FRAMTIDENS PROFESSIONELLA LIV 7.0 Tio perspektiv som formar morgondagens arbete – en vision för ett

FRAMTIDENS PROFESSIONELLA LIV 7.0

Tio perspektiv som formar morgondagens arbete – en vision för ett hållbart arbetsliv

Framtidens professionella liv

Tio perspektiv som formar morgondagens arbete – en vision för ett hållbart arbetsliv

Innehållsförteckning

Vägen till en framtidssäkrad organisation, s 7

Om varför vi på Hammer & Hanborg vill vara med och skapa framtidens professionella liv och hur vi gör för att kunna förstå vad som formar framtidens professionella liv.

Tio steg mot framtiden, s 11

Om hur dagens kunskap och insikter kan användas för att förstå framtiden. Och hur tio insikter tillsammans kan lägga ett en väg som ger dig försprång på väg mot framtiden.

Perspektiv 1: Värderingar, s 13 Use the value of values

Om varför organisationskultur äter strategi till frukost och hur värderingar effektivt kan användas som styrinstrument. Och hur de blir allt viktigare i jakten på talanger.

Perspektiv 2: Ledarskap och självledarskap, s 27 Learn to lead self-leaders

Om ett arbetsliv där alla är ledare över arbete, process och projekt. Och varför hierarkiska organisationer sluta fungerar när självledarskapet tar plats.

Perspektiv 3: Organisation, s 49 Rethink organisation

Om hur nya kundbeteenden, ny teknik och nya affärsmodeller gör att arbetet behöver organiseras i snabba, transparenta och platta organisationsstrukturer.

Perspektiv 4: Motivation och engagemang, s 79 Unleash the power of passion

Om varför framtidens organisation bygger på medarbetarnas motivation och engagemang. Försök att pressa fram resultat genom krav och kontroll blir förlegat

Perspektiv 5: Talang, s 87 Re-define talent

Om varför en allt hårdare konkurrens om ny kompetens tvingar oss att tänka nytt. Och varför framtidens kräver talanger som kan leda, motivera och utveckla sig själva.

Perspektiv 6: Mångfald och inkludering, s 97 Explore the magic of diversity and inclusion

Om hur effektiva team kan få helheten att bli större än de enskilda delarna och varför att självkritik kan driva fram lönsamhet. Mångfald och inkludering är vägen framåt.

Perspektiv 7: Feedback-kultur, s 107 Craft a culture of continuous feedback

Om vad som får oss att växa, varför fler borde skrota sin bedömningskultur och hur en kultur av återkoppling, som gynnar såväl individen som organisationen, kan skapas.

Perspektiv 8: Lärande organisation, s 115

Benefit from a learning organisation

Om varför fler kunskapsintensiva organisationer i en snabbrörlig värld borde bli lärande. Och hur tyst kunskap kan förvandlas till nya, lönsamma idéer.

Perspektiv 9: Innovation, s 127 Learn from entrepreneurs

Om varför innovationskraften från hela organisationen måste tas om hand för att lyckas i en snabbföränderlig omvärld.

Perspektiv 10: Arbetsplatsen, s 149 Work well, feel fab

Om varför en arbetsplats uppbyggd kring produkten inte längre fungerar och hur flexibilitet och hänsyn till individens mående, kan förvandlas till framgångsfaktorer.

Från idé till praktik – så kan Hammer & Hanborg hjälpa dig, s 164

Om hur perspektiv och insikter kring vad som formar framtidens professionella arbetsliv kan omsättas i strategi och handlingsplan redan i dag.

Vägen till en framtidssäkrad organisation

Boken i din hand heter ”Framtidens professionella liv”, men vad kan egentligen sägas om framtiden när omvärlden ständigt förändras? Mycket, menar vi på Hammer & Hanborg. Det finns faktorer som med säkerhet påverkar utvecklingen – det är perspektiv vi vill dela med dig.

Vår vision och arbetsmetod

I snart 30 år har vi på Hammer & Hanborg arbetat utifrån en vision om att vi vill vara med och skapa framtidens professionella liv.

Vi gör det genom att hjälpa våra kunder med allt från rekrytering och konsultuthyrning, till utveckling av kultur och ledarskap. Vi gör det också genom att kontinuerligt samla in kunskap som ger oss en bild av hur arbetslivet förändras i takt med att omvärlden utvecklas. Så här går till väga för att kunna skönja konturerna av framtidens arbetsliv:

Undersökningen Framtidens professionella liv (FPL) Varje år ställer vi frågor till vårt nätverk. Undersökningarna ger oss svar om värderingar, framgångsfaktorer och framtidstankar.

En av våra största, årliga undersökningar heter – precis som boken – Framtidens professionella liv. Undersökningen (som tidigare gick under namnet Kommunikatören) riktar sig till individen och ställer frågor om hur den tillfrågade personligen upplever och förhåller sig till arbetslivet.

Undersökningen genomfördes första gången 2004, besvaras av cirka 3 000 personer årligen och finns både i en svensk och en norsk version.

Christina Hammer och Åsa Falkman

Founding Partners Hammer & Hanborg

Undersökningen Nordic Executive Survey (NES)

Nordic Executive Survey (NES) är den andra stora undersökningen som Hammer & Hanborg regelbundet genomför.

Den riktar sig till ledare för organisationer inom olika branscher, som verkar i Norden och ställer frågor om hur de uppfattar att deras organisationer hanterar omvärldens snabba utvecklingstakt och hur det påverkar förväntningarna deras medarbetare ställer på sina arbetsgivare. Undersökningen genomfördes första gången 2015 och har cirka 1 000 respondenter.

Kompletterande trendspaningar

Undersökningarna Framtidens professionella liv (FPL) och Nordic Executive Survey (NES) genomförs årligen och tar varje år upp ett aktuellt tema.

Vi följer ofta upp intressanta resultat från den ena undersökningen i den andra. Det ger oss fler perspektiv som hjälper oss att se trender som vi sedan kan analysera vidare. Utöver våra större, årliga undersökningar gör vi dessutom kontinuerligt mindre enkäter, som hjälper oss att ta pulsen på samtiden.

Så kan boken bli din verktygslåda

Med 30 års branscherfarenhet och 20 års undersökningsresultat i ryggen har vi på Hammer & Hanborg alltså skaffat oss en djup förståelse för hur arbetsmarknaden fungerar och vad som formar den.

Utifrån denna kunskap har vi identifierat ett antal pusselbitar – det vi kallar tio perspektiv – som är centrala för organisationer som verkar i en föränderlig tid att förstå och agera utifrån. Det handlar bland annat om värderingar, motivation, lärande och innovation.

”Nya affärsmodeller där resultatet inte alltid räknas i pengar utan andra resultat som miljöaspekter, välmående eller cirkulära, ekonomiska faktorer.”

Exempel på vad respondenter svarat på frågan om hur vi förhåller oss till arbete i framtiden: ”Brist på kompetens kommer göra att man satsar mycket mer på medarbetarna och deras behov.”

”Fler kommer förhoppningsvis stanna upp och ifrågasätta vad fan man håller på med, egentligen.”

”Fler kommer frångå fast anställning och jobba mer för sin egen utveckling och upplevelse.”

Genom att lyfta fram svar från våra undersökningar och kombinera dessa med forskningsrön och expertkunskap har vi skapat en bok som kan fungera som en verktygslåda. Vill vi ge dig som läsare både handfasta råd och inspiration som hjälper dig att aktivt framtidssäkra din organisation.

Gör dig redo för nya perspektiv

Vi tror att du som läsare brinner för ledarskap och organisationsutveckling, precis på samma sätt som vi på Hammer & Hanborg. I slutet av boken kan du därför läsa mer om vårt arbetssätt och hur vi ser på värdebaserat företagande. Men börja med att vända blad – tio perspektiv som formar morgondagens arbetsplats och en vision för ett hållbart arbetsliv.

Christina Hammer och Åsa Falkman Founding Partners Hammer & Hanborg

Tio steg mot framtiden

Det finns en rad faktorer som påverkar vårt arbetsliv, till exempel hur vi definierar och förhåller oss till arbete, ledarskap och kompetens. Nya branscher och affärsmodeller skapar behov av nya organisationsstrukturer, som i sin tur kräver nya arbetssätt, nytt ledarskap och nya kompetenser.

Drivkrafterna är gamla, men förändringstakten är i dag högre än någonsin. Utvecklingen sker inte längre linjärt, utan snarare i spiraler, när vi har en tendens att överskatta den kortsiktiga förändringstakten samtidigt som vi underskattar de långsiktiga effekterna.

Tack vare Hammer & Hanborgs regelbundna undersökningar, som exempelvis Framtidens professionella liv (FPL) och Nordic Executive Survey (NES), har vi identifierat tio perspektiv som tillsammans kan användas för att lägga ett pussel för den egna organisationen och skapa en bild av vad som kommer att forma framtidens arbetsliv.

Vi börjar med värderingar och går sedan vidare med ledarskap och självledarskap, organisation, motivation och engagemang, talang, mångfald och inkludering, feedbackkultur, lärande organisation, innovation för att till slut landa på själva arbetsplatsen. Det är tio perspektiv som leder din organisation in i framtidens professionella liv.

Perspektiv 1: Värderingar

”Culture eats strategy for breakfast”, slog managementgurun dr Peter Drucker fast. Kulturen är kittet mellan människor och styr vårt agerande – därför är värderingar en tungt vägande framgångsfaktor.

En organisation som vill vara framtidssäkrad måste börja med att både identifiera vilka värderingar man vill stå för och vilka värderingar som faktiskt finns i organisationen. Vilja och verklighet är som bekant inte alltid samma sak. När värderingarna väl är satta kan organisationen arbeta vidare så att de till slut utgör en bottenplatta för alla medarbetares agerande. Värderingarna kan då fungera som en grund för beslutsfattande, när makten delas upp på organisationens alla medarbetare.

Ja 65%

Nej 28%

(NES 2018)

Stora organisationer prioriterar värderingsarbete

I Hammer & Hanborgs undersökning FPL 2019 svarar 83 procent att organisationen har definierade värderingar. Bland nordiska ledare är motsvarande siffra 80 procent (NES 2018). Det tyder på att Sverige ligger något före övriga nordiska länder i fråga om värderingsarbete. Stora organisationer tycks se ett större behov av att skapa samsyn när det gäller av värderingar, de har oftare definierade värderingar än små. I organisationer med fler än 1000 anställda svarar 92 procent att dom har det, jämfört med 66 procent i de minsta organisationerna (FPL 2019).

Är arbetet med att utveckla organisationens värderingar prioriterat?

Värderingsstyrda kunder, medarbetare och organisationer Värderingar får också ökad betydelse när man som medarbetare väljer arbetsgivare, när man som kund väljer varumärke och när man som arbetsgivare väljer vem man vill anställa (Kommunikatören 2017). För medarbetaren är det viktigt för den egna identiteten att uppdragsgivaren delar ens värderingar och för arbetsgivaren spelar den anställdes värderingar roll eftersom den ska kunna agera som ambassadör för varumärket. Även ur ett kundperspektiv är värderingsfrågor viktiga. Personliga relationer blir allt viktigare som försäljningsdrivande faktor och att ett företag har tydliga värderingar kan därför bidra till att stärka kundlojaliteten.

80% av ledarna säger att deras organisation har definierade värderingar

(NES 2018)

Bäst på värderingar

Här är de branscher som i allra högst utsträckning har definierade värderingar. Här svarar över 90 procent att organisationens värderingar är definierade.

Ett sammanhållande kit

• Offentlig förvaltning

• Kraft och energi

• Miljö

• Bank

(FPL 2019)

I dag är alltså värderingar i allra högsta grad en faktor att ta i beaktande vid rekrytering, där kandidatens värderingar matchas med roll och organisationskultur. Men värderingar får också ökad betydelse när mycket av det som tidigare utgjorde fundament och stabilitet i en traditionell organisation, nu monteras ned.

Organisationer definieras till exempel inte längre av sin fysiska manifestering i form av kontorsbyggnader, när vi i allt högre utsträckning arbetar på distans. Digitaliseringen ökar mobiliteten och flexibiliteten i arbetslivet.

Kan en organisation vara utan kultur?

Vissa hävdar att det finns organisationer utan kultur. Där man har en helt instrumentell syn på organisationen, som kan liknas vid en maskin där varje medarbetare är en kugge i maskineriet. Det är ett synsätt som uppkom i samband med industrialismen och som nu fått ett - möjligtvis lite oväntat - uppsving.

Digitaliseringen gör nämligen att organisationer genererar enorma datamängder. Och tack vare AI kan vi numera få insikter och beslutsunderlag serverade på silverfat. AI inte bara förutspår vad som ska ske, utan ger oss även receptet på vad vi behöver göra. När vi baserar vårt agerande helt på data blir arbetet åter mer maskinellt och synen på organisationen mer instrumentell.

Men saknar dessa organisationer verkligen organisationskultur? Man brukar ibland säga att organisationskulturen är samma sak som hur de anställda agerar när chefen lämnat rummet. Och efter- som en organisation är en grupp människor, som alla för med sig normer in i organisationen, kommer det att finnas en kultur i alla organisationer. Att förhålla sig till arbetet och organisationen som om det vore en maskin är alltså en kultur i sig.

Arbetsplatsen kan lika gärna vara hemma, som på caféet, som på kontoret. Organisationer kan ha samarbetspartners var som helst. Medarbetare kan ofta själva planera sitt eget arbete och jobba när de vill.

I dagens professionella liv är det heller inte lika tydliga avgränsningar kring vem som ska räknas som medarbetare. Med giggare, samarbetspartners och outsourcade avdelningar är det sällan en skarp linje mellan de som är innanför och de som är utanför organisationens gränser. Det är ytterligare en anledning till att gemensamma värderingar blir ett sammanhållande kitt. En minsta gemensam nämnare, en ram som förenar och fungerar som vägledning när de som delar mål och arbetar mot en gemensam vision ska fatta beslut.

Arbetsgivaren vill ha anställda med liknande värderingar som kan vara ambassadörer för varumärket på bästa sätt

(KOMMUNIKATÖREN 2017)

Värderingar som stödjer förändring

Värderingar är grunden i organisationens kultur. Och kulturen kan vara det som avgör om en förändring lyckas eller inte. Kulturen avgör hur vi beter oss och blir därför en nyckel till om en förändring av arbetssätt, organisation eller strategi ska fungera. I en av våra undersökningar borrade vi djupt i kulturfrågan och ringade in tre sätt som organisationskulturen kan stötta förändring:

1. Kultur av förändring: När kulturen själv innehåller förändring är det lättare att faktiskt förändras. Om förändring ingår i organisationens kärnvärden kan en kultur som stöttar förändring utvecklas.

2. Kulturen som en enande kraft: Den största utmaningen med ständig förändring är att få medarbetarna att inse nödvändigheten av att förändras. Därför kan en stark kultur fungera som en enande kraft som gör det lättare att genomföra förändringar.

3. Kulturen skapar goda relationer: En kultur som skapar bra relationer, mod och tillit är en framgångsfaktor. Denna typ av kultur ger självförtroende i en föränderlig omvärld.

Med en stark kultur vågar vi

släppa kontrollen

För att öka självledarskapet eller till och med skapa en självstyrande organisation, behöver vi släppa taget om den traditionella regelstyrningen. Regler kräver övervakning och kontroll vilket motverkar den självstyrande kraften. Därför blir gemensamma värderingar en förutsättning för självledarskap och självstyre. Tydliga värderingar, ramverk och mål hamnar också högst när nordiska ledare svarar på vad som är mest kritiskt för att skapa en självstyrande organisation (NES 2018).

Kultur ökar bolagets värde

Visste du att kulturen inte bara är ett sätt att underlätta förändring? En studie från Duke’s Fuqua School of Business, visar att 92 procent av VD:ar och ekonomichefer menar att en förbättrad kultur också skulle öka bolagets värde.

Det finns självklart en rad utmaningar kopplat till värderingsarbete. I en större organisation kan det till exempel vara svårt att nå ut till samtliga anställda och att skapa utrymme för att ta med det som en del i onbordningen av nyanställda. Att prioritera det även för konsulter och visstidsanställda är en annan utmaning när det kommer till arbetet med värderingar.

Oavsett organisationsstorlek gäller det att orka hålla dialogen om värderingar levande. Och det finns anledning till att bemöda sig att göra arbetet; 83 procent av nordiska ledare menar att det finns en korrelation mellan i vilken grad värderingarna efterlevs och hur väl målen uppfylls (NES 2018).

64% menar att värderingarna fungerar som stöd i det dagliga arbetet

(FPL 2019)

Ett stöd i det dagliga arbetet

Värderingar fungerar som ett stöd i det dagliga arbetet. Tydliga värderingar kan stötta allt från beslutsfattande till att som medarbetare nå sina mål. Detta är allra tydligast i små organisationer där hela 88 procent har värderingarna som beslutsstöd. I större organisationer är motsvarande siffra 54 procent (FPL 2019).

83% menar att det finns en korrelation mellan i vilken grad värderingarna efterlevs och hur målen uppfylls

(NES 2018

Många menar att värderingar fungerar som en guide eller kompass för allt från beslutsfattande och prioriteringar till bemötande internt och externt. Flera menar också att det berättar något om organisationens arbetssätt.

Resultat för att skapa beteende eller beteende för att skapa resultat?

