SHARED SERVICES NEWS Edição // Edition 39
Maio - Junho // May - june Ano // Year 2014
//Os pilares do CSC
Encontrar o equilíbrio entre custos e qualidade e ainda manter um bom relacionamento com o cliente é um dos maiores desafios dos CSCs. Leia o artigo interno para descobrir os fatores que mais impactam nesta decisão.
SSC’s pillars
Finding a balance between cost and quality and also maintaining a good relationship with the customer is still one of the biggest challenges for SSCs. Read the internal article to find out the factors which influence most in this decision.
// Entrevista
Conheça o Centro de Serviços Compartilhados da Ânima Educação e entenda o seu papel crucial no negócio e atividades do Grupo.
Interview
Find out about the Shared Services Center of Ânima Educação and understand its crucial role in the Group’s business and activities.
// Não apenas para reduzir custos
Os CSCs ainda são vistos apenas com um meio para reduzir custos? Leia uma pesquisa onde executivos de CSC comentam quais foram os principais motivadores para a implantação dos Centros em suas empresas.
Not just cost savers
Are SSCs still seen as only a manner to reduce costs? Read a research in which SSC executives discuss what were the key drivers for the implementation of a Center in their companies.
Realização
Apoio
SHARED Service News
2014
Edição 39 // Ano 2014
Troca de informações e experiências. Esse é o objetivo do IEG ao realizar o Shared Services Leadership Forum 2014 e o 2nd Shared Services Knowledge Exchange Estimulamos a troca de conhecimento entre os participantes antes, durante e após o evento, por meio do Grupo de discussão do Linkedin
- Palestras de executivos prestigiados, mesas redondas e cases de CSCs de sucesso - As melhores soluções do mercado
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Patrocinio
Apoio
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Edition 39 // Year 2014
Sumário // Summary Matérias // Features
Entrevista: Flavio Korn Nesta entrevista, Flavio Korn, diretor do Centro de Serviços Compartilhados da Ânima Educação, conta um pouco da história do CSC e como este contribuiu para o crescimento da companhia. Ele fala, ainda, do papel cru-
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cial do CSC na aquisição de novas instituições pelo Grupo
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Como encontrar o equilíbrio entre custo e qualidade e manter um bom relacionamento com o cliente interno? Um dos principais desafios da liderança dos Centros de Serviços Compartilhados é o de encontrar o equilíbrio entre os seus três pilares: custos, qualidade e relacionamento com o cliente interno. Este artigo, produzido pela
e no recente processo de IPO (Initial Public Offering).
Interview: Flavio Korn
In this interview, Flavio Korn, head of the Shared Services Center of Ânima Educação, talks about the SSC history and how it contributed to the growth of the company. He also highlights the SSC’s crucial role in the acquisition of new institutions by the Group and in the recent IPO (Initial Public Offering) process.
equipe da SSNews, discute sobre quais são os fatores que mais influenciam nesta decisão, com base em insights obtidos no evento SSLF 2014.
How to find the balance between cost and quality maintaining a good relationship with the internal customer? One of the biggest challenges of Shared Services leadership is to find the balance between its three pillars: cost, quality and customer relationship. This article, written by SSNews’ team, discuss about the key factors which impacts most in this decision, based on insights of the event SSLF 2014.
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Centros de Serviços Compartilhados: não apenas para reduzir custos
O artigo relata uma pesquisa, feita com altos executivos de grandes empresas de diferentes países, que mostra
que a busca por uma abordagem centralizada dos serviços compartilhados não é apenas para reduzir custos. A
padronização das operações, maior controle e eficiência também são citados como motivadores para a implantação de um CSC.
Shared Service Centers: Not Just Cost Savers The article is about a survey taken with senior executives from great companies in various countries, which shows that the companies are heading towards a centralized approach of their shared services for other reasons besides just cost. The standardization of their operation and a greater control and efficiency are also mentioned as key drivers to the implementation of a SSC.
Notícias // News
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IEG lança o Shared Services Leadership Forum 2014
IEG launches the Shared Services Leadership Forum 2014 Encontro na Cidade Administrativa promove debate sobre o Centro de Serviços Compartilhados Meeting at the Administrative City promotes debate on the Shared Services Centers Federações das Indústrias do Sul debatem melhores práticas para seus Centros de Serviços Compartilhados Federations of Industries of South-Region States discuss best practices for Shared Services Centers
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SHARED Service News
Edição 39 // Ano 2014
Editorial Caros leitores,
Dear readers,
A edição 39 da Shared Services News traz como tema a
The 39th edition of Shared Services News talks about
Governança nos CSCs, um dos maiores desafios dos líderes
the Governance in SSCs, one of the greatest challenges
dos Centros de Serviços Compartilhados e elemento funda-
of Shared Services leadership and a crucial element to
mental para definir o relacionamento com clientes internos
establish a good relationship with internal customers and
e áreas parceiras. O artigo “Como encontrar o equilíbrio
stakeholders. The article “How to find the balance between
entre custo e qualidade e manter um bom relacionamen-
cost and quality maintaining a good relationship with
to com o cliente interno?” traz as melhores práticas do
the internal customer?” brings out the best practices in the
ponto de vista de representantes de grandes empresas como
opinion of representatives from great companies, such as
Braskem, Embraer e Grupo CCR.
Braskem, Embraer and CCR Group.
Nas próximas páginas, você confere também o bate papo com
On the next pages, you will also check a chat with Flavio Korn,
Flavio Korn, diretor do Centro de Serviços Compartilhados
the director of Ânima Educação’s Shared Services Center.
da Ânima Educação. Flavio contou um pouco sobre o Centro
Flavio told us about the SSC of this young company, and its
de Serviços Compartilhados da empresa jovem, e seu papel
crucial role in the acquisition of new companies process and
essencial no processo de aquisição de novas empresas e no
the recent IPO (Initial Public Offering) process of the Group.
recente processo de IPO (Initial Public Offering) do Grupo.
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On the News section, we have selected the main highlights
Na seção de notícias, separamos os principais destaques do
of the Shared Services Leadership Forum 2014, the unique
Shared Services Leadership Forum 2014, evento inédito e
and exclusive event in Brazil to SSC leaders, which was
exclusivo aos líderes de CSCs, realizado em maio pelo IEG.
held by IEG in last May. SSLF 2014 brought together leading
O SSLF 2014 reuniu os principais executivos em busca de
executives which are seeking for strategic solutions to SSCs
soluções estratégicas para os CSCs através de mesas redon-
and counted with round tables sessions, presentations of
das, apresentação de cases e palestras sobre os principais
cases and lectures about the major subjects of this area.
temas da área. Ainda na seção notícias, temos os principais
Still on the News section, you will find out the key topics
pontos debatidos na Reunião do Grupo SOMAR em Minas
discussed in the SOMAR Group’s Meeting in Minas Gerais
Gerais e o 1° Encontro de Serviços Compartilhados das
and the 1st Shared Services Event of the Federations of
Federações das Indústrias do Sul.
Industries of South-Region States.
O segundo artigo “Centros de Serviços Compartilhados: não
The second article “Shared Services Centers: Not Just
apenas para reduzir custos” fala sobre o estudo que aponta
Cost Savers” talks about a study which indicates a new
uma nova abordagem das empresas para a centralização de
approach of the companies to the centralization of their
seus serviços. A pesquisa mostra que a implantação de um Cen-
services. The research shows that the implementation of a
tro de Serviços Compartilhados não se limita apenas à redução
Shared Services Center is not just to reduce costs anymore
de custos, apresentando outros fatores, citados por executivos de
and some other factors are mentioned by executives from
grandes empresas, que motivam essa tomada de decisão.
large companies as drivers to that decision.
