SSNews | Edição 55

SSNews | Edição 55 Janeiro - Fevereiro | January - February

EVOLUÇÃO DOS SERVIÇOS PRESTADOS EVOLUTION OF SERVICES PROVIDED Qual o escopo ideal para um Centro de Serviços Compartilhados?

Entrevista | Interview: BRF Clayton Farina, Gestor do CSC da BRF, nos conta os desafios do CSC para adequar sua estrutura às demandas globais da empresa Clayton Farina, Manager of BRF’s SSC, tells us about SSC’s challenges in adapting its structure to the company’s global demands

What is the ideal scope for SSC?

ESCOPO

RPA Pesquisa apresenta o posicionamento das empresas em relação à robotização de processos no CSC Research presents the positioning of the companies regarding the processes robotization in SSC

SLAS Como os Acordos de Nível de Serviço podem ser garantia de eficácia dos CSCs How Service Level Agreements can be a guarantee of SSC’s effectiveness

2017

Dia 24 de maio os principais líderes do mercado de CSC . estarão reunidos no Shared Services Leadership Forum 2017 - Palestras de executivos prestigiados - Mesas redondas - Apresentação de cases de CSCs de sucesso - As melhores soluções do mercado

Garanta já a sua vaga e fique por dentro das tendências do mercado de CSC e das estratégias adotadas pelas principais empresas do país!

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SHARED Services News Edição 55 // Ano 2017

Sumário Summary

8 Qual é o escopo ideal para o CSC? What is the ideal scope for SSC? A importância da revisão constante do escopo do CSC para evolução da organização é tema deste artigo que traz números do mercado que traçam o perfil dos CSCs e apresentam o contexto de suas estruturas.

The importance of the constant revision of SSC’s Scope to evolve the organization is the subject of this article which reveals market numbers that outline the SSCs and present the context of their structures.

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16 Justificando a Robotização de Processos nos Serviços Compartilhados Making the Case for Robotic Process Automation in Shared Services Baseado em pesquisa realizada com lideranças de Serviços Compartilhados, este artigo traça o cenário em relação à robotização de processos dentro das empresas.

Based on a research conducted with Shared Services leaderships, this article outlines the scenario regarding the processes robotization within companies.

Entrevista / Interview: BRF Criado no Brasil para atender as demandas locais, o Centro de Serviços da BRF precisou se adequar ao crescimento da companhia, hoje uma das maiores do mundo no ramo de alimentos. Com a adoção de uma estratégia de atuação global o CSC está passando por uma reestruturação para conseguir atender as demandas de mercados internacionais. Nesta entrevista, Clayton Farina, Gestor de Governança & CIEP - Centro de Inovação e Excelência em Processos Adm. da BRF, fala sobre o processo de mudança.

Created in Brazil to meet local demands, the BRF’s Services Center had to adjust to the company’s growth, now one of the largest in the world in food business.

With the adoption of a global strategy, the SSC is undergoing a restructuring in order to meet the demands of international markets. In this interview, Clayton Farina, manager of Governance & CIEP - Center for Innovation and Excellence in Administrative Processes at BRF, talks about the process of change.

Edition 55 // Year 2017

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36 Criando Acordos de Níveis de Serviço eficazes para Serviços Compartilhados

Centro de Serviços Compartilhados é a aposta da Kroton para otimizar processos

XL Catlin abre novo escritório de Serviços Compartilhados em Gurgaon, na Índia

Creating effective Service Level Agreements for Shared Services

Shared Services Center is the new Kroton’s betting for optimizing processes

XL Catlin opens new Shared Services office in Gurugram

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Editorial Os CSCs que atingem seu nível de maturidade conquistando os objetivos iniciais de ganhos em produtividade e redução de custos, através de um modelo estável e padronizado das operações, costumam se deparar com a pergunta “Qual o próximo passo?”.

Muitos buscam a incorporação de novos processos, nem sempre comuns ao escopo dos Centros, com o objetivo de agregar valor e contribuir de forma mais estratégica para a organização. Entretanto, caso a estratégia da empresa seja de globalizar o Centro de Serviços Compartilhados, pode ser necessário seguir o caminho contrário, redefinindo as atividades que podem ser padronizadas globalmente.

O fato é que os Centros de Serviços devem estar sempre alinhados com os objetivos da organização, colaborando para o seu crescimento e sucesso.

Na primeira edição de 2017 da Shared Services News, abordamos essas questões através do artigo “Qual o escopo ideal para o CSC”, o qual aponta que mais de 90% dos Centros possuem atividades analíticas em sua estrutura. Na entrevista com Clayton Farina, gestor do CSC da BRF, você confere as mudanças necessárias no Centro para o início do atendimento de unidades no exterior.

Nesta edição você também encontra os principais artigos e notícias do mercado.

Boa leitura!

Equipe SSNews

SSCs that reach their maturity level by achieving the initial goals of productivity gains and cost reduction through a stable and standardized model of operations often face with the question “What is the next step?”.

Many seek the incorporation of new processes, not always common to the scope of the Centers, in order to add value and contribute in a more strategic way to the organization.

However, in case of the company’s strategy is to globalize the Shared Services Center, it may be necessary to go the other way, redefining activities that can be globally standardized.

The fact is that the Services Center must always be aligned with the organization’s goals, collaborating for its growth and success.

In its first edition of 2017, Shared Services News address these issues through the article “What is the ideal scope for SSC”, which points out that over 90% of Centers have analytical activities in their structure. In the interview with Clayton Farina, BRF’s SSC Manager, you check the necessary changes in Center to the beginning of attendance of units abroad. In this issue, you also find out the main articles and news of the market.

Have a good read!

SSNews Team

Agenda CSC 2017 Garanta a participação da sua empresa nas principais pesquisas e treinamentos realizados pelo Instituto de Engenharia de Gestão.

Fevereiro – Julho

24 de Maio

Pesquisa Benchmark em CSC

Evento Shared Services Leadership Forum 2017

O estudo analisa as práticas de gestão e operação adotadas nos Centros levando em conta produtividade em custos e nível de serviço.

Os principais diretores e líderes dos CSCs do país se encontram para discutir soluções estratégicas para seus Centros de Serviços.

22 e 23 de Agosto

Setembro – Dezembro

Evento 5th Shared Services Knowledge Exchange

Pesquisa Perfil de Profissionais de CSC

O maior evento com foco em CSC do país reúne profissionais de alta e média gerência que buscam as melhores práticas do mercado.

Neste estudo o objetivo é identificar o perfil do profissional de Serviços Compartilhados, indicando o padrão de formação, competências necessárias, gaps existentes e nível salarial médio praticado, sempre comparando a empresa com a média de mercado.

Informações: (21) 2431-2930 / 2431-2544 csc@ieg.com.br

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Q

ual é o escopo

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ideal para o CSC?

What is the ideal scope for SSC?

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Os Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) brasileiros caracterizam-se como multifuncionais, desempenhando atividades de diferentes departamentos da empresa. As atividades das áreas Financeira, Tributária, Contábil, de Recursos Humanos e Suprimentos são as mais incorporadas de acordo com a pesquisa Benchmark em CSC 2016, realizada pelo IEG. Considerando os processos que estão no escopo de mais de 70% das empresas participantes do estudo, observa-se que Contas a Pagar e Recebimento Fiscal são os mais comuns.

The Brazilian Shared Services Centers (SSCs) are characterized as multifunctional, performing activities of different departments of the company. The activities of the Financial, Tax, Accounting, Human Resources and Supply areas are the most incorporated according to the Benchmark in SSC 2016, survey conducted by IEG. Among the processes present in the scope of more than 70% of the companies participating in the study, it was observed that Accounts Payable and Tax Receipt are the most common.

