Edição 26 - Edition 26 Março-Abril 2012 - March-April 2012
Globalize Operações de Serviços Compartilhados (OSC) se tornaram um componente crítico da estratégia corporativa.
Globalize Shared Services Operations (SSOs) have become a critical component of corporate strategy.
Entrevista Diretor do CSC da Solví, Lucas Feltre, conta como foi implementar o CSC na empresa: os desafios enfrentados e os objetivos alcançados com a nova metodologia de gestão.
Interview Director of Solví’s SSC, Lucas Feltre, tell us how was implement the SSC in company: the challenges faced and the goals achieved with the new management methodology.
Fusão e Aquisição Veja como o CSC pode alavancar essas duas modalidades de integração.
Merger and Acquisition See how a SSC can leverage these two types of integration.
Competências Saiba as principais competências que os executivos de Serviços Compartilhados precisam desenvolver.
Skills Learn the main skills that SSC’s executives need to develop.
Realização Produced by
Sumário Summary Matérias | Features
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Globalize e otimize as suas Operações de Serviços Compartilhados (OSCs)
Como um CSC pode alavancar Fusões e Aquisições
O crescimento das OSCs fez as empresas se perguntarem: “Por que atender só um país com OSC?”
Globalize and optimize the “Shared Services Operations (SSOs) The growth of SSOs made the companies to ask themselves: “Why attend only one country with SSO?”
Os CSCs podem proporcionar maior agilidade e consistência às etapas de um processo de Fusão e Aquisição.
How a SSC can leverage Mergers and Acquisitions The SSC may provide greater flexibility and consistency to the steps of Mergers and Acquisitions process.
08
24
Entrevista
Pesquisa revela a urgência dos executivos desenvolverem suas principais competências
O diretor executivo do CSC da Solví conta como a nova metodologia implantada atende os 40 clientes em quatro diferentes linhas de negócio.
Gestores de CSC precisam estar à frente das mudanças recentes se quiserem manter a sua relevância.
Interview The executive director of Solví’s SSC explains how the new methodology implemented serves the 40 customers in four different lines of business.
Research reveals the urgent need for the executives develop their core competencies SSC managers need to be ahead of the recent changes if they want to maintain their relevance.
NOTÍCIAS NEWS 27
Brazil Pharma inaugura Centro de Serviços Compartilhados em Brasília
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Executivo de TI do ano
Brazil Pharma launches Shared Services Center in Brasília
IT Executive of the Year
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Globalize e otimize as suas Operações de Serviços Compartilhados Globalize and Optimize your Shared Services Operations Autor | Author: Brad DeMent Fonte | Source: nearshoreamericas.com
Operações de Serviços Compartilhados (OSC)
Shared Services Operations (SSOs) have
deixaram de ser uma simples maneira de reduzir
transitioned from a simple means to gain
custos e se tornaram um componente crítico da
quick cost savings to a critical component of
estratégia corporativa. Historicamente, serviços
corporate strategy. Historically, transactional
transacionais oferecidos, tais como processamento
services offered such as accounts payable
de contas a pagar, folha de pagamento e suporte
processing, payroll, and IT help desks have
de TI têm sido atividades pouco pensantes para
been no-brainers for domestic SSO inclusion.
inclusão na OSC doméstica. A nova norma para OSC se expandiu para serviços menores e
The new norm for SSO has expanded
de mais valor, como contabilidade, orçamento,
to smaller, higher-value services such as
relatórios financeiros, recrutamento de RH e
accounting, budgeting, financial reporting, HR
desenvolvimento de aplicações. Esta expansão fez
recruiting, and application development. This
as empresas se perguntarem: “Por que atender
expansion has companies asking, “Why service
só um país com OSC? Quais são as vantagens
only one country with SSO? What can be
de atender uma região ou até mesmo todos os
leveraged to service a region, or even all global
lugares do mundo?”
locations?”
Os serviços são geralmente idealizados em níveis
Services are often thought of in tiers or layers
ou camadas que possuem diferentes volumes e
that have different volumes and require different
requerem habilidades de tipos diferentes. Existem
skill sets to deliver. There are many variations of
muitas variações destes modelos e cada um
these models and each must be customized to
deles deve ser customizado de acordo com sua
your company. An example is shown next.
empresa. Um exemplo está mostrado a seguir.
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Modelo de Entrega Global de Serviços / Global Service Delivery Model
Autonomia das UNs / BU Empower Apoio às decisões de negócio / Business Decision Support Apoio às decisões corporativas/ Corporate Decision Support Serviços Transacionais/ Transactional Services
Depende do Serviço / Depends on Service
Suporte Especializado às Unidades de Negócio/ Specialized Support to Business Units Inovação, ofertas não tradicionais / Innovation, non tradicional offerings Fusões e desinvestimentos / Mergers, divestitures
Ferramentas para apoio às decisões de negócio/ Ferramentas para apoio às decisões de negócio Hubs Regionais/Nacionais / Regional/Country Hubs
Análise de estudo de caso / Business Case Analysis Planejamento da demanda / Demand Planning
Apoio da UN ao Corporativo / Support from BU to Corporate Relatar modelos / Reporting Templates Exercícios orçamentários / Budgeting Exercises
Centros de transações globais / Centros Regionais voltados para os clientes / Global Transaction Center(s) / Regional Customer Facing Hubs
Entrada de Dados / Data Entry
Transações / Transactions Resolução de problemas / Issue Resolution Formulários e informações padrão / Standard Forms and Information
Serviços de nível inferior são geralmente
Lower-tier services are typically focused
focados nos componentes mais transacionais
on the more transactional components of
do Centro de Serviços Compartilhados. Estes
a shared services center. These services
serviços normalmente envolvem a inclusão
often involve entering transactions into a
de transações em um sistema ou a retirada
system or extracting data from systems
de informações de sistemas baseados nas
based on standard company requirements
requisições-padrão da empresa ou em simples
or simple department requests. Companies
requisições de departamentos. As empresas
are leveraging systems and low-cost global
estão aproveitando sistemas e localizações de baixo custo no mundo para processar estas transações de uma determinada localidade para todas as unidades de uma região ou até mesmo para todo o mundo. Localizações de baixo custo são adequadas para estes serviços, uma vez que não é necessária muita comunicação com as unidades de negócio, o que faz com
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locations to process these transactions from one place for all internal business units in a region, or even the entire globe. Low-cost locations make good sense for these services, as there is very little communication required with the business units, therefore language is not a barrier. For this reason, these are also candidates for outsourcing decisions.
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que diferentes idiomas não sejam um problema. Por esta razão, estas também são candidatas a localizações de instalação de outsourcing.
À medida que as empresas começam a considerar serviços de nível médio, restrições como leis específicas de cada país, diferentes culturas e idiomas começam a aparecer. Estes tipos de serviços são prestados para hubs voltados para o cliente, e incluem serviços como resolução de litígios de contas a pagar, contabilidade, relatórios gerenciais, recrutamento de RH e desenvolvimento de aplicações de TI. Estes serviços podem ser oferecidos de forma centralizada para regiões inteiras, como América, Europa, Ásia e África.
Serviços de alto nível como a prestação de serviços jurídicos, estratégia fiscal, administração de benefícios e desenvolvimento da força de trabalho, requerem um conhecimento local e entendimento das leis e regulamentos específicos do país. Estes serviços se tornam mais desafiadores para fornecimento global ou regional, apesar de muitas empresas terem sido bem-sucedidas.
Planejar o melhor modelo global de entrega requer um entendimento profundo dos sistemas, geografia e clientes da sua empresa e, principalmente, da vontade de mudar. Além disso, conhecer profundamente as leis, a cultura e o idioma específico da região ou país também é necessário. Uma vez que este conhecimento esteja dominado, as empresas podem atingir
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As companies consider mid-tier services, constraints such as country-specific laws, region-specific culture, and language barriers often enter the equation. These types of services lend themselves to regional customer-facing hubs, and include services such as accounts payable dispute resolution, accounting, management reporting, HR recruiting, and IT application development. These services can be offered centrally to entire regions such as the Americas, Europe, Asia, and Africa. Top-tier services such as the provision of legal services, tax strategy, benefits administration, and workforce development often require more local knowledge and understanding of country-specific laws and regulations. These services become more challenging for regional or global provision, though several companies have been successful here too. Planning the best global delivery model requires an in-depth understanding of your company’s systems, geographies, customers, and most of all, the willingness to change. Furthermore, a deep understanding of country- or region-specific laws, cultures, and languages is necessary. Once this understanding is clear, companies can approach the global design by allocating services to tiers of work. The options will begin to unfold when these tiers with attached
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escala global alocando serviços em diferentes
services are treated like building blocks,
níveis de trabalho. As opções vão começar a
placing lower tiers in fewer global locations
aparecer quando estes níveis com serviços
and higher tiers in more global locations.
conectados começarem a ser tratados como
Some services can be disconnected from
blocos de construção, alocando os de baixo
their tiers, depending on the company, and
nível em algumas localidades globais e os
regions they operate in. Examples of two
de alto nível em diversas localidades globais.
global approaches are depicted below.
