Shared Services News | Edição 51 by Instituto de Engenharia de Gestão

Artigo “Eficiência, tecnologia e atendimento no CSC” | Article “Efficiency, technology and service in SSC”

SSNews | Edição 51 Maio - Junho | May - June

Era digital

The digital age A importância de o CSC estar atento às evoluções tecnológicas oferecidas no mercado The importance of SSC be aware to technological advances offered in the market

Automação no CSC Automation in SSC Confira como o CSC da FIERGS vem otimizando suas atividades e agregando valor na Organização Check out how FIERGS SSC has optimized the activities and added value in the organization

conceitos para otimizar um Centro de Serviços concepts to optimize a Services Center Os benefícios do sistema lean para o desenvolvimento dos processos no CSC Benefits of lean system for processes development in SSC

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SHARED Services News Edição 51// Ano 2016

Sumário Summary

8 Por que o CSC precisa se adaptar ao mundo digital? Why does SSC need to adapt to the digital world? A evolução tecnológica tem forçado empresas a se adaptarem às novas formas de interação com seus clientes, e com um CSC o contexto não é diferente. Para que continuem sendo percebidos como peças fundamentais para as empresas, os Centros de Serviços precisam estar atualizados às novas tecnologias de forma que se diferenciem e continuem agregando valor à organização. Technological developments have forced companies to adapt to new forms of interaction with their customers, and with SSC the context is no different. To continue being perceived as fundamental to enterprises, Services Centers need to be updated to new technologies in order to differentiate themselves and continue adding value to the organization.

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Cinco “conceitos lean” para otimizar um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) Five “lean concepts” to optimize a Shared Services Center (SSC) Confira como a adoção do sistema lean pode contribuir para a evolução dos processos no CSC, identificando e reforçando as atividades que agregam valor aos clientes ao mesmo tempo que elimina os desperdícios. Check out how the adoption of lean system can contribute to processes development in SSC, identifying and strengthening activities that add value to customers while eliminating waste.

Sobre Conhecimento Interno: Recicle About Internal Knowledge: Recycle Como a Gestão do Conhecimento pode tornar o CSC mais eficaz How Knowledge Management can make SSC more effective

Edition 51 // Year 2016

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Entrevista / Interview: FIERGS

Suzete Leal, Diretora Financeira e Diretora do CSC da FIERGS, conta nesta entrevista os sucessos e desafios de se adotar uma estratégia com foco na automação de processos, que garante alta produtividade e a satisfação dos clientes internos do CSC. Suzete Leal, Chief Financial Officer and Director of FIERGS SSC, in this interview talks about successes and challenges of adopting a strategy focusing on process automation, which ensures high productivity and satisfaction of SSC internal clients.

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Estado de Urgência – Eficiência, tecnologia e atendimento

State of Emergency - Efficiency, technology and service Entenda como uma gestão inadequada no processo de atendimento afeta o cliente, uma vez que as mudanças no perfil do consumidor e da situação de restrição orçamentária não são acompanhadas. Understand how inadequate management in service affects the customer, since changes in the consumer profile and budget constraint situation are not accompanied.

Centros de Serviços que economizariam 128 milhões de libras, economizaram £0... e custaram £4 milhões Shared services centers supposed to save £128m saved £0... and cost £4m Thyssenkrupp instala unidade de serviços compartilhados no Rio Grande do Sul Thyssenkrupp installs shared services unit in Rio Grande do Sul

Leaders gather in SSLF’s third edition Líderes se reúnem na terceira edição do SSLF

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Editorial Era Digital

Digital Age

Na Edição 51, a Shared Services News reuniu uma série de artigos que visam chamar atenção para a importância do trabalho conjunto entre a área de TI e o Centro de Serviços Compartilhados na evolução não apenas dos processos do Centro, mas da organização como um todo. No artigo produzido pela equipe da SSNews “Por que o CSC precisa se adaptar ao mundo digital?” você confere os principais motivos para que os CSCs se mantenham atualizados às novas tecnologias de forma que se diferenciem e continuem agregando valor às empresas.

In Edition 51, the Shared Services News gathered a series of articles that aim to call attention to importance of joint work between IT area and Shared Services Center in the evolution not only of Center’s processes, but also organization as a whole. In the article produced by SSNews’ team “Why does SSC need to adapt to the digital world?”, you can see the main reasons for SSCs remain updated to new technologies in order to differentiate themselves and continue adding value to the companies.

In this edition, the articles “Five “lean concepts” to Nesta edição, também são destaque os artigos optimize a Shared Services Center (SSC)” is also “Cinco “conceitos lean” para otimizar um Centro de featured, as well as interview with Suzete Leal, Serviços Compartilhados (CSC)” e uma entrevista Chief Financial Officer and Director of FIERGS com Suzete Leal, Diretora Financeira e Diretora do SSC, who tells us about the company’s strategy to CSC da FIERGS, que nos conta um pouco sobre invest in automation to ensure the productivity and a estratégia da empresa em investir na automação internal customers satisfaction. para garantir a produtividade e a satisfação dos clientes internos.

Boa leitura!

Equipe SSNews

Have a good read!

SSNews Team

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Service Management Simplified

Por que o CSC precisa se adaptar ao mundo digital? Why does SSC need to adapt to digital world?

Autor | Author Lara Pessanha Consultora Associada do IEG Associate Consultant of IEG

É notável que os avanços tecnológicos dos últimos anos vêm mudando radicalmente a rotina das pessoas. A facilidade no acesso à internet por meio de computadores, tablets e smartphones fez com que as empresas tivessem que se adaptar às novas formas de interação com os clientes, fornecedores e até mesmo com os próprios funcionários. Um simbólico exemplo dessa evolução são os bancos que, atualmente, permitem que a maioria das operações sejam realizadas remotamente por meio da internet.

The radical change in people routine due to technological advances in recent years is remarkable. The ease of access to Internet through computers, tablets and smartphones has meant that companies had to adapt to new forms of interaction with customers, suppliers and even with their own employees. A symbolic example of this evolution is the banks that currently allow remote performance of most operations through the Internet.

SHARED Services News Edição 51// Ano 2016

Article

93%

dos executivos acreditam que o papel da TI está mudando of executives believe in changing of the IT role

Dessa forma, o papel da área de TI tem sido fundamental nas organizações. De acordo com uma pesquisa realizada pela KPMG e ServiceNow, foi constatado que 93% dos executivos acreditam que o papel da TI está mudando, deixando de ser um administrator de infraestrutura e sistemas e passando a ser um diferencial nos serviços oferecidos.

No caso dos Centros de Serviços Compartilhados (CSCs), o contexto não é diferente. Para que os CSCs continuem sendo percebidos como fundamentais para as empresas, é necessário que os mesmos estejam atualizados no que tange às novas tecnologias de forma que se diferenciem e continuem agregando valor à organização.

Thus, the role of IT department has been fundamental in organizations. According to a survey conducted by KPMG and ServiceNow, 93% of executives believe in changing of the IT role, failing to be an administrator of infrastructure and systems and becoming a differential in the services offered.

In the case of Shared Services Centers (SSCs), the context is no different. In order to continue to be perceived as fundamental to business, the SSCs need to be updated with regard to new technologies to differentiate themselves and continue adding value to the organization.

SSC and the digital age

Edition 51 // Year 2016

Entretanto, é aconselhável que os processos estejam bem desenhados e maduros antes da automatização. Por isso, muitas empresas têm aplicado metodologias, como o Lean Office, para minimizar as ineficiências dos processos antes de recorrer à tecnologia. Após a revisão dos processos, é importante identificar as atividades repetitivas e aquelas que são baseadas em regras pré-determinadas, pois elas serão as mais indicadas para automação. However, the processes should be well designed and mature before automation. Therefore, many companies have applied methodologies, such as Lean Office, to minimize the inefficiencies of processes before resorting to technology. After reviewing the processes, identify the repetitive activities and those that are based on predetermined rules is important, since they will be the most recommended for automation.

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Artigo

As ferramentas de workflow são utilizadas para automatizar o fluxo de atividades, com o objetivo de tornar os processos mais eficientes e controlados. De acordo com a Pesquisa Benchmark em CSC 2015, realizada pelo IEG, 97% das empresas já utilizam essas ferramentas em seus Centros de Serviços Compartilhados.

Workflow tools are used to automate the flow of activities, with the goal of making processes more efficient and controlled. According to Benchmark in SSC 2015 Research, conducted by IEG, 97% of companies already use these tools in their Shared Services Centers.

O CSC da sua empresa utiliza ferramenta de workflow? Does the SSC of your company use workflow tool?

Fonte | Utilização de ferramentas de workflow nos CSCs | Benchmark em CSC 2015 Source | Use of workflow tools in SSCs | Benchmark in SSC 2015

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IDC

prevê que, depois de crescer a uma taxa de

17% ao ano, o mercado de robôs valerá cerca de 35 bilhões de dólares em 2019. IDC predict that, after growing at a rate of 17% per year, robot market will be worth about 135 billion dollars in 2019.

Além da automatização do fluxo de informações, também deve-se avaliar a automação das atividades em si. O sistema utilizado para aumentar a produtividade dos processos pode ser simples, como algoritmos no Excel, ou mais complexo, como a robotização. In addition to automating the flow of information, companies should also evaluate the automation of the activities themselves. The system used to increase productivity of the processes can be simple, such as Excel algorithms, or more complex, as robot.

A utilização de robôs vai além da realização de atividades repetitivas e com regras definidas, sendo possível os mesmos desempenharem funções características dos seres humanos, como criatividade e resolução de problemas, por meio de Inteligência Artificial. Os robôs vão se tornando inteligentes já que aprendem com os erros frequentes, conseguindo resolvê-los, sem gerar uma exceção manual. A IDC (International Data Corporation) prevê que, depois de crescer a uma taxa de 17% ao ano, o mercado de robôs valerá cerca de 135 bilhões de dólares em 2019. www.institutodegestao.com.br

The use of robots goes beyond performing repetitive activities with defined rules, as they may perform functions characteristic of human, such as creativity and problem solving through Artificial Intelligence. Robots are becoming intelligent as they learn from common mistakes, managing to solve them without generating a hand-operated exception. IDC (International Data Corporation) predict that, after growing at a rate of 17% per year, robot market will be worth about 135 billion dollars in 2019.

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Article

No Brasil, essa tecnologia ainda não é facilmente encontrada nos processos de back-office das companhias, apesar de os executivos já estarem buscando referências no assunto. De acordo com uma pesquisa realizada pelo IEG com profissionais de Serviços Compartilhados, observa-se que existe uma maior priorização dos projetos de automação de processos administrativos quando a área de TI faz parte do escopo do CSC. In Brazil, this technology is not easily found in back-office processes of companies, although executives are already looking for references on the subject. According to a survey conducted by IEG with Shared Services professionals, administrative process automation projects have a higher priority when IT area is part of SSC’s scope. Os projetos de automação de processos administrativos possuem maior prioridade quando a área de TI faz parte do escopo do CSC? Do administrative process automation projects have higher priority when IT area is part of SSC’s scope?

