SSNews | Edição 54

Como será a experiência perfeita do cliente em 2020? | What will be the perfect customer experience in 2020?

SSNews | Edição 54 Novembro - Dezembro | November - December

ANÁLISE DE DADOS, GESTÃO DE RISCO E AUTOMAÇÃO Data Analysis, Risk Management and Automation

Entrevista | Interview: Camargo Corrêa Conheça a história e as perspectivas de um dos primeiros CSCs implantados no Brasil!

Get to know the history and perspectives of one of the very first SSCs installed in Brazil!

Confira quais são as principais tendências em processos, tecnologia e produtividade nos CSCs Check out the key trends on processes, IT and productivity in the SSCs

Os ganhos do Service Desk através da gestão de conhecimento Service Desk gains through knowledge management

D

Robotic Process Automation e a eficiência dos CSCs Robotic Process Automation and the SSCs efficience

2017

Dia 24 de maio os principais líderes do mercado de CSC . estarão reunidos no Shared Services Leadership Forum 20176 - Palestras de executivos prestigiados - Mesas redondas - Apresentação de cases de CSCs de sucesso - As melhores soluções do mercado

Garanta já a sua vaga e fique por dentro das tendências do mercado de CSC e das estratégias adotadas pelas principais empresas do país!

Acesse www.eventoscsc.com e confira a programação completa DO EVENTO

Parceria

realização

EVENTO VOLTADO PARA LÍDERES DE CSC

E Após o sucesso da Quarta edição, o IEG realiza em 2017

Para mais informações sobre os eventos e formas de patrocínio entre em contato: (21) 2431-2544 // (21) 2431-2930 // (21) 2215-5679 contato@eventoscsc.com

SHARED Services News Edição 54// Ano 2016

Sumário Summary

8 Tendências em Centros de Serviços Compartilhados (CSC) 2017 Trends in Shared Services Center (SSC) 2017 Vanessa Saavedra, Sócia-Diretora do IEG, é autora deste artigo exclusivo que trata das principais tendências para os Centros de Serviços Compartilhados, no que tange a processos, tecnologia e produtividade nos CSCs. Vanessa Saavedra, Director-Partner of IEG, is the author of this exclusive article dealing with the main trends for Shared Services Centers, on the matters of processes, IT and productivity in SSCs.

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34 Robotic Process Automation O Próximo Salto de Eficiência nos CSCs

Reduza o tempo de chamada e a carga de trabalho do service desk com a gestão de conhecimento

Robotic Process Automation – The Next Step on Efficience in the SSCs

Reduction of call timing and workload of service desk with knowledge management

Neste artigo você irá conhecer as vantagens do Robotic Process Automation (RPA ou Automatização Robótica de Processos) que vem ganhando reconhecimento mundial por representar uma das grandes alavancas de ganho de produtividade dos CSCs.

Confira como a gestão de conhecimento pode auxiliar na redução da duração média e o do número de chamados recebidos pelo service desk.

In this article you will learn about the advantages of Robotic Process Automation (RPA) which has gained worldwide recognition for being currently accepted as one of the most important drives on productivity gains in SSC.

See how knowledge management can help in terms of number and lasting of income calls to service desk.

Edition 54 // Year 2016

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Como será a experiência perfeita do cliente em 2020?

Entrevista / Interview: Camargo Corrêa

What will be the perfect customer experience in 2020?

Marcelo Duarte, Head of Operational Development & Planning do CSC da Camargo Corrêa, fala sobre os principais desafios e perspectivas de um dos primeiros Centros a serem instalados no Brasil.

Novas tecnologias e canais de atendimento vêm transformando a experiências do cliente nos últimos anos, se tornando um diferencial competitivo para as empresas, independentemente de seus ramos de atuação.

New technologies and client channels have been transforming customer’s experiences lately, becoming a competitive differential for corporations, no matter their field.

Marcelo Duarte, Head of Operational Development & Planning of Camargo Corrêa’s SSC, talks about the main challenges and perspectives of one of the very first SSCs installed in Brazil.

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Roche planeja injetar $26 milhões em um novo Centro na Malásia Roche plans to pump $26m in new Malaysia center

Bunge reduz custos de backoffice em 30% com Centro de Serviços Compartilhados Bunge reduce back-office costs in 30% with Shared Services Center

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Editorial Na última edição de 2016, a Shared Services News reuniu um conteúdo especial com a participação de especialistas que falaram sobre as principais tendências do mercado para os próximos anos. Em artigo exclusivo, Vanessa Saavedra, Sócia-Diretora do IEG, que nos últimos 10 anos vem realizando estudos neste segmento, destaca as principais tendências para os Centros de Serviços Compartilhados, no que tange a processos, tecnologia e produtividade nos CSCs, tendo como principais conceitos a Análise de dados, Gestão de Risco e a Automação do Centro.

In its last edition of 2016, Shared Services News gathered a special content with experts discussing about SSC Market trends.

In an exclusive article, Vanessa Saavedra, Director-Partner of IEG, who in the last 10 years has been conducting studies in this segment, highlights the main tendencies for Shared Services Centers addressing processes, technology and productivity in the SSCs, having as main concepts Data Analysis, Risk Management as well as IT in the Center.

Nesta edição, também são destaques o artigo Robotic Process Automation - O Próximo Salto de Eficiência nos CSCs e uma entrevista com Marcelo Duarte, Head of Operational Development & Planning do CSC da Camargo Corrêa, que falou à equipe da SSNews sobre os principais desafios e experiências de um dos Centros de Serviços pioneiros no Brasil.

This edition also papers an article about Robotic Process Automation – The Next Level of Efficiency in the SSCs as well as an interview with Marcelo Duarte, Head of Operational Development & Planning of Camargo Corrêa’s SSC, who talked to SSNews team about the main challenges and experiences of one of the pioneering SSC in Brazil.

Esperamos que tenha uma boa leitura!

Hope you have a good reading!

Boas Festas!

Equipe SSNews

Happy Hollidays!

SSNews Team

Agenda CSC 2017 Garanta a participação da sua empresa nas principais pesquisas e treinamentos realizados pelo Instituto de Engenharia de Gestão.

Fevereiro – Julho

24 de Maio

Pesquisa Benchmark em CSC

Evento Shared Services Leadership Forum 2017

O estudo analisa as práticas de gestão e operação adotadas nos Centros levando em conta produtividade em custos e nível de serviço.

Os principais diretores e líderes dos CSCs do país se encontram para discutir soluções estratégicas para seus Centros de Serviços.

22 e 23 de Agosto

Setembro – Dezembro

Evento 5th Shared Services Knowledge Exchange

Pesquisa Perfil de Profissionais de CSC

O maior evento com foco em CSC do país reúne profissionais de alta e média gerência que buscam as melhores práticas do mercado.

Neste estudo o objetivo é identificar o perfil do profissional de Serviços Compartilhados, indicando o padrão de formação, competências necessárias, gaps existentes e nível salarial médio praticado, sempre comparando a empresa com a média de mercado

Informações: (21) 2431 2930 / 2431-2544 csc@ieg.com.br

Tendências em CSC 2017

Este artigo consiste no resultado de um trabalho de aproximadamente dez anos estudando, aprendendo e colaborando com os principais Centros de Serviços Compartilhados do Brasil e do mundo, passando por momentos cíclicos de crise econômica, política e social.

This article is the result of a work that lasted approximately ten years by studying, learning and collaborating with the main Shared Services Centers in Brazil and in the world, going through cyclical moments of economic, political and social crisis.

Ao refletir e questionar sobre quais seriam as tendências para os próximos anos em CSC, palavras como processo, tecnologia e produtividade surgem e se confundem nas mentes dos executivos de CSC. Mas é preciso ir além e entender quais são as perspectivas sob cada um desses pontos de vista, através das respostas a cada uma das principais perguntas desses líderes/gestores:

Reflecting and questioning what the trends for the next few years in SSC would be, words like process, technology, and productivity emerge and blend into the minds of SSC executives. But it is necessary to go further and understand what the perspectives under each of these points of view are, through the answers to each of the key questions of these leaders/managers:

Edition 54 // Year 2016

Autor | Author Vanessa Saavedra Sócia-Diretora do IEG Director-Partner of IEG

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SHARED Services News Edição 54// Ano 2016

Article

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Como aumentar a produtividade do meu CSC e a competitividade da Organização?

How to increase my SSC productivity and the Organization competitiveness?

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Minha empresa já possui Visão/Gestão por Processo efetiva para total controle da operação?

Does my company already have an effective Process Management/Vision for total control of the operation?

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Quais tecnologias devo adotar para melhorar o meu CSC?

What technologies should I adopt to improve my SSC? 10

SHARED Services News Edição 54// Ano 2016

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Artigo

ANALYTICS NO CSC Analytics in SSC

No que tange à produtividade dos Centros, o baixo custo por transação e o alto nível de qualidade do serviço prestado sempre foram as principais metas a serem alcançadas. No entanto, após profundos diagnósticos sobre o papel dos CSCs ao longo dos últimos anos a concepção de CSC evoluiu e, atualmente, o peso estratégico dessa área nas organizações ganhou bastante força. O que antes estava diretamente e simplesmente relacionado à escala passou a vislumbrar flexibilidade, complexidade, além das demandas do mercado.

Regarding the Center’s productivity, the low cost per transaction and the high level of quality of service provided were always the main goals to be achieved. However, after deep diagnoses about the role of SSCs over the last few years, the design of SSC has evolved and, currently, the strategic weight of this area in organizations has gained momentum. What was once directly and simply related to scale turned out to seek flexibility and complexity, besides market demands.

Surge então uma forte tendência de os CSCs serem vistos como centralização da análise de dados – Analytics no CSC, a fim de obter controle e respostas às questões de Negócios e Operações da companhia como um todo, numa visão de produtividade e competitividade total e não apenas local do processo do CSC. As a consequence, a strong trend emerges for SSCs: the Center is seen as centralizing data analysis in order to gain control and answers to the Company’s Business and Operations issues as a whole, involving not only a local vision of the SSC process, but also in a vision of total productivity and competitiveness.

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Tendências em CSC 2017 O momento atual segue um objetivo maior de estabelecer um ambiente flexível, acessível, intuitivo, controlado e centralizado, que pode ser denominado Inteligência de Mercado & Centro de Excelência Analítica. Assim, o CSC suportará uma variedade de necessidades analíticas de toda a empresa, aumentando muito a posição competitiva, com maior alavancagem e valorização dos seus dados ativos, facilitando a tomada de decisão frente às necessidades dos clientes e fornecendo à alta direção a visibilidade necessária para um melhor acompanhamento.

Um CSC com conceito de Inteligência de Mercado & Centro de Excelência Analítica eficaz otimiza a interação dos três elementos mais cruciais em qualquer negócio - pessoas, processos e tecnologia – sendo o uso de Analytics no CSC a primeira grande tendência observada para os CSCs. Isso porque:

Edition 54 // Year 2016

The current moment has a greater goal of establishing a flexible, accessible, intuitive, controlled and centralized environment, which can be called Market Intelligence & Analytical Excellence Center. Therefore, SSC will support a variety of analytical needs of the entire enterprise, strongly increasing the competitive position, with greater leverage and value of its active data, facilitating decision making against customer needs and providing senior management with the visibility needed to better monitoring.

A SSC with efficient Market Intelligence & Effective Analytical Center of Excellence concept optimizes the interaction of the three most crucial elements in any business - people, processes and technology - with the use of Analytics in SSC being the first major trend observed for SSCs. This because:

A maioria das empresas está iniciando a adoção do Analytics e as organizações que investem em competências e tecnologias adequadas podem antecipar melhor o ganho de uma vantagem competitiva.

Most companies are starting to adopt Analytics and organizations that invest in the right skills and technologies can better anticipate the gain of a competitive advantage.

Já foram comprovados inúmeros ganhos diretos com a adoção de análise de dados no CSC, mas também alguns ainda pouco percebidos e de grande potencial.

Several direct gains have already been proven with the adoption of data analysis in the SSC, but also some still little perceived and of great potential.

É necessário um plano para transformar dados em ação de forma eficaz para que as organizações questionem o que pode ser feito para melhorar o negócio, identificando equipes e as habilidades necessárias para tornar as informações, desenvolvendo uma estratégia com o uso dos dados.

A plan is necessary to effectively transform data into strategic actions so that organizations question what can be done to improve the business, identifying teams and the skills needed for the transformations that can be carried out

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SHARED Services News Edição 54// Ano 2016

Article

Pesquisa recente realizada pelo Sharedserviceslink e EXL, ajuda a explicar essa tendência de uso do Analytics no CSC. A amostra de profissionais contou com 85% de respondentes do Financeiro do CSC ou do Corporativo centralizado e apenas 15% de ambiente descentralizado.

