SHARED SERVICES NEWS
// Outsourcing ou Insourcing?
Leia sobre como as empresas estão tomando essa decisão.
Outsourcing or Insourcing?
Read about how the companies are making this decision.
// Entrevista
Entenda o sucesso do CSC da Embraer, uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo.
Interview
Understand the success of Embraer’s SSC, one of the largest aerospace companies in the world.
// BPO
Veja as vantagens e desvantagens do Business Process Outsourcing (BPO).
BPO
See the advantages and disadvantages of Business Process Outsourcing (BPO).
Edição // Edition 32
1
Março - Abril // March - April Ano // Year 2013
Realização
Apoio
SHARED Service News
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Edição 32 // Ano 2013
Edition 31 // Year 2013
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SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
Sumário // SummaryE Matérias // Features
Como e quando o CSC deve adotar o BPO
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Veja o que as empresas do Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados dizem a respeito da adoção do BPO no CSC.
How and when the SSC should use BPO See what the Study Group in Shared Services’s companies say about the adoption of BPO in SSC.
Entrevista: Alfredo Zina
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Conheça mais sobre o CSC da Embraer e descubra como o time do Centro de Serviços consegue obter resultados significativos.
Interview: Alfredo Zina
Vantagens e Desvantagens do Business Process Outsourcing
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Know more about Embraer’s SSC and discover how the Service Center’s team achieves significant results.
Saiba mais sobre o BPO como opção para as organizações que buscam otimizar seus processos de negócios e aumentar a produtividade e o lucro.
Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing Know more about BPO as an option for organizations looking to streamline business processes and increase productivity and profit.
Notícias // News
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China oferece maiores incentivos para Centros de Serviços Compartilhados China offers more carrots for Shared Service Centres
Randstad Sourceright implanta Centro de Serviços Compartilhados para suportar o crescimento global da demanda de RPO na região EMEA Randstad Sourceright launches Shared Services Center to support growing global RPO demand in EMEA
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Edition 32 // Year 2013
Editorial Caros leitores, A edição número 32 da Shared Services News levanta o debate sobre as diversas facetas da utilização do Outsourcing em Centro de Serviços Compartilhados. O artigo Como e quando o CSC deve adotar o BPO, redigido pela equipe da Shared Service News, traz para você leitor um pouco da reflexão existente nas empresas que formam o GESC, o grupo de estudos em Centro de Serviços Compartilhados mais maduro do país. Em recente encontro, empresas como BRF e Ambev afirmaram estar em processo de Insourcing. Isso se dá, sobretudo, pela maior maturidade para a gestão de atividades internas e ao acesso mais fácil a ferramentas de automação de processos. Existe, no entanto, muitas outras empresas que ainda entendem o Outsourcing como uma forma muito eficaz de melhorar qualidade e reduzir custos. Outro artigo que aborda o tema é o Vantagens e desvantagens do Business Process Outsourcing, que, de maneira muito prática, traz uma listagem de possíveis vantagens e falhas neste modelo. Mas, acima de tudo, o artigo instiga o leitor a ver o outsourcing como uma decisão estratégica capaz de aumentar a produtividade nas empresas. Na nossa seção de notícias, separamos duas notas que apontam alternativas diferentes de locais para a implantação de CSCs. Em China oferece mais incentivos para Centros de Serviços Compartilhados contamos como o país vem se preparando para brigar de frente com a Índia como melhor destino para Centros de Serviços. Em contraponto, a notícia Randstad Sourceright implanta Centro de Serviços Compartilhados para suportar o crescimento global da demanda de RPO na região EMEA anuncia a abertura de um centro na Hungria. Ainda nesta edição, a Shared Services News traz para você uma entrevista exclusiva com o diretor do CSC da Embraer, Alfredo Zina. O executivo nos conta sobre os desafios do CSC de uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo. A Embraer é benchmark em processos de Recursos Humanos, com destaque para quesitos como Satisfação e Custo por Transação.
Boa Leitura!
Dear readers, The 32th edition of the Shared Services News discusses the various facets of the use of Outsourcing in Shared Services Center. The article How and when the SSC should use BPO, written by the Shared Services News’s team, brings for you, reader, a little reflection of the companies that form the GESC, the most mature study group in Shared Services in the country. In a recent meeting, companies such as BRF and AmBev said they were in the process of Insourcing. This is mainly achieved due to a greater maturity to manage internal activities and an easier access to process automation tools. There are, however, many other companies which still understand Outsourcing as a very effective way to improve quality and reduce costs. Another article that discusses this topic is the Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing, which provides a list of possible advantages and faults in this model, in a much practical way. But, above all, the article encourages the reader to see Outsourcing as a strategic decision which can increase productivity in companies. In our news section, we selected two pieces of news that indicate different alternatives of places for the implementation of SSCs. China offers more carrots for Shared Service Centres tells us how the country has been preparing itself to fight head on with India as the best destination for Service Centers. In contrast, the news Randstad Sourceright launches Shared Services Center to support growing Global RPO demand in EMEA announces the opening of a center in Hungary. In this edition, the Shared Services News brings you an exclusive interview with the vice president of Embraer’s SSC, Alfredo Zina. The executive talks about the SSC’s challenges of one of the largest aerospace companies in the world. Embraer is the benchmark in HR processes, especially on categories as Satisfaction and Transaction Cost.
Good reading! 5
SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
Como e quando o CSC deve adotar o BPO O crescente número de empresas com Centro de Serviços Compartilhados (CSC) no Brasil vem permitindo a criação de grupos de discussão com foco na troca de experiências e boas práticas
trocar informações e dicas de me-
How and when the SSC should use BPO
lhorias umas com as outras. >>
The growing number of companies with Shared
no mercado de CSC. Como os processos de backoffice representam a maior parte do escopo dos centros, é possível que empresas que atuam em diferentes segmentos de mercado possam
Services Center (SSC) in Brazil has allowed the creation of discussion groups focused on the exchange of experiences and good practices in the SSC market. Since the back office processes represent the largest part of the centers’ scope, it is possible that companies which operate in different market segments exchange information and improvement tips. >>
Autor/Author: IEG/GESC
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Google Images
Edition 32 // Year 2013
Quando os executivos dessas empresas se encontram nos grupos de discussão ou nos eventos sobre o tema, alguns assuntos como Melhoria Contínua, Governança, Retenção de Pessoas e utilização de Business Process Outsourcing (BPO) costumam ser bastante comentados e questionados. A utilização de BPO foi um dos temas abordados
When executives from these companies meet in discussion groups or related events, some issues such as Continuous Improvement, Governance, Staff Retention and the utilization of Business Process Outsourcing (BPO) are often commented and questioned.
em um recente encontro de um dos grupos de dis-
The use of BPO was among the covered topics
cussão sobre CSC no Brasil, o Grupo de Estudos
in a recent meeting of one of the SSC discussion
em Serviços Compartilhados (GESC). Entretanto,
groups in Brazil, the Study Group in Shared Ser-
antes de mencionar o que as empresas deste Gru-
vices (GESC). However, before mentioning what the
po pensam sobre o assunto, é importante conhecer
companies in this group think about the subject, it
o conceito do Outsourcing.
is important to know the concept of Outsourcing.