Fonte | Priorização da automatização de processos administrativos - IEG 2016 Source | Prioritization of administrative processes automation - IEG 2016

SSC and the digital age Entretanto, não se pode negar que a redução, e até extinção, da interação de um solicitante com um atendente está sendo cada vez mais comum nas organizações do país. O autoatendimento, por exemplo, acontece quando existe uma base de dados disponível para acesso dos stakeholders ou quando o fluxo de atividades está automatizado de tal forma que o usuário faça a solicitação, acompanhe o status do pedido e obtenha o produto/serviço concluído, dessa forma, os atendentes conseguem focar nas solicitações mais complexas. Um relatório do McKinsey Global Institute identificou 12 tecnologias que podem realizar grandes transformações econômicas nas empresas nos próximos anos. Dentre as tecnologias estão a Internet móvel, Automatização das atividades intelectuais, Internet das coisas, Computação em nuvem e Robotização avançada. Eles estimam que, em conjunto, a utilização das 12 tecnologias poderia ter um impacto econômico potencial entre US $ 14 trilhões e $ 33 trilhões por ano em 2025.

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12 tecnologias 12 technologies

impacto econômico

economic impact

us$ 14 trilhões However, it is undeniable that reduction, and even extinction, of interaction between a requester and an attendant is increasingly common in the companies of the country. The self-service, for example, happens when there is a database available for access by stakeholders or when the activity flow is automated so that the user make the request, track the status of the order and get the product / service completed. Thus, the attendants can focus on the most complex requests. A McKinsey Global Institute report identified 12 technologies that can achieve great economic transformations in companies in the coming years. Among the technologies are Mobile Internet, Automation of knowledge work, Internet of Things, Cloud technology and Advanced Robotics. The report estimates that, together, the use of 12 technologies could have a potential economic impact between 14 trillion and 33 trillion dollars a year by 2025.

14 trillion dollars

us$ 33 trilhões

33 trillion dollars

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Artigo

Estimativa do Potencial Impacto Econômico de Tecnologias em 2025 Estimate of Potential Economic Impact of Technologies in 2025

Fonte | Potencial de economia com a utilização de 12 tecnologias - McKinsey Global Institute 2013 Source | Potential savings with the use of 12 technologies - McKinsey Global Institute 2013

Contudo, vale reforçar que, independentemente do tipo de automatização adotado, é importante que as empresas, e consequentemente seus CSCs, estejam empenhados em acompanhar as evoluções tecnológicas do mundo corporativo, para que se mantenham atraentes para seus consumidores e, também, seus funcionários.

However, regardless of automation type adopted, companies, and therefore their SSCs, must be committed to keep abreast of technological developments in the corporate world, in order to remain attractive to their customers and also to their employees.

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Artigo

“CONCEITOS LEAN” PARA OTIMIZAR UM CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

--------------------“Lean concepts” to optimize a shared services center

O sistema lean tem sido fonte de muita inspiração e resultados para a evolução dos processos e do sistema de gestão de CSCs no Brasil e no mundo. Originário do modelo Toyota, o sistema lean é uma filosofia de gestão que visa identificar e reforçar as atividades que agregam valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e eliminar os desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar).

The Lean system has been a source of great inspiration and results for the evolution of SSCs processes and management system in Brazil and across the globe. Originating from the Toyota model, the Lean system is a management philosophy that aims to identify and strengthen the activities that add value to customers (what they are willing to pay for) and eliminate waste (what they are not willing to pay for.)

Conceitos Lean: Otimizando um CSC Nesse contexto, o modelo lean têm sido já amplamente testado no mercado e com comprovados resultados nos ambientes industriais das organizações que criaram seus CSCs. Nesses setores, a mentalidade lean emergiu e evoluiu amparada na necessidade de eliminar sistematicamente o desperdício presente também nas operações administrativas e de suporte.

In this context, the Lean model has already been extensively tested in the market with proven results in the industrial environments of organizations that created their SSCs. In these sectors, the Lean mentality emerged and evolved due to the need to systematically eliminate this waste in administrative operations and support.

40%

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Autor | Author Robson Gouveia Gerente de Projetos do Lean Institute Brasil Project Manager of Lean Institute Brazil

ganhos de produtividade

productivity gains

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60%

redução dos lead times reduction in lead-times

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15%

de redução nos custos reduction in costs www.institutodegestao.com.br

Só para se ter uma ideia, a aplicação do pensamento lean em CSCs já trouxe grandes benefícios para as organizações. Em alguns casos, foram registrados ganhos de produtividade de até 40%, redução dos lead times de 60%, redução de 15% nos custos e aumento substancial nas notas de pesquisas de satisfação dos clientes. Just to give you an idea, the implementation of Lean thinking in SSCs has brought great benefits to organizations. In some cases, there were productivity gains up to 40%, reduction in lead-times of 60%, 15% reduction in costs, and substantial increase in customer satisfaction.

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Article

Há diversas ferramentas e conceitos do pensamento lean que auxiliam no desenvolvimento de práticas voltadas à melhoria dos processos e do trabalho da empresa. Nesse sentido, é importante observar pelo menos cinco etapas e/ou conceitos fundamentais para a implementação do lean nos CSCs. São eles:

There are several Lean thinking tools and concepts assisting the development of practices aimed at improving processes and company work. Therefore, it is important to note at least five steps and/or key concepts for the implementation of lean in SSCs. They are:

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Definição do propósito Purpose definition

O sistema lean requer uma mudança no modo de pensar e fazer da empresa toda. A primeira pergunta a ser feita deve ser: por que a organização deseja implementar o pensamento lean? Nesses casos, as respostas não podem ser imediatas, ou seja, sem uma reflexão e análise crítica, nem genéricas. Por exemplo: “queremos mudar nossa cultura, “queremos eliminar desperdícios” ou “precisamos aumentar nossa produtividade”, que são as respostas mais comuns e incorretas.

Propósitos vagos resultam, muitas vezes, no desenho equivocado dos projetos e em mapeamentos desnecessários. Se o desejo da sua organização é o de dar os primeiros passos da jornada lean ou mesmo avançar em novas frentes internamente, uma questão tem de estar clara para todos os envolvidos: qual problema precisamos resolver? The Lean system requires a change in the way the whole company thinks and does things. The first question to be asked should be: why does the organization want to implement the Lean thinking?

In such cases, the answers may not be immediate (without reflection and critical analysis) neither generic. For example: “we want to change our culture,” “we want to eliminate waste,” or “we need to increase our productivity,” which are the most common and incorrect answers. Vague purposes often result in wrong design of projects and unnecessary mappings. If the desire of the organization is to take the first steps in its Lean journey or even move into new fronts internally, a question must be clear to everyone involved: which problem do we need to solve?

Lean concepts: optimizing a SSC

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O propósito da transformação lean no CSC esta- The purpose of the Lean transformation in the SSC will rá bem alicerçado se for possível responder as se- be well founded if it can answer the following questions: guintes questões:

Quais são as necessidades dos clientes? What are the customer needs?

Qual é a necessidade do negócio (desafio competitivo)? What is the business need (competitive challenge)?

Quais são as lacunas existentes (desempenho atual x necessário)? What are the gaps (current x required performance)?

Como eles impactam nos entregáveis para os clientes? How do they affect the deliverables to customers?

Como o(s) problema(s) impacta(m) no resultado ou no repasse do negócio? How do(es) the problem(s) impact the income or the business transfer?

Qual é a proposta de valor que se deseja obter? What is the value proposition that you want to get?

A solução irá permitir a maior satisfação dos clientes? Will the solution enable increased customer satisfaction?

A falta de um propósito bem definido pode compro- The lack of a well-defined purpose can compromise meter e direcionar de forma equivocada os esforços and wrongly direct the journey’s efforts. da jornada. www.institutodegestao.com.br

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Artigo

Melhoria dos processos e do trabalho Improvement of processes and work A definição do propósito da empresa consolidará as bases que permitirão ao pensamento lean aflorar. A partir desse momento, torna-se imperativo que melhorias nos processos e no trabalho das pessoas passem a ser conduzidas. A ferramenta lean que engatilhará essas melhorias é o mapeamento do fluxo de valor. Com os objetivos de promover consenso sobre como o trabalho é realizado atualmente, identificar desperdícios e possibilidades de melhoria e traçar um plano para atingir um estado futuro ideal, o mapeamento do fluxo de valor (fig. 01) possui um enorme potencial para alavancar os processos de uma empresa.

The definition of the company’s purpose will consolidate the foundations that will allow the Lean thinking emergence. From that moment, it is imperative that improvements in processes and work start being conducted. The Lean tool that will trigger these improvements is the value stream mapping. Aiming to promote consensus on how the work is currently done, identify waste and improvement opportunities, and develop a plan to achieve an ideal value stream mapping of the future state (fig. 01) have a huge potential to leverage the company’s processes.

Conceitos Lean: Otimizando um CSC

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Nesse sentido, o primeiro passo a ser tomado é a definição do fluxo de valor. Mas, afinal, o que é fluxo de valor? In this sense, the first step to be taken is the definition of value stream. After all, what is the value stream? Trata-se de um conceito que representa todas as etapas necessárias para concluir um produto ou serviço do início ao fim. Diferentemente dos mapas de processo, que documentam as atividades realizadas, ocultando, muitas vezes, os desperdícios existentes, o mapeamento do fluxo de valor são os “óculos” para que todos que realizam o trabalho possam enxergar o que cria valor sob a ótica do cliente e para deixar em destaque os desperdícios sob a forma de esperas, retrabalhos e sobrecargas, que, por consequência, sempre oneram a produtividade, o lead time e a qualidade. O mapeamento do fluxo de valor possui uma estrutura básica que pode ser definida da seguinte forma, por meio dos seguintes questionamentos:

It is a concept that represents all the steps required to complete a product or service from the beginning. Unlike the process maps, which document the activities carried out by hiding the existing waste, the value stream mapping are the “glasses” that allow all those who perform the work to see what creates value from the perspective of the customer and to highlight the waste in the form of delays, reworks and overloads, which, therefore, always borne productivity, lead-time and quality. The value stream mapping has a basic structure that can be defined as follows, using the following questions:

Fig. 01 | Mapeamento do fluxo de valor construído em conjunto por quem realiza o trabalho. Value stream mapping built together by those who perform the work.

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Article

Definição do escopo: qual fluxo de valor, qual processo será alvo dos esforços de melhoria? Scoping: which value stream, which process will be target for the improvement efforts?