A primeira grande constatação desse estudo foi o significativo crescimento no uso de análise de dados no CSC já que a maioria dos entrevistados (68%) estão usando Analytics e 21% estão planejando implementar.

Recent research conducted by Sharedserviceslink and EXL helps to explain this trend of using Analytics in SSC. The professionals sample counted on 85% of SSC Financial or centralized Corporate respondents and only 15% of decentralized environment.

The first major finding of this study was the significant growth in the use of data analysis in the SSC, since most of respondents (68%) are using Analytics and 21% are planning to implement it.

Na sua organização Analytics é: In your organization, Analytics is: 11%

Não é uma iniciativa Not an initiative

39% Uma iniciativa empresarial An enterprise wide initiative

21%

29%

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Fonte|Source: Sharedserviceslink e EXL

Uma iniciativa futura An upcoming initiative

Uma iniciativa departamental A department initiative

Trends in SSC 2017 Sobre a utilização do Analytics, com um público composto em grande parte de profissionais de área Financeira, não é surpreendente que F&A (Finanças e Contabilidade) fique em destaque. 70% dos entrevistados usam Analytics em F&A e metade utiliza em Suprimentos, conforme ilustrado a seguir:

Edition 54// Year 2016

Regarding the use of Analytics, with a sample largely composed of Financial Professionals, it is not surprising that F&A (Finance and Accounting) stands out. 70% of respondents use Analytics in F&A and half uses in Supplies, as illustrated next:

Relação do uso de Analytics por área: Relation of the Analytic’s use by area:

70%

50% 39%

F&A F&A

Aquisição Procurement

Vendas Sales

32%

Produção Production

27%

26%

Marketing Marketing

17%

RH HR

13%

Risco Risk

7%

Retenção de Consumidor Customer Retention

M&A M&A

Fonte|Source: Sharedserviceslink e EXL

Ao questionar as empresas sobre o real suporte que o Analytics oferece, 82% dos participantes reconhecem que pode ajudar na tomada de decisão e mais de metade (52%) compreendem que pode ajudar a antecipar o desempenho futuro e as tendências. No entanto, apenas 21% usam a análise preditiva para ajudar a conduzir a tomada de decisões. Isto representa uma enorme oportunidade de crescimento nos próximos anos quanto ao uso de análise de dados.

By questioning companies about the real support that Analytics offers, 82% of participants recognize that it can help with decision making and more than half (52%) understand that it can help anticipate future performance and trends. However, only 21% use predictive analysis to help drive decision making. This represents a huge opportunity of growth in the coming years regarding the use of data analysis.

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SHARED Services News Edição 54// Ano 2016

Artigo

Outro ponto crítico apontado foi o fato de as empresas ainda estarem subestimando o potencial do Analytics para melhorar os processos. Um exemplo disso é quando se observa o processo Procure to Pay (P2P). A análise de gastos foi indicada como uma das maiores oportunidades para ganhos de eficiência (59%). Por outro lado, apenas 36% consideram o impacto do uso na otimização de desconto, o que representa uma grande oportunidade.

O uso de análise de dados nesse subprocesso permite a identificação dos descontos do fornecedor, permitindo enxergar cenário de perda, etc.

Another critical point was that companies are still underestimating Analytics’ potential to improve processes. An example of this is when you observe the process Procure to Pay (P2P). The analysis of expenses was indicated as one of the greatest opportunities for efficiency gains (59%). On the other hand, only 36% consider the impact of its use in discount optimization, which represents a great opportunity. The use of data analysis in this subprocess allows to identify the supplier’s discounts, allowing to note loss scenario, etc.

Relação do uso de Analytics por processo: Relation of the Analytic’s use by process:

Fonte|Source: Sharedserviceslink e EXL

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Tendências em CSC 2017

Edition 54// Year 2016

Como um último exemplo, no processo Order to Cash, o subprocesso de Arrecadação ficou no topo de indicações dos entrevistados. Nesse caso, o Analytics pode ajudar as organizações a encontrarem maneiras de aprender mais sobre as tendências no comportamento dos seus clientes, o que é muito estratégico.

As a last example, in the Order to Cash process, the subprocess of Collection was at the top of the interviewees’ indications. In this case, Analytics can help organizations to find ways to learn more about trends in their customers’ behavior, which is very strategic. www.institutodegestao.com.br

Fonte|Source: Sharedserviceslink e EXL

Já no processo Record to Report (R2R), a reconciliação de contas se destaca com 54% de indicações para maior impacto.

Entretanto, menos de metade entendem os ganhos da análise de dados na Contabilidade de projetos/ custos, o que é surpreendente já que este é um subprocesso onde é possível identificar significativas economias nas áreas.

In the Record to Report (R2R) process, Account Reconciliation stands out with 54% indications for greater impact. However, less than half understand the gains of data analysis in Project/Cost Accounting, which is surprising since this is a subprocess where it is possible to identify significant savings in the areas.

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SHARED Services News Edição 54// Ano 2016

Article

Fonte|Source: Sharedserviceslink e EXL

Dessa forma, com o intuito de aumentar a produtividade e competitividade dos CSCs, a tendência de programas de Analytics eficazes requer um bom plano de ação. E ao abordar o maior desafio quanto ao uso de análise de dados, no estudo, somente 6% dos entrevistados tiveram dificuldades em implementar. Os gargalos observados foram em coleta de dados, na determinação de estratégias baseadas no Analytics e em como trabalhar as informações existentes.

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Therefore, in order to increase the productivity and competitiveness of SSCs, the trend towards effective Analytics programs requires a good plan of action.

Moreover, when addressing the biggest challenge regarding the use of data analysis, in the study, only 6% of the interviewees had difficulties in implementing it. The observed bottlenecks were in data collection, determination of strategies based on Analytics and how to work with existing information.

Fonte|Source: Sharedserviceslink e EXL

Edition 54// Year 2016

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SHARED Services News Edição 54// Ano 2016

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Artigo

GESTÃO DE RISCO NO CSC Risk Management in SSC Em meados de 2015, ao questionar líderes de CSC sobre a principal tendência para o mercado de Serviços Compartilhados, em destaque apareceu a estruturação dos processos na visão end-to-end, assim como o aumento do escopo de serviços prestados pelos Centros, que somaram 68% das respostas.

In mid-2015, when SSC leaders were questioned about the main trend for the Shared Services market, the processes structuring in end-to-end view was highlighted, as well as the increase in the scope of services provided by the Centers, which added 68% of responses.

Tendências para o mercado de Serviços Compartilhados nos próximos 3 anos Trends of the Shared Services market for the next 3 years

Fonte|Source: SSLF 2015 - IEG

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Tendências em CSC 2017

Mas esse mercado evolui imensamente e com uma necessidade maior de controle e compliance.

Tudo isso não somente sob a ótica de visão por processo e revisão contínua, mas também de acordo com outra grande tendência, e talvez a de maior desafio atual das companhias, que é o Gerenciamento de Risco nos processos e atividades dos CSCs. A visão do risco se torna um diferencial competitivo quando a organização conhece claramente seus efeitos e constrói planos de ação para sua mitigação. A ausência de visão preventiva (muitas vezes decorrente da miopia do custo e não da visão do investimento), ocasionam falhas, levando a verdadeiras catástrofes, além de destruir o valor das próprias organizações (reputação, multas e prejuízos financeiros). Como a maioria das empresas não conta com mecanismos de mitigação, estas podem ser afetadas gravemente no negócio e, nesse contexto, esse tema virou pauta de prioridade entre os executivos de CSCs mais maduros no Brasil.

Edition 54// Year 2016

However, this market evolves hugely and with a greater need for control and compliance. All of this is not only from the viewpoint of process vision and continuous review, but also according to another major trend, and possibly the most current challenge for companies, which is Risk Management in SSC processes and activities.

The risk view becomes a competitive differential when the organization clearly knows its effects and builds action plans for its mitigation. The lack of preventive vision (often due to the myopia of the cost instead of the vision of the investment), causes failures, leading to real catastrophes, as well as destroying the value of the organizations themselves (reputation, fines and financial losses).

As most companies do not have mitigation mechanisms, they might be seriously affected in the business and, in this context, this topic has become a priority among executives of the most mature SSCs in Brazil.

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SHARED Services News Edição 54// Ano 2016

Article

Segundo Pesquisa global da PWC 2016, o Brasil possui um percentual maior de roubos e fraude em compras quando comparado com o Mundo e com os BRICS. Sob o aspecto de suborno e corrupção, o país se encontra com percentual em linha com a média do mundo (23%). Esses dados ilustram a gravidade que os riscos empresariais possuem no país.

Fonte|Source: PWC 2016

According to the PWC 2016 Global Survey, Brazil has a higher percentage of theft and shopping fraud when compared to the World and the BRICS. Under the aspect of bribery and corruption, the country has a percentage in line with the world average (23%). These data illustrate the severity of business risks in the country.

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Trends in SSC 2017

Edition 54 // Year 2016

Adicionalmente, 16% das organizações brasileiras (participantes desse mesmo estudo) dizem não ter conhecimento da existência de um programa formal de ética e compliance em suas estruturas. E 67% contam com uma auditoria interna para assegurar a eficácia dos seus programas nessa área.

In addition, 16% of Brazilian organizations (participants in this same study) say they are unaware of the existence of a formal ethics and compliance program in their structures. And 67% have an internal audit to ensure the effectiveness of their programs in this area.

Para entender como essa tendência está na atualidade, pesquisa recente do IEG com os grupos de CSC indica que, em geral, a maioria dos Centros não possui uma área de controles internos. A maioria das empresas informou que o controle de riscos dentro do CSC é feito pelo gestor de cada processo e, normalmente, esta informação é encaminhada para uma área do Corporativo das empresas, responsável por essa gestão. No entanto, a maioria (87%) das companhias respondentes informaram que possuem uma Matriz de Risco e 50% mapeiam no nível de subprocesso.

In order to understand how this trend works at the present time, a recent IEG survey with SSC groups indicates that, in general, a large number of Centers do not have an internal control area. Most companies reported that the risk control within the SSC is done by the manager of each process and, usually, this information is forwarded to a Corporate area of the companies, responsible for that management.

However, the majority (87%) of the respondent companies informed that they have a Risk Matrix and 50% map at the subprocess level.

Fonte|Source: IEG 2016

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SHARED Services News Edição 54// Ano 2016

Artigo

Fonte|Source: IEG 2016

No que tange ao controle, a maior parte (75%) das organizações respondentes utilizam controle detectivo para seus riscos. Cerca de 57% das empresas acompanham a efetividade de seus controles sobre os riscos, apenas 17% possuem indicadores para monitorar a eficiência das atividades de controle e em somente 12% das empresas existe profissional com expertise em riscos, o que indica uma oportunidade.

Por outro lado, quando o assunto é ferramenta automatizada para documentação, mensuração, monitoramento e reporte dos riscos, pesquisa da Deloitte recente aponta que 24% da amostra respondente possui e 73% das empresas estão satisfeitas. Além disso, as ferramentas mais utilizadas são: SAP GRC com 20%, BWise e Thomson Reuters com 4% cada.

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With regard to control, most (75%) of the respondent organizations use detective control for their risks. About 57% of companies track the risk control effectiveness, only 17% have indicators to monitor the efficiency of control activities and only 12% of companies have professional expertise with risks, which indicates an opportunity.

On the other hand, when the subject is an automated tool for documentation, measurement, monitoring and reporting of risks, recent research conducted

by Deloitte indicates that 24% of the respondent sample owns it and 73% of companies are satisfied with it. In addition, the most used tools are: SAP GRC with 20%, BWise and Thomson Reuters with 4% each.

Tendências em CSC 2017

Edition 54// Year 2016

Sendo assim, conclui-se que a tendência de Gestão de risco no CSC já é uma realidade para melhor integração entre a Gestão de Riscos, Continuidade dos Negócios e Gestão de crises nas organizações com foco na longevidade.

Fonte|Source: Deloitte 2015

Therefore, it is concluded that the risk management trend in SSC is already a reality for better integration between Risk Management, Business Continuity and Crisis Management in organizations focused on longevity.

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SHARED Services News Edição 54// Ano 2016

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Trends in SSC 2017

Edition 54// Year 2016

AUTOMAÇÃO E ROBÓTICA Automation and Robotics

No âmbito tecnológico, algumas ferramentas já foram indicadas no que se refere à Gestão de Risco, e Analytics, fortes tendências já apresentadas.

