Fremtidens lederskap – Industri 5.0

Fremtidens lederskap

Bakgrunn

Midt i en urolig tid

– Noen utgangspunkt

Vi lever i en urolig tid. En rekke ulike trender påvirker oss alle. De komplekse problemene blir stadig flere og påvirker hele samfunnet og entreprenørskapet. En urolig tid krever en ny type lederskap.

Krig, global oppvarming, energimangel, økonomisk krise og pandemier er eksempler på komplekse problemer. Arkitekturforskerne Horst Rittel og Melvin M. Webber oppdelte problemer i komplekse («wicked») og enkle («tame») allerede på 1970-tallet. De hevdet at hverken land eller selskap kan løse de komplekse problemene alene. Det motsatte av komplekse problemer er enkle problemer. De er endimensjonale og håndterbare – selv for et selskap og en dreven leder.

Den digitale revolusjonen med AI, big data og IoT (Internet of Things) endrer forutsetningene for fremtidens fremgangsrike organisasjoner. Vi er mer pålogget, sammenkoblet og effektive som følge av at noen globale plattformer styrer mye av kommunikasjonsflyten i verden. Snart vil det også være mulig å leve parallelle liv i det såkalte «Metaverset».

Som leder har du i dag flere muligheter enn noensinne til å følge, påvirke og analysere virksomheten din. Lederskap vil i økende grad handle om forholdet mellom maskin og menneske. Hvordan skal fremtidens ledere navigere i denne digifysiske virkeligheten?

Polariseringen mellom ulike sosioøkonomiske grupper, generasjoner og aldersgrupper øker.

De liberale blir stadig mer liberale, og de konservative blir stadig mer konservative. Dette vises blant annet gjennom målinger utført av Galtan og, ikke minst, i resultatene av en rekke politiske valg.

Bedrifter har tradisjonelt sett stilt seg nøytrale til politiske spørsmål, men i dagens samfunn tar stadig flere bedriftsledere stilling til også ganske sensitive spørsmål. Hvordan bør fremtidens ledere agere? I et slikt klima stiller politikk og samfunn nye krav til bedrifter og organisasjoner. Visjoner og krav blir til normer, regler og nye lover.

I kjølvannet av utviklingen må fremtidens lederskap holde tempoet oppe. Å få license to operate i fremtidens marked krever mer enn gode KPI-er og kvartalsresultater. Selv ikke sterke ESG-verdier er nok i en urolig verden, der den fjerde industrielle revolusjonen er på vei til å bli den femte.

”I dagens samfunn tar stadig flere bedriftsledere stilling til også ganske sensitive spørsmål. Hvordan bør fremtidens ledere agere?”

Innhold

Formål & mål

Formål & mål

– Noen utgangspunkt

Vi har lenge snakket om den fjerde industrielle revolusjonen og dens innvirkning på entreprenørskapet.

I det inneværende år har EU presentert en visjon om den 5. generasjonens industri som nå er etablert og en del av EUs grønne vekststrategi, Green Deal. Dette er en visjon som vil være av stor betydning for fremtidens ledere.

Tidligere har diskusjonene stort sett handlet om teknologi og industriell produksjon. Nå ser vi derimot at fokuset på både den 4. og 5. industrielle revolusjonen i økende grad handler om samfunnet i sin helhet. Dette inkluderer næringslivet for øvrig, men også offentlige organisasjoner: Alt fra halvlederfabrikker til PR-byråer, helsevesen, omsorg og utdanning. Alt er inkludert i den 5. industrielle revolusjonen.

Spørsmålet er hvordan lederskapet vil utvikle seg ut fra disse premissene. Premisser som ingen slipper unna. Er fremtidens leder en AI-robot som kan fatte de riktige beslutningene ut fra god etikk og moral? Hardkodet, slik som i en Asimov- eller Black Mirror-historie?

I denne rapporten prøver vi å sammenfatte og skildre hvordan fremtidens lederskap under industri 4.0 og 5.0 vil bli påvirket. Vi har sammenstilt rapporten på grunnlag av forskning, analyse og innsikter og forventninger om fremtiden.

Metode

Foto: Unsplash

Metode

Vi har brukt tre hovedkilder til informasjon i rapporten:

• Metastudie: I denne rapporten har vi tatt utgangspunkt i rundt 50 vitenskapelige og publiserte dokumenter og rapporter.

• Intervjuer: Vi har intervjuet personer med kompetanse innen fremtidens ledelse.

• Big data: Vi har brukt systemet Q-Ball, som inneholder data fra 3,5 milliarder nettsteder. Ved hjelp av tekstanalyse og AI har vi identifisert trender og holdninger i datamaterialet.

Tre industrielle revolusjoner

Fra 3.0 til 5.0

Om Industri 3.0

Der mange fortsatt befinner seg

Den tredje industrielle revolusjon: This era witnessed the rise of electronics like never before, from computers to new technologies that enable the automation of industrial processes. Timeline of revolutions, Kimberly Ward, Manufacturing Data Summit, 2019

Den tredje industrielle revolusjonen regnes å ha startet et sted mellom 1947 og 1969, avhengig av om man regner fra den første fungerende transistoren, som igjen førte til de første datamaskinene, eller fra internettets forløper ARPANET.

Elektronikk, telekommunikasjon og datamaskiner er kjernen, og såkalte programmerbare styringssystemer og roboter står sentralt. Det militærindustrielle komplekset og utviklingen av atomvåpen spilte også en viktig rolle.

Når forskere beskriver den tredje industrielle revolusjonen, oppsummerer de det vanligvis med ordet automatisering. Målet var å kunne produsere større mengder, og på en mer effektiv måte.

