Shared janeirofevereiro 2013

SHARED SERVICES NEWS

// Sucesso

Veja como o CSC pode ser um verdadeiro parceiro de negócios.

Success

See how SSC can be a true business partner.

// Perfil

Antônio Marques fala sobre sua experiência no mundo dos CSCs.

Profile

Antônio Marques talks about his experience in the SSC world.

// Entrevista

Confira os diferenciais do CSC da Siemens no Brasil.

Interview

See the differentials of the Siemens’ SSC in Brazil.

1 Realização

Apoio

Edição // Edition 31

Ano // Year 2013

SHARED Service News

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Edição 31 // Ano 2013

Edition 31 // Year 2013

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SHARED Service News

Edição 31 // Ano 2013

Sumário // SummaryE Matérias // Features

Sucesso em Serviços Compartilhados

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Descubra como o CSC quebra as barreiras para agregar valor em toda cadeia de processos.

Shared Services Success Find out how the SSC breaks down the barriers to deliver true value across the end-to-end process line.

Perfil: Antônio Marques

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Leia sobre a trajetória de 30 anos de experiência de um dos mais destacados executivos de CSC e sua

opinião sobre melhoria contínua e sucesso dos Centros de Serviços.

Profile: Antônio Marques

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Read about the 30 years of experience of one of the most highlighted executives of SSC and his opinion about continuous improvement and Services Center success.

Entrevista: Petros Katalifós Diretor do CSC da Siemens no Brasil conta sobre a implantação e os diferenciais do Centro que é destaque em ações de Recursos Humanos.

Interview: Petros Katalifós Director of Siemens’ SSC in Brazil talks about the implantation and the Center differentials which is highlighted in Human Resources actions.

Notícias // News

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Empresas Randon já contam com “fábrica de serviços” Randon Companies already have “service factory”

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Centro Global de Serviços Compartilhados impulsiona a competitividade da Malásia Global Shared Service facility to boost Malaysia’s competitiveness

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Edition 31 // Year 2013

Editorial Caros leitores, Investir em Melhoria Contínua, hoje, é questão de sobrevivência até mesmo nos Centros de Serviços Compartilhados. Ao longo desta primeira edição de 2013 da Shared Services News, você vai ler com exclusividade o Perfil de Antônio Marques, presidente do GESC (Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados) em 2012 e diretor do CSC da Gerdau por seis anos. Nesta entrevista, Marques deixa um pouco do seu legado de mais de 30 anos como gestor e conta quais são os pontos críticos para o sucesso de um Centro de Serviços, destacando diversos projetos de melhoria contínua.

Nosso outro destaque é mais uma entrevista exclusiva, desta vez com Petros Katalifós, diretor do CSC da Siemens no Brasil, que nos contou a história desde a implementação, passando pelos principais desafios enfrentados, até as ações de melhoria contínua que vêm sendo executadas por este CSC hoje.

No artigo O Sucesso em Serviços Compartilhados, o autor Michael J. Steer explica como obter ganhos que ultrapassem a simples redução de custos e o atendimento a SLAs. Ao longo do texto ele destaca a importância dos Centros de Serviços em demonstrar continuamente seu real valor e serem colocados como chave dentro de uma visão mais estratégica.

Por último, a edição 31 da Shared Services News mostra duas notícias de novos CSCs que estão sendo implementados e os benefícios que as empresas esperam obter com esta operação.

Boa Leitura!

Dear readers, Investing in Continuous Improvement, today, is a matter of survival even in the Shared Services Centers. Throughout this first 2013 edition of the Shared Services News, you will read exclusively Antônio Marques’ Profile, president of GESC (Shared Services Study Group) in 2012 and director of Gerdau’s SSC for six years. In this interview, Marques leaves some of his legacy of over 30 years as a SSC manager and talks about which are critical to the Services Center success, highlighting various continuous improvement projects.

Our other highlight is another exclusive interview, this time with Petros Katalifós, director of Siemens’ SSC in Brazil. He told us about the implementation history, passing by the main challenges, until the continuous improvement actions that have been performed by this SSC today.

In the Shared Services Success article, the author Michael J. Steer explains how to get gains beyond simple cost reduction and meeting the SLAs. Throughout the text he emphasizes the Services Centers importance in continually demonstrating their real value and be placing them as a key within more strategic view.

Finally, the 31th edition of the Shared Services News shows two news of the new SSCs that are being implemented and the benefits that the companies expect to achieve with this operation.

Good reading!

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SHARED Service News

Edição 31 // Ano 2013

Sucesso em Serviços Compartilhados Parceria entre as linhas de valor do processo como chave para as organizações

Para muitos, o processo para chegar a um CSC de sucesso termina quando os serviços são entregues cumprindo os ANSs (Acordo de Nível de Serviço) e com baixo custo. Porém, muitas organizações estão percebendo que isso não é suficiente. Para alcançar um verdadeiro nível de sucesso, o CSC deve demonstrar continuamente seu real valor para a organização e ser visto como elemento chave da visão estratégica. >>

Shared Services Success Delivering a true partnership across process value lines is key to demonstrating real value to the organizations

For many, the journey to delivering a successful Shared Service Center (SSC) ends once it is delivering agreed service levels at a lower cost. But many organizations are realizing this is not enough. To be truly successful the SSC must continually demonstrate real value to the organization and be seen as a key element in delivering the strategic vision. >>

Autor/Author: Michael J. Steer, Papinda Bhandal Fonte/Source: faotoday.com Data de Acesso/ Access Date: 29/01/2013

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Edition 31 // Year 2013

Como um CSC passa de um prestador de serviços

How does the SSC shift from being a service provider

para um parceiro de negócios? Ser um parceiro de

to a business partner? Working as a business partner

negócios significa mais do que realizar as mesmas

involves more than doing the same things faster and

tarefas de forma mais rápida e com menos custo.

at a lower cost. It also means adding value by taking

Significa, também, agregar valor, tomando o que

what was done before and doing it better and possi-

foi feito antes e fazê-lo melhor e até mesmo de forma diferente.

Para obter melhorias reais no desempenho, é necessário ter uma visão holística, revisando os negócios e os processos subjacentes sob uma perspectiva “end to end”. Isso garante que todos os pontos de falhas potenciais serão devidamente

bly even differently.

To deliver real performance improvements it is necessary to take a holistic view, reviewing the business and the underlying processes from an end-to-end perspective. This ensures that all potential failure points are properly identified and the impact of any

identificados e que o impacto de qualquer proble-

breakdown is both transparent and fully understood

ma crítico seja tanto transparente quanto compre-

throughout. A process should be built in such a

endido por todas as partes. Um processo deve ser

way that items are fixed as they move through and

construído de maneira que os itens sejam fixados

dealt with at the original point of failure rather than

conforme se movem de forma a serem tratados no

retrospectively at a later point. This is where the real

ponto original de falha ao invés de se fazer retros-

challenge and issue lies for a shared service center.

pectivamente em um momento posterior. Neste ponto que se encontra o verdadeiro desafio em um

While an SSC may have adopted a service culture

Centro de Serviços Compartilhados.

and introduced continuous improvement programs to

Enquanto um CSC pode ter adotado uma cultura de serviço e introduzido programas de melhoria contínua para aumentar sua eficiência e eficácia, essas iniciativas são susceptíveis de terem sido realizadas apenas na esfera de controle do CSC dentro das “paredes” do centro de serviços. Uma vez que o processo se move fora destas paredes,

drive efficiency and effectiveness, these initiatives are likely to have been performed only within the SSC’s sphere of control—within the “walls” of the service center. Once the process moves outside those walls the responsibility and accountability for performance usually reside with others. To achieve real and enduring change, shared services leaders need to break

a responsabilidade pelo desempenho normalmen-

down the walls and move outside their immediate

te fica com outros. Para conseguir uma mudança

area of control.

real e duradoura, os líderes dos centros de serviços devem “derrubar as paredes” e sair de sua área de controle.