In the technological area, some tools have already been indicated with regard to Risk Management, and Analytics, strong trends already presented.

Ao questionar os executivos de Serviços Compartilhados participantes do principal evento de líderes de CSC no país (SSLF 2016 – IEG) sobre os motivos que dificultam a utilização de novas ferramentas e sistemas no mercado de CSC, a maioria informou que o Custo de Aquisição é um dos principais impedimentos.

When the Shared Services executives, participants of the main event of SSC leaders in Brazil (SSLF 2016 - IEG), were questioned on the reasons that hinder the use of new tools and systems in the SSC market, most of them reported that the Acquisition Cost is one of the main impediments.

Principais motivos que dificultam a utilização de novas ferramentas e sistemas no mercado de Serviços Compartilhados

Main reasons that hamper the use of new tools and systems in the Shared Services market

Fonte|Source: SSLF 2016 - IEG

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Artigo

Entretanto, a maior parte dos executivos concordam que os projetos de automação de processos administrativos possuem maior prioridade quando a área de TI faz parte do escopo do CSC, ficando em segundo plano quando a TI está fora do Centro. Dentre os macroprocessos mais comuns nos Centros de Serviços Compartilhados, os executivos acreditam que o Financeiro é o que as empresas possuem mais facilidade em automatizar, seguido pelo macroprocesso de RH / DHO. Em contrapartida, os líderes de CSCs apontam o macroprocesso Fiscal como o que possuem menos facilidade em automatizar. Isso se deve, principalmente, às características específicas do Brasil no que tange à tributação já que as plataformas internacionais não podem ser 100% aproveitadas nas empresas do país.

Quando questionados sobre a maturidade dos CSCs brasileiros no que se refere à automatização dos atendimentos via autosserviço e à utilização de ferramentas de workflow, a maioria dos executivos acredita que o nível de maturidade é baixo ou médio, fato que indica uma grande oportunidade de melhoria.

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Nevertheless, most executives agree that administrative process automation projects have higher priority when the IT area is part of the SSC scope, remaining in the background when IT is outside the Center. Among the most common macroprocesses in Shared Services Centers, executives believe that Financial is the easiest to automate by the companies, followed by the HR macroprocess.

In contrast, SSC leaders point to the Fiscal macroprocess as the least easily automated. This is mainly due to the specific characteristics of Brazil regarding taxation since the international platforms can not be 100% used in the companies of the country.

When questioned about the maturity of Brazilian SSCs concerning the automation of attendance by self-service and the use of workflow tools, most executives believe that the level of maturity is low or medium, a fact that indicates a great opportunity for improvement.

Edition 54 // Year 2016

Fonte|Source: SSLF 2016 - IEG

Tendências em CSC 2017

Apesar das dificuldades apresentadas, com o mundo tecnológico em constante evolução, a adoção de tecnologias mais inovadoras em Serviços Compartilhados estão caminhando para a Automação e Robótica, terceira Tendência observada nos CSC.

Despite the difficulties presented, with the technological world in constant evolution, the adoption of more innovative technologies in Shared Services are moving towards Automation and Robotics, third trend observed in the SSC. www.institutodegestao.com.br

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SHARED Services News Edição 54// Ano 2016

Article

Com a robótica, as empresas otimizam e desenvolvem uma plataforma de automação para suas funções de front office, back office e suporte, grande foco das organizações mais maduras nos dias de hoje. As principais tecnologias mapeadas nos Centros mais estruturados são:

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With robotics, companies optimize and develop an automation platform for their front office, back office and support functions, which is a major focus of mature organizations nowadays. The main technologies mapped in the most structured Centers are:

RPA | RPA

CHATBOT | CHATBOT

Robotics Process Automation: Ferramenta na vanguarda da tecnologia que fornece uma força de trabalho virtual controlada e configurada para se conectar com os sistemas da empresa da mesma forma que seus usuários. Essa tecnologia, que substitui o operador nas atividades manuais, reduz cerca de 80% a 90% do tempo de execução das tarefas.

é um programa de computador com o objetivo de simular um ser humano em conversa.

O robô responde perguntas de tal forma que as pessoas tenham a impressão de estar conversando com outra pessoa e não com um programa de computador. Os mais evoluídos conseguem, além de responder, interagir com outros sistemas resolvendo a demanda sem intervenção humana.

Robotics Process Automation: A forefront technological tool which provides a virtual workforce that is controlled and configured to connect to enterprise systems in the same way as its users. This technology, which replaces the operator in the manual activities, reduces about 80% to 90% of the execution time of the tasks.

It is a computer program with the purpose of simulating a human being in conversation.

The robot answers questions in such a way that people have the impression that they are talking to someone else and not with a computer program. The most advanced programs can also interact with other systems solving the demand without human intervention.

Trends in SSC 2017

Edition 54// Year 2016

IBPM | IBPM Intelligent Business Process Management: Ajuda as organizações a alcançarem um robusto foco no cliente, através da automatização de suas políticas e procedimentos. As principais características são: repositório de regras de negócio, gestão analítica para a tomada de decisões e capacidade de interatuar com eventos de entrada que disparem tarefas e que gerem atividades para outros sistemas.

Intelligent Business Process Management: It helps organizations to achieve a strong customer focus by automating their policies and procedures. The main features are: business rules repository, analytical management for decision making and the ability to interact with input events that trigger tasks and generate activities for other systems.

OCR | OCR Optical Character Recognition: É uma poderosa ferramenta para reconhecer caracteres a partir de um arquivo de imagem, substituindo a leitura e ingresso manual de documentos, classificação e verificação de informação. Dessa forma, através do OCR é possível obter um arquivo de texto editável por um computador a partir da informação extraída dos documentos digitalizados com processamento automático da mesma aumentando significativamente a produtividade.

Optical Character Recognition: It is a powerful tool to recognize characters from an image file, replacing the manual reading and entry of documents, classification and verification of information. Therefore, through OCR it is possible to obtain an editable text computer file from the extracted information of the scanned documents through automatic processing of it, increasing significantly the productivity.

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Artigo

DPA | DPA

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Desktop & Process Analytics: É uma ferramenta tecnológica de produtividade para as atividades impossíveis de serem automatizadas. Realizada no desktop de um operador, por meio de um agente instalado em cada posto, o sistema registra todas as atividades executadas, gravando um log com nome de aplicação ou site do navegador de internet, data e hora de início e tempo de duração. É possível analisar quanto tempo um operador ou um grupo de operadores passou on-line e off-line. A expectativa é que, somente pelo fato de saber que o operador está sendo controlado a sua produtividade deveria aumentar em no mínimo 20%.

As organizações atingem, geralmente, uma economia de 10% ao reduzir o tempo de inatividade e não produtivo. Cabe esclarecer que estas ferramentas devem respeitar a privacidade do indivíduo.

Desktop & Process Analytics: It is a technological productivity tool for activities that can not be automated. Performed on the desktop of an operator, through an agent installed in each station, the system registers all activities performed, recording a log with application name or website of the internet browser, start time and date and duration time. It is possible to analyze how long an operator or operator group has gone online and offline. The expectation is that, just by knowing that the operator is being controlled, his productivity should increase by at least 20%. Organizations typically achieve a 10% savings by reducing idle and non-productive time. It should be emphasized that these tools must respect the privacy of the individual.

Análise de dados, Gestão de Risco e Automação, portanto, se apresentam como os três conceitos-chaves citados neste artigo aos CSCs que alcançaram a maturidade e buscam evoluir dentro desse modelo de operação, através da Melhoria Contínua de seus processos, garantindo assim maior controle, segurança e eficiência do Centro.

Data analysis, Risk Management and Automation, therefore, are the three key concepts cited in this article to the SSCs that have reached maturity and seek to evolve within this operating model, through the Continuous Improvement of their processes, thus guaranteeing greater control, safety and efficiency of the Center.

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OBOTIC

ROCESS

UTOMATION O Próximo Salto de Eficiência nos CSCs The Next Big Leap in SSC Efficiency

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Em muitos CSCs a pressão por ganho de produtividade é constante, principalmente no atual momento econômico pelo qual passa o país. Aumentar a eficiência quase sempre é o principal mote para a criação do CSC nas empresas, e os ganhos vêm muito mais facilmente no início da implantação por conta da centralização e da reorganização dos perfis das pessoas. Depois dessa primeira etapa, obter os ganhos desejados torna-se cada vez mais difícil e é preciso a implantação de uma cultura de melhoria contínua para que os benefícios obtidos sejam perenes.

At many SSCs, the pressure for productivity gains is a constant, primarily in the country’s current economic situation. Boosting efficiency is nearly always the main motto for the creation of an SSC at companies, and the gains come much more easily at the start of the implementation due to the centralization and reorganization of people’s profiles. After this first phase, it becomes increasingly more difficult to obtain the desired gains, and it is necessary to implement a culture of continuous improvement to ensure that the benefits obtained are enduring.

No artigo “Gerando Efetividade na Gestão de Despesas nos CSCs”, na edição anterior da SSNews, foi abordado o tema sob a ótica de otimização de processos / reestruturação organizacional.

Já este artigo tratará de uma das grandes alavancas de ganho de produtividade em CSCs de qualquer maturidade, que é a automatização de processos.

The article entitled “Making Expense Management Effective at SSCs,” published in the previous edition of SSNews, addressed the topic from the perspective of process optimization / organizational restructuring. This article will cover one of the main catalysts for productivity gains at SSCs with any level of maturity: process automation.

Autor | Author Lavio Carvalho Sócio da Visagio Partner of Visagio www.institutodegestao.com.br

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Article

Nesse contexto, surge o Robotic Process Automation (RPA, ou Automatização Robótica de Processos). O RPA tem ganhado grande visibilidade mundial nos últimos anos (como mostra a Figura 1) e situa-se na metade do caminho entre as soluções caseiras em Excel e uma plataforma de automatização robusta como um software customizado ou BPM. Seu principal objetivo é prover uma alternativa para automatização muito ágil e flexível de processos, sendo ao mesmo tempo robusto e escalável para a operação do dia-a-dia do CSC. Dessa forma, o RPA tem sido encarado como uma opção que vai muito além de uma ferramenta ou tecnologia, sendo um modelo de gestão que visa a criação de uma força de trabalho digital.

Within this context, we will focus on Robotic Process Automation (RPA). RPA has earned global visibility over recent years (as shown in Figure 1) and classifies halfway between homemade solutions in Excel and a robust automation platform such as customized software or BPM. The main goal of the solution is to offer an alternative for very efficient and flexible process automation, which is both robust and scalable for the daily operation of the SSC. That is why the RPA has been viewed as an option that is much more than a tool or technology, but rather an entire management model focused on creating a digital work force.

Número de Buscas do Termo “Robotic Process Automation” no Google desde 2011 Number of Google Searches for the Term “Robotic Process Automation” since 2011 100 75 50 25 Oct 9, 2011

APR 7, 2013

Oct 5, 2014

Figura 1 - Número de Buscas do Termo “Robotic Process Automation” no Google desde 2011 Figure 1 - Number of Google Searches for the Term “Robotic Process Automation” since 2011

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APR 3, 2016

RPA and the SSC efficiency

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O RPA consiste em uma nova abordagem para automatização de processos, a partir da criação de softwares que simulam os mesmos passos executados por um usuário humano em um processo específico, como por exemplo o preenchimento de formulários em um sistema a partir de um arquivo qualquer, a automatização de cálculos, a transformação de dados ou o download de vários dados em lote de um web site onde só é possível fazer uma consulta por vez.

A principal vantagem do RPA frente a qualquer outra ferramenta ou metodologia de automatização é a velocidade de implantação, impulsionada por três fatores principais: RPA offers a new approach to process automation by creating software solutions that simulate the same steps taken by a human user during a specific process. These may include, for example, filling out forms in a system using any type of file as input, or the automation of calculations, transformation of data or download of different data in batches from a website where it is only possible to perform one search at a time.

The main advantage of RPA compared to any other automation tool or methodology is how fast it can be installed, a process that is leveraged by three main factors:

01 02

Maior velocidade na prototipação: um robô executa exatamente os mesmos passos que uma pessoa realizaria para executar um processo. Dessa forma, basta sentar ao lado do analista responsável enquanto ele trabalha para entender exatamente o que o robô deve fazer.

Faster prototyping: a robot completes the exact same steps that a person would to run a process.

Therefore, the user simply needs to sit next to the responsible analyst while he or she works to understand exactly what the robot should do.

