Shared Services News | Edição 50

O papel da universidade na formação de profissionais para CSC | The role of the university in the qualification of professionals for SSC

SSNews | Edição 50 Março - Abril | March - April

Strategic Sourcing Eficiência no modelo de Gestão da Demanda interna

Gestão

Efficiency in internal demand management model

Management

Criando uma Operação de Serviços Compartilhados com Foco no Cliente reating a customer-focused Shared Services operation

C

Clientes Internos Internal Customers Como a Pesquisa de Satisfação pode contribuir na construção da Imagem do CSC How the Satisfaction Survey can contribute to construction of SSC’s image

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SHARED Services News Edição 50// Ano 2016

Sumário Summary

8 Pesquisas de Satisfação: Como entender melhor a visão dos clientes internos?

Satisfaction Surveys: How to better understand the vision of internal customers?

O artigo produzido pela equipe da SSNews aborda a importância da adoção da Pesquisa de Satisfação nos CSCs que desejam mapear o nível de satisfação de seus clientes, possibilitando assim o planejamento mais efetivo de ações de melhoria.

The article, produced by SSNews’ team, addresses the importance of Satisfaction Survey in SSCs that wish to map customers’ satisfaction level, thus enabling more effective planning of improvement actions.

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Engajando meu Cliente Interno através do Strategic Sourcing

A universidade e a formação de profissionais para CSC

Engaging My Internal Costumer through Strategic Sourcing

University and the training of professionals to work in SSC

Atualmente, a área de Suprimentos enfrenta grandes desafios para se consolidar como área estratégica nos Serviços Compartilhados. Neste artigo você confere como o Strategic Sourcing pode reverter essa imagem e retomar a proximidade com as Unidades de Negócio, dando maior visibilidade e promovendo maior engajamento no processo de compras.

O artigo aponta a importância da adequação das universidades brasileiras na formação de profissionais para o mercado de Serviços Compartilhados através da criação da cultura de prestação de serviços.

Currently, the Supply area faces major challenges to consolidate itself as a strategic area in Shared Services. In this article, you can see how the Strategic Sourcing can reverse this picture and resume the proximity to the Business Units, providing greater visibility and promoting increased engagement in the purchasing process.

The article points out the importance of adequate the Brazilian universities for training professionals for Shared Services market by creating a culture of providing services.

Edition 50 // Year 2016

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Entrevista / Interview: Coca-Cola Femsa

João Brodt, Head do CSC Cola-Cola FEMSA, nos conta, com exclusividade, sobre a estrutura do CSC no Brasil e quais são as principais ações de relacionamento adotadas com os seus clientes João Brodt, Head of SSC Cola-Cola FEMSA, tells us, exclusively, about SSC’s structure in Brazil and what are the main relationship actions taken with its clients.

Criando uma Operação de Serviços Compartilhados com Foco no Cliente Creating a Customer-Focused Shared Services Operation

Confira o caso de uma empresa que adotou a Gestão de Serviços de Tecnologia da Informação na criação de uma operação de Serviços Compartilhados com foco no cliente a partir do zero.

Check the case of a company that adopts the Information Technology Service Management to create an operation of Shared Services with focus on customer from scratch.

Maturidade não se compra, se conquista Maturity can not be bought, it is conquered

As vantagens na adoção de um CSC e sua capacidade de agregar valor à empresa através dos serviços prestados The advantages in adopting a SSC and its ability to add value to the company through the services provided

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Feds concede mais 383,8 milhões de dólares aos Serviços Compartilhados para completar a consolidação de TI

Feds give Shared Services extra $383.8-million to complete IT consolidation Tyco abre nova sede global e centro de serviços de negócios na Irlanda Tyco opens new global headquarters and business service center in Ireland consolidation

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Editorial Em sua 50ª edição, a Shared Services News tem como pauta principal as principais ações adotadas pelos Centros de Serviços Compartilhados para consolidação de sua imagem frente aos seus clientes internos.

O artigo “Pesquisas de Satisfação: Como entender melhor a visão dos clientes internos?” aborda a importância da adoção da ferramenta para um planejamento mais efetivo de ações de melhoria. Destaque também para o artigo “Engajando meu Cliente Interno através do Strategic Sourcing” que apresenta o uso da metodologia como estratégia para aproximar a Área de Suprimentos do CSC com as Unidades de Negócio, dando maior visibilidade e promovendo maior engajamento no processo de compras.

Além da entrevista com João Brodt, Head do CSC Cola-Cola FEMSA, você ainda confere notícias, artigos e muito mais!

Boa leitura!

Equipe SSNews

In its 50ª edition, Shared Services News has as its main agenda the main actions taken by Shared Services Centers to consolidation their image to internal customers.

The article “Satisfaction Surveys: How to better understand the vision of internal customers?” addresses the importance of adopting the tool for more effective planning improvement actions.

Another highlight is the article “Engaging My Internal Costumer through Strategic Sourcing” which features the use of the methodology as a strategy to approach SSC’s Supply Area with the Business Units, providing more visibility and promoting greater involvement in the purchasing process.

In addition to the interview with João Brodt, Head of SSC Cola-Cola FEMSA, you still check news, articles and much more!

Have a good read!

SSNews Team

PESQUISA DE SATISFAÇÃO Através de uma metodologia própria, diferenciada e customizada a Pesquisa de Satisfação, realizada pelo IEG, tem como principal objetivo medir o nível de satisfação dos clientes internos e/ou externos da empresa em relação aos serviços prestados.

O estudo possui duração média de 10 semanas nas quais são realizadas as etapas de entrevistas com gestores dos serviços, elaboração de questionários, envio de formulários, validação e análise de dados.

Exemplo de Análise entre Nível de Satisfação vs. Indicadores

Nível de Satisfação

100% 80% 60% 40% 20% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

% de atingimento de metas

100%

Além dos resultados, a equipe mostra os principais pontos a serem melhorados e desenvolvidos pela organização, elaborando um diagnóstico com as principais variáveis que afetam os serviços. É possível ainda cruzar o nível de satisfação com a expectativa dos gestores e o nível de serviço medido no que tange à indicadores de desempenho. Dessa forma torna-se possível identificar os gaps existentes, tanto em relação à gestão, quanto à entrega efetiva.

1

Linha de Serviço

2

Geral

Contas a Pagar CND Ativo Fixo Contas a Receber Contabilidade Geral Folha de Pagamento Impostos Diretos Cadastro Service Desk Admissão e Demissão 1. Satisfação vs. Indicadores Destaque

2. Satisfação vs. Expectativa

Oportunidade

Crítico

Realizada em diferentes setores da economia, a pesquisa se mostra fundamental para empresas que buscam melhoria contínua na qualidade da entrega e no nível de satisfação dos clientes.

Empresas participantes de Pesquisas de Satisfação do IEG

(21) 2431-2930 | (21) 2431-2544 csc@institutodegestao.com.br www.institutodegestao.com.br

Pesqu

Autor | Author Karla Brazil Instituto de Engenharia de Gest達o

Edition 50 // Year 2016

uisa de

Satisfação

Como entender melhor a visão dos clientes internos?

Satisfaction Surveys: How to better understand the vision of internal customers?

A satisfação dos clientes internos de uma organização pode ser considerada um excelente indicador do desempenho de seu Centro de Serviços Compartilhados. Porém, possuir clientes satisfeitos não é uma realidade fácil de ser alcançada, já que envolve questões como a qualidade do serviço prestado, a comunicação e transparência entre os dois lados, além do entendimento da cultura do CSC. A necessidade de o Centro se posicionar como prestador de serviço também está relacionada com a busca dos colaboradores do CSC por um alto nível de satisfação dos usuários. Segundo a Pesquisa de Perfil de Profissionais de CSC 2015 realizada pelo IEG, Cultura de Prestação de Serviços é a principal competência desejada nos profissionais dos CSCs. A estatística confirma que grande parte dos Centros já compreendem que esse posicionamento é primordial tanto para o bom relacionamento entre cliente e prestador de serviço quanto para o alcance de um alto nível de satisfação dos clientes internos.

Internal customers satisfaction of an organization can be considered an excellent performance indicator of its Shared Services Center. However, having satisfied customers is not an easy reality to be achieved, as it involves issues such as quality of service, communication and transparency between the two sides, beyond understanding of SSC’s culture.

The SSC’s need to position itself as a service provider is also related to search of SSC’s employees by a high level of users satisfaction. According to a research conducted by IEG, in 2015, about SSC Professional Profile, Service Provision Culture is the main desired competence in professionals of SSCs. This statistics confirm most of centers already understand that this positioning is essential for both good relationship between client and service provider as for reaching a high level of internal customers satisfaction.

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SHARED Services News Edição 50// Ano 2016

Mas qual seria uma boa estratégia para que o CSC mapeie o nível de satisfação de seus clientes, e, assim, planeje ações mais efetivas de melhorias? A resposta para essa dúvida é simples e já vem sendo utilizada por diversos CSCs brasileiros: Pesquisas de Satisfação. Porém, a melhor forma de aplicação, seus objetivos e benefícios proporcionados ao Centro ainda são dúvidas de muitas empresas que possuem a intenção de adotar essa estratégia.

However, what would be a good strategy for SSC map customers’ satisfaction level, and thus plan more effective actions for improvement? The answer to this question is simple and is already being used by several Brazilian SSCs: Satisfaction Surveys. Nevertheless, the best form of application, the objectives and benefits provided to the Center are still doubts of many companies that have intention to adopt this strategy.

Quem é responsável por aplicar a Pesquisa de Satisfação?

Who is responsible for applying Satisfaction Survey?

Em grande parte das organizações, a área de Gestão, Excelência e Planejamento é a responsável tanto pela elaboração da pesquisa quanto pelas etapas de determinação do público-alvo, aplicação e análise dos resultados. Em muitos casos, essa área contrata empresas terceiras para realizar as etapas da pesquisa, com o objetivo de trazer maior imparcialidade para o estudo como um todo.

In most organizations, the Management, Excellence and Planning area is responsible for both development of research as steps of determining target audience, application and analysis of results. In many cases, this area hires partner companies to perform the steps of research, in order to bring greater fairness to the study.

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Quais são os objetivos da Pesquisa?

What are the research goals?

A aplicação de Pesquisas de Satisfação para os clientes internos do CSC tem como principal objetivo ouvir a opinião dos usuários dos serviços tanto sobre o Centro, de forma geral, como sobre cada processo com o qual os mesmos possuem interface. Além disso, a pesquisa também pode ter como finalidade mensurar o nível de conhecimento dos clientes acerca dos SLA’s e dos papéis e responsabilidades do CSCs, por exemplo. Dessa forma, o Centro é capaz de identificar as possíveis causas-raiz de insatisfação desses usuários.

Applying Satisfaction Surveys for SSC’s internal clients aims to hear opinions of service users about Center in general and about each process with which they have interface. In addition, research may also have intended to measure customer’s knowledge level about SLA, roles and responsibilities of SSCs, for example. Thus, Center is able to identify possible root causes of dissatisfaction of these users.

Como a Pesquisa de Satisfação costuma ser aplicada?

How Satisfaction Survey is usually applied?

