Shared marco abril 2013

SHARED SERVICES NEWS

// Outsourcing ou Insourcing?

Leia sobre como as empresas estão tomando essa decisão.

Outsourcing or Insourcing?

Read about how the companies are making this decision.

// Entrevista

Entenda o sucesso do CSC da Embraer, uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo.

Interview

Understand the success of Embraer’s SSC, one of the largest aerospace companies in the world.

// BPO

Veja as vantagens e desvantagens do Business Process Outsourcing (BPO).

BPO

See the advantages and disadvantages of Business Process Outsourcing (BPO).

Edição // Edition 32

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Março - Abril // March - April Ano // Year 2013

Realização

Apoio

SHARED Service News

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Edição 32 // Ano 2013

Edition 31 // Year 2013

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SHARED Service News

Edição 32 // Ano 2013

Sumário // SummaryE Matérias // Features

Como e quando o CSC deve adotar o BPO

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Veja o que as empresas do Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados dizem a respeito da adoção do BPO no CSC.

How and when the SSC should use BPO See what the Study Group in Shared Services’s companies say about the adoption of BPO in SSC.

Entrevista: Alfredo Zina

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Conheça mais sobre o CSC da Embraer e descubra como o time do Centro de Serviços consegue obter resultados significativos.

Interview: Alfredo Zina

Vantagens e Desvantagens do Business Process Outsourcing

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Know more about Embraer’s SSC and discover how the Service Center’s team achieves significant results.

Saiba mais sobre o BPO como opção para as organizações que buscam otimizar seus processos de negócios e aumentar a produtividade e o lucro.

Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing Know more about BPO as an option for organizations looking to streamline business processes and increase productivity and profit.

Notícias // News

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China oferece maiores incentivos para Centros de Serviços Compartilhados China offers more carrots for Shared Service Centres

Randstad Sourceright implanta Centro de Serviços Compartilhados para suportar o crescimento global da demanda de RPO na região EMEA Randstad Sourceright launches Shared Services Center to support growing global RPO demand in EMEA

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Edition 32 // Year 2013

Editorial Caros leitores, A edição número 32 da Shared Services News levanta o debate sobre as diversas facetas da utilização do Outsourcing em Centro de Serviços Compartilhados.

O artigo Como e quando o CSC deve adotar o BPO, redigido pela equipe da Shared Service News, traz para você leitor um pouco da reflexão existente nas empresas que formam o GESC, o grupo de estudos em Centro de Serviços Compartilhados mais maduro do país. Em recente encontro, empresas como BRF e Ambev afirmaram estar em processo de Insourcing. Isso se dá, sobretudo, pela maior maturidade para a gestão de atividades internas e ao acesso mais fácil a ferramentas de automação de processos. Existe, no entanto, muitas outras empresas que ainda entendem o Outsourcing como uma forma muito eficaz de melhorar qualidade e reduzir custos.

Outro artigo que aborda o tema é o Vantagens e desvantagens do Business Process Outsourcing, que, de maneira muito prática, traz uma listagem de possíveis vantagens e falhas neste modelo. Mas, acima de tudo, o artigo instiga o leitor a ver o outsourcing como uma decisão estratégica capaz de aumentar a produtividade nas empresas.

Na nossa seção de notícias, separamos duas notas que apontam alternativas diferentes de locais para a implantação de CSCs. Em China oferece mais incentivos para Centros de Serviços Compartilhados contamos como o país vem se preparando para brigar de frente com a Índia como melhor destino para Centros de Serviços. Em contraponto, a notícia Randstad Sourceright implanta Centro de Serviços Compartilhados para suportar o crescimento global da demanda de RPO na região EMEA anuncia a abertura de um centro na Hungria.

Ainda nesta edição, a Shared Services News traz para você uma entrevista exclusiva com o diretor do CSC da Embraer, Alfredo Zina. O executivo nos conta sobre os desafios do CSC de uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo. A Embraer é benchmark em processos de Recursos Humanos, com destaque para quesitos como Satisfação e Custo por Transação.

Boa Leitura!

Dear readers, The 32th edition of the Shared Services News discusses the various facets of the use of Outsourcing in Shared Services Center. The article How and when the SSC should use BPO, written by the Shared Services News’s team, brings for you, reader, a little reflection of the companies that form the GESC, the most mature study group in Shared Services in the country. In a recent meeting, companies such as BRF and AmBev said they were in the process of Insourcing. This is mainly achieved due to a greater maturity to manage internal activities and an easier access to process automation tools. There are, however, many other companies which still understand Outsourcing as a very effective way to improve quality and reduce costs.

Another article that discusses this topic is the Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing, which provides a list of possible advantages and faults in this model, in a much practical way. But, above all, the article encourages the reader to see Outsourcing as a strategic decision which can increase productivity in companies.

In our news section, we selected two pieces of news that indicate different alternatives of places for the implementation of SSCs. China offers more carrots for Shared Service Centres tells us how the country has been preparing itself to fight head on with India as the best destination for Service Centers. In contrast, the news Randstad Sourceright launches Shared Services Center to support growing Global RPO demand in EMEA announces the opening of a center in Hungary.

In this edition, the Shared Services News brings you an exclusive interview with the vice president of Embraer’s SSC, Alfredo Zina. The executive talks about the SSC’s challenges of one of the largest aerospace companies in the world. Embraer is the benchmark in HR processes, especially on categories as Satisfaction and Transaction Cost.

Good reading!

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SHARED Service News

Edição 32 // Ano 2013

Como e quando o CSC deve adotar o BPO O crescente número de empresas com Centro de Serviços Compartilhados (CSC) no Brasil vem permitindo a criação de grupos de discussão com foco na troca de experiências e boas práticas

trocar informações e dicas de me-

How and when the SSC should use BPO

lhorias umas com as outras. >>

The growing number of companies with Shared

no mercado de CSC. Como os processos de backoffice representam a maior parte do escopo dos centros, é possível que empresas que atuam em diferentes segmentos de mercado possam

Services Center (SSC) in Brazil has allowed the creation of discussion groups focused on the exchange of experiences and good practices in the SSC market. Since the back office processes represent the largest part of the centers’ scope, it is possible that companies which operate in different market segments exchange information and improvement tips. >>

Autor/Author: IEG/GESC

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Google Images

Edition 32 // Year 2013

Quando os executivos dessas empresas se encontram nos grupos de discussão ou nos eventos sobre o tema, alguns assuntos como Melhoria Contínua, Governança, Retenção de Pessoas e utilização de Business Process Outsourcing (BPO) costumam ser bastante comentados e questionados.

A utilização de BPO foi um dos temas abordados

When executives from these companies meet in discussion groups or related events, some issues such as Continuous Improvement, Governance, Staff Retention and the utilization of Business Process Outsourcing (BPO) are often commented and questioned.

em um recente encontro de um dos grupos de dis-

The use of BPO was among the covered topics

cussão sobre CSC no Brasil, o Grupo de Estudos

in a recent meeting of one of the SSC discussion

em Serviços Compartilhados (GESC). Entretanto,

groups in Brazil, the Study Group in Shared Ser-

antes de mencionar o que as empresas deste Gru-

vices (GESC). However, before mentioning what the

po pensam sobre o assunto, é importante conhecer

companies in this group think about the subject, it

o conceito do Outsourcing.

is important to know the concept of Outsourcing.

Outsourcing é o uso estratégico de recursos ex-

Outsourcing is the strategic use of external re-

ternos para a realização de atividades tradicional-

sources to perform activities traditionally carried out

mente realizadas pelos recursos e equipes internos.

by internal resources and teams. It is the hiring of

Trata-se da contratação de recursos externos para

external resources in order to perform specialized

a realização de atividades especializadas dentro de um processo.