Outsourcing é o uso estratégico de recursos ex-
Outsourcing is the strategic use of external re-
ternos para a realização de atividades tradicional-
sources to perform activities traditionally carried out
mente realizadas pelos recursos e equipes internos.
by internal resources and teams. It is the hiring of
Trata-se da contratação de recursos externos para
external resources in order to perform specialized
a realização de atividades especializadas dentro de um processo. Este conceito é importante, pois, hoje em dia, muitas empresas utilizam a terceirização de serviços e não o Outsourcing. Diferente deste, na terceirização de pessoal, o trabalho contratado requer
activities within a process. This concept is really relevant, since nowadays a high number of companies subcontract their services, instead of outsourcing them. Unlike the latter, the subcontracting of people requires little use of
pouco uso de tecnologia e quase nunca demanda
technology, as well as hardly any specific technical
conhecimentos técnicos específicos. Ex.: trabalhos
knowledge. For example, jobs such as cleaning,
como faxina, portaria e segurança são comumente
concierge and security are commonly known as
conhecidos como serviços terceirizados.
subcontracted services.
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Edição 32 // Ano 2013
O BPO é muito utilizado para reduzir custos de
BPO is widely used to reduce costs of activi-
atividades que não fazem parte do core business de
ties which are not part of the core business of an
uma organização. Essa prática é vista como muito
organization. This practice is considered a great
vantajosa por muitas empresas, uma vez que a
advantage by many companies, since the hiring of
contratação de serviços periféricos visa à redução
peripheral services aims at reducing internal costs,
dos custos internos aproveitando o know how e a
leveraging the knowhow and expertise from exter-
especialização de empresas externas que, em áreas específicas, permitem maiores rentabilidades. Os CSCs representam uma porta de entrada para o BPO nas empresas, pois concentram justamente as atividades de backoffice, ou seja, aquelas que não fazem parte do core business da organização. No entanto, o que os executivos querem mesmo sa-
nal companies that, in certain specific areas, allow higher returns. The SSCs represent an entrance for BPO in the companies, once they concentrate exactly the back office activities, which represent the ones that are not part of the organization’s core business.
ber é em que processos torna-se- vantajoso utilizar
However, what executives really want to know is in
um BPO e em que momento o CSC deve adotar
which processes it becomes advantageous to use
esta prática.
a BPO, and when must the SSC adopt this practice.
No encontro do GESC, foram levantados os princi-
During the GESC meeting, there were highlighted
pais processos em que as empresas utilizam servi-
the main processes in which companies subcon-
ços de BPO ou terceirização. Observando a Figura
tract services or use BPO services. As seen in
1, percebe-se que a maioria desses processos está
Picture 1, it is observed that the majority of these
relacionada às áreas de RH, TI, Fiscal e Serviços
processes relates to the areas of Human Resourc-
administrativos.
es, Information Technology, Fiscal and Administrative Services.
Help Desk RH
Help Desk HR
Help Desk TI
Help Desk IT
Facilities (Ex.: transporte, alimentação, limpeza, correio interno,cópias e impressões, central de documentação, segurança integrada) Recrutamento e Seleção Advocacia trabalhista e tributária Obtenção de certidões negativas Administração de benefícios
Facilities (Ex.: transportation, restaurant, cleaning, internal mail, copies and prints, central documentation, integrated security)
Recruitment and Selection Labor and tax law Obtaining clearances Benefits Administration Figura 1 // Picture 1
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Edition 32 // Year 2013
Porém, como saber quando utilizar o BPO?
But how to know when to use BPO?
Foram citados dois fatores principais como base
Two main factors were mentioned as the key for
para esta decisão: redução de custos e aumento de
this decision: cost reduction and increased service
nível de serviço. Por um lado, empresas já maduras,
level. On one hand, mature companies which lack
mas que não possuem uma grande escala, optam
a large scale choose the Outsourcing as a way to
pelo Outsoucing como forma de redução de custos. Por outro lado, algumas empresas optam por terceirizar um processo por um custo até um pouco maior, mas tendo garantido um nível de serviço melhor. Entretanto, antes de tomar a decisão de utilizar o BPO ou não, o CSC deve alinhar com seus clientes internos a real necessidade de aumentar
reduce costs. On the other hand, some companies prefer to subcontract a process at an even higher cost, but with the guarantee of a better service level. However, before de ciding whether to use BPO or not, the SSC must align with its internal customers a real need to increase the service level,
o nível de serviço, pois pode ser que o nível de
once the service level performed by the SSC may
serviço praticado pelo CSC já esteja atendendo à
have already met the need of its clients.
necessidade de seus clientes.
However, it has been currently noticed a movement
No entanto, atualmente tem sido observado um
against the utilization of BPO. Some companies are
movimento contrário à utilização de BPO. Algumas
bringing their activities back to the SSC, i.e. pursu-
empresas estão trazendo as atividades de volta
ing the Insourcing.
para o CSC, ou seja, as mesmas têm buscado o Insourcing.
Analyzing this scenario, during the 71st GESC Meeting, the question of whether Insourcing is or
Analisando esse quadro, no 71º Encontro do GESC, foi levantada a questão de o Insourcing ser ou não uma tendência dos Centros de Serviços
not a SSC trend and the reasons that led the companies to choose so has been raised.
Compartilhados e os motivos que levaram as em-
Companies that believe Insourcing is a tendency
presas a tal posição.
stated that, currently, the SSCs are more mature to
As empresas que acreditam que o Insourcing seja uma tendência afirmaram que, atualmente, os CSCs estão mais maduros para gerir suas próprias
manage their own activities and have more access to the tools of process automation. BRF and AmBev are examples of companies which said that are
atividades e estão com mais acesso às ferramentas
insourcing some of their SSC activities. Yet CCR,
de automação de processos. A BRF e a AmBev são
for example, does not use BPO in the processing
exemplos de empresas que afirmaram que estão
of payroll, once the organization has not found any
fazendo o Insourcing de algumas atividades do
BPO company which offered a lower cost than its to
CSC. Já a CCR, por exemplo, não utiliza BPO no
perform this activity.
processamento de Folha de Pagamento, uma vez que não encontrou nenhuma empresa de BPO que
Moreover, companies that do not believe in In-
oferecesse um custo mais baixo do que o dela para
sourcing as a trend claim that this process works
realizar esta atividade.
only for correcting errors from Outsourcing and that it is interesting to be implemented only when
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Notícia // News SHARED Service News
Em contrapartida, as empresas que não acreditam
the company becomes distant from the activities
no Insourcing como tendência afirmam que esse
carried out by the BPO. Ideally, the management
processo serve apenas para corrigir erros do Out-
of subcontracted activities would continue in the
sourcing e só é interessante implementá-lo quando
SSC, in order not to lose control of what and how is
a empresa se distancia do que está sendo feito pelo BPO. O ideal é que a gestão das atividades terceiri-
being done.
zadas continue no CSC, de forma que não se perca
In general, it is still too early to state that Insourcing
o controle do que e como está sendo feito.
is a trend, but it is clear that the SSCs are increas-
De modo geral, ainda é cedo para afirmar que o Insourcing é uma tendência, porém está claro que cada dia mais os Centros de Serviços Compartilhados estão evoluindo e amadurecendo de forma que sejam capazes de prestar serviços internamente a um custo baixo e atendendo ao nível de serviço esperado pelos clientes internos. //
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Edição 32 // Ano 2013
ingly evolving and maturing, so that they are able to provide internal services at a low cost and meet the service level expectation of internal clients. //
E
Entrevista // Interview
Edition Edição32 32////Year Ano2013 2013
Entrevista // Interview
Alfredo Zina Embraer
11 Crédito de imagem // Image Credit: Embraer
Entrevista Interview SHARED // Service News
Edição 32 // Ano 2013
Como uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, a Embraer tem o grande desafio de desenvolver com precisão e perfeição diversos processos bastante complexos. Mas para que cada um dos mais de 5.000 aviões já fabricados pela companhia possa voar, existe um time em terra que trabalha com seriedade e focado em melhoria contínua. A equipe do Centro de Serviços Compartilhados da Embraer é parte deste time que vem alcançando resultados significativos. Na última Pesquisa Benchmark em CSC, do Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), a empresa ficou em quarto lugar geral e é benchmark em processos de Recursos Humanos, principalmente nos quesitos Satisfação e Custo por Transação. Alfredo Zina, diretor do CSC da Embraer, vem levando desde 2011 o Centro de Serviços a patamares cada vez mais maduros. Durante a entrevista, Zina fala sobre a implantação do Centro, os desafios enfrentados, as metas a serem alcançadas, além de ressaltar alguns pontos estratégicos de Relacionamento com o Cliente e Recursos Humanos. Destacou ainda o Programa Embraer de Excelência Empresarial (P3E), no qual é utilizado o modelo Lean Manufacturing de divisão de células. O CSC adotou o programa, já usado na organização, como parte de seu projeto estratégico de melhoria contínua. Melhoria contínua. É esse o foco que tem ajudado o Centro de Serviços Compartilhados da Embraer a voar cada vez mais longe.