De acordo com o Benchmark em CSC realizado pelo IEG em 2015, grande parte dos CSCs realizam Pesquisas de Satisfação de forma estruturada. Isso significa que estes Centros possuem um planejamento para a aplicação das pesquisas, que costumam ocorrer anual ou semestralmente. Para tais CSCs, normalmente, a pesquisa tem como objetivo captar a visão dos clientes internos em relação ao Centro de forma geral e em relação à cada área específica, contando com etapas como determinação do público-alvo, aplicação de questionários e realização de entrevistas, além de posterior compilação dos dados obtidos.

According to benchmarking research in SSC conducted by IEG in 2015, much of SSCs perform structured Satisfaction Research. This means these Centers have a plan for implementation of the research, which usually occur annually or biannually.

For such SSCs, usually the research aims to capture the view of internal clients in relation to Center in general and in relation to each specific area, with steps such as determining the target audience, questionnaires and interviews, plus subsequent compilation of data.

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Em contrapartida, alguns Centros realizam a pesquisa sem frequência definida de aplicação, ocorrendo esporadicamente, enquanto outros CSCs aplicam de forma automatizada após o atendimento de cada chamado. Para este caso, a pesquisa é rápida e possui retorno imediato da satisfação sobre o serviço específico, o que contribui para a ágil execução de melhorias pontuais. Porém, costuma apresentar baixa adesão e não deve ser analisada de forma isolada, visto que existem processos que não são demandados por chamado e seus resultados não avaliam a imagem do CSC como um todo.

Já no primeiro caso, não há grande investimento em planejamento da pesquisa, pois a mesma é realizada de acordo com a necessidade.

In contrast, some Centers conduct research sporadically, while others SSCs apply in an automated way after answering each request. For this case, the research is fast and it has immediate return of satisfaction on specific service, which contributes to agile implementation of specific improvements.

However, it usually has poor adherence and should not be considered in isolation, since there are processes that are not demanded by request and its results do not assess SSC’s image as a whole. In the first case, there are no major investment in research planning, because it is performed according to necessity.

Aplicação de Pesquisas de Satisfação para os Clientes Internos do CSC Satisfaction Surveys application for SSC’s internal customers

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Quais são os benefícios da Pesquisa?

What are the research benefits?

Um dos principais benefícios da Pesquisa é a possibilidade de detectar a percepção dos clientes internos de diversos níveis hierárquicos. Assim, o CSC consegue mapear o nível de satisfação não somente daqueles que possuem maior autoridade e que participam mais frequentemente das reuniões entre a Unidade de Negócio e o Centro, como também dos profissionais que estão mais próximos das operações no dia a dia.

A importância da abrangência da Pesquisa de Satisfação para todos os níveis hierárquicos fica evidenciada através da Pesquisa de Mercado realizada pelo IEG com base nas Pesquisas de Satisfação aplicadas nos últimos anos, na qual percebe-se que quanto maior o nível hierárquico, maior o nível de satisfação apresentado pelo cliente. Essa análise demonstra que caso o CSC leve em consideração somente a opinião dos profissionais que possuem maior voz ativa nos acordos e reuniões, o resultado será um cenário de satisfação que pode não refletir a realidade de todos os usuários dos serviços.

One of the main benefits of research is possibility of detecting perception of internal customers of various hierarchical levels. Thus, SSC can map satisfaction not only of those who have greater authority and participate more frequently in meetings between Business Unit and Center, as well as professionals who are closer to processes on a daily basis.

The Importance of comprehensiveness of Satisfaction Survey for all levels is evidenced

by Market Research held by IEG based on satisfaction surveys applied in recent years, in which it is clear that the higher the hierarchical level, the higher the level of satisfaction submitted by customer. This analysis shows if the SSC takes into account only opinions of professionals who have a greater voice in agreements and meetings, the result will be a scenario of satisfaction that may not reflect the reality of all service users.

“Um dos principais benefícios da Pesquisa é a possibilidade de detectar a percepção dos clientes internos de diversos níveis hierárquicos.”

“One of the main benefits of research is possibility of detecting perception of internal customers of various hierarchical levels.”

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Média do Nível de Satisfação do Mercado por Nível Hierárquico Average Market Sastisfaction Level by Hierarchical Level

Outra utilidade das Pesquisas de Satisfação é a identificação dos níveis de conhecimento dos usuários a respeito do CSC e a percepção destes em relação à comunicação entre a Unidade de Negócio e o Centro. Apesar de serem pontos importantes, como mostra a forte correlação apresentada na Pesquisa de Mercado entre o nível de conhecimento dos papéis e responsabilidades do

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CSC e o nível de satisfação dos usuários, poucos Centros se atentam para o mapeamento destes indicadores. Por isso, a pesquisa torna-se fundamental para a verificação do grau de clareza dos deveres e direitos do CSC, pois, indiretamente, essa questão pode impactar na relação cliente – prestador de serviço e na satisfação final dos clientes.

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Another use of Satisfaction Surveys is identification of users’ knowledge level about SSC and their perception regarding communication between Business Unit and the Center. Although they are important points, as shown by the strong correlation displayed in the Market Research between knowledge level of the roles and responsibilities of SSC

and level of user satisfaction, few Centers are concerned with mapping these indicators. Therefore, the research is fundamental to check clarity of SSC’s duties and rights, because, indirectly, this issue can affect relationship between customer and service provider and customer satisfaction.

Média do Nível do Mercado por Nível de Conhecimento dos Papéis e Responsabilidades Average Market Level by Knowledge Level of Roles and Responsibilities

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Apesar das utilidades já abordadas, o benefício mais importante proveniente da aplicação de uma Pesquisa de Satisfação é a possibilidade dos seus resultados serem utilizados como insumos para definição de um plano de ação eficiente, com o objetivo de aumentar os níveis de satisfação dos

usuários dos serviços. Com a pesquisa, o CSC passa a desconsiderar intuições, pois existe uma base sólida de informações através de todos os dados e respostas oficializados, podendo, então, dar um retorno ao usuário de forma mais estruturada e eficaz.

“o benefício mais importante proveniente da aplicação de uma Pesquisa de Satisfação é a possibilidade dos seus resultados serem utilizados como insumos para definição de um plano de ação eficiente” “the most important benefit from application of a Satisfaction Survey is the possibility of results being used as inputs for defining an effective action plan”

Despite the utilities already discussed, the most important benefit from application of a Satisfaction Survey is the possibility of results being used as inputs for defining an effective action plan, with the aim of increasing satisfaction levels of service users.

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With research, SSC disregard intuitions, as there is a solid base of information through all formalized data and responses, which ensures a return to user in a more structured and effective way.

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Qual é a principal dificuldade na realização da Pesquisa?

What is the main difficulty in carrying out the research?

Embora a Pesquisa de Satisfação apresente benefícios importantes para o desenvolvimento do CSC, existem também algumas dificuldades durante seu processo. Dentre elas, a mais comum é a dificuldade de entendimento dos clientes internos em relação à sua relevância para a empresa.

Muitos usuários dos serviços prestados pelo CSC não possuem conhecimento dos reais objetivos da Pesquisa de Satisfação e acabam por não responder os questionários ou não embasar devidamente suas respostas. Esse ponto deve ser avaliado pela área do Centro responsável pela pesquisa antes mesmo do seu início, comunicando a todos os clientes selecionados como público-alvo os motivos, benefícios e datas de início e término da pesquisa.

Além disso, após a finalização, o CSC deve apresentar os resultados para as Unidades de Negócio a fim de demonstrar que as respostas de seus profissionais foram devidamente consolidadas e que serão levadas em consideração todas as questões assinaladas, positivas ou negativas.

Although Satisfaction Survey provides important benefits for development of SSC, there are also some difficulties during the process. Among them, the most common is difficulty of understanding by internal customers regarding to their relevance for company.

Many users of services provided

by SSC have no knowledge of real Satisfaction Survey goals, not answering the questionnaires or not properly base their answers.

This point must be assessed by the Center area responsible for research even before its beginning, communicating to all clients selected as target audience the reasons, benefits, and start and end dates of the survey. In addition, after completion, SSC shall present the results for Business Units in order to demonstrate that the answers of its employees have been properly consolidated and all issues analysed, positive or negatively, will be taken into consideration.

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Após a elucidação dos principais pontos de dúvidas sobre a Pesquisa de Satisfação, fica evidente que, de forma bem estruturada, a sua aplicação não é um processo difícil. Embora demande tempo e atenção dos responsáveis, caso seja bem explicada para os clientes internos e sendo sua análise feita corretamente, tende a trazer benefícios que compensam o investimento.

A identificação da satisfação dos clientes através das pesquisas é essencial para a garantia do nível de serviço, principalmente pelo alinhamento das expectativas.

De acordo com o Benchmark em CSC realizado pelo IEG em 2015, em geral, os CSCs mais maduros e produtivos em custos realizam a pesquisa, mas o grande destaque são os Centros mais produtivos em nível de serviço os quais 100% aplicam a pesquisa em sua empresa, enquanto apenas 38% dos demais se utilizam dessa estratégia.

Esse resultado mostra que as Pesquisas de Satisfação, quando bem realizadas, podem contribuir para a evolução do CSC, pois identificam os principais pontos necessários de melhoria.

“A identificação da satisfação dos clientes através das pesquisas é essencial para a garantia do nível de serviço” “Identification of customer satisfaction through research is essential to guarantee the level of service”

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Percentual de Aplicação de Pesquisas de Satisfação de Forma Estruturada Percentage of Satisfaction Survey Application in a Structured Way

After elucidation of the main points of doubt on satisfaction survey, it is clear that, in a wellstructured way, its application is not a difficult process. Although it requires time and attention of those responsible, if well explained to internal clients and its analysis is carried out properly, it tends to bring benefits outweigh the investment.

Identification of customer satisfaction through research is essential to guarantee the level of service, mainly by alignment of expectations. According to a benchmarking in SSC conducted by IEG in 2015, in general, SSCs which are more mature and productive in costs perform research, but the highlight are the most productive centers in service level which 100% applied research in their company, while only 38% of others use this strategy. This result shows Satisfaction Surveys, when well done, can contribute to evolution of SSC as they identify key points that need to improve. www.institutodegestao.com.br

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Todavia, é importante destacar que os benefícios só ocorrerão através de um bom planejamento das futuras ações baseado nos resultados da pesquisa. Um plano de melhorias com foco nos principais pontos criticados pelos clientes internos, além de ajustes que se mostrem necessários nos processos são fundamentais para que os usuários percebam o retorno positivo de sua participação na pesquisa e para o aumento da satisfação final.

Dessa forma, a Pesquisa de Satisfação contribui diretamente para a existência de uma comunicação eficaz e maior transparência, já que é uma estratégia que aproxima o CSC das Unidades de Negócio e torna os clientes importantes aliados na busca de soluções para seu desenvolvimento. Em vista disso, considerando a influência desses fatores para a melhoria da visão dos usuários em relação aos serviços prestados pelo Centro, fica evidente a importância da aplicação dessas pesquisas para projetos de evolução e amadurecimento do CSC.

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However, it is important to note benefits only occurs through good planning of future actions based on results of the research. Improvement plan with focus on main points criticized by internal customers, as well as necessary adjustments in the processes, are essential for users to realize positive feedback from their participation in research and for increase final satisfaction. hus, Satisfaction Survey directly contributes to existence of an effective and more transparent communication, since it is a strategy that approaches SSC and Business Units and makes customers important allies in search for solutions to their development. Therefore, considering the influence of these factors to improve view of users in relation to services provided by Center, it is clear the importance of applying such research to development projects and maturing of SSC.