Este conceito é importante, pois, hoje em dia, muitas empresas utilizam a terceirização de serviços e não o Outsourcing. Diferente deste, na terceirização de pessoal, o trabalho contratado requer

activities within a process.

This concept is really relevant, since nowadays a high number of companies subcontract their services, instead of outsourcing them. Unlike the latter, the subcontracting of people requires little use of

pouco uso de tecnologia e quase nunca demanda

technology, as well as hardly any specific technical

conhecimentos técnicos específicos. Ex.: trabalhos

knowledge. For example, jobs such as cleaning,

como faxina, portaria e segurança são comumente

concierge and security are commonly known as

conhecidos como serviços terceirizados.

subcontracted services.

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SHARED Service News

Edição 32 // Ano 2013

O BPO é muito utilizado para reduzir custos de

BPO is widely used to reduce costs of activi-

atividades que não fazem parte do core business de

ties which are not part of the core business of an

uma organização. Essa prática é vista como muito

organization. This practice is considered a great

vantajosa por muitas empresas, uma vez que a

advantage by many companies, since the hiring of

contratação de serviços periféricos visa à redução

peripheral services aims at reducing internal costs,

dos custos internos aproveitando o know how e a

leveraging the knowhow and expertise from exter-

especialização de empresas externas que, em áreas específicas, permitem maiores rentabilidades.

Os CSCs representam uma porta de entrada para o BPO nas empresas, pois concentram justamente as atividades de backoffice, ou seja, aquelas que não fazem parte do core business da organização.

No entanto, o que os executivos querem mesmo sa-

nal companies that, in certain specific areas, allow higher returns.

The SSCs represent an entrance for BPO in the companies, once they concentrate exactly the back office activities, which represent the ones that are not part of the organization’s core business.

ber é em que processos torna-se- vantajoso utilizar

However, what executives really want to know is in

um BPO e em que momento o CSC deve adotar

which processes it becomes advantageous to use

esta prática.

a BPO, and when must the SSC adopt this practice.

No encontro do GESC, foram levantados os princi-

During the GESC meeting, there were highlighted

pais processos em que as empresas utilizam servi-

the main processes in which companies subcon-

ços de BPO ou terceirização. Observando a Figura

tract services or use BPO services. As seen in

1, percebe-se que a maioria desses processos está

Picture 1, it is observed that the majority of these

relacionada às áreas de RH, TI, Fiscal e Serviços

processes relates to the areas of Human Resourc-

administrativos.

es, Information Technology, Fiscal and Administrative Services.

Help Desk RH

Help Desk HR

Help Desk TI

Help Desk IT

Facilities (Ex.: transporte, alimentação, limpeza, correio interno,cópias e impressões, central de documentação, segurança integrada) Recrutamento e Seleção Advocacia trabalhista e tributária Obtenção de certidões negativas Administração de benefícios

Facilities (Ex.: transportation, restaurant, cleaning, internal mail, copies and prints, central documentation, integrated security)

Recruitment and Selection Labor and tax law Obtaining clearances Benefits Administration Figura 1 // Picture 1

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Edition 32 // Year 2013

Porém, como saber quando utilizar o BPO?

But how to know when to use BPO?

Foram citados dois fatores principais como base

Two main factors were mentioned as the key for

para esta decisão: redução de custos e aumento de

this decision: cost reduction and increased service

nível de serviço. Por um lado, empresas já maduras,

level. On one hand, mature companies which lack

mas que não possuem uma grande escala, optam

a large scale choose the Outsourcing as a way to

pelo Outsoucing como forma de redução de custos. Por outro lado, algumas empresas optam por terceirizar um processo por um custo até um pouco maior, mas tendo garantido um nível de serviço melhor. Entretanto, antes de tomar a decisão de utilizar o BPO ou não, o CSC deve alinhar com seus clientes internos a real necessidade de aumentar

reduce costs. On the other hand, some companies prefer to subcontract a process at an even higher cost, but with the guarantee of a better service level. However, before de ciding whether to use BPO or not, the SSC must align with its internal customers a real need to increase the service level,

o nível de serviço, pois pode ser que o nível de

once the service level performed by the SSC may

serviço praticado pelo CSC já esteja atendendo à

have already met the need of its clients.

necessidade de seus clientes.

However, it has been currently noticed a movement

No entanto, atualmente tem sido observado um

against the utilization of BPO. Some companies are

movimento contrário à utilização de BPO. Algumas

bringing their activities back to the SSC, i.e. pursu-

empresas estão trazendo as atividades de volta

ing the Insourcing.

para o CSC, ou seja, as mesmas têm buscado o Insourcing.

Analyzing this scenario, during the 71st GESC Meeting, the question of whether Insourcing is or

Analisando esse quadro, no 71º Encontro do GESC, foi levantada a questão de o Insourcing ser ou não uma tendência dos Centros de Serviços

not a SSC trend and the reasons that led the companies to choose so has been raised.

Compartilhados e os motivos que levaram as em-

Companies that believe Insourcing is a tendency

presas a tal posição.

stated that, currently, the SSCs are more mature to

As empresas que acreditam que o Insourcing seja uma tendência afirmaram que, atualmente, os CSCs estão mais maduros para gerir suas próprias

manage their own activities and have more access to the tools of process automation. BRF and AmBev are examples of companies which said that are

atividades e estão com mais acesso às ferramentas

insourcing some of their SSC activities. Yet CCR,

de automação de processos. A BRF e a AmBev são

for example, does not use BPO in the processing

exemplos de empresas que afirmaram que estão

of payroll, once the organization has not found any

fazendo o Insourcing de algumas atividades do

BPO company which offered a lower cost than its to

CSC. Já a CCR, por exemplo, não utiliza BPO no

perform this activity.

processamento de Folha de Pagamento, uma vez que não encontrou nenhuma empresa de BPO que

Moreover, companies that do not believe in In-

oferecesse um custo mais baixo do que o dela para

sourcing as a trend claim that this process works

realizar esta atividade.

only for correcting errors from Outsourcing and that it is interesting to be implemented only when

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Notícia // News SHARED Service News

Em contrapartida, as empresas que não acreditam

the company becomes distant from the activities

no Insourcing como tendência afirmam que esse

carried out by the BPO. Ideally, the management

processo serve apenas para corrigir erros do Out-

of subcontracted activities would continue in the

sourcing e só é interessante implementá-lo quando

SSC, in order not to lose control of what and how is

a empresa se distancia do que está sendo feito pelo BPO. O ideal é que a gestão das atividades terceiri-

being done.

zadas continue no CSC, de forma que não se perca

In general, it is still too early to state that Insourcing

o controle do que e como está sendo feito.

is a trend, but it is clear that the SSCs are increas-

De modo geral, ainda é cedo para afirmar que o Insourcing é uma tendência, porém está claro que cada dia mais os Centros de Serviços Compartilhados estão evoluindo e amadurecendo de forma que sejam capazes de prestar serviços internamente a um custo baixo e atendendo ao nível de serviço esperado pelos clientes internos. //

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Edição 32 // Ano 2013

ingly evolving and maturing, so that they are able to provide internal services at a low cost and meet the service level expectation of internal clients. //

E

Entrevista // Interview

Edition Edição32 32////Year Ano2013 2013

Entrevista // Interview

Alfredo Zina Embraer

11 Crédito de imagem // Image Credit: Embraer

Entrevista Interview SHARED // Service News

Edição 32 // Ano 2013

Como uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, a Embraer tem o grande desafio de desenvolver com precisão e perfeição diversos processos bastante complexos. Mas para que cada um dos mais de 5.000 aviões já fabricados pela companhia possa voar, existe um time em terra que trabalha com seriedade e focado em melhoria contínua. A equipe do Centro de Serviços Compartilhados da Embraer é parte deste time que vem alcançando resultados significativos. Na última Pesquisa Benchmark em CSC, do Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), a empresa ficou em quarto lugar geral e é benchmark em processos de Recursos Humanos, principalmente nos quesitos Satisfação e Custo por Transação.

