Shared Services News | Edição 52

Confira as empresas Benchmark em CSC 2016 | Check out the companies Benchmark in SSC 2016

SSNews | Edição 52 Julho - Agosto | July - August

GESTÃO Management Definir um modelo de custeio se mostra essencial para o controle de gastos do CSC Define a costing model shows itself essential for the cost control of the SSC

Além do Transacional Beyond the transactional Como o Centro de Serviços pode contribuir de forma mais estratégica para a redução e otimização dos custos How the Shared Services can contribute more strategically to the reduction and otimization of costs

Efetividade no CSC SSC’s effectiveness Práticas de gestão, redesenho e reestruturação organizacional na redução de despesas da empresa Management practices, redesign and organizational restructuring in order to reduce company’s expenses

Perfil de Profissionais de CSC 2016 GARANTA A PARTICIPAÇÃO DA SUA EMPRESA NA PESQUISA QUE IRÁ IDENTIFICAR O PERFIL DO PROFISSIONAL QUE ATUA NO MERCADO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS ANALISADAS

Remuneração média do mercado de CSC Qualificação dos Profissionais Formação Acadêmica

Início

setembro / 2016 +INFO pesquisacsc@ieg.com.br (21) 2431-2930 | (21) 2431-2544

SHARED Services News Edição 52// Ano 2016

Sumário Summary

8 A influência da cobrança dos serviços na maturidade do CSC The impact of charging for services in SSC maturity Os sistemas de custeio podem auxiliar as tomadas de decisão das empresas, suportando a organização com dados sobre a demanda, o esforço alocado e o desempenho dos projetos. Neste artigo você confere como o alcance da maturidade das práticas de gestão no Centro se mostra fundamental para que o CSC continue contribuindo para a redução de custos da organização The costing systems can help in the corporate decision-making, supporting the organization with data about the demand, the allocated effort and the project’s performance. In this article you will check how the reach of maturity of management practices in the Center shows itself fundamental for the SSC in order to continue contributing to the cost reduction in the organization.

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O CSC como centro de excelência para a gestão de gastos The SSC as a center of excellence for cost management Apesar de a redução de custos representar o principal motivador para implantação de um CSC, o fator Custeio e Cobrança é o que apresenta o menor nível de maturidade dentro dos Centros. Neste artigo, você confere os sete principais motivadores para alcançar a plenitude na gestão do custo de pessoas.

Although the cost reduction represents the main reason for the implementation of a SSC, the Cost and Charging point presents the lower level of maturity inside the centers. In this article, you will check the seven key drivers to achieve the fulfillment in the people’s cost management.

36 Gerando Efetividade na Gestão de Despesas nos CSCs Causing Effectiveness on Cost Management in SSCs A desaceleração e recessão econômica do Brasil atribuem ao CSC um papel ainda mais relevante no que tange à Gestão de Despesas das empresas.

Neste cenário, as iniciativas e práticas de gestão, redesenho e reestruturação organizacional se mostram fundamentais para alcançar tais metas de redução.

The slowdown and recession in Brazil attach to the SSC an even greater role in respect to companies’s expenditure management. In this scenary, the initiatives and practices of management, redesign and organizational restructuring show that they are fundamental in order to achieve the reduction’s goals.

Edition 52 // Year 2016

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Entrevista / Interview: Ana Silvia de Almeida, Diretora do CSC da EcoRodovias EcoRodovias’s SSC Director O futuro da gestão de Serviços The future of service management As principais tendências em tecnologia na gestão dos Serviços Compartilhados.

The key trends in technology in the management of Shared Services.

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Serviços Compartilhados e a importância da gestão de custos

Rede D´Or São Luiz comemora resultados do Centro de Serviços Compartilhados

Shared services and the importance of cost management

Rede D’Or São Luiz celebrates their SSC’s results

Confira como o redesenho de processos pode trazer ganhos qualitativos, financeiros e de compliance para as empresas.

Global shared services market to grow at a CAGR of 14%

Check how the redesign of the processes can bring qualitative, financial and compliance gains for the enterprises.

Mercado global de Serviços Compartilhados cresce 14%

BRF é a grande campeã do Benchmark em CSC 2016 BRF is the Champion of the Benchmark in SSC 2016

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Editorial A Shared Services News 52 traz como pauta central a Gestão de Custos nos Centros de Serviços Compartilhados. O artigo “A influência da cobrança dos serviços na maturidade do CSC”, produzido pela equipe da SSNews, trata a importância da maturidade de um dos pilares vitais de funcionamento do CSC para que a empresa continue reduzindo custos após a implementação do Centro.

The 52th Shared Services News brings as main theme the cost management in the SSCs. The article “The impact of charging for services in SSC maturity“, which was produced by SSNews team, refers to the importance of the maturity of one of the vital pillars of SSC’s working for the company to continue reducing costs after the implementation of the Shared Services.

Beyond the articles and news, you will also check Além de artigos e notícias, você também confere in this edition anexclusive interview with Ana nesta edição uma entrevista exclusiva com Ana Silvia de Almeida, Director of the EcoRodovias’ Silvia de Almeida, diretora do Centro de Serviços Shared Services Center, who has told us a little Compartilhados da EcoRodovias, que nos contou bit about the SSC of the enterprise and the um pouco sobre o CSC da empresa e as práticas practices of management which are adopted in de Gestão adotadas pelo Centro. the Center.

Boa leitura!

Equipe SSNews

Have a good read!

SSNews Team

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Service Management Simplified

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A influência da cobraNça dos serviços na maturidade do CSC The impact of charging for services in SSC maturity

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A importância da maturidade das práticas de gestão no CSC

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As organizações que optam pela adoção de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) em sua estrutura buscam a redução de custos como um dos benefícios imediatos da implementação. Tal objetivo pode ser alcançado com a centralização dos processos transacionais e otimização das atividades, sendo esta última o resultado da revisão e automação de processos ou da estruturação de mecanismos formais de prestação de serviços, como a utilização de uma Central de Atendimento, acompanhamento de indicadores de desempenho, formalização de Acordos de Nível de Serviço (SLA), criação de catálogo de serviços, controle do custeio, além da educação da demanda.

De forma geral, para que a empresa continue reduzindo custos administrativos após a implementação do CSC, é fundamental que o Centro busque a maturidade no que tange às práticas de gestão e, para tanto, esta deve ser fundamentada em três pilares vitais de funcionamento: modelos de custeio/precificação e cobrança, SLA / SLA Reverso e Relacionamento com Cliente Internos.

Organizations that opt for adoption of a Shared Services Center (SSC) in their structure seek to reduce costs as one of the immediate benefits of implementation. This goal can be achieved with centralization of transactional processes and optimization of activities, the latter being the result of the review and process automation or structuring of formal mechanisms to provide services, such as the use of a call center, monitoring indicators performance, formalization of Service Level Agreements (SLA), creating service catalog, control cost, in addition to demand education.

Overall, to enable the company to continue reducing administrative costs after the implementation of SSC, is essential that the Center seeks maturity in management practices which should be based on three vital pillars of operation: models costing / pricing and billing, SLA / SLA Reverse and Relationship with Internal Customer.

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O primeiro pilar The first pillar

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The importance of maturity of management practices in the SSC

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O primeiro pilar, referente aos modelos de custeio/ precificação e cobrança, possibilita a visualização dos custos que estão atrelados a cada atividade dos processos do CSC. Os sistemas de custeio são os métodos utilizados para apuração dos custos dos serviços prestados, auxiliando na contabilidade e na geração de informações que darão suporte às futuras tomadas de decisão da empresa. Isso porque utilizando tais métodos, os gerentes conseguem ter dados sobre a demanda, o esforço alocado e o desempenho dos processos, obtendo análises para planejar e controlar as atividades.

The first pillar, referring to models costing / pricing and billing, enables the visualization of costs that are linked to each activity of SSC processes.

Costing systems are the methods used to calculate the cost of services, assisting in accounting and generating information that will support the company’s future decisions. Using such methods, managers can have data on demand, allocated effort and the performance of processes, obtaining analyzes to plan and control the activities. www.institutodegestao.com.br

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Artigo

Assim, para que este pilar seja atingido, a definição de um modelo de custeio é essencial durante a estruturação do CSC, o que inclui a apuração dos custos para o conjunto de serviços prestados pelo Centro e a escolha de uma forma de repasse dos custos para as unidades de negócio, assim como o correto planejamento de como os serviços serão cobrados junto aos clientes internos. Para tal, existem diversas metodologias de custeio que vão desde modelos mais simples, usualmente adotados por empresas menores, até modelos complexos que acabam garantindo maior precisão das informações.

Thus, in order to achieve this pillar, the definition of a cost model is essential during SSC structuring, which includes the calculation of the costs for all services provided by Center and the choice of a form of pass-through of costs for business units, as well as the correct planning on how services will be charged with internal customers. To achieve this, there are several methods of costing, ranging from the simplest models, usually adopted by smaller companies, to complex models that end up ensuring greater accuracy of information.

Primeiramente, muitos Centros consideram se vão ou não cobrar pelos serviços prestados, porém a opção de não efetuar a cobrança costuma ocorrer apenas no início da estruturação do CSC, com o objetivo de tornar o relacionamento financeiro com os clientes internos mais simples. Nesses casos, é comum a adoção do repasse gerencial no qual, mesmo não cobrando, os custos relacionados aos serviços prestados são informados às unidades de negócio para que haja prestação de contas. Esse tipo de repasse tem como maior objetivo a conscientização e controle sobre os gastos. Já o repasse real/ contábil se difere do gerencial por haver a cobrança real dos custos que foram apurados.

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First, many Centers consider whether or not to charge for their services, but the option of not to charge usually only occur at the beginning of SSC structuring, in order to make simpler the financial relationship with internal clients.

In such cases, the adoption of unbilled allocation is common, in which there is no charge, but the costs related to services rendered are informed to business units so that accountability is made. This type of transfer has the greater objective the awareness and control over spending. But the billed allocation differs from the unbilled for having the actual colleting of costs that were calculated.

A importância da maturidade das práticas de gestão no CSC De acordo com o Benchmark em CSC 2016 realizado pelo Instituto de Engenharia de Gestão (IEG) com cerca de 40 empresas que possuem CSC no Brasil, 45% destas realizam repasse real/contábil e somente 8% não realizam repasse para as unidades de negócio e não pensam em adotá-lo. Essa análise permite observar que para um Centro bem estruturado, o repasse real/contábil pode ser considerado a melhor prática dado que indica um maior amadurecimento na educação da demanda.

Edition 52 // Year 2016

According to benchmark in SSC 2016 conducted by Instituto de Engenharia de Gestão ( Management Engineering Institute) with around 40 companies that have SSC in Brazil, 45% of these perform billed allocation and only 8% do not perform allocation to units business and do not think of adopting it. This analysis allows the observation that for a well-structured center, the billed allocation can be considered the best practice, as it indicates a greater maturity in demand education.

Tipos de repasse de custos do CSC para as unidades consumidoras dos serviços Types of SSC’s cost pass-through to the consumer units of service

Fonte | Benchmark em CSC 2016 – IEG Source | Benchmark in SSC 2016 - IEG

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SLA / SLA REVERSO SLAs / SLAs Reverse

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The importance of maturity of management practices in the SSC Ao passo que o CSC determina o tipo de repasse de custos que será praticado, o mesmo finalmente irá decidir pelo modelo de custeio mais eficaz para a sua empresa. A definição de tais práticas engloba decisões acerca de um possível catálogo de serviços com diferenciação de preços e dos critérios de rateio dos custos.

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Once the SSC determines the type of passing on costs which will be practiced, the Center will finally decide the most effective cost model for its business. The definition of such practices involves decisions about a possible service catalog with price differentiation and cost apportionments criteria.

“

É importante que todos tenham consciência de que a necessidade por níveis de serviços mais altos acarretam em maiores custos para a empresa

“

“Everyone should be aware that the need for higher service levels leads to higher costs for the company” Quanto ao catálogo de serviços, este pode ser entendido como um desdobramento do mapeamento de processos onde será definido o escopo de prestação de serviços para os clientes internos e os respectivos SLAs e SLAs reversos. Um catálogo com diferenciação de preços é fundamental para a educação da demanda, o que implica no maior entendimento dos clientes sobre o grau de complexidade e custos de cada serviço especificamente, possibilitando que estes tenham maior autonomia na escolha do nível de serviço adequado. É importante que todos tenham consciência de que a necessidade por níveis de serviços mais altos acarretam em maiores custos para a empresa, sendo fundamental encontrar o equilíbrio para obter o melhor custo-benefício dessa relação.

About the service catalog, it can be understood as offshoots of the mapping process which will define the scope of provide services to internal clients and their SLAs and SLAs Reverse. A catalog with price differentiation is critical to demand education, which implies greater understanding of customers on the degree of complexity and cost of each service specifically, enabling them to have more autonomy in choosing the appropriate service level. Everyone should be aware that the need for higher service levels leads to higher costs for the company, being essential to find the balance to get the best value of this relationship.