I denne økonomien handlet ledelse ofte om effektivisering og styring. Organisasjonen ble sett på som en maskin og i mer komplekse sammenhenger ble matriseorganisasjonen ofte sett på som idealet. Alle spørsmål kunne på en eller annen måte løses i en tradisjonell struktur. Problemene var ofte av ganske enkel karakter, og den analytisk plasserte lederen var sammen med

organisasjonen i stand til å løse de fleste utfordringer.

Mange selskaper, spesielt større organisasjoner, lever fortsatt i den tredje industrielle æraen, selv om stadig flere prøver å ta steget videre til industri

4.0. I dag antar vi at 80 prosent av alle selskaper fortsatt befinner seg i industri 3.0. Kun en liten brøkdel kan sies å være i 5.0.

Foto: Unsplash

Om Industri 4.0

Bakgrunn

Den fjerde industrielle revolutsjon: Overall, the inexorable shift from simple digitization (the Third Industrial Revolution) to innovation based on combinations of technologies (the Fourth Industrial Revolution) is forcing companies to reexamine the way they do business. Klaus Schwab, World Economic Forum 14 jan 2016.

Industri 4.0, eller den fjerde industrielle revolusjonen, oppsummerer forskerne med ordet digitalisering.

Det som står sentralt i den fjerde industrielle revolusjonen er teknologi slik som Internet of things (IoT), skytjenester, big data, roboter og kunstig intelligens. Målet er smartere og mer effektiv produksjon – i tillegg til et fokus på massetilpasning.

Året 2010 regnes som et utgangspunkt for denne epoken. Sensorer ble mye rimeligere, noe som indirekte banet vei for smarttelefonens seiersgang over hele verden. For første gang ble antall tilkoblede enheter per person mer enn én.

Om Industri 4.0

Begrep

Konseptet med den fjerde industrielle revolusjonen ble popularisert av Klaus Schwab, grunnleggeren av World Economic Forum. Etter hvert som kompleksiteten til datamaskiner og internett har økt, har det dukket opp nye muligheter knyttet til optimalisering, automatisering og reell industriell digitalisering.

Bruken av smartteknologi blir etter hvert også mer vanlig innen «whitecollar»-arbeid. Smarte algoritmer kan for eksempel bistå jurister og økonomer med oppgaver som tidligere krevde stor arbeidsinnsats.

Lederskapet er på sin side ofte fanget i strukturer som er nedarvet fra den tredje generasjonens industri. Smidig ledelse (agile) har ofte blitt fremhevet som en generell løsning på problemer som oppstår mellom gamle strukturer og en ny virkelighet. Spørsmålet er om smidig ledelse virkelig kan håndtere de komplekse problemene som i økende grad påvirker organisasjoner.

”Smarte algoritmer kan for eksempel bistå jurister og økonomer med oppgaver som tidligere krevde stor arbeidsinnsats.”

Om Industri 5.0

Bakgrunn

However, the Industry 4.0 paradigm, as currently conceived, is not fit for purpose in a context of climate crisis and planetary emergency, nor does it address deep social tensions. ”Industry 5.0, a transformative vision for Europé, Expertgroup on the economic and societal impact of research and innovation (ESIR) 10 jan 2022

Industri 5.0 stammer fra Society 5.0, presentert i en tale fra 2017 av den japanske statsministeren Shinzo Abe. Visjonen for Society 5.0 var at Japan skulle utvikle seg til et supersmart samfunn, der digitaliseringens disruptive potensial løser de store og komplekse problemene verden står overfor.

I 2022 presenterte EU en visjon om industri 5.0, med sterke bånd til Green Deal. Tilhengere av den femte industrielle revolusjonen, eller industri 5.0, hevder at den fjerde industrielle revolusjonen hverken adresserer klimamål eller arbeidende menneskers trivsel og sysselsetting i god nok utstrekning.

Miljømessig og sosial bærekraft har fått en stadig viktigere rolle. De samme teknologiske forholdene er på plass som i den fjerde industrielle revolusjonen, men hvordan de brukes og formålet med dem er forskjellig. På grunn av utfordringene verden står i er Industri 5.0 med andre ord en nødvendig videreutvikling av industri 4.0.

Apart from nomenclature and challenges arising from complexity or technological considerations, society and the bulk of the industrial landscape must be integrated in such a concept. Enabling Technologies for Industry 5.0 - Results of a workshop with Europe’s technology leaders, 30 September 2020

Foto: Unsplash

Foto: Unsplash

Om Industri 5.0

Begrep

I visjonene for den femte industrielle revolusjonen skal bedrifter beskytte miljøet i større grad gjennom sirkulær økonomi. Det innebærer at organisasjoner må legge til et perspektiv som ivaretar det faktum at folk fortsatt må ha arbeid og inntekt, til tross for økt automatisering. Gode arbeidsforhold nevnes også i visjonen. I enkelte bedrifter, for eksempel i det som kalles gig-økonomien, har særlig ansatte og innleide blitt behandlet svært dårlig. Dominansen til store teknologiselskaper, og de potensielle risikoene dette kan medføre for demokratiet, blir adressert.

”Digitalisation must shift from an ’internet of things’ to ’digital for people-planetprosperity’”. Industry 5.0, a transformative vision for Europé, Expert group on the economic and societal impact of research and innovation (ESIR) 10 jan 2022

EU definerer industri 5.0 som: Industri 5.0 er basert på næringslivets evne til å oppnå samfunnsmål utover arbeidsplasser og vekst for å bli en

• Motstandsdyktig leverandør av velstand ved å få en produksjon som

• Respekterer planetens grenser og setter

• Ansattes trivsel i sentrum av produksjonsprosessen

Denne definisjonen vil påvirke selskapets strategi og ledelse. Fra shareholder value til stakeholder value. Men er organisasjonene og lederskapet klare til å takle dette nye ansvaret?

