Ssnews 60 by Instituto de Engenharia de Gestão

SSNews | Edição 6 0

TRENDS Tendências | Trends Como o modelo de Serviços

Saiba como aplicar o Design

Compartilhados vem evoluindo e quais as principais tendências deste mercado?

Thinking nos CSCs Learn how to apply Design

How the Shared Services model evolves and what are the main trends in this market?

Entrevistas | Interviews Confira as entrevistas com Guilherme Baeta, diretor do CSC da Braskem e com Alessio Alionço, CEO da Pipefy Check out the interviews with Guilherme Baeta, Braskem SSC director and Alessio Alionço, CEO of Pipefy

Thinking in SSCs

2018

Dia 23 de maio os principais líderes do mercado de CSC . estarão reunidos no Shared Services Leadership Forum 2018 - Palestras de executivos prestigiados - Mesas redondas - Apresentação de cases de CSCs de sucesso - As melhores soluções do mercado

Garanta já a sua vaga e fique por dentro das tendências do mercado de CSC e das estratégias adotadas pelas principais empresas do país!

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Parceria

Associação Brasileira de Serviços Compartilhados

realização

8 EVENTO VOLTADO PARA LÍDERES DE CSC

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SHARED Services News Edição 60 // Ano 2018

Sumário Summary

07 Tendên c i as em cs c t re n d s in ssC

n g i s e D g n i k n Thi

24 34

A evolução do modelo de Serviços Compartilhados e as 4 tendências com mais impacto neste mercado

Design Thinking como ferramenta Alessio Alionço, CEO da Pipefy, fala para implantar inovações disruptivas sobre como o BPM pode otimizar o nos CSCs trabalho nas empresas

The evolution of Shared Services model and the 4 trends that more impacts this market

Design Thinking as a tool for deploying Alessio Alionço, CEO of Pipefy, talks disruptive innovations in SSCs about how BPM can optimize work in companies

Edition 60 // Year 2018

50 63

42 Guilherme Baeta, diretor do CSC da Braskem, fala sobre os projetos de sua empresa para 2018 e expectativas para o mercado de forma geral

CAU-RS fortalece gestão e estratégia de processos CAU-RS strengthens management and process strategy

Guilherme Baeta, Braskem SSC director, talks about the company´s projects for this year and the expectations for the market in general

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Energisa instala Centro de Serviços Compartilhados e melhora em 100% prazo de atendimento Energisa installs Shared Services Center and improves 100% service deadline

Editorial Na primeira edição da SSNews de 2018 você poderá conferir as principais tendências do mercado de Serviços Compartilhados através de um conteúdo feito especialmente para mostrar o que as grandes empresas estão planejando para o ano e para o futuro próximo. É consenso entre os profissionais que atuam em CSCs que o modelo vem passando por mudanças e, muito embora sua essência operacional vá sempre existir, está assumindo papel cada vez mais estratégico, de forma alinhada com o core business da empresa. Em artigo escrito por Claudio Campos, Consultor Associado do IEG, são mostradas as 4 iniciativas que mais estão impactando os SSCs e auxiliando nesta transformação: Hubs globais e regionais, analytics, RPA e Design Thinking. O Design Thinking, por sua vez, é tratado mais a fundo em um segundo artigo, este escrito por Breno Jácome e Hannah Morikawa, Sócio Gestor e Consultora da Visagio, respectivamente. Além dos artigos, nesta edição você irá conferir também entrevistas com Guilherme Baeta, diretor do CSC da Braskem e Alessio Alionço, CEO da Pipefy. Ambos mostraram suas visões sobre o futuro de seus negócios e sobre as tendências para o segmento de CSC no Brasil e no mundo.

Boa leitura!

Equipe SSNews

In the first edition of the 2018 SSNews you can check out the trending topics in the Shared Services market through an specifically designed content to show what big companies are planning for the year and for the near future. It is a consensus among professionals working in SSCs that the model is undergoing changes and, although its operational essence, it is assuming an increasingly strategic role, in a way that is aligned with the core business of the company. In an article written by Claudio Campos, IEG partner consultant, the four initiatives that are most impacting the SSCs and helping in this transformation are shown: Global and Regional Hubs, Analytics, RPA and Design Thinking Design Thinking is addressed in more detail in a second article, written by Breno Jácome and Hannah Morikawa, Managing Partner and Consultant of Visagio, respectively. In addition to the articles, in this edition you will also see interviews with Guilherme Baeta, Braskem SSC director, and Alessio Alionço, CEO of Pipefy and Alessio Alionço, CEO of Pipefy. Both showed their views about the future of their business and on the trends for the SSC segment in Brazil and in the world.

Have a good read!

SSNews Team

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Te nd Ãªnc ias e m csc tr e nd s in ssC

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Artigo

O que esper ar da evolução do modelo de Serviços Compart ilhados? What to expect from the evolution of the Shared Services model?

Desde o início dos anos 2000, com a disseminação da adoção do modelo de Serviços Compartilhados pelas grandes empresas, o mundo dos CSCs vem passando por uma transformação intensa.

Since the beginning of the 2000s, with the spread of the adoption of Shared Services model by large companies, the world of SSCs has undergone an intense transformation.

Ao longo deste período, os Centros enfrentaram desafios como: implantação da cultura de serviços; comprovação e argumentação para o C-Level dos benefícios do modelo para a organização; atração e retenção de talentos; absorção de novas atividades, muitas das quais mais analíticas e sem a devida contrapartida em termos de aumento de headcount; demanda dos clientes por qualidade e excelência na prestação dos serviços, entre outros.

Throughout this period, the Centers faced challenges such as: implementation of the service culture; proof and argumentation for the C-Level of the benefits of the model to the organization; attraction and retention of talents; absorption of new activities, many of which are more analytical and without due counterpart in terms of headcount increase; customer demand for quality and excellence in service delivery, among others.

Todos estes desafios foram pautados em modelos tradicionais de CSCs que permaneceram intactos e baseados nos Processos (transações), Padronização, Eficiência dos processos e Melhoria Contínua. Porém, a grande mudança para os CSCs, que começaram essencialmente com a execução de atividades transacionais, foi a evolução para modelos Incrementais, posteriormente para Transformacionais e atualmente Disruptivos.

These challenges were based on traditional SSC models that remained intact and based on Processes (transactions), Standardization, Process Efficiency and Continuous Improvement. However, the major shift to SSCs, which began essentially with the execution of transactional activities, was the evolution to Incremental models, later to Transformational and currently Disruptive.

Autor | Author Claudio Campos Consultor Associado do IEG

Te n d ê n cia s e m C S C

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Este é o reflexo natural do nível de maturidade e confiança conquistados pelos CSCs, reforçados atualmente pela constatação da alta demanda das Consultorias na implementação do modelo; nas empresas de médio e pequeno porte, em Federações, Cooperativas e Órgão Publicos. Os benefícios do modelo são claramene percepctíveis, como redução de custos, eficiência e transformação dos negócios – possibilitando atuar com focos específicos para cada área da organização.

This is the natural reflection of the level of maturity and trust achieved by the SSCs, reinforced by the fact of the high demand of the Consultants in the implementation of the model; in medium and small companies, in Federations, Cooperatives and Public Organs. The benefits of the model are clearly perceivable, such as cost reduction, efficiency and business transformation making it possible to act with specific focus for each area of the organization.

A evolução pode transformar o modelo, entretanto a essência jamais será alterada. Analisando os resultados da “Pesquisa Global sobre CSCs da KPMG e Tendências para 2017”, observa-se que os CSCs continuarão operando com foco no controle de custos, iniciativa que se manteve mais prioritária do que os investimentos em melhorias e novas tecnologias, tanto em 2015 como em 2016.

Evolution can transform the model, however the essence will never be changed. Analyzing the results of “KPMG SSC Global Survey and Trends for 2017”, it is noted that SSCs will continue to operate with a focus on cost control, an initiative that has remained a higher priority than investments in improvements and new technologies, both in 2015 as in 2016.

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Article

P R I N C I PA I S I N I C I AT I VA S D A ORGANIZ AÇÃO DO USUÁRIO Top user organiz ation initiatives REDUZIR OS CUSTOS OPERACIONAIS, OTIMIZAR PROCESSOS DE TI E MELHORAR OS SERVIÇOS GLOBAIS

Reduce operating costs, improve IT, and enhance global services

67%

Continuar a reduzir custos operacionais Continue to drive down operating costs

60% 56%

Investir em otimização e inovação em tecnologia da informação Invest in new/improve information technology

Otimizar os canais globais de entrega de serviços; sobressair-se em serviços empresariais globais

38% 31%

Optimize global service delivery channels; excel at global business services

38% 54%

Redesenhar/reestruturar os processos do negócio Redesign/re-engineer core business processes

34% 39%

Entregar produtos e serviços novos/inovadores, aumentar/ melhorar a P&D Deliver new/innovative products and services into the market; increase/improve R&D

Aumentar capacidade de governança global, reduzir a exposição ao risco global

Improve global governance capabilities; reduce global risk exposure

Encontrar, atrair e reter talentos globalmente Find, attract and retain talent globally

Se engajar em F&A ou desinvestimentos Engage in M&A or divestitures

Otimizar cadeias de suprimentos globais Optimize global supply chains

Deslocar as operações de back-office para o exterior/ para mercados de menor custo Shift back-office operations offshore/into lower cost markets

Fonte | Source KMPG Global Insights Pulse Survey, 4Q, 2016

28% 22% 28% 30% 20% 26% 20% 25% 18% 22% 2016

2015

72%

Tr e n d s in S S C

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E o que vem por aí?

