SSNews | Edição 56

IEG realiza a quarta edição do SSLF | IEG conducts the fourth edition of the SSLF

SSNews | Edição 56

I N TE R NACI O NA L IZA Ç Ã O DO C S C

S SC IN T ER NATIONALIZATION Os principais desafios enfrentados pelos CSCs brasileiros na prestação de serviços internacionalmente The main challenges faced by brazilian SSCs in the provision of international services

Encontro de líderes Leaders meeting Quarta edição do Shared Services Leadership Forum reuniu mais de 40 empresas de todo o país Fourth edition of Shared Services Leadership Forum gathered more than 40 companies from all over the country

Entrevista | Interview AMBEV Confira entrevista exclusiva com Fernando Maffessoni, Diretor do CSC Ambev no Brasil Check out exclusive interview with Fernando Maffessoni, SSC Director of Ambev in Brazil

Assumindo processos internacionais Assuming international processes Artigo apresenta projeto que possibilitou a incorporação da operação da América Latina ao CSC brasileiro da thyssenkrupp Elevadores Article presents project that made it possible the incorporation of the Latin America operation to the brazilian SSC of thyssenkrupp Elevator.

EXPERIÊNCIAS E PRÁTICAS em Centros de Serviços Compartilhados

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PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS ANALISADAS

Remuneração média do mercado de CSC Qualificação dos Profissionais

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setembro +INFO csc@ieg.com.br (21) 2431-2930 | (21) 2431-2544

SHARED Services News Edição 56 // Ano 2017

Sumário Summary

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8 IEG realiza a quarta edição do Shared Services Leadership Forum IEG conducts the fourth edition of the Shared Services Leadership Forum

Oportunidades dos CSCs brasileiros para internacionalização das Operações Opportunities of brazilian SSCs for internationalization of Operations O artigo aponta os principais desafios dos Centros de Serviços Compartilhados brasileiros na entrega de serviços com níveis de qualidade competitivos para outros países, considerando principalmente a necessidade de investimento em três principais pilares: Processos, Pessoas e Tecnologia.

The article points out the main challenges of brazilian Shared Services Centers in delivering services with competitive levels of quality to other countries, considering the need to invest in three main pillars: Processes, People and Technology.

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¡Háblame en español!

Confira neste artigo o case sobre o planejamento e implantação do projeto que possibilitou a incorporação de toda a operação da América Latina ao CSC brasileiro da thyssenkrupp Elevadores.

Check in this article the case about planning and implementation of the project that allowed the incorporation of the entire Latin America operation to the brazilian SSC of thyssenkrupp Elevator.

Em um mundo de serviços globais: Como controlar o seu destino?

In a World of Global Business Services: How to Control Your Destiny O artigo apresenta 3 estratégias para estar preparado para as mudanças globais na “Era de Ruptura” atual.

The article presents 3 strategies to be prepared for global changes in the current “Era of Rupture”.

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Edition 56 // Year 2017

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Entrevista / Interview: Ambev

Entrevista / Interview: TOPdesk

Ministério adotará Centro de Serviços Compartilhados

Fernando Maffessoni, Diretor do CSC Ambev no Brasil, nos conta os principais desafios enfrentados no processo de Internacionalização do Centro de Serviços da gigante que está presente em 19 países.

Tiago Krommendyk, Diretor TOPdesk Brasil tira as principais dúvidas sobre a implantação da Central de Atendimento no CSC

Brazilian Ministry will adopt a Shared Services Center

Fernando Maffessoni, SSC Director of Ambev in Brazil, tells us the main challenges faced in the process of Internationalization of SSC services of the giant that is present in 19 countries.

Tiago Krommendyk, TOPdesk Brazil Director raises the main doubts about the implementation of the Call Center at SSC

Quadrilátero da Saúde ganha Centro de Serviços Compartilhados em RH “Quadrilátero da Saúde” has new Shared Services Center in HR

ssconnection.com.br

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Editorial Na edição 56 da Shared Services News, abordamos a tendência de internacionalização dos CSCs de organizações que possuem atuação global. Após atingir determinado nível de maturidade, algumas empresas optam por aumentar a abrangência de suas operações, almejando o ganho de escala e a maior integração e sinergia dos serviços em esfera global. Para os CSCs brasileiros, entregar serviços com níveis de qualidade competitivos para outros países se apresenta como um grande desafio e, por esse motivo, muitos consideram proximidade territorial, cultura e idioma como os principais fatores na hora de assumir tal expansão.

O artigo elaborado pela equipe da SSNews “Oportunidades dos CSCs Brasileiros para Internacionalização das Operações” aborda os principais pilares que devem ser considerados para se alcançar o sucesso de um CSC internacional: Processos, Pessoas e Tecnologia.

In the 56th edition of Shared Services News, we discussed the internationalization trend of the SSCs of organizations that have a global presence. After reaching a certain level of maturity, some companies opt to increase the scope of their operations, aiming at the gain of scale and the greater integration and synergy of the services in global sphere. For Brazilian SSCs to deliver services with competitive levels of quality to other countries presents itself as a great challenge and, therefore, many consider territorial proximity, culture and language as the main factors when it comes to assuming such expansion. The article by the SSNews team “Opportunities of Brazilian SSCs for Internationalization of Operations” addresses the main pillars that must be considered to achieve the success of an international SSC: Processes, People and Technology.

Ainda nesta edição, destaque para o artigo “¡Háblame en español!”, que conta a jornada de internacionalização do CSC da thyssenkrupp Elevadores. Além de notícias e artigos sobre os principais acontecimentos do mercado, você confere o que aconteceu na quarta edição do principal evento para líderes de CSC do país: Shared Services Leadership Forum 2017.

Also in this edition, highlight the article “¡Háblame em español!”, which tells an internationalization journey of the SSC of thyssenkrupp Elevator.

In addition to news and articles about the mainly market events, you can check out what happened in the fourth edition of the main event for SSC leaders in the country: Shared Services Leadership Forum 2017.

Boa leitura!

Equipe SSNews

Have a good read!

SSNews Team

Agenda CSC 2017 Garanta a participação da sua empresa nas principais pesquisas e treinamentos realizados pelo Instituto de Engenharia de Gestão.

Fevereiro – Julho

24 de Maio

Pesquisa Benchmark em CSC

Shared Services Leadership Forum 2017

O estudo analisa as práticas de gestão e operação adotadas nos Centros levando em conta produtividade em custos e nível de serviço.

Os principais diretores e líderes dos CSCs do país se encontram para discutir soluções estratégicas para seus Centros de Serviços.

22 e 23 de Agosto

Setembro – Dezembro

5th Shared Services Knowledge Exchange

Pesquisa Perfil de Profissionais de CSC

O maior evento com foco em CSC do país reúne profissionais de alta e média gerência que buscam as melhores práticas do mercado.

Neste estudo o objetivo é identificar o perfil do profissional de Serviços Compartilhados, indicando o padrão de formação, competências necessárias, gaps existentes e nível salarial médio praticado, sempre comparando a empresa com a média de mercado.

www.ieg.com.br

(21) 2431-2930 | (21) 2431-2544

csc@ieg.com.br

SHARED Services News Edição 56 // Ano 2017

Notícias

IEG realiza a quarta edição do Shared Services Leadership Forum IEG CONDUCTS the fourth edition of the Shared Services Leadership Forum

No dia 24 de maio, o principal evento voltado para líderes de CSC do país reuniu cerca de 100 participantes no Centro de Convenções Milenium, na cidade de São Paulo. Ao todo, mais de 40 empresas participaram do encontro, que abordou os 7 principais desafios enfrentados pelos Centros de Serviços brasileiros: Geração de valor, Inovação, Otimização, Relacionamento com o cliente, Atendimento, Mudança do perfil da equipe e Evolução. Os participantes do encontro receberão ainda um relatório contendo um resumo dos pontos discutidos no dia.

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On May 24, the main event for SSC leaders from the country gathered around 100 participants at the Milenium Convention Center, in the city of São Paulo. In all, more than 40 companies took part in the meeting, which covered the 7 main challenges faced by the Brazilian Service Centers: Value Generation, Innovation, Optimization, Customer Relationship, Customer Service, Team Profile Change and Evolution. The participants of the meeting will also receive a report containing a summary of the points discussed on the day.

SSLF 2017

Edition 56 // Year 2017

Para falar sobre Geração de Valor, tema que abriu a agenda do SSLF, João Saravia, Diretor Executivo do Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016, contou a experiência vivida no processo de planejamento da Cadeia de Suprimentos do megaevento que aconteceu na cidade do Rio de Janeiro, em agosto de 2016.

To talk about Value Generation, which opened the agenda of the SSLF, João Saravia, Executive Director of the Organizing Committee of the Rio 2016 Olympic and Paralympic Games, told about the experience in the supply chain planning process of the mega-event that happened in the city of Rio de Janeiro, in August 2016.

O SSLF 2017 também foi palco de grandes lançamentos. O público presente teve a oportunidade de conhecer em primeira mão a Shared Services Academy, iniciativa desenvolvida pelo IEG que contará com a participação de grandes empresas do mercado. Pensada para desenvolver talentos, a SSAcademy apresenta uma nova experiência em educação, proporcionando aprendizagem contínua em todos os níveis do CSC. Os participantes do evento também puderam ter acesso exclusivo ao lançamento do novo site do Shared Services Connection que, além de contar com um novo projeto gráfico, trouxe novidades, como a possibilidade de realizar download gratuito de conteúdo.

The SSLF 2017 was also the stage of great launches. The present public had the opportunity to get to know Shared Services Academy first hand, an initiative developed by IEG that will count on the participation of large companies in the market. Designed to develop talents, SSAcademy presents a new experience in education, providing continuous learning at all levels of SSC. Participants of the event also had exclusive access to the launch of the new site of Shared Services Connection that, in addition to having a new graphic project, brought news, such as the possibility of downloading free content.

