Shared Services News | Edição 41

SHARED SERVICES NEWS Edição // Edition 41

Setembro- Outubro // September- October Ano // Year 2014

// Apuração de Custos no CSC

Modelo de apuração e repasse de custos às unidades clientes pode ser crucial no amadurecimento de um CSC

Cost analysis in SSC

Chargeback to Business units and cost analysis model can be crucial in the maturity of a SSC

// Entrevista

Como a Natura tem alcançado excelência em serviços e alta produtividade em seu CSC

Interview

How Natura has achieved excellence in services and high productivity in its SSC

// O impacto da transparência de custos no CSC

Como a transparência dos custos nos CSCs pode contribuir para a redução de gastos, melhoria dos prazos e aumento da eficiência

The impact of costs transparency in SSC How cost transparency in SSCs may contribute to reduce expenses, improve deadlines and increase efficiency

Realização

Apoio

SHARED Service News

2015

Edição 41 // Ano 2014

Troca de informações e experiências. Esse é o objetivo do IEG ao realizar o Shared Services Leadership Forum 2015 e o 3Rd Shared Services Knowledge Exchange Estimulamos a troca de conhecimento entre os participantes antes, durante e após o evento, por meio do Grupo de discussão do Linkedin

- Palestras de executivos prestigiados, mesas redondas e cases de CSCs de sucesso - As melhores soluções do mercado

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Edition 41 // Year 2014

Leadership forum 2015

20

Evento Exclusivo para líderes de CSC

de maio Lo cal

Milenium Centro de Convenções - SP Horário 9h às 18h

3

Rd

Knowledge Exchange 19 E 20

de agosto Lo cal Amcham - SP Hor ár io 9h às 18h

Para mais informações sobre o evento e formas de patrocínio entre em contato: (21) 2431-2544 // (21) 2431-2930 // (21) 2215-5679 evento_sske@institutodegestao.com.br evento_sslf@institutodegestao.com.br

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Edição 41 // Ano 2014

Edition 41 // Year 2014

Sumário // Summary Entrevista: Marcos Canina

Nesta entrevista, o Gerente Geral do CSC da Natura nos conta sobre a implantação de um novo modelo de gestão no Centro, além dos desafios e perspectivas do

Matérias // Features Influência da apuração e repasse de custos no relacionamento com o cliente Produzido pela equipe da SSNews, o artigo desta edição irá auxiliar o entendimento de um dos principais fatores a serem considerados na implantação e manutenção de um CSC: a apuração de custos do Centro e a alocação

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dos mesmos às unidades de negócio. A necessidade do alinhamento com a estratégia da corporação e a apresentação dos modelos mais adequados à estrutura de Serviços Compartilhados serão alguns dos assuntos abordados.

CSC que, desde setembro, passou a apoiar as operações

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da Natura na América Latina.

Interview: Marcos Canina

In this interview, the General Manager at Natura SSC talks about the implementation of a new management model in the Center, and the challenges and prospects of the SSC which, since September, began to support Natura’s operations in Latin America.

Transparência – Um divisor de águas no Sucesso de Serviços Compartilhados Como a transparência dos custos dos CSCs pode contribuir para reduzir gastos, melhorar prazos e aumentar

Influence of cost allocation on customer relationship

a eficiência? O artigo discute os desafios enfrentados

Written by the SSNews team, the article will help to understand one of the main factors to be considered in the SSC implementation and maintenance: the cost analysis and its allocation to the Business units. The need for alignment with the corporate strategy and the presentation of the most suitable models to the Shared Services structure will be some of the topics discussed.

esses desafios podem ser abordados usando o método

Notícias // News

pelos Serviços Compartilhados para justificar seus custos e precificar seus serviços às unidades de negócio e como

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“certo” de custeio através da integração dos processos de

planejamento e orçamento dos CSCs com as unidades de negócios.

Transparency – A Game Changer in Shared Services success

How cost transparency in SSCs may contribute to reduce expenses, improve time and increase efficiency? This article addresses the challenges confronted by Shared Services in justifying their costs and pricing their services to chargeback to the Business and how these challenges can be addressed by using the “right” costing method for Shared services and by integrating planning and budgeting processes of the SSCs with Business units.

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Cargill instala Centro de Serviços Compartilhados em Uberlândia Cargil installs Shared Services Center in Uberlândia

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México e Brasil subiram no último Índice Global de Serviços da A.T. Kearney Mexico and Brazil Climb in A.T. Kearney’s Latest Global Services Index

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Edição 41 // Ano 2014

Edition 41 // Year 2014

Editorial Dear readers, Caros leitores, A edição 41 da Shared Services News traz como tema os

The 41st edition of Shared Services News brings the

mecanismos utilizados pelos CSCs para alocar parcelas de

mechanisms used by SSCs to allocate their total costs to the

seus custos totais às unidade consumidoras: a Apuração

consumer unit: the cost analysis and chargeback. The article

e o Repasse de Custos. O artigo “Influência da apuração

“Influence of analysis and chargeback on customer relation-

e repasse de custos no relacionamento com o cliente”

ship” presents existing models and the importance of the

apresenta os modelos existentes e a importância do alinha-

alignment with corporation strategy and internal customers.

mento do modelo adotado com a estratégia da corporação.

The article “Transparency – A Game Changer in Shared Ser-

O artigo “Transparência - um divisor de águas no sucesso

vices success” explores how cost transparency in SSCs may

de Serviços Compartilhados” explora como a transparência

contribute to reduce expenses, improve time and increase

dos custos nos CSCs pode contribuir para diminuir gastos,

efficiency.

melhorar prazos e aumentar a eficiência.

Besides the main news of the SSC market, SSNews also features an interview with Marcos Canina, General Além das principais notícias sobre o mercado, a SSNews traz

Manager of Natura SSC, who tells us how the adoption of a

ainda uma entrevista com Marcos Canina, Gerente Geral do

new management model and the focus on the development

CSC da Natura, que nos conta como a adoção de um novo

of people contributed to the achievement of excellence in

modelo de gestão e o foco no desenvolvimento de pessoas

service and high productivity.

contribuiu para o alcance da excelência em serviços e alta produtividade do Centro.

Esperamos que tenha uma boa leitura!

Have a good reading!

SSNews Team

Equipe SSNews

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Edição 41 // Ano 2014

Perfil dos Profissionais de CSC Participe do estudo e melhore o desempenho do seu CSC contribuindo para a evolução da organização.

Conheça o padrão de formação dos profissionais, competências necessárias, gaps existentes e nível salarial médio praticado, identificando o posicionamento do CSC da sua empresa frente ao mercado.