As one of the largest aerospace companies in the world, Embraer has the great challenge of developing very complex projects accurately and perfectly. However, in order to each one of more than 5.000 airplanes already manufactured by the company be able to fly, there is a group on the ground which works focused and seriously in continuous improvement. The team of the Embraer’s Shared Services Center is part of that group, which has been achieving considerable results. In the last Benchmark Research in SSC made by Management Engineering Institute (Instituto de Engenharia de Gestão - IEG), the company was in the fourth place in general classification and is the benchmark in Human Resources processes, especially in the Satisfaction and Transition Cost categories. Alfredo Zina, vice president of Embraer’s SSC, has been increasing the maturity of the Shared Services Center. During the interview, Zina talks about the establishment of the Center, faced challenges, goals to be achieved and also highlights some strategic points of Customer Relationship and Human Resources. Moreover, he emphasizes the Embraer’s Business Excellence Program (P3E Program), in which the Lean Manufacturing model is used in cell division. SSC embraced the program, already used in the company, as part of its strategic project of continuous improvement. Continuous improvement. This is the focus that had been helping Embraer’s SSC to fly higher and higher.
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Entrevista // Interview
Edition 32 // Year 2013
Implantação e estrutura do CSC
Establishment and structure of the SSC
O estudo do business case do Centro de Serviços
The study of the business case of Embraer’s Shared
da Embraer começou em 2009 e um ano depois já
Services Center started in 2009 and one year later it
havia um comunicado geral da empresa oficializando
already had a general announcement formalizing the
a criação do CSC. Em seis meses foram discutidos e
SSC’s creation. In six months, were discussed and
definidos os serviços e processos como Financeiro,
defined the services and processes that would be
Contabilidade, Custos, Fiscal, Folha de Pagamento,
performed by the Center, such as Finance, Account-
(serviços usados pela empresa como restaurante,
ing, Costs, Tax, Payroll, Facilities (services used by
transporte, limpeza, bombeiros, etc.), Contas a Pagar
the company such as restaurant, transport, cleaning,
e Receber e Suprimentos Indiretos, que seriam reali-
fire department,…), Accounts Payable and Receiv-
zados pelo Centro.
able and Indirect Supplies.
No início das atividades, um grupo mais sênior de
In the beginning of the activities, a senior group
especialistas foi segregado pela empresa em um
of specialists was segregated by the company in
lugar longe da operação do dia a dia, para analisar
a place far from the daily operations, in order to
como estavam os processos e como estes iriam
analyze how the processes were and how they
continuar funcionando. Além desses, foram definidos
would continue to work. Besides, SLAs and KPIs
os SLAs, os KPIs, os procedimentos para os cola-
were defined, as well as the procedures for the
boradores do CSC e ainda foi criada a Central de
SSC’s collaborators. It was also created a Customer
Relacionamento com o Cliente. Mais uma vez a Em-
Relationship Center. Once more, Embraer overcame
braer superou as expectativas e todo esse processo
expectations and this whole process was finished in
terminou no prazo de seis meses.
six months.
Com todos os processos decididos, os gestores
With all the processes decided, the managers had
tiveram de enfrentar o grande desafio da Gestão
to face the great challenge of Change Management.
da Mudança. Afinal, além da resistência inicial pela crença de que o CSC só é composto de atividades transacionais, ainda houve a mudança de cidade, pois o Centro de Serviços foi implantado em Taubaté, cidade a 40 km de São José dos Campos, onde a Embraer está localizada. “Na época, 70% dos colaboradores não eram da cidade escolhida para o Centro, o que gerou uma maior resistência por parte da equipe e acarretou em um maior empenho e esforço dos gestores”, contou Zina. Hoje, o Centro de Serviços conta com 350 funcionários, sendo que 220 ficam em Taubaté e os demais alocados nas plantas de São José dos Campos, Gavião Peixoto e Botucatu.
After all, besides the initial resistance of the belief that SSC is only about transitional activities, there was the changing of city too, because the Shared Services Center was implanted in Taubaté, a city 40 km away from São José dos Campos, where Embraer is placed. “At the time, 70% of collaborators were not from the chosen city for the Center, which generated a higher resistance of the team and resulted in a higher effort and work from the managers”, told Zina. Currently, the Services Center has 350 employees, of which 220 are in Taubaté and the others are placed in São José dos Campos, Gavião Peixoto e Botucatu.
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Entrevista Interview SHARED // Service News
Edição 32 // Ano 2013
O CSC da Embraer atende somente às unidades do Brasil, mas há
Embraer’s SSC attends only to
iniciativas de começar a atender também fora do país. Na França, a
Brazil units, but there are initia-
empresa atua com um escritório de venda de peças e de representa-
tives to start to attend offshore
ção e pretende levar para o CSC brasileiro as atividades Contábeis e
too. In France, the company acts
de Contas a Pagar e Receber. Nos EUA, além do escritório de repre-
with sales office and intends
sentação e venda de peças, a Embraer possui uma área produtiva ao
to bring to the Brazilian SSC
Norte da Flórida, onde é feita a montagem da aviação executiva. Há
activities such as Accounting,
indícios de que o CSC do Brasil atenda também às atividades de Con-
Accounts Payable and Receiv-
tas a Pagar e Receber dos EUA.
able. In USA, besides the sales
O grande diferencial do Centro
office, Embraer has a production area in North Florida, where
Para Alfredo Zina, um dos pilares básicos do sucesso do Centro de
the business aviation assembly
Serviços Compartilhados é o programa P3E – Programa Embraer de
takes place. There are evidences
Excelência Empresarial. Criado pelo presidente da Embraer em 2008,
that the Brazilian SSC will attend
ele especifica que a empresa deve ser dividida em células de traba-
also American Accounts Payable
lho (Lean Manufacturing) e dentro de cada uma destas ter uma torre
and Receivable activities.
de controle e indicadores. A partir disso, cada célula passaria por um
T he Center’s differential
processo de certificação e seria classificada como qualificada, bronze, prata e ouro. “O CSC se apoiou nesse modelo usado no corporativo e
To Alfredo Zina, one of the basic
já está vendo resultados na área produtiva”, explicou Zina.
pillars of the Shared Services
O programa é uma estratégia corporativa de melhoria contínua e visa especificar os processos, mostrar a cadeia de valor e definir os indicadores e procedimentos. A ferramenta possibilitou maiores ganhos de governança ao padronizar regras, políticas e procedimentos iguais para todos os sites. “Sem o P3E a implantação do CSC seria bem mais lenta. Sem dúvida o programa acelerou o processo e facilitou a padronização. Ele está totalmente adequado ao que rege um Centro de Serviços: fazer o gerenciamento de desempenho e ter indicadores fortes, SLAs e processos definidos. Além disso, é uma ferramenta que já está na cultura da empresa”, contou Zina.