Não é necessário fazer integração entre sistemas: a implementação do RPA pressupõe que os robôs irão acessar exatamente as mesmas telas que o usuário acessa.

Isso evita qualquer alteração nos sistemas corporativos, o que reduz muito o tempo e custo da automatização, dado que a integração de sistemas é um dos itens mais custosos em um projeto desse tipo.

There is no need to integrate the systems: the implementation of RPA assumes that the robots will access precisely the same screens as the user. This prevents any change to corporate systems, which helps significantly reduce the automation time and cost, given that the system integration is one of the costliest items in a project of this type.

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Artigo Ferramentas de desenvolvimento modernas: as ferramentas de RPA atuais eliminam qualquer necessidade de programação dos robôs, fazendo com que o próprio analista responsável pela execução do processo consiga automatizá-lo facilmente – o que agiliza muito o processo e reduz a dependência da área de TI.

Modern development tools: the current RPA tools eliminate any need for robot programming, ensuring that the analyst responsible for running the process can easily automate it – streamlining the process and reducing IT area dependence.

Naturalmente, devido à maior agilidade, o custo de implementação do RPA também é bem inferior ao de outras alternativas. Dependendo da maturidade da companhia, os processos podem ser automatizados pelas próprias áreas responsáveis pela execução dos processos, de forma rápida e simples. A empresa também pode optar por iniciar um projeto de automatização sem a aquisição de licenças de ferramentas específicas, utilizando ferramentas open source, escalando para algo mais robusto conforme a necessidade.

Due to the improved efficiency, the RPA implementation cost is naturally much lower than other alternatives out there. Depending on the company’s level of maturity, the processes can be quickly and easily automated by the very areas responsible for running them. The company may also decide to initiate an automation project without acquiring specific tool licenses, using open source tools and scaling for something more robust, as needed.

“Naturalmente, devido à maior agilidade, o custo de implementação do RPA também é bem inferior ao de outras alternativas” “Due to the improved efficiency, the RPA implementation cost is naturally much lower than other alternatives out there.”

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RPA e a eficiência no CSC As principais desvantagens do RPA estão intimamente ligadas às suas principais vantagens. O fato de usar o front-end dos sistemas simulando a navegação de um usuário, ao mesmo tempo que traz agilidade e redução de custos, acaba sendo menos robusto do que uma integração entre sistemas. Isso porque o funcionamento do robô fica comprometido caso uma alteração de versão do sistema mude o front-end, ou então se o front-end estiver indisponível no momento da execução do robô. Embora algumas dessas condições também possam afetar integrações, o RPA tende a ser mais sensível a essas mudanças, e, portanto, mais propenso a ajustes durante a operação.

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Com a implementação de um modelo de governança adequado, essas desvantagens podem ser minimizadas com a observação de boas práticas durante o desenvolvimento dos robôs. Por exemplo, se ao invés da posição de um campo na tela for usado o identificador do mesmo (que as ferramentas de RPA conseguem descobrir a partir da análise dinâmica do código-fonte do sistema ou página web), ele não precisará de nenhum ajuste no caso de mudança de posição do campo na tela. Ademais, se os sistemas corporativos já forem preparados para integração (por exemplo, expondo web services para troca de informações), as ferramentas de RPA conseguem se utilizar dessas integrações pré-existentes, evitando todos os problemas de robustez inerentes do modelo.

The main disadvantages of RPA are closely related to its main advantages. The fact that it uses the front-end of systems to simulate a user’s browsing, while boosting efficiency and cutting costs, also ends up being less robust than an integration between systems. This is because the robot’s operation is compromised if some change to the system version alters the front-end, or if the front-end is unavailable when the robot is running the operation. Even though some of these conditions may also affect integrations, RPA tends to be more sensitive to these changes, and therefore, more prone to adjustments during the operation.

With the implementation of an adequate governance model, these disadvantages may be minimized by observing good practices during robot development. For example, if the identifier for a field is used instead of the position of a field on the screen (which RPA tools can discover through a dynamic analysis of the system or webpage source code), then it will not require any adjustment if the position of the field changes on the screen.

Additionally, if the corporate systems are already prepared for integration (for example, exposing web services to exchange information), the RPA tools can use these pre-existing integrations, avoiding all robustness issues inherent to the model.

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Article

Dessa forma, os principais benefícios esperados da implementação de um modelo de RPA são: Therefore, the main benefits expected from the implementation of a RPA model include:

custo | Cost Pesquisas feitas com empresas que implementaram RPA mostram que o custo para a operação de um processo é, em média, um terço do custo de offshoring do mesmo processo. Ou seja, caso a empresa já esteja operando seus processos transacionais no país com menor custo de mão-de-obra possível, ainda assim terá um custo 66% menor caso automatize o processo com RPA – isso incluindo custos com gestão, licença de ferramentas, manutenção e ajustes nos robôs etc.

Além disso, o RPA também atua na redução de custos causados por ineficiência operacional, como por exemplo na redução do pagamento de multas devido ao atraso no pagamento de faturas.

Surveys conducted on companies that implemented RPA reveal that the cost to operate a process is, on average, one-third of the offshoring cost for the same process. In other words, if the company is already operating its transnational processes with the lowest possible labor cost, then it will have a cost 66% lower if it automates this process with RPA – this includes costs with management, tool licenses, maintenance and adjustments to the robots, etc. Furthermore, RPA also helps cut costs generated by operational inefficiency, such as by reducing the payment of fines due to bill payment delays.

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RPA and the SSC efficiency

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Redução de FTEs

Reduction of ftes

A maior parte do ganho de custo obtido pela automatização de processos está na redução de pessoas, e o RPA pode levar a reduções de até 90% em determinados processos. Porém, há diversos outros benefícios além da redução direta dos custos de salário e encargos, tais como: menor esforço / custo de gestão, menor custo relacionado a turnover (contratação, onboarding, treinamento etc.), menor risco operacional, menor custo com posições de trabalho e licenças de software etc.

The greatest portion of the gain in cost achieved through process automation is due to the reduction of people, and RPA can lead to reductions of up to 90% in certain processes. However, there are several other benefits besides the direct reduction of salary and charge costs, including: less effort / lower management cost, lower cost related to turnover (contracting, onboarding, training, etc.), lower operational risk, lower cost with work positions and software licenses, etc.

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Artigo

Maior controle / compliance Improved control / compliance A falta de repetibilidade e aderência ao processo estabelecido é uma das maiores ameaças em processos com alto grau de processamento manual. Para atender à auditoria (interna ou externa) e minimizar fraudes e erros operacionais que comprometam o negócio, esses processos acabam dependentes de controles complexos e alto grau de gestão. Esses problemas praticamente desaparecem quando os processos são automatizados, visto que o processo se torna 100% repetível e aderente às normas estabelecidas.

“o processo se torna

The lack of repeatability and compliance with the established process is one of the greatest threats for processes with a high degree of manual processing. To comply with auditing (internal or external) and minimize fraud and operational errors that compromise the business, these processes end up dependent on complex controls and a high level of management.

These problems practically disappear when the processes are automated, given that these become 100% repeatable and compliant with the established standards.

100%

repetível e aderente às normas estabelecidas.” “these become 100% repeatable and compliant with the established standards.”

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RPA e a eficiência no CSC

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Melhoria dos Níveis de Serviço Service Level Improvement Naturalmente, processos automatizados têm uma produtividade muito maior do que processos manuais. Robôs trabalham 24h por dia sem descanso, são muito mais rápidos em tarefas repetitivas do que pessoas, e além disso podemos disparar tantos robôs em paralelo quanto queiramos (ou nossos sistemas corporativos suportem). Assim, quando se considera uma força virtual de trabalho, a lógica de negociação de SLAs é totalmente diferente do habitual.

Naturally, automated processes have a much higher level of productivity than manual processes. Robots work 24 hours per day without rest, are much faster doing repetitive tasks than people, and even better, we can activate as many robots as we want all at once (or as many as our corporate systems support).

Therefore, when we talk about a virtual work force, the logic for negotiating SLAs is completely different than normal.

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Imagine agora substituir toda a força de trabalho nos processos administrativos da empresa por robôs. Qual seria o impacto disso?

Now imagine replacing the entire work force for the company’s administrative processes with robots. What would be the impact

Robôs trabalham ininterruptamente, não faltam ao trabalho, não cometem fraudes nem cometem erros operacionais – repetem exatamente o trabalho para o qual foram programados, todas as vezes. Porém, sabe-se da importância das pessoas para o sucesso de qualquer negócio. Nenhuma empresa sobrevive sem pessoas preparadas e motivadas, ou pelo menos não por muito tempo. O que a força de trabalho virtual proporciona é a capacidade de focar os esforços das pessoas, geralmente o recurso mais caro e escasso das empresas, em atividades que agregam mais valor ao negócio do que simplesmente a quantidade de horas trabalhadas. Assim, a pirâmide do perfil dos colaboradores se inverteria, restando muito mais recursos seniores (responsáveis pelo direcionamento da empresa, gestão e inovação) do que plenos / júniores (responsáveis pela coordenação e execução dos processos).

Robots work uninterruptedly, do not miss work, do not commit fraud or operational errors – they repeat the work for which they were programmed exactly the same way, every time. However, it is known that people play an important role in the success of any business. No company survives without well-prepared and motivated people, or at least not for very long. What the virtual work force offers is the capacity to focus people’s efforts – generally the most expensive and scarce resource at companies – on activities that add more value to the business than simply the number of hours worked. Therefore, the employee profile pyramid would be inverted, with many more senior resources (responsible for directing the company and for its management and innovation) than entry-level/junior ones (responsible for coordinating and running processes).

O RPA tem estado cada vez mais na pauta das empresas, principalmente por causa do atual momento econômico de recessão pelo qual o país está passando. Independente da área e do momento econômico, o modelo de RPA vem suportando empresas do mundo todo no ganho de eficiência, seja em termos de custo, qualidade, prazos / SLAs ou compliance. É realmente uma tendência mundial que será cada vez mais vista no Brasil.

RPA has earned increasing space on companies’ agendas, primarily due to the country’s current economic recession. Regardless of the area and economic scenario, the RPA model has helped companies all over the world boost their efficiency, whether related to cost, quality, deadlines / SLAs or compliance.

It is truly a global trend that is sure to gain increasing visibility in Brazil.

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Nosso desafio é implementar e otimizar o CSC através de uma metodologia única, partindo da elaboração do business case, passando pela centralização e melhoria de processos, até a implantação do catálogo de serviços, visando a aprimorar o relacionamento com cliente interno e a educação da demanda. Os consultores Visagio são hands on e atuam sempre em parceria com nossos clientes.

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CASE • DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE • IMPLANTAÇÃO

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Telefone 21 2292.3713 | www.visagio.com.br

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Nós desenvolvemos soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade.

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DE INDICADORES • PORTAL DE CHAMADOS • AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS (BPMS / ROBÔS)

Telefone 21 2292.3713 | www.visagiotecnologia.com.br www.institutodegestao.com.br

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SHARED Services News

MPO DE CH E T O A A M Z H L O A A DO S B U A R D T D E E R A E D V D E O CON R GA IC E ESTÃ H E EC IM D EN

A

G R A A M CO

K ES TO

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REDUCE CALL TIMES AND SERVICE DESK WORKLOAD WITH KNOWLEDGE MANAGEMENT

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CSC: gestão de conhecimento

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Na incessante busca pela eficiência, os gerentes de service desk constantemente se perguntam: Como é possível reduzir o número de chamados recebidos? E como podemos reduzir a duração média deles? Nós acreditamos que gestão de conhecimento é a resposta.

In the quest for efficiency, service desk managers are constantly asking questions. How can we reduce the number of incoming calls? And how can we reduce the average duration of the calls we do receive? We think knowledge management is the answer.

Autor | Author Colin Bassant Consultor de gestão de serviços da TOPDESK Service management consultant of TOPDESK

Suporte Centrado no Conhecimento (KCS) Knowledge Centered Support Manter uma base de conhecimento pode parecer muito trabalhoso, mas é um investimento com excelente retorno. Um repositório amplo, mas detalhado, do conhecimento de seus departamentos de suporte pode economizar muito tempo e esforço dos outros departamentos no que diz respeito à pesquisa – mas isso não é tudo. Caso você dê aos seus clientes acesso à base de conhecimento, eles serão capazes de responder suas próprias perguntas, ignorando, completamente, o setor de atendimento. Ideal, certo?

Maintaining a knowledge base might seem like a lot of work, but it’s an investment with excellent returns.

