Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Hetty Minnes
1 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Stichting Carmelcollege start zoektocht naar volwassen arbeidsverhoudingen
© Dit is een uitgave van de Stichting Carmelcollege in het kader van het project ‘Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap’. Deze uitgave is verspreid onder alle medewerkers van de Stichting Carmelcollege. Stichting Carmelcollege Postbus 864 7550 AW Hengelo 074-245 55 55 Auteur Hetty Minnes projectleider januari 2010
2 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Inhoudsopgave Inleiding door Hetty Minnes, projectleider
5
Inleidende bespiegeling door prof. dr. Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen
7
1
Wat gebeurt er al om het docentschap aantrekkelijk te maken?
9
2
Startschot voor dialoog
15
3
De dominante thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap
19
3.1 Waarderen
19
3.2 Betrokkenheid en Kiezen voor de organisatie
22
3.3 Ontwikkeling en Mobiliteit
24
3.4 Nog meer belangrijke thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap
25
3.4.1 Werkdruk en veiligheid
25
3.4.2 Leiderschap
26
4
De verbindende factor: een professionele cultuur
29
5
Hulp van wetenschappers
33
5.1 Rob Vinke: De menselijke maat
33
5.2 Karin Sanders: Leiderschap in onderwijsorganisaties
34
5.3 Petra Biemans: Professionaliteit en een professionele cultuur
34
5.4 Dolf van den Berg: Betrokkenheidsmodel
35
6
Conclusies
39
Literatuurbronnen
40
Stichting Carmelcollege 3
Romain Rijk, voorzitter CvB: ‘We willen graag af van het wij-zij denken. Er moeten bruggen geslagen worden.’
Inleiding door Hetty Minnes Het project
Doel van dit boekje
De Stichting Carmelcollege is met het project ‘Goed werk
Dit boekje vormt een basis om met medewerkers een dialoog te
nemerschap verdient goed werkgeverschap’ een zoektocht gestart naar volwassen arbeidsverhoudingen. De aantrekkingskracht van een baan in het onderwijs kan hiermee worden vergroot. Zowel voor docenten als ondersteuners en aankomende talenten.
starten; zowel met onderwijzend als onderwijs ondersteunend personeel. We komen hiervoor graag naar de scholen en we hopen dat het initiatief zich als een olievlek uitbreidt binnen de organisatie. Het doel van de dialoog is om de werkelijkheid met elkaar te verhelderen. In dit boekje komt samengevat terug wat we als projectteam in het afgelopen jaar hebben meegekregen in sessies met mede-
Er zijn vele oplossingen denkbaar: docenten in de regierol en
werkers, leidinggevenden, bestuurders en wetenschappers. Het
meer ondersteuners in de klas, andere werkvormen, betere
geeft een impressie van hetgeen medewerkers van de Stichting
(leraren)opleidingen. Ook maatregelen zoals loopbaanbeleid,
belangrijk vinden op het terrein van waardering, betrokkenheid,
functiedifferentiatie, opleidingsfaciliteiten en teamvorming
talent en mobiliteit. Ook hebben ze verduidelijkt waarom ze
dragen bij aan een beter imago van het onderwijs en maken
kiezen voor een bepaalde organisatie. De voornaamste conclusie
werken in het onderwijs aantrekkelijker.
uit het eerste projectjaar is dat niet iedere werknemer hetzelfde belangrijk vindt. Zijn we toe aan differentiatie? Het wordt een
De nadrukkelijke bestuurlijke ambitie van de gezamenlijke
kwestie van zoeken naar de menselijke maat.
Carmelscholen is om de vragen die rijzen rondom een dreigend tekort aan kwalitatief goede docenten en ondersteuners, te
Ruilverhouding
beantwoorden met concrete maatregelen. Door oplossingen
De naam van het project ‘Goed werknemerschap verdient
te zoeken in uitstekende scholingsfaciliteiten en uitdagend werk,
goed werkgeverschap’ drukt expliciet een ruilverhouding uit: de
willen we tijdig inspelen op zorgen rondom kwaliteit van het
Stichting Carmelcollege geeft veel, maar verwacht hiervoor ook
onderwijs en een eventuele toename van werkdruk. Volwassen
veel terug. Op dit moment vraagt ze vooral om de ontwikkeling
arbeidsverhoudingen liggen aan de basis van deze oplossingen.
van een professionele visie op de vraag hoe we het onderwijs kwalitatief goed kunnen houden, gelet op de veranderende
Volwassen arbeidsverhoudingen vind je in de visie van de
omstandigheden op de arbeidsmarkt. Deze visie vormt de basis
Stichting alleen mét elkaar, door samen na te denken hoe het
om het werken in het onderwijs voor huidige en toekomstige
anders en beter kan. Voor alle medewerkers én in nauwe
werknemers aantrekkelijk te houden. Het begint met het zoeken
samenwerking met elkaar.
naar condities waarin goede werknemers behouden kunnen worden. En waarmee zij ambassadeurs kunnen worden voor het werven van nieuwe collega’s. Het eindigt met verbeterde opbrengsten van het onderwijs.
Stichting Carmelcollege 5
Transformatie
Concrete opbrengsten
Het proces start bij onderwijsinhoudelijke sturing van de profes-
De opbrengst van het project is uiteindelijk heel concreet. Door
sional. De leiding van de organisatie wil luisteren en samen
stil te staan bij de mogelijkheden om het werken bij de Stichting
zoeken naar wat gerealiseerd kan worden. Dit is een fundamen-
Carmelcollege nog aantrekkelijker te maken, hopen we goede
tele perspectiefwisseling in bestaande arbeidsverhoudingen: een
werknemers te binden. We streven er zelfs naar dat u ambassadeur
transformatie. Zo’n transformatie vraagt om een inspanning
wilt zijn voor uw organisatie en het onderwijs in het algemeen.
van beide kanten. Daarom beoogt het meerjarige project ‘Goed
Zodat we gezamenlijk een bijdrage leveren aan deskundige
werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ - naast de veel
medewerkers in en rond de klas, nu en in de toekomst.
concretere maatregelen in het kader van LeerKracht - dat we
met elkaar nadenken wat die transformatie vraagt van de relatie tussen werknemers en hun leidinggevende, werknemers onder elkaar en wellicht zelfs werknemers en hun leerlingen. Met de conclusies kunnen we experimenteren.
Zoektocht Het is een zoektocht met een nog onbekende bestemming. De Stichting Carmelcollege is niet de enige instantie die zich hierover buigt, maar ze kiest wel een unieke weg. Openheid, eerlijkheid, wederzijds respect, reflectief vermogen, waarnemen hoe het proces loopt, je afvragen wie je klant is, onderkennen van zwakke kanten en bereid zijn om daaraan zelf iets te doen, herkennen van kracht of zwakte in de cultuur van de organisatie: al deze zaken kunnen aan de orde komen. Het is een boeiend leerproces en gelukkig is dat de passie van de organisatie: leren en ontwikkelen!
6 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Hetty Minnes, projectleider januari 2010
Inleidende bespiegeling door Rob Vinke Omdat de toekomst vandaag is begonnen
slepend wil ik leven’ van Hendrik Marsman en ‘Mens durf te leven’
De Stichting Carmelcollege is volop in beweging. Dat moet ook
van Dirk Witte. Met die gedachten maken zij zich op voor de toe-
wel want de samenleving maakt een enorme verandering door.
komst. Zonder intentie en visie is er geen gerichte praktijk mogelijk.
De netwerksamenleving ontplooit haar krachten en medewerkers
Zonder geschiedenis en buitenwereld is er geen heden, laat staan een
moeten mee kunnen bewegen met de noodzakelijke verande-
toekomst. Veel is te danken aan het werk van velen in het verleden.
ringen. De kennissamenleving spreidt haar vleugels uit. Begaafd-
Verleden, heden en toekomt zijn verbonden door waarden. Zij voe-
heden moeten meer dan ooit kunnen groeien en bloeien. Alle
den de cultuur en geven robuustheid aan de kleefstof die bindt.
talent moet inzetbaar zijn. Dat is een verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Dat zijn volwassen arbeidsverhoudin-
De toekomst zal altijd verrassen en is minder boetseerbaar naar het
gen. Zonder de menselijke maat centraal te stellen en ruim baan
beeld dat wij nu voor ogen hebben. Toch is dat geen rem op na-
te geven aan de energie waarmee bewogen wordt; de motivatie,
denken. Leren anticiperen op wat komt, geeft twee stappen voor-
lukt dat niet. Trots zijn op je werk, doen waar je goed in bent,
sprong op degenen die afwachten vanuit de gedachte dat het niet
waardering krijgen en geven; allemaal aspecten van kleefstof
uitmaakt. De opdracht is er voor te zorgen dat we de toekomst
en betrokkenheid. Je kunt niet aan binding en verbondenheid
van al onze talenten veilig stellen. In de kern is dat het geven van
ontsnappen. Dat is zoeken, versterken en inzetbaar maken van
aandacht en het managen van verwachtingen. Dat is geven en
ieders kernbegaafdheden. Dat is een kernopdracht voor iedereen.
nemen. De dubbele uitwisseling van bijdragen en opbrengsten.
De netwerksamenleving vraagt om een grote inzet van ieder. Dit alles stelt hoge eisen aan het leiderschap, het leerklimaat en Het is eigenlijk heel complex en heel simpel tegelijk, zonder betrok-
het begaafdheidklimaat. Het zijn de voorwaarden die het mogelijk
kenheid, verbondenheid en motivatie kunnen we niet succesvol zijn.
moeten maken om het leervermogen optimaal te ontwikkelen, het
Dat is de permanente paradox die ons scherp houdt. Onderwijs-
verandervermogen te versterken en het vermogen tot samenwer-
instellingen werken in een glazen huis. Buiten de krijtlijnen van de
king maximaal tot bloei te brengen. Medewerkers hebben daarbij
instellingen, acht ieder zich deskundig en schroomt niet te pas en te
wel veerkracht nodig en moeten de werkwijze en de waarden van
onpas opvattingen rond te strooien. De Rijksoverheid, de commissie-
de organisatie internaliseren.
Dijsselbloem en de vele ingezonden bijdragen in de dagbladen laten goed zien dat het onderwijswerkveld plaatsvindt in turbulente tijden.
De Stichting Carmelcollege durft de uitdaging van de toekomst aan.
Iedereen kijkt naar binnen, maar worden de handen ook werkelijk
Daar getuigt het project en het voorliggende boek van. Nieuwe
uitgestoken? Wie helpt de docent, de leerkracht het management?
generaties komen de organisatie binnen en verlangen een plek
Betrokkenheid is prima, maar het werk moet wel steeds binnen de
onder de zon. De Stichting Carmelcollege beweegt volop, hoog
kaders van het onderwijswerkveld plaatsvinden.
tijd om mee te bewegen. De toekomst is immers van ons allemaal.
