Shared Services News | Edição 40

SHARED SERVICES NEWS Edição // Edition 40

Julho - Agosto // July - August Ano // Year 2014

//Gestão de Pessoas

Entenda a importância e os benefícios da implantação de um plano de capacitação dentro do CSC

People Management

Understand the importance and benefits of implementing a training plan within the SSC

// Entrevista

Conheça mais sobre o CSC do Sicredi, primeiro Centro de Serviços do país implantado em uma instituição financeira!

Interview

Learn more about Sicredi SSC, the first one in the country implemented in a financial institution!

// 2nd Shared Services Knowledge Exchange

Confira os destaques do maior evento com foco em práticas sobre CSC do país!

2nd Shared Services Knowledge Exchange

Check out the highlights from the largest event focusing on practical SSC over the country!

Realização

Apoio

SHARED Service News

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Edição 40 // Ano 2014

Edition 40 // Year 2014

Sumário // Summary Matérias // Features

Entrevista: José Roberto Martins Jacintho O Superintendente do Centro de Operações Integradas Sicredi fala sobre as realizações, desafios e perspectivas do primeiro CSC implantado em uma instituição finan-

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ceira que, hoje, já é referência para outras cooperativas.

Trilha de Desenvolvimento em CSC: capacitação direcionada

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Este artigo, produzido pela equipe da SSNews, discute o papel estratégico do processo de valorização das pes-

Interview: José Roberto Martins Jacintho

The Superintendent of Sicredi Center for Integrated Operations talks about the achievements, challenges and prospects of the first SSC deployed in a financial institution that today is a benchmark for other cooperatives .

soas dentro dos CSCs através da implantação dos planos de capacitação e desenvolvimento de seus funcionários.

Trail Development at SSC: targeted training

Revendo as descrições de funções e definindo a remuneração nos Centros de Serviços Compartilhados

This article, written by the SSNews team, discusses the strategic role of the valuing people process within the SSCs through the implementation of training plans and development of its employees.

O artigo aborda a importância da definição de cargos

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para motivar e recompensar os funcionários de Serviços Compartilhados, as metodologias mais utilizadas e os desafios encontrados pelos CSCs.

Reviewing Job Descriptions and Setting Compensation in Shared Services The article addresses the importance of defining roles to motivate and reward Shared Services employees, the methodologies used and the challenges faced by the SSCs.

Notícias // News 2nd Shared Services Knowledge Exchange

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Nos dias 20 e 21 de Agosto aconteceu, em São Paulo, a segunda edição do SSKE, reunindo profissionais dos principais Centros de Serviços Compartilhados do país. Confira nesta matéria os principais destaques do evento!

On 20th and 21st August, the second edition of SSKE was held in São Paulo and brought together professionals from the country’s leading Shared Service. Check out in this article the main highlights of the event!

Descentralização se torna característica essencial do mercado de Contact Center do Brasil

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Decentralization Becomes Important Feature of Brazil’s Contact Center Market

BASF estabelecerá novo Centro de Serviços Compartilhados para finanças, em Montevidéu, no Uruguai BASF to establish new shared service center for finance in Montevideo, Uruguay 3

SHARED Service News

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Edição 40 // Ano 2014

Edition 40 // Year 2014

Editorial Dear readers, Caros leitores, A nova edição da Shared Services News traz como tema a

The new edition of the Shared Services News brings the im-

importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações

portance of Personnel Management within organizations and

e seu papel cada vez mais estratégico dentro dos CSCs. O

their increasingly strategic role in the SSCs. The develop-

desenvolvimento de pessoas e os benefícios trazidos pela

ment of people and the benefits brought by the implementa-

implantação de um Plano de Capacitação dentro do Centro

tion of a Training Plan within the center are discussed in the

são temas do artigo produzido pelo IEG: “Trilha de Desenvol-

Article: “Trail Development at SSC: targeted training.” The ar-

vimento em CSC: capacitação direcionada.” . O artigo “Re-

ticle “Reviewing Job Descriptions and Setting Compensation

vendo as descrições de funções e definindo a remuneração

in Shared Services” addresses the importance of defining

nos Centros de Serviços Compartilhados” aborda a impor-

roles and necessary skills to motivate and reward employees

tância da definição dos cargos e competências necessárias

of the Shared Services Centers presenting recent research

para motivar e recompensar os funcionários dos Centros de

data that link the main practices of SSC market.

Serviços Compartilhados apresentando dados de pesquisas recentes que apontam as principais práticas do mercado.

A SSNews traz ainda, com exclusividade, uma entrevista com José Roberto Martins Jacintho, Superintendente do Centro de Operações Integradas Sicredi, que falou sobre a implantação do primeiro CSC em uma instituição financeira que hoje é referência no mercado.

Você ainda confere os principais destaques da segunda edição do maior evento com foco em práticas de CSC do Brasil, o 2nd Shared Services Knowledge Exchange, que contou com a presença de palestrantes renomados como Pedro Janot, Ex-Presidente da Azul Linhas Aéreas e atual Conselheiro da companhia, Tania Nossa, Diretora do CSC da Alcoa, Adriane Brito, Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental do Governo do Estado de Minas Gerais e Paulo Palumbo, Diretor do CSC da Braskem. Além disso você

The SSNews also features, exclusively, an interview with José Roberto Martins Jacintho, Superintendent of Sicredi Center for Integrated Operations, who spoke about the implementation of the first SSC in a financial institution in Brazil that today is a market reference.

On the next pages, you will also check the highlights of the second edition of the largest event focusing on the practices of SSC in Brazil, the 2nd Shared Services Knowledge Exchange, which featured distinguished presence as Pedro Janot, Former President of Azul Linhas Aéreas and current Company’s Counselor, Tania Nossa, Alcoa’s Director of SSC, Adriane Brito, Undersecretary of Governmental Strategy Management in the State of Minas Gerais Government, Paulo Palumbo, Director of Braskem SSC. You also will meet the big winners of the Prize in the Benchmark in SSC 2014 Survey.

vai conhecer as grandes ganhadoras do Prêmio Pesquisa Benchmark em CSC 2014.

Boa Leitura!

Good reading!

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Edition 40 // Year 2014

Trilha de

Desenvolvimento em CSC:

capacitação direcionada

Nathalia Perrotta

Trail

Development at SSC:

targeted training Nathalia Perrotta

Fonte // Source: IEG Autor // Author: Nathalia Perrota

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O processo de valorização das

The process of valuing people assumes an increasingly strategic role in

pessoas assume um papel cada

organizations. The company-employee relationship has been shown an

vez mais estratégico nas organiza-

increase of the interdependence between these two agents, since human

ções. A relação empresa-funcionário

intellectual capital is the main responsible for the activities performed in

tem mostrado um aumento da

organizations. People are those who provide the progress or decay of an

interdependência entre estes dois

institution, generate innovations, disseminate knowledge and create meth-

agentes, já que o capital intelectual

ods for companies to stand out in the competitive market.

humano é o principal responsável

Thus, the greatest challenge is to find the best way to develop these peo-

pelas atividades desempenhadas

ple professionally, aligned to the organization’s needs and contributing to

nas organizações. São as pessoas

its growth.

que propiciam o progresso ou decadência de uma instituição, e são elas

Aiming to develop the employees of the Shared Services Centers of or-

que geram inovações, disseminam

ganizations, the Training Plan methodology, proposed by IEG, would pass

conhecimentos e criam métodos para que as empresas se destaquem no mercado competitivo.

by five steps that run through the understanding of the main SSC functions and activities, the identification of skills needed to carry out these activities, the design of the Trail Development, identification of training gaps and the definition of the training plan and prioritization of development activities.

Assim, o maior desafio consiste em encontrar a melhor forma de desenvolver essas pessoas profissionalmente, de maneira alinhada às necessidades da organização e contribuindo para o seu crescimento.

Visando desenvolver os colaboradores dos Centros de Serviços Compartilhados das organiza-

The first step, called Analysis of the environment and mapping of

ções, a metodologia para Plano

functions and performance profiles, aims to analyze the current

de Capacitação, proposta pelo

models of the client company, identifying the profiles responsible for

IEG, passaria por cinco etapas

performing the activities of SSC and comparing the internal structure

que percorrem a compreensão

with market trends.

das principais funções e ativida-

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des do CSC, a identificação das

The second step is the development of the Essential Skills Matrix. This

competências necessárias para

methodology is used to identify the SSC’s skills, based on information

a realização dessas atividades, o

obtained through interviews with employees of the client company,

desenho da Trilha de Desenvolvi-

Benchmarking research to assess which skills are usual for that particu-

mento, a identificação dos gaps

lar market and experiences from previous projects. It is worth mention-

Edition 40 // Year 2014

de capacitação e a definição do plano de treinamento e priorização das

ing that IEG already has a broad

ações de desenvolvimento.

base of skills mapped in several industries and a vast knowledge in SSC, counting with its Center for Market Intelligence to consolidate the main practices and trends in this market.