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ENGAJANDO MEU CLIENTE INTERNO ATRAVÉS DO

STRATEGIC SOURCING (Uma abordagem inovadora em Serviços Compartilhados) A relevância e o impacto dos Serviços de Suprimentos têm se destacado cada vez mais nos Centros de Serviços Compartilhados. Além do potencial de ganhos em eficiência com a padronização e automatização de processos, e a melhoria do nível de serviço, qualidade e compliance, a área de suprimentos centralizada é capaz de gerar grandes savings. Isso se dá por meio da implementação de estratégias diferenciadas em compras, dentre as mais comuns está a consolidação de contratos e o estabelecimento de parcerias estratégicas de categorias de alta complexidade para o contexto organizacional. Contudo, a total centralização sob um mesmo “guarda-chuva” ou a realização dessas atividades denominadas como “analíticas e/ou estratégicas” e, outrora, de difícil encaixe no modelo padrão de CSC - em geral ainda sofre bastante resistência por parte das organizações e das Unidades de Negócio.

Mais especificamente, em razão da perda de autonomia e proximidade com a estratégia do negócio.

Além disso, o medo de que o processo de compras passe a ser mais burocrático, reativo e torne-se um entrave para a continuidade das operações, levando a cenários de lucros cessantes, pode resultar no afastamento e não engajamento dos clientes internos com a função Suprimentos.

Portanto, como a área de Suprimentos do CSC pode reverter essa imagem e retomar a proximidade com as Unidades de Negócio? Ou mesmo dar maior visibilidade e promover maior engajamento no processo de compras? E ainda, como a área de Suprimentos do CSC pode ampliar seu valor percebido pelos clientes internos?

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Engaging My Internal Costumer through Strategic Sourcing (An innovative approach to Shared Services) Relevance and impact of Supply Services have increasingly stood out in Shared Services Centers. Besides the potential gains in efficiency by standardising and automating processes, and service level, quality and compliance improvements, the centralised supply area is able to generate huge savings.

This is achieved through the implementation of different strategies in procurement, and among the most common one is the consolidation of contracts and strategic partnerships of high complexity categories to the organisational context. However, the total centralisation under only one umbrella perspective, or carrying out these activities - referred to as “analytic and/or strategic� and, therefore, difficult to fit the SSC standard model - is still facing enough resistance from organisations and Business Units.

Also, such resistance can be specifically explained due to the loss of autonomy and proximity to the business strategy. Moreover, there is a fear that the procurement process becomes bureaucratic, reactive and an obstacle to the continuity of operations, leading to profit loss scenarios, which may result in the removal - and disengagement - of internal customers with their Supply function.

Thus, how can the SSC Supply area transform this image and resume proximity to the Business Units? Would it be possible to provide greater visibility and promote greater engagement in the procurement process? And yet, how can the SSC Supply area expand its value perceived by internal customers?

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Uma das possíveis soluções para essas questões é a prática ou processo de Strategic Sourcing na área de Suprimentos do CSC, que tem como objetivos imediatos: levantar os gastos correntes com as necessidades de suprimentos de materiais e serviços (spend de compras) realizadas pela organização; identificar padrões e comportamentos de ressuprimento das principais categorias de compras; avaliar o impacto das diferentes categorias nas atividades centrais da empresa; suportar a escolha das estratégias de contratações e de ida ao mercado, além do desenvolvimento de novas competências e expertises como diferenciais competitivos para a empresa; maximizar o valor criado e capturado pela função suprimentos, contribuindo para os desafios estratégicos da tríade lucratividade, geração de caixa e longevidade das organizações.

One of the possible solutions to these issues is the Strategic Sourcing in the SSC Supply area, whose immediate objectives are: to obtain the data about current spending on the needs of material supplies and services (procurement spend) held by the organisation; to identify standards and behaviors of resupply for the main procurement categories; to assess the impact of different categories in the core activities of the company;

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to support the choice of hiring and go-to-market strategies, and the development of new skills and expertise as competitive advantages for the company; to maximize the value created and captured by the supply function, contributing to the strategic challenges in the triad ‘profitability, cash generation and organisation longevity’.

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O Strategic Sourcing vai além das compras de produtos e serviços de economia escala, absorvendo também compras estratégicas para o negócio, uma tendência recente nos CSCs. Com o estabelecimento de uma metodologia bem conhecida na teoria e prática, é possível obter um maior engajamento do cliente interno no processo de compras e também um melhor alinhamento das expectativas entre as partes, promovendo uma maior satisfação na prestação do serviço.

The Strategic Sourcing goes beyond scale-economy product and services procurement, but also includes strategic purchasing for business, which is a recent trend in the SSCs. With the establishment of a well-known theoretical and practical methodology, it is possible to obtain a greater engagement of the internal customer in the procurement process and also a better alignment of expectations between the parties, promoting greater satisfaction to the service provision.

Metodologia ( passo a passo ) Methodology (Step by Step) A implantação do Strategic Sourcing é realizada em 6 etapas: Strategic Sourcing Implementation is done in 6 steps: 01 Definição das Famílias

01 Definition of Procurement Families

01

02 Classificação das Famílias

02 Classification of Families

03 Plotagem Matriz Estratégica

04 Seleção das Modalidades de Compras

03 Plotting the Strategic Matrix

04 Selection of Procurement Procedures

05 Análise de Ganhos Potenciais

05 Earnings Analysis and Potential

06 Elaboração da Estratégia de Implementação

06 Development of Implementation Strategy

Definição de Famílias de Compras Definition of Procurement Families

Esta etapa consiste em levantar informações para análise do perfil da demanda interna e agrupar o spend da organização em famílias, em função de critérios de utilização de materiais e serviços.

O nível de detalhes para definição de famílias deve ser suficiente para simplificar as análises (analisar famílias é muito menos complexo que tratar SKUs) sem perder as especificidades e principais características do item, que possam impactar sua classificação.

This step is to gather information for analysis of the profile of internal demand and group the organisation spend in families, based on criteria of use for materials and services.

The detailing level to define families should be sufficient to simplify the analysis (analysing families is much less complex to deal with SKUs), without losing the specifications and the main characteristics of the item, which could affect its classification.

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Classificação das Famílias Classification of Families

Uma vez que a base de compras é segregada em famílias, faz-se necessário classificá-las de acordo com os critérios: valor de compra, complexidade do mercado fornecedor e impacto organizacional.

Once the procurement basis is separated into families, it is necessary to classify them according to the criteria: purchase price, supply market complexity and organisational impact.

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Plotagem da Matriz ESTRATÉGICA Plotting the Strategic Matrix Com base na classificação das famílias em Estratégicas, Alavancáveis, Críticas e Não Criticas, a matriz estratégica é plotada conforme a figura abaixo: Based on the family classifications - ‘Strategic, Leverageable, Critical and Non-Critical’ - the strategic framework is plotted as shown below:

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Seleção das Modalidades de Compras Selection of Procurement Procedures

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Para elaborar a estratégia de suprimentos é necessário levar em consideração o quadrante em que a família foi plotada na matriz.

Uma vez que cada categoria apresenta características diferentes, há modalidades de compras mais indicadas a cada uma delas: To develop the supply strategy, it is necessary to take into account the quadrant in which the family was plotted on the matrix. Since each category has different characteristics, there are procurement procedures best suited to each of them:

Todavia, a escolha da modalidade não é apenas objetiva, deve-se também incorporar as experiências do gestor da categoria e, principalmente, as necessidades dos clientes internos do CSC.

However, the procedure choice is not only objective, but also must include the manager expertise on the category manager and especially the needs of internal SSC customers.

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Análise de Ganhos Potenciais e Elaboração da Estratégia de Implantação Earnings Analysis and Potential Development of Implementation Strategy Para as diversas famílias que compõem o spend, há algumas modalidades de compras passíveis de implantação. Entretanto, devido à restrição de recursos financeiros, humanos e de tempo, é preciso priorizar as estratégias. Um critério usado para a priorização é o ganho potencial esperado com as modalidades implantadas. A experiência prática em spend analysis mostra que famílias compostas por materiais tem potencial de saving de 3 a 7% de seu spend, enquanto categorias com serviços predominantes, por tenderem a ser mais flexíveis, podem gerar de 8 a 15% de saving. Na atual conjectura econômica, temos observado resultados ainda mais significativos de negociação em áreas de suprimentos especializadas, podendo chegar a mais de 20% de reduções de baseline.

For several families that consist of the spending, there are some procurement procedures which are able to be deployed. However, due to limited financial, time and human resources, we need to prioritise strategies. A criterion used for prioritisation is the potential gain expected with the established procedures. The practical experience in spend analysis shows that families consisting of materials have savings potential from 3 to 7% over its spending, while categories with predominant services and consequently more flexible may generate savings at 8 to 15%. In the current economic scenario, we have seen more significant trading results in specialised supply areas, reaching over 20% of baseline reductions.

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Caso : Varejista de Eletrodomésticos Case: Home Appliances Retail Uma das atribuições do gestor de categorias é conhecer muito bem o perfil da demanda e as necessidades internas, conciliando com o perfil do mercado fornecedor e com a complexidade da categoria que está sob sua gestão. Também deve-se levar em consideração os aspectos relacionados à legislação dos bens e serviços adquiridos e contratados.

O exemplo em questão é de uma empresa varejista de eletrodomésticos, em que o gestor de compras do CSC atuou de maneira orientada ao negócio e foi capaz de avaliar, preventivamente, os riscos de ruptura de estoque de ventiladores em períodos de pico e, consequentemente, conseguiu evitar perda de vendas.

A categoria de ventiladores era considerada como alavancável para a empresa em questão, cujas lojas estão concentradas na região metropolitana do Rio de Janeiro. E, por se tratar de item de alto giro, os ventiladores representam uma parcela considerável do spend.

Contudo, o mercado fornecedor é de complexidade média – poucos fornecedores com grandes participações de marketshare, baixa complexidade logística e importantes produtos substitutos, como ar condicionado e circulador de ar.

One of the duties of the category manager is to be aware of the demand profile and internal needs very well, taking into consideration the supplier market profile and the category complexity under his/her management. One should also take into account aspects related to the Law of purchased/hired goods and services.

The example in question is a home appliances retailer, where the SSC Procurement Manager acted in a targeted manner to the business and was able to preventively evaluate the stock breaking risk of fans at peak periods and, www.institutodegestao.com.br

consequently, managed the purchases to avoid lost sales.

The category of fans was considered as ‘Leverageable’ for the company in question, whose stores are concentrated in the metropolitan area of Rio de Janeiro. And because it is a high turnover item, fans represent a considerable portion of the spend. However, the supplier market is of medium complexity few suppliers with large holdings of marketshare, low complexity logistics and important product substitutes, such as air conditioning and air circulator.

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Em decorrência de uma mudança na legislação que regulamenta a produção de ventiladores, estabelecendo a redução da distância permitida na grade de proteção das hélices, o CSC de Suprimentos identificou uma grande oportunidade. Os fabricantes seriam obrigados a alterar as especificações do produto em poucos meses e, depois do período determinado, não poderiam mais vendê-los com as características antigas. Como consequência, os fornecedores seriam obrigados a “queimar” seu estoque de ventiladores obsoletos, por um preço mais baixo que os praticados anteriormente.