A comprehensive but detailed repository of your supporting departments’ knowledge can save the departments a lot of time and effort when it comes to research – but that’s not all. If you grant customers access to the knowledge base, they will be able to answer their own questions, completely bypassing your service departments. Ideal, right?

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Sim, mas como já foi dito anteriormente, é um investimento. A realidade enfrentada por muitos service desks é o desafio de manter a base de conhecimento atualizada. Por isso o Consórcio para Inovação de Serviço desenvolveu o KCS, um conjunto de boas práticas para a gestão do conhecimento. Nós acreditamos que este seja o caminho para muitos service desks, e explicamos o porquê.

Yes, but as we already said, it is an investment. The reality many service desks face is that it is a challenge to keep the knowledge base up to date. This is why the Consortium for Service Innovation has developed Knowledge Centered Support, a set of best practices for knowledge management. We believe that this is the way forward for many service desks, and here’s why.

O que o KCS pode fazer pela sua organização?

What can KCS do for your organization?

Prazos de entrega até 60% mais curtos e aumento de ‘primeiros acertos’ em 50%. Novos funcionários conseguem ser até 70% mais rápidos. Aumento de até 50% de clientes resolvendo seus próprios chamados de forma independente.

Up to 60% shorter lead times and up to 50% increased ‘first time right’ resolutions. New employees are up to speed 70% faster. Up to 50% increase in customers independently resolving their own calls.

Como fazer acontecer How to make it happen A chave para garantir o sucesso do KCS dentro da sua organização é fazer com que os seus departamentos de suporte percebam o seguinte: o objetivo do KCS é registrar o conhecimento para cada cliente, não apenas daquele que venha pedi-lo. Uma vez que todos os departamentos de suporte fazem parte disso, a implantação do processo necessário para o KCS deve ser muito mais fácil.

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The key to ensuring KCS’ success within your organization is making your supporting departments realize this: KCS is about registering knowledge for every customer, not just the one who happens to ask for it. Once all supporting departments are on board with this, it should be a lot easier to implement the process necessary for KCS.

SSC: knowledge management

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O Processo The Process

KCS Quando um cliente faz uma pergunta, verifique se já existe uma resposta na base de conhecimento.

When a customer asks a question, check the knowledge base to see whether you already have the answer.

Você tem uma resposta – mas é a certa? Alguma coisa mudou, ou a solução anterior mostrou ser menos do que o ideal? É possível que seja necessário atualizar a base de conhecimento.

Certifique-se de que todas as perguntas e respostas sejam adicionadas à base de conhecimento – antes que você perceba, terá um banco de dados amplo cobrindo todos os problemas que seus clientes possam encontrar!

You have the answer – but is it the right one? Has something changed, or did the previous solution prove to be less than ideal? You may need to update the knowledge base.

Make sure to add all new questions and answers to the knowledge base – before you know it, you’ll have an extensive database of any and all problems your customers may run into!

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Artigo

“o objetivo do KCS é registrar o conhecimento para cada cliente, não apenas daquele que venha pedi-lo.“ “KCS is about registering knowledge for every customer, not just the one who happens to ask for it.”

Empodere seus usuários finais Empower your end users Você quer dar aos seus usuários finais o poder de resolver suas próprias chamadas? Certifique-se de que eles tenham acesso à sua base de conhecimento – e saibam onde encontrá-la.

Eles serão capazes de resolver muitos problemas por si só, sem que seja necessário o envolvimento de seus departamentos de suporte.

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Do you want to give your end users the power to resolve their own calls?

Make sure they can access your knowledge base – and know where to find it. They will be able to solve many of their own problems, without your supporting departments having to get involved.

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Central de Serviços Compartilhados O modo natural de todos os departamentos trabalharem juntos

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Como será a experiência

PERFEITA DO CLIENTE EM

2020?

How will be the perfect experiencie for the customer in 2020?

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Atendimento ao cliente

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Dentro dos próximos anos, tudo o que você sabe sobre atendimento ao cliente vai ter se tornado obsoleto In the next few years, everything you know about customer attendance will become obsolete Devido à adoção de novas tecnologias e com os novos canais de atendimento, a experiência do cliente vem se tornando, nos últimos anos, um diferencial competitivo para empresas de todos os segmentos. Se antes a disputa era centrada em produto e preço, hoje o que faz a diferença é a percepção que o consumidor tem sobre a relação de consumo. De acordo com uma pesquisa recente do Gartner, 89% das companhias preveem que a experiência do cliente será a base para diferenciação competitiva até 2017. A expectativa é que haja mais investimentos em tecnologias inovadoras que possam ajudar na transformação do atendimento ao cliente em uma experiência positiva.

Autor | Author Alexandre Paiva, Diretor de vendas da NICE Sales director of NICE Fonte | Source www.corporate.canaltech.com.br www.institutodegestao.com.br

Due to the adoption of new technologies and with the new attendance channels, the customer’s experience has become, in recent years, a competitive advantage for businesses of all segments.

If previously the dispute was focused on product and price, now what makes the difference is the perception that the consumer has about the relation of consumption.

According to a recent survey by Gartner, 89% of companies predict that the customer experience will be the basis for competitive differentiation by 2017. It is expected to have more investments in innovative technologies that can help in customer attendance transformation into a positive experience.

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Article

Na era da Internet das Coisas, que é uma revolução tecnológica que busca conectar dispositivos eletrônicos utilizados no dia a dia (desde aparelhos eletrodomésticos, utensílios domésticos, eletro portáteis, máquinas industriais, meios de transporte etc.) à Internet, o mundo de conexão full time tende a criar um relacionamento maior com os clientes, fazendo com que a indústria repense seus modelos de negócios.

O que está acontecendo é que a tecnologia está saindo da cadeia produtiva para fazer parte do dia a dia das pessoas, criando novos serviços. As possibilidades de uso Internet das Coisas são inúmeras e transformarão ainda mais a experiência do consumidor. Compreender suas necessidades e personalizar o atendimento são fundamentais para o sucesso da jornada do cliente no futuro.

In the era of the Internet of Things, which is a technological revolution that seeks to connect electronic devices used day after day (from Appliances for home, household Items, electro portable, industrial machinery, means of transport etc.) to the Internet, the world which is full time connected tends to create a larger relationship with customers, making the industry rethink your business model. The technology is leaving the supply chain, in order to become part of the daily lives of people, creating new services. The possibility of use of the Internet of Things are uncountable and will transform even more customer’s experience. Understand their needs and customize the service are fundamental to the success of the customer journey in the future.

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Customer attendance Outras soluções que estão ganhando um papel de destaque na Indústria 4.0, também conhecida como a Nova Revolução Industrial, são as de Automação e Robótica para front-office e back-office, que visam trazer agilidade ao atendimento através da automatização de processos manuais e repetitivos, auxiliando os funcionários das empresas que fazem atendimento a clientes, independentemente do canal, a se focarem no que é realmente importante - a interação com o cliente. Já para o back-office, o ganho de eficiência é brutal, pois além da automação de algumas tarefas, como a consolidação de informações para tomada de decisão, alguns processos podem ser totalmente automatizados.

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Other solutions which are earning a highlighted role in the 4.0 industry, also known as the new Industrial Revolution, are those that use automation and robotics for the front-office and back-office, bringing agility to the attendance by the automatization of manual and repetitive processes, helping employees who make the customer’s attendance, regardless of the service channel, to focus themselves in what is really important – the interaction with the customer.

For the back-office, the gain of efficiency is brutal, because beyond automation of some tasks, like the consolidation of information to the decision-making, some processes can be fully automated.

A adoção em massa dos BOTs (diminutivo de robot, também conhecido como Internet bot ou web robot) na interação com os clientes vai agilizar e acelerar a forma de atendimento para uma geração que não vai mais aceitar longos tempos de espera ou caminhos infinitos para conseguir o autoatendimento.

The mass adoption of BOTs (short for robot, also known as Internet bot or web robot) in the interaction with customers will streamline and accelerate the way of attendance for a generation that will no longer accept long waiting times or infinite ways to get self-attendance.

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Artigo

Para a comunicação Omnichannel também é uma oportunidade de diferenciação frente à concorrência. Com a possibilidade de acessar um ou mais canais que quiser ao longo da jornada, com um feedback rápido, o consumidor se torna fiel e replica a sua experiência de sucesso.

Segundo pesquisa realizada pela Boston Consulting Group - Consumer Behavior Survey 2016, os resultados indicam que os clientes usam em média cinco canais para se comunicar com as empresas - em média, 97% dos clientes são usuários multicanais. A pesquisa destaca também que a adoção do canal Mobile está em ascensão, sendo que quase metade dos clientes já usa o Mobile com mais frequência que os outros canais. A pesquisa também mostra que os clientes que não conseguem ser plenamente atendidos no autoatendimento usam como alternativa falar com um atendente via telefone ou Chat. Quando acessam estes canais, os clientes exigem um atendimento diferenciado, já que consideram estes canais um segundo nível, onde a empresa deveria estar pronta para resolver.

For Omnichannel communication it is also an opportunity to differentiate itself against the competition. With the ability to access one or more channels that you want along the way, with a quick feedback, the consumer becomes faithful and replicates his successful experience. According to research conducted by the Boston Consulting Group - Consumer Behavior Survey 2016, the results indicate that customers use an average of five channels to communicate with the companies - an average of 97% of customers are multi-channel users. The research also highlights that the adoption of Mobile channel is on the rise, with almost half of the customers already use mobile more often than other channels. The research also shows that customers who cannot be fully attended in the self-attendance, use as an alternative a talk to representative via phone or chat.

When they access these channels, the customers require a differentiated service, since they consider those channels a second level, where the company should be ready to resolve.

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Atendimento ao cliente Para saber o que isso realmente significa na prática, vamos fazer uma reflexão sobre o que mudou nesta jornada ao longo da última década e como é possível construir uma experiência perfeita, que atenda as expectativas do cliente em 2020.

Com acesso às novas tecnologias, mobilidade, utilização dos canais sociais como forma de se comunicar e reivindicar um atendimento ágil e eficiente da empresa, o perfil do consumidor está se transformando. Se antes havia menos poder de escolha nas lojas físicas, o e-commerce revolucionou esse cenário. Atualmente, os usuários utilizam cada vez mais canais digitais para interagir com as organizações, de qualquer lugar e a qualquer hora.

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To know what this really means in practice, let’s reflect about what has changed in this journey over the past decade and how you can build a perfect experience that meets customer expectations in 2020.

With access to new technologies, mobility, use of social channels as a way to communicate and claim an agile and efficient service of the company, the consumer profile is changing. If before there was less power of choice in physical stores, the e-commerce has revolutionized this scenario. Currently, users are using more and more digital channels to interact with organizations, from anywhere and anytime.

“os resultados indicam que os clientes usam em média cinco canais para se comunicar com as empresas - em média, 97% dos clientes são usuários multicanais.” “the results indicate that customers use an average of five channels to communicate with the companies - an average of 97% of customers are multi-channel users.” www.institutodegestao.com.br

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Customer attendance

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Com os consumidores cada vez mais participativos e com o poder de decisão em suas mãos, a necessidade de ferramentas para análise de dados e correlação de informações passa a ser essencial.

Felizmente, o leque de soluções disponíveis é amplo e pode auxiliar na definição das estratégias de atendimento. Entre elas, podemos destacar as ferramentas de Customer Interaction Analytics, que têm a capacidade de capturar e consolidar todas as

interações que ocorrem em qualquer canal de atendimento (telefone, e-mail, chat, mídias sócias etc.), dando visibilidade à jornada percorrida pelo cliente e ao esforço realizado para conseguir ter a demanda atendida. Além disso, este tipo de solução tem a capacidade de entender o que ocorre em tempo real, possibilitando que as empresas atuem no momento em que ocorre alguma situação indesejada, por exemplo.

With consumers increasingly participatory and decision-making power in their hands, the need for tools for data analysis and correlation of information becomes essential. Fortunately, the range of available solutions is wide and can assist in the definition of attendance strategies. Among them, we can highlight the Customer Interaction Analytics tools, which have the capability to capture and consolidate all

interactions that occur in any attendance channel (phone, email, chat, social media etc.), giving visibility to the traveled journey by the customer and to the efforts made to have the demand attended.

Moreover, this type of solution has the capability to understand what occurs in real time, enabling companies to operate at the time any unwanted situation occurs, for example.

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Artigo

“Ao pensar sobre essas mudanças de hoje, as empresas podem decidir onde precisam investir, a fim de proporcionar uma melhor experiência aos clientes e funcionários.”

“When thinking about these changes today, companies can decide where they need to invest in order to provide a better experience for customers and employees.”