A primeira etapa, chamada Análise do ambiente e mapeamento das funções e perfis de atuação, tem como objetivo analisar os atuais modelos da empresa cliente, identificando os perfis responsáveis pela realização das atividades do CSC e comparando a estrutura interna com as tendências do mercado.

A segunda etapa consiste na elaboração da Matriz de Competências Essenciais. Essa é a metodologia utilizada para identificação das com-

Once the initial competencies

petências do CSC e baseia-se em informações levantadas através de

were raised and passed through

entrevistas com colaboradores da empresa cliente, pesquisa de Bench-

a first screening, it is necessary

marking para avaliar quais competências são usuais para aquele merca-

the validation of each one within

do específico e experiências de projetos anteriores. Vale destacar que o

the context being analyzed. In

IEG já possui uma ampla base de competências mapeadas em diversos

order to validate each topic ad-

setores da economia e um vasto conhecimento em CSC, contando com

dressed, assessments are made

seu Núcleo de Inteligência de Mercado para consolidar as principais práti-

in order to identify the relevance of

cas e tendências desse mercado.

each item listed and/or the levels of proficiency required for each job, function or hierarchical level.

The design of the Trail Development, the third step of the methodology, is a tool that allows the manager or employee identify, from their needs and capabilities, which requires development for certain career moves (vertical, horizontal or diagonal).

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Uma vez que as competências iniciais foram levantadas e passaram por uma primeira triagem, faz-se necessária a validação de cada uma delas dentro do contexto a ser analisado. Para que se valide cada tópico abordado, assessments são elaborados com o intuito de identificar a relevância de cada item listado e/ou os níveis de proficiência exigidos para cada cargo, função ou nível hierárquico.

O desenho da Trilha de Desenvolvimento, terceira eta-

In parallel, it is also created a catalog of develop-

pa da metodologia, consiste em uma ferramenta que

ment actions, in which, for each mapped com-

permite, ao gestor ou ao próprio empregado, identificar,

petence, exists at least one action to develop

a partir das suas necessidades e capacidades, o que

basic, intermediate and advanced level. Thus, it is

demanda desenvolvimento para determinada movi-

ensured the alignment between the listed trainings

mentação de carreira (vertical, horizontal ou diagonal).

and the needs of the organization’s processes.

The fourth step aims, through the application of different types of questionnaires, to identify gaps in training of all employees. The assessments identification enables the raising of individual proficiency levels, either through self-assessments or evaluations of managers on their team. The gaps are the results from the difference between the current level of proficiency and the need to act in a certain process of SSC.

Em paralelo a isso, é criado também um catálogo

However, only the gaps identified are not enough to

de ações de desenvolvimento, no qual, para cada

develop an action plan for training. It is also neces-

competência mapeada, existe pelo menos uma ação

sary take into account the level of importance that

de desenvolvimento de nível básico, intermediário e

each competence has to the performance of the

avançado. Desse modo, fica garantido o alinhamento

activities. The priority development competencies

entre os treinamentos listados e as necessidades dos

are defined by drawing a matrix that compares the

processos da organização.

gaps with the importance of each competency for the processes. The quadrant denoting high impor-

A quarta etapa tem como objetivo, através da aplicação de diferentes tipos de questionários, identificar os gaps de capacitação de todos os empregados.

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tance and high gap of training indicates what are the priority skills requiring a strategy of short-term professional development.

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Os assessments de identificação, possibilitam o levantamento dos

With this tool, it is possible to

níveis de proficiência individuais, seja através de auto-avaliações ou

identify and define the neces-

avaliações de gestores sobre seus liderados. Os gaps são os resulta-

sary actions to reduce gaps

dos da diferença entre nível de proficiência atual e o necessário para

by identifying, in the catalog of

atuar em determinado processo do CSC. Entretanto, apenas os gaps identificados não são parâmetros suficientes para elaborar um plano de ação para a capacitação. É preciso também levar em consideração o nível de importância que cada competência possui para o desempenho das atividades. As competências prioritárias para desenvolvimento são definidas através da elaboração de uma matriz que compara os gaps com a Importância de cada

development actions previously built, of which training should be prioritized for staff training.

The benefits brought by the use of a structured methodology for organizational development of

competência para os processos. O quadrante que denota alta impor-

SSC impact everyone involved

tância e alto gap de capacitação, indica quais são as competências

in the process. The company,

prioritárias, exigindo uma estratégia de desenvolvimento profissional

besides having their employees

de curto prazo.

trained to carry out activities that support the core processes

Com essa ferramenta, há a possibilidade de identificar e definir as ações necessárias para redução de gaps, através da identificação, no catálogo de ações de desenvolvimento construído anteriormente, de quais treinamentos devem ser priorizados para a capacitação da equipe.

more efficient and productive way business, will also have their targeted investments in education, which ensures greater adherence to the real business needs. In turn,

o desenvolvimento organizacional de CSC impactam todos os envolvidos

both managers and employees will

no processo. A empresa, além de ter os seus empregados capacitados

have more clarity on the develop-

para desempenharem as atividades que apoiam os principais processos

ment process and may guide the

do negócio de maneira mais eficiente e produtiva, também terá os seus

training of your team or your own

Credito // Credits :: IEG / GESC

Os benefícios trazidos pela utilização de uma metodologia estruturada para

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Edição 40 // Ano 2014

investimentos em educação direcionados, o que garante maior aderência

training, in accordance with the ob-

às reais necessidades dos negócios. Por sua vez, tanto os gestores quanto

jective of growth within the company.

os empregados terão maior clareza sobre o processo de desenvolvimento, podendo orientar a capacitação de sua equipe ou a sua própria capacitação de acordo com o objetivo de crescimento dentro da empresa.

Thus, in the company-employee relationship, the development of

Assim, na relação empresa-funcionário, a elaboração de um plano de ca-

a well-structured training plan in

pacitação bem estruturado na área de CSC, apesar de desafiadora, é um

the SSC area, although challeng-

importante caminho para que ambos possam atingir todo o seu potencial.

ing, is an important way that both can achieve their full potential.

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Entrevista // Interview

JosĂŠ Roberto Martins Jacintho Sicredi

13 CrĂŠdito de imagem // Image Credit: Sicredi

Entrevista Interview SHARED // Service News

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Com mais de 2,6 milhões de associados e 1.283 pontos de atendimento, em 11 Estados, o Sicredi tem se destacado no modelo de Centros de Serviços Compartilhados. José Roberto Martins Jacintho, Superintendente do Centro de Operações Integradas Sicredi, nos conta nesta entrevista exclusiva um pouco mais sobre as realizações e desafios da implantação do primeiro CSC em uma instituição financeira que, hoje, já é referência para outras cooperativas.

With over 2.6 million members and 1,283 service points in 11 Brazilian states, Sicredi has distinguished itself in the Shared Services Centers model. José Roberto Martins Jacintho, Superintendent of Sicredi Center for Integrated Operations, tells us in this exclusive interview a little more about the achievements and challenges of the implementation of the first SSC in a financial institution, in Brazil, that, today, is already a benchmark for other cooperatives.

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Edition 40 // Year 2014

Implantação

Implantation

O Sicredi atua com um padrão de sistema operacional único, que

Sicredi acts with a standard sin-

conta com 100 cooperativas de crédito filiadas e distribuídas em uma

gle operating system, which has

estrutura que engloba: quatro Centrais Regionais; uma Confederação;

100 credit cooperatives affiliated

uma Fundação; um Banco Cooperativo, que controla uma Corretora

and distributed in a structure that

de Seguros; uma Administradora de Cartões; e uma Administradora de

includes: four Regional Centers;

Consórcio.

one Confederation; one Founda-

Esse sistema é composto por três níveis: o nível 1 é a própria cooperativa, que se relaciona com o associado, o “cliente” da cooperativa.

Em um segundo nível, existe as quatro Centrais que atendem às cooperativas de cada região: Central Sul; Central PR-SP-RJ, Central MT-PA-RO e a Central Brasil Central. E no terceiro nível existe a estrutura chamada Centro Administrativo SICREDI (CAS), onde está localizada a Confederação, que originalmente nasceu para representar as cooperativas, e posteriormente se tornou uma prestadora de serviços internos.