Desenho do estado atual: como as coisas funcionam hoje? Onde estão os desperdícios ao longo do fluxo? Quais são os tempos para a execução das tarefas? Quanto há de esperas e retrabalhos? Qual é o lead time total e o tempo líquido de agregação de valor? Quais possibilidades de melhoria são perceptíveis? Design of the current state: how do things work today? Where are the wastes along the flow? What are the times for the tasks? How is wait and rework? What is the total lead-time and net value adding time? What possibilities for improvement are noticeable?

Desenho do estado futuro: como deveria ser o fluxo, maximizando tempo de agregação de valor, eliminando desperdícios e criando fluxo contínuo? Qual é a lacuna para atingi-lo? Design of the future state: how should the flow be, maximizing value adding time, eliminating waste, and creating continuous flow? What is the gap to achieve it?

O mapeamento do fluxo de valor permite, entre outras coisas, que todos entendam como as atividades e os processos realmente funcionam do início ao fim, desde a solicitação até a entrega de um serviço para o cliente. Dessa forma, é proposta uma visão singular de um processo que, devido ao trabalho e as melhorias realizadas de forma fragmentada, pode muitas vezes parecer obscura. Assim, o mapeamento do fluxo de valor permite que todos “enxerguem o todo”.

The value stream mapping allows, among other things, everyone to understand how the activities and processes really work from beginning to end, since the requirement until the delivery of a service for the customer. That way it proposes a singular vision of a process that, due to work and improvements carried out in a piecemeal way, can often obscure opinion. Thus, value stream mapping allows everyone to “see” the whole picture.

Lean concepts: optimizing a SSC Uma das empresas pioneiras na criação de um CSC no Brasil, conseguiu, logo que iniciou sua jornada lean, com os primeiros mapeamentos, reduzir o lead time no processo que engloba a requisição até o pagamento (req to pay) em 45%, aumentando a sua produtividade em 67%.

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One of the pioneers in creating an SSC in Brazil reduced the lead-time in their process from requisition to payment (req to pay) by 45%, increasing their productivity by 67%, as soon as they started their Lean journey with the first mappings.

Planejar a implementação através do “Processo A3” Planning the implementation through the “A3 process”

O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta lean de diagnóstico. Um mapa sem um bom plano de implementação seria somente mais um desperdício se nada for efetivamente transformado. O principal objetivo de alcançar o estado futuro desenhado nos mapas é para eliminar as lacunas existentes e atingir os resultados planejados – o problema que precisa ser resolvido, sob a luz do propósito do negócio. Nesse momento, nenhuma ferramenta é mais eficaz do que o “processo A3”.

The value stream mapping is a Lean diagnostic tool. A map without a good implementation plan would be just another waste if nothing were actually transformed. The main objective needed to achieve the future state is drawn on maps to eliminate the gaps and achieve the planned results – the problem that needs to be solved, in the light of the purpose of the business. At this time, no tool is more effective than the “A3 process.”

O processo A3 (fig. 02) é uma forma visual do PDCA, sigla formada pela abreviação das palavras em inglês plan, do, check e act, ou seja, planejar, fazer, verificar e agir. Trata-se de uma prática na qual o problema, assim como suas análises, ações corretivas e planos de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando-se gráficos e figuras. Nos CSCs, os processos A3 estão evoluindo e sendo utilizados como método padrão de resolução de problemas, relatório de andamento e exercícios de planejamento.

The A3 process (fig. 02) is a visual form of PDCA, an acronym formed by the abbreviation of the words Plan, Do, Check, and Act. It is a practice in which the problem, as well as its analysis, corrective actions, and action plans, are written on a single sheet of paper (A3 size), usually using graphs and figures. In SSCs, the A3 processes are evolving and being used as the standard method of problem solving, progress report, and planning exercises.

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O que realmente importa é o pensamento utilizado para a sua construção. Apresentar um projeto, um plano de negócio ou uma melhoria específica em determinado fluxo de valor através do A3 economiza tempo geralmente gastos em infindáveis reuniões em sala com inúmeros slides de PowerPoint, pensamentos e soluções vagas em relação aos reais problemas e suas causas.

What really matters is the thinking used for its construction. Presenting a project, a business plan, or a specific improvement in a given value stream through A3 usually saves the time spent on endless meetings room with numerous PowerPoint slides, thoughts, and solutions that are vague in relation to the real problems and their causes.

A partir dos mapeamentos do fluxo de favor – com a visão do end-to-end – somados à aplicação do pensamento A3, os CSCs poderão seguir evoluindo e buscando ganhos em seus processos após a fase de maturidade da sua implementação. Com o uso dessas ferramentas em conjunto, poderão entender com mais profundidade a situação atual antes de sair elaborando planos ou fazendo automações que não endereçam as verdadeiras causas de seus problemas. The value stream mapping – with an end-to-end vision – added to the application of A3 thinking, the SSCs will continue evolving and seeking gains in its processes after the stage of maturity of their implementation. By using these tools together, they are able to understand better the current situation before start elaborating plans or making automations that do not address the true causes of their problems.

Fig. 02 | O processo A3: todo o projeto de transformação do fluxo de valor em uma única folha. The A3 process: the entire value stream transformation project on a single sheet.

Conceitos Lean: Otimizando um CSC

Usando o “Processo A3” para liderar e engajar as pessoas Using the “A3 process” to lead and engage people

Os clientes dos CSCs (e das organizações em geral) sempre enxergam a empresa de forma “horizontal”. Por isso, é importante que todos, em todos os níveis, enxerguem e busquem soluções no end-to-end de cada processo em cada serviço (por exemplo, em processo do tipo “req to pay” ou “order to cash”). A verticalização e a administração em silos favorecem apenas pessoas e departamentos, tornado-os, muitas vezes, mais importantes do que o próprio cliente. Ao utilizarmos o pensamento A3, organizando as questões elementares norteadas pelo propósito do modelo lean no CSC, antes mesmo de solucionar os problemas, queremos que as pessoas conheçam melhor o trabalho que executam, que os líderes desenvolvam habilidades de liderança e de mentoria e que possam assimilar de forma prática as ferramentas de análise e solução de problemas, para que, assim, encontrem as respostas para as relações causas e efeito – e estejam engajados com as melhorias.

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The SSCs’ customers (and organizations’, in general) always see the company in a “horizontal” way; therefore, it is important that everyone, at all levels, see and seek solutions in the end-to-end of each process in each service (for example, a “req to pay” or “order to cash” process.) The vertical integration and the management silos favor only people and departments, making them often more important than the customer. By using the A3 thinking and organizing basic questions guided by the purpose of the Lean model in the SSC, even before solving problems, we want people to know better the work they do, leaders to develop leadership and mentoring skills and to assimilate the analysis tools and the problem solving, so they can find the answers to the cause and effect relationships –, and to be engaged with the improvements.

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O processo A3 e sua forma de pensar sobre uma determinada situação se traduzem em um ótimo treinamento prático para o desenvolvimento profissional e engajamento de todos nas melhorias do CSC. Com o A3, queremos desenvolver solucionadores de problemas e realizar melhorias de processo sem a dependência de experts para isso. Empresas com um modelo tradicional de gestão acreditam que as pessoas se desenvolvem e aprendem participando de treinamentos ou eventos externos com uma alta carga teórica. Ou ainda que melhorias devem estar limitadas à condução pelas áreas de processo, especialistas ou consultorias externas. The A3 process and its way of thinking on a situation translate into a great practical training for professional development and engagement of all in the SSC improvements. With the help from A3, we develop problem solvers and perform process improvements without the need to rely on experts. Companies with a traditional management model believe that people develop and learn by participating in training or external events with a high theoretical charge, or that the improvements should be limited to driving the process areas, experts or external consultants.

-----------------------O desenvolvimento de pessoas com o pensamento lean nos CSCs deve ser feito através de experimentos práticos, com problemas reais, entendidos e tratados por todos em todos os níveis. Cada líder, em cada nível, deve se responsabilizar por desenvolver e engajar o seu pessoal para a evolução do lean no CSC. Ninguém poderá fazer isso por ele. Sem uma liderança orquestrando a transformação, no longo prazo, as mudanças e os ganhos não perpetuarão.

The development of people using lean thinking in SSCs should be done through practical experiments with real problems, which must be understood and treated by everyone at all levels. Every leader at every level must be responsible for developing and engaging their staff for the evolution of Lean in SSC. No one can do it for him. If leadership does not orchestrate the transformation, changes and gains do not perpetuate in the long run.

Lean concepts: optimizing a SSC O líder deve usar o processo A3 (fig. 03). Precisa estar no gemba (local onde as coisas acontecem), saber fazer perguntas exploratórias com as suas equipes na busca da causa dos problemas reais. Deve ouvir seus liderados e encorajá-los, através de cada A3, na busca da melhoria contínua do processo por meio do engajamento de todos.

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The leader should use the A3 process (fig. 03); he must be in the Gemba (where things happen) and know how to ask exploratory questions with their teams in the search for the cause of real problems. He should listen to their subordinates and encourage them through each A3, in the pursuit of continuous process improvement through the engagement of all.

Fig. 03 | O processo A3 deve ser utilizado para liderar, engajar e desenvolver pessoas. The A3 process must be used to lead, engage, and develop people.

Como sustentar os ganhos How to hold the gains

Enxergar os fluxos horizontais nos CSCs através de bons mapeamentos do fluxo de valor e utilizar o pensamento A3 para introduzir novos comportamentos e dar amplitude nas análises dos problemas, causas e soluções são práticas valiosas que permitem engajar todos com as melhorias.

Seeing horizontal flows in SSCs through a good value stream mapping and using the A3 thinking to introduce new behaviors and give amplitude in the analysis of problems, causes, and solutions are valuable practices that engage all the improvements.

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Artigo

Para manter “vivos” os ganhos conquistados e seguir continuamente melhorando, deixe os problemas, as ações e os indicadores visíveis para todos através da “gestão visual”. Isso permite a todos saber como estão as coisas, compartilhando as informações dos computadores. Assim, poderá quebrar a questionável monotonia dos escritórios, deixando claro como os “entregáveis” estão, sem precisar emitir relatórios, fazer reuniões em sala ou falar com ninguém, mas apenas “olhando”. Além disso, a gestão visual apoia o conceito do genchi gembutsu, que significa “vá diretamente ao local ver tudo com os seus próprios olhos”, possibilitando que as “caminhadas pelo gemba” (local onde as coisas acontecem) sejam eficazes (fig. 04).

To keep “alive” the achieved gains, and then continually improve, let the problems, the actions, and the indicators visible for all through “visual management”. This allows everyone to know how things are going, sharing information from computers. Thus, you can break the questionable monotony of offices, making it clear how the “deliverables” are without the need for issuing reports, holding meetings in rooms, or talking to anyone, but only by “looking.” In addition, the visual management supports the concept of Genchi Gembutsu, which means “go directly to the site to see everything with your own eyes,” enabling “Gemba walks” to be effective (fig. 04.)

