Fremtidens arbeidsliv 7.0

FREMTIDENS ARBEIDSLIV 7.0

Ti perspektiver som former morgendagens

arbeid – en visjon for et bærekraftig arbeidsliv

Fremtidens arbeidsliv

Ti perspektiver som former morgendagens arbeid

– en visjon for et bærekraftig arbeidsliv

Innholdsfortegnelse

Veien

til en fremtidssikret organisasjon, s. 7

Hvorfor vi i Hammer & Hanborg vil være med å skape fremtidens arbeidsliv og hva vi gjør for å forstå hva som former fremtidens arbeidsliv.

Ti steg mot fremtiden, s .11

Om hvordan dagens kunnskap og innsikt kan brukes for å forstå fremtiden. Og hvordan ti innsikter kan hjelpe deg og gi et forsprang på veien mot fremtidens arbeidsliv.

Perspektiv 1: Verdier, s. 13

Use the value of values

Om hvorfor organisasjonskultur spiser strategi til frokost og hvordan verdier stadig blir viktigere for å matche arbeidsgiver og medarbeider.

Perspektiv 2: Ledelse og selvledelse, s. 27

Learn to lead self-leaders

Om et arbeidsliv der alle er ledere og leder eget arbeid, prosesser og prosjekt. Og hvorfor hierarkiske organisasjoner slutter å fungere når selvledelse blir innført.

Perspektiv 3: Organisasjon, s. 49

Rethink organisation

Om hvordan en ny kundeatferd, teknologi og nye forretningsmodeller gjør at arbeidet må organiseres i raske, transparente og flate organisasjonsstrukturer.

Perspektiv 4: Motivasjon og engasjement, s. 79

Unleash the power of passion

Om hvorfor fremtidens organisasjon bygger på medarbeidernes motivasjon og engasjement. Det er ikke lenger et alternativ å prøve å presse frem resultater gjennom krav og kontroll.

Perspektiv 5: Talent, s. 89

Re-define talent

Om hvorfor konkurransen om nye talenter aldri har vært tøffere og tvinger oss til å tenke nytt. I fremtidens organisasjon trengs talenter som kan lede, motivere og utvikle seg selv.

Perspektiv 6: Mangfold og inkludering, s. 99

Explore the magic of diversity and inclusion

Om hvordan effektive team kan få helheten til å bli større delene. Vi må lære oss å være åpne og se forbi våre fordommer. Mangfold og inkludering er veien fremover.

Perspektiv 7: Feedback-kultur, s. 113

Craft a culture of continuous feedback

Om hva som får oss til å vokse og utvikle oss. Mange organisasjoner sitter fast i en bedømmingskultur som ikke bidrar til utvikling av individer eller organisasjoner. Vi trenger en feedback-kultur.

Perspektiv 8: Lærende organisasjon, s. 121

Benefit from a learning organisation

Om hvorfor flere kunnskapsintensive organisasjoner i en verden i raks endring burde bli lærende organisasjoner. Og hvordan taus kunnskap kan forvandles til nye lønnsomme ideer.

Perspektiv 9: Innovasjon, s. 133

Learn from entrepreneurs

Om hvorfor innovasjonskraften fra hele organisasjonen må ivaretas for å lykkes og fortsette å være relevante i en verden i stadig endring.

Perspektiv 10: Arbeidsplassen, s. 155

Work well, feel fab

Om hvordan arbeidsplassen må kunne levere på den fleksibiliteten som kreves for å arbeide effektivt. Samtidig må arbeidsplassen være et miljø der mennesker har det godt for at de skal kunne prestere.

Fra idé til praksis – slik kan Hammer & Hanborg hjelpe deg, s. 170

Om hvordan perspektiv og innsikter om hva som er med å former fremtidens arbeidsliv kan bli brukt til å sette en strategi og handlingsplan allerede i dag.

Veien til en fremtidssikret organisasjon

Boken du har foran deg har vi gitt navnet ” Fremtidens arbeidsliv”, men hva kan egentlig sies om fremtiden når omverden stadig forandres? Mye, mener vi i Hammer & Hanborg. Det finnes faktorer som med sikkerhet påvirker utviklingen, og det er perspektivene vi vil dele med deg.

Vår visjon og arbeidsmetode

I snart 30 år har vi i Hammer & Hanborg jobbet ut fra en visjon om at vi vil være med å skape fremtidens arbeidsliv.

Det gjør vi gjennom å hjelpe våre kunder med rekruttering, bemanning, konsulenttjenester og utvikling av kultur og ledelse. I tillegg gjennomfører vi kontinuerlig undersøkelser som gir oss kunnskap og et bilde på hvordan arbeidslivet endres i takt med omverdenen.

Undersøkelsen ”Fremtidens arbeidsliv” (tidligere Kommunikatøren)

Hvert år gjennomfører vi undersøkelser blant vårt nettverk for å forstå hvordan arbeidslivet endrer seg.

En av våre største undersøkelser er ”Fremtidens arbeidsliv” (FA) – akkurat som boken – tidligere kalt Kommunikatøren. Kommunikatøren retter seg mot enkeltpersonen. Spørsmålene dreier seg om hvordan vi personlig opplever og forholder oss til arbeidslivet.

Undersøkelsen ble gjennomført for første gang i 2004 med omtrent 3 000 respondenter hvert år. Kommunikatøren gjennomføres både på norsk og svensk.

Trine Larsen

Administrerende direktør Hammer & Hanborg

Undersøkelsen Nordic Executive Survey (NES)

Nordic Executive Survey (NES) er den andre store undersøkelsen som Hammer & Hanborg gjennomfører regelmessig. Undersøkelsen er rettet mot ledere i nordiske virksomheter og organisasjoner i ulike bransjer. Spørsmålene handler om hvordan ledere oppfatter at egne organisasjoner i ulike bransjer håndterer den raske utviklingstakten og medarbeidernes nye forventninger til arbeidsgiver. Undersøkelsen ble for første gang gjennomført i 2015 og har vanligvis omkring 1 000 respondenter.

Undersøke trender

De to store undersøkelsene gjennomføres årlig og har ett aktuelt hovedtema hvert år. Vi følger ofte opp interessante funn fra den ene undersøkelsen i den andre. Ettersom de to undersøkelsene har ulike målgrupper og dermed noen forskjeller i synspunkter, kan vi se trender som vi analyserer videre. I tillegg til undersøkelsene undersøker og følger vi kontinuerlig med på trender i samfunnet.

Slik kan boken bli din verktøykasse

Over 25 års erfaring fra arbeidsmarkedet og innsikt fra undersøkelser i 15 år gir oss en samlet forståelse for hvor utviklingen er på vei, og hvordan fremtidens arbeidsliv blir og hva som former det.

Basert på innsikt fra flere år med undersøkelser og tett samarbeid med næringslivet og arbeidslivet, har vi utarbeidet ti perspektiver som gjør at organisasjoner lykkes med endringstakten. Det handler blant annet om verdier, motivasjon, læring og innovasjon.

Boken fungerer som en verktøykasse, og løfter frem svar fra undersøkelsene våre

Noen eksempler på hva respondentene har svart på spørsmålet om hvordan vi kommer til å forholde oss til arbeid i fremtiden:

”Nye forretningsmodeller der resultatet ikke alltid måles i penger, men i stedet andre resultater som miljøhensyn, trivsel eller sirkulære økonomiske faktorer.”

”Mangel på kompetanse vil føre til at man i større grad vil satse på medarbeiderne og deres behov.”

”Flere vil forhåpentligvis stanse opp og begynne å spørre seg selv hva i all verden de egentlig driver med.”

”Flere vil gå bort fra fast ansettelse og jobbe mer for sin egen utvikling og opplevelse.”

kombinert med forskning og innsikt fra næringslivseksperter.

Vi ønsker å gi deg som leser både inspirasjon og konkrete råd som kan hjelpe deg på veien mot en fremtidssikret virksomhet.

Gjør deg klar for nye perspektiver

Vi tror at du som leser, i likhet med oss, er over gjennomsnittet interessert i ledelse og fremtidens arbeidsliv. Bakerst i boken kan du lese mer om hvordan vi i Hammer & Hanborg jobber, og vår tilnæring til en verdibasert arbeidsplass. Men til å begynne med kan du bla om og lese mer om ti perspektiver som former morgendagens arbeidsplass og en visjon for et bærekraftig arbeidsliv.

Trine Larsen Partner i Hammer & Hanborg

10 perspektiver for fremtidens arbeidsliv

Verdier

Ledelse & selvledelse

Organisasjon

Motivasjon & engasjement

Talent

Mangfold & inkludering

Feedbackkultur

Innovasjon

Arbeidsplassen

Lærende organisasjon

Ti steg mot fremtiden

Det finnes en rekke faktorer som påvirker vårt arbeidsliv, som hvordan vi definerer og forholder oss til arbeidet, lederskap og kompetanse. Nye bransjer og forretningsmodeller skaper behov for nye organisasjonsstrukturer, som igjen krever nye måter å jobbe på, et nytt lederskap og nye kompetanser.

Drivkreftene er gamle, men endringstakten er i dag høyere enn noen gang. Utviklingen skjer ikke lenger lineært, men snarere i spiraler. Vi har en tendens til å overvurdere den kortsiktige endringstakten samtidig som vi undervurderer de langsiktige effektene.

Takket være Hammer & Hanborgs regelmessige undersøkelser, som for eksempel Fremtidens arbeidsliv (FA) og Nordic Executive Survey (NES), har vi identifisert ti perspektiver som sammen kan brukes til å legge et puslespill for din egen organisasjonen og skape et bilde av hva som vil forme fremtidens arbeidsliv.

Vi starter med verdier og går deretter videre til ledelse og selvledelse, organisasjon, motivasjon & engasjement, talent, mangfold & inkludering, feedback-kultur, lærende organisasjon, innovasjon for å til slutt lande på selve arbeidsplassen. Det er ti perspektiver som leder din organisasjon inn i fremtidens arbeidsliv.

Perspektiv 1: Verdier

”Culture eats strategy for breakfast”, slo ledelsesguruen

Peter Drucker fast. Kulturen er limet mellom mennesker og avgjør hvordan medlemmer i en gruppe agerer –Derfor blir verdier enda viktigere i fremtidens arbeidsliv.

Selskaper eller organisasjoner som ønsker å være fremtidssikret må begynne med å identifisere hvilke verdier man vil stå for og hvilke verdier som faktisk finnes i organisasjonen. Visjon og virkelighet er som kjent ikke alltid samme sak. Når verdiene er definert kan organisasjonen jobbe videre med disse til de former et utgangspunkt for hvordan alle medarbeidere opptrer. Det gir også et beslutningsgrunnlag når makten desentraliseres og fordeles på medarbeidere ute i virksomheten.

Prioriterer dere å utvikle organisasjonens verdier?

Ja 65%

Nei 28%

(NES 2018)

Store organisasjoner prioriterer verdiarbeidet

I Hammer & Hanborgs undersøkelse FA 2019 svarer 83 prosent at organisasjonen har definerte verdier. Hos nordiske ledere er tilsvarende tall 80 prosent (NES 2018). Det tyder på at Norge ligger noe foran de andre nordiske landene i verdiarbeidet. Store virksomheter ser ut til å ha større behov for å skape et felles utgangspunkt i form av verdier. De større organisasjonene har i tillegg oftere klart definerte verdier enn mindre virksomheter. I organisasjoner med mer enn 1 000 ansatte svarer 92 prosent at dette stemmer, sammenlignet med 66 prosent i de mindre virksomhetene (FA 2019).

Verdistyrte kunder, medarbeidere og organisasjoner Verdier får større betydning når medarbeidere skal velge arbeidsgiver, kunder skal velge varemerke og når man som arbeidsgiver velger hvem som skal ansettes (Kommunikatøren 2017). For medarbeideren er det viktig at en deler verdier med oppdragsgiveren, og for arbeidsgiveren er den ansattes verdier viktig ettersom den skal være ambassadører for varemerket. Også ut ifra et kundeperspektiv er verdispørsmål viktig. Kunden bryr seg mer om verdier i dag, og forventer en mer personlig tilnærming fra forretninger. Tydelige verdier blir derfor en måte å fremme kundelojalitet på.

80

%

av lederne

sier at deres organisasjon har definerte verdier

(NES 2018)

Best på verdier

Her er de bransjene som i høyest utstrekning har definerte verdier. I disse bransjene svarer over 90 prosent at arbeidsgiverens verdier er definerte.

• Offentlig forvaltning

• Olje, kraft og energi

• Miljø

• Bank

Som Medarbeider vil man jobbe hos en arbeids- eller oppdragsgiver som har samme verdier som en selv. Det er viktig for ens identitet.

Kunden bryr seg mer om verdier i dag, og forventer en mer personlig tilnærming fra forretninger.

Tydelige verdier blir derfor en måte å fremme kundelojalitet på.

Arbeidsgiveren vil ha ansatte med lignende verdier, som kan være best mulige ambassadører for varemerket.

Limet som holder oss sammen

Verdier blir som sagt ekstra viktig når arbeidsgivere skal rekruttere nye medarbeidere, og det vurderes hvordan kandidatens verdier passer med organisasjonskulturen.

Verdiene har også stor betydning når mye av det som tidligere dannet fundamentet og stabiliteten i en tradisjonell organisasjon endres.

Organisasjoner defineres ikke lenger av fysisk tilstedeværelse og bygninger. Etter at vi begynte å jobbe i skyen jobber stadig flere av oss utenfor kontoret, og koronakrisen gjorde «alle» til hjemmekontoreksperter over natten. Digitaliseringen bidrar til bedre mobilitet og mer fleksibilitet i arbeidslivet. Virksomheter kan ha samarbeidspartnere hvor som helst i verden og medarbeiderne kan selv planlegge arbeidet sitt og jobbe når de vil.

Kan en organisasjon være kulturløs?

Enkelte hevder at det finnes organisasjoner uten kultur. Da har man et instrumentelt syn på en virksomhet som kan sammenlignes med en maskin der hver medarbeider er et tannhjul i maskineriet. Det er et perspektiv som oppsto i forbindelse med industrialiseringen, og som nå har fått en litt uventet oppsving.

Digitaliseringen innebærer nemlig at organisasjoner produserer enorme datamengder. Og takket være kunstig intelligens (AI) kan vi nå få innsikt og beslutningsgrunnlag servert på sølvfat. AI forutsier ikke bare det som skal skje fremover, men presenterer også oppskriften på hva vi må gjøre.

Når vi baserer handlingsmønsteret vårt på data blir arbeidet

maskinelt igjen og det instrumentelle synet på organisasjonen kommer tilbake.

Stemmer det så at disse organisasjonene mangler organisasjonskultur?

Det sies at kulturen er måten vi oppfører oss på når sjefen går ut av rommet. Siden en organisasjon er en gruppe mennesker som alle har med sine egne normer inn i virksomheten, vil det alltid finnes en kultur. Det å forholde seg til organisasjonen som en maskin er altså en kultur i seg selv.

Begrepet medarbeider er i fremtidens arbeidsliv heller ikke så tydelig avgrenset som før. Vi har giggere, samarbeidspartnere og outsourcede avdelinger. Det betyr at det ikke er et tydelig skille mellom de som organisatorisk er innenfor og utenfor virksomheten. Denne arbeidsformen er også grunnen til at felles verdier blir limet som holder virksomheten sammen. Verdier som en fellesnevner, ramme som forener og veileder når beslutninger skal tas.

Arbeidsgiveren vil ha ansatte med sammenfallende verdier, som kan være gode ambassadører for bedriften og merkevaren.

(KOMMUNIKATØREN 2017)

Verdier som støtter endring

Verdier er grunnlaget i en organisasjonskultur, som igjen kan være det som avgjør om en endring lykkes eller ikke. Verdier er kulturen som bestemmer hvordan vi oppfører oss og en nøkkel til endringer i arbeidsmetoder, organisasjoner og strategier som skal fungere i praksis. Vi har gjort et dypdykk i kulturspørsmålet i en av undersøkelsene våre og har kommet frem til tre områder der organisasjonskulturen kan støtte endring:

1. Endringskultur: Når kulturen selv er positiv til endring er det lettere å få til en forandring. Dersom endring er med i organisasjonens kjerneverdier blir det mulig å utvikle en kultur som støtter endring.

2. Kultur som en forenelig kraft: Den største utfordringen med stadig endring er å få medarbeiderne til å forstå hvorfor forandring er nødvendig. En sterk internkultur kan virke samlende og gjøre det lettere å gjennomføre forandringer.

3. Kulturen skaper gode relasjoner: En kultur som skaper gode relasjoner, ærlighet og tillit er en suksessfaktor i seg selv. Denne typen kultur gir trygghet og selvtillit i en verden i endring.

Med en sterk kultur tør vi slippe kontrollen

For å bli bedre på selvledelse eller skape en selvstyrende organisasjon er det nødvendig å slippe taket på tradisjonell regelstyring. Regler krever overvåking og kontroll og blir noe som kan kvele selvstyrende krefter. Det er også derfor felles verdier blir en forutsetning for selvledelse. Tydelige verdier, rammeverk og mål havner høyest på listen når nordiske ledere svarer på hva som er mest kritisk for å skape en selvstyrende organisasjon (NES 2018).

Kulturelle verdier

Visste du at kultur ikke bare støtter endring? En undersøkelse fra Duke’s Fuqua School of Business viser at 92 prosent av ledere og økonomisjefer mener at en bedre bedriftskultur også øker selskapets verdi.

Det er naturligvis flere utfordringer knyttet til verdiarbeid. I en større virksomhet kan det for eksempel være vanskelig å nå ut til alle. En annen utfordring kan være å ha med verdiene i onboarding og prioritere å introdusere disse også for innleide giggere og midlertidig ansatte.

Uansett størrelse på organisasjonen gjelder det likevel å holde dialogen om verdier levende. Det lønner seg: 83 prosent av nordiske ledere mener at graden av måloppnåelse i virksomheten henger sammen med i hvilken grad verdiene følges (NES 2018).

64 % mener at verdiene fungerer som støtte i det

daglige arbeidet

(FA 2019)

Støtte i det daglige arbeidet Verdier fungerer som støtte i det daglige arbeidet. Tydelige verdier kan styrke alt fra beslutninger til at medarbeiderne når sine mål. Dette ser vi mest hos små organisasjoner der hele 88 prosent bruker verdiene som beslutningsstøtte. I større virksomheter er tilsvarende tall 54 prosent (FA 2019).

83 % mener at det er en sammenheng mellom i hvilken grad verdiene etterleves og hvordan målene oppfylles

(NES 2018)

Mange mener at verdier fungerer som en guide for alt fra beslutninger og prioriteringer, til hvordan vi møter hverandre både internt og eksternt. Flere mener også at verdiene forteller noe om måten en organisasjon jobber på.

Resultater som skaper atferd eller atferd som skaper resultater?

I datadrevne organisasjoner betyr det at når vi ser hva som virker, vet vi også hva vi bør gjøre. Dersom vi kontinuerlig måler det vi oppnår trenger vi ikke å bry oss om hva vi gjør for å komme dit.

Utviklingen skjer i styrte, agile prosesser der du konstant tilpasser og justerer for å finne et enda bedre og målbart resultat.

