SSNews | Edição 53

SSNews | Edição 53 Setembro - Outubro | September - October

GERAÇÃO Y GENERATION Y Os CSCs estão preparados para atrair e reter os talentos dessa geração?

Are the SSCs ready to attract and retain the talents of this generation?

ENTREVISTA INTERVIEW Confira as principais práticas adotadas pelo CSC da AccorHotels em Gestão de Pessoas Check the main practices which are adopted by the SSC AccorHotels in people management

aprendizados para a implantação de um modelo de Gestão de Pessoas de sucesso

learnings to the implementation of a successful people management model

Agenda CSC 2017 Garanta a participação da sua empresa nas principais pesquisas e treinamentos realizados pelo Instituto de Engenharia de Gestão.

Fevereiro – Julho

24 de Maio

Pesquisa Benchmark em CSC

Evento Shared Services Leadership Forum 2017

O estudo analisa as práticas de gestão e operação adotadas nos Centros levando em conta produtividade em custos e nível de serviço.

Os principais diretores e líderes dos CSCs do país se encontram para discutir soluções estratégicas para seus Centros de Serviços.

22 e 23 de Agosto

Setembro – Dezembro

Evento 5th Shared Services Knowledge Exchange

Pesquisa Perfil de Profissionais de CSC

O maior evento com foco em CSC do país reúne profissionais de alta e média gerência que buscam as melhores práticas do mercado.

Neste estudo o objetivo é identificar o perfil do profissional de Serviços Compartilhados, indicando o padrão de formação, competências necessárias, gaps existentes e nível salarial médio praticado, sempre comparando a empresa com a média de mercado

Informações: (21) 2431 2930 / 2431-2544 csc@institutodegestao.com.br

SHARED Services News Edição 53// Ano 2016

Sumário Summary

08 Como garantir a satisfação dos profissionais do CSC How to ensure satisfaction of SSC professionals A diversidade de perfis profissionais representados pelas diferentes gerações que coexistem no mercado de trabalho apresenta um grande desafio para a área de Gestão de Pessoas nas empresas. Neste artigo você confere a importância da estruturação de novas políticas ou a adaptação daquelas já existentes para lidar com as mudanças culturais da sociedade e, consequentemente, com as mudanças dos colaboradores das empresas.

The diversity of professional profiles due to the different generations which coexist on the labor market represents a big challenge to the People Management area in the companies. In this article you will check the importance of new policies structuration or the adoption of those which already exist in order to deal with the cultural changes of society and, consequently, with the changes of companies’ employees.

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20 Gestão de Pessoas, Mudanças e Processo Criativo People Management, Change and Creative Process Neste artigo são destacados aprendizados importantes para a implantação de um modelo de Gestão de Pessoas de sucesso, abordando experiências sobre modelos de gestão vividas em Serviços Compartilhados e que obtiveram resultados diferenciados.

This article highlights important learnings to the implementation of a successful People Management model, approaching experiences about models of management which are used in Shared Services and which accomplished different results.

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Entrevista | Interview

Claudio Campos, Diretor do Centro Administrativo e Financeiro da AccorHotels (CAF) Claudio Campos, Director of AccorHotels Administrative and Financial Center

Edition 53 // Year 2016

50 56 Equifax investe US$ 4.5 Milhões em seu Centro de Serviços Compartilhados na Costa Rica, chegando a um efetivo total de 1.000 funcionários em 2017 Equifax invests US$4.5 Million in Costa Rican Shared Services Center, bringing total headcount to 1,000 employees in 2017

Apple… Incentivos… Serviços Compartilhados… Irlanda – Qual é a Conexão?

Apple… Incentives… Shared Services… Ireland – What’s the Connection?

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Editorial Para falar sobre Gestão de Pessoas, um dos temas de grande recorrência nas discussões sobre CSCs e que vem ocupando um papel central na estratégia de muitas organizações, a equipe da SSNews preparou para a edição 53 um artigo inédito, que aborda os principais desafios enfrentados pela área de Gestão de Pessoas das empresas que precisam lidar com distintos perfis profissionais, representados pelas diferentes gerações que coexistem num mesmo ambiente profissional.

To talk about People Management, one of the subjects which are very often in the discussions about SSC and which plays a crucial role in the strategy of many companies, the SSNews’s team has prepared to the edition 53 an exclusive article that addresses the main challenges which are faced by the People Management area of the companies who need to deal with distinct professionals profiles, represented by the different generations that coexist in the same professional environment.

Além de notícias e artigos sobre o mercado, você também irá encontrar uma entrevista com Cláudio Campos, Diretor do CSC da AccorHotels, que nos contou com exclusividade sobre as ações adotadas pelo CSC da empresa nesse tema.

Beyond the News and articles about the SSC Market, you will also find an interview with Cláudio Campos, Director of the AccorHotels’ SSC, who told us with exclusivity about the actions which are adopted by the companies’ SSC in the theme.

Boa leitura!

Equipe SSNews

Have a good read!

SSNews Team

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Service Management Simplified

SHARED Services News Edição 53// Ano 2016

COMO GARANTIR A SATISFAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DO

HOW TO ENSURE SATISFACTION OF SSC PROFESSIONALS Autor | Author Tais Nascimento Consultora de Inteligência de Mercado do IEG Market Intelligence Consultant of IEG

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Perfis de Profissionais

Edition 53// Year 2016

Um assunto bastante discutido no ambiente corporativo é a atração e retenção de colaboradores. As gerações Baby Boomers, X, Y e agora também a geração Z, coexistem no mercado de trabalho, apresentando diferentes perfis profissionais, o que acarreta em um desafio que tende a ser cada vez mais recorrente nas áreas de Gestão de Pessoas: como atender satisfatoriamente as expectativas das novas gerações? A estruturação de novas políticas ou a adaptação daquelas já existentes é essencial para lidar com as mudanças culturais da sociedade e, consequentemente, com as mudanças dos colaboradores das empresas. Mas onde devem ser feitas tais mudanças?

A highly discussed subject in the corporate environment is the attraction and retention of collaborators. The generations of Baby Boomers, X, Y and now also the generation Z coexist in the labor market, presenting different professional profiles, which results on a challenge that tends to be increasingly recurrent in People Management areas: How to successfully achieve expectations of new generations? The structure of new policies or adjustment of already existing ones is essential to handle with the cultural changes of society and, therefore, with the changes of the collaborators of the companies. But where must such changes be made?

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SHARED Services News Edição 53// Ano 2016

Article

A Geração Y, que vem ingressando no mercado de trabalho nos últimos anos, já representa a maioria dos colaboradores dos Centros de Serviços Compartilhados (cerca de 74%). Muitos deles ingressam nessas estruturas considerando-as portas de entrada para uma grande organização e possuem o objetivo de crescer e ocupar posições mais estratégicas ao longo de suas carreiras.

The Generation Y, which has been joining the labor Market over past years, already represents the majority of the collaborators of the Shared Services Centers (around 74%). Many of them join these structures considering them to be gateways to a large organization and aim to grow and occupy more strategic positions throughout their careers.

DISTRIBUIÇÃO DOS COLABORADORES DO CSC DISTRIBUTION OF SSC’S CONTRIBUTORS 0,56%

Baby Boomers (1940 - 1960)

0,70%

Geração X Generation X (1960 - 1980)

25,17%

73,57%

Geração Y Generation Y (1980 - 1995)

Geração Z Generation Z (1995 - 2010)

Fonte: Perfil de Profissionais de CSC 2015 (IEG) | Source: SSC’s professional profiles 2015 (IEG)

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Professional Profiles Os nascidos a partir da década de 80 possuem como principais características o imediatismo, rapidez no aprendizado e o desejo de trabalhar cooperativamente.

Esta geração, apesar de jovem, já possui elevado nível de escolaridade, muito similar ao apresentado pelas demais gerações presentes nos CSCs. Além disso, se adapta ao avanço tecnológico com grande facilidade e valoriza flexibilidade, liberdade para inovar e reconhecimento baseado no desempenho.

Edition 53// Year 2016

FORMAÇÃO ACADÊMICA DOS COLABORADORES DO CSC LEVEL OF EDUCATION OF SSC’S COLLABORATORS

People who were born since the 1980’s have some major characteristics such as immediacy, fast-learning and the desire to work cooperatively. This generation, despite being young, already has high level of education, much similar to other generations in SSC. Furthermore, the generation adapts very easily to technological advancement and values flexibility, freedom to innovate and recognition based on performance.

Demais Gerações Others Generations Geração Y Y Generation Fonte: Perfil de Profissionais de CSC 2015 (IEG) | Source: SSC’s professional profiles 2015 (IEG)

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SHARED Services News Edição 53// Ano 2016

Artigo

Apesar de existirem diferenças em relação às gerações anteriores, uma pesquisa¹ realizada pela IBM em 12 países no ano de 2015 comprova que os membros da Geração Y possuem expectativas similares para suas carreiras quando comparados às gerações precedentes. Causar um impacto positivo na organização, trabalhar com um grupo diversificado de pessoas e ajudar a resolver desafios sociais e ambientais são os principais objetivos de carreira das três gerações analisadas (Baby Boomers, X e Y). Ou seja, visando atender as necessidades da Geração Y e das demais gerações, as empresas devem cada vez mais promover reconhecimento, desenvolvimento pessoal e profissional e envolvimento dos colaboradores com os desafios da organização.

Although there are differences with regard to previous generations, a research¹ conducted by IBM in 12 countries in the year of 2015 proves that members of Generation Y have similar expectations for their careers compared to precedents generations.