Tre industriell revolusjoner

Utvikling over 50 år

Når

Motto

Motivasjon

Energikilder

Viktig teknologi

Industri 3.0

1950-2009

Generell effektivisering

Masseproduksjon

Forskning

• Elektrisitet

• Fossile brensler

Ledelse

• Halvleder

• Elektronikk

• Internett

• Datamaskiner

• Atomkraft

• Roboter

• Programmerbare styringssystemer

• Prosessoptimalisering og innovasjon

• Bedriftsøkonomi

• Hierarkisk ledelse

• Matriseorganisering

Industri 4.0

1950-2021

Industri 5.0

2022-

Smart produksjon Meningsfull økonomi (People-planet-prosperity)

Masseproduksjon og innovasjon

• Elektrisitet

• Fossile brensler

• Fornybar energi

• Tingenes internett (IoT)

• Skytjenester

• Big data

• Roboter og kunstig intelligens (AI)

• 3D-printing

• Blokkjede

• Digitale tvillinger

• Organisasjonsforskning

• Prosessoptimalisering og innovasjon

• Bedriftsøkonomi

• Avansert matriseorganisering

• Transformativt lederskap

Miljømessig og sosial bærekraft

• Elektrisitet

• Fornybar energi

• Tingenes internett (IoT)

• Skytjenester

• Big data

• Coboter (samarbeidende roboter) og kunstig intelligens (AI)

• 3D-printing

• Jordbruk

• Biologi

• Forebygging av svinn

• Prosessoptimalisering og innovasjon

• Statsmannsskap

• Transformativt lederskap

• Blokkjede

• Digitale tvillinger

• Fornybare ressurser

• Bærekraftig

jordbruksproduksjon

• Bionics

• Bedriftsøkonomi

• Arbeidsvilkår

• Økonomi

Nye lederroller

”En lagspiller som viser vei gjennom lederskapet sitt og tilrettelegger for fruktbare team.”

Foto: Unsplash

Nye lederroller

Så hvordan tror lederskapsforskingen at industri 4.0 og 5.0 vil påvirke ledelsen? Det er mulig å skille mellom en rekke trekk.

Industri 4.0

• Viktigheten av å ha en klar strategisk visjon og et bilde av hvordan fremtiden skal utvikle seg. Et 5-års, eller helst 10-års og til og med 20-års perspektiv, er etterspurt.

• Det å ha gründerfølelse og vise «smartness»: Å se nye muligheter selv om de er forandrende. Det å handle og utvikle virksomheten kontinuerlig.

• Kreativt lederskap: Oppmuntre til kreativitet ved å våge å være kreativ selv, og ved å rekruttere personer med kreative evner.

• Tverrfaglig: La ulike kompetanser samarbeide. Rekruttere talenter med ulik bakgrunn.

• En lagspiller som viser vei gjennom lederskapet sitt og tilrettelegger for fruktbare team.

• Kommunikasjonsevner: Forståelse av kommunikasjonens strategiske betydning og hvilken rolle den har i en «TikTok-verden».

• Innovasjonsfokus: Evnen til å omsette kompetanse, kreativitet og utviklingsarbeid til verdifull innovasjon.

• Tilpasningsevne, fleksibilitet og evnen til å raskt kunne handle selvstendig.

• Evne til å overføre ny kunnskap: Å skape en «lærende organisasjon».

• Kunne håndtere usikkerhet og trusler.

Industri 5.0

• Ha en sosial visjon: Å tjene samfunnet, og i et større perspektiv, hele menneskeheten. Det som både driver organisasjonen i riktig retning og samtidig lindrer de komplekse problemene.

• Belønne menneskelig intelligens og verdier: Å se menneskelig produksjon og skapelse som unikt og kvalitativt avgjørende. Redusere elementer av dehumanisering og unødvendig digitalisering.

• Emosjonell intelligens: Evne å ta innover seg den følelsesmessige tilstanden i organisasjonen og å handle på en måte som forbedrer organisasjonsklimaet og de ansattes trivsel.

• Etisk innovasjon: Ta hensyn til hvilke konsekvenser en ny innovasjon kan ha for eksempevis demokrati, integritet og bærekraft.

• Resiliens: Et tankesett om hvordan organisasjonen kan bidra til å øke motstandsdyktigheten mot komplekse problemer på lang sikt.

• Fra shareholder til stakeholder.

”Evne å ta innover seg den følelsesmessige tilstanden i organisasjonen og å handle på en måte som forbedrer organisasjonsklimaet og de ansattes trivsel.”

Hvordan leder man?

Statsmannskap for de komplekse problemene

En mulig ledermodell for industri 4.0 og 5.0 er for eksempel den Mats Agurén berører i sin doktoravhandling «Matrix Mind». Han mener at for å dempe effektene, og delvis være i stand til å løse de komplekse problemene, kreves det et lederskap preget av statsmannskap. Det er kanskje den mest krevende lederformen.

• Det handler om å ha evnen til å lytte og kommunisere mens du samtidig forsøker å løse problemer – og leder. Evnen til å kommunisere står sentralt.

• Å kunne håndtere flere parallelle probleme r samtidig, vurdere hvor ulike komplekse problem er på vei, og hvordan de vil påvirke hverandre.