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Artigo

Além disso, a diferenciação dos preços de forma catalogada contribui indiretamente para tomadas de decisões mais eficazes sobre corte de gastos e investimentos nas atividades por dar maior embasamento através das informações particulares de cada serviço. Todavia, pode-se observar através da análise do Benchmark em CSC 2016 que somente 8% das empresas participantes adotam esse tipo de catálogo, embora a maioria tenha afirmado que pensa na adoção, indicando que as empresas estão se conscientizando sobre a sua importância.

Moreover, the differentiation of price in indexed form contributes indirectly for taking more effective decisions about cutting spending and investments in activities because it allows better basis through the private information of each service. However, it can be observed through Benchmark analysis in SSC 2016 only 8% of the participating companies adopt this type of catalog, although most have said they think in adoption, indicating the companies are becoming aware of its importance.

Catálogo de Serviços com diferenciação de preço cobrado por serviço Services Catalog with price differentiation charged for service

Fonte | Benchmark em CSC 2016 – IEG Source | Benchmark in SSC 2016 - IEG

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A importância da maturidade das práticas de gestão no CSC

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Em relação aos critérios de rateios dos custos, sabe-se que os mais comuns são rateio simples, preço combinado e cobrança por transação consumida. Segundo o Benchmark em CSC 2016, este último é o mais utilizado pelas empresas participantes (42%), seguido pelo rateio simples.

Regarding the cost apportionments criteria, it is known the most common are simple apportionment, fixed price and activity-based costing. According to Benchmark in SSC 2016, the latter is the most used by participating companies (42%), followed by simple apportionment.

Tipos de rateio / cobrança utilizado pelas empresas Types of apportionment / billing used by companies

Fonte | Benchmark em CSC 2016 – IEG Source | Benchmark in SSC 2016 - IEG

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Article

De forma resumida, pode-se dizer que o rateio simples consiste na divisão do custo total do serviço entre as unidades de negócio de forma igualitária, sem pesar nos cálculos informações como volume, alocação de FTEs e urgência dos pedidos. Normalmente, é utilizado quando o CSC não é maduro, embora seja um método que facilita os cálculos e o controle. Já o preço combinado se baseia no histórico das solicitações das unidades de negócio. O Centro realiza análises dos custos passados e firma um valor de repasse com as unidades de negócio, que se estende por um intervalo de tempo. Apesar de ser considerado um método mais avançado, abre espaço para divergências entre o que é cobrado e o gasto real, uma vez que não se analisa o momento presente.

O mesmo ocorre com a cobrança por alocação de FTE, que consiste em pautar o custeio na alocação dos colaboradores designados para a realização da atividade que foi solicitada. Porém, muitos gastos não são pautados somente nos funcionários, o que gera certa imprecisão neste tipo de rateio.

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Briefly, simple apportionment consists of dividing the total cost of service between business units equally, without considering in the calculations information such as volume, allocation of FTEs and urgent requests. Typically, this type is used when SSC is not mature, although it is a method that facilitates the calculation and control. Fixed price is based on history of requests from business units. Center conducts analyzes of past costs and signs a costing value to the business units, extending over a period of time. Although it is considered a more advanced method, it opens up space for differences between what is charged and the actual spending, since the present moment is not analyzed. The same applies to FTEs-based costing, which is the cost for allocation of employees designated to carry out the activity that was requested. However, many expenses are not guided only in employees, which create some uncertainty in this type of apportionment.

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Cliente interno internal customers www.institutodegestao.com.br

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SHARED Services News

Artigo

O modelo mais utilizado pelos CSCs maduros é a cobrança por transação consumida. Neste caso, o Centro define parâmetros de custeio que permitem uma maior precisão do custo de cada transação, possibilitando a cobrança para cada unidade de negócio de acordo com o volume de transações solicitadas. Assim, os preços cobrados são bastante próximos aos gastos reais, o que contribui também para que os clientes se tornem mais conscientes sobre seus pedidos. Apesar das vantagens apresentadas, é o método de maior complexidade.

Entretanto, é importante entender que ainda que existam modelos de custeio considerados ideais, esses não serão eficazes caso não sejam compatíveis com a estrutura do CSC e suas metas.

Um Centro pequeno ou que está em fase de implementação possui demandas mais prioritárias do que a cobrança dos clientes internos ou a definição de preços altamente compatíveis com os gastos. Deve-se primeiro estabelecer um bom relacionamento com as unidades de negócio, entender a demanda específica de cada uma para então, evoluir neste pilar.

The model most used by mature SSCs is activity-based costing. In this case, Center sets costing parameters that allow greater accuracy cost of each transaction, enabling charges for each business unit according to the volume of transactions requested. Thus, the prices charged are very close to actual spending, which also contributes to the customers become more conscious about their requests. Despite the advantages presented, the method is more complex.

Although there are cost models considered ideal, these will not be effective if they are not compatible with the structure of SSC and its goals. A small Center or one that is in the implementation phase has demands more priority than the charging of internal customers or the definition of highly compatible prices with the costs. First, the SSC must establish a good relationship with the business units to understand the specific demand of each to then evolve in this pillar.

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Um dos objetivos de qualquer CSC deve ser a educação da sua demanda “One of the goals of any SSC should be the education of their demand”

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A importância da maturidade das práticas de gestão no CSC

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Um dos objetivos de qualquer CSC deve ser a educação da sua demanda, pois esse ponto é considerado a última etapa do processo de maturidade, podendo contribuir com ganhos financeiros expressivos. Isso porque com essa educação, os clientes passam a ter maior consciência dos reais custos dos serviços, sendo estimulados a planejarem de forma mais precisa seu consumo e, assim, tendem a reduzir o número de chamados e a proporção de solicitações emergentes.

Porém, para que tal educação seja atingida, um longo caminho é percorrido. O CSC deve ter como foco ser parceiro das suas unidades de negócio, mantendo um bom nível de relacionamento e proximidade, sempre demostrando o que está sendo realizado e como os serviços estão sendo feitos. Para então, poder apresentar seus custos detalhados baseados no volume solicitado pelas unidades cliente, sem que haja ruídos entre o Centro e as unidades.

One of the goals of any SSC should be the education of their demand, since this point is considered the last stage of maturity process and can contribute to significant financial gains. With this education, customers have greater awareness of the real costs of services, being encouraged to plan more precisely their consumption and thus they tend to reduce the number of calls and the proportion of emerging requests.

However, a long way is traversed to achieve that education. The SSC should focus on being a partner of business units, maintaining a good level of relationship and proximity, always demonstrating what is being done and how services are being made. In order to then be able to present their detailed costs based on the volume requested by the customer units, without conflict between the Center and the units.

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Artigo

O CSC COMO CENTRO DE EXCELÊNCIA PARA A GESTÃO DE GASTOS The SSC as a center of excellence for cost management Fonte | Source TOTVS Consulting / www.totvs.com/consulting

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A última pesquisa realizada pela TOTVS Consulting, em 2015, sobre a maturidade dos Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) brasileiros, apontou que o principal motivador para a implantação de um CSC nas empresas é a redução de custos. No entanto, este mesmo fator (custo) foi o que apresentou o menor nível de maturidade dentre as nove dimensões avaliadas (confira todas no Gráfico 1).

The last survey conducted by TOTVS Consulting, in 2015, about the Brazilian Shared Services Centers (SSCs) maturity, pointed out that the main motivator for the deployment of a SSC in companies is cost reduction.

However, the same factor (cost) had the lowest level of maturity among the nine dimensions assessed (see all in the Chart 1).

CSC e a maturidade da gestão de gastos

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Isso acontece porque as organizações se preocupam com a redução de custos logo após a implantação do CSC, deixando de lado o desafio de perpetuar essa gestão por meio do Centro de Serviços.

This is because organizations are concerned about cost reduction shortly after the deployment of the SSC, forgetting the challenge of perpetuating that management through the Services Center.

QUAL O PRINCIPAL MOTIVADOR ESTRATÉGICO? WHAT IS THE MAIN STRATEGIC MOTIVATOR?

Gráfico 1: Principais motivadores estratégicos para implantação do CSC Chart 1: Main strategic motivators for the deployment of a SSC www.institutodegestao.com.br

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Article

DIMENSÕES DE MATURIDADE DOS CSCs SSC MATURITY DIMENSIONS

Fonte | 2ª Pesquisa de Maturidade de Centro de Serviços Compartilhados - 2015 Source | 2nd Shared Services Center Maturity Survey – 2015

Custo de pessoas: estrutura otimizada People cost: optimized structure A gestão de custos de um CSC está diretamente ligada a dois componentes: pessoas e administrativo. As despesas com pessoas representam, em média, mais de 70% dos custos da operação, enquanto que os gastos administrativos representam os demais 30%. Suas economias geram um ganho direto para a empresa.

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SSC cost management is directly linked to two components: people and administration. Expenditures with people account for, on average, more than 70% of the costs of an operation, while administrative costs account for the remaining 30%. Their savings generate a direct gain for the company.

SSC and maturity of Cost Management Com um CSC, fica muito mais fácil manter o controle desses custos, uma vez que antes de a estrutura existir, esses gastos, principalmente os administrativos, eram de responsabilidade de cada área da companhia, que podia ou não priorizar esse tema em sua gestão.

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With an SSC, it is much easier to keep control over those costs, as before the framework exists, those expenditures, mainly the administrative ones, were the responsibility of each area of the company, which might or might not prioritize that topic in its management.

Apesar da literatura disponível Despite the available literature on sobre “produtividade por pessoa”, ‘productivity per person,’ it is not pouco se sabe sobre como alcan- commonly known how to achieve çar essa real eficiência no dia a that actual efficiency in the daily dia da operação de um Centro operation of a Services Center. de Serviços. Por isso, a TOTVS Therefore, TOTVS Consulting listConsulting elencou sete princi- ed seven major motivators to attain pais motivadores para alcançar a fullness in people cost manageplenitude na gestão do custo de ment, which are: pessoas, são elas: 07. Gestão e Overhead Management and Overhead

05. Atividades Manuais Manual Activities

03. Consolidação de Demandas Consolidation of Demands

01. Retrabalho Rework

06. Ociosidade e Melhores Práticas

Idleness and Best Practices

04. Burocracia e Atividades Desnecessárias Bureaucracy and Unnecessary Activities

02. Interferências Interferences

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Artigo

01. Rework

Retrabalho

Eliminação de atividades de conferências extras, duplicadas ou, até mesmo, demandas incompletas. As solicitações que são recebidas pelo CSC estão sempre completas ou exigem um retorno ao cliente, por falta de documentos e/ou informações? A mesma demanda é tratada diversas vezes, devido a falhas do cliente?

Muitos CSCs acabam internalizando e absorvendo a ineficiência dos clientes sem o devido alinhamento ou transparência na composição do esforço do CSC.

Elimination of extra, duplicate verification activities, or even incomplete demands. Are requests received by the SSC always complete or do they require returning to the customer, due to a lack of documents and/or information? Is the same demand addressed several times, due to customer failures?

Many SSCs end up internalizing and absorbing the customer inefficiency without proper alignment or transparency in the composition of the SSC’s effort.

02. Interferences

Interferências

Segregação de atividades e redução das interferências no dia a dia.

Estima-se entre 5 a 10 minutos para retomar a concentração ao assunto que estava tratando antes da interrupção. Telefonemas, e-mails, chats e aplicativos de mensagens instantâneas acabam atrapalhando e gerando improdutividade na rotina do CSC. Modelos de atendimento são cruciais para garantir o mínimo de interferências na operação, bem como políticas definidas de uso de chats, internet e telefones pessoais.

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Segregation of activities and reduction of interference in daily operations. It is estimated that it takes from 5 to 10 minutes to regain focus on a topic that was being addressed before an interruption.

Phone calls, emails, chats, and instant messaging applications end up disturbing and causing poor productivity at the SSC. Service models are crucial to ensure minimal interference in the operation, as well as well-defined policies for the use of chats, internet, and personal phones.

CSC e a maturidade da gestão de gastos

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03.

Consolidações de Demandas Consolidation of Demands

Definição de prazos e cronogramas pré-estabelecidos a fim de balancear a demanda do CSC, além de gerar sinergia no processamento das atividades. Boas práticas como data fixa para pagamentos, dias fixos para contratações e períodos de férias são bons exemplos que fazem parte dos grandes CSCs brasileiros. A centralização de demandas facilita a previsão de alocação do time, evitando, em muitos casos, horas extras.

04.

Setting pre-established terms and schedules in order to balance the demand of the SSC, in addition to generate synergy in activity processing. Good practices, such as fixed payment dates, fixed hiring days, and vacation periods are good examples that are part of the major Brazilian SSCs. Demand centralization makes it easy to forecast the team allocation, in many cases avoiding overtime.

Burocracia e Atividades Desnecessárias Bureaucracy and Unnecessary Activities

Simplificação de processos e eliminação de etapas que não fazem mais sentido nos dias atuais.

Todos os documentos existentes são necessários? Existem conferências que já são garantidas pelo sistema ou pelas etapas anteriores? A periodicidade dos relatórios ou follow-ups pode ser alterada e minimizada? Alçadas podem ser revisadas? Com o passar do tempo, alguns processos se tornam obsoletos, porém rotineiros.