How does the SSC break down the barriers to deliver true value across the end-to-end process line? The most important step is for the SSC to become an

Como um CSC quebra as barreiras para agregar

integral part of decision-making and delivery of the

valor em toda cadeia de processo? O passo mais

strategic vision. The SSC should build on its succes-

importante é o CSC se tornar uma parte integran-

ses to date and step forward, insisting on establishing

te da tomada de decisões e da visão estratégica

joint teams—a partnership between the center and

da organização. O CSC deve aproveitar os seus

client organization. These teams can identify and im-

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Edição 31 // Ano 2013

sucessos e dar um passo a frente, insistindo no estabelecimento

plement enterprise wide process

de equipes conjuntas, uma parceria entre o centro e a organização

improvements from start to finish

cliente. Estas equipes podem identificar e implementar melhorias

within each process line.

nos processos empresariais do início ao fim dentro de cada linha de The SSC should demand fixes to

processo.

the root causes of problems that O CSC deve exigir correções para as causas dos problemas que se manifestam no final do processo, em vez de ser o herói que resolve

manifest themselves at the end of the process rather than being

tudo.

the hero and fixing everything that gets thrown at it.

A equipe de liderança do CSC também precisa buscar sempre mudança e aperfeiçoamento, desafiando o status quo e dirigindo o

The SSC leadership team also

negócio para frente como um parceiro e não como um provedor.

needs to be seen as evangelists of

Trabalhar em parceria significa que tanto o CSC quanto o cliente

change and improvement—chal-

podem rever e melhorar o processo de ponta a ponta. As restrições

lenging the status quo and driving

e políticas das áreas de controle e a questão sobre quem entregou

the business forward as a partner

cada um dos benefícios precisam ser retiradas e substituídas por

rather than as a provider.

uma visão geral corporativa.

Working in partnership means both Isto pode ser conseguido de várias maneiras:

the SSC and client can review and

Parceria: Implementando um modelo de parceria que, embora eficaz na condução e implementação de mudanças, pode ser lento já que

improve the end-to-end process.

The restrictions and politics of are-

requer acordo conjunto sobre priorizações, assim como o consenso

as of control and who has delive-

sobre as mudanças que devem ser feitas.

red each of the benefits need to be swept away and replaced with an enterprise-wide view.

This can be achieved in a number of ways:

Partnership: Implementing a partnership model which, while effective in driving and implementing change, can be slow as it requires joint agreement on prioritisations as well as consensus on the chan-

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Google Images

ges that should be made.

Edition 31 // Year 2013

Proprietários de processos globais:

Global process owners:

Uma opção alternativa que as organizações

An alternative option that organizations should con-

devem considerar é o estabelecimento de pro-

sider is the establishment of global process owners

prietários de processos globais para cada uma

for each of the process value lines. This requires a

das cadeias de valor do processo. Isso exige uma

complete mindset change around the operation of

mudança de mentalidade completa em torno do

the business but can provide the following benefits:

funcionamento da empresa, mas pode proporcionar os seguintes benefícios: • Um ambiente de rápidas tomadas de decisões para melhoria contínua; • Estabelecimento de uma estrutura organizacional flexível para suportar o fluxo end to end de informações e dados;

• A faster decision making environment for continuous improvement; • Establishment of a flexible organizational structure to support the end-to-end flow of information and data; • Enablement of the appropriate technology solutions

• Habilitação das soluções tecnológicas apropriadas

to support the end-to-end process, delivering signifi-

para apoiar o processo end to end oferecendo signi-

cant automation and efficiency.

ficativa automação e eficiência.

By exploring these options, organizations are ripping

Ao explorar essas opções, as organizações estão

up the rule book on current organizational design and

saindo do modelo usual de estruturação da organi-

shared service strategy and posing several interesting

zação e estratégias dos serviços compartilhados

questions such as:

e levantando várias questões interessantes, tais como:

• Where in the organization should the global process owner sit?

• Onde o dono do processo global deve estar na organização?

• Who should the global process owner report to?

• A quem o dono do processo global deve se

• Will the implementation of such a model ultimately

reportar?

result in the amalgamation of the SSC back into the

• Será que a implementação de tal modelo acabará por resultar na volta do CSC aos negócios?

O CSC sempre pode fazer mais. Líderes de CSC

business?

The SSC can always do more. Shared services leaders must aspire to deliver real business value and

devem aspirar oferecer valor ao negócio e melhorar

improved satisfaction across the enterprise using

a satisfação em toda a empresa usando as linhas

end-to-end process lines. The least an SSC can do

end to end do processo. O mínimo que um CSC

is to help break down the walls between the front-line

pode fazer é ajudar a quebrar as paredes entre a

business and the support functions to ensure the

operação de fronte e o suporte de funções para

organization works as one cohesive unit. //

assegurar que a organização funcione como uma unidade coesa. //

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Notícia // News SHARED Service News

Edição 31 // Ano 2013

Presidente em 2012 do maior Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados fala sobre sua experiência de 35 anos em CSCs President in 2012 of the biggest Shared Services Study Group talks about his 35 years experience in SSC

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Perfil // Profile

Edition 31 // Year 2013

Antônio Marques, president of GESC (Shared Services Study Group) in 2012 and Director of Gerdau’s SSC for six years, talks about his career and experience in implementation and management of Shared Services Centers, besides identifying the key differentials of a successful SSC. Marques is graduated in Business Administration, has a MBA in Management from FGV-Rio, and has also expertise in the areas of ​Organization, Systems and Methods, from PUC-Rio, and Total Quality Services, from JUSE-Japan. Mastering areas such as Organization & Methods, Management, Human Resources and Logistics, his career contributed in the construction of an operaPresidente do GESC em 2012 - Antônio Marques. Crédito Antônio Marques // President of GESC in 2012 - Antônio Marques. Credit Antônio Marques

tional knowledge of the business with which he dealt for 35 years,

Antônio Marques, presidente do GESC (Grupo de Estudos em Servi-

helping in his everyday activities

ços Compartilhados) em 2012 e Diretor do CSC da Gerdau por seis

as a SSC manager.

anos, fala sobre sua trajetória e experiência em implementação e gestão de Centros de Serviços Compartilhados, além de apontar os principais diferenciais de um CSC de sucesso. Marques se formou em Administração de Empresas, possui MBA em Management, pela FGV-

Marques began his career in the administration area of Cosigua (Gerdau’s power plant in Rio de

-Rio, e especialização na área de Organização, Sistemas e Métodos,

Janeiro), in 1977. In the 1980s, he

pela PUC-Rio, e Qualidade Total em Serviços, pela JUSE-Japão. Sua

had his first experience in mov-

trajetória profissional, com passagem pelas áreas de Organização &

ing to a centralized management

Métodos, Administração, Recursos Humanos e Logística, contribuiu

model. “In Cosigua’s administra-

para construir uma bagagem de conhecimento operacional do negó-

tion department, we were not

cio em que atuou por 35 anos, o que veio a facilitar o seu dia a dia

aware that we were actually

como gestor no CSC.

developing an embrionary SSC,

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Notícia // News SHARED Service News

Edição 31 // Ano 2013

by centralizing the administrative processes of the companies which were incorporated by Gerdau in Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais and Espírito Santo, always aiming to create synergies and lower costs”, told Marques, who was, then, Cosigua’s administrative manager. In 2000, given the success of the centralization in Cosigua, Marques had his second experience with centraliGoogle Images

zation, this time in Porto Alegre,

Marques iniciou sua carreira na área Administrativa da Cosigua (Usina da Gerdau no Rio de Janeiro), em 1977. Na década de 1980, teve sua primeira experiência de mudança para um modelo de centralização administrativa. “No núcleo Administrativo da Cosigua, mesmo sem ter total consciência disso, estávamos criando o embrião de um CSC, ao centralizar os processos administrativos das empresas que eram in-

departments, such as Financial, Accounting, Tax and Human Resources, which certainly helped boosting Gerdau’s decision to create its SSC in 2006.”Knowing the business is essential in order to assume the position of a SSC manager. Once close to the

corporadas pela Gerdau no Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais e

operational activities, the manager

Espírito Santo, sempre com o objetivo de buscar sinergias e menores

is more sensitive to the defini-

custos”, contou Marques, que na época era Gerente Administrativo

tion of the service level, as well

da Cosigua. Em 2000, com o sucesso da centralização na Cosigua, o

as of more suitable costs for the

gerente teve a sua segunda experiência com a centralização, dessa

business, since he knows what he

vez em Porto Alegre, de todas as atividades Financeiras, Contábeis,

needs and what he can afford”.