O Contact Center como conhecemos hoje vai ter que evoluir para um HUB Center, onde concentrará todas as interações com os clientes. Já o atendimento humano passará a desempenhar um papel crítico e nobre na Era Digital. No entanto, sua missão será ampliar o escopo de atuação, que inclui lidar com perguntas muito mais complexas, apoiar as novas tecnologias e assumir a responsabilidade das interações com o cliente. Uma nova geração de funcionários e clientes terá novas necessidades que a empresa terá de cumprir. E há uma oportunidade real para transformar este canal em um centro de serviços compartilhados aos clientes, parceiros e funcionários, utilizando seus investimentos e experiência para oferecer novas fontes de receita às empresas.

Ao pensar sobre essas mudanças de hoje, as empresas podem decidir onde precisam investir, a fim de proporcionar uma melhor experiência aos clientes e funcionários.

Também é possível diferenciar seus negócios, oferecendo serviços que reforcem a sua marca, ao lidar com demandas de atendimento muito mais complexas, que exigem um apoio maior às pessoas e às coisas conectadas.

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The Contact Center as we know it today will have to evolve to a HUB Center, which will focus all interactions with customers. But the human attendance will play a critical and noble role in the Digital Age. However, its mission will be to extend the scope of action, which includes dealing with much more complex questions, support new technologies and take responsibility for customer interactions. A new generation of employees and customers will have new needs that the company will have to meet. And there is a real opportunity to turn this channel into a shared services center to customers, partners and employees, using their investments and experience to provide new sources of revenue for the companies. When thinking about these changes today, companies can decide where they need to invest in order to provide a better experience for customers and employees. You can also differentiate your business by offering services that enhance your brand, to handle the demands of attendance, which are much more complex, requiring greater support to people and things connected.

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ENTRE

VISTA Marcelo Duarte Head of Operational Development & Planning do CSC da Camargo Corrêa Head of Operational Development & Planning of Camargo Corrêa’s SSC

Sede do Centro de Serviços Compartilhados da Camargo Corrêa, localizado em Americanas (SP) Camargo Corrêa’s Shared Services Center, located in Americana65(SP) www.institutodegestao.com.br

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Interview

O projeto de concepção do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) do Grupo Camargo Corrêa foi criado em 1998, mas foi no ano seguinte, com a ajuda de uma consultoria externa, que o Centro ganhou forma, sendo um dos primeiros CSCs implantados no país, junto com a FCA Services, que também teve seu início no final da década de 90.

The Shared Services Center (SSC) of Camargo Corrêa Group was designed in 1998, but it was in the following year, with the support of an external consultancy, that the Center took shape as one of the first SSCs deployed in the country, together with FCA Services, which also began in the late 1990s.

Atendendo inicialmente as operações de cinco empresas, incluindo a holding do Grupo, o Centro tinha em seu escopo processos das áreas de Finanças, Controladoria, Jurídico, Folha de Pagamento e parte da TI. Ao longo dos anos o CSC ganhou corpo e em 2006 migrou sua estrutura da cidade de São Paulo para Americana, já havendo incorporado atividades da área de Suprimentos e Contact Center.

Providing its services initially to the operations of five companies, including the Group’s holding company, the Center had in its scope processes of the Finance, Controllership, Legal, Payroll and IT areas. Over the years, SSC has developed and in 2006 it migrated its structure from the city of São Paulo to Americana, with the areas of Supplies and Contact Center already incorporated.

“O primeiro [desafio] foi a resistência natural dos líderes das unidades, devido ao desconhecimento do modelo ” “The first [challenge] was the natural resistance of the Businesses Units leaders due to the lack of knowledge of the model”

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Marcelo Duarte | Camargo Corrêa Prestes a completar 18 anos, o Centro conta com 500 profissionais e muitas histórias de aprendizado até alcançar o sucesso e maturidade que possui atualmente, sendo uma referência no mercado. Nesta entrevista com Marcelo Duarte, Head of Operational Development & Planning do CSC da Camargo Corrêa, que acompanha o CSC desde sua criação, você irá conhecer um pouco dos desafios e experiências de um dos Centros de Serviços pioneiros no Brasil.

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About to turn 18 years old, the Center has 500 professionals and many learning histories until achieve the success and maturity, which made it a benchmark in the market. In this interview with Marcelo Duarte, Head of Operational Development & Planning of Camargo Corrêa’s SSC, who has been taking part in the SSC since its inception, you will know some of the challenges and experiences of one of the pioneering Services Centers in Brazil.

Desafios iniciais Initial challenges Duarte aponta os principais desafios nos primeiros anos de estruturação do CSC. O primeiro foi a resistência natural dos líderes das unidades, devido ao desconhecimento do modelo e possibilidade de “perda” do controle dos processos e de suas equipes que até então atuavam dentro das unidades de negócio.

Duarte points out the main challenges in the early years of structuring the SSC. The first was the natural resistance of the Businesses Units leaders due to the lack of knowledge of the model and to the possibility of “losing” control of the processes and of their teams, which worked within the business units until that moment.

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Entrevista

No período da implementação do CSC, o gestor conta que uma pesquisa, conduzida pela PWC, foi realizada com os executivos do Grupo com o objetivo de descobrir o tempo despendido por eles com atividades referentes à aprovação de pagamento, processamento de folha, entre outras operações que não eram ligadas ao negócio da empresa. O número foi bastante expressivo, cerca de 65% do tempo dos executivos daquela época era destinado a temas de BackOffice, ou seja, sem relação com a estratégia do negócio ao qual participavam:

“Mesmo com o resultado da pesquisa refletindo a importância do papel a ser desempenhado pelo CSC, o Centro sofreu resistência por um tempo considerável.”. Ainda segundo o gerente, a falta de conhecimento sobre o assunto, em uma época em que o modelo e o conceito de CSC não eram muito difundidos, tornava o caminho ainda mais tortuoso: “Até compreenderem que o CSC passaria a permitir que a unidade focasse no core business da empresa e não no BackOffice, levou um tempo.

Muitos desses executivos encaravam o CSC como uma ameaça a processos relativamente “estáveis” e não como um parceiro.”.

During the SSC implementation, the manager reports that a survey, realized by PWC, was conducted with the Group’s executives in order to find out the time spent by them with activities related to payment approval, sheet processing, among other operations, which were not tied to the company’s business. The number was quite expressive, about 65% of the executives’ time was devoted to BackOffice themes, that is, unrelated to the business strategy to which they participated:

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“Even with the result of the research reflecting the importance of the role hold by the SSC, the Center has been resisted for a considerable time.”. Still according to the manager, the lack of knowledge about the subject, at a time when the SSC model and concept were not widespread, made the path even more hazardous: “Until they understood that the SSC would allow the Business Units to focus in the core business of the company, instead of the BackOffice took a while. Many of these executives identified SSC as a threat to relatively “stable” processes rather than as a partner.”.

Marcelo Duarte | Camargo Corrêa

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Marcelo Duarte Head of Operational Development & Planning do CSC da Camargo Corrêa Head of Operational Development& Planning of Camargo Corrêa’s SSC

Segundo Duarte, outro grande desafio dos primeiros anos de CSC foi a adequação do perfil dos profissionais e das questões trabalhistas: “Imaginem profissionais oriundos de diferentes empresas, reunidos em um mesmo local para realizarem atividades de várias empresas. O salário, o cargo e os benefícios recebidos por essas pessoas eram diferentes. Até conseguirmos fazer a adequação em termos salariais e de responsabilidade tivemos dificuldade para compor o time.”.

According to Duarte, another major challenge of SSC’s early years was the adequacy of the profile of professionals and labor issues: “Imagine professionals from different companies, gathered in the same place to carry out activities of several companies. The salary, position and benefits received by these people were different. Until we were able to make the adjustment in terms of salary and responsibility, we faced difficulties in making up the team.”.

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Interview

Além da parte burocrática e legislativa, as diferenças culturais também representaram uma dificuldade inicial na estruturação do CSC: “Levamos pelo menos 5 anos no processo de construção da identidade do Centro e na constituição da cultura independente do CSC, que alcançou seu amadurecimento com a mudança de São Paulo para Americana. A mudança física também serviu, de forma simbólica, para uma relação mais profissional, menos “incestuosa” com as unidades, já que ficaríamos em um ambiente exclusivo e a 120 km da nossa matriz e das demais empresas do grupo. De alguma forma, esse distanciamento físico ajudou a fortalecer a cultura do CSC.”.

In addition to the bureaucratic and legislative aspects, cultural differences also represented an initial difficulty in structuring the SSC: “We have taken at least five years in the process of constructing the Center’s identity and in the constitution of the SSC’s independent culture, which has reached its maturity with the change from São Paulo to Americana. The physical change also helped, symbolically, the relationship to become more professional and less “incestuous” with the units, since we would be in an exclusive environment and 120 km from our headquarters and other companies in the group. Somehow, this physical detachment helped to strengthen the SSC culture.”

Crescimento Growth O ano de 2002 representou um marco para o CSC da Camargo Corrêa com o início da profissionalização do Centro: “Até então, não tínhamos processos desenhados, indicadores ou SLAs definidos com nossos clientes, aliás nem chamávamos de clientes, pois ainda havia um tratamento muito próximo, como se continuássemos sendo profissionais das unidades das quais pertencíamos anteriormente.”.

The year of 2002 represented a milestone for Camargo Corrêa’s SSC with the beginning of the Center’s professionalization: “Until then, we did not have defined processes, indicators or specifics SLAs with our clients, also we did not call them clients either, because there was still a very close treatment, as if we were still professionals from the units of which we previously belonged.”.

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Marcelo Duarte | Camargo Corrêa

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“estabelecemos políticas baseadas nas quatro perspectivas do balance scorecard e que representaram pilares fundamentais para que o CSC pudesse se desenvolver” “We also established policies based on the four perspectives of the balance scorecard which represented key pillars for the SSC to develop”

A chegada de novos profissionais do mercado e a incorporação de conceitos fundamentais para um Centro de Serviços Compartilhados, como desenho de processos, indicadores, relacionamento com Clientes e definição de Acordos de Nível de Serviços, marcaram a evolução do Centro: “A partir de então definimos os processos e implementamos a Central de Atendimento. Também estabelecemos políticas baseadas nas quatro perspectivas do balance scorecard e que representaram pilares fundamentais para que o CSC pudesse se desenvolver: a política de austeridade, de capital humano, de clientes e a de excelência operacional. Todas essas ações nos ajudaram muito, e possibilitaram a capacitação de toda a liderança.”, explica Duarte.

The arrival of new professionals from the market and the incorporation of fundamental concepts for a Shared Services Center, such as process design, indicators, customer relationship and definition of Service Level Agreements, marked the evolution of the Center: “Since this moment, we defined the processes and implemented the Call Center.

We also established policies based on the four perspectives of the balance scorecard which represented key pillars for the SSC to develop: austerity policy, human capital, customer policy and operational excellence. All these actions have helped us greatly, and enabled the empowerment of all leadership.”, explains Duarte.

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Entrevista

O gestor relembra ainda uma situação que marcou muito aqueles que faziam parte da liderança na época e serviu de grande aprendizado a todo o time. Após duas semanas na empresa, um executivo recém-chegado reuniu os líderes do Centro e afirmou categoricamente que o CSC não tinha qualidade: “Aquilo foi um choque para todos que estavam ali, porque apesar das dificuldades, havia um esforço muito grande para realizar as entregas e de repente uma pessoa de fora que acabara de chegar afirmava que não tínhamos qualidade.”. Duarte conta que um dos líderes do CSC na época, tomou coragem e argumentou com o diretor que essa afirmação não poderia ser feita em tão pouco

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tempo, sem sequer conhecer a história do Centro e as dificuldades enfrentadas. O diretor passou então a fazer uma série de perguntas em relação à entrega: quantos pagamentos haviam sido efetuados no prazo, qual o percentual de pagamentos que chegavam vencidos ou não, dentre outras. Como os indicadores praticamente não existiam, o líder não tinha como responder às perguntas: “Este diretor nos explicou que quando queria dizer que não tínhamos qualidade, era pelo fato de não conseguirmos de forma objetiva apresentá-la, isso de fato se refletia na relação que tínhamos com os clientes na época, que muitas vezes nos questionavam e nós não tínhamos argumentos para apresentar.”.