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News

Nos dias 22 e 23 de agosto profissionais de alta e média gerência dos CSCs se reunirão em dois dias de troca de práticas e experiências no 5th Shared Services KNowledge Exchange (SSKE).

On August 22 and 23 sscS senior and middle managers will meet in two days of exchange of practices and experiences at the 5th Shared Services Knowledge Exchange (SSKE).

Informações sobre a Shared Services Academy: Information about Shared Services Academy: www.ssacademy.com.br

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Informações sobre o 5th SSKE ou o SSLF 2017: Information about 5th SSKE ou o SSLF 2017: www.eventoscsc.com

Edition 56 // Year 2017

A SSACADEMY é uma nova experiência de educação, pensada para desenvolver talentos e proporcionar aprendizagem contínua em todos os níveis do CSC Todo o seu conteúdo será desenvolvido de forma conjunta pelo IEG, líder em estudos e pesquisas de CSC no Brasil, com as principais empresas do país, de modo que reflita as suas reais necessidades de treinamento

Saiba mais em

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O P O R T U N I D A D E S C S Cs

B R A S I L E I R O S

D O S P A R A

I N T E R N A C I O N A L I Z A Ç Ã O D A S

O P E R A Ç Õ E S

OPPORTUNITIES OF BRAZILIAN SSCS FOR INTERNATIONALIZATION OF OPERATIONS

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Internacionalização do CSC

Edition 56 // Year 2017

O ano de 2017 está trazendo mudanças e novos desafios para o mercado mundial e brasileiro.

Questões políticas e econômicas estão sendo amplamente discutidas em diversos países e, neste cenário, as empresas adotam posturas conservadoras em relação aos seus investimentos e traçam metas ambiciosas para as equipes de Gestão. Em busca de otimização nos processos, novas tecnologias disponíveis no mercado estão sendo avaliadas. Nunca antes foi tão debatida a importância da implementação de ferramentas de automação como RPA (Robotic Process Automation), BI (Business Inteligence) e IA (Inteligência Artificial), por exemplo, e as empresas já enxergam esses caminhos como mandatórios e irreversíveis.

The year 2017 is bringing changes and new challenges to the world and Brazilian market. Political and economic issues are being widely discussed in several countries and, in this scenario, companies adopt conservative positions regarding their investments and set ambitious goals for Management team. In search of optimization in the processes, new technologies available in the market are being evaluated. Never before was so debated the importance of implementing automation tools such as RPA (Robotic Process Automation), BI (Business Intelligence), and AI (Artificial Intelligence), for example, and companies already see these paths as mandatory and irreversible.

Autor | Author Tais Nascimento Consultora de Inteligência de Mercado do IEG Market Intelligence Consultant of IEG ssconnection.com.br

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Article

É importante ressaltar que todas essas mudanças do cenário tecnológico corporativo já vêm sendo implementadas pelos grandes players do mercado e exigem elevados níveis de investimento. Para justificá-los e torná-los rentabilizáveis, algumas empresas migram em direção à globalização das operações. Nesse sentido, imagina-se que será uma tendência que os Centros de Serviços Compartilhados (CSCs), estruturas que centralizam processos em sua maioria transacionais, passem a atuar na prestação de serviços em escala global.

It is important to note that all the changes in the corporate technology scenario are already being implemented by the big players of the market and require high levels of investment. To justify them and make them profitable, some companies migrate towards the globalization of operations. In this sense, it is thought that it will be a trend that Shared Service Centers (SSCs), structures that centralize mostly transactional proccesses, start acting in the provision of services on a global scale.

De acordo com dados da Pesquisa Benchmark em CSC 2016, realizada pelo Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), 32% dos Centros de Serviços localizados no Brasil prestam serviços para outros países. Entretanto, diversas empresas possuem projetos de expansão e, até 2019, espera-se que 47% dos CSCs do país façam atendimentos a unidades de negócio do exterior, sendo América do Sul a principal abrangência prevista.

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According to data from the Benchmark Survey at SSC 2016, conducted by the Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), 32% of Service Centers located in Brazil provide services to other countries.

Meanwhile, several companies have expansion projects, and by 2019, 47% of SSCs in the country are expected to attend to foreign business units, with South America being the main expected range.

SSC Internationalization

Edition 56 // Year 2017

ABRANGÊNCIA DE ATENDIMENTO DOS CSCs BRASILEIROS COVERAGE OF ATTENDANCE OF THE BRAZILIAN SSCS

Fonte: Pesquisa Benchmark em CSC 2016 - IEG | Source: Benchmark in SSC 2016 - IEG

Mas o que será preciso evoluir para que esses Centros em expansão se apresentem prontos para oferecer serviços com níveis de qualidade competitivos para outros países? Ao realizar uma comparação entre os CSCs que hoje possuem uma abrangência de atendimento apenas nacional com aqueles que já prestam serviços para fora do Brasil, percebe-se que existem diferenças relacionadas principalmente aos três grandes pilares de gestão e que indicam oportunidades de melhoria: Processos, Tecnologia e Pessoas.

But what will need to evolve so that these Centers in expansion get ready to offer services with competitive levels of quality to other countries?

In making a comparison between the SSCs that now have only national service coverage with those that already provide services outside Brazil, it is noticed that there are differences related mainly to the three main pillars of management and that indicate opportunities for improvement: Processes, Technology and People.

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Artigo

PROCESSOS PROCESSES

O atingimento da excelência de operação em um CSC está fortemente ligado à sua capacidade de ganhar escala e, consequentemente, proporcionar redução de custos. Para que isso seja possível, o primeiro fator fundamental a ser tratado pelas empresas é a padronização. A entrada de solicitações por canais de atendimento específicos, direcionando ao cumprimento de requisitos pré-definidos e de um fluxo de atividades mapeadas proporciona um melhor controle dos processos e viabiliza a identificação de problemas. É possível entender que a facilidade de padronização influencia na seleção para internacionalização ao se observar que dentre os 10 subprocessos mais comuns, 6 fazem parte de Requisition to Pay sendo 4 deles especificamente relacionados ao Contas a Pagar, processos com maior facilidade de padronização.

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Achieving the excellence of operation in a SSC is strongly linked to its ability to gain scale and thus provide cost savings. To make it possible , the first fundamental factor to be addressed by companies is standardization. The entry of requests by specific service channels, directing to the fulfillment of pre-defined requirements and a flow of mapped activities provides a better control of the processes and allows the identification of problems. It is possible to understand that the ease of standardization influences the selection for internationalization by observing that among the 10 most common subprocesses, 6 are part of Requisition to Pay, 4 of them specifically related to Accounts Payable, processes with greater ease of standardization.

Internacionalização do CSC

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O segundo fator a ser tratado pelas empresas é o monitoramento dos indicadores de desempenho. 50% dos Centros de Serviços brasileiros que possuem abrangência de atendimento nacional e internacional o realizam através de uma rotina automática, enquanto apenas 25% dos demais atuam desta forma. Além disso, é importante observar que não apenas a realização do monitoramento, mas principalmente a garantia de bons resultados é bastante relevante para esses CSCs, dado que 83% ofertam bônus por desempenho aos seus colaboradores, contra 38% dos Centros com abrangência de atendimento apenas nacional.

The second factor to be addressed by companies is the monitoring of performance indicators. 50% of the Brazilian Service Centers that have national and international service coverage do so through an automatic routine, while only 25% of the others act in this way. In addition, it is important to note that not only the monitoring, but mainly the guarantee of good results is very relevant for these SSCs, given that 83% offer bonuses for performance to their employees, against 38% of Centers with only national service coverage.

ROTINA DE MONITORAMENTO DE INDICADORES INDICATOR MONITORING ROUTINE

Fonte: Pesquisa Benchmark em CSC 2016 - IEG | Source: Benchmark in SSC 2016 - IEG

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Article

TECNOLOGIA TECHNOLOGY

A utilização de ferramentas de automação é fundamental para os Centros de Serviços que atuam internacionalmente, uma vez que proporcionam a manutenção de custos por transação mais baixos para operações que seriam naturalmente mais caras por serem realizadas de forma remota. Os benefícios da utilização de BPM, GED e BI, por exemplo, são indiscutíveis em termos de produtividade e confiabilidade dos processos, porém percebe-se que seus usos estão mais difundidos nos CSCs que prestam serviços dentro e fora do país.

The use of automation tools is critical for Service Centers that operate internationally as they provide the maintenance of lower transaction costs for operations that would be naturally more expensive to perform remotely. The benefits of using BPM, GED and BI, for instance, are indisputable in terms of productivity and process reliability, but it is perceived that their uses are more widespread in SSCs that provide services within and outside the country.

“É IMPORTANTE DESTACAR QUE A FALTA DE PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS PODE AFETAR PROFUNDAMENTE A IMPLEMENTAÇÃO E O USO DE FERRAMENTAS DE AUTOMAÇÃO.”

“IT IS IMPORTANT TO HIGHLIGHT THAT THE LACK OF PROCESS STANDARDIZATION CAN PROFOUNDLY AFFECT THE IMPLEMENTATION AND USE OF AUTOMATION TOOLS.”

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SSC Internationalization

UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE AUTOMAÇÃO USING AUTOMATION TOOLS

Fonte: Pesquisa Benchmark em CSC 2016 - IEG | Source: Benchmark in SSC 2016 - IEG

É importante destacar que a falta de padronização dos processos pode afetar profundamente a implementação e o uso de ferramentas de automação. Talvez por isso, CSCs com menores níveis de maturidade encontrem dificuldades para atingir metas de redução de custos ainda que as utilizem. Hoje, novas tecnologias como RPA e IA estão sendo consideradas por diversos Centros localizados no Brasil e já começaram a ser implementadas principalmente naqueles que prestam serviços para fora. Entretanto, é válido ressaltar que este é um movimento iniciante e que acarretará em mudanças profundas nos processos, nas estruturas organizacionais e nas equipes dentro dos próximos anos.

