Fremtidens arbeidsliv – visjoner om et bærekraftig arbeidsliv 4.0

FREMTIDENS ARBEIDSLIV Visjoner om et bĂŚrekraftig arbeidsliv 4.0

1

www.hammerhanborg.no

3

Fremtidens arbeidsliv Visjoner om et bærekraftig arbeidsliv 4.0 Hammer & Hanborg er et konsulenthus som hjelper bedrifter og organisasjoner med å utvikle sin humankapital med våre tjenester innen rekruttering, bemanning og organisasjonsutvikling. Vi har gjort det til vår oppgave å være med på å skape fremtidens arbeidsliv.

Derfor velger vi å presentere kunnskapen og innsikten fra våre undersøkelser på en annerledes måte. Det du har foran deg er en bok om fremtidens arbeidsliv – visjoner om et bærekraftig arbeidsliv.

Boken er, i likhet med arbeidslivet, i kontinuerlig utvikling. Dette er vår fjerde oppdatering, og her ser vi nærmere på ti områder som kommer til å ha stor innvirkning på hvordan vi jobber i fremtiden.

ISBN 978-82-692125-0-1

2

3

Fremtidens arbeidsliv Visjoner om et bærekraftig arbeidsliv 4.0 Hammer & Hanborg er et konsulenthus som hjelper bedrifter og organisasjoner med å utvikle sin humankapital med våre tjenester innen rekruttering, bemanning og organisasjonsutvikling. Vi har gjort det til vår oppgave å være med på å skape fremtidens arbeidsliv.

Derfor velger vi å presentere kunnskapen og innsikten fra våre undersøkelser på en annerledes måte. Det du har foran deg er en bok om fremtidens arbeidsliv – visjoner om et bærekraftig arbeidsliv.

Boken er, i likhet med arbeidslivet, i kontinuerlig utvikling. Dette er vår fjerde oppdatering, og her ser vi nærmere på ti områder som kommer til å ha stor innvirkning på hvordan vi jobber i fremtiden.

ISBN 978-82-692125-0-1

2

3

Innhold Introduksjon Fremtidens arbeidsliv ............................................... 7 Verdier: Use the value of values ................................................. 28 Ledelse & selvledelse: Learn to lead self leaders .............................. 46 Organisasjon: Rethink organisation ............................................. 74 Motivasjon & engasjement: Unleash the power of passion .................. 114 Talent: Re-define talent ......................................................... 130 Mangfold & inkludering: Explore the magic of diversity and inclusion .... 150 Feedback-kultur: Craft a culture of continuous feedback ................... 166 LĂŚrende organisasjon: Benefit from a learning organisation ............... 176 Innovasjon: Learn from entrepreneurs ........................................ 200 Arbeidsplassen: Work well, feel fab ........................................... 234 Slik kan vi hjelpe deg .......................................................... 260

4

5

Innhold Introduksjon Fremtidens arbeidsliv ............................................... 7 Verdier: Use the value of values ................................................. 28 Ledelse & selvledelse: Learn to lead self leaders .............................. 46 Organisasjon: Rethink organisation ............................................. 74 Motivasjon & engasjement: Unleash the power of passion .................. 114 Talent: Re-define talent ......................................................... 130 Mangfold & inkludering: Explore the magic of diversity and inclusion .... 150 Feedback-kultur: Craft a culture of continuous feedback ................... 166 LĂŚrende organisasjon: Benefit from a learning organisation ............... 176 Innovasjon: Learn from entrepreneurs ........................................ 200 Arbeidsplassen: Work well, feel fab ........................................... 234 Slik kan vi hjelpe deg .......................................................... 260

4

5

Foto: Corinne Alice N Skau

Hammer & Hanborg 25 år I 2020 har vi eksistert i 25 år. Hvilken utvikling arbeidslivet og vi har hatt i løpet av disse årene! Fra internett via sosiale medier til digitalisering og AI, utviklingen har gått fort og tempoet vil bare øke.

Vi er inne i det mange kaller den fjerde industrielle revolusjonen. I likhet med tidligere industrielle revolusjoner fører ny teknologi som roboter, automatisering, digitalisering, bioteknologi og kunstig intelligens til at mange jobber blir borte. Samtidig oppstår det også mange nye jobber og arbeidsoppgaver. Midt oppe i denne omveltningen har vi i tillegg blitt truffet av en influensapandemi, og koronakrisen har digitalisert oss i rekordfart. Siden fredag den 13. mars 2020, den første arbeidsdagen på det nasjonale hjemmekontoret, har vi hatt en ny måte å jobbe og løse oppgaver på. I skrivende stund (juni 2020) ser vi tegn til normalisering, men vi vet lite om hvordan Covid-19 og de økonomiske konsekvensene av pandemien vil utvikle seg. Uansett hva som skjer kommer vi ikke til å gå tilbake til det arbeidslivet vi hadde før alt dette. Det betyr at vi må tenke nytt rundt kompetanse, ledelse, talent og hvordan vi organiserer oss. Det gjelder også hvordan vi rekrutterer og hvordan vi endrer organisasjonene til å møte fremtidens arbeidsliv.

6

7

Foto: Corinne Alice N Skau

Hammer & Hanborg 25 år I 2020 har vi eksistert i 25 år. Hvilken utvikling arbeidslivet og vi har hatt i løpet av disse årene! Fra internett via sosiale medier til digitalisering og AI, utviklingen har gått fort og tempoet vil bare øke.

Vi er inne i det mange kaller den fjerde industrielle revolusjonen. I likhet med tidligere industrielle revolusjoner fører ny teknologi som roboter, automatisering, digitalisering, bioteknologi og kunstig intelligens til at mange jobber blir borte. Samtidig oppstår det også mange nye jobber og arbeidsoppgaver. Midt oppe i denne omveltningen har vi i tillegg blitt truffet av en influensapandemi, og koronakrisen har digitalisert oss i rekordfart. Siden fredag den 13. mars 2020, den første arbeidsdagen på det nasjonale hjemmekontoret, har vi hatt en ny måte å jobbe og løse oppgaver på. I skrivende stund (juni 2020) ser vi tegn til normalisering, men vi vet lite om hvordan Covid-19 og de økonomiske konsekvensene av pandemien vil utvikle seg. Uansett hva som skjer kommer vi ikke til å gå tilbake til det arbeidslivet vi hadde før alt dette. Det betyr at vi må tenke nytt rundt kompetanse, ledelse, talent og hvordan vi organiserer oss. Det gjelder også hvordan vi rekrutterer og hvordan vi endrer organisasjonene til å møte fremtidens arbeidsliv.

6

7

I Hammer & Hanborg har vi alltid hatt et mål om å være forut for vår

Utvikling & Endring

tid. Vi har alltid sett fremover og vært med på å forme arbeidslivet.

Fremtidens arbeidsliv, det grønne skiftet og den digitale utviklingen

Vi har gjennomført undersøkelser i 20 år, alltid med blikket festet på

påvirker alle bransjer. Vi får endrede, eller helt nye forretningsmodeller.

fremtiden. Det har ført til at vi hele tiden har ligget langt fremme i vår

Ofte må merkevaren reposisjoneres for å fortsette å være relevant. Vi

bransje. Det skal vi fortsette med.

er din partner gjennom omstillingsprosesser og digital transformasjon.

Om Hammer & Hanborg

Hvordan bygger vi et selskap basert på verdier?

Vi er et konsulenthus som har tre forretningsområder:

Verdiene er grunnlaget for alt vi gjør, og gjennomsyrer hele virksomheten vår.

Verdiene våre er samarbeid, rettferdig, innovativ og forretningsmessig.

Rekruttering & Bemanning Riktig kompetanse er nøkkelen for en konkurransedyktig organisasjon.

Vi bygger et helt nytt konsulentnettverk basert på samarbeid med

Vi sørger for at dere har rett kompetanse til riktig tid på alle nivåer.

eksperter på ulike fagområder. Noen av samarbeidspartnerne har bidratt

Vi jobber med rekruttering til faste stillinger, leverer interimløsninger,

med kommentarer i denne boken til temaer som de har kunnskap om

leier ut medarbeidere til midlertidige oppdrag og formidler frilansere.

og erfaring fra. I tillegg har vi fått bidrag og synspunkter på fremtidens arbeidsliv fra interesseorganisasjoner, forskere og bedriftsledere. Vi er

Mennesker & Kultur

overbevist om at samarbeid og deling av kunnskap gjør oss alle bedre.

Når verden endres i et høyt tempo, stilles det stadig nye krav til kompetanse og metodikker. Vi må organisere oss på nye måter som

Vi i Hammer & Hanborg har en flat organisasjon uten en administrerende

fremmer fleksibilitet, der vi kan dele kompetanse, og der en kan bevege

direktør, og med høy grad av selvledelse. Vi jobber sammen mot felles

seg i og utenfor organisasjonen. Vi bistår med kompetansekartlegging,

mål til beste for både oss og kundene våre.

team- og lederutvikling og talentmanagement.

8

9

I Hammer & Hanborg har vi alltid hatt et mål om å være forut for vår

Utvikling & Endring

tid. Vi har alltid sett fremover og vært med på å forme arbeidslivet.

Fremtidens arbeidsliv, det grønne skiftet og den digitale utviklingen

Vi har gjennomført undersøkelser i 20 år, alltid med blikket festet på

påvirker alle bransjer. Vi får endrede, eller helt nye forretningsmodeller.

fremtiden. Det har ført til at vi hele tiden har ligget langt fremme i vår

Ofte må merkevaren reposisjoneres for å fortsette å være relevant. Vi

bransje. Det skal vi fortsette med.

er din partner gjennom omstillingsprosesser og digital transformasjon.

Om Hammer & Hanborg

Hvordan bygger vi et selskap basert på verdier?

Vi er et konsulenthus som har tre forretningsområder:

Verdiene er grunnlaget for alt vi gjør, og gjennomsyrer hele virksomheten vår.

Verdiene våre er samarbeid, rettferdig, innovativ og forretningsmessig.

Rekruttering & Bemanning Riktig kompetanse er nøkkelen for en konkurransedyktig organisasjon.

Vi bygger et helt nytt konsulentnettverk basert på samarbeid med

Vi sørger for at dere har rett kompetanse til riktig tid på alle nivåer.

eksperter på ulike fagområder. Noen av samarbeidspartnerne har bidratt

Vi jobber med rekruttering til faste stillinger, leverer interimløsninger,

med kommentarer i denne boken til temaer som de har kunnskap om

leier ut medarbeidere til midlertidige oppdrag og formidler frilansere.

og erfaring fra. I tillegg har vi fått bidrag og synspunkter på fremtidens arbeidsliv fra interesseorganisasjoner, forskere og bedriftsledere. Vi er

Mennesker & Kultur

overbevist om at samarbeid og deling av kunnskap gjør oss alle bedre.

Når verden endres i et høyt tempo, stilles det stadig nye krav til kompetanse og metodikker. Vi må organisere oss på nye måter som

Vi i Hammer & Hanborg har en flat organisasjon uten en administrerende

fremmer fleksibilitet, der vi kan dele kompetanse, og der en kan bevege

direktør, og med høy grad av selvledelse. Vi jobber sammen mot felles

seg i og utenfor organisasjonen. Vi bistår med kompetansekartlegging,

mål til beste for både oss og kundene våre.

team- og lederutvikling og talentmanagement.

8

9

Vi har alltid blitt motivert av å gå vår egen vei, ikke gjøre som alle andre,

Tusen takk til alle samarbeidspartnere, eksperter og giggere for all innsikten

og våge å være annerledes og nyskapende. Det er derfor innovativ er

dere deler med oss. Og takk til alle dere som har bidratt i de forskjellige

en av våre verdier. Vi jobber agilt og hos oss driver alle med innovasjon.

utgavene av boken. Ta gjerne kontakt med oss om du har innspill og

Det å være real er en del av fundamentet hos oss. Ambisjonen vår har

meninger om fremtidens arbeidsliv.

fra starten av vært å behandle kandidatene våre på samme måte som kundene våre. Vi skal møte alle med respekt uansett posisjon og tittel.

God lesning!

Vi ønsker også at det å jobbe for oss eller kundene våre skal være utviklende både personlig og for karrieren.

Trine Larsen Managing Partner, Hammer & Hanborg

Det å være forretningsorientert er en forutsetning for at vi skal drive et selskap bærekraftig og langsiktig. Vi vil jobbe med avtaler som er til det beste for både oss, våre kandidater og kundene våre. Det er ingen motsetninger mellom å opptre realt og forretningsmessig. Heller tvert imot.

Vår ambisjon er at dette skal være mer enn en bok. Vi ønsker å gi deg inspirasjon og verktøy for å lykkes i fremtidens arbeidsliv og at vi sammen skaper et bedre arbeidsliv for oss alle. Du kan lese hele eller deler av boken avhengig av hva som er mest aktuelt for deg og din organisasjon.

I slutten av hvert kapittel får du et digitalt verktøy sammen med oppskriften på hvordan du setter i gang å jobbe med strategien i kapittelet.

10

11

Vi har alltid blitt motivert av å gå vår egen vei, ikke gjøre som alle andre,

Tusen takk til alle samarbeidspartnere, eksperter og giggere for all innsikten

og våge å være annerledes og nyskapende. Det er derfor innovativ er

dere deler med oss. Og takk til alle dere som har bidratt i de forskjellige

en av våre verdier. Vi jobber agilt og hos oss driver alle med innovasjon.

utgavene av boken. Ta gjerne kontakt med oss om du har innspill og

Det å være real er en del av fundamentet hos oss. Ambisjonen vår har

meninger om fremtidens arbeidsliv.

fra starten av vært å behandle kandidatene våre på samme måte som kundene våre. Vi skal møte alle med respekt uansett posisjon og tittel.

God lesning!

Vi ønsker også at det å jobbe for oss eller kundene våre skal være utviklende både personlig og for karrieren.

Trine Larsen Managing Partner, Hammer & Hanborg

Det å være forretningsorientert er en forutsetning for at vi skal drive et selskap bærekraftig og langsiktig. Vi vil jobbe med avtaler som er til det beste for både oss, våre kandidater og kundene våre. Det er ingen motsetninger mellom å opptre realt og forretningsmessig. Heller tvert imot.

Vår ambisjon er at dette skal være mer enn en bok. Vi ønsker å gi deg inspirasjon og verktøy for å lykkes i fremtidens arbeidsliv og at vi sammen skaper et bedre arbeidsliv for oss alle. Du kan lese hele eller deler av boken avhengig av hva som er mest aktuelt for deg og din organisasjon.

I slutten av hvert kapittel får du et digitalt verktøy sammen med oppskriften på hvordan du setter i gang å jobbe med strategien i kapittelet.

10

11

Kommunikatøren – Fremtidens arbeidsliv Kommunikatøren retter seg mot enkeltpersonen. Spørsmålene dreier seg om hvordan vi personlig opplever og forholder oss til arbeidslivet. Undersøkelsen ble gjennomført for første gang i 2004 med omtrent 3 000 respondenter hvert år.

Kommunikatøren gjennomføres både på svensk og norsk. I 2019 byttet Kommunikatøren navn til Fremtidens arbeidsliv.

Nordic Executive Survey (NES) er rettet mot ledere i nordiske virksomheter og organisasjoner. Spørsmålene handler om hvordan ledere oppfatter at egne organisasjoner i ulike bransjer håndterer den raske utviklingstakten og medarbeidernes nye forventninger til arbeidsgiver. Undersøkelsen ble første gang gjennomført i 2015 og har vanligvis omkring 1 000 respondenter.

De to store undersøkelsene gjennomføres årlig og har ett aktuelt hovedtema hvert år. Vi følger ofte opp interessante funn fra den ene undersøkelsen i den andre.

Om Hammer & Hanborg insights

Ettersom de to undersøkelsene har ulike målgrupper og dermed noen forskjeller i

Hammer & Hanborgs oppgave er å være med på å skape fremtidens arbeidsliv.

synspunkter, kan vi se trender som vi analyserer videre. I tillegg til undersøkelsene

Hvert år gjennomfører vi derfor flere undersøkelser for å forstå hvordan arbeidslivet

undersøker og følger vi kontinuerlig med på trender i samfunnet. 25 års erfaring

endrer seg. De største er Fremtidens Arbeidsliv, tidligere kalt Kommunikatøren, og

fra arbeidsmarkedet og innsikt fra undersøkelser i 15 år, gir oss en samlet forståelse

Nordic Executive Survey. Respondentene i nettverket vårt svarer på spørsmål om alt

for hvor utviklingen er på vei og hvordan fremtidens arbeidsliv blir – en kunnskap

fra betydningen av felles verdier, attraktive egenskaper, arbeidslivets nye muligheter

og innsikt som ruster oss til å støtte og veilede dere på reisen mot bærekraftig

og frykten for fremtiden, til hvilke arbeidsmetoder og organisasjonsstrukturer vi

rekruttering og kompetanseutvikling.

kommer til å se mer av.

12

13

Kommunikatøren – Fremtidens arbeidsliv Kommunikatøren retter seg mot enkeltpersonen. Spørsmålene dreier seg om hvordan vi personlig opplever og forholder oss til arbeidslivet. Undersøkelsen ble gjennomført for første gang i 2004 med omtrent 3 000 respondenter hvert år.

Kommunikatøren gjennomføres både på svensk og norsk. I 2019 byttet Kommunikatøren navn til Fremtidens arbeidsliv.

Nordic Executive Survey (NES) er rettet mot ledere i nordiske virksomheter og organisasjoner. Spørsmålene handler om hvordan ledere oppfatter at egne organisasjoner i ulike bransjer håndterer den raske utviklingstakten og medarbeidernes nye forventninger til arbeidsgiver. Undersøkelsen ble første gang gjennomført i 2015 og har vanligvis omkring 1 000 respondenter.

De to store undersøkelsene gjennomføres årlig og har ett aktuelt hovedtema hvert år. Vi følger ofte opp interessante funn fra den ene undersøkelsen i den andre.

Om Hammer & Hanborg insights

Ettersom de to undersøkelsene har ulike målgrupper og dermed noen forskjeller i

Hammer & Hanborgs oppgave er å være med på å skape fremtidens arbeidsliv.

synspunkter, kan vi se trender som vi analyserer videre. I tillegg til undersøkelsene

Hvert år gjennomfører vi derfor flere undersøkelser for å forstå hvordan arbeidslivet

undersøker og følger vi kontinuerlig med på trender i samfunnet. 25 års erfaring

endrer seg. De største er Fremtidens Arbeidsliv, tidligere kalt Kommunikatøren, og

fra arbeidsmarkedet og innsikt fra undersøkelser i 15 år, gir oss en samlet forståelse

Nordic Executive Survey. Respondentene i nettverket vårt svarer på spørsmål om alt

for hvor utviklingen er på vei og hvordan fremtidens arbeidsliv blir – en kunnskap

fra betydningen av felles verdier, attraktive egenskaper, arbeidslivets nye muligheter

og innsikt som ruster oss til å støtte og veilede dere på reisen mot bærekraftig

og frykten for fremtiden, til hvilke arbeidsmetoder og organisasjonsstrukturer vi

rekruttering og kompetanseutvikling.

kommer til å se mer av.

12

13

Fremtidens arbeidsliv

NYE BRANSJER

Digitaliseringen er den største endringsdriveren i fremtidens arbeidsliv. Den skaper helt nye forutsetninger for arbeidslivet og bestemmer også tempoet for forandringer. Arbeidslivet har riktignok alltid vært i endring og fulgt den generelle utviklingen i samfunnet. Vi har sett nye bransjer og forretningsmodeller skape behov for nye organisasjonsstrukturer og arbeidsmetoder samt nye former for lederskap og kompetanse. Den store forskjellen er at digitaliseringen øker

NYE FORENINGSMODELLER

NYE ARBEIDSOPPGAVEER

utviklingstakten enda raskere.

Alt dette høres greit ut, men angår det egentlig oss? Kan vi ikke fortsette som vanlig, tenker noen. Problemet er bare at det ikke finnes noe som er «vanlig» lenger. Det vanlige nå er endring. Dermed kan det være vanskelig å få øye på

NYE ORGANISASJONSSTRUKTURER

NYE LEDEREGENSKAPER

utviklingen. Delvis fordi utviklingen ikke går rett frem som en linje, men beveger seg som en spiral, og delvis fordi vi har en tendens til å overvurdere de kortsiktige kreftene i endring og undervurdere effektene på lang sikt.

De seks faktorene i figuren til høyre – nye bransjer, nye forretningsmodeller, nye organisasjonsstrukturer, nye arbeidsmetoder, nytt lederskap og ny

NYE ARBEIDSMETODER Seks faktorer som driver endringer i fremtidens arbeidsliv

kompetanse – påvirker hvordan vi jobber, hvordan vi forholder oss til arbeidsplassen, hva en jobb er i dag og hva den kommer til å bli i fremtidens arbeidsliv.

14

15

Fremtidens arbeidsliv

NYE BRANSJER

Digitaliseringen er den største endringsdriveren i fremtidens arbeidsliv. Den skaper helt nye forutsetninger for arbeidslivet og bestemmer også tempoet for forandringer. Arbeidslivet har riktignok alltid vært i endring og fulgt den generelle utviklingen i samfunnet. Vi har sett nye bransjer og forretningsmodeller skape behov for nye organisasjonsstrukturer og arbeidsmetoder samt nye former for lederskap og kompetanse. Den store forskjellen er at digitaliseringen øker

NYE FORENINGSMODELLER

NYE ARBEIDSOPPGAVEER

utviklingstakten enda raskere.

Alt dette høres greit ut, men angår det egentlig oss? Kan vi ikke fortsette som vanlig, tenker noen. Problemet er bare at det ikke finnes noe som er «vanlig» lenger. Det vanlige nå er endring. Dermed kan det være vanskelig å få øye på

NYE ORGANISASJONSSTRUKTURER

NYE LEDEREGENSKAPER

utviklingen. Delvis fordi utviklingen ikke går rett frem som en linje, men beveger seg som en spiral, og delvis fordi vi har en tendens til å overvurdere de kortsiktige kreftene i endring og undervurdere effektene på lang sikt.

De seks faktorene i figuren til høyre – nye bransjer, nye forretningsmodeller, nye organisasjonsstrukturer, nye arbeidsmetoder, nytt lederskap og ny

NYE ARBEIDSMETODER Seks faktorer som driver endringer i fremtidens arbeidsliv

kompetanse – påvirker hvordan vi jobber, hvordan vi forholder oss til arbeidsplassen, hva en jobb er i dag og hva den kommer til å bli i fremtidens arbeidsliv.

14

15

faktorene i endringsmodellen. Samhandling, matriser, prosessorientering og kundereise blir nøkkelord i fremtidens arbeidsliv. Dette påvirker selvsagt arbeidslivet enormt. Distribusjonsleddene endres kraftig og det har stor betydning for jobber i hele verdikjeden. Først og fremst gjelder det selve produksjonen, men også transport, logistikk, lager og salg. Mange roller er borte fra lønningslisten, men på den andre siden får vi nye jobber med innføringen av ny teknologi, design, brukervennlighet og alt det andre som kreves i en digital forretningsmodell.

Nye bransjer Ny teknologi gjør at flere nye bransjer vokser frem for tiden. Teknologier som: E-handel, kunstig intelligens (AI) og maskinlæring, tingenes internett (IoT), e-helse og medtech, adtech, fintech og foodtech.

Det som er enda mer spennende er hvordan organisasjoner nå flytter seg mellom bransjer. Ta Kry for eksempel. Er det en programvareleverandør, et legesenter eller en nettverksplattform som knytter sammen brukere og helsetjenester? Digitale app-baserte helsetjenester bygger virksomheten sin på helt andre forutsetninger enn den tradisjonelle helsetjenesten. Det påvirker medarbeideropplevelsen på mange måter.

Vi kan i alle fall konstatere at det er utfordrende å snakke om bransjer i dag.

Begrep som bransjekunnskap eller bransjepraksis blir heller ikke like relevant i fremtidens arbeidsliv. Kompleksiteten som gjelder bransjer påvirker også de andre

16

Nye forretningsmodeller Nye forretningsmodeller etableres i rasende fart og de gamle forsvinner like fort.

En fellesnevner for de nye modellene er at de bygger på kundenes behov. De nye forretningsmodellene er bedre, raskere og/eller billigere og utgjør en reell trussel mot etablerte selskaper.

17

faktorene i endringsmodellen. Samhandling, matriser, prosessorientering og kundereise blir nøkkelord i fremtidens arbeidsliv. Dette påvirker selvsagt arbeidslivet enormt. Distribusjonsleddene endres kraftig og det har stor betydning for jobber i hele verdikjeden. Først og fremst gjelder det selve produksjonen, men også transport, logistikk, lager og salg. Mange roller er borte fra lønningslisten, men på den andre siden får vi nye jobber med innføringen av ny teknologi, design, brukervennlighet og alt det andre som kreves i en digital forretningsmodell.

Nye bransjer Ny teknologi gjør at flere nye bransjer vokser frem for tiden. Teknologier som: E-handel, kunstig intelligens (AI) og maskinlæring, tingenes internett (IoT), e-helse og medtech, adtech, fintech og foodtech.

Det som er enda mer spennende er hvordan organisasjoner nå flytter seg mellom bransjer. Ta Kry for eksempel. Er det en programvareleverandør, et legesenter eller en nettverksplattform som knytter sammen brukere og helsetjenester? Digitale app-baserte helsetjenester bygger virksomheten sin på helt andre forutsetninger enn den tradisjonelle helsetjenesten. Det påvirker medarbeideropplevelsen på mange måter.

Vi kan i alle fall konstatere at det er utfordrende å snakke om bransjer i dag.