O estudo será realizado entre dezembro de 2014 e fevereiro de 2015, com metodologia que consiste nas seguintes etapas:

Etapa 1

Levantamento da estrutura de remuneração dos funcionários Levantamento das competências desejadas pelos gestores Levantamento das competências dos funcionários (existentes)

Etapa 2

Validação dos gestores em relação à auto avaliação dos funcionários

Etapa 3

Validação, análise e divulgação dos resultados

As inscrições vão até 21 de novembro Informações: pesquisacsc@institutodegestao.com.br (21) 2431 2544 - (21) 2431 2930 8

Edition 41 // Year 2014

Influência da apuração e repasse de custos no com o cliente

relacionamento

Fernando Campos

Influence of cost allocation on customer

relationship

Fernando Campos

Fonte // Source: IEG Autor // Author: Fernando Campos

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Edição 41 // Ano 2014

O conceito de Centros de Servi-

The concept of Shared Service Centers (SSCs) is not new to most of

ços Compartilhados (CSCs), de

the big companies in the country, however any organization that actu-

forma geral, não é novidade para

ally consider the implementation and study the possibilities, different

a maioria das grandes empre-

structures and methodologies, or already have a SSC in maturing

sas do país, entretanto qualquer

process will certainly find many questions about specific aspects of

organização que realmente con-

the model. Incorporate the entire scope at once or gradually, which

sidere a implantação e estude as possibilidades, diferentes estruturas e metodologias ou já possua um CSC em amadurecimento,

processes to absorb, where to install, how to define SLAs, which costing and billing model to use and which activities to outsource are just a few examples of decisions to make in the implementation and maintenance of a SSC.

certamente encontrará muitas

This article seeks to assist understanding one of these important factors

dúvidas sobre as especificidades

to consider: SSC cost calculation and allocation to the business units.

do modelo. Incorporar todo o escopo de uma vez ou gradativamente, quais processos absorver, em qual localidade se instalar, como definir os SLAs, qual

The cost calculation and the allocation vary across different SSCs and must always be aligned with the company strategy, but in general, there are usually more complete and appropriate models to the Shared Services structure.

modelo de custeio e cobrança

The first decision to make is whether there will be actual charges for

utilizar e quais atividades terceiri-

services rendered to the business units. Some centers, usually newer

zar são apenas alguns exemplos

or less mature, opt not to charge for services. This model is a simpler

de decisões a serem tomadas na

form of financial relationship with the internal customer and is used as

implantação e manutenção de

a temporary stage of the implementation, since there are other issues

um CSC.

and complexities in the project that can be prioritized. Also in this model, some SSCs opt for, even not charging, inform business units

O presente artigo busca auxiliar

the cost for services consumed by each one of them in order to be

no entendimento de um destes

accountable to both the client unit and corporate, who bears this cost.

importantes fatores a serem

This practice is called “unbilled allocation”.

considerados: a apuração de custos do CSC e a alocação dos mesmos às unidades de negócio.

A apuração e o repasse de custos variam entre os diversos CSCs e devem estar sempre alinhados com a estratégia da corporação, mas de forma geral, pode-se dizer que existem

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Unbilled allocation can be practiced independent of the counting and costing model used, differing of billed allocation only by not incurring in effective charge of established costs. Usually these costs are presented to the business units and the enterprise as a form of accountability, control and an attempt to educate the demand. The choice between billed and unbilled allocation depends of the moment and the company’s strategy, however the first option seems to be more effective in the demand education process and the maturing both the SSC as the relationship with client units.

Edition 41 // Year 2014

modelos mais completos e usualmente mais adequados à estrutura de Serviços Compartilhados.

A primeira decisão a ser tomada é se haverá cobrança efetiva pelos serviços prestados às unidades de negócio. Alguns Centros, usualmente mais recentes ou menos maduros, optam pela não tarifação dos serviços.

Este modelo é uma forma mais simples de relacionamento financeiro com o cliente interno e é utilizado também como uma etapa temporária da implantação, já que existem diversas questões e complexidades no projeto que podem ser consideradas prioritárias. Ainda neste modelo, alguns CSCs optam por, mesmo não cobrando, informar às unidades de negócio o custo relativo aos serviços consumidos por cada uma delas, com o objetivo de prestar contas tanto à unidade cliente quanto ao corporativo, que arca com este custo, prática chamada de repasse gerencial.

Ressalta-se que o repasse gerencial pode ser praticado independente do modelo de apuração e custeio utilizado, diferenciando-se do repasse real apenas no fato de não incorrer em cobrança efetiva dos custos apurados.

Usualmente estes custos são apresentados às unidades de negócio e ao corporativo como forma de prestação de contas, controle e uma tentativa de conscientização. A opção pelo repasse real ou gerencial é de acordo com o momento e estratégia da companhia, entretanto, de forma geral, a primeira opção se mostra mais efetiva no processo de educação da demanda e no amadurecimento tanto do CSC quanto do relacionamento com as unidades.

Em pesquisa realizada recentemente pelo IEG – Benchmark em CSC 2014 – com mais de 30 empresas1 com CSC no Brasil, observou-se que 42% das participantes não realiza repasse real dos custos às unidades, embora 24% realize o repasse gerencial e 12% esteja estruturando uma forma de repasse.

In a recent research conducted by IEG - Benchmark in SSC 2014 - with more than 30 companies with SSC in Brazil, was observed that 42% of participants do not perform billed allocation of costs to the units, while 24% use the unbilled allocation and 12% is structuring a form of allocation.

However, most SSCs perform a billed allocation of the cost of providing services to the units. There are some different ways of calculation according to the costing type used.

Generally, the ideal is the value charged to customers to be as close as possible to the actual cost of the operation, which sometimes makes the calculation complex due to number of factors included in the final cost and the diversity of demands received, like urgency for example. Due to this complexity, there

1 ACCOR, ALCOA, ALL, ALSTOM, AMBEV, ÂNIMA EDUCAÇÃO, BR PHARMA, BRASKEM, CAMARGO CORRÊA, CCR, CPFL, DOW, ECORODOVIAS, EMBRAER, EMS, ESTÁCIO, FIAT SERVICES, FIERGS, GERDAU, GRUPO LWART, LAFARGE, LOJAS RENNER, NATURA, NESTLÉ, ODEBRECHT, POSITIVO, SAINT-GOBAIN, SICREDI, SIEMENS, SOLVÍ, TOTVS, TV GLOBO, VOTORANTIM

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Edição 41 // Ano 2014

No entanto, a maioria dos CSCs realiza um repasse real dos custos da

are some ways to simplify the

prestação de serviços às unidades. Existem algumas formas diferen-

calculation for pricing the service

tes de se realizar a apuração de acordo com o tipo de custeio utiliza-

offered to each customer.

do. Geralmente, o ideal é que o custo cobrado dos clientes seja o mais próximo possível do custo real da operação, o que por vezes torna o cálculo complexo devido aos diversos fatores incluídos no custo final e à diversidade das demandas recebidas, como a urgência por exemplo.

Devido a esta complexidade existem algumas formas de se simplificar o cálculo para precificar o serviço ofertado para cada cliente.

Rateio Simples Uma das formas de se fazer o repasse dos custos é o Rateio Simples, que consiste na alocação igualitária de parcelas do custo total a cada unidade de negócio sem que haja nenhum tipo de consideração acerca do porte do cliente, volume de solicitações ou urgência das mesmas. Este modelo reflete um CSC ainda imaturo em relação às práticas de apuração de custos já que não considera as diferenças de consumo entre as unidades, possibilitando subsídios cruzados, e não incentiva a revisão da demanda dos clientes internos, não sendo considerada a melhor forma de custeio para a maioria das organizações. Como vantagens do modelo pode-se citar a simplicidade do cálculo e do controle e, também, a garantia de que o CSC não terá lucro, diminuindo os riscos fiscais.