Alfredo Zina, diretor do CSC da Embraer, vem levando desde 2011 o Centro de Serviços a patamares cada vez mais maduros. Durante a entrevista, Zina fala sobre a implantação do Centro, os desafios enfrentados, as metas a serem alcançadas, além de ressaltar alguns pontos estratégicos de Relacionamento com o Cliente e Recursos Humanos. Destacou ainda o Programa Embraer de Excelência Empresarial (P3E), no qual é utilizado o modelo Lean Manufacturing de divisão de células. O CSC adotou o programa, já usado na organização, como parte de seu projeto estratégico de melhoria contínua.

Melhoria contínua. É esse o foco que tem ajudado o Centro de Serviços Compartilhados da Embraer a voar cada vez mais longe.

As one of the largest aerospace companies in the world, Embraer has the great challenge of developing very complex projects accurately and perfectly. However, in order to each one of more than 5.000 airplanes already manufactured by the company be able to fly, there is a group on the ground which works focused and seriously in continuous improvement. The team of the Embraer’s Shared Services Center is part of that group, which has been achieving considerable results. In the last Benchmark Research in SSC made by Management Engineering Institute (Instituto de Engenharia de Gestão - IEG), the company was in the fourth place in general classification and is the benchmark in Human Resources processes, especially in the Satisfaction and Transition Cost categories.

Alfredo Zina, vice president of Embraer’s SSC, has been increasing the maturity of the Shared Services Center. During the interview, Zina talks about the establishment of the Center, faced challenges, goals to be achieved and also highlights some strategic points of Customer Relationship and Human Resources. Moreover, he emphasizes the Embraer’s Business Excellence Program (P3E Program), in which the Lean Manufacturing model is used in cell division. SSC embraced the program, already used in the company, as part of its strategic project of continuous improvement.

Continuous improvement. This is the focus that had been helping Embraer’s SSC to fly higher and higher.

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Entrevista // Interview

Edition 32 // Year 2013

Implantação e estrutura do CSC

Establishment and structure of the SSC

O estudo do business case do Centro de Serviços

The study of the business case of Embraer’s Shared

da Embraer começou em 2009 e um ano depois já

Services Center started in 2009 and one year later it

havia um comunicado geral da empresa oficializando

already had a general announcement formalizing the

a criação do CSC. Em seis meses foram discutidos e

SSC’s creation. In six months, were discussed and

definidos os serviços e processos como Financeiro,

defined the services and processes that would be

Contabilidade, Custos, Fiscal, Folha de Pagamento,

performed by the Center, such as Finance, Account-

(serviços usados pela empresa como restaurante,

ing, Costs, Tax, Payroll, Facilities (services used by

transporte, limpeza, bombeiros, etc.), Contas a Pagar

the company such as restaurant, transport, cleaning,

e Receber e Suprimentos Indiretos, que seriam reali-

fire department,…), Accounts Payable and Receiv-

zados pelo Centro.

able and Indirect Supplies.

No início das atividades, um grupo mais sênior de

In the beginning of the activities, a senior group

especialistas foi segregado pela empresa em um

of specialists was segregated by the company in

lugar longe da operação do dia a dia, para analisar

a place far from the daily operations, in order to

como estavam os processos e como estes iriam

analyze how the processes were and how they

continuar funcionando. Além desses, foram definidos

would continue to work. Besides, SLAs and KPIs

os SLAs, os KPIs, os procedimentos para os cola-

were defined, as well as the procedures for the

boradores do CSC e ainda foi criada a Central de

SSC’s collaborators. It was also created a Customer

Relacionamento com o Cliente. Mais uma vez a Em-

Relationship Center. Once more, Embraer overcame

braer superou as expectativas e todo esse processo

expectations and this whole process was finished in

terminou no prazo de seis meses.

six months.

Com todos os processos decididos, os gestores

With all the processes decided, the managers had

tiveram de enfrentar o grande desafio da Gestão

to face the great challenge of Change Management.

da Mudança. Afinal, além da resistência inicial pela crença de que o CSC só é composto de atividades transacionais, ainda houve a mudança de cidade, pois o Centro de Serviços foi implantado em Taubaté, cidade a 40 km de São José dos Campos, onde a Embraer está localizada. “Na época, 70% dos colaboradores não eram da cidade escolhida para o Centro, o que gerou uma maior resistência por parte da equipe e acarretou em um maior empenho e esforço dos gestores”, contou Zina. Hoje, o Centro de Serviços conta com 350 funcionários, sendo que 220 ficam em Taubaté e os demais alocados nas plantas de São José dos Campos, Gavião Peixoto e Botucatu.

After all, besides the initial resistance of the belief that SSC is only about transitional activities, there was the changing of city too, because the Shared Services Center was implanted in Taubaté, a city 40 km away from São José dos Campos, where Embraer is placed. “At the time, 70% of collaborators were not from the chosen city for the Center, which generated a higher resistance of the team and resulted in a higher effort and work from the managers”, told Zina. Currently, the Services Center has 350 employees, of which 220 are in Taubaté and the others are placed in São José dos Campos, Gavião Peixoto e Botucatu.

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Entrevista Interview SHARED // Service News

Edição 32 // Ano 2013

O CSC da Embraer atende somente às unidades do Brasil, mas há

Embraer’s SSC attends only to

iniciativas de começar a atender também fora do país. Na França, a

Brazil units, but there are initia-

empresa atua com um escritório de venda de peças e de representa-

tives to start to attend offshore

ção e pretende levar para o CSC brasileiro as atividades Contábeis e

too. In France, the company acts

de Contas a Pagar e Receber. Nos EUA, além do escritório de repre-

with sales office and intends

sentação e venda de peças, a Embraer possui uma área produtiva ao

to bring to the Brazilian SSC

Norte da Flórida, onde é feita a montagem da aviação executiva. Há

activities such as Accounting,

indícios de que o CSC do Brasil atenda também às atividades de Con-

Accounts Payable and Receiv-

tas a Pagar e Receber dos EUA.

able. In USA, besides the sales

O grande diferencial do Centro

office, Embraer has a production area in North Florida, where

Para Alfredo Zina, um dos pilares básicos do sucesso do Centro de

the business aviation assembly

Serviços Compartilhados é o programa P3E – Programa Embraer de

takes place. There are evidences

Excelência Empresarial. Criado pelo presidente da Embraer em 2008,

that the Brazilian SSC will attend

ele especifica que a empresa deve ser dividida em células de traba-

also American Accounts Payable

lho (Lean Manufacturing) e dentro de cada uma destas ter uma torre

and Receivable activities.

de controle e indicadores. A partir disso, cada célula passaria por um

T he Center’s differential

processo de certificação e seria classificada como qualificada, bronze, prata e ouro. “O CSC se apoiou nesse modelo usado no corporativo e

To Alfredo Zina, one of the basic

já está vendo resultados na área produtiva”, explicou Zina.

pillars of the Shared Services

O programa é uma estratégia corporativa de melhoria contínua e visa especificar os processos, mostrar a cadeia de valor e definir os indicadores e procedimentos. A ferramenta possibilitou maiores ganhos de governança ao padronizar regras, políticas e procedimentos iguais para todos os sites. “Sem o P3E a implantação do CSC seria bem mais lenta. Sem dúvida o programa acelerou o processo e facilitou a padronização. Ele está totalmente adequado ao que rege um Centro de Serviços: fazer o gerenciamento de desempenho e ter indicadores fortes, SLAs e processos definidos. Além disso, é uma ferramenta que já está na cultura da empresa”, contou Zina.