Simplification of processes and elimination of stages that do not make sense in the present day.

Are all existing documents needed? Are there verifications already guaranteed by the system or by previous stages? Can the periodicity of reports or follow-ups be modified and minimized? Can purviews be reviewed? In time, some processes become obsolete, but routine. www.institutodegestao.com.br

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Article

Atividades Manuais Manual Activities

05.

Automatizações trazem benefícios em qualidade e custo, desde que bem implantadas e justificadas. O grau de automatização deverá ser analisado para o retorno esperado, para calibrar o grau de automatização que será empreendido.

Automations bring quality and cost benefits, as long as well deployed and justified. The level of automation should be analyzed for the expected return, to calibrate the level of automation that will be undertaken.

06. Idleness and best practices

Ociosidade e Melhores Práticas

O trabalho se expande para ocupar todo tempo dis- The work expands to fill all available time. It is necponível. Faz-se necessário avaliar a produtividade essary to evaluate the individual productivity of each individual de cada colaborador e se o volume da de- employee and if the demand volume is appropriate manda está corretamente adequado à quantidade for the amount of people at the SSC. Keyboard shortde pessoas no CSC. Atalhos no teclado, sequências cuts, screen and/or typing sequences, best practices de digitação e/ou telas, enfim, melhores práticas que that should be shared. In more bulky activities, you devem ser compartilhadas. Nas atividades mais vo- can choose time analysis to assess transaction effilumosas, pode-se optar pela cronoanálise para ava- ciency and actual time. liar a eficiência e real tempo de transação.

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07.

SSC and maturity of Cost Management

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Gestão e Senioridade Management and Seniority

É fundamental alinhar a natureza e complexidade das atividades à senioridade e ao perfil salarial dos colaboradores. As atividades mais simples estão sob responsabilidade de recursos mais baratos?

Os colaboradores tornam-se mais caros ao longo dos anos sem que isso represente necessariamente uma maior contribuição à empresa, encarecendo a operação do CSC. A renovação de recursos para algumas posições é primordial para manter a estrutura de custos sob controle.

It is critical to align activity nature and complexity to employee seniority and wage profiles. Are the simplest activities under the responsibility of the cheapest resources? Employees become more expensive over the years, without it necessarily representing a greater contribution to the company, making SSC operation more expensive. The renewal of resources for some positions is essential to keep the cost structure under control.

TRANSACIONAL Transactional

NÃO TRANSACIONAL Non-transactional

VOLUME Volume

PADRONIZAÇÃO Standardization

SENIORIDADE Seniority

As sete alavancas citadas acima exigem discussões profundas e amplo detalhamento dos procedimentos e da rotina de cada membro e tarefa do Centro de Serviços Compartilhados. O entendimento de cada etapa do processo, desempenho e volumetrias são primordiais para que essas alavancas sejam aplicadas de forma adequada e assertiva. Para garantir a perpetuidade da estrutura otimizada, é fundamental que o CSC elabore um modelo de gestão de capacidade, com intuito de monitorar frequentemente o dimensionamento do CSC versus a demanda, que pode sofrer modificação ao longo do tempo.

The seven levers mentioned above require deep discussions and extensive detailing of procedures and the routine of each member and task of the Shared Services Center. Understanding each stage of the process, performance, and volumes are critical so that these levers are applied appropriately and assertively. In order to ensure the perpetuity of an optimized structure, it is essential that the SSC develops a capacity management model, with the purpose of frequently monitoring SSC size versus demand, which may be modified in time.

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SHARED Services News Edição 52// Ano 2016

Artigo

Gastos administrativos: um novo olhar Administrative costs: a new look Além da otimização de recursos humanos, existem mecanismos para reduzir o impacto das despesas administrativas não somente no CSC, mas em toda a empresa.

Tendo em vista que o Centro de Serviços é o canal responsável por grande parte das transações, ele também pode, com o passar do tempo, gerar informações mais complexas para as áreas corporativas, contribuindo de forma mais estratégica para a redução e otimização dos gastos.

Esse é um novo olhar para que os atuais CSCs tornem-se mais participativos na gestão indireta de custos administrativos da companhia. Dessa forma, eles passam a contribuir além das tradicionais economias já reconhecidas, como redução de multas e juros, adiantamentos e prestações em aberto.

Veja na tabela ao lado, exemplos da atuação ativa de um CSC na gestão indireta de custos administrativos.

In addition to human resources optimization, there are mechanisms to reduce the impact of administrative expenditures not only on the CSC, but throughout the company. Considering that the Services Center is the channel responsible for most transactions, it can also generate more complex information to the corporate areas over time, contributing more strategically to cost reduction and optimization.

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This is a new look for the current SSCs to increase its participation in the indirect management of the company’s administrative costs.

Thus, their contribution goes beyond already recognized traditional savings, such as reduction of penalties and interest, advances, and open installments.

Here are some examples of the active work of an SSC in the indirect management of administrative costs.

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1. Departamento Pessoal Personnel department

A análise das datas de desligamento no decorrer do mês poderá fornecer informações importantes, caso haja um grande volume na segunda quinzena de cada mês.

Isso porque acaba gerando pagamentos adicionais ao 13º referente ao último mês trabalhado. Pode-se gerar economia apenas concentrando a grande maioria dos desligamentos na 1º quinzena do mês.

An analysis of termination dates during the month may provide important information, if there is a large volume in the second half of each month. That is because it ends up generating additional payments for the 13th salary related to the last worked month.

You can generate savings just by concentrating most of the terminations in the 1st half of the month.

2. Férias Vacation

3. Acesso a Sistemas System Access

Controles efetivos de férias para evitar multas pelo vencimento e avaliar o saldo na virada de movimentações ou dissídios, onde o cálculo de pagamento de férias é sempre referente ao último salário.

Poucas empresas analisam e avaliam com recorrência o uso de licenças de acesso aos seus sistemas. Com frequência, o acesso é baixo ou inexistente e ter essa informação pode reduzir aquisições desnecessárias.

Few companies recurrently analyze and evaluate the use of access licenses to their systems.

Access is frequently low or non-existent, and having this information can reduce unnecessary purchases.

Effective vacation controls to avoid maturity penalties and evaluate the balance at the turn of transactions or grievances, where the vacation payment calculation is always referring to the last salary.

4. Departamento de Cobrança Billing department

È uma fonte riquíssima de dados e tendências para a área de análise de crédito. Suas informações podem ajudar a equalizar a inadimplência na companhia.

It is an incredibly rich source of data and trends for the credit analysis area. Its information can help equalize delinquencies in the company.

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Article

“o alcance do CSC na gestão de gastos administrativos pode transcender a barreira do seu respectivo centro de custos” “the scope of the SSC in administrative cost management can transcend the barrier of its respective cost center” Com base nesses exemplos, fica claro que o alcance do CSC na gestão de gastos administrativos pode transcender a barreira do seu respectivo centro de custos, refletindo em economias corporativas além da tradicional gestão do dia-a-dia. A cultura da prestação de serviços aliada ao modelo de melhoria contínua, fornece todas as ferramentas necessárias para que o CSC se torne um parceiro estratégico na busca por economias inicialmente invisíveis tanto para o Centro de Serviços, quanto para o Corporativo.

Cabem aos gestores do CSC avaliarem de forma minuciosa os impactos indiretos na empresa e sugerir ações, alterações de políticas e de processos ou, até mesmo, fornecer informações contundentes para a tomada de decisão pelo corporativo com intuito de gerar grandes economias.

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Based on these examples, it is clear that the scope of the SSC in administrative cost management can transcend the barrier of its respective cost center, reflecting on corporate savings beyond traditional daily management. The culture of service provision along with a continuous improvement model provides all the tools necessary for the SSC to become a strategic partner in the search for savings that were initially invisible both to the Services Center and the Corporate department.

It is up to SSC managers to thoroughly assess the indirect impacts on the company and suggest actions, policy and process changes, or even provide compelling information for decision making by the corporate department in order to generate significant savings.

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Gerando Efetividade na Gestão de Despesas nos CSCs

Edição 52// Ano 2016

Causing Effectiveness on Cost Management in SSCs As implantações de Centro de Serviços Compartilhados (CSCs) no Brasil tiveram um boom ao longo dos anos 2000, impulsionadas pelo forte crescimento econômico do país. Naquela época, além de haver a preocupação com os custos e despesas administrativas, o CSC era visto como uma alavanca para a expansão de mercado, comportando-se estrategicamente como uma célula “plug & play” para garantir ganhos de escalas frente ao crescimento acelerado das organizações.

The establishment of the Shared Services Center (SSC) in Brazil had increased during the 2000s, impelled by the strong economic increase of the country. At that time, besides the concern with administrative costs and expenses, the SSC was seen as an advantage to market expansion, strategically behaving as a “plug & play” cell to ensure gains of scale against the accelerated increase of organizations.

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Efetividade na gestão de despesas

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Já no início dos anos 2010, mesmo com a desace- In the early 2010, despite the economic slowdown leração e recessão econômica do Brasil, os CSCs and recession of Brazil, the SSC continued its continuaram em seu passo de crescimento, porém growing path, but with a more relevant role on Cost com papel mais relevante na Gestão de Despesas. Management.

Dependendo do segmento da economia, a pressão Depending on the economic sector, the pressure for por redução de despesas pode atingir metas de cost reduction may reach goals around 10%, 20% 10%, 20% ou até mesmo 30% em estruturas que or even 30% in structures that had essentially been essencialmente já tinham sido formadas sob a ba- formed to guarantee austere management of costs. tuta da gestão austera de custos. Isso faz com que This fact causes, for the main managers, difficulties os principais gestores tenham dificuldades para de- to define which actions to execute, especially for the finir quais ações executar principalmente pelo grau disturbance degrees that the organization may sufde perturbação que as organizações podem sofrer fer from such changes. com tais mudanças.

Therefore, this article aims to share some manageSão apresentadas a seguir algumas iniciativas e ment initiatives and practices of organizational redepráticas de gestão, de redesenho e de reestrutura- sign and restructuring that may reach such reducção organizacional que podem alcançar tais metas tion goals. de redução. www.institutodegestao.com.br

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Article

Reduzindo Despesas Através de Iniciativas de Gestão Cost Reduction through Management Initiatives Existem algumas práticas de gestão que podem influenciar um melhor controle de custos nas organizações tais como a consolidação de contratos de compras, gestão centralizada de contratos de facilities, implantação do conceito de lean office para ganhos de produtividade, implantação de modelo de gente e gestão com métricas de remuneração variável agressivas e atreladas aos indicadores de performance dos processos, dentre outras.

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Some management practices may lead to a better cost control in the organizations, such as the procurement contracts consolidation, centralized management of facilities contracts, establishment of lean-office concept for productivity improvement, implementation of people and management model with robust metrics to link remuneration to process performance indicators, among others.

Effectiveness on cost management

Além destas, há duas atuais tendências que podem trazer escalabilidade aos ganhos. A primeira se trata do Orçamento Base Zero (OBZ), que é uma metodologia de planejamento de despesas que não tem como referência a base histórica dos anos anteriores, mas repensa a organização do zero. Para cada item de despesa define-se um custo unitário e um consumo por cada departamento. Essa abordagem é passível de implantação em toda a organização porém, por sua característica transacional, os CSCs conseguem estabelece-lo com mais rapidez.

O foco principal está no melhor controle das contas de despesas gerais e administrativas pelo fato de olharmos pouco para elas no dia a dia. Por exemplo, gerenciar a conta de material de escritório considerando o custo de cada funcionário ou gerenciar viagens de forma a considerar o ticket médio por trecho e a quantidade de passagens por funcionário/ área. São ambas opções muito valiosas para alavancar reduções consideráveis de custo, porém com forte necessidade de gestão.

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In addition to those, two other practices can bring scalability to the gains. The first is about the Zero-Based Budgeting, a methodology that does not plan the next year expenses based on the historical data of the previous years, but rethinks the organization from the scratch. For each expense item, a unit cost and consumption is defined for each department. This approach can be established in all organization but, considering its transactional characteristic, the SSC can establish it faster and more efficiently.

The focus is on better control of the general and administrative expenses considering the fact we look lightly at them on a daily basis. For example, managing the office supplies based on the individual cost of it for each employee or managing travels considering the average ticket price by route and the quantity of travels are different approaches to think about the necessary budget to run the routine. Both options are valuable to reach considerable cost reductions, however with a strong need of management efforts.

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Artigo

A abordagem possibilita também fazer benchmarks internos e entender onde se paga melhor por um determinado serviço, a custo unitário, seja por região isolada ou por clusterização de regiões.

Dependendo da maturidade da gestão de custos e despesas das organizações, os ganhos com a implantação da metodologia OBZ podem girar de 30% até 50% sobre despesas administrativas.

A segunda tendência se trata da Educação da Demanda, que é a evolução para 3ª onda de implantação dos Serviços Compartilhados.

Nesse momento, os CSCs maduros conseguem influenciar os seus clientes internos a fazer solicitações de serviços de forma mais previsível e controlável, facilitando a organização dos processos.