Alguns serviços podem ser desconectados de seus níveis, dependendo da companhia e da região em que eles operam. Exemplos de duas abordagens globais estão descritos abaixo.
Centros de Transação Global + Centros Regionais – Modelo
Global Transaction Center + Regional Hubs - Example
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1
6
4
3
5
2 Hubs voltados aos clientes / Customer facing hub Analítico – Regional / Regional Analytical
Variáveis: Centros de Excelência / Varies: COE’s
- Fechamento de contas / Accounting close - Liquidação / Settlement - Gerenciamento de risco / Risk management - Orçamentos / Budgeting - Estudo de caso / Business case - Relatórios / Reporting - SOX / SOX - Auditoria interna / Internal audit - Precificação / Pricing
- Descontos e contabilidade do inventário / Rebates and inventory accounting - Inteligência competitiva / Competitive intelligence - Gerenciamento de risco / Risk management - Revisão de acordos / Deal review - Fusão e aquisição / Mergers and acquisition - Gerenciamento da força de trabalho / Workforce management - Gerenciamento do Conjunto Tecnológico / Tech pool management - Sistemas Financeiros / Financial systems
Transacional – Global / Global - Transactional - Contas a pagar / Accounts payable - Viagens e despesas / Travel and expense - Contas a receber / Accounts receivable - Faturamento / Billing - Folha de pagamento / Payroll - Ativos fixos / Fixed assets 6
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Três “Super-Centros” – Modelo
Three “Super-Centers” - Example
7 2 5
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Hubs voltados aos clientes / Customer facing hub
Analítico – Regional / Regional Analytical
Variáveis: Centros de Excelência / Varies: COE’s
- Fechamento de contas / Accounting close - Liquidação / Settlement - Gerenciamento de risco / Risk management - Orçamentos / Budgeting - Estudo de caso / Business case - Relatórios / Reporting - SOX / SOX - Auditoria interna / Internal audit - Precificação / Pricing
- Descontos e contabilidade do inventário / Rebates and inventory accounting - Inteligência competitiva / Competitive intelligence - Gerenciamento de risco / Risk management - Revisão de acordos / Deal review - Fusão e aquisição / Mergers and acquisition - Gerenciamento da força de trabalho / Workforce management - Gerenciamento do Conjunto Tecnológico / Tech pool management - Sistemas Financeiros / Financial systems
Transacional – Global / Global - Transactional - Contas a pagar / Accounts payable - Viagens e despesas / Travel and expense - Contas a receber / Accounts receivable - Faturamento / Billing - Folha de pagamento / Payroll - Ativos fixos / Fixed assets
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Lucas Feltre Diretor Executivo do CSC da Solví The executive director of Solví’s SSC
Entrevista . Interview
LUCAS FELTRE Solví Lucas Feltre conta como foi o desafio de coordenar um CSC já centralizado e continuar gerando ganhos para a empresa. O diretor executivo do CSC da Solví explica a criação do Comitê de Clientes que compartilha o poder de definir e avaliar todos os processos corporativos e ressalta a importância da mudança cultural nas pessoas.
Lucas Feltre tell us how was the challenge of coordinating a centralized SSC and continue to generate earnings for the company. The Solví’s SSC executive director explains the creation of the Customer Committee which shared the responsibility of defining and evaluating all corporative processes and emphasizes the importance of cultural change in people.
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Como foi a implantação do CSC da
How was Solví’s SSC implementation?
Solví? Solví’s SSC was implemented with all of its activities in O CSC da Solví foi implantado com todos os
2009, but since 1998 the company had been centralizing.
processos em 2009, mas desde 1998 a empresa
In 2009, we just separated holding and SSC. In this
já vinha se centralizando. O que fizemos em 2009 foi a separação entre holding e CSC. Neste contexto, tivemos uma mudança considerável no comportamento: papéis e responsabilidades passaram a ser mais bem definidos e passamos a compartilhar algumas tomadas de decisões com
context, the company had a considerable change: roles and responsibilities have become better defined and we started to share some decision-making with customers. These were some factors that allowed the emergency of the SSC concept inside Solví’s Group.
os clientes. Estes foram alguns dos fatores que permitiram o nascimento do conceito de CSC dentro do Grupo Solví.
Como foi esse desafio de chegar em um CSC já centralizado e continuar gerando ganhos? Nosso lema é: rumo à excelência. Procuramos
How was this challenge to start in a centralized SSC and continue to generate earnings? Our motto is: toward excellence. We aim to always stay within the SLAs (Service Level Agreements) and base ourselves in a hardy Management System.
buscar sempre a melhoria no atendimento dos ANSs (Acordos de Nível de Serviço) e nos calcar em um
During the implementation of Solvi’s SSC, the
Sistema de Gestão bastante robusto.
administrative areas did not have a culture of monitoring goals or indicators. Only managers and coordinators had
Na época da implantação do CSC, as áreas
established goals. The other employees were evaluated
administrativas da Solví não tinham uma cultura
more qualitatively.
de acompanhamento de metas e indicadores. Apenas os gerentes e coordenadores tinham metas estabelecidas. Os demais colaboradores eram avaliados mais qualitativamente.
Em 2009, fizemos a revisão dos fluxos e
In 2009, we reviewed the flows and procedures to adapt them to the new reality of the SSC and implemented SLAs and OLAs (Operational Level Agreements). We also defined a vision, but still without the support of a strategic map.
procedimentos adequando-os à nova realidade do CSC e implantamos os ANSs e os ANOs (Acordos
In 2010, we improved the Management System. We
de Nível Operacional). Definimos também uma visão,
defined the strategic goals and we adjusted individual
mas ainda sem o respaldo de um mapa estratégico.
strategic goals to suit every area. We also implement BSC (Balanced Scorecard) that involved approximately 10
Já em 2010 aprofundamos o Sistema de Gestão.
people with coordination and management positions.
Definimos os objetivos estratégicos e fizemos o desdobramento das metas estratégicas individuais
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para todas as áreas, além de construirmos o BSC
During 2010 we had a whole work toward action
(Balanced Scorecard) envolvendo cerca de 10 pessoas
plans, reports of anomalies, analysis of three
com cargos de gerência e coordenação.
generations, training at the Management System and creating a cycle of analysis results. We also
Durante o ano de 2010 tivemos todo um trabalho voltado para os planos de ação, relatos de anomalias, análises de três gerações, treinamentos no Sistema de Gestão e criação de um ciclo de análise de resultados. Implantamos também uma avaliação do Sistema de Gestão, que é uma reunião da diretoria com os gestores para acompanhar como o Sistema está se desdobrando dentro de cada uma
implemented an evaluation of the Management System, which is a board meeting with managers to follow the way the System is working in each area. It was a very interesting experience that led to a huge evolution in the Management System and also led the SSC to a higher maturity level.
das áreas. Foi uma experiência muito interessante, a partir
Gestão e um amadurecimento do CSC como um todo.
When did you start to engage more the customers in SSC planning?
Quando vocês começaram a envolver
In 2011, we did even better. We did the BSC
mais os clientes no planejamento do
with approximately 50 people and also executed
CSC?
a marketing plan within the company. We also
da qual iniciou-se uma grande evolução no Sistema de
worked for the dissemination and alignment of Em 2011, nós nos aprofundamos ainda mais. Fizemos o BSC com cerca de 50 pessoas e um trabalho de
strategy with all SSC collaborators, which at that time numbered around 140 employees.
divulgação e alinhamento da estratégia com todos os funcionários do CSC, que na época somavam cerca de 140 colaboradores.