Center’s success is the P3E program. Created by Embraer’s president in 2008, he specifies that a company must be divided into work cells (Lean Manufacturing) and inside each one there must be a control tower and indicators. From that, each cell would pass through a certification process and would be classified as qualified, bronze, silver and gold.

Relacionamento com o cliente

“SSC leant on this model used in

“Os clientes internos são mais exigentes. Pedem alta qualidade e custo

seeing results in the production

baixo. A Embraer é muito perfeccionista, o que garante um bom traba-

area”, explained Zina.

the corporate area and is already

lho”, disse Zina. Com a migração de atividades da empresa para o CSC,

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é comum que os gestores e diretores percam parte da autonomia das

The program is a corporate

tarefas de seu escopo para o Centro, o que acaba resultando em uma

strategy of continuous improve-

Entrevista // Interview

Edition 32 // Year 2013

demanda maior e mais exigente.

ment and aims to specify processes, show the value chain and define

Para alinhar as demandas e as

indicators and procedures. The tool allowed larger earnings in govern-

atividades do CSC, em 2013, dois

ance with the standardization of rules, equal policies and procedures

anos após o término da implan-

to all the units. “Without the P3E, the SSC’s establishment would be way

tação, o Centro de Serviços está

slower. There is no doubt that the program has accelerated the process

rediscutindo os SLAs a fim de me-

and facilitated the standardization. It is totally adequate to the Services

lhorar a satisfação interna. Hoje,

Center’s purpose: to do a performance management and have strong

a empresa realiza pesquisas de

indicators, SLA’s and defined processes. Furthermore, it is a tool which

satisfação e já obteve bons níveis

is already in the culture of the company”, told Zina.

de aprovação, em torno de 80%, em relação aos serviços como restaurante, transporte, bancos e correio interno. Isso mostra que, mesmo com pouco tempo de Centro de Serviços Compartilhados, diversas atividades do CSC já estão sendo bem executadas e agradam a maior parte dos colaboradores.

Para atender de forma apropriada o cliente interno, primeiro é preciso conhecê-lo e saber suas necessidades. Com essa visão, a Embraer possui uma estrutura de Governança Corporativa que facilita reuniões e debates dos colaboradores de forma que todos possam opinar sobre os diferentes serviços que a empresa oferece. Tanto a alta diretoria quanto os funcionários se dividem em comitês para discutir os serviços, como: Comitê Estratégico (vice-presidentes das áreas de financeiro, serviços, operações, relações públicas) define grandes projetos; Comitê de Clientes (diretores da Embraer) define e

Customer Relationship “The internal clients are the most demanding. They ask for high quality and low price. Embraer is very perfectionist, which guarantees a good job”, said Zina. With the migration of the company’s activities to the SSC, it is common for managers and directors to lose part of their autonomy of their scope’s tasks for the Center, which results in a higher and more severe demand. In order to align the demands and activities of the SSC, in 2013, two years after the end of the establishment, the SSC is discussing the SLA’s again so as to improve internal satisfaction. Currently, the company conducts satisfaction researches and has already achieved good acceptance levels, around 80%, in services such as restaurant, transport, banks, and internal mail. This shows that, even with little life time, various SSC’s activities are already well-executed and please the most part of collaborators.

In order to attend appropriately the internal clients, firstly it is needed to know them and their needs. With this view, Embraer has a Corporate Governance structure that facilitates meetings and debates of collaborators, in a way that everyone can opine about the different services offered by the company. Both high direction and employees are divided into committees to discuss services, such as: Strategic Committee (vice-presidents of the financial, services, operations and public relations areas) defines big projects; Customer Committee (Embraer’s directors) defines and structures the business focus and validates SLAs; Users Committee (secretaries) evaluates the services as portal, fax and travels; Restaurant Committee (people from many areas who use the service); Fiscal Committee (administrative professionals); Humans Resources Subcommittee and Supplies Subcommittee. “This

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Entrevista Interview SHARED // Service News

estrutura o foco de atuação e validam os SLAs; Comitê de Usuários

structure allows collaborators

(secretárias) avalia os serviços como o portal, fax e viagens; Comitê

from different hierarchical levels

de Restaurante (composto por pessoas de diversas áreas que usam

show their perceptions about the

o estabelecimento); Comitê Fiscal (profissionais administrativos); Sub

company’s services. Moreover,

Comitê de Recursos Humanos e Sub Comitê de Suprimentos. “Essa

the meetings enable the relation-

estrutura permite que os colaboradores de diferentes níveis hierárqui-

ship and communication with all

cos mostrem suas percepções sobre os serviços da empresa. Além

clients”, explained Zina.

disso, as reuniões possibilitam o relacionamento e a comunicação com todos os clientes”, explicou Zina.

As to attend the external demand,

Para atender a demanda externa, a Embraer adotou a Central de

Relationship Center. Currently, the

Relacionamento com o Cliente. Hoje, a Central chega a atender mais

Center answers over 10 thou-

de 10 mil ligações por mês, o que acelerou os processos e aumentou

sand calls per month, which has

o ganho de produtividade de outras áreas internas da empresa. “Antes,

accelerated the processes and

as ligações interferiam nas atividades de todos os colaboradores, nas

increased the productivity gain in

suas respectivas áreas da área de Relacionamento, o que prejudicava

other internal areas. “Before, the

o rendimento e atrasava serviços”, contou Zina.

calls interfered in the activities of

Recursos Humanos Na área de Recursos Humanos, a Embraer é benchmark em processos no quesito Satisfação e Custo por Transação. Para Zina, o Mapeamento de Competências e a construção de Trilha de Carreira são fundamentais para o desenvolvimento dos colaboradores dentro

Embraer adopted the Customer

all collaborators, in their respective area, which harmed the income and delayed the services”, told Zina.

Human Resources

do CSC e da empresa. Para todos os funcionários entenderem sua

In the Human Resources area,

posição e saberem os cargos que podem ocupar, todas as áreas e

Embraer is benchmark in Sat-

carreiras do Centro e do corporativo estão expostas no portal com

isfaction and Transition Cost

uma matriz de competências e habilidades necessárias para todos os

categories. For Zina, the Compe-

colaboradores saberem o gap de melhoria que precisam para concor-

tency Mapping and the creation

rer ao cargo desejado. Para esse ano, um dos objetivos do CSC é ser

of Career Path are essential to

porta de entrada para bons profissionais. Em 2012, foram contratados

the collaborators’ development

20 estagiários e, destes, 10 já foram efetivados.

in the SSC and in the company.

Metas e desafios “Inconformismo para melhorar!”. Essa é a frase usada por Alfredo Zina para estar sempre em busca de novas metas e desafios, pois, segundo ele, é isso que garante o crescimento do CSC. Hoje, o Centro da Embraer está em quarto lugar na pesquisa do IEG no Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados (GESC). Para os próximos anos, o diretor

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Edição 32 // Ano 2013

In order for all workers to understand their position and know the position they can occupy, every area and career of the Center and the corporate are exposed in the portal together with a matrix of competencies and abilities

Entrevista // Interview

Edition Edição32 32////Year Ano2013 2013

tem como metas permanecer

which are needed for workers to know the improvement gap they need

entre as cinco primeiras melho-

to run for the desired position. One of the SSC’s objectives for this year

res empresas da pesquisa e ser

is to be a gateway for good professionals. In 2012, 20 trainees arrived

benchmark entre as empresas

in the company and 10 have been already hired.

do Grupo. Para isso, o CSC tem como desafio reduzir em 50% o gap de custo/transação nos processos de cada gerente.