Center’s success is the P3E program. Created by Embraer’s president in 2008, he specifies that a company must be divided into work cells (Lean Manufacturing) and inside each one there must be a control tower and indicators. From that, each cell would pass through a certification process and would be classified as qualified, bronze, silver and gold.
Relacionamento com o cliente
“SSC leant on this model used in
“Os clientes internos são mais exigentes. Pedem alta qualidade e custo
seeing results in the production
baixo. A Embraer é muito perfeccionista, o que garante um bom traba-
area”, explained Zina.
the corporate area and is already
lho”, disse Zina. Com a migração de atividades da empresa para o CSC,
14
é comum que os gestores e diretores percam parte da autonomia das
The program is a corporate
tarefas de seu escopo para o Centro, o que acaba resultando em uma
strategy of continuous improve-
Entrevista // Interview
Edition 32 // Year 2013
demanda maior e mais exigente.
ment and aims to specify processes, show the value chain and define
Para alinhar as demandas e as
indicators and procedures. The tool allowed larger earnings in govern-
atividades do CSC, em 2013, dois
ance with the standardization of rules, equal policies and procedures
anos após o término da implan-
to all the units. “Without the P3E, the SSC’s establishment would be way
tação, o Centro de Serviços está
slower. There is no doubt that the program has accelerated the process
rediscutindo os SLAs a fim de me-
and facilitated the standardization. It is totally adequate to the Services
lhorar a satisfação interna. Hoje,
Center’s purpose: to do a performance management and have strong
a empresa realiza pesquisas de
indicators, SLA’s and defined processes. Furthermore, it is a tool which
satisfação e já obteve bons níveis
is already in the culture of the company”, told Zina.
de aprovação, em torno de 80%, em relação aos serviços como restaurante, transporte, bancos e correio interno. Isso mostra que, mesmo com pouco tempo de Centro de Serviços Compartilhados, diversas atividades do CSC já estão sendo bem executadas e agradam a maior parte dos colaboradores. Para atender de forma apropriada o cliente interno, primeiro é preciso conhecê-lo e saber suas necessidades. Com essa visão, a Embraer possui uma estrutura de Governança Corporativa que facilita reuniões e debates dos colaboradores de forma que todos possam opinar sobre os diferentes serviços que a empresa oferece. Tanto a alta diretoria quanto os funcionários se dividem em comitês para discutir os serviços, como: Comitê Estratégico (vice-presidentes das áreas de financeiro, serviços, operações, relações públicas) define grandes projetos; Comitê de Clientes (diretores da Embraer) define e
Customer Relationship “The internal clients are the most demanding. They ask for high quality and low price. Embraer is very perfectionist, which guarantees a good job”, said Zina. With the migration of the company’s activities to the SSC, it is common for managers and directors to lose part of their autonomy of their scope’s tasks for the Center, which results in a higher and more severe demand. In order to align the demands and activities of the SSC, in 2013, two years after the end of the establishment, the SSC is discussing the SLA’s again so as to improve internal satisfaction. Currently, the company conducts satisfaction researches and has already achieved good acceptance levels, around 80%, in services such as restaurant, transport, banks, and internal mail. This shows that, even with little life time, various SSC’s activities are already well-executed and please the most part of collaborators. In order to attend appropriately the internal clients, firstly it is needed to know them and their needs. With this view, Embraer has a Corporate Governance structure that facilitates meetings and debates of collaborators, in a way that everyone can opine about the different services offered by the company. Both high direction and employees are divided into committees to discuss services, such as: Strategic Committee (vice-presidents of the financial, services, operations and public relations areas) defines big projects; Customer Committee (Embraer’s directors) defines and structures the business focus and validates SLAs; Users Committee (secretaries) evaluates the services as portal, fax and travels; Restaurant Committee (people from many areas who use the service); Fiscal Committee (administrative professionals); Humans Resources Subcommittee and Supplies Subcommittee. “This
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Entrevista Interview SHARED // Service News
estrutura o foco de atuação e validam os SLAs; Comitê de Usuários
structure allows collaborators
(secretárias) avalia os serviços como o portal, fax e viagens; Comitê
from different hierarchical levels
de Restaurante (composto por pessoas de diversas áreas que usam
show their perceptions about the
o estabelecimento); Comitê Fiscal (profissionais administrativos); Sub
company’s services. Moreover,
Comitê de Recursos Humanos e Sub Comitê de Suprimentos. “Essa
the meetings enable the relation-
estrutura permite que os colaboradores de diferentes níveis hierárqui-
ship and communication with all
cos mostrem suas percepções sobre os serviços da empresa. Além
clients”, explained Zina.
disso, as reuniões possibilitam o relacionamento e a comunicação com todos os clientes”, explicou Zina.
As to attend the external demand,
Para atender a demanda externa, a Embraer adotou a Central de
Relationship Center. Currently, the
Relacionamento com o Cliente. Hoje, a Central chega a atender mais
Center answers over 10 thou-
de 10 mil ligações por mês, o que acelerou os processos e aumentou
sand calls per month, which has
o ganho de produtividade de outras áreas internas da empresa. “Antes,
accelerated the processes and
as ligações interferiam nas atividades de todos os colaboradores, nas
increased the productivity gain in
suas respectivas áreas da área de Relacionamento, o que prejudicava
other internal areas. “Before, the
o rendimento e atrasava serviços”, contou Zina.
calls interfered in the activities of
Recursos Humanos Na área de Recursos Humanos, a Embraer é benchmark em processos no quesito Satisfação e Custo por Transação. Para Zina, o Mapeamento de Competências e a construção de Trilha de Carreira são fundamentais para o desenvolvimento dos colaboradores dentro
Embraer adopted the Customer
all collaborators, in their respective area, which harmed the income and delayed the services”, told Zina.
Human Resources
do CSC e da empresa. Para todos os funcionários entenderem sua
In the Human Resources area,
posição e saberem os cargos que podem ocupar, todas as áreas e
Embraer is benchmark in Sat-
carreiras do Centro e do corporativo estão expostas no portal com
isfaction and Transition Cost
uma matriz de competências e habilidades necessárias para todos os
categories. For Zina, the Compe-
colaboradores saberem o gap de melhoria que precisam para concor-
tency Mapping and the creation
rer ao cargo desejado. Para esse ano, um dos objetivos do CSC é ser
of Career Path are essential to
porta de entrada para bons profissionais. Em 2012, foram contratados
the collaborators’ development
20 estagiários e, destes, 10 já foram efetivados.
in the SSC and in the company.
Metas e desafios “Inconformismo para melhorar!”. Essa é a frase usada por Alfredo Zina para estar sempre em busca de novas metas e desafios, pois, segundo ele, é isso que garante o crescimento do CSC. Hoje, o Centro da Embraer está em quarto lugar na pesquisa do IEG no Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados (GESC). Para os próximos anos, o diretor
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Edição 32 // Ano 2013
In order for all workers to understand their position and know the position they can occupy, every area and career of the Center and the corporate are exposed in the portal together with a matrix of competencies and abilities
Entrevista // Interview
Edition Edição32 32////Year Ano2013 2013
tem como metas permanecer
which are needed for workers to know the improvement gap they need
entre as cinco primeiras melho-
to run for the desired position. One of the SSC’s objectives for this year
res empresas da pesquisa e ser
is to be a gateway for good professionals. In 2012, 20 trainees arrived
benchmark entre as empresas
in the company and 10 have been already hired.
do Grupo. Para isso, o CSC tem como desafio reduzir em 50% o gap de custo/transação nos processos de cada gerente. Pensando no futuro, Zina já está investindo em projetos de autosserviço para a área de Recursos Humanos e está trabalhando no portal para facilitar o acesso do fornecedor. “A ideia é que as novas empresas da Embraer já nasçam com o CSC atendendo em alguns processos”, explicou.