Autor | Author Lara Pessanha Consultora do IEG Consultant of IEG

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SHARED Services News Edição 55 // Ano 2017

Article PROCESSOS MAIS COMUNS NO CSC MOST USUAL PROCESSES IN SSC

Contas a Pagar Accounts Payable

Recebimento Fiscal Tax Receipt

Suprimentos Supplies

Conciliação Contábil Accounting Reconciliation

Folha de Pag, Remuneração e Benefícios Payroll, Benefits and Compensation

Contabilidade Tradicional Traditional Accounting

Administração de Ativos Fixos Asset Management

Encerramento Contábil Accounting Closure

Organização de Pessoas Organization of Human Resource

Cadastro de Colaboradores Employee Registration

Serviços de Apoio Support Services

Ger. de Atividades de Suporte Fiscal Fiscal Support Activities Management

Serviços Financeiros Diversos Diverse Financial Services

Contas a receber Accounts Receivable

Ger. de Impostos Indiretos Indirect Tax Management

Ger. de Impostos Diretos Direct Tax Management

Atendimento a Auditoria e Fiscalização Audit and Inspection Service Fonte|Benchmark em CSC 2016 – IEG

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Source|Benchmark in SSC 2016 - IEG

Ideal scope for SSC Ao definir as atividades do CSC, as organizações costumam avaliar a sinergia entre os processos de forma que possam otimizar as equipes e gerar ganhos internos.

Para isso, durante esta seleção, são considerados atributos como o volume de transações realizadas e a possibilidade de geração de escala.

When defining SSC activities, organizations often evaluate the synergy between processes in a way that they can optimize teams and generate internal gains. For this, during this selection, attributes such as the volume of transactions performed and the possibility of scale generation are considered.

As atividades de backoffice compõem a grande parte do catálogo de serviços dos Centros dado que consistem em funções que possuem um perfil de menor complexidade e mais operacional, além de não estarem diretamente ligadas ao core business da empresa.

The backoffice activities make up the great part of the Center’s service catalog since they consist of functions that have a less complex and more operational profile, besides not being directly linked to the core business of the company.

Entretanto, dependendo da estratégia organizacional ou da maturidade do CSC, algumas atividades mais críticas ao negócio e que demandam uma visão mais analítica são incorporadas uma vez que atendem a, pelo menos, uma das características do perfil de serviços prestados. Uma pesquisa realizada neste ano pelo IEG com empresas de um dos Grupos de Discussão sobre CSC identificou que mais de 90% dos Centros possuem atividades analíticas em seu escopo, como análise de crédito, jurídico, tesouraria, análise de riscos, gestão patrimonial, identificação de oportunidades fiscais, negociação de compras de itens críticos para a empresa, dentre outros.

Edition 55 // Year 2017

However, depending on the SSC’s organizational strategy or maturity, some activities that are more critical to the business and require a more analytical vision are incorporated since they meet at least one of the characteristics of the services provided profile. A survey carried out this year by IEG, with companies from one of the SSC Discussion Groups, identified that more than 90% of the Centers have analytical activities in their scope, such as credit analysis, legal, treasury, risk analysis, asset management, identification of tax opportunities, negotiation of purchases of critical items for the company, among others.

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SHARED Services News Edição 55 // Ano 2017

Artigo

A SUA EMPRESA POSSUI PROCESSOS DE CUNHO ANALÍTICO NO ESCOPO DO CSC? DOES YOUR COMPANY HAVE ANALYTICAL PROCESSES WITHIN THE SSC’S SCOPE?

Sim Yes

Não No

Fonte|Source: IEG 2017

Mas, vale reforçar que, dependendo do nível de complexidade das novas atividades, é necessário maior nível de especialização da equipe para que seja possível manter a qualidade esperada no serviço prestado. Este é o principal desafio enfrentado por 42% das empresas que participaram da pesquisa sobre processos analíticos no CSC. Também foram citadas outras barreiras como o menor ganho de escala, a dificuldade na padronização e controle da produtividade desses processos.

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It is worth emphasizing that, depending on the level of complexity of the new activities, a greater level of specialization of the team is necessary in order to maintain the quality expected in the service provided. This is the main challenge faced by 42% of the companies that participated in the SSC analytical process research.

Other barriers were also mentioned, such as the lower scale gain, the difficulty in standardizing and controlling the productivity of these processes.

Escopo ideal para CSC

Edition 55 // Year 2017

QUAL O PRINCIPAL DESAFIO ENFRENTADO PELO CSC AO OPERAR PROCESSOS ANALÍTICOS? WHAT IS THE MAIN CHALLENGE FACED BY THE SSC WHEN OPERATING ANALYTICAL PROCESSES?

Necessidade de equipe mais especializada Need for more specialized team

Ganho de escala menor do que os processos transacionais Lower scale gain than transactional processes Dificuldade na padronização desses processos Difficulty in standardizing these processes

Dificuldade no controle da produtividade Difficulty in productivity control

Others Others

Fonte|Source: IEG 2017

Apesar de haver oportunidades de incorporação de novos processos aos Serviços Compartilhados, fazê-lo não é uma tarefa simples. De acordo com uma pesquisa da SSON, 4 em cada 10 organizações possuem a meta de expandir o escopo do CSC mantendo a mesma equipe. Para isso, precisam aumentar a produtividade dos processos atuais, seja por meio de simplificação ou automatização, de forma que consigam liberar recursos para desempenhar as novas atividades.

Although there are opportunities to incorporate new processes into Shared Services, doing so is not a simple task.

According to a SSON survey, 4 out of 10 organizations have the goal of expanding the SSC’s scope while maintaining the same team. To do this, they need to increase the productivity of current processes, either through simplification or automation in a way that they can free up resources to perform the new activities.

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SHARED Services News Edição 55 // Ano 2017

Article

“O CENTRO PODERÁ DESEMPENHAR UM PAPEL MAIS CONSULTIVO, ULTRAPASSANDO OS LIMITES DOS SERVIÇOS COMPARTILHADOS” “THE CENTER CAN PLAY A MORE ADVISORY ROLE, GOING BEYOND THE SHARED SERVICES LIMITS”

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Levando em consideração a automatização como forma de aumentar a produtividade dos processos do CSC, principalmente o RPA (Robotic Process Automation), retoma-se a discussão sobre o papel dos Centros de Serviços Compartilhados em realizar atividades analíticas que agregam valor para o negócio e que, em um médio prazo, não serão robotizadas.

Taking into account automation as a way to increase the SSC processes productivity, especially RPA (Robotic Process Automation), it comes again the discussion about the role of Shared Service Centers in performing analytical activities that add value to the business and that will not be robotize, in the medium term.

Um evento da SSOW realizado em 2016 abordou este tema e destacou como a automação de processos influenciará os CSCs. Foi consenso o fato de que a automação irá gerar uma grande quantidade de dados que precisarão ser analisados e utilizados para a tomada de decisão, de forma que a empresa seja eficiente ao identificar oportunidades de melhoria e de crescimento de sua estrutura.

Com isso, o Centro poderá desempenhar um papel mais consultivo, ultrapassando os limites dos Serviços Compartilhados e passando a analisar a operação das unidades clientes.

An SSOW event held in 2016 addressed this issue and highlighted how process automation will influence SSCs. It was agreed that automation will generate a large amount of data that will need to be analyzed and used for decision making, so that the company is efficient in identifying opportunities for improvement and growth of its structure. With this, the Center can play a more advisory role, going beyond the Shared Services limits and starting to analyze the operation of client units.