Kampioenen houden niet van lege woorden maar gaan voor volle
Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen
beloften. Zij worden aangesproken door de dichters. ‘Groots en mee-
januari 2010
Stichting Carmelcollege 7
1 ‘Het resultaat is een loopbaanbeleid dat docenten veel kansen biedt’
8 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Wat gebeurt er al om het docentschap aantrekkelijk te maken? ‘Goed werknemerschap verdient goed
biedt, waarin medewerkers weinig invloed
gische specialisatie (opleiding, onderzoek,
werkgeverschap’ is een onderdeel van
hebben op hun eigen werkproces, terwijl
werkervaring) een hogere schaal te
de maatschappelijke waardering van het
bereiken. Voor docenten die zich willen
leraarschap niet hoog is. We zien dat er
ontwikkelen is het salarisperspectief
veranderende eisen worden gesteld aan
concreet fors verbeterd. Tevens is een
de competenties van leerlingen in een
modus gevonden om tegemoet te komen
snelle en interactiever werkende samen-
aan de functiedifferentiatie, niet alleen
leving. De mate waarin het onderwijs in
horizontaal, maar ook verticaal. Maar
staat is om in te spelen op veranderende
sommige zaken zijn niet van vandaag op
wensen van leerlingen en ouders maakt
morgen op te lossen, zo blijkt ook uit het
dat er soms kritisch wordt gekeken naar
rapport van de Onderwijsraad. Het laat
docenten. De oplossing ligt voor een deel
zien dat vergroting van schoolorganisaties
in de professionaliteit van docenten en
heeft geleid tot een verwijdering tussen
ondersteuners, zij moeten in staat zijn en
leidinggevenden en medewerkers.
een groter geheel. Vooral naar het docentschap is veel onderzoek gedaan en dat is een relevante bron van kennis voor het project. Het is overigens nadrukkelijk de bedoeling ook het ondersteunend personeel in de uitkomsten te betrekken. Wellicht krijgt dat in de toekomst een veel belangrijker rol in de inrichting van het onderwijs.
de ruimte krijgen om de wensen van ‘de
Hierdoor zijn aspecten die nu van
klant’ (leerling, ouders en maatschappij)
belang zijn voor de motivatie van de
te vertalen naar hun onderwijs. Dat
Commissie-Dijsselbloem
vraagt om talentvolle medewerkers,
In april 2007 verscheen het rapport
aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden en
van de commissie-Dijsselbloem over
volwassen arbeidsverhoudingen.
onderwijsvernieuwingen in Neder-
docent, vanzelfsprekend ook meer op ondersteuners van toepassing. Maar zelfs als dat niet gebeurt, proberen we inzichten breder toepasbaar te maken.
land. Naast een aantal kritiekpunten De Stichting Carmelcollege heeft voort-
op bijvoorbeeld de wetenschappe-
varend gereageerd op deze krachtige
lijke onderbouwing van het nieuwe
signalen. Het resultaat is een loopbaan
leren vond de commissie dat er
Diverse onderzoeken verklaren voor een
beleid dat docenten veel kansen
‘veranderkundige risico’s waren
deel waarom werken in het onderwijs niet
biedt om versneld binnen hun schaal
genomen’. Docenten waren onvol-
populair is onder schoolverlaters en werk-
tredeverhogingen te realiseren (ver-
doende betrokken bij de invoering
nemers in andere branches. Zij schetsen
korte carrièrelijnen). Ook is het mogelijk
van het nieuwe leren. Er werd teveel
het beeld van een sector die onvoldoende
geworden om zowel door middel van een
top-down en op financiën gestuurd.
beloont, te weinig loopbaanperspectief
vakspecifieke verdieping als een pedago-
Stichting Carmelcollege 9
Docenten voelen zich aangetast in hun professionele autonomie en twijfelen over
LeerKracht
wat ze nu wel en niet mogen. Dit ver-
Het adviesrapport ‘LeerKracht’ van een commissie onder voorzitterschap van
mindert de arbeidstevredenheid en leidt
A. Rinnooy Kan (SER) concludeerde in september 2007: ‘Nederland staat aan de
tot ‘verzuring’. Om aan dit soort zaken
vooravond van een dramatisch kwantitatief tekort aan kwalitatief goede leraren.
iets te doen moet een dialoog worden
Aanbevelingen uit dit rapport aan de Minister van OCW gaan in de richting van
gestart tussen medewerker en manager,
een betere beloning, een sterker beroep en een professionele school.’
aldus Jurre Valk, leraar Human Resource Management in ‘LeerKracht’.
Plezier in werk
Brandsma Instituut, onderdeel van de
gever’, ‘Beste Ondernemer’, e.a.). De
De Stichting Carmelcollege kijkt overigens
Radboud Universiteit Nijmegen.
publicatie ‘Goed Werkgeverschap’ van
naar meer dan enkel gunstiger belonings
Dit onderzoek is gericht op welke fac-
TNO uit 2005 licht enkele aspecten uit die
voorwaarden. Ze werkte mee aan het
toren een belangrijke invloed hebben
de mate van waardering van werknemers
onderzoek ‘Plezier in Werk’ van het Titus
op een positieve arbeidsbeleving van
voor hun werkgevers bepalen. Het gaat
werknemers. De resultaten wijzen uit dat
dan onder meer om de cultuur van de
onderwijsmensen hun bijdrage aan de
organisatie (de mate waarin werkgevers
toekomst van de leerlingen - en via hen
hun medewerkers met respect bejegenen
Aanbevelingen Onderwijsraad
aan de maatschappij - als een belangrijk
en open communiceren) en de arbeids
De Onderwijsraad doet de volgende
zingevend element beschouwen. Echte
relatie (de mate waarin aandacht bestaat
aanbevelingen: ‘Ontwikkel meer
onderwijsmensen geven les omdat het
voor individueel maatwerk en wederzijdse
differentiatie (in functies), niet
hun aard is. Als de condities minder
inspanningen). Tot slot hebben koploper-
alleen naar beneden maar ook naar
worden, willen zij dit werk blijven doen,
organisaties veel aandacht voor ontwikke-
boven. Stimuleer in- en uitstroom op
omdat zij hierin een weg zien om beteke-
ling en groei van hun werknemers, zowel
verschillende momenten en tussen
nis te geven aan hun eigen leven. Dit kan
door opleiding als door een uitdagend
verschillende sectoren: doorbreek
worden beschouwd als een opbrengst
takenpakket.
het gelijkheidsprincipe bij verbe-
uit werk. Wat dit precies betekent voor
tering van de arbeidsvoorwaarden.
beloning, waardering en goed werkgever-
Organisatieadviesbureau Alons & Partners
Voer duidelijk beleid voor nieuw
schap moet nog nader worden uitgediept.
Consultancy heeft specifiek onderzoek gedaan naar aantrekkelijke docenten
komers en ondervertegenwoordigde groepen: voer een formatiebeleid
Carmel staat bepaald niet alleen in de
functies in het onderzoek ‘Van Vakman-
gericht op de lange termijn, dat ster-
zoektocht naar goed werkgeverschap.
schap naar Meesterschap’ (2007).
ker gekoppeld is aan veranderingen
TNO Arbeid heeft onderzoek gedaan
Alons onderzoekt de volgende factoren,
in het onderwijsproces zelf.’
binnen koploperorganisaties (winnaars
die als bepalend worden gezien voor de
van ‘Great Place to Work’, ‘Beste Werk-
aantrekkelijkheid van het beroep:
10 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
de inhoud van het vak (variëteit en zinvolverantwoordelijkheid), feedback (op eigen
Onderwijsraad: forse tekorten aan leraren
ontwikkeling en vaststelling maatschappe
In 2006 schrijft de Onderwijsraad
lijke betekenis), werkdruk, loopbaanmoge
in het rapport ‘Waardering voor het
lijkheden en persoonlijke/professionele groei.
Leraarschap’: ‘In het voortgezet
De aanbevelingen beperken zich tot
onderwijs zullen er de komende
docentenfuncties. In dialoogsessies zou
jaren in beide scenario’s forse
aan de orde kunnen komen of deze facto-
tekorten (aan leraren) optreden.
ren ook kunnen leiden tot aanbevelingen
De problemen doen zich met name
voor onderwijs ondersteunend personeel.
voor na 2010: het tekort zal bij een
heid), autonomie (zelfstandigheid en
laagconjunctuur stijgen naar 8% en
Er moet iets gebeuren
bij een hoogconjunctuur naar 10%.
Er is veel materiaal beschikbaar over
De oorzaak van het grote verwachte
goed werkgeverschap en er zijn talloze
tekort in het voortgezet onderwijs
rapporten geschreven, maar nu moet er
is vooral de grote uitstroom van
echt iets gebeuren. Wat we kunnen leren
leraren die met (vervroegd) pensioen
van het verleden is dat het in sommige
gaan’.
‘Ook door of in opdracht van het SBO (Sectorbestuur Onderwijs
gevallen blijkbaar niet lukt om top-down
arbeidsmarkt) zijn de afgelopen
tot een oplossing te komen. Er moet ook
jaren tal van rapporten uitgebracht,
iets gebeuren op de werkvloer zelf, in de
met als thema’s onder meer functie
relatie tussen werknemers en hun leiding-
differentiatie, professionalisering,
gevende en werknemers onderling. Type-
het tekort aan mannelijke pabo-
rend is dat bij de verkiezing van de ‘Beste
studenten, tekorten in de
Werkgever van 2009’ de waardering van
personeelsvoorzieningen en interne
en voor collega’s binnen organisaties van
mobiliteit in het onderwijs.
onderscheidende invloed blijkt.
Maar ondanks de stortvloed aan adviezen en onderzoeken blijft het lerarentekort een groot probleem.’ (LeerKracht, 2007)
Stichting Carmelcollege 11
Alons & Partners: Aanbevelingen voor aantrekkelijke docentenfuncties 3 Geef docenten de ruimte en geef hen de kans om eigen (specifieke) expertise in te brengen in het onder-
feedback de docent aanknopings-
3 Stem de besturingswijze af op de
punten voor professionele groei.
3 Formuleer op basis van visie een
structuur van de organisatie.
3 Maak financiële middelen vrij om
wijsaanbod. Hierdoor wint de func-
koers en wijk niet onder druk van
scholen in staat te stellen groei-
tie aan betekenis voor de docent en
buiten iedere keer van de koers af.
perspectieven te schetsen die meer
wordt er een groter beroep gedaan
Met andere woorden: loop niet
recht doen aan de professionals in
op zijn/haar deskundigheid.
achter elke verandering aan zodat
3 In docentenfuncties is er (steeds)
het roer, ook in de uitvoering, moet
de school.