Tendências Alfredo Zina defende que o Centro de Serviços não executa apenas atividades transacionais. Para ele, a seleção dos processos-candidatos a fazerem parte de um CSC devem ser aqueles não core da empresa e que possam ser replicados em diversas áreas, permitindo, assim, ganho de sinergia. O diretor ressalta também que é preciso ver os processos do CSC
Goals and challenges “Discontent to improve!”. This is the expression used by Alfredo Zina so as to always be in search of new goals and challenges. In his opinion, this is what guarantees the SSC’s development. Currently, Embraer’s Center is in fourth in the IEG’s research within the ranking of the Study Group in Shared Services (GESC). To the next years, the vice-president wants to remain among the five best companies of the research and to be benchmark among the companies of the Group. So that, the SSC has a challenge of reduce in 50% the cost per transaction gap in the processes of each manager. Thinking about the future, Zina is already investing in self-service projects to Human Resources and is working in the portal to facilitate the provider’s access. “The idea is that Embraer’s new companies arise having the SSC attending them in some processes”, explained.
Trends Alfredo Zina defends that the Services Center does not execute only transitional activities. According to him, the selection of SSC’s candidate processes must be the ones which are not core of the company and can be replicated in various areas, thus, allowing gains in synergy. The vice-president emphasizes that the SSC’s processes need to be treated as a support area to the company, and that the leaders need to be more and more challenged to show paybacks, as well as it is important to invest in automation in order to gain productivity.
como uma área de apoio para a empresa, que os líderes cada vez mais devem ser desafiados em mostrar os paybacks e que é fundamental investir em automação para ganhar produtividade.
17
Entrevista Interview SHARED // Service News
Edição 32 // Ano 2013
Equipe do CSC da Embraer. Crédito: Embraer // Embraer’s SSC team. Credit: Embraer.
Curriculum Vitae
ALFREDO ZINA
Alfredo Zina tem o começo da carreira profissional voltada para Engenharia de Materiais. Em 1992, ingressou na Embraer na área de Engenharia da Qualidade e, dois anos depois, trabalhou na área de Engenharia Industrial. Em 1997, assumiu como Gerente de Projetos na VDO Mannesmann. Em 1998, retornou para a Embraer como Gerente
Alfredo Zina started his professional career turned to Material Engineering. In 1992, he joined Embraer in the Quality Engineering area and, two years later, worked in the Industrial
Sênior da Qualidade até 2005, ano em que assumiu
Engineering area. In 1997, he took on as Project
a Diretoria da área. Três anos depois, foi Diretor de
Manager in VDO Mannesmann. In 1998, he
Supply Chain e, em três anos, assumiu a Diretoria
returned to Embraer as Senior Quality Manager.
do Centro de Serviços Compartilhados, cargo em
He remained in this position until 2005, when
que permanece até hoje. //
he became vice-president in the area. Three years later, he was Supply Chain Vice-president and, in three years, he became Shared Services Center Vice-President, position that he currently occupies. //
18
Edition 32 // Year 2013
Vantagens e
desvantagens do
Business Process Outsourcing Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing
Google Images
Fonte/Source: process-outsourcing.ezinemark.com Data de Acesso/ Access Date: 19/04/2013
19
SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
Business Process Outsourcing (BPO) – O caminho para a promoção de negócios
Business Process Outsourcing – T he Way Ahead to Promote Business
Business Process Outsourcing é uma ótima opção
ganizations looking to streamline business processes
para as organizações que buscam otimizar seus
and increase productivity and profit. In this, third party
processos de negócios e aumentar a produtividade
agencies perform your back office as well as front
e o lucro. No BPO, agências terceirizadas gerenciam o back office da empresa, bem como tarefas de entrada de dados no front office, de forma eficaz e em tempos rápidos de resposta. Essa parceria oferece às empresas alguns benefícios, como redução de custos de overhead, aumento de produtividade e
Business process outsourcing is a great option for or-
office data entry tasks effectively in quick turnaround times. This partnership provides enterprises the benefits of overhead cost reduction, improved productivity and better quality. But there are also some limitations if the tasks are not outsourced to the appropriate
melhor qualidade. No entanto, há também algumas
BPO service provider. Therefore, prior to outsourcing
limitações, caso as tarefas não sejam terceirizadas
it is necessary to understand the advantages and
para o prestador de serviço de BPO apropriado. Por-
disadvantages of business process outsourcing.
tanto, antes da terceirização, é necessário entender as vantagens e desvantagens do BPO.
Entenda as vantagens do Business Process Outsourcing
Realize the Advantages of Business Process Outsourcing Even though there are many pros and cons related to BPO services, often advantages surpass the
Apesar de existirem vários prós e contras relacio-
disadvantages. Plus points of business process
nados aos serviços de BPO, em muitos casos as
outsourcing services are:
vantagens superam as desvantagens. Os diferenciais dos serviços de BPO são:
• Business risks alleviation is one of the key advantages of BPO services. Certain risks and respon-
• Redução de riscos do negócio é uma das principais vantagens dos serviços de BPO. Alguns riscos e responsabilidades das entidades empresariais são compartilhados com fornecedores de BPO. Já que os fornecedores terceirizados são especialistas na área, eles conseguem analisar os riscos envolvidos e planejar procedimentos para reduzi-los.
providers. Since the third party vendors are specialized in the field, they can analyze the risks involved and plan procedures to lessen these. • Outsourcing helps corporates get away from the process of hiring employees and maintain-
• O outsourcing ajuda as empresas a fugirem do
ing the required infrastructure. Thus operational
processo de contratação de empregados e de
and recruitment costs are reduced to maximum.
manutenção da infraestrutura necessária para tal.
Moreover, business process outsourcing compa-
Assim, os custos operacionais e de recrutamento
nies ensure excellent expertise to support technical
são reduzidos ao máximo. Além disso, empresas de
problems and to provide desirable guidance.
BPO garantem excelente experiência no suporte de
20
sibilities of business entities are shared with BPO
Edition 32 // Year 2013
problemas técnicos e no fornecimento de qualquer orientação solicitada. • Como as empresas de BPO são especializadas
• Since BPO companies are specialized in the
na área que atuam, elas conseguem executar o tra-
field, they can perform outsourced work in quick
balho terceirizado em tempos rápidos de resposta e
turnaround times at affordable rates.
a preços acessíveis. They utilize state-of-the-art techniques and expert Elas utilizam técnicas em estado da arte, e possuem pessoal especializado para proporcionar um output de qualidade, sob custos controlados. • Terceirizar digitalização de documentos e tarefas de inserção de dados para empresas de BPO confiáveis permite que os profissionais do negócio tenham mais tempo para participarem de atividades do core bu-
staff to provide excellent output under controlled cost. • Outsourcing document scanning and data entry work to reliable BPO firms often allows more time for business professionals to engage in core business activities, thus creating new revenue streams.
siness da empresa, criando, assim, novos fluxos de
Back office outsourcing also helps business en-
receita. O outsourcing de atividades do back office
terprises focus more on customer care, sales and
também ajuda as organizações a focarem mais no
market.
atendimento ao cliente, nas vendas e no mercado.