På den andre siden er det bedriftskulturen og verdiene som former grunnlag for beslutninger. Enkelte virksomheter sier klart nei til mål og bruker alt av fokus på å jobbe med atferd. Logikken her blir

omvendt: når vi handler og oppfører oss i samsvar med verdiene kommer resultatene uansett om det finnes definerte mål som følges

opp eller ikke. Ifølge denne logikken blir medarbeiderens prestasjoner evaluert etter hvilken grad personen etterlever verdiene, i stedet for måloppnåelse. Det kommer til å bli mer

utfordrende å sette mål i tiden fremover der forutsetninger endres stadig raskere og omverdenen blir mindre forutsigbar.

Handelsnæringen er den bransjen som er mest positiv til å bruke verdier som støtte i det daglige arbeidet. I FA 2019 svarer 71 prosent at de får hjelp av organisasjonens verdier. En forklaring på dette kan være at disse medarbeiderne ofte må ta raske beslutninger foran en kunde, og da kan bedriftens verdier være en god rettesnor.

Offentlig forvaltning ligger derimot under gjennomsnittet. Der sier kun 55 prosent at de bruker verdiene som støtte. Dette funnet er ikke veldig overraskende siden mange offentlige virksomheter bygger på rettssikkerhetsprinsippet, og dermed tas mange beslutninger med utgangspunkt i lovverket i stedet for verdiene. Som vi har sett tidligere er offentlig forvaltning en av bransjene som i høyest utstrekning har definerte verdier, men verdiene brukes altså også til andre formål enn bare beslutningsstøtte (FA 2019).

Slik støtter verdier det daglige arbeidet:

• Et grunnlag for å sette mål

• En holdning som gjennomsyrer organisasjonen

• Skaper konsensus

• Støtte til prioritering, fokus og arbeidsmetoder

• Retning for beslutninger og strategiske valg

• Veiledning når det ikke finnes nedskrevne regler

• Kompass og rettesnor

2019.

Kommentarer fra respondentene i FA

Verdier er etterspurt

Av de som jobber i organisasjoner uten definerte verdier mener 72 prosent at tydelige verdier ville hjulpet dem i det daglige arbeidet. I offentlig sektor er tallet hele 83 prosent (FA 2019).

72 % mener at tydelig definerte verdier vil hjelpe dem i det daglige arbeidet

(FPL 2019)

Tydelige verdier er mer etterspurt både fra ledere og medarbeidere. I fremtidens arbeidsliv kan vi regne med at verdier er et fundament for både organisasjoner og enkeltpersoner.

– Nye forretningsmodeller der resultatet ikke alltid teller.

Verdier og etikk kommer til å få mer betydning i fremtidens

arbeidsliv fordi:

– Som medarbeider er man mer lojal mot sine egne verdier enn organisasjonens.

– Verdigrunnlag og ambassadørskap kommer til å bli en hygienefaktor for ALLE organisasjoner.

Kilde FA 2019

Verdier som veiviser til selvledelse

Malcolm Larri

Leadership & Culture Consultant Hammer & Hanborg

”Evnen til å omstille seg raskt vil være et av de viktigste konkurransefortrinnene i fremtiden – det krever at organisasjoner har selvledelse og legger til rette for det. Når hierarkisk beslutningstaking erstattes av en selvstyrt modell, blir organisasjonen også mer tilpasset, innovativ og fremtidssikker.

Samtidig betyr et skifte fra en tradisjonell beslutningsstruktur å gå fra psykologisk trygghet til økt usikkerhet. På dette tidspunktet er det derfor viktigere enn noen gang å gi ansatte et solid grunnlag for beslutningstaking og selvledelse. Grunnlaget legges ved hjelp av tydelige verdier. Verdiene demonstrerer organisasjonens syn på fordelene ved økt selvledelse og en selvstyrt struktur.

Verdier kan brukes på veien mot selvledelse. Når organisasjoner aktivt fremmer, diskuterer og knytter menneskers arbeidsoppgaver til verdier, skaper de en rød tråd som kan gjennomsyre alle beslutninger. Verdier kan skape rammer og sikre kontinuitet i en verden i stadig endring.

Den kritiske suksessfaktoren er å få folk til å føle personlig tilknytning til verdiene.

Hammer & Hanborg har derfor som mål å tydeliggjøre hva verdiene betyr for den enkelte medarbeideren i organisasjonene vi jobber med. Vi vil gi et klart bilde av hvordan verdiene kan tolkes i praksis.

Ved hjelp av sterke verdier kan en organisasjon unngå fallgruver som at selvledelse kan føre til en vente-og-se-kultur. I stedet drar du nytte av nye organisasjonsmønstre som samsvarer med fremtidsutviklingen.”

Foto: Daniel Ahlberg

Perspektiv 2: Ledelse og selvledelse

Ledelse er tradisjonelt forbundet med at noen leder noen andre, men i en moderne organisasjon er evnen til å lede seg selv minst like viktig. En organisasjon som har etablert selvledelse må likevel ikke forveksles med en selvgående organisasjon.

Stadig flere organisasjoner har valgt å utvikle selvledelse, og en del går så langt som å omstille seg til en selvstyrende organisasjon (Self Governed Organisation på engelsk). Kanskje er medarbeiderstyrt organisasjon et bedre ord. Det betyr likevel ikke at organisasjonen blir selvgående, slik som en selvkjørende bil som førerløst tar seg fremover. Organisasjonen blir ikke en selvspillende gitar. Derimot er det mange fordeler med at flere spiller på strengene samtidig. Her er noen grunner til å velge bort en hierarkisk organisasjonsstruktur til fordel for en flat, transparent og medarbeiderstyrt organisasjon.

Hva kreves for å skape en selvstyrende organisasjon og økt selvledelse?

1. Verdier, rammeverk og mål

2. Motivasjon og engasjement

3. Lærende organisasjon/effektive team

Verdier fungerer som veiviser og utgangspunkt for selvledelse og en selvstyrende organisasjon.

Motivasjon og engasjement er nødvendig for å kunne ta ansvar for sin egen jobb og utvikling, og bidra til organisasjonens utvikling.

Samtidig er nettopp økt motivasjon og engasjement noen av gevinstene ved selvledelse, som altså kan gi positiv ringvirkning.

Effektive team og en lærende organisasjon gir gode resultater og arbeidsglede.

(NES 2018)

Selvstyre er ikke for alle

Det er selvfølgelig utfordringer og risiko forbundet med økt selvledelse, og det å gå over til en selvstyrende organisasjon – spesielt om man ikke vurderer hvordan den selvstyrende organisasjonen skal se ut. Det handler om å skape nye prosesser og rutiner som erstatter den hierarkiske strukturens stabilitet og trygghet.

Den største risikoen med selvledelse og en selvstyrende organisasjon er at du kan få ubalanse i teamet. For eksempel kan det bli slik at de som forsøker å drive endringsarbeid blir holdt igjen, eller til og med motarbeidet. En annen utfordring er stabile og effektive strukturer for «governance», eller styring som vi kaller det på norsk. Dersom det ikke finnes styringsmodeller er risikoen stor for at makt og beslutninger samles hos uformelle ledere, eller at det dannes en konsensuskultur som er langsom og dermed kan oppfattes som omstendelig.

En annen utfordring kan være at økt selvledelse i en selvstyrende organisasjon krever annen kompetanse. For eksempel stilles det høyere krav til samarbeidsevner og det å kunne selge inn ideer og løsninger til kolleger. Det finnes naturligvis personer som ikke har sine styrker akkurat der, men som likevel har mange gode ideer. Her må det gjøres en avveining: hvilke type personer trekkes til vår bransje og organisasjon? Hvor viktig er samarbeid for oss? I hvilken utstrekning trenger vi å kunne samarbeide med hverandre, kunder og partnere?

Selvledelse fra et personlig perspektiv

Sett fra enkeltpersonens perspektiv er selvledelse populært. 74 prosent av de 1 800 som svarte på Fremtidens arbeidsliv (FA) 2019 vil ha mer selvledelse. Det virker som om viljen til å få mer selvledelse er like stor uansett størrelse på organisasjonen. Utbredelsen av selvledelse er derimot større i mindre organisasjoner.

De som stiller seg mest positiv til selvledelse er respondenter som aldersmessig befinner seg midt i arbeidslivet. Det er de som i størst utstrekning vil ha mer selvledelse. Unge medarbeidere mener de ikke jobber i en selvstyrende organisasjon i dag, bare sju prosent svarer at de gjør det ifølge FA 2019. Oppfatningen er at organisasjonen ikke har en ambisjon om å få til mer selvledelse internt. Likevel mener hele 34 prosent at de selv styrer sitt eget arbeid. Av de eldste medarbeiderne sier 20 prosent at de styrer sitt eget arbeid, og 33 prosent mener at de har en selvstyrende organisasjon. Det virker som de yngre har et annet bilde av selvledelse og selvstyre enn de eldre, noe organisasjoner må forholde seg til fremover. Det kan til og med være slik at eldre medarbeidere har mer frihet i jobben, eller rett og slett har friere roller.

På organisasjonsnivå har nesten halvparten (46 prosent) en ambisjon om økt selvledelse. Drøyt en av ti oppgir at de allerede jobber i en selvstyrende organisasjon i dag. Det er likevel langt fra alle som omfattes av selvledelsestrenden. Nær en tredjedel svarer at deres organisasjon ikke har ambisjoner om økt selvledelse.

I offentlig sektor er det bare fem prosent som mener at de jobber i en selvstyrende organisasjon i dag. Det kan komme av at organisasjoner i offentlig sektor ofte er store, og i disse er selvledelse mindre utbredt slik vi har sett tidligere (FA 2019).

I fremtidens arbeidsliv kommer stadig flere til å lede seg selv. Selvledelse vil bli innført i flere og flere organisasjoner, og enkelte virksomheter kommer til å gå så langt at de innfører fullt selvstyre. I en organisasjon med stor grad av selvledelse eller selvstyre blir det få eller ingen sjefer. Alle er ledere. Eget arbeid, prosesser, prosjekter og kolleger må naturligvis styres – men på helt andre premisser enn i hierarkiske organisasjonsstrukturer.

Finansbransjen på fremmarsj

Mest positive til selvledelse er de som jobber i finansbransjen.

Vi kan også se at bank- og finansbransjen har et relativt høyt ambisjonsnivå når det gjelder økt selvledelse. Bransjen ser ut til å være i omstilling.

(FA 2019)

Individets

fordeler med økt selvledelse

• Det blir lettere å ta situasjonsbetingede beslutninger.

• Mer selvledelse gjør at alle tar ansvar for både delene og helheten av arbeidet.

• Vi får gode og sterke team som ikke er så sårbare.

• Høy tillit fra lederne gir økt kreativitet og produktivitet hos medarbeiderne.

• Selvledelse øker motivasjon, kreativitet og arbeidsglede ved å oppmuntre og støtte den enkeltes evne til å ta initiativ og takle utfordringer gjennom egne erfaringer. Resultatet er at de både vil vokse som personer og medarbeidere på veien for å nå felles mål.

Kommentarer fra respondentene i FA 2019.

De tradisjonelle hierarkiske organisasjonene der sjefen sitter på toppen med mye makt og mer informasjon enn medarbeiderne, er som tidligere forklart på vei ut. I fremtidens organisasjoner blir lederen heller en person i bakgrunnen

som skal hjelpe medarbeiderne med å lykkes. Lederen blir en støttefunksjon, og i stedet får medarbeiderne mer gjennomslag og større kontaktflate.

66 % mener at tydelige verdier, rammeverk og mål er de mest kritiske faktorene for å skape en selvstyrende organisasjon.

(NES 2018)

Hierarkiet er gammeldags og utdatert.

Store virksomheter må løses opp, kontrollen må slippes, vi må fokusere

på leveranser og ikke sjekke at folk er på plass mellom 8 og 16. Den nåværende modellen antar at alle mennesker er helt like, men hvis bedrifter skal oppnå konkurransefortrinn, må modellen bli mer fleksibel. De som har noe unikt å bidra med, passer ikke inn i dagens system.

Dette innebærer at tryggheten ikke lenger vil være i «samholdet» eller hos den «autoritære sjefen», men i individet selv – en forandring som kan være vanskelig å takle. Her har fremtidens ledere en viktig oppgave i å støtte mennesker til å stole på seg selv. Ifølge nordiske ledere er det å inspirere til mot og selvtillit den mest kritiske faktoren for å kunne lede i konstant endring (NES 2016).

I tillegg til å støtte teamet med å finne trygghet i seg selv er en viktig del av lederrollen å skape tydelighet. Jo mer ansvar og makt som fordeles mellom flere medarbeidere desto større tydelighet krever organisasjonen. Man vil vite at man at man er på rett vei. Misjon, visjon, rammeverk, mål, forventninger og ambisjoner må være tydelige for at arbeidet og selvledelse skal fungere.

En selvstyrende organisasjon trenger mer tydelighet om:

• Misjon

• KPI-er

• Visjon

• Forventninger

• Ytre rammer

• Ambisjoner

• Mål

• Normer

Lede i konstant endring

En annen viktig del for å være leder når selvledelsen øker og organisasjonen blir mer selvstyrende er å kunne lede i konstant endring. Omverden forandrer seg raskt og organisasjonen må hele tiden tilpasse seg for å fortsette å være like relevant.

Å være coachende, inspirerende, fleksibel, tilpassningsdyktig, kommunikativ, åpen, lydhør, empatisk og modig er egenskaper som ble identifisert i NES 2016.

På mange områder ser vi allerede i dag at lederrollen tilpasser seg de fremvoksende organisasjonsstrukturene som er mindre hierarkiske og uten siloer. De tilpasser seg også til endrede forventninger, verdier og atferd blant de ansatte. I begge tilfeller ser vi at ”myke” ferdigheter blir viktigere.

Nye suksessfaktorer for ledelse

I en organisasjon med høy grad av selvledelse, og i en selvstyrende organisasjon uten tradisjonelle sjefer, endres lederrollen. Kontroll og detaljstyring hører fortiden til. I stedet oppnår vi fremgang ved å forstå hva som inspirerer og motiverer de ulike individene. Lederens oppgave blir å skape best mulig forutsetninger for hvert individ til å prestere, utvikle sine evner og føle seg bra. Denne formen for coachende ledelse, som skaper forutsetninger for spesialistene til å lykkes, er ledelse uten fasit. Suksess kommer i stedet til å avgjøres av:

1. Hvor tydelig du kan være med rammer og verdier for arbeidet

2. Hvor godt du kjenner medarbeiderne dine og kan motivere og engasjere dem selv i motgang

3. Hvor bra du kan få medarbeiderne til å jobbe sammen og lære av hverandre

(NES 2018)

Kort sagt: Ledelse i en selvstyrende organisasjon handler

om å få mennesker til å vokse. Denne kompetansen kaller vi for Enabler.

Fremtidens leder er en Enabler

Ledere med evne til å skape en trygg kultur der vellykkede team kan vokse har gode forutsetninger for å lykkes. Den kompetansen kaller vi for Enabler.

Som Enabler får du andre til å komme til sin rett. Du bygger suksessfulle team fordi du investerer i å identifisere teamets ulike behov og ønsker for å motivere og inspirere. Din pedagogiske tilnærming gjør at du kan forklare konsepter og komme til kjernen i et argument, og på den måten få hele teamet på samme spor. Dette bidrar også til at andre opplever at du fatter relevante beslutninger og håndterer vanskelige og utfordrende situasjoner objektivt.

Halvparten har en ledelse tilpasset selvledere

Halvparten av respondentene (47 prosent) mener at deres organisasjon har en ambisjon om økt selvledelse. Organisasjoner som jobber med selvledelse har kommet lenger i å tilpasse ledelsen, men de fleste har ennå ikke klart å få selvledelse og tradisjonell ledelse til å fungere helt sammen. Snittet ligger på 50 prosent.

Hotell- og restaurantbransjen har tilpasset seg mest. Der mener 75 prosent at lederskapet er tilpasset selvledelse. Innen offentlig forvaltning er det derimot bare 36 prosent som svarer at lederskapet har blitt tilpasset. Også innen offentlig sektor er tilpasningen lavere enn gjennomsnittet.

Finnes det en tydelig ambisjon om økt selvledelse på din arbeidsplass?

en viss grad

I veldig liten grad

Ikke i det hele tatt

Vet ikke

Tydelig selvledelse fører til tilpasset lederskap

I hvilken utstrekning anser du at ledelsen i din organisasjon har tilpasset seg selvledelse?

Ja, vi har allerede en selvstyrende organisasjon

Ja, vi jobber allerede med selvstyrende team

Ja, det er vår ambisjon å øke selvledelsen

Nei, men vår ambisjon er å øke graden av selvledelse

Nei, vi har ikke ambisjoner om selvledelse i det hele tatt

Nei, det finnes ingen uttalt ambisjon, men jeg leder mitt eget arbeid likevel

Organisasjoner som har innført selvledelse har også høyere grad av tilpasset lederskapet til den nye organiseringen. Men det er fortsatt et stykke igjen før lederskapet og selvledelse forenes i organisasjonene.

Selvledelse er et paradigmeskifte

Christopher Kummelstedt

PhD Handelshögskolan Stockholm og konsulent, organiserer nettverket responsive.org i Sverige

”Jeg tror at selvledelse kan øke produktiviteten, minske stress og psykiske problemer og få ut det beste i oss. Det høres kanskje ut som en overdrivelse. Paradigmeskiftet passer nok ikke alle, men det er mine observasjoner.

Det finnes en rekke eksempler på vellykkede selvstyrende organisasjoner – alt fra energi- og produksjonsbedrifter til utdanningsinstitusjoner og eiendomsbransjen. I

Nederland finnes det for eksempel et selskap innen eldreomsorgen som skiller seg ut, Buurtzorg. De oppnår rask vekst, mer fornøyde kunder og medarbeidere med mindre ressurser enn eldreomsorgen i gjennomsnitt. De slår konkurrentene sine når det gjelder å teste nye ting. Hemmeligheten ligger i måten de organiserer seg på, som et nettverk.

Buurtzorgs hovedkontor på 30 personer fungerer som en støtte til sykepleierteamene. De 700 selvstyrende teamene med 8 000 sykepleiere har ingen formelle ledere. De legger sine egne planer, tar inn nye kunder, rekrutterer kolleger, vurderer prestasjoner basert på kriterier de selv bestemmer, innoverer og setter egne utdanningsmål – alt basert på sin egen budsjettprosess.

Hvorfor sprer ideen om selvledelse og selvstyrende organisasjoner seg så raskt? Det korte svaret er: engasjementkrisen.

I Sverige er det kun 10-20 prosent som oppgir at de er engasjert i jobben. Det til tross for at psykologene lenge har visst hva som kreves for å få mennesker engasjerte.

Det staves ABC – Autonomy (selvstyring), Belonging (tilhørighet) og Competence (kompetanse). Vi har behov for frihet til å tenke selv og agere. Vi trenger å kjenne at vi hører til, og at bidraget vårt settes pris på. Vi har behov for frihet til å tenke selv og agere. Vi trenger å føle tilhørighet, og at bidraget vårt settes pris på. Måten vi tradisjonelt har organisert oss på bidrar altså knapt til å motivere medarbeiderne til å gjøre mer enn nødvendig – eller til å beholde talenter. Selvledelse er en nødvendig strategi

for ethvert selskap som vil tiltrekke seg og beholde de beste talentene.

Alle vet at verden forandrer seg raskere enn noen gang. Sånn har det alltid vært. Det som er nytt er at teknologiutviklingen nå går så fort at vi merker det fra et år til et annet, ja til og med fra et kvartal til et annet. For å henge med må selskapene være raske med å tilpasse seg. Den mest effektive måten å gjøre det på er å la medarbeiderne som sitter nærmest kundene ta beslutningenen.

