Shared Services News | 39

SHARED SERVICES NEWS Edição // Edition 39

Maio - Junho // May - june Ano // Year 2014

//Os pilares do CSC

Encontrar o equilíbrio entre custos e qualidade e ainda manter um bom relacionamento com o cliente é um dos maiores desafios dos CSCs. Leia o artigo interno para descobrir os fatores que mais impactam nesta decisão.

SSC’s pillars

Finding a balance between cost and quality and also maintaining a good relationship with the customer is still one of the biggest challenges for SSCs. Read the internal article to find out the factors which influence most in this decision.

// Entrevista

Conheça o Centro de Serviços Compartilhados da Ânima Educação e entenda o seu papel crucial no negócio e atividades do Grupo.

Interview

Find out about the Shared Services Center of Ânima Educação and understand its crucial role in the Group’s business and activities.

// Não apenas para reduzir custos

Os CSCs ainda são vistos apenas com um meio para reduzir custos? Leia uma pesquisa onde executivos de CSC comentam quais foram os principais motivadores para a implantação dos Centros em suas empresas.

Not just cost savers

Are SSCs still seen as only a manner to reduce costs? Read a research in which SSC executives discuss what were the key drivers for the implementation of a Center in their companies.

Realização

Apoio

SHARED Service News

2014

Edição 39 // Ano 2014

Troca de informações e experiências. Esse é o objetivo do IEG ao realizar o Shared Services Leadership Forum 2014 e o 2nd Shared Services Knowledge Exchange Estimulamos a troca de conhecimento entre os participantes antes, durante e após o evento, por meio do Grupo de discussão do Linkedin

- Palestras de executivos prestigiados, mesas redondas e cases de CSCs de sucesso - As melhores soluções do mercado

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Patrocinio

Apoio

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Edition 39 // Year 2014

Sumário // Summary Matérias // Features

Entrevista: Flavio Korn Nesta entrevista, Flavio Korn, diretor do Centro de Serviços Compartilhados da Ânima Educação, conta um pouco da história do CSC e como este contribuiu para o crescimento da companhia. Ele fala, ainda, do papel cru-

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cial do CSC na aquisição de novas instituições pelo Grupo

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Como encontrar o equilíbrio entre custo e qualidade e manter um bom relacionamento com o cliente interno?

Um dos principais desafios da liderança dos Centros de Serviços Compartilhados é o de encontrar o equilíbrio entre os seus três pilares: custos, qualidade e relacionamento com o cliente interno. Este artigo, produzido pela

e no recente processo de IPO (Initial Public Offering).

Interview: Flavio Korn

In this interview, Flavio Korn, head of the Shared Services Center of Ânima Educação, talks about the SSC history and how it contributed to the growth of the company. He also highlights the SSC’s crucial role in the acquisition of new institutions by the Group and in the recent IPO (Initial Public Offering) process.

equipe da SSNews, discute sobre quais são os fatores que mais influenciam nesta decisão, com base em insights obtidos no evento SSLF 2014.

How to find the balance between cost and quality maintaining a good relationship with the internal customer?

One of the biggest challenges of Shared Services leadership is to find the balance between its three pillars: cost, quality and customer relationship. This article, written by SSNews’ team, discuss about the key factors which impacts most in this decision, based on insights of the event SSLF 2014.

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Centros de Serviços Compartilhados: não apenas para reduzir custos

O artigo relata uma pesquisa, feita com altos executivos de grandes empresas de diferentes países, que mostra

que a busca por uma abordagem centralizada dos serviços compartilhados não é apenas para reduzir custos. A

padronização das operações, maior controle e eficiência também são citados como motivadores para a implantação de um CSC.

Shared Service Centers: Not Just Cost Savers The article is about a survey taken with senior executives from great companies in various countries, which shows that the companies are heading towards a centralized approach of their shared services for other reasons besides just cost. The standardization of their operation and a greater control and efficiency are also mentioned as key drivers to the implementation of a SSC.

Notícias // News

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IEG lança o Shared Services Leadership Forum 2014

IEG launches the Shared Services Leadership Forum 2014 Encontro na Cidade Administrativa promove debate sobre o Centro de Serviços Compartilhados Meeting at the Administrative City promotes debate on the Shared Services Centers Federações das Indústrias do Sul debatem melhores práticas para seus Centros de Serviços Compartilhados Federations of Industries of South-Region States discuss best practices for Shared Services Centers

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SHARED Service News

Edição 39 // Ano 2014

Editorial Caros leitores,

Dear readers,

A edição 39 da Shared Services News traz como tema a

The 39th edition of Shared Services News talks about

Governança nos CSCs, um dos maiores desafios dos líderes

the Governance in SSCs, one of the greatest challenges

dos Centros de Serviços Compartilhados e elemento funda-

of Shared Services leadership and a crucial element to

mental para definir o relacionamento com clientes internos

establish a good relationship with internal customers and

e áreas parceiras. O artigo “Como encontrar o equilíbrio

stakeholders. The article “How to find the balance between

entre custo e qualidade e manter um bom relacionamen-

cost and quality maintaining a good relationship with

to com o cliente interno?” traz as melhores práticas do

the internal customer?” brings out the best practices in the

ponto de vista de representantes de grandes empresas como

opinion of representatives from great companies, such as

Braskem, Embraer e Grupo CCR.

Braskem, Embraer and CCR Group.

Nas próximas páginas, você confere também o bate papo com

On the next pages, you will also check a chat with Flavio Korn,

Flavio Korn, diretor do Centro de Serviços Compartilhados

the director of Ânima Educação’s Shared Services Center.

da Ânima Educação. Flavio contou um pouco sobre o Centro

Flavio told us about the SSC of this young company, and its

de Serviços Compartilhados da empresa jovem, e seu papel

crucial role in the acquisition of new companies process and

essencial no processo de aquisição de novas empresas e no

the recent IPO (Initial Public Offering) process of the Group.

recente processo de IPO (Initial Public Offering) do Grupo.

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On the News section, we have selected the main highlights

Na seção de notícias, separamos os principais destaques do

of the Shared Services Leadership Forum 2014, the unique

Shared Services Leadership Forum 2014, evento inédito e

and exclusive event in Brazil to SSC leaders, which was

exclusivo aos líderes de CSCs, realizado em maio pelo IEG.

held by IEG in last May. SSLF 2014 brought together leading

O SSLF 2014 reuniu os principais executivos em busca de

executives which are seeking for strategic solutions to SSCs

soluções estratégicas para os CSCs através de mesas redon-

and counted with round tables sessions, presentations of

das, apresentação de cases e palestras sobre os principais

cases and lectures about the major subjects of this area.

temas da área. Ainda na seção notícias, temos os principais

Still on the News section, you will find out the key topics

pontos debatidos na Reunião do Grupo SOMAR em Minas

discussed in the SOMAR Group’s Meeting in Minas Gerais

Gerais e o 1° Encontro de Serviços Compartilhados das

and the 1st Shared Services Event of the Federations of

Federações das Indústrias do Sul.

Industries of South-Region States.

O segundo artigo “Centros de Serviços Compartilhados: não

The second article “Shared Services Centers: Not Just

apenas para reduzir custos” fala sobre o estudo que aponta

Cost Savers” talks about a study which indicates a new

uma nova abordagem das empresas para a centralização de

approach of the companies to the centralization of their

seus serviços. A pesquisa mostra que a implantação de um Cen-

services. The research shows that the implementation of a

tro de Serviços Compartilhados não se limita apenas à redução

Shared Services Center is not just to reduce costs anymore

de custos, apresentando outros fatores, citados por executivos de

and some other factors are mentioned by executives from

grandes empresas, que motivam essa tomada de decisão.

large companies as drivers to that decision.

