ie
Econom
NIET WACHTEN OP HERSTEL MARKT
Hoe kom ik van de re De economische crisis grijpt in op de gehele bouwkolom. Zoals bekend uit zich dat in failliete ondernemingen, gedwongen ontslagen en
verandering in komen. Daarom is het zinvol de differentiatiestrategie onder de loep nemen.
een sterk geslonken orderportefeuille. Een gevolg hiervan zijn lage
Differentiatiestrategie
marktprijzen in aanbestedingen en veel discussie met de opdrachtgever over punten en komma’s. Gelukkig kan de neergaande lijn worden omgebogen tot een opwaartse spiraal, waarbij een wezenlijke rol lijkt weggelegd voor de kleinere ondernemer. Onder druk verlopen projecten niet altijd even soepel. Met name bij de aanbesteding van traditionele contracten van de overheid, waarbij de opdrachtgever de kaders bepaalt, de adviseur het ontwerp maakt en de aannemer capaciteit levert, verslechteren vaak de verhoudingen tussen de partijen. Hierdoor krijgen gerealiseerde projecten voor de partijen een bittere nasmaak. Als bouwondernemer kun je niet veel anders dan werken voor een lage prijs. Momenteel zijn er nu eenmaal veel concurrenten en weinig opdrachten. Om toch enige marge te kunnen houden, moet je echter goede contracten hebben en heldere afspraken maken. Vandaar vaak het gedoe over de interpretatie van contracten. Alle extra’s die in het verleden automatisch werden gegeven, zijn geschrapt. Moeten we wachten tot de markt weer aantrekt? Nee, dat hoeft zeker niet.
Kerntaak (Semi)overheidsinstanties en ook private opdrachtgevers concentreren zich steeds meer op de eigen kerntaken. De organisaties nemen alle activiteiten onder de loep die niet direct bijdragen aan het primaire proces. Tijdens een economische laagconjunctuur wordt dit effect versterkt. Volgens deze optiek is het bouwen en beheersen van vastgoed door en voor de overheid en private on2
aug/sept 2012
dernemingen, een secundair proces dat niet tot de kerntaak behoort. Hierdoor verschuift de aandacht voor de invulling van gebruikerseisen naar het opstellen van functionele eisenpakketten waarbij marktpartijen de invulling verzorgen. Bruikbare technieken zijn de inmiddels bekende Turnkey en Design & Construct-contracten en een optionele uitbreiding met Maintenance, Finance en Operate.
Klantbinding is lastig Wat heeft dit nu met de titel van dit artikel te maken? Momenteel wordt vooral op prijs geconcurreerd. Dit is slechts één van de drie generieke strategieën die mogelijk zijn (volgens Michael Porter). Strategieën als differentiatie en marktfocus zijn minder gebruikelijk in de bouwwereld. Dit is logisch omdat voor differentiatie vaak een zeer flexibele organisatie nodig is en marktfocus een hechte binding vraagt met de klant. Simpelweg vanwege hun omvang kunnen grote bouwondernemingen moeilijk snel van strategie veranderen. Marktfocus voor een bouwonderneming is vaak niet mogelijk omdat klanten doorgaans één bouwwerk nodig hebben in een paar decennia. Een uitzondering is een opdrachtgever als de overheid. Die moet echter aanbesteden, waardoor een duurzame relatie niet mogelijk is. De komende jaren zal hier zeker geen
De differentiatiestrategie probeert met nieuwe producten of diensten onderscheidend te zijn van de concurrenten. De toepassing wordt beter mogelijk doordat (publieke) opdrachtgevers vaker functionele eisenpakketten op de markt zetten. Daarbij beoordelen opdrachtgevers behalve op prijs ook op kwaliteit. De kunst is de opdrachtgever te overtuigen van de innovatieve oplossing.