Boa Leitura!
Enjoy your reading!
Equipe SSNews
SSNews Team
Edition 39 // Year 2014
Como encontrar o equilibrio entre custo e qualidade e manter um relacionamento com o
bom
cliente interno?
How to find the between and maintaining a good relationship with the
balance cost quality
internal customer? Fonte // Source: IEG Autor // Author: Annanda Louzada
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Edição 39 // Ano 2014
Google Images
SHARED Service News
Um dos maiores desafios da liderança dos Centros de
One of the biggest challenges of Shared Services
Serviços Compartilhados é o de encontrar e alcançar
leadership is to find and achieve the ideal balance be-
o equilíbrio ideal entre os três pilares deste modelo:
tween the three pillars of this model: cost, quality and
custos, qualidade e relacionamento com o cliente. Há
customer relationship. Is there a perfect equilibrium or
um equilíbrio ideal ou algum desses pilares é mais
is one of these pillars more important than the others?
importante que os demais? Como encontrar este equilíbrio? Como envolver o cliente nesta decisão? Este foi um tema bastante discutido pelos líderes de CSC durante o Shared Services Leadership Forum 2014, evento realizado pelo IEG no dia 28 de Maio.
How to find this balance? How to involve the client in this decision? This topic was widely discussed by leaders of SSCs during the Shared Services Leadership Forum 2014, an event held by IEG on 28th May. As mentioned by one of the participants of SSLF, the decision to focus on costs or on quality depends on
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Como citado por um dos participantes do SSLF, o
the maturity of the SSC. In fact, one of the key driv-
foco em custos ou em qualidade depende do nível de
ers for implementing a Shared Services Center is the
Edition 39 // Year 2014
maturidade do CSC. De fato, um dos principais motivadores para a im-
cost reduction, by standardizing,
plantação de um Centro de Serviços Compartilhados é a redução custos,
automating and centralizing trans-
por meio da padronização, automatização e centralização das atividades
actional activities. At the beginning
transacionais. Nos primeiros momentos do Centro de Serviços, o objetivo
of the Service Center, the purpose
é a revisão, o mapeamento e a padronização dos processos, havendo
is to review, map and standard-
grandes oportunidades de melhorias. Com a evolução e maturidade do CSC, a redução de custos deixa de ser a prioridade central, passando esta a ser a agregação de valor ao cliente e ao negócio.
ize processes, as there are many improvement opportunities. As the SSC evolves and gets a higher level of maturity, its central priority
Apesar disso, destaca-se ainda que, mesmo quando o foco principal
is no longer the cost reduction but
é reduzir custos, o pilar de qualidade também está presente. Por mais
rather adding value to the customer
baixos que os custos sejam, há sempre um nível mínimo de qualidade
and to the business.
a ser atendido. Como ressaltado por Paulo Palumbo, diretor do CSC da
Nevertheless, it still stands that,
Braskem, não há dualidade entre custo e qualidade. A falta de qualidade
even when the main focus is to
pode gerar custos ainda maiores do que os relacionados à entrega de
reduce costs, the pillar of quality is
altos níveis da mesma. Isto nos leva a outra percepção essencial: a dife-
also present. No matter how low the
rença entre investimentos e despesas. Isso porque, mesmo que provoque
costs are, there is always a mini-
um aumento nos custos no curto prazo, no longo prazo, os investimentos
mum level of quality to be attended.
poderão promover uma redução ainda mais significativa de custos e um
As noted by Paul Palumbo, director
aumento da qualidade.
of Braskem’s SSC, there is no duality between cost and quality. The
Contudo, não só os aspectos internos do Centro de Serviços, como o
lack of quality can generate even
nível de maturidade, devem ser considerados. A estratégia e a cultura da
higher costs than those related
organização também possuem papel essencial nesta decisão do CSC.
to the delivery of high levels of it.
Muitas vezes, inclusive, a escolha por focar em custos ou em qualidade
This leads us to another essential
não depende apenas da diretoria do Centro, esta vem diretamente da alta
insight: the difference between
gestão da empresa. No caso da Ânima Educação, por exemplo, o CSC
investments and expenditures. That
tem como finalidade garantir a eficiência, porém, com um foco maior em
is because, even if it leads to an in-
qualidade. Lá, há uma grande preocupação com a satisfação do cliente e sua percepção da qualidade entregue. Por outro lado, o CSC nunca foi muito cobrado em custos. O Centro de Serviços do Grupo CCR também está situado em um cenário parecido, pois, por estar presente desde o
crease in costs in the short term, in the long term, the investments can promote a further significant cost reduction and higher quality.
início da história da holding, sempre contou com o apoio da alta gestão e,
However, not only the internal
portanto, não sofre tanta pressão por redução de custos. Com essa maior
aspects of the Service Center, as its
liberdade, o CSC investe mais na qualidade do nível de serviço, incorpo-
maturity level, should be consid-
rando, inclusive, processos estratégicos.
ered. The strategy and culture of
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SHARED Service News
Edição 39 // Ano 2014
Além de estar de acordo com o
the organization also have an essential role in this decision of the SSC. Often,
negócio e a estratégia da organiza-
actually, the choice to focus on costs or on quality depends not only on the
ção, é preciso também envolver o
Center’s leadership, but it may come directly from the higher management of
cliente neste processo de decisão,
the company. In Ânima Educação, for example, the SSC aims to ensure the
a fim de alinhar suas expectativas.
efficiency, but putting a bigger focus on quality. In this company, there is a
Como mencionado por Mario
great concern with customer satisfaction and their perception of the qual-
Santanna, diretor responsável pela
ity delivered. On the other hand, the SSC was never too charged on costs.
área de matérias primas da Ger-
The CCR Group’s SSC is also in a similar scenario, because, as it is running
dau e cliente de seu CSC, durante
since the beginning of the holding’s history, it always had the support of
o SSLF, é importante entender
senior management and, therefore, it does not suffer much pressure for cost
o foco do cliente, sua realidade,
reduction. Having this greater freedom, the SSC invests more in the quality of
o contexto em que está inserido
the service level, incorporating even strategic processes.
e suas necessidades. O CSC precisa acordar com as unidades clientes qual o nível de serviço que estas precisam e o qual o Centro consegue entregar a um custo aceitável e justo. Os Acordos de Nível de Serviço (SLAs) se mostram um recurso eficaz para gerenciar as expectativas dos clientes em relação aos serviços prestados, onde os níveis de serviço a ser entregue e os custos relacionados são detalhados, evitando cobran-
In addition, to be aligned with the business and the strategy of the organization, it is also needed to involve the client in this decision process, in order to align your expectations. As mentioned by Mario Santanna, director in charge for the raw materials area of Gerdau and client of its SSC, during the SSLF, it is important to understand the customer focus, their reality, the context in which they are and their needs. The SSC must agree with the customer units which level of service they need and which is the one the Centre can deliver with a reasonable and fair cost. Service Level Agreements (SLAs) are an effective resource to manage customer expectations about the services provided, in which the levels of service to be delivered and the related costs are detailed, avoiding unnecessary charges or the delivery of services not consistent with the expected or required.