GEMBA

Fig. 04 | No local onde as coisas acontecem (gemba), a gestão visual deve expor os problemas para a melhoria contínua in the place where things happer (Gemba), the visual management should expose problems for continuous improvement.

Conceitos Lean: Otimizando um CSC

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“os resultados vão certamente comprovar, mais uma vez, que o enfoque do pensamento lean é o melhor caminho a ser trilhado para otimizar os CSCs.”

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“the results will certainly prove once more that the focus of Lean thinking is the best way to follow in order to optimize SSCs.”

Manter essas poderosas ferramentas ativas e dar visibilidade a novos problemas através da gestão visual traduzem, juntos, os primeiros passos para sustentar os ganhos e seguir evoluindo. Ao se colocar em prática esses passos e conceitos básicos relatados, os resultados vão certamente comprovar, mais uma vez, que o enfoque do pensamento lean é o melhor caminho a ser trilhado para otimizar os CSCs. Os CSCs pioneiros na aplicação do pensamento lean já gozaram dessas vantagens; agora, eles servem de incentivo (como a Toyota incentivou outras montadoras há algumas décadas) aos que ainda não deram o primeiro passo. Enfim, é muito importante ter em mente, também, que é preciso sempre adotar uma mudança voltada a um contexto mais amplo: uma transformação de mentalidade. A melhoria precisa ser contínua, e o trabalho nunca acaba. www.institutodegestao.com.br

Keeping these powerful tools active and giving visibility to new problems through visual management translate together into the first steps to hold the gains and keep evolving. By putting these steps and basic concepts in practice, the results will certainly prove once more that the focus of Lean thinking is the best way to follow in order to optimize SSCs. The SSCs that are pioneers in applying the Lean thinking are already enjoying these advanteges; now, they are an incentive to those who did not start yet (the same way as Toyota was an incentive to other automakers some decades ago.) In short, it is very important to keep in mind that is always necessary to adopt a change focused on the big picture: a mentality transformation. The improvement must be continuous, and the work never ends.

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Nosso desafio é implementar e otimizar o CSC através de uma metodologia única, partindo da elaboração do business case, passando pela centralização e melhoria de processos, até a implantação do catálogo de serviços, visando a aprimorar o relacionamento com cliente interno e a educação da demanda. Os consultores Visagio são hands on e atuam sempre em parceria com nossos clientes.

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Nós desenvolvemos soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade.

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Artigo

SOBRE CONHECIMENTO INTERNO: RECICLE ABOUT INTERNAL KNOWLEDGE: RECYCLING

“Que tal reduzir em 25% a duração dos chamados e em 15% o tempo gasto com resoluções?” De imediato, minha resposta a essa pergunta seria: “Parece ótimo. Podemos começar agora mesmo?!” É claro que, se a duração dos chamados fosse reduzida, os clientes/solicitantes ficariam mais satisfeitos, e o tempo extra poderia ser empregado em outras atividades. No entanto, eu não acredito em mágica, e naturalmente seria levado a questionar: “Como colocar este plano em prática?”.

“How about reducing the call duration by 25% and the time spent on calls by 15%?” Immediately, my answer would be: “Sounds great. Can we star right now?” It’s clear that if the duration of calls were reduced, our customers/applicants would be happier and this extra time would be used in other activities. However I don’t believe in miracles and naturally I would ask: “How do you think you’ll achieve this?”

Reciclando conhecimento interno A resposta é muito simples: reciclar conhecimento. Um service desk recebe todos os tipos de solicitações — algumas delas são bastante comuns e têm respostas semelhantes. Seja por e-mail ou portal de autosserviço, em geral, elas são resolvidas no primeiro nível de atendimento. Assim que um e-mail de resposta é redigido ou um chamado é respondido, é criado um conhecimento útil, que pode ser reaproveitado para responder uma solicitação parecida.

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The answer is very simple: by recycling knowledge. A service desk receives all types of requests - some of them are quite common and have similar answers. These questions, logged by email or via the selfservice portal, are answered by someone from first line support. As soon as an answer e-mail is written or response to a call is done a useful knowledge is created what can be re-used to answer a similar request.

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Autor | Author Wolter Smit CEO da TopDesk TOPdesk’s CEO

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Neste ponto, as pessoas dirão: “Ah, então precisamos de uma base de conhecimento!”. Claro, mas talvez não da forma em que você está imaginando. Constantemente, após definida a necessidade de construir esta base de dados, um gestor de conhecimento é designado para projetar uma estrutura funcional e elaborar os primeiros itens de conhecimento — e estas duas atividades levam um bom tempo para serem concluídas. Mesmo assim, com o passar do tempo, chegamos à conclusão de que a maioria das reais necessidades não foram solucionadas. Logo, observamos que esta não é a solução.

At this point people will say: “Ah! We need a knowledge base!” That’s right, but not quite like you’d expect. Once it’s decided you need a knowledge base, you’ll often have to assign a knowledge manager who will design a handy structure and write the first activities, which demands a lot of time. Even though, as time goes by, we realize that the major part of the real necessities weren’t solved. Then we see that this is not the solution.

“um gestor de conhecimento é designado para projetar uma estrutura funcional e elaborar os primeiros itens de conhecimento” “a knowledge manager who will design a handy structure and write the first activities”

Quando todos que lidam com clientes/ solicitantes compartilham conhecimento, tudo funciona melhor. Você acha que a resposta que forneceu a um cliente é útil para os seus colegas de trabalho? Adicione este conhecimento na base. Se a resposta não estiver perfeita ou totalmente completa, não importa. Basta que o item incluído seja útil e que contenha um número satisfatório de palavras-chave.

When everyone that deals with customers/applicants share knowledge, everything works better. Do you think that the answer you gave to a request is useful to your colleagues? Add this knowledge in your base. Even if the answer isn’t perfect or complete, It doesn’t matter. Just add the useful item and make sure that it has the right number of keywords.

Recycling internal knowledge

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25%

de redução na duração dos chamados reduction in the duration of calls

15%

de redução no tempo gasto com resoluções reduction in time spent on resolutions

Palavras-chave

agilizam a busca na base de conhecimento Keywords: quick research in the knowledge base

Solução? aperfeiçoamento da base de conhecimento Solution? improvement of the knowledge base

Antes de responder à uma solicitação, você também pode utilizar a base de conhecimento e, graças às palavras-chave, sua busca será ágil. Encontrou o item de conhecimento que estava procurando? Ótimo! Você poderá responder à solicitação feita com a mesma agilidade. Não é exatamente o que procurava? Aprimorar a base de conhecimento é fácil e você ainda contribui com seus colegas em casos semelhantes.

Before answering a customer question, you should also check the knowledge base and, thanks to your colleagues’ keywords your search can be quick. Is the knowledge item what you’re looking for? Great! You get to quickly answer that question too. Is it not exactly what you’re looking for? Improving the knowledge base is easy and this will help your other colleagues who receive similar questions.

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Artigo A dificuldade não é encontrar um bom gestor de conhecimento. O desafio é que todos adquiram o hábito de adicionar conhecimento no repositório. Os percentuais que mencionei no início são dados de melhorias reais que efetuamos em nosso service desk interno. O melhor de tudo: as pessoas gostam de criar conhecimento, pois sentem que estão contribuindo ativamente para facilitar o trabalho de todos na empresa. The difficulty in this is not finding a good knowledge manager. It’s the challenge of getting everyone used to writing everything in the knowledge base. The percentages I mentioned before are actual improvements we achieved at our own service desk. And the best thing about it is: People enjoy creating knowledge because it lets them feel that they are actively contributing to ease everyone’s work in the company.

Na TOPdesk, chamamos este método internamente como: Best Practice Knowledge Management (Melhores Práticas em Gestão de Conhecimento). Um dos benefícios da nova versão do TOPdesk é garantir que os solicitantes tenham fácil acesso à base de conhecimento, possibilitando que encontrem as informações necessárias instantaneamente, antes mesmo de enviarem uma solicitação ao service desk. Com isso, podemos não só reduzir a duração de cada resolução, mas também o número total de chamados abertos. At TOPdesk we call this method internally as: Best Practice Knowledge Management. One of the benefits of the new version of TOPdesk is making sure that end users are able to easily find the knowledge base before they even have to ask a question to the service desk. This will not only reduce the call duration, but also the total number of calls.

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Entrevista

ENTREVISTA

Foto | Photo: FIERGS

Suzete Leal Diretora Financeira e Diretora do CSC Chief Financial Officer and Director of SSC

Suzete Leal | FIERGS

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Localizado em Porto Alegre (RS), o Centro de Serviços Compartilhados do Sistema FIERGS está instalado no mesmo prédio onde se encontram as áreas de negócio. Tal proximidade é uma exigência do próprio corporativo que vê no CSC um aliado para as operações da entidade. Os cerca de 400 serviços fornecidos pelo Centro exigem do CSC uma relação de proximidade com às áreas de negócio e, diante disso, o investimento em automatização tem sido um dos grandes focos para garantir a satisfação dos clientes internos.

Complexo FIERGS FIERGS Complex

Situated in Porto Alegre (RS), the FIERGS Shared Services Center is installed in the same building where the business areas are located.Such proximity is a requirement of the company’s enterprise, which sees the SSC as a business partner. About 400 services are provided by Center, what requires a close relationship between SSC and business areas, and therefore, investment in automation has been one of major focus to ensure the satisfaction of internal customers.

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Interview

Atualmente o CSC conta com nove postos avançados espalhados pelo Brasil, mas esse número já foi maior: “Já tivemos 14 unidades, mas temos trabalhado intensamente na otimização de recursos. Desde 2009 incluímos 11 processos no escopo do Centro e conseguimos, hoje, produzir mais com um número menor de funcionários cuidando desses processos. ”, conta Suzete Leal, Diretora Financeira e Diretora do CSC FIERGS.

Hoje o escopo do Centro de Serviços Compartilhados do Sistema FIERGS possui 46 Macroprocessos, dentre eles aqueles referentes às áreas de Recursos Humanos (recrutamento, seleção, desenvolvimento de pessoas), Engenharia, Financeiro, Jurídico, Gestão de Risco, Suprimentos, Viagem, Patrimônio, Frota terceirizada, Serviços de limpeza, TI, além de Planejamento, Marketing e Relação com a Indústria, este último em fase de consolidação.

“Começamos com bem menos áreas e a cada ano a demanda do corporativo para o Centro aumenta” “We started with far less areas and each year the corporate demand for the Center increases” Suzete, Diretora Financeira e Diretora do CSC Chief Financial Officer and Director of SSC

Currently, SSC has nine outposts throughout Brazil, but that number has already been higher. “We’ve had 14 units, but we have been working intensively on resource optimization. Since 2009, we included 11 processes in the scope of the Center and today we produce more with fewer employees taking care of these.”, says Suzete Leal, Chief Financial Officer and Director of FIERGS SSC.