Kleine ondernemingen Een innovatieve benadering vraagt een andere rol van marktpartijen die op basis van een summier functioneel programma van eisen een bouwwerk moeten realiseren. Momenteel worden dergelijke projecten vooral door grote markpartijen gerealiseerd. Dat uit zich vaak in standaard technische oplossingen die goed herkenbaar zijn voor opdrachtgevers. De reden dat alleen grote partijen dergelijke projecten omarmen, is dat zulke partijen niet alleen voor de uitvoering kunnen zorgen, maar ook voor bijvoorbeeld het ontwerp en het onderhoud. Zet dit kleine ondernemers en adviseurs buiten spel? Nee, beslist
De auteur van dit artikel is spreker op het ISSO Najaarsoverleg 2012 van donderdag 20 september in de Cruise Terminal in Rotterdam. Tijdens deze bijeenkomst presenteren een aantal gerenommeerde sprekers hun visie op de kansen en mogelijkheden in een onzekere en ongunstige markt. Voor de bijeenkomst kunnen alle partijen uit de bouwkolom zich aanmelden. Nadere informatie vindt u op www.isso.nl.
cessie af?
Gedeelde visie Om te kunnen innoveren moeten de verschillende bouwondernemingen (architect, adviseur, aannemer, installateur en onderhoudsdienst) dezelfde visie en hetzelfde doel hebben. Dit is tegelijkertijd het antwoord op de vraag hoe een nieuw product zich zal onderscheiden. Een gedeelde visie maakt het ook eenvoudiger een keuze te maken uit een organisatievorm en een verdeelsleutel voor de risico’s. Een hulpmiddel bij dit laatste is om na te gaan welke partij de risico’s het beste kan beheersen.
Gunnen Naast tastbare en meer juridische afspraken, moeten ook de ’zachte’ elementen worden besproken. Elementen die een goede samenwerking zeker niet in de weg zullen staan, zijn vertrouwen, open communicatie en het elkaar gunnen van werk en rendement. Naast de technische, financiële en organisatorische aspecten van een innovatieproject, is de centrale vraag die ondernemingen zichzelf moeten stellen: hoe maken we het elkaar makkelijker? Gedrag dat hieruit voortvloeit, wekt vertrouwen en dat is gunstig voor de onderlinge relatie, de sfeer en daarmee het welslagen van het project.
(foto: Potomac Testing Inc., Crofton)
niet. De organisatievormen van grote bouwondernemingen zijn vergelijkbaar met samenwerkingsvormen tussen kleine ondernemingen.
Consortia en joint ventures Adviseurs, aannemers en onderhoudsfirma’s kunnen door samenwerking een slagvaardige organisatiestructuur opzetten en daarmee een meerwaarde leveren aan opdrachtgevers. Deze samenwerkingsverbanden zijn verder uit te bouwen of te verdiepen bij nieuwe opdrachtgevers. Ook zijn dergelijke verbanden flexibel in te richten, waardoor het mogelijk is om met partijen met andere expertises zaken te doen. Voorbeelden zijn consortia en joint ventures. Op dit vlak zijn legio vormen denkbaar. Het innovatieproces in deze samenwerkingsverbanden is echter kostbaar en heeft een relatief lage slagingskans.
Open innovatie Het rendement kan worden verhoogd met open innovatie, waarbij ondernemingen gebruik maken van elkaars ideeën. In dit perspectief wordt met open innovatie de samenwerking bedoeld tussen verschillende bouwondernemingen om met hun kennis en kunde een slimme invulling te geven aan het functioneel eisenpakket van de opdrachtgever. Elke onderneming verricht in het samenwerkingsverband activiteiten waar de onderneming zelf goed in is. Een bekend voorbeeld buiten de bouwwereld is de samenwerking tussen Krups en Heineken voor de ontwikkeling van de Beertender, of de ontwikkeling van de Senseo door Philips en Sara Lee. Bijkomend voordeel is dat risico’s worden verdeeld tussen de partijen, met een lager risico per partij als gevolg.
Samenwerking! Concurreren op basis van prijs is in een laagconjunctuur voor veel ondernemingen ondoenlijk. Om zich langdurig te kunnen onderscheiden van de andere marktpartijen, zijn alternatieve strategieën nodig. In de huidige markt beconcurreren bouwondernemingen elkaar hoofdzakelijk op prijs. Het is daarom wenselijk om strategieën te gaan volgen in een markt waarin nog geen concurrenten zijn. Open innovatie kan hierbij helpen. Daarbij is samenwerken een must. Randvoorwaarde hierbij is vertrouwen hebben in elkaars kennis en kunde en elkaar successen gunnen. Op die manier is het mogelijk om duurzaam uit de recessie te komen en te profiteren van de komende, opgaande conjunctuurgolf • Auteur: drs. ing. Arjan Schrauwen aug/sept 2012
3