Ideal scope for SSC Independentemente do tipo de processo, é notável que o escopo dos CSCs é dinâmico e varia conforme o contexto do mercado e a estratégia da companhia. Este fato pode ser identificado quando quase 80% das empresas participantes do Benchmark em CSC 2016 informaram que pretendem revisar o escopo do Centro nos próximos 2 anos.

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Regardless of the type of process, it is remarkable that the scope of SSCs is dynamic and varies depending on the market context and the company strategy. This fact can be identified when almost 80% of the companies participating in the Benchmark in SSC 2016 reported that they intend to review the scope of the Center in the next 2 years.

PROJETOS DO CSC PARA OS PRÓXIMOS ANOS SSC PROJECTS FOR THE NEXT YEARS

Revisão do escopo do CSC Review of SSC scope

Prestação de serviços para outros países

Outros Others

Provision of services to other countries

Novo estudo de localização do CSC

Venda de serviços para empresas de fora do Grupo

New SSC Location Study

Sale of services to non-group companies

BPO de Operações: Venda dos serviços do CSC para um provedor de BPO Operations BPO: Sale of SSC services to a BPO provider

Fonte|Benchmark em CSC 2016 – IEG Source|Benchmark in SSC 2016 - IEG

Dessa forma, os líderes de Serviços Compartilhados devem estar atentos ao mercado e às necessidades internas para que o CSC possa acompanhar a evolução da empresa e não se acomodar ao formato inicial com o qual foi estruturado, seja na visão de processos, pessoas ou tecnologias.

Therefore, Shared Services leaders must be alert to the market and internal needs so that the SSC can follow the evolution of the company and avoid settling down to the initial format which it was structured, whether in terms of processes, people or technologies.

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Justificando a Robotização de Processos nos Serviços Compartilhados Making the Case for Robotic Process Automation in Shared Services

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RPA em CSC

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Robotização de Processos RPA – Robotic Process Automation é o “Termo do Ano” e se você acreditar em toda a publicidade feita, pode ser um forte candidato para “Termo da Década”. Existem alguns fornecedores de soluções “puras” em Robotização de Processos , entretanto se você assistisse a uma conferência ou olhasse os materiais de marketing atualizados de alguém, teria a impressão de que todas aquelas que estão disponíveis no mercado estão criando o argumento de que também merecem o rótulo de RPA. Se o seu ponto de partida é “O que é isso?”, você pode descobrir que tomar a decisão sobre o RPA ser ou não uma prioridade se torna ainda mais complicado.

Robotic Process Automation (RPA) is the “Term of the Year” that, if you believe all of the publicity, might be a strong candidate for the “Term of the Decade”. While there are some pureplay Robotic Process Automation providers, if you attend a conference or take a look at anyone’s updated marketing materials, you would get the impression that every solution in the market is making the case that they are also deserving of the RPA label. If your starting point is “What is it?” you might discover that getting to a decision on whether or not RPA should be a priority becomes even more complicated.

Uma recente pesquisa PeercastTM com Lideranças de Serviços Compartilhados teve como destaque uma empresa de 20 bilhões de dólares com uma estrutura de Serviços Compartilhados multifuncional que fornece uma ampla gama de serviços administrativos, incluindo Purchase-to-Pay, Hire-to-Retire, Record-to-Report e Serviços de Suporte Direto. A empresa é reconhecida como uma das primeiras a adotar RPA e sua experiência até hoje tem sido extremamente positiva.

A recent PeercastTM in the Shared Services Leadership research area featured a $20B company with a multifunctional Shared Services providing a wide-range of administrative services, including Purchase-to-Pay, Hire-toRetire, Record-to-Report, and Direct Support Services. The company is recognized as one of the early adopters of RPA and their experience to date has been overwhelmingly positive.

Fonte | Source www.peeriosity.com

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Article

(...) Para começar, a empresa destacada formou uma pequena equipe de pesquisa para realizar um levantamento online das soluções disponíveis, seguida de entrevistas com fornecedores de RPA. Os requisitos mapeados incluíram: (...) To get started, the feature company formed a small research team to complete online research of available solutions, followed by interviews with RPA vendors. Requirements identified included:

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Habilidade de auditar resultados para mensurar sucessos e fracassos The ability to audit results to measure success and failure

Gerenciamento centralizado de tarefas e segurança Centralized task management and security

Ser possível de se implementar sem possuir experiência formal em programação Being able to implement without formal programming experience

Curto período de construção para o começo do desenvolvimento A short ramp-up period to begin development

RPA in SSC

5.

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Monitoramento e notificação de exceções em tempo real Live monitoring and real-time exception notification Fácil customização de relatórios de usuário Easy user report customization

Os resultados até hoje têm sido impressionantes, com mais de 30 automações distintas em todas as áreas de serviço e com mais de 200 metas de automação adicionais mapeadas e prontas para implementação. Os próximos passos para a empresa incluem a diversificação das soluções RPA, já que fornecedores possuem diferenciais distintos, e explorar ferramentas mais avançadas de automação, incluindo soluções de inteligência artificial pré-cognitivas.

Results to date have been impressive, with over 30 distinct automations across all service categories, with more than 200 additional automation targets queued and ready for implementation.

Next steps for the company include diversifying RPA solutions, since different providers have different strengths, and exploring more advanced automation tools, including pre-cognitive artificial intelligence solutions.

Uma questão do iPollingTM relacionada ao assunto teve por objetivo identificar o atual status das empresas membro no que tange à utilização de Robotização de Processos nos Serviços Compartilhados. Os resultados indicaram que 20% das empresas respondentes já implementaram RPA, com 4% respondendo “Implementado-Satisfeito” e 16% marcando a resposta “Implementado-Muito cedo para dizer”. Um adicional de 10% aprovou o projeto, 47% estão avaliando e 23% ainda não consideraram a oportunidade.

A related iPollingTM question explored the current status of member companies with respect to utilizing Robotic Process Automation in Shared Services. The results indicate that 20% of the responding companies have implemented RPA, with 4% indicating a response of “Implemented – Satisfied” and 16% indicating a response of “Implemented – Too Early to Tell”. An additional 10% have approved the project, 47% are currently evaluating, and 23% haven’t yet considered the opportunity.

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Artigo

Seguem abaixo os detalhes: Here are the details: QUAL É O STATUS ATUAL DA SUA EMPRESA A RESPEITO DA UTILIZAÇÃO DE RPA EM SERVIÇOS COMPARTILHADOS? WHAT IS THE CURRENT STATUS AT YOUR COMPANY WITH RESPECT TO UTILIZING ROBOTIC PROCESS AUTOMATION IN SHARED SERVICES?

Sendo avaliado Currently evalualing

Não avaliado Not evalualing

Implementado, muito cedo para dizer Implemented, too early to tell

Como 77% das empresas entrevistadas informaram que implementaram, aprovaram ou estão avaliando a utilização de Robotização de Processos, os resultados comprovam claramente o significativo interesse em RPA que existe nas operações de Serviços Compartilhados através do mundo.

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Aprovado, mas não implementado Approved, not yet implemented

Implementado, satisfeito Implemented, satisfied

With 77% of the surveyed companies having either implemented, approved, or currently involved in the evaluation process for utilizing Robotic Process Automation, these results clearly show the significant amount of interest in RPA that exists in Shared Services operations across the globe.

RPA em CSC A segunda pergunta realizada foi sobre os principais obstáculos enfrentados pelas empresas membro na mudança para a Robotização de Processos.