Tributárias e de RH do Brasil, o que certamente ajudou a impulsionar

He assumed the SSC board since

a decisão da Gerdau para a criação do seu CSC em 2006. “O conhe-

its establishment, until 2012, when

cimento do negócio é essencial para que se possa assumir a posição

he retired.

de Gestor do CSC. Já tendo estado próximo à operação, o Gestor consegue ter maior sensibilidade na definição do nível de serviço e custo mais adequados para o negócio, pois sabe o que ele precisa e pode pagar”. Ele assumiu a Diretoria do CSC desde a sua criação até 2012, ano em que se aposentou.

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of all the activities in the Brazilian

Perfil // Profile

Edition 31 // Year 2013

A chave do sucesso para CSCs

T he key to SSC success

Marques define a automação como a grande chave

Marques indicates automation as the main key to the

para o sucesso dos Centros de Serviços, desde

success of Services Centers, as long as it is imple-

que seja implementada com uma visão integrada

mented with an integrated view of the processes

dos Processos e não Departamental. A automação

rather than from the departments. Automation should

deve ser concebida com simplicidade, por uma Equipe focada em inovações e com visão sistêmica, capaz de gerar automações inteligentes, cujo custo apesar de alto, é justificado através dos grandes benefícios que pode gerar. Ele também defende a participação dos clientes dos CSCs nos projetos de automação, já que as mudanças decorrentes afetam todo o processo (visão end

be designed with simplicity, by a team focused on innovation and systemic vision, capable of generating intelligent automation, whose cost, despite of being high, is justified by the great benefits it can generate.

He also defends the participation of SSC’s clients in automation projects, since the resulting changes affect the whole process (end to end view). During

to end). Durante os seis anos em que gerenciou

the six years, he managed Gerdau’s Shared Services

o Centro de Serviços Compartilhados da Gerdau,

Center, the Director focused on automation, which

o Diretor focou em automação, o que permitiu a

allowed the standardization of processes and led the

padronização de processos e levou a empresa a

company to absorb large volumes of transactions,

absorver grandes volumes de transações, devido a

due to mergers, without major impacts on the num-

incorporações, sem grandes impactos no número

ber of employees from the SSC.

de colaboradores do Centro.

Antônio Marques also highlights the importance Antônio Marques destaca também a importância

of effective management, that understands which

de uma gestão eficaz, que entenda quais indicado-

monitoring indicators are crucial to the board, so

res de acompanhamento são fundamentais para o

board, a fim de fazer com que os principais resultados do investimento no CSC sejam percebidos e que o novo Modelo de Gestão seja reconhecido de fato como um sucesso e uma decisão irreversível.

“Ao longo da implementação, o grande papel do Centro de Serviços é entender as resistências e tentar contorná-las sem fugir da estratégia traçada para a implementação”, contou.

that the main results of the investment in SSC are perceived and the new Management Model is in fact recognized as a success and an irreversible decision.

“During the implementation, the main role of the SSC is to understand the difficulties and try to overcome them without escaping the strategy outlined for the implementation”, he said.

Therefore he states that the commitment of the top

Por isso ele aponta que o comprometimento da

board to the success of SSC is essential for the pro-

Alta Direção com o sucesso do Centro é impres-

ject to be truly accepted by the entire company. “It is

cindível para que o projeto realmente seja aceito

necessary to know well the needs of the customer,

por toda a empresa. “É preciso conhecer bem as

because the resistance does not exist only at the

necessidades do cliente, pois as resistências não

beginning. The company suffers, indeed, a culture

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Edição 31 // Ano 2013

existem somente no início. O que acontece na

shock, and the role of the SSC is to understand the

empresa é um choque cultural e o papel do Centro

resistances and find solutions for them”, he added.

é entender as resistências e buscar soluções para elas”, reforçou.

Continuous Improvement

Melhoria Contínua

Regarding Governance Model, as the CustomerProvider relationship becomes solid and real, the

Com relação ao Modelo de Governança, à medida que a relação Cliente-Fornecedor se torna sólida e verdadeira, o cliente passa a ter atitudes diferentes.

Marques sugere como estratégia de implantação de CSCs que, durante dois anos, as unidades consumam os serviços sem arcar com os custos.

Este período deve ser utilizado para a discussão dos processos e seus níveis de serviços sem que

customer starts to act differently. Marques suggests, as an implementation strategy of SSC, that, for two years, the companies’ units consume the services without any cost. This period should be used for the discussion of processes and their service levels, without parallel spend analysis. In general, in the beginning of the Services Center implementation, the cost can be greater than the observed previously to imple-

no início da implantação do Centro de Serviços o

mentation. In the short term, however, this cost tends

custo pode ser maior que o verificado anteriormen-

to decrease, generating large economies of scale in

te à implantação. A curto prazo, no entanto, este

the company as a whole. In a second stage, when

custo tende a reduzir gerando grandes economias

the customer starts paying for the service, he starts

de escala na empresa como um todo. Na segunda

to demand a better service level, interacting with

Google Images

haja em paralelo a análise dos gastos. Em geral,

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Perfil // Profile

Edition 31 // Year 2013

etapa, quando o cliente começa a pagar pelo ser-

an attitude of who pays and wants to see results,

viço, ele passa a exigir um nível de serviço melhor,

even making suggestions on the processes. Another

interagindo com uma atitude de quem paga e quer

point raised by Marques is the continuous review of

ver resultados, dando inclusive sugestões sobre os

processes. For him, the teams should be encouraged

processos. Outro ponto levantado por Marques é

to seek improvements, and the most efficient ideas

justamente a revisão contínua dos processos. Para ele, as equipes devem ser estimuladas a buscar melhorias e as ideias mais eficientes podem ser premiadas criando um ciclo virtuoso.

“É possível reter pessoas construindo em todos os colaboradores uma visão mais ampla e fazendo com que se sintam mais importantes” Marques também acredita que a centralização dos processos nos CSCs permite de fato a uniformidade no cumprimento de Políticas e Diretrizes da empresa, um dos grandes papéis dos Centros de Serviços, o que o leva a defender a permanência dos CSCs vinculados ao Corporativo e não à Ope-

should be rewarded, creating a virtuous cycle.

“It is possible to retain people by building in all employees a broader view and making them feel more important” Marques also believes that the centralization of processes in SSC allows an uniform compliance with the Policies and Guidelines of the company, which is one of the major roles of the Service Centers, and leads to the defense of the maintenance of SSC connected to the Corporate and not to the Operation. Besides defending automation, Marques also considers it essential having an effective talent management.

Employee’s retention is achieved through the appre-

ração. Além de defensor da automação, Marques

ciation of people, the delivery of higher value-added

também considera fundamental uma gestão de

functions and especially challenging these employees

pessoas eficaz. A retenção de colaboradores se

to leave their routines to seek innovative ideas and

faz com a valorização das pessoas, com a entrega

better alternatives for their processes. This can hap-

de funções com maior valor agregado e, principal-

pen through participation in benchmarkings, techni-

mente, desafiando esses colaboradores a saírem

cal visits or other external activities. Furthermore, it

de suas rotinas para buscar inovações e melhores

is essential to give employees a real opportunity to

alternativas para seus processos. Isso pode aconte-

develop and implement their ideas, as well as encour-

cer através da participação em benchmarkings,

age their participation in new projects. “It is pos-

visitas técnicas ou outras atividades externas. Além disso, é fundamental dar aos colaboradores a real oportunidade de desenvolver e implantar suas ideias e incentivar a participação em novos proje-

sible to retain people by building in all employees a broader view and making them feel more important”, he said.

tos. “É possível reter pessoas construindo em todos os colaboradores uma visão mais ampla e fazendo com que se sintam mais importantes”, explicou.