3 Overheid en schoolleidingen spre-
meer ruimte/noodzaak voor ge-
worden omgegooid. Dit vraagt om
ken dezelfde intenties uit, namelijk
deelde autonomie. Door docenten
een sterke roerganger en een gedre-
ruimte en vertrouwen geven aan
gezamenlijk verantwoordelijk te
ven bemanning.
de professionals. Voor beide lijkt
maken voor de ontwikkeling van
het lastig om de daad bij het woord
3 Maak het docentenberoep aantrek-
een team/afdeling/sectie neemt
kelijker door meer mogelijkheden
te voegen. Is er sprake van het
zowel de taakvariatie als de variatie
voor professionele groei te creëren
kopiëren van gedragspatronen?
aan vereiste vaardigheden toe. De standaard docentenfunctie moet een breed geformuleerde functie zijn, die de docent de ruimte biedt
voor alle docenten.
3 De eigen school is naar ons idee de plaats waar de docent zich als
3 Doe mee aan (landelijke) projecten
professional wenst te manifesteren.
buiten de school.
Inmiddels is er een aantal ontwik-
3 Geef docenten op sectie- of team-
om diverse rollen binnen het team/
niveau ruimte voor professionele
kelingen dat ertoe bijdraagt dat de
de afdeling/de sectie en de school
autonomie.
docentenfunctie in breder verband
te vervullen.
op de kaart gezet wordt, zoals de wet
3 Creëer ruimte en mogelijkheden in de functiestructuur om docenten
BIO en het Professioneel Statuut.
back op prestaties en resultaten van
gevarieerde taken toe te kennen
3 Een aantrekkelijke, professionele
de docent. Voor de professional
waarvoor verschillende vaardig
docentenfunctie vereist een profes-
is dit van belang om de betekenis
heden gewenst zijn. Houdt hierbij
sionele werkomgeving.
van zijn functie vast te stellen en
wel rekening met individuele
te verantwoorden. Daarnaast biedt
wensen en mogelijkheden.
3 Besteed meer aandacht aan feed-
12 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Van Vakmanschap naar Meesterschap, Alons & Partners, 2007
Stichting Carmelcollege 13
2
14 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
‘Zo komt de organisatie steeds een stapje verder in de kennis over het thema goed werkgeverschap.’
Startschot voor dialoog In dit boekje delen we de conclusies
verschijnen van dit boek spreken we net
uit het eerste verdiepende jaar van het
zo makkelijk over ‘de lerende organisatie’
Uitgangspunten voor een dialoogsessie
als over ‘dialoog’. Volgens Senge wordt
Hoe ontwikkel je het vermogen tot
vrijwel alles wat in een organisatie gebeurt,
‘double loop-leren’ in een organisatie?
beïnvloed door wisselwerkingen in het
Een van de technieken is de dialoog.
systeem als geheel. Hij schrijft bijvoor-
In ‘The Fifth Discipline’ noemt Senge
beeld: ‘Steeds als er problemen zijn in
de volgende uitgangspunten voor een
een gezin of organisatie, beschouwt een
dialoogsessie:
meester in het systeemdenken die auto-
Deelname aan de dialoogsessie is vrijwillig.
matisch als uitvloeisel van onderliggende
Het doel is een respons van een hoger
structuren en niet als het gevolg van
niveau op te roepen, dit kan niet worden
iemands fouten of slechte bedoelingen.’
afgedwongen. Je moet de bereidheid
Systeemdenken beoogt die onderliggende
voelen om traditionele structuren van
structuren te ontdekken, om op basis
bevelen en hiërarchie in de groep open te
daarvan te bepalen wat veranderd zou
breken, daardoor komt energie vrij voor
kunnen worden om (herhaling van) de
collectief informeren.
project om de dialoog op scholen te voeden. Zo komt de organisatie steeds een stapje verder in de kennis over het thema goed werkgeverschap. Op basis hiervan kunnen experimenten worden gestart. Voor het begeleiden van deze experimenten heeft het projectteam wetenschappelijke begeleiding gezocht, waarover meer in hoofdstuk 5.
Wat is een dialoog?
problemen te voorkomen.
De term dialoog is bijna een trendwoord
Door op deze manier de samenhang
Echt luisteren is de kern, dus ook luisteren
geworden. Daarom vinden we het van
tussen dagelijkse gebeurtenissen en de
naar wat tussen de regels wordt gezegd
belang om uit te leggen welke betekenis
gevolgen daarvan te inventariseren,
en door wie het wordt gezegd, vanuit
we als projectteam aan dialoog toeken-
ontstaan niet alleen verbeteringen om
welke rol of belang. Daarbij hoort ook
nen en waarin het verschilt van ‘gewoon
het probleem op te lossen (Senge noemt
luisteren naar je eigen gedachten.
met elkaar rond de tafel gaan voor een
deze verbetering voor de korte termijn
Het gaat erom veronderstellingen op te
goed gesprek’. Het verschilt ook van de
een ‘eerste-orde-verandering’). Er ont-
schorten, de eigen visie mag niet aan de
discussievorm, die we eerder hebben
staat ook inzicht in de onderliggende,
ander worden opgedrongen. Gooi je veron-
toegepast in de werknemersessies in het
diepere oorzaken en de causale verban-
derstellingen in de groep en houd ze eens
eerste projectjaar.
den daaromheen. Senge noemt dit
tegen het licht zodat je ze samen goed
‘double loop-leren’. Het leidt soms tot
kunt bekijken. Je zoekt de samenhang
Om de term te verduidelijken, verwijzen
een paradoxale aanpak van een pro-
tussen veronderstellingen en intenties
we naar ‘The Fifth Discipline: The Art and
bleem, omdat kortetermijnverbeteringen
en je vraagt aan de anderen om je te
Practice of The Learning Organization’
soms alleen maar tot meer ellende blijken
informeren door nieuwe dimensies aan te
(1990) van Peter M. Senge. Sinds het
te leiden (noodverbandjes aanleggen).
brengen in wat je zegt.
Stichting Carmelcollege 15
Dialoog als hulpmiddel bij het zoeken naar volwassen arbeidsverhoudingen
leerlinggerichte oriëntatie. Is de tijd rijp voor transformatie en moet
Dialoog en veranderkunde
dat bij Carmel als eerste plaatsvinden?
In ‘De Taal van Verandering’ analy-
Wij denken dat volwassen arbeidsver-
Dat hangt ervan af. Hoever loopt de druk
seert Rombout van den Nieuwenhof
houdingen niet bestaan uit een cafe-
op? Zijn werknemers zich voldoende
(2005) de dialoog als veranderkundig
tariamodel waarbij werknemers hun
bewust van de dreiging, die in ‘LeerKracht‘
instrument. Houdingen om tot dialoog
arbeidsvoorwaardenpakket (deels) zelf
wordt verwoord? Hoe moet het met het
te komen zijn naar zijn mening luiste-
kunnen samenstellen. En dat volwassen
onderwijs als er geen nieuwe collega’s
ren, respect tonen, uitstellen en voi-
arbeidsverhoudingen uiteindelijk ook niet
meer bijkomen, maar uitsluitend mensen
cing (zich uitspreken). Over moderne
worden ingevuld door betere voorwaar-
vertrekken voor pensioen of betere
vormen van dialoog schrijft hij: ‘[ze]
den voor scholing of doorgroei in salaris.
arbeidsvoorwaarden elders?
doen vooral een appèl op de juiste
Dit zijn verbeteringen, veranderingen van
attitude en gedrag van de deelnemers
de eerste orde. Een echte transformatie
Geen geringe uitdaging dus, zo’n dialoog,
aan de dialoog. De mentale kaders
in het denken over de verhouding tussen
maar zeer zeker de moeite van het
(onderliggende principes o.a.) worden
werkgever en werknemer is hiermee echter
proberen waard. Overigens wordt niet
ter discussie gesteld om vervolgens
niet bereikt. Een transformatie betekent
elke dialoog begeleid door leden van het
een rijkere en meer consistente kijk op
een perspectief- of paradigmawisseling.
projectteam. Dat zou praktisch niet haal-
de werkelijkheid op te bouwen. De
Een paradigma is bijvoorbeeld dat het
baar zijn en de dynamiek van het eigen
identificatie met standpunten van an-
management uiteindelijk toch bepaalt hoe
groepsproces vertragen en verstoren.
deren, speelt daarin een centrale rol.’
het er in een school aan toegaat (vanuit
Bovendien kan de dialoogvorm verschil-
een machtspositie). Een paradigmawisse-
lend worden toegepast: vanuit een volledig
ling is dat onderwijsmensen zelf verant-
vrije associatie over goed werknemerschap
woordelijkheid nemen voor de inhoudelijke
en goed werkgeverschap of vanuit een
inrichting van het onderwijs, waarbij het
meer concrete invulling van een thema,
management verantwoordelijkheid neemt
bijvoorbeeld: Wat is goed leiderschap?
om dit binnen kaders te faciliteren: een
We hopen dat er na de eerste start vol-
gedeelde verantwoordelijkheid gebaseerd
doende enthousiasme ontstaat om met
op samenwerking en vertrouwen en een
elkaar een weg voor vervolg te vinden.
16 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Stichting Carmelcollege 17
3 Waardering is ‘gezien worden’
18 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
De dominante thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap In de eerste verkennende sessies over
wegen voor, zoals een loopbaanbeleid en
wat afdoende geregeld moet zijn, zoals
het thema goed werknemerschap en
een nieuwe functiemix. Maar beloning
salaris. Echt motiverend zijn echter zaken
staat niet helemaal los van waardering.
die de basisvoorwaarden voor goed wer-
Rond de discussie over waardering
ken overstijgen. Waardering is een van
kwamen een aantal dimensies in beeld:
die zaken.
goed werkgeverschap heeft het project team een clustering gemaakt van onderstaande dominante thema’s: 3 Waarderen 3 Betrokkenheid 3 Talent en Mobiliteit 3 Kiezen voor de Organisatie
intrinsieke en extrinsieke motivatie; gezien worden, maatschappelijke waardering.
Niettemin roept een van de projectgroep-
De beschikbaarheid van middelen om
leden in de eerste bijeenkomst: ‘Als het
tot resultaten te komen, maatwerk in de
salaris wordt verhoogd, is het leraren
arbeidsrelatie en ruimte om je levensdoel
tekort snel opgelost.’ Hoe denkt u hier-
te verwezenlijken in je werk.
over? Het project biedt geen ruimte voor experimenten met individueel belonen of afwijkingen van de CAO, maar hoe is
Omdat taal een essentieel voertuig is in
Intrinsieke en extrinsieke motivatie
het hele proces hebben we deze thema’s
De onderzoeker Deci (Robbins, S.P. &
waardering in relatie tot je rechtvaardig-
aangehouden in de diverse sessies met
Judge, T.A., 2008) heeft ooit aangetoond
heidsgevoel c.q. tevredenheid? En hoe
Carmelmedewerkers. In de volgende
dat mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn
is dat voor onderwijs ondersteunend
paragrafen verdiepen we ons in de
voor een taak, hun werk minder waar-
personeel? De hoogste schalen zijn voor
thema’s met de informatie die hierover
deren als hun bijdrage wordt beloond
onderwijzend personeel en leidinggeven-
is verzameld vanuit bijdragen van werk
met meer geld. Het ideële aspect wordt
de functies, bestaat de ambitie om door
nemers, leidinggevenden, schoolleiders
als het ware omgezet in klinkende munt
te groeien naar een baan als docent, hoe
en schriftelijke bronnen, zoals publicaties
en verliest daarmee iets van zijn glans.
vaak gebeurt dit daadwerkelijk?
en onderzoeken.