• Ha en visjon . Det å kunne se lenger frem i tid enn andre. Det handler om lange tidsperspektiver, gjerne 10 til 20 år frem i tid. Å være visjonær er en ønsket egenskap/et krav, særlig blant toppledere.

• Anerkjenn begrensningene og vær realistisk. Du kan ikke oppnå hva som helst. Gjør en sannsynlighetsanalyse.

Ledelse i offentlige organisasjoner

Ledelse i offentlige organisasjoner

Er det forskjeller mellom privat og offentlig sektor når det gjelder ledelse i industri 4.0 og 5.0?

Vain Jarbandhan, førsteamanuensis ved Centre for Public Management and Governance ved University of Johannesburg, har skrevet artikkelen, «Ethical Public Sector Leadership and Good Governance: Implications for the Fourth Industrial Revolution (4IR)». Her beskriver han hvordan den fjerde industrielle revolusjonen har potensial til enten å bidra til mer bærekraft og likestilling eller til det presis motsatte – ettersom teknologien er amoralsk. Han mener at det vil kreve en helt ny type offentlig leder, som både har forståelse for de potensielle fordelene og risikoen som kommer med den fjerde industrielle revolusjonen for å sikre at den gjør godt for menneskene og planeten.

Ifølge Jarbandhan er det behov for et etisk lederskap med kvaliteter som smidighet, ydmykhet og åpenhet, i tillegg til en sterk vilje til å tjene samfunnet. Etableringen av sterke internasjonale nettverk i kombinasjon med dialog med innbyggere for forankring på lokalt nivå, er viktige komponenter.

Artikkelen fokuserer på et etisk lederskap som fremmer bærekraft og likestilling i den fjerde industrielle revolusjonen, noe som gjør den egnet også for den femte industrielle revolusjonen.

“... the 4IR requires an ethical public sector leader, one who embraces agility, humility, open-mindedness and a penchant to serve communities. Vain Jarbandhan, Ethical Public Sector Leadership and Good Governance: Implications for the Fourth Industrial Revolution (4IR) 2021

I EUs visjonsdokument «Industry 5.0: A Transformative Vision for Europe», er det tydelig at offentlig sektor fortsatt ligger et stykke bak resten av omverden når det kommer til effektive beslutnings- og endringsprosesser –aspekter som er helt avgjørende for omstillingsevne. Det omhandler blant annet strategisk, smidig ledelse og ressursflyt, som i dag ikke forbindes med offentlige virksomheter:

“The current era of uncertainty, instability, and rapid change calls for a degree of resource fluidity, strategic agility and leadership in the public sector, that is at odds with the existing budget processes, incentive structures, competencies and institutional rigidities that characterize policymaking today.”

Visjonsdokumentet bruker Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) som kilde. Det er en organisasjon som har utviklet en modell med ulike tilhørende verktøy for å fremme innovative løsninger i offentlig sektor, kalt Anticipatory Innovation Governance (AIG). For tiden gjennomføres det pilottester med verktøyet i Finland, Irland og Latvia. Blant annet analyseres alternative fremtidsscenarier, som forberedelse på potensielle forstyrrende hendelser.

Fellestrekket hos

fremtidens ledere

Ledelse handler om å ha en klar visjon, kanskje et gründergen, og et ønske om å løse flere problemer samtidig. Ikke bare på egne vegne, men også på samfunnet eller til og med planetens vegne. Man må ha ambisjoner om å ville revolusjonere et marked og om å skape noe nytt. Kanskje samtidig som man gjør noe bra bærekraftsmessig og for klima. Eller man må ville forandre en bransje samtidig som man bidrar til å stoppe den meningsløse forbrukerismen. Eller man må ha et mål om hjelpe de som lever på kanten av samfunnet, samtidig som man bygger et brand som flere og flere elsker.

Fremtidens ledere må kunne mange ting på en gang og ha suksess på mange fronter. For samtidig som de skal ha en visjon og løse flere komplekse problemer samtidig, må de også være ledestjerner, gode forbilder og samtidig være rause. De må vise veien og være tydelige.

Å være kommunikativt unik og ha god følgerskare på sosiale medier kunne se ut til å være sentralt for fremtidens ledelse og merkevarebygging – i hvert fall i visse bransjer. Gjennom en konstant strøm inviterer fremtidens ledere til en kontinuerlig dialog som i noen tilfeller kan oppfattes som provoserende. Et eksempel er når Elon Musk lar sine følgere stemme om hvorvidt han skal ta Tesla av børsen eller ikke. Man kan mene hva man vil om det, men det ble en kommunikativ suksess blant fansen – selv om det ikke ble det blant mange andre. Finanstilsynet i USA var eksempelvis noe mer tilbakeholdne med jublen og så på tiltaket som en ulovlig kurspåvirkning.

Den sosiale visjonen må være på plass. På hvilken måte kan bedriften og merkevaren min bidra til å løse komplekse problemer? Dette gjelder både eksisterende problemer, og de som dukker opp underveis.

Evnen til å se trender og ha et perspektiv som strekker seg videre fremover ser ut til å være helt nødvendig. Det krever pågangsmot og empati.

”Elon Musk lar sine følgere stemme om hvorvidt han skal ta Tesla av børsen eller ikke og det ble en kommunikativ suksess blant fansen”

Hvordan et utvalg selskaper presterer En big data analyse

Hvordan et utvalg selskaper presterer

En big data analyse

• Q-Ball er et system som kan konvertere tekstinformasjon til KPI-er, målbare trender og gjennomføre prognoser.

• Systemet består av 3,5 milliarder nettsider globalt som analyseres hver dag.

• Over 4 milliarder signaler kommer inn i Q-Ball hver dag.