Big data och AI hjälper oss att fatta mer informerade beslut. I datadrivna organisationer menar man att när vi ser vad som fungerar och får effekt, vet vi vad vi ska göra. Om vi hela tiden mäter vad vi åstadkommer, behöver vi inte bry oss om hur vi gör för att nå dit. Då sker utveckling i styrda, agila processer, där man hela tiden skruvar för att hitta ett ännu bättre och mätbart resultat. I den andra ytterligheten av organisation är kultur och värderingar basen för beslutsfattande. Vissa organisationer säger helt nej till mål och fokuserar i stället all kraft på hur vi beter oss. Logiken blir då helt omvänd: om vi beter oss enligt våra värderingar kommer resultaten, vare sig vi definierat och följt upp mål eller inte. Enligt den här logiken kommer även varje individs prestation att bedömas utifrån i vilken grad personen lever värderingarna snarare än måluppfyllelse. Tanken är att mål ändå blir allt svårare att sätta i en alltmer oförutsägbar värld med allt högre förändringstakt.

Handel är den bransch där man mest positiv till värderingar som stöd i det dagliga arbetet, 71 procent anser sig vara hjälpta av organisationens värderingar enligt FPL 2019. En förklaring till detta kan vara att personer som jobbar här ofta befinner sig i direktkontakt med kunder där de behöver fatta snabba beslut och där värderingarna fungerar som den optimala kompassen.

Offentlig förvaltning ligger däremot under genomsnittet, endast 55 procent menar att värderingarna är ett stöd. Inte så konstigt eftersom offentlig förvaltning vilar på principen om rättssäkerhet och därför troligen fattar många beslut på lagmässig grund snarare än värderingar. Samtidigt är offentlig förvaltning en av de branscher som i högst utsträckning har definierade värderingar. Man ser andra behov av värderingar än just som beslutsstöd (FPL 2019).

Så stöttar värderingar det dagliga arbetet:

• Grund för målsättning

• Förhållningssätt som genomsyrar verksamheten

• Skapar samsyn

• Stöd i prioritering, fokus och arbetssätt

• Riktning för beslutsfattande och strategiska val

• Vägledning när det inte finns skrivna regler

• Kompass och rättesnören

Kommentarer från respondenterna i FPL 2019.

Värderingar är efterfrågat

Av de som jobbar i organisationer utan definierade värderingar menar 72 procent att tydliga värderingar skulle hjälpa dem i det dagliga arbetet. I offentlig sektor är siffran hela 83 procent (FPL 2019).

72% menar att tydligt definierade värderingar skulle hjälpa dem i det dagliga arbetet (FPL 2019)

Tydliga värderingar är alltså efterfrågat både från ledare och medarbetare. I framtidens professionella liv kan vi räkna med att värderingar kommer att vara en av grundbultarna för både organisationer och personer.

– Nya affärsmodeller där resultatet inte alltid räknas.

Värderingar och etik

kommer

att få ökad betydelse i framtidens professionella liv genom:

– Som medarbetare är man lojal sina värderingar snarare än en organisations.

– Värdegrund och ambassadörsskap kommer att vara en hygienfaktor för ALLA organisationer.

Värderingar visar vägen till självledarskap

Malcolm Larri Leadership & Culture Consultant Hammer &

Hanborg

”Förmågan till snabb anpassning kommer att vara ett av de viktigaste konkurrensmedlen i framtiden – vilket kräver organisationer präglade av självstyre och som ger individen förutsättningar för självledarskap. När det hierarkiska beslutsfattandet ersätts av en självstyrande modell, skapas en mer responsiv, innovativ och framtidssäkrad organisation.

Foto: Daniel Ahlberg

Samtidigt innebär ett skifte från en traditionell beslutsstruktur att gå från psykologisk säkerhet mot ökad osäkerhet. I det här läget är det därför viktigare än någonsin att ge medarbetarna en solid grund för beslutsfattande och självledarskap. Fundamentet grundmuras med hjälp av tydliga värderingar – som säkerställer organisationens utväxling av fördelarna med ökat självledarskap och en självstyrande struktur.

Värderingar visar vägen till självledarskap. När organisationer aktivt främjar, diskuterar och kopplar människornas arbetsuppgifter till värderingarna, skapar de en röd tråd som kan genomsyra allt beslutsfattande. Värderingar kan skapa ett ramverk och ge en trygg känsla av kontinuitet i en omvärld som konstant förändras.

Den kritiska framgångsfaktorn är att få människor att känna sin personliga koppling till värderingarna. Därför är vårt mål på Hammer & Hanborg att tydliggöra för medarbetarna i de organisationer vi arbetar med, vad värderingarna betyder för individen. Att ge en tydlig bild av hur värderingarna kan omsättas i praktisk handling.

Med hjälp av starka värderingar kan en organisation undvika fällor, som att självledarskap kan riskera att leda till en vänta-och-se-kultur, och i stället dra nytta av nya organisationsmönster som matchar framtidsutvecklingen.”

Perspektiv 2: Ledarskap och självledarskap

Ledarskap förknippas traditionellt med att någon leder någon annan, men i en modern organisation är förmågan att leda sig själv minst lika viktigt. Men det gäller att se upp – en organisation med självledarskap är inte samma sak som en självgående organisation.

Allt fler organisationer har valt att utveckla självledarskap och en del går så långt som att ställa om till en självstyrande organisation (Self Governed Organisation på engelska). Egentligen är kanske ”medarbetarstyrd organisation” ett bättre begrepp att använda eftersom vi inte ska förledas till att tro att en självstyrande organisationen blir självgående på samma sätt som en självkörande bil, som förarlöst tar sig framåt. Nej organisationen blir inget självspelande piano, tvärtom är alla ledare och det finns många fördelar med att fler spelar på pianot tillsammans. Här nedan visar illustrationen några skäl till att organisationer överger en hierarkisk struktur till förmån för en platt, transparent och medarbetarstyrd organisation.

Vad krävs för att öka självledarskapet och skapa en självstyrande organisation?

1. Värderingar, ramverk och mål

2. Motivation och engagemang

3. Lärande organisation/effektiva team

Värderingar fungerar som vägvisare och som grunden för självledarskap och en självstyrande organisation.

Motivation och engagemang behövs för att ta ansvar för sitt arbete, sin egen utveckling och att bidra till organisationens utveckling. Samtidigt är just ökad motivation och engagemang en av de stora vinsterna med självledarskap, vilket alltså kan ge en positiv spiraleffekt.

Effektiva team och en lärande organisation ger hög innovationstakt och goda resultat.

Självstyre för alla?

Det finns givetvis risker och potentiella problem med att öka självledarskapet i en organisation och gå över till en självstyrande – i synnerhet om man inte tar sig tid till att tänka efter kring designen av den självstyrande organisationen. Nya processer och rutiner behöver skapas för att ersätta den hierarkiska strukturens stabilitet och trygghet.

Den största risken med ökat självledarskap och en självstyrande organisation är att det kan skapas obalans i teamen, när till exempel de som försöker driva förändringsarbete hålls tillbaka eller till och med blir motarbetade. En annan svårighet är att skapa en stabil och effektiv struktur för ”governance”, eller nätverksmakt som vi kan kalla det på svenska. Om inte den strukturen finns på plats är risken stor att makt och beslutsfattande hamnar hos informella ledare, eller att det bildas en konsensuskultur som är långsam och kan uppfattas som omständlig.

Ytterligare ett hinder kan vara att ökat självledarskap i en självstyrande organisation kräver andra kompetenser. Till exempel ställs högre krav på samarbetsförmåga och att kunna sälja in idéer och lösningar till sina kollegor. Det finns givetvis personer vars styrkor inte ligger just där, men som ändå har många bra idéer. Det betyder att det är viktigt att ställa ett antal frågor innan organisationen ställer om, för att kunna väga för- och nackdelar mot varandra: Vilken typ av personer dras till vår bransch och organisation? Hur viktigt är samarbete för oss? I vilken utsträckning behöver vi kunna samarbeta med varandra, kunder och partners?

Självledarskap ur individperspektiv Även ur ett personligt perspektiv är självledarskap populärt. 74 procent av de1 800 svarande i FPL 2019 vill se ett ökat självledarskap. Viljan att öka självledarskapet verkar vara lika stor oavsett organisationens storlek. Däremot kan vi se att självledarskap redan nu är mer utbrett i mindre organisationer.

Självledarskap verkar vara allra mest positivt bland respondenter som åldersmässigt befinner sig i mitten av arbetslivet, det är de som i allra störst utsträckning vill se ökat självledarskap. Bland unga medarbetare svara bara sju procent att de arbetar i en självstyrande organisation idag, enligt FPL 2019. De ser inte heller att det finns en ambition om att öka självledarskapet i organisationen. Däremot menar hela 34 procent att de själva leder sitt arbete. Bland de äldsta medarbetarna tycker 20 procent att de leder sitt eget arbete och 33 procent menar att de har en självstyrande organisation. Det verkar som unga har en annan bild av självledarskap och självstyre än äldre, något som organisationer behöver förhålla sig till i framtiden. Det kan även vara så att de äldre är betrodda med större frihet eller att de helt enkelt i högre utsträckning har fria roller.

Och i offentlig sektor är det bara fem procent som menar att de arbetar i en självstyrande organisation idag. Att det ser ut så kan bero på att organisationer i offentlig sektor ofta är stora och i stora organisationer är, som vi tidigare konstaterat, självledarskapet lägre (FPL 2019).

Av våra undersökningsresultat kan man dra slutsatsen att allt fler kommer att leda sig själva i framtidens professionella liv. Självledarskap kommer att införas

i allt fler organisationer och vissa kommer att gå så långt som till fullt självstyre.

I en organisation med hög andel självledarskap eller självstyre finns få eller inga chefer, utan alla är ledare.

Det egna arbetet, processer, projekt och kollegor behöver såklart fortfarande ledas – men på helt andra premisser än i hierarkiska organisationsstrukturer.

Finansbranschen på frammarsch

Mest positiva till ökat självledarskap är de som jobbar i finansbranschen. Vi kan även se att bank- och finansbranschen har en relativt hög ambitionsnivå när det gäller ökat självledarskap.

Det verkar vara en bransch under omställning.

(FPL 2019)

Fördelar med ökat självledarskap för individen

• Situationsanpassade beslut underlättas.

• Med ett ökat självledarskap blir det enklare att få en känsla för uppdragets helhet, vilket underlättar för individen att ta ansvar för deluppgifterna.

• Det blir bra och kraftfulla team.

• Stort förtroende från ledarna ökar kreativitet och produktivitet hos medarbetare.

• Det ökar motivation, kreativitet och arbetsglädje genom att uppmuntra och stödja individens egen förmåga till att ta initiativ och hantera utmaningar genom lärande och få dem att växa både som person och medarbetare i strävan att nå gemensamma mål.

Kommentarer från Respondenterna i FPL 2019.

De traditionella hierarkiska organisationerna där chefen finns i toppen med mycket makt och ett informationsövertag är alltså på väg bort. I framtidens organisationer blir ledaren snarare en person i bakgrunden, vars främsta uppgift är att hjälpa medarbetarna att lyckas. Ledaren blir en supportfunktion och i stället får medarbetarna större genomslag och kontaktyta.

66%

(NES 2018)

tycker att tydliga värderingar, ramverk och mål är de mest kritiska faktorerna för att skapa en självstyrande organisation.

Nuvarande hierarkier med mellanchefer är gammeldags och förlegad. Stora bolag måste luckras upp, kontrollen måste släppas och vi måste fokusera på leveranser, inte att se till att alla sitter på sin stol mellan 09-17. Nuvarande modell förutsätter att alla människor är exakt lika, men ska bolag få en ”competetive edge” måste modellen bli mer flexibel, ingen som kan bidra med något unikt sitter på led som vi gör idag.”

Det här gör att tryggheten förflyttas från att finnas ”i samhället” eller hos den ”auktoritära chefen”, till att i stället finnas inom oss. Den förändringen kan vara jobbig att hantera och där har framtidens ledarskap en viktig uppgift i fråga om att stötta människor till att hitta tryggheten i sig själva. Enligt nordiska ledare är att inspirera till mod och självförtroende den mest kritiska faktorn för att leda i konstant förändring (NES 2016).

Utöver att stötta teamet att hitta tryggheten i sig själva är en viktig del i ledarrollen att skapa tydlighet. Ju mer ansvar och befogenheter som fördelas mellan flera medarbetare, desto större tydlighet krävs i organisationen; man vill veta att man gör rätt och att man är på rätt väg. Mission, vision, ramverk, mål, förväntningar och ambitioner måste vara tydliga för att arbetet och självledarskapet ska fungera.

Leda i konstant förändring

En annan viktig del för att agera ledare när självledarskapet ökar och organisationen blir mer självstyrande är att kunna leda i konstant förändring. Omvärlden förändras snabbt och organisationen måste ständigt anpassa sig för att fortsätta vara relevant.

Att vara coachande, inspirerande, flexibel, anpassningsbar, kommunikativ, öppen, lyhörd, empatisk och djärv/modig är egenskaper som identifierades i NES 2016.

På många håll ser vi redan idag att ledarskapet håller på att anpassas till de framväxande organisationsstrukturerna som är mindre hierarkiska och utan silos. Men också till förändrade förväntningar, värderingar och beteenden bland de anställda. I båda fallen ser vi att mjuka färdigheter blir viktiga.

Nya framgångsfaktorer för ledarskap

I en organisation med hög grad av självledarskap, och i en självstyrande organisation utan traditionella chefer, blir ledarens roll en annan än den traditionella. Hård kontroll och detaljstyrning hör till det förgångna. I stället uppnås framgång genom att förstå vad som inspirerar och motiverar respektive individ. Ledarens uppgift är att skapa bästa möjliga förutsättningar för varje individ att prestera, utveckla sina förmågor och må bra. Detta coachande ledarskap, som skapar förutsättningar för specialisterna att lyckas, är ett ledarskap utan manual. Framgång kommer i stället att avgöras av: 1.

Hur tydlig du kan vara vad gäller ramar och värderingar för arbetet 2. Hur väl du känner dina medarbetare och kan motivera och engagera dem även i motgång 3. Hur bra du kan få medarbetare att arbeta tillsammans och lära av varandra

Kort sagt: Ledarskap i en självstyrande organisation handlar om att få människor att växa. Den kompetensen kallar vi för Enabler.”

Framtidens ledare – Enabler

I en organisation med hög grad av självledarskap, och i en självstyrande organisation utan traditionella chefer, blir ledarens roll en annan. Hård kontroll och detaljstyrning hör till det förgångna. Istället når vi framgång genom att förstå vad som inspirerar och motiverar respektive individ. Ledarens uppgift blir att skapa bästa möjliga förutsättningar för varje individ att prestera, utveckla sina förmågor och må bra. Detta coachande ledarskap, som skapar förutsättningar för specialisterna att lyckas, är ett ledarskap utan manual.

Enabler

Framtidens ledarkompetens stavas Enabler

Ledare med förmåga att skapa en trygg kultur, där framgångsrika team kan växa, har goda förutsättningar att lyckas. Den kompetensen kallar vi för Enabler.

Som Enabler får du andra att komma till sin rätt. Du bygger framgångsrika team för att du lägger kraft på att identifiera teamets olika behov och önskningar och för att på så sätt kunna förstå hur du kan motivera och inspirera. Din pedagogiska ådra gör att du kan förklara koncept och ta fram kärnargument som får in hela teamet på samma spår. Detta bidrar även till att andra upplever att du fattar relevanta beslut och hanterar svåra och utmanande situationer objektivt.

Hälften har ett ledarskap anpassat för självledare Hälften av respondenterna 47 procent menar att det finns en ambition om att öka självledarskapet i deras organisation. Organisationer som uttalat arbeta med självledarskap har kommit längre i anpassningen av ledarskapet, men långt ifrån alla har fått självledarskapet och ledarskapet att samspela fullt ut, snittet ligger på 50 procent.

Längst med anpassningen av ledarskapet har man kommit inom hotell och restaurang där 75 procent menar att ledarskapet anpassats till självledarskap. Inom offentlig förvaltning är det däremot bara 36 procent som svarar att ledarskapet anpassats.

Även inom offentlig sektor är anpassningen lägre än genomsnittet.

Uttalat självledarskap ger anpassat ledarskap

Självledarskap är ett paradigmskifte

Christopher Kummelstedt

PhD Handelshögskolan Stockholm och konsult, organiserar nätverket responsive.org i Sverige

”Jag tror att självledarskap kan öka produktiviteten, minska stressen och den psykiska ohälsan i Sverige – ja, ta fram det bästa i oss. Låter påståendet överdrivet? Detta paradigmskifte passar kanske inte alla, men jag lutar mig mot fakta.

Det finns en lång rad framgångsrika exempel på självstyrande organisationer – i allt från energi- och tillverkningsindustrin till skolvärlden och fastighetsbranschen. Som ett exempel kan jag berätta om det nederländska äldreomsorgsföretaget Buurtzorg, som lyckas skapa högre tillväxt med nöjdare kunder och medarbetare med mindre resurser äldreomsorgen i genomsnitt. Hemligheten i hur de lyckas överglänsa konkurrenterna i hur de valt att organisera sig: som ett nätverk.

Huvudkontor med bara cirka trettio medarbetare, fungerar som supportfunktion till de 700 självstyrande teamen med 8 000 sjuksköterskor. Det mycket stora antalet team har inga formella ledare, utan organiserar scheman, nykunds- och personalrekrytering själva och definierar sina egna prestationsmål. De baserar innovationsoch utbildningsmål baserat på sin egen budgetprocess.

Varför sprider sig då idéen om idéen om självledarskap och självstyrande organisationer så snabbt? Det korta svaret är: engagemangskrisen.