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Comunicação e Relacionamento Marques enfatiza o uso de uma comunicação eficaz e inteligente,

Edição 31 // Ano 2013

Communication and Relationship

com racionalidade em “O que” e “Como” comunicar. Esses dois

Marques emphasizes the use of

cuidados evitam ruídos que podem gerar efeitos negativos graves

effective and intelligent communi-

para o projeto tanto internamente, com os colaboradores do CSC,

cation, with rationality, on “What”

quanto externamente, com os clientes, com os quais ele defende uma relação bastante próxima. “É importante fazer com que o cliente se engaje com o projeto”, enfatizou.

and “How to” communicate. Being cautious about these two questions avoid problems that could

Um exemplo destacado pelo Diretor é o Fórum de Relacionamento

generate serious negative effects

com os Clientes. Hoje, esta ainda é uma ferramenta pouco utilizada e

for the project, both internally, with

valorizada pelas empresas, mas é um momento de abertura em que

employees of SSC, and externally,

se discutem os níveis de serviço. O contato direto e constante com

with customers, with whom he de-

o cliente permite eliminar os serviços que não agregam e isso traz

fends the maintenance of a close

grandes economias que contribuem diretamente para a sobrevivência

relationship. “It is important to con-

do Centro e do Negócio. “Só se conquista o cliente quando o nível de

vince the customer to engage with

serviço que o CSC oferece é melhor do que o que ele tinha antes da

the project”, he emphasized.

incorporação no Centro”, explicou.

Os últimos projetos do Presidente que ajudou a alavancar o GESC

Director is the Customer Relationship Forum. Today, this is a seldom

O GESC* , grupo que conta com 20 empresas participantes que

used tool and undervalued by

trocam experiências, informações e melhores práticas em CSC, tinha

companies. However, it represents

como primeiro objetivo a troca de experiências nos principais Proces-

the opportunity to openly discuss

sos que compõem um Centro de Serviços. Com o objetivo primário

service levels. The direct and con-

cumprido, o Grupo, sob a gestão de Marques, passou a se dedicar a

stant contact with the clients allows

outras questões importantes, como, por exemplo, buscar formas de

eliminating services that do not

evitar o risco de transferência de atividades e até mesmo de CSCs do

add value to them and brings huge

Brasil para outros países com custos de serviços mais competitivos,

savings that contribute directly to

decorrentes de políticas tributárias mais agressivas.

the survival of the business and

Sendo assim, o GESC teve a iniciativa de elaborar uma proposta de criação de um Regime Especial para os CSCs sediados no Brasil,

also the SSC. “It is only possible to win the customer when the service

que tem como principal objetivo transformar o país em um grande

level offered by the SSC is higher

polo exportador de serviços, com custos mais competitivos, o que

than the one he had before the

resultará em maior capacitação técnica da nossa mão de obra,

centralization”, explained.

maior empregabilidade e, por consequência, fortalecimento da nossa economia.

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An example pointed out by the

Perfil // Profile

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Antônio Marques em um dos encontros do GESC.Crédito: GESC // Antônio Marques at one of the GESC’s meetings. Credit: GESC

Ainda na gestão de Marques, o GESC passou a discutir com os grandes Fornecedores Multi-

T he recent projects of the President that helped leverage GESC

nacionais de Soluções ERP, o

GESC*, the group which has 20 participating companies sharing experi-

interesse das empresas parti-

ences, information and best practices in SSC, had as its primary objec-

cipantes em desenvolver, em

tive the exchange of experiences in the major processes that comprise

conjunto com os fornecedores,

a Services Center. Since the primary objective was fulfilled, the group,

novas automações padronizadas nos módulos dos seus produtos, através da participação direta das equipes técnicas das várias empresas do GESC. “A recente implantação desta iniciativa para a revisão conjunta do Módulo do Processo Tributário de um grande fornecedor, representa uma grande quebra de paradigma e reforça o grande potencial do GESC, principalmente pelo peso das grandes empresas que o compõem. Temos muitas outras realizações pela frente”, afirmou Marques. //

under Marques’ management, turned his attention to ther important issues, such as finding ways to avoid the risk of transferring activities and even SSC from Brazil to other countries with more competitive service costs, due to more aggressive tax policies.

Thus, the GESC took the initiative to formulate a proposal for the creation of a Special Regime for SSCs based in Brazil, which has the objective of transforming the country into a great export hub for services, with more competitive costs, which will result in greater technical qualification of our workforce, increased employability and, therefore, a stronger economy.

Still during Marques’ management, GESC discussed, with large Multinational Suppliers of ERP Solutions, the interest of the participating companies in developing with them, new standardized automation in the modules of their products, through the direct participation of the technical teams from GESC companies. “The recent implementation of this initiative, for the joint review of the Tax Process Module from a major supplier, represents a major paradigm shift and reinforces the great potential of GESC, mainly due to the importance of the large companies that compound the group. We have many accomplishments ahead”, said Marques. //

*Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados. Empresas participantes // Study Group in Shared Services. Participating companies: Alcoa, Ambev, Basf, BRF, Camargo Corrêa, CCR, Dow, Embraer, Fiat Services, GE, Gerdau, Johnson & Johnson, Nestlé, Pernambucanas, Petrobras, Roche, Siemens, Solví, TOTVS, Vale.

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Edição xx // Ano xx

Entrevista // Interview

Petros Katalifós Siemens

18 Crédito de imagem // Image Credit: Petros Katalifós

Entrevista // Interview

Edition 31 // Year 2013

O Centro de Serviços Compartilhados da Siemens no Brasil, parte integrante do Global Shared Services (GSS), hoje é referência em ações de Recursos Humanos, sendo Benchmark mundial em processos como on-boarding (início das atividades de novos colaboradores). O case mostra que o Centro conseguiu reduzir de 40 dias para três dias em média o tempo necessário para que o colaborador tenha acesso a todos os sistemas e informações da empresa. Petros Katalifós, diretor do Global Shared Services Brasil, GSS, tem forte experiência em RH, o que ajuda a direcionar o Centro para um turnover baixo e a investir em iniciativas como: desenho de trilhas de carreira para todos os colaboradores e a oportunidade de job rotation, possibilitando a mudança de cargo e ascensão dentro da empresa. Em entrevista à Shared Services News, Petros Katalifós explica também que o empowerment e a habilidade de negociação foram fundamentais na fase de implantação do Centro, uma vez que os Gestores que estavam à frente do projeto se reportavam diretamente ao board mundial da Siemens. Confira a entrevista e saiba mais sobre a história deste Centro de Serviços de sucesso.

The Shared Services Center (SSC) from Siemens in Brazil, part of the Global Shared Services (GSS), is nowadays a reference on Human Resources initiatives, as well as a global Benchmark in processes such as on-boarding (beginning of the activities of new employees). The case shows that the Center managed to reduce from 40 days to 3 days, in average, the time required for the employee to have access to all systems and business information from the company. Petros Katalifós, director of GSS in Brazil, has large experience in HR, which helps directing the Center to a low turnover and investing in initiatives such as design of career paths to all employees, and the opportunity for job rotation, allowing changes of position within the company. During the interview for Shared Services News, Petros Katalifós also explained that empowerment and negotiation skills were fundamental in the implementation phase of the Center, since the managers who were in charge of the project reported directly to Siemens’ global board. Check out the interview and learn more about the story of this successful SSC.