Begrep som bransjekunnskap eller bransjepraksis blir heller ikke like relevant i fremtidens arbeidsliv. Kompleksiteten som gjelder bransjer påvirker også de andre

16

Nye forretningsmodeller Nye forretningsmodeller etableres i rasende fart og de gamle forsvinner like fort.

En fellesnevner for de nye modellene er at de bygger på kundenes behov. De nye forretningsmodellene er bedre, raskere og/eller billigere og utgjør en reell trussel mot etablerte selskaper.

17

De er rett og slett mer kundevennlige. Et eksempel på en ny forretningsmodell

av organisasjonen kan være organisert på en mer tradisjonell måte, mens en

som de fleste av oss har et forhold til er det som handler om medieforbruk og nye

annen del fungerer som en nettverksorganisasjon. Les mer om dette på side 75

medievaner. Netflix har utviklet seg fra en strømmetjeneste til å, via egen film- og

der vi snakker om Organisasjon.

serieproduksjon, lansere egne kinosaler. Spotify startet som en strømmetjeneste og fungerer nå som plateselskap og signerer artister direkte. Se også hvordan vi velger å lese og høre på bøker og aviser gjennom tjenester som Readly og Storytel.

Vi leier. Vi eier ikke. Vi bruker når det passer oss. Hva innebærer dette for hvordan vi organiserer arbeidet vårt?

Nye organisasjonsstrukturer Nye bransjer og forretningsmodeller betyr at vi må organisere arbeidet på helt nye måter. Digitaliseringen gir oss organisasjoner med strukturer som er åpnere, har høyere hastighet og som tar bedre vare på ressursene.

Vi vet fra undersøkelsene våre at færre enn før har lyst til å jobbe i en hierarkisk organisasjon. I en slik organisasjonsstruktur er informasjon en maktfaktor som samles og styres fra toppen. Lederne kunne bruke informasjonsovertaket til å styre

Nye arbeidsmetoder

organisasjonen, men da på bekostning av tempoet, siden kun et fåtall i organisasjonen

Ny teknologi og digitalisering påvirker ikke bare bransjer, forretningsmodeller og

var beslutningsdyktige.

organisasjonsstrukturer. Endringene påvirker også hvordan vi jobber. Først tar robotene over de farlige oppgavene, så de gjentakende og kjedelige. Så tar AI og

Fleksible og flate organisasjoner bygger i

maskiner over stadig flere arbeidsoppgaver som krever fagkunnskap.

stedet på åpne strukturer. Makt, mandat og informasjon er desentralisert og flyter fritt.

Er det du eller en av robotene som kommer til å få jobben? I dag blir vi stadig

Beslutninger tas i fellesskap.

oftere møtt av en digital medarbeider når vi kontakter kundeservice i et selskap.

Snart blir det vanligere å få stilt diagnosen av en robot når vi er i kontakt med

Tradisjonell organisasjon 18

I tider med endring er det vanlig å organisere

helsetjenesten. Du har antagelig allerede møtt digital kassebetjening når du har

seg parallelt. Det betyr at en del

brukt scanning eller selvbetjeningskasse i butikken. Alt dette innebærer nye arbeidsmetoder og arbeidsoppgaver for menneskene i organisasjonen.

19

De er rett og slett mer kundevennlige. Et eksempel på en ny forretningsmodell

av organisasjonen kan være organisert på en mer tradisjonell måte, mens en

som de fleste av oss har et forhold til er det som handler om medieforbruk og nye

annen del fungerer som en nettverksorganisasjon. Les mer om dette på side 75

medievaner. Netflix har utviklet seg fra en strømmetjeneste til å, via egen film- og

der vi snakker om Organisasjon.

serieproduksjon, lansere egne kinosaler. Spotify startet som en strømmetjeneste og fungerer nå som plateselskap og signerer artister direkte. Se også hvordan vi velger å lese og høre på bøker og aviser gjennom tjenester som Readly og Storytel.

Vi leier. Vi eier ikke. Vi bruker når det passer oss. Hva innebærer dette for hvordan vi organiserer arbeidet vårt?

Nye organisasjonsstrukturer Nye bransjer og forretningsmodeller betyr at vi må organisere arbeidet på helt nye måter. Digitaliseringen gir oss organisasjoner med strukturer som er åpnere, har høyere hastighet og som tar bedre vare på ressursene.

Vi vet fra undersøkelsene våre at færre enn før har lyst til å jobbe i en hierarkisk organisasjon. I en slik organisasjonsstruktur er informasjon en maktfaktor som samles og styres fra toppen. Lederne kunne bruke informasjonsovertaket til å styre

Nye arbeidsmetoder

organisasjonen, men da på bekostning av tempoet, siden kun et fåtall i organisasjonen

Ny teknologi og digitalisering påvirker ikke bare bransjer, forretningsmodeller og

var beslutningsdyktige.

organisasjonsstrukturer. Endringene påvirker også hvordan vi jobber. Først tar robotene over de farlige oppgavene, så de gjentakende og kjedelige. Så tar AI og

Fleksible og flate organisasjoner bygger i

maskiner over stadig flere arbeidsoppgaver som krever fagkunnskap.

stedet på åpne strukturer. Makt, mandat og informasjon er desentralisert og flyter fritt.

Er det du eller en av robotene som kommer til å få jobben? I dag blir vi stadig

Beslutninger tas i fellesskap.

oftere møtt av en digital medarbeider når vi kontakter kundeservice i et selskap.

Snart blir det vanligere å få stilt diagnosen av en robot når vi er i kontakt med

Tradisjonell organisasjon 18

I tider med endring er det vanlig å organisere

helsetjenesten. Du har antagelig allerede møtt digital kassebetjening når du har

seg parallelt. Det betyr at en del

brukt scanning eller selvbetjeningskasse i butikken. Alt dette innebærer nye arbeidsmetoder og arbeidsoppgaver for menneskene i organisasjonen.

19

er at de har en opphøyd posisjon. I dag trenger vi en annen type lederskap. Det er ikke lenger lederen selv som er opphøyd. Det er snarere lederens oppgave å løfte frem andre. Ledelse i dag handler kort sagt mer om alle de andre enn lederen. Vi kommer tilbake til dette på side 47 i avsnittet om Ledelse og selvledelse.

Nytt lederskap Ledelsen påvirkes selvsagt også av alle endringene. Før fikk ofte den flinkeste ingeniøren planlegge, lede arbeidet og kontrollere at de andre ingeniørene gjorde arbeidet riktig. Satt litt på spissen kan vi si at de to verktøyene som ble brukt av ledelsen var gulrot og pisk.

Vi har hatt et bilde av lederen som den allvitende, en som skal kunne de andres jobber og er rustet til å ta beslutninger i alle situasjoner. En som har alle svarene og kjenner veien fremover.

Så har vi den karismatiske lederen som forkynner sin visjon og får alle med på toget. En leder sin fremste oppgave er å fortelle alle hvilken viktig jobb de gjør og

Ny kompetanse Konstante endringer innebærer at organisasjoner får behov for ny kompetanse.

Fremtidens arbeidsliv preges av kompleksitet og mer spesialisering. Helt nye kompetanseområder kommer til å bli viktige fremover. Vi ser nærmere på dette på side 131 i avsnittet om Talent.

hvordan de forandrer verden, og motiverer medarbeiderne til å jobbe hardt – gjennom å legge vekt på verdien av alles innsats og en felles misjon. Felles for de tre arketypene

20

21

er at de har en opphøyd posisjon. I dag trenger vi en annen type lederskap. Det er ikke lenger lederen selv som er opphøyd. Det er snarere lederens oppgave å løfte frem andre. Ledelse i dag handler kort sagt mer om alle de andre enn lederen. Vi kommer tilbake til dette på side 47 i avsnittet om Ledelse og selvledelse.

Nytt lederskap Ledelsen påvirkes selvsagt også av alle endringene. Før fikk ofte den flinkeste ingeniøren planlegge, lede arbeidet og kontrollere at de andre ingeniørene gjorde arbeidet riktig. Satt litt på spissen kan vi si at de to verktøyene som ble brukt av ledelsen var gulrot og pisk.

Vi har hatt et bilde av lederen som den allvitende, en som skal kunne de andres jobber og er rustet til å ta beslutninger i alle situasjoner. En som har alle svarene og kjenner veien fremover.

Så har vi den karismatiske lederen som forkynner sin visjon og får alle med på toget. En leder sin fremste oppgave er å fortelle alle hvilken viktig jobb de gjør og

Ny kompetanse Konstante endringer innebærer at organisasjoner får behov for ny kompetanse.

Fremtidens arbeidsliv preges av kompleksitet og mer spesialisering. Helt nye kompetanseområder kommer til å bli viktige fremover. Vi ser nærmere på dette på side 131 i avsnittet om Talent.

hvordan de forandrer verden, og motiverer medarbeiderne til å jobbe hardt – gjennom å legge vekt på verdien av alles innsats og en felles misjon. Felles for de tre arketypene

20

21

Hva er en jobb i fremtiden?

Det kan vi ikke vite, men vi kan se i hvilken retning vi går. På samme måte som yrkes- og studieveiledere for ti år siden ikke ante at «influenser» skulle bli en av de mest attraktive jobbene nå for tiden. Og ikke nok med at det går an å jobbe som influenser, det bygges en hel infrastruktur rundt influenserne.

De nye jobbene skaper andre nye jobber, som for eksempel i form av nye bransjeorganisasjoner, nye typer forsikringer, betalingsløsninger, supportfunksjoner og mye mer som vi ennå ikke har sett.

Fra plikt til lidenskap Det vi uansett kan konstatere er at måten vi ser på en jobb er i ferd med å forandre seg. Fra å handle om plikt og prestasjoner dreier det seg stadig mer om lyst og lidenskap. Allerede har mulighetene til å forsørge seg selv på det man brenner for blitt flere og større. Influenserne som vokser frem som en helt ny bransje er et eksempel på dette.

Så hvordan vet du at du jobber, og hva er definisjonen på en jobb? For å si det enkelt kan vi definere en jobb som noe der din lidenskap skaper verdi for andre, som i sin tur er villige til å gi noe tilbake for det du skaper. Det er ikke lenger slik at man «holder ut» i en jobb man ikke trives i. Færre har en jobb bare for å ha et sted å henge fra åtte til fire. Jobben må bety noe mer. Før var vi kanskje mer opptatt av å jobbe i et selskap med en sterk merkevare, men nå ser vi at kandidatene er mer opptatt av kollegaene sine, kulturen og verdien i selskapet.

22

23 19

Hva er en jobb i fremtiden?

Det kan vi ikke vite, men vi kan se i hvilken retning vi går. På samme måte som yrkes- og studieveiledere for ti år siden ikke ante at «influenser» skulle bli en av de mest attraktive jobbene nå for tiden. Og ikke nok med at det går an å jobbe som influenser, det bygges en hel infrastruktur rundt influenserne.

De nye jobbene skaper andre nye jobber, som for eksempel i form av nye bransjeorganisasjoner, nye typer forsikringer, betalingsløsninger, supportfunksjoner og mye mer som vi ennå ikke har sett.

Fra plikt til lidenskap Det vi uansett kan konstatere er at måten vi ser på en jobb er i ferd med å forandre seg. Fra å handle om plikt og prestasjoner dreier det seg stadig mer om lyst og lidenskap. Allerede har mulighetene til å forsørge seg selv på det man brenner for blitt flere og større. Influenserne som vokser frem som en helt ny bransje er et eksempel på dette.

Så hvordan vet du at du jobber, og hva er definisjonen på en jobb? For å si det enkelt kan vi definere en jobb som noe der din lidenskap skaper verdi for andre, som i sin tur er villige til å gi noe tilbake for det du skaper. Det er ikke lenger slik at man «holder ut» i en jobb man ikke trives i. Færre har en jobb bare for å ha et sted å henge fra åtte til fire. Jobben må bety noe mer. Før var vi kanskje mer opptatt av å jobbe i et selskap med en sterk merkevare, men nå ser vi at kandidatene er mer opptatt av kollegaene sine, kulturen og verdien i selskapet.

22

23 19

– Det blir friere, men med krav til prestasjon.

– Mangel på kompetanse betyr at det vil satses mer på medarbeiderne og deres behov.

– Flere vil stoppe opp og spørre seg selv hva de egentlig holder på med.

Ut fra våre undersøkelser ser vi 10 områder som vi tror blir avgjørende i fremtidens arbeidsliv

– Økt global bevegelse.

Vi ser et skifte i fremtidens arbeidsliv som kommer til å påvirke hvordan vi jobber. Blant annet: – Nye forretningsmodeller der resultatet ikke måles i inntekt, men i andre verdier som miljø, velvære eller sirkulær-økonomiske faktorer.

– Hvor raskt digitaliseringen faktisk skjer. Det ser bra ut på papiret, men ikke i virkeligheten.

24

Kilde FA 2019

– Mange bytter ut fast ansettelse med å jobbe for sin egen utvikling og opplevelse.

– Forventninger til hva en jobb er og hvordan arbeidsinnsatsen måles.

– Fler mindre organisasjoner.

– Flere karrierer siden vi må jobbe lenger.

– Mer fokus på sirkulærøkonomi og bærekraft.

– Mange nye arbeidsgivere fra utlandet.

10 områder i fremtidens arbeidsliv

Verdier

Ledelse & Selvledelse

Organisasjon

Motivasjon & Engasjement

Talent

Mangfold & Inkludering

Feedbackkultur

Lærende Organisasjon

Innovasjon

Arbeidsplassen

25

– Det blir friere, men med krav til prestasjon.

– Mangel på kompetanse betyr at det vil satses mer på medarbeiderne og deres behov.

– Flere vil stoppe opp og spørre seg selv hva de egentlig holder på med.

Ut fra våre undersøkelser ser vi 10 områder som vi tror blir avgjørende i fremtidens arbeidsliv

– Økt global bevegelse.

Vi ser et skifte i fremtidens arbeidsliv som kommer til å påvirke hvordan vi jobber. Blant annet: – Nye forretningsmodeller der resultatet ikke måles i inntekt, men i andre verdier som miljø, velvære eller sirkulær-økonomiske faktorer.

– Hvor raskt digitaliseringen faktisk skjer. Det ser bra ut på papiret, men ikke i virkeligheten.

24

Kilde FA 2019

– Mange bytter ut fast ansettelse med å jobbe for sin egen utvikling og opplevelse.

– Forventninger til hva en jobb er og hvordan arbeidsinnsatsen måles.

– Fler mindre organisasjoner.

– Flere karrierer siden vi må jobbe lenger.

– Mer fokus på sirkulærøkonomi og bærekraft.

– Mange nye arbeidsgivere fra utlandet.

10 områder i fremtidens arbeidsliv

Verdier

Ledelse & Selvledelse

Organisasjon

Motivasjon & Engasjement

Talent

Mangfold & Inkludering

Feedbackkultur

Lærende Organisasjon

Innovasjon

Arbeidsplassen

25

Foto: Moment Studio NHO

Hvordan vil arbeidslivet utvikle seg og hvordan skjer omstilling på best mulig måte?

Fremtiden er vanskelig å spå. Ved starten av dette året trodde vi ikke at en pandemi ville stenge ned det norske samfunnet, og snu hverdagen til norske bedrifter på hodet. Samtidig skjer teknologiutviklingen i rasende fart, og vi står overfor en stor klimautfordring. Både teknologiutviklingen og klimautfordringen endrer hvordan vi lever, produserer, konsumerer og arbeider.

Men selv om fremtiden er usikker, vet vi noen ting. Vi vet at utfordringene vi hadde før pandemien, fortsatt finnes. Og vi vet at fortrinnene vi kan bruke til å løse dem er intakt. Norge har fortsatt rikt med naturressurser, høy kompetanse, og omstillingsdyktige bedrifter. Vi er raske til å ta i bruk ny teknologi, og vi har en velutbygd digital infrastruktur.

Våre fortrinn blir vår vei ut av krisen, og inn i en grønn og digital fremtid med konkurransedyktige bedrifter og jobber til våre ungdommer. Fremtidens arbeidsliv vil stå på skuldrene til det arbeidslivet vi har i dag.

Noen faktorer er avgjørende for en vellykket omstilling. Kompetanse er én.

For selv om digitalisering er en motor som gjør oss mer produktive og effektive, gjør den også noen grupper ekstra sårbare. Vi må heve den teknologiske kompetansen til arbeidsstokken, både for å sikre at vi ligger i front i teknologiutviklingen, og for å sørge for at flere grupper blir med på reisen.

En annen avgjørende faktor for vellykket omstilling er treparts- og topartssamarbeid, både på sentralt og lokalt nivå. Den samordnede lønnsdannelsen er avgjørende for å sikre konkurransedyktige bedrifter, og partssamarbeidet på den enkelte arbeidsplass er avgjørende for innovasjon og en god utvikling av bedriften.

Ole Erik Almlid Administrerende direktør, NHO 26

Trepartssamarbeidet henter sin legitimitet fra en høy andel organiserte. Vi må klare å kombinere nye tilknytningsformer og et mer fleksibelt arbeidsliv, med et fortsatt sterkt trepartssamarbeid og en koordinert lønnsdannelse.

Med kompetanse og samarbeid bygger vi i dag, broen til fremtidens grønne, digitale arbeidsliv.

27

Foto: Moment Studio NHO

Hvordan vil arbeidslivet utvikle seg og hvordan skjer omstilling på best mulig måte?

Fremtiden er vanskelig å spå. Ved starten av dette året trodde vi ikke at en pandemi ville stenge ned det norske samfunnet, og snu hverdagen til norske bedrifter på hodet. Samtidig skjer teknologiutviklingen i rasende fart, og vi står overfor en stor klimautfordring. Både teknologiutviklingen og klimautfordringen endrer hvordan vi lever, produserer, konsumerer og arbeider.

Men selv om fremtiden er usikker, vet vi noen ting. Vi vet at utfordringene vi hadde før pandemien, fortsatt finnes. Og vi vet at fortrinnene vi kan bruke til å løse dem er intakt. Norge har fortsatt rikt med naturressurser, høy kompetanse, og omstillingsdyktige bedrifter. Vi er raske til å ta i bruk ny teknologi, og vi har en velutbygd digital infrastruktur.

Våre fortrinn blir vår vei ut av krisen, og inn i en grønn og digital fremtid med konkurransedyktige bedrifter og jobber til våre ungdommer. Fremtidens arbeidsliv vil stå på skuldrene til det arbeidslivet vi har i dag.

Noen faktorer er avgjørende for en vellykket omstilling. Kompetanse er én.

For selv om digitalisering er en motor som gjør oss mer produktive og effektive, gjør den også noen grupper ekstra sårbare. Vi må heve den teknologiske kompetansen til arbeidsstokken, både for å sikre at vi ligger i front i teknologiutviklingen, og for å sørge for at flere grupper blir med på reisen.

En annen avgjørende faktor for vellykket omstilling er treparts- og topartssamarbeid, både på sentralt og lokalt nivå. Den samordnede lønnsdannelsen er avgjørende for å sikre konkurransedyktige bedrifter, og partssamarbeidet på den enkelte arbeidsplass er avgjørende for innovasjon og en god utvikling av bedriften.

Ole Erik Almlid Administrerende direktør, NHO 26

Trepartssamarbeidet henter sin legitimitet fra en høy andel organiserte. Vi må klare å kombinere nye tilknytningsformer og et mer fleksibelt arbeidsliv, med et fortsatt sterkt trepartssamarbeid og en koordinert lønnsdannelse.

Med kompetanse og samarbeid bygger vi i dag, broen til fremtidens grønne, digitale arbeidsliv.

27

Verdier Mange som har forsøkt å implementere en strategi kjenner seg igjen i det velbrukte sitatet «Culture eats strategy for breakfast» av Peter Drucker. Det er ikke så rart med tanke på at kultur er det som definerer en gruppe, limet mellom mennesker, og avgjør hvordan medlemmer i en gruppe oppfører seg og handler.

Derfor kommer verdier til å bli stadig viktigere i fremtidens arbeidsliv. Å identifisere hvilke verdier organisasjonen står for, og ikke minst hvilke verdier som faktisk finnes i virksomheten, kommer til å bli en nøkkeloppgave. Når verdiene er definert kan organisasjonen jobbe videre med disse inntil de former et utgangspunkt for hvordan alle medarbeidere opptrer, og gir et beslutningsgrunnlag når makten desentraliseres og fordeles på medarbeidere ute i virksomheten.

Prioriterer dere arbeidet med å utvikle organisasjonens verdier?

Ja 65 % Nei 28 % (NES 2018)

Mange organisasjoner har definerte verdier I undersøkelsen FA 2019 svarer 83 prosent at organisasjonen har definerte verdier. Hos nordiske ledere er tilsvarende tall 80 prosent (NES 2018). Det tyder på at Norge ligger noe foran de andre nordiske landene i verdiarbeidet. Store virksomheter synes å ha større behov for å skape et felles utgangspunkt 28

29

Verdier Mange som har forsøkt å implementere en strategi kjenner seg igjen i det velbrukte sitatet «Culture eats strategy for breakfast» av Peter Drucker. Det er ikke så rart med tanke på at kultur er det som definerer en gruppe, limet mellom mennesker, og avgjør hvordan medlemmer i en gruppe oppfører seg og handler.

Derfor kommer verdier til å bli stadig viktigere i fremtidens arbeidsliv. Å identifisere hvilke verdier organisasjonen står for, og ikke minst hvilke verdier som faktisk finnes i virksomheten, kommer til å bli en nøkkeloppgave. Når verdiene er definert kan organisasjonen jobbe videre med disse inntil de former et utgangspunkt for hvordan alle medarbeidere opptrer, og gir et beslutningsgrunnlag når makten desentraliseres og fordeles på medarbeidere ute i virksomheten.

Prioriterer dere arbeidet med å utvikle organisasjonens verdier?

Ja 65 % Nei 28 % (NES 2018)

Mange organisasjoner har definerte verdier I undersøkelsen FA 2019 svarer 83 prosent at organisasjonen har definerte verdier. Hos nordiske ledere er tilsvarende tall 80 prosent (NES 2018). Det tyder på at Norge ligger noe foran de andre nordiske landene i verdiarbeidet. Store virksomheter synes å ha større behov for å skape et felles utgangspunkt 28

29

i form av verdier. De større organisasjonene har i tillegg oftere klart definerte verdier enn mindre virksomheter. I organisasjoner med mer enn 1000 ansatte svarer 92 prosent at dette stemmer, sammenlignet med 66 prosent i de minste virksomhetene (FA 2019).

Som Medarbeider vil man jobbe hos en arbeids- eller oppdragsgiver som har samme verdier som en selv. Det er viktig for ens identitet.

Best på verdier Her er de bransjene som i høyest utstrekning har definerte verdier. I disse bransjene svarer over 90 prosent at arbeidsgiverens verdier er definerte.

• • • •

Kunden bryr seg mer om verdier i dag, siden forretninger blir mer og mer personlige.

Tydelige verdier blir en måte å fremme kundelojalitet på.

Offentlig forvaltning Olje, kraft og energi Miljø Bank

Verdistyrte kunder, medarbeidere og organisasjoner Verdier får større når medarbeidere skal velge arbeidsgiver, kunder skal velge varemerke

Arbeidsgiveren vil ha ansatte med lignende verdier, som kan være best mulige ambassadører for varemerket.

og når man som arbeidsgiver velger hvem som skal ansettes (Kommunikatøren 2017).

Limet som holder oss sammen

80 % av lederne sier at deres organisasjon har definerte verdier.

(NES 2018)

30

Verdier blir som sagt ekstra viktig når arbeidsgivere skal rekruttere nye medarbeidere og det vurderes hvordan kandidatens verdier passer med organisasjonskulturen.

Verdiene har også stor betydning når mye av det som tidligere dannet fundamentet og stabiliteten i en tradisjonell organisasjon endres.

31

i form av verdier. De større organisasjonene har i tillegg oftere klart definerte verdier enn mindre virksomheter. I organisasjoner med mer enn 1000 ansatte svarer 92 prosent at dette stemmer, sammenlignet med 66 prosent i de minste virksomhetene (FA 2019).

Som Medarbeider vil man jobbe hos en arbeids- eller oppdragsgiver som har samme verdier som en selv. Det er viktig for ens identitet.

Best på verdier Her er de bransjene som i høyest utstrekning har definerte verdier. I disse bransjene svarer over 90 prosent at arbeidsgiverens verdier er definerte.

• • • •

Kunden bryr seg mer om verdier i dag, siden forretninger blir mer og mer personlige.

Tydelige verdier blir en måte å fremme kundelojalitet på.

Offentlig forvaltning Olje, kraft og energi Miljø Bank

Verdistyrte kunder, medarbeidere og organisasjoner Verdier får større når medarbeidere skal velge arbeidsgiver, kunder skal velge varemerke

Arbeidsgiveren vil ha ansatte med lignende verdier, som kan være best mulige ambassadører for varemerket.

og når man som arbeidsgiver velger hvem som skal ansettes (Kommunikatøren 2017).

Limet som holder oss sammen

80 % av lederne sier at deres organisasjon har definerte verdier.

(NES 2018)

30

Verdier blir som sagt ekstra viktig når arbeidsgivere skal rekruttere nye medarbeidere og det vurderes hvordan kandidatens verdier passer med organisasjonskulturen.

Verdiene har også stor betydning når mye av det som tidligere dannet fundamentet og stabiliteten i en tradisjonell organisasjon endres.

31

Organisasjonskultur, eller en organisasjon med eller uten kultur?