Psykologer har länge känt till nycklarna som behövs för att skapa engagemang på jobbet. Med hjälp av ABC – Autonomy (självstyrning), Belonging (tillhörighet) och Competence (kompetens) – skapas engagemang. När vi känner oss fria att tänka och agera, att vi hör till och att vårt bidrag uppskattas, behöver vi inte ens få betalt för att arbeta, vi gör det ändå för att vi vill. Det här vet vi och ändå visar undersökningar att endast 10-20% av svenskarna är engagerade på jobbet. Det traditionella sättet att organisera arbetet har knappats bidragit till att motivera medarbetare till att göra mer än det absolut nödvändigaste och det gör det svårt att både rekrytera och behålla talanger. Självledarskap är därför en nödvändig strategi även ur rekryteringssynpunkt.

Förändring i sig är inget nytt – det nya är en teknikutveckling som nu sker i en takt att vi märker det från ett år till ett annat. Ja, till och med från ett kvartal till ett annat. För att hänga med i den utvecklingen måste företag vara snabba att anpassa sig och snabbaste sättet är att låta medarbetarna som är närmast kunden fatta besluten.

Tesla har till exempel ett direktiv om att den som ser en möjlighet eller upptäcker ett misstag, inte bara får utan måste höra av sig direkt till den som är ansvarig. Med målet att transformera bilindustrin har de fattat att det är en illusion att tro att den som har bäst betalt har bäst förutsättningar att fatta beslut. Genom att koppla ihop beslutsfattaren direkt med källan till informationen, minskar man dessutom att förlora pengar på att information förloras eller förvanskas på sin färdväg uppåt i hierarkin.

Grader av självstyre

Låter det skrämmande att riva pyramiderna? För hur skapar man egentligen koordination och ansvarstagande utan hierarki? Svaret är solklart: börja långsamt! Ni kan till exempel börja med att låta människor formulera sina egna roller. Om ni väljer att låta linan löpa hela vägen ut eller bara släppa efter en bit spelar ingen roll, det viktiga är att komma ihåg att känslan av att genuint få delta i beslutsfattandet talar till kärnan i vad som motiverar oss.

Vinst, välmående och initiativkraft är skäl till att förflyttningen från hierarkiska till självstyrande organisationer ökar. För att överleva och frodas i den digitala eran måste alla organisationer börja tänka i nätverk. Resan kommer inte att bli lätt. Den kräver både mod och nytänkande. Men jag är så glad att jag får se denna nya värld växa fram, inte minst för att människor har en intuitiv känsla för självledarskap. Exempelvis svarade respondenterna i NES 2018 detsamma som forskare på Harvard också slagit fast som de främsta fördelarna: snabbare beslutsfattande och högre medarbetarengagemang.

Däremot underskattas ständigt feedbackkulturens betydelse för att kunna uppnå framgångsrikt självledarskap.

I en traditionell pyramidstruktur kan något en person säger tas för objektiv sanning. Till exempel har den högsta chefen alltid rätt i sin bedömning av verkligheten. Det hen tror är ”sant” är den verklighet som medarbetarna, åtminstone på papperet, anpassar sig till. Men ju mer organisationen plattas ut, desto färre ”sanningar” finns det. Då måste det skapas ett arbetsklimat där medarbetarna kan ge sin subjektiva syn på en situation och ge feedback till varandra och de beslut som fattas. Utan detta går det inte att skapa självstyrande team.

Så vad krävs av medarbetarna? För varje steg i den personliga utvecklingen faller sig ett nytt sätta att organisera sig mer naturligt:

Opportunisten sätter egna behov före allt, den som är starkast styr och så vidare. För konformisten, som sätter normer före behov, förefaller en kyrka eller en annan rollbaserad hierarki sig helt naturlig. För experten, som tycker att sakkunskap är viktigare än normer, är det helt logiskt att styrtal ska avgöra riktningen – vilket alltså är normen för många av dagens företag. Pluralisten ser att verkligheten är subjektiv

och därför relativ till det egna perspektivet, bara genom att förankra och skapa en konsensus känns ett beslut välgrundat. När man når det stadium man kallar autonom, så behöver man inte längre en konsensus. Man söker i stället intersubjektivitet i nuet med dem man samarbetar; sanningen är den vi samskapar för att bäst åstadkomma det vi möts runt.

Utmärkande för det autonoma stadiet är att man integrerar de tidigare stadierna och kan välja fritt mellan dem. I vissa situationer är det den egna subjektiva värderingen som är mest nyttigt, i andra måste man vara sakexpert, eller så faller man tillbaka på att skapa gemensamma sanningar (nya traditioner) och ibland måste man vara opportunist.

Resultatet blir en otroligt flexibel organisation och ett psykologiskt klimat präglat av att hela människan får plats.”

Modellen är en förenkling av två separata forskningsfält. För fördjupad läsning, se t.ex. Agile Leadership av Joseph och Joiner.

– Färre mellanchefer och istället större ansvar för den enskilde medarbetaren.

I framtidens professionella liv kommer ledarskapet att anpassas till ett ökat självledarskap. Det kommer bland annat innebära:

– Personalisering av arbetslivet med fokus på individuella behov i upplägg av arbetet.

– Fokus på leverans, istället för på närvaro.

Perspektiv 3: Organisation

Nya kundbeteenden skapar nya branscher och nya affärsmodeller – som i sin tur kräver integrerade team och arbetsprocesser. Den som lyckas med det får en flexibel och snabb organisation.

I en tid där omvärldens förändringstakt var lägre, fungerade hierarkiska organisationsstrukturer med makt, mandat och information centrerat till toppen. Strukturen höll medarbetare på plats och den inbyggda långsamheten gjorde organisationen stabil. Men framtidens organisationer behöver vara både flexibla och snabba för att möta omvärldens förändrade krav.

Struktur ersätter hierarki: 76% av de nordiska

Människan före organisationsschemat

(NES 2018)

Idag upplever nästan alla delar av arbetsmarknaden att det är brist på kompetens. Just kompetensbrist är ett av de främsta hindren för att företag och organisationer ska kunna växa och utvecklas. För att lösa detta behöver vi dels öppna upp organisationerna och bli bättre på att bjuda in tillfällig kompetens.

Vi behöver också anpassa organisationsstrukturerna så att den tar hänsyn till hela människan, så att vi tar vara på all den kunskap som finns i organisationen på ett effektivt sätt. Organisationsstrukturerna för framtidens professionella liv utgår från människor i stället för roller, funktioner eller boxar i ett organisationsschema.

ledarna tycker att hierarkiska organisationer fungerar sämre idag än för 10 år sedan.

Om vi utgår från roller i ett organisationsschema när vi ska hitta kompetens, letar vi efter någon som matchar punkter i en kravprofil. När vi hittat vår match stoppar vi in personen i boxen och stänger grinden. Alltför sällan funderar vi på om personens kompetenser också skulle kunna användas i andra delar av organisationen eller i projekt som ligger utanför den fördefinierade rollen.

Om vi istället fokuserar på människan och kontinuerligt utvärderar och omvärderar hur vi kan använda personens kompetens på bästa sätt, blir rollerna i organisationen mer flytande. Då drar vi nytta av att det är människor som anställs och inte robotar. Det fina med människor är just att vi är flexibla och mångfacetterade. Genom att ta vara på det och sluta behandla medarbetare som kuggar i ett maskineri, kan vi använda de resurser som finns i organisationen mer effektivt. Det är ett steg mot en mer hållbar kompetensförsörjning.

När hierarkier och silos luckras upp och samarbetet mellan olika funktioner ökar, suddas gränsen mellan olika yrkesroller ut och rollerna blir mindre definitiva. Det innebär att:

1. Vilka projekt du arbetar i styrs inte av rollen, utan av organisationens behov.

2. Du har tillgång till den information du behöver för att jobba mot ett visst mål, snarare än information kopplat till en viss roll.

3. Du utvärderas utifrån projektets resultat, inte styrt utifrån en fast arbetsbeskrivning.

Genom att släppa idén om att vi ska fylla ett organisationsschema med fasta arbetsbeskrivningar för varje roll, och istället fokusera på vad som behöver göras för att uppnå de övergripande målen, har vi goda förutsättningar att tackla kompetensbristen. Då kan vi ta in den kompetens som behövs i respektive projekt, oavsett om vi hittar den internt eller externt. Vi kan också låta personer med passion inom ett visst område utveckla den efterfrågade kompetensen. Kompetensen är inte längre bunden till en viss avdelning eller chef utan tillgänglig för hela organisationen.

Hierarki är dyrköpt trygghet

Plattare organisationsstrukturer har alltså många fördelar, men kan också innebära att personer upplever en otrygghet. Den traditionella, hierarkiska organisationen symboliseras ofta av en pyramid som är stabil till sin form. Hierarkin ger stabilitet och trygghet eftersom den är förutsägbar och tydlig. Man vet vilken roll man har i förhållande till andra. Rollen ändras inte utan skulle en person sluta går den i arv till nästa person som rekryteras till positionen. Status och beroenden är uttalade och tydliga. Det här kan bidra till en psykologisk trygghet – men på bekostnad av relationer, nätverkande, hastighet, effektivitet och innovation. Det är alltså en alltför

dyrköpt trygghet i framtidens professionella liv.

Organisera för hållbar kompetensförsörjning

Att bygga en hållbar kompetensförsörjningsstrategi på enbart tillsvidareanställningar fungerar inte lika bra som tidigare. Vi behöver andra, mer effektiva sätt att hitta och ta vara på den kompetens och talang som behövs.

Att gig-ekonomin är en självklar del av framtidens professionella liv beror inte bara på att personer som kan välja anställningsform ser fördelar med att gigga. Utan lika mycket på att det är ett sätt för organisationerna att få tillgång till eftertraktad kompetens. Att bygga organisationens kompetensförsörjning i nätverk av giggare i stället för att satsa på att fylla organisationsschemats boxar med tillsvidareanställda har flera fördelar. Plötsligt har organisationen tillgång även till talanger som inte vill begränsas av en box eller till endast en box.

En konsult kan bidra med sin spetskompetens och skapa värde hos flera arbetsgivare på samma gång. Det betyder dels att flera arbetsgivare får tillgång till den efterfrågade kompetensen, men också att fler har råd att nyttja den ofta dyra spetskompetensen eftersom de kan förvärva precis så lite eller mycket de behöver. Därför blir konsulter viktiga som en del i en hållbar kompetensförsörjning för organisationer.

De giggande talanger som knyts till organisationen har däremot inte alltid samma stöd som den stabila, hierarkiska strukturen innebär. I en nätverksstruktur behövs förmågan att leda sig själv, förstå vilka insatser som är värdeskapande och att leverera från dag ett. I utbyte får man ett arbetsliv präglat av större frihet, förtroende och påverkansmöjligheter. Just nu ser fördelarna med gig-ekonomin ut att väga tungt i både arbetsgivares och arbetstagares vågskålar. Läs mer om gig-ekonomin i avsnittet ”Gig-ekonomin – en självklar del i framtidens professionella liv”.

Exempel på hur vi kan organisera arbete

Traditionell organisation bygger på hierarkiska strukturer och silos.

Nätverksorganisation baseras på relationer mellanintressenter.

Kaosorganisation

har lösa strukturer och ickelinjära processer, här finns inga silos och roller är förvisso definierade men tillåts förändras efter behov.

Amöbaorganisation en öppen organisation som inte låser individer vid roller eller mandat utan ser till varje persons förmågor och låter dem agera utan att begränsas av en rollbeskrivning.

Organisationsstrukturer i framtidens professionella liv

Redan i NES 2015 såg vi att den hierarkiska organisationen var på väg bort för att ersättas av plattare, transparenta strukturer som bygger på nätverk och relationer inom och utom organisationen. I den här typen av organisation finns få, om ens några, chefer. Däremot finns det många ledare; projektledare, processledare, självledare... Makt, mandat och information är decentraliserat och flödar fritt. Beslutsfattandet bygger på nätverksmakt.

Fem fördelar med plattare organisationer

1. Snabbare beslutsprocesser

2. Lättare att tillvarata medarbetarens talang

3. Bättre kommunikationsflöden

4. Ger mer arbetsglädje

5. Bättre grogrund för nya affärsmöjligheter

Nätverksorganisationen anses vara den organisationsform som är bäst lämpad för att möta en omvärld i ständig förändring (NES 2015 och 2016). Den lämpar sig också bra för en organisation med högt självledarskap då den bygger på relationer mellan olika intressenter, både inom och utanför organisationen. Team sätts samman för att lösa en uppgift och vissa teammedlemmar kan mycket väl vara externa partners. Samarbete med leverantörer, giggare, kunder och kollegor är vardagsmat. Därför kan det vara svårt att dra en skarp gräns för var organisationen börjar och slutar och det är inte längre bara anställda som utgör organisationen.

En nätverksstruktur gör att organisationen snabbt kan anpassa sig till förändrade förutsättningar och passar bra i den växande gig-ekonomin som kräver organisationsstrukturer som tillåter talang att flyta in och ut ur organisationen beroende på behov.

I en amöbaorganisation utvärderas och omvärderas hela tiden hur kompetens och personer bäst tas tillvara. Rollerna blir inte fyrkantiga utan flyter runt, vilket gör organisationen till en amöba som fritt kan utvecklas åt alla håll.

Kaosorganisationen har lösa strukturer och präglas av icke-linjära processer. Det finns förvisso definierade roller men dessa förändras efter behov. I tider av förändring är parallella sätt att organisera sig vanliga. Det betyder att en del av organisationen till exempel präglas av den traditionella organisationen medan en annan del mer har karaktären av en nätverksorganisation. När självledarskapet ökar i en organisation är det troligen så att olika strukturer förekommer samtidigt.

Framtidens organisation

Vi har här redogjort för olika organisationsstrukturer som i sin helhet eller delvis är relativt vanliga idag. Men det är inte säkert att någon av dessa kommer att vara det optimala sättet att organisera sig i framtiden. I stället skulle framtidens organisation, kunna se ut som på illustrationen nedan.

Streckad linje symboliserar att kompetens ständigt rör sig in och ut ur organisationen. Gula boxar (varumärke etc) symboliserar funktioner med särskilt ansvar att respektive område beaktas i projekten. A symboliserar Ambassadörer för perspektiv som kommer att vara avgörande för organisationens fortlevnad, relevans och framgång, så som till exempel, Talang, Mångfald, Lärande Organisation. Cirklarna representerar organisationens verksamhet, de aktiva projekten. Prickarna i cirklarna symboliserar kompetensen i projekten. Det kan vara en mix av medarbetare, giggare, kunder och andra intressenter.

I det här exemplet tänker vi oss att många funktioner är automatiserade, outsourcade eller ersatta av andra tekniska lösningar tex AI. Framtidens organisation har inga chefer på det sättet som vi har chefer idag. Däremot finns ansvariga för viktiga funktioner.

I det illustrerade exemplet är Ekonomi, Hållbarhet, IT/Tech, Kompetensförsörjning, Community och Varumärke identifierade som särskilt kritiska för organisationen. Det är funktioner som alla projekt behöver förhålla sig till och det finns en eller flera som är ansvariga för respektive område. De ser till att alla projekt har en budget som följs, att verksamheten bedrivs hållbart, att varumärket inte vanvårdas eller att organisationens alla intressenter kan kommunicera med varandra och dela information.

Medarbetare vill arbeta friare samt få använda en bredare kompetens än tidigare.

(NES 2018)

För att möta de snabba förändringarna behöver vi tillåta – och uppmuntra – att personer och kompetens rör sig in och ut ur organisationen. Istället för rigida strukturer kommer vi i framtiden att verka i kompetenskluster som uppstår för att lösa ett aktuellt uppdrag. Medarbetarna har inga fasta rollbeskrivningar eller titlar.

Det finns inga regelrätta avdelningar utan medarbetare arbetar i projekt eller sprintar. Dessa projekt sätts samman av medarbetare med olika kompetens som är viktiga för att lyckas med projektet och lösa den specifika uppgiften. Medlemmar i teamet är en mix av anställda och personer som arbetar tillfälligt i bolaget, så kallade giggare, som tillför spetskompetens och ett utifrånperspektiv för ett specifikt uppdrag.

Verksamhet helt baserad på projekt

Skulle hela verksamheten kunna bestå bara av projekt? Ingen kan säkert veta hur framtiden blir. Men om vi tänker oss ett scenario där många jobb har automatiserats, så är det en möjlig och effektiv utveckling.

I vårt exempel har allt som kan automatiseras automatiserats och självledarskap har införts. Verksamheten bygger på en digital affärsmodell. Organisationen är helt självstyrande och kompetensen anpassas hela tiden efter behoven.

Fördelar:

• Kontinuerlig och snabb anpassning till kundernas förändrade behov

• Resurseffektivt

• Teamens sammansättning gör att allas perspektiv på ett problem beaktas

• Innovationsgraden ökar radikalt

Organiserad för självledarskap

I FPL 2019 svarar 46 procent att sättet de är organiserade på stöttar självledarskap. Inom offentlig förvaltning är det bara 28 procent, medan det är hela 69 procent inom e-handel.

Andelen som tycker att organisationsstrukturen stöttar möjligheten till självledarskap blir lägre ju större organisationen är. I de minsta organisationerna är det hela 70 procent som tycker att strukturen stöttar möjligheten till självledarskap, i de största bara 35 procent (FPL 2019). Arbetet med ökat självledarskap verkar enligt undersökningen generellt vara mer utmanande i stora organisationer samt i offentlig sektor – som ju ofta består av stora organisationer.