A implantação do CSC da Siemens

T he implementation of Siemens’ SSC

O Centro de Serviços Compartilhados da Siemens

Siemens’ SSC started off as a pilot project in Latin

nasceu como um piloto na América Latina, o Shared

America, the Shared Services Latin America (SSLA),

Services Latin America (SSLA), cujas atividades

whose activities began in 2004. More recently, the

tiveram início em 2004. Mais recentemente, o CSC

SSC was named Global Shared Services (GSS), and

recebeu o nome de Global Shared Services, GSS, e é composto por dois centros: um no Brasil, que por questões legislativas e tributárias presta serviços apenas locais, e um na Argentina, responsável pelas atividades nos demais países da América Latina.

consists of two centers: one in Brazil, which provides only local services, due to legislative and tax issues, and another in Argentina, responsible for the activities in the rest of Latin America.

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SHARED Service News

Edição 31 // Ano 2013

Hoje, o GSS tem em seu escopo as atividades de

Today, the GSS has in its scope of activities Fi-

Finanças, Contabilidade, Recursos Humanos e

nance, Accounting, Human Resources and Supply

Supply Chain, contando com 213 colaboradores no

Chain, counting with 213 employees in Brazil and

Brasil e 187 na Argentina.

187 in Argentina.

Para o diretor do Centro, gerir mudanças é sempre

For the Center’s director, managing changes is

o maior desafio na implementação de CSCs. No caso do GSS, durante todo o processo existia a preocupação de preservar as pessoas e a estrutura da empresa. Por conta disso, apesar de um dos grandes objetivos do CSC ser a redução de custos, optou-se em um primeiro momento por manter os níveis de custos dos processos e fazer a transfe-

always the greater challenge in the implementation of SSC. In the case of GSS, there was, throughout the process, the concern to preserve the employees and the company’s structure. Therefore, although one of the major goals of the SSC is to reduce costs, it was decided, at first, to maintain the cost levels and trans-

rência das atividades “as is” (exatamente da manei-

fer the activities “as is” (exactly as they were execut-

ra que eram executadas), evitando ao máximo os

ed), avoiding adverse impacts on customers. Once

impactos negativos nos clientes. Feita a transfe-

the activity was transferred to the Center, the proce-

rência das atividades para o Centro, começaram

dures for review and restructure of the processes are

os procedimentos de revisão e reestruturação dos

developed, in order to consolidate the new design.

processos para a consolidação do novo desenho.

Only one year after the centralization of activities, a Passado apenas um ano da centralização das

strong example of cultural change occurred in the

atividades, um forte exemplo de mudança cultural

profile of the employees who comprised the com-

ocorreu no perfil dos colaboradores que compu-

pany’s corporate HR: around 25% of the volume

nham o RH corporativo da empresa: houve uma

of operational and administrative activities were

redução ao redor de 25% no volume de atividades operacionais e administrativas, permitindo que os profissionais de RH se dedicassem mais ao desempenho de seu papel estratégico na organização.

Estratégias de relacionamento A conquista de confiança do cliente é um dos fatores enfrentados por todos os CSCs. Ao invés de

20

reduced, enabling the HR professionals to dedicate themselves more to the performance of their strategic role in the organization.

Relationship strategies Gaining customer trust is one of the factors faced by all SSC. Rather than insisting on managing the GSS

insistir em gerir o GSS como uma empresa à parte,

as a separate company, based only on SLAs and

baseada apenas em SLAs e tabelas de preços,

price lists, Petros adopted an intermediate form of

Petros adotou uma forma intermediária de negocia-

negotiation: the “Policy of Open Books”. The purpose

ção: a “Política de Livros Abertos”. O objetivo desta

of this policy is to show customers that the price

Política é mostrar aos clientes que o valor cobrado

charged for the services is exactly the calculation of

pelos serviços é exatamente o cálculo dos custos

costs in which the GSS incurs, plus a pre-agreed

Entrevista // Interview

Edition 31 // Year 2013

em que o GSS incorre mais um índice pré-acordado de overhead

overhead index for permanent in-

para inovações permanentes. Dentro desta estratégia, o GSS abriu

novations. Within this strategy, the

mão dos SLAs reversos, mas se utiliza de indicadores e estatísticas

GSS has given up reverse SLA,

que permitem identificar ineficiências onde quer que elas ocorram, podendo assim pressionar por uma melhor qualidade.

but uses statistics and indicators that allow the identification of inefficiencies, wherever they

“É importante fazer com que todos se sintam parte integrante e responsável pelas decisões tomadas” Outra iniciativa adotada foi o uso da mesma ferramenta de CRM,

Customer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o Cliente, que a Siemens utiliza para a gestão de seus clientes

occur, so that better quality can be achieved.

“It is important to make everyone feel responsible for every decision”

externos e o GSS passou a usar para o gerenciamento dos clientes internos. O GSS se destacou também com as ações de comunicação interna, deixando claro que as atividades do Centro de Serviços são

Another initiative was the utiliza-

transacionais e que a Governança é responsabilidade da Local Com-

tion of the same tool for Customer

pany. Desta forma, há um entendimento coletivo de que as entregas

Relationship Management (CRM),

do Centro atendem exatamente às definições corporativas, previa-

which Siemens uses to manage its

mente identificadas e acordadas. Outra mudança foi uma nova visão

external customers, and the GSS

de relacionamento, que se tornou mais próximo aos clientes, resul-

began to use for the manage-

tando em uma nova forma de comunicação, em que CSC e clientes formam parte de um mesmo time e são percebidos dessa forma pelos colaboradores da empresa. “É importante fazer com que todos se sintam parte integrante e responsável pelas decisões tomadas”, explicou Petros.

Melhoria Contínua Constantemente o GSS faz benchmarkings mundiais e internos para ter a comparação com o mercado. Anualmente é feita a revisão dos SLAs e, com o investimento em medidas de produtividade, logo será possível estar em condições de até mesmo exportar parte dos serviços. Uma dessas medidas foram os bundlings de RH e de Account

& Finance. O Bundling envolve a centralização de atividades correlatas com a eliminação das que são redundantes e feitas em diversas localidades. Isso naturalmente resultou na disponibilidade de muitos

ment of internal customers. GSS also stands out due to its internal communication actions, making it clear that the SSC activities are transactional and that Governance is responsibility of the local company. Thus, there is a collective understanding that the Center’s supplies meet exactly the corporate definitions, previously identified and agreed. Another shift was a new relationship view, which became closer to the customers, resulting in a new form of commu-

21

SHARED Service News

colaboradores. “No caso dos

nication, in which customers and SSC are part of the same team and are

serviços de RH, dos 24 colabora-

perceived this way by the company’s employees. “It is important to make

dores colocados em disponibili-

everyone feel responsible for every decision”, said Petros.

dade, 21 foram aproveitados pela própria empresa, e apenas três foram desligados, e muito por conta de problemas de perfor-

Continuous Improvement GSS is constantly developing global and internal benchmarkings in order

mance”, contou Petros. Há ainda

to make a comparison to the market. The SLAs are annually reviewed,

investimentos em qualificação de

and due to investments in measures of productivity, it will soon be pos-

pessoal e automação, neces-

sible to export part of the services. One of these measures was the HR

sários para a melhoria contínua

and Account & Finance bundling. The bundling involves the centralization

da produtividade. Em termos de

of correlate activities, through the elimination of those which are redun-

automação, o GSS hoje está em

dant and made in different localities. This action naturally resulted in the

nível intermediário, mas caminha

availability of several employees. “Considering the HR services, from the

para o nível avançado.

24 available professionals, 21 were hired by the company, and only 3

Uma das principais expectativas da empresa em relação ao GSS é que este aponte as ineficiências

were shut down, mainly because of performance problems”, told Petros.