“

tion; one Cooperative Bank, which controls an insurance broker; one Card Management; and one Administration Consortium.

This system consists of three levels: the first one is the cooperative itself, which relates to the associate, the “client” of the cooperative. At a second level, there are

Procuramos conhecer todo o Know How presente no mercado, nos baseando sempre nas melhores práticas

”

the four stations that cater to each cooperative region: South Central; PR-SP-RJ Central, MT-PA-RO Central and the Central Brazil. In

A Confederação, como é chamado o CSC do Sicredi, nasceu em 2002

the third level there is a structure

dando início à centralização da área de processamentos. O primeiro

called Sicredi Administrative

passo foi agregar os serviços de tecnologia, que envolvem as operações

Center (CAS), which is located

de sistemas, Data Center e toda espécie de serviços que transcorrem a

the Confederation, which was

área de processamentos. Paralelamente, foram agregados os Serviços

originally born to represent the

Operacionais Administrativos, que representam de fato o CSC, iniciando

cooperatives, and later became a

com as atividades contábeis, fiscais, folha de pagamento, suporte ao

provider of internal services.

colaborador e call center.

O CSC do Sicredi, hoje, tem uma formatação baseada na Superintendência de Operações, uma estrutura que possui as operações tradicionais dos Serviços Compartilhados como o Contas a Pagar; Recursos Humanos; Call Center, tanto ativo, quanto passivo; Help Desk; e a área Contábil de 120 empresas e aqueles voltados ao BackOffice de operações bancárias, que englobam a área de Crédito, Consórcio e Seguros; “Temos também as áreas de análise de crédito, compensação e associação e

“

We seek all the know-how in the market, always based on the best practices

” 15

Entrevista Interview SHARED // Service News

Edição 40 // Ano 2014

abertura de contas. Então, é possí-

The Confederacy, as it is called the Sicredi SSC, was born in 2002 ini-

vel perceber que temos um Centro

tiating the centralization of processing area. The first step was to add

consolidado, mas que ainda está

the services of technology, involving operations systems, Data Center

em expansão” completa Jacintho.

and all kinds of services that flow area of processing. In parallel, were

Entre 2009 e 2011, foi implantado o ERP, que permitiu a inclusão de toda a parte referente à área Con-

aggregated the Operational Administrative Services, which in fact represent the SSC, starting with accounting activities, tax, payroll, employee support and call center.

tábil, Fiscal e Ativos, bem como

The Sicredi SSC, today, has a format based on the Superintendent of

Contas a Pagar. A incorporação

Operations, a structure that has the traditional operations of Shared

desses processos possibilitou o

Services as the Accounts Payable; Human Resources; Call Center,

crescimento do Centro, que inseriu

both active, and passive; Help Desk; and the Accounting area of 120

as áreas de suporte de Crédito, responsável pela formalização e análise de operações do BNDES. Hoje, o Centro conta com aproximadamente 470 colaboradores e 8 gestores de processos.

Quando decidiram implementar o modelo de Centros de Serviços Compartilhados no Sicredi, o gestor destaca que a busca pelo conhecimento e referências no mercado foi fundamental para conquistar o status que o Centro alcançou: “Procuramos conhecer todo o Know How presente no mercado, nos baseando sempre

companies and those aimed at the BackOffice of banking operations, which encompass the area of Credit, Consortium and Insurance; “We also have the areas of credit analysis, compensation and association and opening accounts. So it is possible to realize that we have a consolidated center, but that is still expanding”, completes Jacintho.

Between 2009 and 2011, the ERP was implemented, which allowed the inclusion of all the part dealing with Accounting, Tax and Asset area, as well as Accounts Payable. The incorporation of these processes has enabled the growth of the Center, which entered the areas of Credit Support, responsible for formalization and analysis of BNDES operations. Today, the Center has approximately 470 employees and 8 process managers.

When they decided to implement the model of Shared Services Centers in Sicredi, the manager notes that the search for knowledge

nas melhores práticas”.

and references in the market was the key factor to get the status that

A implementação do programa de

always based on the best practices”.

the Centre has achieved: “We seek all the know-how in the market,

Excelência Operacional, em 2010,

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deu início a uma nova fase do

The implementation of the Operational Excellence Program, in 2010,

CSC. O programa funcionou como

began a new phase of the SSC. The program functioned as a frame-

um framework com os pilares bási-

work with the basic pillars of hiring indicators such as SLA, Cost per

cos de contratação de indicadores

Transaction and Customer Satisfaction, which in the case of Sicredi

como SLA, Custo por Transação e

are the Cooperatives.

Edition 40 // Year 2014

Satisfação do Cliente, que no caso do Sicredi são

Until 2011, the Center was focused on manda-

as Cooperativas.

tory services: Tax, Payroll, Credit BackOffice, Call

Até 2011, o Centro tinha como foco serviços mandatório: Fiscal, Folha de Pagamento, BackOffice de Crédito, Call Center e Help Desk, para os quais era feito rateio simples dos custos. Visto a necessidade de expansão dos serviços incorporados, em 2012, foi criada a Célula de Expansão de Serviços Compartilhados.

No mesmo ano, foram identificados 12 serviços que estavam nas regionais e poderiam migrar para o Centro: “Contratamos uma consultoria que ajudou a formar 90% dos colaboradores com o Lean Transacional, uma forma de identificar e filtrar o que agrega ou não valor ao processo, tornando-o mais simples. Foi o início do processo de automação.” afirma.

Center and Help Desk, for which we used simple apportionment of costs. Seen the need for expansion of services incorporated, in 2012, the Expansion Shared Services Cell was created. In the same year, 12 services that were in the regionals and could migrate to the center were identified: “We hired a consulting company that helped form 90% of employees with the Transactional Lean, a way to identify and filter what adds value to the process or not, making it simpler. It was the beginning of the automation process” he says.

Aiming to realize the existing gaps, in the middle of last year, the company decided to measure its re-

Com o objetivo de perceber os gaps existentes, em

sults by creating indicators of maturity for process-

meados do ano passado, a empresa decidiu mensu-

es from the comparison with the market. Sicredi

rar seus resultados criando indicadores de maturidade

currently has 18 automation projects that promise

Em 2012, foi criada a Célula de Expansão de Serviços Compartilhados que identificou no mesmo ano 12 novos serviços a serem incorporados no Centro. // In 2012, the Expansion Shared Services Cell was created, that identified, in the same year, 12 new services to be incorporated into the Center.

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Entrevista Interview SHARED // Service News

Edição 40 // Ano 2014

dos processos a partir da comparação com o mercado. O Sicredi conta,

to improve the productivity of

atualmente, com 18 projetos de automação que prometem melhorar a

SSC for 2015. The highlight is

produtividade do CSC para 2015. O destaque está na conciliação da

the conciliation of accounting,

contabilidade, onde 80% dos processos de maior volume serão automati-

where 80% of the processes with

zados, o que irá gerar um ganho de produtividade superior a 50%. Dessa

greater volume will be automat-

forma, metade da equipe poderá ser destinada a outras atividades,

ed, which will create a productiv-

melhorando a qualidade da entrega.

ity gain higher than 50%. Thus,

Relacionamento com o cliente Há quatro anos, os gestores do Centro trabalharam com um grupo de colaboradores para gerar uma transformação na cultura organizacional do CSC.

“

A Cooperativa é o nosso cliente e todos os gestores possuem essa visão. Não trabalhamos apenas para prestar um serviço.

”

Jacintho explica que a preocupação de muitos funcionários, principalmente aqueles ligados à área operacional, é o de realizar a entrega. A mudança pretendida pelos gestores se dava justamente neste ponto: além de realizar as tarefas, os colaboradores deveriam se sentir parte do processo, conhecendo os indicadores, entregando nos prazos. A conscientização de que há sempre alguém que precisa e espera algo dele gerou, assim, uma relação de responsabilidade: “A Cooperativa é o nosso cliente e todos os gestores possuem essa visão. Não trabalhamos apenas para prestar um serviço. Estamos aqui para atender o nosso colega, a cooperativa que está na ponta atendendo o associado. O foco deve ser entregar valor à sociedade”.

half of the team may be allocated to other activities, improving the quality of delivery.

Customer relationship Four years ago, the managers of the Center worked with a group of collaborators to generate a transformation in the organizational culture of the SSC.