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It is important to highlight that the lack of process standardization can profoundly affect the implementation and use of automation tools.

Perhaps because of this, SSCs with lower maturity levels find it difficult to achieve cost reduction targets even if they use them. Today, new technologies such as RPA and AI are being considered by several Centers located in Brazil and have already begun to be implemented mainly in those that provide services outside. However, it is worth mentioning that this is a beginning movement that will lead to profound changes in processes, organizational structures and teams within the next few years. ssconnection.com.br

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Artigo

PESSOAS PEOPLE

Por consequência da incorporação cada vez maior de soluções tecnológicas em Serviços Compartilhados, as equipes precisam ser constantemente avaliadas e capacitadas. Além disso, a prestação de serviços para outros

países torna necessária a realização de treinamentos voltados para competências de cultura organizacional, comunicação e idiomas, por exemplo. Os CSCs que prestam serviços nacional e internacionalmente identificam

essas necessidades e a maioria (67%) possui planos de treinamento estruturados para seus colaboradores. Nos demais Centros, observa-se que a prática ainda tende a ganhar força.

As a result of the increasing incorporation of technology solutions into Shared Services, teams need to be constantly evaluated and trained. In addition, the provision of services to other countries

makes necessary to conduct training aimed at organizational culture, communication and language skills, for example. SSCs that provide services nationally and internationally identify these

need and the majority (67%) have structured training plans for their employees. In the other Centers, it is observed that the practice still tends to gain strength.

EXISTÊNCIA DE PLANO DE TREINAMENTO ESTRUTURADO PARA COLABORADORES DO CSC EXISTENCE OF A STRUCTURED TRAINING PLAN FOR SSC EMPLOYEES

Fonte: Pesquisa Benchmark em CSC 2016 - IEG | Source: Benchmark in SSC 2016 - IEG

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Internacionalização do CSC

Um ponto adicional a ser observado é que em 100% das empresas que prestam serviços para fora do país, o nível hierárquico do principal executivo do CSC é de Diretoria. Nas demais empresas, 40% dos executivos são de Alta Gerência. Ou seja, para que os Centros de Serviços Compartilhados do Brasil se consolidem como estruturas estratégicas e globais, também são necessárias mudanças organizacionais nas empresas.

O crescimento e o amadurecimento do mercado de Serviços Compartilhados brasileiro nos últimos anos indicam que o país é uma localização de referência no cenário mundial e que possui grande potencial de expansão na prestação de serviços internacionalmente, principalmente considerando unidades de negócio localizadas na América Latina. Entretanto, observa-se que é necessário um maior nível de amadurecimento das práticas de gestão para que a expansão ocorra de forma bem sucedida e atinja as metas estabelecidas pela organização.

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An additional point to note is that in 100% of the companies that provide services outside the country, the hierarchical level of the main executive of the SSC is of the Board of Directors. In other companies, 40% of executives are Top Management. ‘In other words, for the Shared Services Centers of Brazil to consolidate as strategic and global structures, organizational changes are also necessary in companies.

The growth and maturation of the Brazilian Shared Services market in recent years indicates that the country is a reference location on the world stage and has great potential for expansion in the provision of services internationally, especially considering business units located in Latin America.

However, it is observed that a higher level of maturation of management practices is necessary to the expansion occurs successfully and to reach the goals set by the organization.

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HÁBLAME En e s pa ñ o l!

CSC na América Latina

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A jornada de internacionalização do CSC da thyssenkrupp Elevadores thyssenkrupp Elevator’s jour ney of SSC inter nationalisation Semana passada recebemos e-mail do Mark Lisso, VP de Estratégia para Américas, colocando em cópia toda a diretoria Américas e Latam/Brasil da thyssenkrupp Elevadores em conclusão pela bem-sucedida incorporação de toda a operação da América Latina ao CSC brasileiro. O e-mail era em resposta aos líderes dessa jornada, Fabiane Sum, Daniel Santanna e Reynaldo Moreira, os quais informavam que o Chile, o último dos 13 países e maior operação, havia sido incorporado ao centro de serviços naquele mês. Lendo aquele e-mail, não parecia que haviam passado quase dois anos desde o dia que pisamos no headquarter da Latam, em Santiago do Chile, para início dessa empreitada.

Last week I received an email from Mark Lisso, VP of Strategy for the Americas, which he had copied the whole of the Americas and LatAm/Brazil management team at thyssenkrupp Elevators (tkE), concluding the well-executed incorporation of the entire operation of Latin America into the Brazilian Shared Service Centre (SSC). The email was a response to the leaders in this journey, Fabiane Sum, Daniel Santanna and Reynaldo Moreira, who informed him that Chile, the last of the 13 countries and the biggest operation, had been incorporated into the service centre that month. Reading that email, it didn’t seem that two years had gone by since that day when we stepped into the LatAm headquarters in Santiago do Chile at the start of this endeavour. ssconnection.com.br

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Article

Para contar esse caso, precisamos fazer um rápido retrospecto sobre o CSC da thyssenkrupp Elevadores (tkE) no Brasil. Implementado em 2010 e contando com uma ampla gama de macroprocessos e mais de 200 colaboradores, o CSC contribuiu para que a tkE Brasil atingisse um dos melhores resultados financeiros dentre todas as operações Elevators Technology do grupo, chegando a ser reconhecido como global best practice.

To tell this story, we need to quickly look back at the tkE SSC in Brazil. Implemented in 2010, covering a wide range of macro-processes and with over 200 employees, that SSC enabled tkE Brazil to achieve one of the best financial results across all of the Elevators Technology operations in the Group, coming to be recognised as being global best practice.

“o CSC contribuiu para que a tkE Brasil atingisse um dos melhores resultados financeiros dentre todas as operações Elevators Technology do grupo, chegando a ser reconhecido como global best practice.” “that SSC enabled tkE Brazil to achieve one of the best financial results across all of the Elevators Technology operations in the Group, coming to be recognised as being global best practice.”

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Enquanto isso, a operação vizinha tkE Latam, com treze países de língua castelhana, apresentava indicador EBIT sobre Vendas 6 vezes inferior (%EBIT) ao apurado pelo Brasil.

Meanwhile, the operation of the neighbouring tkE LatAm, covering 13 Spanish-speaking countries, showed EBIT KPIs on sales six times lower (as %EBIT) than that for Brazil.

Nesse contexto, o antigo CFO do Brasil assumiu a cadeira de CEO Latam com objetivo de rentabilizar essa operação trazendo o %EBIT para o patamar mínimo global.

In this context, the previous Brazil CFO took over the role of CEO Latam with the objective of making that operation profitable, bringing the %EBIT up to the minimum global level.

SSC in Latin America Felipe Condessa encontrou uma geografia com nível de maturidade pelo menos 10 anos atrás da operação Brasileira: desintegração de sistemas, práticas diferentes entre países além de muitos procedimentos manuais como recebimentos e pagamentos em dinheiro. Para gerar escala e ganhar controle sobre a operação, Felipe Condessa iniciou o projeto CSC Latam.

Edition 56 // Year 2017

The new CEO, Felipe Condessa, found a region with a maturity that was at least 10 years behind that of the Brazilian operation: disaggregated systems, different practices between countries, as well as several manual processes such as receivables and cash payments. To produce scale and control the operation, Condessa kicked off the Latam SSC project.

Planejamento e Business Case Planning and Business Case Em agosto de 2015, desembarcamos na matriz da Latam em Santiago do Chile para iniciar o estudo de viabilidade e escopo dos processos, dimensionamento do centro e planejamento da implantação através de um business case estruturado. Para isso, em 12 semanas foram visitadas e mapeadas operações de seis países, entre eles, estavam alguns chicos como Guatemala e Panamá e grandes como Chile e Colômbia. Tais análises foram feitas sempre à luz das práticas do CSC Brasil. Porém, nem todas as práticas puderam ser transferidas para o desenho Latam.

In August 2015, we arrived at the Latam headquarters in Santiago do Chile to begin the feasibility study and process scope analysis, the scaling of the centre and development of the implementation plan through a structured business case. For that, the operations of six countries were witnessed

and mapped in 12 weeks, among them a few smaller countries like Guatemala and Panama, and big ones such as Chile and Colombia. Those analyses were made in light of the Brazilian SSC practices. However, not all of those could be transferred to the Latam design.

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Artigo O nível de maturidade bancária de alguns países é tão baixo que foi preciso desenhar processos nos quais parte das atividades ainda ficassem no país, como por exemplo, emissão de faturas e coleta de cheques. Em paralelo ao CSC, outras iniciativas aumentariam a maturidade dos processos, nos quais o CSC também seria beneficiado.

Honduras Honduras

México Mexico

Nicarágua Nicaragua Panamá Panama

Guatemala Guatemala El Salvador El Salvador Costa Rica Costa Rica

Nesse planejamento, foram definidos que seriam centralizados processos de escopo Financeiro (Contas a Pagar, Contas a Receber, Contabilidade e Reporting), Suprimentos (Compras, Importação) e Backoffice do Negócio (Precificação e Cadastro de Contratos).

Colômbia Colombia

Perú Peru

Paraguai Paraguay

The level of banking maturity in some countries is so low that parts of the process had to be defined such that they remained in the country, such as the issuing of invoices and cheque collection. As well as the SSC, other initiatives would be initiated in parallel to increase process maturity, and the SSC would be a beneficiary of those.

Uruguai Uruguay

Chile Chile

In this planning, the processes that would be centralised in Finance (bills to pay, receipts, accounting and reporting), Procurement (purchasing and importation) and Back Office (pricing and contract registry) were all defined.