• Vi har nå laget to KPI-er basert på forskningen på ledelse i industri 4.0 og 5.0.

Q-Ball

3,5 milliarder nettsider, milliarder av innlegg på sosiale medier

KPI for flerdimensjonal sentimentanalyse Predikativ algoritme

Hvordan presterer selskapene?

Noen eksempler

• Basert på forskning på fremtidens ledelse lager vi to målinger som tar utgangspunkt i nøkkelbegrepene i dagens forskning.

• En tekstanalyse identifiserer lignende begreper.

• Tekstdata konverteres til kvantitative mål. Eksempler på begreper som beregningene inneholder vises i diagrammet.

• I dette tilfellet bruker vi Leadership 4.0 og Leadership 5.0.

Leadership 5.0 = Empowerment, resilience, human values, ethical innovation, social vision etc.

Leadership 4.0 = Team player, strategic vision, enteprenurship etc.

Bilde av noen organisasjoner og lederskapet

• Denne grafen viser hvordan et utvalg organisasjoner oppfattes å levere på ledelse som kjennetegner industri 4.0 og 5.0

• Det gjennomsnittlige selskapet ligger på 100

• Ericsson er veldig sterke i Leadership 4.0, noe som ikke er overraskende ettersom selskapet leder mye av den teknologiske utviklingen. 5G, IoT og skytjenester er deres nøkkelkompetanse. Det er interessant at dette manifesterer seg i deres lederskap

• Når det gjelder Leadership 5.0, dominerer Gucci , mens Ericsson taper. Kanskje noe å tenke på når man skal rekruttere fremtidens talenter?

• Hvor bra tror du organisasjonen din vil gjøre det? Er du en Ericsson eller en Gucci?

LEADERSHIP 4.0

LEADERSHIP 5.0

Gucci Tesla Ericsson

Scania Skims IKEA

Ledelse 2042

Fortellingen om Sasha

Ledelse 2042

Avslutningsvis vil vi beskrive en dag i en leders liv i 2042. Da har de fleste bedrifter tilpasset seg industri 4.0 og kanskje til og med 5.0. Noen snakker om hvorvidt vi til og med har passert disse stadiene, og at vi sakte nærmer oss hva den russiske fysikeren Kardachev kalte Civilization 1.0. Noen vil si at dette spesielt gjelder for lederen vi skal snakke med i dag.

Sasha er 33 år gammel, og en av Norges yngste børsdirektører. Hun er født i Narvik og bor der fortsatt, selv om hovedkontoret til firmaet hennes ligger i Stavanger. Hun er dermed en av de første 10-erne i en ledende posisjon i et stort selskap, et selskap hun selv startet for snart 15 år siden. 10-erne var en generasjon som utmerket seg allerede i studiene som Quattroporte gjorde under det tøffe 20-tallet. Ifølge henne selv har hun aldri besøkt kontoret fysisk. Delvis av miljømessige årsaker, men også fordi det på 2040-tallet føles mindre presserende å forlate en ekstremt effektiv og erfaringsmessig post-fysisk verden til fordel for en lavoppløselig virkelighet – som man pleier å si.

Hei Sasha, hyggelig å møte deg! Kan du fortelle litt om bakgrunnen din?

– Selvfølgelig! Jeg hadde det ikke så gøy på skolen, for jeg har en lettere nevropsykiatrisk variasjon. Det gjorde det vanskelig for meg å hevde meg i sosiale sammenhenger. I løpet av de ti årene på grunnskolen og på videregående hadde jeg ingen å spise lunsj med, og ingen ville henge med meg.

Moren min syntes synd på meg og hentet meg ofte, og vi gikk ut og spiste sammen flere ganger i uken. Jeg var alene. Samtidig syntes jeg det var lett

på skolen. Veldig lett. Ingenting var vanskelig. Bortsett fra kunst og håndverk, muligens.

– Da jeg begynte på universitetet, endret mye seg, og jeg fant min greie. Som du kanskje vet, startet jeg min første virksomhet som 20-åring, og tjente en million. Det var basert på en helt ny oppskaleringsprosess. Det å skape vakre og individuelt tilpassede produkter. Selskapet ble kjøpt av IKEA og gjorde at jeg var økonomisk uavhengig før jeg fylte 23 år. På den tiden hadde jeg allerede startet selskapet jeg jobber i i dag.

Imponerende, men er det du beskriver riktig? Det føles litt som en oppdiktet historie. Flere, inkludert noen av dine medarbeidere, hevder at de aldri har møtt deg. Og det er vanskelig å finne skolekamerater eller medstudenter som i det hele tatt kan huske deg.

– Det er ikke rart at de ikke husker meg. Jeg var veldig innadvendt. For noen var jeg nesten usynlig.

”Jeg syntes det var lett på skolen. Veldig lett. Ingenting var vanskelig.”

Det er, hvis jeg får være så direkte, noen som mener at du ikke eksisterer –noen mener at Sasha bare er et sansende kunstig system. At du rett og slett er en cobot som har utviklet deg til den perfekte lederen. Med hardkodede verdier og et høyt nivå av moral og etikk.

– Jeg synes spørsmålene dine sier mer om deg enn om meg. Har det noe å si om jeg er en robot, et menneske eller et sted midt imellom? Som du vet har det vært mulig å styrke kognitive og fysiske evner ved hjelp av AI i lang tid nå. Både ved hjelp av implanterte brikker og tekniske hjelpemidler. Jeg ser på meg selv som et menneske. På en eller annen måte minner dette meg om tiden da det var ekstremt viktig å klassifisere folk i en kjønnsstereotypi. Helt passé. Det jeg er betyr vel mindre enn hva jeg har oppnådd. Når det er sagt, så må du ikke ta det for gitt at jeg er en AI.