“

The Cooperative is our client and all managers have this vision. Not only work to provide a service.

”

Jacintho explains that the concern of many employees, especially those related to the operational area, is to make the delivery. The

Atualmente, o Sicredi fez um trabalho que é pré-requisito para os

intended change by managers just

Centros de Serviços Compartilhados: a pesquisa de satisfação, que foi

gave up at this point: in addition to

incluída nas remunerações variáveis de todos os gestores, para que a

performing the tasks, employees

qualidade percebida pelo cliente pudesse ser medida: “O maior retorno

should feel part of the process,

que temos das pesquisas são as análises qualitativas com os comen-

knowing the indicators, delivering

tários, pois nos ajuda a entender as percepções e aplicar melhorias”.

on time. The awareness that there is always someone who needs

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Para entender melhor os pontos de insatisfação, o Centro decidiu ir ao

something and expect something

encontro dos seus clientes. O primeiro passo, então, foi inaugurar, em

from him, created thus, a relation-

Edition 40 // Year 2014

2011, o Comitê de Operações,

ship of responsibility: “The Cooperative is our client and all managers have

onde os diretores de operações

this vision. Not only work to provide a service. We are here to attend our

de cada Central se reúnem a

coworker, the cooperative that is attending the associated. The focus should

cada dois meses, com as co-

be to deliver value to society”.

operativas convidadas. Nesse encontro são discutidas uma pauta informativa, que trata das rotinas, e uma pauta estratégica: “Hoje o foco desse comitê é muito estratégico, acabamos por nos tornar referência para as outras áreas

Currently, Sicredi made a work that is a prerequisite for Shared Services Centers: the satisfaction survey, which was included in the variable remuneration of all managers, so that the customer perceived quality could be measured: “The best return that we have with the research is the qualitative analysis with the comments, as it helps us to understand the perceptions and implement improvements”.

e porta-voz das cooperativas

In order to better understand the points of dissatisfaction, the Center de-

para outros problemas que elas

cided to reach out to their customers. The first step, then, was inaugurate,

tenham aqui dentro”.

in 2011, the Operations Committee, where the directors of operations of

Retenção de talentos O Sicredi possui um plano de carreira bem desenhado, que junto a diferentes ações de gestão contribuem para a construção e manutenção da cultura de prestação de serviços. Outro ponto destacado por Jacintho é a forma como a rotatividade da empresa é encarada. O gestor acredita que o

each Central meet every two months, with the invited cooperatives. In this meeting an informative agenda, which deals with routines, and a strategic agenda are discussed: “Today the committee has a strategic role, we have become reference to other areas and spokesman of cooperatives to other problems that they have here”.

Retaining talent Sicredi has a career plan well designed, that together with different management actions contribute to building and maintaining a culture of service.

Another point highlighted by Jacintho is how the turnover of the company

turn over da empresa não precisa, necessariamente, ser interpretado como um ponto negativo. Com um giro aproximado de 400 vagas por ano no Centro Administrativo, essa se mostra uma oportunidade de migração do Centro para áreas como o banco, crédito, seguros e, até mesmo, para a Cooperativa: “Nossa ideia é que a Confederação seja um celeiro de talentos para a empresa. Os colabora-

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SHARED Service News

Edição 40 // Ano 2014

dores que se destacam migram para outras áreas.

is seen. The manager believes that the turnover of the

Aproximadamente 30% dos colaboradores migram

company does not necessarily have to be interpreted

para outras áreas da empresa”.

as a negative point. With an employee turnover around

E uma prova dessas oportunidades são os gestores, que emergiram do próprio Centro e receberam formação interna: “Nós temos pessoas mais seniors, plenas, pessoas com talento e capacidade de liderança, que nos ajudam a descobrir novos caminhos.” , afirma.

O Sicredi acredita que o desenvolvimento de novas

400 jobs per year in the Administrative Center, there is an opportunity to migrate from the center to other areas as bank, credit, insurance, and even to the Cooperative: “Our idea is that the Confederation be a talent pool for the company. Employees who stand out have the opportunity to migrate to other areas. About 30% of employees migrate to other areas of the company”.

culturas e diferentes formas de trabalhar é essencial para não transformar a operação em uma rotina

The managers are the proof of these opportunities. They

entediante, o que pode causar uma queda na falta de

emerged of the Center and received internal training:

perspectiva por parte do colaborador e consequen-

“We have more seniors people with talent and leadership

temente na qualidade do seu trabalho. Por isso, o

skills, which help us to discover new paths” he says.

aprimoramento da gestão de pessoas se mostra uma busca constante no CSC: “Hoje, estamos implantando

Sicredi believes that the development of new cultures and

um modelo de design thinking, uma forma de pensar

different ways of working is essential for not to turn the

como podemos fazer nosso colaborador ser mais

operation into a boring routine, which can cause a drop in

colaborativo e não só reativo” , destaca.

lack of perspective by the employee and consequently in

O que esperar do futuro?

Para o Centro de Serviços do Sicredi, que já representa um diferencial dentro do Sistema Cooperativo Sicredi, sendo inclusive referência para outras cooperativas, ainda existe um longo caminho pela frente que consiste na busca pela produtividade e pelo desenvolvimento do Centro como um atrativo de retenção de talentos: “Buscamos uma automação maior, reduzindo o operacional, aumentando o controle sobre os processos. Dessa forma ganhamos cada vez mais autoridade para que o nosso escopo seja naturalmente aumentado e solicitado, e nossa

20

the quality of his work. Therefore, the improvement of the people management is showing a constant search in SSC: “Today, we are implementing a model of design thinking, seeking an alternative way, to encourage our employees to be more collaborative, instead of reactive”, he says.

What to expect from the future?

To the Service Center of Sicredi, which already represents a differential within the Sicredi Cooperative System, being a reference for other cooperatives.

There is still a long road ahead that is the search for productivity and development of the Centre as

credibilidade seja o nosso maior ativo” , explica.

an attractive talent retention: “We seek a greater

Jacinto ressalta ainda a importância na transparência

the control over the process. Thus we gain more

na prestação de contas e nas transações correntes:

and more authority so that our scope be naturally

automation, reducing the operational, increasing

Edition 40 // Year 2014

“Hoje, conseguimos demonstrar com clareza à coo-

increased and requested, and our credibility can be

perativa o que ela consumiu por serviço, e o que ela

our greatest asset”, explains.

desperdiçou ao mandar mais de uma vez o serviço para nós.” .

Jacinto also pointed out the importance of transparency in accountability and in the current transactions: “Today,

Do ponto de vista de Gestão de Custo Orçamentário,

we can clearly demonstrate to the cooperative what it

o CSC do Sicredi está focando em uma ferramenta

consumes per service, and what it waste to send more

de mercado, na qual é possível calcular as transa-

than once the service to us”.

ções e, assim, fazer um orçamento completo baseado em custos de transação do serviço: “Queremos dizer

From the standpoint of Cost Management Budget, the

quanto custa cada serviço para que eu possa ofertar

Sicredi SSC is focusing on a market tool, in which is pos-

à cooperativa uma transferência e ainda sermos a

sible to calculate the transactions and, thus, make a com-

melhor opção para as cooperativas como prestador

plete budget based on transaction costs of the service:

de serviços do sistema Sicredi.” .

“We want to say how much each service costs, so that I

Todo o trabalho realizado pelo Centro resultou, em janeiro de 2014, na conquista do Prêmio Best New

can offer to the cooperative a transference and still be the best option for cooperatives as service of Sicredi system”.

2014. Jacintho conta que, agora, o desafio para os

All work performed by the Center resulted, in January

próximos anos é alcançar e consolidar a Confedera-

2014, in the conquest of the Best New 2014 Award. Ja-

ção em um nível de maturidade que reflita a qualida-

cintho tells that, now, the challenge for the coming years is

de da entrega do trabalho realizado.

to achieve and consolidate the Confederacy at a level of maturity that reflects the quality the work done.

O desafio agora é alcançar o nível de maturidade do CSC.// The challenge now is to achieve the level of maturity of the SSC.