Em negociação com os fabricantes, o gerente de suprimentos conseguiu preços muito vantajosos, entretanto sob a condição de comprar um grande volume, maior que o previsto no orçamento para todo o ano, exigindo também uma negociação interna com a unidade de negócio, “dona” do orçamento do item. Após validação da alçada responsável pela compra, a aquisição de um grande lote de ventiladores foi efetuada pouco antes do início do verão mais intenso dos últimos anos no Rio de Janeiro.

Como resultado, a compra de oportunidade de ventiladores, liderada pelo gestor de categoria do CSC, garantiu que a meta de vendas de toda a varejista fosse atingida no período. Em função da proatividade do CSC de Suprimentos, de seu entendimento do negócio e de sua visibilidade do mercado fornecedor, foi possível antecipar a demanda, alavancar os resultados de todo o grupo e aproximar-se dos clientes internos, os quais ficaram mais engajados com a ação, assumindo uma postura desejável de “dono do negócio”.

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Due to a change in the legislation regulating the production of fans, which establishes the reduction of the distance allowed in the propeller protection grid, the SSC Supply area identified a great opportunity. Manufacturers would be required to change product specifications in a few months and could no longer sell them with the old features after a certain period. As a result, suppliers would be required to “burn” their inventory of obsolete fans for a lower price than those charged previously.

By negotiations with manufacturers, the supply manager obtained very advantageous prices, but under the condition of buying a large volume, higher than anticipated in the budget for the whole year. This required an internal negotiation with the business unit, which was “owner” of the item budget. After validation of the responsible authority for the procurement, the purchase of a huge batch of fans was made just before the start of the most intense summer of last year in Rio de Janeiro.

As a result, the opportunity of purchasing fans led by the SSC category manager ensured that the sales target of all retailers were achieved in that period. Depending on the proactivity of SSC Supply area, its understanding of business and supply market visibility, it was possible to anticipate demand, leverage the results of the entire group and approach internal customers, so everyone was engaged with actions and assumed an desirable business-owner position.

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“a entidade almeja a eficiência no modelo de Gestão da Demanda interna e, consequentemente, busca de forma análoga a implantação da cultura de planejamento, antecipação e educação da demanda” “the entity aims at the efficiency in the internal demand management model and consequently searches for implementing a culture of planning, anticipation and educated demand.”

Quando a área de Suprimentos em um CSC passa a assumir um papel de verdadeiro parceiro de negócios junto às unidades clientes, por meio de uma abordagem diferenciada e especializada como a implantação da prática de Strategic Sourcing, maiores são os benefícios para a organização.

Todavia, vale destacar que esta abordagem inovadora pelo Suprimentos do CSC, entendida como de perfil mais analítico e estratégico, não simplesmente o transacional padrão habitual, não se torna contraproducente com os objetivos principais de um Centro de Serviços Compartilhados benchmark. Isso porque a entidade almeja a eficiência no modelo de Gestão da Demanda interna e, consequentemente, busca de forma análoga a implantação da cultura de planejamento, antecipação e educação da demanda – dentre as quais também são alcançadas a partir do aprendizado com o Strategic Sourcing, conforme destacado aqui.

When the SSC Supply area assumes a true business partner role along with the customers through a differentiated and specialised approach as the Strategic Sourcing Implementation, greater are the benefits to the organisation.

However, it is noteworthy that this SSC Supply innovative approach understood as more analytical and strategic profile, and not just the usual transactional standard, does not become counterproductive to the main objectives of Shared Services Center. This is because the entity aims at the efficiency in the internal demand management model and consequently searches for implementing a culture of planning, anticipation and educated demand.

Such types of culture are also achieved from learning with Strategic Sourcing as highlighted here.

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Dessa forma, além dos benefícios qualitativos deste estreitamento do relacionamento com clientes internos, fator essencial para a sobrevivência do business de Serviços Compartilhados, os demais benefícios são metas sempre desejáveis para a sobrevivência e longevidade da organização. Por exemplo, o alcance de resultados significativos em negociações de compras, incluindo o cost avoidance e savings com a redução de baseline de compras.

Por fim, recomendamos e esperamos que mais cases práticos de inovação na forma de atuação de Suprimentos em CSCs, tanto em organizações single-business quanto multi-business sejam encoThus, in addition to the qualitarajados, divulgados e compartilhados entre empresários e pesquisa- tive benefits of this closer relationship with internal customers - an dores no tema. essential factor for the Shared Services business survival - the other benefits are always desirable goals for the survival and longevity of the organisation.

Achievement of significant results in procurement negotiations, cost avoidance and purchasing baseline savings are clear examples of this practice.

Finally, we recommend and expect that more practical innovation cases in SSC Supply areas, on single-business or multi-business organisations, are encouraged, disseminated and shared among entrepreneurs and researchers in the field.

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Autores | Authors:

Breno Jácome Sócio-Gestor da Visagio.

Partner-Manager of Visagio.

Camila Milani Consultora da Visagio.

Consultant in Visagio.

Gilberto Cordeiro Consultor da Visagio.

Consultant in Visagio.

Rafael Valente Sócio-Gestor da Visagio.

Partner-Manager of Visagio.

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A Universidade E Profissionai As universidades no Brasil têm contribuído na formação de profissionais para trabalhar em Centros de Serviços Compartilhados (CSCs)?

Os CSCs no Brasil vêm ganhando cada vez mais destaque e participação na economia brasileira. Uma estimativa do Instituto de Engenharia de Gestão (IEG) aponta que hoje, existem mais de 200 CSCs mapeados no Brasil sendo que 9 das 10 empresas classificadas como Melhores e Maiores pela Revista Exame possuem um CSC. Por outro lado, em um cenário de dificuldades para os jovens que saem da universidade e querem iniciar sua carreira profissional, os CSCs têm trazido novas oportunidades de emprego. Desta forma, podemos perceber que, além da formação técnica específica em suas principais áreas de atuação, seria ideal que as universidades ofertassem também disciplinas para a criação de uma cultura de prestação de serviços, o que facilitaria bastante o ingresso de seus alunos nos CSCs e o posterior desenvolvimento de suas carreiras.

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E A Formacao De is Para CSC The university in Brazil has contributed to the training of professionals to work in Shared Services Centers (SSC)?

As we know, the SSCs in Brazil follow increasingly gaining relevance and participation in the Brazilian economy. In this regard, we point out an estimation of IEG that today there are more than 200 SSCs mapped in Brazil and 9 of the 10 companies classified as Best and Biggest by Exame Magazine have a SSC. On the other hand, in a scenario of difficulties for young people who leave university and want to start their professional career, the SSCs represent new employment opportunities. Thus, we could conclude that beyond the specific technical training in their main areas, it would be ideal that universities also would offer disciplines to create a culture of service, which greatly facilitate the entry of its students in the SSCs and the further development of their careers. www.institutodegestao.com.br

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Agora, consideremos o ensino superior no Brasil focando, particularmente, os cursos de Administração e de Ciências Contábeis os quais de acordo com dados recentes do IEG formam, em média, 66% dos profissionais atuantes nos CSCs. As grades curriculares desses cursos superiores estariam ajustadas para esse modelo? Estariam os egressos das universidades brasileiras minimamente habilitados profissional e emocionalmente em relação à cultura de serviços para trabalharem não somente nos CSCs, mas também no mercado de trabalho que cada vez mais se apoia em serviços?

Now let us consider higher education in Brazil focusing particularly on the Administration and Accounting courses that form, according to recent survey from IEG, on average, 66% of professionals working in the SSCs. The curricula of these graduation courses are adjusted to this model? Is it possible to verify if graduates of Brazilian universities are minimally professional and emotionally qualified in relation to the service culture to work not only in the SSCs, but also in the labor market that increasingly relies on services?

“Aparentemente, por razões culturais, é mais fácil atender o cliente do que satisfazê-lo” - Ricardo Escobar, 2014 Apparently, for cultural reasons, it is easier to meet the customer than satisfy him.

- Ricardo Escobar, 2014

Servir é Essencial Service is Essential Vale a pena ressaltar que a adoção de um CSC não visa somente a redução de custos de uma empresa e a melhoria de seus processos, mas também a melhoria dos níveis de serviço. Porém, da mesma forma como se espera um melhor serviço com a adoção de um CSC, existem também percepções negativas que impedem a adoção desse modelo sendo mencionada a preocupação do cliente interno em relação ao serviço prestado pelo CSC.

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We know that the adoption of a SSC aims to not only reduce costs for the company and improve its processes, but also the improvement of service levels. However, just as you expect a better service with the adoption of a SSC, there are also negative perceptions that prevent the adoption of this model and refers to concerns the internal customer in relation to the service provided by the SSC.

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It is true that many companies have invested large amounts to train their employees seeking to give them the basics of delivering a good service. However, Ricardo Escobar in his article “Why training does not generate service culture in organizations” in 2014, sums up the situation.”

“Most companies believe that the service is limited to give a good attention, neglecting another important factor: customer satisfaction.

Apparently, for cultural reasons, it is easier to meet the customer than satisfy him. The value of the smile is very internalized, but not the result according to customer expectations. True service contemplates both attention as customer satisfaction, it being understood that one without the other does not assure his loyalty.”

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É certo que muitas empresas têm investido grandes valores no treinamento de seus funcionários buscando dar a eles noções básicas do que seria uma boa prestação de serviço. Porém, Ricardo Escobar em seu artigo “Porque o treinamento em serviço não gera cultura de serviço nas organizações” de 2014, resume bem essa situação: “A maioria das empresas acredita que o serviço se limita a dar uma boa atenção, descuidando de outro fator fundamental: a satisfação do cliente. Aparentemente, por razões culturais, é mais fácil atender o cliente do que satisfazê-lo.

O valor do sorriso está muito interiorizado, mas não o do resultado de acordo com as expectativas do cliente. O verdadeiro serviço contempla tanto a atenção quanto a satisfação do cliente, entendendo-se que uma sem a outra não garante a sua lealdade”.

Autor | Author Arnaldo Di Petta Mestrando em Administração Professor e Palestrante

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“Nenhuma organização pode prestar um excelente serviço se estiver em guerra consigo mesma.”

- Karl Albrecht, 2004 “No organization can provide excellent service if is at war with itself.”

- Karl Albrecht, 2004 Partindo-se deste pressuposto, entendemos a importância de ir além do treinamento que visa apenas o bom atendimento ao cliente. Isso é importante, mas para garantir a lealdade do cliente, deve ser complementado pela capacitação dos funcionários em entender e satisfazer as necessidades do mesmo, sendo esta a raiz da cultura de serviços.

Nessa linha de pensamento, Karl Albrecht em seu livro “Serviços Internos” de 2004, menciona que a prestação de um bom serviço ao cliente externo começa a partir da disseminação de uma cultura de serviço interno em que o atendimento aos clientes internos, ou seja, aos funcionários, é tão importante quanto o atendimento aos clientes externos. Ele mostra que “se você não está servindo ao cliente, seu serviço é servir alguém que esteja. Nenhuma organização pode prestar um excelente serviço se estiver em guerra consigo mesma”.