Pensando no futuro, Zina já está investindo em projetos de autosserviço para a área de Recursos Humanos e está trabalhando no portal para facilitar o acesso do fornecedor. “A ideia é que as novas empresas da Embraer já nasçam com o CSC atendendo em alguns processos”, explicou.

Tendências Alfredo Zina defende que o Centro de Serviços não executa apenas atividades transacionais. Para ele, a seleção dos processos-candidatos a fazerem parte de um CSC devem ser aqueles não core da empresa e que possam ser replicados em diversas áreas, permitindo, assim, ganho de sinergia.

O diretor ressalta também que é preciso ver os processos do CSC

Goals and challenges “Discontent to improve!”. This is the expression used by Alfredo Zina so as to always be in search of new goals and challenges. In his opinion, this is what guarantees the SSC’s development. Currently, Embraer’s Center is in fourth in the IEG’s research within the ranking of the Study Group in Shared Services (GESC). To the next years, the vice-president wants to remain among the five best companies of the research and to be benchmark among the companies of the Group.

So that, the SSC has a challenge of reduce in 50% the cost per transaction gap in the processes of each manager.

Thinking about the future, Zina is already investing in self-service projects to Human Resources and is working in the portal to facilitate the provider’s access. “The idea is that Embraer’s new companies arise having the SSC attending them in some processes”, explained.

Trends Alfredo Zina defends that the Services Center does not execute only transitional activities. According to him, the selection of SSC’s candidate processes must be the ones which are not core of the company and can be replicated in various areas, thus, allowing gains in synergy.

The vice-president emphasizes that the SSC’s processes need to be treated as a support area to the company, and that the leaders need to be more and more challenged to show paybacks, as well as it is important to invest in automation in order to gain productivity.

como uma área de apoio para a empresa, que os líderes cada vez mais devem ser desafiados em mostrar os paybacks e que é fundamental investir em automação para ganhar produtividade.

17

Entrevista Interview SHARED // Service News

Edição 32 // Ano 2013

Equipe do CSC da Embraer. Crédito: Embraer // Embraer’s SSC team. Credit: Embraer.

Curriculum Vitae

ALFREDO ZINA

Alfredo Zina tem o começo da carreira profissional voltada para Engenharia de Materiais. Em 1992, ingressou na Embraer na área de Engenharia da Qualidade e, dois anos depois, trabalhou na área de Engenharia Industrial. Em 1997, assumiu como Gerente de Projetos na VDO Mannesmann.

Em 1998, retornou para a Embraer como Gerente

Alfredo Zina started his professional career turned to Material Engineering. In 1992, he joined Embraer in the Quality Engineering area and, two years later, worked in the Industrial

Sênior da Qualidade até 2005, ano em que assumiu

Engineering area. In 1997, he took on as Project

a Diretoria da área. Três anos depois, foi Diretor de

Manager in VDO Mannesmann. In 1998, he

Supply Chain e, em três anos, assumiu a Diretoria

returned to Embraer as Senior Quality Manager.

do Centro de Serviços Compartilhados, cargo em

He remained in this position until 2005, when

que permanece até hoje. //

he became vice-president in the area. Three years later, he was Supply Chain Vice-president and, in three years, he became Shared Services Center Vice-President, position that he currently occupies. //

18

Edition 32 // Year 2013

Vantagens e

desvantagens do

Business Process Outsourcing Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing

Google Images

Fonte/Source: process-outsourcing.ezinemark.com Data de Acesso/ Access Date: 19/04/2013

19

SHARED Service News

Edição 32 // Ano 2013

Business Process Outsourcing (BPO) – O caminho para a promoção de negócios

Business Process Outsourcing – T he Way Ahead to Promote Business

Business Process Outsourcing é uma ótima opção

ganizations looking to streamline business processes

para as organizações que buscam otimizar seus

and increase productivity and profit. In this, third party

processos de negócios e aumentar a produtividade

agencies perform your back office as well as front

e o lucro. No BPO, agências terceirizadas gerenciam o back office da empresa, bem como tarefas de entrada de dados no front office, de forma eficaz e em tempos rápidos de resposta. Essa parceria oferece às empresas alguns benefícios, como redução de custos de overhead, aumento de produtividade e

Business process outsourcing is a great option for or-

office data entry tasks effectively in quick turnaround times. This partnership provides enterprises the benefits of overhead cost reduction, improved productivity and better quality. But there are also some limitations if the tasks are not outsourced to the appropriate

melhor qualidade. No entanto, há também algumas

BPO service provider. Therefore, prior to outsourcing

limitações, caso as tarefas não sejam terceirizadas

it is necessary to understand the advantages and

para o prestador de serviço de BPO apropriado. Por-

disadvantages of business process outsourcing.

tanto, antes da terceirização, é necessário entender as vantagens e desvantagens do BPO.

Entenda as vantagens do Business Process Outsourcing

Realize the Advantages of Business Process Outsourcing Even though there are many pros and cons related to BPO services, often advantages surpass the

Apesar de existirem vários prós e contras relacio-

disadvantages. Plus points of business process

nados aos serviços de BPO, em muitos casos as

outsourcing services are:

vantagens superam as desvantagens. Os diferenciais dos serviços de BPO são:

• Business risks alleviation is one of the key advantages of BPO services. Certain risks and respon-

• Redução de riscos do negócio é uma das principais vantagens dos serviços de BPO. Alguns riscos e responsabilidades das entidades empresariais são compartilhados com fornecedores de BPO. Já que os fornecedores terceirizados são especialistas na área, eles conseguem analisar os riscos envolvidos e planejar procedimentos para reduzi-los.

providers. Since the third party vendors are specialized in the field, they can analyze the risks involved and plan procedures to lessen these.

• Outsourcing helps corporates get away from the process of hiring employees and maintain-

• O outsourcing ajuda as empresas a fugirem do

ing the required infrastructure. Thus operational

processo de contratação de empregados e de

and recruitment costs are reduced to maximum.

manutenção da infraestrutura necessária para tal.

Moreover, business process outsourcing compa-

Assim, os custos operacionais e de recrutamento

nies ensure excellent expertise to support technical

são reduzidos ao máximo. Além disso, empresas de

problems and to provide desirable guidance.

BPO garantem excelente experiência no suporte de

20

sibilities of business entities are shared with BPO

Edition 32 // Year 2013

problemas técnicos e no fornecimento de qualquer orientação solicitada.

• Como as empresas de BPO são especializadas

• Since BPO companies are specialized in the

na área que atuam, elas conseguem executar o tra-

field, they can perform outsourced work in quick

balho terceirizado em tempos rápidos de resposta e

turnaround times at affordable rates.

a preços acessíveis.

They utilize state-of-the-art techniques and expert Elas utilizam técnicas em estado da arte, e possuem pessoal especializado para proporcionar um output de qualidade, sob custos controlados.

• Terceirizar digitalização de documentos e tarefas de inserção de dados para empresas de BPO confiáveis permite que os profissionais do negócio tenham mais tempo para participarem de atividades do core bu-

staff to provide excellent output under controlled cost.

• Outsourcing document scanning and data entry work to reliable BPO firms often allows more time for business professionals to engage in core business activities, thus creating new revenue streams.

siness da empresa, criando, assim, novos fluxos de

Back office outsourcing also helps business en-

receita. O outsourcing de atividades do back office

terprises focus more on customer care, sales and

também ajuda as organizações a focarem mais no

market.

atendimento ao cliente, nas vendas e no mercado.