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The methodology also enables to make internal benchmarks and understand where a particular service can be better paid, on unit cost. Depending on the maturity of the cost management in the organizations, the gains with the establishment of ZBB methodology can reach savings around 30% to 50% over administrative expenses.

The second practice is about the Education of Demand, which is the evolution towards the 3rd wave of implementation of Shared Services. At this moment, a mature SSC can influence their internal clients to make request of services on the most predictable and controllable way, making the process organization smarter and, consequently, cheaper.

Efetividade na gestão de despesas Essa evolução é alcançada a partir da implantação de um catálogo de custos por transação para cada serviço prestado atrelado aos acordos de nível de serviço, de forma a cobrar cada cliente interno pelo seu consumo real. Isso permite ao CSC cobrar o custo da ineficiência daqueles clientes que não realizam um bom planejamento e “premiar” com baixos custos clientes que fazem um bom planejamento, influenciando assim a sua demanda e garantindo que a organização tenha visibilidade do custo efetivo de cada serviço prestado.

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This evolution is reached from the establishment of a cost-per-transaction catalog for each delivered service, also linked to service level agreements (SLAs), that allows the SSC to charge each internal client based on their actual consumption. This enables the SSC to charge higher costs the clients that do not perform a good planning, and “reward” with lower costs the clients that perform a good planning, influencing their demand and ensuring the effective cost visibility for the organization.

Reduzindo Despesas Através de Iniciativas de Redesenho Cost Reduction through Redesign Initiatives A implantação do catálogo de serviços visa eliminar as ineficiências dos clientes internos dos CSCs. Porém, para potencializar os ganhos com a redução de custos, o redesenho de processos deve buscar excluir atividades improdutivas e reduzir a fragmentação do trabalho, numa visão de “cadeia ponta a ponta” dos processos de negócio.

The establishment of the services catalog aims to eliminate the inefficiency of the internal clients.

However, to enhance the gains with the costs reduction, the processes redesign must seek to exclude unproductive activities and to reduce the work fragmentation through an “end-to-end” vision of the business processes.

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Article

Acompanhando o redesenho, a automatização de processos tem o principal objetivo de repensar atividades com menos interferência humana, permitindo reduções de custos e melhoria das interfaces com eventuais simulações das atividades humanas sendo executadas através de RPA (Robotic Process Automation, ou “robotização”).

Following up the redesign, the automation of processes has the main objective of rethink activities with less human interference, allowing the costs reduction and interface improvement through the simulation of human activities by RPA (Robotic Process Automation).

Um bom exemplo é a implantação de Fábrica de Indicadores nos CSCs, que possuem grande variedade de procedimentos diferentes, mas altamente transacionais. Nas rotinas diárias das áreas funcionais, muitos indicadores e relatórios gerenciais são criados para toda a organização. A prática se baseia, primeiramente em criar uma célula centralizada com serviços claros e previstos em catálogo. Isso, de cara, pode gerar ganhos com a eliminação de esforço duplicado de indicadores e relatórios com a melhor gestão da demanda dos clientes na casa dos 30%.

A good example is the establishment of KPI Factories on SSCs that possess a great variety of different procedures, but highly transactional. The objective of this initiative is to centralize in only one cell the job of calculating KPIs and generating standard reports to the organization rather than keeping it spread out in different departments. This clearly can generate gains of scale with the elimination of duplicated indicators and reports, reducing transactional efforts close to 30%.

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Effectiveness on cost management A evolução dos ganhos vem com a automatização das rotinas de coleta de dados, processamento e divulgação das informações, que além de reduções de custos na ordem de 50% garantem também melhor assertividade e confiabilidade nas informações.

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The gains could be even higher with the automation of data collection routine, information processing and disclosure, that ensure better information assertiveness and liability, reaching cost reduction close to 50%.

Reduzindo Despesas Através de Iniciativas de Reestruturação Cost Reduction through Restructuration Initiatives Por fim, após garantir boas práticas de gestão e rede- Finally, after ensuring good management and resenho, os ganhos podem ser consolidados através de design practices, the gains may be consolidated iniciativas de reestruturação. A adequação da força through the restructuring initiatives. By aligning de trabalho às estratégias e processos da organiza- the workforce with the strategies and processes ção, e consequente redução de pontos de conflito e of the organization, conflicts and disconnecting desconexão entre as unidades garantem os níveis de points between the units can be eliminated, eneficiência e eficácia operacional perto da excelência, suring to the operations excellence levels of efe com custos reduzidos. ficiency and effectiveness, with reduced costs.

Uma prática bem difundida de reestruturação é a Organização Base Zero (não deve ser confundido com “Orçamento Base Zero”), que nada mais é do que a aplicação do conceito de OBZ na conta de pessoal. Ela é comumente utilizada no momento de implantação de CSCs quando, através de análise de Business Case, leva-se em consideração a comparação entre unidades em termos de volume e esforço de atividades, de forma a identificar as referências mais produtivas dentro da organização. Porém, é preciso repensar a estrutura de gente do zero em todos os anos durante o ciclo orçamentário. A utilização dessa prática permite atingir os benefícios através de:

A known restructuring practice is the Zero-Based Organization, which is the usage of ZBB concept on personal account. It is commonly used in the moment the SSCs is established when, through Business Case analysis, different units are compared in terms of activities volume and effort, identifying the more productive references inside the organization. However, rethinking the personnel structure from the scratch every year during the budgeting cycle is required to reach benefits through:

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Artigo

01 Dimensão da Equipe Team Dimension

Dimensionamento de equipes de forma mais assertiva, considerando a real demanda de cada cliente interno. Essa necessidade se torna cada vez mais acurada com a educação do cliente através da implantação do catálogo de serviços.

02 Readequação de perfil Readjustment profile

Readequação dos perfis dos times operacionais em relação às atividades desempenhadas. Isso se torna necessário à medida que os analistas “envelhecem” nos cargos inicialmente alocados, aumentando o custo por processo. Manter uma base de analistas grande também permite ao CSC se posicionar estrategicamente na organização como uma máquina formadora de gente.

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More assertive team sizing, considering the real demand of each internal client. With client education through the establishment of services catalog, this necessity becomes even more accurate.

Sr.

61

25

PL. | Md

66

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Jr.

22

70

Ass.

13

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Adjustment of operational team profiles regarding their activities. This becomes necessary as our analysts “get old” on position initially allocated, increasing the process cost. Keeping a big analyst base also allows the SSC to place itself in the organization as a people development “machine”.

Efetividade na gestão de despesas

Edition 52 // Year 2016 Span de Controle Span of Control

Nível 1

6,0

Nível 2

4,3

Level 1

03 Span de Controle Span of Control

Level 2

Nível 3 Level 3

3,4

Nível 4

7,4

Nível 5

14,5

Level 4 Level 5

Nível 6 Level 6

Questionamento dos níveis de liderança das estruturas comparando a quantidade de reportes diretos que cada gerente, supervisor ou coordenador possui.

Esse conceito de span de controle varia conforme descemos em nível hierárquico (vide figura ao lado).

Quanto mais operacional a área, maior seria o racional de span. E quanto mais analítica, menor o span.

Implantar tais práticas de controle de despesas nas organizações requer considerar o trade-off entre a agressividade das metas e o grau de maturidade e aceitação das estruturas para mudanças disruptivas.

Garantir a sustentabilidade das ações requer grande esforço de metodologia técnica dos especialistas, de gestão disciplinada dos líderes, de fortalecimento da cultura e patrocínio do corpo diretivo das empresas.

Assessment of the leadership levels by comparing the number of direct reports to each manager, supervisor or coordinator. This concept called span of control varies considering the different hierarchical levels. The more operational is the area, the greater would be the rational span. The more analytical is the area, the smaller is the span.

Implementing such expenses control practices on organization requires a deep understanding of the aggressiveness of the goals, the organization maturity and the acceptance degree for disruptive changes. Ensuring the sustainability of actions requires a great effort from the technical methodology of the experts, disciplined management skills from leaders, culture empowerment and sponsoring from the corporate decisive body.

Autores | Authors:

Breno Jácome, sócio da Visagio / partner of Visagio

Gilberto Cordeiro, consultor da Visagio / consultant in Visagio www.institutodegestao.com.br

Lavio Carvalho, sócio da Visagio / partner of Visagio

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Entrevista

Ana Silvia | EcoRodovias

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ENTRE VISTA

Ana Silvia de Almeida Diretora do CSC da EcoRodovias EcoRodovias’s SSC Director

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Interview

O Centro de Serviços Compartilhados da EcoRodovias completa 10 anos de existência em 2016, mas foi em 2014 que a empresa estruturou um novo modelo no Centro para a adoção de práticas de gestão que antes não estavam presentes no CSC. O projeto, que ficou conhecido como a “evolução” do Centro de Serviços, contou com o suporte da consultoria Visagio e permitiu um trabalho mais focado na comunicação entre o Centro e as Unidades de negócio, fundamental para o alinhamento dos acordos e expectativas com as Unidades clientes.

The EcoRodovias’s Shared Services Center completes 10 years in 2016, but it was in 2014 that the company has structured a new model at the Center for the adoption of management practices that were not present in SSC. The project, which became known as the “evolution” of the Service Center, had the support of Visagio consulting and allowed a more focused work on communication between the center and the business units, critical to the alignment of the agreements and expectations with customers units.

Informações do CSC | SSC informations de 400 funcionários than 400 employees

Processos no Escopo | Scope Process Finanças Contábil e Fiscal Recursos Humanos Compras Tecnologia 48

Finance Accounting and Audit Human Resources Purchasing Technology

Ana Silvia | EcoRodovias Nas próximas páginas você confere a entrevista com Ana Silvia de Almeida, diretora do Centro de Serviços Compartilhados da EcoRodovias, que falou à equipe da SSNews sobre os principais destaques na Gestão de Custos do CSC.

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In the following pages there is the interview with Ana Silvia de Almeida, EcoRodovias’s Shared Services Center director, who spoke to the team SSNews about the highlights in SSC’s Cost Management.

Com mais de 400 funcionários, o Centro de Serviços da EcoRodovias conta, em seu escopo atual, com as áreas de Finanças, Contábil e Fiscal, Recursos Humanos, Compras e Tecnologia. A reestruturação do CSC em 2014 permitiu a adaptação do Centro à realidade da empresa e, dessa forma, algumas áreas mantiveram um misto de processos transacionais e estratégicos, promovendo maior sinergia e consequentemente maior eficiência nas atividades.

Exemplo disso é a área de Recursos Humanos, que conta com três gerências: a primeira mais transacional, responsável por toda a parte de folha de pagamento e processamento de benefícios; a segunda, com atuação em desenvolvimento humano, que programa e administra toda a parte de seleção e treinamento; já a terceira gerência cuida dos cargos, remuneração de funcionários, executivos, gestão de saúde e negociação de benefícios.

With more than 400 employees, the EcoRodovias’s Services Center counts in its current scope with the areas of Finance, Accounting and Audit, Human Resources, Purchasing and Technology. The restructuring of the SSC in 2014 allowed the adaptation of the Center to the reality of the company and, therefore, some areas remained a mix of transactional and strategic processes, promoting a greater synergy and consequently greater efficiency in the activities.

An example is the area of Human Resources, which has three managements: one more transactional, responsible for all part of payroll processing and benefits; the second , with operations in human development, programming and manages all part of selection and training; the third takes care of the management positions, compensation of employees, executives, health management and benefits of trading.

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Entrevista

A mudança, que teve como base os pilares do modelo de CSC, também possibilitou, segundo a executiva, o desenvolvimento da cultura de “Prestador de Serviço” e “Tomador de Serviço”, o que além de reforçar o valor do Centro através da qualidade do atendimento, também possibilita que a Unidade de Negócios enxergue o CSC como fornecedor e não como uma área interna da empresa: “A maioria dos profissionais que vêm para o CSC, apesar de possuírem o conhecimento técnico, não possuem as competências necessárias de prestadores de serviços, o que resulta em um atendimento técnico bom, mas um relacionamento não adequado. Você pode ter um indicador ótimo, mas se você não tiver um bom relacionamento e a Unidade não enxergar o CSC como um parceiro, a reclamação será constante. ”, explica Ana Silvia.

The change, which was based on the pillars of the SSC model, also enabled, according to the executive, the development of a “ Service Provider” and “Policyholder service” culture, which in addition to enhancing the value of the center through the quality of the service, also enables that the Business Unit sees the SSC as a provider and not as an internal area of the company: “Most professionals who come to the SSC , despite having the technical knowledge, they don’t have the service provider’s skills , which results in a good technical support, but unsuitable relationship. You can have a great indicator, but if you don’t have a good relationship and the customer unit doesn’t see the SSC as a partner, the complaint will be constant.” explains Ana Silvia .

“o CSC foi muito além, propiciando segurança empresarial através da padronização de processos e a garantia do cumprimento de políticas e compliance” “the SSC has gone far beyond, providing enterprise security by standardizing processes and ensuring compliance with policies and compliance”

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Ana Silvia | EcoRodovias Ao assumir a postura de “prestador de serviços”, a diretora conta que o CSC passou a ter um posicionamento mais proativo diante da Unidade de Negócio, apresentando os prazos e a forma como o chamado deve ser solicitado. De acordo com Ana uma disciplina constante é necessária para se alcançar o sucesso e chama atenção para a importância do diálogo constante entre o CSC e o Corporativo, a fim de manter um alinhamento entre a entrega e a expectativa.