No final de 2011, criamos o Comitê de Clientes, que
In the end of 2011, we create the Customer Committee, which shared the responsibility of defining and evaluating all corporative processes.
passou a compartilhar o poder de definir e avaliar todos os
The only restriction was that these procedures
processos corporativos. A única condição colocada pela
were approved by all the parts involved, including
holding foi que esses procedimentos fossem aprovados de
SSC vote, since it is responsible for these
forma unânime, inclusive com o voto do CSC, já que é ele
processes to the organization.
o responsável por esses processos perante a organização.
Briefly, the Committee must evaluate the services Resumidamente, o Comitê tem o objetivo de avaliar os serviços e propor melhorias e atualizações dos processos e
and suggest improvements and updates to Solví’s corporate processes and procedures.
procedimentos corporativos da Solví.
Em 2011 também fizemos a revisão desse Sistema de Gestão e estabelecemos para 2012 uma meta dentro do BSC para acompanhar a evolução no CSC.
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In 2011, we had the Management System reviewed and we established a goal concerning BSC in order to follow the development of he SSC.
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Edição 26 - Ano 2012 Edition 26 - Year 2012
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Para isso, definimos o que chamamos de régua de
To achieve this goal, we defined the “maturity ruler” of
maturidade do PDCA (Plan-Do-Check-Act). Essa
PDCA (Plan-Do-Check-Act). This ruler analyzes under
régua analisa sob sete aspectos (planejamento,
seven points (planning, training, succession, routine
treinamento, sucessão, gerenciamento da rotina,
management, action plans, knowledge management and
planos de ação, gestão do conhecimento e
anomalies treatment) the minimum expected behavior of
tratamento de anomalias) o comportamento mínimo
employees within each level. The ruler was created so
esperado dos colaboradores dentro de cada nível.
everyone could be aware of what the organization expects
A régua foi criada para que todos pudessem balizar suas atividades sabendo o que a organização espera
of them.
de cada um deles.
Régua de maturidade do PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Maturity ruler of PDCA (Plan-Do-Check-Act)
TRATAMENTO DE ANOMALIAS ANOMALIES TREATMENT
PLANEJAMENTO PLANNING
GERENCIAMENTO DA ROTINA ROUTINE MANAGEMENT
SUCESSÃO SUCCESSION
E qual é o ponto crítico para o sucesso dessa rotina de gestão?
PLANOS DE AÇÃO ACTION PLANS
TREINAMENTO TRAINING GESTÃO DO CONHECIMENTO KNOWLEDGE MANAGEMENT
Which was the critical point for this routine management success?
O ponto crítico é a mudança cultural nas pessoas. Fazer com que eles deixem de ser mais operacionais,
The critical point is the cultural change in people. Make
deixem de atuar no dia a dia e passem a focar menos
them less operational, ceasing to act in daily problems and
em “apagar incêndios” e mais em planejamento. Para
just focusing on “putting out fires”, and more focused in
isso nós fizemos um trabalho de coaching com todos
the planning. So we developed a coaching program to all
os gestores durante o ano de 2011 e também o que
managers during 2011 and we also made what is called
chamamos de pontencialização do 2º nível, que define
2nd level potentiation which defines direct successors of
os sucessores desses gestores diretos para que eles
those managers so they can give fluidity to the processes.
possam dar fluidez aos processos. Com isso, o gestor
This way, the manager can do what is expected by the
consegue realizar o que é esperado pela empresa, ou seja, planejamento, treinamento, sucessão, gestão da rotina, qualidade dos planos de ação etc.
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company, i.e., planning, training, succession, routine management, quality of action plans, etc.
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“
Lucas Feltre
Também em 2011 formamos 20 pessoas na prática do Lean Office e tivemos um resultado surpreendente. Nós tínhamos um processo bastante desgastante no qual levávamos mais de 48 horas para concluí-lo. Com essa metodologia e sem nenhum outro investimento reduzimos o tempo desse processo para menos de 8 horas e com mais assertividade. Outro exemplo é que, hoje em dia, conseguimos entregar o
“
The critical point is to make people to be less operational and more focused in planning. Lucas Feltre
“
“
O ponto crítico é fazer com que as pessoas deixem de ser mais operacionais e passem a focar mais em planejamento.
Also in 2011, we trained 20 people in the practice of Lean Office and we had a surprising result. We had a very consuming process in which we took more than 48 hours to complete it. With this methodology and without any other investment we reduced the process time to less than 8 hours with more assertiveness. Other example is that, nowadays, we can present
fluxo de caixa realizado na visão empresa (42 empresas), filial
the cash flow under the company’s (42 companies),
(102 filiais), centro de custo (1.600 centros de custo) todo
branch’s (102 branches) and cost center’s (1600 cost
conciliado até às 11 horas do dia seguinte.
centers) viewpoints, all reconciled until 11AM of the
Certamente esta é uma prática que depois vamos utilizar
following day.
como benchmark interno e passar para outros processos.
Certainly, this is a practice that, later, we will use as
Já sabemos que os processos de Suprimentos serão os
internal benchmark and move to other processes. We
próximos a serem revisados, visando torná-los mais simples
already know that processes of Supply will be the next
e, assim, reduzir o prazo de emissão de pedidos de compras
to be reviewed in order to make them simpler and thus shorten the period for issuing purchase orders.
Quais as expectativas desse Modelo de Gestão para o futuro?
What are the expectations of this Management Model for the future?
Nossa expectativa em relação ao Modelo de Gestão é fazer com que ele otimize cada vez mais as atividades das pessoas, atribuindo a elas um pensamento sistêmico mais amplo sobre o processo, de modo que no dia a dia elas consigam atender mais rápido e mais assertivamente os clientes. Nós também temos os objetivos de redução de
Our expectations, regarding the Management Model, is to make it optimize more and more people’s activities, giving them a broader systemic thinking about the process, so they will be able to respond customers
custo e de redução de prazo, mas a grande expectativa é que
more quickly and more assertively. We also have the
as pessoas entendam todo o processo e que possam atender
objectives of cost reduction and time reduction, but
melhor seus clientes.
the great hope is that people understand the whole process. This will enable them to better serve their customers.
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A gente sempre cita internamente a entrevista que fizeram
We always quote an interview with an old man that was
com um senhor que estava varrendo o chão da NASA. O
sweeping the floor of NASA. The reporter asked what
repórter perguntou o que ele estava fazendo lá e ele respondeu
he was doing there and he replied that he was helping
que estava ajudando a colocar o homem na lua. Por isso,
to put the man on the moon. This is the reason why we
ressaltamos muito as conquistas da empresa dentro do
emphasize the achievements of the company within the
responsáveis e mais próximos dessas realizações. O CSC da Solví se orgulha de ser parte da visão estratégica da organização.
“
O repórter perguntou o que o senhor que varria o chão da NASA estava fazendo lá e ele respondeu que estava ajudando a colocar o homem na lua.
“
Lucas Feltre
SSC. We want our employees feel more accountable and closer to these achievements. Solví’s SSC is proud to have a strategic vision within the organization.
“
The reporter asked what the man that was sweeping the floor of NASA was doing there, and the man replied that he was helping to put the man on the moon. Lucas Feltre
“
CSC. Queremos que nossos colaboradores se sintam mais
Currículo
CV
Lucas Feltre é graduado em administração de empresas
Lucas Feltre is graduated in business management from FAAP
pela FAAP (Fundação Armando Alvares Penteado) e pós-
(Armando Alvares Penteado Foundation) and pos-graduated
graduado em finanças empresariais pela USP (Universidade
in corporate finance from USP (University of São Paulo).
de São Paulo). Começou sua carreira profissional como
Started his professional carrer as Financial Manager of Solví.
Gerente Financeiro da Solví. Atuou como Gerente Comercial
He was Commercial Manager in Águas do Amazonas and
da Águas do Amazonas e, depois, foi Diretor Administrativo
after he worked as Director of Administrative and Financial of
e Financeiro da Logística Ambiental de São Paulo –LOGA.
Environmental Logistics of São Paulo - LOGA. Today, Feltre is
Hoje, Feltre é Diretor Executivo do CSC da Solví.
Director of Solví’s SSC.