Tegelijkertijd moet het salaris niet onder
3.1 Waarderen Het projectteam heeft de opdracht zich
de ervaring van het salaris en de overige
een kritische grens komen, dan wordt het
Waardering is ‘gezien worden’
beschouwd als een gebrek aan waarde-
In de sessies hebben wij vrij uitgebreid
ring en dit werkt zeer demotiverend.
stilgestaan bij de vraag hoe waardering zichtbaar kan worden. Is het uiten van
te richten op datgene wat het arbeids voorwaardelijke overstijgt: belonings
Herzberg (Robbins, S.P. & Judge, T.A.,
waardering het exclusieve domein van
strategieën vallen dus niet direct binnen
2008) omschrijft twee aspecten aan moti-
de leidinggevende? Geeft die dan helder
de focus van het project. Daar zijn andere
vatie: hygiënefactoren noemt hij datgene
genoeg aan wat wordt gewaardeerd?
Stichting Carmelcollege 19
Sommigen vonden dat een bonussysteem
beter kan, zij zijn gemotiveerd om zich te
ruimte in te halen. Het resultaat is
getuigt van een hoog ‘Sinterklaasgehalte.’
bekwamen in een nieuwe leidinggevende
werkdruk, stress. Dit vormt een klimaat
Anderen zeiden: ‘Zolang het goed gaat
stijl, meer gericht op verandering, ontwik-
in de school, waarin docenten op hun
met je werk hoor je niets.’
keling van mensen en organisatie, coach
beurt weleens jagen en klagen tegen on-
end. Tegelijkertijd geven ze aan dat het
dersteuners. Hoe kan deze vicieuze cirkel
In een onderzoek van drs. Sandra de
door de verdeling van taken zeer moeilijk
worden doorbroken; hoe kenmerkt een
Lange (Beleidsmedewerker Onderwijs en
is om voldoende tijd te besteden aan het
professionele school zich, hoe lost een
P&O) naar de mogelijkheden van gedif-
gericht waarnemen van het functioneren
professional deze spanningsvelden op?
ferentieerd belonen binnen Carmel bleek
van werknemers. Wordt er niet teveel
De dialoog rond maatschappelijke waar-
dat de meeste docenten er niet tegen zijn.
verwacht van de leidinggevende? Hoe
dering voor het docentschap heeft ook
Het blijkt echter moeilijk om te benoemen
ziet de leidinggevende van de toekomst
raakvlakken met sociale innovatie
welke vorm van gedifferentieerd belonen
eruit? Welk gedrag vraagt dit van de
(zie ook kaders).
de voorkeur heeft, prestatiebeloning
werknemers? Wat kan opgelost worden
lijkt ver weg. Vormen van collectieve
in het team?
waardering worden als plezierig ervaren, een simpel voorbeeld: een gebakje voor
Rond waarderen lijkt bij uitstek een trans
het hele team als er goede examenresul-
formationele vraag aan de orde. Is het
Lissabonakkoord
taten zijn behaald.
een oud paradigma dat de baas voor je
Ria Oomen (Europarlementariër)
Alle vormen van individueel belonen
zorgt (en dat je naar de bond stapt bij
legt het verband tussen het
dragen het risico met zich mee, dat
klachten)? Zo ja, hoe kan dit dan worden
Lissabonakkoord en Sociale Innova-
iemand over het hoofd wordt gezien.
vertaald naar volwassen arbeidsverhou-
tie. Zij zegt in het ‘Kookboek Sociale
Aandacht voor een jubileum is leuk, maar
dingen?
Innovatie’ over arbeidsverhoudingen:
een jubileum dat wordt vergeten is een
‘De veranderingen in de mondiale
Maatschappelijke waardering en middelen
economie hebben een directe
Uit onderzoek blijkt dat mensen die met
Naast persoonlijke waardering in de
daarom moeten we vooral burgers
hoge verwachtingen solliciteren bij een
relatie werkgever-werknemer speelt een
en werknemers in onze hervormin-
organisatie, vaak weggaan vanwege een
aspect van maatschappelijke waardering.
gen centraal stellen. Begrippen als
leidinggevende waarin ze teleurgesteld
Het beroep van docent is zwaar, zo zeg-
gelijke kansen, sociale uitsluiting,
raken. Ze willen feedback ontvangen en
gen oude rotten in het vak.
ontslagrecht of flexicurity roepen
dramatisch gebrek aan waardering.
voelen zich onvoldoende gezien.
weerslag op de arbeidsmarkten en
verschillende emoties bij burgers op. Docenten moeten effectief omgaan met
.........Er is sociale innovatie op de
Leidinggevenden binnen de Stichting
middelen en proberen met lesassistenten
werkvloer nodig.’
Carmelcollege vinden zelf dat het altijd
een fundamenteel tekort aan financiële
20 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Sociale innovatie In 2008 verscheen het ‘Kookboek Sociale Innovatie’. In de inleiding schrijft Alexander Rinnooy Kan o.a. het volgende: ‘De aansturing van medewerkers moet hun betrokkenheid stimuleren, liefst op basis van zelfsturing. Een leidinggevende treedt daarbij steeds meer op als coach, als facilitator. Daarnaast is het belangrijk dat er heterogene teams zijn, want diversiteit biedt direct kansen in verbeteringsprocessen; met elf Huntelaars wordt je immers geen kampioen. Ook moet er ruimte zijn voor eigen initiatief, voor experimenteerzin en voor informele activiteiten en contacten. Het zijn juist de informele netwerken die bijdragen tot de cultuur die voor een proces van sociale innovatie wenselijk is. Om mensen te bereiken en te stimuleren is een passende beloningsstructuur gewenst: een goede balans tussen vast en variabel, dat variabele resultaatafhankelijke stuk hoort er wel bij. Niet in de laatste plaats zijn inspirerende medewerkers nodig, mensen die het leuk vinden nieuwe uitdagingen op te zoeken, die bereid zijn zelf hun nek uit te steken en die bereid zijn bij te leren.’ (St. Greenfield Groep, 2008).
Waardering is maatwerk
Waardering is ruimte om je levens doel te verwezenlijken in je werk
wie je in potentie bent, is voor onderwijs-
Waardering krijgt ook een gezicht in de vorm van maatwerk. Werknemers van de
Het eerder genoemde onderzoek ‘Plezier in
aspect van hun werk. Evenals het kunnen
Stichting Carmelcollege gaven tijdens de
Werk’ brengt de spirituele en zingevende
leveren van een waardevolle bijdrage aan
sessies aan dat het zeer wordt gewaar-
aspecten van werk aan de hand van diepte-
een ander en de toekomst. Het gevoel
deerd als een werkgever aandacht heeft
interviews aan de oppervlakte. (Werk als
onvoldoende ruimte te hebben om aan
voor persoonlijke omstandigheden en
Leerschool van het Leven, prof. dr. Hein
deze existentiële zaken te kunnen wer-
hiermee rekening houdt.
Blommestein en dr. Frits Mertens) Ook
ken, verhoogt het risico op een burn-out.
adviseert het werkgevers om werknemers
Uit de internetenquête ‘Plezier in Werk’,
In de praktijk zie je dat het team dit
de ruimte te geven een link te leggen
waaraan naast vele anderen ruim
soort maatwerk moet opvangen. Is het
tussen hun eigen levensverhaal en de op-
350 Carmelmedewerkers hebben mee
wel terecht dat de leidinggevende roept:
brengsten die hun baan in dit kader biedt.
gewerkt, is gebleken dat spirituele en
‘Ga jij maar lekker naar huis, gelet op je
In toenemende mate is geld slechts een
existentiële opbrengsten in werk, meer
omstandigheden’ en de collega’s hierin
basis, waarin in voldoende mate voorzien
nog dan andere behoeften het echte
niet raadpleegt?
moet worden. De ruimte om te worden
plezier in het werk bepalen.
mensen een aansprekend en motiverend
Stichting Carmelcollege 21
3.2 Betrokkenheid en Kiezen voor de organisatie
Betrokkenheid bij de leerling
van de leerling voor het voortbestaan
Voor docenten en onderwijsondersteuners
van hun baan. Er zijn veel zaken vanzelf
‘Betrokkenheid vergroot je door vertrou-
zou de betrokkenheid kunnen toenemen
sprekend in de dienstverlening. ‘Dat doen
wen’, was een kenmerkende uitspraak
als zij meer zicht krijgen op de bijdrage
we hier nu eenmaal zo.’ Alleen al het
tijdens een van de sessies. ‘Betrokkenheid
die zij hebben geleverd aan de toekomst
bewustzijn dat ook onder dit woordje ‘zo’
van de teamleider’ vond iemand anders
van hun leerlingen. Hiermee wordt het
vaak een keuze ligt, kan een verandering
belangrijk. ‘Leiderschap moet stimulerend
bewustzijn vergroot dat een existentiële
teweeg brengen; de invloed van het indi-
zijn en niet te veel vertraging veroorzaken
bijdrage is geleverd aan de ander en
vidu is groter dan menigeen zelf ervaart.
door besluitvormende stappen’, riep een
aan de maatschappij. Het volgen van
Deze invloed is niet altijd afhankelijk van
ander. ‘Je krijgt professionals echt niet
leerlingen na het vertrek van de school
geld, zo blijkt uit het onderzoek ‘Slimmer
meer betrokken door competentielijstjes
motiveert. Het stilstaan bij je levens
Werken’ door het CNV in de Zorg
af te vinken tijdens hun functionerings
verhaal en daaruit bewuste keuzes maken
(Kookboek Sociale Innovatie, 2008).
gesprek’, zei een leidinggevende.
voor wat je wilt realiseren, kan hierbij
‘Je zou onderzoek moeten doen naar
ook helpen (Werk als Leerschool voor het
Steven Covey schrijft in ‘De zeven
succesvol leiderschap in onderwijs
Leven, 2008).
Eigenschappen van Effectief Leiderschap’ (2007) uitgebreid over de cirkel van
organisaties, zoiets als “Good to Great” van Jim Collins’, vond een andere
Betrokkenheid bij de school
betrokkenheid en de cirkel van invloed.
leidinggevende.