And what’s next?

Mais um ano se passou e inicia-se agora uma nova jornada com a ansiedade de descobrir o que virá neste e nos próximos anos. Assim convido você a analisar o que há de mais inovador no momento para entender o que irá se manter e o que consiste em novas tendências.

Another year has passed and now begins a new journey with the anxiety of discovering what will come in this and the next years. So, I invite you to analyze what is most innovative at the moment to understand what will continue and what is new trends.

São muitas iniciativas e transformações em curso nos CSCs ao redor do mundo, no entanto, focaremos nas 4 mais impactantes de acordo com pesquisas globais, eventos nacionais e internacionais, Grupos de Estudos, ABSC – Associação Brasileira de Serviços Compartilhados, entre outros:

There are many initiatives and transformations in progress in SSCs around the world, however, we will focus on the 4 most impacting according to global surveys, national and international events, Study Groups, ABSC (Brazilian Association of Shared Services), among others:

• Hubs Globais ou Regionais – Essencialmente para empresas multinacionais de grande porte Global or Regional Hubs - Essentially for large multinational companies • Analytics – Transformação para modelo preditivo Analytics - Transformation to predictive model • Robotic Process Automation (RPA) - Automação Robotic Process Automation (RPA) - Automation • Design Thinking - Inovação Design Thinking - Innovation

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Artigo

HUBs Globais ou Regionais

Global or Regional HUBs

Com a consolidação do conceito de CSC e a comprovação dos impactos positivos, benefícios e ganhos financeiros obtidos com a maturação do modelo, tem sido cada vez mais comum que as empresas multinacionais avaliem constantemente a possibilidade de centralizações em HUBs globais ou regionais (América do Norte, Europa e Ásia) na busca incessante por uma organização mais enxuta.

With the consolidation of the SSC concept and the confirmation of the positive impacts, benefits and financial gains obtained through the maturation of the model, it has become increasingly common for multinational companies to constantly evaluate the possibility of centralizing global or regional HUBs (North America, Europe and Asia Pacific) in the incessant search for a leaner organization.

A tecnologia reduziu as distâncias e os limites e também adicionou alguns locais novos e inexplorados para os negócios. Anteriormente os “site location” eram escolhidos apenas com base em vantagens de custos e pool de competências, além de seguirem uma estratégia de localização centrada no desenvolvimento de uma rede para entregas com base na proximidade do cliente.

The technology has reduced distances and limits and has also added some new and unexplored locations to the business. Previously the site location was chosen only based on cost advantages and skill pool, in addition to following a location strategy focused on the development of a network for deliveries based on customer proximity.

Desde 2016, locais como a Índia, Filipinas e países da Europa Oriental estão se juntando com outros países emergentes como o Vietnã, países mediterrânicos e os países latino-americanos – especialmente Colômbia e Uruguai, formando um leque maior de soluções mais integradas e econômicas para as organizações que operam com CSCs.

Since 2016, places like India, Philippines and Eastern European countries are joining with other emerging countries such as Vietnam, Mediterranean countries and Latin American countries - especially Colombia and Uruguay, forming a wider range of integrated and economic solutions for organizations operating with SSCs.

Te n d ê n cia s e m C S C 2. Analytics

2. Analytics

Os Centros de Serviços Compartilhados consistem em uma rica fonte de dados das organizações, que deve ser explorada por meio de análises, com o objetivo de contribuir com a tomada de decisão das unidades de negócios da empresa.

The Shared Services Centers consist of a rich data source of the organizations, which must be explored through analysis, in order to contribute to the decision making of the company’s business units.

Importante ressaltar que o “Analytics” não deve ser utilizado somente com o intuito de redução de custos, mas também para sugerir e alavancar soluções que agreguem valor para a organização, visando sempre o alcance da maior eficiência dos processos. Além disso poderá ajudar na melhoria da qualidade geral dos serviços prestados pelos CSCs, através de análises preditivas que permitem a identificação de tendências e acontecimentos futuros.

It is important to note that “Analytics” should not only be used for reducing costs, but also to suggest and leverage solutions that add value to the organization, always aiming at achieving greater process efficiency. In addition, it can help improve the overall quality of the services provided by SSCs through predictive analyzes that allow the identification of future trends and events.

Este tipo de análise veio para ficar e certamente será intensificado ao longo do tempo, transformando totalmente a forma como operamos os negócios e como interpretamos dados.

This type of analysis has come to stay and will certainly be intensified over time, totally transforming how we operate the business and how we interpret data.

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Article

Robotic Process Automation

As novas tecnologias, como a automação de processos robotizados, a computação cognitiva e a Internet das Coisas (IoT) estão impactando profundamente a força de trabalho em todos os setores. Com o advento das startups, a utilização de Robotics Process Automation (RPA) está mais acessível economica e operacionalmente por meio de diferentes e inovadoras soluções disponíveis. Os CSCs, pela essência do modelo de centralização de processos, são a porta de entrada para a aplicação de RPA nas organizações. Com a robótica, é possível automatizar as funções de front office, back office e suporte. Certamente o RPA irá eliminar diversas funções nos CSCs, criando uma atmosfera para o gerenciamento integrado de processos de negócios. Além de ser um meio eficaz de reduzir custos, também garantirá que mais serviços com alto valor agregado sejam fornecidos. 3.

Robotic Process Automation

New technologies, such as robotic process automation, cognitive computing, and the Internet of Things (IoT) are profoundly impacting the workforce across all industries. With the advent of startups, the use of Robotic Process Automation (RPA) is economically and operationally accessible through different and innovative solutions available. SSCs, by the essence of the process centralization model, are the gateway to RPA application in organizations. With robotics, you can automate the front office, back office and support functions. Certainly, the RPA will eliminate several functions in SSCs, creating an atmosphere for integrated management of business processes. In addition to being an effective mean of reducing costs, it will also ensure that more high value-added services are provided.

Tr e n d s in S S C

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Embora já sendo utilizada em razoável escala pelas empresas mundo afora (de acordo com a pesquisa global da Deloitte, 34% das organizações já possui piloto ou atividade que envolva RPAs em seu planejamento) a maioria das grandes e relevantes oportunidades ainda não foram exploradas pelos CSCs. Os efeitos da IA serão amplificados a medida que todos os negócios e setores transformarem seus processos centrais e modelos de negócio, para aproveitarem as possibilidades de aprendizado das máquinas (Machine Learning), possibilitando assim talvez a maior transformação da história no mundo dos CSCs e das organizações. Although already being used on a reasonable scale by companies around the world (according to the Deloitte global survey, 34% of organizations initiated planning for the pilot or activity involving RPAs) most of the large and relevant opportunities have not yet been explored by SSCs. The effects of AI will be amplified as all businesses and sectors transform their core processes and business models to take advantage of Machine Learning possibilities, thus enabling perhaps the greatest transformation of history in the world of SSCs and organizations.

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Artigo

A partir de pesquisas da SSON Analytics, 36,4% das empresas na fase pós-implementação veem RPA tocar mais de 60% de seus processos, o que nos mostra que uma vez que o RPA é implementado, as empresas despertam seu potencial. Ao dar oportunidade dos funcionários de se desenvolverem melhor em suas atividades e poderem lidar com funções que os desafiam e interessam, eles são estimulados a trabalhar melhor e focar em empreendimentos estratégicos para a empresa, otimizando seus resultados. Em contraponto às possíveis perdas de emprego por aqueles não tão qualificados, acredita-se que a introdução do RPA será benéfica à economia, pela obtenção de alta eficiência dos trabalhadores qualificados.

According to SSON Analytics, 36,4% of companies in the stage after implementation see RPA working in more than 60% of their processes, what shows us that once RPA is implemented, companies awaken their potential. To give opportunity for employees to work better in their activities and be able to handle functions that challenge and interest them, they are encouraged to work better and focus on strategic projects for the company, optimizing their results. Although employees that are not well qualified could lost their jobs, it is believed that the introduction of RPA will be beneficial to the economy, by obtaining high efficiency of skilled workers.