For eksempel har Tesla et direktiv som sier at den som ser på en mulighet eller en feil må gi beskjed direkte til den som er ansvarlig. Skal man som Tesla transformere bilindustrien kan man ikke leve på illusjonen om at ”den som får best betalt har best forutsetninger for å fatte besluttninger”. Man har heller ikke råd til å gå glipp av informasjonen som forsvinner eller kompliseres oppover i hierarkiet. Det er bedre å koble sammen beslutningstakeren direkte med kilden til informasjonen.

Grader av selvstyre

Dette kan virke skremmende og oppleves som vanskelig å få til å fungere. Hvordan kan vi fortsatt ta vare på koordineringen og ansvarstaking uten hierakier? Svaret er opplagt –bare begynn et sted. Som å la mennesker utvikle sine egne roller. Det viktigste er at folk genuint føler de får delta i beslutninger. Det er selve kjernen av det som motiverer oss.

Transformasjonen fra hierarkiske til selvstyrende organisasjoner øker. Grunnen er at nå, mer enn noensinne, er profitt, velvære og initiativkraft tre sider av samme mynt.

For å overleve og trives i den digital eraen må alle organisasjoner begynne å tenke i nettverk. Reisen kommer ikke til å bli lett. Den krever både mot og nytenking. Men jeg er så glad for at jeg får se denne nye verdenen vokse frem. For eksempel svarte respondentene i NES 2018 det samme som forskerne på Harvard har kommet frem til: at de to største fordelene sannsynligvis er raskere beslutningstaking og større medarbeiderengasjement.

Derimot undervurderes hele tiden betydningen av en genuin feedback-kultur. Det vil jeg si er tradisjonell hierarkisk organisasjon som omvandles til en selvstyrende nettverksorganisasjons største utfordring.

En tradisjonell hierarkisk struktur gir rom for objektive sannheter. En person (den øverste lederen) har alltid rett i sin vurdering av virkeligheten. Det han eller hun tror er sant er den virkeligheten som medarbeiderne, i det minste på papiret, tilpasser seg. Men jo mer organisasjonen flates ut, desto færre ”sannheter” finnes det. Derfor blir det nødvendig å skape et arbeidsmiljø der medarbeiderne kan gi sine subjektive syn på en situasjon. De må kunne gi feedback til hverandre og beslutningene som fattes. Om du ikke lykkes med dette har du ikke et fungerende selvstyrende team.

Hva kreves av medarbeiderne? Med hvert steg i personlig utvikling, finner vi en mer naturlig måte å organisere oss på.

For opportunisten, som setter egne behov først, er det den sterkeste som styrer her og nå (som i en krigssone). For konformisten, som setter normer foran behov, føles en kirke eller andre hierarkier basert på roller naturlig. For eksperten, som mener sakkunnskap er viktigere enn normer, gir det mening at nøkkeltall bestemmer retningen.

Altså normen for mange selskaper i dag. Pluralisten forstår at virkeligheten er subjektiv og avhenger av hver persons perspektiv. Derfor føles en beslutning velbegrunnet bare når den er forankret i og skapt gjennom konsensus. Når man når det autonome stadiet, er ikke konsensus lenger nødvendig; i stedet søker man en felles forståelse i øyeblikket med de man samarbeider med. Sannheten blir det vi sammen skaper for å best oppnå målet vi har satt oss.

Det som kjennetegner dette stadiet er at man kan bruke de tidligere stadiene etter behov. Noen ganger er egne vurderinger mest nyttige, andre ganger må man være saksekspert. I noen situasjoner handler det om å skape felles sannheter, og av og til må man være opportunist. Resultatet er en veldig fleksibel organisasjon og et miljø der hele mennesket får plass.”

Modellen er en forenkling av to separate forskningsfelt. For mer fordypning les f.eks. Agile Leadership av Joseph og Joiner.

– Færre mellomledere og i stedet større ansvar for den enkelte medarbeideren.

I fremtidens arbeidsliv kommer ledelse til å tilpasses økt selvledelse.

Det kommer blant annet til å innebære:

– Personalisering av arbeidslivet med fokus på individuelle behov i måten arbeidet organiseres.

– Fokus på prestasjoner, i stedet for tilstedeværelse.

Kilde FA 2019

Perspektiv 3: Organisasjon

Ny kundeatferd skaper nye bransjer og forretnings modeller, som igjen krever tverrfaglige team og arbeidsprosesser. Lykkes du med dette, får du en fleksibel og effektiv organisasjon.

Vi må organisere arbeidet etter andre strukturer enn den tradisjonelle, hierarkiske organisasjonen der makt, mandat og informasjon sentreres på toppen. Denne typen organisasjonsstruktur fungerte bedre tidligere, da endringstakten var lavere. Den holdt medarbeiderne på plass, og de langsomme strukturene ga organisasjonen stabilitet. Men fremtidens organisasjoner må både være fleksible og raske for å møte de nye kravene til omverdenen.

Struktur erstatter hierarki: 76 % av de nordiske

lederne mener at hierarkisk organisasjoner fungerer dårligere i dag enn for 10 år siden.

(NES 2018)

Organiser for hele mennesket

I dag opplever nesten alle deler av arbeidsmarkedet kompetansebrist. Det er en av de største utfordringene for selskaper og organisasjoner som skal vokse og utvikle seg. Løsningen på kompetansebrist er todelt. For det første må vi bli bedre til å ta inn midlertidig kompetanse. Vi må også tilpasse organisasjonsstrukturene slik at de rommer hele mennesket. Da sikrer vi at kunnskapen som allerede finnes i organisasjonen blir ivaretatt på en effektiv måte. Fremtidens organisasjonsstrukturer er basert på mennesker, ikke roller, funksjoner eller bokser i et organisasjonskart.

Økt mobilitet i arbeidsmarkedet, millennials, fokus på selvrealisering og en etisk tilnærming fremfor økonomiske insentiver og digital transformasjon gjør at færre ønsker å jobbe i en hierarkisk organisasjon.

Når vi baserer oss på roller i et organisasjonskart for å finne kompetanse, søker vi etter noen som passer til en kravprofil. Når vi finner denne matchen, plasserer vi personen i rollen og lukker igjen boksen. Altfor ofte glemmer vi å vurdere om personens kompetanse kan brukes i andre deler av organisasjonen eller i prosjekter som faller utenfor den definerte rollen.

Hvis vi i stedet fokuserer på mennesket og hele tiden vurderer hvordan vi best kan bruke deres kompetanse, blir rollene i organisasjonen mer fleksible. Da utnytter vi at vi ansetter mennesker, ikke roboter. Det fine med mennesker er at vi er tilpasningsdyktige og har mange talenter. Ved å ta vare på dette og slutte å behandle medarbeiderne som tannhjul i en maskin, kan vi bruke ressursene i organisasjonen mer effektivt. Da nærmer vi oss et mer bærekraftig kompetansebruk.

Når hierarkier og siloer brytes opp og samarbeidet mellom ulike funksjoner øker, viskes grensen mellom ulike yrkesroller ut og rollene blir mindre fastlåste. Det betyr at:

1. Hvilke prosjekter du jobber i styres ikke av rollen, men organisasjonens behov.

2. Du har tilgang til informasjon som er nødvendig for å jobbe mot et visst mål, snarere enn informasjonen som er begrenset til rollen.

3. Du vurderes på prosjektets resultater i stedet for en satt arbeidsbeskrivelse.

Hvis vi slipper tanken om å fylle ut et organisasjonsskjema med faste arbeidsbeskrivelser for hver rolle, og i stedet fokuserer på hva som må gjøres for å nå målene, blir det lettere å håndtere kompetansemangel. Da kan vi hente inn den kompetansen som trengs for hvert prosjekt, enten det er internt eller eksternt. Vi kan også la personer som er engasjerte i et område utvikle den nødvendige kompetansen. Kompetansen er da ikke bundet til en bestemt avdeling eller sjef, men er tilgjengelig for hele organisasjonen.

Hierarki er dyrekjøpt trygghet

Flatere organisasjonsstrukturer har mange fordeler i fremtidens arbeidsliv, men kan skape en følelse av utrygghet. Tradisjonelle, hierarkiske organisasjoner er ofte bygget som pyramider, som er stabile og forutsigbare. Hierarkiet gir trygghet fordi rollene er tydelige, og alle vet hvor de står i forhold til andre. Rollene endres ikke, og når noen slutter, går rollen til den neste personen som blir ansatt. Status og ansvarsområder er klare. Dette kan gi psykologisk trygghet, men det går på bekostning av relasjoner, nettverksbygging, hurtighet, effektivitet og innovasjon. Denne typen trygghet er for kostbar i fremtidens arbeidsliv.

Organisere for bærekraftig tilgang på kompetanse Å bygge en bærekraftig strategi for kompetansetilgang kun på faste ansettelser fungerer ikke like godt som før. Vi trenger andre, mer effektive måter å finne og ta vare på den kompetansen som trengs.

Gig-økonomien blir en naturlig del av fremtidens arbeidsliv, ikke bare fordi folk ser fordeler ved å jobbe som frilansere, men også fordi det gir organisasjoner en ny måte å få tilgang til ettertraktet kompetanse. I stedet for å fylle faste stillinger, kan organisasjoner bruke nettverk av frilansere. Dette gir dem tilgang til talenter som ikke ønsker å bli begrenset av en fast rolle.

En gigger kan bruke sin spesialkompetanse til å skape verdi for flere arbeidsgivere samtidig. Dette gjør det mulig for flere bedrifter å dra nytte av denne ofte dyre kompetansen, siden de kan kjøpe akkurat så mye eller lite de trenger. Derfor blir giggere viktige for å sikre bærekraftig tilgang til kompetanse i organisasjoner.

De giggende talentene som knyttes til organisasjoner, får ikke alltid samme støtte som i en stabil, hierarkisk struktur. I en nettverksstruktur må du kunne lede deg selv, vite hva som skaper verdi, og levere fra dag én. Til gjengjeld får du et arbeidsliv med mer frihet, tillit og mulighet til å påvirke. Akkurat nå ser det ut til at fordelene med gig-økonomien veier tungt for både arbeidsgivere og arbeidstakere. Les mer om gig-økonomien i avsnittet: ”Gig-økonomi – en selvsagt del av fremtidens arbeidsliv.”

Eksempler på hvordan vi kan organisere arbeidet

Tradisjonell organisasjon bygger på hierarkiske strukturer og siloer.

Kaosorganisasjon

har løse strukturer og ikke-linjære prosesser, her finnes det ingen siloer og selv om rollene er definerte kan de endres etter behov.

Nettverksorganisasjon baseres på relasjoner mellom interessenter.

Amøbeorganisasjon er åpen og begrenser ikke folk til bestemte roller eller oppgaver. I stedet ser den på den enkeltes evner og lar dem handle fritt uten å være bundet av en rollebeskrivelse.

(NES 2015)

Organisasjonsstrukturer i fremtidens arbeidsliv

Allerede i NES 2015 så vi at hierarkiske organisasjoner begynte å bli erstattet av flatere, mer

åpne strukturer som er bygget på nettverk og relasjoner, både innenfor og utenfor organisasjonen. I disse organisasjonene er det få, om noen, tradisjonelle sjefer. I stedet er det mange ledere som prosjektledere, prosessledere og selvledere. Makt, ansvar og informasjon er desentralisert og flyter fritt, og beslutninger tas basert på nettverksstyrke.

Fem fordeler med flatere organisasjonsstrukturer

1. Raskere beslutningsprosesser

2. Bedre ivaretakelse av medarbeidernes kompetanse

3. Bedre kommunikasjonsflyt

4. Mer arbeidsglede

5. Ivaretar nye forretningsmuligheter bedre

Nettverksorganisasjonen regnes som den beste formen for å håndtere en verden i stadig endring (NES 2015 og 2016). Den passer også godt for organisasjoner med mye selvledelse, siden den bygger på relasjoner mellom ulike interessenter både innenfor og utenfor organisasjonen. Team settes sammen for å løse oppgaver, og noen av medlemmene kan være eksterne partnere. Samarbeid med leverandører, giggere, kunder og kolleger er vanlig. Det kan være vanskelig å se hvor organisasjonen starter og slutter, og den består ikke lenger bare av ansatte.

En nettverksstruktur gjør at organisasjonen raskt kan tilpasse seg endringer, og passer godt i den voksende gig-økonomien. Denne typen struktur gjør det mulig for talenter å komme og gå etter behov.

I en amøbeorganisasjon vurderes hele tiden hvordan kompetanse og folk best kan utnyttes. Rollene er ikke faste, men tilpasses og endres, slik at organisasjonen kan utvikle seg fritt i alle retninger, som en amøbe.

Kaos-organisasjonen har løse strukturer og uforutsigbare prosesser. Selv om det finnes definerte roller, endres de etter behov. Under endringer er det vanlig å ha parallelle organisasjonsformer. Dette betyr at en del av organisasjonen kan være tradisjonell, mens en annen del fungerer mer som en nettverksorganisasjon. Når selvledelsen øker i en organisasjon, er det sannsynlig at ulike strukturer eksisterer samtidig.

Fremtidens organisasjon

Vi har forklart ulike organisasjonsstrukturer som er vanlige i dag, men ingen av dem er nødvendigvis den beste måten å organisere seg på i fremtiden. Fremtidens organisasjon kan se annerledes ut, se illustrasjonen under.

Streklinjen viser hvordan kompetanse stadig beveger seg inn og ut av organisasjonen. De gule boksene står for funksjoner med ansvar for bestemte områder i prosjektene, f. eks.varemerke. A representerer ambassadører for viktige perspektiver, som talent, mangfold, læring og organisasjon, som er avgjørende for organisasjonens fremtid. Sirklene representerer organisasjonens aktiviteter og prosjekter. Prikkene i sirklene symboliserer kompetansen i prosjektene, som kan være en blanding av ansatte, giggere, kunder og andre interessenter.

I dette eksempelet tenker vi oss at mange funksjoner er automatiserte, outsourcet eller erstattet av tekniske løsninger, for eksempel AI. Fremtidens organisasjon har ingen sjefer på den måten som vi har sjefer i dag. Derimot finnes det ansvarlige for ulike funksjoner.

I dette eksempelet er Økonomi, Bærekraft, IT/Tech, Kompetansetilgang, Fellesskap og Varemerke identifisert som spesielt viktige for organisasjonen. Disse funksjonene må alle prosjekter ta hensyn til, og det er én eller flere personer som er ansvarlige for hvert område. De sørger for at prosjektene har et budsjett som følges, at virksomheten er bærekraftig, at varemerket ivaretas, og at organisasjonens interessenter kan kommunisere og dele informasjon.

Medarbeidere vil jobbe friere og bruke en bredere kompetanse enn tidligere.

(NES 2018)

For å håndtere raske endringer må vi tillate – og oppmuntre – folk og kompetanse til å komme og gå i organisasjonen. I stedet for faste strukturer vil vi jobbe i kompetanseklynger som dannes for å løse et bestemt oppdrag. Medarbeiderne har ingen faste roller eller titler.

Det finnes ingen faste avdelinger; i stedet jobber medarbeiderne i prosjekter eller sprinter. Disse prosjektene settes sammen av folk med ulik kompetanse som trengs for å lykkes med oppgaven. Teamet består av både ansatte og midlertidige medarbeidere, såkalte giggere. Giggere er der for et konkret oppdrag, hvor de tilfører spesifikk kompetanse og et perspektiv utenfra.

Kan virkelig hele selskapet bestå av prosjekter?

Ingen vet sikkert hvordan fremtiden blir, men hvis vi ser for oss at mange jobber blir automatisert, kan dette være en mulig og effektiv utvikling.

I dette eksempelet har alt som kan automatiseres blitt automatisert. Virksomheten er basert på en digital forretningsmodell. Organisasjonen er helt selvstyrende, og kompetansen tilpasses kontinuerlig etter behov.

Fordeler:

• Kontinuerlig og rask tilpasning til endringer i kundenes behov

• Ressurseffektivt

• Teamenes sammensetning gjør at alles perspektiv på et problem ivaretas

• Øker innovasjonsgraden radikalt

Strukturer som støtter selvledelse

I FA 2019 svarer 46 prosent at måten de er organisert på støtter selvledelse. Innen offentlig forvaltning er andelen bare 28 prosent, mens den er hele 69 prosent innen e-handel.

Jo større organisasjonen er, desto færre mener at organisasjonsstrukturen støtter selvledelse. I de minste organisasjonene sier 70 prosent at strukturen støtter selvledelse, mens tallet i de største organisasjonene er bare 35 prosent (FA 2019). Undersøkelsen viser at det generelt er mer utfordrende å jobbe med selvledelse i store organisasjoner, spesielt i offentlig sektor, som ofte består av store enheter.

Det tar tid å tilpasse en offentlig organisasjon med tusenvis av ansatte, men

forhåpentligvis går det i riktig retning. I starten var det litt kaotisk, men nå er det mer balansert.

Organisasjonsstrukturen kan støtte selvledelse på flere måter. Respondentene i undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv 2019 nevner for eksempel at det å jobbe i tverrfaglige nettverk, der alles spisskompetanse tas i bruk, er viktig. De nevner også at strukturen bør gi frihet til å ta egne beslutninger og initiativ, at disse blir hørt og ivaretatt, og at man får muligheten til å påvirke.

Synes du organisasjonsstrukturen støtter

din mulighet til selvledelse?

Ja 46 % Nei 37 %

Vet ikke 17 %

(FA 2019)

Organisasjonsstrukturer kan også hindre selvledelse. Ifølge respondentene i FA 2019 kan hierarkiske strukturer, der en sjef eller ledergruppe må godkjenne alle beslutninger, stå i veien for nytenkning og skape flaskehalser. Når beslutninger tar lang tid, kan initiativet dø ut. Det kan også være utfordrende når ulike avdelinger har forskjellige arbeidsmetoder – noen tilpasset selvledelse, andre ikke. Når disse avdelingene senere skal samarbeide, kan det skape problemer for selvledelse.

Slik kan organisasjonsstrukturen støtte selvledelse

Kommentarer fra utvalgte respondenter i FA 2019:

• Jeg jobber mye i nettverk og tar beslutninger sammen med dem jeg har ansvar for i min rolle. Hvis jeg føler behov for å forankre saker, gjør jeg det med sjefen min. Jeg synes det er lett å vite når det trengs.

• Vi har mange spesialister, og det tas vare på i alle yrkesgrupper. Som kommunikatør har jeg stor frihet til å drive egne prosjekter, i samarbeid med lederen min.

• Når gruppen min må organisere seg annerledes, kan vi bare gjøre det. Vi kan påvirke og justere retningslinjene direkte. På individnivå har vi full frihet til å ta initiativ så lenge vi holder oss innenfor retningslinjene og budsjettet.

• Mitt arbeid blir veldig oversett i organisasjonen jeg jobber i, og ingenting er på plass. Derfor har jeg ganske stor frihet til å sette min egen agenda og gjennomføre det jeg mener er viktig, så lenge det ikke blir for dyrt. Organisasjonen støtter selvledelsen min ved å lytte og ta til seg mine initiativ. Mye avhenger av min egen drivkraft og vilje. Andre ansvarlige som ikke er vant til å sette egne mål, har det vanskeligere i denne typen organisasjoner.

Slik kan organisasjonsstrukturen hindre selvledelse

Kommentarer fra utvalgte respondenter i FA 2019:

• Strukturen er hierarkisk, noe som gjør det vanskelig å tenke nytt.