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Argentina Argentina

CSC na América Latina

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Além disso, foi realizado estudo de localização do centro. Mesmo que alguns países da Latam, como Colômbia, apresentassem custos mais baixos, optou-se pela implantação no Brasil, dado a sinergia com o CSC Brasileiro. Os benefícios de poder contar com a experiência de profissionais que já operavam o CSC, mesmo com uma operação potencialmente mais cara, sobrepunham os riscos de uma implantação blue print em outro país.

Tendo aprovado a implantação do centro, em janeiro de 2016 iniciamos a internacionalização do CSC brasileiro da tkE de Porto Alegre.

As well as those, a study was conducted to locate the centre. Even though some LatAm countries, such as Colombia, presented a low cost base, Brazil was chosen for the implementation given the synergy with the Brazilian SSC. The benefits of being able to rely on the experience of those who already worked in that SSC, even with a potentially more expensive operation, outweighed the risks of a fresh implementation in another country.

Having approved the centre’s implementation, we started the internationalisation of tkE’s Brazilian SSC in Porto Alegre in January 2016.

PREpARAÇãO Preparation Para implementar os processos da Latam ao CSC Brasil, optamos por seguir uma sequência de países, trazendo todos os processos daquele país de uma única vez. Para começar, definimos um país piloto, onde pudemos trabalhar no detalhe antes de seguir com as incorporações dos demais países.

Escolhemos o Uruguai, por ser uma operação pequena, relativamente controlada e, principalmente, pela proximidade com Porto Alegre. Pela proximidade, poderíamos levar os gestores do CSC a Montevidéu ou trazer profissionais de Montevidéu a Porto Alegre de forma rápida e barata.

To implement the LatAm processes in the Brazil SSC, we opted to engender a sequence of countries, bringing all the processes of a country across in one go. To begin with, we identified a pilot country where we could work on the detail before going on to incorporate the other countries.

We chose Uruguay as it was a small operation, relatively under control and principally because of its proximity to Porto Alegre.

Because of that proximity, we would be able to take SSC managers to Montevideo or take employees from Montevideo to Porto Alegre quickly and cheaply.

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Article

Para tanto, antes de iniciar a incorporação, fizemos 3 meses de preparação através de desenho detalhado de procedimentos, definição de plano de contratação de pessoas, desenvolvimento de um sistema de workflow e set up da plataforma de telefonia. Ainda que o ERP dos países Latam fosse o mesmo, a arquitetura do sistema estava fragmentada por país, impossibilitando uma gestão centralizada. Por isso, precisávamos criar uma interface única de recebimento dos chamados, viabilizando o compartilhamento das equipes e o atendimento por fila.

For that, before starting the incorporation, we prepared for three months, designing the procedures in detail, defining the personnel contracting plan, developing a workflow system and setting up the telephony platform. Even though the ERP system was the same for the LatAm countries, the system architecture was fragmented by country, making centralization of its management impossible. Because of that, we had to create a single interface for inbound calls, enabling the sharing of teams and queue handling.

“Nosso objetivo foi definir células por processo em que o mesmo profissional poderia executar a transação para qualquer país, independente da “versão do ERP”. ” “Our objective was to define process cells in which the same person could execute a transaction for whichever country, independent of the “ERP version”.”

Nosso objetivo foi definir células por processo em que o mesmo profissional poderia executar a transação para qualquer país, independente da “versão do ERP”. A forma de fazer isso foi através do sistema de workflow unificado, mesmo que inicialmente o usuário precisasse logar no ERP daquele país de forma desintegrada. Quanto à telefonia, a solução através de link via Embratel levaria mais que três meses. Tanto para as melhorias de sistema ERP, implantação do workflow e set up da telefonia, nossa estratégia foi não esperar pelo modelo perfeito.

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Our objective was to define process cells in which the same person could execute a transaction for whichever country, independent of the “ERP version”. The way to achieve this was through the unified workflow system, even though the user would have to log in to that country’s ERP in a disaggregated manner. As for telephony, a solution based on an Embratel link would take three months. As in the improvements to the ERP system, implementing the workflow and setting up the telephony system, our strategy was to not wait for the perfect solution.

SSC in Latin America

Edition 56 // Year 2017

Para cumprir o cronograma do projeto, iniciamos a incorporação do Uruguai com versões simplificadas do design final da plataforma tecnológica. Como por exemplo, um único workflow genérico antes dos vários workflows específicos, ligação telefônica via Skype e interface As Is para acesso ao ERP. O cenário mais robusto veio poucos meses depois, mediante prova de que o modelo de Serviços Compartilhados estava sendo bem-sucedido.

To meet the project schedule, we began the incorporation of Uruguay’s operations with simplified versions of the final technology platform design. For example, we used a single, generic workflow before the various specific versions, using Skype for telephone communications and using the “as is” interface to access the ERP. The most robust scenario came a few months later proving that the SSC model was succeeding.

Outra atividade importante que teve início durante os três meses e que continuou por toda a implementação, foi a formação da equipe de Operação Latam. Como estratégia de implantação, o time foi formado para atender, de forma dedicada, as operações Latam, sem sinergia com as células do Brasil.

Apenas as posições de liderança eram compartilhadas entre as duas operações. A estratégia foi tomada levando em consideração que os níveis de maturidade de processos entre Brasil e Latam são distintos e um modelo de full integration poderia trazer, em um primeiro momento, riscos às operações.

Another important activity that began during those first three months and which continued throughout the implementation that the formation of the LatAm operations team. As with the implementation strategy, the team was built to support the LatAm operations in a dedicated manner, without synergy from the Brazilian cells. The teams only shared their leadership. This strategy was adopted taking into consideration that the process maturity levels in Brazil and LatAm were so distinct and a full integration model could introduce risks to the operations in the first instance.

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Artigo

As células Latam têm necessidades de proficiência em língua espanhola, além de questões culturais inerentes a um CSC Global. Buscar profissionais que atendiam tais requisitos no mercado foi um risco mapeado desde o business case. Para isso, foram tomadas diferentes ações para conseguir esses profissionais: empresas de recrutamento especializadas, parcerias com consulados estrangeiros no Brasil e transferência de funcionários tkE da operação Latam para Porto Alegre.

The LatAm cells have requirements for proficiency in Spanish as well as an appreciation of the cultural issue inherent to a global SSC. Finding resources who could meet those requirements in the market was a risk identified in the business case. Different actions were taken to secure them: the use of specialized recruitment agencies, the establishment of partnerships with foreign consulates in Brazil and transferring tkE employees to Porto Alegre.

IncoRpORAÇõES Incorporations Após conclusão do piloto no Uruguai, implementou-se um ritmo intenso de trazer para o CSC um país por mês, enquanto nosso plano de gestão de mudança foi colocado à prova.

Cada país, com mais de um mês de antecedência foi exclusivamente mapeado e apresentações conceituais do CSC foram feitas para sua liderança. Com base no mapeamento individual de cada país, desenhamos como seria a estrutura futura de pessoal de cada um deles e prazos para desligamentos. Por duas semanas, sendo uma antes do go live do país e uma após, parte da equipe do projeto formava uma base para, presencialmente, aplicar treinamentos e apoiar com operação assistida.

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Following the conclusion of the pilot in Uruguay, an intense rhythm was set to bring one country to the SSC per month while our change management plan was put into practice. Each country was mapped singly one month ahead of its inclusion and conceptual presentations for the SSC were given to its leadership team. Based on this individual country mapping, we designed the future personnel structure for the country and the timeline for redundancies. For two weeks, one before the country’s “go live” and one after, part of the project team based itself in that country to carry out training and support assisted operations.

CSC na América Latina Depois do Uruguai, tivemos pela frente uma jornada de oito operações para serem incorporadas. Após cinco dessas oito operações, iniciou-se um período de estabilização de dois meses.

Tal estratégia foi acertada pois permitiu que os times internos do CSC se recompusessem, que os processos fossem ajustados para uma operação de maior escala e que treinamentos fossem novamente aplicados aos países já incorporados.

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After Uruguay, we faced a journey to incorporate eight operations. Following five of those, a period of stabilization took place for two months. This strategy was successful as it allowed the SSC internal teams to recover, for the processes to be amended to those of a large scale of operation and for training to be given again to the already incorporated countries.

Durante a implantação, aprendemos que as operações do Norte da tkE Latam, tais como México e América Central eram muito abertas à mudança, mas precisaram de renovação de treinamentos para garantir a correta execução dos processos.

Já as operações sulistas de Argentina e Uruguai provocaram maiores conflitos ao questionar muito mais os novos processos. ssconnection.com.br

During the implementation, we learnt that the northern tkE operations, such as Mexico and Central America, were very open to change but needed the repetition of training to guarantee correct process execution. The southern operations of Argentina and Uruguay, on the other hand, resulted in bigger conflicts as they questioned the new processes far more.

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Article

Um destaque, durante as incorporações, foi a operação do Panamá. Antes da incorporação ao CSC, o Panamá havia passado por uma reestruturação grande, onde a gerência do país e diversos cargos operacionais haviam sido substituídos. O Panamá, terceiro país a ser incorporado, abraçou o conceito de Serviços Compartilhados e fez dele sua alavanca de reestruturação, conseguindo atingir ótimos resultados financeiros em pouco tempo. Exemplos de execução de processos do Panamá foram usados em diversos momentos como boas práticas às demais operações.

One highlight during the incorporations was the Panama operation. Before its inclusion in the SSC, Panama has undergone a significant restructuring, with changes in the country leadership team and many operational roles. Panama, the third country to be included, embraced the SSC concept and used it to leverage the restructure, achieving excellent financial results in a short time. Examples from the Panamanian process execution were used at various points in the other operations as good practice.