Preço Combinado Outro modelo existente é o de Preço Combinado, no qual o repasse é baseado no histórico de consumo das unidades de negócio. É realiza-

Simple Apportionment One of the ways to do it is the Simple Apportionment, which consists of equal allocation of parts of the total cost to each business unit without any consideration about the client’s size, volume of requests or urgency. This model reflects an immature SSC in costing since they do not consider the differences in consumption between units, allowing cross-subsidies, and does not encourage the demand planning from customers.

Therefore, is not considered the best way for most organizations.

The advantages of the model are the simplicity of calculation and control and also the guarantee that the SSC will not have income, reducing fiscal risks.

Fixed Price

da uma análise dos gastos do CSC em períodos passados no atendi-

Another existing model is the

mento aos clientes e um acordo é firmado entre o Centro e as uni-

Fixed Price, which the cost

dades, fixando um valor percentual a ser pago para um determinado

is based on the consumption

intervalo de tempo. Embora mais avançada que o rateio simples, esta

history of the business units.

metodologia considera apenas o volume histórico e não o consumo

An analysis of SSC’s spend-

real do período a ser cobrado, possibilitando divergências entre o valor

ing in past periods is done and

cobrado pelo serviço e o custo real da operação para cada unidade.

an agreement is signed by the

Este modelo é utilizado como uma alternativa mais avançada ao rateio

Center and the units setting a

simples no processo de evolução da maturidade do CSC.

price percentage to be paid for a certain period. Although more

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Edition 41 // Year 2014

Cobrança por transação Tido como um modelo mais sofisticado e indicado dentre as práticas do mercado para CSCs, na Cobrança por Transação são definidos parâmetros de custeio que possibilitam definir o custo aproximado de cada transação realizada pelo Centro. Desta forma é possível cobrar cada

odology considers only the historical volume and not the actual consumption of the period to be charged, allowing divergences between the amount charged by the service and the actual cost of the operation. This model is used as an advanced alternative to simple apportionment in SSC maturity evolution process.

unidade pelo volume de transações solicitadas

Activity-Based Costing

pela mesma, o que aproxima o custo da realida-

Seen as a more sophisticated and indicated model

de, responsabilizando cada cliente exatamente

among market practices for SSCs, in the Activity-

pelo que consome, tornando o custeio mais justo

Based Costing parameters are defined which allows

e preciso. O modelo apresenta desvantagens,

setting the approximate cost of each transaction con-

como a complexidade na formação do custo e no

ducted by the Center. Thus, each unit can be charged

controle. Devido a isso, esta estrutura é usual-

by the volume of transactions it requests, which ap-

mente adotada em Centros mais maduros já que

proximates the cost of reality, blaming each customer

as vantagens que o modelo proporciona são de

exactly by it consumes, making the costs more fair and

extrema importância na construção de um CSC

accurate. The model has disadvantages like complex-

bem estruturado.

ity in cost calculation and control. What makes this

A indicação deste último modelo se dá pela contribuição primordial do mesmo no processo de educação da demanda devido à transparência que

structure been usually adopted in more mature centers since the benefits the model provides are extremely important in building a well structured SSC.

o mesmo proporciona no relacionamento com as

The indication of this model is given by the major con-

unidades. O CSC passa a possuir fatos e dados

tribution in the process of demand education it pro-

embasados para as discussões e negociações

vides due to transparency in the relationship with the

com os clientes, tornando a interface mais fácil e

business units. The SSC shall have grounded facts for

coerente.

discussions and negotiations with customers, making

No Benchmark em CSC 2014 identificou-se que Credito // Credits :: IEG / GESC

advanced than the simple apportionment, this meth-

interface easier and consistent.

47% das empresas que realizam o repasse real já At Benchmark in SSC in 2014 it was identified that 47% utiliza a Cobrança por Transação, 16% fazem uso of companies that perform the billed allocation already do Preço Combinado e 37% o Rateio Simples.

uses the Activity-Based Costing, 16% use of Fixed Price and 37% Simple Apportionment.

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SHARED Service News

Edição 41 // Ano 2014

Como discutido, o modelo de apuração e re-

At Benchmark in SSC in 2014 it was identified that

passe de custos às unidades é um fator crucial

47% of companies that perform the billed allocation

no amadurecimento de um CSC, pois a maioria

already uses the Activity-Based Costing, 16% use

das empresas somente estrutura custo por

of Fixed Price and 37% Simple Apportionment.

transação após a primeira e segunda onda da implantação. Este elemento influencia direta-

The cost calculation along to Service Level Agree-

mente nos três pilares que sustentam o modelo.

ments (SLAs and Reverse SLAs) and the type of

Cada empresa deve então definir a política ado-

service rendered is used in the composition of a

tada considerando a sua estratégia, buscando

Service Catalog with Price Differentiation. Increas-

o equilíbrio interno e adequando as melhores

ing transparency and helping to eliminate unneces-

práticas em Serviços Compartilhados à sua

sary requests of customers as well as encourage

própria realidade e necessidades relacionadas

them to better planning, given that urgent requests

à cultura e ao negócio onde está inserida.

will be penalized with higher rates because they require extra effort of SSC by altering the process.

A apuração dos custos, juntamente aos Acor-

Still, depending on the parameters used and others

dos de Nível de Serviço (SLAs e SLAs Rever-

internal and external factors, there may be differ-

sos) e ao tipo de serviço prestado, é utilizada

ences between the amount charged in the catalog

na composição de um Catálogo de Serviços

and the actual cost of operating in medium and

com Diferenciação de Preço, aumentando a

long term. In this case some companies realize the

transparência e ajudando a eliminar solicita-

return or collection of this difference, if it reaches a

ções desnecessárias dos clientes, além de

certain percentage.

incentivá-los a um melhor planejamento, dado que solicitações urgentes serão penalizadas

This catalogue contributes to the manage service

com maiores taxas, pois exigem um esforço

user expectation and attempt to balance the three

extra do CSC por alterarem o processo. Ainda

pillars that constitute the model of Shared Services

assim, dependendo dos parâmetros utilizados

which are cost, quality and customer relationship.

e de diversos fatores internos e externos, pode

All factors must be discussed widely with business

haver diferenças entre o valor cobrado em ca-

units to reach a better balance of their needs and

tálogo e o custo real operado em médio e longo

the costs control associated with the model, align-

prazo. Algumas empresas realizam a devolução

ing it to each corporate strategy.

ou cobrança desta diferença, caso a mesma atinja um determinado percentual.

Differentiation in SSC was also researched in the

Este catálogo contribui para a gestão da ex-

Benchmarking in Shared Services conducted by

pectativa do usuário do serviço e na tentativa

IEG, in which was reinforced its importance, since

de equilibrar os três pilares que constituem o

73% of participating companies indicated they

modelo de Serviços Compartilhados que são

haven’t, but with interest in adopting, while 12%

o custo, a qualidade e o relacionamento com o

already use this tool.

cliente. Todos os fatores devem ser discutidos

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The existence of the Service Catalogue with Price

Edition 41 // Year 2014

amplamente com as unidades para que se chegue a

Another point to be considered in the billed

um equilíbrio real das necessidades dos mesmos e

allocation is the instrument used to do it, which

do controle de custos que está associado ao modelo,

can be through invoices or debit notes. In gen-

alinhando-se à estratégia de cada corporação.

eral, the debit note has the advantage of not

A existência de Catálogo de Serviços com Diferenciação de Preços no CSC também foi apurada no Benchmarking em Serviços Compartilhados realizado pelo IEG, onde foi reforçada a importância do mesmo, já que 73% das empresas participantes indicaram não possuir, mas com interesse em adotar, enquanto 12% já utilizam essa ferramenta.