Stephen Hawking afirmou, recentemente, que “os computadores ultrapassarão os seres humanos com IA em algum ponto nos próximos 100 anos” e acrescentou que, quando isso acontecer, “precisamos fazer com que os computadores tenham metas alinhadas com as nossas”. Certamente, para o melhor uso do RPA, as expectativas dessa nova tecnologia devem estar ajustadas aos objetivos da empresa, de modo que se conheçam o funcionamento das ferramentas e a forma como a organização pode usá-las para a transformação digital como parte de uma estratégia de automação. E pensando na preparação do novo perfil de profissional que atuará cada vez mais em um ambiente de processos automatizados.

Stephen Hawking recently said that “computers will pass humans with AI in some point in the next 100 years” and add that, when it happen, “we need to make that computers have their goals aligned with ours”. Certainly, for the best use of RPA, the expectations of this new technology should be adjusted to the company’s goals, in such a way that it will be possible to know the tools function and the way the company can use them to the digital transformation as part of a automation strategy. And thinking about the preparation of a new professional profile that will act increasingly in an automated environment.

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Te n d ê n cia s e m C S C

Seu CSC ou GBS está explor ando ativamente as atividades do RPA? Is your SSC or GBS organization actively exploring RPA activities?

42%

Não, nós não iniciamos nenhuma pesquisa de RPA No, we have not started any RPA research

24%

Sim, pesquisas iniciadas Yes, initial research

14%

Sim, planejando para iniciar piloto Yes, planning for initial pilot

12%

Sim, piloto conduzido Yes, conducted pilot

Sim, função primária Yes, single function

Sim, múltiplas funções Yes, multiple functions

4% 4%

Q ua l a e c o n o m i a e sp e r ada co m a ut i li z a ç ã o d o RPA? what level of saving do you anticipate achieving through rpa?

20%

Menos que 10% Less than 10%

45%

10% a 20% 10% to 20%

27%

20% a 40% 20% to 40%

40% a 60% 40% to 60%

Mais que 60% More than 60%

7% 2%

Fonte | Source Deloitte Global Shared Services 2017 Survey Report www.ssconnection.com.br

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Article

Design Thinking

É uma abordagem que busca a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma perspectiva de empatia máxima com seus públicos de interesse : as pessoas são colocadas no centro de desenvolvimento do produto – não somente o consumidor final, mas todos os envolvidos na ideia (trabalhos em equipes multidisciplinares são comuns nesse conceito).

It is an approach that seeks to solve problems collectively and collaboratively, in a perspective of maximum empathy with its stakeholders: people are placed in the product development center - not only the end consumer, but all those involved in the idea (work in multidisciplinary teams is common in this concept).

Simplificando, trata-se de fazer as perguntas certas para chegar ao resultado. Todo o tratamento para o problema subjacente é simplista na implementação e abordagem holística.

Simply put, it’s about asking the right questions to get the result. All the treatment for the underlying problem is simplistic in implementation and holistic approach.

Design Thinking deve alimentar a inovação nos campos de melhoria de processos como um todo, em vez de processos fragmentados. Isso ajuda a chegar a soluções que atravessam funções. Um olhar mais atento sobre os processos ajudará na revisão de tecnologia sem investimentos pesados. O pensamento de design não deve ser usado para soluções de curto prazo, mas em vez disso, se concentrar em buscar soluções a longo prazo.

Design Thinking should fuel innovation in the fields of process improvement as a whole rather than fragmented processes. This helps you get to work-through solutions. A closer look at processes will aid in technology review without heavy investments. The use of design thinking should not be used to look into short-term solutions, but instead focus on seeking long-term solutions.

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Conclusão: Os 4 temas abordados neste artigo devem fazer parte da pauta das agendas dos Líderes de CSCs nos próximos 2 ou 3 anos, pelo menos. Porém, deve-se atentar para o RPA combinado com outras tecnologias, como a Inteligência Artificial e Machine Learning. Esta combinação pode causar grandes impactos transformacionais no modelo, pois presenciaremos a capacidade da máquina continuar melhorando o próprio desempenho sem que os seres humanos precisem explicar exatamente como realizar todas as tarefas atribuídas a ela. Somente nos últimos anos o aprendizado de máquina tornou-se mais eficiente e amplamente disponível. Agora podemos construir sistemas que aprendem sozinhos a realizar as tarefas, pois de forma geral, eles são excelentes aprendizes.

Conclusion: The 4 topics covered in this article should be on the agenda of SSC Leaders’ agendas in the next 2 to 3 years, at least. However, it is necessary to pay attention to RPA combined with other technologies, such as Artificial Intelligence and Machine Learning. This combination can cause great transformational impacts on the model as we will see the machine’s ability to continue to improve its performance without humans having to explain exactly how to perform all the tasks assigned to it. Only in recent years has machine learning become more efficient and widely available. Now we can build systems that learn by themselves to do the tasks, because in general, they are excellent learners.

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Benchmark em CSC 2018 Compare custos, nível de serviço e práticas de gestão

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Nosso desafio é implementar e otimizar o CSC através de uma metodologia única, partindo da elaboração do business case, passando pela centralização e melhoria de processos, até a implantação do catálogo de serviços, visando a aprimorar o relacionamento com cliente interno e a educação da demanda. Os consultores Visagio são hands on e atuam sempre em parceria com nossos clientes.

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g n i k n i h nT tar

g i s De

a t n e m a r r e f o

n a l p m para i

s o n s a v i t p u com r s i s d o d a s h e l i õ t r ç a a p m o C i nov s rviço

e S e d s o r t n e C

g n i y o l p e d r o f l s r oo e t t n a e s C a s e g c i n i v k r e n i S h d T e r n a g h i S s e D in s n o i t a v o n n i e disruptiv

Design Thinking

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Durante duas décadas, o grande objetivo perseguido pelos idealizadores dos Serviços Compartilhados tem sido a busca pelo aumento da eficiência operacional de suas organizações. Essa jornada possui muitos elementos e modismos como integrações de sistemas ERP, Robotic Process Automation (RPA), Customer Relationship Management (CRM), reengenharia de processos, ampliação dos centros para embarcar processos tidos como estratégicos, etc. No entanto, este anseio por eficiência, quando não bem gerenciado, pode levar a implementações mal feitas e soluções equivocadas, provocando perdas financeiras e burocratização da organização - justamente o efeito contrário do que era esperado, que seriam ganhos financeiros e eficiência operacional. For two decades, the main goal pursued by Shared Service idealizers has been the quest for increasing operational efficiency of their organizations. This journey has many elements and fashion terms such as ERP system integrations, Robotic Process Automation (RPA), Customer Relationship Management (CRM), process re-engineering, expansion of the scope of the centers to embark processes considered as strategic, etc. However, this desire for efficiency, if not well managed, can lead to bad implementations and wrong solutions, causing financial losses and bureaucratization of the organization - exactly the opposite of what was expected, which would be financial gains and operational efficiency.

Autores | Authors Breno Jácome Sócio Gestor Visagio Hannah Morikawa Consultora Visagio

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Article

Sobre a ansiedade dos gestores, adiciona-se um ambiente competitivo e a velocidade com que as mudanças do mundo de hoje ocorrem. Neste ambiente de pressão externa, velocidade do mundo moderno e ansiedade dos executivos, eis que surge a dialética: i. Velocidade: agir rápido, assumindo maiores riscos, mas podendo concretizar resultados a frente dos concorrentes ou; ii. Controle: optar por processo decisório mais controlado, para mitigar riscos e retrabalhos, porém, com obtenção dos resultados em prazos maiores. On top of the managers’ anxiety and stress, add a competitive environment and high-speed world changes. In this environment of external pressure, the speed of the modern world and anxiety of the executives arises the dialectic: i. Speed: act fast, assume greater risks, but deliver results ahead your competitors or; ii. Control: opt for more controlled decision making, to mitigate risks and rework, but with results obtained in longer timelines.

Muitas empresas optam pela estratégia (ii) de Controle. Dado o risco de implantações equivocadas e desperdício de recursos. Assim, analisam cuidadosamente as opções e alternativas que tem pela frente para encontrar a que melhor se adere à realidade de sua organização. Dessa forma, o que ocorre normalmente são estudos e discussões que acabam impactando no ciclo de inovação da organização.

Many companies opt for the (ii) Control strategy. Given the risk of misplaced deployments and wasted resources they carefully analyze the options and alternatives that lie ahead to find the one that best adheres to the reality of their organization. Therefore, what usually occurs are long studies and long discussions that end up impacting the organization’s innovation cycle time.

Seja por burocracia interna, pelo impacto da mudança, custo ou investimento elevado, uma decisão assertiva consome muito tempo da organização e demora para ser implementada. Assim, o que muitas vezes poderia ser uma pequena mudança se transforma em um projeto desnecessariamente complexo e que não pode não gerar viabilidade financeira.