ças desnecessárias ou a entrega
Still on the customer relationship subject, it is necessary that the client
de serviços que não condizem com
recognizes the value that the Shared Services Center adds to the organi-
o esperado ou o necessário.
zation, and not only sees it as a cost reducer. For such, the SSC must communicate the value it delivers, as a well-delivered service and the
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Ainda em relação ao relaciona-
perception of the value delivered assist in the negotiation and put the cost
mento com o cliente, é preciso
per transaction out of focus. However, communication can not be only on a
que este reconheça o valor que
single track. The SSC also expects that the corporative and the customer
o Centro de Serviços Compar-
units communicate beforehand the changes in the business, so as to the
tilhados agrega à organização,
SSC can be prepared, assist in this transition and also attend the demand
e não apenas enxerga-lo com o
within the required time. Good communication between the SSC and the
objetivo único de reduzir custos.
business units facilitates the relationship between them and also finding a
Para tal, o CSC precisa comunicar
balance compatible with the reality of SSC and which meets the needs of
o valor que entrega, pois a entrega
customers satisfactorily.
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bem feita e a percepção do valor entregue auxiliam na negociação e tiram o foco do custo por transação. Porém, a comunicação não pode ser via única. O CSC também espera que o corporativo e as unidades clientes comuniquem antecipadamente as mudanças no negócio para que possa se preparar, auxiliar nesta transição e atender a demanda no tempo necessário. A boa comunicação entre CSC e as unidades de Google Images
negócio facilita o relacionamento entre os mesmos e também a encontrar um equilíbrio que seja compatível à realidade do CSC e atenda às necessidades dos clientes de forma satisfatória. Assim, o equilíbrio entre os pilares de custo, qualidade
Thus, the balance between the pillars of cost, quality
e nível de serviço deve ser definido de acordo com o
and level of service should be defined according to
nível de maturidade do CSC, a cultura da organiza-
the maturity level of the SSC, the culture of the organi-
ção, o contexto que ele está inserido e, até mesmo,
zation, the context in which it is and even the service
o serviço que está sendo analisado. O crucial é que
which is being analyzed. The crucial point is that this
este equilíbrio esteja alinhado com a realidade e a es-
balance is aligned with the reality and the strategy of
tratégia do CSC e, também, da organização como um
the SSC and also of the organization as a whole. The
todo. O Centro de Serviços e as unidades de negócio
Service Center and the business units must seek to
devem buscar estabelecer uma relação de parceria. O
establish a partnership. The SSC needs to contribute
CSC deve contribuir para que os objetivos estratégicos
to ensure that the strategic objectives of the organiza-
da organização sejam atingidos e precisa comunicar
tion are achieved and to communicate the value that
o valor que entrega, a fim de ser reconhecido como
it delivers, in order to be recognized as an essential
elemento essencial para o negócio.
element for the business.
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Entrevista // Interview
Flavio Korn Ânima Educação
12 Crédito de imagem // Image Credit: Ânima
Entrevista // Interview
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Educar para transformar. Esse é o mote da Ânima Educação, empresa que desde sua fundação em 2003 vem adquirindo universidades em diversas cidades do país e se tornando um dos grandes players da educação no Brasil. Flavio Korn, atual diretor do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) da Ânima, também é um dos protagonistas da criação da companhia. Fundado em 2009, o CSC conta atualmente com 217 pessoas e ainda é um dos precursores dentro da indústria de educação. Além dos processos já tradicionais, este CSC tem em seu escopo processos que culminam diretamente no atendimento remoto aos alunos matriculados nas instituições do grupo e teve função primordial no recente IPO (Initial Public Offering) da empresa, em outubro de 2013. Nas próximas páginas, você irá conhecer um pouco mais do Centro de Serviços Compartilhados da Ânima Educação, uma empresa jovem que nos últimos anos vem se transformando para educar cada vez mais e melhor. >>
Educate to change. This is the motto of Ânima Educação, a company which, since its foundation in 2003, is acquiring universities in several cities in Brazil and becoming one of the biggest players in the country’s education. Flavio Korn, the current director of Ânima’s Shared Services Center (SSC), is also one of the protagonists of the company’s inception. Established in 2009, the SSC counts with 217 people today and is even one of the forerunners within the education industry. Besides the traditional processes, this SSC has processes in its scope which culminate directly in the remote assistance to students enrolled in institutions of the Group. Also, the Center had a major role in the recent IPO (Initial Public Offering) of the company, in October 2013. On the following pages, you will find out a little more about the Shared Services Center of Ânima Educação, a young company which has being transforming itself in the last years so as to educate more and better. >>
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SHARED Service News
O surgimento da empresa e do CSC
The rise of the company and the SSC
A Ânima Educação nasceu do sonho empreendedor
Ânima Educação was created from the entrepreneur
de um grupo de amigos, já acostumados com os
dream of a group of friends which were already used
desafios de gestão em outras empresas. Foi o desejo
to handle management challenges in other com-
por mais autonomia e poder de decisão que os moti-
panies. It was the desire for bigger autonomy and
vou à criação da própria empresa. “A primeira opor-
decision-making power that encouraged them to
tunidade foi adquirir a Una, uma instituição pequena,
create their own company. “The first opportunity was
com menos de 4.000 alunos, em Belo Horizonte.
to acquire Una, a small institution with less than 4,000
Depois da Una, compramos a Unimonte em Santos e
students in Belo Horizonte. After Una, we bought
nosso Grupo começou a tomar corpo”, conta Flavio.
Unimonte in Santos and our Group started to take
A implantação do CSC da Ânima começou na metade
shape”, told Flavio.
de 2009, época em que foi adquirida a terceira institui-
The implementation of Ânima’s SSC began in mid-2009,
ção do grupo, o Uni BH, também em Belo Horizonte.
when the third institution of the Group, Uni-BH, was ac-
Nesta época, o cenário do Grupo era composto de
quired, also in Belo Horizonte. At that time, the Group’s
uma holding que centralizava algumas diretrizes,
scenario was composed of a holding which centralized
como o RH, as operações acadêmicas e outras áreas
some areas, such as HR; the academic operations; and
de cunho administrativo e financeiro que também
other administrative and financial nature areas, such as
operavam de forma centralizada, tais como compras,
Procurement, Accounts Payable, Accounts Receivable,
contas a pagar, contas a receber, fiscal, contabilidade
Tax, Accounting and Payroll, which operate in a central-
e folha de pagamento, e que tinham como desafio
ized way as well and have the challenge of assuming
assumir a terceira instituição recém adquirida.
the third newly acquired institution.
Com o crescimento da Ânima, ter apenas algumas
As Ânima was growing, having just some areas
áreas centralizadas já não era o suficiente. Era
centralized was not enough anymore. It was need
CSC da Ânima conta atualmente com 217 pessoas. Ânima SSC currently counts on 217 people.
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Entrevista // Interview
Edition 39 // Year 2014
preciso organizar e padronizar os processos que tornavam a gestão da
to organize and standardize the
empresa cada vez mais complexa. “Além de três instituições com pro-
processes that complicate the
cessos diferentes entre si, tínhamos dois ERPs financeiros e dois ERPs
management of the company.
acadêmicos, que eram responsáveis por realizar todas as matrículas,
“Apart from having three institu-
acompanhamentos acadêmicos e faturamento. Como nossa terceira
tions with different processes from
aquisição foi de uma instituição já muito grande, o início da Central de
each other, we had two financial
Serviços Compartilhados teve a grande finalidade de colocar ordem na
ERPs and two academic ERPs
casa. E eu fui chamado para, em parceria com outro diretor, liderar essa
which were responsible for car-
ordem”, explica Flavio.
rying all enrollments, academic
O primeiro desafio do CSC foi o de unificar os sistemas financeiro e acadêmico. Foram considerados tanto os sistemas que já eram usados nas diferentes instituições, como os softwares de mercado. Ao final do estudo, a Ânima optou por um ERP de mercado, que já era utilizado pelo Financeiro, e por um software acadêmico próprio, utilizado no Uni BH.
followings and billing. As our third acquisition was an already big institution, at the beginning, the Shared Services Central had the purpose to put everything in order. I was called to lead this
Uma vez definidos os sistemas, a equipe do Flavio foi à busca da padro-
order, along with another director”,
nização de processos. “Afinal, ter os mesmos sistemas, mas trabalhar de
Flavio explained.
modos diferentes, também não adiantava nada. Então, neste momento nós implantamos o escritório de projetos, o qual acompanhava as equipes das três instituições e a equipe do CSC, a fim de deixar claro que era necessário escolher uma única forma de fazer o processo e que não existiria mais uma customização para cada instituição”, conta o executivo.