Boa Leitura!

Enjoy your reading!

Equipe SSNews

SSNews Team

Edition 39 // Year 2014

Como encontrar o equilibrio entre custo e qualidade e manter um relacionamento com o

bom

cliente interno?

How to find the between and maintaining a good relationship with the

balance cost quality

internal customer?

Fonte // Source: IEG Autor // Author: Annanda Louzada

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Edição 39 // Ano 2014

Google Images

SHARED Service News

Um dos maiores desafios da liderança dos Centros de

One of the biggest challenges of Shared Services

Serviços Compartilhados é o de encontrar e alcançar

leadership is to find and achieve the ideal balance be-

o equilíbrio ideal entre os três pilares deste modelo:

tween the three pillars of this model: cost, quality and

custos, qualidade e relacionamento com o cliente. Há

customer relationship. Is there a perfect equilibrium or

um equilíbrio ideal ou algum desses pilares é mais

is one of these pillars more important than the others?

importante que os demais? Como encontrar este equilíbrio? Como envolver o cliente nesta decisão?

Este foi um tema bastante discutido pelos líderes de CSC durante o Shared Services Leadership Forum 2014, evento realizado pelo IEG no dia 28 de Maio.

How to find this balance? How to involve the client in this decision? This topic was widely discussed by leaders of SSCs during the Shared Services Leadership Forum 2014, an event held by IEG on 28th May. As mentioned by one of the participants of SSLF, the decision to focus on costs or on quality depends on

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Como citado por um dos participantes do SSLF, o

the maturity of the SSC. In fact, one of the key driv-

foco em custos ou em qualidade depende do nível de

ers for implementing a Shared Services Center is the

Edition 39 // Year 2014

maturidade do CSC. De fato, um dos principais motivadores para a im-

cost reduction, by standardizing,

plantação de um Centro de Serviços Compartilhados é a redução custos,

automating and centralizing trans-

por meio da padronização, automatização e centralização das atividades

actional activities. At the beginning

transacionais. Nos primeiros momentos do Centro de Serviços, o objetivo

of the Service Center, the purpose

é a revisão, o mapeamento e a padronização dos processos, havendo

is to review, map and standard-

grandes oportunidades de melhorias. Com a evolução e maturidade do CSC, a redução de custos deixa de ser a prioridade central, passando esta a ser a agregação de valor ao cliente e ao negócio.

ize processes, as there are many improvement opportunities. As the SSC evolves and gets a higher level of maturity, its central priority

Apesar disso, destaca-se ainda que, mesmo quando o foco principal

is no longer the cost reduction but

é reduzir custos, o pilar de qualidade também está presente. Por mais

rather adding value to the customer

baixos que os custos sejam, há sempre um nível mínimo de qualidade

and to the business.

a ser atendido. Como ressaltado por Paulo Palumbo, diretor do CSC da

Nevertheless, it still stands that,

Braskem, não há dualidade entre custo e qualidade. A falta de qualidade

even when the main focus is to

pode gerar custos ainda maiores do que os relacionados à entrega de

reduce costs, the pillar of quality is

altos níveis da mesma. Isto nos leva a outra percepção essencial: a dife-

also present. No matter how low the

rença entre investimentos e despesas. Isso porque, mesmo que provoque

costs are, there is always a mini-

um aumento nos custos no curto prazo, no longo prazo, os investimentos

mum level of quality to be attended.

poderão promover uma redução ainda mais significativa de custos e um

As noted by Paul Palumbo, director

aumento da qualidade.

of Braskem’s SSC, there is no duality between cost and quality. The

Contudo, não só os aspectos internos do Centro de Serviços, como o

lack of quality can generate even

nível de maturidade, devem ser considerados. A estratégia e a cultura da

higher costs than those related

organização também possuem papel essencial nesta decisão do CSC.

to the delivery of high levels of it.

Muitas vezes, inclusive, a escolha por focar em custos ou em qualidade

This leads us to another essential

não depende apenas da diretoria do Centro, esta vem diretamente da alta

insight: the difference between

gestão da empresa. No caso da Ânima Educação, por exemplo, o CSC

investments and expenditures. That

tem como finalidade garantir a eficiência, porém, com um foco maior em

is because, even if it leads to an in-

qualidade. Lá, há uma grande preocupação com a satisfação do cliente e sua percepção da qualidade entregue. Por outro lado, o CSC nunca foi muito cobrado em custos. O Centro de Serviços do Grupo CCR também está situado em um cenário parecido, pois, por estar presente desde o

crease in costs in the short term, in the long term, the investments can promote a further significant cost reduction and higher quality.

início da história da holding, sempre contou com o apoio da alta gestão e,

However, not only the internal

portanto, não sofre tanta pressão por redução de custos. Com essa maior

aspects of the Service Center, as its

liberdade, o CSC investe mais na qualidade do nível de serviço, incorpo-

maturity level, should be consid-

rando, inclusive, processos estratégicos.

ered. The strategy and culture of

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SHARED Service News

Edição 39 // Ano 2014

Além de estar de acordo com o

the organization also have an essential role in this decision of the SSC. Often,

negócio e a estratégia da organiza-

actually, the choice to focus on costs or on quality depends not only on the

ção, é preciso também envolver o

Center’s leadership, but it may come directly from the higher management of

cliente neste processo de decisão,

the company. In Ânima Educação, for example, the SSC aims to ensure the

a fim de alinhar suas expectativas.

efficiency, but putting a bigger focus on quality. In this company, there is a

Como mencionado por Mario

great concern with customer satisfaction and their perception of the qual-

Santanna, diretor responsável pela

ity delivered. On the other hand, the SSC was never too charged on costs.

área de matérias primas da Ger-

The CCR Group’s SSC is also in a similar scenario, because, as it is running

dau e cliente de seu CSC, durante

since the beginning of the holding’s history, it always had the support of

o SSLF, é importante entender

senior management and, therefore, it does not suffer much pressure for cost

o foco do cliente, sua realidade,

reduction. Having this greater freedom, the SSC invests more in the quality of

o contexto em que está inserido

the service level, incorporating even strategic processes.

e suas necessidades. O CSC precisa acordar com as unidades clientes qual o nível de serviço que estas precisam e o qual o Centro consegue entregar a um custo aceitável e justo. Os Acordos de Nível de Serviço (SLAs) se mostram um recurso eficaz para gerenciar as expectativas dos clientes em relação aos serviços prestados, onde os níveis de serviço a ser entregue e os custos relacionados são detalhados, evitando cobran-

In addition, to be aligned with the business and the strategy of the organization, it is also needed to involve the client in this decision process, in order to align your expectations. As mentioned by Mario Santanna, director in charge for the raw materials area of Gerdau and client of its SSC, during the SSLF, it is important to understand the customer focus, their reality, the context in which they are and their needs. The SSC must agree with the customer units which level of service they need and which is the one the Centre can deliver with a reasonable and fair cost. Service Level Agreements (SLAs) are an effective resource to manage customer expectations about the services provided, in which the levels of service to be delivered and the related costs are detailed, avoiding unnecessary charges or the delivery of services not consistent with the expected or required.