FInAL Final Passados quase dois anos do início do business case, Porto Alegre tem hoje toda a América Latina dentro de casa. Realizamos hoje 12.000 transações por mês com uma equipe de 75 profissionais. Ao longo da implantação, indicadores de execução, financeiros e de nível de serviço do projeto foram acompanhados de perto, de forma que o fechamento

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financeiro do período de implantação do CSC fechou em 97% do orçamento planejado em business case. Além disso, o último país, Chile, foi implementado dentro do prazo previsto. No último mês de projeto, os acordos de nível de serviço e custos por transação foram estabelecidos para toda Latam via Comitê de Clientes Internos do CSC,

contando com a presença de líderes de quatro países incorporados.

Foi uma longa jornada até aqui.

Temos agora todo um continente integrado e com bases sólidas para projetos ainda mais audaciosos que farão a Latam equalizar sua rentabilidade ao patamar global da Elevators Technology da thyssenkrupp.

SSC in Latin America

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Following nearly two years from the start of the business case, Porto Alegre today has all of Latin America in-house. We carry out 12,000 transactions per month with a team of 75 people.

Throughout the implementation, execution, financial and service level indicators were closely monitored, with the result that the financial accounts for the period of the implementation came in at 97% of the projected budget in the business case. Moreover, the last country, Chile, was implemented within the forecasted period. In the last month of the project, the service level agreements and transaction costs were established for the whole of LatAm via the SSC Internal Clients Committee, which brought together the leaders of four of the incorporated countries.

AutoRes Authors

It was a long journey to get here.

We now have a completely integrated continent, with solid bases for even more daring projects that will bring the profitability of LatAm to the thyssenkrupp Elevators Technology global levels.

Thyssenkrupp Elevators Project Coordinator

Breno Jรกcome, Sรณcio gestor da Visagio Visagio Managing Partner

Lucas Felix, Consultor da Visagio Visagio Consultant

Fernanda Becker, Consultora da Visagio Visagio Consultant

Fabiane Sum, Coordenadora de Projetos da thyssenkrupp Elevadores

Daniel Santanna, Coordenador de Planejamento do CSC da thyssenkrupp Elevadores Thyssenkrupp Elevators Planning Coordinator

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SSC

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Nosso desafio é implementar e otimizar o CSC através de uma metodologia única, partindo da elaboração do business case, passando pela centralização e melhoria de processos, até a implantação do catálogo de serviços, visando a aprimorar o relacionamento com cliente interno e a educação da demanda. Os consultores Visagio são hands on e atuam sempre em parceria com nossos clientes.

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Nós desenvolvemos soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade.

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SHARED Services News

EM UM MUNDO DE Edição 56 // Ano 2017

SERVIÇOS GLOBAIS: Como controlar o seu destino?

IN A WORLD OF GLOBAL BUSINESS SERVICES: HOW TO CONTROL YOUR DESTINY?

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A vida de um executivo de Serviços Compartilhados é imprevisível, estressante e crescentemente debaixo dos holofotes. Então, como você pode tanto proteger, quanto habilitar seus poderes?

Posicionando-se de forma inteligente para adquirir vantagem (não sendo surpreendido por) dos fatores de ruptura globais.

Esse artigo propõe 3 poderosas estratégias para líderes de CSC. Nós sugerimos que a única constante que vai adiante é a mudança. Nós estamos falando de uma mudança grande, tumultuada e de ruptura. É o início da visão de que a mudança radical é A evolução no século XXI.

The life of a Shared Services executive is unpredictable, stressful and increasingly under the spotlight. So, how can you both protect and enable your powers? By positioning yourself smartly to take advantage (not be surprised by) global disruptive factors. This article proposes 3 powerful strategies for SSC leaders.

We suggest the only constant going forward is change.

We’re talking massive, disruptive, and tumultuous change. It is beginning to look like radical change will be THE absolute going forward in the 21st century.

Autores | Authors Shane Cragun & Kate Sweetman

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Article

A ruptura está por toda parte.

O laboratório de mídia do MIT anunciou a criação de uma televisão 4D que permite aos telespectadores tocar os objetos que eles estão vendo através da tela.

O Google declarou recentemente que deseja ser “O” sistema operacional de sua vida. Acreditamos que uma versão da Lei de Moore irá se aplicar à velocidade de mudança. Gordon Moore foi um dos cofundadores da Intel e, em 1965, previu que o número de transistores em sistemas integrados iria dobrar a cada ano.

Ele tem estado certo.

Disruption is everywhere. MIT’s Media Lab announced that it has created a 4-D television that allows viewers to reach through the screen and touch the objects they are viewing. Google recently declared that they desire to be THE operating system for your life. We think a version of Moore’s Law will soon apply to the speed of change. Gordon Moore was an Intel cofounder, and, in 1965 predicted that the number of transistors on integrated circuits would double each year. He has been right.

“A velocidade da mudança no ambiente de negócios globais talvez chegue eventualmente em um ponto onde ela também irá dobrar a cada ano.”

“The speed of change in the global business environment might eventually reach a point where it also doubles every year.”

A velocidade da mudança no ambiente de negócios globais talvez chegue eventualmente em um ponto onde ela também irá dobrar a cada ano. Esse mundo VICA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) em que vivemos parece estar aquecendo.

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The speed of change in the global business environment might eventually reach a point where it also doubles every year. This VUCA world (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) we live in seems to be heating up.

3 strategies for SSC leaders

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PREPARANDO-SE PARA O IMPACTO EMPRESARIAL BRACING FOR BUSINESS IMPACT Nós identificamos 20 ondas de mudança (grandes rupturas) que ocorreram desde a Segunda Guerra mundial e criamos um amplo senso de choque e temor nos líderes globais. Essas ondas de mudança foram desafios econômicos, pressões geopolíticas, novas tecnologias e rígida competição global.

O que os líderes podem fazer para prosperar nessa era de ruptura e alavancar novas ondas de mudança em seu benefício? Sugerimos três poderosas estratégias: We’ve identified 20 global shockwaves (massive disruptions) that have occurred since WWII and created a widespread sense of shock and awe among global leaders. These shockwaves have been economic challenges, geo-political pressures, new technologies, and stiff global competition.

What can leaders do to thrive in this Age of Disruption and leverage incoming global shockwaves to their benefit? We propose three powerful strategies:

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COLOQUE BOIAS EM SEU OCEANO COMPETITIVO: PLACE BUOYS IN YOUR COMPETITIVE OCEAN

Há apenas duas semanas no ano em que as ondas em Mavericks, na Califórnia, estão grandes o suficiente para atrair surfistas de ondas gigantes. Essas ondas podem variar entre 25 e 60 pés durante a temporada de pico.

There are only two weeks a year when the waves at Mavericks are large enough to attract big-wave surfers. These waves can average between 25-60 feet during peak season.

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Artigo

Como os melhores surfistas de ondas gigantes sabem quando as grandes ondas estão acontecendo?

Eles escutam atentamente às previsões de ondas de rádios especiais, que eles carregam consigo o tempo todo. Boias no oceano pacífico mandam dados para os meteorologistas a respeito das ondas se aproximando do norte da Califórnia. Quando as ondas chegam a um tamanho específico, os meteorologistas enviam um “Alerta Mavericks”.

How do the world’s best big-wave surfers know when the big ones are breaking? They listen intently to wave forecasts coming from special radios they carry with them at all times. Buoys out in the Pacific Ocean send data to meteorologists regarding the size of the swells approaching Northern California.

When the swells reach a specific size, meteorologists send out a Mavericks Alert.

Líderes de mercado raramente são atordoados pelas ondas de mudança do “tamanho Mavericks”.

Eles veem a ruptura como uma oportunidade, não uma ameaça. Eles são leitores vorazes e sabem o que vem pela frente. Esses campeões de reinvenção rapidamente compreendem as implicações da aproximação da ruptura e começam a formular estratégias para alavancá-la.

Market champions are rarely stunned by incoming Mavericks-size shockwaves. They see disruption as an opportunity, not a threat. They are voracious readers and have a sense of the expected. These reinvention champions quickly understand the implications of the approaching disruption and begin formulating strategies for leveraging it.

2 SEJA UM MESTRE EM AGILIDADE DE REINVENÇÃO: MASTER REINVENTION AGILITY: O judô é a única forma de arte marcial que é Judo is the only martial art form that is defensive defensiva em seu ataque. A premissa do judô in its attack. The premise of judo is to use the é usar a força do atacante para sua vantagem. force of the attacker to your advantage.

O judô se originou em 1880, quando seu fundador, Jigorō Kanō, estava motivado a parar o bullying em uma escola local. Ele sabia jiu-jitsu, mas queria algo mais eficaz que permitia a uma força menor derrotar uma força maior. O judô foi o resultado.

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Judo originated in 1880, when its founder, Jigorō Kanō, was motivated to stop bullying at a local school. He knew jujitsu, but wanted something more effective that allowed a smaller force to defeat a larger force. Judo was the result.

3 estratégias para líderes de CSC A visão de Kanō estava centrada em um princípio poderoso: “Resistir a um oponente mais poderoso resultará em sua derrota, enquanto ajustar e evadir o ataque do seu oponente fará com que ele perca seu equilíbrio, então o poder dele será reduzido e você irá derrotá-lo” Os líderes devem abordar as ondas de mudança que chegam como judocas ou praticantes de judô, aproveitando a chegada da força de ruptura de uma forma que realmente fortaleça sua posição. Chamamos essa estratégia de Agilidade de Reinvenção.

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Central to Kanō’s vision was a powerful principle: “Resisting a more powerful opponent will result in your defeat, whilst adjusting to and evading your opponent’s attack will cause him to lose his balance, his power will be reduced, and you will defeat him.”

Leaders should address incoming shockwaves as judokas, or judo practitioners, leveraging the force of the incoming disruption in a way that actually strengthens their position. We call this strategy Reinvention Agility.