The SSC’s first challenge was to unify the financial and academic systems. Both the systems already in place on the different institutions and the market
Após esta etapa, era preciso fazer os últimos acertos para que os siste-
systems were considered. At the
mas pudessem atender a todas as instituições de forma satisfatória. Foi
end of the study, Ânima selected
então que a equipe ligada à área de TI passou a sofrer enorme pressão,
a market ERP, which was already
já que as sugestões de melhorias vinham de todos os lados. Para tentar
used by the Financial area, and
aliviar a pressão na área de TI, permitindo que esta pudesse focar seus
its own academic software, which
esforços nas melhorias, o escritório de projetos passou a administrar as
was used in UniBH.
demandas e estabeleceu um comitê composto por um representante de cada instituição, o próprio escritório de projetos e os líderes que seriam diretamente afetados pelas mudanças. Este grupo discutiria a priorização das modificações a serem realizadas, a qual só era revista a cada três meses, quando havia uma reunião de prestações de contas do que já havia sido feito.
Once the systems were defined, Flavio’s team sought to standardize the processes. “After all, having common system but working differently is still not useful. So, at this moment, we deployed the
A quarta fase foi a implementação de ferramentas de gestão para o
projects office, which supported
CSC. A virada do Centro de Serviços da Ânima não sofreu muitas resis-
the teams of the three institutions
tências e abarcou três áreas: acadêmica, administrativa (TI, Compras,
of the SSC, in other to make it
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SHARED Service News
DP, Arquivo) e financeira, as quais
clear that it was necessary to choose a unique way to do the process
já estavam centralizadas de alguma
and there would not exist a customization for each institution anymore”,
forma. “A gente já tinha desenhado
told the executive.
o futuro da empresa, e ele passava pela centralização. Nosso objetivo era crescer e precisávamos estruturar um processo que nos proporcionasse ganho de escala e todos os seus benefícios decorrentes”.
After that stage, it was needed to make the final adjustments so the systems could attend all the institutions satisfactorily. That was when the IT area team started to suffer a huge pressure, as the improvement suggestions were coming from all sides. So as to relieve the pressure on the IT area, allowing it to focus its efforts on improvements, the projects office started to manage the demands and established a committee
A Ânima contou com a ajuda de
composed by a represent from each institution, the projects office itself
uma consultoria externa para ma-
and the leaders who would be directly affected by the changes. This
pear seus processos e identificar
group would discuss the prioritization of the changes to be made, which
os principais indicadores de perfor-
was only reviewed every three months, when there was a checks and
mance, sendo possível gerir uma
balance reunion.
rotina de melhoria contínua através da metodologia de PDCA. “Os dois primeiros meses após a virada foram de registrar indicadores, realizar reuniões, prestar contas, fazer planos de ação e acompanhar com muita atenção o que estava acontecendo. Importante deixar claro que, em diversos momentos, foi bem complicado.Tivemos que apagar muitos incêndios, e foi árduo até conseguirmos estabilizar os sistemas e poder ter segurança no que estávamos fazendo. Mas é preciso ter paciência e persistência para chegar até o final, e cuidar sempre da comunicação para todos os envolvidos no processo de mudanças. Os problemas nunca podem ser varridos para debaixo do tapete, e sim comunicados. Isso traz credibilidade e comprometi-
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The fourth phase was the implementation of management tools to the SSC. The turn of Ânima’s Services Center did not suffer much resistance and involved three areas: academic, administrative (IT, Procurement, Personnel Department, Files) and financial, which were already centralized somehow. “We had already drawn the company’s future, and it embraced the centralization. Our goal was to grow and we needed to structure a process that would provide us economies of scales and all its benefits”. Ânima counted with the help of an external consultant to map their processes and identify key performance indicators, so as to manage a continuous improvement routine through the PDCA methodology. “The first two months after the turn were about registering indicators, holding meetings, reporting, making action plans and following carefully what was happening. It is important to make it clear that, at some moments, it was very complicated. We had to iron out last-minute problems and it was hard until we were able to stabilize the systems and be sure of what we were doing. However, it takes patience and persistence to get to the end and it is also necessary to always communicate to everyone involved on the change process. The problems can never be swept under the rug, but rather reported. This brings credibility and commitment to the areas which lead the process of change”.
mento para as áreas que lideram o
The SSC credibility came in the fifty phase, when the SSC leadership
processo de mudança”.
began to manage the indicators they collected. An internal auditory area
Entrevista // Interview
Edition 39 // Year 2014
A credibilidade do CSC chegou na quinta fase, quan-
was created to carry out the internal controls. At this
do a liderança do CSC passou a gerir os indicadores
period, Flavio Korn was also discovering about the
que colhia. Uma área de auditoria interna foi criada
benchmarking groups and was able to get in touch
para realizar os controles internos. Foi nesta mesma
with more knowledge and experiences similar to yours.
época que Flavio Korn conheceu os grupos de benchmarking e pôde ter acesso a mais conhecimento e
In 2013, Ânima made another acquisition: half of the
experiências semelhantes às suas.
HSM Company, which is responsible for the Expo Management. In the same year, the company went
Em 2013, a Ânima faria mais uma aquisição: metade
public and, in April 2014, signed an agreement to
da empresa HSM, responsável pela Expo Manage-
acquire the Universidade de São Judas, which had
ment. No mesmo ano, a companhia abriu capital e,
over 25,000 students and is located on São Paulo.
em abril de 2014, assinou contrato para aquisição da Universidade São Judas, com mais de 25.000 alunos, localizada no estado de São Paulo.
“
O início da Central de Serviços Compartilhados teve a grande finalidade de colocar ordem na casa
”
“
At the beginning, the Shared Services Central had the purpose to put everything in order
”
Centro de Serviços da Ânima abarcou três áreas: acadêmica, administrativa e financeira. Ânima SSC covered three areas: academic, financial and administrative.
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SHARED Service News
Edição 39 // Ano 2014
A abertura de capital e o papel do CSC
The IPO project and the SSC’s role
O CSC foi envolvido em todo o processo de abertura
The SSC participated in the whole IPO process. For
de capital. Para tanto, as áreas de contabilidade e
such, the Accounting and Controllership areas had to
controladoria tiveram que ser mais bem estruturadas.
become better structured. All the information needed
Todo o pacote de informações para a abertura de ca-
to the IPO project was supported by the Services
pital foi suportado pelo Centro de Serviços, que teve
Center, which had a crucial role in the whole process.
papel determinante em todo o processo. A empresa
The company started to experience quarterly audits
passou a vivenciar auditorias trimestrais e, para isso,
and, to do so, it was needed to restructure all the
precisou reestruturar todo o processo de fechamento.
billing process. This process had to finish up to the
Este processo deveria acontecer até o quinto dia útil
fifth business day of the month, what reorganized the
do mês, o que reorganizou toda a cadeia de informa-
whole information chain of the group.
ções do grupo.