Now, the scope of FIERGS Shared Services Center has 46 macroprocesses, including those relating to the Human Resources (recruitment, selection and development people), Engineering, Financial, Legal, Risk Management, Supplies, Travel, Patrimony, Outsourced Fleet, Cleaning Services, IT as well as Planning, Marketing and Relationship with Industry, the last is in consolidation phase.

Suzete Leal | FIERGS A Federação possui 4 comitês, dos quais dois o CSC participa ativamente nas tomadas de decisão, são eles: o Comitê de Gestão, composto pelos superintendentes e os diretores, incluindo a diretora do CSC, Suzete Leal, que também ocupa o cargo de Diretora Financeira da instituição; e o Comitê Executivo, formado pelos executivos da empresa que focam no alcance das metas. Segundo Suzete, o CSC vem tomando grandes proporções, absorvendo cada vez mais processos e responsabilidades. Ela conta que a partir do próximo planejamento estratégico será necessário revisar todos os processos que se encontram no escopo do CSC para entender quais são de fato as responsabilidades do Centro: “Começamos com bem menos áreas e a cada ano a demanda do corporativo para o Centro aumenta, incorporando mais áreas e mais processos, o que está deixando o CSC enorme. ”, comenta a diretora.

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The Organization has four committees, two of which SSC participates actively in decision making are: Management Committee, composed by superintendents and directors, including the SSC Director, Suzete Leal, who also holds the position of Chief Financial Officer; and Executive Committee, formed by the company’s executives that focus on achieving the goals. According to Suzete, SSC has been taking great proportions, absorbing more and more processes and responsibilities. She says that from the next strategic planning it will be necessary to review all the processes of SSC’s scope to understand what the Center’s responsibilities are, in fact: “We started with far less areas and each year the corporate demand for the Center increases, incorporating more areas and more processes, which is making SSC ever growing.”, says the director.

Atendimento vs. Processos Attendance vs. Processes A executiva explica que o alinhamento constante do Centro junto às áreas de negócios é fundamental para que o CSC consiga alcançar os seus objetivos e atender de forma eficiente os clientes internos. Ela destaca a postura proativa do CSC em propor melhorias que irão gerar ganhos a toda entidade: “O suporte precisa estar junto do negócio. Nas reuniões de comitê estamos sempre propondo melhorias a eles, seja da área de desenvolvimento, seja de algum aspecto legal, ou de projetos que estão precisando de otimização. E, também, temos o caminho contrário, no qual eles vêm até nós solicitar propostas de melhoria.”, ressalta a Suzete.

The executive explains the constant alignment between the Center and business areas is essential in order to SSC can achieve their goals and satisfy effectively the internal customers. She highlights the proactive stance of SSC to propose improvements that will generate earnings to every entity: “The support needs to be close to the business. In the committee meetings, we are always proposing improvements to them, whether in relation to the development area, some legal aspect or projects that need optimization. And also, we have the opposite way in which they come to us requesting proposals for improvement. “, Suzete points out.

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Entrevista

Ainda de acordo com a diretora, o CSC está em constante busca por novas tecnologias que possam ser trabalhadas junto com o negócio. Em momento de crise o foco tem se voltado para os investimentos em Gestão de Risco e Automação.

Also according to the director, the SSC is in constant search for new technologies that can be worked along with the business. In time of crisis, the focus has turned to investments in Risk and Automation Management.

Um exemplo, foi a implantação recente do projeto de BPM (Business Process Management) na Central de Atendimento do CSC de forma a tornar mais ágil a resolução de problemas e o retorno aos clientes, através do gerenciamento dos serviços internos e uso de catálogos de serviços: “Anteriormente quando um chamado era aberto, as informações eram inseridas em uma ferramenta sem que houvesse interação com as áreas de operação. Hoje, através do uso das tecnologias de sistemas externos da IBM e BPM, quando um chamado é aberto, o mesmo é automaticamente direcionado para área onde acontece todo um workflow que considera os SLAs. Com essa automação a área pode fazer seu próprio gerenciamento. ”, explica.

One example was the recent implantation of BPM (Business Process Management) project in SSC’s Call Center in order to become problem resolution and return to customers more responsive through management of internal services and using service catalogs: “Previously, when a call was open, the information was entered into a tool without interaction with operating areas. Today, using external systems technologies from IBM and BPM, when a call is opened, it is automatically directed to the area where happens all a workflow that considers SLAs. With this automation, the area can make its own management. “, she explains.

Suzete Leal | FIERGS Suzete conta que o projeto de automatização do sistema levou cerca de 7 meses para ser implementado, sendo inaugurado no último dia 2 de maio. Apesar de ainda não ter havido tempo de mensurar os ganhos, a diretora explica que as ferramentas já facilitam a gestão das áreas e o objetivo é minimizar os atendimentos via telefone. Para tanto, foram mapeados os principais chamados demandados pelos usuários que poderiam ser resolvidos através do autoatendimento. Cada processo, então, ganhou uma espécie de “enciclopédia” própria na intranet da empresa, afim de facilitar o acesso do usuário, permitindo que realizem o autoatendimento. No entanto, Suzete explica que ainda existem processos que podem ser atribuídos ao nível zero de atendimento. Na área de Recursos Humanos, por exemplo, além da possibilidade de autoatendimento em questões referentes à consulta de contracheques, Imposto de Renda e benefícios, a diretora conta que está sendo discutido com a empresa fornecedora do sistema de RH uma maneira de disponibilizar processos como a solicitação de férias e outros benefícios também bastante demandados pelos funcionários.

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Suzete comments the system automation project took about seven months to be implemented, which inaugurated last May 2nd. Although the company did not had time to measure gain, the director explains the tools already facilitate the management of areas and the aim is to minimize the requests by telephone. Therefore, the major requests demanded by users that could be solved through self-service were mapped. Each process then won a kind of own “encyclopedia” on the company’s intranet, in order to facilitate user access, allowing them to realize self-service. However, Suzete explains there are still processes that can be assigned to the zero level of attendance. In the area of Human Resources, for example, besides the possibility of self-service on issues of paychecks consultation, income tax and benefits, the director says is being discussed with the supplier of HR system a way to provide processes such as vacation request and other benefits also quite demanded by employees.

Suzete, Diretora Financeira e Diretora do CSC Chief Financial Officer and Director of SSC

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Interview

A TI no CSC IT in SSC Visto que todos os líderes querem automatizar seus processos, a executiva conta que foi criado um padrão, como uma linha de produção, que irá atender cerca de 60% das áreas: “Quando é identificada a necessidade de automação, avaliamos a viabilidade junto com a TI e levamos para o Comitê Executivo. Neste caso, se o processo se encaixa no modelo desenvolvido, a automatização está pronta. ”, explica Suzete. Since all leaders want to automate their processes, the executive says it was created a standard model, as a production line, which will attend about 60% of areas: “When the need for automation is identified, we assessed the feasibility along with IT and we take it to the Executive Committee. In this case, if the process fits the model developed, automation is ready.”, Suzete explains.

Para passar por todo o processo de automação, o suporte da área de TI, que se encontra dentro do próprio CSC, tem se mostrado fundamental: “Temos uma área específica para projetos e especialistas que apoiam a gestão em cada uma das áreas do CSC. São pessoas formadas para trabalhar com um olhar nos processos, que entendem de projetos e são focadas naquela área de forma a trazer maior eficiência. ”. In order to go through the whole process automation, IT area support, which is within the SSC, has proven to be fundamental: “We have a specific area for projects and experts that support the management in each of SSC’s areas. They are trained to work with a look at processes, understand projects and they are focused in that area in order to bring greater efficiency. “.

Suzete Leal | FIERGS

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Além disso, cada uma das áreas do CSC conta com um gestor, um coordenador e um líder daquele processo, chamados de facilitador. Esse trio possui a responsabilidade de identificar, modelar e melhorar os processos da área na qual estão alocados. In addition, each of SSC’s areas has a manager, a coordinator and a leader of that process, called facilitator. This trio has the responsibility to identify, model and improve the processes of the area in which they are allocated.

Automatização Automation

Um dos grandes destaques do Centro dentro do tema automação foi a adoção em 2014 de um projeto piloto que adotou a robótica nos processos de Recrutamento e Seleção e Desenvolvimento. Na Área de desenvolvimento, por exemplo, existem dois modelos de capacitação dos funcionários, no primeiro é a organização que levanta os gaps dos funcionários em determinada atividade e define qual curso é necessário para o colaborador: “Muitas vezes, esses gaps estão relacionados ao processo de execução.. Quando uma área está sofrendo um impacto por não estar recebendo a entrega que deve ser realizada por determinado grupo de colaboradores, fazemos um levantamento e verificamos a necessidade de realização de determinado curso. A partir daí enviamos todas as informações referentes ao curso e os colaboradores que o farão para serem inseridas na ferramenta, que irá cuidar de todo o processo até a avaliação final do curso. ”, explica Suzete.

One of the major Center’s featured, within the theme automation, was the adoption of a pilot project that adopted robotics in recruitment, selection and development processes in 2014. In the development area, for example, there are two models of employee training. At first, the organization identifies the gaps of employees in a particular activity and defines which course is necessary for them: “Often, these gaps are related to the execution process. When an area is suffering an impact for not receiving the delivery to be carried out by particular group of employees, we do a survey to verify the need to make certain course. From then, we send all information relating to the course and to employees who will take it, to be inserted in the tool which will take care of the entire process until the final evaluation of the course.”, Suzete explains .

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Entrevista

Já no segundo modelo a iniciativa parte do próprio funcionário, que identifica dentro das suas competências o que precisa desenvolver. A partir daí todo um fluxo é gerado, que inclui o acesso à ferramenta, seguindo pela autorização da organização até a avaliação final do curso.

Ainda na Área de Desenvolvimento, a diretora destaca também o lançamento recente de uma ferramenta que automatizou o ambiente virtual de colaboração onde são oferecidos todos os cursos a distância voltados tanto para os funcionários do CSC, quanto para os mais de 4 mil funcionários da organização.

In contrast, in second model, the initiative is from employee himself who identifies, within its competencies, what he needs to develop. From there, a whole stream is generated, which includes access to the tool, following the authorization of the organization until the final evaluation of the course.

Still in Development Area, the director also highlights the recent launch of a tool that automates the collaborative virtual environment where are offered all distance learning courses focused for SSC’s staff and for the more than 4,000 employees of the organization.

O poder de ser invisível The power to be invisible Suzete conta que as perspectivas do CSC estão alinhadas com as expectativas do cliente e o objetivo maior é oferecer um backoffice que flua de maneira que a existência do CSC chegue a ser despercebida pelas áreas de negócios: “Antes nós trabalhávamos pensando nos SLAs, com um prazo determinado. Hoje a nossa expectativa é atendê-los de forma que não sintam que estão sendo atendidos, porque quando os processos fluem, nós somos esquecidos e isso é bom, porque quando o processo começa a ser muito falado, entendemos que esteja precisando de muita melhoria.”.