• Jeg har en sjef som må godkjenne det jeg vil gjøre og kvalitets sikre det jeg leverer. Dette tar ofte lang tid, og noen ganger faller initiativene bort fordi sjefen ikke har tid til å vurdere dem.

• Det er veldig tungvint. Ledelsen må være involvert i alle beslutninger, noe som gjør at det tar lang tid, og jeg føler ikke at jeg har mandat til å gjøre noe på egen hånd.

• Vi jobber med produktutvikling, men ikke i ledelsen, hvor ansvaret fordeles etter organisatorisk tilhørighet i stedet for kompetanse.

Organisere med fokus på kunden

I undersøkelsen ”Kundereise i endring” svarte 405 svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer på hva som kreves av en organisasjon for å møte kunder på en reise der det ikke lenger er forskjell på fysisk og digitalt. Undersøkelsen ble utført av Hammer & Hanborg i samarbeid med Microsoft Dynamics. Les rapporten her: https:// hammerhanborg.se/tool-and-insight/kundresa-i-forandring/

Tilgang til store mengder data om kundeadferd, kombinert med ny teknologi som kunstig intelligens (KI), gir selskaper nye muligheter til å forbedre produkter og tjenester, øke salget og skape bedre lønnsomhet. Selskaper som ikke holder tritt med denne utviklingen og digitaliserer virksomheten i takt med kundenes økende forventninger, vil falle bak i konkurransen. Fremtiden tilhører de selskapene som tidlig har bygget opp en sofistikert salgs- og markedsføringsorganisasjon som støtter hele kundeopplevelsen.

Omnikunder – endret kundeatferd

En av de viktigste driverne bak digitaliseringen i markedsføring, salg og kundeservice er kundenes endrede atferd. I dag skjer en stadig større del av kjøpsprosessen før vi i det hele tatt kontakter en selger. Vi bruker portaler for anmeldelser og sosiale medier for å finne de beste og rimeligste produktene og tjenestene, og for å evaluere leverandører. Etter kjøpet stiller vi spørsmål i digitale kanaler, gir anmeldelser av leverandøren og produktet eller tjenesten på sosiale medier, og får ofte service og hjelp online.

De siste årene har vi sett hvordan fysisk handel og netthandel jobber sammen for å møte kundenes behov. Et eksempel er at vi bestiller på nettet, men henter i butikk. Vi shopper via telefonene våre (mobile-commerce), søker og tar beslutninger på nett, men gjennomfører kjøpet i butikk, såkalt webrooming. Eller motsatt, vi besøker fysiske showrooms for å se og kjenne på varene før vi bestiller dem online. Denne nye kjøpsatferden gjelder både for B2C og B2B. Det handler om relasjoner mellom mennesker, også kalt H2H eller ”Human to Human”. Konseptet fokuserer på å behandle forretningsrelasjoner mer personlig, som interaksjoner mellom mennesker snarere enn bare transaksjoner mellom en bedrift og dens kunder.

En stor majoritet (93 prosent) av respondentene i undersøkelsen ”Kundereise i endring” bekrefter at digitaliseringen har endret kundenes atferd. I tillegg til økt e-handel handler det mest om:

• Større krav til den digitale relasjonen med selskaper og organisasjoner.

• Vi ønsker å kunne kommunisere digitalt og forventer rask tilbakemelding, noe som fører til færre fysiske møter mellom kunde og leverandør.

• Økte forventninger til digital selvbetjening og tilgang til mer og bedre informasjon på nettet.

Endret kundeatferd krever økt samarbeid

De første områdene i organisasjonen som påvirkes av den endrede kundereisen er markedsføring, salg og kundeservice. Digitaliseringen forandrer grunnleggende hvordan vi jobber. For å følge kundene gjennom deres komplekse kjøpsreise, både fysisk og digitalt, er godt samarbeid og integrasjon mellom disse områdene avgjørende.

Markedsføring, salg og kundeservice må jobbe tettere sammen som én enhet. Dette fører også til at rollene forandres og utvikles. Det er behov for flere ansatte med ny spesialistkompetanse som samtidig har et bredere perspektiv på hele kundereisen. Omtrent åtte av ti respondenter sier at den endrede kundeatferden har økt samarbeidet mellom markedsføring, salg og kundeservice.

Flere endringer i hvordan organisasjoner jobber er:

Digital dialog: De fleste respondentene sier at kundedialogen har blitt mer digital.

Økt samarbeid: Nesten halvparten svarer at ulike avdelinger nå har flere felles prosjekter enn før.

Økt kundekontakt: Nesten en tredjedel sier at de har mer dialog med kundene.

Utvikling med kunder: Rundt en fjerdedel har flere utviklingsprosjekter sammen med kundene.

Mer selvledelse: Omtrent en sjettedel sier at selvledelse har økt i organisasjonen.

Hele organisasjonen påvirkes

Nesten to tredjedeler av respondentene i ”Kundereise i endring” mener at hele organisasjonen er påvirket av den digitale kundereisen.

Nærmere åtte av ti respondenter sier at IT-systemene har vært et hinder for nye arbeidsmetoder og prosesser som bedre møter kundenes behov. De nevner blant annet gamle og trege systemer, problemer med integrering, og for stort fokus på teknologi i stedet for kunde og funksjon. Noen respondenter mener at sikkerhetsrisiko og IT-sikkerhetskrav har hindret innføringen av nye arbeidsmetoder, noe som gjør det vanskeligere å jobbe tverrfaglig og i team.

Vi har samlet alle enheter som jobber mot kunder, enten det er markedsføring, web, digitale løsninger eller kundeservice.

Da unngår vi flaskehalser og jobber raskere for å kunne møte kundenes behov.

KUNDEREISE I ENDRING 2017

Nye arbeidsmetoder og kompetanser etterspørres

Den endrede kundeatferden og den teknologiske utviklingen fører til at mange yrkesroller må endres. Kompetanser og arbeidsmetoder må oppdateres i takt med forandringene rundt oss. I undersøkelsen ”Kundereise i endring” svarer nesten åtte av ti respondenter at de har hatt behov for å endre sine arbeidsmetoder for å tilpasse seg den nye kundereisen.

På spørsmål om hvordan de har måttet endre sine arbeidsmetoder, svarer nesten seks av ti at de har måttet stille spørsmål ved sine gamle metoder. Dette tyder på at organisering av arbeidet og metodene må oppdateres oftere i takt med den raske utviklingen. Når medarbeidere stiller spørsmål ved sine metoder, tar de også ansvar for både sin egen og selskapets utvikling. Å kunne skape endring blir derfor en viktig egenskap i fremtidens arbeidsliv. Cirka en tredjedel av respondentene sier at de har blitt bedre på å gjennomføre endringer, og rundt en femtedel har blitt bedre på å samarbeide med kunder.

Sammendrag og konklusjoner

Digitaliseringen har ført til store endringer for mange selskaper og måten de organiserer arbeidet på.

Mange sier at digitaliseringen har endret hvordan de jobber, og at dialogen med kundene har økt. I de fleste tilfeller påvirker den digitale kundereisen hele organisasjonen.

Spesielt markedsføring, salg og kundeservice er de områdene som merker mest forandring. Samarbeidet mellom disse funksjonene har økt, og i noen tilfeller har de til og med blitt slått sammen til én funksjon.

Uansett hvordan man er organisert, har behovet for ny kompetanse økt for å kunne tilpasse virksomheten.

Gig-økonomien endrer måten vi jobber på

Gig-økonomi er et begrep som beskriver det stadig mer fleksible arbeidsmarkedet.

Selv om «gig»-arbeid alltid har eksistert, ble det tidligere sett på som et unntak fra faste ansettelser. Nå har teknologisk utvikling revolusjonert arbeidslivet, og skapt nye muligheter – og behov – for både individer og organisasjoner.

Når vi snakker om gig-økonomi, inkluderer det alt fra konsulenter og frilansere til midlertidige jobber, prosjektansettelser, osv. I dag utgjør midlertidige oppdrag omtrent 30 prosent av arbeidsmarkedet, og denne andelen er spådd å vokse til rundt 50 prosent i de kommende årene.

Gig-økonomi, hvorfor det?

Utviklingen drives av flere faktorer: Teknologisk utvikling som muliggjør nye arbeidsmetoder, endrede forventninger til arbeidslivet, og organisasjoners behov for fleksible løsninger på mangelen på kompetanse.

Den teknologiske utviklingen endrer arbeidslivet

Teknologien setter rammene for hvordan vi jobber. Når alle er tilgjengelige hele tiden, blir avstanden mellom team og kunder mindre. Når informasjon er lett tilgjengelig og kan deles, går arbeidsprosessene raskere, og flere kan ta egne beslutninger. Når roboter kan ta over farlig og ensformig arbeid, endres oppgavene for mennesker. Gjennom digitalisering får vi tilgang til mer data og kan måle flere relevante indikatorer, noe som gir bedre beslutninger.

Drivkrefter i gig-økonomien

Teknologisk utvikling

• Mobilitet

• Connectivity

• Plattformer

• Automatisering

Endrede holdninger

hos medarbeidere

• Verdibasert fokus

• Bevissthet om egen

verdi

Behov for fleksible kompetanseløsninger

• Kompetansebrist

• Dyre spesialiteter

• Samarbeid

• Tilpasse seg endringer i kundeatferd

Når vi kan måle flere og andre faktorer enn før, blir arbeidstiden, som tidligere ble sett på som viktig for å vurdere prestasjon, mindre relevant. I stedet kan vi fokusere på andre nøkkeltall for å vurdere arbeidsinnsatsen.

Organisasjoners behov for fleksible kompetanseløsninger

En verden i rask endring krever ny kompetanse. Behovene varierer, og ofte trengs spesialkompetanse bare for en kort periode. Fleksibilitet er derfor nødvendig for at en organisasjon skal kunne tilpasse seg raskt.

Talent og kompetanse er ofte en stor kostnad for organisasjoner. Ved å enkelt leie inn den spesialkompetansen de trenger i riktig mengde, kan organisasjoner spare både penger og administrativ tid.

Teknologien endrer hvordan vi jobber

Mobilitet: Mobiltelefonen har revolusjonert arbeidslivet. Vi trenger ikke lenger være ved skrivebordet for å svare på telefoner. Nå som vi ikke må skynde oss til kontoret for å være tilgjengelige, er det heller ikke like viktig å måle arbeidstid. I stedet kan vi fokusere på resultatet av arbeidet. At telefonen er blitt mobil, har også gjort at grensen mellom jobb og privatliv viskes ut.

Connectivity: Vi kan nå hverandre uten å være i samme rom, noe som åpner for nye måter å samarbeide på. Både medarbeidere og maskiner er koblet sammen. Fiber, IoT og trådløs teknologi øker produktiviteten, skaper attraktive arbeidsplasser og forbedrer kundedialogen.

Digitale plattformer: Plattformene for småjobber er velkjente, som for eksempel å få skyss, mat levert hjem eller søppel kjørt bort. Nå kommer det også plattformer for større og mer kvalifiserte oppdrag. Vi blir mer vant til å kjøpe tjenester privat, en erfaring vi tar med oss til jobben.

AI og automatisering: Automatisering gjør at repetitivt arbeid kan utføres av roboter i stedet for mennesker. Dette endrer karakteren på arbeidsoppgavene, og flere yrker blir stadig mer spesialiserte og prosjektbaserte, noe som passer godt i en fleksibel arbeidsmodell med hjelp fra giggere.

Fordeler med gig-økonomien for organisasjoner

Tilgang til talenter: Få tilgang til både dyre spesialister og ettertraktede nyutdannede.

Smarte samarbeid: En konkurransedyktig organisasjon bygger på en nesten

grenseløs flyt av kompetanse, ideer og prosesser, både internt og eksternt.

Dette skjer i samarbeid med partnere, leverandører, kunder, og for eksempel

industri og akademia for å løse felles utfordringer.

Tilpasse seg endringer i kundeatferd: Dagens kunder forventer åpenhet og tilgjengelig informasjon i alle kanaler. Rask service døgnet rundt er et minstekrav. I tillegg endrer kundene atferd hele tiden, og det er vanskelig å forutsi når og hvordan det skjer.

Løse kompetansemangel: Det er mangel på riktig kompetanse nesten overalt i arbeidsmarkedet. Gig-økonomien gjør det mulig for ulike organisasjoner å dele spesialkompetanse når giggere tar på seg oppdrag for flere arbeidsgivere.

Organisasjonen får også tilgang til talenter som ikke ønsker faste ansettelser.

Gig-økonomi, hvor langt har vi kommet?

Flere talenter velger midlertidige oppdrag, gig, i stedet for faste jobber. I 2018 gjorde vi en trendanalyse av gig-økonomien. Av de 1 523 som svarte, er allerede 26 prosent en del av gig-økonomien (18 prosent som frilansere og 8 prosent i tidsbegrensede ansettelser). I tillegg sier 55 prosent at de kunne tenke seg å ta gig-oppdrag basert på sin nåværende situasjon. Vi vet at støtteordninger og trygghetssystemer, som sykeforsikring og boliglån, fortsatt er tilpasset faste jobber, og henger ikke helt med i denne utviklingen.

Endret innstilling hos arbeidstakere

Jobben skal være morsom, lærerik og gi muligheter for utvikling. Dagens medarbeidere er verdibaserte, de kjenner sin verdi og vil bare jobbe med det de er spesialister på.

Vi spurte de 45 prosentene som svarte nei til å gigge, om de kunne vurdere det hvis det ga samme økonomiske trygghet som en fast jobb. Da svarte 70 prosent ja. Totalt sett betyr det at nesten 90 prosent av respondentene kunne tenke seg å gigge, hvis de politiske og økonomiske forholdene er på plass.

Når respondentene blir spurt om fordelene med å gigge, handler svarene om frihet og fleksibilitet, men også om muligheten til å få erfaring fra ulike bransjer. De ser kontinuerlig læring og variasjon som positivt. Å være sin egen sjef og kunne jobbe på avstand er også fordeler.

Fordeler med gig-økonomien for individet

Variasjon

Fleksibilitet

Fokus på det man er god til

Utvikling

Lettere å løse tidsklemma

(TRENDER I GIG-ØKONOMI 2018)

Frihet

En interessant kommentar handler om tydeligheten i oppdraget man har som gigger: «Man vet hva som skal gjøres». Som gigger har man muligheten til å stille andre krav til oppdragsgiveren, og vice versa.

Man er ikke i en avhengighetsstilling, men mer to samarbeidende parter. Her ser vi en parallell til hva nordiske ledere anser som viktigst for å lykkes med å skape en organisasjon med høy grad av selvledelse: tydelighet (NES 2018). Det er akkurat det denne respondenten prater om.

Respondentene er enige i at gig-økonomien er et økende fenomen. Noen mener at den yngre generasjonen på vei ut i arbeidsmarkedet ikke kommer til å akseptere faste rutiner og ansettelser. Flere mener at det er en risiko for at kunnskapsoverføringen blir lidende når gig-økonomien vokser. Dette kan unngås ved å opprette strukturer for å skape en lærende organisasjon. Les mer om det under avsnittet Lærende organisasjon.

– Organisasjoner bygges opp i flate nettverksstrukturer av giggere som sammen driver organisasjonen.

Digitaliseringen gjør det mulig

å organisere arbeidet på helt nye måter. I fremtidens arbeidsliv kommer vi til å se:

– Helt agile organisasjoner der man kontinuerlig bytter team etter behov.

– Arbeidet blir prosjektbasert.

Kilde FA 2019

Perspektiv 4: Motivasjon & engasjement

Riktige medarbeidere med riktig kompetanse er nødvendig for å nå mål. Men uten motivasjon og engasjement blir det ingen suksess. Det er viktig å forstå hva som driver hver enkelt medarbeider for å få frem deres fulle potensial.

Når en virksomhet drives av selvledende medarbeidere, er høyt engasjement avgjørende. En engasjert og motivert medarbeider ser muligheter og tar vare på dem, mens en uengasjert medarbeider sannsynligvis ikke en gang legger merke til dem. Engasjement og motivasjon er også nøkkelen til kreativitet og innovasjon, som er grunnleggende for en organisasjons utvikling.

Hvor stor prosentandel av medarbeiderne i teamet ditt opplever du er motiverte i jobben sin?

Snitt 76 %

(NES 2018)

Å hjelpe hver enkelt med å finne sitt engasjement og bruke det i sitt daglige arbeid er en viktig suksessfaktor for en organisasjon med høy selvledelse. Når nordiske ledere blir spurt om de vet hva som engasjerer og motiverer teammedlemmene deres, svarer 41 prosent ja (NES 2018). For å kunne lede med lyst i stedet for krav og kontroll, må flere ledere bli bedre kjent med teamet sitt.

Motivasjon og engasjement i tider med endring

Det kan være en stor utfordring for ledere å holde både sine egne og medarbeidernes motivasjon og engasjement oppe, spesielt i tider med endringer. Enten det er press fra konkurrenter eller store interne endringer, er det en realitet i dagens arbeidsliv. Å bevare engasjementet er en av de største utfordringene for nordiske ledere (NES 2016).

For å øke motivasjonen i et team må hver enkelt medarbeider behandles på en måte som styrker deres engasjement. I en selvstyrende organisasjon, der alle er ledere, må teammedlemmene lære hverandre så godt å kjenne at de vet hva som motiverer og demotiverer hver person, og hva som får hver enkelt til å vokse.

Motiverte medarbeidere

Man hører ofte uttrykk som ”ung og sulten,” og det finnes en oppfatning om at unge talenter er mer motiverte enn eldre. Men det stemmer ikke. Ifølge vår undersøkelse

FA 2019 er det faktisk de eldste som er mest motiverte i jobben. I aldersgruppen 61 år og eldre er hele 92 prosent motiverte, sammenlignet med gjennomsnittet på 80 prosent. Undersøkelsen viser også at de som jobber i offentlig sektor er mer motiverte enn gjennomsnittet, med 83 prosent som føler seg motiverte i jobben.

Viktige faktorer for motivasjon

Motivasjon og engasjement handler ikke bare om hva den enkelte er interessert i. Forholdene i organisasjonen har også stor betydning. En viktig faktor er å ha mandat til å utføre oppgavene sine. Utvikling, tilbakemelding og oppfølging er også viktige for motivasjonen, sammen med følelsen av å ha tillit. Flere faktorer som påvirker motivasjonen ifølge FA 2019 er listet opp nedenfor.

Hva trenger du for å føle deg motivert på jobben?

Utvikling

Mandat

Feedback

Oppfølging

Tydelige mål

og forventninger

Dypere mening med arbeidet

Interesse

Tillit

Inkludering

Samfunnsengasjement

Påvirkningsmuligheter

(FA 2019)

Engasjement som valuta

McKinsey-studien ”Hidden Value of Organizational Health” viser at selskaper med engasjerte medarbeidere presterer 22 prosent bedre enn konkurrentene og leverer i gjennomsnitt tre ganger høyere verdi per aksje. Medarbeiderengasjement er derfor en av de viktigste faktorene i dagens arbeidsliv. Bedrifter som klarer å skape engasjement ser det også på bunnlinjen. En slik kultur tiltrekker både kunder og talentfulle ansatte.

Medarbeiderengasjement er med andre ord ikke lenger en ”nice to have” faktor – det er en nødvendighet for å nå mål og tiltrekke talentene som kan utvikle selskapet på best mulig måte.

Bli kjent med strategien til hjernen

Mange føler i dag at kontinuerlige endringer er den nye normalen. Dette kan være utfordrende fordi hjernen vår har en naturlig frykt for det nye og ukjente. Derfor er det viktig at organisasjoner forstår og håndterer endring på en strategisk måte for å oppnå suksess.