Causing a positive impact on the organization, working with a diverse group of people and helping to solve social and environment challenges are the main career goals of all the three analyzed generations (Baby boomers, X and Y). In other words, in order to fulfill the needs of Generation Y and other generations, companies should increasingly promote recognition, personal and professional development and engagement of collaborators with the challenges of the organization.

A partir da análise das principais características corporativas valorizadas, principalmente, pelos colaboradores das novas gerações e também das práticas de gestão utilizadas nos Centros de Serviços Compartilhados, pode-se perceber que ainda existem oportunidades para aumento da atratividade e retenção de pessoas nesse mercado. Foi observada a necessidade de foco dos investimentos, especialmente, em três frentes: Plano de Carreira, Treinamento e Desenvolvimento e Relacionamento com a Liderança.

From the analysis of the major corporate characteristics valued mainly by the collaborators of the new generations and, as well, of the management practices used in Shared Services Centers, it is possible to notice that there are still oportunities to increase attractiveness and people retention in this market. It was observed the need to focus investments, especially on three fronts: Career Plan, Training and Development and Relationship with Leadership.

¹“Mitos, exageros, e verdades incômodas: a verdadeira história sobre a geração Y no trabalho”, IBM, 2015.

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Perfis de Profissionais

Edition 53// Year 2016

PLANO DE CARREIRA CAREER PLAN Como profissionais da Geração Y são a maioria nos CSCs do Brasil, é necessária uma maior discussão sobre planos de carreira para essas estruturas nas empresas. É importante observar que apenas 43% dos CSCs possuem processo de encarreiramento dentre as políticas de retenção do Centro, já a participação nos lucros e bônus por desempenho são significativamente mais presentes.

As Generation Y professionals are the majority in SSC in Brazil, a greatly discussion about career plans for those companies structures is needed. It is important to notice that only 43% of the SSCs have career planning processes among the Center’s retention policies, while profit share and performance bonus are significantly more present.

POLÍTICAS DE RETENÇÃO DOS CSC SSC’S RETENTION POLICIES 70%

67% 43%

Participação nos Lucros Profit Share

Bônus por Desempenho Performance Bonus

Processo de Encarreiramento na Empresa Career Plan Processes

37%

Prêmios por Qualidade/ Inovação

Outros Others

Awards for Quality / Innovation

Fonte: Benchmark em CSC 2016 (IEG) | Source: Benchmark in SSC 2016 (IEG)

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20%

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SHARED Services News Edição 53// Ano 2016

Article

A maioria dos CSCs mais maduros já consideram o CSC um celeiro de talentos da organização, oferecendo oportunidades de crescimento em outras áreas ou unidades para os colaboradores que se destacam. Esse representa um importante fator de motivação da equipe e tem como consequência um maior engajamento na busca pelo atingimento de metas. Entretanto, apesar de ser uma boa prática, também é necessário estruturar planos atraentes para aqueles que continuarão no CSC.

Most mature SSC already consider the Center as part of the organization full of new and potential talents, offering opportunities for growth in other areas or units for outstanding collaborators. This represents an important team motivation factor and, as a consequence, a greater engagement in the pursuit of goals. However, despite being a good technique, it is necessary, as well, to structure attractive plans for those who will continue in SSC.

“o crescimento horizontal atende algumas das principais ambições da Geração Y, pois propicia novos desafios nas atividades do profissional” “horizontal growth fulfill some of the principal ambitions of generation Y, since it provides new challenges to the professional activities”

Como existem, em geral, poucas chances de crescimento vertical no curto prazo, outra opção que pode ser mais explorada para a evolução do funcionário é o crescimento horizontal.

Além de promover o aprimoramento técnico, permitindo a formação de especialistas, o crescimento horizontal atende algumas das principais ambições da Geração Y, pois propicia novos desafios nas atividades do profissional e também a expansão dos horizontes de conhecimento de novos processos.

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As there are, in general, few chances of vertical growth in the short term, another option that might be more explored for the employee evolution is horizontal growth.

Besides promoting technical improvement, allowing to form specialists, horizontal growth fulfill some of the principal ambitions of generation Y, since it provides new challenges to the professional activities and, as well, an expansion of knowlegde horizons of new processes.

Professional Profiles

Edition 53// Year 2016

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO TRAINING AND DEVELOPMENT Segundo a Pesquisa Workforce 2020, realizada pela Oxford Economics e pela SAP, empresa de softwares empresariais, o jovem que percebe investimentos em seu desenvolvimento realiza suas funções de maneira mais eficiente, além de ser mais leal e engajado, pois enxerga reconhecimento pelo seu trabalho e oportunidades de crescimento na empresa.

According to the Workforce 2020 Research, conducted by Oxford Economics and by SAP, a company of corporate softwares, young people that notice investments in their development perform their functions more efficiently, besides being more loyal and committed, since it is possible to notice recognition for their work and opportunities of growth within the company.

Mais do que um bom salário, o profissional da Geração Y busca a realização profissional. Com isso, seu desenvolvimento passa a ser protagonista no direcionamento da sua carreira. Entretanto, apenas pouco mais da metade dos CSCs brasileiros (55%) possuem plano de treinamento estruturado para os seus profissionais.

More than a good salary, Generation Y professionals seek professional accomplishment.

Therefore, their development becomes protagonist in directing their career. However, just over half of Brazilian’s SSC (55%) have a structured training plan for their professionals.

PLANO DE TREINAMENTO PARA PROFISSIONAIS DO CSC TRAINING PLAN FOR SSC’S PROFESSIONALS

55%

45%

SIM | YES

NÃO | NO

Fonte: Benchmark em CSC 2016 (IEG) | Source: Benchmark in SSC 2016 (IEG)

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Artigo

A capacitação dos colaboradores do CSC é fundamental não apenas para seu desenvolvimento individual, mas também para impulsionar o crescimento do Centro. Quanto mais retorno o CSC trouxer para a empresa, tanto em termos de produtividade quanto em termos de qualidade, maior será sua importância.

Um Centro de Serviços mais estratégico é visto como uma plataforma de ascensão profissional, o que é fortemente valorizado pelos jovens colaboradores e contribui para sua permanência na organização.

The qualification of SSC collaborators is fundamental not only for their individual development, but also to boost the growth of the Center. The more return the SSC provides to the company, either in terms of productivity or in terms of quality, the greater its importance. A more strategic Services Center is seen as a platform for professional growth, which is strongly valued by young collaborators and contributes to their continuity in the organization.

RELACIONAMENTO COM A LIDERANÇA RELATIONSHIP WITH LEADERSHIP A liderança exerce papel fundamental no desenvolvimento da Geração Y. A antiga figura do chefe não é bem aceita por esses profissionais, que valorizam as habilidades de Coaching e Mentoring de seus gestores. Além disso, eles esperam que seus líderes contribuam para o seu desenvolvimento através de constantes feedbacks, ainda que informais, a fim de receberem indicações da evolução de seus pontos fortes e fracos. Ter um direcionamento do caminho a ser trilhado para o crescimento na empresa é fundamental.

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The leadership plays a fundamental role in the development of Generation Y. The former figure of the boss is not well accepted by these professionals, that value abilities of Coaching and Mentoring of their managers. In addition, they expect their leaders to contribute to their development through constants feedbacks, though informal ones, in order to receive indications of the evolution of their strengths and weaknesses. To have a direction of the path to be walked for the growth within the company is fundamental.

Perfis de Profissionais Gestores comunicativos e que possuem postura de líderes são vistos como fonte de inspiração e são valorizados pela equipe.

Além disso, um estilo de liderança mais democrático permite que os colaboradores se sintam mais envolvidos com a empresa, seus objetivos e estratégias. O foco em resultados, imperativo nos Centro de Serviços Compartilhados, pode fazer com que os colaboradores se sintam pouco assistidos e desmotivados caso a equipe de gestão não esteja preparada para lidar com este perfil profissional.

Analisando as principais práticas de Gestão dos Centros de Serviços Compartilhados brasileiros, percebe-se que a maior parte deles ainda precisa se ajustar para que se tornem atrativos como opções de carreira para as novas gerações.

O rápido avanço tecnológico está fazendo com que novas gerações surjam em intervalos cada vez menores de tempo. A Geração Z, que compreende os nascidos entre 1995 e 2010 e está começando a ingressar no mercado de trabalho, possui um perfil crítico, dinâmico e bastante exigente.

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Communicative managers that possess leadership attitude are seen as source of inspiration and are valued by the team. Furthermore, a democratic style of leadership allows collaborators to feel more involved with the company, its goals and strategies. The focus on results, imperative in Shared Services Centers, could make the collaborators to feel under-assisted and unmotivated in case the management team is not prepared to handle with this professional profile.

By analyzing the leading management practices of Brazilian Shared Services Centers, it is noticed that their majority still need to adjust in order to become more attractive as career options for new generations. The fast technological advance makes new generations to arise more frequently. Generation Z, which includes those who were born from 1995 to 2010 and is starting to enter the labor market, has a critical, dinamic and quite demanding profile.

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Article

Uma das principais características demandadas por esta geração, que também é objeto de desejo por parte da Geração Y, é a flexibilidade.

Práticas como o Home Office, fortemente aderente às expectativas por qualidade de vida, ainda são raras no mercado de trabalho brasileiro devido a receios relacionados à legislação trabalhista, entretanto não poderão ser descartadas pelas empresas em curto e médio prazos.

One of the key characteristicas demanded by this generation, which is, as well, an object of desire by part of Generation Y, is flexibility. Practices such as the Home Office, strongly adhering to expectations for quality of life, are still rare in Brazilian labor market due to worries related to labor legislation. However, they can not be discarded by companies in the short and medium term.