21

SHARED Service News

Edição 38 // Ano 2014

Curriculum Vitae José Roberto Martins Jacintho Formado em Economia pela PUCRS (Ponti-

Graduated in Economics from PUCRS (Pontifí-

fícia Universidade Católica do Rio Grande do

cia Universidade Católica do Rio Grande do

Sul), pós-graduação em Finanças pela mesma

Sul), postgraduate degree in Finance from the

Universidade, Especialização em Projetos pela

same University, Specialization in Project FGV /

FGV/ SP (Fundação Getúlio Vargas), MBA em

SP (Fundação Getúlio Vargas), MBA in Market-

Marketing pela FAAP SP (Fundação Armando

ing from SP FAAP (Fundação Armando Alvares

Alvares Penteado), e mestrando em Administração pela UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul), Jacintho possui 25 anos de experiência nas áreas de Tecnologia e Operações de Serviços Financeiros. Sua trajetória profissional foi desenvolvida no mercado financeiro com atuação em instituições financeiras do sul

tion from UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul), Jacintho has 25 years of experience in Technology and Operations of Financial Services. His career has been developed in the financial market operating in financial institutions

do pais como Banco Iochpe e Banco Gerdau, e

from south of the country as Iochpe Bank and

atuou como provedor de serviços nas principais

Gerdau Bank, and acted as a service provider in

instituições financeiras do país como Diretor

the major financial institutions in the country as

responsável pela implantação de plataformas

Director responsible for establishing platforms for

para soluções de tesouraria na capital Paulista.

treasury solutions in São Paulo. On his return to

Na sua volta ao Rio Grande do Sul, atuou na

Rio Grande do Sul served in the structuring and

estruturação e criação do Banco Topázio, e após

establishment of the Topázio Bank, and after this

essa experiência juntou-se ao Sicredi onde atua

experience he joined the Sicredi, where it oper-

por mais de seis anos e passou pelas áreas de

ates for more than six years and spent by the

Tesouraria do Banco, Tecnologia da Informação

Treasury Bank, Information Technology with struc-

com estruturação de outsourcing de aplicação e nos últimos três anos tem se empenhado no desenvimento do Centro de Serviços Compartilhados do Sistema SICREDI. //

22

Penteado) and Master in Business Administra-

turing outsourcing application and in the last three years has been engaged in the development of the SICREDI Shared Services Center System. //

Edition 40 // Year 2014

Revendo as

descrições de funções e definindo a remuneração nos Centros de Serviços Compartilhados

Com a transição da implementação de Serviços Compartilhados partindo de atividades tradicionais (embora em maior escala) para os novos papéis e responsabilidades necessários para entregar processos redesenhados (que muitas vezes atravessam fronteiras funcionais e geográficas), torna-se cada vez mais difícil definir os cargos e estruturas de remuneração. Ter descrições de cargos precisas e ser capaz de definir as competências essenciais por função é fundamental para motivar e recompensar os funcionários de Serviços Compartilhados com sucesso.>>

Reviewing Job Descriptions and Setting Compensation in Shared Services As implementations of Shared Services transition from traditional work activities (albeit on a larger scale) to the new roles and responsibilities required to deliver redesigned processes (that often cut across geographies and functional boundaries), it becomes increasingly difficult to define job positions and set compensation structures. Having accurate position descriptions and being able to define core competencies by role is critical to being able to successfully motivate and reward Shared Services employees. >>

Fonte // Source: https://www.peeriosity.com/shared-services/articles/2014/07/reviewing-job-descriptions-and-setting-compensation-in-shared-services/ Data de Acesso // Access Date: 01/08/2014 – 08/01/2014

23

SHARED Service News

Em pesquisas recentes, o Peeriosity pediu aos seus

Several recent iPollingTM questions asked Peerios-

membros que respondessem questões sobre os

ity members to comment on the methods used to

métodos utilizados na definição dos níveis de remu-

determine compensation levels for Shared Services

neração para os cargos do CSC que exigem múlti-

positions that have multiple roles and skills required

plos papéis e habilidades para diversas atividades

across diverse activities and, in some cases, diverse

e, em alguns casos, diversas funções. Os resultados

functions. The results suggest that for 64% of the

sugerem que para 64% das empresas a abordagem predominante é trabalhar com Recursos Humanos para obter dados comparativos de mercado, enquanto apenas 22% olham, primeiramente, os dados do cargo equivalente na estrutura de remuneração da empresa existente.

companies the predominant approach is to work with Human Resources to obtain comparable market data, with only 22% responding that they primarily look for the best equivalent position data within the existing company compensation structure.

É claro que, trabalhar com Recursos Humanos para

Of course, working with Human Resources to obtain

obter dados comparativos de mercado nem sempre é

comparable market data isn’t always easy, given that

fácil, uma vez que as descrições de cargos são mui-

position descriptions are often hard to match up with

tas vezes difíceis de igualar-se com as de outras em-

the position descriptions of other companies. Based

presas. Com base nos resultados de outra questão da pesquisa, a boa notícia é que muitas empresas estão prestando muita atenção para a necessidade de documentar claramente as descrições de cargos para os vários papéis nos CSCs, incluindo a definição de competências essenciais para cada função.

De fato, 75% das empresas associadas relatam ter “boas” ou “excelentes” descrições de cargos para as funções-chave.

24

Edição 40 // Ano 2014

on the results of another iPollingTM question, the good news is that many companies are paying close attention to the need for clearly documenting position descriptions for various roles in Shared Services, including defining core competencies for each role. In fact, 75% of member companies report having either Good or Excellent position descriptions for key roles.

Edition 40 // Year 2014

Também foi solicitado aos membros que respondes-

A follow-up question asked members to comment

sem sobre a frequência e o fator gerador das mudan-

on the frequency and triggering event for changes to

ças nas descrições de cargos e suas competências

position descriptions and skill requirements. For 65%

necessárias. Para 65% das empresas, as atualiza-

of the responding companies, updates take place on

ções ocorrem quando há mudança nos requisitos

an ad hoc basis as position requirements change,

das posições, com 14% realizando uma revisão de

with 14% conducting a review as positions open up

cargos em aberto ou de acordo com a rotatividade do emprego e22% realizando a revisão anualmente ou utilizando outro método.

Visto que a precisão das descrições de cargos e estruturas de remuneração são importantes para o desenvolvimento e manutenção de uma força de trabalho de alto desempenho, é fundamental a exis-

or as job turnover occurs, with 22% either reviewing annually or utilizing another method.

Because accurate job descriptions and compensation structures are important for developing and sustaining a high-performing workforce, it is critical that a formal update process takes place. Doing

tência de um processo formal de atualização. Fazer

so will ensure alignment between the realities of

isso irá garantir o alinhamento entre as realidades

work responsibilities and the reward and recognition

de responsabilidades de trabalho e a recompensa e

methods in place to value and recognize the evolving

métodos de reconhecimento no lugar de valorizar e

work responsibilities.

reconhecer a evolução destas responsabilidades.

25

SHARED Service News

Edição 40 // Ano 2014

(...)

(…)

Quantas vezes a sua empresa revisa as descrições

How often does your company review position

de cargos para as funções de Serviços Compar-

descriptions for roles in Shared Services? What

tilhados? Que métodos são utilizados para deter-

methods do you use to determine the appropriate

minar os níveis de remuneração adequados para

compensation levels for these roles?

esses papéis?

Quem são os seus pares e como você está colaborando com eles?

26

Who are your peers and how are you collaborating with them?

Edition 40 // Year 2014

27

SHARED Service News

28

Edição 40 // Ano 2014

Edition Edição40 40////Year Ano2014 2014

SHARED Service News

2nd Shared Services Knowledge Exchange A segunda edição do evento reuniu profissioanais dos principais Centros de Serviços Compartilhados do país e revelou as empresas Benchmark em CSC deste ano. >>

2nd Shared Services Knowledge Exchange The second edition of SSKE brought together professionals from the country’s leading Shared Service Centers and revealed the companies which were Benchmark in SSC this year. >>

Fonte // Source: IEG Autor // Author: Priscilla Mondo Pedro Janot abriu o evento com o tema “Liderar para Cliente“. // Pedro Janot opened the event with the theme “Leading to the Client”.

29

Notícia // News

Nos dias 20 e 21 de agosto o

On 20th and 21st August, the 2nd Shared Services Knowledge

2nd Shared Services Knowledge

Exchange was held in São Paulo and brought together professionals

Exchange reuniu em São Pau-

from more than 60 companies in search of best practices in Shared

lo profissionais de mais de 60

Services Centers (SSCs). The event, that happened at the convention

empresas em busca das melhores

center Amcham Business Center, included speeches, round tables

práticas em Centros de Servi-

and presentations by renowned professionals in the market that ad-

ços Compartilhados (CSCs). O

dressed cases about Customer Relationship, Cost Management, BPO

evento que aconteceu no centro

and Talent Management.

de convenções Amcham Business Center contou com palestras, mesas de debate e apresentações de profissionais renomados do mercado que abordaram cases sobre a Relação com o Cliente, Gestão de Custos, BPO e Gestão

With the theme Leading to the client, Pedro Janot, Former President of Azul Linhas Aéreas and current Company’s Counselor, opened the event with a relaxed tone and an initial question that challenges many professionals: How to get the client? With an innovative approach, the executive talked about the importance of teamwork and essential practices in serving both internal and external customers to improve results.

de Talentos.