Suzete explains the prospects of SSC are aligned with customer expectations and the ultimate goal is to provide a back office which flows so that the existence of SSC gets to be unnoticed by the business areas: “Before, we worked thinking of SLAs, with a specified deadline. Today, we expect to attend them so they do not feel they are being attend, because when the process flow, we are forgotten and that’s good, since when the process begins to be much talked about, we understand it is in need of much improvement. “.

Suzete Leal | FIERGS

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Além do foco na automação e na entrega, a proximidade com o cliente é, segundo a diretora, um dos pontos cruciais para fortalecer o papel do CSC e ajudar o negócio de uma empresa a crescer: “É muito importantes essa aproximação com o corporativo, pois é ele que dá força para o CSC. Se a

empresa não tem um corporativo forte e uma liderança da Área de Negócios que enxerga no CSC uma parte importante da empresa, o Centro não se fortalece. E isso, só se constrói em relações. Mesmo que meu processo seja efetivo e o mais acessível em relação a preço, existem momentos

em que isso não é o suficiente para garantir o sucesso do CSC. O sucesso está em trazer o negócio junto ao CSC para que olhem e construam junto conosco. São nas relações que conseguiremos mudar o patamar do CSC de modelo de redução de custos, para um modelo de cooperação.”, conclui.

Besides the focus on automation and delivery, proximity to the customer is, according to the director, one of the crucial points to strengthen the role of SSC and help the business of a company to grow: “This approach with the enterprise is very important because it gives strength to the SSC.

If the company does not have a strong corporate and a leadership of business area who sees SSC as an important part of the company, the Center is not strengthened. And this is only built on relationships. Even though my process is effective and more accessible in relation to price,

sometimes this may not be enough to ensure the success of SSC. The success is in bringing business with SSC to look and build with us. Through relationships, we can change the SSC level of cost reduction model for a cooperation model.” she concludes.

Suzete Araújo Leal Diretora de Serviços Compartilhados desde Maio de 2015 do Sistema FIERGS Director of Shared Services FIERGS since May 2015

Carreira de Gestão: Exerceu Gerência de Núcleo de Serviços Compartilhados e Gerência Administrativa/Financeira De Agosto de 2005 a Abril de 2015 no Sistema FIERGS

Carreira Técnica: Iniciou na Carreira Técnica em Dezembro de 1992, atuando nesta área até Março de 2003 no Sistema FIERGS Technical Career: She started in Technical Career in December 1992, working in this area until March 2003 in FIERGS

Management Career: She held the Shared Services Center Management and Administrative/Financial Management from August 2005 to April 2015 in FIERGS

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ESTADO DE EMERGÊNCIA Eficiência, tecnologia e atendimento

State of Emergency Efficiency, technology and customer service

Autor | Author Eden Paz CEO da ConsulPaz CEO of ConsulPaz

Autor | Author Marcelo do Carmo Diretor de Planejamento e Projetos da Consulpaz Director of Planning and Projects of ConsulPaz

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O paralelo empresa-nação e a necessidade premente de busca por eficiência e uma melhor gestão nunca esteve tão atual e exposto nos noticiários e programas de crítica econômica. É um discurso ressonante de difícil contestação por aqueles que possuem o conhecimento dos fatos e da conjuntura que vivemos. Embora não usual, escolhemos aproveitar esse paralelo como argumento para o tema da necessidade de eficiência nos processos de atendimento. The company-nation parallel and the urgent need to search for efficiency and better management has never been so present and exposed in the news and economic review shows. It is a reverberating speech difficult to be contested from those who have knowledge of the facts and circumstances in which we live. Although unusual, we chose to take advantage of this parallel as an argument to the present issue of efficiency needing in customer service processes.

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Assim como ocorre com o governo de nosso país, muitas empresas se encontram em uma situação de restrição orçamentária, tendo que cortar custos em função da dificuldade de conseguir novas receitas no curto e médio prazo. No país o corte de custos pode se refletir na restrição ao acesso a programas e políticas ou na revisão dos mesmos. A decisão política pela implementação de tais medidas sempre é difícil, pois embora necessárias para reduzir desequilíbrios orçamentários e prevenir o aumento da carga tributária, podem gerar insatisfação na parcela da população que é usuária dos serviços e programas atingidos.

Brasil Brazil

90 milhões de habitantes 90 million people

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As with the government of our country, many companies are in a budget constraint situation, having to cut costs due to the difficulties in acquiring new revenues in the short and medium terms. In the country, cutting costs can be reflected in restricting access to programs and policies or their revision. The political decision for the implementation of such measures is always difficult, because while necessary to reduce budget imbalances and prevent the increase of the tax burden, those measures can generate dissatisfaction among the part of the population that is user of services and programs affected.

1970

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Os desafios para o atendimento no serviço público são agravados pela mudança significativa no perfil demográfico brasileiro. Em 1970, éramos “90 milhões em ação”, como chamava a atenção os versos iniciais da marchinha de apoio à seleção brasileira na Copa do Mundo. Hoje somos 210 milhões aproximadamente. Um salto de mais do que o dobro em crescimento em um pouco mais de 40 anos. A população envelheceu. A expectativa de visa média fica em torno dos 78 anos de idade, o que leva a uma mudança no “perfil de consumo” no atendimento dos órgãos públicos e secretarias.

State of Emergency

Edition 51 // Year 2016

The challenges for the customer service in the public departments are aggravated by the significant change in Brazil’s demographic profile. In 1970, we were “90 million in action,” as called to mind the opening lines of the song used to support the soccer team in the World Cup that year. Today we are about 210 million. A jump of more than a double in growth in a little more than 40 years’ period of time. The population aged. The life-expectancy is averaged around 78 years old, which leads to a change in the “consumer profile” for the customer service provided by public departments and agencies.

hoje | today Brasil Brazil

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210 milhões de habitantes 210 million people

.............................. Isso tudo foi agravado também pelas diretrizes da Constituição de 1988, a Constituição Social, que determinou a universalização do atendimento aos serviços básicos, garantindo, ao menos se valer o que está escrito, direito a todo cidadão ao acesso a serviços como saúde e educação.

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All this was also augmented by the guidelines of the 1988 Constitution, the Social Constitution, which established the universalization of assistance in basic services, ensuring, at least being worth what is written, the right to every citizen for accessing to services such as health-care and public education.

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Artigo Vamos exemplificar para o caso da saúde: antes, para se ter acesso ao serviço, era necessário apresentar a Carteira de Trabalho com vínculo, demonstrando que o cidadão contribuía com a previdência social e estava, portanto, com seu direito de atendimento assegurado. Isso restringia o acesso ao atendimento e explica boa parte da cultura de automedicação ou de se recorrer ao farmacêutico de confiança da família para obter orientação sobre o tratamento de doenças ou ainda pior: resistir procurar ao médico até que os efeitos fossem insuportáveis, o que agravava o posterior tratamento.

Hoje temos o Sistema Único de Saúde - SUS: todos têm direito de acesso ao serviço. As condições de instrução precária, a falta de saneamento, as epidemias, o envelhecimento da população, as campanhas de saúde preventiva, para citar apenas alguns dos fatores que impactam no processo de atendimento à saúde fazem com que tenhamos, além do atendimento precário, filas de atendimento com prazos muito extensos. No limite, são noticiados pela imprensa casos extremos de necessidade de solicitação de ordem judicial para garantir atendimento urgentes ou casos de pessoas já falecidas há meses ou anos sendo chamadas para atendimento.

Let’s illustrate to the health case: first, to have access to the service, it was required to be working on the books, showing the employment record card in order to demonstrating that citizens contributed to the social security and was, therefore, his right to service guaranteed. This restricted access to health-care and explains much of the culture of self-medication or of recurring to the family trusted pharmacist in the neighborhood for guidance on the treatment of diseases or even worse: resisting to seek for a doctor until the effects were unbearable, which worsened further treatments.

Today we have the Unified Health System - SUS: everyone has the right of access to the service. The conditions of poor education, lack of sanitation, epidemics, population aging, the preventive health campaigns, to name just a few factors that impact the health care process, have resulted , in addition to poor service, in service rows with very long deadlines. Ultimately, are reported in the press extreme cases that need a court order request to ensure urgent care or cases of persons called to service after have been deceased for months or years.

Estado de emergência As empresas, regidas pelas leis de mercado, não sobrevivem a tamanho caos presente nos processos públicos de atendimento, mas isso não significa que não enfrentem dificuldades, quer por mudanças no perfil de sua demanda, quer pressionadas por soluções inovadoras de concorrentes que alteram padrões de expectativas de mercado ou ainda por necessidades de revisão de processos de atendimento como parte de um esforço de redução de custos para garantir a sobrevivência em períodos de crise como o que estamos passando.

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Geralmente são as medidas de restrição do orçamento que levam a um impacto maior nos padrões de atendimento para os clientes externos ou internos, quer seja pela redução do menu de serviços e produtos oferecidos ou pela piora de níveis de serviços e consequente insatisfação dos clientes, capaz de gerar uma espiral de impactos negativos e de trazer maior desafio ao equilíbrio orçamentário pela perda da competitividade e sua consequência nas vendas e resultados das operações.

“Geralmente são as medidas de restrição do orçamento que levam a um impacto maior nos padrões de atendimento para os clientes externos ou internos” “Usually, the restrictive measures to the budget lead to a greater impact on service standards for external customers or internal customers” Companies, governed by market laws, do not survive the chaos present in processes of public service, but that does not mean they do not face similar challenges, either by changes in their demand profile, or pressed for innovative solutions from competitors. that increase expectations standards from the market, or even in need of revision customer service processes as part of a cost-cutting effort to ensure survival in times of crisis such as we are going through. www.institutodegestao.com.br

Usually, the restrictive measures to the budget lead to a greater impact on service standards for external customers or internal customers, either by reducing the menu of offered services and products or by worsening service levels with consequent customer dissatisfaction, capable of generating a spiral of negative impacts and bringing greater challenge to budget balance by the loss of competitiveness and its consequence on sales and results of operations.

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No entanto, há formas de aumentar a produtividade na utilização dos recursos e reduzir o desequilíbrio orçamentário sem gerar impactos significativos sobre os clientes internos e externos. Num primeiro momento, pode-se pensar em ações como:

However, there are ways of increasing productivity in the use of resources and reducing the budget imbalance without generating significant impacts on internal and external customers. At first, one might think of actions such as:

1º

Revisão e otimização dos processos com uso e abuso de recursos de tecnologia de informação;

2º 3º

Recontratação de níveis de serviço com a adição de contrapartidas ou indicadores reversos;

4º 5º 56

Revision and optimization of processes with use and abuse of information technology resources;

Contracting new service levels with the addition of counterparts or reverse indicators;

Revisão de políticas ou estabelecimento de critérios e regras onde elas ainda não existam; Policies review or the establishment of criteria and rules where they do not already exist;

Promoção de maior transparência e visibilidade sobre o desempenho e utilização dos recursos e, ainda; Promoting greater transparency and visibility to performance levels and use of resources and also;

Revisão dos sistemas de gestão e de governança. The review of the management and governance systems.