Organisasjoner defineres ikke lenger av fysisk tilstedeværelse og bygninger. Etter

Enkelte hevder at det finnes organisasjoner uten kultur. Da har man et instrumentelt syn på en virksomhet som kan sammenlignes med en maskin der hver medarbeider er et tannhjul i maskineriet. Det er et perspektiv som oppsto i forbindelse med industrialiseringen, og som nå har fått en litt uventet oppsving.

bidrar til bedre mobilitet og mer fleksibilitet i arbeidslivet. Virksomheter kan ha

Digitaliseringen innebærer nemlig at organisasjoner produserer enorme datamengder. Og takket være kunstig intelligens (AI) kan vi nå få innsikt og beslutningsgrunnlag servert på sølvfat. AI forutsier ikke bare det som skal skje fremover, men presenterer også oppskriften på hva vi må gjøre. Når vi baserer handlingsmønsteret vårt på data blir arbeidet maskinelt igjen og det instrumentelle synet på organisasjonen kommer tilbake.

Stemmer det så at disse organisasjonene mangler organisasjonskultur?

Det sies at kulturen er måten vi oppfører oss på når sjefen går ut av rommet. Siden en organisasjon er en gruppe mennesker som alle har med sine egne normer inn i virksomheten, vil det alltid finnes en kultur. Det å forholde seg til organisasjonen som en maskin er altså en kultur i seg selv.

vi begynte å jobbe i skyen arbeider stadig flere av oss utenfor kontoret, og koronakrisen gjorde «alle» til hjemmekontoreksperter over natten. Digitaliseringen samarbeidspartnere hvor som helst i verden og medarbeiderne kan selv planlegge arbeidet sitt og jobbe når de vil.

Arbeidsgiveren vil ha ansatte med sammenfallende verdier, som kan være gode ambassadører for bedriften og merkevaren.

(KOMMUNIKATØREN 2017)

Begrepet medarbeider er i fremtidens arbeidsliv heller ikke så tydelig avgrenset som før. Vi har giggere, samarbeidspartnere og outsourcede avdelinger. Det betyr at det ikke er et tydelig skille mellom de som organisatorisk er innenfor og utenfor virksomheten. Denne arbeidsformen er også grunnen til at felles verdier blir limet som holder virksomheten sammen, et minste felles multiplum og en ramme som forener og veileder når beslutninger skal tas.

Verdier som støtter endring Verdier er grunnlaget i en organisasjonskultur, som igjen kan være det som avgjør om en endring lykkes eller ikke. Verdier er kulturen som bestemmer hvordan vi oppfører oss og en nøkkel til endringer i arbeidsmetoder, organisasjoner og strategier som skal fungere i praksis. Vi har gjort et dypdykk i kulturspørsmålet i en av undersøkelsene våre.

32

33

Organisasjonskultur, eller en organisasjon med eller uten kultur?

Organisasjoner defineres ikke lenger av fysisk tilstedeværelse og bygninger. Etter

Enkelte hevder at det finnes organisasjoner uten kultur. Da har man et instrumentelt syn på en virksomhet som kan sammenlignes med en maskin der hver medarbeider er et tannhjul i maskineriet. Det er et perspektiv som oppsto i forbindelse med industrialiseringen, og som nå har fått en litt uventet oppsving.

bidrar til bedre mobilitet og mer fleksibilitet i arbeidslivet. Virksomheter kan ha

Digitaliseringen innebærer nemlig at organisasjoner produserer enorme datamengder. Og takket være kunstig intelligens (AI) kan vi nå få innsikt og beslutningsgrunnlag servert på sølvfat. AI forutsier ikke bare det som skal skje fremover, men presenterer også oppskriften på hva vi må gjøre. Når vi baserer handlingsmønsteret vårt på data blir arbeidet maskinelt igjen og det instrumentelle synet på organisasjonen kommer tilbake.

Stemmer det så at disse organisasjonene mangler organisasjonskultur?

Det sies at kulturen er måten vi oppfører oss på når sjefen går ut av rommet. Siden en organisasjon er en gruppe mennesker som alle har med sine egne normer inn i virksomheten, vil det alltid finnes en kultur. Det å forholde seg til organisasjonen som en maskin er altså en kultur i seg selv.

vi begynte å jobbe i skyen arbeider stadig flere av oss utenfor kontoret, og koronakrisen gjorde «alle» til hjemmekontoreksperter over natten. Digitaliseringen samarbeidspartnere hvor som helst i verden og medarbeiderne kan selv planlegge arbeidet sitt og jobbe når de vil.

Arbeidsgiveren vil ha ansatte med sammenfallende verdier, som kan være gode ambassadører for bedriften og merkevaren.

(KOMMUNIKATØREN 2017)

Begrepet medarbeider er i fremtidens arbeidsliv heller ikke så tydelig avgrenset som før. Vi har giggere, samarbeidspartnere og outsourcede avdelinger. Det betyr at det ikke er et tydelig skille mellom de som organisatorisk er innenfor og utenfor virksomheten. Denne arbeidsformen er også grunnen til at felles verdier blir limet som holder virksomheten sammen, et minste felles multiplum og en ramme som forener og veileder når beslutninger skal tas.

Verdier som støtter endring Verdier er grunnlaget i en organisasjonskultur, som igjen kan være det som avgjør om en endring lykkes eller ikke. Verdier er kulturen som bestemmer hvordan vi oppfører oss og en nøkkel til endringer i arbeidsmetoder, organisasjoner og strategier som skal fungere i praksis. Vi har gjort et dypdykk i kulturspørsmålet i en av undersøkelsene våre.

32

33

Tre områder der organisasjonskulturen kan støtte endring: • Endringskultur: Når kulturen selv inneholder endring er det lettere å få til en forandring. Dersom endring er med i organisasjonens kjerneverdier blir det mulig å utvikle en kultur som støtter endring.

83 % mener at det er en sammenheng mellom i hvilken grad verdiene etterleves og hvordan målene oppfylles

• Kulturen som samlende kraft: Den største utfordringen med stadig endring er å

(NES 2018)

få medarbeiderne til å forstå hvorfor forandring er nødvendig. En sterk internkultur kan virke samlende og gjøre det lettere å gjennomføre forandringer.

Det er naturligvis flere utfordringer knyttet til verdiarbeid. I en større virksomhet kan det

• Kulturen skaper gode relasjoner: En kultur som skaper gode relasjoner, mot og

for eksempel være vanskelig å nå ut til alle. En annen utfordring kan være å ha med

tillit er en suksessfaktor i seg selv. Denne typen kultur gir trygghet og selvtillit i en

verdiene i onboarding og prioritere å introdusere disse også for innleide giggere og

verden i endring.

midlertidig ansatte.

(NES 2016)

Uansett størrelse på organisasjonen gjelder det likevel å holde dialogen om verdier

Kulturelle verdier

levende. Det lønner seg: 83 prosent av nordiske ledere mener at hvor godt målene i virksomheten oppfylles henger sammen med i hvilken grad verdiene følges (NES 2018).

Visste du at kultur ikke bare støtter endring?

En undersøkelse fra Duke’s Fuqua School of Business

Støtte i det daglige arbeidet

viser at 92 prosent av ledere og økonomisjefer mener

Verdier fungerer som støtte i det daglige arbeidet. Tydelige verdier kan støtte alt fra

at en bedre bedriftskultur også øker selskapets verdi.

beslutninger til å nå sine mål som medarbeider. Dette er tydeligst i små organisasjoner der hele 88 prosent bruker verdiene som beslutningsstøtte. I større virksomheter er tilsvarende tall 54 prosent (FA 2019).

Med en sterk kultur tør vi slippe kontrollen For å bli bedre på selvledelse eller skape en selvstyrende organisasjon er det nødvendig å slippe taket på tradisjonell regelstyring. Regler krever overvåking og kontroll og blir noe som kan kvele selvstyrende krefter. Det er også derfor felles verdier blir en forutsetning for selvledelse. Tydelige verdier, rammeverk og mål havner høyest på listen når nordiske ledere svarer på hva som er mest kritisk for å skape en selvstyrende organisasjon (NES 2018).

34

64 % mener at verdiene fungerer som støtte i det daglige arbeidet

(FA 2019)

Mange mener at verdier fungerer som en guide for alt fra beslutninger og prioriteringer, til hvordan vi møter hverandre både internt og eksternt. Flere mener også at verdiene forteller noe om måten en organisasjon jobber på.

35

Tre områder der organisasjonskulturen kan støtte endring: • Endringskultur: Når kulturen selv inneholder endring er det lettere å få til en forandring. Dersom endring er med i organisasjonens kjerneverdier blir det mulig å utvikle en kultur som støtter endring.

83 % mener at det er en sammenheng mellom i hvilken grad verdiene etterleves og hvordan målene oppfylles

• Kulturen som samlende kraft: Den største utfordringen med stadig endring er å

(NES 2018)

få medarbeiderne til å forstå hvorfor forandring er nødvendig. En sterk internkultur kan virke samlende og gjøre det lettere å gjennomføre forandringer.

Det er naturligvis flere utfordringer knyttet til verdiarbeid. I en større virksomhet kan det

• Kulturen skaper gode relasjoner: En kultur som skaper gode relasjoner, mot og

for eksempel være vanskelig å nå ut til alle. En annen utfordring kan være å ha med

tillit er en suksessfaktor i seg selv. Denne typen kultur gir trygghet og selvtillit i en

verdiene i onboarding og prioritere å introdusere disse også for innleide giggere og

verden i endring.

midlertidig ansatte.

(NES 2016)

Uansett størrelse på organisasjonen gjelder det likevel å holde dialogen om verdier

Kulturelle verdier

levende. Det lønner seg: 83 prosent av nordiske ledere mener at hvor godt målene i virksomheten oppfylles henger sammen med i hvilken grad verdiene følges (NES 2018).

Visste du at kultur ikke bare støtter endring?

En undersøkelse fra Duke’s Fuqua School of Business

Støtte i det daglige arbeidet

viser at 92 prosent av ledere og økonomisjefer mener

Verdier fungerer som støtte i det daglige arbeidet. Tydelige verdier kan støtte alt fra

at en bedre bedriftskultur også øker selskapets verdi.

beslutninger til å nå sine mål som medarbeider. Dette er tydeligst i små organisasjoner der hele 88 prosent bruker verdiene som beslutningsstøtte. I større virksomheter er tilsvarende tall 54 prosent (FA 2019).

Med en sterk kultur tør vi slippe kontrollen For å bli bedre på selvledelse eller skape en selvstyrende organisasjon er det nødvendig å slippe taket på tradisjonell regelstyring. Regler krever overvåking og kontroll og blir noe som kan kvele selvstyrende krefter. Det er også derfor felles verdier blir en forutsetning for selvledelse. Tydelige verdier, rammeverk og mål havner høyest på listen når nordiske ledere svarer på hva som er mest kritisk for å skape en selvstyrende organisasjon (NES 2018).

34

64 % mener at verdiene fungerer som støtte i det daglige arbeidet

(FA 2019)

Mange mener at verdier fungerer som en guide for alt fra beslutninger og prioriteringer, til hvordan vi møter hverandre både internt og eksternt. Flere mener også at verdiene forteller noe om måten en organisasjon jobber på.

35

Resultater som skaper atferd eller atferd som skaper resultater?

Handelsnæringen er den bransjen som er mest positiv til å bruke verdier som støtte i det daglige arbeidet. I FA 2019 svarer 71 prosent at de får hjelp av organisasjonens verdier. En forklaring på dette kan være at disse medarbeiderne ofte må ta raske beslutninger foran en kunde og da kan bedriftens verdier være en god

Stordata og AI hjelper oss med å ta faktabaserte beslutninger.

I datadrevne organisasjoner betyr det at når vi ser hva som virker, vet vi også hva vi bør gjøre. Dersom vi kontinuerlig måler det vi oppnår trenger vi ikke å bry oss om hva vi gjør for å komme dit.

rettesnor.

Offentlig forvaltning ligger derimot under gjennomsnittet. Der sier kun 55 prosent at de har støtte av verdier. Dette funnet er ikke veldig overraskende siden mange offentlige virksomheter bygger på rettssikkerhetsprinsippet, og dermed tas mange

Utviklingen skjer i styrte, agile prosesser der du konstant tilpasser

beslutninger med utgangspunkt i lovverket i stedet for verdiene. Som vi har sett

og justerer for å finne et enda bedre og målbart resultat.

tidligere er offentlig forvaltning en av bransjene som i høyest utstrekning har definerte verdier, men verdiene brukes altså også til andre formål enn bare

I den andre ytterligheten er det bedriftskulturen og verdiene som

beslutningsstøtte (FA 2019).

former grunnlag for beslutninger. Enkelte virksomheter sier klart nei til mål og bruker alt fokus på å jobbe med atferd. Logikken her blir omvendt: når vi handler og oppfører oss i samsvar med

Slik støtter verdier det daglige arbeidet

verdiene kommer resultatene uansett om det finnes definerte mål som følges opp eller ikke. Ifølge denne logikken blir medarbeiderens prestasjoner evaluert etter hvilken grad personen etterlever verdiene, i stedet for måloppnåelse. Det kommer til å bli mer utfordrende å sette mål i tiden fremover der forutsetninger endres stadig raskere og omverdenen blir mindre forutsigbar.

• • • • • • •

Et grunnlag for å sette mål En holdning som gjennomsyrer organisasjonen Skaper konsensus Støtte til prioritering, fokus og arbeidsmetoder Retning for beslutninger og strategiske valg Veiledning når det ikke finnes nedskrevne regler Kompass og rettesnøre

36

Kommentarer fra respondentene i FA 2019

37

Resultater som skaper atferd eller atferd som skaper resultater?

Handelsnæringen er den bransjen som er mest positiv til å bruke verdier som støtte i det daglige arbeidet. I FA 2019 svarer 71 prosent at de får hjelp av organisasjonens verdier. En forklaring på dette kan være at disse medarbeiderne ofte må ta raske beslutninger foran en kunde og da kan bedriftens verdier være en god

Stordata og AI hjelper oss med å ta faktabaserte beslutninger.

I datadrevne organisasjoner betyr det at når vi ser hva som virker, vet vi også hva vi bør gjøre. Dersom vi kontinuerlig måler det vi oppnår trenger vi ikke å bry oss om hva vi gjør for å komme dit.

rettesnor.

Offentlig forvaltning ligger derimot under gjennomsnittet. Der sier kun 55 prosent at de har støtte av verdier. Dette funnet er ikke veldig overraskende siden mange offentlige virksomheter bygger på rettssikkerhetsprinsippet, og dermed tas mange

Utviklingen skjer i styrte, agile prosesser der du konstant tilpasser

beslutninger med utgangspunkt i lovverket i stedet for verdiene. Som vi har sett

og justerer for å finne et enda bedre og målbart resultat.

tidligere er offentlig forvaltning en av bransjene som i høyest utstrekning har definerte verdier, men verdiene brukes altså også til andre formål enn bare

I den andre ytterligheten er det bedriftskulturen og verdiene som

beslutningsstøtte (FA 2019).

former grunnlag for beslutninger. Enkelte virksomheter sier klart nei til mål og bruker alt fokus på å jobbe med atferd. Logikken her blir omvendt: når vi handler og oppfører oss i samsvar med

Slik støtter verdier det daglige arbeidet

verdiene kommer resultatene uansett om det finnes definerte mål som følges opp eller ikke. Ifølge denne logikken blir medarbeiderens prestasjoner evaluert etter hvilken grad personen etterlever verdiene, i stedet for måloppnåelse. Det kommer til å bli mer utfordrende å sette mål i tiden fremover der forutsetninger endres stadig raskere og omverdenen blir mindre forutsigbar.

• • • • • • •

Et grunnlag for å sette mål En holdning som gjennomsyrer organisasjonen Skaper konsensus Støtte til prioritering, fokus og arbeidsmetoder Retning for beslutninger og strategiske valg Veiledning når det ikke finnes nedskrevne regler Kompass og rettesnøre

36

Kommentarer fra respondentene i FA 2019

37

– Nye forretningsmodeller der resultatet ikke alltid teller.

Verdier og etikk kommer til å få mer betydning i fremtidens arbeidsliv fordi:

Verdier er etterspurt Av de som jobber i organisasjoner uten definerte verdier mener 72 prosent at tydelige verdier ville hjulpet dem i det daglige arbeidet. I offentlig sektor er tallet hele 83 prosent (FA 2019).

Tydelige verdier er mer etterspurt både fra ledere og medarbeidere. I fremtidens arbeidsliv kan vi regne med at verdier er et fundament for både organisasjoner og enkeltpersoner.

– Som medarbeider er man mer lojal mot egne verdier enn en organisasjon.

– Verdigrunnlag og ambassadørskap kommer til å bli en hygienefaktor for ALLE organisasjoner.

72 % mener at tydelig definerte verdier vil hjelpe dem i det daglige arbeidet

38

(FA 2019)

Kilde FA 2019

39

– Nye forretningsmodeller der resultatet ikke alltid teller.

Verdier og etikk kommer til å få mer betydning i fremtidens arbeidsliv fordi:

Verdier er etterspurt Av de som jobber i organisasjoner uten definerte verdier mener 72 prosent at tydelige verdier ville hjulpet dem i det daglige arbeidet. I offentlig sektor er tallet hele 83 prosent (FA 2019).

Tydelige verdier er mer etterspurt både fra ledere og medarbeidere. I fremtidens arbeidsliv kan vi regne med at verdier er et fundament for både organisasjoner og enkeltpersoner.

– Som medarbeider er man mer lojal mot egne verdier enn en organisasjon.

– Verdigrunnlag og ambassadørskap kommer til å bli en hygienefaktor for ALLE organisasjoner.

72 % mener at tydelig definerte verdier vil hjelpe dem i det daglige arbeidet

38

(FA 2019)

Kilde FA 2019

39

Foto: Daniel Ahlberg

Verdier – din viktigste ressurs Selvledelse og selvstyrende organisasjoner er noen av de viktigste konkurransefortrinnene for å være relevante i dagens marked: rask tilpasning. Nå gjøres det forretning i et så raskt tempo at det bokstavelig talt forandrer hvordan en organisasjon må strukturere seg.

Når vi erstatter den langsomme beslutningsprosessen i en tradisjonell hierarkisk organisasjon med en selvstyrende modell som gir alle mandat til å ta beslutninger, skaper vi en mer responsiv, innovativ og fremtidssikret organisasjon.

Samtidig erstatter vi psykologisk trygghet med usikkerhet når vi bytter ut tradisjonelle strukturer med raskere tilpasning. Det kommer av at mennesker ofte ikke vet hvordan de skal håndtere endringer eller hva de skal basere beslutningene sine på, når trygge strukturer på arbeidsplassen forsvinner.

Derfor er organisasjoner mer enn noensinne nødt til å gi medarbeiderne et solid grunnlag for hvordan de skal ta beslutninger og lede seg selv. Slik kan man få fullt utbytte av fordelene med økt selvledelse og en selvstyrende struktur i organisasjonen.

Fundamentet er verdier Når organisasjoner aktivt fremmer, diskuterer og kobler menneskene til organisasjonens egne verdier, skaper de en rød tråd som gjennomsyrer all beslutningstaking, og den konstante endringen som omverden krever. Å hele tiden bruke verdier som et

Malcolm Larri

Leadership & Culture Consultant, Hammer & Hanborg 40

rammeverk kan skape en sterk følelse av kontinuitet og trygghet i organisasjonskulturen.

Den kritiske puslespillbiten er å få menneskene til å føle en tilknytning til verdiene.

41

Foto: Daniel Ahlberg

Verdier – din viktigste ressurs Selvledelse og selvstyrende organisasjoner er noen av de viktigste konkurransefortrinnene for å være relevante i dagens marked: rask tilpasning. Nå gjøres det forretning i et så raskt tempo at det bokstavelig talt forandrer hvordan en organisasjon må strukturere seg.

Når vi erstatter den langsomme beslutningsprosessen i en tradisjonell hierarkisk organisasjon med en selvstyrende modell som gir alle mandat til å ta beslutninger, skaper vi en mer responsiv, innovativ og fremtidssikret organisasjon.

Samtidig erstatter vi psykologisk trygghet med usikkerhet når vi bytter ut tradisjonelle strukturer med raskere tilpasning. Det kommer av at mennesker ofte ikke vet hvordan de skal håndtere endringer eller hva de skal basere beslutningene sine på, når trygge strukturer på arbeidsplassen forsvinner.

Derfor er organisasjoner mer enn noensinne nødt til å gi medarbeiderne et solid grunnlag for hvordan de skal ta beslutninger og lede seg selv. Slik kan man få fullt utbytte av fordelene med økt selvledelse og en selvstyrende struktur i organisasjonen.

Fundamentet er verdier Når organisasjoner aktivt fremmer, diskuterer og kobler menneskene til organisasjonens egne verdier, skaper de en rød tråd som gjennomsyrer all beslutningstaking, og den konstante endringen som omverden krever. Å hele tiden bruke verdier som et

Malcolm Larri

Leadership & Culture Consultant, Hammer & Hanborg 40

rammeverk kan skape en sterk følelse av kontinuitet og trygghet i organisasjonskulturen.

Den kritiske puslespillbiten er å få menneskene til å føle en tilknytning til verdiene.

41

Når vi jobber med en organisasjon er målet vårt at medarbeiderne skal bli klar over hva verdier betyr for dem, og at de får et tydelig bilde av hvordan de kan omsette verdier til handling. Dette skaper en dyp følelse av kobling til verdiene. Det gir også trygghet til å fatte beslutninger som er gode for organisasjonen og dem selv. Uten sterke verdier som underbygger den nye måten å jobbe på risikerer selvstyrende organisasjoner å skape en «vent og se»-kultur der ledere konstant må rykke inn for å gi medarbeiderne den tryggheten de behøver.

Verdier topper listen over hva som er mest kritisk for å skape en selvstyrende organisasjon i NES 2018. Til tross for det sier 20 prosent av lederne at organisasjonene deres ikke har definerte verdier! Disse organisasjonene har en klar ulempe når det gjelder å håndtere endringer i takt med hva omverdenen krever – en takt som fortsetter å akselerere raskt.

Verdier kommer til å være den viktigste ressursen som organisasjonskulturen bygger på i en fremtid som krever at vi alle jobber på nye, utfordrende og kontinuerlig foranderlige måter.

42

”

Verdier – en rød tråd for å utvikle selvledelse.

43

Når vi jobber med en organisasjon er målet vårt at medarbeiderne skal bli klar over hva verdier betyr for dem, og at de får et tydelig bilde av hvordan de kan omsette verdier til handling. Dette skaper en dyp følelse av kobling til verdiene. Det gir også trygghet til å fatte beslutninger som er gode for organisasjonen og dem selv. Uten sterke verdier som underbygger den nye måten å jobbe på risikerer selvstyrende organisasjoner å skape en «vent og se»-kultur der ledere konstant må rykke inn for å gi medarbeiderne den tryggheten de behøver.

Verdier topper listen over hva som er mest kritisk for å skape en selvstyrende organisasjon i NES 2018. Til tross for det sier 20 prosent av lederne at organisasjonene deres ikke har definerte verdier! Disse organisasjonene har en klar ulempe når det gjelder å håndtere endringer i takt med hva omverdenen krever – en takt som fortsetter å akselerere raskt.

Verdier kommer til å være den viktigste ressursen som organisasjonskulturen bygger på i en fremtid som krever at vi alle jobber på nye, utfordrende og kontinuerlig foranderlige måter.

42

”

Verdier – en rød tråd for å utvikle selvledelse.

43

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Kultur Mål: Å tydeliggjøre verdiene og forsterke kulturen internt

En mindre gruppe med overgripende kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område kan med strategisk vurdering fastsette en strategi og definere mål for området. For å aktivere strategien må alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige slik at de i neste steg skal kunne bidra med ideer til hvordan arbeidsmåten deres kan forandres for å nå målet.

VISJON Vi vil ha en sterk kultur slik at vi kan slippe kontrollen

Gjennom å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres blir den kollektive kunnskapen om verdiskapning i alle roller tatt med i utvikling av nye arbeidsmåter. For at alle skal kunne komme med relevante ideer som er

INTERESSENTER

innenfor rammen av strategien er det nødvendig å ha et tydelig rammeverk.

Alle medarbeidere

Under ser du et eksempel på hvordan et slikt rammeverk kan se ut for å bidra til aktivering av en strategi knyttet til kultur og verdier. Når rammeverket er på plass trenger man en felles prosess for å teste og evaluere ideene. Slik inkluderes alle i aktiveringen av strategien og muligheten til å nå visjonen.

VERDIER Samarbeid – Foretningsmessig – Real – Innoativ

FOKUSOMRÅDER Spilleregler – Samhold – Sosialt arbeidsmiljø

44

45

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Kultur Mål: Å tydeliggjøre verdiene og forsterke kulturen internt

En mindre gruppe med overgripende kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område kan med strategisk vurdering fastsette en strategi og definere mål for området. For å aktivere strategien må alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige slik at de i neste steg skal kunne bidra med ideer til hvordan arbeidsmåten deres kan forandres for å nå målet.

VISJON Vi vil ha en sterk kultur slik at vi kan slippe kontrollen

Gjennom å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres blir den kollektive kunnskapen om verdiskapning i alle roller tatt med i utvikling av nye arbeidsmåter. For at alle skal kunne komme med relevante ideer som er

INTERESSENTER

innenfor rammen av strategien er det nødvendig å ha et tydelig rammeverk.

Alle medarbeidere

Under ser du et eksempel på hvordan et slikt rammeverk kan se ut for å bidra til aktivering av en strategi knyttet til kultur og verdier. Når rammeverket er på plass trenger man en felles prosess for å teste og evaluere ideene. Slik inkluderes alle i aktiveringen av strategien og muligheten til å nå visjonen.