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Starting from this assumption, we understand the importance of going beyond the training aiming to simply meet the customer. This is important, but to ensure customer loyalty, must be complemented by training employees to understand and satisfy customer needs, this being the root of service culture.

In this regards, Karl Albrecht in his book “Internal Services” mentions that provide a good service to the external customer starts from the spread of an internal service culture to serve internal customers, or employees, it is as important as the service to external customers. It shows that “if you are not serving the customer, your service is to serve someone who is. No organization can provide excellent service if is at war with itself.”

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Aliado ao entendimento da importância de satisfazer o cliente, notemos que o bom ambiente na organização pressupõe não somente a atenção e a cordialidade dedicada reciprocamente pelos funcionários, mas principalmente em entender e em satisfazer as necessidades de cada um para, juntos, satisfazerem as necessidades dos clientes externos e neste aspecto, o papel dos gestores é de fundamental importância para a disseminação da cultura de serviço interno. Ou seja, os líderes precisam estar atentos às suas práticas de atender bem, de servir e de satisfazer as necessidades de seus clientes de tal forma que, por seus exemplos, possam transmitir a seus liderados, na prática, os conceitos da cultura de serviços.

Ainda em relação ao tema liderança e serviço, James Hunter (autor do livro o Monge e o Executivo) dá esta definição para o Líder Servidor: “Alguém com habilidades de identificar e ir ao encontro das legítimas necessidades (e não desejos) dos outros, influenciando-os para que possam contribuir completamente com seus recursos, visando às metas e ao bem comum e com um caráter que inspire confiança”. Nessa premissa, observamos que mesmo os melhores líderes devem desenvolver também a competência de servir as pessoas.

Coupled with the understanding of the importance of customer satisfaction, the good atmosphere in the organization requires not only attention and cordiality dedicated reciprocally by employees but mainly, to understand and satisfy individual needs and jointly meeting the needs of external customers and in this respect, the role of managers is crucial to the spread of internal service culture. That is, leaders need to be aware of their practices to well serve and meet the needs of their clients so that, by their example, to transmit to their team in practice the concepts of culture services.

Still on the subject of leadership and service, James Hunter (The Monk and the Executive) gives this definition for the Servant Leader: “Someone with skills to identify and meet the legitimate needs (not wishes) of others, influencing them so that they can fully contribute their resources, to the targets and the common good and with an attitude, which inspires confidence”. This premise, we can see that even the best leaders should also develop the competence to serve people. www.institutodegestao.com.br

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Unindo a visão de Albrecht a respeito dos “exemplos da liderança” atuando como disparadores para a disseminação da Cultura de Serviço na empresa e a “Liderança Servidora” de James Hunter, veremos que passam pelo desenvolvimento da competência de servir, seja para inspirar seja para liderar pessoas e o melhor é que essas qualidades podem ser ensinadas e aprendidas pois o ser humano é mutável, tem a capacidade de fazer escolhas transformadoras e através de dedicação e vontade própria, pode desenvolver as qualidades necessárias para ser um líder servidor.

Ora, se é possível treinar em práticas de liderança e de serviço os profissionais já formados, seria ainda mais possível e conveniente treinar e formar nessas práticas os futuros profissionais ainda na universidade.

Putting together Albrecht’s vision of the “examples of leadership” acting as triggers to spread service culture in the company and the “Servant Leader” from James Hunter, we see the development of competence to serve either to inspire or to lead people. The best part is that these qualities can be taught and learned considering that people is constantly changing, has the ability to make transformative choices and through dedication and selfwill, is able to develop required qualities to be a servant leader.

While it is possible to train experienced professionals in leadership and service practices, much more would be possible and convenient to train these professional practices still in college.

Currículos das Faculdades Formadoras Curricula of Colleges Sabendo-se que mais da metade dos funcionários dos CSCs são graduados em Administração ou Ciências Contábeis, analisamos as grades curriculares destes cursos (horário vespertino e também horário noturno), disponibilizadas na Internet por 15 Instituições de Ensino Superior (IES) públicas e particulares localizadas em cidades brasileiras nas quais existem CSCs. Através desta análise, foi possível verificar quantas disciplinas oferecidas tocam de alguma maneira o tema de Cultura de Serviços ou mesmo somente Serviços e a partir daí, identificar sua contribuição à formação de profissionais que estejam preparados para atuar em CSCs. Os resultados estão apresentados na Tabela 1, a seguir:

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Knowing that on average, 66 % of SSC employees are graduated in Business Administration or Accounting, we analyzed the curricula of these courses (morning and night), available on the internet for 15 higher education institutions both public and private, in Brazilian cities where the SSCs are located. Through this analysis, it was possible to verify how many courses somehow touch the Service Culture theme or even only from the Services and then identify its contribution to the training of professionals who are prepared to work in SSCs. The results are in Table 1 below:

Tabela 1. Análise das grades curriculares dos cursos de Ciências Contábeis e Administração em Instituições de Ensino Superior. (Base: Janeiro/2015) Table 1. Analysis of the curricula of the courses Accounting and Administration in Higher Education Institutions. (Basis: January/2015)

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É possível observar que nos cursos de Ciências Contábeis, apenas três instituições oferecem alguma disciplina que toca o tema “serviços” enquanto que nos cursos de Administração, existem nove instituições que oferecem

alguma disciplina que toca o tema “serviços”, porém aparentemente nenhuma delas foca a satisfação das necessidades dos clientes, o que caracteriza a Cultura de Serviços. De qualquer forma, nos parece ser pequena a atenção

dedicada pelas universidades a esse tema tão importante não somente para o trabalho nos CSC, mas também para a atuação no setor de Serviços.

“a Cultura de Serviços é um dos fatores essenciais para o sucesso do CSC” “the Service Culture is one of the key factors for the success of SSC”

Após mostrar que a Cultura de Serviços é um dos fatores essenciais para o sucesso do CSC e tendo observado que poucas são as Instituições de Ensino Superior (IES) que tocam o tema “serviço” em seus cursos Superiores de Administração e Ciências Contábeis, podemos responder que a universidade no Brasil ainda tem muitas oportunidades para contribuir para a formação da Cultura de Serviços. Existe uma oportunidade de adequar as grades curriculares às necessidades das empresas uma vez que os currículos nas faculdades foram construídos para as áreas específicas do conhecimento e talvez ainda não contemplem estes novos elementos (o CSC e a prestação de serviços), os quais somente a partir dos anos oitenta têm sido incorporados ao ambiente global de negócios. As universidades precisam revisar suas grades curriculares e aquelas que já tratam do tema “serviço”, devam alargar a discussão tomando-o da perspectiva ampla da formação da Cultura de Serviço e não somente sob a ótica do atendimento ao Cliente.

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After showing that the Service Culture is one of the key factors for the success of SSC and noting that few higher education institutions touch the “service” theme in their courses of Business Administration and Accounting, we can answer that the university in Brazil still has many opportunities to contribute to the formation of the Service Culture.

We believe there is an opportunity to tailor curricula to the needs of businesses once the curricula in schools were built for specific areas of knowledge and perhaps do not contemplate these new elements (SSC and services), which just started in the eighties and recently have been incorporated into the global business environment. We suggest that universities review their curricula and those who already deal with the subject “service”, should expand the discussion taking the broad perspective of the formation of the service culture and not only under the customer service.

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Por outro lado, aquelas que ainda não tocam esse tema, deveriam partir do conceito de satisfação do cliente e desenvolver grades que possam atender às novas expectativas das empresas de uma maneira geral, não somente em relação ao modelo de Centros de Serviços Compartilhados, mas também para criar e desenvolver a Cultura de Serviços para todos os profissionais, contribuindo assim para a formação de futuros líderes servidores.

On the other hand, those who do not even touch this subject, should start from the customer satisfaction concept and develop grids that can meet the new expectations of business, not only in relation to the Shared Services Centers model, but also to create and develop Service Culture for all professionals, thereby contributing to the formation of future servant leaders.

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Presente nas principais regiões do Estado de São Paulo, grande parte do Estado de Minas Gerais, na região serrana do Estado do Rio de Janeiro, além do Estado do Mato Grosso do Sul e Paraná, a Coca-Cola FEMSA, que faz parte do Grupo FEMSA - companhia com negócios diversos no México-, representa o maior fabricante de produtos Coca-Cola do mundo, atendendo mais de 70 milhões de consumidores no Brasil.

Completando 9 anos de existência em 2016, o Centro de Serviços Compartilhados da Coca-Cola FEMSA foi criado com o objetivo de seguir a estratégia global do Grupo, que já tinha em 2005 inaugurado seu primeiro CSC no México, prestando serviços para o México e países da América Central. João Brodt, Head do CSC Cola-Cola FEMSA, nos conta, em entrevista exclusiva, sobre a estrutura do CSC brasileiro e quais são as principais ações de relacionamento adotadas com os seus clientes.

Present in the main regions of São Paulo, much of state of Minas Gerais, in the mountainous region of state of Rio de Janeiro, besides of Mato Grosso do Sul and Paraná, Coca-Cola FEMSA, which is part of Group FEMSA - company with several businesses in Mexico -, represents the largest manufacturer of CocaCola products in the world, serving more than 70 million customers in Brazil.

Completing nine years in 2016, Shared Services Center of Coca-Cola FEMSA was created in order to follow the Group’s global strategy, which had already in 2005 opened his first SSC in Mexico, providing services to Mexico and Central America. In an interview, João Brodt, Head of Cola-Cola FEMSA SSC, tells us about the structure of Brazilian SSC and its main actions in client relationship.

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ENTREVISTA

com

Jo達o Brodt Head do CSC Coca-Cola FEMSA Head of Financial Coca-Cola FEMSA SSC

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Concentrado em uma única unidade na cidade de Jacareí, interior de SP, o Centro que conta com 130 colaboradores é responsável pela prestação de serviços exclusivamente no Brasil. A homologação de processos e compliance foram grandes motivadores para instalação do CSC em 2007, juntamente com o interesse da empresa em utilizar o Centro de forma estratégica na alavancagem de novas aquisições, como já era realizado no CSC do México.

Brodt conta que o escopo se mantém praticamente o mesmo desde o início, que conta, além do Call Center, com cinco grandes áreas de processos:

G

Concentrated in a single unit in the city of Jacarei, in São Paulo state, the Center, which has 130 employees, is responsible for providing services exclusively in Brazil. Approval and compliance processes were great motivators for SSC installation in 2007, along with company’s interest in using Center in a strategic way on leveraging new acquisitions, as was already done in Mexico.

Brodt reports scope remained the same from the beginning, which has, in addition to Call Center, five major process areas:

estão Interna e Externa | Internal and External Management

Responsável pelos indicadores, projetos de automação e melhoria contínua; Responsible for indicators, automation projects and continuous improvement;

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estão O2C | O2C Management

Responsável pelos processos referentes a contas a receber, crédito e cobrança, arrecadação e preços; Responsible for processes related to accounts receivable, credit and collection, levy and pricing

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estão P2P | P2P Management

Responsável por toda parte de contas a pagar, tesouraria operacional, revisão de faturas e gastos de viagem.

Responsible for accounts payable, operating cash flow, review of invoices and travel expenses.