Voor onderwijzend personeel blijkt steeds
‘Probeer je invloed te vergroten daar
opnieuw dat de relatie met de leerling
waar je zelf denkt dat je invloed indirect
In de praktijk van de werknemersessies is
centraal staat. Alles daaromheen draagt
is, maar glimlach als het zaken betreft die
gebleken dat er binnen Carmel verschil-
daar in het gunstigste geval aan bij,
buiten je bereik liggen’, zo adviseert hij.
lende lagen van betrokkenheid worden
maar helaas vallen de organisatie en de
Heldere communicatie met ondersteuners
ervaren. Onderwijsmensen geven aan dat
faciliteiten meestal alleen op als er iets
over wat nodig is in de klas helpt, maar
zij zich als eerste betrokken voelen bij de
misloopt. Docenten willen geen inspraak
daarna moet je op tijd kunnen loslaten en
leerlingen, hierna bij het eigen team, de
in de keuze van de energieleverancier van
op anderen vertrouwen; dat vergroot hun
locatie en de school. Een gering aantal
de school, zij willen dat het klaslokaal op
betrokkenheid. ‘Leidinggevenden moeten
medewerkers zegt heel bewust te hebben
temperatuur is als hun les begint. Rond
ook zorgen voor rust en stabiliteit’, zo
gekozen voor de Stichting Carmelcollege
het gebruik van het gebouw, de aan-
klonk het in een werknemersessie. Door
als organisatie.
schaf van leermiddelen, de roostering en
de communicatie met collega’s in onder-
de dienstverlening van de administratie
steunende processen goed te stroomlijnen
Gelet op deze uitslag behandelen wij
wordt vaak geklaagd.
is er wellicht veel winst te halen.
‘betrokkenheid’ en ‘kiezen voor de
Omdat ondersteunende personeelsleden
Dan is het wel van belang dat je weet
organisatie’ in elkaars verlengde, zoals
hun taken soms iets verder van de leerling
wat je wilt. Volgens één van de Carmel
dat ook tijdens een aantal werknemer
uitvoeren, zijn zij niet altijd even veel als
medewerkers vergroot je de betrokken-
sessies gebeurde.
de docent doordrongen van het belang
heid met ‘een goed teamplan, georgani-
22 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
seerd met concrete activiteiten’. Prof. dr.
schap’, aldus een Carmelmedewerker. ‘Je
Rond ‘kiezen voor de organisatie’ hebben
Karin Sanders (waarmee u in hoofdstuk
kunt niet voorbij gaan aan de verschillen,
medewerkers vaak ook gevraagd om
5 kennismaakt) vult aan: ‘Wat werkne-
die zijn ontstaan mede door fusietrajecten
ontwikkelingsmogelijkheden, talentontwik-
mers nodig hebben is duidelijkheid. Wat
en door de unieke mix van individuen.’
keling, meer ruimte voor teams, meer doorgroeimogelijkheden. Een Carmel University
wordt verwacht, wat wordt beoordeeld, wat wordt beloond en wat moet ik doen
De kracht van de Carmelorganisatie is
en/of een dag per week vrij roosteren voor
om voor een promotie in aanmerking te
wellicht dat de omvang en een zekere
scholing zou voor veel werknemers een
komen?’
gemeenschappelijke cultuur (met onder
onderscheidende factor kunnen zijn in hun
meer een traditie van zoeken en een
keuze voor de ene of de andere organisa-
pedagogisch klimaat van grote menselijk-
tie. Veel hiervan is inmiddels mogelijk ge-
‘LeerKracht’ citeert de commissie-Van Es
heid) nu de mogelijkheid biedt om diver-
maakt met de Twente School of Education,
die in de jaren negentig kenmerken heeft
siteit te onderkennen. Carmel wil ruimte
het loopbaanbeleid, de functiedifferentiatie,
geïnventariseerd van de ‘professionele
creëren om in experimenten over te gaan
de docentenbeurs, maar zal ook in de con-
school’. Ook hier geldt: een goed advies
tot ‘doen’: het daadwerkelijk omzetten
text worden ondersteund door ontwikkel-
met veel concrete voorstellen, maar is het
van wensen in gedrag. Het zou mooi zijn
gericht leiderschap. Het projectteam hoopt
gerealiseerd? Waarom wel of niet? ‘Ieder
als medewerkers die ruimte willen invul-
dat de dialoog wordt gevoerd om in teams
team binnen de organisatie heeft zijn
len. De betrokkenheid bij de organisatie
tot afspraken te komen hoe de gecreëerde
eigen historie, cultuur en stijl van leider-
zal daarmee zeker toenemen.
ruimte met collega’s kan worden ingevuld
Betrokkenheid bij de organisatie
tot een learning community.
Betrokkenheid in bredere zin Kenmerken van de professionele school volgens commissie-Van Es:
Onderzoek heeft aangetoond dat
3 De school wordt gedragen door leraren en management gezamenlijk en heeft
betrokkenheid een betere graadmeter
oog voor de omgeving waarin zij functioneert.
3 De leraar is de motor van het onderwijsproces en de drager van de onderwijs-
is voor gedrag van medewerkers, dan medewerkerstevredenheid. Om tevreden-
vernieuwing. Het management geeft de tijd en de instrumenten om deze rol
heid te meten zijn talloze vragenlijsten
waar te maken.
ontwikkeld. In de praktijk bleek echter dat
3 Bestuur en management zorgen voor goed personeelsbeleid waarbinnen de
een hoge tevredenheidscore door aller
kwaliteit van het leraarschap beoordeeld wordt en gewaardeerd wordt in de
lei factoren kan worden beïnvloed, die
beloning. School en bestuur krijgen van de overheid de ruimte dit beleid te
soms per dag wisselen. Voortschrijdend
ontwikkelen.
inzicht leidt derhalve tot de conclusie
3 Er wordt in de school nauw samengewerkt. Collega’s overleggen meer met
voor organisaties, dat zij beter kunnen
elkaar en ondersteunen elkaar waar nodig. Hierdoor gaat de werkbelasting van
streven naar medewerkers die een actieve
de leraren omlaag.
verbondenheid voelen met het doel van de organisatie: goed onderwijs verzorgen.
Stichting Carmelcollege 23
Door in de school (wie wil ik zijn als or-
3.3 Ontwikkeling en Mobiliteit
‘Inzicht geven in wat collega’s kunnen,
ganisatie?) je eigen professionaliteit kwijt
‘Hoe breng je mensen terug tot hun
wat gebeurt er eigenlijk met onze CV’s?’;
te kunnen (wat kan en wil ik bijdragen
drijfveren?’ Deze vraag is onder meer
‘Zet een talentenbank op’ of ‘organiseer
aan de school?) ontstaat een proactieve
gesteld tijdens de werknemersessies.
regionale studiedagen.’
houding (de goede dingen willen doen)
Als de ‘klaagcultuur’ in het onderwijs al
Talentontwikkeling is een populair begrip,
en een professionele cultuur (die dingen
die naam heeft, dan is dat een serieuze
maar in de praktijk blijkt dat veel orga-
steeds beter doen). Het draagt bij aan een
aanwijzing voor organisatie- dan wel
nisaties worstelen met het vraagstuk of
houding, waarin de professionaliteit van
‘brancherot’. Er is inmiddels genoeg ge-
het voor andere werknemers rechtvaar-
collega’s in de beroepsgroep in toene-
zegd over de aanleiding voor ‘verzuring.’
dig is om veel middelen te investeren in
mende mate het referentiepunt vormt.
De vraag is dus: wat kun je er aan doen
een werknemer, die toch van plan is om
Deze vorm van betrokkenheid is meer
binnen je eigen cirkel van invloed?
snel door te groeien buiten de organi-
dynamisch. Het is mogelijk om gedurende
Een mooi voorbeeld vanuit een werk-
satie. Wellicht dat het helpt om ernaar
enkele jaren het beste van jezelf te willen
nemersessie: ‘De reiskostenregeling
te streven altijd een duidelijke vertaling
geven, maar na enige tijd te kiezen voor
verbeteren om mobiliteit te bevorderen.’
te maken van de doelstellingen van het
een andere plek binnen of buiten de or-
Andere uitspraken die voortkwamen
team of de school in de bijdrage van een
ganisatie om je talenten tot bloei te laten
uit een brainstorm tijdens sessies met
werknemer, zodat ook een snelle vertrek-
komen. Prof. dr. Rob Vinke, een van de
Carmelmedewerkers waren bijvoorbeeld:
ker daadwerkelijk de kans heeft om
wetenschappers die zich aan het project
‘Een vaste baan voor vijf tot zeven jaar en
toegevoegde waarde te realiseren voor
‘Goed werknemerschap verdient goed
daarna in principe veranderen.’
leerlingen en collega’s.
werkgeverschap’ verbindt, noemt dit “the seven year itch”. Door deze professionele kriebel naar meer professionele uitdaging te ondersteunen als organisatie, wordt een nieuw psycho logisch contract tussen werknemer en
Hoe benut je specifieke deskundigheid van medewerkers?
werkgever gevoed. Je laat niet het beste
Binnen de organisatie lopen collega’s met specifieke deskundigheid die van veel
van jezelf achter in de school: zowel
waarde kan zijn. Een goed voorbeeld is het afstudeeronderzoek naar emotie
werknemer als organisatie worden beter
regulatie bij beginnende docenten van Anne Canisius. Deze docente Frans
van deze samenwerking. Daarom kan het
voltooide haar studie psychologie naast haar baan bij de Stichting, maar hoe
stimuleren van mobiliteit paradoxaal ge-
nu verder? Is het een taak van de organisatie om deze kennis te benutten voor
noeg de betrokkenheid van werknemers
beginnende collega’s of kan de organisatie Anne beter helpen een marketing
doen toenemen. Niemand wordt in een
strategie te ontwikkelen om haar specifieke kennis binnen en buiten de
gouden kooitje gevangen: het deurtje
organisatie te vermarkten?
gaat bij Carmel wijd open.
24 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
3.4 Nog meer belangrijke
het moment waarop hij als beginnend
paar jaar al afhaken. Bijna iedere docent
thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap
docent voor een klas muitende pubers
(ook zij-instromers) verklaart dat de eerste
komt te staan. Op dat moment duikt hij
vijf jaar in het onderwijs erg zwaar waren.
Voor de Carmelmedewerkers die de
de piramide af richting de basale behoefte
bijeenkomsten van het projectteam
aan veiligheid.
Als er kwesties spelen rond veiligheid en werkdruk dan is het van groot belang om
hebben bijgewoond, zijn de behandelde thema’s herkenbaar. Zonder volledigheid
Veiligheid in de school
daar aandacht aan te schenken voordat
na te streven hebben we toch gemeend
In het voorjaar van 2009 verscheen een
de ‘hogere behoeften’ in de piramide van
dat we er nog twee moeten toevoegen.
krantenartikel over een docente aan een
Maslow de boventoon voeren in de dia-
In paragraaf 3.4.1. en 3.4.2 leest u
mbo-school. Haar kaak was door een
loog. Dit laat zien hoe divers de behoefte
daarom nog over ‘werkdruk en veiligheid’
leerling verbrijzeld, omdat één van haar
aan volwassen arbeidsverhoudingen kan
en ‘leiderschap’.
collega’s zijn mobiele telefoon net daar-
zijn.