Dynamism and Prominence
Dinamismo e Protagonismo O dinamismo é a grande característica da Ânima Educação. “Tem gente que adora mudança, encara como oportunidade e tem gente que pensa: ‘essa empresa é de maluco, ninguém sabe o que quer, porque mudamos sempre’”, brinca Flavio. Mas, de acordo com o mesmo, quem trabalha na Ânima já aprendeu a se adaptar às mudanças rapidamente e tem a oportunidade de participar ativamente dos processos que afetam a qualidade de atendimento ao aluno.
Dynamism is Ânima Educação’s greatest feature. “There are some people that love the changes and see them as an opportunity. However, there are also people that think: ‘this company is crazy, no one knows what they want because we are always changing’”, jested Flavio. Yet, according to him, Ânima’s peers had already learned to adapt to changes quickly and they also have the opportunity to participate actively in the processes which affect the student assistance quality.
O CSC não gerencia as pessoas que atendem diretamente os alunos, mas sim os processos que desem-
The SSC does not manage the people who directly
bocam no atendimento. “Nossos processos estão
support the students, but rather the processes which
cada vez mais automatizados e consistentes. Cada
culminate in the attendance. “Our processes are in-
vez o aluno precisa vir menos à instituição para resol-
creasingly automatized and consistent. More and more,
ver problemas burocráticos e tem mais tempo para se
the students need less to come to the institution to solve
dedicar ao seu curso, que é o que importa”, conta.
bureaucratic issues and, so, they have more time to devote to their courses. That is what matters”, he told.
“
Nossos processos estão cada vez mais automatizados e consistentes
18
”
“
Our processes are increasingly automatized and consistent
”
Edition 39 // Year 2014
Os Desafios do CSC hoje
The SSC’s challenges today
Flavio conta que o CSC está implantando a Central
Flavio said that the SSC is implementing its Call
de Atendimento, mas que o seu maior desafio é
Center, but still, its biggest challenge is to implement
implementar ferramentas que possibilitem que, cada
tools to enable that, increasingly, the acquisition of
vez mais, a aquisição de novas empresas pelo Grupo
new companies could be made by the plug and play
possa se dar no formato plug and play. Nas duas
format. On the last two acquisitions (HSM and São
últimas aquisições (HSM e São Judas), as atenções
Judas), the focus was on the opportunities for im-
estarão voltadas para as oportunidades de melhorias
provements in integrating the companies. “We want
na integração das empresas. “Queremos fazer as
to do the integrations responsibly. The challenge is
integrações de maneira bem responsável. O desafio
to make an adequate plan and to verify the maturity
é fazer o planejamento adequado e verificar a maturi-
of the processes in the newly acquired companies. If
dade dos processos das empresas adquiridas. Se algum deles for melhor na nova empresa, nós pode-
any of them is done better in the new company, then we can adopt it as a standard to Ânima Group”.
mos adotá-lo como padrão para o Grupo Ânima”.
Curriculum Vitae FLAVIO
KORN
Engenheiro civil formado pela UNICAMP com
Flavio Korn is a civil engineer by UNICAMP and
pós-graduação em administração pela mesma
post graduated in Management by the same
universidade. Diretor de Serviços Compartilhados
institution. Shared Services Director of Ânima
do Grupo ANIMA, trabalhou 7 anos na Arthur
Group, he also has worked in Arthur Andersen for
Andersen atuando nas áreas de auditoria,
seven years, in the Audit, Consultant and Merges
consultoria e fusões e aquisições. Atualmente é
and Acquisitions areas. Currently, he is also
coordenador do grupo SOMAR. //
coordinator in SOMAR Group. //
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SHARED Service News
Edição 39 // Ano 2014
Centros de serviços compartilhados: não apenas para
reduzir custos
Shared services centers: not just
cost savers
Fonte // Source: http://ww2.cfo.com/ Autor // Author: Kathy Hoffelder Data de Acesso // Access Date: 10/06/2014 – 06/10/2014
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Edition 39 // Year 2014
Os Centros de Serviços Compartilhados tornaram-se populares nos úl-
Shared service centers have
timos tempos, devido à busca pela centralização de funções do negócio
become popular in recent times
e redução de custos. Porém, um estudo recente da empresa SunGard
as companies look to centralize
mostrou que, atualmente, as empresas caminham para uma abordagem
business functions and reduce
centralizada de seus serviços não apenas por custos.
costs. But a recent SunGard study
Dos 485 diretores financeiros, tesoureiros e outros altos executivos de diferentes países entrevistados no primeiro trimestre de 2013, 21,2%
shows corporations today are heading towards a centralized
afirmaram que a padronização das operações foi o principal motivo para
approach to services for other
a implementação do Centro de Serviços Compartilhados. Este número
reasons besides just cost.
sofreu um forte aumento em relação à pesquisa similar realizada em 2010 pela SunGard, uma empresa de software e serviços de tecnologia, onde apenas 11,8% dos entrevistados possuíam a mesma opinião. Por outro lado, quase metade dos entrevistados ainda aponta a redução de custos como o principal motivador para um CSC.
Out of the 485 CFOs, treasurers and other senior executives surveyed globally in the first quarter of 2013, 21.2 percent said standardizing operations was a primary driver for implementing the shared
tilhados é “para reforçar o controle, proporcionando um aumento dos níveis
service center, a sharp rise from
de serviço e conduzindo a uma melhor gestão do fluxo de caixa”. Enquanto a
the 11.8 percent who felt that way
redução dos custos será sempre um incentivo, o estudo mostra que “as em-
in 2010 when SunGard, a software
Google Images
Ainda assim, o estudo ressaltou que o uso de Centros de Serviços Compar-
21
SHARED Service News
Edição 39 // Ano 2014
presas entendem que podem gerar
and technology-services firm, did a similar study. To be sure, almost half
mais valor com seus CSCs se pude-
of the respondents still selected cost reduction as the leading reason for
rem padronizar seus processos”.
the center.
C.J. Wimley, diretor de operações
Still, the report noted that using shared service centers is “now about
de recebimento do negócio de
tightening up controls, delivering increased levels of service and driv-
liquidez corporativa da SunGard,
ing improved management of free cash flow.” While reducing costs will
adiciona: “Há uma mudança maior
always be an incentive, the report points out, “companies understand
acontecendo do que apenas a pura redução de custos”. Cinco anos atrás, ele afirmou que os
that they can deliver more value with their Shared Service Centers if they can standardize processes.”
CSCs estavam, em sua maioria,
Adds C.J. Wimley, chief operating officer of receivables for SunGard’s
apenas relacionados a custos. Po-
corporate liquidity business: “There is a shift going away from just pure
rém, agora ele diz que os Centros realmente devem “se tornar mais eficientes e cada vez melhores. Eles estão realmente elevando o nível de desempenho”. Além disso, a visibilidade dos CSCs está ganhando espaço em dife-
cost savings.” Five years ago, he said shared service centers were mostly just related to costs, but now he says the centers really are about “becoming more efficient and becoming better. They are really raising the level of performance.” Further, the visibility of shared service centers is gaining ground with different areas of corporations, which could help explain its wider use.
rentes áreas das empresas, o que
About half of the respondents said people with non-finance titles were
pode ajudar a explicar seu uso mais
the ones to oversee the centers. (…)
amplo. Cerca de metade dos entrevistados disse que os responsáveis por supervisionar os seus Centros são de cargos “não-financeiros”. (...)