Outro ponto a ser considerado no repasse real de custos às unidades é o instrumento utilizado para realizar a cobrança, que pode ser através de notas fiscais ou notas de débito. De forma geral a nota de débito possui a vantagem de não acarretar tributação à empresa, pois não caracteriza pagamento por prestação de serviço, mas sim fluxos internos na corporação. Entretanto, para que haja segurança na utilização desta, o CSC necessita ter um alto controle e organização dos contratos estabelecidos e das documentações gerais para que não haja autuação por parte da Receita Federal. Das empresas participantes do Benchmark em CSC 2014 que realizam repasse real, a maioria utiliza notas de débito para efetuar a cobrança das unidades

characterize payment for services, but internal flows in the corporation. However, to be safe in using this, the SSC needs a high control and organization establishing contracts and general documentation so there is no assessment by the IRS (Internal Revenue Service). Most of the companies participating in the Benchmark SSC 2014 that perform billed allocation use debit notes in the operations.

As discussed, the cost calculation and charging model is a crucial factor in the maturation of a SSC because most companies only structure Activity-Based Costing after the first and second wave of implementation. This element directly influences the three pillars that support the model. Each company must then set the policy adopted considering its strategy, seeking internal balance and adapting best practices in Shared Services to its own reality and needs related to culture and business where it operates.

Credito // Credits :: IEG / GESC

de negócio.

taxing the lead company because it does not

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Edição 41 // Ano 2014

pesquisacsc@institutodegestao.com.br 16

Edition // Year 2014 Edição 41 41 // Ano 2014

Entrevista // Interview

Marcos Canina Natura

17 Crédito de imagem // Image Credit: Natura

SHARED Service News

Edição 41 // Ano 2014

Com novo modelo de gestão, CSC da Natura foca no desenvolvimento de pessoas “Valorizar ao máximo as relações e o potencial humano”. Foi baseada nesse valor, que a Natura implementou, em 2010, o Centro de Serviços Compartilhados (CSC), quando a empresa decidiu centralizar as atividades das áreas Administrativa, Financeira e Recursos Humanos.

A adoção do novo modelo de gestão e o foco no desenvolvimento de seus colaboradores impactaram positivamente o clima organizacional e a satisfação do cliente. Os resultados não poderiam ser diferentes: excelência em serviços e alta produtividade do Centro. Marcos Canina, Gerente Geral do CSC Natura, nos conta em entrevista os principais desafios e perspectivas do CSC, que passa a apoiar a partir deste ano as operações da Natura na América Latina.

With new management model, Natura SSC focuses on developing people “Maximize the value of relationships and human potential”. Based on that value, Natura implemented, in 2010, the Shared Services Center (SSC), when the company decided to centralize the activities of the Administrative, Financial and Human Resources areas.

The adoption of the new management model and focus on developing their employees positively impacted the organizational climate and customer satisfaction. The results could not be different: service excellence and high productivity of the Center. Marcos Canina, General Manager of Natura SSC, tells us in an interview the main challenges and prospects of the SSC, which supports from this year the operations of Natura in Latin America.

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Edition 41 // Year 2014

Localizado na Lapa, São Paulo, o modelo de CSC da Natura conta

Located in Lapa, São Paulo, the

com sete gerências e uma equipe de 215 colaboradores, que aten-

SSC model of Natura has seven

de desde atividades das áreas administrativa, financeira, impostos,

managers and a staff of 215

serviços de RH, relacionamento e desempenho, cadastros, gestão

employees, serving the activities

patrimonial e até aquelas voltadas ao negócio, como o apoio à força

of administrative, financial, tax,

de vendas.

HR services, relationship and

Indo contra a tendência do mercado, Canina explica que, ao longo desses quatro anos, com apoio do comitê executivo, o CSC Natura tem evoluído e ganhado corpo, por meio de uma estratégia de internalização que vem adicionando novas atividades à sua rotina: “Há um ano, por exemplo, a gestão patrimonial era terceirizada. Hoje temos uma estrutura com gerência e um time de colaboradores que cuida de todo o patrimônio da empresa, englobando desde a confecção de um novo site administrativo, até a manutenção desse prédio. Toda a parte de segurança patrimonial fica dentro dessa área, toda gestão de frota, correios, malote, dentre outros serviços que nós decidimos internalizar”.

“

performance, registrations, asset management areas and even those related to business, such as support to the sales force.

Going against the market trend, Canina explains that, over these four years, with the support of the executive committee, Natura SSC has been evolving and gaining expression, through an internalization strategy that has

Noss0 foco em desenvolvimento de pessoas é bastante forte e presente

”

been adding new activities to its routine: “A year ago, for example, the asset management was out-

Com a internalização das atividades, a Natura tem a oportunidade de

sourced. Today we have a struc-

envolver o colaborador na cultura da empresa e trabalhar seu desenvolvi-

ture with management and

mento pessoal, obtendo assim resultados positivos na eficiência operacional.

Novo modelo de gestão e foco no desenvolvimento de seus colaboradores impactaram positivamente o clima organizacional e a satisfação do cliente New management model and focus on developing their employees positively impacted the organizational climate and customer satisfaction.

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SHARED Service News

Edição 41 // Ano 2014

“Desde 2010, um número relevan-

a team of collaborators who takes care of all company assets, cover-

te de colaboradores do núcleo

ing from the creation of a new administrative site, even to the main-

operacional teve a oportunidade

tenance of this building. All part of asset security is within this area,

de se desenvolver no CSC e, hoje,

all fleet management, postal, pouch, among other services that we

já participa de algumas áreas de

decided to internalize”.

negócios da empresa. Nosso foco em desenvolvimento de pessoas

With the internalization of activities, Natura has the opportunity to

é bastante forte e presente”, diz

engage the employees in the company culture and work their per-

Canina.

sonal development, obtaining positive results in operational efficiency.

“Since 2010, a significant number of operational core employees

Modelo de Gestão Ativa Com a implantação do modelo de Gestão Ativa, em 2013, os colaboradores do CSC da Natura têm vivenciado uma nova fase em suas rotinas. A partir da nova proposta, gestores e coordenadores de cada área sentam com suas equipes

already participate in certain business areas of the company. “Our focus on people development is quite strong and present”, said Canina.