32% dos entrevistados indicaram que o maior obstáculo foi a falta de informações claras e de compreensão sobre a tecnologia, 21% indicaram que os processos atuais não foram padronizados o suficiente para alavancar a tecnologia, enquanto 47% responderam que o maior obstáculo são as prioridades concorrentes.

Edition 55 // Year 2017

The second poll question asked about the primary obstacles member companies face in moving towards Robotic Process Automation.

32% of respondents indicated that the biggest obstacle was a lack of clear information and understanding about the technology, 21% indicated that current processes weren’t standardized enough to leverage the technology, with 47% responding that the biggest obstacle is competing priorities.

QUAL É O PRINCIPAL DESAFIO QUE A SUA EMPRESA ENFRENTA EM DIREÇÃO À RPA? WHAT IS THE PRIMARY OBSTACLE THAT YOUR COMPANY FACES IN MOVING TOWARD ROBOTIC PROCESS AUTOMATION?

Prioridades concorrentes Competing priorities

Falta de informação/ Compreensão sobre tecnologia Lack of information/ understanding about the technology

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Os processos não são padronizados o suficiente Processes are not standardized enough

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Article

Embora às vezes seja fácil ser cético acerca das últimas tendências na tecnologia, observa-se claramente que a Robotização de Processos demonstrou resultados comprovados e é provável que, em poucos meses, muitos dos que selecionaram “Implementado – Muito cedo para dizer” estarão expandindo suas implementações baseados em sucessos e na identificação de novas oportunidades fáceis de aproveitar. Infelizmente, como para qualquer solução, erros irão ocorrer e projetos irão falhar. Tendo claros exemplos de implementações bem-sucedidas, insights acerca do que evitar e uma listagem completa das lições aprendidas podem ser incrivelmente valiosos para construir seu business case e aumentar suas chances de sucesso. (...)

While it’s sometimes easy to be skeptical about the latest trend in technology, it’s clear that Robotic Process Automation has delivered proven results, and it’s likely that within a few months many who selected “Implemented – Too Early to Tell” will be expanding their implementations based on early success and the identification of new easy-to-capture opportunities. Unfortunately, as is true for any new solution, mistakes will be made and projects will fail. Having clear examples of successful implementations, insights into what to avoid, and a complete listing of lessons learned can be incredibly valuable to building your business case and increasing your chances of success. (…)

Como sua empresa está posicionada em relação à utilização de RPA? E como você está avaliando as reais oportunidades para o CSC com todo o entusiasmo presente nas discussões sobre o tema?

What is the status at your company with respect to utilizing Robotic Process Automation in Shared Services? How are you filtering through all of the hype so that you can truly understand the size of the opportunity with some hints for what is the right path for Shared Services at your company?

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entrevista

com Clayton Farina Gestor de Governança & CIEP - Centro de Inovação e Excelência em Processos Administrativos

Governance & CIEP - Center for Innovation and Excellence in Administrative Processes at BRF 24

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Com o alcance da maturidade, muitos CSCs procuram se diversificar, buscando absorver processos diferenciados, que fogem às atividades transacionais, agregando valor ao Centro e ocupando assim um papel mais central e estratégico dentro das organizações.

Mas, e quando para se tornar estratégico é necessário seguir na contramão dessa tendência?

Having reached the maturity level, many SSCs try to diversify, seeking to absorb differentiated processes, which evade transactional activities, adding value to the Center and thus occupying a more central and strategic role within organizations.

But what happens when, to become strategic, it is necessary to go against this trend?

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Interview

Esse é o caso do Centro de Serviços Compartilhados da BRF. Criado no Brasil para atender as demandas locais, com o decorrer do tempo o modelo precisou se adequar ao crescimento da companhia, que hoje é uma das maiores do mundo no ramo de alimentos. Desde 2016, o Centro adotou uma estratégia de atuação global e para tal foi necessária uma reestruturação para conseguir atender as demandas de mercados internacionais, sendo preciso separar as atividades específicas do país, daquelas consideradas globais.

This is the case of the BRF Shared Services Center. Created in Brazil to fulfill local demands, over time the model needed to adapt to the growth of the company, which today is one of the largest in the world in the food industry. Since 2016, the Center has adopted a global strategy and, for this to succeed, it had to be restructured in order to attend the international markets demands, being necessary to separate the country’s specific activities from those considered global.

Confira a entrevista a seguir para conhecer um pouco mais sobre os desafios do CSC que conquistou por 4 vezes o título de Benchmark em CSC, premiação realizada anualmente pelo Instituto de Engenharia de Gestão.

Check out the following interview to learn more about the challenges of the SSC that won the Benchmark in SSC title four times, an award held annually by the Management Engineering Institute.

Clayton Farina

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Processo de Fusão Merger Process Clayton Farina, gestor de Governança & CIEP - Centro de Inovação e Excelência em Processos Adm. da BRF, acompanhou desde o início a criação do CSC na Perdigão, que passou pelas fases de concepção do projeto e mapeamento dos processos ainda na capital paulista e teve sua implantação em 2005, em uma unidade própria construída no modelo built to suit, para a BRF ter seu CSC na cidade de Itajaí, em Santa Catarina. O escopo inicial era composto pelos processos de Finanças, Controladoria, Tributário, Compras e RH, sendo adicionados posteriormente os processos relacionados a Facilities, Utilities, Suporte Jurídico, SAC e Atividades Comerciais local (CSC LOCAL).

Clayton Farina, Governance & CIEP - Center for Innovation and Excellence in Administrative Processes at BRF, has been taking part of the SSC in Perdigão since its very inception. It went through the phases of designing the project and mapping processes still in the city of São Paulo, being afterwards implemented in 2005, in a unit built-to-suit model, for BRF in the city of Itajaí, in Santa Catarina. The initial scope was composed of the Finance, Controlling, Tax, Procurement and HR processes.

Later, there were added processes related to Facilities, Utilities, Legal Support, SAC and Local Business Activities (LOCAL SSC).

“Eram duas empresas concorrentes, havia uma grande rivalidade entre as duas marcas.”

“They were two competitors companies with a great rivalry between the two brands.”

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Entrevista

Com o histórico acordo de fusão entre Perdigão e Sadia em 2009, Farina conta que foram quase 2 anos de projeto e integração de processos que resultaram, em 2011, no Centro de Serviços Compartilhados da BRF: “Foi um processo difícil, principalmente pela questão cultural. Eram duas empresas concorrentes, havia uma grande rivalidade entre as duas marcas. Os modelos de escopo dos CSCs das duas empresas, no entanto, eram muito semelhantes, além disso a Sadia já contava com um Centro bem estruturado e com um forte modelo de gestão, ajudando na construção do modelo de CSC da BRF.”, explica.

With the historic merger agreement between Perdigão and Sadia in 2009, Farina tells that it was almost 2 years of project and process integration that resulted in the BRF Shared Services Center in 2011: “It was a difficult process, mainly due to the cultural issue.

They were two competitors companies with a great rivalry between the two brands. The SSC scope models of the two companies, however, were very similar. In addition, Sadia already had a well-structured Center with a strong management model, helping to build the BRF SSC model. “, explains Farina.

Clayton Farina Gestor de Governança & CIEP Governance & CIEP

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Clayton Farina

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Globalização Globalization O Centro de Serviços da BRF chegou a contar com 1700 funcionários, quando ainda atuava fortemente com Centros locais (postos avançados), os quais ficavam ligados hierarquicamente ao CSC. Hoje, mais enxuto, o Centro tem previsão de fechar 2017 com 465 funcionários.