Organisationsstrukturen kan stötta självledarskap på flera sätt. Respondenterna i undersökningen Framtidens professionella liv 2019 nämner till exempel att jobba i nätverk, gärna tvärdisciplinära, där allas spetskompetens tas tillvara. Respondenterna tar även upp att strukturen ger frihet till att ta egna beslut och initiativ – och att dessa lyssnas på och tillvaratas – och möjlighet att vara med och påverka.

Tycker du att organisationsstrukturen stöttar din möjlighet till självledarskap?

Ja 46 % Nej 37 % Vet ej 17 %

(FPL 2019)

Organisationsstrukturer kan också vara ett hinder för självledarskapet. Enligt respondenterna i FPL 2019 kan det till exempel vara hierarkiska strukturer som hindrar nytänkande eller att en chef eller ledningsgrupp behöver godkänna alla beslut vilket skapar en flaskhals. När besluten dröjer kan initiativen dö ut. Det kan också handla om att olika avdelningar har olika arbetssätt där den ena har arbetssätt anpassade för självledarskap men inte den andra. När dessa sen ska mötas och samarbeta uppstår hinder för självledarskapet.

Så kan organisationsstrukturen stötta självledarskap

Kommentarer från några respondenter i FPL 2019:

• Jobbar mycket utifrån nätverk, att jag kan fatta beslut tillsammans med de jag ”ansvarar” för i min roll. Känns det som att jag behöver förankra saker, så gör jag det med min chef. Jag tycker det är lätt att avgöra när det ska göras.

• Vi är många spetskompetenser och dessa tas tillvara över alla yrkeskategorier. Som kommunikatör har jag mycket frihet att driva egna projekt men givetvis i samtal med min chef.

• När min grupp behöver organisera sig på ett annat sätt är det bara att göra det. När vi funderar över riktlinjer, policys mm kan vi påverka och justera dem direkt. På individnivå får vi full frihet att ta initiativ inom ramen för riktlinjer och budget.

• Mitt arbete är enormt eftersatt i den organisation jag arbetar. Inget finns på plats. Jag är därför ganska fri att sätta agendan och driva igenom det jag ser, så länge det inte är dyrt. Organisationen stöttar min möjlighet till självledarskap genom att lyssna och ta till sig av mina initiativ. Väldigt mycket hänger på mig och min drivkraft och vilja. Andra funktionsansvariga som inte själva är vana att definiera och sätta upp egna mål som de driver har det svårare i den här typen av organisation.

Så kan organisationsstrukturen förhindra självledarskap

Kommentarer från några respondenter i FPL 2019:

• Strukturen är hierarkisk vilket gör det svårt att tänka nytt.

• Jag har en chef som behöver säga ja till det jag vill göra och som godkänner att det jag levererar är ok. Det drar ut på tiden många gånger och ibland dör initiativen pga tidsbrist från hen som ska ta ställning till det alla i gruppen gör.

• Det är väldigt tungrott då ledningen måste vara involverad i alla beslut. Det leder till att beslut tar lång tid och jag inte känner att jag har mandat att göra något utan ”tillåtelse”.

• Vi har ett agilt arbetssätt i produktutveckling men inte i affärsledningen där ansvarsfördelningen är baserad på organisatorisk tillhörighet snarare än kompetens.

Organisering med kunden i centrum

Att vi lever i en värld där mötet med kunden sker både digitalt och i det fysiska rummet, påverkar självklart också hur företag organiserar sig. Hammer & Hanborg genomförde i samarbete med Microsoft Dynamics en undersökning med 405 svenska marknads-, försäljnings- och kundtjänstchefer för att ta reda på vad som krävs av organisationer för att lyckas möta kunder på en kundresa där gränsen mellan det fysiska och det digitala mötet har suddats ut. Här nedan följer en sammanfattning av några av resultaten, men du kan också läsa hela rapporten här: hammerhanborg.se/tool-and-insight/kundresa-i-forandring/

Tillgång till stora datamängder kring kundernas beteende tillsammans med nya tekniker, så som artificiell intelligens (AI), skapar nya möjligheter för företag att förbättra produkter och tjänster, öka försäljningen och skapa bättre lönsamhet. De företag som inte hänger med i utvecklingen och digitaliserar sin verksamhet i samma takt som kundernas förväntningar förändras, hamnar efter i konkurrensen. Framtiden tillhör de företag som tidigt har byggt upp en sofistikerad sälj- och marknadsorganisation som stöder den totala kundupplevelsen.

Omnikunder – ett förändrat kundbeteende

En av de viktigaste drivkrafterna bakom digitaliseringen inom marknadsföring, försäljning och kundservice är idag, och under de kommande åren, kundernas förändrade beteende. Idag genomförs en allt större del av köpprocessen innan vi har kontakt med en säljare. Vi använder rating-sidor och sociala medier för att hitta de bästa och mest prisvärda produkterna och tjänsterna, och för att utvärdera leverantörer. Efter köpet ställer vi frågor i digitala kanaler. Vi recenserar leverantören och produkten eller tjänsten i sociala medier och kan många gånger få service och hjälp online.

Vi har de senaste åren sett hur den fysiska handeln och näthandeln utvecklar synergier för att tillsammans möta kundernas behov. Exempel på det är att vi beställer på nätet men hämtar i butik. Vi shoppar via våra telefoner (M(oblie)-commerce), spanar och fattar beslut på nätet men genomför köpet i butik, så kallad webrooming. Eller tvärt om, fysiska showrooms där vi klämmer och känner för att sedan klicka hem varorna online. Det nya köpbeteendet gäller såväl B2C som B2B, det handlar om relationer och Human to Human.

En stor majoritet (93 procent) av respondenterna i undersökningen Kundresa i förändring bekräftar att digitaliseringen har förändrat kundernas beteende. Det handlar utöver ökad e-handel framför allt om:

Förändrat kundbeteende kräver utökat samarbete De funktioner i organisationer som först påverkas av den förändrade kundresan är marknadsföring, försäljning och kundtjänst. Digitaliseringen förändrar arbetssätten i grunden. För att följa kunderna på sin komplexa köpresa genom fysiska och digitala kanaler är det interna samarbetet och integration mellan områdena en förutsättning. Marknadsföring, försäljning och kundtjänst behöver i allt högre grad fungera som ett maskineri. Det innebär också att rollerna förändras och utvecklas. Det behövs fler medarbetare som har ny specialistkunskap och samtidigt ett bredare perspektiv som omfattar hela kundresan. Ungefär åtta av tio respondenter uppger att det förändrade kundbeteendet har ökat samarbetet mellan marknadsföring, försäljning och kundtjänst.

Ytterligare förändringar i organisationers arbetssätt är:

Digital dialog: En majoritet av respondenterna uppger att det har skett en ökad digitalt anpassad kunddialog.

Ökat samarbete: Knappt hälften svarar att olika avdelningar har fler gemen samma projekt än tidigare.

Ökad dialog: Knappt en tredjedel uppger att kunddialogen har blivit mer frekvent.

Utveckling tillsammans med kunder: Cirka en fjärdedel svarar att det förekommer fler utvecklingsprojekt tillsammans med kunder.

Mer självledarskap: Ungefär en sjättedel uppger att självledarskap har ökat i organisationen.

Alla berörs

Nästan två tredjedelar av respondenterna i Kundresa i förändring anser att hela organisationen omfattas av den digitala kundresan.

Närmare åtta av tio respondenter uppger att deras IT-system någon gång har varit ett hinder för nya arbetssätt och processer som bättre svarar mot kundernas behov. De uppger bland annat att det kan bero på föråldrade och långsamma system, integreringsproblem och för mycket teknikfokus på bekostnad av fokus på kund och funktion. Ett antal respondenter uppger att säkerhetsrisker och kraven på IT-säkerhet har varit ett hinder för att införa nya arbetssätt vilket minskar möjligheten att jobba tvärfunktionellt och i team.

Nya arbetssätt och kompetenser efterfrågas

Det förändrade kundbeteendet och den tekniska utvecklingen leder till förändringar i många yrkesroller. Det innebär att kompetenser och arbetssätt behöver uppdateras i samma takt som omvärlden förändras. I undersökningen Kundresa i förändring svarar nästan åtta av tio respondenter att de upplever att de har behövt ändra sitt arbetssätt för att möta den förändrade kundresan.

På frågan om på vilket sätt de har behövt ändra sitt arbetssätt svarar drygt sex av tio att de oftare behöver ifrågasätta sina arbetsmetoder. Det tyder på att organiseringen av arbetet och arbetssätten behöver uppdateras allt oftare i den snabba utvecklingstakten. Att medarbetare ifrågasätter sina arbetsmetoder innebär också att de tar ansvar för sin egen och bolagets utveckling. Att skapa förändring är därför en värdefull förmåga i framtidens professionella liv. Drygt en tredjedel av respondenterna uppger att de har blivit bättre på att driva igenom förändringar och drygt en femtedel har blivit bättre på att samarbeta med kunder.

Rapporten i korthet

Digitaliseringen har gett upphov till stora förändringar för svenska företag och i organisationers sätt att organisera arbetet.

En stor andel uppger att digitaliseringen har förändrat deras arbetssätt och att de har en ökad kunddialog. I de flesta fall omfattas hela organisationen av den digitala kundresan.

Bland enskilda områden påverkas framför allt marknadsföring, försäljning och kundtjänst och vi ser även att samarbetet mellan dessa funktioner har ökat mest. Ibland har de till och med smält samman till en enda funktion.

Oavsett hur man är organiserad har det uppstått ett stort behov av ny kompetens på företagen för att kunna anpassa verksamheten.

Gig-ekonomi och nya sätt att organisera sig

Gig-ekonomi har blivit samlingsbegreppet för en alltmer flexibel arbetsmarknad som växer fram. Även om gig alltid funnits, har det tidigare betraktas som undantag från den ”riktiga” tillsvidareanställningen. Skillnaden nu är att den tekniska utvecklingen har revolutionerat spelplanen för arbete och arbetsliv med helt nya möjligheter – och behov – för både individer och organisationer.

När man pratar om gig-ekonomin avser man allt ifrån konsulter och frilansare till bemanning, interimslösningar, projektanställningar osv. Idag utgör de tillfälliga uppdragen nära 30 procent av arbetsmarknaden och andelen spås växa till uppåt 50 procent de kommande åren.

Gig-ekonomi, varför då?

Utvecklingen drivs av flera faktorer: den tekniska utvecklingen som möjliggör nya arbetssätt, förändrade förväntningar på arbetslivet samt organisationers behov av flexibla lösningar på kompetensbristen.

Den tekniska utvecklingen omskapar arbetslivet

Tekniken skapar ramarna för hur vi arbetar. När vi når varandra hela tiden krymper avståndet mellan teamet och kunden. När information blir tillgänglig och kopierbar ökar hastigheten i arbetsprocesser och fler kan fatta självständiga beslut. När robotar kan utföra mer och mer av det farliga, monotona och tråkiga arbetet ändras människornas arbetsuppgifter. Genom digitaliseringen får vi tillgång till mer data och kan mäta fler relevanta KPI:er som underlag för både prediktiva och preskriptiva analyser vilket ger bättre beslutsfattande.

När vi kan mäta fler, och andra parametrar, blir det som tidigare ansågs så viktigt för att utvärdera vår prestation – nämligen arbetstid – irrelevant. Vi kan istället fokusera på andra nyckeltal för att värdera vår arbetsinsats.

Organisationers behov av flexibla kompetenslösningar

En snabbt föränderlig värld ställer nya krav på kompetens. Behoven varierar och inte sällan behövs spetskompetens inom ett område under en begränsad tid. Flexibilitet är en förutsättning för att en organisation ska vara snabbfotad och kunna anpassa sig till omvärlden.

Talang och kompetens är ofta en stor utgiftspost för organisationer. När det blir enkelt att hyra in den spetskompetens som behövs i precis rätt omfattning kan organisationen spara både pengar och administrativ tid.

Tekniken ger nya förutsättningar för hur vi jobbar

Mobilitet: Mobiltelefonen, vilken revolution för arbetslivet. Vi behöver inte längre passa telefonen på skrivbordet. När vi inte längre behöver skynda in på kontoret för att vara tillgängliga är det inte lika relevant att mäta arbetstid. Istället kan vi fokusera på resultatet av arbetet. Att telefonen blivit mobil har också inneburit att gränsen mellan arbetsliv och privatliv suddas ut.

Konnektivitet: Vi når varandra utan att vara i samma rum vilket innebär helt nya sätt att samarbeta. Både medarbetare och maskiner är uppkopplade och sammankopplade. Fiberkommunikation, IoT och trådlös positionering ökar produktiviteten, skapar attraktiva arbetsplatser och förbättrar kunddialogen.

Digitala plattformar: Mest kända är kanske plattformarna för förmedlande av olika småjobb; att få skjuts i någons bil, restaurangmaten utkörd eller skräpet hämtat och kört till tippen. Men även plattformar för större och mer kvalificerade jobb är på frammarsch. Vi blir allt vanare vid att köpa tjänster privat, en erfarenhet vi tar med till jobbet.

AI och automatisering: Tack vare automatiseringen kan repetitivt arbete utföras av robotar istället för människor. Det kan t.ex. vara administrativt arbete. Det här förändrar karaktären på arbetsuppgifterna och fler yrken blir alltmer specialiserade och projektorienterade, vilket passar väl för ett flexibelt upplägg med hjälp av giggare.

Fördelar med gig-ekonomin för organisationer

Tillgång till talang: Tillgång till både dyra specialister och eftertraktade nyutexaminerade.

Smarta samarbeten: En konkurrenskraftig organisation bygger på ett näst intill gränslöst flöde av kompetens, idéer, och processer. Inom organisationen men också mellan organisationen och samarbetsparter, leverantörer, kunder etc. och samverkan mellan t.ex. industri, akademi och institut för att lösa gemensamma utmaningar.

Möta förändrade kundbeteenden: Dagens kunder är vana vid transparens och tillgänglig information i alla kanaler. Snabb service dygnet runt är en hygienfaktor. Dessutom förändras kundernas beteende hela tiden och det kan vara svårt att förutse när och på vilket sätt det sker.

Klara kompetensbristen: Det råder brist på rätt kompetens nästan överallt på arbetsmarknaden. Gig-ekonomin gör att flera olika organisationer kan få tillgång till samma spetskompetens när en gigare går in och gör avgränsade gig för fler olika arbetsgivare. Dessutom får organisationen även tillgång till de talanger som inte vill vara anställda.

Gig-ekonomi, hur långt har vi kommit?

Fler och fler talanger väljer tillfälliga uppdrag, gig, framför tillsvidareanställningar. 2018 genomförde vi en trendspaning om gig-ekonomin. Av de 1523 som svarade är 26 procent redan idag en del av gig-ekonomin (frilansare 18 procent, tidsbegränsad anställning 8 procent). Men många fler än de som redan nu giggar är positiva till gig. 55 procent svarar att de kan tänka sig att gigga utifrån de förutsättningar som råder idag. Vi vet att samhällsstrukturer och trygghetssystem inte riktigt hänger med i utvecklingen, till exempel sjukförsäkringar och bostadslån som fortfarande bygger på att man har en tillsvidareanställning.

Förändrad attityd hos arbetstagare

Att jobba ska vara roligt, lärorikt och det ska finnas utvecklingsmöjligheter. Dagens medarbetare är värderingsstyrda. De vet sitt värde och de vill bara jobba med sin specialistkompetens.

´Vi frågade därför de 45 procent som svarade nej om de kan tänka sig att gigga om det i hög grad kan likställas med den ekonomiska trygghet som ett fast jobb innebär. Då svarade 70 procent ja. Totalt sett kan alltså nära 90 procent av respondenterna tänka sig att gigga om det funnits politiska och ekonomiska förutsättningar.

När respondenterna svarar på vilka fördelar de ser med att gigga handlar svaren om frihet och flexibilitet men också om möjligheten att få erfarenhet från olika branscher. De nämner även ett ständigt lärande och omväxling som något positivt. Att vara sin egen chef är en fördel liksom möjligheten att jobba på distans.

En intressant kommentar handlar om tydligheten i uppdraget man har som giggare: ”Man vet vad som ska göras”. Som giggare har man möjlighet att ställa andra krav på uppdragsgivaren, och vice versa.

Man är inte i beroendeställning, utan mer två samarbetande parter. Här ser vi en parallell till vad nordiska ledare anser viktigast för att lyckas skapa en organisation med hög andel självledarskap: tydlighet (NES 2018). Det är precis vad den här respondenten pratar om.

För den som vill läsa mer om gig-ekonomi och hur den påverkar vårt arbetsliv kan läsa hela rapporten här: https://hammerhanborg.se/tools-and-insights/

– Organisationer byggs upp i platta nätverksstrukturer av giggare som tillsammans driver organisationen.

Digitaliseringen möjliggör helt nya sätt att organisera arbetet, i framtidens professionella liv kommer vi se:

– Fullständigt agila organisationer där man kontinuerligt byter team efter behov.

– Arbetet organiseras projektorienterat.

Perspektiv 4: Motivation och engagemang

Rätt medarbetare med rätt kompetens behövs för att uppnå mål, men saknas motivation och engagemang blir framgången ändå svårfångad. Förmågan att kunna identifiera en individs drivkrafter är avgörande – för att förverkliga varje medarbetares potential.

En engagerad och motiverad medarbetare ser möjligheter och tar vara på dem – medan en oengagerad medarbetare troligen inte ens upptäcker dem. När verksamheten drivs av självledande medarbetare är högt engagemang därför ett måste, vilket i sig också är också nyckeln till kreativitet och innovation.