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By taking the position of “service provider”, the director says that the SSC began to take a more proactive position against the Business Unit, with deadlines and standardizing requests. According to Ana, a constant discipline is necessary to achieve success and draws attention to the importance of an ongoing dialogue between the SSC and the Corporate, in order to maintain an alignment between the delivery and expectation.

PRINCIPAL MOTIVAÇÃO MAIN MOTIVATION Como acontece na maior parte das organizações, a redução de custos, aliada à maior eficiência do negócio, foi inicialmente a principal motivação para a implantação do Centro de Serviços da companhia. No entanto, o CSC foi muito além, propiciando segurança empresarial através da padronização de processos e a garantia do cumprimento de políticas e compliance, possibilitando a alavancagem de crescimento da empresa. Um exemplo recente aconteceu em 2015 com a Ponte Rio-Niterói, quando todos os serviços foram absorvidos ao Centro agregando apenas 4 pessoas à equipe.

As in most organizations, the cost reduction, coupled with the higher efficiency of the business, was initially the main motivation for the implementation of the company’s Services Center. However, the SSC has gone far beyond, providing enterprise security by standardizing processes and ensuring compliance with policies and compliance, enabling the company’s growth leverage. A recent example occurred in 2015 with the RioNiteroi Bridge, when all services were absorbed into the center adding only 4 people to the team.

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Interview

Ana também destaca o papel do CSC no fornecimento de dados para a gestão do negócio: “Criamos uma série de indicadores financeiros e de recursos humanos que auxiliam os gestores das unidades de negócios, e nas tomadas de decisões ”. A executiva também ressalta a quebra de “tabus” que cercam os CSCs como a crença da necessidade de proximidade física do Centro com o Corporativo: “Hoje, é possível perceber que o local onde os serviços são realizados não é o mais importante, desde que se tenha a informação necessária para a tomada de decisão.”.

Ana also highlights the SSC ‘s role in providing data for business management: “We created a high number of financial and human resources indicators that help managers of Business Units and in decision making”. The executive also points the break of “taboos” which surrounds the SSCs as the belief in the need for physical proximity of the center with the Corporate: “Today, you can see that where the services are performed is not the most important, since you have the necessary information for decision making.”.

PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CUSTOS MAIN MOTIVATION COST PLANNING AND MANAGEMENT Os drivers de cobrança de todos os serviços que hoje fazem parte do escopo do CSC foram alinhados com as unidades no momento da reimplantação. Todos os funcionários do Centro apontam o seu trabalho em atividades, permitindo o controle da alocação de cada colaborador para as unidades de negócio. Depois, dentro de cada processo e cada serviço existe um indicador que servirá para o rateio entre as unidades de acordo com a demanda de cada uma.

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The charging drivers of all services that are now part of SSC’s scope were aligned with the units at the time of reimplementation. All employees of the center point their work in activities, allowing the control of the allocation of each employee to the business units. Then, inside of each process and each service there is an indicator that will be used to apportion between the units according to the demand of each one.

Ana Silvia | EcoRodovias

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O catálogo de serviços já estava presente no dia a dia do Centro, mas foi a partir de 2014 que passou a atuar com alguns serviços divididos por categoria. É o caso dos serviços de pagamento, que possui três categorias: normal, crítico e emergencial, com o objetivo de não cobrar a mais da unidade que não tem a urgência do pedido e antes rateava um mesmo custo com as demais empresas: “É a educação da demanda, enquanto você não cobra pelo esforço que você tem com aquela unidade, a unidade também não se esforça para ajustar o processo dela. ”, diz a diretora.

The services catalog was present on Center’s day to day, but it was from 2014 that started to work with some services divided by category. This is the case of payment services, which has three categories: normal, critical and emergency, in order to don’t charge more the unit that doesn’t have the urgency of the request and, before, used to divide the same cost with the other companies: “It is demand education, while you don’t charge for the effort you have with that unit, the unit also doesn’t try to adjust it the process.”says the director.

Ana Silvia de Almeida Diretora do CSC da EcoRodovias EcoRodovias’s SSC Director

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Entrevista

Criada em 2014 junto com a reestruturação, um dos diferenciais do Centro da EcoRodovias é a área de Planejamento e Gestão, responsável por gerar todos os extratos de serviço, publicados até o 10° dia útil de cada mês, contendo o controle dos SLAs e volume produzidos, além de apurar o custeio do processo por empresa: “Uma de nossas metas é que cada área avalie os custos por processo e por empresa e apresente propostas de otimização de processos às Unidades, pois reduzindo os custos do CSC, reduz-se os custos das unidades. ”.

Founded in 2014 with the restructuring, one of the EcoRodovias’s Center differentials is the area of Planning and Management, responsible for generating all service extracts published until the 10th day of each month, containing the control of SLAs and volume produced, beyond of determine the cost of the process by the company: “ One of our goals is that each area assesses the costs for process and for business and submit proposals for optimizing processes to the units, because reducing SSC ‘s costs, reduces the unit costs.”

A área também apoia as unidades na definição e controle dos desvios do orçamento das mesmas: “Houve um aprimoramento, uma evolução no controle orçamentário, fizemos um projeto com uma consultoria no ano passado, que permitiu termos hoje uma visão matricial dos custos. Existe uma visão do gestor por centro de custo, mas há também uma visão por pacotes de custos (pessoal, consultorias, veículos, etc), para garantir que ao economizar em pessoas, eu não gaste em consultoria. ”

The area also supports the budget: “There has been an improvement, an increase in budget control, we did a project with a consulting last year, which allowed us now have a matrix view of the costs. There is a view of the manager by cost center, but there is also a view for cost packages (staff, consultants, vehicles, etc.), to ensure that when we save on people, I don’t spend with consulting. “

“Existe uma visão do gestor por centro de custo, mas há também uma visão por pacotes de custos (pessoal, consultorias, veículos, etc)” “There is a view of the manager by cost center, but there is also a view for cost packages (staff, consultants, vehicles, etc.)”

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Ana Silvia | EcoRodovias O controle do orçamento das unidades cria uma conexão ainda maior entre o Centro e os clientes devido à visão dos custos como um todo. Além disso, a empresa adota, tanto no CSC, quanto na concessionária, o modelo de custeio por atividade: “Eu consigo enxergar quanto custa o meu processo de arrecadação de pedágio, atendimento de guincho, atendimento de ambulância, por exemplo ”.

Dessa forma é possível gerar os custos por processos das Unidades que, agora, também serão linkados com os processos do CSC, permitindo que o cliente possa enxergar os custos de seus processos como um todo: “Para nós isso significa saber o quanto custa cada concessionária, ajudando a empresa no processo de expansão, possibilitando que seja mais assertiva nas propostas de concorrência que participar. ”.

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The control of the budget of the units creates a greater connection between the Center and the customers due to the vision of the costs as a whole. In addition, the company uses, both in the SSC and in the concessionaire, the model of cost for activity: “I can see how much costs each one of my processes, as toll collection, towing service, call ambulance, for example.”

Thus it’s possible to generate costs for processes of the units that, now, will also be linked with the SSC processes, allowing that the customer can see the costs of their processes as a whole: “For us this means knowing how much each dealership, helping the company in the expansion process, allowing it to be more assertive in the proposals of competition which it will participate.”.

EXPECTATIVAS EXPECTATIONS Para a diretora a revisão contínua de processos é um dos pré-requisitos para o alcance da eficiência e os indicadores de gestão gerados pelo Centro agregam ainda mais valor à empresa ao apresentar dados e informações que irão contribuir para identificação dos pontos de melhoria e darão suporte a uma análise mais apurada nas tomadas de decisão.

For the director, the continuous review of the processes is one of the prerequisites for achieving the efficiency and management indicators generated by the Center aggregate even more value to the company when it provides data and information that will help to identify areas for improvement and will support a more detailed analysis in decision making.

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Interview

A ideia agora, nos conta Ana, é potencializar o processo de Melhoria Contínua por parte dos gestores de processos, com apoio da Área de Planejamento e Gestão, o que possibilitará o estabelecimento de planos para a melhoria dos processos, seja no CSC ou na concessionária: “A empresa está em constante transformação, por isso, os processos não podem ser engessados. A Melhoria Contínua se mostra fundamental para manutenção da redução de custo e o alcance do sucesso do CSC e da organização. ”, conclui.

The idea now, says Ana, is potentiate the process of continuous improvement by the process managers, with support from the Planning and Management areas, which will enable the establishment of plans for the improvement of processes, either in the SSC or in the dealership: “The company is constantly changing, so the process can’t be in a cast. Continuous improvement is fundamental to cost reduction and the extent of the success of the SSC and the organization.” concludes.

Ana Silvia de Almeida Diretora de Controladoria e Gestão de Pessoas do Grupo EcoRodovias com 30 anos de experiência, sendo 10 anos de atuação em Centro de Serviços Compartilhados. Atua no Grupo desde 1998.

Director of Controlling and People Management in the EcoRrodovias group with 30 years of experience, 10 years of experience in Shared Services Center .

Operates in the Group since 1998.

Bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade São Judas Tadeu e MBA em Centro de Serviços Compartilhados pelo SENAI/SC Bachelor of Science in Accounting from Universidade São Judas Tadeu and MBA in Shared Services Center by SENAI / SC

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O FUTURO DA GESTÃO DE SERVIÇOS The future of service management 58

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Foto | Photo - Frank Droogsma e Wolter Smit – Co-fundadores da TOPdesk / TOPdesk Co-founders

O mundo de gestão de serviços está mudando.

O papel do usuário final é cada vez mais importante. Novas tecnologias trazem novas oportunidades, mas também armadilhas. A questão para muitas organizações é como elas devem lidar com isso e o que o futuro reserva para seus negócios. A TOPdesk tem uma visão clara sobre isso, e neste artigo listamos as tendências e os desenvolvimentos mais importantes.

The world of service management is changing. The role of the end user is becoming more important. New technologies bring new opportunities, but also pitfalls. The question for many organizations is how they should deal with this and what the future will hold for our business. At TOPdesk we have clear vision on this. In this article I will list the most important trends and developments.

Autor | Author Wolter Smit Co-fundador da TOPdesk TOPdesk Co-founder

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Article

Software padrão e simples

Software should be standard and simple Nós da TOPdesk acreditamos que um software deve ser simples se a intenção é que seus usuários realmente comecem a usá-lo. Antes, um software de gestão de serviços focava na usabilidade do operador. Uma vez que esse grupo-alvo era o que mais trabalhava com o software, ainda havia espaço para melhorias.

At TOPdesk we believe that software should be simple if you want users to actually start using it. Service management software was previously focused on operator usability. Since this target group works with the software the most, it offered the most room for improvement.

Em 2016 a experiência do usuário deixa de ser limitada ao operador. Agora o usuário final vem em primeiro lugar. Os consumidores se acostumaram à facilidade de uso, e nós, usuários profissionais, não esperamos nada menos do que isso. A gestão de serviços deve, portanto, ser mais acessível, de fácil entendimento e adequada para diversos dispositivos. Além disso, as empresas querem ser capazes de customizar a interface do usuário para atender às suas necessidades.

In 2016 user experience is not limited to the operator. Now it’s time for end users to come first. Consumers have grown accustomed to ease of use, and we expect nothing less as professional users. Service management should therefore be accessible, easy to understand and suitable for several devices.

Moreover, companies want to be able to customize the user interface to meet their needs.

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Management Service: the main trends and developments

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A TOPdesk levou todas essas expectativas em con- At TOPdesk we took all these expectations into acsideração ao desenvolver o Portal TOPdesk. A pá- count when developing our new self-service portal. gina inicial conta com um editor intuitivo que ajuda The start page features an intuitive editor, helping organizações a ajustarem sua aparência, deixando- organizations adjust the look and feel to match their -a mais compatível com o estilo e a personalidade style and person group. This way you can, for insdo grupo. Dessa forma, você pode, por exemplo, tance, let the ‘secretary’ group reserve rooms from permitir que o grupo ‘secretaria’ reserve espaços their start page, and ‘management’ can directly auem sua página inicial, e a ‘gestão’ pode autorizar thorize requests. solicitações diretamente.