Boa parte dessa redução é reflexo de uma reestruturação do CSC, através de um caminho inverso, com a transferência de processos não transacionais para as áreas corporativas.

The BRF Services Center has come up to 1700 employees, while still working closely with local Centers (autoposts), which were linked in a hierarchical manner to the SSC. Nowadays, leaner, the Center is expected to close 2017 with 465 employees. Much of this reduction is a consequence of a SSC restructuring, through a reverse path, with the transfer of processes, non-transactional processes to the corporate areas.

A racionalização de atividades é resultado de uma estratégia de globalização, iniciada em 2016.

O projeto tem como objetivo realizar, a partir do Brasil, atividades consideradas globais em áreas estratégicas, que poderão atender as unidades da organização fora do país.

The rationalization of SSC activities is the result of a globalization strategy, which began in 2016. The project aims to carry out, from Brazil, activities considered global in strategic areas, which may serve the units of the organization outside the country.

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SHARED Services News Edição 55 // Ano 2017

Interview

Em uma primeira fase, a empresa vem identificando tais atividades nas áreas de Finanças e Controladoria dos General Managers (GM), como são chamadas as unidades de negócio da BRF. A primeira experiência aconteceu ainda em 2016 com a GM Latam, na qual todos os processos transacionais das duas áreas, após mapeados, passaram a ser operados a partir do Brasil em julho do mesmo ano: “Tivemos resultados bastante significativos, com redução de Custos e FTEs (Full Time Equivalent) e Nível de Serviço”, conta Farina.

In a first phase, the company has been identifying such activities in Finance and Controllership areas of the General Managers (GM), as the BRF business units are called. The first experiment took place still in 2016 with GM Latam, in which all the transactional processes of the two areas, after being mapped, started to be operated from Brazil in July of the same year: “We had very significant results, with a reduction in Costs and FTEs (Full Time Equivalent) and Service Level”, says Farina.

“Tivemos resultados bastante significativos, com redução de Custos e FTEs (Full Time Equivalent) e Nível de Serviço” “We had very significant results, with a reduction in Costs and FTEs (Full Time Equivalent) and Service Level” Em paralelo, Farina explica que, com o objetivo de liberar headcount para assumir as operações internacionais, foi realizado um projeto de automatização de processos, no qual a equipe de TI e a equipe de Projetos do CSC trabalhou em conjunto para identificar todas as oportunidades de melhoria e automação.

Em outubro, o mesmo movimento realizado na LATAM foi realizado para a Europa.

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In parallel, Farina explains that in order to free up headcount to take over international operations, a process automation project was carried out in which the IT team and the SSC Project team worked together to identify all improvement and automation opportunities. In October, the same movement in LATAM was carried out for Europe.

Clayton Farina

Edition 55 // Year 2017

Diante do estudo de mapeamento realizado nas unidades do exterior, o CSC chegou, então, em sua segunda fase, que correspondia a segregação das operações no Brasil: “A partir desse momento identificamos quais processos eram exclusivos ao mercado brasileiro. Crédito e Cobrança, por exemplo, por mais que tenham características próprias do Centro, não eram operados pelo CSC nos demais mercados, então foi uma das atividades transferidas para o GM Brasil. Nessa transição, cerca de 50 funcionários da área de finanças do CSC foram transferidos para o corporativo. ”.

In the face of the mapping study carried out at foreign units, SSC started its second phase, which corresponded to the segregation of operations in Brazil: “From that moment we identified which processes were unique to the Brazilian market. Credit and Collection, for example, even though they have particular characteristics of the Center, were not operated by the SSC in other markets, thus it was one of the activities transferred to GM Brazil. In this transition, about 50 employees of the SSC finance area were transferred to the corporate. “.

Também foi realizado um processo de mapeamento de atividades que ao longo da trajetória foram absorvidas pelo CSC, mas que não tinham características de Serviços Compartilhados: “Tínhamos atividades estratégicas, como o Ciclo de Alta Performance, um modelo de avaliação das pessoas de toda a companhia, que deveria estar na área específica de Gestão de Pessoas dentro do corporativo. Outro exemplo, eram os processos relacionados à legislação trabalhista, também com um cunho estratégico, mas que estava no CSC. ”.

There was also a process of mapping activities that were absorbed by the SSC over the years, but did not have the characteristics of Shared Services: “We had strategic activities, such as the High Performance Cycle, a model for evaluating people throughout the company, which should be in the specific area of People Management within the corporate. Another example was the processes related to the labor legislation, which was also in the SSC besides its strategic character. “.

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Entrevista

ESCOPO ATUAL Current scope

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O gestor ressalta que, apesar das mudanças e migrações de atividades, as gerências não mudaram. O CSC ainda conta com as mesmas áreas, tendo sido retirados apenas processos que não se adequavam a atividades transacionais. Da mesma forma, Farina destaca que o Centro continua absorvendo atividades características do modelo de CSC: “Qualquer processo identificado como sendo potencial atividade a ser incorporada pelo CSC irá passar por um time especializado, que analisará o processo junto com a área corporativa e a área do CSC responsável por assumir as operações em questão. ”.

The manager highlights that, despite the changes and migrations of activities, management has not changed.

The SSC still has the same areas, as only processes that were not suitable for transactional activities were removed. Similarly, Farina points out that the Center continues to absorb activities characteristic of the SSC model: “Any process identified as a potential activity to be incorporated by the SSC will go through a specialized team, which will analyze the process together with the corporate area and the SSC area responsible for undertaking the operations in question”.

Em um caso recente, Farina conta que a área Financeira solicitou a transferência de algumas atividades para o CSC. Após análise, constatou-se que 85% da demanda poderia de fato ser incorporada pelo Centro, enquanto os outros 15% envolviam tomada de decisão e deveriam se manter no corporativo. A iniciativa de levar novas atividades aos CSC, entretanto, é uma via de mão dupla: “Nós também buscamos as atividades no Corporativo. Em caso mais recente, por exemplo, com a compra de duas novas empresas na Argentina, uma equipe está indo até lá para mapear as atividades e entender o que será incorporado pelo CSC e o que continua no corporativo. ”.

In a recent example, Farina says that the Financial area requested the transfer of some activities to the SSC. After analysis, it was found that 85% of the demand could in fact be incorporated by the Center, while the other 15% involved decision making and should maintain in the corporate. The initiative to bring new activities to SSC, however, is a two-way street: “We also look for activities in Corporate. In a more recent case, for example, with the purchase of two new companies in Argentina, a team is going there to map the activities and understand what will be incorporated by the SSC and what remains in the corporate. “.

Clayton Farina

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Para entender | To understand Cinco perguntas para saber se a atividade se enquadra no escopo do CSC da BRF: Five questions to know if the activity falls within the SSC scope of BRF:

01 A atividade é estratégica?

Is the activity strategic?

02 A padronização de processos é viável?

Is process standardization feasible?

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A atividade possui alto volume de transações?

Does the activity have a high number of transactions?

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Atividade pode ser realizada globalmente?

Can the activity be carried out globally?

05 Atividade pode ser terceirizada?

Can the activity be outsourced?

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Interview

O CSC continua passando pelo processo de globalização e a previsão é que, ainda no primeiro semestre de 2017, o Centro incorpore atividades do GM Ásia, África e Oriente Médio. Hoje, a companhia conta com Centros Administrativos regionais nesses locais, que apesar de terem atividades centralizadas, não operam no modelo de gestão de CSC: “Nosso desejo é que esses Centros Administrativos evoluam a longo prazo para um Centro de Serviços Compartilhados, operando atividades transacionais locais.”.