(NES 2018)

Att hjälpa varje individ att hitta sitt passionerade engagemang och skapa förutsättningar för hen att använda det i sitt dagliga arbete är därför en framgångsfaktor för en organisation med högt självledarskap. Framtidens ledarskap handlar därför mycket om att skapa förutsättningar för individen att prestera maximalt enligt sin potential, ändå svarar bara 41 procent i NES 2018 ja på frågan om de vet vad som engagerar och motiverar personerna i det egna teamet. Det visar tydligt att det är viktigt att fler ledare lägger tid på att lära känna sitt team, för att kunna leda genom lust snarare än krav och kontroll.

Hur många procent av medarbetarna i ditt team upplever du är motiverade i sitt arbete?

Snittvärde 76%

Motivation och engagemang i tider av förändring

En av de största utmaningarna som framkommer i undersökningen NES 2016 är att hålla motivationen och engagemanget uppe hos både medarbetare och hos sig själv som ledare även i tider av förändring – som kan bestå av både konkurrens utifrån och press inifrån den egna verksamheten.

För att höja motivationen i ett team krävs att varje individ behandlas på ett sätt som stärker just dennes engagemang. I en självstyrande organisation, där alla i någon mening är ledare, måste alltså teamet lära känna varandra så pass väl att de vet vad var och en behöver, vad som motiverar och demotiverar varje person och vilka situationer som får var och en att växa.

Motiverade medarbetare

Ibland hör man uttryck som ”ung och hungrig” och på sina håll finns det nog en uppfattning om att unga talanger är mer motiverade medarbetare än de äldre. Men så ser det inte ut. Enligt vår undersökning FPL 2019 är det tvärtom de äldsta som känner sig mest motiverade i sitt arbete. I gruppen 61 år+ är hela 92 procent motiverade jämfört med genomsnittet 80 procent. Undersökningen visar även att man är mer motiverad än genomsnittet i offentlig sektor, där 83 procent som svarar att de känner sig motiverade i sitt arbete.

Viktiga faktorer för motivation

Motivation och engagemang bygger inte bara på individens intresse, även förutsättningarna i organisationen spelar en stor roll. Att ha mandat att utföra sin uppgift är till exempel en viktig faktor. Utveckling, feedback och uppföljning är också viktigt för motivationen, liksom att känna tilltro, tillit och förtroende. Fler faktorer som påverkar motivationen enligt FPL 2019 listas i illustrationen nedan:

Vad saknar du för att kunna känna dig motiverad i ditt arbete?

Utveckling

Mandat

Uppföljning

Feedack

Tilltro, tillit och förtroende

Tydliga mål och förväntningar

Intresse

Djupare mening med arbetet

Inkludering

Samhällsengagemang

Påverkansmöjligheter

(FPL 2019)

Engagemang som företagsvaluta

McKinsey-studien ”Hidden value of Organizaional Health” visar att företag med engagerade medarbetare lyckas 22 procent bättre än sina jämlikar och levererar i snitt tre gånger högre värde per aktie. Medarbetarengagemang är därmed en av de starkaste valutorna i dagens näringsliv och organisationer som lyckas knäcka koden för hur det kan aktiveras, vittnar om fantastiska resultat. Det ger en kultur som attraherar både kunder och medarbetartalanger.

Det innebär att medarbetarengagemang inte längre är en ”nice to have”-faktor –den är ett måste för den som vill lyckas nå uppsatta mål och attrahera talangerna som kan utveckla företaget på bästa sätt.

Hantera hjärnan strategiskt

Många beskriver i dag en tillvaro där konstant förändring är ett normaltillstånd. Det krockar med faktumet att våra hjärnor har en evolutionär grundinställning till att känna rädsla inför det nya och okända. En organisations förståelse och hantering av förändring är därför en faktor som påverkar möjligheten till framgång och som bör hanteras strategiskt.

Enligt en av dagens ledande motivationsteorier, Self Determination Theory, behöver människor tre saker för att vi ska kunna känna motivation och engagemang:

Förstå syftet med det vi gör

Uppleva en utveckling som är framåtriktade

Koppla på vårt självstyre

Det här är anledningen till att entreprenörer kan slita så hårt under lång tid med låg lön och varför större bolag strävar efter att skapa interna entreprenörer, så kallade intraprenörer – personligt engagemang är nämligen svårslaget när det kommer till att skapa driv och uthållighet.

Motivationsforskning ger nycklar

Många organisationer strävar därför idag efter så kallat självledarskap; förmågan att leda och motivera sig själv för bästa möjliga prestation.

I en värld med ständig förändring och stort anpassningsbehov både på individoch organisationsnivå blir det svårt att låta detaljbeslut fattas i toppen för att sedan färdas ut i organisationen. Det tar helt enkelt för lång tid! Att detaljbeslut som fattas i toppen ofta inte heller är tillräckligt förankrade i medarbetarledet med den yttersta spetskompetensen för att hantera frågan bidrar också till att minska kraften i besluten. Det innebär att organisering med självledarskap är helt avgörande för framtiden.

Styrkan i att få medarbetare i alla led att, med eget engagemang, fatta kloka beslut i linje med företaget strategi och kultur är därför ett hett eftertraktat tillstånd. Här kan motivationsforskning ge oss viktiga nycklar till hur man lyckas med detta.

Självledarskap fungerar nämligen väldigt sällan utan syfte och utveckling som kompanjoner. Balansen mellan de tre – förståelse för syftet, framåtrörelsen och möjligheten till självledarskap – ger medarbetare den trygga inramning de behöver för att kunna agera på ett optimalt sätt och fungera som företagets bästa rådgivare.

Vet du vad som motiverar och engagerar medarbetarna i det egna teamet? Ja 41 % Delvis 38%

– Det kommer att vara oerhört viktigt att arbeta med det vi brinner för, då allt är så transparent och det blir tydligt om passionen inte är med.

Motiverade medarbetare med högt engagemang är en värdefull

tillgång. Respondenterna i Framtidens professionella liv

2019

menar att:

– Vi kommer att känna större tillfredställelse i arbetet genom att vi kommer få styra vårt jobb och arbetsuppgifter, planering och upplägg i högre utsträckning än idag.

– Motivation och inspiration kommer vara styrande för val av medarbetare såväl som arbetsgivare.

Perspektiv 5: Talang

För den ambitiöse finns stora möjligheter på dagens arbetsmarknad. Samtidigt är begreppet ”talang” under omförhandling, när hårda fakta som utbildning och erfarenhet får konkurrens av mjuka värden som drivkraft och personlighet.

Det är länge sedan talang var synonymt med det som står i ditt CV. Erfarenhet och utbildning i all ära men minst lika viktigt om inte viktigare, är drivkrafter, värderingar och personlighet. I framtidens organisation är kraven på detta ännu högre – det kommer inte att räcka med specifika färdigheter, utan krävs personer som kan leda, motivera och utveckla sig själva.

Framgångsrika egenskaper för att leda sig själv

När organisationsstrukturer och roller förändras står det klart att vi även behöver uppdatera vår syn på vad det innebär att vara en talang i dagens och framtidens professionella liv.

Nya definitioner av talang

Tidigare talade många om ambitionen att anställa målstyrda medarbetare, personer som arbetade fokuserat mot målen. Men en snabbrörlig värld där det är allt svårare att överhuvudtaget sätta långsiktiga mål, har det tappat relevans. På många håll har man rört sig bort från att tala om femårsplaner till förmån för kvartalsmål, helt enkelt för att det är svårt att förutspå förutsättningarna med en längre tidshorisont. Det har lett till att dagens organisationer snarare söker personer som kan se bortom målen, som inte blir frustrerad när allt ställs på ända och skakas om. De som efterfrågas är personer som snarare än att vara målstyrda låter sig ledas av visionen, bortom målen.

Om regelstyrda medarbetare, som följde anvisningar, instruktioner och rättade sig i ledet tidigare var eftertraktade, söker många organisationer i dag medarbetare som ständigt ifrågasätter det etablerade. Medarbetare som söker nya sätt att lösa uppgiften på.

Förr efterfrågade ledare medarbetare med respekt för auktoriteter, i dag krävs ickeheirarkskt förhållningssätt i många roller. Det gäller att kunna samarbeta med så många som möjligt och inte bry sig om vem som kom med en idé. Tidigare var det populärt att anställa en riktig ”doer”, men vem ska skriva den där to do-listan när det inte längre finns några chefer? Nu söker vi efter personer som själva vet vad som behöver göras och vad de behöver genomföras för att måluppfylla, både egna och organisationens gemensamma mål. Som kan prioritera arbetet och håller fokus även när förutsättningarna skiftar. Och så behöver vi helt nya ledare som skapar förutsättningar för teamet att lyckas.

Hammer & Hanborgs kompetensmodell.

Framgångsrika beteenden och en ny kompetensmodell

Ett arbetsliv med större krav på självledarskap och fler självstyrande organisationer påverkar givetvis vilka kompetenser som behövs för att lyckas. Som vi tidigare har sett driver digitaliseringen förändringen av arbetslivet i en rasande fart. Nya branscher och affärsmodeller, förändrade organisationsstrukturer och arbetssätt och ett nytt ledarskap gör nya kompetenser viktiga. Nya roller tillkommer, medan gamla försvinner. Fler giggare och nya samarbetsformer påverkar också framtidens kompetensbehov.

Hammer & Hanborgs Competency Model är en unik kompetensmodell framtagen i samarbete med SHL. Den är baserad på Hammer & Hanborgs gedigna erfarenhet av rekrytering till alla typer av organisationer i kombination med SHLs mångåriga forskning inom utvärderingsverktyg och beteendekompetenser. Kompetensmodellen beskriver de beteenden som ger goda förutsättningar i framtidens professionella liv. Alla har vi en mix av de olika beteendekompetenserna och vilken mix som behövs beror på rollen, organisationen och en mängd andra faktorer.

Visionary

Visionary

Långsiktiga mål och utarbetade planer har länge varit självklart i de flesta organisationer. Idag när förutsättningarna förändras kontinuerligt behöver också målen hela tiden förändras. Det kan skapa frustration för målorienterade medarbetare men är inget problem för medarbetare med förmåga att se bortom målen och fokusera på den stora visionen. Denna kompetens blir därför en viktig tillgång.

Change Maker

Change Maker

Tillvaron idag kan tyckas rörig jämfört med tidigare. Förändring handlar inte om en förflyttning från A till B utan pågår konstant. Personer som får energi av förändring blir därmed en stor tillgång. Både genom sin förmåga att arbeta under otydliga förhållanden och genom att de avdramatiserar förändringarna för övriga medarbetare. Just att inspirera och involvera sina kollegor blir extra viktigt i en självstyrande organisation.

Co-Creator

Förmågan att samarbeta effektivt blir allt viktigare i takt med att världen krymper. Den tekniska utvecklingen kopplar samman människor och möjliggör nya former av gränsöverskridande samarbeten. För att bli framgångsrik krävs förståelse för andras perspektiv, integritet och ett icke-hierarkiskt förhållningssätt till andra människor.

Performer

Att själv ta ansvar för hur man på bästa sätt bidrar till helheten, kunna prioritera resurser och få saker att hända är kvaliteter som behövs i många roller i dagens arbetsliv. Medarbetare med förmåga till självledarskap är en tillgång när arbetssättet förändras och vi ser mindre detaljstyrning och kontroll och å andra sidan högt tempo. I omställningen till en självstyrande organisation blir denna kompetens en nyckelfaktor.

Enabler

Ledare med förmåga att skapa en trygg kultur där framgångsrika team kan växa har goda förutsättningar att lyckas. Hård kontroll och detaljstyrning hör till det förgångna. I stället når vi framgång genom att förstå vad som inspirerar och motiverar respektive individ.

Enabler

Performer

Co-Creator

En guldgruva av potential

Enligt FPL 2019 upplever endast 39 procent att hela deras kompetens och potential kommer till sin rätt i deras nuvarande roll. Här finns alltså en guldgruva för organisationerna att ta vara på! I stället för att anställa fler medarbetare eller engagera fler giggare, är det läge att istället börja med att kartlägga den kompetens som redan finns i organisationen. Kanske finns precis den ni behöver, men på en annan plats än där ni letar? Den mest kreativa medarbetaren har inte nödvändigtvis en kreativ roll idag, utan kan finnas på en helt annan position i organisationen. Därför börjar hållbar kompetensförsörjning med att vi lär känna varandra och oss själva.

Föränderliga arbetsbeskrivningar

I framtidens arbetsliv kommer vi att se alltmer flytande arbetsroller. Rollbeskrivningarna kommer med stor sannolikhet att bli mer diffusa, för att snabbt kunna anpassas

Inte sällan stöter jag på företag som har som grundläggande önskemål att deras medarbetare skall ha kompetens att ”leda sig själv”. Jag har ibland tänkt att detta delvis är ett resultat av stora organisationers utmaning att erbjuda kontinuerlig utveckling till sin personal. Genom att kommunicera att utveckling är eget ansvar kan organisationer undvika personalutveckling och istället skjuta över ansvaret på individen. Det är dock sannolikt bara halva sanningen, för genom att tydliggöra att det är du som arbetstagare som har ansvar för din egen utveckling sänds också en viktig signal om att det är upp till dig att proaktivt be om hjälp när du vill lära dig mer.

Med självledarskap som krav även på enskilda anställda så måste deras ledare i sin tur, istället för att iklä sig gamla tiders transaktionella och auktoritära ledarroll, mer ha inställningen att man är en chef som leder andra chefer. Av en sådan ledare krävs det att man har tillit till personalens kompetens samt ett genuint människointresse, det vill säga en vilja att förstå och känna

”Att medarbetare har kompetens ”Att medarbetare har kompetens att kunna leda sig själv är inte sällan ett grundläggande önskemål.”

till organisationens förändrade behov. På så vis kan vi ta vara på talangerna. Men det kräver att individen själv känner sina styrkor. Bäst på att tillvarata medarbetarnas talang är mindre organisationer, där är det över hälften som tycker att de kommer till sin rätt (FPL 2019).

Kopplingen till ökad motivation är ytterligare ett skäl till att anstränga sig för att ta vara på fler aspekter av en medarbetares kompetens. Enligt våra undersökningar verkar det nämligen finnas ett samband mellan motivation och upplevelsen av att ens kompetens tas tillvara (FPL 2019). De yngsta respondenterna i FPL 2019 upplever i lägst utsträckning att deras kompetens och potential tas tillvara (36 procent). Denna grupp är samtidigt minst motiverade i sitt arbete. De äldsta respondenterna är som vi tidigare konstaterat mest motiverade i sitt arbete, och i den gruppen svarar över hälften att deras kompetens och potential tillvaratas.

– Arbeten blir allt mer komplexa och ställer krav på mer kreativitet och egna initiativ.

Vi behöver omdefiniera talangbegreppet för att möta kraven i framtidens professionella liv.

–Snabbare skiften i arbetsuppgifterna, mer föränderlig yrkesroll ger dynamik i anställningarna.

– Mer kunskap per anställd!

Perspektiv 6: Mångfald och inkludering

Ett välfungerande team är som magi – tillsammans kan något skapas som är större än de enskilda delarna. Därför blir det extra viktigt att tänka strategiskt kring mångfald och inkludering i framtidens professionella liv.

Enligt Hammer & Hanborgs undersökning FPL 2019 menar 62 procent att mångfald och inkludering är prioriterade frågor på arbetsplatsen. Engagemanget för frågorna ökar med organisationens storlek. Frågorna har också högre prioritet i offentlig sektor 68 procent jämfört med 59 procent i privat sektor som menar att frågan är prioriterad.

Men när svenska ledare tillfrågas om de tar hänsyn till mångfald när de sätter samma team, svarar bara 34 procent ja (NES 2018). I stället toppar personlighet, färdigheter och erfarenhet som parametrar som de nordiska ledarnas de tar hänsyn till i sammansättningen av ett team. I ett arbetsliv med ökat självledarskap, där vi själva förväntas ansvara för vårt arbete och samarbete, blir inkludering en nyckelfråga. Organisationer är komplexa sociala organismer; nätverk av människor som tillsammans skapar värde. För att lyckas samarbeta och samverka utan en chef som styr och ställer, är det ett gemensamt ansvar att se till att alla får samma möjlighet att göra sig hörda och bli bekräftade. Det kräver en inkluderande kultur.

Personlighet / Skills/färdigheter / Erfarenhet / Mångfald / Roller Parametrar som nordiska ledare tar hänsyn till när de sätter samman team. (NES 2018)

Så arbetar organisationer med mångfald och inkludering

• Jämställdhet, lika rättigheter och möjligheter • Pratar om värderingar, etik och moral

• Det är en strategisk fråga som hanteras av ledningen eller en expertgrupp • Mångfald bland medarbetares nationalitet, funktion, etnicitet etc. • Vi har verktyg • Antidiskrimineringsarbete • Målsättningar som följs upp • Inkluderande rekryteringsmetoder • Alla kan göra sin röst hörd • Kontinuerliga samtal i ämnet • Kurser och utbildningar för medarbetare och ledare • HBTQ-certifiering

• Det är en aspekt när vi sätter samman team • Det finns i våra kärnvärderingar

• Genomsyrar allt arbete

Exempel på återkommande svar från respondenter på frågan ”Hur arbetar ni med mångfald och inkludering på din arbetsplats?”