“A Geração Z, que compreende os nascidos entre 1995 e 2010 e está começando a ingressar no mercado de trabalho, possui um perfil crítico, dinâmico e bastante exigente.”

“Generation Z, which includes those who were born from 1995 to 2010 and is starting to enter the labor market, has a critical, dinamic and quite demanding profile.”

As áreas de Gestão de Pessoas dos CSCs devem estar atentas para mudanças nos perfis dos profissionais do mercado, de forma que as empresas adotem novas políticas ou façam mudanças para satisfazer as pessoas que farão parte da organização ao longo dos anos.

Entretanto, todas as mudanças devem ser cuidadosamente analisadas, uma vez que sempre existirão diferentes gerações convivendo no dia a dia e suas diferenças devem ser trabalhadas de forma a não gerar conflitos interpessoais na organização.

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The People Management areas in SSC should remain alert for the changes in the professional profiles in the market, in order to adopt new policies or to make changes to satisfy the people who will be part of the organization over the next years. However, all changes must be carefully analyzed since there will always be different generations working together on a daily basis and their differences should be managed in a way to avoid interpersonal conflicts in the organization.

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Estudo sobre o Mercado Brasileiro de Serviços Compartilhados

Realizado pela Associação Brasileira de Serviços Compartilhados (ABSC), em parceria com Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), o relatório Estudo sobre o Mercado Brasileiro de Serviços Compartilhados 2016 identificou mais de 200 Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) no país e contou com participação de mais de 100 empresas respondentes.

ira de Brasileilha Associasção part dos Serviço Com

Dividida em 4 fases, a pesquisa mapeou os atributos gerais do mercado brasileiro de CSC, compilando as boas práticas de gestão e identificando as oportunidades e tendências de Serviços Compartilhados, estruturando ainda um booking com as informações dos principais CSCs presentes no país.

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Gestão de pessoas, SHARED Services News

Edição 53// Ano 2016

d a u nça M se

t i a v i o r c Processo

20 People Management, Change and Creative Process

Modelos de Gestão no CSC

Falar em gestão de pessoas no mundo de Serviços Compartilhados é tão ou mais importante do que falar de modelos de governança, modelos de gestão, robotização e tantos outros temas relevantes. As pessoas foram, são e sempre serão o diferencial competitivo de qualquer atividade, mesmo em um mundo onde a “robotização” de atividades se torna cada vez mais presente. A proposta deste artigo é trazer algumas experiências sobre modelos de gestão vividas em Serviços Compartilhados e que obtiveram resultados diferenciados.

Talking about people management in the world of Shared Services is more important than talking about governance or management models, robotics and many other relevant topics. People will always be the competitive advantage of any activity, even in a world where the “robot” activities becomes increasingly present. This article aims to bring some experience about management models in Shared Services and the different results achieved.

Algumas empresas apresentam modelos simples, mas muito funcionais para possibilitar uma boa gestão das pessoas, que facilitam processos de mudanças e ajudam na criação de ambientes mais abertos, que facilitam o processo criativo. A seguir, são destacados aprendizados importantes para a implantação de um modelo de Gestão de Pessoas de sucesso:

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Autor | Author Eden Paz CEO da ConsulPaz CEO of ConsulPaz

Some companies have simple models, but very functional to enable good management of people, facilitating change processes and helping to create environments that are more open to the creative process. Following are highlighted important learnings about the implementation of a success People Management model:

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Article

Adoção do Job rotation Job rotation Adoption Como a estrutura dos Centros de Serviços Compartilhados se caracteriza pela padronização e estabilidade dos processos operacionais, uma das melhores ferramentas para gerar o engajamento das pessoas é o “job rotation”, que ao ser aplicado de forma plena, possibilita o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores, ao mesmo tempo que passam a se sentir mais valorizados pela empresa.

As the structure of the Shared Service Centers is characterized by standardization and stability of operational processes, one of the best tools to generate engagement is the “job rotation”, which when fully applied, enables the growth and development of employees at the same time they spend to feel more valued by the company.

Porém, mesmo mudanças classificadas como “positivas” podem gerar desconforto, principalmente se os objetivos a serem alcançados não forem compartilhadas de forma transparente.

Soma-se a isso as barreiras colocadas pela equipe e a desconfiança da própria organização, que poderá questionar se a alternância constante de pessoas não irá colocar a operação em risco.

But even changes classified as “positive” may cause discomfort, especially if the objectives to be achieved are not shared transparently. Added to that the barriers placed by the team and distrust of the organization itself, which may question if the constant alternation of people will not put the operation at risk.

“o gestor passa a ter uma equipe competente, motivada e que não aceita acomodação.” “the manager now has a competent and motivated team that does not accept accommodation.”

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SSC Management Models Quando os obstáculos iniciais são superados, e as pessoas percebem e valorizam as oportunidades de crescimento o “job rotation” passa a ser a melhor e mais eficiente forma de capacitação. Além disso, a empresa fica menos vulnerável a saídas ou movimentações de seus colaboradores, uma vez que o conhecimento necessário também foi adquirido por outras pessoas. Por fim, o gestor passa a ter uma equipe competente, motivada e que não aceita acomodação.

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When the initial hurdles are overcome, and people realize and value growth opportunities, the “job rotation” happens to be the best and most efficient way of training. In addition, the company is less vulnerable to exits or movements of its employees, since the necessary knowledge has also been acquired by others. Finally, the manager now has a competent and motivated team that does not accept accommodation.

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Capacitação e Melhoria Training and Improvement

O segundo aprendizado identificado para gerar equipes com performance diferenciada consiste na aplicação dos seguintes métodos: The second learning identified to create teams with different performance is the application of the following methods:

A Não realizar uma atividade se não estiver capacitado para tal; Do not perform an activity if it is not able to do so; www.institutodegestao.com.br

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Artigo

B Não aceitar o “sempre foi assim”, buscando melhorias e adequações quando necessário; Do not accept “has always been like this,” seeking improvements and adjustments where necessary;

C Participar dos treinamentos e capacitações disponibilizados (o comum aqui é surgirem justificativas como: “estava em fechamento, por isso não participei” ou “precisava terminar um trabalho importante”, etc.); Participate in available training and capacity building (common here is arise justifications like, “was closing, so it did not participate” or “needed to finish important work”, etc.);

D Questionar e levar adiante dúvidas e sugestões.

Questioning and carry forward questions and suggestions.

Estas práticas fazem com que as pessoas da equipe estejam atentas e procurando compartilhar o conhecimento. Quando todos os colaboradores da empresa entendem a importância de cada um dos pontos apresentados acima, tem-se um maior crescimento profissional da equipe, um trabalho de melhor qualidade, além de serem criadas condições favoráveis ao processo criativo.

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These practices make the team members being aware and looking to share knowledge. When all the company’s employees understand the importance of each of the points listed above, there is a greater professional growth of staff, a better job, besides being created favorable conditions for the creative process.

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Modelos de Gestão no CSC

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Desafio

Challenge

O terceiro aprendizado consiste em desafiar e dar oportunidades reais para as pessoas. Normalmente, a primeira pergunta que vem é: “Como fazer isso? ”. Fazendo uma analogia com o futebol, quando o técnico realiza a troca do capitão do time, como um rodizio, ele está dando oportunidade e responsabilidade a todos.

Voltando à realidade das equipes de uma empresa, alguns colaboradores quando desafiados, seja através da liderança de projetos e iniciativas, seja na implantação de uma melhoria de rotina, terão melhores resultados, outros irão perceber que suas habilidades e competências devem ser direcionadas para outras atividades e, com isso, o gestor consegue obter o melhor de cada um.

The third learning is to challenge and provide real opportunities for people.

Usually, the first question that comes is “How to do it? “. Making an analogy with football, when the technician performs the exchange of team captain as a rotation, it is giving opportunity and responsibility to all. Returning to the reality of the teams of a company, some employees when challenged, either by leading projects and initiatives is the implementation of a routine improvement, will do better, others will realize that their skills and expertise should be directed to other activities and, with this, the manager can get the best of each.

Este é o desafio da gestão no dia-a-dia, seja através da liderança de um grande projeto ou de uma mudança na rotina, o importante é desafiar e oportunizar todos os colaboradores, assim pode-se conhecer o potencial de cada um e eles também poderão perceber e entender como e onde podem contribuir mais.

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This is the challenge of managing the day-to-day, either through the leadership of a major project or a change in routine, the important thing is to challenge and create opportunities for all employees, so one can know the potential of each and they can also realize and understand how and where they can contribute more.

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Article

Porém, o cenário das empresas está em constante processo de mudança.

Dessa forma, quando for avaliar os casos apresentados anteriormente neste artigo, não deixe de levar em consideração o contexto atual do mercado.

Por fim, foram respondidas algumas perguntas que podem ajudar a direcionar a sua empresa na gestão dos Centros de Serviços Compartilhados: But the scenario of the companies is in a constant process of change.

Thus, when evaluating cases earlier in this article, be sure to consider the current market environment.

Finally, some questions were answered as a help guide to your company in the management of Shared Services Centers:

COMO O MODELO DE GESTÃO DOS SERVIÇOS COMPARTILHADOS AJUDA AS EMPRESAS A CONTINUAREM CRESCENDO, INOVANDO E ATUANDO DE FORMA A TER SUSTENTABILIDADE? How does the Shared Services management model help companies to continue growing, innovating and working to take sustainability?

Uma condição básica neste novo contexto é que se deve dar a tranquilidade e a segurança aos colaboradores no dia-a-dia para uma perfeita execução de suas atividades, garantindo, assim, a gestão e os resultados no curto prazo. É preciso entender que isto implica em processos revisados, automatizados e simplificados, melhoria contínua e no compartilhamento do conhecimento.