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Como um CSC pode alavancar
Fusões e Aquisições How a SSC can leverage Mergers and Acquisitions Autor | Author: Vanessa Saavedra/ Manuela Dantas/ Maurício Cavalieri/ Rafael Pinheiro Fonte | Source: Instituto de Engenharia de Gestão
Introdução
Introduction
Fusão e aquisição (F&A) são termos, por vezes,
Mergers and Acquisitions (M&A) are sometimes
tratados como sinônimos. Entretanto, existem diferenças significativas entre estas duas modalidades de integração. Aquisição é uma operação em que a companhia compradora adquire parte ou a totalidade das ações da empresa-alvo, a fim de assumir o controle da mesma. Já a fusão é uma operação em que duas ou mais empresas são combinadas e passam a representar uma mesma entidade legal. Neste caso, as ações destas companhias são substituídas pelas da nova
significant differences between these two types of integration. Acquisition is an operation in which the buyer company acquires part or all of the shares of the target company in order to take control of it. On the other hand, the Merger is a transaction in which two or more companies are combined and start to represent the same legal entity. In this case, the shares of these companies
entidade.
are replaced by the ones of the new entity.
Existem diversas modalidades de F&A. A
There are different types of M&A. The
classificação que considera as atividades
classification that considers the economic
econômicas exercidas pelas empresas é a mais
activities carried out by the companies is the
usual no mercado, na qual uma operação de F&A
most usual in the market, in which an operation of
pode ser:
M&A can be:
• Horizontal: ocorre entre empresas que competem
• Horizontal: it occurs between companies that
em um mesmo segmento de mercado. Geralmente,
compete in the same market segment. In general,
este tipo de F&A é realizado com o intuito de obter
this kind of M&A is made in order to obtain gains
aumento de produtividade, economias de escala,
in productivity, economy of scale, market share
aumento de market share etc; • Vertical: ocorre entre empresas pertencentes a nichos distintos de uma mesma cadeia produtiva. As organizações envolvidas geralmente possuem
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treated as synonymous. However, there are
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increase etc; • Vertical: it occurs between companies that belong to different niches of the same productive chain. The organizations involved usually have a
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relação de fornecedor-cliente e vice-versa;
supplier-customer relationship and vice versa;
• Conglomerado: ocorre entre empresas de
• Conglomerate: it occurs among companies of
setores industriais distintos;
distinct industrial sectors;
• Congênere: ocorre entre empresas do mesmo
• Congeneric: it occurs among companies of the
setor, com linhas de negócios distintas, ou seja,
same sector, but with distinct lines of business.
não apresentam relação de fornecedor-cliente e
In other words, they do not have a supplier-
nem são competidores, entretanto apresentam
client relationship nor are they competitors,
algum tipo de sinergia.
however they have some kind of synergy.
As operações de F&A, em geral, são
M&A operations, in general, are characterized by
caracterizadas por três etapas: Due Diligence
three stages: Due Diligence, Implementation and
(Planejamento), Implementação e Integração.
Integration.
Na etapa de Due Diligence ocorre a avaliação e
In the Due Diligence stage occurs the evaluation
a seleção de organizações viáveis de integração.
and selection of organizations that are feasible
Modalidades do processo de Fusão e Aquisição
Types of the Merger and Acquisition process
Vertical/ Vertical
Congênere/ Congeneric
Modalidades de F&A/ Types of M&A
Horizontal/ Horizontal
Conglomerado/ Conglomerate
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Edição 26 - Ano 2012 Edition 26 - Year 2012
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Inicialmente, devem ser definidas as razões para a integração e, em seguida, serem buscadas as empresas que se enquadram no objetivo estabelecido.
to integrate. Initially the reasons for the integration must be defined and then companies that fit into the stated objective must be sought.
A próxima etapa é a de Implementação, a qual
The next stage is the Implementation one, which
é constituída pela negociação das condições
is constituted by the negotiation of the integration
da integração, e seu principal desafio é obter
conditions, and its main challenge is to obtain agility,
agilidade, diminuindo a possibilidade de perda de
lowering the possibility of losing opportunities and
oportunidades e escolhas errôneas. É importante
wrong choices. It is important to highlight that the
ressaltar que a agilidade desta etapa é diretamente
agility of this stage is directly influenced by the
influenciada pela qualidade das informações obtidas
quality of information obtained in the Due Diligence
na etapa de Due Diligence.
stage.
Por fim, ocorre a Integração propriamente dita. Esta etapa é fundamental para o sucesso da aquisição e pode ocorrer de duas formas: processo definido a priori ou construído sob medida. Na definição a priori, as decisões do processo de Fusão e Aquisição são centralizadas na equipe de Integração. Já no processo sob medida, o processo é mais participativo que o anterior, porém mais lento e conflituoso.
Finally, the Integration occurs. This step is critical to the success of the acquisition and can occur in two ways: a process defined a priori or one custom-built. In the first case, the decisions of the Merger and Acquisition process are centered on the Integration team. However, the custom-built process is more participative than the previous one, but slower and conflictuous.
Os Centros de Serviços Compartilhados podem
The Shared Services Centers can play a strategic
assumir um papel estratégico ao proporcionar maior
role by providing more flexibility and consistency to
agilidade e consistência às etapas de um processo
the stages of a process of Merger and Acquisition,
de Fusão e Aquisição, recorrente em grandes
recurrent in major national and international
empresas nacionais e internacionais.
companies.
O benefício primordial alcançado por organizações
The main benefit achieved by organizations that
que possuem CSC estruturado é que os tomadores
have structured SSC is that decision makers
de decisão podem se concentrar em assuntos
can focus on strategic issues such as integration
estratégicos, como operações de integração,
operations, wasting less time in transactional
perdendo pouco tempo em questões transacionais,
matters, which should be centered on the Shared
as quais devem estar centralizadas na estrutura de
Services structure.
Serviços Compartilhados.
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Através do conceito de “plug and play”, o qual
Through the concept of “plug and play”, which is
é característico de organizações com CSC, a
typical of organizations with SSC, the integration
integração pode ser alavancada ao habilitar a
can be leveraged by enabling the absortion of the
absorção de forma rápida e prática das atividades
transactional activities of the acquired company in
transacionais da companhia adquirida. Esta
a quick and practical way. This feature allows the
característica possibilita a redução de custos e esforços na realização de uma operação de F&A.
reduction of costs and efforts in the conduction of an operation of M&A.
Outro aspecto importante relacionado ao “plug and play” é o suporte que o CSC pode oferecer à manutenção da qualidade e dos acordos de nível de serviço. Além disso, as funções centralizadas e otimizadas no escopo do CSC estão prontas para incorporar um volume maior de transações. Um CSC consolidado e maduro é capaz de transpor as dificuldades inerentes ao processo
Another important aspect related to “plug and play” is the support that SSC can offer to the maintenance of quality and service level agreements. Moreover, the centralized and optimized functions within the scope of the SSC are ready to incorporate a greater volume of transactions.
adaptativo subsequente à fusão, além de atuar como mecanismo de suporte à Gestão da Mudança
A consolidated and mature SSC is capable of
envolvida nas transições de F&A.
overcoming the difficulties inherent to the adaptive process subsequent to the merger, besides
O CSC também pode auxiliar no planejamento
acting as a mechanism to support the Change
tributário, tanto do processo de integração,
Management involved in the transitions of M&A.
quanto da nova empresa “pós-F&A”, encontrando
The SSC can also assist in tributary planning of both
as melhores estratégias jurídicas e alcançando
the integration process and the company’s new
considerável redução no pagamento de impostos.
“post M&A”, finding the best legal strategies and
No que diz respeito ao Brasil, os processos de F&A
achieving considerable reduction in taxes.
costumam ser morosos, devido, principalmente, a aspectos legais e regulatórios, assim como à adequação do processo às particularidades do país. Entretanto, observa-se que empresas que possuem CSCs estruturados tendem a realizar esta operação
Regarding Brazil, the M&A processes are often slow, mainly due to legal and regulatory aspects, as well as the adaptation of the process to the particularities of the country. However, companies that have structured SSCs tend to perform this operation in
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em um tempo muito inferior às que não possuem esta
a much lower time than those that do not have this
estrutura. Dados recentes indicam que esta redução é
structure. Recent data indicate that this reduction
de cerca de 60% do tempo, a qual pode ser atribuída à
is about 60% of the time, which can be attributed
maior eficiência dos processos centralizados e à rápida
to the higher efficiency of the centralized processes
capacidade adaptativa do CSC a um maior volume de
and the fast adaptative capacity of the SSC to a
transações.
larger volume of transactions.