Senior executives today are also approaching the shared services concept with a more strategic focus, explains Wimley. Instead of just looking at the level of cost-savings from the centers — a priority during the financial crisis — firms are now realizing “it’s not about dollars
Os executivos seniores também
and sense; it’s about really wanting a better business. It’s really about
estão abordando o conceito de
becoming as effective as possible. To do that, you need the non-finance
serviços compartilhados com um
people involved,” he said.
foco mais estratégico, como expli-
22
ca Wimley. Ao invés de olhar ape-
When companies do set up the shared service centers, accounting ef-
nas para a redução de custos dos
ficiency is one of the main uses. Basic accounting functions were more
Centros — uma prioridade durante
heavily represented in shared service centers throughout the global
a crise financeira — as empresas
corporations surveyed compared to treasury, human resources and IT
já estão percebendo que “não se
services. Over 80 percent of the firms surveyed are managing accounts
trata de dólares e lógica, mas sim
payable and accounts receivable functions in a centralized environ-
de realmente querer um negócio
ment. This compares with just under half or 47.9 percent of the compa-
Edition 39 // Year 2014
melhor. A questão é de fato como se tornar o mais
nies having their treasury function in a shared service
eficaz possível. E, para isso, você irá precisar das
center and 54.8 percent placing human resources
pessoas ’não-financeiras’ envolvidas”, disse ele.
and IT in that capacity.
Quando as empresas implementam um Centro de
The report said dispersing responsibility for pay-
Serviços Compartilhados, a eficiência da contabilida-
ments among subsidiaries could cause higher trans-
de é um dos principais benefícios. Funções básicas
action costs and could ultimately lead to increased
de contabilidade foram mais fortemente representa-
fraud risk. “Centralizing payments can reduce fees
das nos CSCs das corporações globais entrevistadas
and infrastructure costs needed to support each
do que as atividades de Tesouraria, Recursos Huma-
individual local group while allowing subsidiaries to
nos e TI. Mais de 80% das empresas entrevistadas
have independence on a specified range of opera-
possuem no escopo do seu CSC o gerenciamento
tions and processes,” it said.
de contas a pagar e funções de contas a receber. Isto confronta o fato de que pouco menos da metade
Industrial firms were early adopters of the shared
(47,9%) das empresas possuem a sua função de
service center model, according to the report. They
Tesouraria em seu Centro e 54,8% que possuem as
tended to have longstanding centers in place where a
atividades de Recursos Humanos e TI.
variety of multiple functions were used across account-
O estudo aponta que dissolver a responsabilidade por pagamentos entre as Unidades de Negócio pode causar maiores custos por transação e, assim, conduzir a um aumento do risco de fraude. “A centralização dos pagamentos pode reduzir taxas e custos de infraestrutura necessários para apoiar cada grupo local, enquanto permite que as Unidades tenham
ing, treasury and administrative or technology areas. The majority of respondents were from firms that had annual revenue from $1 billion to greater than $5 billion. More than 50 percent were from North America, followed by 32 percent from Europe, 12 percent from Asia-Pacific and 2 percent from Africa.
independência em algumas operações e processos específicos”, disse. As empresas industriais foram as primeiras a adotar o modelo de Centro de Serviços Compartilhados, de acordo com a pesquisa. Estas tendem a ter Centros maiores ao invés de uma variedade de múltiplas funções atravessando as áreas de Contabilidade, Tesouraria e Administrativas ou Tecnologia. A maioria dos entrevistados era de empresas com faturamento anual entre US$ 1 bilhão e US$ 5 bilhões. Mais de 50% eram da América do Norte, seguidos por 32% da Europa, 12% da Ásia-Pacífico e 2% da África.
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SHARED Service News
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Edição 39 // Ano 2014
Edition 39 // Year 2014
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SHARED Service News
Edição 39 // Ano 2014
IEG lança o Shared Services Leadership Forum 2014 Evento reuniu líderes de mais de 40 empresas em busca de soluções estratégicas para seus Centros de Serviços Compartilhados. >>
IEG launches Shared Services Leadership Forum 2014 Event brought together leaders from more than 40 companies seeking strategic solutions for their Shared Services Centers. >>
Fonte // Source: IEG Autor // Author: Priscilla Mondo
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Notícia // News
Edition 39 // Year 2014
Cerca de 80 executivos se reuniram no 1st SSLF em busca de soluções para os seus CSCs. About 80 executives have met at the 1st SSLF looking for solutions to their SSCs.
O IEG – Instituto de Engenharia
The Instituto de Engenharia de Gestão (Management Engineering In-
de Gestão – realizou no dia 28 de
stitute, aka IEG) held on May 28th at the Hotel Blue Tree Congonhas, in
maio, no Hotel Blue Tree Congo-
São Paulo, the Shared Services Leadership Forum 2014 (SSLF 2014).
nhas, na capital paulista, o Shared
The first event in Brazil exclusive to Shared Services Centers leaders
Services Leadership Forum 2014
was attended by about 80 executives who discussed topics such as
(SSLF 2014). O primeiro evento
leadership, globalization, innovation and the future of SSCs. Follow-
no país exclusivo para líderes de
ing IEG’s own methodology, the SSLF 2014 counted with lectures with
Centros de Serviços Comparti-
prestigious professionals, interactive sessions, cases presentation and
lhados teve participação de cerca
round tables, with the participation of SSCs’s senior managers of Algar,
de 80 executivos que discutiram
Ânima Educação, Braskem, Embraer, Gerdau and Oi.
temas como liderança, globalização, inovação e futuro dos CSCs. Seguindo metodologia própria do IEG, o SSLF 2014 contou com palestras de profissionais presti-
Marcio Hannas, partner of MH Participações, opened the event presenting the role and the major responsibilities of a Shared Services Center leader, such as communicating changes to the organization, managing expectations and innovating.
giados no mercado, sessões in-
The expansion and optimization of a Global Shared Service Center
terativas, apresentação de cases
were the main focus of the case presented by Gustavo Sala, director
de sucesso e mesas de debate
of LATAM GFS Johnson & Johnson. Sala talked about the advantages
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SHARED Service News
Edição 39 // Ano 2014
com a participação da alta direção de CSCs da Algar, Ânima Educação, Braskem, Embraer, Gerdau e Oi. Abrindo o evento Marcio Hannas, sócio da MH Participações, apresentou o papel e as principais responsabilidades de um líder de Centro de Serviços Compartilhados, como comunicar mudanças para a organização, gerir expectativas e inovar. A expansão e otimização de CSCs Globais foi tema do case apresentado por Gustavo Sala, Diretor do GFS LATAM da Johnson & Johnson. Sala falou sobre as vantagens que levaram o CSC a prestar serviços para outros países através do CSC do Brasil e como a Johnson & Johnson enfrenta os desafios encontrados no processo de internacionalização, além das principais práticas e tecnologias utilizadas para integrar os serviços em uma esfera global, agregando mais valor à organização.
that led the SSC in Brazil to provide services to other countries and how Johnson & Johnson has faced the challenges of the internationalization process. He also introduced
O ciclo de debates teve início com a participação de representantes da
the key practices and technologies
Braskem, Gerdau e OI, e do cliente convidado Mario Santanna, diretor
used to integrate services on a
responsável pela área de matérias primas da Gerdau. Santanna expôs
global level, in order to add more
aos participantes a sua visão como cliente de CSC, ressaltando a
value to the organization.
importância de os Centros irem além do lema “foco no cliente”, e buscar também entender os objetivos dos mesmos.