Due to internal bureaucracy or the size of the change, or high costs and high investments, an assertive decision becomes time-consuming and takes long timelines to implement. Thus, what could often be a small change turns into an unnecessarily complex project and one that may not generate financial viability.

Observando essa realidade em muitas organizações, percebemos que um dos principais desafios em melhorar a eficiência operacional do CSC não se trata de desenhar a melhor solução técnica, mas sim em ter um processo de tomada de decisão realmente eficaz e que engaje a organização nas transformações necessárias.

Observing this reality in many organizations, we realize that one of the main challenges in improving the operational efficiency of the SSC is not to design the best technical solution, but to have a really effective decision-making process that engages the organization in the transformations that they need.

Design Thinking

Com objetivo de simplificar e otimizar o desenvolvimento de inovações, uma excelente metodologia é o “Design Thinking”. Esta técnica compreende a busca de solução de problemas de forma empática em relação aos usuários e extensiva em relação às ideias. Ou seja, é empática em relação aos usuários finais pois busca soluções que melhorem problemas identificados por eles e não soluções de prateleiras impostas de maneira top down por pessoas que não vivem a operação. É extensiva em relação às ideias, pois uma long list de ideias e soluções são geradas em sessões de brainstorming sem nenhuma aplicação de filtro ou preconceitos que poderiam impedir o nascimento de ideias ou pensamento “fora da caixa”.

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In order to simplify and optimize the development of innovations, an excellent methodology is the Design Thinking. This technique comprises the search for problem-solving in an empathetic way in relation to the users and extensive in relation to the ideas. In other words, it is empathetic towards end users as it seeks solutions that improve problems identified by them and not solutions from someone else, including senior managers, who do not live the operation. It is extensive in terms of ideas, as a long list of ideas and solutions are generated in brainstorming sessions without any filtering or biasing that could kill ideas even before it could be born.

“Esta técnica compreende a busca de solução de problemas de forma empática em relação aos usuários e extensiva em relação às ideias“ “This technique comprises the search for problem-solving in an empathetic way in relation to the users and extensive in relation to the ideas“

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Artigo

Existem algumas variações aplicad geral, seu framework pa

There are some variations applied to Design Thinking, bu

(1) Empatia: onde conduzimos aproximação aos usuários, seja via pesquisas ou conversas para compreender seu dia-dia e seus reais problemas.

Empath: Conduct research to develop an understanding of your users

(2) Definição: onde, a partir da empatia com os usuários definimos e, principalmente, observados

os problemas, ineficiências e gargalos acontecendo na prática.

Define: Combine all your research and observe where your users’ problems exist

(3) Idealização: em sessões de brainstorming, grupos de trabalho trazem qualquer, reforço: QUALQUER ideia para solucionar o problema. Essa etapa é de fundamental importância pois se um ambiente extremamente transparente e de confiança mútua não for criado, ideias revolucionárias podem morrer antes mesmo de existir. Ideate: Generate a range of unfiltered ideas/solutions (long list)

Design Thinking

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das ao Design Thinking, mas de maneira assa pela aplicacão de 6 passos

ut in general, its framework goes through the application of 6 steps:

(4) Protótipo: desenvolvimento dessa lista de soluções em pequena escala ou uma aplicação de

conceito dessas ideias.

Prothotype: Build your real solutions in small scale (long list)

(5) Teste: aplicação dos protótipos junto aos usuários para receber feedbacks nus e crus sobre a real qualidade das soluções geradas.

Test: Return to your users for feedback (short list)

(6) Implementação: por fim, a etapa de implementação é aquela em que as soluções que receberam

o melhor feedback dos usuários, seus protótipos se mostraram robustos e, claro, passam no filtro do retorno sobre o seu investimento serão implementadas. Implement: Implement the best ideas/solutions in wide scale

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Article

De maneira complementar ao Design Thinking, para implantar uma rotina/metodologia realmente eficiente, elaboramos uma lista de perguntas para desafiar o status quo de nossas organizações. Chamada “Passos para implantar um processo de inovações eficaz”, trata-se de um conjunto de perguntas que devem ser respondidas de maneira simples para orientar a organização no sentido de selecionar e implementar os projetos mais adequados à sua organização. In addition to Design Thinking, to deploy a truly effective routine/methodology, we’ve compiled a list of questions to challenge the status quo of our organizations. Called “Steps to implement an effective innovation process”, this is a set of questions that must be answered in a simple way to guide the organization to select and implement the projects most appropriate to your organization.

Design Thinking

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1 - como analisamos a causa raiz dos nossos problemas? How do we analyze the root cause of our problems?

2 - quais são as informações necessárias para escolher a melhor solução? What information do we need to select the best solution?

3 - como obtemos dados e informações para tomada de decisão? How do we get data and information for decision making?

4 - somos informados sobre as novidades e inovações existentes? Are we informed about new developments and innovations?

5 - buscamos soluções previamente disponíveis em mercado? Are we looking for solutions previously available in the market?

6 - como o mercado e concorrência estão se posicionando sobre o tema? How the market and competition are positioning themselves on the topic?

7 - quanto tempo dispomos para implementar a solução? How long do we have to implement the solution?

8 - quão sustentáveis são as alternativas encontradas? How sustainable are the alternatives found?

9 - quão flexíveis são as alternativas encontradas, frente a mudanças .

estratégicas, financeiras, legislativas, etc? How flexible are the alternatives found, in the face of strategic, financial, and legislative changes?

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Artigo

Seja desde a escolha de uma alteração de um layout físico do escritório até a compra de um software de inteligência artificial, a reflexão sobre as perguntas em conjunto com o Design Thinking permite às organizações desenhar um processo de inovação que equilibra (i) a Velocidade e (ii) o Controle de forma aderente às suas necessidades dos Centros de Serviços. Portanto, a busca constante por eficiência e melhorias, se implementada em uma rotina que traga simultaneamente a velocidade que o mercado nos exige com o controle que a nossa organização precisa, é capaz de elevar os Centros de Serviços Compartilhados à patamares nunca antes alcançados.

From changing an office layout up to purchasing an artificial intelligence software, those questions together with Design Thinking concept allows organizations to design an innovation process that balances (i) Speed and (ii) Control in a way that is consistent with their Shared Service Center needs. Therefore, the constant search for efficiencies and improvements, if implemented in a routine that simultaneously brings the speed that the market requires us with the control that our organization needs are able to raise the Shared Services Centers to levels never before achieved.

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“o Design Thinking permite às organizações desenhar um processo de inovação que equilibra (i) a Velocidade e (ii) o Controle de forma aderente às suas necessidades dos Centros de Serviços “ “Design Thinking concept allows organizations to design an innovation process that balances (i) Speed and (ii) Control in a way that is consistent with their Shared Service Center needs”

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Tendências para o mercado de CSC

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entrevista Alessio AlionĂ§o, CEO da Pipefy

TendĂŞncias para o mercado de CSC Trends for the SSC market

Como o BPM pode otimizar o traballho nas empresas? Confira a seguir o que o CEO da Pipefy pensa a respeito: How BPM can optimize work in companies? Check out what the CEO of Pipefy thinks about:

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Interview

1 - Como o BPM (Business Process Management) pode facilitar o trabalho dos funcionários de uma empresa? 1- How can BPM make employees’ work easier in the company?

Usando o software BPM, os funcionários podem manter um controle melhor de suas atividades e desfrutar de um fluxo de trabalho mais fluido. Além disso, eles podem se sentir mais confiantes ao executarem tarefas devido à redução de erros humanos e os padrões de execução estabelecidos. Estes benefícios a empregados diretos tem um enorme impacto sobre a taxa global de produção de uma empresa, economizando tempo e dinheiro. Using a BPM software employees can better keep track of their tasks and enjoy a more fluid workflow. Moreover, they can feel more confident when carrying out tasks due to the reduction of human-related errors and clearly established execution standards. These direct employee benefits have a tremendous impact on the overall production rate of an enterprise, saving time and money.

2 - Quais as premissas para a estruturação de um workflow de processo? What are the assumptions for structuring a process workflow?

Visivelmente identificar os processos de negócios da sua empresa é a principal premissa ao estruturar fluxos de trabalho. Estes processos de núcleo são o que mantêm os negócios funcionando e ao contrário dos projetos, eles se repetem durante um período de tempo. Uma vez que os processos do núcleo têm definido um início, meio e o fim do seu ciclo, é importante identificar as sub-ações que dirigem o processo para a frente. A partir disso você pode fazer melhorias no gerenciamento do processo. Clearly identifying your company’s core business processes is a major premise when structuring workflows. These core processes are what keep the business running and unlike projects, they repeat themselves over a given period of time. Once the core processes have a defined beginning, middle, and end to their cycle, it’s important to identify the sub-actions that drive the process forward. From here, you can make improvements to your process management.