“

Our focus on people development is quite strong and present

”

Active Model Management

para planejar as atividades do dia

With the deployment of Active Management Model in 2013, the

ou da semana, e no final voltam

employees of Natura SSC have experienced a new phase in their

a se reunir para comparar os

routines. From the new proposal, managers and coordinators of each

resultados entre o que foi feito e o

area meet with their teams to plan the activities of the day or week,

planejado.

and in the end they reunite to compare the results between what was

“Nós conseguimos ganhos impor-

done and what was planned.

tantes em termos de eficiência,

“We have achieved significant gains in efficiency, and the most re-

e o mais gratificante é que esse

warding is that this model allows for bringing people together. Today,

modelo permite a aproximação das pessoas. Hoje, tanto o coordenador quanto o gestor possuem total clareza do que acontece no

both the coordinator and the manager have complete clarity of what happens on their team. And this daily exchange of prioritizing activities and monitoring makes the staff feel valued”, says the manager.

seu time. E essa troca diária de

This facilitated the process of evaluating the employees performance.

priorização de atividades e de

The approach between managers and employees has resulted in the

acompanhamento faz com que a

improvement of the organizational climate in the SSC, which directly

equipe se sinta valorizada”, conta

reflected the positive customer feedback. “This routine acts as a fac-

o gestor.

tory of ideas, because every day people are bringing a new look to

Isso facilitou o processo de ava-

20

had the opportunity to develop professionally in the SSC and, today,

their activities, a new way to perform them to gain time in the day by

Edition 41 // Year 2014

liação de desempenho dos colaboradores. A apro-

day and incorporate new activities into the routine.

ximação entre gestores e colaboradores teve como

It was an intense project, in which the process of

consequência a melhora do clima organizacional do

culture construction within the SSC was essential”,

CSC, que refletiu diretamente no retorno positivo do

he explains.

cliente. “Essa rotina funciona como uma fábrica de ideias, pois diariamente as pessoas estão trazendo

Canina highlights that every decision made in SSC

um novo olhar para as suas atividades, um novo jeito

is geared from the look of the outside to inside.

de realizá-las para ganhar tempo no dia a dia e pas-

“Before making a decision, we think about what we

sar a incluir novas atividades na rotina. Foi um projeto

can do differently, better, positively impacting the

intenso, no qual o processo de construção de cultura

customer”.

dentro do CSC foi essencial”, explica.

Costumer Relationship

Canina destaca que toda decisão tomada no CSC é voltada a partir do olhar de fora para dentro. “Antes de

Aiming the results and the productivity manage-

tomarmos uma decisão, pensamos no que podemos

ment, Natura SSC has a constant work to improve

fazer diferente, melhor, impactando positivamente o

the Active Management Model, which includes a

cliente”.

routine of meetings with committees and clients

Relacionamento com o cliente

to align and improve the processes. “In the financial area, for example, with the Finance board, we

Visando os resultados e a gestão de produtividade,

provide accounts of the previous month’s results

o CSC da Natura possui um trabalho constante de

and present design improvements for model evolu-

aprimoramento do modelo de Gestão Ativa, que inclui

tion. We also have the Onpage, an informative sent

uma rotina de encontros com os Comitês e clientes a fim

to customers, with the main data of the period,

À direita, Marcos Canina, Gerente Geral de Serviços Compartilhados da Natura e à esquerda Bruno Junqueira, Business Partner de RH On the right, Marcos Canina, General Manager Shared Services Natura and on the left Bruno Junqueira, HR Business Partner (left)

21

SHARED Service News

Edição 41 // Ano 2014

de alinhar e melhorar os processos. “Na área financeira, por exemplo, junto

indicators of SLAs and projects

à diretoria financeira, prestamos contas dos resultados do mês anterior e

of process improvement of which

apresentamos melhorias nos projetos para evolução do modelo. Possuímos

they own”, he explains.

também o Onpage, um informativo enviado aos clientes, com os principais dados do período, indicadores dos SLAs e os projetos de melhorias dos

In parallel, in 2013, the Natura

processos dos quais são donos”, explica.

SSC began the Culture of Services program, in which the

Em paralelo, em 2013, o CSC da Natura iniciou o programa Cultura de Serviços, no qual o colaborador tem a oportunidade de viver a realidade do cliente, uma oportunidade de conhecer as atividades e especificidades de cada área e assim, ter uma visão global do processo. “Na primeira etapa tivemos um grande investimento na parte teórica e no próximo semestre daremos início à fase que compreende a visita de todos os colaboradores às unidades de negócio, para entender como é o dia a dia do cliente na unidade”.

employee has the possibility to live the reality of the customer, an opportunity to learn about the activities and specificities of each area and, thus, have an overview of the process. “In the first stage we had a large investment in the theoretical part and next

Além da eficiência, um dos ganhos com a gestão de rotinas é a

semester we will start the phase

possibilidade de aproveitar pessoas em áreas diferentes, oferecendo

that comprising the visit of all

oportunidade para que aprendam atividades novas e se desenvolvam.

employees to the business units,

Futuro Desde setembro o CSC atende a operação da Natura no Peru e nos próximos meses passará a atender as demais operações da América Latina, mais uma oportunidade de crescimento aos colaboradores. A estrutura contará com um representante do Brasil que fará a ligação com as operações internacionais, e uma equipe capacitada está sen-

to understand how is the day by day of the client in unity”.

Beyond efficiency, one of the gains from routines management is the ability to take people in different areas, offering an oppor.

Nos próximos meses o CSC passará a atender as demais operações da América Latina, mais uma oportunidade de crescimento aos colaboradores

22

In the coming months the SSC will serve other operations in Latin America, one more opportunity for the growth of employees

Edition 41 // Year 2014

do montada e dará oportunidade de treinamento para os colaboradores que já fazem parte do CSC.

“

Como podemos potencializar todo o volume de informações que geramos?

”

Future Since September the SSC serves Natura operation in Peru and in the coming months will meet other operations in Latin America, one more opportunity for the growth of employees. The structure will include a representative from Brazil who will liaise with the international operations, and a capable team is being assembled and will provide training

Com um caminho importante a percorrer, o exe-

opportunities for the employees who are already

cutivo conta que, para os próximos anos, a pers-

part of SSC.

pectiva é ter o CSC como parceiro dos negócios, indo além da produção de dados, utilizando as informações geradas para elaborar análises e agregar valor ao negócio. “Esse é o grande desafio do Centro de Serviços: como podemos potencializar todo o volume de informações que geramos? Acredito que o futuro seja esse, não apenas gerar informação, mas utilizá-la de

“

How can we leverage the total volume of information that we generate?

”

With an important way to go, the executive says that, in the coming years, the prospect is having the SSC as a business partner, going beyond the production of data, using the information generated to

forma analítica”.

develop analysis and deliver value to the business.

Segundo Canina, existem hoje, na empresa,

“This is the great challenge of the Services Center:

atividades que são analíticas, mas que podem

how can we leverage the total volume of information

fazer parte da rotina do CSC. “Na área de negó-

that we generate? I believe this is the future, not

cios, por exemplo, deve-se gerar mensalmente

only generate information, but use it analytically”.

uma análise de indicadores, uma atividade que

According Canina, exist today, in company, activi-

pode ser incorporada pelo CSC, para liberar o

ties that are analytic, but that may be part of the

tempo das áreas de negócios e essas focarem

SSC routine. “In the business area, for example, it

em suas atividades core. ”.

is generated a monthly analysis of indicators, an

O gestor reforça a importância da adoção do modelo de Gestão Ativa, que permitiu estreitar o relacionamento com o cliente melhorando a qualidade do serviço prestado: “Essa aproximação permite entendermos melhor qual a necessidade do nosso cliente. Hoje vivemos um período em que temos muito a construir e estou seguro que estamos no caminho certo”, conclui.

activity that can be incorporated by SSC, to release the time of the business areas and these focus on their core activities”.