VERDIER Samarbeid – Foretningsmessig – Real – Innoativ

FOKUSOMRÅDER Spilleregler – Samhold – Sosialt arbeidsmiljø

44

45

Ledelse og selvledelse I fremtidens arbeidsliv er selvledelse, det vil si evnen til å selv lede og styre arbeidet og egen utvikling, en forutsetning. Selvledelse som fenomen er likevel ikke noe nytt. På 1900-talet ble det innført flere reformer i utdanningssektoren som gjorde det enklere for oss å velge retning i arbeidslivet. Allerede den gangen begynte man å snakke om selvledelse.

Nå er det den raske endringstakten som aktualiserer spørsmålet om selvledelse.

Når organisasjonen opererer i en verden i kontinuerlig endring må hver enkelt medarbeider ta ansvar for sitt eget arbeid. Allerede i 2015 så vi i undersøkelsen Nordic Executive Survey (NES) at nordiske ledere etterspurte mer selvledelse hos sine medarbeidere. I flate, raske og transparente organisasjonsstrukturer kan, og får, alle medarbeidere ta relevante beslutninger og drive utviklingen når muligheter dukker opp.

Alle må være ledere i fremtidens arbeidsliv. For å lykkes må vi være åpne og villige til å lære. Vi må også ha driv, vise mot og være positive. Det å gå fra en hierarkisk organisasjon til å bli en rask, innovativ og selvstyrende organisasjon kan være både vanskelig og smertefullt for de som faktisk skal gjennomføre og gjennomgå endringen: medarbeiderne. Ved å designe prosessen med tanke på medarbeiderne kan endringen bli både vellykket og effektfull uten at det koster mer energi enn nødvendig.

46

47

Ledelse og selvledelse I fremtidens arbeidsliv er selvledelse, det vil si evnen til å selv lede og styre arbeidet og egen utvikling, en forutsetning. Selvledelse som fenomen er likevel ikke noe nytt. På 1900-talet ble det innført flere reformer i utdanningssektoren som gjorde det enklere for oss å velge retning i arbeidslivet. Allerede den gangen begynte man å snakke om selvledelse.

Nå er det den raske endringstakten som aktualiserer spørsmålet om selvledelse.

Når organisasjonen opererer i en verden i kontinuerlig endring må hver enkelt medarbeider ta ansvar for sitt eget arbeid. Allerede i 2015 så vi i undersøkelsen Nordic Executive Survey (NES) at nordiske ledere etterspurte mer selvledelse hos sine medarbeidere. I flate, raske og transparente organisasjonsstrukturer kan, og får, alle medarbeidere ta relevante beslutninger og drive utviklingen når muligheter dukker opp.

Alle må være ledere i fremtidens arbeidsliv. For å lykkes må vi være åpne og villige til å lære. Vi må også ha driv, vise mot og være positive. Det å gå fra en hierarkisk organisasjon til å bli en rask, innovativ og selvstyrende organisasjon kan være både vanskelig og smertefullt for de som faktisk skal gjennomføre og gjennomgå endringen: medarbeiderne. Ved å designe prosessen med tanke på medarbeiderne kan endringen bli både vellykket og effektfull uten at det koster mer energi enn nødvendig.

46

47

Derfor blir det viktig med mer selvledelse Stadig flere organisasjoner har valgt å utvikle selvledelse og en del går så langt som å omstille seg til en selvstyrende organisasjon (Self Governed Organisation på engelsk). Egentlig er kanskje medarbeiderstyrt organisasjon et bedre ord. Vi må ikke forledes til å tro at organisasjonen blir selvgående som en selvkjørende bil som førerløst tar seg fremover. Nei, organisasjonen blir ikke et selvspillende piano.

Derimot er det mange fordeler med at flere spiller på pianoet samtidig. Her er noen grunner til å overgi en hierarkisk organisasjonsstruktur til fordel for en flat, gjennomsiktig og medarbeiderstyrt organisasjon.

Tar vare på idéer

Raskere beslutninger Tar vare på hele medarbeiderens potensial

Mer realistiske forventninger innen organisasjonen

Økt engasjement

Hvorfor en selvstyrende organisasjon?

Hva kreves for å skape en selvstyrende organisasjon og økt selvledelse?

1. Verdier, rammeverk og mål.

2. Motivasjon og engasjement.

3. Lærende organisasjon / effektive team.

Verdier fungerer som veiviser og utgangspunkt for selvledelse og en selvstyrende organisasjon.

Motivasjon og engasjement er nødvendig for å kunne ta ansvar for sin egen jobb og utvikling, og bidra til organisasjonens utvikling.

Samtidig er nettopp økt motivasjon og engasjement noen av gevinstene ved selvledelse, som altså kan gi positiv spiraleffekt.

Effektive team og en lærende organisasjon gir gode resultater og arbeidsglede.

Bedre beslutninger

(NES 2018) Økt tillit og felleskapsfølelse

Deler opp innflytelse og ansvar

Økt forståelse for muligheter og begrensninger for organisasjonens utvikling

Bedre arbeidsfordeling

(NES 2018)

48

49

Derfor blir det viktig med mer selvledelse Stadig flere organisasjoner har valgt å utvikle selvledelse og en del går så langt som å omstille seg til en selvstyrende organisasjon (Self Governed Organisation på engelsk). Egentlig er kanskje medarbeiderstyrt organisasjon et bedre ord. Vi må ikke forledes til å tro at organisasjonen blir selvgående som en selvkjørende bil som førerløst tar seg fremover. Nei, organisasjonen blir ikke et selvspillende piano.

Derimot er det mange fordeler med at flere spiller på pianoet samtidig. Her er noen grunner til å overgi en hierarkisk organisasjonsstruktur til fordel for en flat, gjennomsiktig og medarbeiderstyrt organisasjon.

Tar vare på idéer

Raskere beslutninger Tar vare på hele medarbeiderens potensial

Mer realistiske forventninger innen organisasjonen

Økt engasjement

Hvorfor en selvstyrende organisasjon?

Hva kreves for å skape en selvstyrende organisasjon og økt selvledelse?

1. Verdier, rammeverk og mål.

2. Motivasjon og engasjement.

3. Lærende organisasjon / effektive team.

Verdier fungerer som veiviser og utgangspunkt for selvledelse og en selvstyrende organisasjon.

Motivasjon og engasjement er nødvendig for å kunne ta ansvar for sin egen jobb og utvikling, og bidra til organisasjonens utvikling.

Samtidig er nettopp økt motivasjon og engasjement noen av gevinstene ved selvledelse, som altså kan gi positiv spiraleffekt.

Effektive team og en lærende organisasjon gir gode resultater og arbeidsglede.

Bedre beslutninger

(NES 2018) Økt tillit og felleskapsfølelse

Deler opp innflytelse og ansvar

Økt forståelse for muligheter og begrensninger for organisasjonens utvikling

Bedre arbeidsfordeling

(NES 2018)

48

49

Selvstyre er ikke for alle

Selvledelse fra et personlig perspektiv

Det er selvfølgelig utfordringer og hindringer med å øke selvledelsen og gå over til en

Sett fra enkeltpersonens perspektiv er selvledelse populært. 74 prosent av de 1 800

selvstyrende organisasjon – spesielt om man ikke vurderer hvordan den selvstyrende

som svarte på Fremtidens arbeidsliv (FA) 2019 vil ha mer selvledelse. Det virker

organisasjonen skal designes. Det handler om å skape nye prosesser og rutiner som

som om viljen til å få mer selvledelse er like stor uansett størrelse på organisasjonen.

erstatter den hierarkiske strukturens stabilitet og trygghet.

Utbredelsen av selvledelse er derimot større i mindre organisasjoner. Selvledelse ser ut til å være mest positivt hos respondenter som aldersmessig befinner seg

Den største risikoen med selvledelse og en selvstyrende organisasjon er at du kan få

midt i arbeidslivet, det er de som i størst utstrekning vil ha mer selvledelse.

ubalanse i teamet. For eksempel kan det bli slik at de som forsøker å drive

Unge medarbeidere mener de ikke jobber i en selvstyrende organisasjon i dag, bare

endringsarbeid blir holdt igjen, eller til og med motarbeidet. En annen utfordring er å

sju prosent svarer at de gjør det ifølge FA 2019.

skape en stabil og effektiv struktur for «governance», eller styring som vi kaller det på norsk. Dersom det ikke finnes styringsmodeller er risikoen stor for at makt og

Disse ser ikke heller at organisasjonen har en ambisjon om å få til mer selvledelse

beslutninger samles hos uformelle ledere, eller at det dannes en konsensuskultur

internt. Likevel mener hele 34 prosent at de selv styrer sitt eget arbeid. Av de

som er langsom og dermed kan oppfattes som omstendelig.

eldste medarbeiderne sier 20 prosent at de styrer sitt eget arbeid, og 33 prosent mener at de har en selvstyrende organisasjon. Det virker som de yngre har et annet

En annen utfordring kan være at økt selvledelse i en selvstyrende organisasjon

bilde av selvledelse og selvstyre enn de eldre, noe organisasjoner må forholde seg

krever annen kompetanse. For eksempel stilles det høyere krav til samarbeidsevner

til fremover. Det kan til og med være slik at eldre medarbeidere har mer frihet i

og det å kunne selge inn ideer og løsninger til kolleger. Det finnes naturligvis

jobben, eller rett og slett har friere roller.

personer som ikke har sine styrker akkurat der, men som likevel har mange gode ideer. Her må det gjøres en avveining: hvilken type personer trekkes til vår bransje

På organisasjonsnivå har nesten halvparten (46 prosent) en ambisjon om økt

og organisasjon? Hvor viktig er samarbeid for oss? I hvilken utstrekning trenger vi

selvledelse. Drøyt en av ti oppgir at de allerede i dag jobber i en selvstyrende

å kunne samarbeide med hverandre, kunder og partnere?

organisasjon. Det er likevel langt fra alle som omfattes av selvledelsestrenden.

Nær en tredjedel svarer at deres organisasjon ikke har ambisjoner om økt selvledelse.

I offentlig sektor er det bare fem prosent som mener at de jobber i en selvstyrende organisasjon i dag. Det kan komme av at organisasjoner i offentlig sektor ofte er store og i disse er selvledelse mindre utbredt slik vi har sett tidligere (FA 2019).

50

51

Selvstyre er ikke for alle

Selvledelse fra et personlig perspektiv

Det er selvfølgelig utfordringer og hindringer med å øke selvledelsen og gå over til en

Sett fra enkeltpersonens perspektiv er selvledelse populært. 74 prosent av de 1 800

selvstyrende organisasjon – spesielt om man ikke vurderer hvordan den selvstyrende

som svarte på Fremtidens arbeidsliv (FA) 2019 vil ha mer selvledelse. Det virker

organisasjonen skal designes. Det handler om å skape nye prosesser og rutiner som

som om viljen til å få mer selvledelse er like stor uansett størrelse på organisasjonen.

erstatter den hierarkiske strukturens stabilitet og trygghet.

Utbredelsen av selvledelse er derimot større i mindre organisasjoner. Selvledelse ser ut til å være mest positivt hos respondenter som aldersmessig befinner seg

Den største risikoen med selvledelse og en selvstyrende organisasjon er at du kan få

midt i arbeidslivet, det er de som i størst utstrekning vil ha mer selvledelse.

ubalanse i teamet. For eksempel kan det bli slik at de som forsøker å drive

Unge medarbeidere mener de ikke jobber i en selvstyrende organisasjon i dag, bare

endringsarbeid blir holdt igjen, eller til og med motarbeidet. En annen utfordring er å

sju prosent svarer at de gjør det ifølge FA 2019.

skape en stabil og effektiv struktur for «governance», eller styring som vi kaller det på norsk. Dersom det ikke finnes styringsmodeller er risikoen stor for at makt og

Disse ser ikke heller at organisasjonen har en ambisjon om å få til mer selvledelse

beslutninger samles hos uformelle ledere, eller at det dannes en konsensuskultur

internt. Likevel mener hele 34 prosent at de selv styrer sitt eget arbeid. Av de

som er langsom og dermed kan oppfattes som omstendelig.

eldste medarbeiderne sier 20 prosent at de styrer sitt eget arbeid, og 33 prosent mener at de har en selvstyrende organisasjon. Det virker som de yngre har et annet

En annen utfordring kan være at økt selvledelse i en selvstyrende organisasjon

bilde av selvledelse og selvstyre enn de eldre, noe organisasjoner må forholde seg

krever annen kompetanse. For eksempel stilles det høyere krav til samarbeidsevner

til fremover. Det kan til og med være slik at eldre medarbeidere har mer frihet i

og det å kunne selge inn ideer og løsninger til kolleger. Det finnes naturligvis

jobben, eller rett og slett har friere roller.

personer som ikke har sine styrker akkurat der, men som likevel har mange gode ideer. Her må det gjøres en avveining: hvilken type personer trekkes til vår bransje

På organisasjonsnivå har nesten halvparten (46 prosent) en ambisjon om økt

og organisasjon? Hvor viktig er samarbeid for oss? I hvilken utstrekning trenger vi

selvledelse. Drøyt en av ti oppgir at de allerede i dag jobber i en selvstyrende

å kunne samarbeide med hverandre, kunder og partnere?

organisasjon. Det er likevel langt fra alle som omfattes av selvledelsestrenden.

Nær en tredjedel svarer at deres organisasjon ikke har ambisjoner om økt selvledelse.

I offentlig sektor er det bare fem prosent som mener at de jobber i en selvstyrende organisasjon i dag. Det kan komme av at organisasjoner i offentlig sektor ofte er store og i disse er selvledelse mindre utbredt slik vi har sett tidligere (FA 2019).

50

51

Individuelle fordeler med økt selvledelse

I fremtidens arbeidsliv kommer stadig flere til å lede seg selv. Selvledelse vil bli innført i flere og flere organisasjoner og enkelte virksomheter kommer til å gå så

• Det blir lettere å ta situasjonsbetingede beslutninger

langt at de innfører fullt selvstyre. I en organisasjon med stor andel selvledelse

• Mer selvledelse gjør at alle tar ansvar for både delene og

prosjekter og kolleger må naturligvis styres – men på helt andre premisser enn i

helheten i arbeidsoppdragene

eller selvstyre blir det få eller ingen sjefer. Alle er ledere. Eget arbeid, prosesser, hierarkiske organisasjonsstrukturer.

• Vi får gode og sterke team som ikke er så sårbare • Høy tillit fra lederne gir økt kreativitet og produktivitet hos medarbeiderne • Selvledelse bedrer motivasjon, kreativitet og arbeidsglede ved å oppmuntre og støtte den enkeltes evne til å ta

Finansbransjen på fremmarsj

initiativ og takle utfordringer gjennom læring, og få dem

Mest positive til selvledelse er de som jobber i finansbransjen.

til å vokse både som personer og medarbeidere i innsatsen

Vi kan også se at bank- og finansbransjen har et relativt høyt

for å nå felles mål

ambisjonsnivå når det gjelder økt selvledelse. Det virker til å være en bransje i omstilling.

(FA 2019)

Kommentarer fra respondentene i FA 2019.

52

53

Individuelle fordeler med økt selvledelse

I fremtidens arbeidsliv kommer stadig flere til å lede seg selv. Selvledelse vil bli innført i flere og flere organisasjoner og enkelte virksomheter kommer til å gå så

• Det blir lettere å ta situasjonsbetingede beslutninger

langt at de innfører fullt selvstyre. I en organisasjon med stor andel selvledelse

• Mer selvledelse gjør at alle tar ansvar for både delene og

prosjekter og kolleger må naturligvis styres – men på helt andre premisser enn i

helheten i arbeidsoppdragene

eller selvstyre blir det få eller ingen sjefer. Alle er ledere. Eget arbeid, prosesser, hierarkiske organisasjonsstrukturer.

• Vi får gode og sterke team som ikke er så sårbare • Høy tillit fra lederne gir økt kreativitet og produktivitet hos medarbeiderne • Selvledelse bedrer motivasjon, kreativitet og arbeidsglede ved å oppmuntre og støtte den enkeltes evne til å ta

Finansbransjen på fremmarsj

initiativ og takle utfordringer gjennom læring, og få dem

Mest positive til selvledelse er de som jobber i finansbransjen.

til å vokse både som personer og medarbeidere i innsatsen

Vi kan også se at bank- og finansbransjen har et relativt høyt

for å nå felles mål

ambisjonsnivå når det gjelder økt selvledelse. Det virker til å være en bransje i omstilling.

(FA 2019)

Kommentarer fra respondentene i FA 2019.

52

53

Hierarkiet er gammeldags og utdatert.

Store virksomheter må løses opp, kontrollen må slippes, vi må fokusere på leveranser og ikke sjekke at folk er på plass mellom 8 og 16. Den nåværende modellen forutsetter at alle mennesker er nøyaktig like, men hvis virksomheter skal få konkurranse-fortrinn må modellen bli mer fleksibel. Ingen som kan bidra med noe unikt sitter på geledd slik vi gjør i dag.

(FA 2019)

De tradisjonelle hierarkiske organisasjonene der sjefen sitter på toppen med mye makt og mer informasjon enn medarbeiderne er som vi allerede har konstatert, på vei ut. I fremtidens organisasjoner blir lederen heller en person i bakgrunnen, som skal hjelpe medarbeiderne med å lykkes. Lederen blir en supportfunksjon og i stedet får medarbeiderne mer gjennomslag og kontaktflate.

Tradisjonelt vs. fremtidens lederskap.

Dette innebærer at tryggheten flyttes fra å være i «samholdet» eller hos den «autoritære sjefen» til å være inni oss. En forandring som kan være vanskelig å takle. Her har fremtidens ledere en viktig oppgave i å støtte mennesker til på stole å seg selv. Ifølge nordiske ledere er den mest kritiske faktoren for å kunne lede i konstant endring å inspirere til mot og selvtillit.

66 % mener at tydelige verdier, rammeverk og mål er de mest kritiske faktorene for å skape en selvstyrende organisasjon.

(NES 2019)

54

55

Hierarkiet er gammeldags og utdatert.

Store virksomheter må løses opp, kontrollen må slippes, vi må fokusere på leveranser og ikke sjekke at folk er på plass mellom 8 og 16. Den nåværende modellen forutsetter at alle mennesker er nøyaktig like, men hvis virksomheter skal få konkurranse-fortrinn må modellen bli mer fleksibel. Ingen som kan bidra med noe unikt sitter på geledd slik vi gjør i dag.

(FA 2019)

De tradisjonelle hierarkiske organisasjonene der sjefen sitter på toppen med mye makt og mer informasjon enn medarbeiderne er som vi allerede har konstatert, på vei ut. I fremtidens organisasjoner blir lederen heller en person i bakgrunnen, som skal hjelpe medarbeiderne med å lykkes. Lederen blir en supportfunksjon og i stedet får medarbeiderne mer gjennomslag og kontaktflate.

Tradisjonelt vs. fremtidens lederskap.

Dette innebærer at tryggheten flyttes fra å være i «samholdet» eller hos den «autoritære sjefen» til å være inni oss. En forandring som kan være vanskelig å takle. Her har fremtidens ledere en viktig oppgave i å støtte mennesker til på stole å seg selv. Ifølge nordiske ledere er den mest kritiske faktoren for å kunne lede i konstant endring å inspirere til mot og selvtillit.

66 % mener at tydelige verdier, rammeverk og mål er de mest kritiske faktorene for å skape en selvstyrende organisasjon.

(NES 2019)

54

55

Foto: Isabell Winter

I tillegg til å støtte teamet med å finne trygghet i seg selv er en viktig del av lederrollen å skape tydelighet. Jo mer ansvar og makt som fordeles mellom flere medarbeidere desto større tydelighet krever organisasjonen. Man vil vite at man at man er på rett vei.

Misjon, visjon, rammeverk, mål, forventninger og ambisjoner må være tydelige for at arbeidet og selvledelse skal fungere.

En selvstyrende organisasjon trenger mer tydelighet om

Misjon KPI-er Vision Forventninger

Ytre rammer Ambisjoner

Mål Normer På mange områder ser vi allerede i dag at lederrollen tilpasser seg de fremvoksende organisasjonsstrukturene som er mindre hierarkiske og uten siloer, men også til Lede i konstant endring En annen viktig del for å være leder når selvledelsen øker og organisasjonen blir mer selvstyrende er å kunne lede i konstant endring. Omverden forandrer seg raskt og organisasjonen må hele tiden tilpasse seg for å fortsette å være like relevant.

(Les mer i kapittel 9, på side 200 Learn from entrepreneurs)

56

endrede forventninger, verdier og atferd blant de ansatte. I begge tilfeller ser vi at myke ferdigheter blir viktigere.

Å være coachende, inspirerende, fleksibel, tilpasningsdyktig, kommunikativ, åpen, lydhør, empatisk og modig er egenskaper som ble identifisert i NES 2016.

57

Foto: Isabell Winter

I tillegg til å støtte teamet med å finne trygghet i seg selv er en viktig del av lederrollen å skape tydelighet. Jo mer ansvar og makt som fordeles mellom flere medarbeidere desto større tydelighet krever organisasjonen. Man vil vite at man at man er på rett vei.

Misjon, visjon, rammeverk, mål, forventninger og ambisjoner må være tydelige for at arbeidet og selvledelse skal fungere.

En selvstyrende organisasjon trenger mer tydelighet om

Misjon KPI-er Vision Forventninger

Ytre rammer Ambisjoner

Mål Normer På mange områder ser vi allerede i dag at lederrollen tilpasser seg de fremvoksende organisasjonsstrukturene som er mindre hierarkiske og uten siloer, men også til Lede i konstant endring En annen viktig del for å være leder når selvledelsen øker og organisasjonen blir mer selvstyrende er å kunne lede i konstant endring. Omverden forandrer seg raskt og organisasjonen må hele tiden tilpasse seg for å fortsette å være like relevant.

(Les mer i kapittel 9, på side 200 Learn from entrepreneurs)

56

endrede forventninger, verdier og atferd blant de ansatte. I begge tilfeller ser vi at myke ferdigheter blir viktigere.

Å være coachende, inspirerende, fleksibel, tilpasningsdyktig, kommunikativ, åpen, lydhør, empatisk og modig er egenskaper som ble identifisert i NES 2016.

57

Å lede i konstant endring – 10 innsikter fra Nordic Executive Survey 2016

Change means changing

Inspire courage and confidence

Endring skjer ikke når vi bestemmer oss for å

En leders oppgave er ikke lenger bare å

Everyone is a leader

Change crosses all borders

Ferdigheter og kunnskap er ikke lenger topprioritert.

Endring er ikke et isolert spørsmål. Det er noe som

Selvledelse er enda viktigere.

berører alle i organisasjonen.

Agile is everywhere

Reorganise for new business

Å arbeide agilt er ikke lenger bare for tech-selskaper

Tradisjonelle hierarkiske organisasjonsstrukturer

og startups. I dag benytter alle bransjer og sektorer

støtter ikke de nye forretningsmodellene.

forandre noe, men når vi faktisk gjør ting annerledes. fortelle medarbeiderne hva de skal gjøre og hvordan.

Ny teknologi gir fantastiske muligheter. Men den

Moderne ledelse handler om å inspirere heller enn

riktige transformasjonen handler om mennesker,

å detaljstyre. Å inspirere til mot og selvtillit er den

kultur og ledelse.

mest kritiske faktoren for å lede i konstant endring, ifølge nordiske ledere.

agile metoder.

58

Success is to make people grow

Use the power of culture

Moderne ledere er ikke sjefer. Vellykket ledelse i

Kulturen kan være den avgjørende faktoren for en

konstant endring er å kunne formulere et tydelig

vellykket endring. En sterk kultur er en

budskap og få alle i teamet til å dra i samme retning.

suksessfaktor i en foranderlig verden.

Network organisation FTW

Drone traffic controllers and AI coaches

I fremtiden finnes ingen siloer. Forandring

Nye titler og ansvarsområder skapes for å tilpasses de

støttes av å arbeide i nettverk. Vellykkede

raske endringene. Den raske endringstakten avspeiles i

organisasjonsstrukturer bygger på nettverk.

de nye rollene som vokser frem i organisasjonene.

59

Å lede i konstant endring – 10 innsikter fra Nordic Executive Survey 2016

Change means changing

Inspire courage and confidence

Endring skjer ikke når vi bestemmer oss for å

En leders oppgave er ikke lenger bare å

Everyone is a leader

Change crosses all borders

Ferdigheter og kunnskap er ikke lenger topprioritert.

Endring er ikke et isolert spørsmål. Det er noe som

Selvledelse er enda viktigere.

berører alle i organisasjonen.

Agile is everywhere

Reorganise for new business

Å arbeide agilt er ikke lenger bare for tech-selskaper

Tradisjonelle hierarkiske organisasjonsstrukturer

og startups. I dag benytter alle bransjer og sektorer

støtter ikke de nye forretningsmodellene.

forandre noe, men når vi faktisk gjør ting annerledes. fortelle medarbeiderne hva de skal gjøre og hvordan.

Ny teknologi gir fantastiske muligheter. Men den

Moderne ledelse handler om å inspirere heller enn

riktige transformasjonen handler om mennesker,

å detaljstyre. Å inspirere til mot og selvtillit er den

kultur og ledelse.

mest kritiske faktoren for å lede i konstant endring, ifølge nordiske ledere.

agile metoder.

58

Success is to make people grow

Use the power of culture

Moderne ledere er ikke sjefer. Vellykket ledelse i

Kulturen kan være den avgjørende faktoren for en

konstant endring er å kunne formulere et tydelig

vellykket endring. En sterk kultur er en

budskap og få alle i teamet til å dra i samme retning.

suksessfaktor i en foranderlig verden.

Network organisation FTW

Drone traffic controllers and AI coaches

I fremtiden finnes ingen siloer. Forandring

Nye titler og ansvarsområder skapes for å tilpasses de

støttes av å arbeide i nettverk. Vellykkede

raske endringene. Den raske endringstakten avspeiles i

organisasjonsstrukturer bygger på nettverk.

de nye rollene som vokser frem i organisasjonene.