Trends for the SSC Market

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3 - Quais são os principais benefícios que a utilização de ferramentas de workflow traz para as empresas? What are the main benefits that the use of workflow tools brings to companies?

Não posso falar por outras ferramentas, mas eu posso falar pela Pipefy. A Pipefy trouxe dinâmica e uma fácil agilidade de uso para a indústria de BPM, capacitando nossos clientes para criar seus processos perfeitos em minutos, não meses. A Accenture gerencia mais de 2500 propriedades imobiliárias usando nosso software, Wipro implementou seus processos de trabalho com a gente em 95% menos tempo do que qualquer outro software com os quais eles já haviam trabalhado, e a lista continua. I can’t speak for other tools but I can speak for Pipefy. Pipefy’s brought dynamic and agile ease of use to the BPM industry, empowering our customers to create their perfect processes in minutes, not months. Accenture manages over 2500 real estate properties using our software, Wipro implemented their workflows with us in 95% less time than any other process software they’ve worked with, the list goes on. 4 - Quais são os indicadores fundamentais a serem controlados em um fluxo de processo? What are the key indicators to be controlled in a process flow?

Processos estruturados são destinados a aumentar a produtividade e eficiência, portanto quaisquer métricas que sejam monitoradas de perto devem ser claros indicadores de produtividade na sua empresa. Algumas das melhores métricas para mensurar produtividade são SLAs, prazos, ciclo de tempo total do processo, e a velocidade do progresso. Structured processes are meant to boost productivity and efficiency, therefore any metrics that are closely monitored should be clear indicators of productivity in your company. Some of the best metrics for measuring productivity are SLAs, deadlines, total process cycle time, and sprint progress.

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Entrevista

5 - Sabe-se que as aprovações são etapas comuns em diversos processos corporativos. Como as empresas devem se estruturar para que essas etapas sejam otimizadas, evitando que se transformem em um gargalo para a operação? How should companies optimize their approvals to avoid developing bottlenecks in the company?

Aprovações são uma causa comum de gargalos em muitas empresas, mas existem vários passos que as empresas podem seguir para aliviar esse problema. Nem todos os fluxos de aprovação são enviados para a pessoa certa para serem aprovados, então o primeiro passo para acelerar esse processo é pela eliminação de ambiguidade. Delegar a aprovação para a pessoa apropriada e deixar claro para eles e para as pessoas que pedem por aprovações de quem é essa responsabilidade. Isso pode ser feito através do estabelecimento de responsabilidade por escrito ou atribuindo a responsabilidade usando um software de gestão de processos como Pipefy. Do mesmo modo, estabelecendo um padrão de execução para o trabalho antes da etapa da aprovação pode acelerar o processo de revisão. Approvals are a common cause of bottlenecks in many companies but there are several steps companies can take to alleviate this problem. Not all approval flows are sent to the right person for approval, so the first step in speeding up this process is by eliminating ambiguity. Delegate the approval to the appropriate person, and make it clear to them and the people asking for approval that it is their responsibility. This can be done by establishing the responsibility in writing or assigning the responsibility using a business process management software like Pipefy. Similarly, clearly laying execution standards for the work before the approval step can speed up the review process.

Tendências para o mercado de CSC

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O segundo grande passo na racionalização de aprovações é estabelecer acordos de nível de serviço e criação de lembretes. Definir um período máximo de tempo que o trabalho pode estar sobre aprovação dará ao aprovador uma janela apropriada para revisão. Simultaneamente criar lembretes automáticos por e-mail ou outro software de comunicação antes, durante e perto do prazo, incentivará o aprovador a alocar tempo para revisão. Os SLAs e lembretes são mais eficazes com uma ferramenta de gestão de processo que pode enviar notificações automaticamente usando disparadores de notificações. O terceiro passo é criar processos de aprovação paralelos. Muitos processos acabam com uma aprovação e outros começam com uma aprovação. Considerando isso, a execução e aprovação de processos em paralelo pode manter o fluxo de produtividade. The second major step in streamlining approvals is establishing service-level-agreements and setting up reminders. Setting a maximum period of time that the work can be under approval will give the approver an appropriate window for review. Simultaneously setting up automatic reminders via email or other communication software before, during, and close to the deadline, will encourage the approver to allocate time toward review. SLAs and reminders are more effective with a process management tool that can automatically send notifications using event-based triggers. The third step is creating parallel approval processes. Many processes end with an approval, and others start with an approval. Considering this, running work and approval processes in parallel can keep productivity flowing.

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Entrevista

Guilherme Baeta | Braskem

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entrevista Guilherme Baeta, diretor de Serviços Compartilhados da Braskem

Interview

Guilherme Baeta, director of Shared Services of Braskem

A Braskem: About Braskem:

Única petroquímica integrada de primeira e segunda geração de resinas termoplásticas no Brasil, a Braskem foi criada em 2002 e hoje é a maior produtora de resinas termoplásticas nas Américas e a maior produtora de polipropileno nos Estados Unidos. Focada em um contínuo ciclo de expansão global, possui unidades nos Estados Unidos, México e Alemanha, além de possuir 19 escritórios regionais em outros países, com o objetivo de desenvolver parcerias e criar soluções integradas para seus clientes.

The only integrated first and second generation thermoplastic industry in Brazil, Braskem was founded in 2002 and today is the largest producer of thermoplastic resins in the Americas and the largest producer of polypropylene in the United States. Focused on a continuous cycle of global expansion, it has units in the United States, Mexico and Germany, and has 19 regional offices in other countries, with the goal of developing partnerships and creating integrated solutions for its customers.

Inserida no setor químico e petroquímico, a empresa utiliza a química e o plástico como contribuintes na criação de soluções sustentáveis para melhorar a vida das pessoas. Suas soluções estão aplicadas em setores como moradia, alimentação, higiene e limpeza e mobilidade. A capacidade de produção da Braskem supera os 20 milhões de toneladas/ano de resinas termoplásticas e outros produtos químicos.

Inserted in the chemical and petrochemical sector, the company uses chemistry and plastic as contributors in creating sustainable solutions to improve people’s lives. Its solutions are applied in sectors such as housing, food, hygiene and cleaning and mobility. Braskem’s production capacity exceeds 20 million tons / year of thermoplastic resins and other chemical products.

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Interview

Trajetória e evolução do CSC Trajectory and evolution of SSC

Inaugurado em 2009, o CSC da Braskem está sediado em Salvador (BA), incluindo profissionais que atendem nas diversas regiões onde a empresa tem operação e escritórios. O seu escopo abrange as áreas de Tesouraria, Contas a Pagar, Contas a Receber, Contabilidade, Recebimento e Registro Fiscal, Parametrizações Fiscais, Fiscal, Administração de Pessoas, Contencioso Trabalhista, Cadastro, Centrais de Atendimento e Guarda de Documentos.

Inaugurated in 2009, Braskem’s SSC is headquartered in Salvador (BA), including professionals who serve in various regions where the company has operations and offices. Its scope covers the areas of Treasury, Accounts Payable, Accounts Receivable, Accounting, Receipt and Tax Registration, Tax Parameters, Tax, People Management, Labor Disputes, Registration, Call Centers and Document Storage.

Em entrevista para a SSNews, Guilherme Baeta, diretor de Serviços Compartilhados da empresa, fala sobre a evolução do CSC, seus principais desafios, aspectos positivos e negativos do ano de 2017, além de projeções futuras para a estrutura.

In an interview with SSNews, Guilherme Baeta, director of Shared Services of the company, talks about the evolution of SSC, its main challenges, positive and negative aspects of 2017, and future projections for the structure.

Guilherme Baeta | Braskem

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Segundo Baeta, o CSC da Braskem tem sido demandado para otimizar processos da empresa como um todo e, ao longo de sua existência, tem passado por muitas transformações, inclusive passando a ter uma atuação global.

According to Baeta, Braskem’s SSC has been demanded to optimize processes of the company as a whole and, throughout its existence, has undergone many transformations, including to have a global performance.

A Braskem possui CSCs na Alemanha, EUA, México e Brasil - sendo este último o país que abriga o Centro de Serviços mais robusto e, justamente por isso, o que define e executa os processos globais. Em alguns países, os CSCs não são necessariamente chamados de Centro de Serviços Compartilhados, mas, segundo Baeta, atuam da mesma forma e possuem atividades correlacionadas:

Braskem has SSCs in Germany, the USA, Mexico and Brazil - the latter being the country that houses the most robust Service Center and, precisely for this reason, defines and executes global processes. In some countries, SSCs are not necessarily called Shared Services Centers, but according to Baeta, they act in the same way and have correlated activities:

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Entrevista

“Eu tenho puxado uma agenda com o líder dos EUA e Europa, e o líder do México, para que a gente garanta esse atendimento das práticas globais. Mas, cada vez mais, temos atuado para definir o que são demandas globais e o que são demandas regionais”, pontua Baeta. Para o diretor, nas demandas de controle pelas quais passam a empresa, o CSC tem atuado diretamente em diversas soluções em processos, realizando melhorias com agilidade e aumentando a abrangência de atendimento.