ças desnecessárias ou a entrega

Still on the customer relationship subject, it is necessary that the client

de serviços que não condizem com

recognizes the value that the Shared Services Center adds to the organi-

o esperado ou o necessário.

zation, and not only sees it as a cost reducer. For such, the SSC must communicate the value it delivers, as a well-delivered service and the

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Ainda em relação ao relaciona-

perception of the value delivered assist in the negotiation and put the cost

mento com o cliente, é preciso

per transaction out of focus. However, communication can not be only on a

que este reconheça o valor que

single track. The SSC also expects that the corporative and the customer

o Centro de Serviços Compar-

units communicate beforehand the changes in the business, so as to the

tilhados agrega à organização,

SSC can be prepared, assist in this transition and also attend the demand

e não apenas enxerga-lo com o

within the required time. Good communication between the SSC and the

objetivo único de reduzir custos.

business units facilitates the relationship between them and also finding a

Para tal, o CSC precisa comunicar

balance compatible with the reality of SSC and which meets the needs of

o valor que entrega, pois a entrega

customers satisfactorily.

Edition 39 // Year 2014

bem feita e a percepção do valor entregue auxiliam na negociação e tiram o foco do custo por transação.

Porém, a comunicação não pode ser via única. O CSC também espera que o corporativo e as unidades clientes comuniquem antecipadamente as mudanças no negócio para que possa se preparar, auxiliar nesta transição e atender a demanda no tempo necessário. A boa comunicação entre CSC e as unidades de Google Images

negócio facilita o relacionamento entre os mesmos e também a encontrar um equilíbrio que seja compatível à realidade do CSC e atenda às necessidades dos clientes de forma satisfatória.

Assim, o equilíbrio entre os pilares de custo, qualidade

Thus, the balance between the pillars of cost, quality

e nível de serviço deve ser definido de acordo com o

and level of service should be defined according to

nível de maturidade do CSC, a cultura da organiza-

the maturity level of the SSC, the culture of the organi-

ção, o contexto que ele está inserido e, até mesmo,

zation, the context in which it is and even the service

o serviço que está sendo analisado. O crucial é que

which is being analyzed. The crucial point is that this

este equilíbrio esteja alinhado com a realidade e a es-

balance is aligned with the reality and the strategy of

tratégia do CSC e, também, da organização como um

the SSC and also of the organization as a whole. The

todo. O Centro de Serviços e as unidades de negócio

Service Center and the business units must seek to

devem buscar estabelecer uma relação de parceria. O

establish a partnership. The SSC needs to contribute

CSC deve contribuir para que os objetivos estratégicos

to ensure that the strategic objectives of the organiza-

da organização sejam atingidos e precisa comunicar

tion are achieved and to communicate the value that

o valor que entrega, a fim de ser reconhecido como

it delivers, in order to be recognized as an essential

elemento essencial para o negócio.

element for the business.

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Entrevista // Interview

Flavio Korn Ânima Educação

12 Crédito de imagem // Image Credit: Ânima

Entrevista // Interview

Edition 39 // Year 2014

Educar para transformar. Esse é o mote da Ânima Educação, empresa que desde sua fundação em 2003 vem adquirindo universidades em diversas cidades do país e se tornando um dos grandes players da educação no Brasil.

Flavio Korn, atual diretor do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) da Ânima, também é um dos protagonistas da criação da companhia.

Fundado em 2009, o CSC conta atualmente com 217 pessoas e ainda é um dos precursores dentro da indústria de educação. Além dos processos já tradicionais, este CSC tem em seu escopo processos que culminam diretamente no atendimento remoto aos alunos matriculados nas instituições do grupo e teve função primordial no recente IPO (Initial Public Offering) da empresa, em outubro de 2013.

Nas próximas páginas, você irá conhecer um pouco mais do Centro de Serviços Compartilhados da Ânima Educação, uma empresa jovem que nos últimos anos vem se transformando para educar cada vez mais e melhor. >>

Educate to change. This is the motto of Ânima Educação, a company which, since its foundation in 2003, is acquiring universities in several cities in Brazil and becoming one of the biggest players in the country’s education.

Flavio Korn, the current director of Ânima’s Shared Services Center (SSC), is also one of the protagonists of the company’s inception. Established in 2009, the SSC counts with 217 people today and is even one of the forerunners within the education industry. Besides the traditional processes, this SSC has processes in its scope which culminate directly in the remote assistance to students enrolled in institutions of the Group. Also, the Center had a major role in the recent IPO (Initial Public Offering) of the company, in October 2013.

On the following pages, you will find out a little more about the Shared Services Center of Ânima Educação, a young company which has being transforming itself in the last years so as to educate more and better. >>

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SHARED Service News

O surgimento da empresa e do CSC

The rise of the company and the SSC

A Ânima Educação nasceu do sonho empreendedor

Ânima Educação was created from the entrepreneur

de um grupo de amigos, já acostumados com os

dream of a group of friends which were already used

desafios de gestão em outras empresas. Foi o desejo

to handle management challenges in other com-

por mais autonomia e poder de decisão que os moti-

panies. It was the desire for bigger autonomy and

vou à criação da própria empresa. “A primeira opor-

decision-making power that encouraged them to

tunidade foi adquirir a Una, uma instituição pequena,

create their own company. “The first opportunity was

com menos de 4.000 alunos, em Belo Horizonte.

to acquire Una, a small institution with less than 4,000

Depois da Una, compramos a Unimonte em Santos e

students in Belo Horizonte. After Una, we bought

nosso Grupo começou a tomar corpo”, conta Flavio.

Unimonte in Santos and our Group started to take

A implantação do CSC da Ânima começou na metade

shape”, told Flavio.

de 2009, época em que foi adquirida a terceira institui-

The implementation of Ânima’s SSC began in mid-2009,

ção do grupo, o Uni BH, também em Belo Horizonte.

when the third institution of the Group, Uni-BH, was ac-

Nesta época, o cenário do Grupo era composto de

quired, also in Belo Horizonte. At that time, the Group’s

uma holding que centralizava algumas diretrizes,

scenario was composed of a holding which centralized

como o RH, as operações acadêmicas e outras áreas

some areas, such as HR; the academic operations; and

de cunho administrativo e financeiro que também

other administrative and financial nature areas, such as

operavam de forma centralizada, tais como compras,

Procurement, Accounts Payable, Accounts Receivable,

contas a pagar, contas a receber, fiscal, contabilidade

Tax, Accounting and Payroll, which operate in a central-

e folha de pagamento, e que tinham como desafio

ized way as well and have the challenge of assuming

assumir a terceira instituição recém adquirida.

the third newly acquired institution.

Com o crescimento da Ânima, ter apenas algumas

As Ânima was growing, having just some areas

áreas centralizadas já não era o suficiente. Era

centralized was not enough anymore. It was need

CSC da Ânima conta atualmente com 217 pessoas. Ânima SSC currently counts on 217 people.

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Edição 39 // Ano 2014

Entrevista // Interview

Edition 39 // Year 2014

preciso organizar e padronizar os processos que tornavam a gestão da

to organize and standardize the

empresa cada vez mais complexa. “Além de três instituições com pro-

processes that complicate the

cessos diferentes entre si, tínhamos dois ERPs financeiros e dois ERPs

management of the company.

acadêmicos, que eram responsáveis por realizar todas as matrículas,

“Apart from having three institu-

acompanhamentos acadêmicos e faturamento. Como nossa terceira

tions with different processes from

aquisição foi de uma instituição já muito grande, o início da Central de

each other, we had two financial

Serviços Compartilhados teve a grande finalidade de colocar ordem na

ERPs and two academic ERPs

casa. E eu fui chamado para, em parceria com outro diretor, liderar essa

which were responsible for car-

ordem”, explica Flavio.

rying all enrollments, academic

O primeiro desafio do CSC foi o de unificar os sistemas financeiro e acadêmico. Foram considerados tanto os sistemas que já eram usados nas diferentes instituições, como os softwares de mercado. Ao final do estudo, a Ânima optou por um ERP de mercado, que já era utilizado pelo Financeiro, e por um software acadêmico próprio, utilizado no Uni BH.

followings and billing. As our third acquisition was an already big institution, at the beginning, the Shared Services Central had the purpose to put everything in order. I was called to lead this

Uma vez definidos os sistemas, a equipe do Flavio foi à busca da padro-

order, along with another director”,

nização de processos. “Afinal, ter os mesmos sistemas, mas trabalhar de

Flavio explained.

modos diferentes, também não adiantava nada. Então, neste momento nós implantamos o escritório de projetos, o qual acompanhava as equipes das três instituições e a equipe do CSC, a fim de deixar claro que era necessário escolher uma única forma de fazer o processo e que não existiria mais uma customização para cada instituição”, conta o executivo.