Så kan arbetet med mångfald och inkludering förbättras

• Mer medveten rekryteringspolicy • Medvetet lyfta fram personer i minoritet i allt vi gör • Tydliga riktlinjer till chefer och medarbetare hur vi jobbar med mångfald och inkludering dagligdags och vad vi gör när det inte fungerar • Medvetandegöra det och göra en uttalad satsning

• Vi kan jobba ännu hårdare för att rekrytera utanför våra egna nätverk och vår egen bekvämlighetszon

• Genom bättre uppföljning på lagd strategi • Ta vara på andras olikheter och vara nyfikna på andra • Mer genomarbetat och strategiskt angreppssätt • Ett inkluderande ledarskap

Exempel på svar från respondenter på frågan ”Hur skulle arbetet med mångfald och inkludering kunna förbättras på din arbetsplats?” (FPL 2019)

Mångfald i fler dimensioner

Mångfald är något som många organisationer gärna vill visa upp och handlar ofta om det som syns på utsidan, som till exempel ålder, kön och etnicitet. Men om alla har samma socioekonomiska bakgrund, lever i stora städer och har liknande utbildningsbakgrund, kanske deras olika ålder, kön och etnicitet inte gör någon större skillnad? Mångfald handlar om så mycket mer!

Modell av mångfald i fyra nivåer. Inifrån och ut: Personligt, internt, externt organisatoriskt. Modellen är baserad på Diversity Wheel, Loden & Rosner1991.

Här intill finns en illustration som visar en modell av mångfald i fyra nivåer. Det är lätt hänt att man fastnar i modellens näst innersta lager när man tänker på mångfald. De är för all del viktiga att ta hänsyn till, inte minst eftersom faktorer ur detta lager kan fungera exkluderande – till och med diskriminerande – men genom att ta hänsyn till de andra dimensionerna skapar vi mångfald med effekt.

Stanna inte vid mångfald Oavsett hur noga vi är med att få med alla dimensioner av mångfald spelar det ingen roll om vi inte samtidigt arbetar med inkludering. Annars ger mångfaldsarbetet ingen effekt.

Även om officiella hierarkier suddas ut, existerar ofta fortfarande inofficiella hierarkier. Dessa är inte lika enkla att ”besluta bort”. Organisationer är grogrund för både grupperingar och informella ledare. Ett exempel är fenomenet som kallas HIPPO, HIghest Payed Person’s Opinion, vilket innebär att vi har en tendens att lyssna mer på de som tjänar mest i rummet. Positioner som i värsta fall innehas av en ganska homogen grupp. Men i framtidens professionella liv, där alla är ledare, kan vi inte längre betrakta vissa personers åsikter som mindre värda, baserat på magkänsla och fördomar. Det blir helt enkelt för kostsamt.

Därför blir det viktigt att aktivt arbeta med att synliggöra grupperingar och informella ledare. Men också att aktivt arbeta med inkludering, så att alla i organisationen har möjlighet till samma genomslag i sitt arbete. Kontinuerliga insatser, en ordentligt utarbetad handlingsplan och att inkluderingsfrågan är prioriterad i alla led och genomsyrar hela verksamheten, ger goda förutsättningar för att lyckas.

Mångfald och inkludering som konkurrensfördel

Mångfald har flera fördelar och här följer tre starka skäl för att satsa:

1. Bättre ekonomiska resultat

Enligt studier från McKinsey genererar bolagsledningar med mångfald bättre ekonomiska resultat. Till exempel visade sig bolag där ledningen bestod av både kvinnor och män vara mer lönsamma och etnisk och kulturell mångfald bidrog till att öka rörelsemarginalen (McKinsey ”Delivering through diversity”, Report January 2018).

2. Ökad konkurrenskraft

Förutom att det är lättare att förstå kundernas olika behov och perspektiv när medarbetarna speglar kunderna, väljer idag många kunder vem de vill göra affärer med baserat på värderingar (Kommunikatören 2017). Nästan 90% anser att det blir viktigare att dela organisationens värderingar i framtiden (läs mer om detta under perspektivet Värderingar på sidan 22).

3. Attraktivare i talangjakt

Unga tycker att de här frågorna är viktiga och många väljer aktivt bort bolag som saknar mångfald. Mångfaldsarbetet är alltså ett sätt att stärka attraktionskraften för dagens och morgondagens talanger.

Rekrytera på kompetens och potential

Alla människor har fördomar. Vissa är lätta att få syn på men det finns också omedvetna fördomar som är svårare att upptäcka. Vi tenderar till exempel att se människor utifrån stereotyper. Vi lider dessutom av konfirmationsbias, vilket innebär att vi tenderar att lyssna på argument som stödjer våra redan existerande åsikter. Därför är det lätt att omedvetet gynna en person med samma intressen eller som är lik en själv i ålder och/eller utseende. Då har vi ofta fler gemensamma nämnare vilket gör att samtalet flyter på bättre, vilket i slutändan gör att vi får ett bättre intryck av en person, som inte är kopplat till kompetens.

Om vi inte arbetar med mångfald och inkludering riskerar vi att gå miste om värdefull kompetens. Vi behöver därför aktivt arbeta med att minimera riskerna för att det är subjektiva bedömningar avgör vem som anses bäst lämpad för en roll. Då ökar chanserna att rätt person får jobbet, oavsett om det blev någon som vi föreställt oss från början eller någon helt annan.

– Det kommer ställas stora krav på ledares förmåga att inkludera hela teamet.

På en global arbetsmarknad och med fler aktiva generationer än tidigare behöver vi tillvarata olikheter, därför blir mångfald och inkludering viktigare:

– Vi kommer se en mer tillåtande arbetsmarknad där fler får chansen att visa vad de går för.

– Vi kommer behöva ta tillvara på alla dimensioner hos medarbetare för att täcka kompetensbehoven.

Perspektiv 7: Feedback-kultur

Vår förmåga att lära av varandra avgörande för utvecklingen – både av jaget och laget. Frågan om hur vi använder feedback blir därför allt viktigare, inte minst när vår kommunikationsförmåga sätts på prov.

I Sverige menar 43 procent av ledarna att det finns en uttalad feedback-kultur i organisationen och 40 procent av medarbetarna. Det skiljer en del mellan olika sektorer; i privat sektor är det 46 procent som menar att det finns en uttalad feedback-kultur medan det i offentlig sektor bara är 27 procent. Ideell sektor ligger däremellan, 32 procent svarar att de har en uttalad feedback-kultur (FPL 2019).

50% av de nordiska ledarna anser att de har en uttalad feedbackkultur på sin nuvarande arbetsplats.

(NES 2018)

Trots detta sitter många organisationer fortfarande fast i en bedömningskultur som varken gynnar individen eller organisationen. Som vi redan konstaterat under det tredje perspektivet om Organisation, kommer framtiden innebära fler samarbeten inom och utanför organisationen. Det i sin tur betyder att vi kommer att bli alltmer beroende av kollegors specialistkunskaper och att kunna kommunicera på ett konstruktivt sätt. När tempot höjs blir dessutom den sistnämnda färdigheten allt viktigare.

Feedback-kultur, eftertraktat och svåruppnåeligt?

En organisation byggd på självledarskap kräver att alla tar sitt ansvar – för att hjälpa såväl sig själva och andra som organisationen att utvecklas. För att det ska bli möjligt måste det finnas en kultur där människor vågar ge sin syn på en situation. Alla ska känna att de kan komma med feedback och input, både till kollegor och på beslut som fattas. Genom att arbeta med att utveckla en gynnsam feedback-kultur kan individerna och organisationen växa.

Så varför kan det vara svårt att få till något en god stämning på arbetsplatsen?

Alla efterfrågar ju det, vi söker tillitsfulla relationer där vi kan vara uppriktiga mot varandra som hjälper oss att växa som individer och team. Ett skäl till att vi kan ha svårt att nå varandra handlar om att vi uttrycker våra tankar i kritik och våra hjärnor upplever kritik som ett direkt hot mot oss som individer.

Hjärnans reaktion är densamma som när vi stod på savannen med ett lejon på väg mot oss; och vi reagerar med antingen Freeze, Flight eller Fight. Tyvärr leder inget av dessa alternativ till god stämning på kontoret eller tillitsfulla relationer. Tvärtom visar omfattande forskning att kritik och annat negativt bemötande utlöser samma smärtsensorer i hjärnan som när vi får ett fysiskt slag. Under sådana förutsättningar kan vi inte förväntas göra ett bra jobb, eller ens jobba överhuvudtaget. Därför blir det viktigt att skapa en feedback-kultur som bidrar till trygga och utvecklingsorienterade team.

Feedforward som frikopplar kritik

Feedback är inte samma sak som kritik, det handlar inte ens om att värdera ett beteende som bra eller dåligt. Det handlar helt enkelt om att återkoppla på hur ett beteende upplevs av mig som mottagare. Det är inte heller upp till personen som ger feedback att avgöra vad mottagaren ska göra med den förmedlade informationen, mottagaren väljer själv om den vill förändra eller behålla sitt beteende.

Ett sätt att koppla loss feedback från känslan av kritik, är att börja med feedforward i stället. Medan feedback handlar om dåtid, att ge sin syn på hur någon presterat eller betett sig, fokuserar Feedforward i stället på framtiden. Det handlar om att visa en person möjligheter till framtida prestation eller beteende, med syfte att förbättra.

Risken med feedback är att många hamnar i försvarsställning, i stället för att ta till sig budskapet och vilja använda det för utvecklas. Personer som får feedback riskerar att lägga energi på att förbereda ett bra svar (försvarstal), medan de som får feedforward inte behöver oroa sig, utan kan koncentrera sig helt på vad den andra personen säger. Det ena utesluter inte det andra, både feedback och feedforward behövs i en organisation.

Fördelar med feedforward:

• Hjälper människor att föreställa sig och fokusera på hur de kan göra bättre snarare än på vad de inte gjort tillräckligt bra

• Är lättare att ge och lättare att ta emot eftersom det fokuserar på lösningar istället för misstag och problem

• Större fokus på målen istället för enbart beteendet. Målen i en organisation är ofta tydligare än hur vi ska bete oss. Därför blir det lättare att få acceptans med feedforward som kopplas till organisationens mål eller personens uppgifter.

Lättare att få än att ge

Riskerna för att någon intar en försvarsposition till trots, finns det en öppenhet för att ta emot feedback i de nordiska länderna. De flesta menar att de gärna tar emot feedback från så många som möjligt (79 procent), endast en procent säger att de inte är bekväma med att ta emot feedback från någon (NES 2018).

I FPL 2019 svarar två tredjedelar att de är bekväma med att ta emot feedback från alla kollegor. Däremot är det bara hälften som också är bekväma med att ge feedback till alla kollegor. När det handlar om feedback från kunder eller användare visar undersökningsresultaten också tydligt att man är mer bekväm med att få än att ge feedback. Här är bara en tredjedel bekväma med att ge feedback medan nära hälften är bekväma med att få feedback.

Feedback kräver träning

Rätt förmedlad kan feedback snabba på inlärning, medan illa förmedlad feedback som sagt kan upplevas som kritik och vara smärtsam. Att lära sig hur man kan arbeta med feedback för att uppnå de resultat man önskar blir viktigare i framtidens professionella liv.

Det som i teorin kan låta enkelt, innebär en hel del arbete för att hela organisationen ska bemästra den färdigheten. Som alla kulturer upprätthålls feedback-kulturen genom kontinuerlig upprepning. Det handlar egentligen om att lära sig en form för feedback och sedan sprida och upprepa den.

Initiativ för att främja en feedback-kultur:

• Rutiner och processer för att feedback ska vara en naturlig del av vardagen

• Organisationen är tydlig med att feedbackkulturen är avgörande för framgång

• Det finns möjlighet till utbildning/ kurser i feedback för alla i organisationen

• Organisationen belönar förmågan att ge, be om och ta emot feedback

• Chefer och ledares förmåga i att ge, be om samt ta emot feedback mäts

Nordiska ledare som arbetar i en organisation med en uttalad feedback-kultur svarar på frågan om vilka initiativ som tagits för att främja den. (NES 2018)

– Att ge och ta feedback – och att använda det konstruktivt –kommer att vara centrala delar av organisationers framgång.

För

att vi ska

kunna utvecklas

åt rätt håll på det personliga planet och förstärka våra bästa sidor behöver vi bygga upp en feedback-kultur i organisationen.

– Mer feedback, förhoppningsvis.

– Vi kommer inte ha en närmaste chef utan mentorer för kunskapsutbyte och erfarenhetsdelning.

Perspektiv 8: Lärande organisation

Kunskap är en färskvara och förmågan att koppla samman tidigare erfarenheter med nya sammanhang blir allt viktigare. Men det handlar inte bara om omvärldsbevakningen – förmågan att ta vara på de interna kunskapsresurserna är minst lika viktig.

En lärande organisation, där kunskap och idéer synliggörs och överförs mellan kollegor, gör att vi kan förflytta oss i samma takt som våra kunder eller användare. Genom att lära av varandras erfarenheter kan organisationen röra sig snabbare och undvika att samma misstag görs flera gånger.

Ökat självledarskap och nya former för samarbete gör det också allt viktigare att dela med sig av kunskap, idéer och erfarenheter. Som vi visat i kapitlet om organisation, innebär de nya, platta strukturerna att olika funktioner i framtiden kommer att arbeta närmare varandra och mer sammanlänkat. Roller blir mer flytande och samarbete involverar såväl kollegor som gigare, leverantörer och kunder. Då är det en fördel att vara vass på kunskapsöverföring, så att inte kunskapen försvinner ut med den person som lämnar, utan kan leva vidare i organisationen.

Det ställer krav på lösningar för hållbar kompetensförsörjning. En viktig pusselbit är att skapa en lärande organisation, som tar vara på den kunskap och erfarenhet som redan finns internt.

En lärande organisation är snarare ett mindset och en del av organisationens kultur, än en metodik. Allt bygger på en vilja att dela med sig. Och att sedan skapa strukturer som möjliggör detta.

Lärande som framgångsfaktor

I undersökningen FPL 2019 säger 82 procent att de delar med sig av erfarenheter och kunskaper mellan kollegor. Däremot är det bara 57 procent av de nordiska ledarna som uppger att deras arbetsplats är en lärande organisation (NES 2018). För svenska ledare är motsvarade siffra 52 procent. Det verkar alltså som att många är bra på att dela kunskap men att färre uttalat jobbar med den kultur och de strukturer som behövs i en lärande organisation.

Även om bara 57 procent av de nordiska ledarna menar att de har en lärande organisation säger hela 98 procent att en lärande organisation är en framgångsfaktor (NES 2018).

Tre skäl att skapa en lärande organisation:

1. Det är så vi vill jobba! Personlig utveckling är efterfrågat av medarbetare.

2. Det är en allt viktigare konkurrensfördel. Det är inte längre de stora fiskarna som är hotet utan de snabba som simmar om. Genom att dela kunskap och idéer gör vi organisationen snabbare.

3. Det är en fråga om resurseffektivitet. Kunskap är i allt högre grad en färskvara och vi kan inte längre täcka våra kompetensbehov genom att rekrytera. Vi behöver andra lösningar, en är att skapa en lärande organisation.

Är din arbetsplats en lärande organisation?

Ja 57%

Nej 29%

Vet ej 14%

(NES 2018)

Är det en viktig framgångsfaktor? Ja 98%

(NES 2018)

För de organisationer som ännu inte har strukturer på plats för att ta vara på den interna kunskapen, finns alltså en stor potential. Enligt FPL 2019 är kunskapsöverföringen allra bäst i de minsta och de största organisationerna.

Den största fördelen med kunskaps- och erfarenhetsöverföring kollegor emellan är att man hittar nya lösningar och får inspiration, säger respondenterna. (FPL 2019). Men de lyfter också fram att en lärande organisation också bidrar till att sammansvetsa och utveckla teamet och relationerna på arbetsplatsen.

Gör tyst kunskapen hörd Tyvärr finns det inte alltid incitament för att lägga tid på att dela med sig av sin kunskap, erfarenhet eller idéer, som därmed stannar hos individen. Denna kunskap kallas ibland för ”tyst kunskap” eftersom den inte får chans att höras. Ibland kan det till och med vara så att individen gynnas av att hålla på sina bästa tips och tricks. Att synliggöra den tysta kunskapen är en viktig del i processen, för att kunna nå ett tillstånd av konstant utveckling och högre konkurrenskraft.

Nya lösningar och inspiration

Fördelar med kunskapsdelning enligt respondenterna:

De största fördelarna med kunskapsdelning och att vara en lärande organisation är alltså att man får inspiration och hittar nya lösningar. (FPL 2019)

Lärande för individen

Att framtidens professionella liv efterfrågar andra kompetenser, förmågor och kunskaper än idag vet vi. Och vad som efterfrågas ändras snabbt. Därför är det positivt att många välkomnar den snabba förändringstakten. Enligt Kommunikatören 2017 upplever 65 procent förändring som positivt.

Trots de stora förändringar som förutspås när robotar och artificiell intelligens på allvar gör intåg i arbetslivet, är relativt få rädda för att förlora jobbet. Bara 14 procent uppger att de är rädda för att bli av med jobbet som en följd av de snabba förändringarna enligt Kommunikatören 2017.

Däremot påpekar många att deras jobb med största sannolikhet kommer att förändras. Vi verkar helt enkelt vara säkra på att vi måste utvecklas och att vi kommer att klara av det, även om vi i nuläget inte vet till vad.

Hantera osäkerheten

Just förmågan att hantera det okända kommer att prägla framtidens arbetsliv. Vi behöver vara i ständig utveckling och rörelse – trots att vi inte vet vad vi utvecklas till eller rör oss mot. Effekten blir att de som tycker att det är bra som det är och väljer att stanna upp, kommer att uppleva att de hamnar efterkälken när andra utvecklas vidare. Stagnation blir detsamma som regression. Status quo är inte längre ett alternativ.