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estão Fiscal | Tax Management

Responsável pelo compliance da área fiscal, que inclui apuração e pagamento de impostos, declarações e obrigações assessórias.

Responsible for compliance of tax area, which includes calculation and payment of taxes, declarations and ancillary obligations.

C

ontroladoria | Controllership

Responsável por todo ativo fixo, contabilidade transacional e custo.

Responsible for all fixed assets, transactional accounting and cost.

Relacionamento com o cliente Customer Relationship Brodt explica que a área de Gestão Interna e Externa, que cuida dos indicadores e melhoria contínua, lidera também as ações de relacionamento com o cliente, por meio de atividades rotineiras de contato com o mesmo, através de reuniões e pesquisa anual de satisfação com abrangência nacional: “Após a apuração dos resultados, nos reunimos e elaboramos um plano de ação de melhoria para o nível de satisfação. Reforçamos também a comunicação com divulgação do catálogo de serviços prestados pelo CSC e os respectivos SLAs”.

Brodt explains that the area of internal and external management, which takes care of indicators and continuous improvement, also leads relationship actions with customers, through routine contact activities with them, meetings and annual satisfaction survey with national reach: “When results are compiled, we come together to prepare an action plan to improve the satisfaction level. In addition, we reinforce communication through disclosure of the SSC’s services catalog and their SLAs.”

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As reuniões mensais com os clientes do CSC são focadas nos gestores das áreas de negócio e, algumas vezes, nos próprios diretores das áreas. As reuniões possuem dois focos principais: o primeiro é operacional, apresentando resultados e alinhando SLAs e indicadores. O segundo, mais estratégico, tem o objetivo de identificar novas oportunidades, novos projetos e as necessidades das Unidade de Negócio e do CSC para poder cumprir os SLAs. Monthly meetings with SSC’s clients are focused on business areas managers and, sometimes, on their own directors areas. The meetings has two main focuses: the first is operational, delivering results and aligning SLAs and indicators. The second, more strategic, aims to identify new opportunities, projects and needs of Business Unit and SSC in order to fulfill SLAs.

Em 2014, o executivo conta que houve melhora significativa do nível de satisfação do cliente, no entanto, a aquisição de duas novas empresas pelo Grupo no mesmo ano acabou levando a uma ligeira queda no indicador em 2015, ano no qual o CSC passou a absorver os processos da área financeira das duas empresas: “Acabamos sentindo uma queda no nível da qualidade percebida, mas muito em decorrência dessa absorção, o que reforça a necessidade de realização de um trabalho ainda mais intenso de mudança de cultura nas novas empresas em relação ao funcionamento do CSC. Quando há a aquisição de novas empresas o trabalho de comunicação precisa ser ampliado para difundir o valor da mudança e os benefícios que o CSC trará. ”.

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“Quando há a aquisição de novas empresas o trabalho de comunicação precisa ser ampliado para difundir o valor da mudança e os benefícios que o CSC trará.”

“When there is acquisition of new companies, the communication needs to be expanded to spread the value of change and the benefits that SSC will bring.”

In 2014, the executive said there was a significant improvement in customer satisfaction level, however, the acquisition of two new companies by the Group in the same year led to a slight decline in indicator in 2015, year in which SSC absorbed the processes of financial area of the two companies: “We feel a drop in the perceived quality level, but a lot due to this absorption, which reinforces the need to conduct an even more intense work in changing culture related to SSC in the new companies. When there is acquisition of new companies, the communication needs to be expanded to spread the value of change and the benefits that SSC will bring.”.

Edition 50 // Year 2016

Segundo o executivo a resistência ao CSC é mais comum na fase inicial de transição das novas empresas, principalmente, quando não possuíam CSC antes: “Acredito que a resistência apresentada é causada primeiro por causa do desconhecimento do modelo de CSC e, segundo, pelo fato do CSC acabar retirando algumas áreas que antes ficavam sob controle do Corporativo, tendo consequentemente menos atuação nas atividades transacionais. ”, pondera.

According to the executive, the resistance to SSC is more common in the early phase of transition of new companies, especially when they did not have SSC before: “I believe the resistance presented is caused first because of lack of information about SSC model and, second, because of SSC withdraw some areas that were previously under Corporate control, and consequently they have less acting in transactional activities.”, he ponders.

João Brodt Head do CSC Coca-Cola FEMSA Head of Financial Coca-Cola FEMSA SSC

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Perspectivas para o mercado Market Prospects Para Brodt o CSC se firma, mais do que nunca, como uma tendência no mercado, principalmente diante do cenário de crise. O executivo acredita que ano a ano o modelo de Serviços Compartilhados vem ganhando visibilidade, se consolidando no mercado nacional sem mais se restringir apenas a multinacionais ou empresas nacionais de grande porte: “Empresas que não possuem, estão procurando criar Centros de Serviços, principalmente quando observamos o momento atual. As empresas precisam cada vez mais otimizar os seus recursos para alavancar o resultado. Hoje observo um grande movimento de empresas que não possuem CSC buscando mudar para esse modelo”, afirma.

For Brodt, SSC stands for, more than ever, as a trend in the market, especially considering the crisis scenario in Brazil. The executive believes every year Shared Services model is gaining visibility, being consolidated in domestic market and no longer be restricted to multinational or large domestic companies: “Companies which do not have, are seeking to create Services Centers, especially when we look at the present moment. Companies increasingly need to optimize their resources to leverage results.

Today, I watch a great movement of companies, which do not have SSC, seeking to switch to this model.” he says.

“o CSC tende a crescer, claro que não na mesma proporção, mas ele tem que crescer sendo mais participativo na estratégia, propondo projetos de melhorias em uma visão end-to-end” “SSC tends to grow, of course not in the same proportion, but it has to grow up being more involved in the strategy, proposing improvement projects in an end-to –end view”

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O executivo enxerga uma mudança positiva no papel do CSC, que tem ido além da prestação de serviços transacionais. A participação do CSC no planejamento estratégico da Organização é considerada por Brodt um caminho natural a ser seguido: “Principalmente, quando se trata de empresas grandes ou uma empresa em constante ascensão, o CSC tende a crescer, claro que não na mesma proporção, mas ele tem que crescer sendo mais participativo na estratégia, propondo projetos de melhorias em uma visão end-to-end, agregando valor e conhecimento para toda a organização. ”, conclui.

The executive sees a positive change in SSC’s role, which has gone beyond provision of transactional services. Brodt considers the participation of SSC in the organization’s strategic planning is a natural path to follow: “Especially when it comes to large companies or steadily rising company, SSC tends to grow, of course not in the same proportion, but it has to grow up being more involved in the strategy, proposing improvement projects in an end-to –end view, adding value and knowledge to the entire organization. “, he concludes.

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Grandes números do CSC FEMSA: Company’s big numbers to FEMSA SSC:

Número de colaboradores FEMSA | operação Brasil Number of employees in Femsa - Brazil operation

VOLUMETRIA VOLUMETRY

BASE BASE

15.379

Março 2016 March 2016

------------------------------------------------------------------------------

Número total de pagamento realizados Total number of payments performed

324.819

Ano 2015 Year 2015

------------------------------------------------------------------------------

Número total de notas fiscais venda emitidas Total number of sales invoices issued

14.375.038

Ano 2015 Year 2015

------------------------------------------------------------------------------

Número total de itens ativo imobilizado Total number of fixed assets items

407.507

Março 2016 March 2016

João Brodt Head do CSC da Coca-cola FEMSA Head of SSC Coca-Cola FEMSA

Mais de 10 anos de experiência na área financeira de empresas multinacionais

Formado em Engenharia pela UFSCar

Over 10 years of experience in financial area at multinatinal companies

Graduated in Engineering from UFSCar

MBA PELA FGV MBA from FGV

Atuou em importantes projetos de redução de custos, implantação e homologação de sistemas ERP e integftrações de novos negócios He worked in important cost reduction projects, implementation and approval of ERP systems and integration of new business.

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Criando uma Operação de Serviço com Foco no Cliente Creating a Customer-Focused Shared Services Operation 28/03/2016 | 03/28/2016 Fonte | Source www.peeriosity.com

Sem um foco específico e bem definido sobre o cliente, uma operação de Serviços Compartilhados é pouco mais do que um centro de processamento interno, independentemente do tipo de serviço que presta ou do seu nível de competência em fazê-lo. A conclusão é que, no fim das contas, encantar o cliente em uma base consistente e permanente é a primeira e única medida precisa para o verdadeiro sucesso dos Serviços Compartilhados de uma organização.

Without a specific and deliberate focus on the customer, a Shared Services operation is little more than an internal processing center, regardless of the type of services it provides or its level of proficiency in doing so. The bottom line is that ultimately delighting the customer on a consistent and ongoing basis is the one and only accurate measurement of a truly successful Shared Services organization. *PeercastsTM são webcasts profissionais que apresentam as principais experiências de uma das empresas membro da Peeriosity, estimulando uma discussão mais ampla de temas específicos. (...) *PeercastsTM are private, professionally facilitated webcasts that feature leading member company experiences on specific topics as a catalyst for broader discussion. Access is available exclusively to Peeriosity member company employees, with consultants or vendors prohibited from attending or accessing discussion content (…)

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os Compartilhados Recentemente, a empresa destaque em um Peeriosity Shared Services Leadership PeercastTM* compartilhou a sua experiência sobre a abertura de uma nova operação de Serviços Compartilhados que agora oferece 23 serviços através de quatro torres de processo, com cerca de 900 funcionários. Este Peercast analisou como a concepção e implementação do Centro aconteceu orientada pelas necessidades do cliente, que serviram como base para sua estratégia e configuração.

Recently, the company featured on a Peeriosity Shared Services Leadership PeercastTM* shared its story on opening a new Shared Services operation that now provides 23 services across four process towers, with nearly 900 employees. This Peercast looked at how the initial design and implementation took place, with particular focus on how the needs of the customer drove its overall strategy and configuration.

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Um componente-chave dos esforços desta companhia na criação de uma operação de Serviços Compartilhados com foco no cliente a partir do zero, e de seu consequente sucesso, foi a adoção de um conjunto de práticas de Gestão de Serviços de Tecnologia da Informação (ITSM) que foca em alinhar os serviços de TI com as necessidades do negócio chamado ITIL (Information Technology Infrastructure Library, sigla em inglês), originalmente desenvolvido pela Agência de Computação Central e Telecomunicações do Governo do Reino Unido (CCTA). Embora originalmente concebido para operações de TI, os conceitos e metodologias foram facilmente adaptados pela empresa para que se enquadrasse na criação de um Centro de Serviços Compartilhados.

A key component of this company’s efforts, and eventual success, in creating a customer-focused Shared Services operation from the ground up was their adoption of a set of practices for IT service management (ITSM) that focuses on aligning IT services with the needs of the business called ITIL, which was originally developed by the UK Govemment’s Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). While originally designed for IT operations, the concepts and methodologies were easily adapted by the feature company to fit with the creation of a Shared Services center.

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Abaixo, segue a estrutura básica da metodologia ITIL : The basic framework of the ITIL methodology is as follows:

01

Agregar valor para o cliente, alinhando os serviços diretamente com o que eles precisam.

Add value for the customer by aligning services directly with what they need.

02

Ganhar eficiência e eficácia com uma abordagem comum, aproveitando uma estrutura de melhores práticas.