The SSC continues to undergo globalization and, still in the first half of 2017, the Center is expected to incorporate activities of GM Asia, Africa and Middle East. Currently, the company has Regional Administrative Centers in these places, which despite having centralized activities, do not perform in the SSC management model: “Our desire is that these Administrative Centers evolve in the long term to a Shared Services Center, operating local transactional activities.”.

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Clayton Farina Para concluir, Farina reforça ainda o desafio observado ao longo do processo para empresas que desejam atuar globalmente: “Fizemos um benchmarking para entender como as empresas colocam essas operações na prática, mas percebemos que não existe um modelo pronto que se adeque a cada empresa. Olhamos para grandes empresas com atuação global, mas nenhum modelo se adequava à nossa necessidade, e esse foi o grande desafio. Por fim, desenhamos um projeto baseado na operação da BRF e assim chegamos ao modelo atual, que vem resultando em grande sucesso.”.

To conclude, Farina reinforces the challenge observed throughout the process for companies that wish to act globally: “We did a benchmarking to understand how companies put these operations into practice, but we realized that there is not a model that fits all the companies. We looked at large companies with global performance, but neither model suited our need, and that was the big challenge. Finally, we designed a project based on the operation of BRF and thus we arrived at the current model, which has resulted in great success.”.

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Clayton Farina Gerente de Governança e Inovação em Processos Administrativos Manager of Governance and Innovation in Administrative Processes

Graduação em Administração de Empresas Graduated in Business Administration

Pós Graduado em Gestão de Negócios e Comércio Exterior Post Graduate in Business Management and Foreign Trade

MBA em Administração de Empresas na FGV MBA in Business Management from FGV

Atuando há 22 anos na BRF Acting for 22 years at BRF

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CRIANDO ACORDOS DE NÍVEIS DE SERVIÇO EFICAZES PARA SERVIÇOS COMPARTILHADOS Creating Effective Service Level Agreements for Shared Services

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SLAs para CSC

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Os Acordos de Níveis de Serviços (SLAs) são uma ferramenta comum usada durante a implementação dos Serviços Compartilhados para definir serviço e expectativas de desempenho com unidades operacionais. Com o tempo, o foco e estrutura dos SLAs podem mudar, ou em alguns casos, o uso de SLAs pode ser descontinuado. Muitos fatores influenciam o melhor tipo de SLA a ser utilizado em uma operação de Serviços Compartilhados, incluindo a cultura da empresa, maturidade da área de processo, e o tipo de relação existente com os clientes internos e stakeholders.

Service Level Agreements (SLAs) are a common tool used during the implementation of Shared Services to set service and performance expectations with operating units. Over time, the focus and structure of SLAs may change or, in some cases, the use of SLAs may be discontinued. Many factors influence the best type of SLA to use within a Shared Services operation, including company culture, maturity of the process area, and the type of relationship that exists with internal customers and stakeholders.

Alguns PeercastsTM* na área de pesquisa de Liderança de Serviços Compartilhados apresentaram empresas parceiras que compartilharam sua abordagem na projeção e implementação dos Acordos de Níveis de Serviço. Uma dessas discussões destacou os esforços para criar SLAs simples e diretos com a participação de stakeholders de cada unidade de operação. Abaixo está a sequência dos passos que foram seguidos.

A number of PeercastsTM in the Shared Services Leadership research area have featured member companies sharing their approach to designing and implementing Service Level Agreements. One of these discussions highlighted their efforts to create simple, straightforward SLAs with the participation of the stakeholders of each operating unit. Here is the sequence of steps that were followed:

Fonte | Source www.peeriosity.com www.institutodegestao.com.br

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Article

Estabeleça uma reunião presencial com os principais stakeholders; Set up a face-to-face meeting with key stakeholders;

Explique o que estava sendo requisitado, focando os benefícios para que os stakeholders participem do processo de criação do SLAs; Explain what was being requested, with a focus on the benefits to the stakeholders to participate in the creation of the SLAs;

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Identifique os serviços críticos para a unidade de operação; Identify services that were critical to the operating unit;

Faça sugestões do que mensurar e alinhe uma pequena lista de medidas chaves para cada serviço crítico identificado; Make suggestions for what to measure and agree on a short list of key measures for each critical service identified;

SLAs for SSC

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Os stakeholders devem identificar um contato primário para que suas unidades operacionais coordenem a conclusão do SLA; Have the stakeholders identify a primary contact for their operating unit to coordinate the completion of the SLA;

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Complete o SLA e crie uma escala de processo simples, para que a unidade de operação siga, caso as expectativas de serviço não tenham sido atendidas; Complete the SLA and create a simple escalation process for the operating unit to follow if their expectations for service aren’t being met;

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Comece e revise quando necessário.

Get started and revise as necessary.

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Artigo

Outra discussão da PeercastTM focou os esforços em utilizar os SLAs na orientação dos trabalhos voltados à melhoria contínua, usando ferramentas de relatórios que suportaram análises detalhadas por unidade de negócio, com reuniões mensais conduzidas para discutir os resultados do SLA com provedores de serviços e unidades de negócios, conforme necessário.

Another PeercastTM discussion focused on efforts to use SLAs to guide continuous improvement efforts, using reporting tools that supported drill-downs by business unit, with monthly meetings conducted to discuss SLA results with service providers and business units, as needed. Because much of the Shared Service work had been outsourced to multiple providers, SLAs are a critical control mechanism.

The company also uses a formal corrective action board to review the root cause analysis of critical issues, using an RRCA (Relentless Root Cause Analysis) process.

Uma das questões do iPollingTM que apoia o PeercastTM pediu aos membros que comentassem a abordagem da empresa sobre o SLA, com 11% informando que possuem acordos de serviço formais e detalhados para todos os clientes, tendo havido poucas mudanças ao longo do tempo. Para mais de 37% das empresas que utilizam SLAs, os acordos de serviço são detalhados e formais , sendo modificados e melhorados ao longo do tempo. A mesma porcentagem de empresas, 37%, passou de acordos de serviços detalhados e formais para SLAs que têm menos complexidade e são menos formais. Dos 15% restantes das empresas que responderam, 5% sempre preferiram acordos breves, menos formais enquanto 10% relatamque o nível de detalhe nos SLAs varia significativamente entre as áreas de processo.

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One of the iPollingTM questions that supported the PeercastTM asked members to comment on their company’s approach to SLAs, with 11% reporting that for all customers they have detailed, formal service agreements that have experienced few changes over time. For an additional 37% of companies which utilize SLAs, their approach is to use detailed, formal service agreements that are modified and improved over time.

The same percentage of companies, 37%, have transitioned from detailed, formal service agreements to SLAs that have less complexity and are less formal. Of the remaining 15% of responding companies, 5% have always favored brief, less formal agreements, with 10% reporting that the amount of detail in SLAs varies significantly between process areas.

SLAs para CSC

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QUAL RESPOSTA MELHOR DESCREVE A ABORDAGEM DA SUA EMPRESA PARA ACORDOS DE NÍVEIS DE SERVIÇOS? WHICH RESPONSE BEST DESCRIBES YOUR COMPANY’S APPROACH TO SERVICE LEVEL AGREEMENTS?