The debates cycle started with the participation of representa-
Outro case de sucesso apresentado no evento foi do CSC da CCR.
tives from Braskem, Gerdau and
Wagner Marques, presidente deste Centro, apresentou a evolução do
Oi, and the client guest Mario
Centro de Serviços Compartilhados para um Centro de Excelência, um
Santanna, director in charge for
modelo que exige grande atenção ao nível de serviço entregue aos
the raw materials area of Gerdau.
clientes internos, além da incorporação de atividades analíticas e de
Santanna explained his vision
cunho estratégico.
as SSC client, highlighting how important is for the Centers to
O tema Governança nos CSCs completou a série de debates com
go beyond the slogan “customer
convidados da Algar, Ânima Educação e Embraer, que discutiram sobre
focus” and seek to understand
as melhores práticas para se alcançar o equilíbrio necessário entre os
his goals.
três principais pilares de um CSC: custeio, nível de serviço e relacionamento com o cliente, alinhando as expectativas dos clientes internos e a
Another successful case pre-
realidade do Centro de Serviços.
sented in the event was the one of CCR Group’s SSC. Wagner
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Fechando o evento, Jair Bondicz, diretor administrativo da BRF, falou
Marques, president of the CCR’s
sobre as expectativas para o mercado de CSCs, apontando para quatro
Center, introduced the evolution
diferentes direções no futuro dos Centros: BPO das operações, CSC
of the Shared Services Center
Notícia // News
Edition 39 // Year 2014
como unidade de negócio, reestru-
to a Center of Excellence, a model which requires a greater attention
turação do modelo e descontinui-
to the level of service delivered to internal customers and may also
dade do CSC.
incorporate analytical and strategic activities.
Apesar do fim do evento, os parti-
The topic of Corporate Governance in SSCs completed the discus-
cipantes ainda podem dar con-
sions panels, with guests from Algar, Ânima Educação and Embraer,
tinuidade aos debates no grupo
which debated the best practices to achieve the necessary balance
de discussão do Shared Services
between the three main pillars of a SSC: cost, service level and rela-
Leadership Forum 2014 no Linkedin.
tionship with customers, aligning the internal clients’ expectations with
Se você esteve no evento basta
the reality of the Services Center.
solicitar a participação no grupo.
In the end of the event, Jair Bondicz, administrative director of BRF,
O Shared Services Leadership Fo-
talked about the expectations for the shared services market, pointing to
rum é uma parceria do IEG com os
four different directions to the future of Centers: BPO of the operations,
principais grupos de discussão so-
SSC as business unit, restructuring and discontinuing the SSC model.
bre CSC no país - GESC, SOMAR e COMPARTILHA – e tem como objetivo proporcionar a troca de experiências e informações entre os principais profissionais de Centros de Serviços Compartilhados. Para mais informações sobre os eventos do IEG, acesse: http:// www.institutodegestao.com.br/ eventos.php
Despite the end of the event, the participants can still continue the debate in the Shared Services Leadership Forum 2014 group on Linkedin. If you attended the event, you can simply request to be a member. The Shared Services Leadership Forum is an IEG partnership with the major discussion groups in Brazil about SSC - GESC, SOMAR and COMPARTILHA - and aims to facilitate the exchange of experiences and information among the main Shared Service Centers professionals. For more information about IEG events, visit: http://www.institutodegestao.com.br/eventos.php
As mesas de debate contaram com a participação de peso de grandes empresas como Algar, Ânima Educação, Braskem, Embraer, Gerdau e Oi. The round tables included the participation of great companies like Algar, Ânima Educação, Braskem, Embraer, Gerdau and Oi.
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SHARED SHARED Service Service News News
Edição Edição 39 //39Ano // Ano 2014 2014
Encontro na
Cidade Administrativa
promove debate sobre o
Centro de Serviços Compartilhados Reunião do Grupo Somar foi realizada nesta quinta [22 de Maio de 2014] e contou com a presença da secretária de Planejamento e Gestão [de Minas Gerais], Renata Vilhena, que destacou o pioneirismo da iniciativa. >>
Meeting at the
Administrative City
promotes debate on the
Shared Services Centers
SOMAR Group meeting, held on this Thursday [May 22nd], was attended by the State Secretary for Planning and Management [of Minas Gerais], Renata Vilhena, who highlighted the pioneering initiative. >> Fonte // Source: http://www.agenciaminas.mg.gov.br/ Autor // Author: Flávia Costa Data de Acesso // Access Date: 23/05/2014 – 05/23/2014
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Notícia // News
Edition 39 // Year 2014
O Governo de Minas, por meio da
The Government of Minas Gerais, by means of the Seplag (acronym in
Secretaria de Estado de Planeja-
Portuguese to State’s Planning and Management Secretariat), hosted for
mento e Gestão (Seplag), sedia
the first time the Somar Group meeting, which aimed to discuss relevant
pela primeira vez uma reunião do
issues to Shared Services Centers. (…)
Grupo Somar, para discussão de assuntos pertinentes aos Centros de Serviços Compartilhados. (...) O Grupo Somar é formado por executivos de grandes empresas e instituições que buscam, por meio dos encontros, soluções para os desafios enfrentados pelos Centros
Somar Goup is formed by executives from major companies and institutions, which attend those meetings seeking solutions to the challenges faced by the Shared Services Centers. The Somar’s reunions aim to promote the exchange of experiences and information, to enrich their knowledge and to disseminate best practices in management of the Centers. The Government of Minas Gerais, by means of Seplag, is part of the Group since March 2014, due to the ongoing implementation of the SSC in the Administrative City.
de Serviços Compartilhados. O
At the meeting, Secretary Renata Vilhena spoke about Government of
Somar se reúne para promover
Minas Gerais management characteristics. She stressed the particulari-
o intercâmbio de experiências e
ties of public sector as well as its similarities with the private one (…).
informações, ampliar conhecimentos, além de identificar e divulgar as melhores práticas em gestão dos Centros. O Governo de Minas, por meio da Seplag, integra o Grupo desde março de 2014, em função da implantação do CSC na Cidade Administrativa, em andamento. A secretária Renata Vilhena falou aos convidados sobre a gestão do Governo de Minas, destacando as peculiaridades do poder público e, ao mesmo tempo, a similaridade
Furthermore, Renata Vilhena strengthened the uniqueness of deploying a Shared Services Centers in public sector and the need of exchanging experiences so as to achieve good results. “As we are the first Brazilian government to implement a Shared Services Center, we have a lot to learn from you, who are executives of the technical and management areas of SSCs”, she said. The Government’s efforts to optimize costs, along with its intentions to provide better services for local people, were also pointed out by the Secretary. “We estimate an annual saving of about R$16 million from the start of SSC’s operations. Thus, once more, we will be putting into practice a motto of the Government: to spend less with administration in order to invest more in the citizen”, she highlighted
com a iniciativa privada (...).
The SSC of the Government of Minas
Além disso, Renata Vilhena refor-
Undersecretary of Governmental Strategy Management, Adriane Ricieri,
çou o ineditismo da implantação de
introduced to participants the project of the Government of Minas. “The
um Centro de Serviços Comparti-
SSC is being deployed to optimize and to standardize the provision of
lhados em governos e a importân-
internal services and also to strengthen the strategic activities of the
cia da troca de experiências para o
crowded organs in the Administrative City”, she explained.