The SSC’s first challenge was to unify the financial and academic systems. Both the systems already in place on the different institutions and the market

Após esta etapa, era preciso fazer os últimos acertos para que os siste-

systems were considered. At the

mas pudessem atender a todas as instituições de forma satisfatória. Foi

end of the study, Ânima selected

então que a equipe ligada à área de TI passou a sofrer enorme pressão,

a market ERP, which was already

já que as sugestões de melhorias vinham de todos os lados. Para tentar

used by the Financial area, and

aliviar a pressão na área de TI, permitindo que esta pudesse focar seus

its own academic software, which

esforços nas melhorias, o escritório de projetos passou a administrar as

was used in UniBH.

demandas e estabeleceu um comitê composto por um representante de cada instituição, o próprio escritório de projetos e os líderes que seriam diretamente afetados pelas mudanças. Este grupo discutiria a priorização das modificações a serem realizadas, a qual só era revista a cada três meses, quando havia uma reunião de prestações de contas do que já havia sido feito.

Once the systems were defined, Flavio’s team sought to standardize the processes. “After all, having common system but working differently is still not useful. So, at this moment, we deployed the

A quarta fase foi a implementação de ferramentas de gestão para o

projects office, which supported

CSC. A virada do Centro de Serviços da Ânima não sofreu muitas resis-

the teams of the three institutions

tências e abarcou três áreas: acadêmica, administrativa (TI, Compras,

of the SSC, in other to make it

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SHARED Service News

DP, Arquivo) e financeira, as quais

clear that it was necessary to choose a unique way to do the process

já estavam centralizadas de alguma

and there would not exist a customization for each institution anymore”,

forma. “A gente já tinha desenhado

told the executive.

o futuro da empresa, e ele passava pela centralização. Nosso objetivo era crescer e precisávamos estruturar um processo que nos proporcionasse ganho de escala e todos os seus benefícios decorrentes”.

After that stage, it was needed to make the final adjustments so the systems could attend all the institutions satisfactorily. That was when the IT area team started to suffer a huge pressure, as the improvement suggestions were coming from all sides. So as to relieve the pressure on the IT area, allowing it to focus its efforts on improvements, the projects office started to manage the demands and established a committee

A Ânima contou com a ajuda de

composed by a represent from each institution, the projects office itself

uma consultoria externa para ma-

and the leaders who would be directly affected by the changes. This

pear seus processos e identificar

group would discuss the prioritization of the changes to be made, which

os principais indicadores de perfor-

was only reviewed every three months, when there was a checks and

mance, sendo possível gerir uma

balance reunion.

rotina de melhoria contínua através da metodologia de PDCA. “Os dois primeiros meses após a virada foram de registrar indicadores, realizar reuniões, prestar contas, fazer planos de ação e acompanhar com muita atenção o que estava acontecendo. Importante deixar claro que, em diversos momentos, foi bem complicado.Tivemos que apagar muitos incêndios, e foi árduo até conseguirmos estabilizar os sistemas e poder ter segurança no que estávamos fazendo. Mas é preciso ter paciência e persistência para chegar até o final, e cuidar sempre da comunicação para todos os envolvidos no processo de mudanças. Os problemas nunca podem ser varridos para debaixo do tapete, e sim comunicados. Isso traz credibilidade e comprometi-

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Edição 39 // Ano 2014

The fourth phase was the implementation of management tools to the SSC. The turn of Ânima’s Services Center did not suffer much resistance and involved three areas: academic, administrative (IT, Procurement, Personnel Department, Files) and financial, which were already centralized somehow. “We had already drawn the company’s future, and it embraced the centralization. Our goal was to grow and we needed to structure a process that would provide us economies of scales and all its benefits”. Ânima counted with the help of an external consultant to map their processes and identify key performance indicators, so as to manage a continuous improvement routine through the PDCA methodology. “The first two months after the turn were about registering indicators, holding meetings, reporting, making action plans and following carefully what was happening. It is important to make it clear that, at some moments, it was very complicated. We had to iron out last-minute problems and it was hard until we were able to stabilize the systems and be sure of what we were doing. However, it takes patience and persistence to get to the end and it is also necessary to always communicate to everyone involved on the change process. The problems can never be swept under the rug, but rather reported. This brings credibility and commitment to the areas which lead the process of change”.

mento para as áreas que lideram o

The SSC credibility came in the fifty phase, when the SSC leadership

processo de mudança”.

began to manage the indicators they collected. An internal auditory area

Entrevista // Interview

Edition 39 // Year 2014

A credibilidade do CSC chegou na quinta fase, quan-

was created to carry out the internal controls. At this

do a liderança do CSC passou a gerir os indicadores

period, Flavio Korn was also discovering about the

que colhia. Uma área de auditoria interna foi criada

benchmarking groups and was able to get in touch

para realizar os controles internos. Foi nesta mesma

with more knowledge and experiences similar to yours.

época que Flavio Korn conheceu os grupos de benchmarking e pôde ter acesso a mais conhecimento e

In 2013, Ânima made another acquisition: half of the

experiências semelhantes às suas.

HSM Company, which is responsible for the Expo Management. In the same year, the company went

Em 2013, a Ânima faria mais uma aquisição: metade

public and, in April 2014, signed an agreement to

da empresa HSM, responsável pela Expo Manage-

acquire the Universidade de São Judas, which had

ment. No mesmo ano, a companhia abriu capital e,

over 25,000 students and is located on São Paulo.

em abril de 2014, assinou contrato para aquisição da Universidade São Judas, com mais de 25.000 alunos, localizada no estado de São Paulo.

“

O início da Central de Serviços Compartilhados teve a grande finalidade de colocar ordem na casa

”

“

At the beginning, the Shared Services Central had the purpose to put everything in order

”

Centro de Serviços da Ânima abarcou três áreas: acadêmica, administrativa e financeira. Ânima SSC covered three areas: academic, financial and administrative.

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SHARED Service News

Edição 39 // Ano 2014

A abertura de capital e o papel do CSC

The IPO project and the SSC’s role

O CSC foi envolvido em todo o processo de abertura

The SSC participated in the whole IPO process. For

de capital. Para tanto, as áreas de contabilidade e

such, the Accounting and Controllership areas had to

controladoria tiveram que ser mais bem estruturadas.

become better structured. All the information needed

Todo o pacote de informações para a abertura de ca-

to the IPO project was supported by the Services

pital foi suportado pelo Centro de Serviços, que teve

Center, which had a crucial role in the whole process.

papel determinante em todo o processo. A empresa

The company started to experience quarterly audits

passou a vivenciar auditorias trimestrais e, para isso,

and, to do so, it was needed to restructure all the

precisou reestruturar todo o processo de fechamento.

billing process. This process had to finish up to the

Este processo deveria acontecer até o quinto dia útil

fifth business day of the month, what reorganized the

do mês, o que reorganizou toda a cadeia de informa-

whole information chain of the group.