• Flexible services are provided to meet the
• Serviços flexíveis são oferecidos para atender às
changing demands in the market. Outsourcing also
novas exigências do mercado. O outsourcing tam-
supports company procurements, consolidations
bém serve de suporte a aquisições de empresas,
and joint undertakings.
21
Google Images
fusões e joint-ventures.
SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
Prováveis desvantagens do Business Process Outsourcing
Probable Disadvantages of Business Process Outsourcing
É importante enfatizar possíveis desvantagens dos
It is important to dwell upon the possible disad-
serviços de BPO antes de terceirizar qualquer ativi-
vantages of BPO services before outsourcing any
dade. A seguir é apresentada uma lista de algumas
work. Here is a list of some of the shortcomings
deficiências de empresas de BPO.
BPO companies.
• Embora se considere que outsourcing oferece
• Although outsourcing is considered cost-
custo benefício, há alguns custos ocultos. Por isso, antes de assinar uma atribuição, certifique-se de possuir a documentação contratual detalhada. • Uma única empresa de BPO pode se associar com várias organizações de uma vez. Consequentemente, os fornecedores não conseguem se concentrar,
effective, there are some hidden costs. So before signing an assignment make sure to have detailed contract paperwork. • A single BPO company may associate with multiple organizations at a time. Consequently,
de forma abrangente, nas tarefas que lhe foram
providers cannot concentrate comprehensively on
atribuídas. Isso levará a tempos longos de resposta,
assigned tasks. This will lead to slow turnaround
baixa qualidade e liquidação lenta de saída.
times, poor quality and sluggish issue settlement.
• Mesmo que as empresas de BPO garantam a
• Even if BPO companies guarantee data security,
segurança dos dados, há um elevado risco de ex-
there are high risks of exposing confidential data
posição de informações confidenciais associadas a
mainly associated with human resources, recruit-
recursos humanos, recrutamento, folha de paga-
ment, payroll, and account services.
mento e serviços de contabilidade. • If the right BPO provider is not chosen, it is • Caso não seja escolhido o fornecedor de BPO adequado, torna-se difícil obter o resultado final esperado. Pode haver problemas relacionados a variações linguísticas, prazos e classificações de responsabilidade. Às vezes, o outsourcing leva a uma perda de controle sobre os processos de negócios corporativos. Portanto, é essencial conhecer as vantagens e des-
may be issues related to linguistic variations, time frames and classification of responsibilities. Sometimes, outsourcing leads to loss of control above the corporate business processes. So it is essential to know the advantages and disadvantages of business process outsourcing
vantagens do BPO antes de confiar qualquer tarefa
before entrusting any task to a service provider.
a um fornecedor de serviços. Compare a natureza
Compare the nature of services offered by various
dos serviços oferecidos por diversos fornecedores e
service providers and decide on a BPO firm that
escolha uma empresa de BPO que atenda às suas
you feel can meet your specific requirements. //
necessidades específicas. //
22
difficult to get the expected final outcome. There
Edition 32 // Year 2013
Líder no Brasil em projetos de concepção, implantação e Otimização de Centro de Serviços Compartilhados. 250 consultores. Atuação em mais de 15 países. Empresas clientes em CSC: ThyssenKrupp Elevadores, Vale, CCR, Schincariol, Endesa, Marquise, CR Almeida, EBX, ADM, Estácio de Sá, Ecorodovias, Solvi, Ambev, dentre outras.
Rio de Janeiro | São Paulo | Londres | Perth 23
visagio.com.br
SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
Randstad Sourceright implanta Centro de Serviços Compartilhados para suportar o crescimento global da demanda de RPO na região EMEA
Especialista em terceirização, Balazs Paroczay, reúne a liderança do Centro de Serviços Compartilhados para impulsionar a inovação e o desempenho em terceirização e recrutamento >>
Randstad Sourceright Launches Shared Services Center to Support Growing Global RPO Demand in EMEA Fonte/Source: http://www.prnewswire.com Data de acesso/Access date: 02/04/2013 // 04/02/2013
24
Sourcing Expert Balazs Paroczay Joins Shared Services Center Leadership to Drive Innovation and Performance in Sourcing and Recruiting >>
Notícia // News
Edition 32 // Year 2013
Randstad Sourceright, líder
Randstad Sourceright, a global talent solutions leader, today unveiled
global em soluções na área de
a new Shared Services Center, located in Budapest, Hungary, to
Recursos Humanos, lançou hoje
address the growing demand for its industry-leading recruitment pro-
um novo Centro de Serviços
cess outsourcing (RPO) solutions in EMEA, as well as enrich services
Compartilhados, localizado em
to existing clients across the region.
Budapeste, na Hungria. O Centro tem a finalidade de atender à demanda crescente de suas soluções de recrutamento (RPO -
Leveraging the company’s established expertise in RPO, Randstad Sourceright’s new Shared Services Center offers a central team of sourcing specialists and multi-lingual recruiters, and provides cli-
Recruitment Process Outsourcing – Terceirização do Processo de Recrutamento) da EMEA (Europa, Oriente Médio e África), bem como enriquecer os serviços para os clientes nas indústrias já existentes na região. Aproveitando toda a experiência adquirida pela companhia em RPO, o novo Centro de Serviços Compartilhados da Randstad Sourceright oferece uma equipe de especialistas em terceirização e recrutadores multilíngues, além de oferecer aos clientes uma vantagem crucial na competição por talentos, por meio de abordagens inovadoras em seleção de pessoas e engajamento do candidato. Liderado pelo diretor de Operações e Prestação de Serviços da Randstad Sourceright para a EMEA, Marc van den Bergh, o Centro com base na Hungria é o mais novo dos 10 Centros de Serviços Comparti-
25 Escritório da Randstad // Randstad’s office
Crédito //Credit : Randstad
SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
lhados da Randstad Sourceright em todo o mundo.
ents with a crucial advantage in competing for
Além disso, há a prestação de serviços para EUA,
talent through innovative approaches to sourcing
Canadá, Reino Unido, Índia, China, Filipinas, Malá-
and candidate engagement. Led by Randstad
sia e Austrália.
Sourceright director of Operations and Service Delivery for EMEA, Marc van den Bergh , the Hunga-
A demanda por RPO continua crescente, dado que as empresas buscam soluções para atrair, engajar e contratar os melhores talentos através de um modelo de escalabilidade que seja eficaz e eficiente. Isso exige um modelo de prestação de serviços
ry-based delivery hub is the newest of 10 Randstad Sourceright Shared Service Centers worldwide. Additional locations provide support in the U.S, Canada, U.K, India, China, Philippines,Malaysia and Australia.
que utiliza a vantagem de “melhor localização” em termos de custo, escalabilidade, qualidade e risco.
The demand for RPO continues to grow, as compa-
A abertura do Centro combinada com a presença
nies seek solutions to attract, engage and acquire
local da Randstad Sourceright irá ampliar ainda
best talent through an effective and efficient, scal-
mais o acesso do cliente a este sofisticado modelo
able model. This calls for a service delivery model
de prestação de serviços para a região EMEA.
that leverages “best location” advantage in terms of cost, scalability, quality and risk considerations.