59

Kort sagt: Ledelse i en selvstyrende organisasjon handler om å få mennesker til å vokse. Denne kompetansen kaller vi for Enabler.

60

”

Fremtidens ledere – Enabler I en organisasjon med høy grad av selvledelse, og i en selvstyrende organisasjon uten tradisjonelle sjefer, blir lederens rolle en annen. Kontroll og detaljstyring hører fortiden til. I stedet oppnår vi fremgang ved å forstå hva som inspirerer og motiverer de ulike individene. Lederens oppgave blir å skape best mulig forutsetninger for hvert individ til å prestere, utvikle sine evner og føle seg bra. Denne formen for coachende ledelse, som skaper forutsetninger for spesialistene til å lykkes, er ledelse uten manual.

Suksess kommer i stedet til å avgjøres av: 1. Hvor tydelig du kan være med rammer og verdier for arbeidet 2. Hvor godt du kjenner medarbeiderne dine og kan motivere og engasjere dem selv i motgang 3. Hvor bra du kan få medarbeiderne til å jobbe sammen og lære av hverandre

(NES 2018) 61

Kort sagt: Ledelse i en selvstyrende organisasjon handler om å få mennesker til å vokse. Denne kompetansen kaller vi for Enabler.

60

”

Fremtidens ledere – Enabler I en organisasjon med høy grad av selvledelse, og i en selvstyrende organisasjon uten tradisjonelle sjefer, blir lederens rolle en annen. Kontroll og detaljstyring hører fortiden til. I stedet oppnår vi fremgang ved å forstå hva som inspirerer og motiverer de ulike individene. Lederens oppgave blir å skape best mulig forutsetninger for hvert individ til å prestere, utvikle sine evner og føle seg bra. Denne formen for coachende ledelse, som skaper forutsetninger for spesialistene til å lykkes, er ledelse uten manual.

Suksess kommer i stedet til å avgjøres av: 1. Hvor tydelig du kan være med rammer og verdier for arbeidet 2. Hvor godt du kjenner medarbeiderne dine og kan motivere og engasjere dem selv i motgang 3. Hvor bra du kan få medarbeiderne til å jobbe sammen og lære av hverandre

(NES 2018) 61

Ledere med evnen til å skape en trygg kultur der vellykkede team kan vokse har gode forutsetninger for å lykkes. Den kompetansen kaller vi for Enabler.

Uttalt selvledelse gir tilpasset lederskap I hvilken utstrekning anser du at ledelsen i din organisasjon har tilpasset seg selvledelse?

Ja, vi har allerede en selvstyrende organisasjon

Som Enabler hjelper du andre med å komme til sin rett. Du bygger suksessfulle team fordi du investerer i å identifisere teamets ulike behov og ønsker for å motivere og inspirere. Din pedagogiske tilnærming gjør at du kan forklare konsepter og komme til kjernen i et argument, og på den måten få hele teamet på samme spor. Dette bidrar også til at andre opplever at du fatter relevante beslutninger og håndterer vanskelige og utfordrende situasjoner objektivt.

Halvparten har en ledelse tilpasset selvledere Halvparten av respondentene (47 prosent) mener at deres organisasjon har en ambisjon om økt selvledelse. Organisasjoner som uttalt jobber med selvledelse har kommet lengre i tilpasningen av ledelsen, men langt fra alle har fått selvledelse og ledelse til å samspille fullt ut. Snittet ligger på 50 prosent.

Lengst med tilpasningen har man kommet innen hotell og restaurant. Der mener 75 prosent at lederskapet er tilpasset selvledelse. Innen offentlig forvaltning er

Finnes det en uttalt ambisjon om økt selvledelse på din arbeidsplass?

Enabler

Ja, vi jobber Ja, det er vår Nei, men vår Nei, vi har ikke Nei, det finnes allerede med ambisjon å øke ambisjon er å ambisjoner om ingen uttalt amselvstyrende selvledelsen snart gå mot selvledelse i det bisjon, men jeg team selvledelse hele tatt leder mitt eget arbeid likevel

Jeg vet ikke

Totalt

I høy grad

62 %

34 %

11 %

6%

1%

6%

4%

17 %

Til en viss grad

27 %

48 %

54 %

31 %

6%

27 %

21 %

33 %

I veldig liten grad

5%

11 %

25 %

44 %

32 %

30 %

14 %

22 %

Ikke i det hele tatt

2%

2%

8%

15 %

53 %

25 %

17 %

16 %

Vet ikke

4%

5%

2%

4%

8%

12 %

45 %

12 %

Organisasjoner som har innført selvledelse har også i høyere grad tilpasset lederskapet til den nye organiseringen. Men det er fortsatt et stykke igjen til at organisasjonene har fått lederskapet til å samspille fullt ut med selvledelse.

(FA 2019)

det derimot bare 36 prosent som svarer at lederskapet har blitt tilpasset. Også innen offentlig sektor er tilpasningen lavere enn gjennomsnittet.

62

63 63

Ledere med evnen til å skape en trygg kultur der vellykkede team kan vokse har gode forutsetninger for å lykkes. Den kompetansen kaller vi for Enabler.

Uttalt selvledelse gir tilpasset lederskap I hvilken utstrekning anser du at ledelsen i din organisasjon har tilpasset seg selvledelse?

Ja, vi har allerede en selvstyrende organisasjon

Som Enabler hjelper du andre med å komme til sin rett. Du bygger suksessfulle team fordi du investerer i å identifisere teamets ulike behov og ønsker for å motivere og inspirere. Din pedagogiske tilnærming gjør at du kan forklare konsepter og komme til kjernen i et argument, og på den måten få hele teamet på samme spor. Dette bidrar også til at andre opplever at du fatter relevante beslutninger og håndterer vanskelige og utfordrende situasjoner objektivt.

Halvparten har en ledelse tilpasset selvledere Halvparten av respondentene (47 prosent) mener at deres organisasjon har en ambisjon om økt selvledelse. Organisasjoner som uttalt jobber med selvledelse har kommet lengre i tilpasningen av ledelsen, men langt fra alle har fått selvledelse og ledelse til å samspille fullt ut. Snittet ligger på 50 prosent.

Lengst med tilpasningen har man kommet innen hotell og restaurant. Der mener 75 prosent at lederskapet er tilpasset selvledelse. Innen offentlig forvaltning er

Finnes det en uttalt ambisjon om økt selvledelse på din arbeidsplass?

Enabler

Ja, vi jobber Ja, det er vår Nei, men vår Nei, vi har ikke Nei, det finnes allerede med ambisjon å øke ambisjon er å ambisjoner om ingen uttalt amselvstyrende selvledelsen snart gå mot selvledelse i det bisjon, men jeg team selvledelse hele tatt leder mitt eget arbeid likevel

Jeg vet ikke

Totalt

I høy grad

62 %

34 %

11 %

6%

1%

6%

4%

17 %

Til en viss grad

27 %

48 %

54 %

31 %

6%

27 %

21 %

33 %

I veldig liten grad

5%

11 %

25 %

44 %

32 %

30 %

14 %

22 %

Ikke i det hele tatt

2%

2%

8%

15 %

53 %

25 %

17 %

16 %

Vet ikke

4%

5%

2%

4%

8%

12 %

45 %

12 %

Organisasjoner som har innført selvledelse har også i høyere grad tilpasset lederskapet til den nye organiseringen. Men det er fortsatt et stykke igjen til at organisasjonene har fått lederskapet til å samspille fullt ut med selvledelse.

(FA 2019)

det derimot bare 36 prosent som svarer at lederskapet har blitt tilpasset. Også innen offentlig sektor er tilpasningen lavere enn gjennomsnittet.

62

63 63

«Jeg tror at selvledelse kan øke produktiviteten, minske stress og psykiske problemer og hente ut det beste i oss».

Det kan høres ut som en overdrivelse, jeg mener ikke at dette paradigmeskiftet passer alle, men jeg lener meg på i mine observasjoner.

I Nederland finnes det for eksempel et selskap innen eldreomsorgen som stikker seg ut, Buurtzorg. De oppnår rask vekst, mer fornøyde kunder og medarbeidere med mindre ressurser enn eldreomsorgen i gjennomsnitt. De overskygger konkurrentene sine når det gjelder å teste nye ting. Hemmeligheten ligger i måten de organiserer seg på, som et nettverk.

Buurtzorg • Har tatt 60 prosents markedsandel siden starten i 2008 • 108 timer «facetime» med pasienten sammenlignet med snittet på 168 timer • Pasienttilfredshet på 9,1 av 10 • Overheadkostnader på 9 prosent, sammenlignet med snittet på 25 prosent • Beste arbeidsgiver 5 av 6 ganger de seneste seks årene

Christopher Kummelstedt PhD Handelshögskolan Stockholm og konsulent, organiserer nettverket responsive.org i Sverige 64

• Pasientene tilbringer en tredjedel mindre tid i konvalesens etter et sykehusbesøk

65

«Jeg tror at selvledelse kan øke produktiviteten, minske stress og psykiske problemer og hente ut det beste i oss».

Det kan høres ut som en overdrivelse, jeg mener ikke at dette paradigmeskiftet passer alle, men jeg lener meg på i mine observasjoner.

I Nederland finnes det for eksempel et selskap innen eldreomsorgen som stikker seg ut, Buurtzorg. De oppnår rask vekst, mer fornøyde kunder og medarbeidere med mindre ressurser enn eldreomsorgen i gjennomsnitt. De overskygger konkurrentene sine når det gjelder å teste nye ting. Hemmeligheten ligger i måten de organiserer seg på, som et nettverk.

Buurtzorg • Har tatt 60 prosents markedsandel siden starten i 2008 • 108 timer «facetime» med pasienten sammenlignet med snittet på 168 timer • Pasienttilfredshet på 9,1 av 10 • Overheadkostnader på 9 prosent, sammenlignet med snittet på 25 prosent • Beste arbeidsgiver 5 av 6 ganger de seneste seks årene

Christopher Kummelstedt PhD Handelshögskolan Stockholm og konsulent, organiserer nettverket responsive.org i Sverige 64

• Pasientene tilbringer en tredjedel mindre tid i konvalesens etter et sykehusbesøk

65

Buurtzorgs hovedkontor på tretti personer fungerer som en supportfunksjon til

Måten vi tradisjonelt har organisert oss på bidrar altså knapt til å motivere

sykepleierteamene. De 700 selvstyrende teamene med 8 000 sykepleiere har

medarbeiderne til å gjøre mer enn nødvendig – og ikke heller til å beholde talenter.

ingen formelle ledere. De legger sine egne planer, tar inn nye kunder, rekrutterer

Spesielt ikke om vi ser på hva som motiverer millennials. Gjør vi det, innser vi at

kolleger, vurderer teammedlemmenes prestasjoner basert på kriterier de selv

selvledelse er en nødvendig strategi for hvert selskap som vil tiltrekke seg og beholde

bestemmer, innoverer og setter egne utdanningsmål – alt basert på sin egen

de beste talentene.

budsjettprosess.

Den raske endringstakten Alle vet at verden forandrer seg raskere enn noen gang. Sånn har det alltid vært. Det

Andre eksempler på selvstyrende organisasjoner: • FAVI, produksjonsindustri Frankrike • AES, energikonglomerat globalt • EZBZ, skole Tyskland • Sun Hydraulics, globalt høyteknologisk industri • Netlight, IT-konsulent Sverige • Tenants & Partner, kontor- og eiendomskonsulenter Sverige

som er nytt er at teknologiutviklingen nå går så fort at vi merker det fra et år til et annet, ja til og med fra et kvartal til et annet. For å henge med må selskapene være raske med å tilpasse seg. Den raskeste måten å gjøre det på er å la medarbeiderne som sitter nærmest kundene ta beslutningene.

For eksempel har Tesla et direktiv som sier at den som ser en mulighet eller en feil ikke bare får, men må gi beskjed direkte til den som er ansvarlig. Skal man som Tesla transformere bilindustrien kan man ikke leve på illusjonen om at «den som får best betalt har best forutsetninger for å fatte beslutninger». Man har ikke heller råd til å gå glipp av informasjon som forsvinner eller kompliseres oppover i hierarkiet.

Hvorfor sprer ideen om selvledelse og selvstyrende organisasjoner seg så raskt?

Det er bedre å koble sammen beslutningstakeren direkte med kilden til informasjonen.

Engasjementskrisen I Sverige er det kun 10–20 prosent som oppgir at de er engasjert i jobben. Det til

Dette kan virke skremmende og oppleves som vanskelig å få til å fungere. Hvordan

tross for at psykologene lenge har visst hva som kreves for å få mennesker engasjerte.

kan vi fortsatt ta vare på koordineringen og ansvarstaking uten hierarkier. Svaret er

Det staves ABC – Autonomy (selvstyring), Belonging (tilhørighet) og Competence

soleklart – start sakte. For eksempel med å la mennesker formulere sine egne roller.

(kompetanse). Vi har behov for frihet til å tenke selv og agere. Vi trenger å kjenne at

66

vi hører til, og at bidraget vårt settes pris på. Når disse kriteriene er på plass trenger

Det går an å gå bare deler av veien. Det viktige er å huske at følelsen av å genuint få

vi ikke en gang få betalt for å jobbe, vi gjør det bare fordi vi vil.

delta i beslutningene berører kjernen av det som motiverer oss.

67

Buurtzorgs hovedkontor på tretti personer fungerer som en supportfunksjon til

Måten vi tradisjonelt har organisert oss på bidrar altså knapt til å motivere

sykepleierteamene. De 700 selvstyrende teamene med 8 000 sykepleiere har

medarbeiderne til å gjøre mer enn nødvendig – og ikke heller til å beholde talenter.

ingen formelle ledere. De legger sine egne planer, tar inn nye kunder, rekrutterer

Spesielt ikke om vi ser på hva som motiverer millennials. Gjør vi det, innser vi at

kolleger, vurderer teammedlemmenes prestasjoner basert på kriterier de selv

selvledelse er en nødvendig strategi for hvert selskap som vil tiltrekke seg og beholde

bestemmer, innoverer og setter egne utdanningsmål – alt basert på sin egen

de beste talentene.

budsjettprosess.

Den raske endringstakten Alle vet at verden forandrer seg raskere enn noen gang. Sånn har det alltid vært. Det

Andre eksempler på selvstyrende organisasjoner: • FAVI, produksjonsindustri Frankrike • AES, energikonglomerat globalt • EZBZ, skole Tyskland • Sun Hydraulics, globalt høyteknologisk industri • Netlight, IT-konsulent Sverige • Tenants & Partner, kontor- og eiendomskonsulenter Sverige

som er nytt er at teknologiutviklingen nå går så fort at vi merker det fra et år til et annet, ja til og med fra et kvartal til et annet. For å henge med må selskapene være raske med å tilpasse seg. Den raskeste måten å gjøre det på er å la medarbeiderne som sitter nærmest kundene ta beslutningene.

For eksempel har Tesla et direktiv som sier at den som ser en mulighet eller en feil ikke bare får, men må gi beskjed direkte til den som er ansvarlig. Skal man som Tesla transformere bilindustrien kan man ikke leve på illusjonen om at «den som får best betalt har best forutsetninger for å fatte beslutninger». Man har ikke heller råd til å gå glipp av informasjon som forsvinner eller kompliseres oppover i hierarkiet.

Hvorfor sprer ideen om selvledelse og selvstyrende organisasjoner seg så raskt?

Det er bedre å koble sammen beslutningstakeren direkte med kilden til informasjonen.

Engasjementskrisen I Sverige er det kun 10–20 prosent som oppgir at de er engasjert i jobben. Det til

Dette kan virke skremmende og oppleves som vanskelig å få til å fungere. Hvordan

tross for at psykologene lenge har visst hva som kreves for å få mennesker engasjerte.

kan vi fortsatt ta vare på koordineringen og ansvarstaking uten hierarkier. Svaret er

Det staves ABC – Autonomy (selvstyring), Belonging (tilhørighet) og Competence

soleklart – start sakte. For eksempel med å la mennesker formulere sine egne roller.

(kompetanse). Vi har behov for frihet til å tenke selv og agere. Vi trenger å kjenne at

66

vi hører til, og at bidraget vårt settes pris på. Når disse kriteriene er på plass trenger

Det går an å gå bare deler av veien. Det viktige er å huske at følelsen av å genuint få

vi ikke en gang få betalt for å jobbe, vi gjør det bare fordi vi vil.

delta i beslutningene berører kjernen av det som motiverer oss.

67

Hvor langt har dere kommet med deres selvstyre?

flates ut, desto færre «sannheter» finnes det. Derfor blir det nødvendig å skape et arbeidsklima der medarbeiderne kan gi sine subjektive syn på en situasjon. De må

1. Planlegge arbeidet 3. Mål og budsjett

2. Definere roller

kunne gi feedback til hverandre og beslutningene som fattes. Om du ikke lykkes

5. Konflikthåndtering

4. Rekruttere/si opp

med dette har du ikke et fungerende selvstyrende team 6. Definere hva som er organisasjonens mål og fremgang

Transformasjonen fra hierarkiske til selvstyrende organisasjoner øker. Grunnen er at nå, mer enn noensinne, er profitt, velvære og initiativkraft tre sider av samme mynt.

For å overleve og trives i den digitale æraen må alle organisasjoner begynne å tenke i nettverk. Reisen kommer ikke til å bli lett. Den krever både mot og nytenking.

Grader av selvstyre

Men jeg er så glad for at jeg får se denne nye verdenen vokse frem.

Hva kreves av medarbeiderne?

Det er intuitivt

For hvert steg i den personlige utviklingen, finner vi en ny måte å organisere seg

Tiden for ideen om selvledelse er virkelig nå. Ikke bare på grunn av trendene vi har

mer naturlig på. For opportunisten, som setter sine egne behov foran alt, styrer

nevnt over, som påvirker alle bransjer og sektorer, men også fordi mennesker har en

den som er sterkest i nuet (f.eks. i en krigssone).

intuitiv forståelse av selvledelse. For eksempel svarte respondentene i NES 2018 det samme som forskerne på Harvard har kommet frem til: at de to største fordelene sannsynligvis er raskere beslutningstaking og at medarbeidernes engasjement frigjøres.

Den største forskjellen Hva som derimot hele tiden undervurderes er betydningen av en genuin feedbackkultur.

Det vil jeg si er det mest fremmende for en tradisjonell hierarkisk organisasjon som

Selvstyre

Autonom

Konsensus styrer

Pluralist

Flertallet styrer

Ekspert

omvandles til en selvstyrende nettverksorganisasjon.

Tradisjoner styrer

På en måte tror jeg at det helt enkelt kommer av hva et nettverk er. En tradisjonell

Den sterkeste styrer

pyramidestruktur har rom for objektivitet. En person (den øverste lederen) har alltid rett i sin vurdering av virkeligheten. Det han eller hun tror er sant er den virkeligheten

Økende grad av kompleksitet Organisatorisk utvikling

Individuell utvikling

Konformist Opportunist

Modellen er en forenkling av to separate forskningsfelt.

For mer fordypning les f.eks. Agile Leadership av Joseph og Joiner.

som medarbeiderne, i det minste på papiret, tilpasser seg. Men jo mer organisasjonen 68

69

Hvor langt har dere kommet med deres selvstyre?

flates ut, desto færre «sannheter» finnes det. Derfor blir det nødvendig å skape et arbeidsklima der medarbeiderne kan gi sine subjektive syn på en situasjon. De må

1. Planlegge arbeidet 3. Mål og budsjett

2. Definere roller

kunne gi feedback til hverandre og beslutningene som fattes. Om du ikke lykkes

5. Konflikthåndtering

4. Rekruttere/si opp

med dette har du ikke et fungerende selvstyrende team 6. Definere hva som er organisasjonens mål og fremgang

Transformasjonen fra hierarkiske til selvstyrende organisasjoner øker. Grunnen er at nå, mer enn noensinne, er profitt, velvære og initiativkraft tre sider av samme mynt.

For å overleve og trives i den digitale æraen må alle organisasjoner begynne å tenke i nettverk. Reisen kommer ikke til å bli lett. Den krever både mot og nytenking.

Grader av selvstyre

Men jeg er så glad for at jeg får se denne nye verdenen vokse frem.

Hva kreves av medarbeiderne?

Det er intuitivt

For hvert steg i den personlige utviklingen, finner vi en ny måte å organisere seg

Tiden for ideen om selvledelse er virkelig nå. Ikke bare på grunn av trendene vi har

mer naturlig på. For opportunisten, som setter sine egne behov foran alt, styrer

nevnt over, som påvirker alle bransjer og sektorer, men også fordi mennesker har en

den som er sterkest i nuet (f.eks. i en krigssone).

intuitiv forståelse av selvledelse. For eksempel svarte respondentene i NES 2018 det samme som forskerne på Harvard har kommet frem til: at de to største fordelene sannsynligvis er raskere beslutningstaking og at medarbeidernes engasjement frigjøres.

Den største forskjellen Hva som derimot hele tiden undervurderes er betydningen av en genuin feedbackkultur.

Det vil jeg si er det mest fremmende for en tradisjonell hierarkisk organisasjon som

Selvstyre

Autonom

Konsensus styrer

Pluralist

Flertallet styrer

Ekspert

omvandles til en selvstyrende nettverksorganisasjon.

Tradisjoner styrer

På en måte tror jeg at det helt enkelt kommer av hva et nettverk er. En tradisjonell

Den sterkeste styrer

pyramidestruktur har rom for objektivitet. En person (den øverste lederen) har alltid rett i sin vurdering av virkeligheten. Det han eller hun tror er sant er den virkeligheten

Økende grad av kompleksitet Organisatorisk utvikling

Individuell utvikling

Konformist Opportunist

Modellen er en forenkling av to separate forskningsfelt.

For mer fordypning les f.eks. Agile Leadership av Joseph og Joiner.

som medarbeiderne, i det minste på papiret, tilpasser seg. Men jo mer organisasjonen 68

69

For konformisten, som setter normer foran behov, faller en kirke eller andre typer rolle-baserte hierarkier seg helt naturlig. For eksperten, som syns at sakkunnskap er viktigere enn normer, er det helt logisk at nøkkeltall skal avgjøre retningen.

– Færre mellomledere og i stedet større ansvar for den enkelte medarbeideren.

Altså normen for mange selskaper i dag. Pluralisten ser at virkeligheten er subjektiv og derfor relativ til hver persons perspektiv. Kun gjennom å forankre og skape en konsensus føles en beslutning velbegrunnet. Når man når det stadiet man kaller autonom trenger man ikke lenger konsensus, man søker i stedet intersubjektivitet i nuet med dem man samarbeider med. Sannheten er den vi skaper sammen for å best oppnå det vi møtes rundt.

Det som utmerker dette stadiet er at man integrerer de tidligere stadiene og kan velge fritt mellom dem. I visse situasjoner er det den egne subjektive vurderingen som er mest nyttig, i andre må man være saksekspert, i vissa faller man tilbake på å skape felles sannheter (nye tradisjoner) og i blant må man være opportunist.

Resultatet blir en utrolig fleksibel organisasjon og et psykologisk klima preget av

I fremtidens arbeidsliv kommer ledelsen til å tilpasses økt selvledelse. Det kommer blant annet til å innebære:

at hele mennesket får plass.

– Personalisering av arbeidslivet med fokus på individuelle behov i måten arbeidet organiseres.

70

Kilde: FA 2019

– Fokus på leveranser, i stedet for tilstedeværelse.

71

For konformisten, som setter normer foran behov, faller en kirke eller andre typer rolle-baserte hierarkier seg helt naturlig. For eksperten, som syns at sakkunnskap er viktigere enn normer, er det helt logisk at nøkkeltall skal avgjøre retningen.

– Færre mellomledere og i stedet større ansvar for den enkelte medarbeideren.

Altså normen for mange selskaper i dag. Pluralisten ser at virkeligheten er subjektiv og derfor relativ til hver persons perspektiv. Kun gjennom å forankre og skape en konsensus føles en beslutning velbegrunnet. Når man når det stadiet man kaller autonom trenger man ikke lenger konsensus, man søker i stedet intersubjektivitet i nuet med dem man samarbeider med. Sannheten er den vi skaper sammen for å best oppnå det vi møtes rundt.

Det som utmerker dette stadiet er at man integrerer de tidligere stadiene og kan velge fritt mellom dem. I visse situasjoner er det den egne subjektive vurderingen som er mest nyttig, i andre må man være saksekspert, i vissa faller man tilbake på å skape felles sannheter (nye tradisjoner) og i blant må man være opportunist.

Resultatet blir en utrolig fleksibel organisasjon og et psykologisk klima preget av

I fremtidens arbeidsliv kommer ledelsen til å tilpasses økt selvledelse. Det kommer blant annet til å innebære:

at hele mennesket får plass.

– Personalisering av arbeidslivet med fokus på individuelle behov i måten arbeidet organiseres.

70

Kilde: FA 2019

– Fokus på leveranser, i stedet for tilstedeværelse.

71

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Selvledelse Mål: Rask og handlekraftig organisasjon

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område kan med strategiske hensyn skape en visjon og sette opp mål for området.

For at det skal virkeliggjøres må alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste omgang kunne bidra med ideer om hvordan de måten de jobber på kan endres for å nå dit.

VISJON Vi vil ha en sterk kultur slik at vi kan slippe kontrollen

Gjennom å inkludere alle medarbeiderne i hvordan en strategi skal aktiveres, tas den kollektive kunnskapen om verdiskaping i alle roller med i utviklingen av den nye arbeidsmetodikken. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innenfor rammene av strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan et sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi knyttet til

INTERESSENTER Toppledelsen – Ledere – Medarbeidere

selvledelse.

Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene.

De ideene som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkludert i aktiveringen av strategien og muligheten til å nå visjonen.

FOKUSOMRÅDER Beslutningstaking – Kommunikasjonsveier/Forum – Egenutvikling – Arbeidsmåter – Kompetanseutvikling

Samarbeid

KUNDEVERDI Raske tilbakemeldinger – Fleksible løsninger – Ivareta kundenes tilbakemeldinger

72

73 73

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Selvledelse Mål: Rask og handlekraftig organisasjon

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område kan med strategiske hensyn skape en visjon og sette opp mål for området.

For at det skal virkeliggjøres må alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste omgang kunne bidra med ideer om hvordan de måten de jobber på kan endres for å nå dit.

VISJON Vi vil ha en sterk kultur slik at vi kan slippe kontrollen

Gjennom å inkludere alle medarbeiderne i hvordan en strategi skal aktiveres, tas den kollektive kunnskapen om verdiskaping i alle roller med i utviklingen av den nye arbeidsmetodikken. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innenfor rammene av strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan et sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi knyttet til

INTERESSENTER Toppledelsen – Ledere – Medarbeidere

selvledelse.

Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene.

De ideene som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkludert i aktiveringen av strategien og muligheten til å nå visjonen.

FOKUSOMRÅDER Beslutningstaking – Kommunikasjonsveier/Forum – Egenutvikling – Arbeidsmåter – Kompetanseutvikling

Samarbeid

KUNDEVERDI Raske tilbakemeldinger – Fleksible løsninger – Ivareta kundenes tilbakemeldinger

72

73 73

Organisasjon Som vi tidligere har nevnt kommer fremtidens arbeidsliv til å preges av akselererende teknologiutvikling og digitalisering. Vi kommer til å se nye helt bransjer vokse frem, med helt nye forretningsmodeller, nye måter å jobbe på, en ny type lederskap og nye kompetansebehov. Det gjør at vi også må tilpasse måten vi organiserer team, arbeidsprosesser og informasjonsflyt for å fortsette å være relevante.

Struktur erstatter hierarki: 76 % av de nordiske lederne mener at hierarkiske organisasjoner fungerer dårligere i dag enn for 10 år siden.

(NES 2018)

Vi må organisere arbeidet etter andre strukturer enn den tradisjonelle, hierarkiske organisasjonen der makt, mandat og informasjon sentreres på toppen. Tidligere, da endringstakten var lavere, fungerte denne typen organisasjonsstruktur bedre. Den holdt medarbeiderne på plass, og langsomme strukturer gjorde organisasjonen stabil.

Men fremtidens organisasjoner må være både fleksible og raske for å møte omverdenens endrede krav.

Organiser for hele mennesket I dag opplever nesten alle deler av arbeidsmarkedet kompetansebrist. Nettopp kompetansebrist er et av de fremste hindrene for at selskaper og organisasjoner skal kunne vokse og utvikle seg.

74

75

Organisasjon Som vi tidligere har nevnt kommer fremtidens arbeidsliv til å preges av akselererende teknologiutvikling og digitalisering. Vi kommer til å se nye helt bransjer vokse frem, med helt nye forretningsmodeller, nye måter å jobbe på, en ny type lederskap og nye kompetansebehov. Det gjør at vi også må tilpasse måten vi organiserer team, arbeidsprosesser og informasjonsflyt for å fortsette å være relevante.

Struktur erstatter hierarki: 76 % av de nordiske lederne mener at hierarkiske organisasjoner fungerer dårligere i dag enn for 10 år siden.

(NES 2018)

Vi må organisere arbeidet etter andre strukturer enn den tradisjonelle, hierarkiske organisasjonen der makt, mandat og informasjon sentreres på toppen. Tidligere, da endringstakten var lavere, fungerte denne typen organisasjonsstruktur bedre. Den holdt medarbeiderne på plass, og langsomme strukturer gjorde organisasjonen stabil.

Men fremtidens organisasjoner må være både fleksible og raske for å møte omverdenens endrede krav.

Organiser for hele mennesket I dag opplever nesten alle deler av arbeidsmarkedet kompetansebrist. Nettopp kompetansebrist er et av de fremste hindrene for at selskaper og organisasjoner skal kunne vokse og utvikle seg.

74

75

For å løse dette må vi dels å åpne opp organisasjonene og bli bedre på å invitere inn midlertidig kompetanse, dels trenger vi å tilpasse organisasjonsstrukturene til å romme hele mennesket, sånn at vi kan ta vare på all kunnskapen som finnes i organisasjonen på en effektiv måte. Organisasjonsstrukturene for fremtidens arbeidsliv utgår

Mobiliteten i arbeidsmarkedet, Millenials, selvrealisering, etisk tilnærming i stedet for økonomiske insentiver, digital transformasjon med mer gjør at alt færre vil jobbe i en hierarkisk organisasjon.

”

(NES 2018)

76

fra mennesker i stedet for roller, funksjoner eller bokser i et organisasjonsskjema.

Om vi utgår fra roller i et organisasjonsskjema når vi skal finne kompetanse, leter vi etter noen som matcher punkter i en kravprofil. Når vi har funnet vår match stapper vi personen inn i boksen og slenger igjen lokket. Altfor sjelden tenker vi på hvorvidt personens kompetanser kan brukes i andre deler av organisasjonen, eller i prosjekter som ligger utenfor den forhåndsdefinerte rollen. Om vi heller fokuserer på mennesket, og kontinuerlig vurderer og omvurderer hvordan vi kan bruke personens kompetanse på best mulig måte, blir rollene i organisasjonen mer flytende. Da drar vi nytte av at det er mennesker vi ansetter, ikke roboter. Det fine med mennesker er nettopp det at vi er fleksible og mangefasetterte. Ved å ta vare på det, og slutte å behandle medarbeiderne som kagger i et maskineri, kan vi ta i bruk ressursene som finnes i organisasjonen mer effektiv. Et steg mot en mer bærekraftig kompetanseflyt.

77

For å løse dette må vi dels å åpne opp organisasjonene og bli bedre på å invitere inn midlertidig kompetanse, dels trenger vi å tilpasse organisasjonsstrukturene til å romme hele mennesket, sånn at vi kan ta vare på all kunnskapen som finnes i organisasjonen på en effektiv måte. Organisasjonsstrukturene for fremtidens arbeidsliv utgår

Mobiliteten i arbeidsmarkedet, Millenials, selvrealisering, etisk tilnærming i stedet for økonomiske insentiver, digital transformasjon med mer gjør at alt færre vil jobbe i en hierarkisk organisasjon.

”

(NES 2018)

76

fra mennesker i stedet for roller, funksjoner eller bokser i et organisasjonsskjema.

Om vi utgår fra roller i et organisasjonsskjema når vi skal finne kompetanse, leter vi etter noen som matcher punkter i en kravprofil. Når vi har funnet vår match stapper vi personen inn i boksen og slenger igjen lokket. Altfor sjelden tenker vi på hvorvidt personens kompetanser kan brukes i andre deler av organisasjonen, eller i prosjekter som ligger utenfor den forhåndsdefinerte rollen. Om vi heller fokuserer på mennesket, og kontinuerlig vurderer og omvurderer hvordan vi kan bruke personens kompetanse på best mulig måte, blir rollene i organisasjonen mer flytende. Da drar vi nytte av at det er mennesker vi ansetter, ikke roboter. Det fine med mennesker er nettopp det at vi er fleksible og mangefasetterte. Ved å ta vare på det, og slutte å behandle medarbeiderne som kagger i et maskineri, kan vi ta i bruk ressursene som finnes i organisasjonen mer effektiv. Et steg mot en mer bærekraftig kompetanseflyt.

77

Når hierarkier og siloer brytes opp og samarbeidet mellom ulike funksjoner øker,

Organisere for bærekraftig kompetansetilgang

viskes grensen mellom ulike yrkesroller ut og rollene blir mindre fastlåste. Det er

Å bygge en bærekraftig strategi for kompetansetilgang kun på faste ansettelser

ikke lenger rollebeskrivelsen som styrer:

fungerer ikke like godt som før. Vi trenger andre, mer effektive måter å finne og ta vare på den kompetansen som trengs.

•

hvilke prosjekter du jobber i. Det styres av organisasjonens behov, ikke rolle

•

hvilken informasjon du har tilgang til, i stedet har du tilgang til den

•

informasjonen du trenger for å jobbe mot et mål

som kan velge ansettelsesform ser fordeler med å gigge. Det handler like mye om

•

hva du vurderes på, i stedet baseres det på prosjektets resultater

at det er en måte for organisasjonene å få tilgang på ettertraktet kompetanse på.

At gig-økonomien er en selvsagt del av fremtidens arbeidsliv skyldes ikke at personer

Å basere organisasjonens kompetansetilgang på nettverk av giggere i stedet for å Ved å gi slipp på ideen om at vi skal fylle et organisasjonsskjema med faste

satse på å fylle organisasjonsskjemaets bokser med faste ansatte har flere fordeler.

arbeidsbeskrivelser for hver rolle, og i stedet fokusere på hva som må gjøres for å

Plutselig har organisasjonen tilgang til talenter som ikke vil begrenses av en boks.

oppnå målene, har vi gode forutsetninger for å takle kompetansebristen. Da kan vi

En gigger kan bidra med sin spisskompetanse og skape verdi hos flere arbeidsgivere

ta inn den kompetansen som trengs i hvert prosjekt, uavhengig av om vi finner den

samtidig. Det betyr til dels at flere arbeidsgivere får tilgang på den etterspurte

internt eller ekstern. Vi kan også la personer med engasjement for et område utvikle

kompetanse, men også at flere har råd til å nyttiggjøre seg av den ofte dyre

den etterspurte kompetansen. Kompetansen er ikke lenger bundet til en gitt avdeling

spisskompetansen, ettersom de kan kjøpe akkurat så lite eller mye de behøver.

eller sjef, men tilgjengelig for hele organisasjonen.

Derfor blir giggere viktige som en del i den bærekraftige kompetansetilførselen for organisasjoner.

Hierarki er dyrekjøpt trygghet Flatere organisasjonsstrukturer har mange fordeler i fremtidens arbeidsliv, men kan

De giggende talentene som knyttes til organisasjoner har derimot ikke alltid samme

innebære at personer opplever en utrygghet. Den tradisjonelle, hierarkiske organisasjonen

støtte som den stabile, hierarkiske strukturen innebærer. I en nettverksstruktur

symboliseres ofte av en pyramide, og pyramiden er stabil i sin form. Hierarkiet gir

trenger du evnen til å lede seg selv, forstå hva som skaper verdi og levere fra dag

stabilitet og trygghet siden det er forutsigbart og tydelig. Man vet hvilken rolle man

én. Til gjengjeld får du et arbeidsliv preget av større frihet, tillit og påvirkningsmuligheter.

har i forhold til alle andre. Rollene endres ikke. Når en person slutter går rollen

Akkurat nå ser fordelene med gig-økonomien ut til å veie tungt i både arbeidsgivernes

i arv til neste person som rekrutteres til posisjonen. Status og ansvarsområder er

og arbeidstakernes vektskåler. Les mer om gig-økonomien i avsnittet:

uttalte og tydelige. Dette kan bidra til en psykologisk trygghet, men på bekostning

«Gig-økonomi – en selvsagt del av fremtidens arbeidsliv».

av relasjoner, nettverksbygging, hurtighet, effektivitet og innovasjon. Det er en altfor dyrekjøpt trygghet i fremtidens arbeidsliv.

78

79

Når hierarkier og siloer brytes opp og samarbeidet mellom ulike funksjoner øker,

Organisere for bærekraftig kompetansetilgang

viskes grensen mellom ulike yrkesroller ut og rollene blir mindre fastlåste. Det er

Å bygge en bærekraftig strategi for kompetansetilgang kun på faste ansettelser

ikke lenger rollebeskrivelsen som styrer:

fungerer ikke like godt som før. Vi trenger andre, mer effektive måter å finne og ta vare på den kompetansen som trengs.

•

hvilke prosjekter du jobber i. Det styres av organisasjonens behov, ikke rolle

•

hvilken informasjon du har tilgang til, i stedet har du tilgang til den

•

informasjonen du trenger for å jobbe mot et mål

som kan velge ansettelsesform ser fordeler med å gigge. Det handler like mye om

•

hva du vurderes på, i stedet baseres det på prosjektets resultater

at det er en måte for organisasjonene å få tilgang på ettertraktet kompetanse på.

At gig-økonomien er en selvsagt del av fremtidens arbeidsliv skyldes ikke at personer

Å basere organisasjonens kompetansetilgang på nettverk av giggere i stedet for å Ved å gi slipp på ideen om at vi skal fylle et organisasjonsskjema med faste

satse på å fylle organisasjonsskjemaets bokser med faste ansatte har flere fordeler.

arbeidsbeskrivelser for hver rolle, og i stedet fokusere på hva som må gjøres for å

Plutselig har organisasjonen tilgang til talenter som ikke vil begrenses av en boks.

oppnå målene, har vi gode forutsetninger for å takle kompetansebristen. Da kan vi

En gigger kan bidra med sin spisskompetanse og skape verdi hos flere arbeidsgivere

ta inn den kompetansen som trengs i hvert prosjekt, uavhengig av om vi finner den

samtidig. Det betyr til dels at flere arbeidsgivere får tilgang på den etterspurte

internt eller ekstern. Vi kan også la personer med engasjement for et område utvikle

kompetanse, men også at flere har råd til å nyttiggjøre seg av den ofte dyre

den etterspurte kompetansen. Kompetansen er ikke lenger bundet til en gitt avdeling

spisskompetansen, ettersom de kan kjøpe akkurat så lite eller mye de behøver.

eller sjef, men tilgjengelig for hele organisasjonen.

Derfor blir giggere viktige som en del i den bærekraftige kompetansetilførselen for organisasjoner.

Hierarki er dyrekjøpt trygghet Flatere organisasjonsstrukturer har mange fordeler i fremtidens arbeidsliv, men kan

De giggende talentene som knyttes til organisasjoner har derimot ikke alltid samme

innebære at personer opplever en utrygghet. Den tradisjonelle, hierarkiske organisasjonen

støtte som den stabile, hierarkiske strukturen innebærer. I en nettverksstruktur

symboliseres ofte av en pyramide, og pyramiden er stabil i sin form. Hierarkiet gir

trenger du evnen til å lede seg selv, forstå hva som skaper verdi og levere fra dag

stabilitet og trygghet siden det er forutsigbart og tydelig. Man vet hvilken rolle man

én. Til gjengjeld får du et arbeidsliv preget av større frihet, tillit og påvirkningsmuligheter.

har i forhold til alle andre. Rollene endres ikke. Når en person slutter går rollen

Akkurat nå ser fordelene med gig-økonomien ut til å veie tungt i både arbeidsgivernes

i arv til neste person som rekrutteres til posisjonen. Status og ansvarsområder er

og arbeidstakernes vektskåler. Les mer om gig-økonomien i avsnittet:

uttalte og tydelige. Dette kan bidra til en psykologisk trygghet, men på bekostning

«Gig-økonomi – en selvsagt del av fremtidens arbeidsliv».

av relasjoner, nettverksbygging, hurtighet, effektivitet og innovasjon. Det er en altfor dyrekjøpt trygghet i fremtidens arbeidsliv.

78

79

Eksempler på hvordan vi kan organisere arbeidet

Organisasjonsstrukturer i fremtidens arbeidsliv Allerede i NES 2015 så vi at den hierarkiske organisasjonen var på vei til å bli erstattet av flatere, transparente strukturer som bygger på nettverk og relasjoner innen og utenfor organisasjonen. I denne typen organisasjoner finnes det få, om noen, sjefer. Derimot finnes det mange ledere: prosjektledere, prosessledere, selvledere og videre. Makt, mandat og informasjon er desentralisert og flyter fritt. Beslutninger bygges på nettverksmakt.

Hva er fordelene med flatere organisasjonsstrukturer?

Tradisjonell organsiasjon

Nettverksorganisasjon

bygger på hierarkiske

baseres på relasjoner

strukturer og siloer.

mellom interessenter.

møte en verden i kontinuerlig endring (NES 2015 og 2016). Den egner seg også bra

Kaosorganisasjon

Amøbeorganisasjon

for en organisasjon med stor grad av selvstyring, ettersom den bygger på relasjoner

har løse strukturer og ikke-

en åpen organisasjon som

mellom ulike interessenter, både innenfor og utenfor organisasjonen. Team settes

linjære prosesser, her fin-

ikke låser individer ved roller

sammen for å løse en oppgave og visse teammedlemmer kan godt være eksterne

nes det ingen siloer og selv

eller mandat, men ser på den

partnere. Samarbeid med leverandører, giggere, kunder og kolleger er hverdagsmat.

om rollene er definerte kan

enkeltes evner og lar dem

Derfor kan det være vanskelig å dra en tydelig grense for hvor organisasjonen starter

de endres etter behov.

agere uten å begrenses av en

1.

2.

3.

4.

5.

Raskere beslutningsprosesser Bedre ivaretakelse av medarbeidernes kompetanse Bedre kommunikasjonsflyt Mer arbeidsglede Ivaretar nye forretningsmuligheter bedre

(NES 2018)

Nettverkorganisasjonen anses å være den organisjonsformen som er best egnet for å

og slutter, og det er ikke lenger bare ansatte som utgjør organisasjonen.

rollebeskrivelse.

(NES 2015)

80

81

Eksempler på hvordan vi kan organisere arbeidet

Organisasjonsstrukturer i fremtidens arbeidsliv Allerede i NES 2015 så vi at den hierarkiske organisasjonen var på vei til å bli erstattet av flatere, transparente strukturer som bygger på nettverk og relasjoner innen og utenfor organisasjonen. I denne typen organisasjoner finnes det få, om noen, sjefer. Derimot finnes det mange ledere: prosjektledere, prosessledere, selvledere og videre. Makt, mandat og informasjon er desentralisert og flyter fritt. Beslutninger bygges på nettverksmakt.

Hva er fordelene med flatere organisasjonsstrukturer?

Tradisjonell organsiasjon

Nettverksorganisasjon

bygger på hierarkiske

baseres på relasjoner

strukturer og siloer.

mellom interessenter.

møte en verden i kontinuerlig endring (NES 2015 og 2016). Den egner seg også bra

Kaosorganisasjon

Amøbeorganisasjon

for en organisasjon med stor grad av selvstyring, ettersom den bygger på relasjoner

har løse strukturer og ikke-

en åpen organisasjon som

mellom ulike interessenter, både innenfor og utenfor organisasjonen. Team settes

linjære prosesser, her fin-

ikke låser individer ved roller

sammen for å løse en oppgave og visse teammedlemmer kan godt være eksterne

nes det ingen siloer og selv

eller mandat, men ser på den

partnere. Samarbeid med leverandører, giggere, kunder og kolleger er hverdagsmat.

om rollene er definerte kan

enkeltes evner og lar dem

Derfor kan det være vanskelig å dra en tydelig grense for hvor organisasjonen starter

de endres etter behov.

agere uten å begrenses av en

1.

2.

3.

4.

5.

Raskere beslutningsprosesser Bedre ivaretakelse av medarbeidernes kompetanse Bedre kommunikasjonsflyt Mer arbeidsglede Ivaretar nye forretningsmuligheter bedre

(NES 2018)

Nettverkorganisasjonen anses å være den organisjonsformen som er best egnet for å

og slutter, og det er ikke lenger bare ansatte som utgjør organisasjonen.

rollebeskrivelse.

(NES 2015)

80

81

En nettverksstruktur gjør at organisasjonen raskt kan tilpasse seg endrede forutsetninger,

Fremtidens organisasjon

og passer bra i den voksende gig-økonomien som krever organisasjonsstrukturer som

Vi har redegjort for ulike organisasjonsstrukturer som i sin helhet eller delvis er

lar talent flyte inn og ut av organisasjonen avhengig av behov.

relativt vanlige i dag, men det er ikke sikkert at noen av disse kommer til å være den optimale måten å organisere seg på i fremtiden. I stedet skulle fremtidens

I en amøbeorganisasjon vurderes og revurderes hele tiden hvordan kompetanse og

organisasjon kunne se slik ut. I dette eksempelet tenker vi oss at mange funksjoner

personer best tas vare på. Roller blir ikke firkantede, men flyter rundt, noe som gjør

er automatiserte, outsourcet eller erstattet av tekniske løsninger, for eksempel AI.

organisasjonen til en amøbe som fritt kan utvikles i alle retninger. Kaos-organisasjonen

Fremtidens organisasjon har ingen sjefer på den måten som vi har sjefer i dag.

har løse strukturer og preges av ikke-linjære prosesser. Det finnes så klart definerte

Derimot finnes det ansvarlige for ulike funksjoner.

roller, men disse forandres etter behov. I tider med endring er parallelle måter å organisere seg på vanlig. Det betyr at en del av organisasjonen kan preges av den

Økonomi

tradisjonelle organisasjonen, mens en annen del mer har trekk av en nettverksorganisasjon.

A

Når selvledelsen øker i en organisasjon er det sannsynlig at ulike strukturer forekommer

Varemerke

samtidig.

A Medarbeidere vil arbeide friere og bruke en bredere kompetanse enn tidligere.

(NES 2018)

A Bærekraft

A

A

A

Felleskap

A IT/Tech

A

A

A

Kompetansetilgang Streklinjen symboliserer at kompetanse hele tiden beveger seg inn og ut av organisasjonen. Gule bokser (varemerke etc.) symboliserer funksjoner med et spesielt ansvar for respektive områder i prosjektene. A symboliserer Ambassadører for perspektiv som kommer til å være avgjørende for organisasjonens videre liv, relevans og fremgang, som for eksempel talent, mangfold, læring, organisasjon. Sirklene representerer organisasjonens virksomhet, de aktive prosjektene. Prikkene i sirklene symboliserer kompetansen i prosjektene. Det kan være en miks av medarbeidere, giggere, kunder og andre interessenter.

82

83

En nettverksstruktur gjør at organisasjonen raskt kan tilpasse seg endrede forutsetninger,

Fremtidens organisasjon

og passer bra i den voksende gig-økonomien som krever organisasjonsstrukturer som

Vi har redegjort for ulike organisasjonsstrukturer som i sin helhet eller delvis er

lar talent flyte inn og ut av organisasjonen avhengig av behov.

relativt vanlige i dag, men det er ikke sikkert at noen av disse kommer til å være den optimale måten å organisere seg på i fremtiden. I stedet skulle fremtidens

I en amøbeorganisasjon vurderes og revurderes hele tiden hvordan kompetanse og

organisasjon kunne se slik ut. I dette eksempelet tenker vi oss at mange funksjoner

personer best tas vare på. Roller blir ikke firkantede, men flyter rundt, noe som gjør

er automatiserte, outsourcet eller erstattet av tekniske løsninger, for eksempel AI.

organisasjonen til en amøbe som fritt kan utvikles i alle retninger. Kaos-organisasjonen

Fremtidens organisasjon har ingen sjefer på den måten som vi har sjefer i dag.

har løse strukturer og preges av ikke-linjære prosesser. Det finnes så klart definerte

Derimot finnes det ansvarlige for ulike funksjoner.

roller, men disse forandres etter behov. I tider med endring er parallelle måter å organisere seg på vanlig. Det betyr at en del av organisasjonen kan preges av den

Økonomi

tradisjonelle organisasjonen, mens en annen del mer har trekk av en nettverksorganisasjon.

A

Når selvledelsen øker i en organisasjon er det sannsynlig at ulike strukturer forekommer

Varemerke

samtidig.

A Medarbeidere vil arbeide friere og bruke en bredere kompetanse enn tidligere.

(NES 2018)

A Bærekraft

A

A

A

Felleskap

A IT/Tech

A

A

A

Kompetansetilgang Streklinjen symboliserer at kompetanse hele tiden beveger seg inn og ut av organisasjonen. Gule bokser (varemerke etc.) symboliserer funksjoner med et spesielt ansvar for respektive områder i prosjektene. A symboliserer Ambassadører for perspektiv som kommer til å være avgjørende for organisasjonens videre liv, relevans og fremgang, som for eksempel talent, mangfold, læring, organisasjon. Sirklene representerer organisasjonens virksomhet, de aktive prosjektene. Prikkene i sirklene symboliserer kompetansen i prosjektene. Det kan være en miks av medarbeidere, giggere, kunder og andre interessenter.

82

83

I dette eksempelet er Økonomi, Bærekraft, IT/Tech, Kompetansetilgang, Fellesskap

Kan virkelig hele selskapet bestå av prosjekter?

og Varemerke identifisert som særskilt kritiske for organisasjonen. Det er funksjoner

Ingen kan vite med sikkerhet hvordan fremtiden blir. Men om vi tenker oss et scenario

som alle prosjekter må forholde seg til og det finnes en eller flere som er ansvarlige

der veldig mange jobber automatiseres, er det en mulig og effektiv utvikling.

for respektive områder, og som ser til at alle prosjekt har et budsjett som følges, at virksomheten drives bærekraftig, at varemerket ikke vanskjøttes og at organisasjonens

I dette eksemplet har alt som kan automatiseres blitt automatisert. Virksomheten

interessenter kan kommunisere med hverandre og dele informasjon.

bygger på en digital forretningsmodell. Organisasjonen er helt selvstyrende og kompetansen tilpasses hele tiden behovene.

For å møte raske endringene må vi tillate – og oppmuntre – personer og kompetanse til å bevege seg inn og ut av organisasjonen. I stedet for rigide strukturer kommer vi til å jobbe i kompetanseklynger som oppstår for å løse et aktuelt oppdrag. Medarbeiderne har ingen faste rollebeskrivelser eller titler.

Det finnes ingen faste avdelinger, men medarbeiderne jobber i prosjekter eller sprinter.