Mais importante, o Portal TOPdesk More importantly, the self-servipermite que organizações criem, ce portal enables organizations com mais facilidade, formulários to easily create forms that helps para ajudá-las a levantar todas as them retrieve all the information informações necessárias para re- they need to resolve calls, and solver um determinado chamado, helps users easily find the right e ajuda os usuários a encontrarem forms. This is how we bring users os formulários corretos. É assim and operators closer together, enque aproximamos usuários e suring calls are resolved as quioperadores, garantindo que os ckly as possible. chamados sejam resolvidos o mais rápido possível.

conhecimento compartilhado Knowledge is shifted left Facilitar a resolução de problemas pode ajudá-lo a Making it easy to resolve problems can help you realiviar muita frustração. Mas resolvê-los antes mes- lieve a lot of frustration. But it’s even better if you mo de serem registrados é ainda melhor. Nos próxi- can resolve problems before they’re even logged. mos anos, cada vez mais a organizações investirão In the years to come, more and more organizations no que chamamos de shift left e shift left left. will invest in what we call shift left and shift left left. www.institutodegestao.com.br

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Artigo

Shift left significa que operadores experientes disponibilizam suas soluções a colegas menos experientes, usando uma base de conhecimento, por exemplo. Dessa forma, eles conseguem responder questões com maior grau de dificuldade: a resposta é repassada a eles em cadeia. Já faz algum tempo que usamos essa estratégia e percebemos que ela, de fato, economiza tempo e proporciona uma maior satisfação ao usuário.

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Shift left means that experienced operators make their solutions available to less experienced colleagues, by using a knowledge base for instance. This helps them answer more difficult customer questions: the answer is shifted left in the chain. We’ve used this strategy for a while now and have noticed that it does save time and makes users happier.

Gestão de Serviço: As principais tendências e desenvolvimentos Shift left left é um passo adiante: permite que o próprio solicitante encontre as respostas para suas dúvidas, uma vez que o conhecimento é disponibilizado ao usuário final. O novo Portal TOPdesk traz uma base de conhecimento que conta com uma poderosa barra de pesquisa. Dessa forma, compartilhar e encontrar conhecimentos fica ainda mais fácil. Quando um formulário é preenchido, itens de conhecimento, manuais e FAQs relevantes são exibidos imediatamente, permitindo que os usuários finais resolvam seus próprios problemas e se ajudem sem precisar recorrer ao service desk. Com isso, os operadores ficam com mais tempo livre para focar em outras tarefas.

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Shift left left takes this a step further: it lets customers find answers to their questions by making knowledge available to end users. TOPdesk’s new self-service portal is a knowledge base with a powerful search bar, making it easy to share and find knowledge.

When a user fills out a form, they are immediately shown the relevant knowledge items, manuals or FAQs. This lets them quickly solve their own problems and help each other, without having to call the service desk. This gives operators more time for other tasks.

“Shift left left é um passo adiante: permite que o próprio solicitante encontre as respostas para suas dúvidas, uma vez que o conhecimento é disponibilizado ao usuário final.”

“Shift left left takes this a step further: it lets customers find answers to their questions by making knowledge available to end users”

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Article

Atualizações de software automáticas Automatic software updates No início deste século, lançar uma nova versão de Esse ano, a TOPdesk adotou a melhoum software significava que a versão antiga não ti- ria contínua em seu desenvolvimento nha como ser melhorada. Por isso o mundo do sof- de produtos. Consideramos que este tware introduziu longos e demorados programas de novo método seja o próximo passo em teste. Lançamentos em disquete hoje são história, termos de facilidade de uso: o usuário mas muitas organizações ainda pensam em termos não precisa esperar por uma atualizade lançamento. Nos próximos anos, mais e mais ção por ano, mas pode sempre usar a organizações mudarão sua maneira de pensar fa- tecnologia mais recente. Além disso, zendo a transição para a melhoria contínua. A van- ele não precisa perder seu tempo valiotagem é que, com ela, pequenas mudanças diárias so com questões de gestão técnica, poficam mais fáceis e mais baratas tanto para forne- dendo, em vez disso, focar em tarefas cedores do software quanto para seus usuários. centrais – como ajudar seus clientes.

At the start of this century, releasing a new software version meant not being able to improve it once it left the building. That’s why the software world introduced large, time-consuming test programmes. The releases on floppy disk are history, but many organizations nowadays still think in terms of releases. In the years to come, more and more organizations will change their mindset and make the switch to continuous deployment. The advantage is that it is easier and cheaper for both software suppliers and users to make small changes on a daily basis.

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At TOPdesk this year we introduced continuous deployment for our product development. We consider this new method as the next step in user-friendliness: users don’t have to wait a year for an update, but can always use the newest technology. They don’t have to spend time on technical management, but can focus on their core tasks – like helping customers.

Management Service: the main trends and developments

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Departamentos de suporte: trabalhando juntos Supporting departments working together Departamentos de suporte como RH, TI e Facilities estão sempre tentando profissionalizar seus serviços. Mas não fazem isso juntos. Por isso, hoje o ambiente do aplicativo da organização é fragmentado e não atende às expectativas do usuário.

O usuário final não quer pensar em onde ele pode encontrar tais serviços, ele espera encontrar uma resposta rápida e fácil para sua dúvida e em uma localização central – como no Google.

Supporting departments like HR, IT and FM are constantly trying to professionalize their services. But they don’t do this together. That’s why the organization’s application landscape is now fragmented, and doesn’t meet the user’s expectations.

End users don’t want to think about where they can find their services.

Instead they expect to find an answer to their question easily, quickly and in a central location – like they do with Google.

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Artigo

Departamentos de suporte não conseguem, sozinhos, atender a essas expectativas. É por isso que as organizações precisam cada vez mais focar em uma Central de Serviços Compartilhados: um esforço combinando os diferentes departamentos de suporte em prol da melhoria da qualidade do serviço. Você não precisa necessariamente integrar o back office nesse processo, mas precisa, sim, oferecer um ponto de partida ao usuário final.

Supporting departments can’t live up to these expectations alone. That’s why organizations will have to focus more and more on shared service management: combining the efforts of support departments to improve their service quality. You don’t necessarily need to integrate the back office in this process, but you do need to offer end users one starting point.

Além dos departamentos de Facilities e TI, percebemos que muitas organizações veem uma melhoria em seus serviços quando departamentos como de RH, Imobiliário e Provisões também padronizam seus serviços. Acreditamos que o futuro é a colaboração em uma única ferramenta de gestão de serviços, e garantimos todo o suporte que você precisa para isso. Nos próximos anos, disponibilizaremos os desenvolvimentos do TOPdesk para toda a organização.

O novo Portal TOPdesk também contribui para isso de forma bastante eficaz, uma vez que proporciona um portal para criar uma variedade de serviços que seja relevante para diversos grupos de usuários.

In addition to facilities and IT departments, we’ve noticed that many organizations improve their services when departments like HR, Property and Catering also standardize their services.

We believe that collaborating in one service management tool is the future and we fully support this development.

In the next years, we will make TOPdesk’s developments available to the entire organization. The new self-service portal also contributes to this effectively, because it gives you one portal for creating a service portfolio that is relevant to several user groups.

“Acreditamos que o futuro é a colaboração em uma única ferramenta de gestão de serviços” “We believe that collaborating in one service management tool is the future”

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Gestão de Serviço: As principais tendências e desenvolvimentos

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Integração da Cadeia de Abastecimento é crucial Supply Chain Integration is crucial Cada vez mais organizações estão terceirizando parte More and more organizations are outsourcing part de seus serviços. Por isso, a necessidade de esses of their services to other organizations. For this reaserviços serem bem-organizados é cada vez maior. son it’s becoming increasingly important that these services are well organized.

O desafio está no fato de que os sistemas de gestão de serviços de fornecedores nem sempre são The challenge in this is that suppliers’ service mantransparentes, impedindo que as organizações fa- agement systems often aren’t transparent, making it çam o rastreamento do status atual de seus chama- impossible for organizations to track the current stados. No futuro, isso deixará de ser algo aceitável. tus of their calls. In the future, organizations will no Em vez disso, será esperado que a cadeia de for- longer accept this. Instead they’ll expect their supply necedores dê as empresas uma visão dos serviços. chain to grant them insight into their services.

A TOPdesk está atualmente trabalhando no Worcade: uma plataforma online que possibilita uma comunicação rápida e fácil entre o ambiente TOPdesk e o fornecedor. O Worcade permitirá que as organizações se comuniquem diretamente com fornecedores a partir de seu sistema de gestão de serviços. Os fornecedores, por sua vez, tendo um sistema de gestão de serviços ou não, também podem responder imediatamente.

At TOPdesk we’re currently working on Worcade: an online platform that enables quick and easy communication between a TOPdesk environment and the supplier. It lets organizations communicate with suppliers directly from their service management system. Suppliers – with or without a service management system – can respond immediately as well.

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A nossa missão é transformar o Worcade em uma plataforma onde diferentes organizações possam, de forma fácil e segura, trabalhar juntas para ajudar o usuário final.

Isso nos ajuda a conectar toda a cadeia, do usuário final ao fabricante, através das fronteiras da organização. Como resultado, o usuário final não precisa repetir a pergunta, o fornecedor pode responder com mais facilidade, e o fabricante pode compartilhar conhecimentos relevantes.

Estes cinco desenvolvimentos – padrão e simples, shift left, melhoria contínua, Central de Serviços Compartilhados e integração da cadeia de abastecimento – determinarão o futuro da gestão de serviços e, juntos, formam o mapa da TOPdesk para o futuro. Os serviços prestados pelas organizações precisarão atender aos desejos e expectativas do usuário final, que estão em constante mudança.

Elas precisam oferecer um serviço que integre toda a cadeia, fácil de usar, e que inclua uma interface customizada permitindo que o usuário final resolva, de forma independente, o maior número de problemas possível. Um dos fatores essenciais nisso tudo é a adoção do software de gestão de serviços certo. A TOPdesk busca ajudar organizações a otimizar e a aumentar o foco nas necessidades do usuário final.

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It is our mission to develop Worcade into a platform where different organizations can easily and securely work together to help the end user. This helps us connect the entire chain, from end user to manufacturer, across organizational borders.

As a result, the end user doesn’t have to repeat their question, the supplier can respond more easily, and the manufacturer can share relevant knowledge.

These five developments – standard & simple, shift left, continuous delivery, shared service management and supply chain integration – will determine the future of service management and together they form the roadmap to TOPdesk’s future. The services that organizations provide will have to respond to the changing wishes and expectations of the end user. They have to offer one integrated service across the entire chain, be easy to use, and include a custom interface that lets end users independently solve as many of their problems as possible. The common factor in this is using the right service management software. TOPdesk strives to help organizations optimally focus on the end users’ needs.

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Serviços Compartilhados e a importância da gestão de custos Shared services and the importance of cost management 70

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Já defendemos aqui em outros artigos nessa revista, em eventos e, principalmente, junto a nossos clientes a importância de o Centro de Serviços Compartilhados (CSC) assumir funções “mais estratégicas”, agregando valor ao negócio a partir das informações por ele processadas e conhecidas.

We have already stand here in other articles in this magazine, events and especially with our customers for the importance of Shared Services Centers - SSC assuming “more strategic” functions, adding value to the business from the processed and known information.

No entanto, e ainda mais no cenário tempestuoso como o que atravessamos atualmente, como função básica um CSC deve focar na redução de custos. Revisão e otimização de processos com uso e abuso da Tecnologia da Informação: esse deve ser o mote dos Centros de Serviços Compartilhados.

However, and even more in the stormy scenario as we are currently experiencing, as a basic function, a SSC should focus on cost reduction. Processes review and optimization with extensive use and abuse of information technology: this should be the motto of Shared Services Centers.

Ao ajudar as empresas na revisão do seu negócio e no desenho e implantação de Serviços Compartilhados, ao redesenhar todos os processos com uma visão mais completa e integrada, já percebemos os primeiros ganhos qualitativos, financeiros e de compliance.

In helping companies in the review of their business and in the design and implementation of Shared Services, while redesign all processes with a more complete and integrated vision, we can already notice the initial qualitative, financial and compliance gains.

“de imediato trouxemos, com a mesma metodologia, ganhos acima de R$ 1.3 MM/ano” “we immediately brought, with the same methodology, minimum gains of R$ 1.3 MM / year” 72

SSC and the importance of management cost Por exemplo, recentemente assessoramos uma grande empresa no redesenho dos processos de RH que já estavam centralizados no CSC. Somente revendo processos e aplicando metodologia de Gestão, Governança e Gestão da Demanda, obtivemos uma redução de 20% no custo total da área. Em outro caso, assessorando uma empresa na absorção de novas atividades em seu Centro de Serviços Compartilhados, de imediato trouxemos, com a mesma metodologia, ganhos acima de R$ 1.3 MM/ano, sendo que com outros investimentos, este retorno será amplificado.

Em ambas situações, ainda estão na fila de espera diversas oportunidades de automação que, quando implantadas, trarão retornos ainda maiores. Ou seja, se somente com a aplicação da metodologia de redesenho de processos e gestão da demanda já é possível obter ganhos destas dimensões, é possível alcançar um ganho ainda maior com a automação dos processos, considerando medidas como:

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As an example, we recently have advised a large company in the redesign of HR processes that were already centralized at their SSC. Only by reviewing processes and applying Management, Governance and Demand Management methodology, we could obtain a 20% reduction in the total cost of the area. In another case, assisting another company in the absorption of new activities at their SSC, we immediately brought, with the same methodology, minimum gains of R$ 1.3 MM / year and, with other investments, this return will be increased.