3.4.1 Werkdruk en veiligheid
voor had ingenomen.
Werkdruk
Wij hebben ons gerealiseerd, mede naar
Wij hopen als projectteam dat er geen
Het projectteam heeft nagedacht of een
aanleiding van een voorbeeld van Peter
medewerkers zijn die hun werk angstig
verband kan worden gelegd tussen leef-
Vonk (Vonk Competentie Expertise bv)
moeten doen, maar we zijn hiervan niet
tijd en behoefte aan specifieke arbeids
tijdens de schoolleidersessie op 5 februari
zeker. We begrijpen heel goed dat er
voorwaarden. Dit is niet gelukt, juist
2009, dat de behoefte van werknemers
regelmatig spannende momenten zijn in
omdat we niet te veel willen generaliseren
soms heel basaal kan zijn - en daarmee
de interactie met bijna volwassen leer-
en ruimte willen bieden aan diversiteit.
des te dwingender.
lingen en dat er een fysieke dreiging kan
Een beginnende docent kan afkomstig
bestaan. Dat de druk ook psychologisch
zijn van de lerarenopleiding, maar het kan
De behoeftepiramide van Abraham
kan zijn, wordt beschreven door
ook een in een vakgebied doorgewinterde
Maslow is bij veel mensen bekend en
dr. Frits Mertens naar aanleiding van
zij-instromer zijn. Voor veel vrouwen geldt
geaccepteerd, zonder dat de juistheid
zijn onderzoek ‘Plezier in Werk.’ Hierin
dat zij graag in tijden van moederschap
ooit wetenschappelijk is aangetoond.
komt de eenzaamheid, soms jarenlang,
parttime willen werken, maar het kan ook
De piramide is wat omstreden onder
van beginnende docenten naar voren die
zijn dat zij besluiten om het kostwinner-
wetenschappers vanwege de volgorde-
geen hulp hebben durven vragen aan een
schap op zich te nemen en juist promotie-
lijkheid van de behoeften, die volgens
cynisch geworden collega. Zij werken veel
kansen zoeken.
hen ook in willekeurige volgorde actueel
meer uren dan geroosterd en genor-
kunnen worden. Peter Vonk gaf daarvan
meerd, omdat zij de lesstof eigen moeten
Uitzendorganisatie Content heeft in een
een goed voorbeeld. Hij beschreef de
maken en nog geen routine hebben, in
recent onderzoek een geslaagde poging
behoefte van een student aan de leraren-
combinatie met pestend en uitdagend ge-
gedaan om een mentaliteitstypering
opleiding om steeds verder tot vakont-
drag van de klassen. De werkdruk die zij
van werknemers op de arbeidsmarkt te
wikkeling en zelfrealisatie te komen, tot
ervaren is zo groot, dat sommigen na een
maken, die voorbij gaat aan seksever-
Stichting Carmelcollege 25
schillen en leeftijdsfasen. Zij maakte een
In ‘Lessen in Leiderschap’ (Hay Group,
Het belang van eigen verantwoordelijkheid nemen
indeling in acht profielen en onderzocht
2008) beoordelen 1500 docenten in het
welke kenmerken van een organisatie
voortgezet onderwijs 400 leidinggeven-
Alexander Pechtold (Kookboek
cultuur passen bij bepaalde profielen van
den. Hieruit blijkt dat slechts 18% van de
Sociale Innovatie, 2008): ‘Sociale
werknemers. Hierbij is de eindconclusie
docenten tevreden is over hun werk-
innovatie sluit aan bij de gedachte
dat diversiteit een groot goed is, omdat
klimaat, tegen 38% van de werknemers
dat het belangrijk is om altijd het
je onmogelijk aan alle wensen van werk
in overige sectoren. Tevredenheid kan
beste uit jezelf en anderen te halen.
nemers tegemoet kunt komen.
dan worden opgevat als hoogmotiverend
Sociale innovatie betekent zelfont-
(Een kwestie van betrokken zijn, 2009)
(5%) maar ook als energiegevend (13%). Docenten missen gerichte sturing op
wikkeling. ....het staat voor betekenis toekennen aan een werknemer
De mate waarin werkdruk wordt gevoeld
prestaties, zij zeggen hieraan nog meer
als individu. Door een alternatieve
als een onevenredige belasting of juist
behoefte te hebben dan aan waardering
managementstijl en het loslaten
als broodnodige uitdaging heeft mede te
in het algemeen. Het werkklimaat geeft
van een top-down aansturings
maken met persoonlijkheidskenmerken
een goede indicatie van het vermogen
mechanisme kan een werknemer
van een werknemer. Een persoonlijkheids-
van organisaties om talenten te benut-
beter tot zijn recht komen. Werk
test (zoals de Birkman-methode) geeft
ten. Binnen succesvolle organisaties blijkt
gevers moeten verantwoordelijkheid
inzicht in gebruikelijk gedrag, behoeften
leiderschap ‘beter voelbaar’ te zijn.
durven weggeven. Vertrouwen leren
en stressgedrag en kan daarom soms
hebben in de zelfredzaamheid van
waardevolle tips opleveren voor een
De leidinggevende is degene die een
werknemers. Werknemers moeten
beter uitgebalanceerd takenpakket. Door
meer resultaatgericht klimaat kan bevor-
verantwoordelijkheid durven nemen.
in brede functieprofielen meer ruimte
deren door een heldere visie te verwoor-
Vertrouwen krijgen in eigen inzicht
te creëren voor differentiatie van taken,
den en zijn doelstellingen te vertalen naar
en eigen initiatief. In een tijd waarin
wordt beter aangesloten bij talenten van
het team. Aan de hand daarvan kan hij
massaproductie verdwijnt en de na-
medewerkers, maar kan ook werkdruk
of zij de bijdrage van de docent vervol-
druk steeds meer komt te liggen op
beleving worden beïnvloed.
gens gericht beoordelen. Docenten geven
de kenniseconomie is dit essentieel.’
3.4.2 Leiderschap
gedurende het schooljaar feedback
Steeds opnieuw komt leiderschap in de
zouden willen op hun prestaties.
sessies rond goed werknemerschap en
De leidinggevende heeft daarbij verschil-
werkgeverschap naar voren, alsof alles
lende stijlen tot zijn beschikking: dwin-
daarvan afhangt. Van leiders wordt
gend, relatiegericht, maatgevend, gezag-
verwacht dat zij met name meer duidelijk-
hebbend, coachend en democratisch.
heid geven aan collega’s die onvoldoende functioneren.
26 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
in 2008 aan dat zij liever meerdere malen
Stichting Carmelcollege 27
4 ‘Hoe meer de werkzaamheden zijn gefragmenteerd en gestandaardiseerd, hoe minder invloed de individuele medewerker kan uitoefenen’
28 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
De verbindende factor: een professionele cultuur Tijdens de tweede projectevaluatie
de commissie-Dijsselbloem geeft aan dat
verrichten. Hij concludeert dat voor de
met de stuurgroep van het project
er te veel gestuurd is vanuit een centrale
professionals (docenten) geldt dat zij een
overheid: ‘de docent moet zijn profes-
zekere allergie vertonen voor hiërarchi-
sionaliteit terugvinden (of terugwinnen?)’.
sche regels in organisaties. Planning en
Het onderzoek van Hay laat zien dat
control trekt hen niet, met verticale regels
is geconcludeerd dat het project ‘Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ eigenlijk drie overkoepelende perspectieven heeft. Ze zijn al ruimschoots aan de orde gekomen: differentiatie, sociale innovatie en professionele cultuur.
docenten leiderschap willen ervaren in de
(zoals veiligheidsregels en hygiënevoor-
vorm van een stimulerend arbeidsklimaat,
schriften) hebben zij minder moeite.
met heldere omschrijving van verwachte resultaten en regelmatige terugkoppeling
Het is belangrijk te onderkennen dat niet
vanuit leidinggevenden.
de hele organisatie is opgebouwd uit professionals van dit type. Voor docenten,
Leidinggeven in een professionele cultuur
mits zij zichzelf inmiddels niet als uitvoer-
Tussen de perspectieven bestaan
Bovenstaande is hoopgevend en past in
boek relevant; voor staf- en beleidsmede
verbindingen: een professionele cul-
de gedachtegang van Mathieu Wegge-
werkers ook. Voor administratieve,
tuur kenmerkt zich onder andere door
man, die in ‘Leidinggeven aan professio-
facilitaire en technische ondersteuners zou
zelfontwikkeling. Zelfontwikkeling is
nals, niet doen!’ het volgende bepleit:
goed werkgeverschap weleens een heel
volgens Alexander Pechtold een van de
‘Hier gaat het over de kunst en de kunde
ander gezicht kunnen hebben.
kenmerken van sociale innovatie. Sociale
van het leidinggeven aan professionals en
innovatie stelt het individu centraal en
waarom dat maar een beetje nodig is. Maar
Voor de laatste groep is veel meer helder-
geeft ruimte voor verschillen (belonings-
die paar dingen die echt nodig zijn, moeten
heid nodig over de wijze van uitvoering
differentiatie hoort erbij, aldus Alexander
dan wél goed gedaan worden. De leiding
van werkzaamheden. Dan gaat het over
Rinnooy Kan).
gevende dient er alleen te zijn op het juiste
het soort helderheid waarover Stephen
moment, niet daarvóór en ook niet daarna.