ções do grupo.

Dynamism and Prominence

Dinamismo e Protagonismo O dinamismo é a grande característica da Ânima Educação. “Tem gente que adora mudança, encara como oportunidade e tem gente que pensa: ‘essa empresa é de maluco, ninguém sabe o que quer, porque mudamos sempre’”, brinca Flavio. Mas, de acordo com o mesmo, quem trabalha na Ânima já aprendeu a se adaptar às mudanças rapidamente e tem a oportunidade de participar ativamente dos processos que afetam a qualidade de atendimento ao aluno.

Dynamism is Ânima Educação’s greatest feature.

“There are some people that love the changes and see them as an opportunity. However, there are also people that think: ‘this company is crazy, no one knows what they want because we are always changing’”, jested Flavio. Yet, according to him, Ânima’s peers had already learned to adapt to changes quickly and they also have the opportunity to participate actively in the processes which affect the student assistance quality.

O CSC não gerencia as pessoas que atendem diretamente os alunos, mas sim os processos que desem-

The SSC does not manage the people who directly

bocam no atendimento. “Nossos processos estão

support the students, but rather the processes which

cada vez mais automatizados e consistentes. Cada

culminate in the attendance. “Our processes are in-

vez o aluno precisa vir menos à instituição para resol-

creasingly automatized and consistent. More and more,

ver problemas burocráticos e tem mais tempo para se

the students need less to come to the institution to solve

dedicar ao seu curso, que é o que importa”, conta.

bureaucratic issues and, so, they have more time to devote to their courses. That is what matters”, he told.

“

Nossos processos estão cada vez mais automatizados e consistentes

18

”

“

Our processes are increasingly automatized and consistent

”

Edition 39 // Year 2014

Os Desafios do CSC hoje

The SSC’s challenges today

Flavio conta que o CSC está implantando a Central

Flavio said that the SSC is implementing its Call

de Atendimento, mas que o seu maior desafio é

Center, but still, its biggest challenge is to implement

implementar ferramentas que possibilitem que, cada

tools to enable that, increasingly, the acquisition of

vez mais, a aquisição de novas empresas pelo Grupo

new companies could be made by the plug and play

possa se dar no formato plug and play. Nas duas

format. On the last two acquisitions (HSM and São

últimas aquisições (HSM e São Judas), as atenções

Judas), the focus was on the opportunities for im-

estarão voltadas para as oportunidades de melhorias

provements in integrating the companies. “We want

na integração das empresas. “Queremos fazer as

to do the integrations responsibly. The challenge is

integrações de maneira bem responsável. O desafio

to make an adequate plan and to verify the maturity

é fazer o planejamento adequado e verificar a maturi-

of the processes in the newly acquired companies. If

dade dos processos das empresas adquiridas. Se algum deles for melhor na nova empresa, nós pode-

any of them is done better in the new company, then we can adopt it as a standard to Ânima Group”.

mos adotá-lo como padrão para o Grupo Ânima”.

Curriculum Vitae FLAVIO

KORN

Engenheiro civil formado pela UNICAMP com

Flavio Korn is a civil engineer by UNICAMP and

pós-graduação em administração pela mesma

post graduated in Management by the same

universidade. Diretor de Serviços Compartilhados

institution. Shared Services Director of Ânima

do Grupo ANIMA, trabalhou 7 anos na Arthur

Group, he also has worked in Arthur Andersen for

Andersen atuando nas áreas de auditoria,

seven years, in the Audit, Consultant and Merges

consultoria e fusões e aquisições. Atualmente é

and Acquisitions areas. Currently, he is also

coordenador do grupo SOMAR. //

coordinator in SOMAR Group. //

19

SHARED Service News

Edição 39 // Ano 2014

Centros de serviços compartilhados: não apenas para

reduzir custos

Shared services centers: not just

cost savers

Fonte // Source: http://ww2.cfo.com/ Autor // Author: Kathy Hoffelder Data de Acesso // Access Date: 10/06/2014 – 06/10/2014

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Edition 39 // Year 2014

Os Centros de Serviços Compartilhados tornaram-se populares nos úl-

Shared service centers have

timos tempos, devido à busca pela centralização de funções do negócio

become popular in recent times

e redução de custos. Porém, um estudo recente da empresa SunGard

as companies look to centralize

mostrou que, atualmente, as empresas caminham para uma abordagem

business functions and reduce

centralizada de seus serviços não apenas por custos.

costs. But a recent SunGard study

Dos 485 diretores financeiros, tesoureiros e outros altos executivos de diferentes países entrevistados no primeiro trimestre de 2013, 21,2%

shows corporations today are heading towards a centralized

afirmaram que a padronização das operações foi o principal motivo para

approach to services for other

a implementação do Centro de Serviços Compartilhados. Este número

reasons besides just cost.

sofreu um forte aumento em relação à pesquisa similar realizada em 2010 pela SunGard, uma empresa de software e serviços de tecnologia, onde apenas 11,8% dos entrevistados possuíam a mesma opinião. Por outro lado, quase metade dos entrevistados ainda aponta a redução de custos como o principal motivador para um CSC.

Out of the 485 CFOs, treasurers and other senior executives surveyed globally in the first quarter of 2013, 21.2 percent said standardizing operations was a primary driver for implementing the shared

tilhados é “para reforçar o controle, proporcionando um aumento dos níveis

service center, a sharp rise from

de serviço e conduzindo a uma melhor gestão do fluxo de caixa”. Enquanto a

the 11.8 percent who felt that way

redução dos custos será sempre um incentivo, o estudo mostra que “as em-

in 2010 when SunGard, a software

Google Images

Ainda assim, o estudo ressaltou que o uso de Centros de Serviços Compar-

21

SHARED Service News

Edição 39 // Ano 2014

presas entendem que podem gerar

and technology-services firm, did a similar study. To be sure, almost half

mais valor com seus CSCs se pude-

of the respondents still selected cost reduction as the leading reason for

rem padronizar seus processos”.

the center.

C.J. Wimley, diretor de operações

Still, the report noted that using shared service centers is “now about

de recebimento do negócio de

tightening up controls, delivering increased levels of service and driv-

liquidez corporativa da SunGard,

ing improved management of free cash flow.” While reducing costs will

adiciona: “Há uma mudança maior

always be an incentive, the report points out, “companies understand

acontecendo do que apenas a pura redução de custos”. Cinco anos atrás, ele afirmou que os

that they can deliver more value with their Shared Service Centers if they can standardize processes.”

CSCs estavam, em sua maioria,

Adds C.J. Wimley, chief operating officer of receivables for SunGard’s

apenas relacionados a custos. Po-

corporate liquidity business: “There is a shift going away from just pure

rém, agora ele diz que os Centros realmente devem “se tornar mais eficientes e cada vez melhores.

Eles estão realmente elevando o nível de desempenho”.

Além disso, a visibilidade dos CSCs está ganhando espaço em dife-

cost savings.” Five years ago, he said shared service centers were mostly just related to costs, but now he says the centers really are about “becoming more efficient and becoming better. They are really raising the level of performance.”

Further, the visibility of shared service centers is gaining ground with different areas of corporations, which could help explain its wider use.

rentes áreas das empresas, o que

About half of the respondents said people with non-finance titles were

pode ajudar a explicar seu uso mais

the ones to oversee the centers. (…)

amplo. Cerca de metade dos entrevistados disse que os responsáveis por supervisionar os seus Centros são de cargos “não-financeiros”. (...)