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Article

SEJA O DISRUPTOR, NÃO O ATINGIDO: BE THE DISRUPTOR, NOT THE DISRUPTED:

A Era da Ruptura está forçando todos nós a fazer escolhas claras sobre se somos disruptores ou atingidos. Não há meio termo. Você preferiria ser a Amazon (o disruptor) ou as lojas de varejo (o atingido) em 2017? Nenhuma pergunta sobre a ofensiva na Era da Ruptura pode ser uma poderosa estratégia de sobrevivência e crescimento.

Existem quatro estratégias que os líderes podem dominar, a fim de se tornarem mais proficientes como disruptores, com uma grande capacidade de sair da ruptura: The Age of Disruption is forcing all of us to make clear choices as to whether we are Disruptors or the Disrupted. There is no middle ground. Would you rather be Amazon (the disruptor) or Retail Stores (the disrupted) in 2017? No question going on the offensive in the Age of Disruption can be a powerful strategy of survival and growth.

There are four strategies that leaders can master in order to become more proficient as disruptors with a great ability to ride out disruption:

Criar o sentimento de necessidade (“Saber porquê”): Assegurar que todos sintam uma forte necessidade de mudança.

Create Felt Need (“Know Why”): Ensuring everyone feels a strong need to change.

Aprendizado rápido (“Saber o que”): Assegurar que as pessoas tenham a habilidade de aprender mais rápido ou dentro da velocidade de mudança.

Rapid Learning (“Know What”): Ensuring people have the ability to learn at or above the speed of change.

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3 strategies for SSC leaders

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Esteja conectado virtualmente: (“Saber quem”): Assegurar que as pessoas tenham relações com influenciadores dispostos a abrir portas quando a necessidade surgir.

Virtually Connected (“Know Who”): Ensure people have relationships with influencers willing to open important doors when the need arises.

Desenvolvimento do Plano de Ação (“Saber como”): Assegurar que as pessoas tenham capacidade de criar cenários de carreira que se alinhem às paixões, talentos e necessidades econômicas ... com planos de desenvolvimento.

Gameplan Development (“Know How”): Ensuring people have ability to create career scenarios that align to passions, talents, and economic needs...with development plans.

Então agora é hora de se preparar para as futuras ondas de mudança globais. Elas estão vindo. A maioria já está preparada no oceano.

Ter uma mentalidade de “vamos mudar” ao invés de ser atingido é bom começo. Entretanto, implementar as quatro estratégias vai aumentar significantemente a sua confiança e habilidade em dominar a mudança na tumultuada Era de Ruptura atual.

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So: Now is the time to brace and prepare for future global shockwaves. They are coming. Most are already in the pipeline and locked and loaded. Having a mind-set of let’s disrupt, rather than be disrupted is a good start. But implementing the four strategies will significantly increase your confidence and ability to master change in today’s tumultuous age of disruption.

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ENTRE V I S TA Fernando Maffessoni Diretor do CSC da Ambev no Brasil SSC Director of Ambev in Brazil

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Interview

Criada no final da década de 90 através da união entre a Cervejaria Brahma e a Companhia Antarctica, a gigante Ambev possui hoje em seu portfólio mais de 100 rótulos e 30 marcas de bebidas. Presente em 19 países, o Brasil ainda representa seu maior mercado e possui uma estrutura à altura: são 32 cervejarias e 2 maltarias, 100 centros de distribuição direta e 6 de excelência. Para girar toda essa operação a empresa conta com 35 mil colaboradores no país.

Created in the late 1990s through the union between Brahma Brewery and Antarctica Company, the giant Ambev has now more than 100 labels and 30 beverage brands in its portfolio. Present in 19 countries, Brazil still represents its largest market and has a structure to match: there are 32 breweries and 2 malting factory, 100 centers of direct distribution and 6 of excellence. To run all this operation the company has 35 thousand employees in the country.

“ 87% dos colaboradores possuem

curso superior e 30% pós-graduação.

”

“87% of the employees have a university degree and 30% have a postgraduate degree.”

Atualmente a companhia faz parte do grupo Anheuser-Busch Inbev, conhecida como AB Inbev, totalizando assim mais de duzentas marcas de bebidas entre elas as conhecidas Budweiser, Stella Artois, Leffe e Quilmes. Nesta entrevista, Fernando Maffessoni, Diretor do CSC Ambev no Brasil, nos conta os principais desafios enfrentados no processo de Internacionalização dos serviços do CSC.

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Currently the company is part of the group Anheuser-Busch Inbev, known as AB Inbev, thus totaling more than 200 brands of beverages among them the wellknown Budweiser, Stella Artois, Leffe and Quilmes. In this interview, Fernando Maffessoni, Ambev Shared Services Director in Brazil, tells us the main challenges faced in the Internationalization process of SSC services.

Fernando Maffessoni | Ambev Pioneiro dentro da organização, o CSC brasileiro foi criado em 2002, pouco depois do processo de fusão que originou a empresa. O Centro está localizado em Jaguariúna (SP) e conta com 700 pessoas que se destacam pela qualificação profissional: 87% dos colaboradores possuem curso superior e 30% pós-graduação. Em seu escopo, além de processos comuns aos Centros de Serviços, estão também as operações de Logística e TI.

A pioneer within the organization, the Brazilian SSC was created in 2002, shortly after the merger process that originated the company. The Center is in Jaguariúna (SP) and has 700 people who stand out for their professional qualification: 87% of the employees have a university degree and 30% have a postgraduate degree. In its scope, besides common processes to the Services Centers, there are also Logistics and IT operations.

A multinacional possui outros CSCs pelo mundo. A unidade do Brasil a responsável por consolidar o resultado completo de toda a AmBev, já que o país concentra 90% do faturamento da mesma.

The multinational has other SSCs around the world. The Brazilian unit is responsible for consolidating the result of the entire AmBev, since the country concentrates 90% of its revenue.

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“Há 1 ano e meio foi criado o nosso CSC Global, localizado na Índia, com objetivo de absorver processos que são de escala global, atividades transacionais, que não exigiam especificidades próprias de cada país. ”, explica Maffessoni.

A empresa também está focando na criação de operações regionais para criar uma sinergia local.

“A year and a half ago our Global SSC was created, located in India, to absorb processes that are global-scale, transactional activities that did not require specificities of each country.”, explains Maffessoni.

The company is also focusing on creating regional operations to create a local synergy.

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Entrevista

Entre os motivos que fazem a empresa não levar todas as operações regionais para a Índia, estão a barreira do idioma e o escopo de atividades: “Além do CSC Global e dos CSCs Regionais, contamos também com os CSCs Locais, que focam em atividades mais específicas como, por exemplo, pagamento de impostos.”.

Among the reasons the company does not take all regional operations to India there are the language barrier and the scope of activities: “In addition to Global and Regional SSCs, we also have Local SSCs that focus on specific activities such as payment of taxes.”

Desafios da operação internacional Challenges of International Operation O diretor aponta o idioma como um dos desafios quando se trata de operações internacionais: “Por mais fluente que a pessoa seja, há sempre a influência regional, os sotaques, que acabam por dificultar um pouco a comunicação”. Segundo o executivo, o escopo do CSC também pode contribuir para dificultar ou não esse processo: “Centralizando atividades mais transacionais e repetitivas você aumenta a possibilidade de reorganizar processos e implementar soluções de tecnologia. Já atividades mais analíticas precisarão ser compreendidas por quem vai assumir a operação.” Nesse contexto, Maffessoni acredita que o maior complicador seja o fato de que nesses países e regiões ‘hotspots’ de CSC, a taxa de turn over é muito alta. Em países como a Índia, a taxa pode girar em torno de 60%. A mesma situação também é observada em países do Leste europeu onde a taxa pode chegar a 80%, segundo o executivo.

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The director points to language as one of the challenges when it comes to international operations: “No matter how fluent the person is, there is always the regional influence, the accents, which end up making communication a bit difficult.” According to the executive, the scope of SSC may also contribute to hampering or not this process: “By centralizing more transactional and repetitive activities you increase the possibility of reorganizing processes and implementing technology solutions. On the other hand, more analytical activities will need to be understood by who will take over the operation.”

In this context, Maffessoni believes that the biggest complicator is the fact that in these ‘hotspots’ countries and regions of SSC, the turnover rate is very high. In countries like India, the rate can turn around 60%. The same situation is also observed in Eastern European countries where the rate can reach 80%, according to the executive.

Fernando Maffessoni | Ambev

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Outro elemento a ser considerado é o fuso horário entre países, fator de bastante importância nas empresas globais que precisam operar 24h por dia.

Another element to consider is the time zone between countries, a quite important factor in global companies that need to operate 24 hours a day.

Fernando Maffessoni, Diretor do CSC SSC Director

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Interview

Benefícios para a empresa com a Globalização Benefits for the company with the Globalization Além do ganho de escala e da redução de custo, o executivo ressalta que quanto maior o número de processos centralizados, mais fácil é realizar um benchmarking interno e aproveitar o melhor que cada operação oferece: “Se você tem todos os processos de contabilidade de todas as regiões do mundo centralizados, por exemplo, você consegue ver como funciona o processo de cada região e padronizar a partir daquela que oferece a melhor solução. E esse ganho de sinergia é replicado para todos os demais processos”.

In addition to gaining scale and reducing costs, the executive emphasizes that the greater the number of centralized processes, the easier it is to perform internal benchmarking and take advantage of the best that each operation offers: “If you have all the accounting processes from all regions of the world centralized, for example, you can see how the process of each region works and standardize from the one that offers the best solution. And this gain of synergy is replicated for all other processes.”

O diretor também destaca a atração de investimentos quando se tem uma estrutura que concentra um grande número de atividades: “O CSC se torna um polo de investimentos de melhoria em tecnologia dos processos. O intercâmbio de informações também ajuda bastante.”

The director also highlights the attraction of investments when it has a structure that concentrates a large number of activities: “The SSC becomes an investment pole of improvement in process technology.

The exchange of information also helps a lot.”