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A basic condition in this new context is that one should give peace and security to employees in day-to-day for a perfect execution of their activities, thus ensuring the management and results in the short term. We must understand that this implies revised, automated and streamlined processes, continuous improvement and sharing of knowledge.

SSC Management Models A gestão das pessoas tem papel fundamental neste papel, são os gestores que dão esta condição de segurança e tranquilidade para o desenvolvimento das equipes, e nestas condições, as equipes podem crescer, inovar e com isso garantir a sustentabilidade do negócio

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The management of people plays an important role in this paper, are the managers that give the condition of safety and tranquility for the development teams, and in these conditions, teams can grow, innovate and thus guarantee business sustainability.

QUAL O RISCO QUE SE CORRE EM CRIAR AMBIENTES FAVORÁVEIS AO PROCESSO CRIATIVO? What is the risk that you run to create favorable environments to the creative process?

Não há risco na criação de ambiente corporativos, desde que não se tornem um ambiente pleno de caos. Aqui uma das principais barreiras é conseguir que as pessoas mudem seu “mind set” e pratiquem / ocupem os espaços criados neste novo ambiente. O processo ou gestão da mudança e a resistência natural que as pessoas têm à mudança podem tornar este desafio ainda maior, por isso cada vez mais é importante uma dedicação ao tema da Gestão da Mudança.

There is no risk in creating corporate environment, if they do not become a fullfledged chaos environment. Here one of the main barriers is to get people to change their “mind set” and practice / occupy the spaces created in this new environment.

The process or change management and the natural resistance that people must change can make this even more challenging, so it is increasingly important to a dedication to the subject of Change Management.

“uma das principais barreiras é conseguir que as pessoas mudem seu “mind set” “ “one of the main barriers is to get people to change their “mind set” “ www.institutodegestao.com.br

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SHARED Services News Edição 53// Ano 2016

Artigo

COMO PODE-SE APLICAR O PROCESSO CRIATIVO NO MODELO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS COM SUCESSO E EFICIÊNCIA? How can you apply the creative process in the Shared Services model successfully and efficiently?

Nesta questão, as áreas de planejamento, controle e qualidade (ou como sejam denominadas as áreas que apoiam a gestão na elaboração dos planos estratégicos, na realização de benchmarking, e na definição de novos modelos de gestão) é que são as responsáveis por criar “o caos”. Para que as empresas e as pessoas evoluam, é preciso estarem próximas aos seus limites, pois não é através da “zona de conforto” que nascem ou são identificadas novas ideias.

In this matter, the areas of planning, control and quality (or as they are called areas that support the management in the preparation of strategic plans for carrying out benchmarking, and defining new management models) are responsible for creating “the chaos”. For companies and people evolve, we need to be close to its limits, it is not through the “comfort zone” that arise or are identified new ideas.

“Correr riscos significa estar ciente das consequências e isto quer dizer que os riscos devem sempre ter contingências.”

“Taking risks means being aware of the consequences and this means that the risks should always have contingencies.”

Vale ressaltar que este processo criativo deve ocorrer sem gerar constantes instabilidades no modelo operacional e, também, deve acompanhar as mudanças, que muitas vezes são deixadas de lado ou mesmo negligenciadas pelo modelo atual, no qual os planos estratégicos não permitem “ajustes” após definidos.

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It is noteworthy that this creative process should take place without generating constant instabilities in the operating model and should follow the changes, which are often neglected or even neglected by the current model, in which the strategic plans do not allow “settings” after set.

Modelos de Gestão no CSC

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Correr riscos significa estar ciente das consequências e isto quer dizer que os riscos devem sempre ter contingências. Assim, vale lembrar que toda inovação traz junto um acréscimo no risco. Para mitigar isso, deve-se sempre equilibrar, ou seja, aprender com os erros e inovar tanto quanto possível sem comprometer o todo.

Taking risks means being aware of the consequences and this means that the risks should always have contingencies. So, remember that every innovation brings along an increase in risk. To mitigate this, we must always balance, that is, learn from mistakes and innovate as much as possible without compromising the whole.

E COMO FAZER TODO ESSE MOVIMENTO NA EMPRESA? And how to do all this movement in the company?

1.

Ter uma equipe com diversidade de visões, culturas, crenças. Experiência e ousadia irão ajudar a ver cenários e contextos de forma mais abrangente e, consequentemente, trazer junto a possibilidade maior de inovação;

It is important to have a team with diversity of views, cultures, beliefs. Experience and courage will help see scenarios and more comprehensive context and thus bring together the greatest possibility of innovation;

2.

Criar um ambiente onde o erro seja permitido (lembrando que todo risco tem consequência e que, portanto, deve ser analisado e não simplesmente “tentado”), em que as diferenças sejam respeitadas e incentivadas e que a Visão, Missão e Valores da empresa não se tornem limitadores;

The company should create an environment where the error is allowed (remember that all risk has consequence and therefore should be considered and not just “tried”), where differences are respected and encouraged and that the Vision, Mission and Values company does not become limiting;

3.

Algo que vem sendo pregado desde o início dos anos 90 é o fato de que as organizações e pessoas devem pensar de forma global e agir localmente. Isto significa ter uma visão mais holística para tirar o melhor proveito para todas as partes envolvidas, porém respeitando e utilizando as práticas e experiências locais.

Something that has been preached from the early 90s is the fact that organizations and people should think globally and act locally. This means having a more holistic view to take the best advantage for all parties involved, while respecting and using local practices and experiences.

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Article

Concluindo, é provável que algumas empresas não sobrevivam se não se dedicarem a estudar e entender princípios relacionados a Teoria da complexidade, a Teoria da relatividade, a Teoria da mecânica quântica e a Teoria do caos, se não entenderem a necessidade de aceitar que o futuro é desconhecido e imprevisível que, sobretudo, as empresas são sistemas dinâmicos (não lineares) e que o principal desafio dos gestores está relacionado à mudança e ao seu impacto organizacional.

In conclusion, ’s it is probable that some companies will not survive ifthey don’t dedicate themselves to study and understand principles related to Theory of complexity, Theory of relativity, the Theory of quantum mechanics and Theory of chaos. If they don’t understand the need to accept that the future is unknown and unpredictable, companies are dynamic systems (non-linear) and that the main challenge for managers is related to the change and its organizational impact.

É neste aspecto que Gestão de Pessoas é fundamental. Como mencionado no início do artigo, se a empresa não cuidar das pessoas, não desafiá-las, não criar oportunidades para elas, não estará criando as condições necessárias para que seus colaboradores consigam garantir os resultados de curto prazo, através de controles, padrões e execução com perfeição e, também, não se proporcionará a eles a possibilidade de correr riscos, inovar, criar e, principalmente, de aproveitar as oportunidades que aparecem durante a execução dos planos traçados.

This is where people management is essential. As mentioned at the outset, if the company does not take care of people, not challenge them, do not create opportunities for them, you are not creating the necessary conditions for its employees are able to ensure the short-term results through controls, standards and run to perfection and also did not provide them the ability to take risks, innovate, create, and especially to take advantage of opportunities that arise during the execution of the plans made.

SSC Management Models Se as pessoas tiverem um perfil que compreenda as características citadas anteriormente, é muito provável que as escolhas e as decisões tomadas sejam as mais adequadas para as organizações e para seus colaboradores, pois os modelos mentais estarão mais conectados às novas realidades, trazendo, assim, maior eficiência, eficácia e efetividade.

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If people have a profile which comprises the features mentioned above, it is very likely that the choices and decisions made are the most appropriate for organizations and their employees, as mental models are more connected to the new realities, thus bringing, greater efficiency, efficacy and effectiveness.

“Somente com a capacidade de aprender com toda esta mudança, mesmo que em um mundo aparentemente mais caótico, as organizações serão mais humanas” “Only with the ability to learn from all this change, even in a seemingly more chaotic world, organizations will be more human”

Somente com a capacidade de aprender com toda esta mudança, mesmo que em um mundo aparentemente mais caótico, as organizações serão mais humanas, diversificadas (no sentido de visões e de aprendizado), e contarão com pessoas mais felizes, mais engajadas e com muito mais oportunidades para todos.

Only with the ability to learn from all this change, even in a seemingly more chaotic world, organizations will be more human, diverse (in terms of views and learning), and will have people happier, more engaged and more opportunities for all.

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Nosso desafio é implementar e otimizar o CSC através de uma metodologia única, partindo da elaboração do business case, passando pela centralização e melhoria de processos, até a implantação do catálogo de serviços, visando a aprimorar o relacionamento com cliente interno e a educação da demanda. Os consultores Visagio são hands on e atuam sempre em parceria com nossos clientes.

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ENTREVISTA

CLAUDIO CAMPOS Diretor do CSC da AccorHotels AccorHotels SSC Director 34

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Equipe do Centro Administrativo e Financeiro da AccorHotels (CAF).

Team Administrative and Financial Center of AccorHotels (CAF).

Com um portfólio que conta com 19 marcas de hotéis que vão desde as categorias mais luxuosas como a rede Sofitel e Onefinestay até opções mais econômicas, como é o caso das redes Ibis e F1, o Grupo AccorHotels coleciona números que impressionam: são mais de 4 mil hotéis em 95 países e 240 mil funcionários distribuídos por todo o mundo. No Brasil são 252 hotéis localizados em 100 cidades e mais de 40 mil quartos.

With a portfolio that includes 19 brands of hotels which go from the most luxurious categories like Sofitel and Onefinestay chains to the more economic options, such as the Ibis and F1 chains, Accor Group collects impressive numbers: more than 4 thousand hotels in 95 countries and 240,000 employees spread across the world. In Brazil there are 252 hotels located in 100 cities and more than 40 thousand rooms.