Com o tema Liderar para o cliente, Pedro Janot, Ex-Presidente da Azul Linhas Aéreas e atual Conselheiro da companhia, abriu o evento em tom descontraído com uma pergunta inicial que desafia muitos profissionais: Como chegar ao cliente? O executivo abordou de forma inovadora a importância do trabalho em equipe e de práticas fundamentais tanto no atendimento a clientes internos quanto externos para impulsionar os resultados.

30

O debate sobre boas práticas na gestão de pessoas foi conduzido por Tania Nossa, Diretora do CSC da Alcoa. // The debate about good practices in people management was conducted by Tania Nossa, Director of Alcoa SSC.

Another highlight was the discussion on best practices in people

Outro destaque foi a discussão

management presented by Tania Nossa, Director of Alcoa SSC Latin

sobre boas práticas na gestão de

America and Caribbean. For 22 years in the company, Tania raised

pessoas apresentado por Tania

questions as rewards and recognition policy, career path, training and

Nossa, Diretora do CSC da Alcoa

motivation of the employees. The case for managing and retaining

para América Latina e Caribe.

talent in the Shared Services gave the participants the challenge to

Há 22 anos na empresa, Tania

find solutions to retain talent in a scenario of pressure to reduce costs

levantou questões como recom-

through which pass most of the SSCs.

Edição 40 // Ano 2014

SHARED Service News

Mesa de debate: As visões opostas por trás dos SLAs: clientes versus Centros// Round table: The opposing visions behind the SLAs: customers vs. Centers

pensas e políticas de reconhecimento, trilha de

The Global Shared Services Centers’ trends was

carreira, treinamentos e motivação dos colaborado-

the topic of table discussion with the participation

res. O case sobre gestão e retenção de talentos em

of Elizabeth Delarazi, Director of Dow SSC, Luiz Ca-

serviços compartilhados lançou à plateia o desafio

ruso, Director of Votorantim SSC, Tathiana Canan,

de achar soluções para reter os talentos em um

HR Manager of SBS Curitba of Solvay and Thais

cenário de pressão por redução de custos pelo qual

Falqueto, general manager of Votorantim SSC.

passam a maioria dos CSCs.

The guests discussed the experiences and chal-

A tendência dos Centros Globais de Serviços

lenges faced in the choice of location, standardiza-

Compartilhados foi tema da mesa de discussão que

tion of processes and talent selection, as well as

contou com a participação de Elizabete Delarazi,

the advantages and disadvantages of providing

Diretora do CSC da Dow, Luiz Caruso, Diretor do

services from Brazil compared to other countries.

CSC da Votorantim, Tathiana Canan, Gerente de RH do SBS Curitba da Solvay e Thaís Falqueto, Gerente Geral do CSC da Votorantim.

The second day of the event had as highlight the winning companies Benchmark prize SSC 2014.

Os convidados debateram as experiências e desafios enfrentados na escolha da localização, a padronização de processos e seleção de talentos, assim como as vantagens e desvantagens do Brasil frente a outros países, no que tange à prestação de serviços.

O segundo dia do evento teve como grande destaque as empresas ganhadoras do prêmio Benchmark em CSC 2014. A Pesquisa, que está em sua sexta edição, é realizada anualmente pelo IEG com empresas que possuem CSC e almejam se comparar com o mercado em termos de custo, nível de serviço e práticas de gestão. Das 33 empresas participantes, o título de grande campeã em 2014 Google Images

Adriane Brito, Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental do Governo do Estado de Minas Gerais. // Adriane Brito, the Undersecretary of Governmental Strategy Management in the State of Minas Gerais Government.

31

Notícia // News SHARED Service News

Edição 40 // Ano 2014

ficou com a Gerdau. Votorantim e Ambev conquistaram o segundo e terceiro lugar, respectivamente.

Outro destque do dia foi a apresentação de Adriane Brito, Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental do Governo do Estado de Minas Gerais, que falou sobre as peculiaridades da implantação de um Centro de Serviços Compartilhados no setor público, e os benefícios encontratados como a gestão de atendimento, a melhoria contínua e a

Eden Paz e Vanessa Perinetto da Gerdau, a grande campeã de 2014. // Eden Paz and Vanessa Perinetto from Gerdau, the champion in 2014.

gestão da mudança. Na palestra,

The research, which is in its sixth edition, is held annually by IEG with

Adriane ressaltou a importância

companies that have SSC and aspire to compare themselves to the

do trabalho em equipe e compara-

market in terms of cost, service level and management practices. Of the

rou o CSC a uma orquestra, onde

33 participating companies, the great champion in 2014 was Gerdau.

a harmonia é fundamental para se

Votorantim and Ambev won the second and third place, respectively.

alcançar o sucesso.

Another highlight of the day was the presentation of Adriane Brito, the

A mesa de debate trouxe a

Undersecretary of Governmental Strategy Management in the State

experiência do cliente convidado

of Minas Gerais Government, who spoke about the peculiarities of the

Anrafel Vargas, Presidente da

Shared Services Center implementation in the public sector, and the

Loga – Grupo Solví, que junto

benefits found as attendance management, continuous improvement

Claudio Campos, Diretor do CSC

and change management. In the speech, Adriane pointed out the im-

da Accor, Mauro Costa, Diretor

portance of teamwork and compared the SSC to an orchestra, where

do CSC da Solví e Guilherme

harmony is essential to achieve success.

Bruns, Gerente Administrativo do CSC da Brasil Kirin, expuseram as diferentes visões entre as

The round table brought the experience of the guest customer Anrafel Vargas, President of Loga - Solví Group, which along with Claudio

unidades clientes e os CSCs em relação aos Acordos de Níveis de Serviço (ANS).

O encerramento do evento ficou a cargo de Paulo Palumbo, Diretor do CSC da Braskem, que

32 Vanessa Saavedra (IEG), Ari Rocha (Ambev) e Lara Pessanha (IEG): Ambev conquistou o terceiro lugar no Prêmio Pesquisa Benchmark em CSC 2014. // Vanessa Saavedra (IEG), Ari Rocha (AmBev) and Lara Pessanha (IEG): AmBev won the Third Prize in Benchmark prize SSC 2014.

Edition Edição40 40////Year Ano2014 2014

SHARED Service News

Paulo Palumbo, Diretor do CSC da Braskem, levantou discussão sobre tendências e evolução dos modelos de gestão nos CSCs. // Paul Palumbo, Director of Braskem SSC, raised discussion on trends and developments in management models in SSCs.

levantou a discussão sobre as principais tendências

Campos, Director of SSC Accor, Mauro Costa, Direc-

dos CSCs e a evolução dos modelos de gestão. Pa-

tor of the Solví SSC and Guilherme Bruns, Admin-

lumbo destacou o potencial que os CSCs possuem

istrative Manager of Brazil Kirin SSC, exposed the

de analisar os dados que controlam diariamente de

different views between customer units and the SSCs

forma a gerar valor e informações para a orga-

in relation to Service Level Agreements (SLA).

nização. Também comentou o constante desafio em equilibrar CUSTO e QUALIDADE na operação

The closing ceremony was handled by Paul Palumbo,

do CSC. Palumbo utilizou a comparação com um

Director of Braskem SSC, which raised a discussion

pássaro para reforçar que, assim como um pássaro

on the trends of SSCs and the evolution of manage-

não pode voar sem uma das asas, o CSC não se

ment models. Palumbo highlighted the potential that

sustenta escolhendo apenas uma das duas variá-

SSCs have to analyze the data that control daily in

veis para suas entregas.

order to create value and information for the organization. Also commented about the constant challenge

Sobre o evento O Shared Services Knowledge Exchange é um evento anual realizado pelo IEG em parceria com os três principais grupos de discussão sobre o tema no país: GESC, SOMAR e COMPARTILHA. O objetivo do evento é reunir profissionais para a troca de experiência e melhores práticas em Centros de Serviços Compartilhados.

of balancing cost and quality in the operation of the SSC. Palumbo used the comparison to a bird to reinforce that, as a bird cannot fly without wings, the SSC does not hold up choosing only one of the two variables for their deliveries.