• Flexible services are provided to meet the

• Serviços flexíveis são oferecidos para atender às

changing demands in the market. Outsourcing also

novas exigências do mercado. O outsourcing tam-

supports company procurements, consolidations

bém serve de suporte a aquisições de empresas,

and joint undertakings.

21

Google Images

fusões e joint-ventures.

SHARED Service News

Edição 32 // Ano 2013

Prováveis desvantagens do Business Process Outsourcing

Probable Disadvantages of Business Process Outsourcing

É importante enfatizar possíveis desvantagens dos

It is important to dwell upon the possible disad-

serviços de BPO antes de terceirizar qualquer ativi-

vantages of BPO services before outsourcing any

dade. A seguir é apresentada uma lista de algumas

work. Here is a list of some of the shortcomings

deficiências de empresas de BPO.

BPO companies.

• Embora se considere que outsourcing oferece

• Although outsourcing is considered cost-

custo benefício, há alguns custos ocultos. Por isso, antes de assinar uma atribuição, certifique-se de possuir a documentação contratual detalhada.

• Uma única empresa de BPO pode se associar com várias organizações de uma vez. Consequentemente, os fornecedores não conseguem se concentrar,

effective, there are some hidden costs. So before signing an assignment make sure to have detailed contract paperwork.

• A single BPO company may associate with multiple organizations at a time. Consequently,

de forma abrangente, nas tarefas que lhe foram

providers cannot concentrate comprehensively on

atribuídas. Isso levará a tempos longos de resposta,

assigned tasks. This will lead to slow turnaround

baixa qualidade e liquidação lenta de saída.

times, poor quality and sluggish issue settlement.

• Mesmo que as empresas de BPO garantam a

• Even if BPO companies guarantee data security,

segurança dos dados, há um elevado risco de ex-

there are high risks of exposing confidential data

posição de informações confidenciais associadas a

mainly associated with human resources, recruit-

recursos humanos, recrutamento, folha de paga-

ment, payroll, and account services.

mento e serviços de contabilidade.

• If the right BPO provider is not chosen, it is • Caso não seja escolhido o fornecedor de BPO adequado, torna-se difícil obter o resultado final esperado. Pode haver problemas relacionados a variações linguísticas, prazos e classificações de responsabilidade. Às vezes, o outsourcing leva a uma perda de controle sobre os processos de negócios corporativos.

Portanto, é essencial conhecer as vantagens e des-

may be issues related to linguistic variations, time frames and classification of responsibilities. Sometimes, outsourcing leads to loss of control above the corporate business processes.

So it is essential to know the advantages and disadvantages of business process outsourcing

vantagens do BPO antes de confiar qualquer tarefa

before entrusting any task to a service provider.

a um fornecedor de serviços. Compare a natureza

Compare the nature of services offered by various

dos serviços oferecidos por diversos fornecedores e

service providers and decide on a BPO firm that

escolha uma empresa de BPO que atenda às suas

you feel can meet your specific requirements. //

necessidades específicas. //

22

difficult to get the expected final outcome. There

Edition 32 // Year 2013

Líder no Brasil em projetos de concepção, implantação e Otimização de Centro de Serviços Compartilhados.

250 consultores. Atuação em mais de 15 países.

Empresas clientes em CSC: ThyssenKrupp Elevadores, Vale, CCR, Schincariol, Endesa, Marquise, CR Almeida, EBX, ADM, Estácio de Sá, Ecorodovias, Solvi, Ambev, dentre outras.

Rio de Janeiro | São Paulo | Londres | Perth 23

visagio.com.br

SHARED Service News

Edição 32 // Ano 2013

Randstad Sourceright implanta Centro de Serviços Compartilhados para suportar o crescimento global da demanda de RPO na região EMEA

Especialista em terceirização, Balazs Paroczay, reúne a liderança do Centro de Serviços Compartilhados para impulsionar a inovação e o desempenho em terceirização e recrutamento >>

Randstad Sourceright Launches Shared Services Center to Support Growing Global RPO Demand in EMEA Fonte/Source: http://www.prnewswire.com Data de acesso/Access date: 02/04/2013 // 04/02/2013

24

Sourcing Expert Balazs Paroczay Joins Shared Services Center Leadership to Drive Innovation and Performance in Sourcing and Recruiting >>

Notícia // News

Edition 32 // Year 2013

Randstad Sourceright, líder

Randstad Sourceright, a global talent solutions leader, today unveiled

global em soluções na área de

a new Shared Services Center, located in Budapest, Hungary, to

Recursos Humanos, lançou hoje

address the growing demand for its industry-leading recruitment pro-

um novo Centro de Serviços

cess outsourcing (RPO) solutions in EMEA, as well as enrich services

Compartilhados, localizado em

to existing clients across the region.

Budapeste, na Hungria. O Centro tem a finalidade de atender à demanda crescente de suas soluções de recrutamento (RPO -

Leveraging the company’s established expertise in RPO, Randstad Sourceright’s new Shared Services Center offers a central team of sourcing specialists and multi-lingual recruiters, and provides cli-

Recruitment Process Outsourcing – Terceirização do Processo de Recrutamento) da EMEA (Europa, Oriente Médio e África), bem como enriquecer os serviços para os clientes nas indústrias já existentes na região.

Aproveitando toda a experiência adquirida pela companhia em RPO, o novo Centro de Serviços Compartilhados da Randstad Sourceright oferece uma equipe de especialistas em terceirização e recrutadores multilíngues, além de oferecer aos clientes uma vantagem crucial na competição por talentos, por meio de abordagens inovadoras em seleção de pessoas e engajamento do candidato. Liderado pelo diretor de Operações e Prestação de Serviços da Randstad Sourceright para a EMEA, Marc van den Bergh, o Centro com base na Hungria é o mais novo dos 10 Centros de Serviços Comparti-

25 Escritório da Randstad // Randstad’s office

Crédito //Credit : Randstad

SHARED Service News

Edição 32 // Ano 2013

lhados da Randstad Sourceright em todo o mundo.

ents with a crucial advantage in competing for

Além disso, há a prestação de serviços para EUA,

talent through innovative approaches to sourcing

Canadá, Reino Unido, Índia, China, Filipinas, Malá-

and candidate engagement. Led by Randstad

sia e Austrália.

Sourceright director of Operations and Service Delivery for EMEA, Marc van den Bergh , the Hunga-

A demanda por RPO continua crescente, dado que as empresas buscam soluções para atrair, engajar e contratar os melhores talentos através de um modelo de escalabilidade que seja eficaz e eficiente. Isso exige um modelo de prestação de serviços

ry-based delivery hub is the newest of 10 Randstad Sourceright Shared Service Centers worldwide.

Additional locations provide support in the U.S, Canada, U.K, India, China, Philippines,Malaysia and Australia.

que utiliza a vantagem de “melhor localização” em termos de custo, escalabilidade, qualidade e risco.

The demand for RPO continues to grow, as compa-

A abertura do Centro combinada com a presença

nies seek solutions to attract, engage and acquire

local da Randstad Sourceright irá ampliar ainda

best talent through an effective and efficient, scal-

mais o acesso do cliente a este sofisticado modelo

able model. This calls for a service delivery model

de prestação de serviços para a região EMEA.

that leverages “best location” advantage in terms of cost, scalability, quality and risk considerations.