“I have been pulling an schedule with the US and European leader and the leader of Mexico, so that we can ensure this compliance with global practices. But, increasingly, we have acted to define what are global demands and what are regional demands “ , points out Baeta. For the director, in the demands of control through which the company goes by, SSC has been acting directly in several solutions in processes, making improvements with agility and increasing the service cover

Baeta conta ainda que o CSC da Braskem participa ativamente das mudanças de obrigações na empresa, como o eSocial, EFD e REINF. Ainda que receba suporte de outras áreas, o Centro de Serviços é o responsável pelos projetos de obrigações legais. Além disso, a companhia busca ter um papel ativo, dentro de suas limitações, na influência positiva em relação a essas mudanças, no que tange a outras empresas e ao governo: “Sempre que possível buscamos influenciar positivamente em relação à otimização desses processos. Fazemos isso não só para garantir o atendimento à legislação, mas também o entendimento de qual é a melhor forma de atuação de todos os envolvidos: contribuintes e governo, com foco na simplificação das obrigações acessórias”

Baeta also says that Braskem’s SSC is actively involved in changes in corporate obligations, such as eSocial, EFD and REINF. Even if it receives support from other areas, the Service Center is responsible for legal obligations projects. In addition, the company seeks to play an active role, within its limitations, in the positive influence of these changes on other companies and the government: “Whenever possible, we seek to positively influence the optimization of these processes. We do this not only to ensure compliance with legislation, but also to understand the best form of action of all those involved: taxpayers and government, with a focus on simplifying ancillary obligations “

Guilherme Baeta | Braskem

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“Sempre que possível buscamos influenciar positivamente em relação à otimização desses processos. Fazemos isso não só para garantir o atendimento à legislação, mas também o entendimento de qual é a melhor forma de atuação de todos os envolvidos: contribuintes e governo, com foco na simplificação das obrigações acessórias” “Whenever possible, we seek to positively influence the optimization of these processes. We do this not only to ensure compliance with legislation, but also to understand the best form of action of all those involved: taxpayers and government, with a focus on simplifying ancillary obligations”

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Interview

Desafios do CSC para 2018 Challenges of the SSC for 2018

A empresa possui três pilares fundamentais: processos – como já citado anteriormente - tecnologia e pessoas. Estes serão os motes de 2018, ano no qual a empresa implementará o RPA e investirá em capacitação de pessoal, através de treinamentos estruturados e robustos, integração de equipes e intercâmbios entre unidades – em escala mundial. Também estará em foco a disseminação da cultura organizacional nos escritórios da América do Sul. Baeta pontua que os desafios são constantes, mas destaca como principal aspecto a superação da equipe para uma atuação cada vez mais estratégica e sistêmica do CSC. The company has three fundamental pillars: processes - as already mentioned before - technology and people. This will be the ideals of 2018, the year in which the company will implement RPA and invest in staff capacitation through structured and robust training, team integration and inter-unit exchanges - on a global scale. The dissemination of organizational culture in South American offices will also be in focus. Baeta points out that the challenges are constant, but emphasizes as a main aspect an overcoming of the team for an increasingly strategic and systemic action of the SSC.

Guilherme Baeta | Braskem

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Segundo ele, o número de funcionários não foi alterado, mesmo com o aumento da complexidade dos serviços e, ainda assim, o time seguiu bastante motivado, o que corrobora a importância do investimento em pessoas. According to him, the number of employees has not changed, even with increasing service complexity and, although this, the team followed by motivation, which corroborates the importance of investing in people.

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Entrevista

“Na Braskem nós procuramos dar autonomia para todos os níveis do CSC, começando pelos estagiários, para que consigam realizar os desafios que são passados”, reafirma Baeta. “At Braskem, we seek autonomy at all levels of the SSC, beginning with the internship, so that you can meet the challenges that lie ahead,” says Baeta. O diretor explica que o planejamento para o ano é no sentido de continuar dando autonomia, com atuação no dia a dia, mas sem perder de vista a estratégia do Centro de Serviços e da empresa. The director explains that the planning for the year is to continue giving autonomy, acting day-to-day, but without losing sight of the strategy of the Service Center and the company.

Guilherme Baeta | Braskem

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Baeta afirma que a empresa tem se surpreendido positivamente com a atuação dos funcionários ao superar desafios e “fazer acontecer”: “Essa capacidade é o grande diferencial no CSC da Braskem hoje”, conta. Para que esses resultados sejam mantidos e aconteça uma melhora ainda maior de rendimento, pesquisas de clima são realizadas periodicamente para avaliar a satisfação dos integrantes e planos de ação são estruturados com iniciativas para melhorar cada vez mais o engajamento das equipes. Além disso, são realizados treinamentos tanto dos níveis de liderança quanto de operação. “A Cultura organizacional da empresa é Baeta says that the company has been positively surprised by the actions of employees in overcoming challenges and “making it happen”: “This capacity is the great differential in Braskem’s SSC today,” he says. In order for these results to be maintained and an even greater improvement in performance is achieved, climate researchs are conducted periodically to evaluate member satisfaction and action plans are structured with initiatives to increasingly improve team engagement. In addition, both leadership and operational levels are trained. “The organizational culture of the company is very directed to people”, he points out.

“A Cultura organizacional da empresa é muito direcionada para pessoas”, pontua. “The organizational culture of the company is very directed to people”, he points out.

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Interview

Em relação à tecnologia, o diretor afirma que está sendo montado um Centro de Excelência que vai direcionar as ações e garantir maior produtividade e compliance, através da implementação de ferramentas como RPA e Analytics. Já para controle de processos, Baeta conta que o CSC faz uso de Lean Office e que este modelo se destacou na empresa e serviu como referência para outras áreas. O objetivo neste último pilar é atuar de forma end-to-end, mesmo considerando etapas dos processos que não estão sob responsabilidade do CSC: “Olhando toda a cadeia, é possível atuar de forma estratégica para identificar oportunidades de melhoria, com foco no cliente no final. As unidades têm reconhecido os resultados desta atuação na empresa.”, afirma Baeta. Além disso, a carteira de serviços tem sido revisada constantemente, para que sejam identificados quais deles são os mais indicados e viáveis de otimizar e automatizar. Regarding technology, the director says that a Center of Excellence is being set up that will direct actions and ensure greater productivity and compliance, through the implementation of tools such as RPA and Analytics. As for process control, Baeta says that SSC makes use of Lean Office and that this model stood out in the company and served as a reference for other areas. The objective in this last pillar is to act in an end-to-end manner, even considering steps of the processes that are not under the SSC’s responsibility: “Looking at the whole chain, it is possible to act strategically to identify opportunities for improvement, with a customer focus at the end. The units have recognized the results of this performance in the company.”, says Baeta. In addition, the portfolio of services has been constantly revised so that they are identified which are the most suitable and feasible to optimize and automate.

Guilherme Baeta | Braskem

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Principais desafios para o mercado de CSC brasileiro Main challenges for the Brazilian SSC market

Segundo Baeta, um dos principais desafios para o mercado de CSC será atuar de forma mais ampla e estratégica, mais alinhada ao core business das empresas e otimizar processos com eficiência, qualidade e inovação. Além disso, haverá uma grande mudança na forma de trabalho, devido à utilização cada vez maior da tecnologia, o que demandará uma capacitação e desenvolvimento das equipes. According to Baeta, one of the main challenges for the SSC market will be to act in a broader and more strategic way, more aligned with the core business of companies and optimize processes with efficiency, quality and innovation. In addition, there will be a major change in the way of work, due to the increasing use of technology, which will require training and development of the teams.

“A grande chave, que vai ser o diferencial para os CSCs daqui para frente, é a questão da inovação, que passa pelos seguintes pilares: pessoas, processos e tecnologia. Essa é a visão da Braskem. E, por ter relacionamento com líderes de outros CSCs já bastante maduros, posso dizer que é a visão de grande parte do mercado também.”, conclui Guilherme Baeta. “The big key, which will be the differential for SSCs for now on, is the issue of innovation, which goes through the following pillars: people, processes and technology. This is Braskem’s vision. And, by having relationships with leaders of other SSCs already mature enough, I can say that it is the vision of a large part of the market as well “, concludes Guilherme Baeta.