Adicionalmente, o CSC é capaz de mitigar os principais
Additionally, the SSC is able to mitigate the major
obstáculos enfrentados pelas organizações na adoção
obstacles faced by the organizations in the adoption
destas estratégias, os quais são relativos a: choque
of these strategies, which are related to: clash of
de culturas; negligências na realização da etapa de
cultures; negligence in performing the Due Diligence
Due Diligence; incorporação e compartilhamento do
stage; incorporation and sharing of knowledge;
conhecimento; manutenção da imagem frente a clientes
maintenance of image in front of customers and
e fornecedores; integração de sistemas operacionais; e
suppliers; integration of operational systems; and
dificuldades na tomada de decisão. Estes desafios e as formas como os CSCs podem atuar para minimizá-los
difficulties in decision making. These challenges and
serão detalhadas em seguida.
the ways in which SSCs may act to mitigate them are detailed below.
Obstáculos do processo de Fusão e Aquisição Main Obstacles of the Merger and Acquisition process
Negligências na realização da etapa de Due Diligence Negligence in carrying out the Due Diligence stage
Choque de Culturas Clash of Cultures
Incorporação e Compartilhamento de Conhecimento Incorporation and Sharing of Knowledge
Principais obstáculos da F&A Mains obstacles of the M&A Integração de Sistemas Operacionais Integration of Operational Systems
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Manutenção da Imagem frente a Clientes e Fornecedores Maintenance of Image in front of Costumers and Suppliers
Dificuldades na Tomada de Decisão Difficulties in Decision Making
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Choque de culturas
Culture Clash
Dentre os possíveis motivos para o elevado
Among the possible reasons for the high failure
índice de fracasso de operações de F&A,
rate of M&A transactions, the complexity involved
a complexidade presente no encontro de
in the meeting of two different organizational
duas culturas organizacionais é um dos mais
cultures is one of the most pointed.
apontados. Entretanto, é comum que o choque de culturas
However, it is common that the clash of cultures
não represente uma grande preocupação por
does not represent a major concern among
parte dos executivos no processo de integração.
executives in the integration process. In general,
Em geral, as maiores preocupações estão em buscar economias de escala e aproveitar sinergias de produtos e de mercado. Normalmente, as diferenças culturais são externadas na etapa de Integração de uma F&A, a qual deverá ser conduzida por profissionais com qualificação para transmitir a nova cultura da empresa. Outro mecanismo para minimizar esse efeito é a construção de um plano de comunicação forte, claro e objetivo, de modo a envolver todo o pessoal da empresa e diminuir a resistência e conflitos internos. Para isto, este plano deve demonstrar claramente um compromisso com o aprendizado e com a criação conjunta de uma organização maior e melhor.
the main concerns are to seek economies of scale and exploit products and market synergies. Frequently, cultural differences appear in the integration process of a M&A. This process should be leaded by qualified professionals capable of transmitting new organizational culture. Another way to minimize this effect is to build a strong, clear and objective communication plan, that involves all staff in the company and reduce the resistance and internal conflicts. Therefore, this plan should clearly demonstrate a commitment to learning and to the creation of a larger and better organization. Considering these points, companies that have SSC are usually better able to deal with
Tendo essas considerações em vista, as empresas que possuem CSC geralmente estão
these aspects due to its expertise in Change Management. This occurs because, during the
mais aptas a lidar com estes aspectos devido ao
deployment process of a SSC, the company faces
seu know-how em Gestão da Mudança. Isso é
many challenges similar to a merger or acquisition.
válido na medida em que, ao implantar um Centro
These challenges include:
de Serviços, a empresa passa por diversos desafios similares aos de uma operação de Fusão
1. Showing that the chance will bring value to the
e Aquisição. Esses desafios incluem:
organization; 2. Dealing with the pressure in order to achieve
1. Mostrar o valor que a mudança trará para a
quick results;
organização;
3. Overcoming internal resistance;
2. Lidar com a pressão por resultados rápidos;
4. Keeping the support of Senior Management.
3. Superar resistências internas; 4. Manter o apoio da Alta Diretoria.
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Adicionalmente, as métricas comparativas
Also, the SSC establishes comparative metrics
estabelecidas pelo CSC também podem ser
which can be a strategic tool in the integration
uma ferramenta estratégica em um processo de
process, by supporting the selection of best
integração, ao suportar a seleção das melhores
practices in transactional activities among the
práticas em atividades transacionais dentre
companies. This fair selection provides benefits
as empresas que estão se unindo. Dentre os
as: the spread of the sense that the integration
benefícios de uma seleção justa, pode-se listar: a
will be based on the best of both companies
disseminação da percepção de que a integração
and decisions will not be arbitrarily taken; giving
será baseada no melhor de ambas as empresas e
credibility to the M&A process as a whole; and
que a definição das práticas que serão adotadas
neutralizing political issues.
não será feita arbitrariamente; dar credibilidade ao
Negligence in carrying out the Due Diligence stage
processo como um todo; e neutralizar manobras políticas.
Negligências na realização da etapa de Due Diligence
Another aspect often mentioned as a cause of failure in M&A transactions is the inadequate implementation of the Due Diligence
Outro aspecto comumente apontado como uma
stage. Negligence in this step may result in
das causas de fracasso de operações de F&A é a
underestimation of costs, wrong pricing of the
execução inadequada da etapa de Due Diligence.
company to be acquired and/or omission of
Negligências nesta etapa podem acarretar em
potential risks that would make impracticable this
subestimação de custos, precificação errônea
operation. Therefore, it is essential that this stage
da empresa a ser adquirida e/ou omissão
is performed carefully and all the features and
de riscos potenciais que inviabilizariam esta
characteristics of the target company are analyzed,
operação. Assim, é essencial que esta etapa seja
seeking to consider all costs and identify potential
executada cautelosamente e todas as funções e
problems, such as differences between cultures
características da empresa alvo sejam analisadas,
and goals, contracts already made, credit and staff
buscando considerar todos os custos e identificar
problems etc.
problemas potenciais, tais como divergências
In this context, the main contribution of the SSC
entre culturas e objetivos, contratos já realizados,
is the possibility of using process managers to
problemas de crédito e de pessoal etc.
participate in the Due Diligence stage, who, since
Neste contexto, a principal contribuição do CSC é
they have expertise in the subject, are able to
a opção de utilização de gestores de processos
compare numbers of FTEs and transactional
para participar da Due Diligence, os quais,
volumes even in this stage. This support allows
por terem expertise no assunto, são capazes
the anticipation of possible synergies and, since
de comparar números de FTEs e volumes
these activities are likely to fall within the scope
transacionais ainda nesta etapa. Este apoio
of the SSC, these professionals will already have
permite a antecipação de possíveis sinergias e,
the knowledge about how the other company
uma vez que essas atividades provavelmente
behaves, facilitating the execution of the posterior
entrarão no escopo do CSC, esses profissionais
stages.
já terão conhecimento sobre como a outra
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empresa se comporta, facilitando a execução das etapas
The know-how of the SSC employees regarding transitions
posteriores.
is an important characteristic to prepare this planning (Due Diligence), which should cover from the detailing of
O know-how dos funcionários do CSC no que tange a
necessary changes until the communications associated to
transições é um importante subsídio à elaboração deste
relocations arrangements, retentions and dismissals. Thus,
planejamento (Due Diligence), o qual deve englobar
the knowledge and skills of these employees will enable
desde o detalhamento das alterações necessárias até
the maintenance of focus on core business and a quicker
as comunicações associadas a arranjos de realocações,
transition, with less problems and less risk of failures.
retenções e demissões. Dessa forma, os conhecimentos e habilidades destes funcionários possibilitarão tanto manutenção do foco no core business, quanto uma
Incorporation and Sharing of Knowledge
transição mais rápida, com menos problemas e menor risco
Many companies already realize the knowledge generated
de fracassos.
in their processes not only as a simple aid to decision
Incorporação e Compartilhamento de Conhecimento
making, but as an important asset for the corporation.