Detalhado, acordos de níveis de serviços formais que transitam para SLAs menos formalizados

37%

Detailed, formal service level agreements that transit to less formalized SLAs

Detalhado, acordos de níveis de serviços formais são melhorados ao longo do tempo

11%

Detailed, formal service level agreements are improved over time

Detalhado, acordos de níveis de serviços formais desenvolvidos para todos os cliente com poucas mudanças ao longo do tempo Detailed, formal service level agreements developed for all customers with few changes over time

10% Varia significativamente entre as áreas de processo Varies significantly between process areas

5%

Breve, são utilizados acordos menos formais Brief, less formal agreements are used

37%

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Article

Outra pergunta pediu às empresas que comentassem se incluem ou não requisitos de nível de serviço ao seu cliente em seus SLAs, com 88% das empresas indicando que o fazem. O desafio de incluir essas medidas dentro do próprio acordo é a necessidade crescente de deixar o SLA atualizado com as medidas apropriadas e metas de desempenho relacionadas. Isso se aplica, sobretudo, quando se está lidando com múltiplas unidades de negócio que possuem variados níveis de complexidade em suas operações.

Another question asked member companies to comment on whether or not the company includes customer service level requirements in their SLAs, with 88% of member companies indicating that they do so. The challenge with including these measures within the actual agreement is the increased need to keep the SLA updated with the appropriate measures and related performance targets. This is especially true in dealing with multiple business units that have varied levels of complexity in their operations. This can often result in the need to tailor the SLA to the specific needs of each business unit.

QUAL É O STATUS EM SUA EMPRESA DE INCLUIR REQUISITOS DE NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE EM SEUS SLAS? WHAT IS THE STATUS AT YOUR COMPANY OF INCLUDING CUSTOMER SERVICE LEVEL REQUIREMENTS IN YOUR SLAS?

Implementado Implemented

Avaliando, ainda não decidido Evaluating, not yet decided

Não considerado Not considered

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SLAs for SSC

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Enquanto 88% implementaram SLAs que incluem requisitos de níveis de serviço ao cliente, apenas 27% relatam que os indicadores são eficazes para ajudar a definir expectativas e responsabilidades, enquanto 46% informam que os SLAs possuem alguma eficácia, mas não indicam todos os problemas. 27% dos respondentes informam que seus SLAs são ineficazes.

While 88% have implemented SLAs that include customer service level requirements, only 27% report that they are effective at helping to set expectations and responsibilities, with an additional 46% reporting that SLAs are somewhat effective, but do not address all of the issues. 27% of respondents indicate that their SLAs are ineffective.

QUÃO EFICAZ VOCÊ CONSIDERA OS SLAs EM SUA EMPRESA PARA AJUDAR A GERENCIAR SUAS RELAÇÕES COM CLIENTES EM SERVIÇOS COMPARTILHADOS? HOW EFFECTIVE DO YOU CONSIDER THE SLAs AT YOUR COMPANY TO BE IN HELPING TO MANAGE YOUR CUSTOMER RELATIONSHIPS IN SHARED SERVICES?

Um Pouco Eficiente - Usamos SLAs mas achamos que isso não aborda todos os nossos problemas Somewhat Effective - We use SLAs, but find that this not address all of our issues Eficiente - Ajuda a definir expectativas e responsabilidades, especialmente com relacionamentos recentes Effective - This helps to set expectations and responsibilities, especially with newer relationships

Não Muito Eficiente - Decidimos que outros métodos de gerenciamento de relacionamentos com clientes são mais eficientes e não usamos o SLAs Not Very Effective - We have decided that other methods of managing customer relationships are more effective and do not use SLA’s extensively or at all Não Muito Eficiente - Nosso SLAs atual precisa de melhoras Not Very Effective - Our current SLAs need improvement

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Artigo

Um dos desafios é assegurar que os SLAs permaneçam atuais, de acordo com as mudanças dos processos de trabalho, provedores de serviços e relacionamento de negócios.

Felizmente, 60% das empresas respondentes concluíram uma revisão formal de SLA durante os últimos 2 anos, o que é um passo importante para estabelecer um processo de medição de nível de serviço que seja significativo.

One of the challenges is ensuring SLAs stay current as work processes, provided services, and business relationships change. Fortunately, 60% of responding companies have completed a formal SLA review during the past 2 years, which is an important step towards establishing a service level measurement process that is meaningful.

QUANDO FOI A ÚLTIMA VEZ QUE SUA EMPRESA FEZ UMA REVISÃO FORMAL DOS SLAS NOS SERVIÇOS COMPARTILHADOS E FEZ AS ATUALIZAÇÕES NECESSÁRIAS AOS CONTRATOS? WHEN WAS THE LAST TIME YOUR COMPANY DID A FORMAL REVIEW OF THE SLAS IN SHARED SERVICES AND MADE ANY NECESSARY UPDATES TO THE AGREEMENTS?

1-2 anos

Não utilizamos SLAs nos Serviços Compartilhados

1-2 years

2-3 anos 2-3 years

We do not utilize SLAs in Shared Services Menos de 1 ano atrás

3-4 anos

Mais de 4 anos atrás

Less than 1 year ago

3-4 years

More than 4 years ago

40% 20% 13% 13% 7%

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7%

SLAs para CSC

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“NO QUE SE REFERE AO USO DE ACORDOS DE NÍVEIS DE SERVIÇOS NOS SERVIÇOS COMPARTILHADOS, NA FASE APROPRIADA NO CICLO DE VIDA DO CSC, PODEM SER UMA FERRAMENTA PODEROSA PARA AJUDAR OS PRINCIPAIS CLIENTES E STAKEHOLDERS A DESENVOLVER CONFIANÇA NO SUPORTE QUE ESTÃO RECEBENDO” “AS IT RELATES TO THE USE OF SERVICE LEVEL AGREEMENTS IN SHARED SERVICES, AT THE APPROPRIATE STAGE IN THE SHARED SERVICES LIFECYCLE THEY CAN BE A POWERFUL TOOL TO HELP KEY CUSTOMERS AND STAKEHOLDERS DEVELOP CONFIDENCE IN THE SUPPORT THEY ARE RECEIVING”

Independente da abordagem que a sua empresa prefere, no que se refere ao uso de Acordos de Níveis de Serviços nos Serviços Compartilhados, na fase apropriada no ciclo de vida do CSC, podem ser uma ferramenta poderosa para ajudar os principais clientes e stakeholders a desenvolver confiança no suporte que estão recebendo e evitar conflitos e desentendimentos custosos e demorados. Com o amadurecimento da relação, a necessidade de um acordo formal desse tipo pode, em muitos casos, ser reduzida ou até mesmo eliminada.

Regardless of the approach your company prefers as it relates to the use of Service Level Agreements in Shared Services, at the appropriate stage in the Shared Services lifecycle they can be a powerful tool to help key customers and stakeholders develop confidence in the support they are receiving and to avoid often costly and time consuming conflicts and disagreements. As the relationship matures, the need for a formal agreement of this type can, in many cases, be reduced or even eliminated.

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Kroton remodela CSC

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Centro de Serviços Compartilhados é a aposta da Kroton para otimizar processos Shared Services Center is the new Kroton’s betting for optimizing processes Organização educacional contou com o apoio da Totvs Consulting no projeto The educational organization counted with the support of Totvs Consulting in the project Fonte | Source www.itforum365.com.br A Kroton, organização educacional privada com 50 anos de história, contou com o apoio e a experiência da Totvs Consulting para remodelar seu Centro de Serviços Compartilhados (CSC) e torná-lo robusto na operação com a Anhanguera, com o intuito de otimizar e padronizar processos.

As atividades da área de administração de pessoal e benefícios, folha de pagamento e rotinas de contas a pagar e suprimentos de ambas as empresas foram centralizadas no Centro Kroton de Serviços (CKS). Segundo o diretor responsável pelo CKS, Marcelo Pardi, o Centro de Serviços Compartilhados Kroton entrou em operação antes do previsto e possibilitou ganhos imediatos. Em cinco meses, foram padronizados todos os processos e implantado o modelo de gestão do CSC.