Com a implantação do Centro de Serviços Compartilhados em Budapeste, a Randstad Sourceright também ampliou sua equipe de liderança com o especialista em seleção de pessoas e líder da in-

Opening the delivery center and combining it with Randstad Sourceright’s local presence will further expand client access to such a sophisticated delivery model for the EMEA region.

dústria, Balazs Paroczay, que atuará como líder do centro de seleção e recrutamento da empresa den-

With the introduction of the Budapest Shared Ser-

tro da EMEA. Como parte integrante da liderança

vices Center, Randstad Sourceright also expanded

do Centro de Serviços Compartilhados, Paroczay

its leadership team with the addition of sourcing ex-

contará com sua experiência para impulsionar a

pert and industry thought leader, Balazs Paroczay ,

inovação em seleção de pessoas e ajudar a impac-

who will serve as leader of the company’s Sourcing

tar os negócios da unidade para os clientes de RPO

and Recruiting Center of Expertise within EMEA.

da Randstad Sourceright. (...)

As an integral part of the Shared Services Center’s leadership, Paroczay will draw on his expertise to

“O Centro de Serviços Compartilhados irá agregar valor às nossas soluções de RPO para os clientes

propel sourcing innovation and help drive business impact for Randstad Sourceright’s RPO clients. (…)

na região EMEA, expandindo os recursos e conhe-

26

cimentos na região”, disse Ron Bosma, Diretor da

“The Shared Services Center will bring added value

Randstad Sourceright EMEA. “À medida que reve-

to our RPO solutions for clients in EMEA by ex-

lamos este centro e estrategicamente expandimos

panding regional delivery resources and expertise,”

tanto a nossa marca global quanto a nossa equipe,

said Ron Bosma , Director of Randstad Sourceright

Notícia // News

Edition 32 // Year 2013

a Randstad Sourceright continuará a impulsionar

EMEA. “As we unveil this center and strategically

a inovação na indústria e alcançará os níveis mais

expand both our global footprint and leadership

altos de suporte ao cliente, o que nos destaca como

team, Randstad Sourceright will continue to drive

os especialistas em prover soluções de RPO em

the industry innovation and highest levels of cus-

todo o mundo”.

tomer support that differentiate us as the go-to RPO solutions provider around the world.”

(...)

Randstad Sourceright é líder global na busca por

(…)

Google Images

Sobre Randstad Sourceright

About Randstad Sourceright

talentos, oferecendo soluções e conhecimento

Randstad Sourceright is a global talent leader,

que auxiliam empresas para o crescimento, para a

providing solutions and expertise that help compa-

execução estratégica e para a melhoria da agilidade

nies position for growth, execute on strategy, and

dos negócios. Nossa experiência abrange todos os

improve business agility. Our experience encom-

tipos de talento, incluindo funcionários tradicionais

passes all facets of talent, including traditional em-

e temporários, prestadores de serviços. As princi-

ployees and the contingent, free-agent workforce.

pais ofertas incluem soluções de diversos tipos de

Key offerings include Blended Workforce Solutions,

jornadas de trabalho (Blended Workforce Solu-

Recruitment Process Outsourcing (RPO), Managed

tions), terceirização de processos de recrutamento

Services Provider (MSP) programs, and Contingent

(RPO), programas de gerenciamento de prestação

Workforce Services (CWS). As an operating com-

de serviços (MSP – Managed Services Provider) e

pany of Randstad, a $22.0 billion company and the

serviços temporários (CWS – Contingent Workfor-

second largest HR services provider in the world,

ce Services). Como uma companhia operacional

Randstad Sourceright delivers the resources and

da Randstad, uma empresa de US$ 22 bilhões e

deep capability companies need to optimize their

a segunda maior provedora de serviços de RH do

talent strategy for business growth and transforma-

mundo, a Randstad Sourceright oferece os recur-

tion. We are consistently recognized for service

sos e a profunda capacidade de que as empresas

excellence and innovation by industry organiza-

precisam para otimizar sua estratégia de talento,

tions such as Everest Group, HRO Today Maga-

visando o crescimento e a transformação do negó-

zine, NelsonHall, Bersin & Associates, and Staffing

cio. A empresa é constantemente reconhecida pela

Industry Analysts. //

inovação e pela excelência do serviço por organizações industriais, tais como Everest Group, HRO Today Magazine, NelsonHall, Bersin & Associates e Staffing Industry Analysts. //

27

SHARED Service News

Edição 32 // Ano 2013

China oferece mais

incentivos para

Centros de Serviços

Compartilhados China fornece mais incentivos para tesourarias enquanto empenha-se em ser o próximo núcleo de serviços compartilhados e outsourcing na Ásia >>

China offers more carrots for Shared Service Centres China rolls out more incentives for corporate treasurers as its strives to be Asia’s next shared services and outsourcing hub >>

Fonte/Source: thecorporatetreasurer.com Data de acesso/Access date: 02/04/2013 – 04/02/2013 Autor/Author: I-Ching Ng

28

Edition 32 // Year 2013

Na tentativa de elevar a cadeia de valor de sua

In a bid to upgrade its value chain from a manu-

economia industrial, a China forneceu mais incenti-

facturing-led economy, China has rolled out more

vos para estimular a prática de Centros de Serviços

incentives to attract the set up of shared services

Compartilhados e empresas de outsourcing em seu

centres and outsourcing industries on its shore.

território.

Sua ambição em se tornar uma economia de serviços foi anunciada em seu 11º Plano de Cinco Anos e vem sendo reiterada desde então, na esperança de seguir o modelo de sucesso do imã global de outsourcing, a Índia.

Aproximadamente 21 cidades da China são consideradas centros nacionais de serviços compartilhados e outsourcing, com maiores concentrações ao redor de Chengdu, Dalian e Suzhou. Em julho de 2012,

China’s ambition to transform itself into a service economy was announced in its 11th Five-Year Plan and it has been reiterated ever since in the hope to model on the success of global outsourcing magnet India.

About 21 cities in China are designated as the nation’s shared services and outsourcing (SSO) hubs, with the biggest clusters surrounding Chengdu, Dalian and Suzhou. As of July 2012, about 19,000

cerca de 19.000 fornecedores de serviços no país

service providers in China supplied close to four

atenderam a quase quatro milhões de trabalhadores

million workers for the SSO sector.

no setor de Serviços Compartilhados e Outsourcing (SSO – Shared Services and Outsourcing).

29 Suzhou, China. Crédito // Credits: Google Images

Notícia // News SHARED Service News

Edição 32 // Ano 2013

Empresas com teor tecnológico (sujeito à verificação) podem se

Companies with technology con-

qualificar como Empresas com novas tecnologias de ponta da China,

tent (subject to verification) can

permitindo que desfrutem de uma menor tarifa de imposto de renda,

qualify as China’s Hi-New Tech-

avaliada em 15%, ao invés do padrão de 25%.

nology Enterprises, enabling them

Empresas de serviço de outsourcing que se enquadram no requisito de Empresas de Serviços de Tecnologia Avançada da China também possuem uma taxa de imposto de renda especial de 15%. Além disso,

to enjoy a discounted corporate income tax (CIT) rate at 15%, instead of the standard 25%.

as despesas em educação dos funcionários (de até 8% de seus salá-

Service outsourcing companies

rios totais anuais) são dedutíveis antes do imposto de renda.

that meet the requirement of

Do mesmo modo, empresas classificadas como “Companhias de Software” podem usufruir de uma licença de dois anos de imposto de renda e pagar apenas metade da taxa no terceiro ano após começarem a utilizar o benefício. O salário real pago e as despesas em treinamentos podem também ser eliminados das despesas antes dos impostos.

China’s Advanced Technology Service Enterprises are also entitled to a special CIT rate at 15%.