There are also investments in staff qualification and automation, necessary for the continuous improvement of productivity. In terms of automa-

nos processos da corporação,

tion, GSS is nowadays at an intermediate level, but already moves toward

já que por meio de projetos de

an advanced level.

melhoria contínua o Centro busca eliminar gargalos. Uma das metas é continuar centralizando cada vez mais as atividades, in-

One of the main expectations of the company concerning the GSS is that it points out the inefficiencies in the company’s processes, since through continuous improvement projects, the Center attempts to eliminate bot-

vestir ainda mais em produtivida-

tlenecks. One of the goals is to continue the centralization of activities,

de para prover serviços para toda

as well as invest more in productivity, in order to provide services for the

a região e, assim, atingir o nível

entire region and, thus, reach the level known as world class.

conhecido como world class.

Within the Human Resources department, a case that became a global

Dentro da área de Recursos

benchmark was the on-boarding process. Every professional that begins

Humanos, um caso que virou

to work at Siemens receives a badge, which contains the corporate

benchmark mundial foi o proces-

identification, as well as the keys to access all the company’s systems, al-

so de on-boarding. Todo pro-

lowing the employees to fully perform their job. Five different areas of the

fissional que entra na Siemens

company are involved in this process. For approximately two years, this

recebe seu crachá, que contém

process lasted an average of 40 days, so that the employee could not

sua identificação corporativa bem como as chaves para acesso a todos os sistemas da

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Edição 31 // Ano 2013

completely use the company’s systems. Today, the process is performed in the GSS, with a three days deadline, and it is also common that only

Entrevista // Interview

Edition 31 // Year 2013

empresa, o que lhe permite realizar plenamente seu trabalho. Cinco

one day is needed. This was an

diferentes áreas da empresa estão envolvidas no processo. Há apro-

internal initiative and now it is glob-

ximadamente dois anos, esse processo demorava em média 40 dias,

ally used as a successful case and

deixando o colaborador sem poder usar os sistemas da empresa de

reference.

maneira completa. Hoje, o processo é realizado dentro do GSS no prazo médio de três dias, não sendo raros os casos em que ocorre

Human Resources

no primeiro dia. Essa foi uma iniciativa interna e que é usada mundialmente como referência e caso de sucesso.

Recursos Humanos O CSC da Siemens é caracterizado pelo seu baixo turnover. Algumas práticas de RH que são usadas no Centro são: o investimento em

talent management e o desenho de trilhas de carreira. No CSC há um forte incentivo à qualificação de pessoas e oportunidades de job

Siemens’ SSC is characterized by its low turnover. Some HR practices used in the Center are investments in talent management and design of career paths. There is a strong incentive in the SSC for the qualification of employees and

rotation. As informações sobre cargos e carreiras ficam dispostas na

job rotation opportunities. Informa-

intranet para todos os colaboradores terem acesso. Petros está há 23

tion regarding jobs and careers are

anos na Siemens e passou por sete cargos diferentes, o que mostra

available on the intranet, so that

a facilidade de mudança e ascensão dentro da empresa, além de

all employees can access. Petros works at Siemens for 23 years and went through seven different

23 CSC da Siemens. Crédito: Siemens // Siemens’ Shared Services Center. Credit: Siemens.

SHARED Service News

Edição 31 // Ano 2013

C

destacar os seus diferenciais para assumir a liderança do GSS. “Incentivamos o crescimento dos nossos colaboradores, inclusive a oportunidade de trabalhar em projetos em outros países, como é o caso de alguns funcionários da minha equipe”, explicou Petros. O diretor ressaltou também que para alcançar a liderança é preciso saber que o papel do líder é de vital importância no desenvolvimento do Centro, principalmente no que tange à

positions, which shows the facility of change and rise

atitude de serviço que é desenvolvida internamente

within the company, as well as highlights his differen-

e na qualificação do pessoal. “No GSS, para se

tials to assume the leadership of GSS. “We encour-

conseguir a mudança de postura de atendimento

age the development of our employees, including the

a colegas da mesma empresa para o atendimento

opportunity to work on projects in other countries,

a clientes, os gerentes e supervisores tiveram de

which is the case of some people of my staff team”,

aprender a liderar pelo exemplo”, contou. Outra

explained Petros.

prática utilizada é a de ir às universidades, captar talentos com mindset em Serviços Compartilhados

The director also pointed out that to achieve leader-

e as competências chaves para atuarem em um

ship is necessary to know that the leader’s role is vital

CSC global.

in the development of the Center, especially in regard

“Os gerentes e supervisores tiveram de aprender a liderar pelo exemplo”

to the attitude of service that is developed internally and to people qualification. “In the GSS, to achieve the service attitude change to colleagues from the same company for customer service, managers and supervisors had to learn to lead by example”, he said.

Hoje, a equipe do GSS conta com pelo menos 30%

Another practice used is going to universities, to at-

de colaboradores que falam ou se comunicam efe-

tract talent mindset in Shared Services and key skills

tivamente em inglês. “Além disso, os gestores dei-

to serve on a global SSC.

xam claro desde o início que conhecer os processos do escopo do GSS, inclusive os transacionais, são fundamentais para crescer e ocupar cargos mais elevados na empresa”, acrescentou Petros.

“Managers and supervisors had to learn to lead by example” Today, the GSS team has at least 30% of employees who speak or communicate effectively in English. “Furthermore, managers make it clear from the beginning that knowing the processes in the scope of the GSS, including transactional, are essential to grow and occupy higher positions in the company”, said Petros.

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Entrevista // Interview

Edition 31 // Year 2013

Curriculum Vitae

PETROS KATALIFÓS Petros está há 23 anos na Siemens. Começou na Gerência de Treinamento e Desenvolvimento, sendo responsável por educação corporativa além de planejamento de carreira e sucessão. Trabalhou como Business Partner de RH das áreas de Energia, Transporte Metro-ferroviário, Telecomunicações e TI da Siemens. Foi diretor de RH para América Latina da BenQ Corporation quando esta chegou no Brasil com produção e venda de celulares. Também foi diretor de RH para América Latina da Siemens Enterprise Communications.

Em 2007, Petros assumiu a diretoria de Serviços

Petros works for 23 years at Siemens. He started

Compartilhados de Recursos Humanos para toda a

in the Management of the Training and Develop-

América Latina, e, desde 2009, acumula a direção

ment department, where he was responsible for

do Centro de Serviços Compartilhados da Siemens

corporate education, as well as career planning

no Brasil. //

and succession. Petros also worked as HR Business Partner in the Energy, Metrorail Transport, Telecommunications and IT areas of Siemens. He was the Latin America HR Director from BenQ Corporation when it arrived in Brazil, with the production and sale of mobile phones. Petros was also the Latin America HR Director from Siemens Enterprise Communications. In 2007, Petros took over the management of the HR Shared Services for all Latin America, and since 2009 he accumulates the management of Siemens SSC in Brazil. //

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SHARED Service News

Edição 31 // Ano 2013

Empresas Randon já contam com

“fábrica de serviços” Sistema integrado já está consolidado há um ano em serviços de RH e finanças

Randon Companies already have “service factory” Integrated system has already been established a year ago in HR and finance services Fonte/Source: www.segs.com.br Data de acesso/Access date: 15/01/2013 – 01/15/2013

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Notícia // News

Edition 31 // Year 2013

Além das unidades industriais que atuam nos segmentos de veículos

In addition to the industrial units

para o transporte de carga, ferroviário e fora de estrada, sistemas au-

that operate within the vehicles

tomotivos, autopeças e serviços financeiros (Banco e Consórcio), as

for transporting cargo, railroader

Empresas Randon já contam também com o suporte de uma verda-

and off-road, automotive systems,

deira “fábrica de serviços”. Trata-se do CSC, um Centro de Serviços

auto parts and financial services

Compartilhados para atendimento às empresas integrantes em 15 áreas de apoio, envolvendo transporte, alimentação, segurança patrimonial, folha de pagamento, centros de saúde, recrutamento e seleção, viagens, serviço social, contabilidade, contas a pagar e contas a receber, entre outros. Baseado na tecnologia SAP (Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados), o modelo unifica os processos e facilita a gestão levando à maior eficiência, sinônimo de produtividade e competitividade. Como marca de referência global

(Bank and Consortium) segments, the Randon Companies have also come with the support of a true “factory services”. This is the SSC, a Shared Service Center to serve member companies in 15 areas, involving transportation, food,

com liderança em todos os segmentos de atuação e com exporta-

patrimonial security, payroll, health

ções para todos os continentes, a empresa busca a padronização

centers, recruitment and selection,

dos processos nos bastidores, de modo a manter a excelência.

travel, social service, accounting, accounts payable and accounts

finanças, o grande desafio é manter a liderança nos segmentos de negócios com ganho de produtividade e controle dos custos fixos.