Covey in 2007 spreekt in het kader van
In de stuurgroepvergadering is besloten
Dat vergt een grote alertheid, een goede
de cirkels van invloed en betrokkenheid:
dat het perspectief van de professionele
timing en de nodige bescheidenheid.’
hoe meer de werkzaamheden zijn gefrag
der zijn gaan zien, zijn de richtlijnen in het
menteerd en gestandaardiseerd, hoe
cultuur in dit stadium het meest krachtige en beeldende concept is voor de Stichting
Weggeman verstaat onder ‘professionals’
minder invloed de individuele medewer-
Carmelcollege. Daar is veel voor te zeg-
hbo- of universitair opgeleide kenniswer-
ker kan uitoefenen. Tegelijkertijd werkt
gen. ‘LeerKracht’ pleit voor het werken
kers, dat wil zeggen dat de productie-
het positief om deze medewerkers te
aan een sterk beroep, de commissie-
factor kennis in hun hoofd belangrijker is
vragen om mee te blijven denken hoe zij
Van Es beschrijft de professionele school,
dan hun vermogen om fysieke arbeid te
hun bijdrage aan het onderwijs, in dit
Stichting Carmelcollege 29
geval ten behoeve van de leerlingen van
betrokken en gezond te blijven werken
heeft en hoe hoog de druk in de ketel
Carmelscholen, zo slim mogelijk kunnen
tot op hoge leeftijd. Wat wordt verwacht
oploopt. Het beste is wellicht om in een
inrichten.
van de werknemer in dit proces?
kleine setting te experimenteren, zodat ie-
Luister naar collega’s, stel een oordeel
der die ermee te maken heeft rechtstreeks
uit, help om informatie toe te voegen en
kan meepraten en -beslissen. Het wordt
spreek je uit...
voor dialoogsessies dus een kwestie van
Niet iedere werknemer heeft dezelfde verwachtingen bij een baan
zoeken naar de menselijke maat. Onder-
Maatwerk lijkt de sleutel te zijn naar vol wassen arbeidsverhoudingen. De organi
Leidt differentiatie tot chaos in een orga-
wijsteams lijken logische eenheden, maar
satie biedt datgene wat het individu nodig
nisatie van 4200 werknemers? Dat zou
het is niet juist om dat als beperkende
heeft om betekenis te hebben in zijn werk.
een zeer onwelkom resultaat zijn. Tegelij-
factor op te leggen; er moet ons inziens
Het biedt daarmee als opbrengst uit werk
kertijd is verandering alleen mogelijk door
wel sprake zijn van een vaktechnische
een zingevende dimensie aan het leven
zekerheden los te laten. In welke mate dit
samenwerking om een zinvolle dialoog
van werknemers. Dit laatste is nodig om
nodig is, hangt af van wat eenieder nodig
te kunnen voeren.
30 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Stichting Carmelcollege 31
5 ‘Ruimte bieden voor gesprek, kleinschalig, op basis van waarden en aandacht voor het individu’
32 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Hulp van wetenschappers Het project biedt de mogelijkheid om
mensen uitnodigt te reflecteren op hun
Het projectteam heeft daarvoor de onder-
hulp in te roepen van deskundigen.
waarden, die te vergelijken met geformu-
staande wetenschappers benaderd. Het is
leerde ‘Carmelwaarden’ en daarover met
onze bedoeling dat deze wetenschappers
elkaar in gesprek te gaan. Aandacht voor
hun professionele hulp aanbieden aan de
individuele werknemers in het kader van
experimenten. Inmiddels weten we ook
de relatie werkgever-werknemer. Klein-
dat onderwijsmensen wetenschappelijke
schalig van opzet, eventueel te beginnen
begeleiding bij hun eigen experimenten
Gedurende de looptijd van het project is daarom met verschillende wetenschappers van gedachten gewisseld.
met bijzondere groepen (jonge docenten,
ervaren als zeer stimulerend: een goede
Verdiepende fase
vertrekkers, kaderleden).
voedingsbodem dus voor een vruchtbaar
Bij aanvang van het project heeft
De organisatie kan daarbij volstaan met
resultaat.
dr. M. Gastelaars (Utrechtse school voor
het scheppen van ruimte en tijd en het
We hebben onderstaande wetenschap-
Bestuurs- en Organisatiewetenschap) on-
‘optillen’ van de uitkomsten om daar-
pers leren kennen als stimulerende
der andere gesproken over professionali-
mee op een onnadrukkelijke manier haar
persoonlijkheden, die respect afdwingen
teit in relatie tot de school als organisatie.
voordeel te doen.
door hun opmerkelijke prestaties op het
Drs. J. Remmers en prof. dr. P. Jansen (VU
Nu het project de verdiepende fase heeft
ment, vaak direct of indirect gerelateerd
Amsterdam) benaderden het initiatief
afgesloten, willen we de door Waayman
aan onderwijs en onderwijsvraagstukken.
meer vanuit een veranderkundige invals-
voorgestelde aanpak handen en voeten
hoek. Zij pleitten voor een radicaal andere
geven. Ruimte bieden voor gesprek,
insteek van loopbaanbegeleiding: sterk
kleinschalig, op basis van waarden en
geïndividualiseerd en creatief in aanpak.
aandacht voor de individuele werknemer
De grote vraag hierbij is: hoe realiseren
in de relatie werkgever-werknemer.
terrein van Human Resources Manage-
5.1 Prof. dr. Rob Vinke:
De menselijke maat
wij - gelet op de zeer egalitaire cultuur van het onderwijs - een vorm van personeels
Van verdieping naar experimenten
beleid/personeelszorg die leidt tot de
Als project hebben we de mogelijkheid
gewenste diversiteit zonder te vervallen in
om arrangementen te ontwerpen of ex-
willekeur of voorkeursbehandelingen?
perimenten op te zetten. De waarde van deze experimenten kan voor de Stichting
Prof. dr. C. Waayman (Radboud Uni-
en voor het onderwijs als geheel enorm
versiteit, Titus Brandsma Instituut) legde
toenemen als gerenommeerde weten-
Prof. dr. Rob Vinke is sinds 1997 verbon-
heel sterk de nadruk op een proces dat
schappers meekijken en helpen een valide
den aan Nyenrode Business Universiteit
bottom-up wordt georganiseerd en
onderzoeksopzet te kiezen.
te Breukelen als hoogleraar personeels-
Stichting Carmelcollege 33
wetenschappen. Hij werkte ruim tien jaar als senior consultant bij Hay Management Consultants en Twijnstra Gudde.
5.2
Prof. dr. Karin Sanders:
nen het onderwijs; de groeibehoefte van
Leiderschap en ontwikkeling in onderwijsorganisaties
docenten binnen het primaire proces, het effect van trainingen, prestatiebeloning, het effect van consensus van HR en lijn-
Hij is kerndocent van de opleiding HR-
managers op de affectieve betrokkenheid
strateeg aan de Universiteit Groningen,
van medewerkers.
gastdocent aan de Universiteit van de
Karin Sanders was samen met dr.
Nederlandse Antillen en was tien jaar
Huadong Yang de begeleider van Piety
hoofdredacteur van de ‘Gids voor
Runhaar. Piety promoveerde in 2008
Personeelsmanagement’ en het ‘Jaarboek
op het onderzoek Promoting Teachers’
Personeelsmanagement’. Sinds 1997 is
Professional Development (2008).
hij directeur van Rob Vinke Consultancy, een onafhankelijk adviesbureau.
Prof. dr. Karin Sanders is hoofd van de Organisational Psychology & HRD
5.3
Dr. Petra Biemans:
Professionalisering en een professionele cultuur
Zijn kernspecialisaties zijn: trends in de
Department aan de Universiteit Twente.
samenleving, strategisch HRM-beleid,
Haar onderzoeksbelangstelling is gericht
arbeidsvoorwaarden en beloning, cultuur
op de effecten van Human Resources
en motivatie. Hij heeft ruim 350 publi-
Management inclusief HR ontwikkeling
caties op zijn naam staan en verzorgt
op organisatiegedrag, zoals samenwer-
geregeld inleidingen. In ‘HRM voor de
king, betrokkenheid, kennisdeling, team-
Toekomst’, zijn meest recente boek,
leren en verzuimgedrag van werknemers.
schrijft hij over de kracht van wederkerig-
Haar professionele interesse betreft vooral
heid tussen organisatie en medewerkers.
de effecten van de samenwerking tussen
Het motto is dat van ‘de menselijke
lijnmanagement en HRM/HRD-managers
maat’, al datgene wat binnen de maat
op de wijze waarop medewerkers het
van menselijke vermogens en geaardheid
organisatieklimaat waarnemen. Daarnaast
Het ontwikkelen van een professionele
ligt en verbonden is met het realiseren
is ze directeur van het Twente Center
cultuur is als een ankerpunt binnen het
van duurzaam succes.
for Career Research, dat tracht een brug
project naar boven gekomen. Wat is
te slaan tussen de praktijk en de weten-
professionaliteit, zijn kenmerken van
Bijzonder in het kader van zijn verbon-
schap op het terrein van professionele
de professional wel van toepassing op
denheid met onderwijsvraagstukken is om
ontwikkeling van medewerkers binnen
onderwijsmensen en welke lessen kunnen
te vermelden dat Rob Vinke zich heeft
het onderwijs en de zorg.
daaruit worden geleerd?
werk bij Hoogovens naar hoogleraar.
Zij publiceerde in samenwerking met
Dr. Petra Biemans, lector aan INHolland,
Hij noemt zichzelf een echte ‘stapelaar.’
anderen over het personeelsbeleid bin-
promoveerde in 1999 met een empirisch
ontwikkeld vanuit een LTS-opleiding en
34 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
5.4
onderzoek binnen twintig organisaties
zullen toenemen, wordt niemand daar
naar de ‘Professionalisering van de
wijzer van”, aldus Petra Biemans.
Emeritus Hoogleraar prof. dr. Dolf van den Berg:
Personeelsfunctie’. Hoewel dit onder-
“Des te belangrijker is het om iets te
Het betrokkenheidsmodel
zoek zich in eerste aanleg richt op het
doen aan dat imago. Maar niet alleen
vakgebied HRM en niet op het onder-
aan het imago, wellicht moeten we ook
wijs, verwachten wij dat zij de Stichting
eens kijken naar de organisatie van het
Carmelcollege goed kan adviseren over
werk van docenten. Blijft dat bijvoor-
het herkennen en ontwikkelen van een
beeld zo individueel als het nu vaak is,
professionele cultuur.
of moet je meer naar teams met meer
Bovendien bleek uit haar onderzoek dat
eigen verantwoordelijkheid, zodat de
de strategische doelstellingen die het
variatie in het werk toeneemt? Leg je
vakgebied HRM zichzelf heeft gesteld,
de nadruk op een life time docentschap
nauwelijks beantwoorden aan de behoef-
of willen we naar meer flexibele loop
Prof. Dr. Dolf van den Berg heeft in zijn
te aan ondersteuning in de meeste orga-
banen? Er zijn legio dilemma’s te benoe-
carrière als onder andere hoogleraar aan
nisaties. Een opmerkelijke conclusie: een
men, waar nog geen goed antwoord op
de Radboud Universiteit en Business
vakgebied dat zichzelf doelen stelt, die
is. In het project ‘goed werknemerschap,
School Tias Nimbas (waar hij nog steeds
vervolgens door de klanten niet worden
verdient goed werkgeverschap’ wordt
werkzaam is), verbonden aan de Universi-
beschouwd als kritische succesfactoren.
via de dialoogsessies ingegaan op derge
teit van Tilburg, veel top-down gestuurde
Is er sprake van een faseverschil (de
lijke dilemma’s wat zeer positief is om
onderwijsinnovaties in de laatste decennia
professional begrijpt eerder wat in de
ze te verhelderen. Maar praktijkgericht
aan zich voorbij zien trekken en....zien
toekomst nodig is dan de klant)? Speelt
onderzoek kan antwoordrichtingen
mislukken! Hij heeft hieruit op basis van
dit soort zaken wellicht ook in het onder-
genereren. En bijvoorbeeld daarbij zou
wetenschap een bijzondere visie ontwik-
wijs, waardoor onderwijsvernieuwingen
ik graag betrokken zijn.”
keld op wat onderwijsmensen nodig
niet kunnen worden ‘verkocht’? Zou
hebben om succesvol om te gaan met
dit veranderen als de maatschappelijke
veranderingen in het onderwijs.
waardering voor onderwijsmensen als zelfbewuste professionals stijgt?