Segundo Maffessoni, os planos futuros não focam a internacionalização das operações, mas sim sua organização, distribuindo os serviços no escopo correspondente.

According to Maffessoni, the future plans do not focus on the internationalization of the operations, but their organization, distributing the services in the corresponding scope.

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Fernando Maffessoni | Ambev

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“O CSC se torna um polo de investimentos de melhoria em tecnologia dos processos. O intercâmbio de informações também ajuda bastante.”

“The SSC becomes an investment pole of improvement in process technology. The exchange of information also helps a lot.”

O diretor conta que, devido ao crescimento da empresa no último ano, ainda há muito trabalho a ser feito: “Estamos definindo qual o papel de cada uma das operações e qual o tipo de serviços deve estar localizado em cada lugar. ” Para o executivo, um dos maiores ganhos em se ter um CSC Global é a possibilidade da troca constante de informações entre as unidades, como o compartilhamento de informações táticas entre as operações: “É quase como ter um Grupo GESC* dentro de casa. Seja por teleconferência ou presencialmente, nos reunimos periodicamente para discutirmos a integração entre as operações”, diz.

The director says that because of the growth of the company in the last year, there is still a lot of work to be done: “We are defining the role of each operations and what kind of services should be located in each place.”

In accordance with the executive, one of the biggest gains in having a Global SSC is the possibility of the constant exchange of information between the units, such as the sharing of tactical information between operations: “It’s almost like having a GESC* Group in the house. Whether by teleconference or personally, we meet periodically to discuss the integration between operations,” he says.

*Grupo de Estudos de Serviços Compartilhados que reúne empresas para troca de informações e experiências. * Shared Services Group of Studies that gathers companies to exchange information and experiences. ssconnection.com.br

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SHARED Services News Edição 56 // Ano 2017

Entrevista

Fernando Maffessoni Diretor de Serviços Compartilhados da AmBev AmBev’s Shared Services Director

Formado em Administração de Empresas pela PUC-RS Graduated in Business Administration from PUC-RS

Pós Graduado em Logística pela FGV-SP PostGraduate in Logistics from FGV-SP

MBA Corporativo em Gestão de Negócios pela Business School São Paulo (BSP)

He is currently the leader of GESC – SSC Study Group.

Desde 1999, quando ingressou na AmBev, ocupou diversos cargos, incluindo Gerente Geral de Fábrica e Diretor de Planejamento e Performance para as áreas de Industrial, Logística e Suprimentos .

Since 1999, when he joined AmBev, he held various positions, including General Factory Manager and Director of Planning and Performance in the areas of Industrial, Logistics and Supply.

Corporate MBA in Business Management from Business School São Paulo (BSP)

Durante sua trajetória, participou da implantação do CSC da Ambev em 2002, nas centralizações de Logística, e dos projetos de implementação de CSC da Ambev na China e Europa.

Participou do programa Global de Logística do MIT

During his career, he participated in the implementation of Ambev’s SSC in 2002, in Logistics’s centralization, and in Ambev’s SSC implementation projects in China and Europe.

Participated in MIT’s Global Logistics program

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Atualmente é Presidente do Grupo de Estudos de CSC – GESC.

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SHARED Services News

Entrevista

Edição 56 // Ano 2017

com Tiago Krommendyk, Diretor TOPdesk Brasil

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Thiago Krommendyk | TOPdesk

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1 Uma das práticas que caracterizam um Centro de Serviços Compartilhados é a utilização de uma Central de Atendimento. Qual é a importância de se ter uma Central para os processos do CSC?

One of the activities that characterizes a Shared Services Center is the usage of a Call Center. What is the importance of a Call Center in the SSC processes?

A importância de uma central de atendimento está crescendo muito, devido à tendência de um aumento da exigência do solicitante / cliente nas últimas décadas.

O cliente está acostumado em ter todas as respostas no seu bolso, e espera isso também no mundo corporativo. Portanto, oferecer um serviço de excelência abrange mais do que apenas entregar os serviços transacionais, mas também um canal de atendimento que visa resolver possíveis problemas de forma rápida e humana e onde pode ser tirado as dúvidas do dia-a-dia. Uma Central de atendimento é indispensável quando se visa melhorar a experiência do cliente.

The importance of a Call Center is growing due the trend of an increase of the demand from the requestor/ client in the past decades. The client is used to having all the answers in his hands and expects that from the corporate world too. Therefore, offering an outstanding service covers more than delivering transactional services, but also a customer service channel that is expected to solve possible problems in a quick and human way and where people can solve day by day questions.

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SHARED Services News Edição 56 // Ano 2017

Interview

A Central de atendimento precisa do apoio de uma ferramenta profissional de atendimento, para garantir que todas as informações das requisições estejam facilmente disponíveis para os atendentes na Central. As ferramentas profissionais permitam também a automação de processos e a integração de áreas, até aquelas que não fazem parte (ainda) da CSC. Com o portal de atendimento para usuário, uma eficiência no atendimento do cliente ainda maior pode ser alcançada, por meio da disponibilização das informações para o cliente e a entrada de solicitações por formulários personalizados.

The call center needs support from a professional tool, so that you can ensure that all the information from requirements is easily available for the attendants in the Center. The professional tools also allow process automation and the integration between areas, even the ones that are not part (yet) of the SSC. With the customer service portal, a higher level of efficiency can be reached with the provision of the information for the client and the fulfillment of requests with personalized forms.

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Quais as principais características a serem avaliadas ao definir uma ferramenta para a Central de Atendimento do CSC? What are the main characteristics to be evaluated when defining a tool for the SSC´s Call Center?

A principal característica é a amigabilidade do Portal do usuário final.

A final das contas, é para ele que trabalhamos e a sua satisfação determina por grande parte o direito de existência da Central de atendimento. Outras características importantes são: The main characteristic is the friendliness from the portal to the final costumers. At the end, it is for them that we work and their satisfaction defines, in a great part, the right of the Call Center to exist. Other important characteristics are:

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Thiago Krommendyk | TOPdesk

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A disponibilidade da base de conhecimento acessível para os clientes e os atendentes; Availability of the knowledge basis to all the clients and attendants;

A facilidade de uso pelo analista; Facility of usage by the analyst;

Automação de processos; Automation of processes;

Acessibilidade das informações por meio de integração de processo; Accessibility of information by the integration of process;

Possibilidade de segregar informações de diferentes áreas, entretanto, permitir que trabalham juntos em processos que prevê o envolvimento de várias áreas.

Possibility to separate information from different areas, however allow them to work together in processes that forecast the involvement of several areas.

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Como a Central de Atendimento pode ajudar na melhoria do desempenho dos processos do CSC?

How the Call Center can help in the improvement of performance in the SSC´s processes?

Com o registro de contato com os clientes de forma profissional, uma fonte rica de informações é criada referente as dúvidas, problemas e requisições mais recorrente.

With the register of contact with clients in a professional form, a rich data source is created in the matter of doubts, problems and most recurrent requests.

Estas informações são utilizadas para melhorar o atendimento na ponta, fazendo com que os usuários finais sejam interrompidos o mínimo possível e, também, para garantir a melhoria contínua dos processos de atendimento.

These informations are used to improve the service at its edge, making final users be less interrupted and also ensuring the continuous improvement of the costumer services processes.

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Entrevista

Ao implantar a Central de Atendimento aumenta-se a eficiência dos atendentes e dos usuários, o que pode gerar um retorno de investimento.

By implementing a Call Center, it is possible to improve the attendants and users efficiency, what can generate a return of investment.

Um exemplo é a entrada das solicitações, muitas vezes feito por e-mail ou um portal simples. Com a central de atendimento TOPdesk, a qualidade das informações na entrada pode ser garantida por meio de formulários ajustáveis por serviço, assim evitando o retrabalho de buscar as informações com o cliente e o processo flui muito mais rápido. O efeito obviamente não é apenas visível na CSC, mas principalmente no Negócio, onde cada segundo com serviço parado gera um impacto no cliente final da empresa.

An example is the entry of requests, many times done by e-mail or a simple portal. With the TOPdesk call center, the quality of information in the entry can be ensured by adjustable forms for each service, avoiding the rework of searching information with the client and the process flows quicker. The effect is not only visible at the SSC, but mainly in the Business, where each second of stopped service generates an impact at the company´s final costumer.

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Quais as principais atividades que podem ser disponibilizadas no autoatendimento?

What are the main activities that may be available in the self-service?

O autoatendimento é muito importante pelo fato da exigência cada vez maior dos clientes, eles estão cada vez acostumados em se autoajudar. Se trata de busca de informações e acompanhamento de chamados e requisições no portal e iniciar processos automatizados contemplando atividades, aprovações e robôs que fazem parte do trabalho.

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The self-service is really important because the demand from the clients is increasing, they are increasingly used to self-servicing.

It is about searching information and keeping up with calls and requests at the portal and starting automatized processes covering activities, approvals and robots that do part of the work.

Thiago Krommendyk | TOPdesk

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Edition 56 // Year 2017

Quais são os desafios enfrentados pelas empresas para manter os clientes do CSC satisfeitos com o atendimento?

What are the challenges faced by the companies to keep the SSC´s costumers satisfied with the service?

Principalmente com a crise dos últimos anos, há uma tendência muito forte de nas CSCs de redução de custo, e fazer mais com menos visando uma eficiência cada vez maior. Com este foco interno, as melhorias são escolhidas visando o corte de mão de obra por meio de automatização e implantação de robôs e obrigação de seguir scripts de atendimento. Obviamente, a TOPdesk reconhece os resultados diretos destes projetos, entretanto, sempre demonstramos a importância da humização do atendimento e lembramos do fato que o cliente é ser humano.