About the event The Shared Services Knowledge Exchange is an annual event held by IEG in partnership with the major discussion groups in Brazil about SSC - GESC, SOMAR and COMPARTILHA. The goal of the event is to bring together professionals to exchange experience and best practices in Shared Services Centers.

33

SHARED Service News

Edição 40 // Ano 2014

Trilha de Carreira e Plano de Capacitação em Centros de Serviços Compartilhados O IEG reuniu sua expertise em Centros de Serviços Compartilhados e em Desenvolvimento de Pessoas e criou uma metodologia única de Trilha de Carreira e Plano de Capacitação em CSCs.

A metodologia do IEG passa por cinco etapas, são elas: Análise do ambiente e mapeamento das funções

Desenho da matriz de competências essenciais

Desenho da Trilha de Desenvolvimento

atuação

dos gaps de capacitação

do plano de treinamento e priorização das ações de desenvolvimento

Benefícios do projeto de implantação da Trilha de Carreira e Plano de Capacitação em CSC: – Direcionar os investimentos em treinamentos – Desenvolver conteúdos customizados, aderentes às necessidades do Negócio – Melhorar a orientação aos empregados quanto à busca por capacitação e maior visibilidade sobre suas competências essenciais – Diagnosticar as necessidades de capacitação dos empregados e auxiliar na priorização dos Planos de Desenvolvimento

Para saber sobre o projeto de Trilha de Carreira e Plano de Capacitação do IEG, entre em contato:

34

(21) 2215-5679 (21) 2431-2930 (21) 2431-2544 csc@institutodegestao.com.br www.institutodegestao.com.br

Edition 40 //40 Year 20142014 Edição // Ano

SHARED Service News

Descentralização

se torna característica essencial do mercado de Contact Center

do Brasil

O mercado brasileiro de Contact Center Outsourcing (CCO) enfrenta, hoje, algumas dificuldades devido à concentração das Centrais em grandes cidades, como São Paulo e Rio de Janeiro. Esse cenário tem refletido uma redução da mão de obra disponível e uma alta competitividade no mercado, fazendo com que os funcionários migrem cada vez mais entre as empresas em busca de melhores salários, benefícios e condições de trabalho.>>

Decentralization Becomes Important Feature of Brazil’s

Contact Center Market

The Brazilian Contact Center Outsourcing (CCO) market faces some difficulties today, due to the concentration of sites in big cities such as São Paulo and Rio de Janeiro. This has resulted in limited workforce availability and a high competitiveness in the market, which causes agents to increasingly migrate between companies in search for better salaries, benefits, and working conditions..>> Fonte // Source: http://www.nearshoreamericas.com/ Autor // Author: Maiara Munhoz Data de Acesso // Access Date: 01/08/2014 – 08/01/2014

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Notícia // News SHARED Service News

Construir novas estruturas de Contact Center

Building new contact center sites in regions

em regiões como o Nordeste e o Sul do Bra-

such as the northeast and the south of Brazil

sil oferece às empresas de outsourcing taxas

provides outsourcing companies with lower

de rotatividade mais baixas, melhor qualidade

turnover rates, improved quality of service, a

de serviço, redução de custos operacionais e,

reduction in operational costs and, in some

em alguns casos, isenção de impostos. Estas

cases, tax breaks. These advantages end up

vantagens acabam afetando também o usuário

also affecting the end-user, since a better expe-

final, uma vez que uma melhor experiência para

rience for the employee translates into a better

o funcionário se traduz em uma melhor experiên-

experience for the customer.

cia para o cliente.

Ampliação do Mercado

Broadening the Market The Brazilian CCO market is still highly concen-

O mercado de CCO brasileiro ainda é muito con-

trated (the top five participants represent almost

centrado (os cinco principais participantes repre-

70%), however Brazil has a large domestic mar-

sentam quase 70% do mercado), no entanto, o

ket that still holds a lot of potential for contact

Brasil tem um grande mercado interno que ainda

center outsourcing companies. In fact, small

detém um grande potencial para as empresas

participants have gained share by focusing

de terceirização de Contact Center. Na verda-

on alternative market segments or on offering

de, os pequenos participantes vem ganhando

qualified, personalized services. Konecta and

market share, concentrando-se em segmentos

Acticall are examples of foreign companies that

de mercado alternativos ou na oferta de serviços

have just entered this market, demonstrating

qualificados e personalizados. Konecta e Acticall

that it has space for more competition.

são exemplos de empresas estrangeiras que acabaram de entrar neste mercado, o que demonstra que há espaço para mais concorrência.

36

Edição 40 // Ano 2014

The market grew a 4.7 percent in revenues between 2012 and 2013 (when measured in R$), which is considerably lower than the growth

O faturamento do mercado cresceu 4,7%, entre

showed in the previous couple of years, given

2012 e 2013, o que é consideravelmente menor

both the slower performance of important par-

do que o crescimento apresentado nos dois anos

ticipants and the exit of two companies from the

anteriores, dado tanto o menor desempenho

market (Tellus and Vidax). However, companies

de participantes importantes, quanto à saída de

have been investing on strategies that will trans-

duas empresas do mercado (Tellus e Vidax). No

late into an increase in revenues from R$11.18

entanto, as empresas têm investido em estraté-

billion (US$5.19 billion by today’s exchange rate)

gias que irão representar um aumento na recei-

in 2013 to an estimated R$18.28 billion in 2018

ta, que passará de R$11,18 bilhões, em 2013,

(US$7.34 billion by the exchange rate forecast

para um valor estimado em R$18,28 bilhões em

for 2018).

Edition 40 //40 Year 20142014 Edição // Ano

SHARED Service News

2018 (US$7.34 bilhões pela previsão da taxa de

Such strategies comprise, on the one hand, a

câmbio para 2018).

focus on offering qualified services rather than only providing a cost reduction alternative for

Essas estratégias incluem, por um lado, o foco na oferta de serviços qualificados, em vez de apenas fornecer uma alternativa de redução de custos para as empresas. O objetivo da terceirização deve ser o de permitir que as empresas se concentrem em seu core business, enquanto a empresa terceirizada se concentra no que é especializada: oferecer serviços qualificados para os clientes. Por outro

companies. The purpose of outsourcing should be to let companies focus on their core business, while the outsourcer provider focuses on what it specializes on: offering qualified services for customers. On the other hand, participants have broadened their portfolio in terms of market segments’ served, to be able to reach more customers and meet all of their needs. (…)

lado, os participantes ampliaram seu portfólio em função dos segmentos de mercado, para serem capaz de atingir mais clientes e atender a todas as suas necessidades.(...)

Soluções de automatização

Automated Voice Solutions Companies have been increasingly investing in Interactive Voice Response (IVR) solutions, in order to increase productivity and reduce the need and dependency on live agents. The

As empresas vêm investindo em soluções de resposta interativa de voz (IVR, na sigla em inglês), a fim de aumentar a produtividade e reduzir a necessidade e dependência de operadores. O uso dessas soluções pode melhorar a qualidade de atendimento ao cliente e reduzir o tempo da chamada, principalmente quando se trata de assuntos que são mais fáceis de

use of these solutions may improve the customer service quality and reduce the time of the call, mainly when it concerns matters that are easier to solve. IVR witnessed an increase in penetration in 2013 (from 14.4% to 15.6%), and companies are inclined to gradually make more investments in the technology.

serem resolvidos. O IVR apresentou um aumento na penetração de mercado em 2013 (de 14,4% para

Debt collection services slightly increased pen-

15,6%), e as empresas têm demonstrado interesse

etration from 2012 to 2013 (from 10.3% to 10.5%),

em investir na tecnologia.

and are expected to witness growth in 2014 as a few large companies are starting to invest in this

Serviços de cobrança de dívidas apresentaram um ligeiro aumento de penetração entre 2012 e 2013 (de 10,3% para 10,5%), e espera-se um crescimento em 2014, devido a algumas grandes empresas que estão começando a investir neste serviço. A expectativa de crescimento da demanda dessas empresas se deve à população de baixa renda,

service. The demand growth expectation from these companies is because lower-income population has been increasing their share in consumption when compared to the rest of the inhabitants.

This movement leverages the credit market in Brazil, thereby boosting outsourcing companies’ potential to invest in debt collection services.