Ifølge en av dagens ledende motivasjonsteorier, Self Determination Theory, trenger folk tre ting for å føle seg motiverte og engasjerte:

1. Forstå hvorfor vi gjør det vi gjør

2. Se en positiv utvikling framover

3. Ha kontroll over eget arbeid

Dette er grunnen til at gründere kan jobbe hardt i lang tid med lav lønn, og hvorfor større selskaper prøver å skape interne gründere, såkalte entreprenører. Personlig engasjement er en viktig suksessfaktor for å bygge drivkraft og utholdenhet.

Motivasjonenforskning er nøkkelen

Mange organisasjoner i dag ønsker selvledelse – evnen til å lede og motivere seg selv for å yte best mulig.

I en verden med stadig endring og behov for tilpasning på både individ- og organisasjonsnivå, kan ikke detaljerte beslutninger tas på toppen og deretter spres rundt i organisasjonen. Det tar for lang tid, og slike beslutninger er ofte ikke godt nok forankret hos de ansatte som har den nødvendige spisskompetansen. Dette fører til dårlige avgjørelser. Derfor er selvledelse avgjørende for fremtiden.

Ansatte på alle nivåer som er engasjerte og tar kloke beslutninger i tråd med selskapets strategi og kultur, er svært verdifulle. Motivasjonsforskning kan gi oss viktige verktøy for å lykkes med dette.

Selvledelse fungerer sjelden uten formål og utvikling. Balansen mellom disse tre – å forstå formålet, vite hvor man er på vei, og ha muligheten til selvledelse – gir medarbeiderne trygge rammer for å prestere best mulig og bli selskapets beste rådgivere.

Vet du hva som motiverer og engasjerer medarbeiderne i teamet?

Ja 41 %

Delvis 38 %

(NES 2018)

– Det blir ekstremt viktig å jobbe med det vi brenner for, fordi alt er så synlig, og det merkes tydelig om engasjementet mangler.

Motiverte medarbeidere med høyt engasjement er en verdifull ressurs. Respondentene i Fremtidens arbeidsliv 2019 mener at:

– Vi vil oppleve større tilfredsstillelse i arbeidet når vi får mer kontroll over våre egne arbeidsoppgaver, planer og opplegg enn vi har i dag.

Kilde FA 2019

– Motivasjon og inspirasjon vil bli avgjørende for valg av både medarbeidere og arbeidsgivere.

Danby Choi

Sjefredaktør i Subjekt

Vi har innovert mer de seneste hundre årene, enn de tusen årene før. Som folk har vi blitt mer opplyste, og ikke minst kritiske. Tjenesteleverandørene har blitt mange flere, og som kunder har vi fått større frihet til å velge den beste informasjonen.

Kunden, brukeren, publikumet aller hva enn, står i dette skjæringspunktet, og med relativt høy betalingsvilje og evne. Da står det ikke lenger bare på pris, men på produsentens ideologi, produksjonens etikk og produktets kvalitet. Jeg tror det siste sluttbrukeren ønsker seg, er slett arbeid, laget et noen som ikke brenner for det de gjør.

Jeg har blitt spurt om hva lidenskap og personlig motivasjon har å si for Subjekt, og for meg som arbeidsgiver. Uten å ha tenkt noe særlig på saken tidligere, må jeg likevel konkludere med at det er nettopp lidenskap og personlig motivasjon som er drivkraften i Subjekt.

Subjekt har sitt navn fra sitt subjektive opphav, der vi i hovedsak skriver i de sjangrene som anerkjenner dyp personlig tilstedeværelse. Fra essay og anmeldelser til reportasjer og portrettintervjuer – alt annet enn samlebåndsproduksjon av nettartikler.

Det startet som et idealistisk papirmagasinprosjekt i 2013, og siden har vi vokst til å bli seks ansatte. Men for meg er business bare en bieffekt av et voksende behov i befolkningen om å utrykke seg og delta i det offentlige ordskiftet rundt kunst og kultur, som i seg selv er dypt personlig motiverte ytringer.

Som redaktør kan og vil jeg aldri pålegge en journalist å skrive noe, eller om noe, som strider mot journalistens personlige overbevisning. På den måten vil de ansatte, freelancerne og de frivillige bidragsyterne til Subjekt yte best, og med genuine meninger og ytringer. Det er da vi vekker engasjement hos leserne.

Perspektiv 5: Talent

Konkurransen om talentene har aldri vært tøffere. Ambisiøse og nysgjerrige personer har mange muligheter på dagens arbeidsmarked. Gig-økonomien tilbyr nye måter å skape livskvalitet på, og nye bransjer og jobber dukker stadig opp. Samtidig endres hva som regnes som talent.

Det er lenge siden talent var synonymt med det som står i CV-en. All ære til erfaring og utdanning, men minst like viktig, om ikke viktigere, er det med drivkraft, verdier og personlighet. I fremtidens organisasjon er kravene høyere – her holder det ikke med spesielle ferdigheter, det kreves personer som kan lede, motivere og utvikle seg selv.

Egenskaper for å lykkes med selvledelse

Nysgjerrig

Tilpasningsdyktig

Ansvarsfull

Fleksibel

Samarbeidsevner

Modig

Empatisk

Selvstendig

Kommunikativ

Engasjert

Når organisasjonsstrukturer og roller forandres blir det klart at vi også må oppdatere vårt syn på hva det innebærer å være et talent i dagens og fremtidens arbeidsliv.

Nye definisjoner på talent

Tidligere var det viktig å ansette målstyrte medarbeidere, folk som jobbet fokusert mot klare mål. Men i en verden i rask endring, hvor det blir stadig vanskeligere å sette langsiktige mål, passer ikke dette lenger. Vi har gått fra femårsplaner til kvartalsmål, fordi det er vanskelig å forutsi fremtiden lenger frem. I dag søker vi heller personer som kan se forbi målene og ikke blir frustrerte når alt forandrer seg, men som retter seg mot visjonen bortenfor målene.

Før var regelstyrte medarbeidere, som fulgte anvisninger og instruksjoner, ettertraktet. Nå leter mange organisasjoner etter medarbeidere som hele tiden utfordrer det etablerte og finner nye måter å løse oppgaver på.

67 prosent av lederne sier at de leter etter andre egenskaper i dag enn de gjorde for noen år siden

(NES 2018)

Tidligere søkte mange ledere etter personer med respekt for autoriteter, men i dag krever mange roller en ikke-hierarkisk tilnærming. Det handler om å kunne samarbeide med så mange som mulig, uten å bry seg om hvem som kom opp med ideen. Tidligere var det populært å ansette en skikkelig ”Doer”. Men hvem skal skrive to-dolisten når det ikke lenger finnes sjefer? Nå søker vi etter personer som selv vet hva de må gjøre for å nå sine egne og organisasjonens mål, som kan prioritere og holde fokus når ting endrer seg. Vi trenger også helt nye typer ledere som legger til rette for at teamet skal lykkes.

Hammer & Hanborgs kompetansemodell

Vellykket atferd i fremtidens arbeidsliv – en ny kompetansemodell

Et arbeidsliv med større krav til selvledelse og flere selvstyrende organisasjoner påvirker selvfølgelig hvilke ferdigheter som trengs for å lykkes. Digitaliseringen endrer arbeidslivet raskt, med nye bransjer, forretningsmodeller, organisasjonsstrukturer og arbeidsmetoder, som krever nye ferdigheter. Vi ser nye roller dukke opp, mens gamle forsvinner. Flere giggere og nye måter å samarbeide på påvirker også fremtidens kompetansebehov.

Hammer & Hanborgs kompetansemodell er unik og utviklet i samarbeid med SHL.

Den bygger på Hammer & Hanborgs omfattende erfaring fra rekruttering til ulike typer organisasjoner, kombinert med SHLs mangeårige forskning innen analyseverktøy og atferdskompetanser.

Kompetansemodellen beskriver de atferdene som gir gode forutsetninger i fremtidens arbeidsliv. Alle har vi en blanding av ulike atferdskompetanser, og hvilken blanding som trengs, avhenger av rollen, organisasjonen og en rekke andre faktorer.

Visionary

Langsiktige mål og faste planer har lenge vært en selvfølge i de fleste organisasjoner. Men i dag, når forutsetningene stadig endrer seg, må også målene justeres hele tiden. Dette kan være frustrerende for målorienterte medarbeidere, men ikke for de som evner å se forbi målene og fokusere på den store visjonen. Denne evnen blir derfor en viktig egenskap.

Change Maker

Tilværelsen kan virke mer forvirrende i dag enn før. Endring handler ikke lenger om å gå fra A til B, men er noe som pågår hele tiden. Personer som får energi av endring blir derfor en viktig ressurs. De kan ikke bare jobbe under utydelige forhold, men også hjelpe andre å takle endringene. Det å inspirere og involvere kollegaene sine blir spesielt viktig i en selvstyrende organisasjon.

Co-Creator

Evnen til å samarbeide effektivt blir stadig viktigere etter hvert som verden krymper. Teknologisk utvikling kobler mennesker sammen og muliggjør nye former for samarbeid på tvers av grenser. For å lykkes trenger man forståelse for andres perspektiver, integritet og en ikke-hierarkisk tilnærming til andre mennesker.

Performer

Å ta ansvar for hvordan man best mulig bidrar til helheten, kunne prioritere ressurser og få ting til å skje, er kvaliteter som trengs i mange roller i dagens arbeidsliv. Medarbeidere med evnen til selvledelse er en stor fordel når arbeidsmåten endres, detaljstyringen blir mindre, og tempoet øker. I overgangen til en selvstyrende organisasjon blir denne kompetansen en nøkkelfaktor.

Enabler

Ledere som kan skape en trygg kultur der suksessfulle team kan vokse, har gode forutsetninger for å lykkes. Kontroll og detaljstyring er fortid. I stedet oppnår vi fremskritt ved å forstå hva som inspirerer og motiverer ulike individer.

Mye potensial å ta vare på

Kun 39 prosent føler at deres fulle kompetanse og potensial blir utnyttet i deres nåværende rolle, ifølge FA 2019. Dette er en gullgruve for organisasjonene! I stedet for å ansette flere medarbeidere eller engasjere flere giggere, start med å kartlegge kompetansen som allerede finnes i organisasjonen. Kanskje har dere det dere trenger, men på et annet sted enn der dere leter. Den mest kreative medarbeideren har ikke nødvendigvis en kreativ rolle i dag, men kan være i en helt annen del av organisasjonen. Bærekraftig kompetanseutnyttelse starter derfor med å bli kjent med hverandre – og oss selv.

I fremtidens arbeidsliv vil vi sannsynligvis se mer flytende roller. Stillingsbeskrivelser vil bli mer fleksible for å raskt kunne tilpasses organisasjonens endrede behov, og på den måten kan vi ivareta talentene. Men det krever at hver og en av oss vet hva vi selv

Hva nordiske ledere ser etter når de rekrutterer talenter til teamet sitt:

• Digital kompetanse

• Fleksibilitet

”Att medarbetare har kompetens ”Att medarbetare har kompetens att kunna leda sig själv är inte sällan ett grundläggande önskemål.”

• Evne til å takle og akseptere raske endringer

• Mer engasjement

Inte sällan stöter jag på företag som har som grundläggande önskemål att deras medarbetare skall ha kompetens att ”leda sig själv”. Jag har ibland tänkt att detta delvis är ett resultat av stora organisationers utmaning att erbjuda kontinuerlig utveckling till sin personal. Genom att kommunicera att utveckling är eget ansvar kan organisationer undvika personalutveckling och istället skjuta över ansvaret på individen. Det är dock sannolikt bara halva sanningen, för genom att tydliggöra att det är du som arbetstagare som har ansvar för din egen utveckling sänds också en viktig signal om att det är upp till dig att proaktivt be om hjälp när du vill lära dig mer.

• Større kundeforståelse

• Mindre fokus på formell kunnskap og utdanning

• Mer fokus på driv og motivasjon

• Lidenskap og vilje til å lære

• Verdier som matcher organisasjonen

• Selvgående personer som tar initiativ

• Ekte interesse

Med självledarskap som krav även på enskilda anställda så måste deras ledare i sin tur, istället för att iklä sig gamla tiders transaktionella och auktoritära ledarroll, mer ha inställningen att man är en chef som leder andra chefer. Av en sådan ledare krävs det att man har tillit till personalens kompetens samt ett genuint människointresse, det vill säga en vilja att förstå och känna till medarbetarnas styrkor, utvecklingsområden och drivkrafter. SHLs senaste forskning visar även detta – för att nå framgång som ledare idag är attribut som Omtänksam, Psykologisk & Tillitsfull det som är effektivast i de flesta olika kontexter. Att inneha vad som tidigare kallats för en ”mjuk” ledarstil, eller med andra ord ett kvinnligt kodat ledarskap är det som bevisligen fungerar allra bäst idag.

(NES 2018)

SHL är den världsledande innovatören inom kompetensförsörjning. Deras långa erfa-

er gode på og hvor styrkene våre ligger. Mindre organisasjoner er best til å ta vare på medarbeidernes talent. Der mener over halvparten at de kommer til sin rett (FA 2019).

Føler du at du får brukt kompetansen og potensialet ditt i din nåværende rolle?

Ja 39 %

Nei 57 %

(FA 2019)

En annen viktig grunn til å utnytte mer av medarbeidernes kompetanse er koblingen til økt motivasjon. Det ser ut til å være en sammenheng mellom motivasjon og opplevelsen av at ens kompetanse blir ivaretatt (FA 2019). De yngste respondentene i FA 2019 opplever i minst grad at deres kompetanse og potensial blir ivaretatt (36 prosent), og denne gruppen er også minst motivert i jobben. Som tidligere nevnt, er de eldste respondentene mest motivert i sitt arbeid, og over halvparten av dem sier at deres kompetanse og potensial blir tatt godt vare på.

– Arbeidet blir mer komplekst og krever mer kreativitet og egne initiativ.

Vi må omdefinere hva vi mener med talent for å møte kravene i fremtidens arbeidsliv.

– Raskere endringer i arbeidsoppgavene og mer fleksibel rolledynamikk i ansettelsene.

– Hver ansatt må ha bredere kunnskap.

Perspektiv 6: Mangfold og inkludering

Et velfungerende team er nesten magisk, for sammen kan de skape noe som er mye større enn hva man kunne fått til alene. Derfor er det ekstra viktig å jobbe strategisk med mangfold og inkludering i arbeidslivet.

Ifølge vår undersøkelse FA 2019 mener 62 prosent at mangfold og inkludering er prioriterte temaer på arbeidsplassen. Engasjementet for disse spørsmålene øker med organisasjonens størrelse, noe som betyr at større organisasjoner er mer opptatt av mangfold og inkludering. Temaene er også høyere prioritert i offentlig sektor (68 prosent) sammenlignet med privat sektor (59 prosent).

Men når nordiske ledere blir spurt om de tar hensyn til mangfold når de setter sammen team, svarer bare 34 prosent ja (NES 2018). I stedet prioriterer de personlighet, fulgt av ferdigheter og erfaring.

I et arbeidsliv med økt selvledelse, hvor vi selv har ansvar for vårt arbeid og samarbeid, blir inkludering et nøkkeltema. Organisasjoner er komplekse sosiale nettverk der mennesker sammen skaper verdi. For å lykkes med samarbeid uten en sjef som styrer, må alle ta ansvar for å sikre at alle får samme mulighet til å bli hørt, bli sett og bidra til en inkluderende kultur.

Personlighet / Ferdigheter / Erfaring / Mangfold / Roller

Parameter som nordiske ledere tar hensyn til når de setter sammen team

Slik jobber organisasjoner med mangfold og inkludering

• Likestilling, like rettigheter og muligheter

• Diskusjoner om verdier, etikk og moral

• Strategisk tema håndtert av ledelsen eller en ekspertgruppe

• Mangfold i nasjonalitet, funksjon, etnisitet, osv.

• Verktøy:

• Antidiskrimineringsarbeid

• Målsetninger som følges opp

• Inkluderende rekrutteringsmetoder

• Alle får mulighet til å bli hørt

• Kontinuerlige samtaler om temaet

• Kurs og opplæring for medarbeidere og ledere

• HBTQ-sertifisering

• Det er et aspekt når vi setter sammen team

• En del av våre kjerneverdier

• Gjennomsyrer alt arbeid

Eksempler på svar fra respondenter på spørsmålet «Hvordan jobber dere med mangfold og inkludering på din arbeidsplass?»

(FA 2019)

Slik kan arbeidet med mangfold

og inkludering bli bedre

• Mer bevisst rekrutteringspolicy

• Løfte fram minoriteter i alt vi gjør

• Tydelige retningslinjer til ledere og ansatte om hvordan vi jobber med mangfold og inkludering hver dag, og hva vi gjør når det ikke fungerer

• Gjøre mangfold og inkludering til en tydelig satsning

• Rekruttere utenfor egne nettverk og komfortsone

• Bedre oppfølging av strategien

• Ta vare på ulikheter og være nysgjerrige på andre

• Mer gjennomarbeidet og strategisk tilnærming

• Inkluderende ledelse

Utdrag av svar fra respondenter på spørsmålet: ”Hvordan kunne arbeidet med mangfold og inkludering forbedres på din arbeidsplass?”

(FA 2019)

Mangfold i flere dimensjoner

Mange organisasjoner ønsker å vise fram mangfold, men det mangfoldet som ofte vises handler om det ytre – som alder, kjønn og etnisitet. Men hvis alle har lik sosioøkonomisk bakgrunn, bor i storbyer og har lignende utdannelse fra de samme skolene, så gir ikke ulik alder, kjønn og etnisitet så stor variasjon. Mangfold handler om mye mer!

Modell av mangfold i fire nivåer. Innenfra og ut: Personlig, internt, eksternt og organisatorisk. Modellen er basert på Diversity Wheel, Loden & Rosner1991.

Det er lett å fokusere på modellens nest innerste lag når vi snakker om mangfold. Disse faktorene er viktige, spesielt fordi de kan være ekskluderende eller diskriminerende. Men for å oppnå reelt mangfold må vi også ta hensyn til de andre dimensjonene, som gir større effekt.

Mangfold er ikke nok

Selv om vi jobber grundig med alle dimensjoner av mangfold, har det ingen effekt hvis vi ikke samtidig fokuserer på inkludering.

Selv om offisielle hierarkier viskes ut, finnes det fortsatt uoffisielle hierarkier. Disse er ikke like enkle å «fjerne med et vedtak». Organisasjoner skaper ofte grupperinger og uformelle ledere. Et eksempel er HIPPO-prinsippet (Highest Paid Person’s Opinion), som betyr at vi har en tendens til å lytte mer til den som tjener mest. Slike posisjoner innehas ofte av en ganske homogen gruppe. I fremtidens arbeidsliv, hvor alle er ledere, kan vi ikke lenger vurdere andres meninger basert på magefølelse og fordommer. Det blir rett og slett for kostbart.

Mangfold gir organisasjonen bedre økonomiske resultater.

KOMMUNIKATØREN 2017

Derfor er det viktig å jobbe aktivt med å identifisere grupperinger og uformelle ledere.

Vi må også sørge for inkludering, slik at alle i organisasjonen får like muligheter til å bli hørt og få gjennomslag for sitt arbeid. Kontinuerlig innsats, en tydelig handlingsplan og at inkludering er prioritert på alle nivåer og gjennomsyrer hele virksomheten, gir gode forutsetninger for å lykkes.