In both situations above, there are still waiting in line several opportunities for automation that, when implemented, will bring even higher returns. That is, if only by applying the process redesign and demand management methodology, it is already possible to obtain gains of this size, many more companies can gain from “process automation” considering measures such as:

Utilização de robôs Use of robots

Workflows Workflows

Mensagerias Messaging services

Soluções documentais inteligentes e integradas Intelligent and integrated document solutions

Soluções de big data Big Data Solutions

Mobilidade e acesso compartilhados Mobility and shared access

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Artigo

Em nossa experiência, com uma boa base de processos redesenhados, um bom modelo de gestão e governança aliados a um sistema de gestão da demanda com BPM integrados e soluções de ponta, as organizações podem reduzir em mais de 50% seus custos em processos de BackOffice. Ou seja, para alcançar a eficiência, produtividade e excelência desejadas, não basta ter apenas os processos redesenhados e otimizados, é necessário que todo CSC seja sustentado por tecnologia de ponta.

In our experience, starting with an adequate base of redesigned processes, a good management and governance model, plus a demand management system with integrated BPM, combined with cutting-edge solutions, organizations can reduce more than 50% of their costs in BackOffice processes. That is, to achieve the efficiency, productivity and excellence desired, all SSCs should be supported by the latest technology, not being enough to have only redesigned and optimized processes.

O desafio consiste em integrar as soluções de tecnologia da informação com as soluções de processo.

Enquanto as empresas tratarem estes temas de forma separadas, os ganhos continuarão reduzidos.

A partir do momento que as empresas perceberem este potencial, será fácil fazer business case e trazer os ganhos de esperados, reduzindo significativamente os custos do CSC.

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The challenge is to integrate information technology with process solutions. As long as companies treat these issues separate, gains will remain low. From the moment that companies realize this potential, it will be easy to build business cases and bring the expected gains, significantly reducing SSC´s costs.

CSC e a importância da gestão de custo Mas a gestão de Custos não consiste somente em redesenho de processos ou investimento em tecnologia. A gestão de custos passa por:

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But costs management is not only made out of redesign processes or technology investments. Cost management involves:

Organização dos serviços Organization of services Controle acirrado do orçamento Fierce Budget Control Adoção de um bom modelo de precificação Adoption of an adequate pricing model Ter as pessoas certas nas atividades e lugares certos Having the right people in the right activities and places Processos de melhoria contínua e benchmarking Continuous improvement of processes and benchmarking

Identificar oportunidades nas atividades de rotina no dia a dia e implantar os pequenos ganhos fazem uma grande diferença ao longo do tempo. Outro caminho a ser percorrido é a revisão de todas atividades, visando avaliar o valor agregado que cada uma delas oferece. Caso não sejam demandas legais obrigatórias e não gerem valor, devem ser descontinuadas.

Identifying opportunities in routine activities on a daily basis, and deploying small gains make a big difference over time. Another way to go is to review all activities, to evaluate the added value that each provides. If they are not related to mandatory or legal requirements and do not create value, they should be discontinued. www.institutodegestao.com.br

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Devemos trabalhar com o conceito de lean-office. Atividades desenhadas de forma consistente com a abordagem lean não necessitam de planejamentos e análises e controles redundantes. As atividades precisam estar integradas ao sistema ERP existente para satisfazer as necessidades de informação dos processos de atendimento, principalmente aqueles que envolvem clientes externos e fechamentos contábeis. A integração com o ERP também cria novas possibilidades para coletar informações sobre os processos de atendimento e identificar novas oportunidades de redução de custos e agregação de valor, o que é vital para uma área que adota a abordagem lean.

We should work with the concept of lean office. Activities consistently designed with the lean approach do not require redundant planning, analysis and controls. The activities need to be integrated into the existing ERP system to meet the information needs of the processes, particularly those involving external customers and accounting closures. Integration with ERP also creates new opportunities to collect information on processes and identify new opportunities for cost reduction and value addition, which is vital to an area that adopts the lean approach.

Outros conceitos imprescindíveis são os da transversalidade e interdisciplinaridade, adotando modos de otimizar a solução CSC por meio da integração atividades e subprocessos que eram gerenciados de forma independente por diferentes áreas. Precisamos convencer a empresa a quebrar certos tetos e paredes de vidro, adotando uma visão mais adequada e abrangente da realidade do negócio, que muitas vezes se apresenta de maneira fragmentada. Ao redesenharmos os processos visando sua automação fica evidente o velho hábito de se reinventar a roda que as organizações às vezes insistem em manter. Muitas soluções podem ser padronizadas através de diferentes processos, ampliando as reduções de custos e otimizando a utilização de recursos.

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Other essential concepts are the transversality and interdisciplinary, adopting ways to optimize the SSC solution by integrating activities and sub-processes that were managed independently by different areas.

We need to convince the company to break certain ceilings and glass walls, adopting a more appropriate and comprehensive view of the business reality, which often presents itself in a fragmented way. When redesigning processes aiming their automation it becomes evident the old habit of reinventing the wheel that sometimes organizations insist on maintaining. Many solutions can be standardized across different processes, increasing cost reductions and optimizing the use of resources.

SSC and the importance of management cost

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Uma vez que todas estas ações estiverem sido desenhadas e adaptadas às realidades de cada CSC, o desafio consiste em demonstrar estes ganhos. Para isso deve-se adotar a mensuração dos custos por transação e de indicadores operacionais e de desempenho. São estes controles que demonstram para a organização a eficiente e eficaz gestão de custos realizada por um CSC maduro. Este acompanhamento é o responsável por demonstrar para a organização os ganhos obtidos com a redução dos custos, decorrentes de uma gestão excelente.

Once all these actions have been designed and adapted to the realities of each SSC, the challenge becomes to demonstrate these gains.

So it must be adopted the measurement of the cost per transaction and operational and performance indicators. These are controls that demonstrate to an organization the efficient and effective management of costs carried out by a mature SSC. This monitoring is responsible for demonstrating to the organization the gains from costs reduction resulting from an excellent management.

“Precisamos convencer a empresa a quebrar certos tetos e paredes de vidro, adotando uma visão mais adequada e abrangente da realidade do negócio” “We need to convince the company to break certain ceilings and glass walls, adopting a more appropriate and comprehensive view of the business reality”

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Artigo

É importante destacar que estes controles e a gestão dos custos são elementos chaves para uma constante evolução de eficiência, eficácia, efetividade, da excelência operacional e crescimento dos serviços e resultados gerados pelo CSC. Quando bem realizados, possibilitam a melhor utilização dos recursos, evitam desperdícios e garantem o compliance de toda a operação.

Is worth mentioning that this controls and costs management are key element for a constant evolution of efficiency, efficacy, effectiveness, operational excellence and growth of the services and results generated by the SSC. When appropriately conducted, it allows the best use of resources, avoids waste and ensures the compliance of the whole operation.

Em dias de elevada competitividade, de recursos limitados e de mercados reduzidos, não existe melhor alavancador de oportunidades que uma gestão de custos transparente, alinhada aos objetivos do negócio. As empresas somente irão investir e ampliar o escopo do CSC se, comprovadamente, os Centros puderem gerar e adicionar valor.

In days of high competitiveness, limited resources and small markets, there is no better opportunities leverage that a transparent cost management, aligned with business objectives.

Companies will only invest and expand SSC’s scope, if proven SSC’s can generate and add value.

Os modelos de governança e de gestão devem estar também em sintonia com a estratégia da empresa. A gestão de custos, de eficiência, de produtividade e de excelência operacional devem estar integradas, de forma a propiciar melhores resultados, e neste ponto é que a gestão de custos ganha importância através da gestão de:

The governance and management models should also be in line with the company’s strategy. Cost management, efficiency, productivity and operational excellence must be integrated in order to provide better results, and at this point is that the cost management gains importance through management of:

Orçamentos Budget

Recursos Resources

A melhoria contínua, o aperfeiçoamento constante dos processos e modelos e a absorção de mais atividades, com esta visão de redução de custos e de forma alinhada às medidas estratégicas traçadas anteriormente, seguramente será um diferencial competitivo, tanto interno como externo. Reduzir custos de forma inteligente é um dos melhores caminhos para o crescimento, sempre buscando as melhores práticas em serviços compartilhados ou onde existirem oportunidades.

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Contratos Contracts

Continuous improvement, constant improvement of processes and models and the absorption of more activities, with this cost reduction vision and aligned with the strategic measures outlined above will surely be a competitive advantage, both internal and external. Cutting costs in an intelligent way is one of the best paths to growth, always looking for the best practices in shared services or where opportunities might be.

CSC e a importância da gestão de custo

Assim como na vida pessoal, as conquistas advêm quando gerenciamos e controlamos nossos custos respeitando nossos limites de orçamento. Um CSC que não seja eficiente e eficaz na gestão dos seus custos, jamais poderá obter a credibilidade necessária junto aos stakeholders e, consequentemente, ficará limitado em todos os demais aspectos. Já um CSC capaz de gerar resultados, com uma gestão de custos excelente, criará as condições de credibilidade para obter os recursos necessários para continuar fazendo mais com menos.

Just as in personal life, achievements come when we manage and control our costs, respecting our budget restraints. A SSC that is not efficient and effective in managing its costs may never gain the necessary credibility with stakeholders, and therefore will be limited in all other respects.

However, a SSC able to generate results with an excellent cost management, will create the credibility conditions to obtain the necessary resources to continue to do more with less.

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Autores | Authors:

Eden Paz CEO da ConsulPaz CEO of ConsulPaz

Marcelo do Carmo Diretor de Planejamento e Projetos da Consulpaz Director of Planning and Projects of ConsulPaz www.institutodegestao.com.br

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Premiação Benchmark em CSC 2016

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BRF é a grande campeã do Benchmark em CSC 2016 BRF is the Champion of the Benchmark in SSC 2016

Foto | Clayton Farina e Francisco Spinello da BRF recebem o prêmio de primeiro lugar Photo | Clayton Farina and Francisco Spinello of Brasil Foods receives the prize for the first place

O 4th Shared Services Knowledge Exchange reuniu profissionais de cerca de 60 empresas do país para troca das melhores práticas do mercado de Centros de Serviços Compartilhados (CSCs).

The 4th Shared Services Knowledge Exchange brought together professionals of about 60 enterprises of the country to exchange the best practices of the Shared Services Centers market.

A quarta edição do maior evento com foco em CSC do país aconteceu nos dias 13 e 14 de setembro no centro de convenções Milenium (SP), contando com dois dias de networking, troca de experiências e soluções entre aqueles que vivenciam a operação diária dos Centros de Serviços.

The fourth edition of the biggest Brazilian event focused in SSC happened in 13th and 14th of September in the convention center Milenium (SP), in two days of networking, exchange of experiences and solutions between people that live day by day the operations in the Shared Services Centers.

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News

Entre os destaques do 4th Shared Services Knowledge Exchange está a palestra de abertura do primeiro dia de evento com apresentação de Rodrigo Pimentel, autor dos livros e filmes Tropa de Elite, que compartilhou com o público as práticas de formação de equipes de alto desempenho. Além disso, as empresas Benchmark em CSC 2016 foram anunciadas no segundo dia do evento. Clayton Farina e Francisco Spinello da BRF subiram ao palco para receber o prêmio da primeira colocada. Em segundo e terceiro lugares, ficaram Votorantim e Grupo Pão de Açúcar, respectivamente.

Between the highlights of the 4th Shared Services Knowledge Exchange is the opening lecture of the first day of the event counting with the presentation of Rodrigo Pimentel, author of the books and films ‘Tropa de Elite’, who shared with the public the practices used to form high performance teams.

Beyond that, the benchmark enterprises in SSC 2016 were announced in the second day of event. Clayton Farina and Francisco Spinello of Brasil Foods received the prize for the first place.

In second and third place there were Votorantim and Grupo Pão de Açúcar, respectively.

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Foto | Acima, André Monteiro, Gestor do Centro de Soluções Imobiliárias da Votorantim recebe o segundo lugar do prêmio Benchmark em CSC 2016 e abaixo Lucas Arantes, Diretor do CSC do Grupo Pão de Açúcar recebe a terceira colocação.

Photo | Above, André Monteiro, Manager of Votorantim Real Estate Solutions Center receives second place of the Benchmark in SSC 2016 and down below Lucas Arantes, the SSC Director of Grupo Pão de Açúcar receives the third place.

Benchmark in SSC 2016 awards

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Fechando o evento, Bruno Leonardo, Sócio do Institu- Closing the event, Bruno Leonardo, Partner at Manto de Engenharia de Gestão (IEG), mostrou aos parti- agement Engineering Institute (IEG), has shown to cipantes a importância da Trilha de Carreira para fun- the participants the importance of Career Track to cionários do CSC, garantindo qualidade na orientação the employees of the SSC, ensuring quality in the orido desenvolvimento de carreira através do modelo de entation of the developing of the career by the model desenvolvimento de competências. of skills developing.