The manager emphasizes the importance of adopting the Active Management model, which allowed a closer relationship with the customer, improving the quality of service: “This approach allows us to better understand what our client’s need. Today we live a period where we have a lot to build and I’m sure we are on track”, he concludes.

23

SHARED Service News

Edição 41 // Ano 2014

Curriculum Vitae Marcos Canina

Marcos Canina tem 42 anos, é formado em

Marcos Canina has 42 years old, holds a degree

administração de empresas pela PUC e cursou

in business administration from PUC and attended

MBA em Gestão Empresarial na FIA. Depois de

MBA in Business Management at the FIA. After

trabalhar 12 anos na Unilever em diversas áreas,

working 12 years in differents areas at Unilever,

foi convidado para fazer parte do grande projeto

was invited to be part of the big project that is

que é a Natura. Está há 10 anos na empresa,

Natura. He is in the company for 10 years, and

passou pelas áreas de Suprimentos, Finanças e Gestão de Riscos. Liderou projetos como Sarbanes Oxley e Orçamento Matricial. Hoje é o responsável pela Central de Serviços Compartilhados da Natura e está há 2 anos e meio nessa posição. //

24

went through the areas of Supplies, Finances and Risk Management. Led projects such as Sarbanes Oxley and Matrix Budget. Today is responsible for Natura’s Shared Services Center and he is 2 and a half years in that position. //

Edition 41 // Year 2014

Transparência

um divisor de águas no sucesso de

Serviços Compartilhados

Sumário Executivo Ultimamente percebe-se um aumento significativo na busca por novas opções que possam ajudar a gerar um melhor resultado para a organização. Neste ambiente altamente preocupado com os custos, o desejo de buscar uma abordagem de Serviços Compartilhados é usualmente conduzido pela potencial economia e eficiência. Entretanto muitas vezes as unidades de negócio se queixam de que os Serviços Compartilhados acabam por incorrer em custos mais elevados do que havia sido direcionado para economizar.>>

Transparency

A game changer in Shared Services Sucess Executive Summary Recent times have seen significant upturn in exploring for options that might help generate a better bottom line. In such highly cost conscious environment, the desire to pursue a Shared services approach is often driven by potential for savings and efficiency. But Business units often complain that Shared services unit’s services often end up incurring more cost than they targeted to save. >> Fonte // ITC INFOTECH – Equipe de Consultoria | www.itcinfotech.com Data de Acesso // Access Date: 27/10/2014

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SHARED Service News

Edição 41 // Ano 2014

Este artigo discute os desafios enfrentados por Cen-

This white paper discusses the challenges

tros de Serviços Compartilhados (CSCs) em justificar

confronted by Shared services in justifying their costs

seus custos e precificar seus serviços para cobrar

and pricing their services to chargeback to the Busi-

às unidades de negócio. Discute ainda como estes

ness. It further discusses how these challenges can

desafios podem ser resolvidos utilizando o método

be addressed by using the “right” costing method

de custeio “certo” para Serviços Compartilhados e

for Shared services and by integrating planning and

pela integração dos processos de planejamento e orçamento do CSC com as unidades de negócio.

Estas abordagens podem destravar os investimentos em Serviços Compartilhados, não só permitindo a transparência em custos, mas, em parceria com as unidades de negócio, melhorando a precisão das previsões e alcançando assim a economia e eficiên-

budgeting processes of Shared services units with Business units. These approaches can unlock the investment in Shared services by not only enabling costs transparency for their services but partnering with Business in improving forecasting accuracies and thereby achieving desired benefits of savings

cia desejada.

and efficiency.

“Maximizar o valor dos Serviços Compartilhados e

“Maximizing the value of shared services and

minimizar os riscos acarretam em obter uma visão

minimizing the risks entail getting a clear view of the

clara dos benefícios que a empresa procura. O

benefits the enterprise seeks. The design, imple-

desenho, implantação e operação de um Centro

mentation and operation of shared services are

de Serviços Compartilhados são construídos em

built around these benefits, taking into account the

torno destes benefícios, tendo em conta o apetite da

enterprise’s appetite for, and ability to accomplish,

empresa por, e a habilidade de, realizar mudança.” –

change.” – Gartner

Gartner

O problema e o desafio - Tirando máximo proveito de seus Serviços Compartilhados (...)

T he Issue and the Challenge Getting the most out of your Shared Ser vices? (…)

Apesar da rápida adoção do modelo de Serviços

Despite of rapid adoption of Shared service model,

Compartilhados, o mesmo possui seu próprio con-

it has its own set of issues. To grow as a strategic

junto de problemas. Para crescer como um parceiro

partner to business, it needs to operate like a busi-

estratégico para os negócios o Centro precisa operar

ness. It means a Shared service needs to have an

como um negócio. Isso significa que precisa ter uma

understanding of their costs and capacity associated

compreensão dos seus custos e capacidade asso-

with delivering services to Business and aligning its

ciados com a prestação de serviços às unidades

resources with Business demand.

de negócio e alinhar seus recursos com as suas demandas.

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As an example, business units of our client, a leading

Edition 41 // Year 2014

Como exemplo, as unidades de negócio do nosso

Bank in South Africa, had two common complaints

cliente, um banco líder na África do Sul, tinha duas

from their Shared services units:

queixas comuns ao seu CSC: • “What are my Shared services costs made up of?”

• “De que são compostos os meus custos de Serviços Compartilhados?”

• “Shared services costs are too high and affecting my product profitability”

• “Os custos com Serviços Compartilhados são muito altos e afetam a rentabilidade do meu produto.”

A cobrança dos serviços prestados pelo CSC às unidades de negócio muitas vezes é uma fonte cons-

Charge back from Shared services to Business units is often a constant source of internal strife and negotiation between them. The question is why?

tante de conflitos internos e negociação entre eles. A

Our interactions with the client’s Business and

questão é por quê?

Shared services unit indicate the reasons as:

Nossa interação com o CSC e as unidades de negócio do cliente indicou as seguintes razões: • Falta de transparência em custos devido ao uso de metodologia de custeio que não pode validamente ser medida, reportada e cobrada de forma justa às unidades de negócio; • Falta de visão de ciclo de vida do custo;

• Lack of cost transparency due to use of costing methodology which cannot validly measure, report and chargeback equitably to the Business units • Lack of life cycle view of cost • Lack of concurrence on the costs, hugely due to misaligned capacity between the Business and Shared service units

• A falta de concordância sobre os custos, em grande parte devido à capacidade desalinhada entre CSC e

• Limited understanding of how changing demands

unidades de negócio;

of the Business influence the Shared service cost

• Compreensão limitada de como novas exigências

(…)

do negócio influenciam no custo de Serviços Compartilhados.

Activity based costing can address these issues and act as a translational tool to help Business under-

(...)

O Custeio Baseado em Atividade pode abordar estas

stand Shared services costs and bridge the communication gap and enable cost transparency.

questões e agir como uma ferramenta de tradução para ajudar as unidades de negócio a entender os custos de prestação de Serviços Compartilhados, diminuir o déficit de comunicação e permitir a transparência em custos.