Therefore, over a process of M&A, it becomes extremely Muitas empresas já percebem o conhecimento gerado em
necessary the management of skills and knowledge of
seus processos não apenas como um simples auxílio para
the companies involved. Moreover, the difficulty of the
tomadas de decisão, mas como um ativo importante para a
acquiring company in incorporating the core competencies
corporação. Dessa forma, ao longo de um processo de F&A,
of the acquired company may destroy the benefits
torna-se extremamente necessária a gestão das habilidades
expected of the Merger and Acquisition process, with the
e conhecimentos das empresas envolvidas. Além disso, a
consequence of not adding the value expected with this
dificuldade da companhia compradora em incorporar as
process.
competências centrais da empresa adquirida pode minar os
Thus, the presence of a SSC collaborates with this
benefícios esperados da Fusão e Aquisição, fazendo com
process by facilitating the sharing of knowledge between
que o processo não agregue valor como esperado.
the companies that are joining through the use of detailed
Sendo assim, a presença de um CSC colabora com
documentation and the mapping of processes that run on
este processo ao facilitar o compartilhamento dos
the service center. Adding to these learning techniques
conhecimentos entre as empresas que estão se unindo
among the companies such as shadowing and reverse-
através da utilização da documentação detalhada e do
shadowing, the time of elimination of the duplicities will
mapeamento dos processos executados no Centro de
be reduced and the knowledge management will be
Serviços. Somando a isto técnicas de aprendizagem entre
facilitated.
as empresas como shadowing e reverse-shadowing, o
Finally, the SSC may also contribute with the M&A
tempo de eliminação de duplicidades será reduzido e a
process by providing information, especially in the form
gestão do conhecimento será facilitada.
of indicators, aiming to turn the knowledge absorbed
Por fim, o CSC também pode contribuir com o processo de
in the SSC into an useful statistic for the employees to
Fusão e Aquisição ao prover informações, principalmente
understand and monitor the progress of the M&A of the
na forma de indicadores, com o objetivo de transformar o
company. It is important to highlight that these benefits
conhecimento presente no CSC em uma estatística útil para
make the merger process more transparent.
que seus colaboradores possam entender e acompanhar
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a evolução do processo de F&A da empresa. É importante ressaltar que todos estes benefícios tornam o processo de
Maintenance of Image in front of Costumers and Suppliers
fusão mais transparente.
Manutenção da Imagem frente a Clientes e Fornecedores Durante um processo de F&A, é comum que empresas concorrentes aproveitem a oportunidade criada com a incerteza dos clientes e fornecedores quanto ao impacto da integração sobre eles para “roubá-los” das companhias que estão se unindo. Com isto, é essencial que a organização comunique seus stakeholders sobre as mudanças que ocorrerão com este processo, qual será a nova estrutura da empresa e como eles serão impactados, visando minimizar estas inseguranças.
During a M&A process, it is common that competitors companies take advantage of the opportunity created by the uncertainty of customers and suppliers about the impact they will feel with the integration and “steal” them from the companies that are joining. So, it is essential that the organization communicates its stakeholders about the changes that will occur with this process, what will be the new company structure and how they will be impacted, in order to minimize these uncertainties. Organizations that have a call center within the SSC are more able to mitigate these impacts. This structure
Organizações que possuem call center dentro do CSC são mais hábeis em mitigar estes impactos. Esta estrutura assume o papel de comunicar as mudanças aos clientes e fornecedores assimilando rapidamente as informações através de treinamentos e acelerando a interface com os stakeholders.
Integração de Sistemas Operacionais
assumes the role of communicating changes to customers and suppliers assimilating information quickly through training and speeding up the interface with stakeholders.
Integration of Operational Systems The decision about the standardization of platforms and
A decisão acerca da uniformização de plataformas e sistemas de TI normalmente é um obstáculo para a F&A de empresas, dado que é uma resolução complexa e envolve muitos outros aspectos, como competências dos funcionários em operá-los, resistência à mudança, cultura das organizações, entre outros. Entretanto, esta uniformização pode ser o diferencial de uma F&A, ao possibilitar uma integração de informações na nova entidade. O CSC pode cooperar com este processo através da utilização de suas métricas comparativas na definição dos sistemas operacionais que irão prevalecer. Assim como na definição das melhores práticas, a utilização destas métricas concede credibilidade à seleção, diminuindo a resistência
IT systems is often an obstacle to the M&A of companies, since it is a complex question and involves many others aspects such as skills of employees to operate them, resistance to change, organizational culture, among others. However, this standardization may be the differential of a M&A, by enabling the integration of information in the new entity. The SSC may cooperate with this process through the use of their comparative metrics in the definition of which operational systems will prevail. As well as in defining the best practices, the use of these metrics gives credibility to the selection, reducing the resistance to change and internal conflicts.
à mudança e conflitos internos.
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Dificuldades na Tomada de Decisões
Difficulties in Decision Making
É comum que os envolvidos em operações de F&A
It is common that the ones involved in M&A transactions
tenham receio em tomar decisões importantes como definições de lideranças, de alocações e de localizações físicas, as quais podem causar resistências entre os funcionários das empresas. O adiamento destas decisões, principalmente no que tange a lideranças, agrava as dificuldades supracitadas, dado que o líder é incumbido da tarefa de ser “um retrato” da nova estrutura e envolver os funcionários no processo. Assim sendo, a experiência dos funcionários gestores dos CSCs em transições pode ser um diferencial neste contexto, visando agilizar a tomada de decisão no Corporativo das companhias, evitando desavenças entre colaboradores e perdas de pessoas estratégicas para a empresa.
are afraid to take important decisions such as definitions of leadership, and physical allocations andlocations, which can cause resistance among the companies employees. The postponement of these decisions, especially in regard to leadership, aggravates the difficulties mentioned above, since the leader is assigned the task of being a “portrait” of the new structure and involving employees in the process. Thus, the experience of the managers of SSCs in transitions can be a differential in this context, aiming to accelerate decision making in the Corporative of the companies, avoiding disputes between collaborators and the loss of key stakeholders for the company.
Conclusion
Conclusão In this article it was observed that the SSC, besides No presente artigo observou-se que o CSC, além de
leveraging M&A transactions when maximize its benefits,
alavancar operações de F&A ao potencializar seus
is able to act directly in the main obstacles that have been
benefícios, é capaz de atuar diretamente nos principais
faced in the market due to the adoption of these strategies.
obstáculos que vêm sendo enfrentados no mercado
The SSC can contribute with its metrics, indicators,
devido à adoção destas estratégias.
professionals and know-how, becoming a differential in
Os CSCs podem contribuir com suas métricas,
the processes of M&A. It is capable of aggregating value
indicadores, profissionais e know-how, se tornando um
in the prospective stages, contributing to a better selection
diferencial em processos de F&A. É capaz de agregar
of companies to invest, as well as in the post Merger or
valor tanto nas etapas prospectivas, contribuindo para melhor selecionar empresas nas quais se investir, quanto nas etapas posteriores à compra ou fusão. Neste contexto, com o crescimento na adoção de CSCs, observa-se que as empresas já maduras em práticas de CSC tendem a obter mais êxito nos seus processos de
Acquisition stages. In this context, with the growth in adoption of SSCs, it is observed that the companies already mature in SSC practices tend to be more successful in their processes of M&A.
F&A.
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Pesquisa revela a urgência da necessidade de os
Executivos de Serviços Compartilhados desenvolverem suas principais competências Survey finds urgent need for Shared Services executives to elevate key competencies Fonte | Source:Russell Reynolds Associates Shared Services Leadership Survey (2012)
Em um momento em que os executivos de
At a time when Shared Services executives are
Serviços Compartilhados estão desempenhando
playing an increasingly strategic role and being
um papel cada vez mais estratégico e estão
asked to help transform their organizations,
sendo solicitados para ajudar a transformar suas
critical skill gaps could undermine their ability to
organizações, os gaps de competências críticas
deliver.
poderiam enfraquecer a capacidade de atender a essas expectativas.
Além de fazer tudo o que faziam anteriormente, como atividades para melhoria de processos e redução de custos, é necessário agora que
In addition to doing everything they were doing before, like process improvement and cost reduction, shared services leaders are now expected to be globally-astute change agents
os gestores de CSC sejam “agentes globais de
who can deliver real competitive advantage to
mudança” capazes de oferecer uma vantagem
their companies. Because of these changes, the
competitiva real para suas empresas. Devido a
competencies that shared services executives
essas alterações, as competências que esses
need to succeed are changing as well. Savvy
executivos precisam para ter sucesso também
shared services leaders need to keep ahead of
estão mudando. Os gestores mais experientes de
these changes to stay relevant.