Som du vet foregår det en etisk debatt i dag om hvorvidt posthumanisme vil drepe menneskeheten på lengre sikt. Det vil si at det finnes en unik menneskelig essens

”Perspektivet mitt er hvordan vi ønsker å bli husket om 60 år.

Som noen som gjorde noe verdifullt og unikt.”

som vi bør beskytte. Er ikke det viktig for deg?

– Jo, men kanskje vi kan legge bort den typen av pseudo-intellektuell diskusjon i akkurat dette intervjuet. Vi skulle snakke om lederskap, ikke om konsekvensene av posthumanisme.

Hva mener du er den største forskjellen mellom ditt lederskap i forhold til hvordan det var på 2020-tallet?

– Tidsperspektivet. Jeg er en aktivist og innovatør og prøver å få ledergruppen min til å se forbi neste kvartal, år, og til og med utover vår levetid. Perspektivet mitt er hvordan vi ønsker å bli husket om 60 år. Som noen som gjorde noe verdifullt og unikt. Vi har en åpen dialog og en ikke-hierarkisk, tverrfaglig ledergruppe. Alles synspunkt er like viktig, og det er lov å endre mening. Så har vi selvfølgelig helt andre verktøy i dag enn det som eksisterte på 20-tallet. Sammen med ledergruppen kan jeg på kort tid utforske problemstillinger og scenarier som tidligere tok måneder å gjøre. Om det i det hele tatt hadde vært mulig.

Er ikke hovedansvaret ditt å sørge for at selskapet gjør det bra og skaper verdier for aksjonærene?

– Jo, og det er det jeg gjør. Forretningsplanen og den opprinnelige ideen som jeg formulerte for mitt første selskap er plattformen som har ført meg videre i mitt arbeid som leder. Å skape produkter og tjenester som aldri vil synke i verdi, og som vil leve, om ikke for alltid, så langt utover vår levetid.

Tenk for eksempel på vår pleierobot Ethel, som kontinuerlig oppdateres og tilpasses din personlighet og dine behov. Selv estetisk. Det løste mange av problemene med rekruttering som vi var plaget av i helse- og sosialsektoren på 10- og 20-tallet. Ethel er uavhengig av levetid og kan følge deg gjennom hele livet hvis du ønsker det. Den vil sørge over deg hvis du går bort, og kan også bære ditt minne videre til neste bruker. Du blir en del av et større kretsløp.

– Det er mulig å parallelt drive en effektiv virksomhet som også gir mening i et større perspektiv.

Hvis du kunne sende en melding til lederne på 20-tallet, hva vil du skrevet til dem?

– Det viktigste er visjonen din. Ikke hvordan den skal oppfylles. Har du et kreativt og smart team, finner dere løsningene. Selv på de problemene som virker uløselige.

– Ha en klar idé om hvordan din bedrift vil bidra til noe godt i det lange løp.

– Innse at de store problemene du står overfor i dag vil være løsbare, selvom du og ledergruppen din mangler et språk for å beskrive hva som kreves. Hvem kunne ha forstått sosiale medier på 80-tallet og hjerne-til-hjerne-kommunikasjonen som vi har i dag på 40-tallet? Svært få.

– Innse at de ansatte er alt. På 20-tallet begynte vi å forstå at vi sto foran en global mangel på humankapital. Gjør alt for å finne de rette medarbeiderne og la dem være en del av en konstant læringsreise.

– Se teknologi som en mulighet, ikke en trussel. Samarbeid med AI-systemer. Ikke sett AI opp mot mennesket.

”Hvem kunne ha forstått sosiale medier på 80-tallet?”

Sasha lurer på:

Kan jeg stille deg et spørsmål?

Så klart!

– Er ikke du journalistroboten AGENDA2040, som har kodet inn public service-verdier knyttet til habilitet? Som jeg faktisk var med å utvikle. Et verktøy for å redusere den økende polariseringen og den agendasettende journalistikken som var et problem på 20- og 30-tallet.

Jeg vet ikke.

– Så synd! Jeg skulle gjerne ha møtt deg neste gang du besøker Narvik. For jeg eksisterer.

Kilder

Referanser

• Alexa, Lidia; Pîslaru, Marius & Avasilcai, Silvia (2022). From Industry 4.0 to Industry 5.0 — An Overview of European Union Enterprises. In: A. Draghici and L. Ivascu (eds.). Sustainability and Innovation in Manufacturing Enterprises. Advances in Sustainability Science and Technology (pp 221-231). Singapore: Springer. https://doi.org/10.1007/978-981-16-7365-8_8

• Aquilani, Barbara; Piccarozzi, Michela; Abbate, Tindara & Codini, Anna (2020). The Role of Open Innovation and Value Co-creation in the Challenging Transition from Industry 4.0 to Society 5.0: Toward a Theoretica Framework. Sustainability 12 (21). https://doi.org/10.3390/su12218943

• Mats Agurén, Matrix mind: on managerial reframing in multidimensional problem solving (2014). ISBN 9789163749858

• https://www.europarl.europa.eu/stoa/en/home/highlights 25 https://www.eptanetwork.org/

• Banholzer Volker M. (2019). Trend and sentiment analysis of the term ’Industrie 4.0’-Social media monitoring of innovation communication. German: Trend- und Sentiment-Analyse des Begriffs ‚Industrie 4.0‘–SociaMediaMonitoring von Innovationskommunikation. In: Stumpf, M. (eds). Digitalisierung und Kommunikation. Europäische Kulturen in der Wirtschaftskommunikation, vol 31; pp 161-178. Wiesbaden: Springer VS. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26113-9_10

• Banholzer, Volker M. (2021b). Innovation sovereignty: Innovation, digitization and technology policy as an election campaign issue. German: Innovationssouveränität: Innovations-, Digitalisierungs- und Technologiepolitik als Wahlkampfthema. IKOM WP 1/2021. Nürnberg: Technische Hochschule Nürnberg Georg-Simon-Ohm. https://opus4.kobv.de/opus4-ohm/frontdoor/index/index/docId/788

• Banholzer, Volker M. (2021c). Authenticity attributions as success factors of business and technology communication - Are social topics such as ”Green Deal”, ”Green Industry” and ”Industry 5.0” narratively connectable? Presentation at the EUKO annual conference November 2021.