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SHARED Service News

A necessidade - Gerando Transparência

Edição 41 // Ano 2014

em Custos

T he Need - Bringing in Cost Transparency

Transparência em custos no contexto de Serviços

Cost transparency in context of Shared Ser- vices is

Compartilhados é mostrar às unidades:

to show the business

• Os serviços que consome;

• Services it consumes

• Custo de entregar estes serviços;

• Cost of delivering these services

• Quebrar o custo em atividades e recursos envolvi-

• Breaking the cost down to activities and resources

dos na prestação destes serviços.

involved in producing these services

O Custeio Baseado em Atividades pode detalhar o

Activity Based Costing can detail the cost of service

custo dos CSCs em atividades envolvidas na produ-

offerings of Shared service units to the activities

ção dos serviços e como estas atividades consomem recursos. Isso estabelece uma relação direta entre serviços utilizados e custos para o cliente. Além disso, ajuda na identificação de atividades que agregam ou não valor, promovendo a comunicação entre CSC e unidades de negócio para entender como podem

involved in producing them and how these activities consume resources and its respective GL costs. This establishes a direct relationship between services used and costs to customer. It further helps in identification of value adding and non-value adding activi-

trabalhar juntos para reduzir custos eliminando ativi-

ties. This fosters communication between Business

dades que não agregam valor e mantendo a mesma

and Shared service to understand how they can work

eficácia e eficiência.

together to reduce costs by eliminating non value added activity and retain the same effectiveness and

Os Centros têm despesas substanciais e raramente

efficiency.

são produtoras de receita a menos que atendam a clientes externos também, entretanto a maioria

Shared service units have substantial expenses and

dos CSCs atende outras unidades de serviço e de

are seldom revenue producing unless they cater to

negócio da organização. É um jogo de “soma zero”

external clients as well. Most of the Shared services

para Serviços Compartilhados, onde seus custos são

cater to other Shared services and Business in the

realocados para outras áreas de serviço destinatárias

organization. It is finally a zero sum game for Shared

e, eventualmente, para as unidades de negócios.

service where in its costs are reassigned to other

(...)

recipient Shared service units and eventually to Business units. (…)

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Edition 41 // Year 2014

O caminho adiante - Gerenciamento da capacidade e melhora na precisão das previsões em toda a empresa

T he way foward - Capacity Management and Improve Enterprise wide Forecasting accuracy

Para permitir a agilidade dos negócios neste am-

To enable business agility in this highly competi-

biente altamente competitivo, as unidades precisam

tive environment, Business units need to plan and

planejar e orçar a sua quota no custo de Serviços

budget their share of Shared services cost which

Compartilhados que são indiretos por natureza, para

are indirect in nature, to get a full picture of product

obter uma imagem completa do produto e lucrativi-

and customer profitability. But in many organiza-

dade. Mas, em muitas organizações, as unidades de

tions, the Business and Shared services operate

negócio e CSC operam e planejam em silos. Os Ser-

and plan in silos. Shared services and Business

viços Compartilhados e unidades de negócios não

units do not work closely in planning and forecast-

trabalham em estreita colaboração no planejamento

ing their respective demand and capacity. This

e previsão de sua respectiva demanda e capacida-

leads to misaligned capacity of Shared services

de. Isto leva a capacidade desalinhada de Serviços

which is counterproductive to the Business and

Compartilhados que é contraproducente para o negócio e leva a custos mais elevados. Se o negócio não se envolver no processo de fixação da taxa de cobrança dos serviços, através da integração de seus orçamentos com os do CSC, prevalecerá a sub-capacidade e alto custo nos serviços e as unidades

leads to higher costs. If Business doesn’t get involved in the process of setting the chargeback rate for Shared services, by integrating their budgets with that of Shared services, then suboptimal capacity and high costs will prevail in Shared

precisarão aceitar essas cobranças não importando

services and they need to accept these charges no

quão alta que elas sejam.

matter how high they are.

Utilizando um orçamento de Serviços Compartilha-

Using driver based budgeting of Shared services

dos baseado em parâmetros e integrando com o

and integrating it with high level enterprise wide

orçamento amplo da empresa é possível destacar o

budgets highlights the impact of external and

impacto de fatores externos e internos nos recursos e

internal factors on resource and capacity needs of

capacidade necessários do CSC. Estes podem apro-

Shared services. Shared services can leverage ex-

veitar a capacidade ociosa existente para adicionar

isting idle capacity to add new services at reduced

novos serviços com menor aporte de investimentos e

incremental investments and operational cost.

custo operacional. Melhor alinhamento dos recursos

Better alignment of resources across the organi-

em toda a organização minimiza o risco de duplica-

zation, minimizes the risk of duplication of capital

ção de investimento de capital e melhora a precisão das previsões permitindo que a organização frequentemente refaça e atualize as mesmas para manter a capacidade de Serviços Compartilhados em linha com a demanda do negócio. Estes são benefícios que podem melhorar o retorno sobre o investimento.

investments and improves forecasting accuracy by enabling the organization to frequently reforecast to keep capacity of Shared services in lines with Business demands are the benefits which can improve the Return on investment.

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SHARED Service News

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Edição 41 // Ano 2014

Edition Edition4141////Year Year2014 2014

SHARED Service News

Cargill instala Centro de Serviços Compartilhados em Uberlândia Município foi escolhido devido à proximidade com os negócios da empresa e à disponibilidade de mão de obra de qualidade

Cargill installs Shared Services Center in Uberlândia Cargill chose Uberlândia, Minas Gerais, to install its Shared Services Center in Brazil.

Fonte // Source: Maxpress Autor // Author: Cargill Agrícola

Fonte // Source: IEG Autor // Author: Priscilla Mondo

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Notícia // NewsService News SHARED

Edição 41 // Ano 2014

Município foi escolhido devido à proximidade com os

Cargill chose Uberlândia, Minas Gerais, to

negócios da empresa e à disponibilidade de mão de

install its Shared Services Center in Brazil. The

obra de qualidade

center is part of the overall structure of the company known as Cargill Business Services

A Cargill escolheu o município de Uberlândia, em Minas

(CBS), and aims to bring together, in one

Gerais, para a instalação de seu Centro de Serviços

place, services shared by all business areas

Compartilhados no Brasil. O centro faz parte da estrutu-

of Cargill.

ra global da empresa conhecida como Cargill Business Services (CBS), e tem como objetivo reunir, em um

Initially, the scope of CBS Uberlândia will con-

único local, serviços compartilhados por todas as áreas

sist of financial, accounting, tax and adminis-

de negócios da Cargill.

trative activities, and may in the future extend to others such as human resources, informa-

Inicialmente, o escopo de trabalho do CBS Uberlândia

tion technology and procurement.

será composto por atividades financeiras, contábeis, fiscais e administrativas, podendo, no futuro, estender-se

Uberlândia was chosen after numerous stud-

para outras atividades como recursos humanos, tecnolo-

ies and, among other factors, being close to

gia da informação e compras.O município de Uberlândia

the business and having availability of quali-

foi escolhido após inúmeros estudos e, entre outros

fied labor.

fatores, por estar próximo aos negócios da empresa e ter disponibilidade de mão de obra de qualidade.