Allt färre sitter inne med sanningar, vilket bryter upp gamla maktstrukturer. Det tycker jag är bra.

(Kommunikatören 2017)

När vi förväntas utvecklas till något odefinierat blir det ännu viktigare att utgå från de resurser vi redan har. I individens fall handlar det om att ta vara på och bygga vidare på sina styrkor. Att identifiera och vidareutveckla sin unika mix av styrkor och kompetenser för att sedan applicera den på ett sätt som skapar värde, blir en nyckel till framgång.

För att utvecklas mot något okänt kan passionen fungera som ledstjärna. Tanken på en tydlig destination dit vi är på väg får däremot minskad betydelse, helt enkelt för att det inte går att förutse. I stället är det passion, mission och syfte som sätter riktningen för vår professionella utveckling.

Vissa roller mer utsatta

Även om många uppfattar förändringen i arbetslivet som något positivt finns det roller som är mer utsatta. När svenska marknadschefer, försäljningschefer och kundtjänstchefer får frågan om de tycker att de saknar kunskap för att lyckas i sin yrkesroll, svarar över en tredjedel ja, enligt rapporten ”Kundresa i förändring” (2017). Bland de som är ansvariga för marknadsföring är det fyra av tio. Det skulle kunna bero på att de är mer utsatta för den snabba utvecklingen än chefer inom många andra ansvarsområden. Det är de första att notera när kundernas krav och förväntningar ändras.

Att skapa en lärande organisation är tätt sammankopplat med de perspektiv vi redan utforskat:

• Genom att arbeta med organisationens värderingar och kultur läggs grunden för att vilja dela med sig av kunskap och idéer

•

Ledarskapet ger varje individ förutsättningar att utvecklas och prestera vilket minskar konkurrensen och ökar viljan att dela med sig

• Rätt organisatoriska strukturer gör det enklare att sprida kunskap i organisationen

• Engagerade och motiverade medarbetare är mer benägna att lära nytt och att dela med sig

• De talanger som är framgångsrika i framtidens organisation är öppna för samarbete och utbyte av idéer och erfarenheter

• Inkludering av alla medlemmar i teamet skapar goda förutsättningar för att kunna och vilja dela med sig av kunskap och erfarenheter

• En feedback-kultur där vi kan kommunicera konstruktivt med varandra gör det lättare att utbyta kunskap

En lärande organisation ger också goda förutsättningar att bli bra på nästa perspektiv: innovation.

Foto: Istock photo

– Vi kommer att behöva fundera ut hur vi ska lära av andras misstag.

Att

sprida och duplicera den

kunskap som organisationen förvärvat är en del i att skapa en hållbar kompetensförsörjningsstrategi.

– Hitta sätt att tillvarata olika medarbetares erfarenheter inte bara de ledande eller mest tongivande.

– Det kommer behövas mycket mer tid för utveckling och fortbildning om företag vill behålla sina ”stjärnor”.

Perspektiv 9: Innovation

Många har strategier för att möta förändring, men brottas ändå med frågan hur de ska få det att genomföras i praktiken. Hur skapas egentligen en innovativ organisation?

Den största utmaningen med att verka i ständig förändring är att få alla medarbetare att inse behovet av att anpassa sig till förändringen (NES 2016). Många organisationer har strategier på plats för att möta utmaningarna från förändring (Kommunikatören 2015) men för att strategin ska kunna genomföras, behöver alla i organisationen förstå och acceptera att vi måste utvecklas och förändras. Det handlar om att delegera ansvar och mandat för att inspirera och engagera alla delar av organisationen. I en organisation med hög andel självledarskap blir detta en förutsättning.

Dagliga förbättringar

Innovation handlar inte bara om de stora upptäckterna, utan i allra högsta grad även om det dagliga förbättringsarbetet. Det dagliga skruvandet och justerandet av hur något angrips och utförs. Tidigare fanns en föreställning om att innovation bara var något för en utvecklingsavdelning. Idag har många organisationer insett att innovation rör alla; alla kan bidra till förbättringar av det dagliga arbetet.

I organisationer med hög grad av självledarskap blir det extra viktigt att involvera alla i det tankesättet. Då gäller det att strukturer och arbetssätt är anpassade för att tillåta och uppmuntra detta arbetssätt.

Vilka i er organisation är i någon utsträckning involverade i innovationsarbetet?

1. Alla 2. Management 3. Business Development

4. Funktionen inte viktig, det är en personlighetsfråga (NES 2018)

Störst går först… eller?

Som tidigare nämnt har hierarkiska organisationsstrukturer svårt att stötta ett flexibelt och snabbt arbetssätt. Det i sin tur leder till frekventa organisationsförändringar i ett försök att möta utvecklingen. 2016 uppgav nära hälften av de nordiska ledarna att de genomgår en större organisationsförändring och det vanligaste skälet som angavs var nya affärsmodeller och förändrat kundbeteende (NES 2016).

En annan konsekvens av utvecklingen är att störst inte längre går först. Tidigare var storlek en självklar konkurrensfördel, i dag är det snarare snabbhet som skapar försprång. Stora organisationer ställer därför om för att bli snabbare, mer innovativa och skapa en större lokal förankring.

Ta vara på innovationskraften

Det är tydligt att innovationsfrågor är något som engagerar allt fler. 35 procent av de nordiska ledarna säger att alla i någon utsträckning är involverade i innovationsarbetet (NES 2018). I undersökningen Framtidens professionella liv 2019 svarar 81 procent att de bidrar till innovationsarbetet i sin organisation.

Det beror på att många ställt om sitt utvecklingsarbete från ett inifrånperspektiv, där utvecklingsavdelningen satte agendan, till ett utifrån-perspektiv med kundresan i fokus. Då inkluderas alla roller som arbetar med någon del av kundresan i innovationsarbetet. Många ledare nämner också att det inte är funktionen i sig som är viktig, utan att det är en fråga om personlighet (NES 2018).

Fler bidrar till innovationsarbetet i små organisationer ”Bidrar du till innovationsarbetet i din organisation?” korsat med ”Hur många anställda har den organisation du arbetar i?”

Hur många som bidrar till innovationsarbetet minskar med organisationens storlek.I de minsta organisationerna är det 90 procent som uppger att de bidrar, i de största 75 procent (FPL 2019).

Att ta vara på innovationskraften i organisationen handlar dels om att bryta barriärer mellan olika avdelningar och funktioner. Men minst lika viktigt är att se hela potentialen hos varje individ i organisationen. Vi missar mycket intern kraft när vi bara ser till funktion. Genom att analysera den interna potentialen kan vi hitta de gömda guldkornen i organisationen.

Utvecklar det egna arbetet

De flesta bidrar till innovations- och utvecklingsarbetet genom att utveckla sitt eget arbete (79 procent) enligt FPL 2019. Äldre gör detta i allra högst utsträckning, i åldersgruppen 51 år+ är det 80 procent. Intressant att notera att det är samma grupp

som i samma undersökning uppger att de känner sig mest motiverade i sitt arbete. Yngre respondenter deltar i större utsträckning i enstaka innovationsprojekt.

Däremot verkar det i stor utsträckning saknas tid och tydliga processer för innovationsarbetet. Stora organisationer har oftare avsatt tid och tydliga processer för innovationsarbetet än små. Även vissa branscher sticker ut: tillverkning, resor och flyg, miljö samt kraft och energi är branscher som i större utsträckning har både avsatt tid och tydliga processer för sitt utvecklings- och innovationsarbete (FPL 2019).

Innovation med digitala kollegor

Den tekniska utvecklingen länge påverkat hur vi arbetar. Utöver ökad produktionstakt och effektivisering har tekniken även gjort att farliga, repetitiva och tråkiga arbetsmoment lyfts bort från våra arbetsuppgifter. I framtiden kommer AI, AR, IoT och robotar att påverka hur vi arbetar och vi kommer helt klart att behöva utveckla vår förmåga att samarbeta med såväl varandra som med maskiner!

Är du människa?

Satsa på fantasi och kreativitet!

Med hjälp av AI och robotar kommer vi människor att kunna fokusera mer på de delar av jobbet vi tycker är roliga. Det vi anser som tråkigt kan utföras av maskiner. Det kommer också att medföra att rutinbaserade uppgifter i hög utsträckning bortrationaliseras från våra arbetsbeskrivningar. Kvar blir komplexa frågeställningar som kräver vår fantasi och kreativitet för att lösas. Innovation och utveckling!

För att anpassa sig till ett arbetsliv fullt av digitala kompanjoner krävs nya förhållningssätt. En robot i arbetsgruppen gör kanske inte så stor skillnad, men föreställ dig att du är den enda människan i teamet. Då krävs nya arbetssätt, andra flöden och sätt att kommunicera. Vi behöver bli bra på att lösa problem tillsammans med robotar och samtidigt se till att vi utvecklar de egenskaper som är unika för oss människor, som till exempel kreativitet, fantasi och förmågan att skapa relationer och känslomässiga band.

Nya arbetssätt och metoder Framtidens utvecklings- och innovationsarbete kommer att ske i olika typer av iterativa (återkommande/cykliska), kundcentrerade processer och metoder som ökar engagemanget.

Här är några exempel på arbetssätt som blir vanligare i framtidens professionella liv [1]

Automatisering

Tvärfunktionellt

Agilt Edutainment

Virtuellt

Flexibelt

Designthinking Lean

Crowdsourcing Mobilt Gamification

Agila metoder: När förändringstakten gör att vi inte hinner göra en produkt eller tjänst helt klar innan den lanseras passar agila arbetsmetoder bra. Vi har varken tid eller råd att arbeta i långa processer. I stället handlar det om att ständigt förfina och förbättra tidigare versioner. Att arbeta agilt optimerar resurserna och ökar relevansen för varan eller tjänsten. Redan idag är 7 av 10 bekanta med agilt och hälften av dem uppger att de använder agila arbetssätt enligt respondenterna i Kommunikatören 2017.

Användaren i fokus Vikten av att arbeta i kundnära, innovativa processer ökar och därmed ökar efterfrågan på användarfokuserade arbetssätt. Ett sådant exempel är Design Thinking som ofta används i utvecklings- och innovationsprocesser för att ta fram eller förbättra produkter, tjänster eller koncept (Kommunikatören 2017).

”Det går inte att jobba i långa projekt. Omvärlden förändras för snabbt.”

Agila metoder på fyra sätt. 2016 frågade vi nordiska ledare på vilket sätt de använder agila metoder och svaren kunde klustras engligt nedan.

En agil organisation: Flexibla roller, platta organisationsstrukturer, arbete i virtuella team, samarbete med gigare, samarbete med andra organisationer för att öka kundvärdet.

Ett agilt arbetssätt: Använder agila arbetssätt och processer, till exempel Scrum.

Agila team: Vissa avdelningar eller team använder agila metoder. Vanliga exempel är FoU, IT och marknad.

Agila projekt: Agila metoder används i vissa projekt. (NES 2016)

Arbetsmetoder som skapar engagemang

Crowdsourcing spås också bli vanligare i framtidens professionella liv (Kommunikatören 2017). Att använda många olika personer och perspektiv är ett bra sätt att generera många idéer, men det är även ett sätt att skapa engagemang – hos kunder, leverantörer, medarbetare och andra som bjuds in att vara med i innovationsprocessen.

Edutainment och gamification är arbetsmetoder som adderar element från underhållningsvärlden eller olika spelmekanismer, med syftet att göra arbetsmoment roligare och mer interaktiva, vilket kan underlätta inlärning och öka produktiviteten.

Som den uppmärksamme läsaren noterar är våra tankar om innovation med digitala kollegor i framtiden baserade på undersökningsresultat från bland annat 2017. Det innebär att vi redan nu kan konstatera att flera saker som var vision då, faktiskt har blivit verklighet i dag. De digitala kollegorna finns redan i vår vardag.

Människor måste specialisera sig

Fredrik Heintz

Docent och universitetslektor Linköpings universitet, ordförande i Svenska Al-sällskapet

Människan har alltid utvecklat verktyg för att lösa nya uppgifter, men vad händer när vi får robotar som kollegor? AI-forskaren ger svar på hur människan ska kunna ha en plats på framtidens arbetsmarknad. Passion och personligt driv kommer att bli avgörande.

Tidigare har robotar framför allt använts inom industrin, till exempel bilindustrin, för att utföra tunga lyft och repetitiva moment. Idag är de även ett självklart inslag för tillverkning som kräver att moment utförs med stor precision och kan upprepas exakt på samma sätt gång på gång, till exempel inom elektronikindustrin.

”Nu handlar robotutvecklingen om att skapa flexibla robotar som kan förhålla sig till omvärlden”, säger Fredrik Heintz, docent och universitetslektor vid institutionen för artificiell intelligens och datorsystem vid Linköpings universitet.

Sofistikerade robotar framtidens kollega Nackdelen med robotar har varit dyra och tidskrävande omprogrammeringar, för att till exempel kunna göra en ny modell av en produkt. Men nu går trenden mot mer flexibla robotar, som även kan arbeta tillsammans med människor. Dagens robotutveckling handlar om att göra mer sofistikerade robotar som kan ta in omvärldsinformation och fatta beslut, för att även kunna jobba nära människor.

”Logistikbranschen är het när det handlar om robotutveckling. Utmaningen handlar om att robotarna måste lära sig att hantera alltmer ostrukturerade miljöer. Så länge det finns en exakt position – till exempel en RFID-tag eller QR-kod – är det

inga problem för roboten, men vad händer tillexempel i en miljö som en matvaruaffär, där någon ångrat sig och ställt tillbaka en vara på helt fel hylla?”

Fredrik Heintz ger exempel på fler intressanta utvecklingsområden:

”Roboten kan vara ett hjälpmedel som låter människorna ägna mer tid åt ren omvårdnad inom vårdsektorn. Även automatiserade labb där analys med mera, som sker utan inblandning av människor är aktuellt. Och inom transportsektorn händer mycket inom automatiserade transporter, till exempel för sjukhus.”

Även på mjukvarusidan sker stor utveckling. Till exempel möjliggör conversational technology verbal interaktion med robotar, som kan skapa ett mer naturligt sätt att kommunicera, som liknar den dialog vi för med andra människor

”Dialog är egentligen ett ineffektivt sätt att kommunicera, men fördelen är just flexibiliteten. Tänk dig en läkare som undersöker en patient och under tiden har dialog med ett system för att dokumentera informationen. Systemet kan också ställa följdfrågor och blir därmed journalskrivande och beslutsstöd i ett”, säger Fredrik Heintz.

Specialisering allt viktigare Robotarnas intåg i arbetslivet kommer att påverka oss människor främst på två sätt: För det första kommer robotarna att utvecklas mot att kunna hantera samma omgivning som vi, vilket betyder att skillnaden mellan robot och människa blir allt

mindre. Vi kommer att interagera på samma sätt med robotarna som med våra mänskliga kollegor.

För det andra måste vi människor specialisera oss mer. Exempelvis var det framför allt medelklassjobb med generell utbildning som försvann under den senaste finanskrisen i USA, medan högkvalificerade jobb fortsatt ökar.

för det problematiskt för de passiva”

”De som är framgångsrika i det robotifierade arbetslivet är de med ett specialintresse som de är extra bra på. Vad spelar ingen roll – det kan vara smink, trägolv, dataspel eller konstiga robotar – så länge du är tillräckligt bra på det du gör och hittar ett sätt att kommersialisera ditt intresse.”

Personliga egenskaper som driv och passion blir därför avgörande för att kunna lyckas. Tidigare har stora arbetslivsomställningar lösts med utbildningssatsningar, men i dag är utbildning inte problemet.

”Internet ger oss tillgång till en global marknad, med de bästa experterna och utbildningen inom varje område, till exempel 3D-printing för att ta fram prototyper och så vidare. Har du en idé kan du också genomföra den – det du som individ behöver tillföra är idéer, visioner och drivet att förverkliga dem”, säger Fredrik Heintz och tillägger:

”Utvecklingen

Foto: Istock photo

Odla det unika

För att bli framgångsrika på framtidens arbetsmarknad menar Fredrik Heintz att vi behöver bli bra på datalogiskt tänkande, det vill säga hur vi löser problem tillsammans med datorer, och kompetens kring hur vi använder digitala verktyg. Även personlig utveckling och självkännedom kommer att vara viktigt, och att ta eget ansvar för att hela tiden lära nytt.

handlar om att hitta det där som du är extra bra på. Odla din unicitet.”

I ett framtida, digitaliserat arbetsliv kommer människans uppgift framför allt att bli att komma på vilka problem vi ska lösa och varför. Själva problemlösningen kan datorer och robotar ta hand om. Människor måste bli bra på det som datorer och robotar inte kan, som kreativitet och att se nya möjligheter.

”Det

Foto: Magdalena

Kristina Närman Self-Leadership & Change Consultant Hammer & Hanborg

”Vi människor har en medfödd förmåga till kreativitet och skapande, att hitta lösningar och testa om dessa fungerar. I framtiden kommer vi i allt högre utsträckning att behöva använda oss av dessa förmågor i våra professionella liv. När vi får fler och fler AI och robotar som kollegor, kommer det att vara vår kreativitet och fantasi som betalar räkningarna – helt enkelt för att just detta inte kan digitaliseras (än).

Men förmågan att se möjligheter och driva utveckling kräver träning. Vår hjärna är som bekant är känsligare för negativ information än positiv (kallat negativity bias). Därför måste vi aktivt jobba för att fokusera på lösningar, i stället för att hamna i en spiral av ’det går inte’. Det finns metoder och förhållningssätt att ta till hjälp, till exempel Appreciative Inquiry, uppskattande undersökning, som låter oss flytta fokus från problem till lösningar.