Ele está convicto de que o CSC é uma grande ferramenta de apoio no

receivable, among others. Based on technology SAP (Systems, Applications and Products for Data

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Google Images

Para Luis Antonio Oselame, diretor executivo de administração e

SHARED Service News

Edição 31 // Ano 2013

alcance das ambições estraté-

Processing), the model unifies the processes and facilitates the mana-

gicas das Empresas Randon,

gement leading to greater efficiency, productivity and competitiveness

como uma aliada na redução de

synonymous. As a global benchmark with leadership in all segments and

custos, no processamento das

with exportation to all continents, the company is looking for standardi-

atividades de apoio comuns, per-

zing processes in backstage in order to maintain excellence.

mitindo às empresas do grupo manterem o foco nas atividades

For Luis Antonio Oselame, executive director of administration and finan-

core. Oselame observa, ainda,

ce, the challenge is to maintain leadership in the business segments with

que a evolução na forma de

increased productivity and control of fixed costs. He is convinced that

gerenciar compartilhadamente os

the SSC is a great tool to support the achievement of the strategic ambi-

serviços integra o mapeamento

tions of Randon Companies, as an ally in reducing costs in the proces-

de oportunidades de integração oriundas da implantação do SAP, que contempla mais de uma centena de possibilidades para os próximos anos, todas comprometidas com a geração de sinergia entre as unidades, prin-

group’s focus on core activities. Oselame also notes that the progress in the way to managing shared services integrates the mapping integration opportunities arising from the implementation of SAP, which includes more than a hundred possibilities for the coming years, all of them committed to the generation of synergy between units, mainly in support of

cipalmente na sustentação para

the company’s growth.

o crescimento da companhia.

HR is highlighted

RH é destaque

A year ago, after more than 90,000 hours of training, Human Resour-

Há um ano, após mais de 90

ces area began operating in the new system, inaugurating a format of

mil horas de treinamento, a área

human capital management that resulted in changes of 100 processes

de Recursos Humanos iniciou

implemented in SAP. There was the unification of employee’s cadas-

a operação pelo novo sistema,

tre of all units, the concept of manager and employee self service was

inaugurando um formato de

implemented, with Randon companies’ Portal there was the automation

gestão do capital humano que

of the recruitment and selection process, which increased the number

resultou na mudança de 100

of the candidates for external jobs, besides ensuring greater security in

processos implementados no SAP. Houve a unificação de

attendance of the regulations and certifications.

cadastros de funcionários entre

For the director of Human Resources and Administration of Randon S/A

todas as unidades, foi implanta-

- Holding Division, Vanderlei Novello, the focus of the SSC is to treat the

do o conceito de autosserviço

group companies as clients, seeking satisfaction and savings in mana-

do gestor e do funcionário, com

ged processes. There are examples that reflect this stance, such as the

o Portal Empresas Randon, houve a automação do processo de Recrutamento e Seleção,

28

sing of common support activities, allowing companies to maintain the

work for revitalizing the Paradouro Restaurant (122,000 meals/month), which increased employee satisfaction from 61% to 90%. Also, the

Notícia // News

Google Images

Edition 31 // Year 2013

com a ampliação do banco de candidatos para vagas externas, além

migration of processing payroll for

de garantir maior segurança de atendimento às regulamentações e

SSC brought, in the first 12 mon-

certificações.

ths, economies of scale, redesign

Para o diretor de Recursos Humanos e Administração da Randon S/A - Divisão Holding, Vanderlei Novello, o foco do CSC é o de tratar as empresas do grupo como clientes, visando satisfação e economia nos processos gerenciados. Há exemplos que traduzem esta postura, como o trabalho de revitalização do Restaurante Paradouro (122 mil refeições servidas/mês), que elevou a satisfação dos funcionários de

and patterning of processes and implementation of SAP resulting in productivity gains in the order of 30%.

SSC Structure

61% para 90%. Também a migração do processamento da folha de

The work of the SSC has monthly

pagamento para o CSC trouxe, nos primeiros 12 meses, ganhos de

analysis of metrics and indicators

escala, redesenho e padronização dos processos e implantação do

focused on continuous improve-

SAP resultando em ganhos de produtividade na ordem de 30%.

ment. The team, from Septem-

Estrutura CSC

ber 2012, will feature about 100

O trabalho do CSC conta com análises mensais de métricas e

companies, valuing the internal

indicadores focados na melhoria contínua. A equipe, a partir de

workforce and strengthening

setembro de 2012, contará com cerca de 100 profissionais oriundos

the integration proposal. It also

das Empresas Randon, valorizando a força de trabalho interna e

has about 500 parties under its

reforçando a proposta de integração. Também possui cerca de 500

management in service delivery. In

terceiros sob sua gestão na prestação de serviços. Neste mês de setembro, o CSC passa por um dos maiores desafios que é a transferência da contabilidade de todas as empresas dentro da metodologia de prestação de serviços. //

professionals from the Randon

September, the SSC goes through one of the biggest challenges that are to transfer the accounts of all companies within the methodology of service provider. //

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SHARED Service News

Edição 31 // Ano 2013

Centro Global

de

Serviços

Compartilhados impulsiona a

competitividade da Malásia Global Shared Service facility to boost Malaysia’s competitiveness Fonte/Source: www.networksasia.net Data de acesso/Access date: 15/01/2013 – 01/15/2013 Autor/Author: Networks Asia Staff

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Notícia // News

Edition 31 // Year 2013

The Multimedia Development Corporation (MDeC) and BT (British A Multimedia Development Corporation (MDeC) e a BT (British Tele-

Telecommunications) will establish

communications) irão estabelecer uma unidade Global de Serviços

a Global Shared Service facility in

Compartilhados em Bangsar do Sul, no início de 2013, reforçando

Bangsar South in early 2013 by

ainda mais a posição do MSC Malásia (Multimedia Super Corridor

the latter, further reinforcing the

in Malaysia) como um local de investimento superior para Serviços

position of MSC Malaysia (Multime-

Compartilhados e Outsourcing (SSO).

dia Super Corridor in Malaysia) as a

A instalação do novo Centro Global de Serviços Compartilhados está alinhada com o programa de expansão da BT na região Ásia-Pacífico e com os investimentos em mercados de alto crescimento. O projeto consiste em dois centros, onde as equipes altamente qualificadas da BT irão prestar serviços de suporte para atender as necessidades dos negócios globais.

top investment location for shared services and outsourcing (SSO).

The new global shared service facility is aligned with BT’s expansion programme in the Asia Pacific region and its investments

O primeiro é o Centro de Desenvolvimento Global (GDC – Global De-

in high growth markets. It will con-

velopment Center), que irá prestar serviços de informação, comunica-

sist of two centers, where highly

ção, inovação e desenvolvimento reunindo outros oito GDC ao redor

skilled BT teams will be providing

do mundo no fornecimento de soluções de TI (incluindo o desenvolvi-

services supporting its business

mento, upgrades, migrações, arquitetura, etc.).

needs globally.