Located in Granja Marileusa, CBS Uberlândia

Localizado na Granja Marileusa, o CBS Uberlândia

environment and will generate direct and indi-

receberá investimentos para preparação do ambiente

rect jobs in the region. The roll out is expected

de trabalho e irá gerar empregos diretos e indiretos na

to happen in 2014.

região. O início das operações está previsto para acontecer ainda em 2014. (...)

32

will receive investments to prepare the work

(...)

Edition 41 // Year 2014

33

SHARED SHARED Service Service News News

Edição Edição 41 //41Ano // Ano 2014 2014

México e Brasil subiram no último Índice Global de Serviços da A.T. Kearney

Mexico and Brazil Climb in A.T. Kearney’s Latest Global Services Index

Fonte // Source: Nearshore Americas Autor // Author: Narayan Ammachchi

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Notícia // News

Edition 41 // Year 2014

México subiu dois lugares, ficando na quarta

Mexico rose by two places to 4th in the 2014 A.T.

posição do Índice Global de Localização de

Kearney’s Global Services Location Index, while

Serviços 2014 (Global Services Location Index

Brazil climbed four places to 8th in the ranking of

da A.T. Kearney 2014), enquanto o Brasil subiu

the world’s most preeminent offshoring locations.

quatro posições, para oitavo no ranking das

India retained the number one spot while Chile is

localizações de offshoring mais proeminentes

13th in the index, which measures the offshoring

do mundo. A Índia manteve o primeiro lugar,

potential in 51 countries based on cost, availability

enquanto o Chile é 13º no índice, que mede o

of skilled labor and business environment.

potencial offshoring em 51 países com base no custo, disponibilidade de mão de obra qualificada e ambiente de negócios.

The report noted that several smaller U.S. cities have begun attracting a large number of outsourcing firms, but it also suggested that the

O relatório observou que várias cidades norte-

outsourcing industry is heading for a “no location”

-americanas menores começaram a atrair um

future.

grande número de empresas de terceirização, mas também sugeriu que a indústria de terceirização está caminhando para uma “não localização” no futuro.

De acordo com A.T. Kearney, localização física vai perder relevância nos próximos anos, com a automação desempenhando um papel mais importante e com o aumento de terceirizados autônomos.

According to A.T. Kearney, physical location will lose relevance in the years ahead with automation playing a more important role and freelance outsourcers increasing in number.

“Over the past several decades, we’ve gone from a world where organizations that once had just one location now have dozens. In the future, however, as quick and easy deployment makes automation feasible for whole new categories of

“Ao longo das últimas décadas, passamos de

jobs, we may move to a world of ‘no location,”

um mundo onde as organizações que antes

says Erik Peterson, co-author of the study.

tinham apenas um local agora têm dezenas. No futuro, no entanto, quanto mais rápida e fácil for a distribuição de automação para novas cate-

The report says that automation, using robots to perform for even less than low-cost labor, is

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SHARED Service News

gorias de negócio, poderemos nos mover para um mundo de ‘não localização”, diz Erik Peterson, co-autor do estudo.

Edição 41 // Ano 2014

becoming increasingly accessible.

Paul Laudicina, A.T. Kearney’s chairman, also noted that technology’s relentless progress has

O relatório diz que a automação, o uso de robôs

continued to change “not only where work is

para executar por menos até mesmo que a mão

moving to, but how it is done.”

de obra de baixo custo, está se tornando cada vez mais acessível.

Advancing Information Technology is contributing greatly to drastic changes in IT outsourcing

Paul Laudicina, presidente da A.T. Kearney,

sector. Some multinationals, who aggressively

também observou que o progresso inexorável da

outsourced back-office operations in the mid-

tecnologia continua a mudar “, não só para onde o

2000s, are now reassessing their outsourcing

trabalho está se movendo, mas como isso é feito.”

strategies.

Avançar na Tecnologia da Informação é contribuir

The study found some functions being repatri-

grandemente para mudanças drásticas no setor de

ated from vendors back to the use of companies’

terceirização de TI. Algumas multinacionais, que

own service centers and employees (captive

agressivamente terceirizaram operações de back-

centers).

-office, em meados da década de 2000, estão agora reavaliando suas estratégias de terceirização.

“This is particularly true of IT, whose strategic importance has vastly increased over the past

O estudo descobriu algumas funções sendo

decade with the advance of digitization,” the

repatriadas de vendedores de volta para centros de

report added.

serviços próprios das empresas e seus colaboradores (centros cativos).

“Isto é particularmente verdadeiro em TI, cuja importância estratégica aumentou muito na última década, com o avanço da digitalização”, acrescentou o relatório.

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Edition 41 // Year 2014

Eventos // Events Jahresforum Shared Services & Shared Services & Process

Outsourcing Woche

Improvement for Higher Education, Data: 24/11/2014 – 27/11/2014 Local: Berlin, Alemanha Healthcare & Government 2014 Data: 17/11/2014 e 19/11/2014 Local:Califórnia, Estados Unidos

Date: 11/24/2014 to 11/27/2014 Place: Berlin, Deutschland

Date: 11/17/2014 and 11/19/2014 Place: California, USA

Improvement for Manufacturing Week India 2014

Data: 22/01/2015 e 23/01/2015 Local: Tennessee, Estados Unidos

Data: 17/11/2014 a 20/11/2014 Local: Gurgaon , Índia

Date: 01/22/2015 and 01/23/2015 Place: Tennessee, USA

Date: 11/17/2014 to 11/20/2014 Place: Gurgaon , India

care and Hospitals

cing Forum Data:18/11/2014 e 19/11/2014 Local: Estocolmo, Suécia

Date: 02/03/2015 – 02/05/2015 Place: São Paulo, Brazil

Shared Services and BPO Cebu Business Transformation for Health-

Nordic Shared Services & Outsour-

sourcing Week Brasil 2015 Data: 03/02/2015 – 05/02/2015 Local: São Paulo, Brasil

Shared Services and Process Shared Services & Outsourcing

Shared Services & Out-

Data: 26/01/2015 – 28/01/2015 Local: Texas, Estados Unidos

Data: 09/02/2015 – 12/02/2015 Local: Cebu, Filipinas Date: 02/09/2015 – 12/09/2015 Place: Cebu City , Philippines

Date: 01/26/2015 – 01/28/2015 Place: Texas, USA

Date: 11/18/2014 and 11/19/2014 Place: Stockholm, Sweden

HR Transformation & Shared Services Malaysia Shared Services, GBS & BPO Conference 2014 Data: 19/11/2014 e 20/11/2014 Local: Edinburgh, Escócia

Data: 27/01/2015 – 29/01/2015 Local: Kuala Lumpur, Malasia Date: 01/27/2015 – 01/29/2015 Place: Kuala Lumpur, Malaysia

European HR Summit Data: 24/02/2015 – 26/02/2015 Local: Londres, Reino Unido Date: 02/24/2015 – 02/26/2015 Place: London, UK

Date: 11/19/2014 and 11/20/2014 Place: Edinburgh, Scotland

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NotĂ­cia // News

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SHARED Service News

Edição 41 // Ano 2014

Coordenação Editorial // Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra

Revisão // Review Fernando Campos Lorena Regis Priscilla Mondo

Diagramação // Layout Anna Letícia Rattes

Colaboração // Collaboration Fernando Campos Marcos Canina

Para se cadastrar e receber a Shared Services News no seu email: To register and receive Shared Services News in your email:

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