State of Emergency Todas essas medidas são parte da implantação de um Centro de Serviços Compartilhados. A implantação do CSC mostra-se viável após a condução de um diagnóstico sobre processos, sistemas de informação e estrutura de pessoal. As possibilidades de ganho com a tecnologia atualmente disponível para automatização de processos, introdução de opções de autosserviço ao alcance das mãos via dispositivos móveis ou na centralização de pessoal em centrais de atendimento podem ser facilmente demonstradas na maioria das vezes. No entanto a implantação de tais mudanças passa por um embate político nas empresas pois altera-se o status quo da gestão implantada, com a ressignificação do que é geração de valor para o negócio.

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All these measures are part of the implementation of a Shared Services Center. The implementation of the CSC proves viable after the conduction of an assessment of processes, information systems and personnel structure. The gain possibilities with the currently available technology for process automation, introduction of self-service options at their fingertips via mobile devices or personal centralization in contact centers can easily be demonstrated in most cases. However, the implementation of these changes goes through a political struggle in companies as alters the status quo of management implanted with the reinterpretation of what is generating value for the business.

Além disso, esse tipo de implantação traz mudanças na estrutura organizacional, no sistema de liderança e de tomada de decisão e no quadro de pessoal, às vezes mais profundas do que uma redução superficial para corte de

despesas, que poderia ser suficiente para equilibrar o orçamento. Isso cria resistências e dificuldades adicionais, mas não adianta equilíbrio orçamentário no curto prazo se não forem gerados choques de produtividade

ou competitividade que assegurem a geração de valor e a reversão da espiral negativa que trouxe a empresa à situação de crise. Cortes superficiais e medidas paliativas geralmente não se mostram soluções sustentáveis no médio e longo prazo.

Moreover, this type of deployment brings changes in the organizational structure, leadership and decision-making system and staff, sometimes deeper than a superficial reduction to cut costs, which could be enough to

balance the budget. This creates additional difficulties and resistance, but there is no use in a balanced budget within the short term if there are not generated productivity shocks and competitiveness to ensure the creation of

value and the reversal of the downward spiral that brought the company to the crisis situation. Superficial cuts and remedial measures generally do not show to be sustainable solutions in the medium and long term.

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Artigo

O país se redesenha e muda sua filosofia de atendimento e critérios de acesso aos serviços, tentando “disciplinar a fila” dentro da velocidade permitida pelas regras estabelecidas no Estado Democrático, com suas armadilhas e garantias institucionais e constitucionais, necessárias para garantir a legalidade e a pacificação da sociedade. No entanto, podemos evidenciar os esforços na implantação de centros de atendimento baseados em tecnologia e sistemas que, mesmo com as dificuldades de implantação agravadas pela necessária mudança cultural, tanto do servidor público quanto dos cidadãos clientes dos serviços, trazem luzes ao fim do túnel.

Em comparação à crise no governo, a situação das empresas é mais urgente. Elas estão sujeitas às regras de mercado, da livre concorrência. A velocidade da pauta de mudanças das empresas precisa ser outra. Os concorrentes vêm de qualquer parte do mundo e as tecnologias estão disponíveis a todos os participantes do mercado. Para poder redesenhar-se na velocidade de mercado, a empresa deve tratar simultaneamente das questões técnicas, da revisão da estrutura de poder e governança e da adequação dos hábitos e usos de seu pessoal. A solução precisa ser integrada, pois qualquer eixo deixado de lado pode dificultar ou inviabilizar a redução dos custos e captura do valor na extensão requerida para a sustentabilidade do negócio.

“Os concorrentes vêm de qualquer parte do mundo e as tecnologias estão disponíveis a todos os participantes do mercado.”

“Competitors come from all over the world and the technologies are available to all market players.” The Country redesigns and changes its philosophy of customer service and access criteria to public services, trying to “discipline the row” within the speed allowed by the rules established in the Democratic State, with its pitfalls and institutional and constitutional guarantees necessary to ensure the legality and pacification of the society. However, we can highlight the efforts in implementation customer contact centers based in technology and systems, even with the implementation difficulties, compounded by the necessary cultural change, both from the public server as well as from citizens that represent the customers, bring us the view of light to the end of the tunnel.

Compared to the crisis in the government, the situation of the companies is more urgent. They are subject to market rules of free competition. The speed of the companies’ changes need to be another. Competitors come from all over the world and the technologies are available to all market players. In order to reengineer itself on the market required speed, the company must address simultaneously technical issues, the review of the power structure and governance and the adequacy of the habits and culture from its employees. The solution needs to be integrated as any axis left side can hinder or derail the cost reduction and capture of value to the extent required for the sustainability of the business.

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O Estado pode rever sua estrutura de governança e nomear novos ministros alinhados a um programa de governo. Na empresa não há impeachment acompanhado de troca ministerial. Ajustes podem ser necessários, mas a liderança executiva deve estar convencida a agir de forma alinhada com a decisão e necessita de apoio especializado nesse momento. Esse apoio será mais necessário quanto maior a urgência, isto é, maior for a situação de desequilíbrio interno e a diferença de desempenho em relação aos concorrentes. Mudanças trazem riscos, podem ser impopulares e trazer insatisfação momentânea aos públicos de interesse, sejam funcionários, clientes ou fornecedores. Mas ao mesmo tempo, trazem oportunidades. É preciso habilidade política, mas também coragem, confiança, integridade, discernimento e constância de propósito para vencer as resistências até os resultados se apresentarem. São esses os elementos que formam os grandes Estadistas e, por conseguinte, também os que formam os grandes Líderes.

The State may revise its governance structure and appoint new ministers aligned to a government program. In the company there is no impeachment accompanied by ministerial exchange. Adjustments may be needed, but the executive leadership must be convinced to act in alignment with the decision and requires specialized support at that time. This support will be needed greater urgency, that is, higher the condition of internal imbalance and difference in performance relative to competitors. Changes bring risks, may be unpopular and cause momentary dissatisfaction to publics of interest, whether employees, customers or suppliers. But, at the same time, bring opportunities. It takes political skill, but also courage, trust, integrity, insight and constancy of purpose to overcome the resistance until the results are presented. These are the elements that make up the great Statesmen and therefore also those who form the great Leaders.

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Notícias

Líderes se reúnem na terceira edição do SSLF Leaders gather in SSLF’s third edition

Mesa de discussão “Desempenho do Brasil no modelo de Serviços Compartilhados”. Discussion table “ Brazil Performance in Shared Services Model”. Reunindo cerca de 100 participantes, o Shared Services Leadership Forum 2016 aconteceu no dia 18 de maio, no Centro de Convenções Milenium, na cidade de São Paulo. Ao todo, mais de 40 empresas participaram do encontro, que contou com debates, palestras e apresentação de cases de sucesso. Bringing together about 100 participants, Shared Services Leadership Forum 2016 occurred on May 18 at Milenium Convention Center, in São Paulo. Totally, more than 40 companies attended the meeting, which included discussions, lectures and presentation of successful cases.

SSLF 2016 O evento contou com a palestra de abertura de Clovis Travassos, Diretor Executivo da Prosa Press, que mostrou como as ferramentas de comunicação devem ser utilizadas para comunicar melhor a estratégia aos diversos níveis da empresa, garantindo o compliance, trabalhando o Clima Organizacional e buscando a Excelência de Processos. Destaque, também, para a apresentação do case sobre “Novidades para o escopo dos Centros de Serviços Compartilhados” apresentado por Anfrisio Souza - Diretor do Nestlé Business Services Ribeirão Preto e a mesa de discussão “Desempenho do Brasil no modelo de Serviços Compartilhados”, que contou com a participação de Cesar Costa - Diretor do CSC da Siemens, Leandro Peres - Diretor do CSC da GRSA, Marcos Leitão - Gerente Sênior do Centro de Serviços da J&J e Breno Jácome - sócio da Visagio.

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The event featured the opening speech of Clovis Travassos, CEO of Prosa Press, which showed how communication tools should be used to better communicate on the strategy to the various levels of the company, ensuring compliance, working Organizational Climate and seeking Process Excellence. Another highlight was the presentation of “News for scope of Shared Services Centers” case presented by Anfrisio Souza - Director of Nestlé Business Services Ribeirão Preto and, also, the discussion table “Brazil’s Performance in Shared Services model”, which had the participation of Cesar Costa - Director of Siemens’s SSC , Leandro Peres - Director of GRSA’s SSC, Marcos Leitão - Senior Manager of Service Center J&J and Breno Jácome - Visagio’s partner. www.institutodegestao.com.br

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Nos dias 13 e 14 de setembro será a vez dos profissionais de alta e média gerência dos CSCs se reunirem em dois dias de troca de práticas e experiências na quarta edição do Shared Services Kowledge Exchange. Informações: www.eventoscsc.com

On September 13 and 14, high and middle management professionals of SSCs will meet in two days of practice and experience exchange in the fourth edition of the Shared Services Kowledge Exchange. Information: www.eventoscsc.com

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Centros de Serviços que economizariam 128 milhões de libras, economizaram £0... e custaram £4 milhões Shared services centres supposed to save £128m saved £0... and cost £4m 20/05/2016 | 05/20/2016 Fonte | Source www.theregister.co.uk/

A mudança dos servidores de back-office e dos sistemas ERP dos departamentos em dois centros de serviços compartilhados próprios - apontada como solução para economizar o montante de £128 milhões – falhou em provar seu custo-benefício, de acordo com um relatório do National Audit Office (NAO).

Moves to shift departments’ back office servers and ERP systems into two privately owned shared services centres - which had been touted as set to save the taxpayer £128m - have failed to prove “value for money”, according to a report by the National Audit Office.

Governo falha em plano de economia Os CSCs, geridos separadamente pelo provedor de TI Arvato e pela empresa de outsourcing Sopra Steria, foram criados em 2014. Desde então, eles têm economizado para os departamentos 90 milhões de libras ao longo de dois anos e meio, mas ao custo de 94 milhões de libras devido aos custos crescentes e atrasos, disse o National Audit Office. Isso significa que os CSCs, em vez de economizarem verba governamental, representaram um custo operacional de 4 milhões de libras.

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The shared services centres, run separately by IT provider Arvato and French outsourcer Sopra Steria, were set up 2014. Since then they have saved departments £90m over two-and-a-half years but have cost £94m due to escalating costs and delays, said the NAO. That means the shared services have yet to cumulatively save government any cash and have in fact cost it £4m.