Disse prosjektene settes sammen av medarbeidere med ulik kompetanse som er viktig for å lykkes med prosjektet og løse den spesifikke oppgaven. Medlemmene i teamet er en miks av ansatte og personer som jobber midlertidig i selskapet, såkalte giggere.

Fordeler: •

Kontinuerlig og rask tilpasning til endringer i kundenes behov

•

Ressurseffektivt

•

Teamenes sammensetning gjør at alles perspektiv på et

•

problem ivaretas Øker innovasjonsgraden radikalter från några respondenter i019:

Giggere er der for ett konkret oppdrag og tilfører spesifikk kompetanse og et perspektiv utenfra.

Utfordringer: •

Vanskelig å ta i bruk i alle virksomheter, kan måtte modifisere

•

Vi vet ikke hvor raskt den digitale utviklingen og

•

84

automatiseringen går Det er en stor omstilling for individene

85

I dette eksempelet er Økonomi, Bærekraft, IT/Tech, Kompetansetilgang, Fellesskap

Kan virkelig hele selskapet bestå av prosjekter?

og Varemerke identifisert som særskilt kritiske for organisasjonen. Det er funksjoner

Ingen kan vite med sikkerhet hvordan fremtiden blir. Men om vi tenker oss et scenario

som alle prosjekter må forholde seg til og det finnes en eller flere som er ansvarlige

der veldig mange jobber automatiseres, er det en mulig og effektiv utvikling.

for respektive områder, og som ser til at alle prosjekt har et budsjett som følges, at virksomheten drives bærekraftig, at varemerket ikke vanskjøttes og at organisasjonens

I dette eksemplet har alt som kan automatiseres blitt automatisert. Virksomheten

interessenter kan kommunisere med hverandre og dele informasjon.

bygger på en digital forretningsmodell. Organisasjonen er helt selvstyrende og kompetansen tilpasses hele tiden behovene.

For å møte raske endringene må vi tillate – og oppmuntre – personer og kompetanse til å bevege seg inn og ut av organisasjonen. I stedet for rigide strukturer kommer vi til å jobbe i kompetanseklynger som oppstår for å løse et aktuelt oppdrag. Medarbeiderne har ingen faste rollebeskrivelser eller titler.

Det finnes ingen faste avdelinger, men medarbeiderne jobber i prosjekter eller sprinter.

Disse prosjektene settes sammen av medarbeidere med ulik kompetanse som er viktig for å lykkes med prosjektet og løse den spesifikke oppgaven. Medlemmene i teamet er en miks av ansatte og personer som jobber midlertidig i selskapet, såkalte giggere.

Fordeler: •

Kontinuerlig og rask tilpasning til endringer i kundenes behov

•

Ressurseffektivt

•

Teamenes sammensetning gjør at alles perspektiv på et

•

problem ivaretas Øker innovasjonsgraden radikalter från några respondenter i019:

Giggere er der for ett konkret oppdrag og tilfører spesifikk kompetanse og et perspektiv utenfra.

Utfordringer: •

Vanskelig å ta i bruk i alle virksomheter, kan måtte modifisere

•

Vi vet ikke hvor raskt den digitale utviklingen og

•

84

automatiseringen går Det er en stor omstilling for individene

85

Strukturer som støtter selvledelse I FA 2019 svarer 46 prosent at måten de er organisert på støtter selvledelse. Innen offentlig forvaltning er andelen bare 28 prosent, mens den er hele 69 prosent innen e-handel.

Syns du at organisasjonsstrukturen støtter din mulighet til selvledelse?

Ja 46 % Nei 37 % Vet ikke 17 % (FA 2019)

Andelen som mener at organisasjonsstrukturen støtter mulighetene til selvledelse blir lavere jo større organisasjonen er. I de minste organisasjonene mener hele 70 prosent at strukturen støtter muligheten til selvledelse. Tilsvarende tall i de største organisasjonene er bare 35 prosent (FA 2019). Arbeidet med økt selvledelse virker ifølge undersøkelsen generelt å være mer utfordrende i store organisasjoner, samt i offentlig sektor – som jo ofte består av store organisasjoner.

Organisasjonsstrukturen kan støtte selvledelse på flere måter. Respondentene i

”

Tregt å tilpasse en offentlig organisasjon med tusenvis av ansatte, men det går forhåpentligvis i riktig retning.

I begynnelsen gikk det over styr, men nå er det mer balansert.

undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv 2019 nevner for eksempel å jobbe i nettverk, gjerne tverrfaglige, der alles spisskompetanse tas vare på. Men også at strukturen gir frihet til å ta egne beslutninger og initiativ – og at disse lyttes til og ivaretas – og

(FA 2019)

muligheten til å være med og påvirke.

86

87

Strukturer som støtter selvledelse I FA 2019 svarer 46 prosent at måten de er organisert på støtter selvledelse. Innen offentlig forvaltning er andelen bare 28 prosent, mens den er hele 69 prosent innen e-handel.

Syns du at organisasjonsstrukturen støtter din mulighet til selvledelse?

Ja 46 % Nei 37 % Vet ikke 17 % (FA 2019)

Andelen som mener at organisasjonsstrukturen støtter mulighetene til selvledelse blir lavere jo større organisasjonen er. I de minste organisasjonene mener hele 70 prosent at strukturen støtter muligheten til selvledelse. Tilsvarende tall i de største organisasjonene er bare 35 prosent (FA 2019). Arbeidet med økt selvledelse virker ifølge undersøkelsen generelt å være mer utfordrende i store organisasjoner, samt i offentlig sektor – som jo ofte består av store organisasjoner.

Organisasjonsstrukturen kan støtte selvledelse på flere måter. Respondentene i

”

Tregt å tilpasse en offentlig organisasjon med tusenvis av ansatte, men det går forhåpentligvis i riktig retning.

I begynnelsen gikk det over styr, men nå er det mer balansert.

undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv 2019 nevner for eksempel å jobbe i nettverk, gjerne tverrfaglige, der alles spisskompetanse tas vare på. Men også at strukturen gir frihet til å ta egne beslutninger og initiativ – og at disse lyttes til og ivaretas – og

(FA 2019)

muligheten til å være med og påvirke.

86

87

Slik kan organisasjonsstrukturen støtte selvledelse

Organisasjonsstrukturer kan også være et hinder for selvledelse. Ifølge respondentene

Kommentarer fra utvalgte respondenter i FA 2019:

eller at en sjef eller ledergrupper må godkjenne alle beslutninger. Når beslutningene

• Jobber mye ut fra nettverk, at jeg kan ta beslutninger sammen med de som jeg har «ansvar» for i min rolle. Føles det som om jeg trenger å forankre saker, så gjør jeg det med min sjef. Jeg syns det er lett å avgjøre når det skal gjøres.

arbeidsmetoder, der den ene har en arbeidsmetode tilpasset selvledelse, men ikke

• Vi har mange spisskompetanser og disse tas vare på i alle yrkeskategorier. Som kommunikatør har jeg mye frihet til å drive egne prosjekter, i dialog med min leder.

• Når min gruppe må organisere seg på en annen måte er det bare å gjøre det. Vi kan påvirke og justere retningslinjer direkte.

På individnivå får vi full frihet til å ta initiativ innenfor rammene av retningslinjer og budsjett.

• Mitt arbeid er enormt neglisjert i organisasjonen jeg jobber i. Ingenting er på plass. Jeg er derfor ganske fri til å sette min agenda og drive gjennom det jeg ser, bare det ikke blir dyrt.

Organisasjonen støtter mine muligheter til selvledelse med å lytte og ta til seg mine initiativ. Mye avhenger av meg og min drivkraft og vilje. Andre funksjonsansvarlige som ikke selv er vant med å definere og sette opp egne mål som de driver har det vanskeligere i denne typen organisasjoner.

88

i FA 2019 kan det for eksempel være hierarkiske strukturer som hindrer nytenking drøyer kan initiativene dø ut. Det kan også handle om at ulike avdelinger har ulike den andre. Når disse så skal møtes og samarbeide oppstår hinder for selvledelsen.

Slik kan organisasjonsstrukturen hindre selvledelse Kommentarer fra utvalgte respondenter i FA 2019: • Strukturen er hierarkisk som gjør nytenking vanskelig.

•

Jeg har en sjef som trenger å si ja til det jeg vil gjøre og som godkjenner at det jeg leverer er ok. Det tar ofte lang tid og i blant dør iniativene på grunn av tidsmangel fra lederen som skal ta stilling til det gruppen gjør.

• Det er veldig tungrodd. Ledelsen må være involvert i alle beslutninger. Det leder til at beslutningene tar lang tid og jeg ikke kjenner at jeg har mandat til å gjøre noe.

•

Vi jobber i produktutviklingen, men ikke i ledelsen, der ansvarsfordelingen er basert på organisatorisk tilhørighet heller enn kompetanse.

89

Slik kan organisasjonsstrukturen støtte selvledelse

Organisasjonsstrukturer kan også være et hinder for selvledelse. Ifølge respondentene

Kommentarer fra utvalgte respondenter i FA 2019:

eller at en sjef eller ledergrupper må godkjenne alle beslutninger. Når beslutningene

• Jobber mye ut fra nettverk, at jeg kan ta beslutninger sammen med de som jeg har «ansvar» for i min rolle. Føles det som om jeg trenger å forankre saker, så gjør jeg det med min sjef. Jeg syns det er lett å avgjøre når det skal gjøres.

arbeidsmetoder, der den ene har en arbeidsmetode tilpasset selvledelse, men ikke

• Vi har mange spisskompetanser og disse tas vare på i alle yrkeskategorier. Som kommunikatør har jeg mye frihet til å drive egne prosjekter, i dialog med min leder.

• Når min gruppe må organisere seg på en annen måte er det bare å gjøre det. Vi kan påvirke og justere retningslinjer direkte.

På individnivå får vi full frihet til å ta initiativ innenfor rammene av retningslinjer og budsjett.

• Mitt arbeid er enormt neglisjert i organisasjonen jeg jobber i. Ingenting er på plass. Jeg er derfor ganske fri til å sette min agenda og drive gjennom det jeg ser, bare det ikke blir dyrt.

Organisasjonen støtter mine muligheter til selvledelse med å lytte og ta til seg mine initiativ. Mye avhenger av meg og min drivkraft og vilje. Andre funksjonsansvarlige som ikke selv er vant med å definere og sette opp egne mål som de driver har det vanskeligere i denne typen organisasjoner.

88

i FA 2019 kan det for eksempel være hierarkiske strukturer som hindrer nytenking drøyer kan initiativene dø ut. Det kan også handle om at ulike avdelinger har ulike den andre. Når disse så skal møtes og samarbeide oppstår hinder for selvledelsen.

Slik kan organisasjonsstrukturen hindre selvledelse Kommentarer fra utvalgte respondenter i FA 2019: • Strukturen er hierarkisk som gjør nytenking vanskelig.

•

Jeg har en sjef som trenger å si ja til det jeg vil gjøre og som godkjenner at det jeg leverer er ok. Det tar ofte lang tid og i blant dør iniativene på grunn av tidsmangel fra lederen som skal ta stilling til det gruppen gjør.

• Det er veldig tungrodd. Ledelsen må være involvert i alle beslutninger. Det leder til at beslutningene tar lang tid og jeg ikke kjenner at jeg har mandat til å gjøre noe.

•

Vi jobber i produktutviklingen, men ikke i ledelsen, der ansvarsfordelingen er basert på organisatorisk tilhørighet heller enn kompetanse.

89

Å organisere ut fra kunden Tilgang til store mengder data om kundenes atferd, kombinert med ny teknologi som kunstig intelligens (KI), skaper nye muligheter for selskaper til å forbedre produkter og tjenester, øke salget og skape bedre lønnsomhet. De selskapene som ikke henger I undersøkelsen Kundereise i endring svarte 405 svenske markedssjefer,

med i utviklingen og digitaliserer virksomheten i samme takt som kundenes

salgssjefer og kundeservicesjefer på hva som kreves av en organisasjon for

forventninger forandres, faller etter i konkurransen. Fremtiden tilhører de selskapene

å lykkes med å møte kunder på en reise der vi ikke lenger kan skille på det

som tidlig har bygget opp en sofistikert salgs- og markedsføringsorganisasjon som

fysiske og digitale. Undersøkelsen ble gjennomført av Hammer & Hanborg i

støtter den totale kundeopplevelsen.

samarbeid med Microsoft Dynamics.

Omnikunder – endret kundeatferd Vil du lese hele rapporten fra undersøkelsen?

En av de viktigste drivkreftene bak digitaliseringen i markedsføring, salg og

Besøk: https://hammerhanborg.com/tools-and-insights/

kundeservice er i dag og i årene som kommer, kundenes endrede atferd. I dag gjennomføres en stadig større del av kjøpsprosessen før vi har kontakt med en selger.

Digitaliseringen stiller nye krav til selskaper og organisasjoner Den akselererende digitaliseringen påvirker og forandrer store deler av samfunnet.

Den forenkler og effektiviserer livene og virksomhetene våre og skaper stor verdi for alle, privatpersoner som selskaper, organisasjoner og myndigheter. Til og med bransjene som tradisjonelt sett ikke har vært teknologistyrte kommer før eller siden til å påvirkes av digitaliseringen, i takt med at omverden forandres.

Behovet for å tilpasse kompetanse, systemer, arbeidsmetoder og organisasjonsstrukturer til å møte kunder på rett måte, i rett kanal, til rett tid blir stadig større. Slagordet om at «kunden alltid har rett» gjelder også når kundereisen designes. Alt for å skape fornøyde kunder, økt produktivitet og lønnsomhet – og på sikt forbli relevant

Vi benytter oss av rating-sider og sosiale medier for å finne de beste og rimeligste Streckad linje symboliserar att kompetens ständigt rör sig in och ut ur organisatioproduktene og tjenestene, og for å evaluere leverandører. Etter kjøpet stiller vi nen. spørsmål i digitale kanaler. Vi gir anmeldelser av leverandøren og produktet eller Gula boxar (varumärke etc) symboliserar funktioner med särskilt ansvar att respektjenesten i sosiale medier og kan mange ganger få service og hjelp online. tive område beaktas i projekten. A symboliserar Ambassadörer för perspektiv som kommer att vara avgörande för organisationens fortlevnad, relevans och framgång, Vi har de seneste årene sett hvordan den fysiske handelen og netthandelen utvikler så som till exempel, Talang, Mångfald, Lärande Organisation. Cirklarna representesynergier for å møte kundenes behov sammen. Et eksempel er at vi bestiller på rar organisationens verksamhet, de aktiva projekten. Prickarna i cirklarna symbolisnettet, men henter i butikk. Vi shopper via våra telefoner (Mobile-commerce), søker erar kompetensen i projekten. Det kan vara en mix av medarbetare, giggare, kunder og tar beslutninger på nett, men gjennomfører kjøpet i butikk, såkalt webrooming. och andra intressenter.

Eller tvert om, fysiske showrooms der vi klemmer og kjenner for å deretter klikke hjem varene online. Den nye kjøpsatferden gjelder både B2C og B2B. Det handler om relasjoner og Human to Human.

og helt enkelt sikre overlevelse i hard konkurranse.

Organisationsstrukturen kan också vara ett hinder för självledarskap. Enligt respon 90 90

91

91 Organisasjonsstrukturer kan også være et hinder for selvledelse. Ifølge respondente

Å organisere ut fra kunden Tilgang til store mengder data om kundenes atferd, kombinert med ny teknologi som kunstig intelligens (KI), skaper nye muligheter for selskaper til å forbedre produkter og tjenester, øke salget og skape bedre lønnsomhet. De selskapene som ikke henger I undersøkelsen Kundereise i endring svarte 405 svenske markedssjefer,

med i utviklingen og digitaliserer virksomheten i samme takt som kundenes

salgssjefer og kundeservicesjefer på hva som kreves av en organisasjon for

forventninger forandres, faller etter i konkurransen. Fremtiden tilhører de selskapene

å lykkes med å møte kunder på en reise der vi ikke lenger kan skille på det

som tidlig har bygget opp en sofistikert salgs- og markedsføringsorganisasjon som

fysiske og digitale. Undersøkelsen ble gjennomført av Hammer & Hanborg i

støtter den totale kundeopplevelsen.

samarbeid med Microsoft Dynamics.

Omnikunder – endret kundeatferd Vil du lese hele rapporten fra undersøkelsen?

En av de viktigste drivkreftene bak digitaliseringen i markedsføring, salg og

Besøk: https://hammerhanborg.com/tools-and-insights/

kundeservice er i dag og i årene som kommer, kundenes endrede atferd. I dag gjennomføres en stadig større del av kjøpsprosessen før vi har kontakt med en selger.

Digitaliseringen stiller nye krav til selskaper og organisasjoner Den akselererende digitaliseringen påvirker og forandrer store deler av samfunnet.

Den forenkler og effektiviserer livene og virksomhetene våre og skaper stor verdi for alle, privatpersoner som selskaper, organisasjoner og myndigheter. Til og med bransjene som tradisjonelt sett ikke har vært teknologistyrte kommer før eller siden til å påvirkes av digitaliseringen, i takt med at omverden forandres.

Behovet for å tilpasse kompetanse, systemer, arbeidsmetoder og organisasjonsstrukturer til å møte kunder på rett måte, i rett kanal, til rett tid blir stadig større. Slagordet om at «kunden alltid har rett» gjelder også når kundereisen designes. Alt for å skape fornøyde kunder, økt produktivitet og lønnsomhet – og på sikt forbli relevant

Vi benytter oss av rating-sider og sosiale medier for å finne de beste og rimeligste Streckad linje symboliserar att kompetens ständigt rör sig in och ut ur organisatioproduktene og tjenestene, og for å evaluere leverandører. Etter kjøpet stiller vi nen. spørsmål i digitale kanaler. Vi gir anmeldelser av leverandøren og produktet eller Gula boxar (varumärke etc) symboliserar funktioner med särskilt ansvar att respektjenesten i sosiale medier og kan mange ganger få service og hjelp online. tive område beaktas i projekten. A symboliserar Ambassadörer för perspektiv som kommer att vara avgörande för organisationens fortlevnad, relevans och framgång, Vi har de seneste årene sett hvordan den fysiske handelen og netthandelen utvikler så som till exempel, Talang, Mångfald, Lärande Organisation. Cirklarna representesynergier for å møte kundenes behov sammen. Et eksempel er at vi bestiller på rar organisationens verksamhet, de aktiva projekten. Prickarna i cirklarna symbolisnettet, men henter i butikk. Vi shopper via våra telefoner (Mobile-commerce), søker erar kompetensen i projekten. Det kan vara en mix av medarbetare, giggare, kunder og tar beslutninger på nett, men gjennomfører kjøpet i butikk, såkalt webrooming. och andra intressenter.

Eller tvert om, fysiske showrooms der vi klemmer og kjenner for å deretter klikke hjem varene online. Den nye kjøpsatferden gjelder både B2C og B2B. Det handler om relasjoner og Human to Human.

og helt enkelt sikre overlevelse i hard konkurranse.

Organisationsstrukturen kan också vara ett hinder för självledarskap. Enligt respon 90 90

91

91 Organisasjonsstrukturer kan også være et hinder for selvledelse. Ifølge respondente

En stor majoritet (93 prosent) av respondentene i undersøkelsen Kundereise i endring bekrefter at digitaliseringen har endret kundenes atferd. I tillegg til økt e-handel handler det mest av alt om:

• Høyere krav til den digitale relasjonen med selskaper og organisasjoner. Vi vil kunne kommunisere digitalt og forventer oss rask feedback, som leder til færre fysiske møter mellom kunde og leverandør.

• Økte forventinger til digital selvservice og tilgang på mer og bedre informasjon digitalt.

Endret kundeatferd krever økt samarbeid Funksjonene i organisasjonen som først påvirkes av den endrede kundereisen er markedsføring, salg og kundeservice. Digitaliseringen endrer hvordan vi jobber helt grunnleggende. For å følge kundene på sin komplekse kjøpsreise gjennom fysiske og digitale kanaler er det interne samarbeidet og integrasjon mellom områdene en forutsetning.

Markedsføring, salg og kundeservice må i stadig større grad fungere som ett maskineri. Det innebærer også at rollene forandres og utvikles. Det trengs flere medarbeidere som har ny spesialistkunnskap og samtidig et bredere perspektiv som omfatter hele kundereisen. Cirka åtte av ti respondenter oppgir at den endrede kundeatferden har økt samarbeidet mellom markedsføring, salg og kundeservice.

Kundene gjør all research online.

De kommer inn for å gjøre en bestilling, som innebærer betydelig mindre «floor traffic» og høyere avslutningsfrekvens. Kundene er ekstremt godt oppleste. Det er lettere for dem å prute, siden alle priser finnes på nettet.

”

(KUNDEREISE I ENDRING 2017)

92 92

93

En stor majoritet (93 prosent) av respondentene i undersøkelsen Kundereise i endring bekrefter at digitaliseringen har endret kundenes atferd. I tillegg til økt e-handel handler det mest av alt om:

• Høyere krav til den digitale relasjonen med selskaper og organisasjoner. Vi vil kunne kommunisere digitalt og forventer oss rask feedback, som leder til færre fysiske møter mellom kunde og leverandør.

• Økte forventinger til digital selvservice og tilgang på mer og bedre informasjon digitalt.

Endret kundeatferd krever økt samarbeid Funksjonene i organisasjonen som først påvirkes av den endrede kundereisen er markedsføring, salg og kundeservice. Digitaliseringen endrer hvordan vi jobber helt grunnleggende. For å følge kundene på sin komplekse kjøpsreise gjennom fysiske og digitale kanaler er det interne samarbeidet og integrasjon mellom områdene en forutsetning.

Markedsføring, salg og kundeservice må i stadig større grad fungere som ett maskineri. Det innebærer også at rollene forandres og utvikles. Det trengs flere medarbeidere som har ny spesialistkunnskap og samtidig et bredere perspektiv som omfatter hele kundereisen. Cirka åtte av ti respondenter oppgir at den endrede kundeatferden har økt samarbeidet mellom markedsføring, salg og kundeservice.

Kundene gjør all research online.

De kommer inn for å gjøre en bestilling, som innebærer betydelig mindre «floor traffic» og høyere avslutningsfrekvens. Kundene er ekstremt godt oppleste. Det er lettere for dem å prute, siden alle priser finnes på nettet.

”

(KUNDEREISE I ENDRING 2017)

92 92

93

Ytterligere endringer i organisasjoners arbeidsmetoder er:

Vi har slått sammen alle enheter som arbeider mot kunder uansett om det er markedsføring, web, digitale løsninger eller kundeservice.

Dette for å slippe flaskehalser og for å kunne jobbe raskere med å møte kunden.

”

Digital dialog: En majoritet av respondentene oppgir at det har skjedd en økt digitalt tilpasset kundedialog. Økt samarbeid: Nesten halvparten svarer at ulike avdelinger har flere felles prosjekter enn tidligere. Økt dialog: Nesten en tredjedel oppgir at kundedialogen har økt.

Utvikling sammen med kunder: Cirka en fjerdedel svarer at de har flere utviklingsprosjekter sammen med kunder.

Mer selvledelse: Omtrent en sjettedel oppgir at selvledelse har økt i organisasjonen.

Alle berøres:Nesten to tredjedeler av respondentene i Kundereise i endring anser at hele organisasjonen omfattes av den digitale kundereisen.

Nærmere åtte av ti respondenter oppgir at IT-systemene har vært et hinder for nye arbeidsmetoder og prosesser som bedre svarer på kundenes behov. De oppgir blant annet at det kan skyldes gamle og trege systemer, integreringsproblemer og for mye teknologikfokus på bekostning av fokus på kunde og funksjon. En del respondenter oppgir at sikkerhetsrisiko og kravene på IT-sikkerhet har vært et hinder for å innføre nye arbeidsmetoder, som reduserer muligheten til å jobbe tverrfunksjonelt og i team.

(KUNDEREISE I ENDRING 2017)

94

95 95

Ytterligere endringer i organisasjoners arbeidsmetoder er:

Vi har slått sammen alle enheter som arbeider mot kunder uansett om det er markedsføring, web, digitale løsninger eller kundeservice.

Dette for å slippe flaskehalser og for å kunne jobbe raskere med å møte kunden.

”

Digital dialog: En majoritet av respondentene oppgir at det har skjedd en økt digitalt tilpasset kundedialog. Økt samarbeid: Nesten halvparten svarer at ulike avdelinger har flere felles prosjekter enn tidligere. Økt dialog: Nesten en tredjedel oppgir at kundedialogen har økt.

Utvikling sammen med kunder: Cirka en fjerdedel svarer at de har flere utviklingsprosjekter sammen med kunder.

Mer selvledelse: Omtrent en sjettedel oppgir at selvledelse har økt i organisasjonen.

Alle berøres:Nesten to tredjedeler av respondentene i Kundereise i endring anser at hele organisasjonen omfattes av den digitale kundereisen.

Nærmere åtte av ti respondenter oppgir at IT-systemene har vært et hinder for nye arbeidsmetoder og prosesser som bedre svarer på kundenes behov. De oppgir blant annet at det kan skyldes gamle og trege systemer, integreringsproblemer og for mye teknologikfokus på bekostning av fokus på kunde og funksjon. En del respondenter oppgir at sikkerhetsrisiko og kravene på IT-sikkerhet har vært et hinder for å innføre nye arbeidsmetoder, som reduserer muligheten til å jobbe tverrfunksjonelt og i team.