O segundo é o Centro de Serviços Compartilhados de Envio de

The first is the Global Develop-

Contrato (CDSS - Contract Delivery Shared Service Center), que será

ment Center (GDC) which will

parte de uma rede global que fornece gestão de contrato comercial, gerenciamento de contrato e de projeto de negócios, bem como atividades do processo de outsourcing para suporte ao gerenciamento de redes da BT em serviços de TI e contratos com os maiores clientes multinacionais da BT.

provide services in information and communication and innovation and development joining the network of eight other GDC’s around the world in providing IT solutions

“A expansão da BT em MSC Malásia é uma excelente oportunidade

(including development, upgrades,

para criar a diversidade geográfica em nosso negócio de tecnologia

migration, architecting, etc.).

e de colaborar com as universidades da Malásia para desenvolver as principais habilidades e conhecimentos necessários para permitir

The second is the Contract Delivery

que a BT ofereça seus serviços para seus clientes em todo o mundo”,

Shared Service Center (CDSS) whi-

diz Clive Selley, CIO do Grupo BT. “É importante para nós escolher a

ch will be part of a global network

MSC Malásia por causa de sua força de trabalho globalmente com-

providing commercial, contract

petitiva e multilíngue, além de ter um ambiente de classe mundial de

management and project manage-

negócios e com infraestrutura tecnológica.”

ment business knowledge as well

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Notícia // News SHARED Service News

Edição 31 // Ano 2013

as process outsource activities in support of BT’s managed network IT services contracts with BT’s largest multinational customers.

Bangsar do sul, Malásia. Crédito: Google Images //

Bangsar South, Malasya. Image Credit: Google Images

A nova iniciativa da BT vai gerar um número significativo de alto rendimento, empregos de alto valor na Malásia, além de garantir que a nova equipe seja exposta à tecnologia de ponta e às metodologias da empresa. A equipe na Malásia irá colaborar com uma organização geograficamente diversificada, a fim de completar a sua entrega, e estará envolvida em todas as fases do ciclo do projeto, do desenvolvimento e da entrega.

“Uma excelente oportunidade para criar a diversidade geográfica em nosso negócio de tecnologia” “Em linha com os objetivos da Digital Malásia, um investimento como este será fundamental para acelerar o desenvolvimento da economia digital de nossa nação, bem como proporcionar aos cidadãos o conhecimento e experiência que vai nos impulsionar a alcançar a nossa meta de se tornar uma economia desenvolvida em 2020”, observou Datuk Badlisham Ghazali, CEO da MDeC.

“Is an exciting opportunity to create geographical diversity in our technology business” “BT’s expansion in MSC Malaysia is an exciting opportunity to create geographical diversity in our technology business and to collaborate with Malaysian universities to develop the key skills and expertise required to enable BT to deliver for its customers around the world,” says Clive Selley, BT Group CIO. “This is important to us as we chose MSC Malaysia because of its globally competitive and multilingual workforce in addition to a world-class business environment and technology infrastructure.”

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Notícia // News

“Um investimento como este será fundamental para acelerar o desenvolvimento da economia digital de nossa nação.”

A indústria de SSO tem sido

Edition 31 // Year 2013

“Investments such as this will be instrumental in accelerating the development of our nation’s digital economy”

uma parte importante da transformação no alto rendimento da Malásia ICT, a economia basea-

The new BT initiative will create a significant number of high income, high

da no conhecimento. Atualmente,

value jobs in Malaysia, and the company will also ensure the new teams

existem mais de 233 empresas

in Malaysia will be exposed to cutting edge technology and methodolo-

de status SSO da MSC Malásia

gies. The team in Malaysia will collaborate with a geographically diverse

compostas de grandes colabora-

organization in order to complete its delivery, and will be involved in all

dores locais e internacionais que

stages of the design, development and delivery lifecycle.

criaram operações na Malásia, apoiando vários serviços internos

“In line with the goals of Digital Malaysia, investments such as this will

e externos, incluindo a Terceiriza-

be instrumental in accelerating the development of our nation’s digi-

ção da Tecnologia da Informação

tal economy, as well as providing the rakyat with the knowledge and

(ITO), Processos de Conheci-

expertise that will spur us towards our goal of becoming a developed

mento em Offshoring (KPO) e de

economy by 2020,” noted Datuk Badlisham Ghazali, CEO of MDeC.

Terceirização de Processos de Negócios (BPO).

The SSO industry has been an important part of Malaysia’s ICT-led transformation into a high-income, knowledge-based economy. At

No ano passado, a MSC Malá-

present, there are over 233 MSC Malaysia Status SSO companies made

sia teve receita de mais de 9,14

up of major local players and multinationals who have set up operations

bilhões de dólares no setor de serviços compartilhados e outsourcing, com investimentos de mais de 7,7 bilhões de dólares, resultando na criação de 59 mil postos de trabalho atualmente.

Esta estratégia colocou a Malásia em uma posição de sucesso no mapa global de SSO. (...) //

in Malaysia, supporting various local and international services including information technology outsourcing (ITO), knowledge process offshoring (KPO) and business process outsourcing (BPO).

Last year MSC Malaysia’s saw revenues of over RM 9.14 billion in the shared services and outsourcing sector, with investments of over RM7.7 billion, resulting in the creation of 59,000 jobs to date. This strategy has successfully positioned Malaysia in the global SSO map. (…) //

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Notícia // News SHARED Service News

Edição 31 // Ano 2013

Eventos // Events Shared Services & Outsourcing Eastern Europe Summit Data: 11/03/2013 e 13/03/2013 Local: Polônia

13th Annual European Shared

Date: 03/11/2012 and 03/13/2013 Place: Poland

Data: 21/05/2013 a 24/05/2013 Local: República Tcheca

Services & Outsourcing Week

Date: 05/21/2013 to 05/24/2013 Place: Czech Republic

16th Annual Asian Shared Services & Outsourcing Week Data: 03/09/2013 a 06/09/2013 Local: Singapura Date: 09/03/2013 to 09/06/2013 Place: Singapore

The European Summit for Leaders in Shared Services Data: 19/03/2013 a 21/03/2013 Local: Londres Date: 03/19/2013 to 03/21/2013 Place: London

Source to Settle as a Service 2013 Data: 18/06/2013 a 20/06/2013 Local: Londres Date: 06/18/2013 to 06/20/2013 Place: London

Data: 23/04/2013 a 25/04/2013 Local: Chicago Date: 04/23/2013 to 04/25/2013 Place: Chicago

Outsourcing Exchange Data: 18/09/2013 até 20/09/2013 Local: Holanda Date: 09/18/2013 to 09/20/2013 Place: Netherlands

The US Summit for Leaders in Finance Shared Serivces

7th Edition Shared Services &

8th Shared Services Exchange Data: 23/06/2013 até 25/06/2013 Local: Texas Date: 06/23/2013 to 06/25/2013 Place: Texas

8th Jahresforum Shared Services & Outsourcing Woche 2013 Data: 18/11/2013 a 21/11/2013 Local: Berlim

16th Annual Australasian Shared Services & Outsourcing Week

Shared Services and Outsourcing

Data: 20/05/2013 a 22/05/2013 Local: Melbourne, Austrália

Africa 2013

Date: 05/20/2013 to 05/22/2013 Place: Melbourne, Australia

Data: 24/06/2013 até 27/06/2013 Local: Johannesburg, Africa do Sul Date: 06/24/2013 to 06/27/2013 Place: Johannesburg, South Africa

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Date: 11/18/2013 to 11/21/2013 Place: Berlin

Edition 31 // Year 2013

Coordenação Editorial // Editorial Coordination Lara Pessanha Thaissa Lemos Vanessa Saavedra

Revisão // Review Danielle Sampaio Renata Carijó Tatiana Helich Tatiana Torres

Criação // Creation Maria Claudia Fialho

Diagramação // Layout Maria Claudia Fialho

Colaboração // Collaboration Antônio Marques e Petros Katalifós

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SHARED Service News

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Edição 31 // Ano 2013