Sobre o evento | About the event O Shared Services Knowledge Exchange é um even- The Shared Services Knowledge Exchange is an anto anual realizado pelo IEG, com apoio da Associa- nual event accomplished by IEG, with the support of ção Brasileira de Serviços Compartilhados (ABSC) the Brazilian Association of Shared Services (ABSC) e em parceria com os quatro principais grupos de and in partnership with the four main discussion groups discussão sobre o tema no país: COMPARTILHA, about the theme in in the country: COMPARTILHA, COOPERA+, GESC, SOMAR. O evento reúne pro- COOPERA+, GESC and SOMAR. The event brings fissionais de alta e média gerência para a troca de together professionals of high and medium levels of experiência e melhores práticas sobre Centros de management in order to exchange experiences and Serviços Compartilhados. best practices about the Shared Services Center.

Para mais informações: www.eventoscsc.com

For more information: www.eventoscsc.com

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Notícias

Rede D´Or São Luiz comemora resultados do Centro de Serviços Compartilhados Rede D’Or São Luiz celebrates their SSC’s results Criado em 2014, CSC centraliza e padroniza as operações de suporte, reduz custos e aumenta a produtividade Created in 2014, the SSC centralizes and standardizes the support’s operation, brings a cost reduction and increases the productivity Fonte | Source www.revistahospitaisbrasil.com.br

Presente em quatro estados com 31 hospitais próprios – sendo dois hospitais sob gestão, dois em fase de construção, 34 mil funcionários e 87 mil médicos credenciados –, a Rede D’Or São Luiz se deparou com um grande desafio: como gerir e otimizar diferentes serviços e sistemas com tantas unidades em estados diferentes?

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Present in 4 states and with 31 own-hospitals – 2 of them under their own management, 2 are being built, 34 thousand employees and 87 thousand accredited doctors –, the Rede D’Or São Luiz has faced a big challenge: How would they manage and optimize different services and systems with so many units in different states?

Sucesso na implementação do CSC A principal solução foi a implementação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) para centralizar e padronizar as operações de suporte, reduzindo custos e aumentando a produtividade.

Localizado no Rio de Janeiro, o CSC da Rede D’Or São Luiz, que é exclusivo da área hospitalar, reúne os principais processos administrativos. Também foram realizadas ações nas áreas de Suprimentos, TI e Integração Pós-Aquisição.

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The main solution adopted was the implementation of a Shared Services Center (SSC) to centralize and standardize the support’s operation, reducing costs and increasing the productivity. Located at Rio de Janeiro, the Rede D’Or São Luiz’s SSC, which is exclusive of the hospital’s area, pulls together the main management’s processes. They also conducted actions in the areas of Supply, IT and integration post-acquisition.

“Continuamos colhendo excelentes resultados.

O principal ganho do CSC é a sustentabilidade e a expansão com qualidade da Rede” Márcio Gonçalves, Diretor de Serviços Corporativos

“We continue reaping great results. The main gain of the SSC is the sustainability and the expansion of the quality of the Rede” Márcio Gonçalves, Director of Corporate Services

“O CSC da Rede D’Or São Luiz foi implementado em abril de 2014. Normalmente, a estabilização do processo demora cerca de um ano, mas conseguimos isso em apenas seis meses”, conta Márcio Gonçalves, diretor de Serviços Corporativos da Rede D’Or São Luiz, que abrange as áreas de TI, Suprimentos e o CSC. O feito rendeu à Rede o prêmio melhor novato entre os integrantes do Shared Services & Outsourcing Network (SSON), maior rede de profissionais de serviços terceirizados do mundo.

“The Rede D’Or São Luiz’s SSC was implemented in april, 2014. Usually, the stabilization of the process takes about one year, but we achieved this in only six months”, says Márcio Gonçalves, Rede D’Or São Luiz’s director of corporate services, which covers the areas of IT, Supply and the SSC. The performance has brought the prize of best noob between the members of the Shared Services & Outsourcing Network (SSON), the biggest network of professionals of third party services of the world.

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News

“Continuamos colhendo excelentes resultados. O principal ganho do CSC é a sustentabilidade e a expansão com qualidade da Rede”, comemora Gonçalves.

“We continue reaping great results. The main gain of the SSC is the sustainability and the expansion of the quality of the Rede”, celebrates Gonçalves.

Estrutura do CSC Rede D’Or São Luiz: Rede D’Or São Luiz’s SSC’s structure:

550

Funcionários Employees

300

Centralizados Centralized

250 Em postos avançados dentro das unidades espalhadas pelo Brasil in outposts inside of the units which are spread in Brazil

Resultados obtidos pelo CSC nos mais de dois anos de funcionamento: Results achieved by the SSC in more than two years of operation: Ganho de produtividade e consequente redução de, aproximadamente, 30% de custos com pessoal e serviços administrativos, em uma visão same stores sales; Gain of productivity and consequent reduction of, approximately, 30% of the costs with people and management services, in a vision same stores sales;

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Successful implementation of SSC

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Redução média de mais de 40% de custos administrativos nas unidades adquiridas; Average Reduction of more than 40% of the management costs in the acquired units;

Padronização da metodologia de Post M&A, com integração total de sistemas e processos de back-office das novas unidades entre 15 e 24 semanas; cinco hospitais integrados em 12 meses; Standardize of the methodology of Post M&A, with total integration of the systems and back-office processes of the new units between 15 and 24 weeks; 5 integrated hospitals in 12 months;

Redução de 7% de custo de contratação de serviços indiretos (ex-Facilities); Reduction of 7% with costs of contracting indirect services (ex-Facilities);

Redução de 10% do tempo médio de atendimento de TI; Reduction of 10% in the average time of attendance of the IT;

Opera com mais de 99.5% dos pagamentos realizados no prazo, com redução expressiva no pagamento de multas; Operates with more than 99.5% of the payments in the schedule, with an expressive reduction of the fines;

Absorção de novos escopos, tais como agendamento de exames e ouvidoria.

Absorption of new scopes as scheduling examinations and ombudsman.

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MERCADO GLOBAL DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS CRESCE 14% GLOBAL SHARED SERVICES MARKET TO GROW AT A CAGR OF 14% 04/07/2016 | 07/04/2016 Autor | Author Richard Law Executivo de Conteúdo / Content Executive Fonte | Source www.sharedserviceslink.com Os analistas da Technavio preveem que o mercado global de serviços compartilhados terá um crescimento através da Taxa Composta de Crescimento Anual (CAGR) de mais de 14% de acordo com projeções de seu relatório mais recente.

A pesquisa cobre o presente cenário e perspectivas futuras do mercado global de Serviços Compartilhados, no período de 2016 até 2020. Para calcular o tamanho do mercado o relatório considerou a receita gerada pelos serviços compartilhados que foi oferecida pelos fornecedores no mercado e o valor total dos contratos ofertados através da indústria vertical.

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Technavio analysts forecast the global shared services market is to grow at a Compound Annual Growth Rate (CAGR) of more than 14% during the forecast period, according to their latest report.

The research study covers the present scenario and growth prospects of the global shared services market for 2016-2020.

To calculate the market size, the report considers revenue generated from shared services offered by vendors in the market and total contract value of shared services deals across industry verticals.

Crescimento global do CSC

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Os analistas da Technavio ressaltam os quatro fatores que estão contribuindo para o crescimento do mercado global de serviços compartilhados: Technavio ICT analysts highlight the following four factors that are contributing to the growth of the global shared services market:

1

Necessidade por automação de processos Need for process automation

2 3

Transformação digital dos serviços compartilhados Digital transformation of shared services

Aumento da consolidação do TI Increase in IT consolidation

4

Redução de custos e aumento da eficiência do negócio Cost reduction and increasing business efficiency

Amit Sharma, um dos analistas da Technavio que conduz as pesquisas sobre serviços de TI profissionais, diz: “Organizações que estão implementando CSCs exibem uma correlação direta entre automação de processos e eficiência operacional. Os Serviços Compartilhados estão aumentando o nível de automação de processos para sistemas de prestação de serviços mais rápidos e de maior qualidade para seus clientes.”

Amit Sharma, a lead analyst at Technavio for research on IT professional services, says, “Organizations implementing shared services exhibit a direct correlation between process automation and operational efficiencies. Shared services are increasing the level of process automation for faster and high quality service delivery systems for customers.”

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News

Tranformação Digital dos Serviços Compartilhados Digital Transformation of Shared Services A expansão da oferta de serviços compartilhados foi aumentada pela ubiquidade das transformações digitais. Organizações estão adotando tecnologias digitais no intuito de obter excelência operacional, reduções de custos, aumento de produtividade e integração em seu processo de negócio. A adoção de tecnologias disruptivas como o big data analytics, business intelligence, virtualização e servidores em nuvem estão ganhando significância. Prestadores de serviços compartilhados estão mudando seu modelo de entrega SSCs para gerir de maneira mais eficiente as tecnologias digitais de seus clientes.

The expansion of shared services offerings is augmented by the ubiquity of digital transformation. Organizations are embracing digital technologies for operational excellence, cost reduction, increased productivity, and business process integration.

The adoption of disruptive technologies such as big data and analytics, business intelligence, virtualization, and cloud computing is gaining significance. Shared service providers are changing the delivery model of SSCs to efficiently manage their client’s digital technologies.

Aumento da Consolidação da TI Increase in IT Consolidation A consolidação da TI auxilia na melhora da eficiência operacional para alcançar economias de escala.

CFOs estão percebendo a importância dos CSCs nas funções financeiras para alcançar economias de escala. O aumento constante da consolidação da infraestrutura de TI como os data centers e sistemas de networking nas organizações está forçando executivos a implementar modelos avançados de prestação de Serviços Compartilhados. A demanda pela consolidação dos Serviços Compartilhados também irá aumentar em sintonia com a consolidação do TI através da indústria vertical tanto no setor público quanto no privado. Os gastos do setor público com serviços compartilhados estão aumentando de forma significante com a finalidade de cortar custos.

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IT consolidation helps to improve operational efficiency and to achieve economies of scale. CFOs are realizing the importance of shared services in finance functions to achieve economies of scale.

The ever-increasing consolidation of IT infrastructure such as data centers and networking systems in organizations is forcing C-suite executives to implement advanced shared service delivery models.

The demand for consolidated shared services will also increase in step with IT consolidation across industry verticals in both the public and private sectors. Public sector spending on shared services is increasing at a significant pace. The public sector is adopting IT services and implementing shared services programs in a bid to cut costs.

SSC global growth

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Redução de Custos e Aumento da Eficiência do Negócio Cost Reduction and Increasing Business Efficiency Redução de custos é uma das maiores razões por trás da implementação dos CSCs nas organizações, contudo, muitas organizações querem aumentar sua performance, sua velocidade de prestação do serviço e qualidade.

O modelo de Serviços Compartilhados auxilia a reduzir custos, uma vez que conectam diferentes unidades de uma empresa através de um CSC centralizado reduzindo erros e redundâncias na informação. Organizações também estão aptas a economizar através da implementação de um modelo de Serviços Compartilhados em uma única plataforma de TI em um nível funcional como financeiro, RH, marketing e operações.

“Implementar um CSC auxilia na padronização de processos, tecnologia e governança de TI. Centros de serviços compartilhados proveem flexibilidade para as organizações gerirem suas funções conforme a demanda do negócio e minimizam riscos.” Confirma Amit.

Cost reduction is one of the major factors behind the implementation of SSCs in organizations.

However, many organizations want to increase business performance, speed of service delivery, and quality by implementing the shared services model. Shared service models help to save costs because these connect different units in an enterprise through a centralized SSC that reduces errors and information redundancy.

Organizations are also able to save cost through the implementation of the shared services model on a single IT platform at functional levels such as finance, HR, marketing, and operations.

“Implementing shared services helps in standardization of processes, technology, and IT governance. Shared service centers provide flexibility to organizations to manage their function as per business requirements and to minimize risks,” confirms Amit.

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SHARED

SERVICES NEWS

COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Lara Pessanha Priscilla Mondo Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Izabel Thimoteo

COLABORAÇÃO|Collaboration Ana Silvia de Almeida Karla Brazil

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[EVENTOS | EVENTS] Rethink: Finance - Dynamic Discounting & Supply Chain Finance Data: 20/09/2016 – 21/09/2016 Local: Texas, Estado Unidos Date: 09/20/2016 – 09/21/2016 Place: Texas, USA

CPO Exchange Data: 16/10/2016 – 18/10/2016 Local: Flórida, Estado Unidos Date: 10/16/2016 – 10/18/2016 Place: Florida, USA

Eastern European SS, October 2016 Data: 10/10/2016 – 13/10/2016 Local: Budapest, Hungria Date: 10/10/2016 – 10/13/2016 Place: Budapest, Hungary

Shared Services for Finance and Accounting 2016 Data: 17/10/2016 – 19/10/2016 Local: Sidney, Austrália Date: 10/17/2016 – 10/19/2016 Place: Sydney, Australia

20th Annual HR Shared Services & Outsourcing Summit

5th Annual Shared Services & Outsourcing Week China – Chinese

Data: 17/10/2016 – 20/10/2016 Local: Flórida, Estado Unidos

Data: 18/10/2016 – 19/10/2016 Local: China

Date: 10/17/2016 – 10/20/2016 Local: Florida, USA

Date: 10/18/2016 – 10/19/2016 Place: China

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