Marcelo Duarte | Camargo Corrêa

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Centro de Serviços Compartilhados da Camargo Corrêa Camargo Corrêa’s Shared Services Center

The manager also remembers a situation that marked many of those who were part of the leadership at that time and served as a great learning to the team. After two weeks in the company, a newcomer executive met the leaders of the Center and categorically stated that the SSC was not qualified: “That was a shock to all who were there, because, despite the difficulties, there was a great effort to carry out the deliveries and suddenly an outsider who had just arrived said that we did not have quality.”. Duarte comments that one of the leaders of the SSC had the courage to argue with the director that this statement could not be made in such a

short time, without even knowing the history of the Center and the difficulties faced. The director then asked a series of questions about the delivery: how many payments had been made on time, what percentage of payments was overdue or not, among others. As the indicators practically did not exist, the leader could not answer the questions: “This director explained to us that when he said that we did not have quality, it was because we could not objectively present it, and this was in fact reflected in the relationship that we had with clients at that time, who often questioned us and we did not have arguments to present.”.

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Interview

Relacionamento com o cliente Customer relationship Em 2006, a primeira pesquisa de satisfação dos clientes foi realizada, como parte do processo de “profissionalização” do Centro. Naquele momento, em uma escala de 0 a 10, a nota do CSC foi 3.9. A partir de então a mesma pesquisa foi aplicada anualmente, sempre utilizando uma empresa contratada externamente para garantir a isenção do processo. Como resultado do trabalho realizado pelo CSC ao longo dos anos, a nota 3.9 de 2006 se transformou em 8.0 em 2015, representando a maior nota desde o início da pesquisa: “O resultado reflete a evolução do CSC frente aos resultados alcançados.

Nós sempre zelamos pela independência da operação do CSC, claro que no início tivemos o apoio das empresas que participaram da criação, mas a partir do momento que passamos a ter caixa próprio e autonomia para tocar o CSC como um negócio, nunca precisamos recorrer financeiramente à holding e conseguimos alcançar resultados superiores com processos de excelência. Quando o processo é feito de uma forma estruturada, os indicadores demonstraram que os resultados estão na direção certa: os indicadores de Pessoas, Processos, Clientes e Financeiros acabam convergindo para uma mesma direção.”.

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In 2006, the first customer satisfaction survey was conducted as part of the Center’s “professionalization” process. At that time, on a scale of 0 to 10, the SSC score was 3.9. Since then the same research has been applied annually, always using an externally contracted company to guarantee the exemption of the process. As a result of the work done by the SSC over the years, grade 3.9 of 2006 became 8.0 in 2015, representing the highest grade since the beginning of the research: “The result reflects the evolution of the SSC according to the results achieved. We always looked after the independence of the SSC operation. Of course, in the beginning, we had the support of the companies that participated in its creation, but from the moment we started to have our own cash and autonomy to play SSC as a business, we never had to appeal financially to the holding company and we managed to achieve superior results with processes of excellence. When the process is done in a structured way, the indicators have shown that the results were in the right direction: the People, Processes, Clients and Financial indicators are converging towards the same direction.”.

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Em 2009, o CSC da Camargo Corrêa adotou como uma de suas visões tornar-se um centro de referência para soluções efetivas e sustentáveis em processos administrativos até o ano de 2015: “Além da nota de satisfação [de 3,9 para 8,0] que retrata muito bem esse reconhecimento, passamos a ser procurados pelos Clientes para avaliar possibilidades de absorção de mais serviços para o CSC, que nunca foi mandatório. Processos que antes eram tidos como estratégicos hoje são objeto de avaliação para absorção pelo CSC. Os Clientes enxergam o CSC como um parceiro confiável, isso reflete a evolução e o amadurecimento do Centro ao longo dos anos. O CSC não é apenas uma unidade transacional, mas de fato um parceiro estratégico. Não pode haver ninguém que execute a tarefa de BackOffice

no Grupo melhor que o CSC, se houver esta pessoa está alocada no lugar errado, “brinca”. Estamos na fase de trazer soluções mais estratégicas, sermos de fato uma alavanca para os negócios de nossos Clientes.”, explica Duarte e completa: “Evidentemente deve haver aderência da necessidade do Cliente ao nosso portfólio, caso alguma demanda não se encaixe no modelo de CSC, nós indicamos outras opções, como por exemplo, a Segurança Patrimonial, que já foi uma atividade do Centro, mas voltou para o corporativo por entendermos que não era atividade transacional com escala, padronização e sinergias no âmbito do CSC; nosso objetivo é agregar valor ao negócio do cliente, então temos que ser muito responsáveis no momento de avaliar as demandas de acordo com nosso escopo.”.

In 2009, Camargo Corrêa’s SSC adopted as one of its visions to become a Benchmark in effective and sustainable solutions in administrative processes up to the year of 2015: “In addition to the satisfaction grade [from 3.9 to 8.0 ], which portrays this recognition very well, we are now being sought by the Clients to evaluate possibilities of absorbing more services to the SSC, which was never mandatory.

Processes that were previously considered as strategic are now subject to evaluation for absorption by the SSC. Customers consider the SSC as a reliable partner, this reflects the evolution and maturity of the Center over the years. SSC is not just a transactional unit, but a strategic partner indeed. There can not be anyone that performs the BackOffice task in

the Group better than the SSC, if there is, then this person is allocated in the wrong place (he jokes).

We are in the phase of bringing more strategic solutions, to be a lever for the business of our Clients.”, explains Duarte and adds: “Obviously there must be adherence of the Client’s need to our portfolio, if any demand does not fit the model of SSC, we indicated other options, such as, for example, Asset Security, which was once an activity of the Center, but returned to the corporate because we understood that it was not a transactional activity with scale, standardization and synergies within the SSC; Our goal is to add value to the customer’s business, thus we have to be very responsible when assessing the demands according to our scope.”.

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Entrevista

Evolução em Gestão de Pessoas Evolution in people management A Área de Capital Humano (ACH), criada em 2006 oferece suporte exclusivo às demandas dos profissionais do CSC, e de acordo com o gerente, tem como principal papel desenvolver ações de capacitação e estímulo dos profissionais, além do acompanhar e monitorar os resultados gerados pelos mesmos.

Através de uma ferramenta chamada 360, é possível realizar uma avaliação das competências técnicas e comportamentais de todos os profissionais, o que tem ajudado a empresa de forma significativa na aplicação correta dos recursos: “Periodicamente, essa ferramenta gera uma matriz e relatórios que nos permite acompanhar a evolução dos profissionais do CSC. Esse cuidado que a área de Capital Humano tem com os profissionais certamente é um diferencial não apenas para manter a competitividade do Centro, mas também para criar um ambiente interno muito favorável. As pessoas que vêm visitar o CSC percebem essa energia saudável e positiva.”.

The Human Capital Area (ACH, the acronym in Portuguese ), created in 2006, offers exclusive support to the SSC professionals demands and, according to the manager, its main role is to develop training and encouragement actions for professionals, as well as to follow and track the results generated by them. Through a tool called 360, it is possible to perform an assessment of the technical and behavioral skills of all professionals, which has helped the company significantly in the correct application of resources: “Periodically, this tool generates a matrix and reports that allows us to monitor the evolution of SSC professionals. This care that the Human Capital Area has with professionals is certainly a differential not only to maintain the Center’s competitiveness but also to create a very favorable internal environment. The people who come to visit the SSC perceive this healthy and positive energy.”.

A cada dois anos, acontece a Pesquisa de Clima Organizacional em todo Grupo Camargo Corrêa e após os resultados, um plano de ação é elaborado com o objetivo de alcançar melhores resultados na pesquisa seguinte.

Every two years, the Organizational Climate Survey is applied throughout the Camargo Corrêa Group and after the results, an action plan is designed with the objective to achieve better results in the next research.

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Tendências Trends Duarte acredita que, diante de tantas opções em tecnologia apresentadas no mercado, a grande tendência para os CSCs será a busca por soluções efetivas para os clientes, que possam analisar a imensa quantidade de dados que transitam pelo Centro transformando-os em informações estratégicas para o Negócio. Outro fator fundamental é otimizar a utilização dos recursos. “Estamos avaliando uma solução que fornece informações estatísticas as Centro permitindo identificar a real produtividade em cada etapa do processo. Até pouco tempo atrás nós não tínhamos essas tecnologias disponíveis, hoje temos a possibilidade de acesso a uma série de informações que contribuirão muito com o CSC.”.

O gestor exemplifica com o controle da

capacidade ociosa, que apesar de poder ser fornecido através do apontamento de horas, está sujeito à inconsistência de seus números devido a erros, atrasos, esquecimentos ou até mesmo o não apontamento da atividade: “Com as tecnologias disponíveis conseguiremos mapear a atividade de cada colaborador, ajudando o gestor, que passa a acompanhar e otimizar a produtividade da equipe. Além disso, com as estatísticas em mãos, é possível identificar atividades meramente transacionais e repetitivas que poderão ser automatizadas.

Estamos estudando bastante esse tema e também soluções que aportam inteligência na gestão das informações dos Clientes que processamos.”.

Duarte believes that, faced with so many technological options presented in the market, the great trend for SSCs will be the search for effective solutions for the clients, that can analyze the immense amount of data passing through the Center transforming them into strategic information for the Business. Another key factor is optimizing the use of resources. “We are evaluating a solution that provides statistical information to the Center allowing us to identify the real productivity at each stage of the process.

Until recently, we did not have these technologies available, today we have the possibility to access information that will contribute greatly to the SSC.”. The manager

exemplifies with the control of the idle capacity, which, despite being able to be supplied by noting the hours, is subject to the inconsistency of its numbers due to errors, delays, forgetfulness or even the lack of activity notes: “With the available technologies we will be able to map the activity of each employee, helping the manager, who starts to follow and optimize the productivity of the team. Moreover, with the statistics in hand, it is possible to identify merely transactional and repetitive activities that can be automated in the future. We are studying this subject a lot and also solutions that provide intelligence in the management of the information of the Customers that we process.”.

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Interview

Para o gestor, a excelência e a melhoria contínua são os pontos chaves para o futuro dos CSCs: “Há 3 anos trabalhamos com o Lean Office, que tem trazido grandes resultados. Acho que a disseminação desse pensamento enxuto já vem acontecendo nos CSCs. Não é um movimento de agora, mas acho que é uma tendência que se fortalece cada vez mais.”.

Excellence and continuous improvement are the key points for the future of SSCs, according to Duarte: “For 3 years we have been working with Lean Office, which has been achieving great results. I think the spread of this lean thinking has already been happening in SSCs. It is not a recent movement, but I think it is a trend that is increasingly strengthened.”.

“Quem tem maior escala e produtividade deve ser aquele que executa. ” “Those with the greatest scale and productivity should be the one that performs. “

Para os CSCs mais maduros, Duarte acredita no potencial da robotização de processos no curto a médio prazo, capaz de absorver um grande volume de atividades repetitivas, mas ressalta: “Existem estágios diferentes de amadurecimento dos CSCs, não adianta estar no início de implantação do Centro e pensar em automatizar processos que mal se conhece.”.

For the most mature SSCs, Duarte believes in the potential of process robotization in the short to medium term, capable of absorbing a large volume of repetitive activities, but points out: “There are different stages of SSC maturation, it is not helpful to be thinking about automating processes that are barely known while being at the beginning of the implantation of the Center”.

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Marcelo Duarte | Camargo Corrêa No campo operacional, para aqueles CSCs que possuem suas atividades estabilizadas, a busca por parcerias para outsourcing de algumas operações também é vista como opção a Duarte: “Quem tem maior escala e produtividade deve ser aquele que executa.

Se essa entidade estiver fora do Centro, o CSC pode sim buscar parcerias para oferecer soluções ao cliente com qualidade e custos menores, aproveitando-se da escala de parceiros estratégicos em outsourcing.”, conclui.

In the operational field, for those SSCs with stabilized activities, the search for partnerships to outsource some operations is also seen as an option to Duarte: “Those with the greatest scale and productivity should be the one that performs. If this entity is outside the Center, the SSC should instead seek partnerships to offer solutions with quality and lower costs to the customer, taking advantage of the scale of strategic partners in outsourcing.” he concludes.

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Marcelo Duarte Head of Operational Development & Planning do CSC da Camargo Corrêa Head of Operational Development & Planning of Camargo Corrêa’s SSC

Graduação em Administração de Empresas e Ciências Contábeis Graduated in Business Administration and Accounting Sciences

Pós Graduado em Gestão Empresarial pela Universidade Cândido Mendes Post Graduate in Business Management from Candido Mendes University

MBA em Gestão Empresarial pela FGV MBA in Business Management from FGV

Atuando no Grupo Camargo Corrrêa desde 1998 Excelência Operacional, Relacionamento e Planejamento do CSC. Acting in the Camargo Corrrêa Group since 1998 Operational Excellence, Relationship and SSC Planning.