CSC precisam estar à frente dessas mudanças se quiserem manter a sua relevância.
A pesquisa de liderança em CSC realizada por Russell Reynolds Associates solicitou que
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The Shared Services leadership survey conducted by Russell Reynolds Associates asked senior Shared Services executives to evaluate the importance of 14 different
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executivos seniores de Serviços Compartilhados avaliassem a importância de 14 competências
competencies, as well as their team’s
diferentes, além do desempenho da sua
performance against them. The 14
equipe em relação a estas competências. As
competencies were grouped into four
14 competências foram agrupadas em quatro
categories:
categorias:
•
Liderança de pessoas
•
Orientação a desempenho
•
Agilidade
•
Orientação à estratégia
As principais conclusões do estudo incluem: • 75% dos entrevistados citaram competências relacionadas ao relacionamento interpessoal - incluindo competências de comunicação,
•
People leadership
•
Performance orientation
•
Agility
•
Strategic orientation
Key findings from the survey include: • 75% of respondents cited “people and relationship” competencies—including communication skills, negotiation and influence,
de negociação e de influência, construção de
partnering and relationship building, and people
relacionamentos e parcerias e liderança de
leadership—as highly important. However, only
pessoas – como altamente importantes. No
25% report that shared services leaders are
entanto, apenas 25% afirmaram que os gestores
effective in this area. This says two interesting
de CSC são eficazes nesta área. Isso mostra
things. First, these executives, who traditionally
dois pontos interessantes. Primeiramente, esses
orient around very ‘hard’ and measurable
executivos que, tradicionalmente, estão orientados
activities like process improvement, are now
para atividades muito “rígidas” e mensuráveis, como a melhoria de processos, agora estão dizendo que competências relacionadas às pessoas são mais importantes para o sucesso empresarial. Além disso, eles admitem ter
saying softer skills around people are more important to business success. Second, they admit to having a lot of work to do when it comes to people management.
ainda muito trabalho a fazer quando se trata de gerenciamento de pessoas.
• Despite shared services’ increased responsibility for driving corporate strategy
• Apesar do crescimento da responsabilidade
and business transformation, less than half
do CSC em guiar a estratégia corporativa e as
of respondents rated Strategic orientation
transformações de negócio, menos da metade
competencies—including visionary/
dos respondentes classificaram as competências
transformational leadership, business acumen
de Orientação à estratégia – incluindo liderança
and analytics, strategic planning and global
visionária/transformacional, visão de negócios e análise, planejamento estratégico e perspectiva
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outlook—as highly important. This is a real blind spot. 81% of executives say “change
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global – como altamente importantes. Isso
leadership” is highly important, so shared
é, claramente, um ponto cego. 81% dos
services heads understand that they have a big
executivos dizem que “mudança de liderança”
role to play in terms of getting their firms from
é muito importante, então os gestores de CSCs
A to B. The problem is, they haven’t clearly
entendem que eles têm um papel fundamental a desempenhar em termos de levar suas empresas de A para B. O problema é que eles ainda não têm definido o que é o B. Eles não estão estabelecendo uma visão estratégica muito clara.
defined what B is. They’re not setting a clear strategic vision. And with only 12% saying they are effective at change leadership, this issue is potentially a real problem.
E como apenas 12% dos respondentes afirmam
Now, there are solid evidence around what
ser eficazes na mudança de liderança, essa
matters, as well as a clear roadmap for shared
questão é um problema em potencial.
services leaders. Companies that act on this
Agora existem evidências sólidas com relação ao
information and address the gaps that exist
que é importante, assim como um roteiro claro
should see significant impact on their teams’
para os gestores de CSC. Empresas que atuarem
results over time.
sobre essas informações e que corrigirem seus gaps devem perceber impactos significativos nos resultados da sua equipe ao longo do tempo. A pesquisa on-line foi realizada em Fevereiro de 2012. 62 respostas foram obtidas, representando uma grande variedade de indústrias. 80% dos respondentes eram de companhias com 5.000 empregados ou mais e 55% eram de empresas com mais de 25.000 funcionários.
The online survey was conducted in February 2012. Sixty-two responses were received, representing a wide range of industries. Eighty percent of respondents were at companies with 5,000 or more employees, and fifty-five percent were at companies with 25,000 or more employees.
Sua empresa precisa reduzir custos de captação de recursos? Aumentar a oferta de capital de giro nas cadeias de suprimento? Conheça a Pesquisa Supply Chain Finance, primeiro relatório completo sobre o assunto no país. Central de Atendimento IEG: +55 21 2223-1528 pesquisas@institutodegestao.com.br
Does your company need to reduce costs of fundraising? Increasing the provision of working capital in the Supply Chain? Get to know the Supply Chain Finance Research, first report about the SCF in Brazil. IEG Customer Service: +55 21 2223-1528 pesquisas@institutodegestao.com.br
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NOTÍCIAS NEWS Brazil Pharma inaugura Centro de Serviços Compartilhados em Brasília
Brazil Pharma launches Shared Services Center in Brasília Autor | Author: Mariana Mandrote Fonte | Source: infomoney.com.br
São Paulo - A Brazil Pharma (BPHA3) inaugurou no dia 5 de março de 2012 um CSC (Centro de Serviços Compartilhados) que integrará as plataformas de tecnologia de informação e as áreas de back office das operações da companhia. O empreendimento está instalado em Brasília,
São Paulo - Brazil Pharma (BPHA3) launched on March 5, 2012 a SSC (Shared Services Center) that will integrate information technology platforms and operational back office areas of the company. The project is installed
com 1.200 metros quadrados e um total de 255
in Brasília, with 12916,698 ft² (square feet) and
posições, sendo 30 no call center, 190 alocadas
a total of 255 positions, 30 in the call center,
entre analistas, coordenadores e gerentes e as
190 allocated among analysts, engineers and
demais 35 nos postos avançados.
managers and the others 35 in advanced posts.
Conforme fato relevante, o centro concentrará todos os processos de suporte da companhia, uma vez que permitirá a integração das atividades administrativas, a implementação de um sistema
One relevant fact is that the center will concentrate all support processes of the company, since it will allow the integration of
de gestão unificado em suas sociedades
administrative activities, the implementation of a
controladas, a padronização e otimização dos
unified management system in its subsidiaries,
processos, bem como a implementação de rígido
standardization and optimization of processes
controle de custos.
and the implementation of strict cost control.
A companhia também anunciou o lançamento do CDT (Centro de Desenvolvimento Tecnológico) dentro do próprio CSC. Trata-se de um centro de inteligência em TI responsável pelos projetos de sistemas e infraestrutura de tecnologia da
The company also announced the launch of the CTD (Center for Technology Development) inside of the SSC. It is an IT intelligence center responsible for systems projects and information
informação, com data center localizado no
technology infrastructure, with data center
techtown da IBM, em Hortolândia (SP).
located in IBM’s techtown, in Hortolandia (SP).
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Edição 26 - Ano 2012 Edition 26 - Year 2012
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NOTÍCIAS NEWS Executivo de TI do ano IT Executive of the Year Autor | Author: Thaia Duó Fonte | Source: informationweek.itweb.com.br
Ricardo Gomes apresenta seu modelo de compartilhamento Para CIO do CSC da Camargo Corrêa, compartilhar atividades de apoio traz diversas vantagens ao negócio
Ricardo Gomes presents his sharing model For the CIO of Camargo Corrêa’s SSC, sharing support activities brings several advantages to the business
Seguindo tendências de companhias que
Following trends of companies that form their
formam suas holdings, o Grupo Camargo Corrêa
holdings, the Camargo Corrêa Group has one
possui um CIO responsável por cada uma das
CIO responsible for each of the organizations
organizações integrantes. Mais que isso, conta
members. Moreover, it has a Shared Solution
com um Centro de Soluções Compartilhadas
Center (SSC), responsible for sharing activities
(CSC), responsável por partilhar atividades desde 1997, com a implantação do SAP. Dois anos mais tarde, esse centro resultou na criação de uma unidade independente, a CSC Camargo Corrêa, capaz de oferecer serviços em dez áreas, da contabilidade à tecnologia da informação, da jurídica à administração geral, de suprimentos à saúde e qualidade de vida.