Senior executives today are also approaching the shared services concept with a more strategic focus, explains Wimley. Instead of just looking at the level of cost-savings from the centers — a priority during the financial crisis — firms are now realizing “it’s not about dollars

Os executivos seniores também

and sense; it’s about really wanting a better business. It’s really about

estão abordando o conceito de

becoming as effective as possible. To do that, you need the non-finance

serviços compartilhados com um

people involved,” he said.

foco mais estratégico, como expli-

22

ca Wimley. Ao invés de olhar ape-

When companies do set up the shared service centers, accounting ef-

nas para a redução de custos dos

ficiency is one of the main uses. Basic accounting functions were more

Centros — uma prioridade durante

heavily represented in shared service centers throughout the global

a crise financeira — as empresas

corporations surveyed compared to treasury, human resources and IT

já estão percebendo que “não se

services. Over 80 percent of the firms surveyed are managing accounts

trata de dólares e lógica, mas sim

payable and accounts receivable functions in a centralized environ-

de realmente querer um negócio

ment. This compares with just under half or 47.9 percent of the compa-

Edition 39 // Year 2014

melhor. A questão é de fato como se tornar o mais

nies having their treasury function in a shared service

eficaz possível. E, para isso, você irá precisar das

center and 54.8 percent placing human resources

pessoas ’não-financeiras’ envolvidas”, disse ele.

and IT in that capacity.

Quando as empresas implementam um Centro de

The report said dispersing responsibility for pay-

Serviços Compartilhados, a eficiência da contabilida-

ments among subsidiaries could cause higher trans-

de é um dos principais benefícios. Funções básicas

action costs and could ultimately lead to increased

de contabilidade foram mais fortemente representa-

fraud risk. “Centralizing payments can reduce fees

das nos CSCs das corporações globais entrevistadas

and infrastructure costs needed to support each

do que as atividades de Tesouraria, Recursos Huma-

individual local group while allowing subsidiaries to

nos e TI. Mais de 80% das empresas entrevistadas

have independence on a specified range of opera-

possuem no escopo do seu CSC o gerenciamento

tions and processes,” it said.

de contas a pagar e funções de contas a receber.

Isto confronta o fato de que pouco menos da metade

Industrial firms were early adopters of the shared

(47,9%) das empresas possuem a sua função de

service center model, according to the report. They

Tesouraria em seu Centro e 54,8% que possuem as

tended to have longstanding centers in place where a

atividades de Recursos Humanos e TI.

variety of multiple functions were used across account-

O estudo aponta que dissolver a responsabilidade por pagamentos entre as Unidades de Negócio pode causar maiores custos por transação e, assim, conduzir a um aumento do risco de fraude. “A centralização dos pagamentos pode reduzir taxas e custos de infraestrutura necessários para apoiar cada grupo local, enquanto permite que as Unidades tenham

ing, treasury and administrative or technology areas.

The majority of respondents were from firms that had annual revenue from $1 billion to greater than $5 billion. More than 50 percent were from North America, followed by 32 percent from Europe, 12 percent from Asia-Pacific and 2 percent from Africa.

independência em algumas operações e processos específicos”, disse.

As empresas industriais foram as primeiras a adotar o modelo de Centro de Serviços Compartilhados, de acordo com a pesquisa. Estas tendem a ter Centros maiores ao invés de uma variedade de múltiplas funções atravessando as áreas de Contabilidade, Tesouraria e Administrativas ou Tecnologia.

A maioria dos entrevistados era de empresas com faturamento anual entre US$ 1 bilhão e US$ 5 bilhões.

Mais de 50% eram da América do Norte, seguidos por 32% da Europa, 12% da Ásia-Pacífico e 2% da África.

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SHARED Service News

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Edição 39 // Ano 2014

Edition 39 // Year 2014

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SHARED Service News

Edição 39 // Ano 2014

IEG lança o Shared Services Leadership Forum 2014 Evento reuniu líderes de mais de 40 empresas em busca de soluções estratégicas para seus Centros de Serviços Compartilhados. >>

IEG launches Shared Services Leadership Forum 2014 Event brought together leaders from more than 40 companies seeking strategic solutions for their Shared Services Centers. >>

Fonte // Source: IEG Autor // Author: Priscilla Mondo

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Notícia // News

Edition 39 // Year 2014

Cerca de 80 executivos se reuniram no 1st SSLF em busca de soluções para os seus CSCs. About 80 executives have met at the 1st SSLF looking for solutions to their SSCs.

O IEG – Instituto de Engenharia

The Instituto de Engenharia de Gestão (Management Engineering In-

de Gestão – realizou no dia 28 de

stitute, aka IEG) held on May 28th at the Hotel Blue Tree Congonhas, in

maio, no Hotel Blue Tree Congo-

São Paulo, the Shared Services Leadership Forum 2014 (SSLF 2014).

nhas, na capital paulista, o Shared

The first event in Brazil exclusive to Shared Services Centers leaders

Services Leadership Forum 2014

was attended by about 80 executives who discussed topics such as

(SSLF 2014). O primeiro evento

leadership, globalization, innovation and the future of SSCs. Follow-

no país exclusivo para líderes de

ing IEG’s own methodology, the SSLF 2014 counted with lectures with

Centros de Serviços Comparti-

prestigious professionals, interactive sessions, cases presentation and

lhados teve participação de cerca

round tables, with the participation of SSCs’s senior managers of Algar,

de 80 executivos que discutiram

Ânima Educação, Braskem, Embraer, Gerdau and Oi.

temas como liderança, globalização, inovação e futuro dos CSCs. Seguindo metodologia própria do IEG, o SSLF 2014 contou com palestras de profissionais presti-

Marcio Hannas, partner of MH Participações, opened the event presenting the role and the major responsibilities of a Shared Services Center leader, such as communicating changes to the organization, managing expectations and innovating.

giados no mercado, sessões in-

The expansion and optimization of a Global Shared Service Center

terativas, apresentação de cases

were the main focus of the case presented by Gustavo Sala, director

de sucesso e mesas de debate

of LATAM GFS Johnson & Johnson. Sala talked about the advantages

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SHARED Service News

Edição 39 // Ano 2014

com a participação da alta direção de CSCs da Algar, Ânima Educação, Braskem, Embraer, Gerdau e Oi. Abrindo o evento Marcio Hannas, sócio da MH Participações, apresentou o papel e as principais responsabilidades de um líder de Centro de Serviços Compartilhados, como comunicar mudanças para a organização, gerir expectativas e inovar.

A expansão e otimização de CSCs Globais foi tema do case apresentado por Gustavo Sala, Diretor do GFS LATAM da Johnson & Johnson.

Sala falou sobre as vantagens que levaram o CSC a prestar serviços para outros países através do CSC do Brasil e como a Johnson & Johnson enfrenta os desafios encontrados no processo de internacionalização, além das principais práticas e tecnologias utilizadas para integrar os serviços em uma esfera global, agregando mais valor à organização.

that led the SSC in Brazil to provide services to other countries and how Johnson & Johnson has faced the challenges of the internationalization process. He also introduced

O ciclo de debates teve início com a participação de representantes da

the key practices and technologies

Braskem, Gerdau e OI, e do cliente convidado Mario Santanna, diretor

used to integrate services on a

responsável pela área de matérias primas da Gerdau. Santanna expôs

global level, in order to add more

aos participantes a sua visão como cliente de CSC, ressaltando a

value to the organization.

importância de os Centros irem além do lema “foco no cliente”, e buscar também entender os objetivos dos mesmos.