Economia de £90 milhões ao longo de dois anos e meio

.......................................................

mas custo de £94 milhões

CSC SSC

Saved £90 millions over two and a half years

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but have cost £94 millions

O líder do National Audit Office, Amyas Morse, disse: “O fracasso do Governo para gerir os riscos em torno da mudança para dois centros de serviços compartilhados independentes desde o início significa que o programa não atingiu as significativas e esperadas economias e benefícios até a data.” www.institutodegestao.com.br

NAO head Amyas Morse said: “The Cabinet Office’s failure to manage the risks around the move to two independent shared service centres from the outset means that the programme has not achieved the significant anticipated savings and benefits to date.

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Ele acrescentou: “O programa só vai conseguir trazer retorno no futuro, se o Governo mostrar uma liderança clara e aceitar a necessidade de comportamentos colaborativos e flexíveis de todos os departamentos envolvidos.” Em 2012, o Gabinete do Governo ostentava que sua estratégia Next Generation Shared Services

(Próxima Geração de Serviços Compartilhados) acabaria por economizar entre 400 milhões e 600 milhões de libras por ano. Os centros foram destinados para fornecer funções de back-office para até 14 departamentos e para suas agências independentes. Devido a atrasos na concepção, construção e teste dos sistemas,

apenas dois dos 26 clientes previstos aderiram a uma única plataforma operacional. Em um dos centros, quatro clientes rescindiram seus contratos completamente - como o The Register revelou anteriormente. O Departamento do Trabalho e Pensões também perdeu a sua data de migração mais recente de abril de 2016.

Next Generation Shared Services Estratégia de economizar entre £400 milhões e £600 milhões ...............................................................................

Strategy would save between £400 millions e £600 millions

He added: “The programme will only achieve value for money in future if the Cabinet Office shows clear leadership, and government accepts the need for collaborative and flexible behaviours from all departments involved.” Back in 2012 the Cabinet Office boasted its Next Generation

Shared Services strategy would eventually save between £400m and £600m each year. The centres were intended to provide back-office functions for up to 14 departments and their arm’slength bodies. Due to delays in designing, building and testing the systems, only

two of the 26 planned customers have joined a single operating platform. On one of the centres, four customers have exited their contracts altogether - as The Register has previously revealed. The Department for Work & Pensions also missed its most recent migration date of April 2016.

Government failure in economy plan Os custos aumentaram devido a grandes atrasos e à necessidade de manutenção e aumento da vida útil dos sistemas existentes e ultrapassados. O fraco planejamento do programa foi fundamental para minar seu sucesso, apontou o relatório. Nele foi dito que o Governo não tratou os problemas de forma eficaz, em parte, porque não existia uma legislação clara que permitisse intervir em nome dos clientes. (...)

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Costs escalated due to major delays as well as maintaining and extending the life of existing and ageing systems. Weakness in the programme’s design was key to undermining its success, said the report. It said the Cabinet Office did not effectively address problems, in part because it did not have a clear mandate to act on behalf of customers. (...)

“O programa só vai conseguir trazer retorno no futuro, se o Governo mostrar uma liderança clara e aceitar a necessidade de comportamentos colaborativos e flexíveis de todos os departamentos envolvidos.” - Amyas Morse, líder do National Audit Office

“The programme will only achieve value for money in future if the Cabinet Office shows clear leadership, and government accepts the need for collaborative and flexible behaviours from all departments involved.” - Amyas Morse, National Audit Office leader

Vários departamentos também disseram que estavam descontentes por não terem sido suficientemente consultados sobre decisões cruciais, tais como a nomeação de Steria que consideram ter sido realizada muito rapidamente, relatou o documento.

Several departments also said they were unhappy not to have been sufficiently consulted on key elements, such as the appointment of Steria, which they consider to have been undertaken too quickly, it said.

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Para o centro com gestão privada da Steria, atrasos e mudanças no escopo levaram a custos significativos para o governo e SSCL (Shared Services Connected Ltd). “Ambas as partes estão discutindo como os planos precisam evoluir”, disse o relatório. No entanto, a Polícia Metropolitana decidiu terceirizar seu back office interno para o centro - um movimento que também foi descrito como de “alto risco”.

For the privately run Steria centre, delays and changes in scope have led to significant costs for the government and SSCL. “Both parties are discussing how the plans need to evolve,” said the report. However, the Met Police decided to outsource its in-house back office to the centre - a move that has also been described as “high risk”.

Segundo o relatório, uma vez que os atrasos de tecnologia aumentaram consideravelmente, novas opções devem ser consideradas agora com base em um plano de programa revisado.

The report also said that since the delays technology has moved on significantly, meaning new options should now be considered under a revised programme plan.

Governo falha em plano de economia Os atrasos consideráveis significaram que os sistemas de TI, devido à substituição por plataformas operacionais individuais dos centros de serviços compartilhados, permaneceram operacionais.

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The significant delays have meant that legacy IT systems due to be replaced by the shared service centres’ single operating platforms remain operational.

“Os acordos de apoio para alguns sistemas herdados podem ser estendidos, mas podem não ser sempre uma opção” “Support arrangements for some legacy systems can be extended, but this may not always be an option” “Os acordos de apoio para alguns sistemas herdados podem ser estendidos, mas podem não ser sempre uma opção, podem ser caros ou envolver um longo compromisso que poderia afetar futuros programas. Será importante considerar estes fatores na tomada de decisões para resolver riscos de curto prazo”, disse o relatório. O relatório observou que “a confiança no programa agora é baixa.” No início deste ano, John Manzoni, chefe executivo de serviço público, disse que os centros de serviços compartilhados foram um dos três grandes projetos de governo que o mantiveram acordado durante a noite. www.institutodegestao.com.br

“Support arrangements for some legacy systems can be extended, but this may not always be an option, may be costly, or may involve a lengthy commitment that could affect future programmes. It will be important to consider these factors when taking decisions to address shortterm risks,” said the report. It noted that “Confidence in the programme is now low.” Earlier this year the chief executive of the civil service John Manzoni said the shared services centres were one of three major government projects keeping him awake at night.

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Thyssenkrupp instala unidade de serviços compartilhados no Rio Grande do Sul Thyssenkrupp installs shared services unit in Rio Grande do Sul

30/05/2016 | 05/30/2016 Fonte | Source www.sct.rs.gov.br

O secretário Fábio Branco, do Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia, recebeu de executivos da thyssenkrupp no último dia 23 de maio a informação de que está em fase final a instalação de uma unidade de serviços compartilhados em Porto Alegre, que dará suporte às operações da empresa no Brasil e outros países da América do Sul.

ThyssenKrupp’s executives, in the last May 23, informed Fábio Branco, Secretary of Economic Development, Science and Technology, that the company would install a shared services unit in Porto Alegre, which will support the company’s operations in Brazil and in other countries in South America, is in the final phase.

Para o secretário, o fato de a nova unidade gerar uma quantidade significativa de novos postos de trabalho para profissionais em posições de liderança revela a dimensão do investimento que a thyssenkrupp está fazendo na capital gaúcha, onde já possuía um centro de serviços compartilhados para a área de negócios Elevator Technology – iniciativa que serviu de base para a criação do centro global de serviços. Outra operação importante no Rio Grande do Sul é a fábrica de Elevadores situada em Guaíba, considerada uma das maiores plantas fabris da thyssenkrupp na América do Sul.

For the secretary, the fact that the new unit generates a significant amount of new jobs for professionals in leadership positions reveals the size of the investment that ThyssenKrupp is doing in Porto Alegre, where the company already had a shared services center for the business Elevator Technology area - initiative that served as base for the creation of the global service center. Another important operation in Rio Grande do Sul is the elevators factory in Guaíba, considered one of the largest manufacturing plants of ThyssenKrupp in South America.

Thyssenkrupp instala CSC no Sul Empresa industrial diversificada com ampla tradição no mercado de materiais e participação crescente no setor de bens de capital e serviços, a thyssenkrupp conta com mais de 155 mil colaboradores em cerca de 80 países. A companhia, que desenvolve negócios no Brasil desde 1837, emprega atualmente mais de 12 mil colaboradores em todas as regiões do país nos segmentos automotivo, energia, infraestrutura, mineração, cimento, construção civil, química, petroquímica, defesa e siderurgia. O Brasil é uma das prioridades do grupo e contabilizou, no ano fiscal de 2014/2015, a receita de R$ 9,9 bilhões.

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Diversified industrial company with long tradition in materials market and crescent participation in the sector of capital goods and service, ThyssenKrupp has more than 155,000 employees in about 80 countries. The company, which develops business in Brazil since 1837, currently employs more than 12,000 employees in all regions of the country in automotive, energy, infrastructure, mining, cement, construction, chemical, petrochemical, defense and steel. Brazil is one of the group’s priorities and presented, in fiscal year 2014/2015, revenue of R$ 9.9 billion.

O Brasil é uma das prioridades do grupo e contabilizou, no ano fiscal de 2014/2015, a receita de R$ 9,9 bilhões. Brazil is one of the group’s priorities and presented, in fiscal year 2014/2015, revenue of R$ 9.9 billion.

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Na SDECT, a Sala do Investidor, criada através do Decreto nº 48.396, é um modelo de atendimento físico e virtual às empresas que coordena as ações de investimento e integra os agentes do Sistema de Desenvolvimento Econômico do Rio Grande do Sul. In SDECT, the Investor Room, created through Decree No. 48396, is a physical and virtual attendance model for companies that coordinates investment actions and integrates the agents of the Economic Development System of Rio Grande do Sul.

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[EVENTOS | EVENTS] 2nd Annual Robotic Process Automation Summit 2016

Global Business Services Executive Roundtable 2016

Data: 25/07/2016 – 26/07/2016 Local: Illinois, Estados Unidos

Data: 27/07/2016 – 28/07/2016 Local: Illinois, Estados Unidos Date: 07/27/2016 – 07/28/2016 Place: Illinois, USA

Date: 07/25/2016 – 07/26/2016 Place: Illinois, USA

7th Annual Shared Services and Outsourcing Week Philippines

10th Annual SSO Week Latin America 2016 - English

Data: 16/08/2016 – 17/08/2016 Local: Manila, Filipinas

Data: 22/08/2016 – 24/08/2016 Local: Flórida, Estados Unidos

Date: 08/16/2016 – 08/17/2016 Local: Manila, Philippines

Date: 08/22/2016 – 08/24/2016 Place: Florida, USA

4th Shared Services Knowledge Exchange Data: 13/09/2016 – 14/09/2016 Local: São Paulo, Brasil Date: 09/13/2016 – 09/14/2016 Place: São Paulo, Brazil www.institutodegestao.com.br

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SHARED

SERVICES NEWS

COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Lara Pessanha Priscilla Mondo Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Izabel Thimoteo

COLABORAÇÃO|Collaboration Suzete Leal Lara Pessanha