Kroton, a 50-year history educational private organization, counted with the support and experience of Totvs Consulting to restructure its Shared Services Center (SSC) and making it substantial in the operation with Anhanguera, in order to optimize and standardize the processes.

The activities in the areas of people management and benefits, payroll and operating practices of accounts payable and supplies for both companies were centralized at the Kroton’s Services Center (KSC). According to the director responsible for KSC, Marcelo Pardi, the Kroton’s Shared Services Center started its operations ahead of schedule, making possiblehave immediate gains. In five months, all the processes were standardized and the SSC’s management model was implemented.

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News

Antes do CKS, em 2011, a Kroton já havia centralizado as operações relacionadas aos alunos, unificando operações como matrículas, diplomas, cadastros de currículos, inscrição em disciplinas, bolsas de estudo, faturamento e contas a receber. Em 2013, a Totvs Consulting redesenhou o fluxo das atividades com base nas melhores práticas de mercado.

Before KSC, in 2011, Kroton had already centralized operations related to students, unifying operations such as enrollments, diplomas, registration of curriculums, enrollment by discipline, scholarships, billings and payments. In 2013, Totvs Consulting redesigned the activities’ flux based on the best marketing strategies.

“O Centro de Serviços Compartilhados Alunos da Kroton foi um dos precursores no setor educacional.”

- Eberson Terra, Diretor de gestão de alunos da kroton “The Kroton’s Students Sharing Services Center was one of the pioneers in the educational segment.”

- Eberson Terra, Director of Kroton’s students’ management

“O Centro de Serviços Compartilhados Alunos da Kroton foi um dos precursores no setor educacional. Com apoio da Totvs Consulting, aprimoramos ainda mais os processos relacionados aos acadêmicos da instituição, simplificando a gestão do ciclo de vida de mais de um milhão de estudantes. O resultado foi reconhecido no Prêmio Nacional de Gestão Educacional (PNGE)”, afirma o diretor de gestão de alunos da Kroton, Eberson Terra.

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“The Kroton’s Students Sharing Services Center was one of the pioneers in the educational segment. With the support of Totvs, we improved even more the processes related to the academics of the institution, simplifying the cycle of life management of more than a million of students. The result was recognized by the National Prize for Educational Management (PNGE, the acronym in portuguese)”, claims the director of Kroton’s students’ management, Eberson Terra.

Kroton restructures SSC

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Hoje, a gestão do CSC Alunos tem como base o tripé: registro acadêmico, efetuado pelas secretarias; financeiro, que controla as contas a receber (mensalidade) e a gestão das bolsas; e atendimento aos alunos, realizado por meio das centrais de relacionamento e dos postos avançados do CSC Alunos, que registra diplomas e analisa pedidos de bolsa.

Today, the management of SSC Students has a tripartite foundation: academic registration, carried out by the secretariat; financial, which controls the bills to be received (monthly payments) and the management of scholarships; and students service, carried out by contact center and SSC Students’ outposts, which registers diplomas and analyses the scholarships’ requests. www.institutodegestao.com.br

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Notícias

XL CATLIN ABRE NOVO ESCRITÓRIO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS EM GURGAON, NA ÍNDIA XL CATLIN OPENS NEW SHARED SERVICES OFFICE IN GURUGRAM Fonte | Source www.indiatoday.intoday.in A resseguradora global XL Catlin, com sede na Irlanda, anunciou hoje a abertura de um novo escritório para as operações de Serviços Compartilhados da empresa em Gurgaon.

Mumbai, Feb 9 (PTI) Ireland-based global reinsurer XL Catlin today said it has opened a new office for the companys Shared Services operations in Gurugram.

A empresa informou que a instalação irá fornecer apoio vital de subscrição, administração de sinistro, serviços atuariais, finanças e contabilidade para equipes da XL Catlins em todo o mundo, além de fornecer convênio e resseguro facultativo.

The facility will provide vital underwriting support, claims administration, actuarial services, finance and accounting for XL Catlins teams across the world, the company said. It will also will provide treaty and facultative reinsurance.

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CSC na Índia

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“Nós estamos muito satisfeitos em anunciar a abertura do nosso novo escritório no World Tech Park (em Gurgaon), proporcionando à nossa equipe um espaço de trabalho de classe mundial, moderno e flexível que atende aos compromissos de sustentabilidade ambiental da XL Catlins,” diz Derek Nazareth, Chefe de Operações Globais e Chefe regional para Índia.

“We are delighted to announce the opening of our new office at World Tech Park (in Gurugram), providing our staff with a world-class, modern and flexible workspace which meets XL Catlins environmental sustainability commitments,” Derek Nazareth, XL Catlins head of global operations and Country Head for India, said in a statement.

“EM TERMOS DE RESSEGURO, POR MAIS DE UMA DÉCADA FORNECEMOS COBERTURA PARA NOSSOS CLIENTES NA ÍNDIA ATRAVÉS DE NOSSOS ESCRITÓRIOS DA ÁSIA-PACÍFICO” Derek Nazaresh, Chefe de Operações Globais e Chefe regional ”IN TERMS OF REINSURANCE WE HAVE BEEN PROVIDING REINSURANCE COVERAGE TO CLIENTS IN INDIA FROM OUR OFFICES ACROSS ASIA PACIFIC FOR OVER A DECADE” Derek Nazaresh, Head of global operations and Country Head

“Nós temos escritórios na Índia há mais de dez anos. Agora, contamos com uma equipe excepcional compondo nosso time aqui em Gurgaon e 350 colaboradores em Bangalore.”, diz. E completa: “Em termos de resseguro, por mais de uma década fornecemos cobertura para nossos clientes na Índia através de nossos escritórios da Ásia-Pacífico”.

”We have had offices in India for over 10 years now, with some exceptional colleagues making up our existing teams here in Gurgaon (Gurugram) and Bangalore (Bengaluru), where around 350 colleagues are based,” he said. “In terms of reinsurance we have been providing reinsurance coverage to clients in India from our offices across Asia Pacific for over a decade.”

De acordo com Nazareth, a empresa continua a investir na liderança e, recentemente, nomeou Sumit Chadha como chefe de Serviços Compartilhados da companhia.

According to Nazareth, “We continue to invest in our leadership and recently appointed Sumit Chadha as head of our Enterprise Shared Services.

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[EVENTOS | EVENTS] Robotic Process Automation Data: 30/03/2017 – 31/03/2017 Local: : Sidney, Austrália Date: 03/30/2017 – 03/31/2017 Place: Sydney, Australia

Shared Services and Outsourcing Queensland Data: 10/04/2017 – 12/04/2017 Local: Brisbane, Austrália Date: 04/10/2017 – 04/12/2017 Local: Brisbane, Australia

Shared Services for Higher Education 2017

17th Annual European Shared Services & Outsourcing Week Awards

Data: 24/04/2017 – 26/04/2017 Local: Texas, Estados Unidos

Data: 15/05/2017 – 18/05/2017 Local: Manchester, Reino Unido

Date: 04/24/2017 – 04/26/2017 Local: Texas, USA

Date: 05/15/2017 – 05/18/2017 Place: Manchester, United Kingdom

Shared Services Leadership Forum 2017 Data: 24/05/2017 Local: São Paulo, Brasil Date: 05/24/2017 Place: São Paulo, Brazil 52

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SHARED

SERVICES NEWS

COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Lara Pessanha Priscilla Mondo Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Izabel Thimoteo

COLABORAÇÃO|Collaboration Clayton Farina Lara Pessanha

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