Mangfold og inkludering som konkurransefordel

Mangfold har mange fordeler og gir bedre økonomiske resultater, økt konkurranseevne og gjør organisasjonen mer attraktiv for talenter.

1. Bedre økonomiske resultater

Studier fra McKinsey viser at ledergrupper med mangfold gir bedre økonomiske resultater. Selskaper med både kvinner og menn i ledelsen var mer lønnsomme, og etnisk og kulturelt mangfold bidro til økt driftsmargin (McKinsey ”Delivering through diversity”, rapport januar 2018).

2. Økt konkurransekraft

Når medarbeiderne gjenspeiler kundene, blir det lettere å forstå kundenes behov og perspektiver. I tillegg velger mange kunder i dag hvem de vil handle med basert på verdier (Kommunikatøren 2017). Nesten 90 prosent mener at det i fremtiden blir viktigere å dele organisasjonens verdier (les mer i kapittel 1. The value of values).

3. Bedre kompetansetilgang

Unge ser på disse temaene som viktige, og mange velger bevisst bort selskaper uten mangfold. Å jobbe med mangfold er derfor en måte å gjøre organisasjonen mer attraktiv for dagens og morgendagens talenter.

Rekruttere basert på kompetanse og potensial

Hvis vi ikke jobber med mangfold og inkludering, men lar oss styre av fordommer, mister vi verdifull kompetanse. Alle har fordommer. Noen er åpenbare, mens andre er ubevisste og vanskeligere å oppdage. For eksempel har vi en tendens til å se folk gjennom stereotypier. Vi lider også av bekreftelsesbias, der vi lytter mest til argumenter som støtter våre egne meninger. Dette gjør det lett å ubevisst favorisere en person med lignende interesser eller som ligner oss i alder og/eller utseende.

Da kan samtalen flyte lettere, og det gir et bedre inntrykk – men basert på feil grunnlag.

Vi må aktivt jobbe med å redusere risikoen for at subjektive vurderinger avgjør hvem som er best egnet for en rolle. Slik øker vi sjansen for at den rette personen får jobben, enten det er noen som passet inn i vår opprinnelige idé, eller en helt annen kandidat.

– Det vil bli stilt høye krav til ledernes evne til å inkludere hele teamet.

I et globalt arbeidsmarked, med flere aktive generasjoner enn før, må vi ta vare på forskjeller. Derfor blir mangfold og inkludering viktigere:

– Vi vil se et mer tilgivende arbeidsmarked hvor flere får sjansen til å vise hva de kan.

Kilde FA 2019

– Vi må ta vare på alle dimensjoner hos medarbeiderne.

Vi bor i samme by, men ikke samme virkelighet

Kamzy Gunaratnam

Stortingsrepresentant for Oslo Arbeiderparti & medlem i helse- og omsorgskomiteen på Stortinget

Foto: Sturlason, Oslo Kommune

Kamzy er en groruddalsjente. Hun ble født på Sri Lanka og kom til Norge som treåring og bodde i Hammerfest før familien flyttet til Oslo. Kamzy har vært politisk aktiv siden hun var 19 år. Selv sier hun at den viktigste årsaken til at hun ble med i politikken var at hun følte at «vi bodde i den samme byen, men ikke opplevde den samme virkeligheten».

– Når jeg er ute og holder foredrag, blir jeg gjerne spurt om mangfold og inkludering, og da stiller jeg gjerne kontrollspørsmålet: Hva er inkludering? Ofte får jeg festtalesvaret om at «alle skal med». Alle ser for seg masse svarte og hvite barn som leker sammen. Men det er for overfladisk. Hvis det er det eneste fokuset ditt får inn folk som meg da, som kan norsk kultur inn og ut, men som i tillegg kan vise til at man kan litt om en annen kultur. Men jeg mener at mangfold er så mye mer. Poenget er at det sitter folk der ute som ikke kommer seg forbi noen terskler og barrierer, og så lenge de ikke finner veien inn vil vi ha mangel på mangfold i arbeidslivet og andre steder, forteller Kamzy.

For Kamzy handler mangfold om en bredde av erfaringer, livssyn og samfunnsmedlemmer fra ulike lag. Samtidig er hun tydelig på at mangfold også må handle om å anerkjenne at folk har ulike forutsetninger og utgangspunkt og legge til rette for at også de føler seg inkludert.

– Du skal ikke telle hvor mange ansatte du har som sitter i rullestol eller har brunfarge og være tilfreds med at du har «mangfold» i organisasjonen din. Det viktige er at du har lagt til rette for at alle slags mennesker faktisk vil søke jobbe hos deg. Den største barrieren i dag er sosiale ulikheter. Inkludering handler om å anerkjenne at folk ulike forutsetninger og utgangspunkt. Her tror jeg ikke folk er flinke nok. Jeg merker at samfunnstopper og næringslivsledere ofte er mer opptatt av å telle og snakke om de som har et annet utgangspunkt, men ikke sier noe om hva det de gjør med selskapet strukturelt for å sørge for at alle skal oppleve at det er en vei inn, forklarer hun.

– Hvordan bør norske selskaper jobbe med mangfold og inkludering fremover? Hva bør de legge vekt på?

– Du må først kartlegge barrierene, før du kan begynne å fjerne dem. Om barrierene for eksempel er at foreldre ikke tør å sende barn med innvandrerbakgrunn til AUF fordi de frykter at det er mye alkohol i organisasjonen, er det veldig viktig at det kommuniseres ut at det ikke serveres alkohol. Har du ikke kartlagt dette vil du risikere å gå glipp av viktige innspill fordi du ikke skjønner at dette kan være et viktig hinder. Når du derimot viser at du gjør litt ekstra og anerkjenner at dette er viktig for andre enn deg selv, oppleves det som inkluderende, og gjør det enklere å nå frem til de som har en annen bakgrunn enn din egen.

Som et annet eksempel trekker Kamzy frem forholdene for jenter i politikken. Tall fra noen år tilbake viste at selv om det er like mange kvinner og menn i et rom, snakker mennene fem ganger mer.

– Det skaper et demokratisk underskudd. Så hva kan du gjøre for å inkludere kvinner mer? Jo, i næringslivet har man strukturelt og historisk har hatt menn i fremtredende roller, og damer derfor kan føle at terskelen for å ta ordet er høyere. Hvis det er tilfellet, hva er da tiltakene for å fjerne dem? Egne samlinger for kvinner, mentorordninger, støtte. Om utgangspunktet er å fjerne barrierene, må du først kartlegge hvor de er, sier Kamzy.

Når det gjelder mangfold og inkludering er ikke problemet at folk har privilegier, men heller at man ikke skjønner at man er privilegert, mener Kamzy.

– Vi bor i samme by, men ikke samme virkelighet. Det er vanskelig å skjønne hvilke styrker du kommer inn med. Det gjelder for alle barrierer. Når du ikke har møtt hindrene selv, er de kanskje ikke så lett å oppdage. Å bli bedre på mangfold og inkludering handler derfor mye om kunnskap. Og ikke bare på ledernivå. Kunnskapen om hvordan man tiltrekker seg og inkluderer alle slags mennesker bør gjennomsyre organisasjonen fra CEO til resepsjonist.

Viktige verdier

Mangfold og inkludering har blitt viktige verdier i mange selskaper. Selskaper som ikke forstår eller representerer kundemassen sin sliter i konkurransen med andre, mer innovative selskaper. Generelt blir verdier stadig viktigere i næringslivet og samfunnet.

– Jeg tror og håper at den nye generasjonen er mer opptatt av gode verdier og en større sak enn seg selv og sin lommebok, men det er noe med at næringslivet også har et ansvar for å sette den standarden. Det er toveisgreie. Det er det samme om du snakker om klima eller mangfold, likestilling og inkludering. Du må levere på en måte som faktisk betyr noe. Det handler om legitimitet. Bedrifter som ikke viser representasjon i at man har ulik kompetanse og forskjellige mennesker, mister legitimiteten, sier Kamzy.

Perspektiv 7: Feedback-kultur

Evnen til å lære av hverandre er avgjørende for utvikling – både for deg selv og for teamet. Derfor blir spørsmålet om hvordan vi bruker tilbakemeldinger stadig viktigere, spesielt når våre kommunikasjonsevner utfordres.

I Norge mener 43 prosent av lederne og 40 prosent av medarbeiderne at de har en tydelig feedback-kultur i organisasjonen. Det er forskjeller mellom sektorene: I privat sektor mener 46 prosent at de har en tydelig feedback-kultur, mens det i offentlig sektor bare er 27 prosent. Ideell sektor ligger midt imellom med 32 prosent (FA 2019).

50 % av de nordiske lederne mener at de har en tydelig feedback-kultur på sin nåværende arbeidsplass.

(NES 2018)

Mange organisasjoner sitter likevel fast i en evalueringskultur som verken støtter individet eller organisasjonen. Som nevnt under perspektivet Organisasjon, vil vi i fremtiden samarbeide med stadig flere både innenfor og utenfor organisasjonen. Vi blir stadig mer avhengige av våre spesialiserte kollegers kunnskap, og det blir viktigere enn noen gang å kunne kommunisere på en konstruktiv måte. Når tempoet øker, blir denne ferdigheten enda mer avgjørende.

Feedback-kultur, like ettertraktet som vanskelig å oppnå?

I en organisasjon basert på selvledelse har alle ansvar for å hjelpe seg selv, hverandre og organisasjonen med å utvikle seg. Derfor er det viktig å skape en kultur der folk tør å si hva de mener. Alle skal føle at de kan gi feedback både til kolleger og på beslutninger som blir tatt. Med en god feedback-kultur kan både enkeltpersoner og organisasjonen vokse.

Men hvorfor er det så vanskelig å få til noe så ettertraktet som god stemning på arbeidsplassen? Vi ønsker alle tillitsfulle relasjoner hvor vi kan være ærlige med hverandre og vokse som individer og team. Likevel kan vi ha problemer med å nå fram, fordi kritikk ofte blir oppfattet som en trussel av hjernen.

Hjernens reaksjon på kritikk ligner den vi hadde da vi sto på savannen med en løve på vei mot oss – vi reagerer med enten å fryse, flykte eller kjempe. Ingen av disse reaksjonene skaper god stemning på kontoret eller bygger tillit. Forskning viser at kritikk og negativ behandling aktiverer de samme smertesensorene i hjernen som når vi opplever fysisk smerte. Under slike forhold er det vanskelig å gjøre en god jobb, eller å jobbe i det hele tatt. Derfor er det viktig å bygge en feedback-kultur som skaper trygge og utviklingsorienterte team.

Feedback er ikke det samme som kritikk

Feedback handler ikke om å vurdere en atferd som god eller dårlig, men om å gi tilbakemelding på hvordan en atferd oppleves av mottakeren. Det er heller ikke opp til den som gir feedback å bestemme hva mottakeren skal gjøre med den – det er opp til mottakeren selv å velge om de vil endre eller beholde sin atferd.

En måte å skille feedback fra kritikk på er å bruke feedforward i stedet. Mens feedback handler om å vurdere hvordan noen har prestert eller oppført seg tidligere, fokuserer feedforward på fremtiden. Det handler om å gi en person forslag til hvordan de kan forbedre sin prestasjon eller atferd fremover.

Med feedback går mange i forsvarsposisjon i stedet for å ta til seg det som blir sagt og utvikle seg. De som får feedback bruker ofte mye energi på å forberede et forsvar, mens de som får feedforward kan fokusere helt på det som blir sagt, uten å bekymre seg. Både feedback og feedforward er viktige i en organisasjon.

Fordeler med feedforward:

• Hjelper folk med å fokusere på hvordan de kan gjøre ting bedre, i stedet for hva de ikke har gjort bra nok.

• Er enklere å gi og motta siden det fokuserer på løsninger fremfor feil og problemer.

• Legger mer vekt på målene enn bare på atferd. Målene i en organisasjoner ofte tydeligere enn spesifikke atferdskrav, så feedforward er lettere å akseptere når det er koblet til organisasjonens mål eller personens oppgaver.

Mer komfortable med å få enn å gi feedback

I Norden er det stor åpenhet for å motta feedback, og de fleste sier de gjerne tar imot tilbakemeldinger fra så mange som mulig (79 prosent). Bare én prosent sier at de ikke er komfortable med å motta feedback fra noen (NES 2018).

I FA 2019 svarer to tredjedeler at de er komfortable med å motta feedback fra alle kolleger. Men kun halvparten er like bekvemme med å gi feedback til alle. Når det gjelder tilbakemeldinger fra kunder eller brukere, er folk også mer komfortable med å motta enn å gi feedback. Bare en tredjedel er komfortable med å gi feedback til kunder, mens nesten halvparten er komfortable med å motta.

Feedback krever trening Godt formulert feedback kan øke læring, mens dårlig feedback kan oppleves som kritikk. Å lære hvordan man kan gi feedback for å oppnå de ønskede resultatene blir stadig viktigere i fremtidens arbeidsliv.

Det høres enkelt ut i teorien, men det krever en innsats for hele organisasjonen å utvikle denne ferdigheten. Som alle kulturer, opprettholdes en feedback-kultur gjennom kontinuerlig øvelse og gjentakelser. Det handler om å lære en bestemt form for feedback, spre den og deretter gjenta den.

Initiativ for å fremme en feedback-kultur:

• Rutiner og prosesser som gjør feedback til en naturlig del av hverdagen

• Klar kommunikasjon om at feedback-kulturen er avgjørende for suksess

• Tilbud om kurs og opplæring i feedback for alle ansatte

• Belønning av evnen til å gi, be om og ta imot feedback

• Måling av lederes evne til å gi, be om og motta feedback

Nordiske ledere som jobber i en organisasjon med en tydelig feedback-kultur, deler hvilke initiativ som har blitt tatt for å fremme den.

(NES 2018)

– Å gi og motta feedback –og bruke det konstruktivt –blir helt avgjørende for organisasjoners suksess.

For at vi skal utvikle oss i riktig retning personlig og forsterke våre beste sider, må vi bygge en feedback-kultur i organisasjonen.

– Vi vil ikke lenger ha en nærmeste sjef, men mentorer for kunnskaps- og erfaringsdeling.

Kilde FA 2019

– Forhåpentligvis mer feedback.

Perspektiv 8: Lærende organisasjon

Kunnskap blir i økende grad en ferskvare, og det er ikke lenger nok å dekke organisasjonens kompetansebehov ved å bare rekruttere inn nye ferdigheter. Evnen til å ivareta de interne ressursene er minst like viktig.

En lærende organisasjon, der kunnskap og ideer deles mellom kolleger, gjør at vi kan holde samme tempo som kundene eller brukerne. Ved å lære av hverandres erfaringer kan vi unngå at de samme feilene gjentas.

Økt selvledelse og nye samarbeidsformer gjør det enda viktigere å dele kunnskap, ideer og erfaringer. Som vi har sett under perspektivet Organisasjon, innebærer flate organisasjonsstrukturer at ulike funksjoner jobber tettere sammen. Roller blir mer flytende, og samarbeid involverer både kolleger, giggere, leverandører og kunder. Da er det viktig å være god på kunnskapsdeling, slik at kunnskapen ikke forsvinner med menneskene, men lever videre i organisasjonen.

For å sikre bærekraftig kompetansetilgang må vi finne nye løsninger, og en nøkkel til dette er å skape en lærende organisasjon som tar vare på den kunnskapen og erfaringen som allerede finnes internt.

En lærende organisasjon handler mer om en tankegang og en del av kulturen enn om en bestemt metode. Det krever vilje til å dele, og strukturer som gjør det mulig.

Læring som suksessfaktor

I undersøkelsen FA 2019 sier 82 prosent at de deler erfaringer og kunnskap med kolleger, men bare 57 prosent av de nordiske lederne mener at arbeidsplassen deres er en lærende organisasjon (NES 2018). For norske ledere er tallet 52 prosent. Det ser altså ut som mange er flinke til å dele kunnskap, men at færre aktivt jobber med den kulturen og de strukturene som trengs for å bygge en lærende organisasjon.

Selv om bare 57 prosent av de nordiske lederne mener de har en lærende organisasjon, sier hele 98 prosent at en lærende organisasjon er en suksessfaktor (NES 2018).

Tre grunner til å skape en lærende organisasjon:

1. Det er slik vi vil jobbe!

Personlig utvikling er etterspurt av medarbeidere.

2. Det er de raske, ikke de store, som er trusselen

Ved å dele kunnskap og ideer blir organisasjonen raskere.

3. Det handler om ressurseffektivitet

Kunnskap blir stadig mer ferskvare, og vi kan ikke lenger dekke våre kompetansebehov bare gjennom rekruttering. Vi trenger andre løsninger, som å bygge en lærende organisasjon.

Er din arbeidsplass en lærende organisasjon?

Ja 57 %

Nei 29 %

Vet ikke 14 %

(NES 2018)

Er det en viktig suksessfaktor?

Ja 98 %

(NES 2018)

For organisasjoner som ennå ikke har strukturer for å ta vare på intern kunnskap, finnes det et stort potensial. Ifølge FA 2019 er kunnskapsoverføringen best i de minste og største organisasjonene.

Den største fordelen med å dele kunnskap og erfaringer mellom kolleger er at man finner nye løsninger og får inspirasjon (FA 2019). Å være en lærende organisasjon bidrar også til å styrke teamet og relasjonene på arbeidsplassen, ifølge respondentene.

La den tause kunnskapen bli hørt

Dessverre er det ikke alltid insentiver for å bruke tid på å dele kunnskap, erfaringer eller ideer, så de forblir hos individet. Denne kunnskapen kalles ofte «taus kunnskap» fordi den ikke blir delt. Iblant kan det til og med være en fordel for individet å holde på sine beste tips og triks. Å synliggjøre den tause kunnskapen er viktig for å oppnå kontinuerlig utvikling og øke konkurransekraften.

Kunnskapsdeling best blant små og store

«Deler du og dine kolleger erfaringer og kunnskap?» sett mot «Hvor mange ansatte har organisasjonen du arbeider i?»

«Ydmyk innstilling til andres kunnskap»

«Vi skaper bånd av delaktighet og forståelse»

«Bedre dialog og færre misforståelser»

«Team Spirit»

«Vi forebygger konflikter»

«Får bedre perspektiv på ulike spørsmål»

Noen utvalgte kommentarer fra respondentene som viser at en lærende organi-

relasjonene og teamet.

Nye løsninger og inspirasjon

Fordeler med kunnskapsdeling ifølge respondentene:

1. Jeg får inspirasjon

2. Jeg finner nye løsninger

3. Det blir bedre samarbeid

4. Jeg har det morsommere på jobben

5. Jeg leverer kvalitet

6. Jeg blir mer effektiv

De største fordelene med kunnskapsdeling og det å være en lærende organisasjon er at man får inspirasjon og finner nye løsninger.

(FA 2019)

Læring for individet

Fremtidens arbeidsliv vil etterspørre andre kompetanser, evner og kunnskaper enn i dag (les mer under avsnittet Talent). Og behovene endres raskt. Men det er ikke den raske endringstakten som skremmer – ifølge Kommunikatøren 2017 ser 65 prosent på endring som noe positivt.

Selv med de store endringene vi forventer når roboter og kunstig intelligens tar en større rolle i arbeidslivet, er få redde for å miste jobben. Bare 14 prosent oppgir at de frykter å miste jobben som følge av de raske endringene (Kommunikatøren 2017).