Grande parte desse sucesso e capacidade de apoio do CSC se deve à forte gestão imposta por Ricardo Gomes de Castro, que assumiu como CIO do centro há sete anos. Destaque em Maturidade dos Processos de TI do prêmio Executivos de TI do Ano, o responsável por comandar um time composto por 130 pessoas confirma que
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since 1997, with the implementation of SAP. Two years later, this center resulted in the creation of an independent unit, the Camargo Corrêa’s SSC, able to offer services in ten areas, from accounting to information technology, from legal issues to general administration, from supplies to health and life quality Much of SSC’s success and ability to support is due to the strong management imposed by Ricardo Gomes de Castro, who took over as CIO of the center seven years ago. Featured on IT Process Maturity on IT Executives of the Year Award, the responsible for leading a team with 130 people confirms that sharing activities to support management brings competitive www.institutodegestao.com.br
Edição 26 - Ano 2012 Edition 26 - Year 2012
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compartilhar atividades de apoio à gestão traz
advantages such as economies of scale,
vantagens competitivas como: ganhos de escala,
standardization of procedures, greater security
padronização de procedimentos, maior segurança
and reliability of information and reduced risk of
e confiabilidade das informações e redução de
disruption of operations.
riscos de interrupção das operações.
Castro acredita ainda que além de todas as vantagens citadas, outro importante benefício desse modelo é liberar diretores e executivos das empresas do grupo para concentrar esforços e
Castro believes that besides all the advantages mentioned, another important benefit of this model is to release directors and executives of the Group to concentrate efforts and attention
atenção na busca de resultados.
on results.
“O centro presta serviço de TI para todas as
“The center provides IT service to all companies
empresas do Camargo Corrêa, sendo que
of Camargo Corrêa Group, which has different
cada uma tem diferentes negócios e busca
business and seeks results independently. Thus,
seus resultados de maneira independente.
they are free to decide whether or not to use our
Assim, elas são livres para decidirem por usar
services according to their needs and focus on
ou não os nossos serviços de acordo com suas
the benefits, either in cost or quality,” he says.
necessidades e com foco nos benefícios, seja em custo ou qualidade”, diz.
A proximidade do departamento de TI das empresas do grupo com a eficiência operacional da gestão de Castro permite que os líderes de cada companhia optem ou não pela contratação
The proximity of the IT department of the Group companies with the operational efficiency of Castro management allows the leaders of each company choose to hire or not the SSC to address infrastructure issues, for example. “We
do CSC para solucionar questões de infraestrutura,
have servers working for Alpargatas company or
por exemplo. “Temos servidores no ar tanto
cements area, eg. Regardless of the area, the
para companhia Alpargatas ou (para a área de)
site has to work out. As infrastructure or system
cimentos, por exemplo. Independentemente
operational service providers for IT areas of the
da área o site tem que ficar no ar. Nós, como
Group, we must know the business that IT can
prestadores de serviços operacionais de
generate and bring innovation to increasingly
infraestrutura ou de sistemas para as áreas de TI
deal with differentiation each of its business “
do grupo, devemos conhecer o negócio que a TI
he says.
pode gerar e levar inovação para tratar cada vez mais com diferenciação os negócios de cada uma delas”, avalia.
Castro faz questão de que um acordo formal seja
Castro insists that a formal agreement is established between the parties in all service delivery with a detailed scope of the process
estabelecido entre as partes em toda prestação
to be followed and a charging mechanism.
de serviço junto com um escopo detalhado do
Throughout the month a indicators management
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processo a ser seguido e um mecanismo de
is made and it will generate an executive report
cobrança. Ao longo do mês é feita uma gestão de
to assess team performance and incidents and
indicadores que, consequentemente, gerará um
changes management through the ITIL model.
relatório executivo para avaliar o desempenho da equipe e a gestão de incidentes e de mudanças por meio do modelo ITIL.
Após o resultado do balanço, o executivo é responsável por definir que tipo de ação colocar em prática, que pode ser desde o envio de um
After the result of the balance sheet, the executive is responsible for defining what kind of action put in place, which can be anything from sending an SMS to an incident meeting. “Every company that has very strong operation
SMS à montagem de uma sala de incidentes.
must have a master quality. For this, we must
“Toda empresa que tem operação muito forte tem
work to get it right the first time, so you will not
que ter qualidade mestre. Para isso, é preciso
waste time or cost with bug fixes,” suggests
trabalhar para acertar na primeira vez, assim, você
Castro.
não desperdiçará tempo nem custo com reparos de erros”, sugere Castro.
For the executive, to understand the customer and their values is a challenge to achieve the
Para o executivo, entender o cliente e seus valores é um desafio para se alcançar a qualidade sugerida. “Além disso, se propor a fazer com excelência operacional o seu trabalho e se colocar no lugar do cliente são pontos que devem ser vistos como prioridades, apesar de desafiadores.” Como ficou a categoria:
suggested quality. “In addition, to propose doing your job with operational excellence and to understand the client’s needs are points that should be seen as priorities, although challenging.” As was the category:
1º lugar:
Ricardo Castro, CSC Camargo Corrêa
1st place: Ricardo
Castro, Camargo Corrêa’s SSC
2º lugar:
Roberto Currais, Grupo Energisa
2nd place: Roberto
3º lugar:
Cícero Jr Calvi, Elektro Eletr. e Serviços
3rd place: Cícero
Currais, Energisa Group
Jr Calvi, Elektro Elec. and Services
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EVENTOS EVENTS
Confira os próximos eventos de CSC previstos para 2012 Check the next SSC events planned for 2012
Annual European Shared Services & Outsourcing Week -12ª Edição/ 12th edition
th
Annual Shared Services for Finance & Accounting 2012 -12ª Edição/ 12 edition
HR Shared Services and Outsourcing Summit Annual Shared Services for Finance & Accounting 2012 -11ª Edição/ 11th edition
Shared Services Implementation
SSON's Shared Services & Business Transformation Forum New Zealand
Annual Shared Services Exchange Annual Shared Services for Finance & Accounting 2012 -6ª Edição/ 6
th
edition
Shared Services for Hospitality
SSON China Series II
Shared Services & BPO in Philippines
Annual Asian Shared Services & Outsourcing Week - 15ª Edição/ 15th edition
Shared Services and Outsourcing Exchange 2012
14/05/2012 a 16/05/2012 05/14/2012 to 05/16/2012
16/05/2012 a 18/05/2012 05/16/2012 to 05/18/2012
21/05/2012 a 23/05/2012 05/21/2012 to 05/23/2012
22/05/2012 a 24/05/2012 05/22/2012 to 05/24/2012
22/05/2012 a 24/05/2012 05/22/2012 to 05/24/2012
24/06/2012 a 26/06/2012 06/24/2012 to 06/26/2012
19/06/2012 a 20/06/2012 06/19/2012 to 06/20/2012
03/07/2012 a 04/07/2012 07/03/2012 to 07/04/2012
01/08/2012 a 02/08/2012 08/01/2012 to 08/02/2012
04/09/2012 a 06/09/2012 09/04/2012 to 09/06/2012
24/09/2012 a 26/09/2012 09/24/2012 to 09/26/2012
Holanda / Amsterdam
Netherlands / Amsterdam
USA / Texas
EUA / Texas
USA / Texas USA / Texas
USAEUA / Illinois / Illinois
USA / USA Texas/ Illinois
Brasil Brasil/ SP / São Paulo
Brazil Paulo Brazil / São/ Sao Paulo
New Zeland / Nova Zelândia / Auckland
Auckland
USA Texas / Auckland New/Zealand
USAEUA / Carolina do / Carolina Norte do Norte
USA / Texas USA / North Carolina
USA / Las Vegas EUA / Las Vegas
Las Vegas USA USA / Las/Vegas
China / Dalian China / Dalian
USA /China Texas/ Dalian
Manila/Philippines Manila / Filipinas
USA / Texas Manila / Philippines
Singapore Cingapura
USA / Texas Singapore
Europa (Sem local Europa (Sem local confirmado) confirmado) Europe (no location confirmed)
_ Coordenação Editorial Thaissa Lemos Vanessa Saavedra
_ Revisão Alexandre Thiebaut Danielle Sampaio Lara Pessanha Tatiana Helich
_ Diagramação Jessica Müller
_ Criação Thiago Castilho
_ Colaboração Lucas Feltre,Vanessa Saavedra, Manuela Dantas, Maurício Cavalieri e Rafael Pinheiro
_ Contato csc@institutodegestao.com.br
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