Gain efficiencies and effectiveness with a common approach by leveraging a framework of best practices.

03

Comunicar e ser entendido através da adoção de uma linguagem comum para a criação e gestão de serviços (internamente / externamente).

Communicate and be understood by adopting a common language for creation and management of services (internally/externally).

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A ênfase está em fazer uma mudança importante de processos distintos para serviços focados, o que aumenta a capacidade da operação dos Serviços Compartilhados.

Outro aspecto fundamental da abordagem desta empresa para a criação de um Centro de Serviços com foco no cliente foi o grau que eles definiram para seus clientes. Cada um foi classificado em uma ou mais das seguintes funções:

Emphasis is placed on making a major shift from discrete processes to focused services, which greatly enhances the capabilities of the Shared Services operation.

Another key aspect of this company’s approach to creating a customer-focused service center was the extent to which they defined their customers. Each was classified into one or more of the following roles:

Usuário | User Qualquer indivíduo que utiliza um serviço específico.

Any individual who uses a specific service.

Comprador | Buyer Aqueles com conhecimento necessário para equilibrar conteúdo do serviço, níveis de serviço e custo do serviço. Normalmente, se reporta diretamente a um executivo sênior.

Those with the expertise to balance service content, service Levels and service cost.

Typically a direct report to a senior executive.

Pagador | Payer Aqueles que planejam, orçam, revisam e gerenciam cobranças. Normalmente, um Controlador ou CFO. Those who plan, budget, review, and manage chargebacks. Typically a Controller or CFO. Stakeholder Aqueles que estão sendo medidos pela contribuição líquida empresarial dos serviços prestados. Normalmente, executivos sêniores.

Those who are being measured on the net business contribution of the services provided.

Typically senior executives.

Parceiro do Processo | Process Partner Organizações em que o prestador seja dependente da entrega end-to-end de um serviço, tais como TI, plataforma de ERP, fornecedores e vendedores.

Organizations which the provider is reliant upon for the end-to-end delivery of a service, such as IT, ERP platform, suppliers, and vendors. www.institutodegestao.com.br

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Revendo agora os resultados de uma pesquisa relacionada, criada usando a tecnologia Peeriosity iPolling TM*, a primeira pergunta observa onde os Serviços Compartilhados poderiam ganhar valor máximo pelo aumento do envolvimento do cliente. “Trabalhando em conjunto com os clientes em questões de eficiência / qualidade” foi a resposta mais popular, com 33% das empresas respondendo desta maneira, seguido por “Através do desenvolvimento / melhoria dos relacionamentos com os indivíduos” com 24%.

Reviewing now the results of a related poll created using Peeriosity’s iPollingTM* technology, the first question looked at where Shared Services could gain the most value from increased customer engagement. “Working together with customers on efficiency/quality issues” was the most popular response, with 33% of the companies responding in that manner. This was closely followed at 24% by developing/enhancing relationships with individuals.

Com base no atual relacionamento em geral com os clientes internos dos serviços compartilhados, onde os serviços compartilhados poderiam ganhar valor máximo pelo maior envolvimento?

Based on the current overall relationship with Shared Services internal customers, where could Shared Services gain the most value from increased engagement?

*iPollingTM is available exclusively to Peeriosity member company employees, with consultants or vendors prohibited from participating or accessing content. *iPollingTM está disponível apenas para membros da Peeriosity. Consultores ou fornecedores são proibidos de participar ou acessar conteúdo. (...)

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Edition 50 // Year 2016

Claramente, todas as abordagens listadas nas respostas podem impactar favoravelmente no envolvimento do cliente e devem ser monitoradas em uma base regular para assegurar a devida atenção que está sendo dada a eles.

A segunda pergunta da pesquisa abordou o grau de satisfação que as empresas pesquisadas apresentaram com seu nível geral de engajamento do cliente. Curiosamente, apenas 20% estavam “Muito Satisfeitos”, com a maioria (50%) sendo “Relativamente Satisfeito”. Embora pareça que algumas empresas têm feito bons progressos nesta área, a maioria tem algum trabalho pela frente para melhorar os níveis de engajamento com seus clientes internos.

“a maioria tem algum trabalho pela frente para melhorar os níveis de engajamento com seus clientes internos.” the majority have some work ahead of them to improve levels of engagement with their internal customers.

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Clearly, all of the approaches listed in the response key can favorably impact customer engagement and should be monitored on a regular basis to ensure adequate attention is being given to them.

The second poll question then addressed the degree of satisfaction that the surveyed companies had with their overall level of customer engagement. Interestingly, only 20% were “Very Satisfied”, with the majority (50%) being “Somewhat Satisfied”. While it appears that some companies have made good progress in this area, the majority have some work ahead of them to improve levels of engagement with their internal customers.

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Grau de satisfação com o nível de envolvimento que os Serviços Compartilhados têm desenvolvido com os clientes internos em termos gerais?

Degree of satisfaction with the level of engagement that Shared Services has developed with internal customers on an overall basis?

Como é o foco no cliente na operação de Serviços Compartilhados da sua empresa?

Existem oportunidades para melhorar de forma significativa esta área crítica?

How customer-focused is your company’s Shared Services operation?

Are there opportunities to significantly improve in this critical area?

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Edition 50 // Year 2016

Central de Serviços Compartilhados O modo natural de todos os departamentos trabalharem juntos

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TOPdesk é um software de gestão de serviços que possui módulos especialmente desenhados para atender as demandas de cada departamento. Desde 1993 e com mais de 4.000 clientes ao redor de mundo, trabalhamos com um jeito prático para criar ambientes colaborativos.

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M

Autor | Author Carlos Alberto D’ávila Diretor comercial da 0800net Comercial Director of 0800net

Centro de Serviços Compartilhados Shared Services Center A evolução da administração das empresas com o uso da tecnologia se transformou. É necessária a busca incessante por produtividade, definição de processos de negócios eficientes, redução de custos no sentido de obter resultados cada vez mais rápidos e com respostas objetivas e precisas.

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The management of companies’ evolution with the use of technology has changed. It is required relentless pursuit of productivity, definition of efficient business processes, reducing costs in order to get results getting faster and with objective and accurate answers.

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aturidade n達o se compra, se conquista Maturity can not be bought, it is conquered

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Nesse sentido, o CSC – Centro de Serviços Compartilhados se apresenta como uma forte alternativa e tendência do mercado. Embora ainda desconhecido por algumas empresas do país, é muito utilizado, inclusive por instituições públicas em países do primeiro mundo como uma forma de redução de custos e obtenção de resultados e busca da eficiência e diminuição da rejeição (retrabalhos).

In this way, the SSC - Shared Services Center stand as a strong alternative and market trend. Although still unknown by some companies in the country, it is widely used, including by public institutions in first world countries as cost-cutting way and getting results and the pursuit of efficiency and reduction of rejection (reworks).

O uso de CSC no Brasil The use of SSC in Brazil No Brasil essa expansão tem andado mais lentamente. Na realidade aqui tudo é mais lento. Entretanto, empresas de fora que aqui se estabelecem já procuram criar essa estrutura administrativa. Segundo a revista Fortune, o CSC é utilizado hoje em dia por 90% das 100 maiores empresas relacionadas pela revista.

Se é bom para as grandes empresas, por que não usar em empresas de menor porte para reduzir custos, aumentar produtividade e melhorar a eficiência?

In Brazil, this expansion has been slower. Actualy, outside companies that settle down here, seek to create this administrative structure. According to Fortune magazine, 90% of the 100 largest companies listed by the magazine uses SSC today.

If it is good for big business why not to use in smaller companies to reduce costs, increase productivity and improve efficiency?

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Por que administrar sua empresa com um CSC? Why manage your company with a SSC? Ninguém é pequeno o suficiente para não ser organizado e procurar eficiência. Normalmente os administradores das empresas buscam adquirir equipamentos que agilizem a produção, mas como qualificar e mensurar os processos de negócios e a relação com os clientes externos e internos? Atender bem é só produzir no prazo, faturar e entregar? E o pós-venda como é feito? Existe um processo ou o cliente que sempre acaba ligando para reclamar?

Como medir a capacidade dos serviços internos de uma empresa?

As atividades administrativas são feitas de forma a garantir a rastreabilidade e auditoria ou é necessária a busca por informações em e-mails espalhados nas caixas de entrada dos colaboradores? Existem painéis com informações de controle de prazos (SLA interno) das entregas e dos serviços entre os departamentos?

As atividades recorrentes são agendadas e gerenciadas ou dependem da lembrança dos funcionários para serem executadas?

No one is small enough not to be organized and to seek for efficiency. Usually the companies managers seek to acquire equipment that provides agility to the production but how to qualify and measure business processes and the relationship with internal and external customers? Does a good service mean only to produce on time, bill and deliver? And how is after-sales done?

Is there a process or the customer always has to call to complain?

How to measure the capacity of the internal services of a company?

Are administrative activities done in order to ensure the traceability and audit or is it necessary to search the information in e-mails around the inboxes of the employees? Are there panels with deadline control information (internal SLA) of deliveries and services between departments? Are the recurring activities scheduled and managed or do they depend of the memory of the employees to run?

SC CSCCSC www.institutodegestao.com.br

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Produtividade no Brasil Productivity in Brazil O tempo no escritório é valioso, cada minuto perdido é prejuízo. Ainda perdemos tempo e dinheiro com ferramentas desconexas, que não geram informações de métricas com processos repetitivos que não geram valor nem inteligência. Um trabalhador brasileiro produz, acreditem é estatística, quatro vezes menos que um trabalhador americano. Quando comparado ao alemão, é quase a goleada do futebol.

Produzimos 6 vezes menos. E eles trabalham apenas 38 horas por semana. É importante ter em mente que é responsabilidade da empresa fornecer as ferramentas adequadas aos seus colaboradores com foco em produtividade, aumento da eficiência, redução de custos aos seus colaboradores.

Time in the office is valuable. Every minute lost is a loss. We still waste time and money with disjointed tools, which do not generate metrics information with repeatable processes that do not generate value or intelligence. A Brazilian worker (believe it, it is proven with statistics) produces 4 times less than an American worker. When compared to German, is almost the football drubbing. We work 6 times less and they work just 38 hours a week. It is important to keep in mind that it is the company’s responsibility to provide the right tools with a focus on productivity, the increase in efficiency, the reduced costs to their collaborators.

“O tempo no escritório é valioso, cada minuto perdido é prejuízo.”

Time in the office is valuable. Every minute lost is a loss

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Edition 50 // Year 2016

“Hoje, a busca pela automação dos processos é o grande desafio.”

Today, the search for process automation is the great challenge.

A melhoria do padrão de vida das pessoas está relacionada com a produtividade e resultados obtidos nas empresas onde elas trabalham. É o conjunto de empresas de uma sociedade e os resultados que essas organizações obtêm nos seus negócios que refletem a remuneração dos seus colaboradores. Um CSC auxilia na busca desses resultados. A maturidade de um CSC, está até hoje, definida pela capacidade de atribuir valores aos serviços prestados, porém, isso não basta mais. Hoje, a busca pela automação dos processos é o grande desafio.

Temos que trazer para os processos de negócios a mesma capacidade de automação realizadas nas linhas de produção com robôs, com um baixo custo.