Com a implantação do Centro de Serviços Compartilhados em Budapeste, a Randstad Sourceright também ampliou sua equipe de liderança com o especialista em seleção de pessoas e líder da in-
Opening the delivery center and combining it with Randstad Sourceright’s local presence will further expand client access to such a sophisticated delivery model for the EMEA region.
dústria, Balazs Paroczay, que atuará como líder do centro de seleção e recrutamento da empresa den-
With the introduction of the Budapest Shared Ser-
tro da EMEA. Como parte integrante da liderança
vices Center, Randstad Sourceright also expanded
do Centro de Serviços Compartilhados, Paroczay
its leadership team with the addition of sourcing ex-
contará com sua experiência para impulsionar a
pert and industry thought leader, Balazs Paroczay ,
inovação em seleção de pessoas e ajudar a impac-
who will serve as leader of the company’s Sourcing
tar os negócios da unidade para os clientes de RPO
and Recruiting Center of Expertise within EMEA.
da Randstad Sourceright. (...)
As an integral part of the Shared Services Center’s leadership, Paroczay will draw on his expertise to
“O Centro de Serviços Compartilhados irá agregar valor às nossas soluções de RPO para os clientes
propel sourcing innovation and help drive business impact for Randstad Sourceright’s RPO clients. (…)
na região EMEA, expandindo os recursos e conhe-
26
cimentos na região”, disse Ron Bosma, Diretor da
“The Shared Services Center will bring added value
Randstad Sourceright EMEA. “À medida que reve-
to our RPO solutions for clients in EMEA by ex-
lamos este centro e estrategicamente expandimos
panding regional delivery resources and expertise,”
tanto a nossa marca global quanto a nossa equipe,
said Ron Bosma , Director of Randstad Sourceright
Notícia // News
Edition 32 // Year 2013
a Randstad Sourceright continuará a impulsionar
EMEA. “As we unveil this center and strategically
a inovação na indústria e alcançará os níveis mais
expand both our global footprint and leadership
altos de suporte ao cliente, o que nos destaca como
team, Randstad Sourceright will continue to drive
os especialistas em prover soluções de RPO em
the industry innovation and highest levels of cus-
todo o mundo”.
tomer support that differentiate us as the go-to RPO solutions provider around the world.”
(...)
Randstad Sourceright é líder global na busca por
(…)
Google Images
Sobre Randstad Sourceright
About Randstad Sourceright
talentos, oferecendo soluções e conhecimento
Randstad Sourceright is a global talent leader,
que auxiliam empresas para o crescimento, para a
providing solutions and expertise that help compa-
execução estratégica e para a melhoria da agilidade
nies position for growth, execute on strategy, and
dos negócios. Nossa experiência abrange todos os
improve business agility. Our experience encom-
tipos de talento, incluindo funcionários tradicionais
passes all facets of talent, including traditional em-
e temporários, prestadores de serviços. As princi-
ployees and the contingent, free-agent workforce.
pais ofertas incluem soluções de diversos tipos de
Key offerings include Blended Workforce Solutions,
jornadas de trabalho (Blended Workforce Solu-
Recruitment Process Outsourcing (RPO), Managed
tions), terceirização de processos de recrutamento
Services Provider (MSP) programs, and Contingent
(RPO), programas de gerenciamento de prestação
Workforce Services (CWS). As an operating com-
de serviços (MSP – Managed Services Provider) e
pany of Randstad, a $22.0 billion company and the
serviços temporários (CWS – Contingent Workfor-
second largest HR services provider in the world,
ce Services). Como uma companhia operacional
Randstad Sourceright delivers the resources and
da Randstad, uma empresa de US$ 22 bilhões e
deep capability companies need to optimize their
a segunda maior provedora de serviços de RH do
talent strategy for business growth and transforma-
mundo, a Randstad Sourceright oferece os recur-
tion. We are consistently recognized for service
sos e a profunda capacidade de que as empresas
excellence and innovation by industry organiza-
precisam para otimizar sua estratégia de talento,
tions such as Everest Group, HRO Today Maga-
visando o crescimento e a transformação do negó-
zine, NelsonHall, Bersin & Associates, and Staffing
cio. A empresa é constantemente reconhecida pela
Industry Analysts. //
inovação e pela excelência do serviço por organizações industriais, tais como Everest Group, HRO Today Magazine, NelsonHall, Bersin & Associates e Staffing Industry Analysts. //
27
SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
China oferece mais
incentivos para
Centros de Serviços
Compartilhados China fornece mais incentivos para tesourarias enquanto empenha-se em ser o próximo núcleo de serviços compartilhados e outsourcing na Ásia >>
China offers more carrots for Shared Service Centres China rolls out more incentives for corporate treasurers as its strives to be Asia’s next shared services and outsourcing hub >>
Fonte/Source: thecorporatetreasurer.com Data de acesso/Access date: 02/04/2013 – 04/02/2013 Autor/Author: I-Ching Ng
28
Edition 32 // Year 2013
Na tentativa de elevar a cadeia de valor de sua
In a bid to upgrade its value chain from a manu-
economia industrial, a China forneceu mais incenti-
facturing-led economy, China has rolled out more
vos para estimular a prática de Centros de Serviços
incentives to attract the set up of shared services
Compartilhados e empresas de outsourcing em seu
centres and outsourcing industries on its shore.
território. Sua ambição em se tornar uma economia de serviços foi anunciada em seu 11º Plano de Cinco Anos e vem sendo reiterada desde então, na esperança de seguir o modelo de sucesso do imã global de outsourcing, a Índia. Aproximadamente 21 cidades da China são consideradas centros nacionais de serviços compartilhados e outsourcing, com maiores concentrações ao redor de Chengdu, Dalian e Suzhou. Em julho de 2012,
China’s ambition to transform itself into a service economy was announced in its 11th Five-Year Plan and it has been reiterated ever since in the hope to model on the success of global outsourcing magnet India. About 21 cities in China are designated as the nation’s shared services and outsourcing (SSO) hubs, with the biggest clusters surrounding Chengdu, Dalian and Suzhou. As of July 2012, about 19,000
cerca de 19.000 fornecedores de serviços no país
service providers in China supplied close to four
atenderam a quase quatro milhões de trabalhadores
million workers for the SSO sector.
no setor de Serviços Compartilhados e Outsourcing (SSO – Shared Services and Outsourcing).
29 Suzhou, China. Crédito // Credits: Google Images
Notícia // News SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
Empresas com teor tecnológico (sujeito à verificação) podem se
Companies with technology con-
qualificar como Empresas com novas tecnologias de ponta da China,
tent (subject to verification) can
permitindo que desfrutem de uma menor tarifa de imposto de renda,
qualify as China’s Hi-New Tech-
avaliada em 15%, ao invés do padrão de 25%.
nology Enterprises, enabling them
Empresas de serviço de outsourcing que se enquadram no requisito de Empresas de Serviços de Tecnologia Avançada da China também possuem uma taxa de imposto de renda especial de 15%. Além disso,
to enjoy a discounted corporate income tax (CIT) rate at 15%, instead of the standard 25%.
as despesas em educação dos funcionários (de até 8% de seus salá-
Service outsourcing companies
rios totais anuais) são dedutíveis antes do imposto de renda.
that meet the requirement of
Do mesmo modo, empresas classificadas como “Companhias de Software” podem usufruir de uma licença de dois anos de imposto de renda e pagar apenas metade da taxa no terceiro ano após começarem a utilizar o benefício. O salário real pago e as despesas em treinamentos podem também ser eliminados das despesas antes dos impostos.