• Banholzer, Volker M. & Siebert, Michael A. (2021). Corporate communication between exploration and exploitation requirements: Vision-Communication as a means to overcome the ambidextry dilemma. German: Unternehmenskommunikation zwischen Explorations- und Exploitationsanforderungen: Vision- Communication als Mittel zur Überwindung des Ambidextrie-Dilemmas. In: Matrisciano S., Hoffmann E., Peters E. (eds). Mobilität - Wirtschaft - Kommunikation. Europäische Kulturen in der Wirtschafts- kommunikation, vol 33; pp 21-52. Wiesbaden: Springer VS. https://doi.org/10.1007/978-3-658-32370- 7_2

• What We Care About. Conference Paper, ISPIM Conference – Shaping the Frontiers of Innovation Management. https://www.researchgate.net/publication/278683806_Values-Based_Innovation_Frame- work_Innovating_by_ What_We_Care_About

• Bürkhardt, Dagmar (2019). Digitalization and Industry 4.0 – Macroeconomic Aspects in four European Regions. In: Bürkhardt et al. (eds.) (2019); 193-214.

• Bürkhardt, Dagmar; Kohler, Harald; Kreuzkamp, Norbert & Schmid, Josef (eds.) (2019). Smart Factory und Digitalisierung. Perspektiven aus vier europäischen Landern und Regionen. Perspectives from Four EuropeanCountries and Regions. Baden-Baden: Nomos.

• Buhr, Daniel (2015). Social Innovation Policy for Industry 4.0. Good Society – Social Democracy #2017plus. Bonn: Friedrich-Ebert-Stiftung. http://library.fes.de/pdf-files/wiso/11479.pdf

• Buhr, Daniel (2019). Why do smart factories need smart welfare states? In: Bürkhardt et al. (eds.) (2019); 99-118.

• Buhr, Daniel & Stoy, Volgast (2015), More Than Just Welfare Transfers? A Review of the Scope of Esping-Andersen’s Welfare Regime Typology. Social Policy and Society 14(2); 271-285.

• Carayannis, Elias G.; Draper, J. & Bhaneja, B. (2021). Towards Fusion Energy in the Industry 5.0 and Society 5.0 Context: Call for a Global Commission for Urgent Action on Fusion Energy. J Knowl Econ 12 (2021), 1891–1904. https://doi.org/10.1007/s13132-020-00695-5

• Chin, Susan Tee Suan (2021). Influence of Emotional Intelligence on the Workforce for Industry 5.0. Journal of Human Resources Management Research, Vol. 2021, DOI:10.5171/2021.882278.

• Christensen, Jesper Lindgaard & Fagerberg, Jan (2021). The emergence of innovation policy as a field. The international context and the Danish experience. In: Christensen et al. (eds.). Globalisation, New and Emerging Technologies, and Sustainable Development. The Danish Innovation System in Transition. London: Routledge.

• European Commission (2019). 100 Radical Innovation Breakthroughs for the future. Brüssel: European Commission, Directorate-General for Research and Innovation. http://dx.doi.org/10.2777/24537

• European Commission (2021). Industry 5.0. Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry. Brüssel: European Commission, Directorate-General for Research and Innovation. https://data.europa.eu/doi/10.2777/308407

• European Commission (2022). Industry 5.0, a transformative vision for Europe. Governing systemic transformations towards a sustainable industry. ESIR Policy Brief No.3. Brüssel: European Commission, Directorate-General for Research and Innovation. https://data.europa.eu/doi/10.2777/17322

• Frost & Sullivan (2019). Industry 5.0 — Bringing Empowered Humans Back to the Shop Floor

• https://www.frost.com/frost-perspectives/industry-5-0-bringing-empowered-humans-back-to-the-shop-floor/ (22.01.2022) Fukuda, Kayano (2020). Science, technology and innovation ecosystem transformation toward society 5.0.

• Grunwald, Armin (2019). Shaping the Present by Creating and Reflecting Futures. In: Lösch A., Grunwald A., Meister M., Schulz-Schaeffer I. (eds) Socio-Technical Futures Shaping the Present. Technikzukünfte, Wissenschaft und Gesellschaft / Futures of Technology, Science and Society, pp 17-35. Wiesbaden: Springer VS. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27155-8_2 [Titel anhand dieser DOI in Citavi-Projekt übernehmen]

• Hagendorff, Thilo (2020). The Ethics of AI Ethics: An Evaluation of Guidelines. Minds & Machines 30, 99– 120. https://doi.org/10.1007/s11023-020-09517-8

• Kauhanen, Erkki & Noppari, Elina (2007). Innovation, Journalism and Future. Final report of the research project Innovation Journalism in Finland. Tekes Technology review 200/2007. Helsinki.