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Entrevista

Guilherme Augusto Baeta Pereira Barbosa Diretor de Serviços Compartilhados

Graduado em engenharia elétrica pela Universidade Federal de Minas Gerais e com MBA de Finanças pelo INSPER, Guilherme Baeta tem mais de 12 anos de experiência profissional. Ele ocupa o cargo de Diretor da Braskem desde maio de 2017. De 2014 a 2017 foi o responsável pela Gerência de Controladoria Corporativa da Braskem, realizando apresentações mensais de resultado para o top management, apuração do resultado gerencial, planejamento financeiro e orçamento consolidados e preparação de materiais para o Conselho de Administração. Anteriormente, atuou em diversas áreas da própria Controladoria, além de áreas como Planejamento Estratégico, Investimentos e Meio Ambiente Corporativos. Baeta ingressou na Braskem pelo processo de Trainee.

Shared Services Director Graduated in electrical engineering from Universidade Federal de Minas Gerais and mastergraduated in Finance from INSPER, Guilherme Baeta has more than 12 years of professional experience. He´s the director of Braskem since 2017. From 2014 to 2017 he was the responsible for Corporate Controllership Management of Braskem and realized top management monthly presentations, managerial results calculation, financial planning and material preparation for the Administration Board. Previously, Baeta worked in several areas of Controllership and in some others areas like Strategic Planning, Investments and Corporate Environment. Baeta joined Braskem through the Trainee Process.

Guilherme Baeta | Braskem

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News

CAU-RS fortalece gestão e estratégia de processos CAU-RS strengthens management and process strategy

Joaquim Haas fala sobre os avanços da autarquia em 2017

Joaquim Hass talks about the advances of the autarchy in 2017

Fonte | Source www.jcrs.uol.com.br

Cau-RS

O Conselho de Arquitetura e Urbanismo do Rio Grande do Sul (CAU-RS), que tem como missão, orientar, disciplinar e fiscalizar o exercício da profissão de arquitetos e urbanistas, registra avanços importantes na atual gestão, que chega ao fim (2015-2017), com destaque para o êxito ao estruturar processos internos e em estabelecer estratégias de relacionamento com os profissionais no Estado. De acordo com o presidente do CAU-RS, Joaquim Haas, na primeira gestão, logo que a autarquia pública federal foi criada, o trabalho foi direcionado a sua estruturação. Explica que ele ao lado dos conselheiros, assumiu o desafio de dar continuidade aos esforços feitos pelo então presidente do CAU-RS, arquiteto Roberto Py.

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The Council of Architecture and Urbanism of Rio Grande do Sul (CAU-RS), whose mission is to guide, discipline and supervise the practice of the profession of architects and town planners, records important advances in the current management, that comes to an end (2015- 2017), highlighting the success in structuring internal processes and establishing strategies for relationships with professionals in the State. According to the president of the CAU-RS, Joaquim Haas, in the first management, as soon as the federal public autarchy was created, the work was directed to its structuring. He explains that he, along with the advisors, took on the challenge of continuing the efforts made by the then president of CAU-RS, architect Roberto Py.

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Notícias

Haas diz que ficou decidido o plano de metas com o foco no aprimoramento da gestão. “A capacidade de gestão em uma organização pública é componente indispensável na obtenção de resultados voltados os cidadãos e a própria instituição”, salienta. Neste contexto, Haas explica que foi criado o Programa de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública), orientado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, para desburocratização e excelência na gestão pública. O dirigente lembra que o CAURS aderiu ao programa e acaba de ganhar a primeira certificação e, nesta primeira etapa, a administração fez autoavaliação, para identificar problemas e transformá-los em oportunidade de melhoria. Haas cita outro ponto importante: o Conselho de Arquitetura e Urbanismo do Brasil (CAU-BR) e os Conselhos de Arquitetura e Urbanismo das Unidades da Federação (CAUUF) se uniram para qualificar a prestação de serviços em todo País. Diz que em 2017, foi criado o Centro de Serviços Compartilhados do Conselho de Arquitetura e Urbanismo, que é um modelo novo de atendimento com base em inovações operacionais e de gestão.

Haas says that the goal plan was decided with the focus on improving management. “The management capacity in a public organization is an indispensable component in obtaining results aimed at citizens and the institution itself,” he points out. In this context, Haas explains that the Public Management and De-bureaucratization Program (Gespública) was created, guided by the Ministry of Planning, Budget and Management, for de-bureaucratization and excellence in public management. The director reminds that the CAU-RS joined the program and has just won the first certification and, in this first stage, the administration made a self-assessment, to identify problems and turn them into an opportunity for improvement. Haas mentions another important point: Brazil’s Architecture and Urbanism Council (CAU-BR) and the Federation and Urbanism Councils of the Federation Units (CAU-UF) have joined forces to qualify service provision throughout Brazil. He states that in 2017, the Shared Services Center of the Architecture and Urban Planning Council was created, which is a new model of services based on operational and management innovations.

Cau-RS

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“O objetivo é que os profissionais sejam atendidos com a mesma qualidade e menor custo. O Centro integra serviços como o Sistema de Comunicação e Informação da CAU-RS e o Sistema de Inteligência Geográfica, além e informações contábeis e gerenciais. Os custos serão compartilhados entre CAU-BR e os CAU-UF, em conformidade com a Lei nº 12.378/2010 “

“The goal is for professionals to be served with the same quality and the lowest cost. The Center integrates services such as the Communication and Information System of CAU-RS, the 0800-883.0113 and the Geographic Intelligence System, as well as accounting and management information The costs will be shared between CAU-BR and CAU-UF, in accordance with Law No. 12.378/2010.”

Entre as conquistas recentes está a implantação do Programa CAU Mais Perto, um serviço itinerante que leva o Conselho ao interior do Estado com o suporte de equipes especializadas. “Duas equipes viajam, levando o atendimento do Conselho aos municípios, com três furgões, carros, bicicletas elétricas, drones e fiscais próprios do CAU Mais Perto. A próxima etapa é trazer reforços para atuação mais completa”, detalha.

Among the recent achievements is the implementation of the CAU Mais Perto Program, an itinerant service that takes the Council to the interior of the State with the support of specialized teams. ‘Two teams travel, taking the Council’s assistance to the municipalities, with three vans, cars, electric bicycles, drones and fiscals of the own CAU Mais Perto. The next step is to bring reinforcements for a more complete performance, he reports.

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Haas lembra ainda que, em seu primeiro ano, o CAU Mais Perto fez mais de mil ações entre atendimentos e fiscalizações em mais de 400 obras em quase uma centena de cidades gaúchas. Acrescenta que o Conselho iniciou ao longo do ano, a primeira edição dos Encontros CAU-RS, com o objetivo de mostrar, por meio de programação intensa e variada, a importância do arquiteto e urbanista e o seu potencial de transformar lugares. Em 2017, os Encontros ocorreram em Pelotas, Santana do Livramento, Caxias do Sul, Santa Maria, Novo Hamburgo, Passo Fundo e Santa Cruz do Sul. “O CAURS foi o primeiro Conselho de Arquitetura e Urbanismo do País a adotar a prática dos Termos de Ajustamento de Conduta com pessoas físicas e/ou jurídicas para impedir o exercício ilegal da profissão”, acrescenta.

Haas still remembers that, in his first year, CAU Mais Perto has done more than a thousand actions between attendances and inspections in more than 400 works in almost one hundred gaucho cities. He added that the Council began the first edition of the CAU-RS Meetings during the year, with the objective of showing, through intense and varied programming, the importance of the architect and urban planner and his potential to transform places. In 2017, the Meetings were held in Pelotas, Santana do Livramento, Caxias do Sul, Santa Maria, Novo Hamburgo, Passo Fundo and Santa Cruz do Sul. ‘CAU-RS was the first Architecture and Urban Planning Council to adopt the practice of the Terms of Adjustment of Conduct with individuals and / or legal entities to prevent the illegal exercise of the profession,’ he adds.

Instalação de Centro de Serviços Compartilhados

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Energisa instala centro de serviços compartilhados e melhora em 100% prazo de atendimento Energisa installs shared services center and improves 100% service deadline

Resultados alcançados com a adoção da central refletiram também em ganho de escala com a realização de atividades padronizadas, entre outros benefícios, segundo a distribuidora de energia Results obtained with the adoption of the power plant also reflected in the scale gain with the accomplishment of standardized activities, among other benefits, according to the energy distributor.

Fonte | Source www.computerworld.com.br

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Com o propóstivo de tornar mais eficiente a gestão de tantos processos, já que possui aproximadamente 6,6 milhões de clientes, cerca de 15 mil funcionários e responde pela distribuição de energia elétrica para 788 municípios brasileiros, a Energisa, um dos principais grupos privados do setor elétrico no Brasil, decidiu instalar um centro de serviços compartilhados.

With the purpose of making the management of many processes more efficient, because it has approximately 6.6 milion clients, approximately 15 thousand employees and is responsible for the distribution of electricity to 788 Brazilian municipalities, Energisa is one of the main players of the private electrical sector in Brazil and decided to install a shared services center.