Pluss med de raske endringene

1. Jeg lærer nye ting

2. Jeg føler at alt er mulig

3. Forandringer gir meg energi

4. Mangfoldet i jobben øker

5. Min personlighet passer bedre til det nye arbeidslivet

Minus med de raske endringene

1. Jeg blir stresset

2. Endringer tar mye av arbeidstiden min

3. Jeg har ikke tid til å reflektere

4. Jeg må endre meg

5. Jeg må endre hvordan jeg jobber

Mange mener at jobben deres mest sannsynlig vil endres. Det ser ut til at vi må utvikle oss, selv om vi ikke vet til hva.

Å utvikle seg mot noe ukjent vil prege fremtidens arbeidsliv. Vi må hele tiden utvikle oss og tilpasse oss, selv om vi ikke vet hva vi utvikler oss mot. De som er fornøyde med hvordan ting er og ikke ønsker å endre seg, vil sannsynligvis falle bakpå når andre utvikler seg. Å stå stille betyr å gå tilbake, og det å ikke endre seg er ikke lenger et alternativ.

Stadig færre sitter med sannheten, som bryter opp gamle maktstrukturer.

Det

syns jeg er bra.

(Kommunikatøren 2017)

I undersøkelsen ”Kundereise i endring 2017” svarte 405 svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer på hvordan de vurderer sin kompetanse i forhold til jobben sin. Undersøkelsen ble gjort av Hammer & Hanborg sammen med Microsoft Dynamics.

Vil du lese hele rapporten? Se lenken under. https://hammerhanborg.se/tool-and-insight/kundresa-i-forandring/

Når vi må utvikle oss til noe udefinert, blir det viktig å bruke de ressursene vi allerede har. For oss som enkeltpersoner betyr det å bygge videre på våre styrker. Å identifisere og utvikle våre unike styrker og ferdigheter, og bruke dem til å skape verdi, blir nøkkelen til suksess.

Når vi utvikler oss mot noe ukjent, er lidenskapen vår viktigst. Det konkrete målet blir mindre viktig fordi vi ikke kan forutsi det. I stedet er vår lidenskap, misjon og hensikt det som styrer vår profesjonelle utvikling.

Visse roller er mer utsatte

Selv om mange ser på endringene i arbeidslivet som positive, er noen roller mer utsatte. Ifølge undersøkelsen ”Kundereise i endring 2017” svarer over en tredjedel av svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer at de mangler kunnskap for å lykkes i jobben sin. For markedsføringsansvarlige er tallet fire av ti. Dette kan være fordi de er mer utsatt for rask utvikling og først merker når kundenes krav og forventninger endres.

Å skape en lærende organisasjon handler om flere ting

som allerede er nevnt:

• Arbeid med verdier og kultur: Når organisasjonen fokuserer på verdier og kultur, blir det lettere å dele kunnskap og ideer.

• Støtte fra ledelsen: Ledelsen gir medarbeidere muligheter for utvikling og prestasjon, noe som reduserer konkurranse og øker viljen til å dele.

• Flate strukturer: Organisatoriske strukturer som støtter deling gjør det enklere å spre kunnskap.

• Engasjerte medarbeidere: Medarbeidere som er motiverte og engasjerte er mer villige til å dele.

• Åpenhet for samarbeid: Talenter som lykkes i fremtiden er åpne for samarbeid og deling av ideer og erfaringer.

• Inkludering: Å inkludere alle i teamet skaper gode forhold for å dele kunnskap og erfaringer.

• Feedback-kultur: En kultur der vi gir konstruktiv tilbakemelding gjør det lettere å dele kunnskap.

En lærende organisasjon gir også et godt grunnlag for å bli god på neste perspektiv, nemlig innovasjon.

– Fremover må vi tenke på hvordan vi kan lære av hverandres feil.

Å dele og overføre kunnskapen som organisasjonen har opparbeidet seg, er avgjørende for å utvikle en bærekraftig strategi som sikrer fremtidig kompetanse.

– Finne måter å ta vare på erfaringene til alle ansatte, ikke bare de som er ledende eller har mest innflytelse.

Kilde FA 2019

– Bedrifter må vie mye mer tid til utvikling og opplæring hvis de ønsker å beholde talentene sine.

Perspektiv 9: Innovasjon

Mange har planer for å håndtere endringer, men sliter fortsatt med å gjennomføre dem i praksis. Hvordan bygger man egentlig en innovativ organisasjon?

Den største utfordringen med kontinuerlig endring er å få alle ansatte til å forstå behovet for å tilpasse seg (NES 2016). Mange organisasjoner har planer for å møte utfordringene ved endringer (Kommunikatøren 2015), men for at planene skal fungere, må alle i organisasjonen forstå og godta at utvikling og endring er nødvendig. Det krever at ansvar og beslutningskraft deles, slik at hele organisasjonen blir inspirert og engasjert. I en organisasjon med mye selvledelse er dette en forutsetning.

Innovasjon er de små, daglige forbedringene

Det handler ikke bare om store gjennombrudd, men også om kontinuerlige forbedringer. Tidligere trodde man at innovasjon kun var utviklingsavdelingens ansvar. Nå forstår mange organisasjoner at innovasjon gjelder alle. Alle kan bidra til å forbedre og justere det daglige arbeidet. I organisasjoner med mye selvledelse er det spesielt viktig å involvere alle, siden enkeltpersoner og team styrer sitt eget arbeid. Derfor må strukturer og arbeidsmetoder tilpasses for å støtte og oppmuntre dette arbeidet.

Hvem i din organisasjon er involvert i innovasjonsarbeidet?

1. Alle 2. Ledelsen 3. Business Development

4. Funksjon spiller ingen rolle, det handler om personlighet

Størst går først … eller?

Digitalisering og teknologisk utvikling endrer bransje etter bransje, ofte med nye forretningsmodeller som resultat. Tradisjonelle hierarkiske strukturer sliter med å støtte fleksible og raske arbeidsmetoder, noe som gjør organisasjonsendringer vanlige (se mer under avsnittet Organisasjon). I 2016 sa nesten halvparten av nordiske ledere at de gjennomgikk en større organisasjonsendring. De vanligste årsakene var nye forretningsmodeller og endret kundeatferd (NES 2016).

En annen effekt av utviklingen er at størst ikke lenger alltid er best. Tidligere var størrelse en tydelig fordel i konkurranse. I dag er det hurtighet som gir et konkurransefortrinn. Store organisasjoner tilpasser seg for å bli raskere, mer innovative og mer lokalt forankret.

Ta vare på innovasjonskraften

Innovasjon blir stadig viktigere for flere i organisasjonen. 35 prosent av nordiske ledere sier at alle til en viss grad deltar i innovasjonsarbeidet (NES 2018). I undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv 2019 svarte 81 prosent at de bidrar til innovasjonsarbeidet i sin organisasjon.

Denne utviklingen skyldes at mange har endret fokus fra et internt perspektiv, der utviklingsavdelingen styrte agendaen, til et eksternt perspektiv med kundereisen i sentrum. Dette gjør at alle roller som jobber med kundereisen blir en del av innovasjonsarbeidet. Ledere peker også på at det ikke er funksjonen som er avgjørende, men personlighet (NES 2018).

Flere bidrar til innovasjonsarbeidet i små organisasjoner «Bidrar du til innovasjonsarbeidet i din organisasjon?» sett mot «Hvor mange ansatte har organisasjonen

i?»

Hvor mange som bidrar til innovasjonsarbeidet, reduseres med organisasjonens størrelse. I de minste organisasjonene sier 90 prosent at de bidrar, mens i de største er det 74 prosent (FA 2019).

Å bevare innovasjonskraften i organisasjonen handler blant annet om å bryte ned barrierer mellom avdelinger og funksjoner. Like viktig er det å utnytte hele potensialet hos hver enkelt ansatt. Vi mister mye verdifull intern kraft når vi kun fokuserer på funksjon. Ved å kartlegge det interne potensialet kan vi oppdage skjulte ressurser i organisasjonen.

Utvikler eget arbeid

De fleste bidrar til innovasjons- og utviklingsarbeidet ved å forbedre sitt eget arbeid (79 prosent) ifølge FA 2019. Eldre ansatte er mest aktive i dette, med 80 prosent i aldersgruppen 51 år+. Det er interessant å merke seg at denne gruppen også rapporterer høyest motivasjon i jobben sin. Yngre ansatte deltar oftere i spesifikke innovasjonsprosjekter.

Input fra kunder Kunder

Samtidig er det ofte mangel på tid og tydelige prosesser for innovasjon (FA 2019).

Store organisasjoner har oftere dedikert tid og klare prosesser sammenlignet med små organisasjoner. Enkelte bransjer skiller seg ut: produksjon, reiser og fly, miljø, samt kraft og energi er bransjer som i større grad har både avsatt tid og tydelige prosesser for innovasjon (FA 2019).

Eldre driver sin egen utvikling, yngre deltar i enkeltvise innovasjonsprosjekter «Hvordan bidrar du til innovasjonsarbeidet?» sett mot «Hvor gammel er du?»

Det er avsatt tid til innovasjon og utviklingsarbeid i min rolle

Det finnes tydelige prosesser for innovasjon og utviklingsarbeid

Jeg deltar i enkeltvise innovasjonsprosjekter Jeg utvikler kontinuerlig mitt eget arbeid

Innovasjon med digitale kollegaer

Den teknologiske utviklingen har lenge påvirket hvordan vi jobber. Teknologien har ikke bare økt produksjon og effektivitet, men også fjernet farlige, repeterende og kjedelige oppgaver fra arbeidshverdagen. Fremover vil AI, AR, IoT og roboter forme arbeidslivet ytterligere. Vi må utvikle evnen til å samarbeide både med hverandre og med maskiner!

Er du et menneske?

Sats på fantasi og kreativitet!

Med hjelp av AI og roboter kan vi fokusere mer på de oppgavene vi finner interessante, mens kjedelige rutineoppgaver overlates til maskiner. Dette betyr også at rutinebaserte oppgaver i stor grad vil forsvinne fra stillingsbeskrivelser. Det som gjenstår er komplekse utfordringer som krever fantasi og kreativitet – innovasjon og utvikling!

Å tilpasse oss et arbeidsliv med digitale kollegaer krever nye tilnærminger. Én robot i teamet utgjør kanskje ikke en stor forskjell, men tenk deg å være det eneste mennesket på laget. Da trenger vi nye arbeidsmetoder og kommunikasjonsformer. Vi må bli flinke til å løse problemer sammen med roboter, samtidig som vi styrker våre unike menneskelige egenskaper som kreativitet, fantasi og evnen til å bygge relasjoner og følelsesmessige bånd.

Nye arbeidsmetoder

Fremtidens utviklings- og innovasjonsarbeid vil foregå gjennom ulike iterative, kundesentrerte prosesser og metoder som øker engasjementet.

Her er noen eksempler på arbeidsmetoder som forventes å bli mer utbredt i fremtidens arbeidsliv [1]

Agilt

Fleksibelt

Virtuellt

Automatisering

Tverrfunksjonelt

Edutainment

Crowdsourcing

Designthinking

Lean

Mobilt

Gamification

Kommunikatøren

Agile metoder

Når endringene skjer så raskt at vi ikke rekker å gjøre et produkt eller en tjeneste helt ferdig før lansering, er agile metoder ideelle. Vi har verken tid eller råd til å jobbe i lange prosesser. I stedet handler det om å kontinuerlig forbedre tidligere versjoner. Å jobbe agilt optimaliserer ressursene og øker relevansen for produktet eller tjenesten. Allerede i dag er 7 av 10 kjent med agile metoder, og halvparten av disse oppgir at de bruker agile arbeidsmetoder, ifølge respondentene i Kommunikatøren 2017.

”Det er ikke lenger mulig å jobbe i lange prosjekter. Omverdenen endrer seg for raskt.”

Brukeren i fokus

Arbeidsmetoder som setter brukeren i fokus blir stadig mer populære. Det blir stadig viktigere å jobbe i kundenære, innovative prosesser. Et eksempel er Design Thinking, som ofte brukes i utviklings- og innovasjonsprosesser for å utvikle eller forbedre produkter, tjenester eller konsepter (Kommunikatøren 2017).

Agile metoder på fire måter

I 2016 spurte vi nordiske ledere hvordan de bruker agile metoder. Svarene kan oppsummeres slik:

En agil organisasjon:

Fleksible roller, flate organisasjonsstrukturer, arbeid i virtuelle team, samarbeid med frilansere (”giggere”) og samarbeid med andre organisasjoner for å øke kundeverdien.

Agile arbeidsmetoder:

Bruk av agile metoder og prosesser, som Scrum.

Agile team:

Enkelte avdelinger eller team benytter agile metoder, typisk innen FoU, IT og markedsføring.

Agile prosjekt:

Agile metoder brukes i enkelte prosjekter.

(NES 2016)

Arbeidsmetoder som skaper engasjement

Crowdsourcing forventes å bli mer utbredt i fremtidens arbeidsliv (Kommunikatøren 2017). Å involvere mange forskjellige personer og perspektiver er en effektiv måte å generere mange ideer på. Det er også en måte å skape engasjement blant kunder, leverandører, ansatte og andre som blir invitert inn i innovasjonsprosessen.

Edutainment og gamification tilfører elementer fra underholdningsverdenen eller bruker spillmekanismer som gjør arbeidsoppgaver morsommere og mer interaktive. Dette kan bidra til å gjøre læring enklere og øke produktiviteten.

Som den oppmerksomme leser har lagt merke til, er mange av våre tanker om innovasjon med digitale kolleger i fremtiden basert på undersøkelsesresultater fra blant annet 2017. Vi kan nå konstatere at flere av disse visjonene faktisk har blitt virkelighet i dag, da digitale kolleger nå er en del av vår arbeidshverdag.

Mennesker må spesialisere seg

Fredrik Heintz

Dosent og universitetslektor, Linköping universitet, ordfører i Svenska Al-sällskapet

Mennesket har alltid utviklet verktøy for å løse nye oppgaver, men hva skjer når vi får roboter som kollegaer?

AI-forskeren gir svar på hvordan mennesker fortsatt kan ha en rolle i fremtidens arbeidsmarked. Lidenskap og personlig drivkraft vil bli avgjørende.

Tidligere har roboter hovedsakelig vært brukt i industrien, som bilindustrien, for å utføre tunge løft og repeterende oppgaver. I dag er de også en naturlig del av produksjon som krever høy presisjon og nøyaktig gjentakelse, for eksempel i elektronikkindustrien.

”Nå handler robotutviklingen om å lage fleksible roboter som kan tilpasse seg omgivelsene,” sier Fredrik Heintz, førsteamanuensis og universitetslektor ved institutt for kunstig intelligens og datasystemer ved Linköpings universitet.

Sofistikerte roboter – fremtidens kollega

En utfordring med roboter har vært kostbare og tidkrevende omprogrammeringer for å kunne lage en ny modell av et produkt. Nå går utviklingen mot mer fleksible roboter som også kan jobbe sammen med mennesker. Dagens robotutvikling fokuserer på å lage mer avanserte roboter som kan ta inn informasjon fra omgivelsene og ta beslutninger, slik at de kan jobbe tett med mennesker.

”Logistikkbransjen er i vinden når det gjelder robotutvikling. Utfordringen ligger i at robotene må lære å håndtere stadig mer ustrukturerte miljøer. Så lenge det finnes en nøyaktig posisjon – for eksempel en RFID-brikke eller QR-kode – er det ikke noe

problem for roboten. Men hva skjer i et miljø som en matbutikk, der noen har ombestemt seg og satt en vare tilbake på feil hylle?”

Fredrik Heintz gir eksempler på flere interessante utviklingsområder:

”Roboter kan fungere som hjelpemidler som gir helsepersonell mer tid til direkte pleie. Automatiserte laboratorier, der analyser og andre prosesser skjer uten menneskelig innblanding, er også et aktuelt område. I transportsektoren skjer det mye med automatiserte transporter, for eksempel på sykehus.”

Også innen programvare skjer det store fremskritt. For eksempel muliggjør conversational technology (samtaleteknologi) verbal interaksjon med roboter, noe som kan skape en mer naturlig måte å kommunisere på, lik den dialogen vi har med andre mennesker.

”Dialog er egentlig en ineffektiv måte å kommunisere på, men fordelen ligger i fleksibiliteten. Tenk deg en lege som undersøker en pasient og samtidig har en samtale med et system for å dokumentere informasjonen. Systemet kan også stille oppfølgingsspørsmål og fungerer dermed som både journalføring og beslutningsstøtte,” sier Fredrik Heintz.

Spesialisering blir stadig viktigere

Robotenes inntog i arbeidslivet vil påvirke oss mennesker på to hovedmåter:

For det første vil robotene utvikles til å kunne håndtere samme miljø som oss, noe som betyr at forskjellen mellom roboter og mennesker blir stadig mindre. Vi vil etter

hvert samhandle med roboter på samme måte som med våre menneskelige kolleger.

For det andre må vi mennesker spesialisere oss mer. For eksempel var det spesielt middelklassejobber med generell utdanning som forsvant under den siste finanskrisen i USA, mens høyt kvalifiserte jobber fortsatte å øke.

”Utviklingen blir problematisk for de som er passive.”

”De som lykkes i et robotisert arbeidsliv er de med en spesialinteresse som de er spesielt dyktige på. Hva det er spiller ingen rolle – det kan være sminke, tregulv, dataspill eller rare roboter – så lenge du er god nok til det du gjør og finner en måte å gjøre interessen lønnsom på.”

Personlige egenskaper som drivkraft og lidenskap blir derfor avgjørende for å lykkes. Tidligere har store omstillinger i arbeidslivet blitt løst med utdanningssatsinger, men i dag er ikke utdanning problemet.

”Internett gir oss tilgang til en global markedsplass, med de beste ekspertene og utdanningen innen hvert felt, for eksempel 3D-printing for å lage prototyper. Har du en idé, kan du også gjennomføre den – det du som individ må bidra med, er ideer, visjoner og drivkraften til å realisere dem,” sier Fredrik Heintz.

Utvikle det unike

For å lykkes på fremtidens arbeidsmarked mener Fredrik Heintz at vi må bli gode på datalogisk tenkning – altså hvordan vi løser problemer sammen med datamaskiner – og utvikle kompetanse i bruk av digitale verktøy. Personlig utvikling og selvinnsikt blir også viktig, samt å ta ansvar for kontinuerlig læring.

”Det handler om å finne det du er spesielt god på. Dyrk din unikhet.”

I et digitalisert fremtidig arbeidsliv vil menneskets hovedoppgave være å finne ut hvilke problemer vi skal løse, og hvorfor. Selve problemløsningen kan datamaskiner og roboter ta seg av. Mennesker må fokusere på det roboter og datamaskiner ikke kan, som kreativitet og evnen til å se nye muligheter.

Se mulighetene.

Ta meningsfulle sjanser. Slipp løs din betaversjon.

Kristina Närman

Self-Leadership & Change Consultant Hammer & Hanborg

”Vi mennesker har en medfødt evne til kreativitet og skapelse, til å finne løsninger og teste om de fungerer. I fremtiden vil vi i stadig større grad måtte bruke disse evnene i arbeidslivet. Når vi får flere AI og roboter som kolleger, vil det være vår kreativitet og fantasi som skaper verdier – rett og slett fordi dette ikke kan digitaliseres (ennå).