The debates cycle started with the participation of representa-

Outro case de sucesso apresentado no evento foi do CSC da CCR.

tives from Braskem, Gerdau and

Wagner Marques, presidente deste Centro, apresentou a evolução do

Oi, and the client guest Mario

Centro de Serviços Compartilhados para um Centro de Excelência, um

Santanna, director in charge for

modelo que exige grande atenção ao nível de serviço entregue aos

the raw materials area of Gerdau.

clientes internos, além da incorporação de atividades analíticas e de

Santanna explained his vision

cunho estratégico.

as SSC client, highlighting how important is for the Centers to

O tema Governança nos CSCs completou a série de debates com

go beyond the slogan “customer

convidados da Algar, Ânima Educação e Embraer, que discutiram sobre

focus” and seek to understand

as melhores práticas para se alcançar o equilíbrio necessário entre os

his goals.

três principais pilares de um CSC: custeio, nível de serviço e relacionamento com o cliente, alinhando as expectativas dos clientes internos e a

Another successful case pre-

realidade do Centro de Serviços.

sented in the event was the one of CCR Group’s SSC. Wagner

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Fechando o evento, Jair Bondicz, diretor administrativo da BRF, falou

Marques, president of the CCR’s

sobre as expectativas para o mercado de CSCs, apontando para quatro

Center, introduced the evolution

diferentes direções no futuro dos Centros: BPO das operações, CSC

of the Shared Services Center

Notícia // News

Edition 39 // Year 2014

como unidade de negócio, reestru-

to a Center of Excellence, a model which requires a greater attention

turação do modelo e descontinui-

to the level of service delivered to internal customers and may also

dade do CSC.

incorporate analytical and strategic activities.

Apesar do fim do evento, os parti-

The topic of Corporate Governance in SSCs completed the discus-

cipantes ainda podem dar con-

sions panels, with guests from Algar, Ânima Educação and Embraer,

tinuidade aos debates no grupo

which debated the best practices to achieve the necessary balance

de discussão do Shared Services

between the three main pillars of a SSC: cost, service level and rela-

Leadership Forum 2014 no Linkedin.

tionship with customers, aligning the internal clients’ expectations with

Se você esteve no evento basta

the reality of the Services Center.

solicitar a participação no grupo.

In the end of the event, Jair Bondicz, administrative director of BRF,

O Shared Services Leadership Fo-

talked about the expectations for the shared services market, pointing to

rum é uma parceria do IEG com os

four different directions to the future of Centers: BPO of the operations,

principais grupos de discussão so-

SSC as business unit, restructuring and discontinuing the SSC model.

bre CSC no país - GESC, SOMAR e COMPARTILHA – e tem como objetivo proporcionar a troca de experiências e informações entre os principais profissionais de Centros de Serviços Compartilhados.

Para mais informações sobre os eventos do IEG, acesse: http:// www.institutodegestao.com.br/ eventos.php

Despite the end of the event, the participants can still continue the debate in the Shared Services Leadership Forum 2014 group on Linkedin.

If you attended the event, you can simply request to be a member.

The Shared Services Leadership Forum is an IEG partnership with the major discussion groups in Brazil about SSC - GESC, SOMAR and COMPARTILHA - and aims to facilitate the exchange of experiences and information among the main Shared Service Centers professionals.

For more information about IEG events, visit: http://www.institutodegestao.com.br/eventos.php

As mesas de debate contaram com a participação de peso de grandes empresas como Algar, Ânima Educação, Braskem, Embraer, Gerdau e Oi. The round tables included the participation of great companies like Algar, Ânima Educação, Braskem, Embraer, Gerdau and Oi.

29

SHARED SHARED Service Service News News

Edição Edição 39 //39Ano // Ano 2014 2014

Encontro na

Cidade Administrativa

promove debate sobre o

Centro de Serviços Compartilhados Reunião do Grupo Somar foi realizada nesta quinta [22 de Maio de 2014] e contou com a presença da secretária de Planejamento e Gestão [de Minas Gerais], Renata Vilhena, que destacou o pioneirismo da iniciativa. >>

Meeting at the

Administrative City

promotes debate on the

Shared Services Centers

SOMAR Group meeting, held on this Thursday [May 22nd], was attended by the State Secretary for Planning and Management [of Minas Gerais], Renata Vilhena, who highlighted the pioneering initiative. >> Fonte // Source: http://www.agenciaminas.mg.gov.br/ Autor // Author: Flávia Costa Data de Acesso // Access Date: 23/05/2014 – 05/23/2014

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Notícia // News

Edition 39 // Year 2014

O Governo de Minas, por meio da

The Government of Minas Gerais, by means of the Seplag (acronym in

Secretaria de Estado de Planeja-

Portuguese to State’s Planning and Management Secretariat), hosted for

mento e Gestão (Seplag), sedia

the first time the Somar Group meeting, which aimed to discuss relevant

pela primeira vez uma reunião do

issues to Shared Services Centers. (…)

Grupo Somar, para discussão de assuntos pertinentes aos Centros de Serviços Compartilhados. (...)

O Grupo Somar é formado por executivos de grandes empresas e instituições que buscam, por meio dos encontros, soluções para os desafios enfrentados pelos Centros

Somar Goup is formed by executives from major companies and institutions, which attend those meetings seeking solutions to the challenges faced by the Shared Services Centers. The Somar’s reunions aim to promote the exchange of experiences and information, to enrich their knowledge and to disseminate best practices in management of the Centers. The Government of Minas Gerais, by means of Seplag, is part of the Group since March 2014, due to the ongoing implementation of the SSC in the Administrative City.

de Serviços Compartilhados. O

At the meeting, Secretary Renata Vilhena spoke about Government of

Somar se reúne para promover

Minas Gerais management characteristics. She stressed the particulari-

o intercâmbio de experiências e

ties of public sector as well as its similarities with the private one (…).

informações, ampliar conhecimentos, além de identificar e divulgar as melhores práticas em gestão dos Centros. O Governo de Minas, por meio da Seplag, integra o Grupo desde março de 2014, em função da implantação do CSC na Cidade Administrativa, em andamento.

A secretária Renata Vilhena falou aos convidados sobre a gestão do Governo de Minas, destacando as peculiaridades do poder público e, ao mesmo tempo, a similaridade

Furthermore, Renata Vilhena strengthened the uniqueness of deploying a Shared Services Centers in public sector and the need of exchanging experiences so as to achieve good results. “As we are the first Brazilian government to implement a Shared Services Center, we have a lot to learn from you, who are executives of the technical and management areas of SSCs”, she said.

The Government’s efforts to optimize costs, along with its intentions to provide better services for local people, were also pointed out by the Secretary. “We estimate an annual saving of about R$16 million from the start of SSC’s operations. Thus, once more, we will be putting into practice a motto of the Government: to spend less with administration in order to invest more in the citizen”, she highlighted

com a iniciativa privada (...).

The SSC of the Government of Minas

Além disso, Renata Vilhena refor-

Undersecretary of Governmental Strategy Management, Adriane Ricieri,

çou o ineditismo da implantação de

introduced to participants the project of the Government of Minas. “The

um Centro de Serviços Comparti-

SSC is being deployed to optimize and to standardize the provision of

lhados em governos e a importân-

internal services and also to strengthen the strategic activities of the

cia da troca de experiências para o

crowded organs in the Administrative City”, she explained.

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SHARED Service News

Edição 39 // Ano 2014

alcance de bons resultados. “Como somos o primeiro governo brasileiro a

As of June, the SSC will be respon-

implantar um Centro de Serviços Compartilhados, temos muito a aprender

sible for the activities of middle

com vocês, executivos da área técnica e de gestão de CSCs”, ressaltou.

areas, which are currently being carried out differently by 36 organs,

O esforço do Governo em otimizar gastos, sempre com vistas a prestar melhores serviços aos mineiros, também foi pontuado pela secretária. “Estimamos uma economia anual de aproximadamente R$ 16 milhões a partir do início das operações do CSC. Assim, mais uma vez, estaremos colocando em prática um lema do Governo: gastar menos com a administração para investir mais no cidadão”, destacou.