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Interview

Em um ramo onde o foco total é a satisfação do cliente, a gestão do negócio é suportada pelo Centro Administrativo e Financeiro da AccorHotels (CAF), como é chamado o Centro de Serviços Compartilhados da empresa, que conta atualmente com os processos Financeiros, Contábeis, Fiscais, Recursos Humanos e ainda atividades especificas de relacionamento com investidores.

Localizado na cidade de São Paulo, a operação do CAF teve início em 2008 e conta hoje com 175 funcionários que são geridos sob o mesmo lema utilizado nas unidades do Grupo: “Feel Welcome” (sinta-se bem-vindo, em inglês), que resume os valores praticados pela empresa. É o que afirma Claudio Campos, Diretor do CAF e ganhador do terceiro lugar na categoria Melhor Profissional de CSC 2016, na premiação realizada pela Associação Brasileira de Serviços Compartilhados (ABSC) que contemplou os Melhores do Ano no mercado de Serviços Compartilhados.

In the hospitality industry, where the total focus is customer satisfaction, the business management is supported by the AccorHotels Administrative and Financial Center (CAF, by the Portugueses acronym) as it´s called the Shared Services Center of the company, which currently has the Financial, Accounting, Tax, Human Resources processes and also specific activities of relationship with investors.

Based in São Paulo, the CAF’s operations have begun in 2008 and currently have 175 employees who are managed under the same slogan used in the units of the Group: “Feel Welcome”, which summarizes the values practiced by the company. So says Claudio Campos, CAF Director and winner of the third place in the category Best SSC Professional in2016 at the awards accomplished by the Shared Services Brazilian Association (ABSC, by the Portugueses acronym) which included the Best of the Year in the Shared Services market.

Nesta entrevista, o diretor nos conta as principais ações realizadas em Gestão de Pessoas dentro do CSC, os ganhos gerados e suas perspectivas em relação ao mercado.

In this interview, the director tells us the main actions accomplished in People Management in the SSC, the gains generated and his perspectives about Shared Services market.

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Claudio Campos | AccorHotels

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GESTÃO DE PESSOAS People Management Na criação do CSC, Campos conta que houve aproveitamento de funcionários que trabalhavam na parte administrativa das unidades, mas também foi necessária a contratação de pessoas do mercado que se enquadrassem no perfil do CSC. Hoje, os profissionais que fazem parte do CAF se caracterizam por um perfil jovem (65% tem até 30 anos) e majoritariamente feminino: cerca de 70% da força de trabalho do CSC é formada por mulheres, e o peso feminino não se dá apenas nos cargos de analista: “A proporção se mantém nos cargos de gestão, tenho 7 líderes diretos, dos quais 5 são mulheres. É muito bom ver as mulheres ocupando cada vez mais espaço no mercado, principalmente em posições de liderança”, comemora Campos.

In the creation of the SSC, Campos says there was opportunities to employees who worked in the administrative areas of the business units, but it was also necessary hire people who fit into the profile of SSC. Today, professionals who are part of CAF are characterized by a young profile (65% have up to 30 years) and mostly female: about 70% of SSC’s workforce are women, and the female empowerment is not given only in analyst positions: “The proportion remains in management positions. I have 7 direct leaders, including 5 women. It’s great to see women occupying more and more space in the market, especially in leadership positions, “says Campos.

Em relação ao perfil acadêmico, cerca de 80% dos colaboradores do Centro possui formação em Administração de Empresas, enquanto os outros 20% se dividem em cursos como Ciências Contábeis, Economia, Comércio Exterior, Direito, entre outros.

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Regarding the academic profile, about 80% of the Center’s employees are graduated in Business Administration, while the other 20% are from courses such as Accounting Sciences, Economics, Foreign Trade Law, among others.

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Entrevista

Desde que assumiu a gestão do CAF, Claudio conta com uma equipe formada por 3 funcionários dedicados exclusivamente à Gestão de Pessoas no CSC, a qual realiza periodicamente um report para a área de Recursos Humanos da unidade corporativa: “A área não se limita a questões burocráticas, pelo contrário, tem uma visão forte em carreira e capacitação dos colaboradores, no desenvolvimento do time e dos líderes, além da manutenção de um bom Clima Organizacional. É um diferencial hoje, pois era algo que faltava no passado.

Antes o CAF tinha apenas o suporte do corporativo, mas ter um time 100% dedicado ao CSC, que conhece a nossa realidade e a nossa dinâmica, faz diferença e isso alavancou muito o clima e o desenvolvimento de todos ”.

Since assuming the management of CAF, Claudio has a team of 3 employees dedicated exclusively to People Management in SSC, which periodically performs a report to the Human Resources corporate unit: “The area is not limited to bureaucratic issues, on the contrary,, has a strong vision of career and employees training, the development of the team and leaders, as well as maintaining a good organizational climate. It is a differential today, because it’s something that was lacking in the past. Before, CAF had only the corporate support. Having a team who is 100% dedicated to SSC, who knows our reality and our dynamic, makes the difference and this greatly leveraged the climate and the development of all”.

CLAUDIO CAMPOS Diretor do CSC da AccorHotels Accor SSC DirectorHotels

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Claudio Campos | AccorHotels

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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO INTERNO Trainning and internal development Nos últimos três anos, um dos pontos de grande atenção dentro do CSC tem sido o treinamento, desenvolvimento e capacitação dos líderes. Com o suporte de uma consultoria, o CAF estruturou um programa que inclui uma série de atividades customizadas de acordo com o perfil dos líderes, dos liderados e das necessidades do CSC. “No mercado existe uma série de produtos e treinamentos voltados para liderança, mas quando se fala de liderança de CSC que lida com grandes contingentes, com muitas atividades ainda operacionais, repetitivas e ao mesmo tempo estratégicas, é diferente do perfil do líder corporativo. É comum em muitos CSCs os líderes serem colocados na posição de liderança sem passar por um processo de capacitação adequado para gerenciar todo esse cenário. Por isso, fomos a busca, no mercado, de um treinamento estruturado e focado na nossa necessidade e realidade. ”.

In the last three years, one of the points of great attention within the SSC has been the training, development and the capacitation of leaders. With the support of a consultant, CAF structured a program that includes a number of customized activities according to the leaders profile, their team and the needs of the SSC. “In the market there are a number of products and training focused on leadership, but when it comes to SSC leadership that handles large numbers, with many operational activities, repetitive and strategic at the same time, it is different from the corporate leader profile. It is common in many SSCs that the leaders are placed in the leading position without going through a proper training process in order to teach how to manage this entire scenario.

Therefore, we were looking at market in order to find a training which would be structured and focused in our needs and reality. “.

“É comum em muitos CSCs os líderes serem colocados na posição de liderança sem passar por um processo de capacitação adequado para gerenciar todo esse cenário.”

“It is common in many SSCs that the leaders are placed in the leading position without going through a proper training process in order to teach how to manage this entire scenario.”

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Interview

Segundo o diretor do CAF, desde 2013 o programa de capacitação tem sido aplicado anualmente, como um processo contínuo dentro do Centro, compreendendo um fator importante para o crescimento dos líderes, que são constantemente cobrados por resultados: “O desafio é atender e atingir os resultados esperados tendo as pessoas do time ao seu lado, não por imposição ou medo, mas por acreditarem em um propósito.

Esse é o grande diferencial proporcionado pelo programa, pois não é fácil liderar um time Geração Y, formado por pessoas muito jovens, com muita ambição, mas que de fato possuem pouca experiência.”.

According to the CAF director, since 2013 the training program has been applied annually, as a continuous process within the Center, comprising an important factor for the growth of leaders who are constantly charged by the results: “The challenge is to meet and achieve the expected results with people team at its side, not by imposition or fear, but for believing in a purpose. This is the great advantage provided by the program, it is not easy to lead a team Generation Y, formed by very young people, with a lot of ambition, but, in fact, that have little experience. “.

Como resultado, Campos conta que se percebe mudanças significativas nos indicadores de produtividade, com uma taxa média de crescimento de 15% ao ano: “Uma boa liderança capacitada, com um objetivo claro do propósito para a área e reconhecimento do time contribuiu, sem dúvida, para um aumento tão significativo na performance”, afirma.

O diretor ressalta também a importância do foco no desenvolvimento da equipe como um todo. Um exemplo foi a constatação, em 2015, de um gap dos colaboradores na ferramenta Excel, ainda bastante utilizada no CSC. Todo o time, então, foi certificado em uma das melhores escolas de informática de São Paulo, de acordo com os níveis de conhecimento de cada colaborador.

As a result, Campos tells that realizes significant changes in productivity indicators, with an average growth rate of 15% per year: “A good skilled leadership with a clear objective of the purpose to the area and recognition of the team contributed, undoubtedly, for such a significant increase in performance.”,he says.

The director also highlights the importance of the focus in the team development as a whole. One example was the finding, in 2015, of a gap in the employees with the tool Excel which is much utilized in the SSC. All team, so, was certified in one of the best courses of computing in São Paulo, in accord with the levels of knowledge of each employee.

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Claudio Campos | AccorHotels

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Clima descontraído no programa “Magia da gentileza” realizado pelo CAF. Fun moment in the “Magia da gentileza” programme, realized by CAF.