Mainly with the crises from the past years, there is a strong trend in the SSC`s of cost reduction and doing more with less, aiming an increasingly efficiency. With this internal focus, the improvements are chosen in order to cut the workforce through automation and use of robots and obligation to follow service scripts. Obviously, TOPdesk recognizes the direct results of these projects, however, we do always show the importance to humanize the service and remember that the client is a human being.

Ë impossível oferecer 100% de qualidade, mas o impacto de um erro no processo pode causar uma repercussão muito grande em termos de pessoas influenciando de forma negativa.

Tratar estes casos e criar o nome de uma CSC eficiente e humano são os maiores desafios.

It is impossible to offer 100% quality, but the impact of a mistake in the process may cause a great repercussion in terms of people influencing negatively. Treating these cases and creating the image of an efficient and humane SSC are the biggest challenges.

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Notícias

Ministério adotará Centro de Serviços Compartilhados Brazilian Ministry will adopt a Shared Services Center 22/03/2017 | 03/22/2017 Fonte | Source www.planejamento.gov.br

Após sucesso na centralização de serviços, que gerou redução de custos e ganhos na gestão dos processos da Administração Pública Federal (APF), o Ministério do Planejamento Desenvolvimento e Gestão propôs a criação de um Centro de Serviços Compartilhados, que inicialmente atenderá os órgãos localizados no Distrito Federal.

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After successful centralization of services, which led to costs reduction and benefits in the management of Federal Public Administration´s (APF, the acronomy in portuguese)) processes, the Planning, Development and Management Ministry proposed the creation of a Shared Services Center, which will initially serve the agencies located in the Federal District, where is located Brasilia, capital of Brazil.

Ministério adotará CSC

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A ideia, segundo nota divulgada, é que o CSC seja uma unidade especializada na prestação de serviços administrativos de uso comum para os órgãos do Poder Executivo Federal, tornando os processos mais ágeis, econômicos e padronizados.

Baseado em modelos adotados por governos dos Estados Unidos, Reino Unido e países membros da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), o projeto agregará as funções de gestão dos contratos na Central de Compras do Ministério do Planejamento.

Ainda em 2017, será iniciada a operação do modelo de Serviços Compartilhados pela Central de Compras para o serviço de transporte administrativo de servidores e colaboradores da Administração Pública federal, com sede no Distrito Federal. O serviço, conhecido como TáxiGov, conferirá mais agilidade e qualidade ao usuário, bem como maior governança das informações para os gestores públicos e economias de custo.

The idea, according to a released statement, is that the SSC will be a unit specialized in the provision of administrative services of common use to the Federal Executive Branch, making processes more agile, economic and standardized.

Based on models adopted by governments of the United States, United Kingdom and member countries of the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD), the project will add contract management functions to the Procurement Center of the Planning Ministry.

Also in 2017, the operation of the Shared Services model by the Central of Purchases will be initialized for the administrative transport service for servers and collaborators of the Federal Public Administration, based in the Federal District. The service, known as “TáxiGov”, will provide more agility and quality to the user, as well as greater information governance for public managers and cost savings.

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Notícias

QUADRILÁTERO DA SAÚDE GANHA CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS EM RH “QUADRILÁTERO DA SAÚDE” HAS NEW SHARED SERVICES CENTER IN HR Centro integrará demanda administrativa da área de recursos humanos de seis Unidades e Órgãos da Universidade localizados no Quadrilátero da Saúde.

The center will integrate administrative demand of human resources area of six Units and Organs of the University located in the “Quadrilátero da Saúde”.

Fonte | Source www.usp.br

Foi inaugurado, no dia 27 de março, o Centro de Serviços Compartilhados em Recursos Humanos do Quadrilátero da Saúde, que atenderá as demandas da Faculdade de Medicina (FM), Escola de Enfermagem (EE), Faculdade de Saúde Pública (FSP), Instituto de Medicina Tropical (IMT), Serviço de Verificação de Óbitos da Capital (SVOC) e Prefeitura do Quadrilátero Saúde/Direito.

O Centro, que está localizado na FM e tem dez servidores técnicos e administrativos, visa promover a integração dos serviços de pessoal, dando mais dinamismo às atividades e aprimorando a qualidade do atendimento.

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The Shared Services Center in Human Resources was inaugurated on March 27 and will meet the demands of the Faculty of Medicine,School of Nursing , Faculty of Public Health,Institute of Tropical Medicine,Service of Verification of Deaths of the Capital (SVDC) and City Hall of “Quadrilátero da Saúde”/ Direito.

The Center, which is located in the Faculty of Medicine of University of São Paulo (USP)and has ten technical and administrative servers, aims to promote the integration of personnel services, giving more dynamism to activities and improving the quality of service.

Implementação de CSC

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Este é o quinto Centro implantado na USP. A primeira etapa do projeto foi voltada aos órgãos localizados na Cidade Universitária “Armando de Salles Oliveira”, em São Paulo. O primeiro centro integrou as áreas de pessoal da Editora da USP (Edusp), Instituto de Estudos Avançados (IEA), Reitoria, Sistema Integrado de Bibliotecas (SIBi) e as Superintendências de Comunicação Social, do Espaço Físico e de Tecnologia da Informação.

O segundo abrangeu a Prefeitura do Campus USP da Capital, o Centro de Práticas Esportivas da USP e a Superintendência de Assistência Social.

This is the fifth center implanted in USP. The first stage of the project was directed to the organs located in the “Armando de Salles Oliveira” University City, in São Paulo. The first center integrated the personnel areas of USP´s publishing company , the Institute of Advanced Studies,the Rectory, the Libraries Integrate System and Superintendencies of Social Communication, Physical Space and Information Technology.

The second included the City Hall of USP Campus of the Capital, the Center of Sports Practices of USP and the Superintendence of Social Assistance.

“A CRIAÇÃO DOS CENTROS COMPARTILHADOS REPRESENTA UMA MUDANÇA DE PERFIL DA GESTÃO.” - Marco Antonio Zago, Reitor

“THE CREATION OF SSCS REPRESENTS A CHANGE IN MANAGEMENT PROFILE.” - Marco Antonio Zago, Rector

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News

O terceiro Centro foi implantado em São Carlos e englobou as cinco Unidades de Ensino e Pesquisa, além da Prefeitura do Campus e do Centro de Divulgação Científica e Cultural. A fase seguinte foi a criação do Centro em Ribeirão Preto, congregando as oito Escolas e Faculdades da USP instaladas na cidade, a Prefeitura do Campus e o Serviço de Verificação de Óbitos do Interior (SVOI).

The third center was implanted in São Carlos and included the five Teaching and Research Units, as well as the Campus City Hall and the Center for Scientific and Cultural Disclosure. The next phase was the creation of the Center in Ribeirão Preto, bringing together the eight USP Schools and Colleges installed in the city, the Campus City Hall and the Country´s Death Verification Service.

Os servidores que atuavam nos Departamentos de Recursos Humanos estão sendo alocados em outras atividades administrativas das Unidades e Órgãos.

The government employees that used to work in the Human Resources Departments are being allocated to other administrative activities of the Units and Organs.

“A criação dos centros compartilhados representa uma mudança de perfil da gestão.

Há, hoje, na Universidade, a necessidade de redistribuir os servidores, pois há desequilíbrios de todos os tipos, em relação a funções e número de pessoas concentradas em uma única atividade, por exemplo”, explicou o reitor Marco Antonio Zago, que participou da inauguração do serviço.

“The creation of SSCs represents a change in management profile. There is now in the University the need to redistribute the employees, because there are unbalances of all kinds, in relation to functions and number of people concentrated in a single activity, for example”, explained the Rector Marco Antonio Zago, who participated in the inauguration of the service.

Também participaram do evento o vice-reitor Vahan Agopyan; o coordenador da Administração Geral (Codage), Marcelo Dottori; o diretor da FM, José Otávio Costa Auler Junior; a diretora do IMT, Ester Cerdeira Sabino; e a prefeita do Quadrilátero Saúde/Direito, Wanda Maria Risso Günther; entre outros dirigentes, além de servidores que atuam nos outros Centros.

Also participating in the event the vice-rector Vahan Agopyan; the coordinator of the General Administration , Marcelo Dottori, the director of the Faculty of Medicine, José Otávio Costa Auler Junior, the director of the Institute of Tropical Medicine, Ester Cerdeira Sabino and the mayor of the Quadrilátero Saúde / Direito, Wanda Maria Risso Günther, among other leaders, as well as servers that work in other Centers.

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[EVENTOS | EVENTS]

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Shared Services & Outsourcing Exchange

17th Shared Services for Finance & Accounting

Data: 13/06/2017 – 15/06/2017 Local: Flórida, Estados Unidos

Data: 21/06/2017– 23/06/2017 Local: Texas, Estados Unidos

Date: 06/13/2017 – 06/15/2017 Place: Florida, USA

Date: 06/21/2017 – 06/23/2017 Local: TX, United States

Call Center Week Conference & Expo

Shared Services & Outsourcing Week Africa

Data: 26/06/2017 – 30/06/2017 Local: Nevada, Estados Unidos

Data: 28/06/2017– 30/06/2017 Local: Nairobi, Quênia

Date: 06/26/2017 – 06/30/2017 Local: NV, United States

Date: 06/28/2017 – 06/30/2017 Place: Nairobi, Kenya

Safety Management and OSHA Compliance Seminar

HR Auditing: Identifying and Managing Key Risks

Data: 06/07/2017 – 07/07/2017 Local: Washington, DC, Estados Unidos

Data: 06/07/2017– 07/07/2017 Local: Nova Iorque, Estados Unidos

Date: 07/06/2017 – 07/07/2017 Local: Washington, DC, United States

Date: 07/06/2017 – 07/07/2017 Place: NY, United States

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SHARED

SERVICES NEWS

COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Lara Pessanha Priscilla Mondo Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Izabel Thimoteo

COLABORAÇÃO|Collaboration Fernando Maffessoni Tais Nascimento

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