Ett förhållningssätt som också är till hjälp när vi ska utveckla våra idéer. En nykläckt idé behöver värme och kärlek för att växa. Kritiseras den för snabbt riskerar den att falla platt, och personen bakom idén kanske inte vågar komma med fler. Risken är då att vi aldrig får höra personens tio nästkommande idéer, som kanske innehöll guldkornet vi letat efter!

Utveckling och innovation handlar om att ge sig ut på okänd mark och risken finns att det inte alltid blir som vi tänkt. Å andra sidan är det just så några av

”En nykläckt idé behöver värme och kärlek”

de riktigt lyckade innovationerna har kommit till! Misslyckanden måste tillåtas. Slarv och nonchalans är givetvis inte okej, men misslyckande för utvecklings skull är bra – till och med eftersträvansvärda! Jag menar att vi ska se oss själva och vårt arbete som konstanta beta-versioner; inte perfekta men i ständig utveckling. Det kommer att finnas buggar. Enda sättet att hitta dem, och hur de eventuellt ska åtgärdas, är att testa sig fram.

för

utvecklings

skull är bra – till och med eftersträvansvärda”

Verksamheter som aktivt arbetar med att utveckla självledarskap och tillåter självstyre, har bra förutsättningar för innovation. När alla i organisationen lär känna sina egna och varandras styrkor och specialintressen kan innovationsarbetet accelerera på allvar.”

”Misslyckanden

– AI och automatisering kommer att ta bort administrativt arbete.

I framtidens professionella liv kommer organisationer att ställas inför helt andra utmaningar och det kommer att påverka innovationsarbetet

– Användarfokus ökar! Både vad gäller slutandvändare och inne i organisationen.

– Varje medarbetare får utrymme att bidra, förväntas bidra och uppmuntras att bidra med egna tankar och idéer och utvärdera och implementera dom.

Perspektiv 10: Arbetsplatsen

Har det gemensamma kontoret en framtid eller är det full flexibilitet som gäller? Kanske har frågan om var vi arbetar spelat ut sin roll – så länge platsen tillfredsställer behovet av rörelse, fokus, gemenskap och inspiration. Och skapar lönsamhet.

I framtidens professionella liv utformas arbetsplatsen utifrån människans behov, inte produktionens. De första fabrikerna var utformade efter samma ritningar som fängelser, utan skarpa hörn och med total översyn för maximal kontroll av medarbetarna. I ett arbetsliv som präglas av självledarskap är det varken nödvändigt eller efterfrågat. Idag vet vi att det är mer lönsamt att utforma arbetsplatserna efter människornas behov. Det ökar trivsel och engagemang samtidigt som det kan minska sjukskrivningar.

Foto: Kalen Emsley

Redan på 1990-talet blev det traditionella kontoret ifrågasatt, nu började arbetsplatser uppstå på nya ställen – hos kunderna, i hemmet eller på caféer och co-working spaces. Allt fler började se det ohållbara med att gigantiska kontorsytor står tomma större delen av dygnet och citykärnor som ligger öde efter klockan 18 på kvällen. Tack vare digitaliseringens ökade möjligheter att mäta och följa upp prestation, och mobiliteten som kom med den, fick trenden att lämna det stationära arbetslivet fart.

Och så kom pandemin. Det går inte att tala om framtidens arbetsplats utan att först stanna till och reflektera över hur coronapandemin fick oss att omdefiniera vad som är möjligt att betrakta som en arbetsplats. Även de arbetsgivare som tidigare sett hemmakontor som en omöjlighet tvingade att omvärdera sin inställning – och många såg att det faktiskt fungerade ganska bra. Nu ställer sig många helt nya frågor om hur vi ska arbeta i framtiden och hur det påverkar framtidens ledarskap.

Våren 2021 genomförde vi Nordic Executive Survey och ställde frågor om hur ledarskapet påverkades av pandemin. Vi frågade hur arbetsplatsen var utformad före och under pandemin, och bad ledarna svara på frågor om hur de tror att den framtida arbetsplatsen kommer att se ut.

”Gigantiska kontorsytor står tomma större delen av dygnet och citykärnor som ligger öde efter klockan 18 på kvällen”

Pandemin gav utvecklingsbränsle

Redan innan pandemin tillät många nordiska ledare (43%) medarbetare att arbeta hemifrån, när det fungerade med arbetsuppgifterna, men undersökningen visade stora skillnader mellan sektorer.

I privat sektor var det ungefär hälften av ledarna som tillät hemarbete. I offentlig sektor var det bara 28%. Skulle det kunna vara så att man i privat sektor hade större tilltro till medarbetarnas förmåga att prestera oavsett plats, eller fanns det snarare praktiska orsaker? Det går inte att utläsa ur resultatet, men när pandemin var en realitet flyttade i princip alla som deltog i undersökningen arbetsplatsen till medarbetarnas bostad. Och i princip alla som deltagit i undersökningen har helt eller delvis arbetat på distans under pandemin.

Alla tekniska förutsättningar som redan fanns som komplement till arbete i kontormiljö, som exempelvis smarta telefoner, kom nu att användas för att helt ersätta den gamla arbetsplatsen. Många arbetsgivare, i allt från hemtjänst till industri hade redan börjat använda app-baserade gränssnitt som sparar både tid och kontorsyta, och även den trenden fick ny fart.

INNAN PANDEMIN:

Kunde de medarbetare, vars jobb tillät, välja var de ville jobba för dagen?

INNAN PANDEMIN / OFFENTLIG SEKTOR:

Kunde de medarbetare, vars jobb tillät, välja var de ville jobba för dagen?

UNDER PANDEMIN:

I vilken utsträckning har du och ditt team jobbat hemifrån under krisen? 1 44

55

Ledarskap på distans

Den stora frågan som personer i chefsposition ställde sig under pandemin var: Hur leder man på distans? I tidigare nämnda undersökning (NES 2021) framgick av svaren att i princip alla organisationer anpassade såväl arbetssätt och ledarskap, likväl som arbetsplatsens utformning.

Det är inte troligt att vi någonsin kommer att helt återgå till hur det var innan pandemin. Utvecklingen var redan påbörjad, pandemin snabbade bara på den och lärdomarna tar vi nu med oss i nästa utvecklingssteg. Det finns till exempel gemensamma nämnare för de organisationer som varit bäst på att hantera pandemins konsekvenser. De har varit flexibla, haft snabba beslutsvägar, transparent kommunikation, välorganiserad krisledning och ett utvecklat självledarskap. Det är kunskap som vi kan använda när vi designar framtidens arbetsplatser.

Helt Delvis Inte alls

TOPPLISTA PÅ FRAMGÅNGSFAKTORER!

Det kan du lära av de som klarade pandemin bäst, främsta anledningen till framgången är att de har:

lyckats vara flexibla haft snabba beslutsvägar fått till ett bra samarbete satsat på digital försäljning transparent kommunikation välorganiserad krisledning självledarskap

Fokus på människans behov

I NES 2021 ställde vi frågan om medarbetarna kommer att få arbeta hemifrån även i framtiden. I princip alla svarar ja, i jämförelse med att det innan pandemin bara var drygt 40 procent som tillät det. Det innebär en game changer om vi utgår från att vi i framtiden vara kommer att jobba hälften så mycket på kontoret jämfört med innan pandemin. Det kommer att skapa ringar på vattnet och påverka hela samhället, i allt från hur kontorshyror och bostadspriser sätts till belastning av kollektivtrafiken.

Att restiden minskar påverkar enligt ledare i vår undersökning både den egna och medarbetarnas effektivitet. Det väcker frågor om vi ska dela upp arbetsuppgifterna, så att det som kräver obruten koncentration förläggs till hemmakontoret, medan innovation och kreativt arbete, som gynnas av att samarbeta med andra, förläggs till kontoret.

Undersökningssvaren visar också att ledarna anser att medarbetarna blev mer självständiga under det distansarbete pandemin tvingad fram. Inte minst sedan de slentrianmässiga frågorna som tidigare kunde slängas ut till kollegorna i ett kontorslandskap, nu inte hade någon mottagare i det fysiska rummet.

FRAMTIDEN:

Kommer de medarbetare, vars jobb tillåter, kunna väljavar de ville jobba för dagen? 45 3 49

FRAMTIDEN / OFFENTLIG SEKTOR:

Kommer de medarbetare, vars jobb tillåter, kunna välja var de ville jobba för dagen? 51

Den stora frågan om hur vi utformar framtidens arbetsplats handlar alltså inteom aktivitetsbaserade kontor eller hur mycket vi ska jobba hemifrån. Det kommer i stället att vara en diskussion om hur vi kan använda tekniken för att skapa arbetsplatser med fokus på människans behov. Alltifrån behov som rörelse, ro, fokus, ljus och syre till inspiration, samvaro och gemenskap.

Att vi insett att arbete kan utföras från vilken plats som helst öppnar också upp en helt ny kandidatmarknad. Ett kvalificeras jobb kan bineras med ett boende långt borta från det traditionella kontoret. Det i sin tur innebär att framtidens kontor kan utformas på nya sätt, som främjar kreativitet och möten snarare än rutinuppgifter som kan betas av på egen hand.

Kan ditt team välja var de vill arbeta? Ja 65%

(NES 2018)

Organisationens skyltfönster

Gör inte misstaget att räkna inte bort det gemensamma kontoret helt. Arbetsplatsen kan ses som en fysisk manifestation av en organisation, såväl som en plats för produktion, möten och inspiration. Den gemensamma arbetsplatsen är organisationens skyltfönster, som berättar om kulturen. Kontoret ger oss möjlighet att visa upp ambition och är ett sätt att attrahera nya medarbetare, investerare eller samarbetspartners.

I dag kan många välja var de vill arbeta och att ha en enda arbetsplats blir alltmer ovanligt. Det är snarare vad vi vill arbeta med för

stunden som avgör plasten och vi anpassar oss efter hur livet i stort ska kunna fungera smidigt. Enligt våra undersökningar finns det dessutom en hel del kvar att göra när det kommer till att omforma arbetsplatserna till att svara mot medarbetarnas behov och önskemål. Det är många som uttrycker att de inte är nöjda, vilket uttrycks från personer i alla åldrar och alla branscher.

1/3 funderar på att ändra arbetsplatsen

(NES 2018)

Sedan finns också en trend som går i motsatt riktning mot att göra hela världen till ett potentiellt kontor. Till exempel gjorde sig Marissa Mayer känd (eller ökänd) när hon blev VD för Yahoo! för sitt initiativ att förbjuda arbetet hemifrån. Hon menade att de bästa insikterna kommer när vi träffar nya människor och genom spontana teammöten.

Även om flexibelt arbete må ha många fördelar för individen, menade Mayer att det inte gynnade affären. Vissa såg detta som ett steg tillbaka till gammaldags ”fortbyggande”, men andra har följt samma linje. IBM slog för ett par år sedan fast att deras marknadsförare måste samarbeta, eftersom arbetet är iterativt, och måste förstås och svaras på i realtid. Tanken var att sant teamarbete inte kan skapas genom flexibelt arbete, inte ens hos en teknikjätte.

Vi utgår från att vi i framtiden vara kommer att jobba hälften så mycket på kontoret jämfört med innan pandemin. Det kommer att skapa ringar på vattnet och påverka hela samhället.”

Men är förbud verkligen framtiden? Går det inte att samarbeta och samtidigt tillåta individen flexibilitet? Ökat självledarskap innebär att lämna över ansvaret till individen att avgöra hur och var arbetet ska utföras. Det ställer nya krav på ledarskapet, i vilken grad behövs flexibilitet och vad ska tillåtas för att kunna organisera samarbete? Det kan kännas skrämmande. Om det plötsligt blir tomt på kontoret, innebär det verkligen att någon ändå jobbar?

När vi talar om framtidens arbetsplats kan det vara klokt att försöka se bortom det gemensamma kontoret kontra hemmakontoret. I stället kanske vi ska utforska olika platsers inverkan på vår kreativitet och effektivitet. Vem vet vilka tankar som kommer till oss när vi svettas på gymmet, vandrar i skogens klara luft eller sitter i stillhet under katedralens höga valv?

– Att stämpla in på kontoret kommer inte längre att vara synonymt med att man arbetar.

Vilken funktion ska själva arbetsplatsen fylla i ett digitalt, mobilt, kunskapsintensivt arbetsliv? Här är några röster från FPL 2019:

– Kontoret kommer att ha en roll som en mötesplats för att lösa ett problem eller komma vidare.

– Digitalisering gör att vi kommer jobba mer globalt så vi behöver mer flexibla arbetsplatser som möjliggör att vi arbetar från olika platser.

Så kan Hammer & Hanborg hjälpa dig

Från tanke till aktiv handling – hur gör man? Det är en naturlig fråga att ställa sig efter läsning om vad som formar framtiden. Som avslutning vill vi därför ge några exempel på vad vi på Hammer & Hanborg kan hjälpa till med och vad du kan göra redan i dag.

Vi erbjuder våra kunder analyser, metoder och lösningar för aktivering av de tankesätt som presenteras i boken. Den som vill påbörja utvecklingsresan redan nu, i läsande stund, kan spåna kring dessa fyra steg:

1. Fundera över vilka personer som skulle kunna ingå i en grupp med uppgiften att förtydliga och förstärka kulturen internt. Samla gärna personer med både övergripande kunskap om organisationen och specifika områden, med målsättning att formulera en vision, till exempel: ”Vår organisation ska ha en stark kultur för att kunna släppa kontrollen.”

2. När visionen är satt behöver alla medarbetare få ta del av den och förstå varför frågan är strategiskt viktig. Fundera över hur detta steg kan genomföras för att nå alla på ett effektivt sätt?

3. Det tredje steget handlar om att bjuda in alla till ett idéarbete kring hur arbetssätten kan förändras för att nå visionen. Hur kan ett ramverk för arbetet se ut?

4. En gemensam process behövs för att idéerna från föregående steg ska kunna testas ochutvärderas. Fundera över vilka faktorer som påverkar utfallet avstrategiaktiveringen. Hur kan de bästa idéerna i förlängningen implementeras i hela organisationen?

Besök vår webbshop! Klicka in på respektive område nedan.

Den som säger något om framtiden kommer alltid att behöva revidera sina uttalanden tillslut. Därför har vi genom åren givit ut flera, uppdaterade utgåvor av boken Framtidens professionella liv. Men de tio perspektiv som är bokens ryggrad är relevanta, även när omvärldsfaktorer förändras.

Vi hoppas att boken har givit dig som läsare nya tankar och idéer om vad framtiden kan bära med sig – både i form av utmaningar och möjligheter.

Vi vet också att kunskap från en bok bara är ett första steg, för den som vill föra organisationen mot nya mål. Därför erbjuder vi tjänster för att hjälpa dig vidare, i form av analys, metod och aktiveringslösningar.

Känner du dig redo att fortsätta utvecklingsresan? Hör gärna av dig – vi på Hammer & Hanborg hjälper organisationen att uppnå framgångsrika resultat.

10 perspektiv på framtidens professionella liv

Use the value of values

Perspektiv 1: Värderingar

”Culture eats strategy for breakfast”. Därför är värderingar det första perspektivet vi utforskar. Det blir allt viktigare i matchningen mellan arbetsgivare och medarbetare.

Learn to lead self-leaders

Perspektiv 2: Ledarskap och självledarskap

I framtidens professionella liv är alla ledare över arbete, process och projekt. Det finns inga chefer, men självledarskap kräver ett nytt ledarskap.

Rethink organisation Perspektiv 3: Organisation

Nya affärsmodeller och branscher gör att arbetet behöver organiseras i snabba, transparenta och platta organisationsstrukturer.

Unleash the power of passion Perspektiv 4: Motivation och talang

Framtidens organisation bygger på medarbetarnas motivation och engagemang. Det är inte längre ett alternativ att försöka pressa fram resultat genom krav och kontroll.

Re-define talent

Perspektiv 5: Talang

Konkurrensen om nya kompetenser har aldrig varit hårdare. I framtidens organisation krävs talanger som kan leda, motivera och utveckla sig själva.

Explore the magic of diversity and inclusion

Perspektiv 6: Mångfald och inkludering

I effektiva team blir helheten större än de enskilda delarna. Men det kräver att alla kan bidra och att vi ser bortom våra fördomar. Mångfald och inkludering är vägen framåt.

Craft a culture of continuous feedback

Perspektiv 7: Feedback-kultur

För att växa och utvecklas som individer behöver vi en feedback-kultur. Det är dags att skrota bedömningskulturen som inte gynnar utveckling.

Benefit from a learning organisation

Perspektiv 8: Lärande organisation

I kunskapsintensiva organisationer i en snabbrörlig värld behöver vi säkerställa att tyst kunskap så väl som nya idéer tas om hand. Vi behöver skapa en lärande organisation.

Learn from entrepreneurs

Perspektiv 9: Innovation

När omvärlden hela tiden förändras behöver vi utvecklas ur ett kundperspektiv i samma takt. Vi måste ta vara på innovationskraften från hela organisationen.

Work well, feel fab

Perspektiv 10: Arbetsplatsen

I framtiden behöver arbetsplatsen möta behovet av flexibilitet som krävs för ett effektivt arbete. Samtidigt måste den vara en miljö där människor mår bra för att kunna prestera.

©Hammer & Hanborg

Oktober 2022 Illustrationer: Malin Wigren, wigrenfrojd.com Mustasch Reklambyrå, mustasch.se, Kikki Högberg kikki@kikkihogberg.se

Fotograf anges intill respektive foto.