In addition, education expenditures of their employees (up to 8% of their annual total salary) are

Em resumo, empresas de serviços de outsourcing e de tecnologia de

deductible before CIT.

ponta, bem como centros de pesquisa e desenvolvimento na China possuem diversas políticas preferenciais, como isenção de taxa sobre

Besides, enterprises that qualify

negócios, despesas em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) dedutí-

as “Software Company” can enjoy

veis antes dos impostos, descontos em impostos, fundo de arranque,

a two-year waiver of CIT and

subsídios para garantia de empréstimos, despesas de treinamento e

paying only half of CIT in the third

aluguel e salário de seus trabalhadores.

year when they start reaping profit. The actual paid salary and

Enquanto a competição entre as cidades da China aumenta, na

training expenditure can also be

tentativa de ganharem o favorecimento de empresas estrangeiras, Su-

written off as pre-tax expenses.

zhou lançou recentemente mais incentivos generosos, diminuindo os requisitos para a qualificação de Empresas de Serviços de Tecnologia

In sum, hi-tech, service outsourc-

de Ponta.

ing companies and research and

Desde março, a cidade de Suzhou reduziu de 50% para 35% a receita de serviços compartilhados e outsourcing gerada a partir da exportação de serviços estrangeiros, de acordo com Allen Wang, vice-presidente da agência de promoção de investimentos do Comitê Administrativo do Parque Industrial de Suzhou (SIPAC – Suzhou Industrial Park Administrative Committee).

Estabelecido como projeto piloto e empreendimento conjunto entre os governos da China e de Singapura em 1994, o Parque Industrial de

30

development centres in China are entitled to a basketful of preferential policies such as business tax exemption, R&D expense deduction before taxation, tax-rebate, start-up fund, subsidies for loan guarantee, training expenditures and rental, salary for their staff.

Notícia // News

Edition 32 // Year 2013

Suzhou é um dos primeiros Centros de Serviços

As competition among China’s cities heats up to

Compartilhados e Outsourcing da China, o qual

gain the favour of foreign enterprises, Suzhou has

já atraiu cerca de 1.500 empresas de serviços de

recently launched more generous incentives by

outsourcing, abrangendo desde Business Process

lowering the requirement to meet the Advanced

Outsourcing (BPO), Information Technology Out-

Technology Service Enterprises qualification.

sourcing (ITO), Knowledge Process Outsourcing (KPO) até Contract Research Organizations (CRO),

Since this March, Suzhou city has lowered the

ultrapassando uma força total de trabalho de 70.000

threshold from 50% to 35% for SSO’s income that

pessoas. Em 2012, os contratos de serviços do

are generated from export of services overseas,

Parque Industrial de Suzhou realizados em negócios

according to Allen Wang, deputy chief of invest-

fora do país somaram cerca de $1,76 bilhões.

ment promotion bureau at the Suzhou Industrial Park

Alguns dos nomes tradicionais que instalaram

Administrative Committee (SIPAC).

uma loja no Parque Industrial de Suzhou incluem o

Set up as a pilot and a joint venture between the

Centro Global de Serviços Financeiros da Johnson

governments of China and Singapore in 1994,

& Johnson, Centro de Serviços Compartilhados em

Suzhou Industrial Park (SIP) is one of China’s first

Finanças da Tyco Eletronics, Centro de TI da Bosch,

SSO hubs which has now attracted about 1,500

Centro de TI da SIG e o Centro de Supply Chain da

service outsourcing companies spanning from BPO,

Caterpillar. Outras empresas multinacionais pre-

ITO, KPO to CRO with a total work force exceeding

sentes são IBM, CISCO, Oracle, Hewlett Packard,

70,000. In 2012, SIP’s total service contracts execut-

Eaton, Celestica, Panasonic, Samsung, Emerson e

ed for offshore businesses amounted to $1.76 billion.

Jaguar & Land Over.

Em nível local, o Comitê Administrativo do Parque Industrial de Suzhou (SIPAC) oferece outros incentivos, como a isenção de taxa sobre negócios para renda de serviços de outsourcing offshore. Para empresas de software certificadas, o Comitê os recompensa em RMB0,2* para cada dólar recebido com a exportação de produtos de software. Empresas de serviços de outsourcing podem também desfrutar

Some of the household names that have set up shop at SIP include Johnson & Johnson global finance services center, Tyco Electronics finance shared service center, Bosch IT center, SIG IT center, and Caterpillar supply chain center. Other multinationals present there include IBM, CISCO, Oracle, Hewlett Packard, Eaton, Celestica, Panasonic, Samsung, Emerson, and Jaguar & Land Rover.

de um desconto de RMB0,2 para cada dólar que

At the local level, SIPAC offers other incentives such

seu serviço de outsourcing render fora do país. //

as exemption from business tax for offshore service outsourcing income. For certified software companies, SIPAC rewards them Rmb0.2 for every US dollar earned by their exports of software products abroad. Service outsourcing companies can also enjoy a rebate of Rmb0.2 for every US dollar of their

*RMB = Renminbi, moeda oficial da China

offshore service outsourcing revenue. //

31

Notícia // News SHARED Service News

Edição 32 // Ano 2013

Eventos // Events 13th HR Shared Services & Outsourcing Summit Data: 13/05/2013 e 15/05/2013 Local: Chicago Date: 05/13/2013 and 05/15/2013 Place: Chicago

13th Annual Shared Services for Finance & Accounting Data: 20/05/2013 até 22/05/2013 Local: Dallas, Texas Date: 05/20/2013 to 05/22/2013 Place: Dallas, Texas

Shared Services L.A Data: 27/08/2013 até 30/08/2013 Local: Miami, EUA Date: 08/27/2013 to 08/30/2013 Place: Miami, USA

SSON China Series: Wuhan 2013

8th Shared Services Exchange

Data: 15/05/2013 e 16/05/2013 Local: China

Data: 23/06/2013 até 25/06/2013 Local: Austin, Texas

Date: 05/15/2013 and 05/16/2013 Place: China

Date: 06/23/2013 to 06/25/2013 Place: Austin, Texas

SSON Week Asia 2013 Data: 02/09/2013 até 05/09/2013 Local: Singapura Date: 09/02/2013 to 09/05/2013 Place: Singapore

16th Annual Australasian Shared Services & Outsourcing Week

HRSSC Transformation and Per-

Data: 20/05/2013 até 22/05/2013 Local: Melbourne, Austrália

formance Improvement

Date: 05/20/2013 to 05/22/2013 Place: Melbourne, Australia

Data: 25/06/2013 até 27/06/2013 Local: Berlim, Alemanha Date: 06/25/2013 to 06/27/2013 Place: Berlin, Germany

13th Annual European Shared Services & Outsourcing Week Data: 21/05/2013 até 24/05/2013 Local: República Tcheca Date: 05/21/2013 to 05/24/2013 Place: Czech Republic

7th Edition Shared Services & Outsourcing Exchange Data: 18/09/2013 até 20/09/2013 Local: Holanda Date: 09/18/2013 to 09/20/2013 Place: Netherlands

Shared Services and Outsourcing Africa 2013 Data: 24/06/2013 até 27/06/2013 Local: Johannesburg, Africa do Sul Date: 06/24/2013 to 06/27/2013 Place: Johannesburg, South Africa

8th Jahresforum Shared Services & Outsourcing Woche 2013 Data: 18/11/2013 até 21/11/2013 Local: Berlim Date: 11/18/2013 to 11/21/2013 Place: Berlin

32

Edition 32 // Year 2013

Coordenação Editorial // Editorial Coordination Lara Pessanha Thaissa Lemos Vanessa Saavedra

Revisão // Review Annanda Louzada Tatiana Helich Tatiana Torres

Criação // Creation Maria Claudia Fialho

Diagramação // Layout Maria Claudia Fialho

Colaboração // Collaboration Alfredo Zina

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Edição 32 // Ano 2013