Outro projeto de capacitação desenvolvido pelo CSC é chamado de “Turbo CAF”, com duração de um ano e meio, o programa tem como objetivo a desenvolvimento profissional dos colaboradores do CSC, para que possam crescer dentro da empresa. Fazem parte das turmas Analistas Juniores,

que receberão treinamento para se tornarem Analistas Plenos; Analistas Plenos, que se tornarão Analistas Seniores e assim por diante. Os colaboradores são treinados quanto a técnica de apresentação, comunicação, negociação, atendimento ao cliente, monitoramento de indicadores,

planos de ação, dentre outros temas: “São iniciativas que não possuem um custo significativo, mas garantem grandes resultados no desenvolvimento do colaborador.

Além disso, o líder consegue desenvolver as pessoas para os diferentes desafios da área. ”.

Another training project developed by SSC is called “Turbo CAF” which lasts one a year and a half. The program is aimed at professional development of SSC employees, so they can grow within the company. Are part of the class Analysts Juniors who

will receive training to become Analysts plenums; Plenums analysts, who will become Senior analysts and so on. Employees are trained in presentation techniques, communication, negotiation, customer service, monitoring indicators, action plans, among

other things: “These are initiatives that do not have a significant cost but guarantee great results in the development of the employee. In addition, the leader can develop people for the different challenges of the area. “.

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Entrevista

OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO Growth opportunities De acordo com Campos, a empresa tem como política priorizar o desenvolvimento interno dos profissionais, aproveitando os talentos que são desenvolvidos no CSC.

According to Campos, the company gives priority to the internal development of employees, taking advantage of the talents that are developed in the SSC.

Além disso, existem promoções que vão além das barreiras do CAF, com a possibilidade dos profissionais que se destacam migrarem para a área corporativa ou para uma das unidades de negócio, e até mesmo se candidatarem a oportunidades internacionais: “Temos dois casos recentes de migração, um profissional de Contabilidade do CSC que foi para a Controladoria da empresa e outro de uma profissional da área Financeira do Centro que migrou para Auditoria corporativa. Mesmo que nossa vontade seja ter os talentos conosco, é muito bom saber que as oportunidades não estão limitadas ao CSC. Temos inclusive oportunidades internacionais, o que é uma vantagem em estar em uma empresa grande, com operação em vários países. Além disso, faz parte da cultura da organização essa vivência internacional, que é estimulada por toda a empresa. ”, afirma o diretor.

Besides that, there are promotions that go beyond the barriers of the CAF. Professionals who make a great job have the possibility to migrate to the corporate area or one of the business units, and even apply for international opportunities: “We have two recent cases of migration, a SSC Accounting professional who went to the Controller of the company and other professional of Financial Center area who migrated to corporate Audit. Even if we desire to have the talents with us, it is very good to know that the opportunities are not limited to SSC. We even have international opportunities, which are an advantage in being in a big company, with operations in several countries. In addition, this international experience is part of the organization culture, which is stimulated by the entire company.”, says the director.

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Claudio Campos | AccorHotels

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“Sempre há espaço para falar de questões que envolvem o clima organizacional da empresa, projetos de capacitação online e demandas do dia a dia do CAF.” “It has always space to talk about the organizational climate of the company, projects of enablement online and demands which involve the day-to-day in CAF.”

COMUNICAÇÃO INTERNA Internal Comunication

Uma vez ao mês, Campos realiza uma reunião com todos os colaboradores na qual é apresentado um status geral da empresa e do CAF, ação que é considerada fundamental para o envolvimento e alinhamento dos profissionais com os objetivos do CSC e do Grupo.

Além disso, o diretor se reúne semanalmente com os líderes das equipes para um alinhamento mais detalhado, sendo os gestores responsáveis por repassar as informações nas reuniões de equipe.

Once a month, Campos makes a meeting with all the employees and presents a general status of the company and the CAF, action which is considered fundamental to involve and align the professionals with the objectives of the SSC and the group. Beyond that, the director meets, once a week, with the team leaders in order to align more deeply, and the managers are responsible for telling this information in the team meeting.

Vale destacar que nas reuniões dos líderes com suas equipes faz parte da política do CAF a presença de um representante de RH que fica atento às demandas dos colaboradores: “Sempre há espaço para falar de questões que envolvem o clima organizacional da empresa, projetos de capacitação online e demandas do dia a dia do CAF. Em uma das reuniões por exemplo, foi identificada a necessidade e importância de uma apresentação do processo da área de ponta a ponta, pois os colaboradores queriam entender o todo do qual faziam parte. Essas reuniões estimulam a participação do colaborador e reforçam o sentimento de pertencimento. ”, explica.

It is worth to mention that in the meetings of the leaders with their teams, it is part of the CAF’s policies the presence of one HR representative who stays aware of the employees demands: “It has always space to talk about the organizational climate of the company, projects of enablement online and demands which involve the day-to-day in CAF. In one of the meetings, for example, it was identified the need and importance of the presentation of the process end-to-end, because the employees would like to understand the whole that they are part of. These meetings stimulate the participation of the employee and strengthens the feeling of belonging.”, he explains.

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Interview

CLIMA ORGANIZACIONAL Organizational Climate

Para o diretor, um dos grandes diferenciais do CSC, além das oportunidades de desenvolvimento oferecidas pela empresa, é sem dúvida o clima organizacional. Apesar dos desafios diários e das metas e indicadores a serem cumpridos, Campos afirma que o CAF possui um clima leve, divertido e destaca novamente a importância do papel do RH que desenvolve diferentes atividades voltadas às pessoas que fazem parte da empresa. Além de ações em datas comemorativas são realizados cafés da manhã de confraternização e eventos para reconhecer os destaques do mês.

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To the director, one of the great differentials of the SSC, beyond the opportunities of development offered by the company, is the organizational climate.

Despite the daily challenges,goals and indicators in order to be accomplished, Campos says that CAF has a soft and fun climate, and highlights again the importance of the role played by the HR which develops different activities focused in the people that are part of the company. Beyond the actions in commemorative dates, we make a breakfast for everyone and events to recognize who were the best of the month.

Claudio Campos | AccorHotels

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Equipe na reunião mensal com o diretor Claudio Campos.

Team in the monthly meeting with the director Claudio Campos.

A transparência da liderança também é apontada por Campos como importante fator para a conquista de um bom clima: “Eu cobro muito dos líderes para que sejam transparentes, tenham uma postura imparcial e respeitosa acima de tudo. É muito gratificante quando ouvimos de pessoas de fora que chegam aqui o feedback sobre como se sentem parte da empresa, como se sentem à vontade para sugerir, opinar. São detalhes que fazem a diferença e fazem o profissional se sentir bem e ter orgulho da empresa. ”.

Transparency of leadership is also pointed out by Campos as an important factor for achieving a positive organizational environment: “I charge many leaders to be transparent, have an impartial and respectful attitude above all. It is very rewarding when we hear from outsiders who come here how they feel part of the company, how they feel free to suggest, to say their opinions. These details make difference and make the professional feel good and be proud of the company. “.

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Entrevista

Realizada anualmente, a Pesquisa de Clima é outra ferramenta aplicada no Centro e considerada essencial pelo diretor. Seguindo o modelo já aplicado na área corporativa, a pesquisa conta com o suporte do RH em todas as fases, que incluem o plano de apresentação e divulgação, a apresentação dos resultados e o plano de ação das iniciativas para melhorar os resultados: “Quando o colaborador entrava na empresa, por exemplo, não tinha a opção de escolha entre o benefício de vale refeição ou

vale alimentação. Em uma das Pesquisas de Clima aplicadas, foi então constatado que cerca de 15% dos colaboradores, se pudessem, optariam pela troca da modalidade do seu benefício. Após aprovação do corporativo, passamos a realizar uma atualização anual do cadastro para saber se o colaborador deseja mudar ou manter a modalidade. Foi uma mudança simples, mas que nos ajudou a aumentar a satisfação dos colaboradores. ”.

“Eu cobro muito dos líderes para que sejam transparentes, tenham uma postura imparcial e respeitosa acima de tudo.”

“I charge many leaders to be transparent, have an impartial and respectful attitude above all.”

Held annually, the Climate Survey is another tool applied in the Center and considered essential by the director. Following the model which was already applied in the corporate area, the research has HR support at all stages, including the presentation plan and disclosure, presentation of results and the action plan of the initiatives in order to improve the results: “When the employee had entered the company, for example, did not have the option to choose

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between the benefit of meal vouchers or food stamps. In one of the previous Climate Survey, it was found that about 15% of employees, if they could, would opt for the exchange mode of their benefit. After approval of the corporate, we hold an annual update of the register to see if the employee wishes to change or maintain its mode. It was a simple change, but it helped us increase employee satisfaction. “ .

Claudio Campos | AccorHotels

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PRINCIPAIS DESAFIOS Main challenges

Campos acredita que os desafios a serem enfrentados na área de Gestão de Pessoas não são exclusivas ao CSC da AccorHotels, se estendendo ao mercado como um todo. De acordo com o diretor a principal questão da área de Recursos Humanos, hoje, é não saber lidar com o impacto da tecnologia na Gestão de Pessoas: “Um dos pontos que discutimos no Grupo COMPARTILHA é que percebemos claramente um descompasso do CSC olhando lá pra frente, cobrando tecnologia e automatização de processos, no entanto, tudo isso implica necessariamente em uma mudança do perfil do colaborador, dos regimes trabalhistas, da mensuração de performance e não há ninguém com um olhar atento e capacitado para ajudar o CSC nesse processo de profunda transformação.”.

Campos believes that the challenges to be faced in People Management area are not unique to AccorHotels’ SSC, extending to the market as a whole. According to the director, the main issue of the Human Resources today is that they do not know how to deal with the impact of technology on people management: “One of the points that we have discussed in the group COMPARTILHA is that we notice clearly a mismatch in the SSC looking there forward, charging technology and automation of processes, however all these things implies necessarily in a change of the employee profile, the labor regime and the performance measurement and there is nobody with an aware look and trained to help the SSC in this process of deeply transformation.”.