• Longo, Francesco; Padovano, Antonio & Umbrello, Steven (2020). Value-Oriented and Ethical Technology Engineering in Industry 5.0: A Human-Centric Perspective for the Design of the Factory of the Future. Applied Sciences 10(12), https://doi.org/10.3390/app10124182

• Paschek, D.; Luminosu, CT. & Ocakci, E. (2022) Industry 5.0 Challenges and Perspectives for Manufacturing Systems in the Society 5.0. In: Draghici A., Ivascu L. (eds) Sustainability and Innovation in Manufacturing Enterprises. Advances in Sustainability Science and Technology. Singapore: Springer.

https://doi.org/10.1007/978-981-16-7365-8_2

• Passoth, Jan-Hendrik & Rammert, Werner (2018). Fragmental Differentiation and the Practice of Innovation. Why Is There an Ever-Increasing Number of Fields of Innovation? In: Rammert et al. (eds.).

https://doi.org/10.1007/978-3-658-19269-3_3

• Peissl, Walter & Barland, Marianne (2015). Cross-European Technology

• Pereira, Andreia G.; Lima, Tânia M. & Charrua-Santos, Fernando (2020). Industry 4.0 and Society 5.0: Opportunities and Threats. International Journal of Recent Technology and Engineering (IJRTE), Vol. 8, (5). DOI:10.35940/ijrte.D8764.018520

• Potocan, V.; Mulej, M. & Nedelko, Z. (2021). Society 5.0: balancing of Industry 4.0, economic advancement and social problems. Kybernetes, Vol. 50 (3), pp. 794-811. https://doi.org/10.1108/K-12-2019-0858

• Renda, Andrea & Schaus, Malorie (2021). Towards a Resilient and Sustainable Post-Pandemic Recovery. CEPS Task Force on the New Industrial Strategy for Europe. Brussels: Centre for European Policy Studies.

• Rip, A. (2006). A coevolutionary approach to reflexive governance – and its ironies. In: Voß, J.-P.; Bauknecht, D. & Kemp, R. (Hg.): Reflexive governance for sustainable development; pp 82 – 100. Cheltenham UK: Edward Elgar.

• Rodriguez-Navarro, Alonso & Narin, Francis (2017). European Paradox or Delusion - Are European Science and Economy outdated? Science and Public Policy, 45 (1), 2018; pp. 14-23.

• Sachsenmeier, Peter (2016). Industry 5.0—The Relevance and Implications of Bionics and Synthetic Biology, Engineering, Vol 2 (2), 225-229. https://doi.org/10.1016/J.ENG.2016.02.015

• Sampath, Meera & Khargonekar, Pramod P. (2018). Socially Responsible Automation: A Framework for Shaping the Future. https://cpb-use2. wpmucdn.com/faculty.sites.uci.edu/dist/8/644/files/2018/05/ Socially- Shiroishi, Y.; Uchiyama, K. & Suzuki, N. (2019). Better Actions for Society 5.0: Using AI for Evidence-Ba- sed Policy Making That Keeps Humans in the Loop. Computer Vol. 52 (11), pp. 73-78. doi:10.1109/MC.2019.2934592

• Soder J. (2015) Use Case Production. In: Vogel-Heuser, B., Bauernhansl, T. & ten Hompel, M. (eds). Handbuch Industrie 4.0. Springer NachschlageWissen. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-45537-1_22-1

• Stahl, Bernd Carsten; Akintoye, Simisola; Bitsch, Lise; Bringedal, Berit; Eke, Damian; Farisco, Michele; Grasenick, Karin; Guerrero, Manuel; Knight, William; Leach, Tonii; Nyholm, Sven; Ogoh, George; Rosemann, Achi; Salles, Arleen; Trattnig, Julia & Ulnicane, Inga (2021). From Responsible Research and Innovation to responsibility by design, Journal of Responsible Innovation, 8 (2), 175-198, DOI:10.1080/23299460.2021.1955613

• Thompson, Nicolas (2018). „Emmanuel Macron Talks to WIRED About France’s AI Strategy“

https://www.wired.com/story/emmanuel-macron-talks-to-wired-aboutfrances-ai-strategy/ (aufgerufen 09.12.2021).

• Tripathi, Varun et al. (2021). An Innovative Agile Model of Smart Lean–Green Approach for Sustainability Enhancement in Industry 4.0. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity 7, no. 4: 215. https://doi.org/10.3390/joitmc7040215

• Tropschuh, Barbara et al. (2021). Industrie 5.0 – ein menschzentrierter Ansatz. Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb vol. 116, no. 6/2021, pp. 387-392. https://doi.org/10.1515/zwf-2021-0091

• Xu, Xun; Lu, Yuqian; Vogel-Heuser, Birgit & Wang, Lihui (2021). Industry 4.0 and Industry 5.0—Inception, conception and perception, Journal of Manufacturing Systems, Volume 61, October 2021, Pages 530- 535

https://doi.org/10.1016/j.jmsy.2021.10.006

• Zengin, Yunus; Naktiyok, Serkan; Kaygın, Erdoğan; Kavak, Onur & Topçuoğlu, Ethem (2021). An Investigation upon Industry 4.0 and Society 5.0 within the Context of Sustainable Development Goals. Sustainability 13 (5). https://doi.org/10.3390/su13052682 Zhu, Liming; Xu, Xiwei; Lu, Qinghua; Governatori, Guido & Whittle Jon (2022). AI and Ethics—Operatio- nalizing Responsible AI. In: Chen F., Zhou J. (eds) Humanity Driven AI, pp 15-33. Cham: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-030-72188-6_2

©Hammer & Hanborg

Mars 2023

Art Director: Malin Wigren wigrenfrojd.com