China’s Advanced Technology Service Enterprises are also entitled to a special CIT rate at 15%. In addition, education expenditures of their employees (up to 8% of their annual total salary) are
Em resumo, empresas de serviços de outsourcing e de tecnologia de
deductible before CIT.
ponta, bem como centros de pesquisa e desenvolvimento na China possuem diversas políticas preferenciais, como isenção de taxa sobre
Besides, enterprises that qualify
negócios, despesas em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) dedutí-
as “Software Company” can enjoy
veis antes dos impostos, descontos em impostos, fundo de arranque,
a two-year waiver of CIT and
subsídios para garantia de empréstimos, despesas de treinamento e
paying only half of CIT in the third
aluguel e salário de seus trabalhadores.
year when they start reaping profit. The actual paid salary and
Enquanto a competição entre as cidades da China aumenta, na
training expenditure can also be
tentativa de ganharem o favorecimento de empresas estrangeiras, Su-
written off as pre-tax expenses.
zhou lançou recentemente mais incentivos generosos, diminuindo os requisitos para a qualificação de Empresas de Serviços de Tecnologia
In sum, hi-tech, service outsourc-
de Ponta.
ing companies and research and
Desde março, a cidade de Suzhou reduziu de 50% para 35% a receita de serviços compartilhados e outsourcing gerada a partir da exportação de serviços estrangeiros, de acordo com Allen Wang, vice-presidente da agência de promoção de investimentos do Comitê Administrativo do Parque Industrial de Suzhou (SIPAC – Suzhou Industrial Park Administrative Committee). Estabelecido como projeto piloto e empreendimento conjunto entre os governos da China e de Singapura em 1994, o Parque Industrial de
30
development centres in China are entitled to a basketful of preferential policies such as business tax exemption, R&D expense deduction before taxation, tax-rebate, start-up fund, subsidies for loan guarantee, training expenditures and rental, salary for their staff.
Notícia // News
Edition 32 // Year 2013
Suzhou é um dos primeiros Centros de Serviços
As competition among China’s cities heats up to
Compartilhados e Outsourcing da China, o qual
gain the favour of foreign enterprises, Suzhou has
já atraiu cerca de 1.500 empresas de serviços de
recently launched more generous incentives by
outsourcing, abrangendo desde Business Process
lowering the requirement to meet the Advanced
Outsourcing (BPO), Information Technology Out-
Technology Service Enterprises qualification.
sourcing (ITO), Knowledge Process Outsourcing (KPO) até Contract Research Organizations (CRO),
Since this March, Suzhou city has lowered the
ultrapassando uma força total de trabalho de 70.000
threshold from 50% to 35% for SSO’s income that
pessoas. Em 2012, os contratos de serviços do
are generated from export of services overseas,
Parque Industrial de Suzhou realizados em negócios
according to Allen Wang, deputy chief of invest-
fora do país somaram cerca de $1,76 bilhões.
ment promotion bureau at the Suzhou Industrial Park
Alguns dos nomes tradicionais que instalaram
Administrative Committee (SIPAC).
uma loja no Parque Industrial de Suzhou incluem o
Set up as a pilot and a joint venture between the
Centro Global de Serviços Financeiros da Johnson
governments of China and Singapore in 1994,
& Johnson, Centro de Serviços Compartilhados em
Suzhou Industrial Park (SIP) is one of China’s first
Finanças da Tyco Eletronics, Centro de TI da Bosch,
SSO hubs which has now attracted about 1,500
Centro de TI da SIG e o Centro de Supply Chain da
service outsourcing companies spanning from BPO,
Caterpillar. Outras empresas multinacionais pre-
ITO, KPO to CRO with a total work force exceeding
sentes são IBM, CISCO, Oracle, Hewlett Packard,
70,000. In 2012, SIP’s total service contracts execut-
Eaton, Celestica, Panasonic, Samsung, Emerson e
ed for offshore businesses amounted to $1.76 billion.
Jaguar & Land Over. Em nível local, o Comitê Administrativo do Parque Industrial de Suzhou (SIPAC) oferece outros incentivos, como a isenção de taxa sobre negócios para renda de serviços de outsourcing offshore. Para empresas de software certificadas, o Comitê os recompensa em RMB0,2* para cada dólar recebido com a exportação de produtos de software. Empresas de serviços de outsourcing podem também desfrutar
Some of the household names that have set up shop at SIP include Johnson & Johnson global finance services center, Tyco Electronics finance shared service center, Bosch IT center, SIG IT center, and Caterpillar supply chain center. Other multinationals present there include IBM, CISCO, Oracle, Hewlett Packard, Eaton, Celestica, Panasonic, Samsung, Emerson, and Jaguar & Land Rover.
de um desconto de RMB0,2 para cada dólar que
At the local level, SIPAC offers other incentives such
seu serviço de outsourcing render fora do país. //
as exemption from business tax for offshore service outsourcing income. For certified software companies, SIPAC rewards them Rmb0.2 for every US dollar earned by their exports of software products abroad. Service outsourcing companies can also enjoy a rebate of Rmb0.2 for every US dollar of their
*RMB = Renminbi, moeda oficial da China
offshore service outsourcing revenue. //
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Notícia // News SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
Eventos // Events 13th HR Shared Services & Outsourcing Summit Data: 13/05/2013 e 15/05/2013 Local: Chicago Date: 05/13/2013 and 05/15/2013 Place: Chicago
13th Annual Shared Services for Finance & Accounting Data: 20/05/2013 até 22/05/2013 Local: Dallas, Texas Date: 05/20/2013 to 05/22/2013 Place: Dallas, Texas
Shared Services L.A Data: 27/08/2013 até 30/08/2013 Local: Miami, EUA Date: 08/27/2013 to 08/30/2013 Place: Miami, USA
SSON China Series: Wuhan 2013
8th Shared Services Exchange
Data: 15/05/2013 e 16/05/2013 Local: China
Data: 23/06/2013 até 25/06/2013 Local: Austin, Texas
Date: 05/15/2013 and 05/16/2013 Place: China
Date: 06/23/2013 to 06/25/2013 Place: Austin, Texas
SSON Week Asia 2013 Data: 02/09/2013 até 05/09/2013 Local: Singapura Date: 09/02/2013 to 09/05/2013 Place: Singapore
16th Annual Australasian Shared Services & Outsourcing Week
HRSSC Transformation and Per-
Data: 20/05/2013 até 22/05/2013 Local: Melbourne, Austrália
formance Improvement
Date: 05/20/2013 to 05/22/2013 Place: Melbourne, Australia
Data: 25/06/2013 até 27/06/2013 Local: Berlim, Alemanha Date: 06/25/2013 to 06/27/2013 Place: Berlin, Germany
13th Annual European Shared Services & Outsourcing Week Data: 21/05/2013 até 24/05/2013 Local: República Tcheca Date: 05/21/2013 to 05/24/2013 Place: Czech Republic
7th Edition Shared Services & Outsourcing Exchange Data: 18/09/2013 até 20/09/2013 Local: Holanda Date: 09/18/2013 to 09/20/2013 Place: Netherlands
Shared Services and Outsourcing Africa 2013 Data: 24/06/2013 até 27/06/2013 Local: Johannesburg, Africa do Sul Date: 06/24/2013 to 06/27/2013 Place: Johannesburg, South Africa
8th Jahresforum Shared Services & Outsourcing Woche 2013 Data: 18/11/2013 até 21/11/2013 Local: Berlim Date: 11/18/2013 to 11/21/2013 Place: Berlin
32
Edition 32 // Year 2013
Coordenação Editorial // Editorial Coordination Lara Pessanha Thaissa Lemos Vanessa Saavedra
Revisão // Review Annanda Louzada Tatiana Helich Tatiana Torres
Criação // Creation Maria Claudia Fialho
Diagramação // Layout Maria Claudia Fialho
Colaboração // Collaboration Alfredo Zina
Para se cadastrar e receber a Shared Services News no seu email: To register and receive Shared Services News in your email:
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Edição 32 // Ano 2013