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Interview

Para o diretor, talvez um dos motivos seja a falta inovação no RH. Segundo ele, apesar de as nomenclaturas mudarem (Ex. People, Gente, Gestão de Gente, etc.), a área continua sendo tradicional em sua essência, sendo necessária uma visão mais de vanguarda para acompanhar o CSC: “O que ainda vemos hoje como um perfil operacional de CSC na maioria das empresas, vai mudar radicalmente para um perfil muito mais analítico, muito mais crítico. E como o RH está fazendo essa gestão de mudança junto com o CSC? É um ponto muito importante que as empresas precisam começar a dar maior atenção”, conclui.

To the director, perhaps one of the reasons would be the lack of innovation in the HR. According to him, despite the names are changing (Ex. People, People Management, etc.), the area remains traditional in its essence, being necessary a vanguard’s look in order to go along with the SSC: “What we still see today as an operational SSC profile in most of the companies will radically change to a profile much more analytic, much more critic. And how the HR is doing this change management together with the SSC? It is a very important point that the companies need to pay more attention”, he concluded.

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Claudio Campos Com forte experiência nas Áreas de Auditoria e Finanças, possui também uma grande experiência no modelo de Gestão de CSCs, tendo liderado anteriormente os da Pepsico e Marfrig.

With strong experience in the areas of Audit and Financial, also has a massive experience in the management model of SSC, having previously headed Pepsico’s SSC and Marfrig’s SSC.

Integrante do “COMPARTILHA” - Grupo de estudos formado por líderes de CSCs, vem se desenvolvendo na habilidade em conciliar várias novas responsabilidades, incluindo a venda de serviços do CSC, construção de relacionamento com os clientes e, fundamentalmente, no desenvolvimento de uma cultura orientada para o cliente.

Integrant of “COMPARTILHA” – Group of studies composed by leaders of SSCs, Campos comes developing himself in the ability to reconcile several new responsibilities, including the sale of services of the SSC, construction of relationship with his clients and, fundamentally, in the development of a culture oriented to the customer.

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Notícias

Equifax investe US$ 4.5 Milhões em seu Centro de Serviços Compartilhados na Costa Rica, Chegando a um efetivo total de 1.000 funcionários em 2017 Equifax Invests US$4.5 Million in Costa Rican Shared Services Center, Bringing Total Headcount to 1,000 Employees in 2017

A projeção inicial estimou 1.000 funcionários até 2018, mas o rápido crescimento no portfólio de serviços, a implementação de um programa interno de promoção e a contratação de funcionários poliglotas aceleraram o previsto.

The initial projection estimated 1,000 employees by the year 2018, but rapid growth in the services portfolio, the implementation of an internal promotion program and the hiring of many multilingual employees, accelerated the goal.

Fonte | Source Equifax Inc. / www.equifax.com

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CSC em Costa Rica ATLANTA, 8 de Set., 2016 /PRNewswire/ -- Equifax Inc. (NYSE: EFX), uma empresa global de soluções em informação, anunciou hoje a abertura de seu segundo Centro de Serviços Compartilhados na Costa Rica. Com sua nova localização, a empresa espera crescer para um total de 1.000 funcionários até o final de 2017.

A companhia, que vem operando na Costa Rica desde 1995, continua com seu plano de expansão das operações, que foi lançado em 2015 com a criação de 400 novos empregos. Devido a seu significante crescimento e diversificação de serviços em áreas como Finanças, Compras e Contabilidade, somado ao fortalecimento dos ramos da Tecnologia da Informação, Segurança da Informação e Operações de Negócios, a Equifax continua a considerar ainda mais investimento em seus centros, funcionários e na economia local da Costa Rica.

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ATLANTA, Sept. 8, 2016 /PRNewswire/ -- Equifax Inc. (NYSE: EFX), a global information solutions company, today announced the opening of its second shared services center in Costa Rica. With this new site, the company expects to grow to 1,000 total employees by the end of 2017.

The company, which has been operating in Costa Rica since 1995, is continuing to deliver on its operations expansion plan, which was launched in 2015 with the creation of 400 new jobs. Due to significant growth and the diversification of its services in areas such as finance, procurement and accounting, in addition to strengthening the branches of information technology, information security and business operations, Equifax continues to recognize further investment in its centers, employees and the local Costa Rican economy.

A nova construção de dois andares, que têm aproximadamente 4.400 metros quadrados, está localizada na Metro Free Zone em Barreal de Heredia, e representa um investimento de US$ 4.5 Milhões.

A inauguração contou com a presença do Presidente da República da Costa Rica, Luis Guillermo Solís Rivera, do Ministro de Comércio Exterior, Alexander Mora, do Diretor Administrativo da CINDE, Jorge Serqueira e de executivos seniores da Equifax.

The new two-story building, which is approximately 4,400 square meters, is located in the Metro Free Zone in Barreal de Heredia, and represents a US$ 4.5 million investment for Equifax.

The inauguration was attended by the President of the Republic of Costa Rica Luis Guillermo Solís Rivera, the Minister of Foreign Trade, Alexander Mora, CINDE Managing Director, Jorge Sequeira and senior executives from Equifax.

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News

O Presidente da República da Costa Rica, Luis Guillermo Solís Rivera expressou satisfação acerca do aumento da participação da Equifax na Costa Rica e em seu impacto positivo no desenvolvimento da economia do país. Ele visitou pessoalmente a sede da Equifax em Atlanta, onde encontrou com o CEO e Diretor Global de Operações em maio de 2015, para discutir sobre a expansão do negócio e outros tópicos importantes. “Nós estamos muito satisfeitos em poder colaborar com a Equifax neste projeto, no

intuito de gerar empregos de qualidade para muitos Costa-Riquenhos. Do nosso ponto de vista, nós temos defendido políticas governamentais que atraem investimentos e, ano passado, nós estivemos aptos a encontrar com representantes de empresas para habilitar este novo processo, o qual se tornou realidade. A Equifax é uma forte empresa global que está presente aqui na Costa Rica há muitos anos e nós estamos muito honrados com este sinal de confiança no nosso país,” ele disse.

The President of the Republic of Costa Rica, Luis Guillermo Solís Rivera expressed satisfaction about Equifax’s growing presence in Costa Rica and its positive impact on the country’s developing economy. He personally visited the Equifax headquarters in Atlanta, where he met with the CEO and Chief Global Operations Officer in May of 2015 to discuss business expansion and other important topics. “We are very pleased to have collaborated with

Equifax on this project in order to generate quality jobs for many Costa Ricans. From our standpoint, we have been championing government policies which attract investment, and last year we were able to meet with company representatives to enable this new process, which has become a reality.

Equifax is a strong global company which has had a presence here in Costa Rica for many years, and we are honored by this sign of confidence in our country,” he said.

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SSC in Cost Rica Andy Bodea, Diretor Global de Operações da Equifax, colocou: “A Equifax possui uma presença forte a Costa Rica por mais de 20 anos e nós estamos orgulhosos de expandir nossos investimentos no povo da Costa Rica, na comunidade de Heredia e nas nossas operações locais. Um importante fator que nos levou a decidir pela expansão de nossas operações aqui foi a alta qualidade, performance e dedicação de nossos colaboradores Costa-Riquenhos.

Nós continuamos a nos impressionar com o número de candidatos bem qualificados para as posições disponíveis. Graças à excelente cooperação com o governo e ao suporte da CINDE, nós estivemos aptos a abrir nosso segundo Centro de Serviços Compartilhados para dar o suporte necessário para o crescimento de nossas operações. Nós continuaremos a aprofundar nosso comprometimento com este mercado e esperamos ter uma longa e colaborativa relação com o governo da Costa Rica.”

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Andy Bodea, Chief Global Operations Officer for Equifax, stated, “Equifax has had a strong presence in Costa Rica for more than 20 years, and we are proud to expand our investment in the people of Costa Rica, in the community of Heredia and in our local operations. An important factor in deciding to expand our operations here was the high quality, performance, and dedication of our Costa Rican employees.

We continue to be impressed by the number of well-qualified applicants for the positions we have available. Thanks to the excellent cooperation with the government and support from CINDE, we have been able to open our second shared services center to support the growth of our operations. We will continue to deepen our commitment to this market and hope to have a long-standing, collaborative relationship with the government in Costa Rica.”

“Nós continuaremos a aprofundar nosso comprometimento com este mercado e esperamos ter uma longa e colaborativa relação com o governo da Costa Rica.”

“We will continue to deepen our commitment to this market and hope to have a long-standing, collaborative relationship with the government in Costa Rica.”

O novo Centro de Serviços Compartilhados irá apoiar as operações em mais de 15 países na América do Norte, América Latina e Europa, em áreas como Segurança Cibernética, Finanças e Contabilidade, Tecnologia da Informação e Serviço ao Cliente. www.institutodegestao.com.br

The new shared services center will support Equifax operations in over 15 countries in North America, Latin America and Europe, in areas such as cyber security, finance and accounting, information technologies and customer service.

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APPLE

IRLANDA IRELAND

QUAL É

A CONEXÃO?

INCENTIVOS INCENTIVES

WHAT’S THE CONNECTION?

SERVIÇOS COMPARTILHADOS SHARED SERVICES

A projeção inicial estimou 1.000 funcionários até o ano de 2018, mas um rápido aumento do portfolio de serviços, a implementação de um programa interno de promoção e a contratação de muitos colaboradores poliglotas aceleraram o processo.