O CSC do Governo de Minas A subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental, Adriane Ricieri, apresentou aos participantes o projeto do Governo de Minas. “O CSC está sendo implantado para otimizar e padronizar a prestação de serviços internos e fortalecer as atividades estratégicas dos órgãos lotados na Cidade Administrativa”, explicou.

including purchasing management, expenditures execution, management of documents, protocol and business trips management. “With the implementation of the SSC, we will release the operational part of the organ so it can focus on the purposive areas”, explained Adriane Ricieri.

The SSC incorporates the Uncomplicating Structuring Program - Minas Innovates. This is a project of Government of Minas Gerais,

A partir de junho, o CSC será responsável por atividades de áreas-meio,

which develops actions to reduce

atualmente realizadas de forma distinta por 36 órgãos, entre elas gestão de

bureaucracy and to simplify pro-

compras, execução de despesas, guarda documental, protocolo e gestão

cedures in public administration,

de viagens a serviço. “A partir da implantação do CSC, vamos liberar a

facilitating relations of the State

parte operacional do órgão para que ele se dedique às áreas finalísticas”,

with citizens and with businesses

explicou Adriane Ricieri.

internally since 2007.

O CSC integra o Programa Estruturador Descomplicar – Minas Inova, do Governo de Minas, que desde 2007 desenvolve ações de desburocratização e simplificação de procedimentos da administração pública, facilitando as relações do Estado internamente, com os cidadãos e com as empresas.

Somar Group Large companies and institutions such as Algar Group, Anima Group, Brasil Kirin, Brasil Pharma,

Grupo Somar

Sicredi, BRMALLS, Firjan, Endesa Brasil, ThyssenKrupp, John Deere,

32

Grandes empresas e instituições como o Grupo Algar, Grupo Anima, Brasil

Walmart Brasil, LWART Group,

Kirin, Brasil Pharma, Sicredi, BRMALLS, Firjan, Endesa Brasil, ThyssenKru-

Renner, Libra Group, Rede Globo,

pp, John Deere, Walmart Brasil, Grupo LWART, Renner, Grupo Libra, Rede

Alstom, Orguel Group and ADM

Globo, Alstom, Grupo Orguel e ADM Brasil compõe o Grupo Somar.

Brasil make up the Somar Group.

Edition 39 //39 Year 20142014 Edição // Ano

SHARED Service News

Federações das

Indústrias do Sul debatem melhores práticas para seus

Centros de Serviços Compartilhados

Industries South-Region States

Federations of of discuss best practices for

Shared Services Centers

Fonte // Source: IEG Autor // Author: Priscilla Mondo

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Notícia // News SHARED Service News

Edição 39 // Ano 2014

No dia 05 de junho, as Federações das Indústrias do

On the 5th of June, the Federations of Industries

Sul promoveram seu 1° Encontro de Serviços Com-

of the South-Region States held their 1st Shared

partilhados, reunindo lideranças dos CSCs das Fede-

Services Meeting, which brought together the SSC

rações de Santa Catarina (FIESC), Paraná (FIEP) e

leaders of the Federation of Santa Catarina (FIESC),

Rio Grande do Sul (FIERGS) no Centro de Eventos

Paraná (FIEP) and Rio Grande do Sul (FIERGS) at the

FIESC, em Florianópolis, SC. O encontro, além de discutir os benefícios da centralização de serviços compartilhados, como ganho de escala, eficiência e flexibilidade, proporcionou o debate sobre políticas de integração e a troca de experiências entre as entidades que compõem as Federações.

FIESC’s Events Center, in FlorianopolisSanta Catarina state. The meeting, apart from promoting a discussion about the benefits of the shared services centralization, such as economies of scale, efficiency and flexibility, also encouraged a debate about integration policies and an exchange of experiences between the entities that compose the Federations.

Composto por três linhas de discussão - Gestão

Covering three different discussing topics – People

de Pessoas, Gestão de Suprimentos e Gestão de

Management, Supplies Management and Market

Relação com o Mercado - o evento abordou, através

Relationship Management – the event addressed, by

de palestras e debates, as principais tendências e

lectures and debates, the key trends and initiatives to

iniciativas que buscam inovações em processos,

innovate in processes, technology and governance, in

tecnologia e governança para melhorias das ativida-

order to improve the activities in the entities. The audi-

des nas entidades. O público presente também teve

ence had also the opportunity to attend to presenta-

a oportunidade de assistir a apresentação de cases,

tions of cases, tools and management methodologies

ferramentas e metodologias de gestão utilizadas nos

in use on the Federations’ Shared Services Centers.

Centros de Serviços Compartilhados das Federações.

SENAI/SC abre vagas para quinta turma de MBA para

SENAI / SC opens vacancies for the fifth MBA class

formar gestores em CSCs

to train managers in CSCs

Destinado aos profissionais graduados que atuam

Intended for graduate professionals who work in

em empresas que possuem Centros de Serviços

companies with Shared Services Centers (CSCs),

Compartilhados (CSCs), o SENAI/SC oferecerá 50

SENAI / SC will offer 50 vacancies for the MBA course

vagas para o curso de MBA em Gestão de Serviços

in Management of Shared Services, which aims to train

Compartilhados, que tem como objetivo formar e

and develop management skills from an integrated

desenvolver habilidades de gestão a partir de uma

strategic vision of the various aspects involving the CSCs.

visão estratégica integrada dos diversos aspectos que envolvem os CSCs.

Applications will be accepted until September 5th and can be made on the website: www.sc.senai.br

As inscrições vão até 05 de setembro e podem ser Google Images

realizadas pelo site: http://www.sc.senai.br/ Para mais informações: 0800 48 12 12

34

For more information: 0800 48 12 12

Edition 39 // Year 2014

Emirados Ă rabes // United Arab Emirates

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SHARED Service News

Edição 39 // Ano 2014

Eventos // Events International SAP Conference for Financial Shared Services Data: 10/07/2014 e 11/07/2014 Local: Budapeste, Hungria Date: 07/10/2014 to 07/11/2014 Place: Budapest, Hungary

2nd Shared Services Knowledge Exchange Data: 20/08/2014 e 21/08/2014 Local: São Paulo, Brasil Date: 08/20/2014 to 08/21/2014 Place: São Paulo, Brazil

Shared Services and Outsourcing

Shared Services and Outsourcing

Summit Canada

Week Asia 2014

Data: 21/07/2014 e 22/07/2014 Local: Ontario, Canada

Data: 01/09/2014 a 04/09/2014 Local: Cingapura

Date: 07/21/2014 to 07/22/2014 Place: Ontario, Canada

Date: 09/01/2014 to 09/04/2014 Place: Singapore

7º Annual Latin America Shared Services & Outsourcing Week Data: 27/08/2014 a 30/08/2014 Local: Flórida, EUA Date: 08/27/2014 to 08/30/2014 Place: Florida, USA

Shared Services, GBS & BPO Conference 2014 Data: 19/11/2014 e 20/11/2014 Local: Edinburgh, Escócia Date: 06/10/2014 to 06/13/2014 Place: Edinburgh, Scotland

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Edition 39 // Year 2014

Coordenação Editorial // Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra

Revisão // Review Annanda Louzada Lorena Régis Priscilla Mondo

Diagramação // Layout Yuri Souza

Colaboração // Collaboration Flavio Korn

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