The improvement of people standard of living is related to the productivity and results in the companies where they work. It is the group of companies of a society and the results that those organizations get in their business that reflect the remuneration of its employees. A SSC assists in the search for these results. The maturity of a CSC is today defined by the ability to assign values to the services but this is not enough anymore. Today, the search for process automation is the great challenge.

We have to bring to the business processes the same automation capabilities made on production lines with robots, with a low cost.

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SHARED Services News Edição 50// Ano 2016

Feds concede mais 383,8 milhões de dólares aos Serviços Compartilhados para completar a consolidação de TI Fotografias: Hill Times por Jake Wright | The Hill Times photographs by Jake Wright

Feds give Shared Services extra $383.8-million to complete IT consolidation

Judy Foote, Ministra de Serviços Públicos e Aquisição e Michael Ferfuson, Auditor Geral. Os liberais estão aumentando o orçamento dos Serviços Compartilhados nos próximos dois anos. O orçamento estima que, embora o montante total seja disponibilizado ao longo dos dois anos, cerca de $126 milhões serão gastos no primeiro ano, e $95 milhões no segundo, deixando $162,8 milhões para os anos seguintes.

Public Services and Procurement Minister Judy Foote and Auditor General Michael Ferguson. The Liberals are increasing Shared Services’ budget over the next two years. The budget estimates that although the total amount will be made available over the two years, around $126-million will be spent in the first year, and $95-million in the second, leaving $162.8-million to be carried over into years following.

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O governo federal do Canadá está dando aos Serviços Compartilhados um adicional de $383,8 milhões ao longo dos próximos dois anos fiscais para as iniciativas de consolidação da TI que está bastante atrasada propondo uma consolidação ainda maior de todo o governo, sintetizando os recursos humanos, gestão financeira e de informações do governo todo, além da incorporação em curso de TI. Anunciado em 22 de março, o incremento no orçamento foi defendido pelo governo liberal, sob o argumento da necessidade de investimento em tecnologia da informação em sua estrutura, dando destaque aos desafios apontados no relatório do segundo semestre de 2015 do Auditor Geral do Canadá (Fall Auditor General’s report).

“Investir em sistemas críticos é essencial para garantir que o governo possa cumprir estes objetivos e proporcionar serviços de alta qualidade para os canadenses”, diz a leitura do orçamento.

The federal government is giving Shared Services Canada an additional $383.8-million over the next two fiscal years towards the department’s massively delayed IT consolidation initiatives, and is proposing to take government-wide consolidation further by amalgamating government-wide human resources, financial and information management, in addition to the ongoing IT merger.

Announced in the Tuesday, March 22 budget, under the banner of “investing in government information technology” the Liberal government highlighted the challenges identified in the Fall Auditor General’s report as reasoning for the boost to their back pocket.

“Investing in mission critical systems is essential to ensuring that the government can meet these objectives and provide high-quality services to Canadians,” the budget reads.

Autor | Author Rachel Aiello Fonte | Source www.hilltimes.com

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Os $383,8 milhões estão sendo fornecidos em regime de caixa ao longo dos anos de 2016 / 2017 e 2017/2018 para o CSC “apoiar a transformação dos sistemas de TI, dos centros de dados e redes de telecomunicações do governo.”

O orçamento estima que, embora o montante total seja disponibilizado ao longo dos dois anos, cerca de $126 milhões serão gastos no primeiro ano, e $95 milhões no segundo, deixando $162,8 milhões para os anos seguintes.

The $383.8-million is being provided on a cash basis over 201617 and 2017-18 to SSC to “support the transformation of government IT systems, data centres and telecommunications networks.”

The budget estimates that although the total amount will be made available over the two years, around $126-million will be spent in the first year, and $95-million in the second, leaving $162.8-million to be carried over into years following.

Recentemente, os executivos de Serviços Compartilhados do Canadá e do Conselho do Tesouro foram questionados pelos parlamentares sobre as conclusões do relatório do Aud AG, que concluiu que o departamento não foi capaz de demonstrar adequadamente que estava poupando dinheiro ou melhorando os serviços de TI, além do fato de não ter qualquer plano estratégico geral e acordos de serviço estabelecidos com seus departamentos parceiros.

Esse maior investimento será, além do orçamento previsto do departamento para 2016-17, de $1,55 bilhões.

A Ministra de Serviços Públicos e Aquisição Judy Footeque supervisiona o departamento disse que o governo está comprometido na entrega do programa.

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Recently, executives from Shared Services Canada and Treasury Board were grilled by MPs over the findings in the AG’s report, which included that the department was unable to adequately demonstrate it was saving money or improving IT services, that it had no overall strategic plan, and it did not set out explicit service agreements with its partner departments.

This boost of cash will be in addition to the department’s planned budget for 2016-17 of $1.55-billion.

Public Services and Procurement Minister Judy Foote who oversees the department has said the government is committed to delivering on the program.

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(...)Os Serviços Compartilhados do Canadá também estarão atualizando seu plano de transformação no outono de 2016. Neste momento, ele disse que estão consultando os CIOs entre os departamentos e estão tendo uma conversa sobre o escopo, andamento e custo daqui para frente. (…)Shared Services Canada will also be updating their transformation plan in fall 2016. Right now he said they are consulting chief information officers across departments and are having a conversation about the scope, pace, and cost going forward.

Todas as três principais iniciativas do departamento estão atrasadas ou possuem problemas relatados. São elas:

01

Consolidação de sistemas de e-mail de todo o governo para your.email@canada.gc.ca;

02

Fusão de 485 centros de dados, que abrigam grandes sistemas de computação e servidores do governo, em sete ou menos centros de dados corporativos;

03

Simplificação das redes governamentais

All three of the department’s main initiatives:

01

consolidating government-wide email systems to the your.email@canada.gc.ca

02

merging 485 data centres that house large computing systems and government servers into seven or fewer enterprise data centres

03

and streamlining government networks are all behind schedule and where the consolidation has happened, there are problems being reported

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SHARED Services News Edição 50// Ano 2016

Liberais propõem fusão do RH, gestão financeira e de informação de todo o governo, financeira e de gestão de informação.

Além da incorporação contínua dos sistemas de TI, neste orçamento, o governo também propõe transformar seus sistemas de backoffice.

O orçamento destaca que os departamentos e agências governamentais atualmente têm suas próprias plataformas de gestão de recursos humanos, gestão financeira e gestão da informação (...)

Liberals propose amalgamating government-wide HR, financial and information management.

In addition to the ongoing amalgamation of government IT systems, the government in this budget is also proposing transforming government back office systems.

The budget highlights that government departments and agencies currently have their own human resources management, financial management and information management platforms (…)

“O orçamento de 2016 propõe $75,2 milhões

ao longo de dois anos”

“Budget 2016 proposes $75.2 million over two years”

O orçamento de 2016 propõe $75,2 milhões ao longo de dois anos para apoiar a substituição destas plataformas com os sistemas de todo o governo. A maior parte deste, $70 milhões, está prevista para ser gasto em 2016-17, e o restante, $5 milhões, em 2017-18.

O governo prevê que a iniciativa resulte em “custos anuais significativamente mais baixos para operar e manter essas funções”, na prática o mesmo sentimento que o governo conservador passado tinha em 2011, quando firmou os Serviços Compartilhados do Canadá.

74

Budget 2016 proposes $75.2-million over two years to support the replacement of these platforms with government-wide systems. The bulk of this, $70-million is planned to be spent in 2016-17, and the remaining $5-million in 2017-18.

The government anticipates this initiative to result in “significantly lower annual costs to operate and maintain these functions” which is much the same sentiment that the past Conservative government had in 2011 when it formed Shared Services Canada.

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Tyco abre nova sede global e centro de serviços de negócios na Irlanda Tyco opens new global headquarters and business service center in Ireland Autor | Author Richard Law Fonte | Source www.sharedserviceslink.com Em janeiro de 2014, a Tyco International plc, trabalhando em parceria com a IDA Ireland, anunciou planos para estabelecer um centro de serviço global de negócios e contratar mais de 500 funcionários em três anos para possibilitar a entrega consistente e eficiente de diversos processos de seus negócios, incluindo fornecimento e aquisições, atendimento ao cliente, pesquisa e desenvolvimento, tecnologia da informação e finanças.

Mais tarde daquele ano, a Tyco também mudou seu local de incorporação para a Irlanda. Agora, a empresa marcou a abertura da sua nova sede global e do seu centro de serviços de negócios no One Albert Quay em Cork, Irlanda, com uma cerimônia para mais de 400 convidados. Cerca de 250 funcionários estão, agora, trabalhando no novo edifício.

In January 2014, Tyco International plc, working in partnership with IDA Ireland, announced plans to establish a global business service center and hire more than 500 employees over three years to provide consistent, efficient delivery of several processes for its businesses, including sourcing and procurement, customer service, research and development, information technology and finance.

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Later that year, Tyco also shifted its place of incorporation to Ireland. Now Tyco has marked the opening of its new global headquarters and business service center at One Albert Quay in Cork, Ireland, with a ceremony for more than 400 guests. Approximately 250 employees are now working in the new building.

Edition 50 // Year 2016

“Estamos extremamente satisfeitos com a rapidez com que esta unidade impressionante se tornou uma realidade com a ajuda de muitos parceiros no governo, setor privado e setor acadêmico na área de Cork e em toda a Irlanda”, disse George R. Oliver, CEO da Tyco. “O centro já está produzindo resultados sólidos e tem se integrado na estrutura da comunidade Cork. Estamos ansiosos para que a empresa se torne um empregador e parceiro de referência na Irlanda e continue a fazer contribuições significativas como um cidadão corporativo.”

“We are extremely pleased with how quickly this impressive facility has become a reality with the help of many partners in the government, private and academic sectors in the Cork area and throughout Ireland,” said Tyco Chief Executive Officer George R. Oliver. “The center is already producing strong results and has woven into the fabric of the Cork community. We look forward to becoming an employer and partner of choice in Ireland and continuing to make significant contributions as a corporate citizen.”

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Consultoria em Gestão e Serviços Empresariais

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[EVENTOS | EVENTS] The 16th Annual European Shared Services & Outsourcing Week

19th Annual Australasian Shared Services & Outsourcing Week

Data: 24/05/2016 – 26/05/2016 Local: Dublin, Irlanda

Data: 15/06/2016 – 17/06/2016 Local: Melbourne, Austrália Date: 06/15/2016 – 06/17/2016 Place: Melbourne, Australia

Date: 05/24/2016 – 05/26/2016 Place: Dublin, Ireland

Shared Services Leadership Forum 2016 Data: 18/05/2016 Local: São Paulo, Brasil Date: 05/18/2016 Place: São Paulo, Brazil

Shared Services for Finance & Accounting Data: 20/06/2016 – 22/06/2016 Local: Texas, Estados Unidos Date: 06/20/2016 – 06/22/2016 Local: TX, United States

SSO Suzhou 2016 Data: 21/06/2016 – 22/06/2016 Local: Suzhou, China Date: 06/21/2016 – 06/22/2016 Place: Suzhou, China

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SERVICES NEWS

COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Lara Pessanha Priscilla Mondo Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Izabel Thimoteo

COLABORAÇÃO|Collaboration João Brodt Karla Brazil Tais Nascimento 80