The initial projection estimated 1,000 employees by the year 2018, but rapid growth in the services portfolio, the implementation of an internal promotion program and the hiring of many multilingual employees, accelerated the goal.

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Qual é a conexão?

A Apple e a Irlanda têm saído muito nas notícias recentemente.

E enquanto não é novidade que a Irlanda corteja investimentos estrangeiros diretos através de taxas corporativas baixas e atrativas, o que isso, juntamente com transferências de preço vantajosas, significa, sem dúvidas, em uma surpresa para muitos. (...)

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Apple and Ireland have been much in the news lately. And while it’s nothing new that Ireland has long courted foreign direct investment through attractively low corporate tax rates, quite what this, coupled with advantageous transfer pricing, translates to has no doubt been a surprise to many. (…)

Perto de ‘casa’, o fiasco acerca das operações da Apple na Irlanda está causando algumas agitações na comunidade internacional. Com o choque das implicações do caso Brexit ainda fresco em nossas mentes, este exemplo de uma corporação estrangeira alavancar um local de baixo custo, e as potenciais consequências, está causando uma sóbria reavaliação da localização como um valioso driver [A sede da Amazon em Luxemburgo tem causado preocupações similares, assim como o Starbucks na Holanda].

Closer to ‘home,’ the fiasco around Apple’s operations in Ireland is causing a few stirrings in the international community. With the shock of the Brexit implication still fresh in our minds, this example of a foreign corporation leveraging a low-cost location, and the potential fallout, is causing a sober reassessment of “location” as a value driver [Amazon’s Luxembourg HQ has raised similar concerns, as has Starbucks in the Netherlands].

Entretanto, ainda que as repercussões sejam preocupantes, este é provavelmente o ponto onde as semelhanças entre o problema irlandês da Apple e as organizações que possuem a base de seus Centros de Serviços Compartilhados na Irlanda param. (...).

But as far as repercussions are concerned, that’s probably where the similarity between Apple’s Irish problem and Irish-based Shared Services Organizations stops. (…)

Autor | Author Barbara Hodge Fonte | Source www.ssonetwork.com www.institutodegestao.com.br

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News

“O debate ao redor da transferência de preço não é nada novo,” diz David O’Sullivan da Chazey Partners, um Dublin expert em base de Serviços Compartilhados e consultor. “Serviços Compartilhados não são geralmente impulsionados por obrigações fiscais, mesmo onde estão configurados como suas próprias entidades legais.

A popularidade da India ou das Filipinas, por exemplo, tem pouco a ver com suas taxas fiscais e tudo a ver com o acesso a uma equipe qualificada e um custo competitivo,” disse.

“The debate around transfer pricing is nothing new,” says David O’Sullivan of Chazey Partners, a Dublin based shared services expert and consultant. “Shared services are not generally tax driven, even where they are set up as their own legal entity. The popularity of India or the Philippines, for example, has little to do with tax rates and everything to do with accessibility to skilled staff at competitive cost,” he says.

“Eu não vejo benefícios de taxação como o impulsionador chave para tomar a decisão de localizar a base de operações de seus Serviços Compartilhados na Irlanda” Nigel Coffey, Diretor Sênior de Transformação do Processo de Finanças

“I don’t see taxation benefits as key drivers for making the decision to base Shared Services operations in Ireland.”

Nigel Coffey, Senior Director of Finance Process Transformation

Mas o tumulto que a decisão da UE tem estimulado é, certamente, conduzido por sentimentos sobre o lado político da equação. Dada a sensibilidade dos políticos dos EUA para a ‘terceirização’, qualquer título que cheire a vantagem offshore é obrigado a ganhar muita atenção. E enquanto a multidão de empresas norte-americanas que aceitou a hospitalidade [e brecha] da Irlanda para os seus negócios europeus pode estar enfrentando um futuro um pouco menos atraente, onde os Serviços Compartilhados estão preocupados - e a Irlanda é um dos locais mais populares da Europa – que haja poucas razões para esperar que o efeito cascata se estenda ao modelo de prestação de serviço.

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But the kerfuffle that the EU ruling has stirred up is certainly driving sentiments on the political side of the equation. Given the sensitivity of US politicians to ‘outsourcing’, any headline that smacks of offshore advantage is bound to gain a lot of attention. And while the multitude of US corporations that have accepted Ireland’s hospitality [and loophole] for their European businesses may be facing a somewhat less attractive future, where Shared Services are concerned – and Ireland is one of Europe’s most popular locations – there is little reason to expect the ripple effect to extend to the service delivery model.

What’s the connection?

“Eu não acredito que isso terá qualquer impacto sobre as operações de Serviços Compartilhados na Irlanda,” diz Nigel Coffey, Diretor Sênior de Transformação do Processo de Finanças no CSC da PepsiCo que tem sua base europeia na Irlanda.

“Eu não vejo benefícios de taxação como o impulsionador chave para tomar a decisão de localizar a base de operações de seus Serviços Compartilhados na Irlanda. Da minha perspectiva, a oferta de talentos chave com capacidade poliglota é o principal impulsionador. Isso não será alterado como resultado da decisão da Apple ou Brexit,” afirma.

“Na verdade, eu acredito que a Irlanda continuará sendo atrativa para operações de Serviços Compartilhados – talvez até mais nos próximos anos quando os impactos da Brexit forem sentidos.”

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“I don’t believe this will have any impact whatsoever on Shared Services operations in Ireland,” says Nigel Coffey, Senior Director of Finance Process Transformation at PepsiCo’s Irish-based European SSC. “I don’t see taxation benefits as key drivers for making the decision to base Shared Services operations in Ireland. From my perspective, the availability of key talent with multilingual capability is the primary driver. That won’t change as a result of the Apple decision or Brexit,” he claims. “In fact, I believe Ireland will continue to be attractive for Shared Services operations – perhaps even more so in the coming years as Brexit’s impact becomes felt.”

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Notícias

“Mas assim como nós estamos ajustando para o fato de que a Brexit pode levar anos para ter um impacto, os problemas de impostos da Apple serão provavelmente arrastados para fora também.”

“But just as we are adjusting to the fact that Brexit may take years to have an impact, Apple’s tax problems, too, will probably drag out.”

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Contudo, muitas vezes nós observamos reações instintivas baseadas em avaliações subjetivas dos fatos, mais do que os próprios fatos em si, como David O’Sullivan prontamente reconhece. E se a Irlanda encontra-se um pouco mais examinada do que tem sido e empresas pensem duas vezes antes de se estabelecer em Dublin, em seguida, um possível efeito de arrastamento pode ser uma hesitação em coestabelecer qualquer atividade de Serviços Compartilhados ao lado de um HO Europeia.

However, too often we see a knee-jerk reaction based on subjective evaluation of facts, rather than the facts themselves, as David O’Sullivan readily acknowledges.

And if Ireland finds itself scrutinized a little more than it’s been used to, and corporates think twice before setting up shop in Dublin, then a possible knock-on effect may be a hesitation in co-establishing any Shared Services activity alongside a European HO.

Mas assim como nós estamos ajustando para o fato de que a Brexit pode levar anos para ter um impacto, os problemas de impostos da Apple serão provavelmente arrastados para fora também.

O que está claro, no entanto, é que qualquer nova configuração “offshore”, seja na Irlanda ou em qualquer outro lugar, continuará sendo sujeito a uma avaliação rigorosa. Mas, com a Irlanda ainda como um dos mais populares locais para instalação de OSC (Operações de Serviços Compartilhados) e com o crescimento da popularidade dos Serviços Compartilhados – particularmente com o novo foco sobre o suporte “nearshore” – as chances são de que a popularidade da Irlanda não seja diminuída pela Apple ou por qualquer outro.

But just as we are adjusting to the fact that Brexit may take years to have an impact, Apple’s tax problems, too, will probably drag out.

What is clear, however, is that any new “offshore” set-up, whether in Ireland or elsewhere, will continue to be subject to strict scrutiny. But with Ireland still one of the most popular locations for European SSOs, and Shared Services’ popularity growing – particularly with the new focus on “nearshore” support – chances are the Emerald Isle’s popularity will not be diminished by Apple or anyone else.

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SERVICES NEWS

COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Lara Pessanha Priscilla Mondo Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Izabel Thimoteo

COLABORAÇÃO|Collaboration Claudio Campos Tais Nascimento

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[EVENTOS | EVENTS] Public Sector Transformation Forum 2016

Jahresforum Shared Services & Outsourcing Woche 2016

Data: 21/11/2016 – 23/11/2016 Local: Sydney, Austrália

Data: 21/11/2016 – 24/11/2016 Local: Berlin, Alemanha

Date: 11/21/2016 – 11/23/2016 Place: Sydney, Australia

Date: 11/21/2016 – 11/24/2016 Place: Berlin, Germany

9th Shared Services & Process Improvement for Higher Education & Government Data: 30/11/2016 – 02/12/2016 Local: Virginia, Estados Unidos Date: 11/30/2016 – 12/02/2016 Place: VA, USA

RPA & Artificial Intelligence Summit Data: 30/11/2016 – 02/12/2016 Local: Londres, Reino Unido Date: 11/30/2016 – 12/02/2016 Place: London, United Kingdom

3rd Annual Robotic Process Automation Summit 2016

HR Shared Services and Outsourcing Summit LATAM

Data: 01/12/2017 – 02/12/2017 Local: Geórgia, Estados Unidos

Data: 30/01/2017 – 31/01/2017 Local: Flórida, Estados Unidos

Date: 12/01/2016 – 12/02/2016 Place: GA, USA

Date: 01/30/2016 – 01/31/2016 Place: Florida, USA

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