37

Notícia // News

que vem aumentando sua participação no consumo

In essence, the Brazilian CCO market still exhibits plen-

quando comparado com o restante da população

ty of room to grow in the coming years. Frost & Sullivan

Esse movimento impulsiona o mercado de crédito no

expects that the revenue compound annual growth

Brasil, aumentando assim o potencial das empresas

rate for the 2013/2018 period will be of 7.2%. However,

em investir na terceirização de serviços de cobrança

outsourcers will have to find means of overcoming mar-

de dívidas.

ket saturation, such as geographic decentralization.

O mercado CCO brasileiro ainda apresenta muito espaço para crescer nos próximos anos. Frost & Sullivan prevê que a taxa de crescimento anual de receita no período 2013/2018 será de 7,2%. No entanto, os contratantes terão de encontrar meios de superar a saturação do mercado, tais como a descentralização geográfica.

38

Edition 40 // Year 2014

39

Notícia // News SHARED Service News

Edição 40 // Ano 2014

BASF estabelecerá novo

Centro de Serviços

Compartilhados

para finanças, em Montevidéu, no Uruguai

Centro apoiará subsidiárias e afiliadas da BASF em mais de 20 países na América do Sul, do Norte e Central>>

BASF to establish new

shared service center

for finance in Montevideo, Uruguay Center will support BASF subsidiaries and affiliates in more than 20 countries in North, Central and South America. >>

Fonte // Source: http://www.basf.com/ Data de Acesso // Access Date: 10/08/2014 – 08/10/2014

40

SHARED Service News

Edition Edição40 40////Year Ano2014 2014

A BASF está estabelecendo um novo Centro de Serviços Compartilha-

BASF is establishing a new shared

dos de finanças em Montevidéu, Uruguai. A BASF Services Americas

service center for finance in Mon-

S.A. irá fornecer serviços de finanças às subsidiárias e afiliadas em

tevideo, Uruguay. BASF Services

mais de 20 países na América do Sul, do Norte e Central.

Americas S.A. will provide finance services to BASF subsidiaries and

Isso permitirá que a BASF reúna suas duas plataformas de finanças da América do Norte e do Sul em um único Centro de Serviços Comparti-

affiliates in more than 20 countries in North, Central and South America.

lhados para as Américas.

It will allow BASF to bring together O Centro de Serviços Compartilhados para as Américas teve origem no sucesso dos modelos implantados em Berlim e Alemanha, para as empresas do Grupo na Europa, e em Kuala Lumpur, na Malásia, para as suas empresas da Ásia-Pacífico.

“Com essa integração intra-regional dos serviços de finanças, continuamos no nosso caminho estratégico para combinar nossas forças e agregar valor como uma empresa, com base em nosso sistema e processos globais” , disse Hans Engel, diretor financeiro da BASF SE e presidente e CEO da BASF Corporation. “Ao oferecer serviços e harmonizar processos nós fortalecemos ainda mais a competitividade da BASF na América do Norte e do Sul.” .

Montevidéu foi escolhida devido ao ambiente econômico estável do país e de sua mão de obra qualificada, que tem as habilidades financeiras e linguísticas necessárias, sobretudo Inglês, Espanhol e Português.

O Centro de Serviços Compartilhados para as Américas estará operando de forma completa em 2016, e vai empregar cerca de

its two current finance platforms in North and South America to have a single finance shared services center for the Americas.

The shared service center for the Americas builds on the successful implementation of other BASF finance shared services models in Berlin, Germany, for its Group companies in Europe, and in Kuala Lumpur, Malaysia, for its Asia Pacific companies.

“With this intra-regional integration of finance services we continue on our strategic path to combine our strengths and to add value as one

320 funcionários.

company, building on our global

“O setor de serviços é um importante contribuinte para 60% do PIB

said Hans Engel, CFO of BASF SE

Uruguai.Temos o prazer de ter a BASF, líder da indústria, estabelecen-

and Chairman and CEO of BASF

do seu Centro de Serviços de Finanças das Américas aqui”, disse An-

Corporation. “By bundling services

dres Pelaez, Diretor Executivo do Uruguai XXI, Instituto Governamental

and harmonizing processes we fur-

de Promoção de Investimentos e Exportações de Bens e Serviços.

ther strengthen BASF’s competitive-

A decisão vai resultar na redução de aproximadamente 200 cargos financei-

system and process landscape,”

ness in North and South America.”

ros na América do Norte, principalmente nos Estados Unidos, e cerca de 120

Montevideo was chosen as the

posições no Brasil. Estas reduções serão concluídas em meados de 2016.

location due to the country’s stable

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Notícia // News

A BASF conta com aproximada-

economic environment and its educated workforce which has the necessary

mente 23.000 funcionários no con-

financial and language skills, most importantly English, Spanish and Portuguese.

tinente Americano - 17.000 estão na América do Norte e 6.000 na América do Sul. Em 2013, as vendas locais da empresa na América do Norte (incluindo América Central) e América do Sul (relatado em conjunto com a África e o Oriente Médio) foram de 14,6 e 4,4 bilhões

The shared service center for the Americas will be fully operational in 2016, and will employ about 320 personnel.

“The services sector is an important contributor to Uruguay’s GDP at 60 percent. We are pleased to have BASF, the industry leader, establish its Americas finance services center here,” said Andres Pelaez, Executive Director from Uruguay XXI, Government Institute of Investment Promotion and Exports of Goods and Services.

de Euros, respectivamente.

The decision will result in the reduction of approximately 200 finance positions in North America, mainly in the United States, and about 120 positions in Brazil. These reductions will be completed by the middle of 2016.

BASF has approximately 23,000 employees in the Americas – 17,000 are in North America and 6,000 in South America. In 2013, sales by location of company in North America (includes Central America) and South America (reported together with Africa and the Middle East) were €14.6 billion and €4.4 billion respectively.of overcoming market saturation, such as geographic decentralization.

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Edition 40 // Year 2014

Eventos // Events Shared Services and Outsourcing for Financial Services and Insurance Data: 27/10/2014 e 28/10/2014 Local: NY, USA Date: 10/27/2014 and 10/28/2014 Place: NY, USA

Shared Services & Process Improvement for Higher Education, Healthcare & Government 2014

16th Annual HR Shared Services & Outsourcing Summit Data: 14/10/2014 a 17/10/2014 Local: Champions Gate, Flórida Date: 10/14/2014 to 10/17/2014 Place: Champions Gate, Florida

Data: 17/11/2014 a 19/11/2014 Local: San Diego, Califórnia Date: 11/17/2014 to 11/19/2014 Place: San Diego, California

Shared Services & Outsourcing Week India 2014

Shared Services, GBS & BPO Conference 2014 Data: 19/11/2014 e 20/11/2014 Local: Edinburgh, Escócia Date: 11/19/2014 and 11/20/2014 Place: Edinburgh, Scotland

Data: 17/11/2014 a 20/11/2014 Local: Gurgaon , Índia

Shared Services & Outsourcing Week China 2014

Date: 11/17/2014 to 11/20/2014 Place: Gurgaon , India

Outsourcing Woche Data: 24/11/2014 – 27/11/2014 Local: Berlin, Alemanha

Data: 20/10/2014 a 23/10/2014 Local: China Date: 10/20/2014 to 10/23/2014 Place: China

Jahresforum Shared Services &

Nordic Shared Services & Outsourcing Forum

Date: 11/24/2014 to 11/27/2014 Place: Berlin, Deutschland

Data: 18/11/2014 e 19/11/2014 Local: Estocolmo, Suécia Date: 11/18/2014 and 11/19/2014 Place: Stockholm, Sweden

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SHARED Service News

Edição 40 // Ano 2014

Soluções Visagio Tecnologia para CSCs A Visagio Tecnologia desenvolve soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade

Dashboard de Indicadores Tenha a gestão dos seus processos ao alcance de um clique, a qualquer momento e de qualquer lugar Análises comparativas, projeções, quebras e detalhamentos de indicadores Gestão de indicadores por meio de planos de ação específicos Configuração de análises favoritas e exportação de dados Integra-se a qualquer fonte de dados, incluindo ERPs e planilhas

BPM (Automatização de Processos) Aumente o controle, produtividade e qualidade sobre seus processos

Automatização ágil de processos de negócio Workflows de aprovação, input de dados e regras de negócio Integração com SAP e outros sistemas

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SHARED Service News

Edição 40 // Ano 2014

Coordenação Editorial // Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra

Revisão // Review Lorena Régis Priscilla Mondo

Diagramação // Layout Yuri Souza

Colaboração // Collaboration José Roberto Martins Jacintho Nathalia Perrotta

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