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Notícias

Roche planeja injetar $26 milhões em um novo Centro na Malásia Roche plans to pump $26m in new Malaysia center Fonte | Source www.asia.nikkei.com

Foto: Ong Ka Chuan, Segundo Ministro de Comércio e Indústria internacional na inauguração do Roche Serviços Ásia-Pacífico acompanhado por Alan Hippe (esq.), Chefe Financeiro e de Informação e Martin Kikstein, Gestor Geral dos Serviços Roche na região Ásia-Pacífico (ao fundo).

Photo: Second Minister of International Trade and Industry Ong Ka Chuan at the launch of Roche Services Asia Pacific accompanied by Roche Chief Financial and Information Officer Alan Hippe, left, and General Manager of Roche Services in the Asia-Pacific region Martin Kikstein, second from right.

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CSC na Malásia KUALA LUMPUR – A empresa suíça de biotecnologia Roche Holding está planejando investir nos próximos dois anos o equivalente a 26 milhões de dólares em um centro recém-inaugurado na Malásia.

O grupo farmacêutico irá expandir seus serviços de finanças, procuradoria e TI para seus escritórios regionais através do Centro de Serviços Compartilhados.

A empresa está presente em 15 países incluindo Austrália, China, Hong Kong, India, Filipinas e Vietnã, possuindo ainda, outros 5 Centros de Serviços Compartilhados na Europa e Américas.

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KUALA LUMPUR -- Swiss biotech company Roche Holding is planning to invest 110 million ringgit ($26.30 million) in a recently opened service center in Malaysia over the next two years.

The pharmaceutical group will expand services in finance, procurement and IT for its regional offices through the shared service center. The company has a presence in 15 countries including Australia, China, Hong Kong, India, Philippines and Vietnam. It has another five shared service centers in Europe and the Americas.

“A Malásia oferece políticas de investimento amigáveis, é também uma posição estratégica no Sudeste da Ásia, com uma força de trabalho qualificada” “Malaysia offers investor-friendly policies, a strategic position within Southeast Asia and an educated workforce”

“A Malásia oferece políticas de investimento amigáveis, é também uma posição estratégica no Sudeste da Ásia, com uma força de trabalho qualificada”, disse Martin Kikstein, Gestor Geral dos Serviços Roche Ásia-Pacífico, na quarta-feira durante a inauguração do Centro de Serviços. www.institutodegestao.com.br

“Malaysia offers investor-friendly policies, a strategic position within Southeast Asia and an educated workforce” said Martin Kikstein, general manager of Roche Services Asia Pacific on Wednesday during the launch of the service center.

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“Isso irá nos permitir alcançar economia de escala ao centralizar alguns serviços em uma única localização” “This will allow us to reach economies of scale by centralizing some services in a single location”

O centro que se encontra em operação desde Julho irá criar mais de 260 empregos para perfis altamente qualificados. “Isso irá nos permitir alcançar economia de escala ao centralizar alguns serviços em uma única localização” disse Alan Hippe, Chefe Financeiro e Information Officer do Grupo Roche.

“Nossos filiados da região Ásia-Pacífico poderão focar em seu core business que é trazer medicamentos e testes de diagnóstico para os pacientes que necessitam deles.”.

O Centro de Serviços Compartilhados irá prestar serviços financeiros como Contas a Pagar e Contas a Receber. O Service Desk de TI fornecerá suporte às unidades da região Ásia-Pacífico, enquanto o site asiático da Roche Informatics executará o serviço de atendimento ao cliente 24 horas por dia.

The center, which has been operational since July, will create over 260 high-skilled jobs. “This will allow us to reach economies of scale by centralizing some services in a single location” said Alan Hippe, Roche Group’s chief financial and information officer. “With this, our Asia-Pacific affiliates can focus on the core business of bringing medicines and diagnostic tests to patients who need them.”.

The shared service center will facilitate finance services like accounts payable and receivable.

The IT service desk will support the Asia-Pacific offices, while running the Asian site for Roche Informatics to man its round-theclock customer service.

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SSC in Malaysia A Roche é especializada em produtos farmacêuticos e diagnósticos, produção de medicamentos em áreas como oncologia e imunologia, além de desenvolvimento in-vitro e diagnóstico à base de tecido. Seus produtos são principalmente fabricados no Japão, Suíça, Alemanha e nos Estados Unidos.

Roche specializes in pharmaceuticals and diagnostics, producing medicines in areas like oncology and immunology, while also developing in-vitro and tissue-based diagnostics. Its products are mostly manufactured in Japan, Switzerland, Germany and the United States.

O grupo está na Malásia desde a década de 1960 e investiu cerca de 7 milhões de ringgit no país antes desta última expansão. Começou com testes clínicos em áreas que incluem oncologia e diabetes em 2007. Opera em três portfólios de negócios distintos que são vendas e distribuição de produtos farmacêuticos e de diagnóstico assim como os Serviços Compartilhados localmente.

It has been in Malaysia since the 1960s and has invested about 7 million ringgit in the country before this latest expansion. It started clinical trials in areas including oncology and diabetes in 2007.

It operates in three distinct business portfolios which are sales and distribution of pharmaceutical and diagnostic products as well as shared services locally.

Estatísticas governamentais mostraram que havia 153 projetos de manufaturas vindos de entidades suíças no fim de dezembro de 2015 que contribuíram com 4,9 bilhões de ringgit em investimentos. Pelos primeiros 8 meses de 2016, 503,8 milhões de ringgit vieram da Suíça de mais 4 novos projetos de manufatura que começaram neste período.

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Government statistics showed that there were 153 manufacturing projects from Swiss entities at the end of December 2015 that contributed 4.9 billion ringgit in investments. For the first 8 months of 2016, 503.8 million ringgit came from the Swiss from four additional manufacturing projects introduced in that period.

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BUNGE REDUZ CUSTOS DE BACK-OFFICE EM 30% COM CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS BUNGE REDUCE BACK-OFFICE COSTS IN 30% WITH SHARED SERVICES CENTER Empresa planeja recuperar investimento no início de 2017, dois anos e meio após a implementação Company plans to pay back the investment in early 2017, two and a half years after implementation 21/11/2016 | 11/21/2016 Fonte | Source IT Forum 365

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Redução de custos com CSC A implementação de um centro de serviços compartilhados (CSC) para operações internas permitiu para a Bunge Brasil reduzir em 30% os custos atrelados ao back-office financeiro. A empresa do setor de agronegócio e alimentos projeta “recuperar” o investimento no início de 2017, quando o projeto completará dois anos e meio.

O novo centro contempla um suporte integrado entre colaboradores e fornecedores da Bunge nas áreas de contas a pagar e a receber, contabilidade, fiscal, administrativo, recursos humanos, tesouraria e processamento logístico. Todo o suporte é realizado por meio de diferentes canais, como: portal, chat, e-mail, telefone e WhatsApp.

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The implementation of a Shared Services Center (SSC) for internal operations allowed Bunge Brasil to decrease by 30% the costs linked to the financial back-office. The agribusiness and food company plans to “recover” the investment in early 2017, when the project will complete two and a half years.

The new center includes an integrated support among Bunge’s collaborators and suppliers in accounts payable and receivable, accounting, tax, administrative, human resources, treasury and logistics processing areas. All of the support is accomplished through different channels, such as: portal, chat, e-mail, telephone and WhatsApp.

“Em geral, iniciativas como essa enfrentam resistências à mudança e aos avanços tecnológicos que se estabilizam, geralmente, em até cinco anos de implementação.”

“In general, initiatives such as this face resistance to change and technological advances that usually stabilize in up to five years of implementation.”

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Entre os processos que oferecem agilidade e segurança, destaca-se o Credit Score, que faz o cruzamento entre os dados dos mais de 20 mil clientes da empresa que já tenham aprovação de crédito com dados de instituições externas, como Serasa e CISP. Já o Open Text é responsável pela digitalização de notas fiscais de serviço com captura de imagem que são transformadas em dados e, posteriormente, alimentam diretamente o banco de dados e eliminam a digitação dos documentos.

Among the processes that provide agility and security, it’s highlighted Credit Score, which crosses the data of more than 20000 customers who have credit approval with external institutions, such as Serasa and CISP. While Open Text is responsible for scanning service invoices with image capture that are transformed into data and, later, feed the database directly and eliminate the need of typing the documents.

Cristiano Alcântara, diretor financeiro do CSC da Bunge Brasil, explica que a criação de um Centro de Serviços Compartilhados nas empresas e toda a evolução de maturidade dessa área é um desafio complexo, que envolve muitos investimentos da organização. “Em geral, iniciativas como essa enfrentam resistências à mudança e aos avanços tecnológicos que se estabilizam, geralmente, em até cinco anos de implementação. Na Bunge, conseguimos já nos primeiros anos obter bons resultados”, conta.

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Cristiano Alcântara, financial director of Bunge Brasil SSC, explains that the creation of a Shared Services Center in companies and all the evolution of this area maturity is a complex challenge, which involves many investments of the organization. “In general, initiatives such as this face resistance to change and technological advances that usually stabilize in up to five years of implementation. At Bunge, we have already achieved good results in the first years,” he says.

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Estudo sobre o Mercado Brasileiro de Serviços Compartilhados

Realizado pela Associação Brasileira de Serviços Compartilhados (ABSC), em parceria com Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), o relatório Estudo sobre o Mercado Brasileiro de Serviços Compartilhados 2016 identificou mais de 200 Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) no país e contou com participação de mais de 100 empresas respondentes.

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Dividida em 4 fases, a pesquisa mapeou os atributos gerais do mercado brasileiro de CSC, compilando as boas práticas de gestão e identificando as oportunidades e tendências de Serviços Compartilhados, estruturando ainda um booking com as informações dos principais CSCs presentes no país.

disponíveis para venda!

Desconto especial para empresas que se associarem até o fim de 2016.

Para adquirir entre em contato através do e-mail: contato@abscweb.com

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[EVENTOS | EVENTS] HR Shared Services and Outsourcing Summit LATAM

15th Annual HR Shared Services and Outsourcing Interactive

Data: 30/01/2017 – 31/01/2017 Local: Flórida, Estados Unidos

Data: 07/03/2017 – 08/03/2017 Local: Hotel Mandarin Orchard, Singapura

Date: 01/30/2017 – 01/31/2017 Place: Florida, USA

Date: 03/07/2017 – 03/08/2017 Place: Mandarin Orchard Singapore Hotel, Singapore

Business Experience Uruguay

17th Annual European Shared Services & Outsourcing Week

Data: 09/03/2017 – 10/03/2017 Local: Montevidéu, Uruguai Date: 03/09/2017 – 03/10/2017 Local: Montevideo, Uruguay

Data: 15/05/2017 – 18/05/2017 Local: Manchester, Reino Unido Date: 05/15/2017 – 05/18/2017 Local: Manchester, UK

Shared Services Leadership Forum 2017 Data: 24/05/2017 Local: São Paulo, Brasil Date: 05/24/2017 Place: São Paulo, Brazil 88

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COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Lara Pessanha Priscilla Mondo Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Izabel Thimoteo

COLABORAÇÃO|Collaboration Marcelo Duarte Vanessa Saavedra 90

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Consultoria em Gestão e Serviços Empresariais

Negócio: • • • • •

Diagnóstico e Análise de Cenários Arquitetura Organizacional Modelos de Governança e Gestão Alinhamento da Estratégia e Gestão Gestão da Mudança e Impactos Organizacionais

Negócio: Conhecimento de Tecnologia de Gestão e experiência de mercado como bases para o diferencial competitivo Processos e Serviços Compartilhados (CSC):

Processos: Soluções em Redesenho e Serviços Compartilhados (CSC) que melhoram níveis de serviço e geram resultados

• Redesenho e Implantação de Processos • Desenho, Projeto e Implantação de Serviços Compartilhados (CSC) • Modelos de Gestão da Demanda • Soluções Integradas e Automatização de Processos • Big Data Analytics

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• Avaliações • Desenvolvimento de Pessoas e Equipes • Coaching Individual e Sistêmico • Cultura e Gestão da Mudança • Bem-estar e Redução de Stress • Pesquisas em Emoções e Comportamentos • Workshops e Treinamentos

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Pessoas: Interação que promove novas ideias, desenvolvimento e sinergia em grupos de trabalho

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Tel. RS: +55 51 2102 0351 Tel. SP: +55 11 2348-5395 Fax: +55 51 3754 2028

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