Men evnen til å se muligheter og drive utvikling krever trening. Hjernen vår er kjent for å være mer mottakelig for negativ informasjon enn positiv (kjent som negativitetsbias). Derfor må vi aktivt jobbe med å fokusere på løsninger, i stedet for å la oss fanges i en tankegang av ’det går ikke’. Det finnes metoder og tilnærminger som kan hjelpe, som for eksempel Appreciative Inquiry – en metode som skifter fokus fra problemer til løsninger.”

”En ny idé trenger støtte og oppmuntring”

Et slikt tankesett er også nyttig når vi skal utvikle ideene våre. En ny idé trenger støtte og oppmuntring for å vokse. Kritiseres den for tidlig, kan den bli forkastet, og personen bak ideen kan vegre seg for å dele flere. Da kan vi gå glipp av de neste ti ideene fra denne personen, hvor én kanskje var akkurat det vi trengte!

Utvikling og innovasjon innebærer å bevege seg inn i det ukjente, og det betyr at ting ikke alltid går som planlagt. Men det er nettopp slik noen av de beste

innovasjonene har blitt til! Feil må tillates. Slurv er ikke greit, men å feile for å lære og utvikle seg er verdifullt. Vi bør se både oss selv og arbeidet vårt som en betaversjon – ikke perfekt, men stadig i utvikling. Det vil alltid være noe som må fikses, og den beste måten å oppdage det på er å teste og lære underveis.

”Å feile for å lære og utvikle seg er positivt – faktisk noe vi bør oppmuntre til”

Virksomheter som aktivt jobber med å utvikle selvledelse og gir rom for selvstyring, har gode forutsetninger for innovasjon. Når alle i organisasjonen blir kjent med sine egne og andres styrker og interesser, kan innovasjonsarbeidet virkelig skyte fart.

– AI og automatisering vil eliminere mye av det administrative arbeidet.

I fremtidens arbeidsliv

vil organisasjoner stå overfor helt nye utfordringer, noe som vil endre måten vi jobber på.

– Brukerfokus blir viktigere! Dette gjelder både forsluttbrukeren og internt i organisasjonen.

Kilde FA 2019

– Hver medarbeider får rom til å bidra, forventes å bidra, og blir oppmuntret til å komme med egne tanker og ideer.

Perspektiv 10: Arbeidsplassen

Har det felles kontoret en fremtid, eller blir det full fleksibilitet? Kanskje er spørsmålet om hvor vi jobber mindre viktig – så lenge arbeidsplassen møter behovene for bevegelse, fokus, fellesskap og inspirasjon. Og samtidig bidrar til lønnsomhet.

I fremtidens arbeidsliv vil arbeidsplassen utformes basert på menneskers behov, ikke produksjonens. De første fabrikkene ble designet etter samme prinsipper som fengsler, uten skarpe hjørner og med full oversikt for maksimal kontroll av medarbeiderne. Det er lite funksjonelt i et arbeidsliv som nå preges av selvledelse.

I dag vet vi at det er mer lønnsomt å designe arbeidsplasser med fokus på menneskers behov. Det handler om å øke trivsel og engasjement, samtidig som man reduserer sykefraværet.

Det tradisjonelle kontoret var allerede på 90-tallet utdatert som arbeidsplass. I et bærekraftig arbeidsliv er det ikke forsvarlig med store kontorarealer som står tomme mesteparten av døgnet og bidrar til at bykjernene blir øde om kveldene. I stedet flyttes jobben ut til kundene, hjemmet eller til kafeer og co-working spaces.

”Store kontorarealer står tomme mesteparten av døgnet”

Og så kom pandemien. Det er umulig å diskutere fremtidens arbeidsplass uten å reflektere over hvordan koronapandemien endret vårt syn på hva som faktisk kan regnes som en arbeidsplass. Selv arbeidsgivere som tidligere mente at hjemmekontor var uaktuelt, ble tvunget til å endre sin tilnærming – og mange oppdaget at det fungerte overraskende bra. Nå stiller mange seg nye spørsmål om hvordan vi skal jobbe i fremtiden, og hvordan dette vil påvirke ledelse fremover.

Våren 2021 gjennomførte vi Nordic Executive Survey for å undersøke hvordan lederskapet ble påvirket av pandemien. Vi spurte om hvordan arbeidsplassene var utformet før og under pandemien, og ba lederne dele sine tanker om hvordan fremtidens arbeidsplass kan komme til å se ut.

Pandemien satt fart på utviklingen

Allerede før pandemien tillot mange nordiske ledere (43 prosent) at ansatte kunne jobbe hjemmefra når arbeidsoppgavene tillot det. Men resultatene viser store forskjeller mellom ulike sektorer.

I privat sektor var det omtrent halvparten av lederne som tillot hjemmekontor, mens i offentlig sektor var det færre, kun 28 prosent. Hadde privat sektor større tillit til at ansatte presterte uansett hvor de jobbet fra, eller skyldtes forskjellen mer praktiske årsaker? Nesten alle som deltok i undersøkelsen, har helt eller delvis jobbet fra andre steder enn kontoret under pandemien.

Alle teknologiske løsninger som tidligere bare var et supplement til kontorarbeid, som smarttelefoner, ble nå brukt til å erstatte den tradisjonelle arbeidsplassen helt. Mange arbeidsgivere hadde allerede begynt å bruke skybaserte tjenester for å spare både tid og kontorplass, og denne utviklingen skjøt virkelig fart under pandemien.

FØR PANDEMIEN:

Kunne ansatte med arbeidsoppgaver som tillot det, velge hvor de ville jobbe fra?

53 43

FØR PANDEMIEN / OFFENTLIG SEKTOR:

4

Kunne ansatte med arbeidsoppgaver som tillot det, velge hvor de ville jobbe fra?

69 28

Ja Nei Vet ikke

3

UNDER PANDEMIEN:

I hvilken grad har du og teamet ditt jobbet hjemmefra under krisen? 1 44

Delvis Ikke i det hele tatt 55

Ledelse på avstand

Et av de største spørsmålene mange ledere måtte håndtere under pandemien var: Hvordan leder man på avstand? I vår undersøkelse NES2021 kom det frem at nesten alle organisasjoner justerte både arbeidsmetodene og ledelsen i tråd med endringene på arbeidsplassen.

Det er sannsynlig at vi aldri helt vil gå tilbake til arbeidshverdagen slik den var før pandemien. Utviklingen var allerede i gang, og pandemien bare fremskyndet prosessen. Lærdommene vi har tatt med oss, vil forme neste steg i utviklingen. Det er visse fellestrekk blant de selskapene som har håndtert pandemien best. De har vist fleksibilitet, hatt korte beslutningsveier, transparent kommunikasjon, og en velorganisert kriseledelse, kombinert med etablering av selvledelse. Dette er verdifull kunnskap vi kan bruke når vi utformer fremtidens arbeidsplasser.

Helt

VIKTIGSTE SUKSESSFAKTORER

Hovedårsakene til suksessen til de som klarte pandemien

best, er at de har:

lyktes med å være fleksible

hatt korte beslutningsveier fått til bra samarbeid satset på digitalt salg hatt åpen kommunikasjon hatt en velorganisert kriseledelse har utviklet selvledelse

Fokus på menneskelige behov

I NES 2021 spurte vi lederne om de vil tillate at ansatte jobber hjemmefra også i fremtiden. Nesten alle svarte ja på dette spørsmålet. Før pandemien var det bare litt over 40 prosent som hadde lov til å jobbe hjemmefra når arbeidsoppgavene tillot det.

Hvis vi antar at vi i fremtiden kun vil bruke halvparten så mye tid på kontoret som før pandemien, er dette en betydelig endring.

Dette vil påvirke alt fra kontorleie og kontorfellesskap til fremveksten av nye alternative arbeidsplasser. På lengre sikt vil økt fleksibilitet i arbeidslivet kunne påvirke boligpriser, belastningen på kollektivtransporten og generelle reisevaner – og listen fortsetter. En så omfattende endring vil ha ringvirkninger langt utover det vi kan forutse.

Lederne i NES 2021 mener at redusert reisevirksomhet har økt både deres egen og ansattes effektivitet. Kanskje vi kan organisere arbeidsoppgavene slik at de som krever konsentrasjon utføres hjemmefra, mens innovasjon, samarbeid og kreativitet foregår på kontoret eller andre fysiske møtesteder.

Lederne opplever også at ansatte har blitt mer selvstendige når vi alle har jobbet på avstand. Fjernarbeid har bidratt til å redusere de unødvendige spørsmålene som tidligere florerte i åpne kontorlandskap.

FREMTIDEN:

Vil de ansatte som har arbeid som tillater det, få muligheten til å velge hvor de vil jobbe fra?

FREMTIDEN / OFFENTLIG SEKTOR:

Vil de ansatte som har arbeid som tillater det, få muligheten til å velge hvor de vil jobbe fra?

43 Ja Nei Delvis

Det store spørsmålet om fremtidens arbeidsplass handler ikke lenger bare om aktivitetsbaserte kontorer eller hvor mye vi skal jobbe hjemmefra. I stedet vil diskusjonen dreie seg om hvordan vi kan bruke teknologi til å skape arbeidsplasser som prioriterer menneskers behov. Dette inkluderer alt fra bevegelse, stillhet, fokus, lys og luft til inspirasjon, sosialt samvær og fellesskap.

Nå som vi vet at mange oppgaver kan utføres fra nesten hvor som helst – til og med fra andre deler av landet eller verden – åpner det opp for et helt nytt kandidatmarked.

En kvalifisert jobb kan nå kombineres med å bo langt unna det tradisjonelle kontoret. Dette betyr at selve kontoret kan bli mye mindre. Hvis vi ser for oss at rutinearbeid flyttes til hjemmekontoret, kan kontoret utvikles til å bli et sted som kun er designet for kreativitet og møter. Da vil kontorene se helt annerledes ut enn de gjør i dag.

Kan ditt team velge hvor de vil jobbe?

Ja 65 %

(NES 2018)

Et utstillingsvindu for organisasjonen

Ikke gjør feilen å fjerne kontoret helt. Arbeidsplassen er en fysisk manifestasjon av organisasjonen. I mange tilfeller er den et sted for produksjon, møter og inspirasjon. Etter hvert som arbeidet blir stadig mer fleksibelt, mobilt, globalt og samarbeidsbasert, kan kontoret heller fungere som et symbol for organisasjonen. Et utstillingsvindu som kommuniserer organisasjonens kultur og ambisjoner, og som kan tiltrekke seg medarbeidere, investorer og samarbeidspartnere.

I dag varierer det stort mellom bedrifter. Ofte er det oppgavene som skal løses som avgjør hvor vi jobber fra den dagen. Eller så tilpasses dagen etter gjøremålene for å få alt til å flyte smidig. Ifølge våre undersøkelser gjenstår det mye når det kommer til å tilpasse kontorer og arbeidsplasser til medarbeidernes behov og ønsker. Mange uttrykker misnøye, og dette gjelder personer i alle aldre og bransjer.

1/3 vurderer å endre arbeidsplassen

(NES 2018)

Men det finnes også en mottrend. For eksempel ble Marissa Mayer kjent (eller beryktet) for sitt initiativ om å forby hjemmekontor da hun ble leder for Yahoo!. Hun mente at de beste ideene oppstår når folk møtes ansikt til ansikt og gjennom spontane teammøter. Selv om fleksibelt arbeid har mange fordeler for den enkelte, mente Mayer at det ikke nødvendigvis støttet selskapets forretningsmål.

Derfor endres arbeidsplassen:

• Økt mobilitet

• Bedre arealeffektivitet

• Utstillingsvindu for organisasjonens varemerke og employer brand

• For å støtte mer fleksible arbeidsmetoder

• Fokus på medarbeidernes helse og trivsel

(NES 2018)

Noen så dette som et skritt tilbake til gammeldags ”kontortvang”, men flere har valgt en lignende tilnærming. Et eksempel er IBM, som bestemte at deres markedsførere må jobbe sammen på kontoret fordi arbeidet er iterativt og krever umiddelbar forståelse og respons. De mener at ekte teamarbeid ikke kan oppnås gjennom fleksibelt arbeid – ikke engang i en teknologigigant.

Arbeidsplassen

Mobil

Produktiv Møtested

Utstillingsvindu Samarbeid Aktivitetsbasert

En dør til omverden Fleksibel

(FA 2019)

Vi antar at vi i fremtiden vil tilbringe halvparten så mye tid på kontoret sammenlignet med før pandemien. Dette vil skape ringvirkninger som påvirker hele samfunnet. ”

Men er et forbud virkelig fremtiden? Kan vi ikke både samarbeide og samtidig gi rom for fleksibilitet for den enkelte? Når vi øker selvledelsen, gir vi individene ansvar for hvordan og hvor de utfører arbeidet. Dette stiller nye krav til ledere, til hvor mye fleksibilitet vi trenger og tillater, og til hvordan vi organiserer samarbeidet. Det kan føles ubehagelig om kontoret plutselig blir tomt – jobber folk egentlig?

Når vi diskuterer fremtidens arbeidsplass, bør vi kanskje se forbi det tradisjonelle kontoret versus hjemmekontoret. I stedet kan vi utforske hvordan ulike steder påvirker vår kreativitet og effektivitet. Hvem vet hvilke ideer som dukker opp mens vi svetter på treningssenteret, går tur i skogen eller sitter i stillhet under kirkens høye tak?

– Å være fysisk til stede på

kontoret vil ikke lenger være ensbetydende med at man faktisk jobber.

Hva skal arbeidsplassen

egentlig være i et digitalt, mobilt og kunnskapsintensivt arbeidsliv? Her er noen

synspunkter

fra FA 2019:

– Kontoret vil fungere som en møteplass der vi samles for å løse problemer eller ta neste steg i arbeidet.

Kilde FA 2019

– Digitalisering og et mer

globalt arbeidsliv gjør at vi trenger mer fleksible arbeidsplasser som lar oss jobbe fra forskjellige steder.

Slik kan Hammer & Hanborg hjelpe deg

Fra tanke til konkret handling – hvordan gjør man det? Det er et naturlig spørsmål å stille etter å ha lest om hva som former fremtiden. Som avslutning vil vi derfor gi noen eksempler på hvordan vi i Hammer & Hanborg kan bidra, og hva du kan gjøre allerede i dag.

Vi tilbyr våre kunder analyser, metoder og løsninger for å sette tankesettene som presenteres i boken ut i livet. For de som ønsker å starte utviklingsreisen allerede nå, kan dere reflektere over disse fire trinnene:

1. Tenk over hvilke personer som kan inngå i en gruppe med ansvar for å tydeliggjøre og styrke kulturen internt. Involver både de som har bredkunnskap om organisasjonen og eksperter på spesifikke områder, med mål om å formulere en visjon, for eksempel: ”Vi skal ha en sterk kultur som gjør det mulig å gi slipp på kontrollen.”

2. Når visjonen er definert, må alle ansatte få innsikt i den og forstå hvorfor dette er strategisk viktig. Hvordan kan dette formidles på en måte som effektivt når ut til alle?

3. Det tredje steget handler om å invitere alle til å bidra med ideer om hvordan arbeidsmåtene kan endres for å nå visjonen. Hvordan kan et rammeverk for dette arbeidet utformes?

4. Det trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene fra forrige steg. Tenk over hvilke faktorer som vil påvirke resultatet av strategiimplementeringen. Hvordan kan de beste ideene til slutt rulles ut i hele organisasjonen?

Den som spår om fremtiden, vil alltid måtte justere sine uttalelser til slutt. Derfor har vi gjennom årene gitt ut flere oppdaterte utgaver av boken ”Fremtidens arbeidsliv”. Likevel forblir de ti perspektivene som danner bokens ryggrad relevante, selv når ytre omstendigheter endres.

Vi håper at boken har gitt deg, som leser, nye tanker og ideer om hva fremtiden kan bringe – både i form av utfordringer og muligheter.

Eksempler på hva Hammer & Hanborg kan hjelpe deg med:

• Opplæringstiltak for ledere og/eller team

• Inspirasjonsforedrag

• Workshops

• Kompetansekartlegging

• Rekruttering og konsulenter innen markedsføring, kommunikasjon, digitalisering og endringsledelse

Vi vet også at kunnskap fra en bok bare er det første steget for den som vil lede organisasjonen mot nye mål. Derfor tilbyr vi tjenester som kan hjelpe deg videre, med analyse, metoder og praktiske løsninger.

Er du klar for å fortsette utviklingsreisen? Ta gjerne kontakt – vi i Hammer & Hanborg hjelper organisasjoner med å oppnå gode resultater.

10 perspektiver på fremtidens arbeidsliv

Use the value of values

Perspektiv 1: Verdier

«Culture eats strategy for breakfast». Derfor er verdier det første perspektivet vi utforsker. Verdier blir også stadig viktigere i matchingen mellom arbeidsgiver og medarbeider.

Learn to lead self-leaders

Perspektiv 2: Ledelse & selvledelse

I fremtidens arbeidsliv, der alle er ledere og leder eget arbeid, egne prosesser og prosjekter finnes det ingen sjefer. Men vi må likevel å lede hverandre, på helt andre premisser enn i hierarkiske organisasjoner. Selvledelse krever en ny type ledelse.

Rethink organisation

Perspektiv 3: Organisasjon

Nye forretningsmodeller og bransjer innebærer at arbeidet må organiseres i raske, åpne og flate organisasjonsstrukturer.

Unleash the power of passion

Perspektiv 4: Motivasjon & engasjement

Fremtidens organisasjon bygger på medarbeidernes motivasjon og engasjement. Det er ikke lenger et alternativ å prøve å presse frem resultater gjennom krav og kontroll.

Re-define talent

Perspektiv 5: Talent

Konkurransen om nye talenter har aldri vært tøffere. I fremtidens organisasjon trengs talenter som kan lede, motivere og utvikle seg selv.

Explore the magic of diversity and inclusion

Perspektiv 6: Mangfold & inkludering

Effektive team er som magi, der helheten blir større enn summen av delene. For å skape slike team, hvor alle medlemmer kan bidra fullt ut, må vi lære oss å være åpne og se forbi fordommer. Mangfold og inkludering er nøkkelen til å oppnå dette.

Craft a culture of continuous feedback

Perspektiv 7: Feedback-kultur

For at vi skal kunne vokse og utvikle oss som individer må vi kunne kommunisere konstruktivt med hverandre. Vi trenger en feedback-kultur. Mange organisasjoner sitter fast i en bedømmingskultur som hindrer både individuell og organisatorisk utvikling.

Benefit from a learning organisation

Perspektiv 8: Lærende organisasjon

Kunnskapsintensive organisasjoner i en verden i rask endring må sørge for at både taus kunnskap og nye ideer blir synliggjort og overført mellom kolleger. Vi må utvikle en lærende organisasjon.

Learn from entrepreneurs

Perspektiv 9: Innovasjon

Når omgivelsene våre stadig er i endring, må virksomheten utvikles i takt med kundene for å forbli relevant. Det er avgjørende å ivareta alles bidrag til forbedringer og justeringer. Vi trenger innovasjonskraften fra hele organisasjonen.

Work well, feel fab

Perspektiv 10: Arbeidsplassen

Arbeidsplassen legger grunnlaget for hvordan vi jobber. I fremtiden må den kunne tilby den fleksibiliteten som er nødvendig for effektivt arbeid. Samtidig må arbeidsmiljøet være innbydende og trivselsskapende, slik at folk kan prestere sitt beste.

©Hammer & Hanborg

September 2024

Illustrasjoner:

Malin Wigren, wigrenfrojd.com

Mustasch Reklambyrå, mustasch.se

Kikki Högberg, kikki@kikkihogberg.se

Fotograf angis ved hvert enkelt bilde.