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SHARED Service News
Edição 39 // Ano 2014
alcance de bons resultados. “Como somos o primeiro governo brasileiro a
As of June, the SSC will be respon-
implantar um Centro de Serviços Compartilhados, temos muito a aprender
sible for the activities of middle
com vocês, executivos da área técnica e de gestão de CSCs”, ressaltou.
areas, which are currently being carried out differently by 36 organs,
O esforço do Governo em otimizar gastos, sempre com vistas a prestar melhores serviços aos mineiros, também foi pontuado pela secretária. “Estimamos uma economia anual de aproximadamente R$ 16 milhões a partir do início das operações do CSC. Assim, mais uma vez, estaremos colocando em prática um lema do Governo: gastar menos com a administração para investir mais no cidadão”, destacou. O CSC do Governo de Minas A subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental, Adriane Ricieri, apresentou aos participantes o projeto do Governo de Minas. “O CSC está sendo implantado para otimizar e padronizar a prestação de serviços internos e fortalecer as atividades estratégicas dos órgãos lotados na Cidade Administrativa”, explicou.
including purchasing management, expenditures execution, management of documents, protocol and business trips management. “With the implementation of the SSC, we will release the operational part of the organ so it can focus on the purposive areas”, explained Adriane Ricieri. The SSC incorporates the Uncomplicating Structuring Program - Minas Innovates. This is a project of Government of Minas Gerais,
A partir de junho, o CSC será responsável por atividades de áreas-meio,
which develops actions to reduce
atualmente realizadas de forma distinta por 36 órgãos, entre elas gestão de
bureaucracy and to simplify pro-
compras, execução de despesas, guarda documental, protocolo e gestão
cedures in public administration,
de viagens a serviço. “A partir da implantação do CSC, vamos liberar a
facilitating relations of the State
parte operacional do órgão para que ele se dedique às áreas finalísticas”,
with citizens and with businesses
explicou Adriane Ricieri.
internally since 2007.
O CSC integra o Programa Estruturador Descomplicar – Minas Inova, do Governo de Minas, que desde 2007 desenvolve ações de desburocratização e simplificação de procedimentos da administração pública, facilitando as relações do Estado internamente, com os cidadãos e com as empresas.
Somar Group Large companies and institutions such as Algar Group, Anima Group, Brasil Kirin, Brasil Pharma,
Grupo Somar
Sicredi, BRMALLS, Firjan, Endesa Brasil, ThyssenKrupp, John Deere,
32
Grandes empresas e instituições como o Grupo Algar, Grupo Anima, Brasil
Walmart Brasil, LWART Group,
Kirin, Brasil Pharma, Sicredi, BRMALLS, Firjan, Endesa Brasil, ThyssenKru-
Renner, Libra Group, Rede Globo,
pp, John Deere, Walmart Brasil, Grupo LWART, Renner, Grupo Libra, Rede
Alstom, Orguel Group and ADM
Globo, Alstom, Grupo Orguel e ADM Brasil compõe o Grupo Somar.
Brasil make up the Somar Group.
Edition 39 //39 Year 20142014 Edição // Ano
SHARED Service News
Federações das
Indústrias do Sul debatem melhores práticas para seus
Centros de Serviços Compartilhados
Industries South-Region States
Federations of of discuss best practices for
Shared Services Centers
Fonte // Source: IEG Autor // Author: Priscilla Mondo
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Notícia // News SHARED Service News
Edição 39 // Ano 2014
No dia 05 de junho, as Federações das Indústrias do
On the 5th of June, the Federations of Industries
Sul promoveram seu 1° Encontro de Serviços Com-
of the South-Region States held their 1st Shared
partilhados, reunindo lideranças dos CSCs das Fede-
Services Meeting, which brought together the SSC
rações de Santa Catarina (FIESC), Paraná (FIEP) e
leaders of the Federation of Santa Catarina (FIESC),
Rio Grande do Sul (FIERGS) no Centro de Eventos
Paraná (FIEP) and Rio Grande do Sul (FIERGS) at the
FIESC, em Florianópolis, SC. O encontro, além de discutir os benefícios da centralização de serviços compartilhados, como ganho de escala, eficiência e flexibilidade, proporcionou o debate sobre políticas de integração e a troca de experiências entre as entidades que compõem as Federações.
FIESC’s Events Center, in FlorianopolisSanta Catarina state. The meeting, apart from promoting a discussion about the benefits of the shared services centralization, such as economies of scale, efficiency and flexibility, also encouraged a debate about integration policies and an exchange of experiences between the entities that compose the Federations.
Composto por três linhas de discussão - Gestão
Covering three different discussing topics – People
de Pessoas, Gestão de Suprimentos e Gestão de
Management, Supplies Management and Market
Relação com o Mercado - o evento abordou, através
Relationship Management – the event addressed, by
de palestras e debates, as principais tendências e
lectures and debates, the key trends and initiatives to
iniciativas que buscam inovações em processos,
innovate in processes, technology and governance, in
tecnologia e governança para melhorias das ativida-
order to improve the activities in the entities. The audi-
des nas entidades. O público presente também teve
ence had also the opportunity to attend to presenta-
a oportunidade de assistir a apresentação de cases,
tions of cases, tools and management methodologies
ferramentas e metodologias de gestão utilizadas nos
in use on the Federations’ Shared Services Centers.
Centros de Serviços Compartilhados das Federações.
SENAI/SC abre vagas para quinta turma de MBA para
SENAI / SC opens vacancies for the fifth MBA class
formar gestores em CSCs
to train managers in CSCs
Destinado aos profissionais graduados que atuam
Intended for graduate professionals who work in
em empresas que possuem Centros de Serviços
companies with Shared Services Centers (CSCs),
Compartilhados (CSCs), o SENAI/SC oferecerá 50
SENAI / SC will offer 50 vacancies for the MBA course
vagas para o curso de MBA em Gestão de Serviços
in Management of Shared Services, which aims to train
Compartilhados, que tem como objetivo formar e
and develop management skills from an integrated
desenvolver habilidades de gestão a partir de uma
strategic vision of the various aspects involving the CSCs.
visão estratégica integrada dos diversos aspectos que envolvem os CSCs.
Applications will be accepted until September 5th and can be made on the website: www.sc.senai.br
As inscrições vão até 05 de setembro e podem ser Google Images
realizadas pelo site: http://www.sc.senai.br/ Para mais informações: 0800 48 12 12
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For more information: 0800 48 12 12
Edition 39 // Year 2014
Emirados Ă rabes // United Arab Emirates
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SHARED Service News
Edição 39 // Ano 2014
Eventos // Events International SAP Conference for Financial Shared Services Data: 10/07/2014 e 11/07/2014 Local: Budapeste, Hungria Date: 07/10/2014 to 07/11/2014 Place: Budapest, Hungary
2nd Shared Services Knowledge Exchange Data: 20/08/2014 e 21/08/2014 Local: São Paulo, Brasil Date: 08/20/2014 to 08/21/2014 Place: São Paulo, Brazil
Shared Services and Outsourcing
Shared Services and Outsourcing
Summit Canada
Week Asia 2014
Data: 21/07/2014 e 22/07/2014 Local: Ontario, Canada
Data: 01/09/2014 a 04/09/2014 Local: Cingapura
Date: 07/21/2014 to 07/22/2014 Place: Ontario, Canada
Date: 09/01/2014 to 09/04/2014 Place: Singapore
7º Annual Latin America Shared Services & Outsourcing Week Data: 27/08/2014 a 30/08/2014 Local: Flórida, EUA Date: 08/27/2014 to 08/30/2014 Place: Florida, USA
Shared Services, GBS & BPO Conference 2014 Data: 19/11/2014 e 20/11/2014 Local: Edinburgh, Escócia Date: 06/10/2014 to 06/13/2014 Place: Edinburgh, Scotland
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Edition 39 // Year 2014
Coordenação Editorial // Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra
Revisão // Review Annanda Louzada Lorena Régis Priscilla Mondo
Diagramação // Layout Yuri Souza
Colaboração // Collaboration Flavio Korn
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