Hij constateert dat veel onderwijsmensen inmiddels hebben geleerd om hun mond
“De maatschappelijke discussie over de
stijf dicht te houden als er weer een
kwaliteit van het onderwijs die de laatste
oekaze vanuit het Ministerie langskomt.
jaren telkens weer naar boven komt, heeft
Het is natuurlijk een verdrietig fenomeen,
zijn weerslag op het imago van het beroep
dat dit in de jaren zo is gegroeid.
van docenten. En in een tijd waarin het
Uit onderzoek heeft hij een veranderings-
steeds duidelijker wordt dat de komende
model (betrokkenheidsmodel) ontwikkeld.
jaren de tekorten in dit beroep alleen maar
Bij een verandering vragen docenten zich
Stichting Carmelcollege 35
in een vaste volgorde een aantal zaken af.
voor. Persoonsgeoriënteerde gesprekken
Allereerst is hun reactie: kan ik dit wel en
met docenten over wat hen raakt en wat
doe ik dit wel goed (zelfbetrokkenheid).
nodig is om samen te kunnen werken aan
Hierna rijzen vragen rond taakbetrok-
veranderingen komt in de plaats. Volgens
kenheid (hoe ziet de taak eruit, kloppen
prof. dr. Dolf van den Berg gaat het om
tijdschema’s rond de implementatie?).
het veranderen van mensen, niet van
In de derde fase ontstaat betrokkenheid
organisaties. Persoonsgeoriënteerd leider-
op samenwerking met collega’s: hoe
schap is gericht op dialoog: het in woor-
kunnen we er samen een succes van
den vangen van ervaringen van docenten:
maken (“samen school maken”).
het binden en boeien van professionals.
Het streven is om door een andere vorm
Om te ontdekken wat nodig is om deze
van leiderschap deze fasen goed te door-
paradigmashift goed te kunnen maken
lopen. Hierin is het biografisch perspectief
binnen Carmel, gaan we graag de dialoog
van docenten een belangrijke succesfactor
aan met docenten. Het is in ieder geval
(zoals we ook in het onderzoek ‘Plezier
niet de bedoeling om centraal gestuurd
in Werk’ hebben kunnen ontdekken).
een MD-traject door te voeren. Om een
Het vraagt van leidinggevenden in het
‘lerende organisatie’ te kunnen zijn is
onderwijs een specifieke benadering en
meer nodig. Leidinggevenden binnen
gespreksvoering. Het aanvinken van
Carmel zijn bereid om de uitdaging van
competentielijstjes komt hierin niet meer
nieuw leiderschap aan te gaan.
36 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Stichting Carmelcollege 37
6 ‘Wat is een professional en hoe ziet een professionele cultuur eruit?’
38 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Conclusies Dit boekje bevat meer vragen dan antwoorden, maar dat
In de projectevaluaties zijn de uitkomsten van de verdiepende
mag als resultaat van een verdiepende fase. Belangrijker is
fase meer uitgebreid geborgd. Het gaat om het genereren van
dat we de juiste vragen stellen. Het projectteam hoopt dat dit boekje de dialoog tussen Carmel medewerkers gaat verdiepen. Het is belangrijk om te onderkennen dat het er niet om gaat gelijk te krijgen of te komen tot universele waarheden. Verschillen zijn juist van waarde in de thematiek rond werknemer- en werkgeverschap. Het ontwikkelvraagstuk bestaat grotendeels uit het oprekken van de mate waarin de organisatie en de mensen daarin kunnen omgaan met verschillen en de bereidheid om zich lerend op te stellen.
energie die lokaal tot mooie initiatieven kan leiden. Zoals we nu kunnen inschatten, gaan die initiatieven in de richting van:
3 leiderschap: welk leiderschap is nodig in de visie van de docent? 3 dynamiek: hoe kan Carmel zorgen dat iedere medewerker op de juiste plek zit, ook bij veranderende wensen?
3 zingeving: wie willen we zijn als organisatie en hoe sluiten Carmelscholen aan bij professionele identiteit en ontwikkeling van de medewerker?
3 professionaliteit: wat is een professional en hoe ziet een professionele cultuur eruit?
Dit boekje licht een tipje van de sluier op betreffende de opbreng-
Voor lezers die zich in toenemende mate interesseren voor het
sten die de verdiepende fase van het project heeft gebracht.
thema ‘Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ is
Een korte oriëntatie is voldoende. Uitgebreide lijsten met
een literatuurlijst bijgevoegd.
antwoorden voegen niet veel toe, hoewel we hopen dat de deelnemers aan de sessies wel iets herkennen. Het gaat ons nu niet om de volledigheid.
Stichting Carmelcollege 39
Literatuurbronnen 3 Alons & Partners Consultancy bv, 2007, Van Vakmanschap naar Meesterschap, Den Haag 3 Berg van den, D (red.), 2008, Denk aan je mensen, Antwerpen-Apeldoorn, ISBN 9789044121056 3 Berg van den, D (red.), 2009, Onderwijsinnovatie: geen verzegelde lippen meer, Antwerpen-Apeldoorn, ISBN 9789044124996 3 Biemans, P.J., 2001, Professionalisering van de Personeelsfunctie, Delft, ISBN 9051666845 3 Brakenhoff, M. Dusschoten, C. Fleminger, F. e.a., 2008, Kookboek Sociale Innovatie, visies en verhalen, St. Greenfield Groep, ISBN 9789081349611 3 Collins, J., 2001, Good to Great, New York, ISBN 13: 9780066620992 3 Content Uitzendorganisatie, 2009, onderzoek “Een kwestie van betrokken zijn”, Succes op de Arbeidsmarkt, Mentality-cyclus deel 3 3 Covey,S.R., 2007, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam/Antwerpen, ISBN 9789025414894 3 Dijsselbloem J. e.a., 2008, Parlementair Onderzoek Onderwijsvernieuwingen, nr. 31007 nr. 6, ’s Gravenhage 3 Gründemann, R., e.a., 2005, Goed Werkgeverschap, TNO Arbeid, Hoofddorp, ISBN 9058713059 3 Hay Group bv, 2008, Lessen in Leiderschap, Zeist (info@haygroup.com) 3 Lange, S. de, 2005, Leren waarderen; beloningsdifferentiatie in het voortgezet onderwijs, Universiteit Twente, Enschede 3 Mertens, F. & Blommestijn H., Broers A, 2008, Anders Kijken naar Werk, Werk als leerschool voor het leven, Titus Brandsma Instituut, Nijmegen 3 Mertens, F., 2009, Spirituality at Work, Titus Brandsma Instituut (nog te publiceren) 3 Nieuwenhof van den, R., 2005, De Taal van Verandering, Schiedam, ISBN 9055943843 3 Onderwijsraad, 2006, Waardering voor het Leraarschap, Advies aan de Tweede Kamer Nr. 20060261/860, Uitgave van de Onderwijsraad, Den Haag, ISBN 9789077293560 3 Rinnooy Kan, A. e.a., 2007, LeerKracht, advies van de commissie Leraren, ’s Gravenhage 3 Robbins, S.P. & Judge, T.A., 2008, Gedrag in Organisaties, Amsterdam, ISBN 9789043015523 3 Runhaar, P.R., 2008, Promoting Teachers’ Professional Development, Enschede, ISBN 9789036527514 3 Senge, P.M., 1992, De Vijfde Discipline, De Kunst & Praktijk van de Lerende Organisatie, Schiedam, ISBN 9071542548 3 Senge, P.M. e.a., 2004, Het Vijfde Discipline Praktijkboek, ’s Gravenhage, ISBN 9052611610 3 Vinke, R.H.W., 2007, HRM voor de Toekomst, Amsterdam, ISBN 9879058832665 3 Weggeman, M., 2008, Leidinggeven aan Professionals? Niet doen!, Schiedam, ISBN 9789055943524
40 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Notities
Stichting Carmelcollege 41
42 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
De stuurgroep ‘Goed Werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ bestaat uit: 3 3 3
de heer Romain Rijk voorzitter College van Bestuur, Stichting Carmelcollege de heer Gerard Kleinsmann voorzitter Convent van Schoolleiders, Stichting Carmelcollege de heer Tom Morskieft voorzitter Managementteam, bestuursbureau van de Stichting Carmelcollege
De projectgroep ‘Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ bestaat uit de volgende personen: 3 mevrouw Hetty Minnes projectleider, organisatieadviseur Forquegroup e-mail: hetty.minnes@forquegroup.com 3 de heer Johan Supèr rector, Carmel College Salland in Raalte e-mail: j.super@carmelcollegesalland.nl 3 de heer Arie van Ommeren rector, Bonhoeffer College in Enschede (projectgroeplid van september 2008 tot september 2009) 3 de heer Henri Hammink lid centrale directie, Carmelinstelling Sg. Twickel/Sg. De Grundel in Hengelo (projectgroeplid vanaf september 2009) e-mail: h.hammink@cd-carmelhengelo.nl 3 de heer Cees van Boort docent en secretaris MR, Augustinianum in Eindhoven en GMR-lid van de Stichting Carmelcollege e-mail: c.vanboort@augustinianum.nl 3 de heer Fred Rohaan docent en voorzitter MR, Bonhoeffer College in Enschede en GMR-lid van de Stichting Carmelcollege e-mail: rohaan@bc-enschede.nl 3 mevrouw Sandra de Lange beleidsmedewerker Onderwijs en P&O bij Carmelinstelling Sg. Twickel/Sg. De Grundel in Hengelo e-mail: s.delange@cd-carmelhengelo.nl 3 de heer George Pennings alumnus Carmel Management Academie (CMA) en teamleider op het Etty Hillesum Lyceum in Deventer e-mail: g.pennings@ettyhillesumlyceum.nl 3 de heer Jeroen Janssen adviseur P&O, bestuursbureau van de Stichting Carmelcollege in Hengelo e-mail: janssen@carmel.nl 3 mevrouw Ellis Bouwhuis adviseur Communicatie, bestuursbureau van de Stichting Carmelcollege in Hengelo e-mail: bouwhuis@carmel.nl
Stichting Carmelcollege 43
Drienerparkweg 16 Postbus 864 7550 AW Hengelo T (074) 245 55 55 F (074) 243 02 44 I www.carmel.nl