Para tal, a companhia, que no ano passado registrou receita bruta anual de R$ 18,2 bilhões, recorreu aos serviços da Totvs Consulting. O projeto de implementação do CSC, que internamente é chamado de Central de Serviços Energisa (CSE), teve início em julho de 2015 com amplo planejamento. Partiu do alinhamento estratégico para definir escopos e benefícios esperados e passou por toda a preparação, desenho detalhado dos fluxos e estudo de implementação por ondas de processos, atingindo a estabilização e melhoria dos serviços prestados agora de Cataguases (MG) para todo o Brasil.

Looking for this, the company, which last year had gross annual revenue of R$18,2 billion, used the services of Totvs Consulting. The SSC implementation project, which is internally called as “the Energisa Services Center (CSE)”, began in July 2015 with extensive planning. It started from the strategic alignment to define scopes and expected benefits and went through all the preparation, detailed drawing of the flows and study of implementation by wave of processes, reaching the stabilization and improvement of the services provided now from Cataguases (MG) for all Brazil.

Shared Services Center Installation

Entre os desafios para integrar e padronizar inúmeros procedimentos e regras de negócios, os consultores Totvs e os profissionais da Energisa envolvidos no projeto precisavam consolidar informações oriundas de três diferentes softwares de gestão (ERPs), entre outros sistemas usados na administração da companhia. Para isso, foi realizado um detalhado diagnóstico para mapear as melhorias em processos, sistemas e tecnologias com o objetivo de padronizar fluxos, indicadores e serviços que seriam prestados pelo CSE. A nova Central da Energisa consolidou a prestação dos serviços referentes à administração de pessoal, serviços financeiros, infraestrutura — facilites, frotas e viagens —, telefonia e rede, suprimentos, fechamento de resultado e gestão de serviços (performance e central de atendimento).

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Among the challenges to integrate and standardize numerous business procedures and rules, Totvs consultants and Energisa professionals involved in the project needed to consolidate information from three different management software (ERPs), among other systems used in the company’s administration. For this, a detailed diagnosis was made to map the improvements in processes, systems and technologies in order to standardize flows, indicators and services that would be provided by the CSE. The new Energisa Central has consolidated the provision of services related to the administration of personnel, financial services, infrastructure – facilites, fleets and travel-, telephony and network, supplies, closing of results and management of services (performance and service center)

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“Desde o primeiro dia de operação percebemos o quanto fomos assertivos em implementar um CSC. Atribuo os bons resultados do projeto ao planejamento bem estruturado e a execução bem-feita. A automatização das rotinas foi uma das formas mais eficientes de melhorarmos a produtividade e controlar o alto volume de processos de nosso negócio. O envolvimento do alto escalão também foi fundamental para o sucesso da empreitada”, ressalta José Souza Silva, diretor da Central de Serviços Energisa. A preparação da equipe contou com mais de 40 turmas de treinamentos presenciais, com carga horária superior a mil horas e mais de 400 pessoas treinadas, além de sessões à distância, totalizando mais de 6.295 horas. Atualmente são 620 funcionários trabalhando na CSE. “From the very first day of the operation, we realize how much we have been assertive in implementing a SSC.” Attributes from good project results to wellstructured planning and well-done execution are the most efficient ways to improve production and control of the volume of processes in our business. The involvement of the high echelon was also fundamental to the success of the projec.”, says José Souza Silva, director of the Energisa Services Center. The preparation of the team had more than 40 classes of presencial training, with a workload exceeding 1,000 hours and more than 400 people trained, in addition to distance sessions, totaling more than 6,295 hours. There are currently 620 employees working at CSE.

Instalação de Centro de Serviços Compartilhados

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Com mais de 150 indicadores padronizados em 90 dias de operação, o CSE totalizou, na área de serviços financeiros, 116 mil pagamentos realizados, R$ 5 bilhões pagos, 14 mil obrigações geradas e R$ 1,4 bilhão em valores pagos, R$ 140 mil limites ativos, R$ 5,6 bilhões de adiantamentos e 23 mil prestações de contas realizadas, 2 mil solicitações com R$ 47 milhões faturados e 750 contas ativas. No departamento de serviços de contabilidade, foram mapeadas mais de 5.667 obras encerradas, 28 atendimentos às fiscalizações nas esferas federal, estadual e municipal, recolhimento de 3.798 guias e envio de 614 obrigações acessórias, totalizando mais de R$ 1 bilhão, entre outras volumetrias. A CSE atende a uma volumetria de serviços que antes era incalculável pelo grupo e os indicadores de desempenho melhoram a cada período. With more than 150 standardized indicators in 90 days of operation, the CSE totaled 116 thousand payments in the financial services area, R$ 5 billion paid, 14 thousand obligations generated and R$ 1.4 billion in amounts paid, R$ 140 thousand active limits, R$ 5.6 billion in advances and 23 thousand accountability done, 2 thousand requests with R$ 47 million billed and 750 active accounts. In the department of accounting services, more than 5,667 closed works were mapped, 28 attended to inspections at the federal, state and municipal levels, collection of 3,798 guides and dispatch of 614 accessory obligations, totaling more than R$ 1 billion, among other volumetries. The CSE serves a volume of services that was previously incalculable by the group and performance indicators improve over each period.

“Um dos benefícios mais festejados foi ter 100% das atividades atendidas no prazo” “One of the most celebrated benefits was having 100% of the activities done on time”

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O diretor da CSE acrescenta que, além desse volume, os resultados alcançados com a adoção da central refletiram também em ganho de escala com a realização de atividades padronizadas, redução de ociosidade e dispersão, diminuição de atividades de interferência e maior foco nas ações transacionais, controle de demandas, workflows automáticos e ferramentas de autoatendimento. “Um dos benefícios mais festejados foi ter 100% das atividades atendidas no prazo”, destaca Silva. The CSE director added that, in addition to volume, the results achieved with an adoption of the plant also reflected gains in scale with standardized activities, idle and dispersion reduction, reduction of interference activities and greater focus on transactional actions, demand control, automated workflows, and self-service tools. “One of the most celebrated benefits was having 100% of the activities done on time,” Silva points out.

“A Totvs Consulting é a única consultoria com experiência na implantação de CSCs, o que nos credenciou ainda mais para realizar o trabalho junto à Energisa. Além disso, temos mais de dez anos de mercado, cerca de 600 consultores e mais de 50 CSCs implementados no país em empresas de diversos segmentos de atuação”, salienta Luiz Ernani Andrade, diretor da Totvs Consulting, responsável pelo projeto na Energisa. “Totvs Consulting is the only consultancy with experience in the implementation of SSCs, which has further accredited us to carry out the work with Energisa. In addition, we have more than ten years of market, about 600 consultants and more than 50 SSCs implemented in the country in companies of different segments,” says Luiz Ernani Andrade, director of Totvs Consulting, responsible for the project at Energisa.

Shared Services Center Installation

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Em pleno vapor desde abril de 2017, a CSE deve continuar em expansão e melhoria contínua. “Temos mais 40 projetos futuros para colocarmos em prática nos próximos anos, entre eles a robotização de processos (RPA)”, prevê Silva. In full steam since April 2017, the CSE must continue to expand and to have continually improvements. “We have 40 more future projects to put into practice in the coming years, among them process robotization (RPA),” predicts Silva.

“Temos mais 40 projetos futuros para colocarmos em prática nos próximos anos, entre eles a robotização de processos (RPA)” “We have 40 more future projects to put into practice in the coming years, among them process robotization (RPA)”

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[EVENTOS | EVENTS] LATAM Shared Services Summit

LATAM Shared Services Digital Summit

Data: 13/02/2018 - 14/02/2018 Local: Miami, FL

Data: 27/02/2018 - 28/02/2018 Local: Evento Online

Date: 02/13/2018 – 02/14/2018 Place: Miami, FL

Date: 02/27/2018 – 02/28/2018 Place: Online Event

The European Shared Services Leaders´ Summit Data: 14/03/2018 - 16/03/2018 Local: Kensington, London, UK

Shared Services & Outsourcing Week Data: 19/03/2018 – 22/03/2018 Local: Hyatt Regency Orlando Orlando, FL Date: 03/19/2018 – 03/22/2018 Place: Hyatt Regency Orlando Orlando, FL

Date: 03/14/2018 – 03/16/2018 Place: Kensington, London, UK

Shared Services for Higher Education Conference Data: 23/04/2018 – 25/04/2018 Local: Provided after registration, Phoenix, AZ, United States Date: 04/23/2018 – 04/25/2018 Place: Provided after registration, Phoenix, AZ, United States

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SHARED

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COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Juliana Nogueira Lara Pessanha Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Juliana Nogueira Lara Pessanha Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Larissa Menezes

COLABORAÇÃO|Collaboration Alessio Alionço Breno Jácome Cláudio Campos Guilherme Baeta Hannah Morikawa