(KUNDEREISE I ENDRING 2017)

94

95 95

Nye arbeidsmetoder og kompetanser etterspørres Den endrede kundeatferden og den tekniske utviklingen leder til endringer i mange yrkesroller. Det innebærer at kompetanser og arbeidsmetoder må oppdateres i samme takt som omverden forandrer seg. I undersøkelsen Kundereise i endring svarer nesten åtte av ti respondenter at de opplever at de har hatt behov for å endre sine arbeidsmetoder for å møte den endrede kundereisen.

På spørsmål om på hvilken måte de har måttet endre sine arbeidsmetoder svarer nesten seks av ti at de må sette spørsmålstegn ved sine arbeidsmetoder. Det tyder på at organiseringen av arbeidet og arbeidsmetodene må oppdateres oftere i den raske utviklingstakten. At medarbeidere stiller spørsmål ved sine arbeidsmetoder innebærer også at de tar ansvar for sin egen og selskapets utvikling. Å skape endring er derfor en verdifull egenskap i fremtidens arbeidsliv. Cirka en tredjedel av respondentene oppgir at de har blitt bedre på å drive gjennom endringer og rundt en femtedel har blitt bedre på å samarbeide med kunder.

Sammendrag og konklusjoner Digitaliseringen har skapt store endringer for mange selskaper og måten organisasjoner organiserer arbeidet.

En stor andel oppgir at digitaliseringen har endret måten de jobber på og at dialogen med kundene har økt. I de fleste tilfeller omfattes hele organisasjonen av den digitale kundereisen.

Blant enkeltområder er det først og fremst markedsføring, salg og kundeservice som påvirkes. Vi ser også at samarbeidet mellom disse funksjonene har økt mest. Iblant har de til og med smeltet sammen til en eneste funksjon.

Uansett hvordan man er organisert har det oppstått et stort behov for ny kompetanse for å kunne tilpasse virksomheten.

(KUNDEREISE I ENDRING 2017)

96 96

97 97

Nye arbeidsmetoder og kompetanser etterspørres Den endrede kundeatferden og den tekniske utviklingen leder til endringer i mange yrkesroller. Det innebærer at kompetanser og arbeidsmetoder må oppdateres i samme takt som omverden forandrer seg. I undersøkelsen Kundereise i endring svarer nesten åtte av ti respondenter at de opplever at de har hatt behov for å endre sine arbeidsmetoder for å møte den endrede kundereisen.

På spørsmål om på hvilken måte de har måttet endre sine arbeidsmetoder svarer nesten seks av ti at de må sette spørsmålstegn ved sine arbeidsmetoder. Det tyder på at organiseringen av arbeidet og arbeidsmetodene må oppdateres oftere i den raske utviklingstakten. At medarbeidere stiller spørsmål ved sine arbeidsmetoder innebærer også at de tar ansvar for sin egen og selskapets utvikling. Å skape endring er derfor en verdifull egenskap i fremtidens arbeidsliv. Cirka en tredjedel av respondentene oppgir at de har blitt bedre på å drive gjennom endringer og rundt en femtedel har blitt bedre på å samarbeide med kunder.

Sammendrag og konklusjoner Digitaliseringen har skapt store endringer for mange selskaper og måten organisasjoner organiserer arbeidet.

En stor andel oppgir at digitaliseringen har endret måten de jobber på og at dialogen med kundene har økt. I de fleste tilfeller omfattes hele organisasjonen av den digitale kundereisen.

Blant enkeltområder er det først og fremst markedsføring, salg og kundeservice som påvirkes. Vi ser også at samarbeidet mellom disse funksjonene har økt mest. Iblant har de til og med smeltet sammen til en eneste funksjon.

Uansett hvordan man er organisert har det oppstått et stort behov for ny kompetanse for å kunne tilpasse virksomheten.

(KUNDEREISE I ENDRING 2017)

96 96

97 97

Gig-økonomien påvirker hvordan vi organiserer oss - En analyse av trendspaning gig-økonomi 2018

Drivkrefter i gig-økonomien Teknologisk utvikling

Holdnings-endringer hos medarbeiderne

Behov for fleksible kompetanseløsninger

• Connectivity

• Verdibasert

• Kompetansebrist

• Plattformer

• Kjenner sin egen

• Dyre spesialiteter

• Mobilitet Gig-økonomi, hva er det?

Gig-økonomi har blitt samlingsbegrepet for et stadig mer fleksibelt arbeidsmarked. Selv om «gig» alltid eksistert, har det tidligere blitt betraktet som unntaket fra faste ansettelser.

Forskjellen nå er at den teknologiske utviklingen har revolusjonert arbeidet og arbeidslivet

• Automatisering

verdi

• Samarbeid • Møte endringer i

med helt nye muligheter – og behov – for både individer og organisasjoner.

kundeatferden

Når man prater om gig-økonomien ser man på alt fra konsulenter og frilansere til bemanning, midlertidige løsninger, prosjektansettelser osv. I dag utgjør det midlertidige oppdragene rundt

Gjennom digitaliseringen får vi tilgang til mer data og kan måle flere relevante

30 prosent av arbeidsmarkedet og andelen spås vokse til opp mot 50 prosent i de

KPI-er som underlag for både prediktive og preskriptive analyser, noe som gir bedre

kommende årene.

beslutninger. Når vi kan måle flere og andre parametere enn før blir det som tidligere ble sett på som viktig for å vurdere vår prestasjon – nemlig arbeidstiden –

Gig-økonomi, hvorfor det?

irrelevant. Vi kan i stedet fokusere på andre nøkkeltall for å vurdere vår arbeidsinnsats.

Utviklingen drives av flere faktorer: den teknologiske utviklingen som gjør nye arbeidsmetoder mulig, endrede forventninger til arbeidslivet samt organisasjoners behov for fleksible løsninger

Organisasjoners behov for fleksible kompetanseløsninger

på kompetansebristen.

En verden i rask endring stiller nye krav til kompetanse. Behovene varierer og ikke sjelden trengs spisskompetanse innen et område bare i en begrenset tid. Fleksibilitet

Den teknologiske utviklingen omskaper arbeidslivet

er en forutsetning for at en organisasjon skal kunne tilpasse seg raskt til omverden.

Teknologien skaper rammene for hvordan vi jobber. Når alle er tilgjengelig hele tiden reduseres

98 98

avstanden mellom teamet og kunden. Når informasjon blir tilgjengelig og kopierbar øker

Talent og kompetanse er ofte en stor utgiftspost for organisasjoner. Når det blir

hastigheten i arbeidsprosessene og flere kan ta egne valg. Når roboter kan utføre mer og

enkelt å leie inn den spisskompetansen som trengs i akkurat riktig mengde kan

mer av det farlige og monotone arbeidet endres menneskenes arbeidsoppgaver.

organisasjonen spare både penger og administrativ tid.

99 99

Gig-økonomien påvirker hvordan vi organiserer oss - En analyse av trendspaning gig-økonomi 2018

Drivkrefter i gig-økonomien Teknologisk utvikling

Holdnings-endringer hos medarbeiderne

Behov for fleksible kompetanseløsninger

• Connectivity

• Verdibasert

• Kompetansebrist

• Plattformer

• Kjenner sin egen

• Dyre spesialiteter

• Mobilitet Gig-økonomi, hva er det?

Gig-økonomi har blitt samlingsbegrepet for et stadig mer fleksibelt arbeidsmarked. Selv om «gig» alltid eksistert, har det tidligere blitt betraktet som unntaket fra faste ansettelser.

Forskjellen nå er at den teknologiske utviklingen har revolusjonert arbeidet og arbeidslivet

• Automatisering

verdi

• Samarbeid • Møte endringer i

med helt nye muligheter – og behov – for både individer og organisasjoner.

kundeatferden

Når man prater om gig-økonomien ser man på alt fra konsulenter og frilansere til bemanning, midlertidige løsninger, prosjektansettelser osv. I dag utgjør det midlertidige oppdragene rundt

Gjennom digitaliseringen får vi tilgang til mer data og kan måle flere relevante

30 prosent av arbeidsmarkedet og andelen spås vokse til opp mot 50 prosent i de

KPI-er som underlag for både prediktive og preskriptive analyser, noe som gir bedre

kommende årene.

beslutninger. Når vi kan måle flere og andre parametere enn før blir det som tidligere ble sett på som viktig for å vurdere vår prestasjon – nemlig arbeidstiden –

Gig-økonomi, hvorfor det?

irrelevant. Vi kan i stedet fokusere på andre nøkkeltall for å vurdere vår arbeidsinnsats.

Utviklingen drives av flere faktorer: den teknologiske utviklingen som gjør nye arbeidsmetoder mulig, endrede forventninger til arbeidslivet samt organisasjoners behov for fleksible løsninger

Organisasjoners behov for fleksible kompetanseløsninger

på kompetansebristen.

En verden i rask endring stiller nye krav til kompetanse. Behovene varierer og ikke sjelden trengs spisskompetanse innen et område bare i en begrenset tid. Fleksibilitet

Den teknologiske utviklingen omskaper arbeidslivet

er en forutsetning for at en organisasjon skal kunne tilpasse seg raskt til omverden.

Teknologien skaper rammene for hvordan vi jobber. Når alle er tilgjengelig hele tiden reduseres

98 98

avstanden mellom teamet og kunden. Når informasjon blir tilgjengelig og kopierbar øker

Talent og kompetanse er ofte en stor utgiftspost for organisasjoner. Når det blir

hastigheten i arbeidsprosessene og flere kan ta egne valg. Når roboter kan utføre mer og

enkelt å leie inn den spisskompetansen som trengs i akkurat riktig mengde kan

mer av det farlige og monotone arbeidet endres menneskenes arbeidsoppgaver.

organisasjonen spare både penger og administrativ tid.

99 99

Gig-økonomi, hvor langt har vi kommet?

Teknologien skaper nye forutsetninger for hvordan vi jobber Mobilitet: Mobiltelefonen har vært en revolusjon for arbeidslivet. Vi trenger ikke lenger passe telefonen ved skrivebordet. Når vi ikke lenger må skynde oss inn på kontoret for å være tilgjengelige er det heller ikke like relevant å måle arbeidstid.

Flere og flere talenter velger midlertidige oppdrag, gig, foran faste ansettelser. I 2018 gjennomførte vi en trendanalyse av gig-økonomien. Av de 1 523 som svarte er allerede 26 prosent en del av gig-økonomien (frilansere 18 prosent, tidsbegrenset ansettelse 8 prosent).

I stedet kan vi fokusere på resultatet av arbeidet. At telefonen har blitt mobil har

Fordeler med gig-økonomien for organisasjoner

også ført til at grensen mellom arbeidsliv og privatliv viskes ut.

Tilgang på talenter: Tilgang til både dyre spesialister og ettertraktede nyutdanConnectivity: Vi når hverandre uten å være i samme rom, som innebærer helt

nede.

nye måter å samarbeide på. Både medarbeidere og maskiner er oppkoblet og sammenkoblet. Fiber, IoT og trådløs posisjonering øker produktiviteten, skaper

Smarte samarbeid: En konkurransekraftig organisasjon bygger på en nesten

attraktive arbeidsplasser og forbedrer kundedialogen.

grenseløs flyt av kompetanse, ideer og prosesser både innad organisasjonen, men også mellom organisasjonen og samarbeidsparter, leverandører, kunder

Digitale plattformer: Mest kjent er kanskje plattformene for formidling av ulike

etc., og i samarbeid med for eksempel industri og akademia for å løse felles

småjobber, som å få skyss i noens bil, restaurantmat hjemkjørt eller søppelet

utfordringer.

hentet og kjørt til miljøstasjonen. Men selv plattformer for større og mer kvalifiserte oppdrag er i fremmarsj. Vi blir mer og mer vant til å kjøpe tjenester privat,

Møte endringer i kundeatferd: Dagens kunder er vant til transparens og til-

en erfaring vi tar med oss til jobben.

gjengelig informasjon i alle kanaler. Rask service døgnet rundt er en hygienefaktor. Dessuten endrer kundene atferd hele tiden og det kan være vanskelig å

AI og automatisering: Takket være automatiseringen kan repetitivt arbeid utføres

forutse når og på hvilken måte det skjer.

av roboter i stedet for mennesker. Dette endrer karakteren på arbeidsoppgavene og flere yrker blir stadig mer spesialiserte og prosjektorienterte, noe som passer

Overkomme kompetansebristen: Det er mangel på rett kompetanse nesten

godt for et fleksibelt opplegg med hjelp fra giggere.

overalt i arbeidsmarkedet. Gig-økonomien gjør at ulike organisasjoner kan få tilgang til samme spisskompetanse når giggere går inn og gjør avgrensede gig for flere ulike arbeidsgivere. Dessuten får organisasjonen selv tilgang til de talentene som ikke vil være ansatte.

100 100

101 101

Gig-økonomi, hvor langt har vi kommet?

Teknologien skaper nye forutsetninger for hvordan vi jobber Mobilitet: Mobiltelefonen har vært en revolusjon for arbeidslivet. Vi trenger ikke lenger passe telefonen ved skrivebordet. Når vi ikke lenger må skynde oss inn på kontoret for å være tilgjengelige er det heller ikke like relevant å måle arbeidstid.

Flere og flere talenter velger midlertidige oppdrag, gig, foran faste ansettelser. I 2018 gjennomførte vi en trendanalyse av gig-økonomien. Av de 1 523 som svarte er allerede 26 prosent en del av gig-økonomien (frilansere 18 prosent, tidsbegrenset ansettelse 8 prosent).

I stedet kan vi fokusere på resultatet av arbeidet. At telefonen har blitt mobil har

Fordeler med gig-økonomien for organisasjoner

også ført til at grensen mellom arbeidsliv og privatliv viskes ut.

Tilgang på talenter: Tilgang til både dyre spesialister og ettertraktede nyutdanConnectivity: Vi når hverandre uten å være i samme rom, som innebærer helt

nede.

nye måter å samarbeide på. Både medarbeidere og maskiner er oppkoblet og sammenkoblet. Fiber, IoT og trådløs posisjonering øker produktiviteten, skaper

Smarte samarbeid: En konkurransekraftig organisasjon bygger på en nesten

attraktive arbeidsplasser og forbedrer kundedialogen.

grenseløs flyt av kompetanse, ideer og prosesser både innad organisasjonen, men også mellom organisasjonen og samarbeidsparter, leverandører, kunder

Digitale plattformer: Mest kjent er kanskje plattformene for formidling av ulike

etc., og i samarbeid med for eksempel industri og akademia for å løse felles

småjobber, som å få skyss i noens bil, restaurantmat hjemkjørt eller søppelet

utfordringer.

hentet og kjørt til miljøstasjonen. Men selv plattformer for større og mer kvalifiserte oppdrag er i fremmarsj. Vi blir mer og mer vant til å kjøpe tjenester privat,

Møte endringer i kundeatferd: Dagens kunder er vant til transparens og til-

en erfaring vi tar med oss til jobben.

gjengelig informasjon i alle kanaler. Rask service døgnet rundt er en hygienefaktor. Dessuten endrer kundene atferd hele tiden og det kan være vanskelig å

AI og automatisering: Takket være automatiseringen kan repetitivt arbeid utføres

forutse når og på hvilken måte det skjer.

av roboter i stedet for mennesker. Dette endrer karakteren på arbeidsoppgavene og flere yrker blir stadig mer spesialiserte og prosjektorienterte, noe som passer

Overkomme kompetansebristen: Det er mangel på rett kompetanse nesten

godt for et fleksibelt opplegg med hjelp fra giggere.

overalt i arbeidsmarkedet. Gig-økonomien gjør at ulike organisasjoner kan få tilgang til samme spisskompetanse når giggere går inn og gjør avgrensede gig for flere ulike arbeidsgivere. Dessuten får organisasjonen selv tilgang til de talentene som ikke vil være ansatte.

100 100

101 101

Men mange flere enn de som allerede nå gigger er positive til gig. 55 prosent svarer at de kan tenke seg å gigge. Vi vet at samfunnsstrukturen og velferdssystemet ikke

Fordeler med gig-økonomien for individet

helt henger med i utviklingen, for eksempel baseres helseforsikring og boliglån fortsatt på at du har fast ansettelse.

Frihet Endret innstilling hos arbeidstakere Å jobbe skal være morsomt, lærerikt og det skal finnes utviklingsmuligheter.

Variasjon

Fleksibilitet

Fokus på det man er bra på

Utvikling

Dagens medarbeidere er verdibaserte.

De vet sin verdi og vil bare jobbe med sin spesialkompetanse.

Vi spurte derfor de 45 prosentene som svarte nei om de kan tenke seg å gigge om det i høy grad kan likestilles med den økonomiske tryggheten som en fast jobb gir.

Lettere å løse tidsklemma

Da svarte 70 prosent ja. Totalt sett kan altså nærmere 90 prosent av respondentene tenke seg å gigge, om politiske og økonomiske forutsetninger ligger til rette.

Når respondentene svarer på hvilke fordeler de ser med å gigge handler svarene om

(TRENDER I GIG-ØKONOMI 2018)

frihet og fleksibilitet, men også om muligheten til å få erfaring fra ulike bransjer. De nevner selv kontinuerlig læring og variasjon som noe positivt. Å være sin egen sjef er en fordel, lik som muligheten til å jobbe på avstand.

En interessant kommentar handler om tydeligheten i oppdraget man har som gigger: «Man vet hva som skal gjøres». Som gigger har man muligheten til å stille andre krav til oppdragsgiveren, og vice versa.

102 102

Man er ikke i en avhengighetsstilling, men mer to samarbeidende parter. Her ser vi en parallell til hva nordiske ledere anser som viktigst for å lykkes med å skape en organisasjon med høy grad av selvledelse: tydelighet (NES 2018). Det er akkurat det denne respondenten prater om.

103 103

Men mange flere enn de som allerede nå gigger er positive til gig. 55 prosent svarer at de kan tenke seg å gigge. Vi vet at samfunnsstrukturen og velferdssystemet ikke

Fordeler med gig-økonomien for individet

helt henger med i utviklingen, for eksempel baseres helseforsikring og boliglån fortsatt på at du har fast ansettelse.

Frihet Endret innstilling hos arbeidstakere Å jobbe skal være morsomt, lærerikt og det skal finnes utviklingsmuligheter.

Variasjon

Fleksibilitet

Fokus på det man er bra på

Utvikling

Dagens medarbeidere er verdibaserte.

De vet sin verdi og vil bare jobbe med sin spesialkompetanse.

Vi spurte derfor de 45 prosentene som svarte nei om de kan tenke seg å gigge om det i høy grad kan likestilles med den økonomiske tryggheten som en fast jobb gir.

Lettere å løse tidsklemma

Da svarte 70 prosent ja. Totalt sett kan altså nærmere 90 prosent av respondentene tenke seg å gigge, om politiske og økonomiske forutsetninger ligger til rette.

Når respondentene svarer på hvilke fordeler de ser med å gigge handler svarene om

(TRENDER I GIG-ØKONOMI 2018)

frihet og fleksibilitet, men også om muligheten til å få erfaring fra ulike bransjer. De nevner selv kontinuerlig læring og variasjon som noe positivt. Å være sin egen sjef er en fordel, lik som muligheten til å jobbe på avstand.

En interessant kommentar handler om tydeligheten i oppdraget man har som gigger: «Man vet hva som skal gjøres». Som gigger har man muligheten til å stille andre krav til oppdragsgiveren, og vice versa.

102 102

Man er ikke i en avhengighetsstilling, men mer to samarbeidende parter. Her ser vi en parallell til hva nordiske ledere anser som viktigst for å lykkes med å skape en organisasjon med høy grad av selvledelse: tydelighet (NES 2018). Det er akkurat det denne respondenten prater om.

103 103

Respondentene er enige i at gig-økonomien er et økende fenomen. Noen mener at den yngre generasjonen på vei ut i arbeidsmarkedet ikke kommer til å akseptere

– Organisasjoner bygges opp i flate nettverksstrukturer av giggere som sammen driver organisasjonen.

faste rutiner og ansettelser. Flere mener at det er en risiko for at kunnskapsoverføringen blir lidende når gig-økonomien vokser. Dette kan unngås ved å opprette strukturer for å skape en lærende organisasjon. Les mer om det på side 177 under avsnittet Lærende organisasjon.

Digitaliseringen gjør det mulig å organisere arbeidet på helt nye måter. I fremtidens arbeidsliv kommer vi til å se: – Helt agile organisasjoner der man kontinuerlig bytter team etter behov.

104 104

Kilde FA 2019

– Arbeidet blir prosjektbasert.

105

Respondentene er enige i at gig-økonomien er et økende fenomen. Noen mener at den yngre generasjonen på vei ut i arbeidsmarkedet ikke kommer til å akseptere

– Organisasjoner bygges opp i flate nettverksstrukturer av giggere som sammen driver organisasjonen.

faste rutiner og ansettelser. Flere mener at det er en risiko for at kunnskapsoverføringen blir lidende når gig-økonomien vokser. Dette kan unngås ved å opprette strukturer for å skape en lærende organisasjon. Les mer om det på side 177 under avsnittet Lærende organisasjon.

Digitaliseringen gjør det mulig å organisere arbeidet på helt nye måter. I fremtidens arbeidsliv kommer vi til å se: – Helt agile organisasjoner der man kontinuerlig bytter team etter behov.

104 104

Kilde FA 2019

– Arbeidet blir prosjektbasert.

105

Fra individet til virksomheten I 2013 sa jeg opp jobben som avdelingssjef i et større ingeniørselskap. Jeg hadde i løpet av det siste året kjent en gryende overbevisning om at det måtte finnes bedre måter å ta vare på menneskets drivkrefter på, enn i den hierarkiske «command & control»-pregede organisasjonen jeg jobbet i. Følelsen av å legge igjen en litt for stor del av meg selv ved utgangsdøren hver morgen, for å så gå inn og gjøre en helt ok jobb på rutine, men uten glød, hadde tært lenge nok.

Jeg leste meg opp på forskning om andre organisasjonsformer, på organisatorisk innovasjon og på motivasjonspsykologi. Sammen med min partner (i arbeidslivet, ikke i livet) Eric, startet vi CaptureInnovation – en organisasjon som skulle bygges på et helt nytt fundament. Medarbeideren skulle få en sentral plass i selskapet – så sentral at alt skulle kunne påvirkes av alle. Ingenting er hellig, og ingenting er statisk. Strategien var og er å være våken for signaler fra omverdenen for å raskt, agilt, kunne agere på dem, slik at vi hele tiden er relevante, og at selskapets fremtid og retning settes i felleskap, flere ganger per år, basert på individenes drivkrefter.

I bunn ligger et tydelig og gjennomarbeidet verdigrunnlag, som springer ut av medarbeidernes individuelle personlige verdier. Vi er nemlig overbeviste om at det er denne veien et verdigrunnlag må ta for at de skal være ekte. Fra individet til virksomheten, og ikke tvert om.

Niklas Lindhart

CoFounder, Leadership & Organizational Strategiest, Coach & Trainer, Transformist 106

Vi har et tydelig mål som holder oss sammen – «Godhet for mennesket». Å spørre seg: «Skaper dette Godhet for mennesket?» og være konsekvent i beslutninger vi tar, gjør at vi for eksempel har valgt bort visse kundesegmenter som vi anser å ikke stå for dette.

107

Fra individet til virksomheten I 2013 sa jeg opp jobben som avdelingssjef i et større ingeniørselskap. Jeg hadde i løpet av det siste året kjent en gryende overbevisning om at det måtte finnes bedre måter å ta vare på menneskets drivkrefter på, enn i den hierarkiske «command & control»-pregede organisasjonen jeg jobbet i. Følelsen av å legge igjen en litt for stor del av meg selv ved utgangsdøren hver morgen, for å så gå inn og gjøre en helt ok jobb på rutine, men uten glød, hadde tært lenge nok.

Jeg leste meg opp på forskning om andre organisasjonsformer, på organisatorisk innovasjon og på motivasjonspsykologi. Sammen med min partner (i arbeidslivet, ikke i livet) Eric, startet vi CaptureInnovation – en organisasjon som skulle bygges på et helt nytt fundament. Medarbeideren skulle få en sentral plass i selskapet – så sentral at alt skulle kunne påvirkes av alle. Ingenting er hellig, og ingenting er statisk. Strategien var og er å være våken for signaler fra omverdenen for å raskt, agilt, kunne agere på dem, slik at vi hele tiden er relevante, og at selskapets fremtid og retning settes i felleskap, flere ganger per år, basert på individenes drivkrefter.

I bunn ligger et tydelig og gjennomarbeidet verdigrunnlag, som springer ut av medarbeidernes individuelle personlige verdier. Vi er nemlig overbeviste om at det er denne veien et verdigrunnlag må ta for at de skal være ekte. Fra individet til virksomheten, og ikke tvert om.

Niklas Lindhart

CoFounder, Leadership & Organizational Strategiest, Coach & Trainer, Transformist 106

Vi har et tydelig mål som holder oss sammen – «Godhet for mennesket». Å spørre seg: «Skaper dette Godhet for mennesket?» og være konsekvent i beslutninger vi tar, gjør at vi for eksempel har valgt bort visse kundesegmenter som vi anser å ikke stå for dette.

107

Det er mye som er sentralt og avgjørende for virksomheten, men jeg velger å løfte frem fire ting: Fullstendig transparens – dersom beslutninger skal kunne fattes av hvem som helst i organisasjonen, må all data være tilgjengelig. Dessuten er transparensen i seg selv en viktig kulturell indikator. Vi har ikke hemmeligheter for hverandre. Og ja, selv lønningene er transparente. Vi setter dem til og med for hverandre.

Kulturbyggende selskapsritualer – er sånne ting som vi gjør hver dag som bygger den kulturen vi vil ha. Det kan handle om små ting, som hvordan vi innleder og gjennomfører møter, til litt større ting som felles strategi- og retningsdagene vi har regelmessig, eller når vi bestemmer lønnen til hverandre.

Individutvikling – fordi individene bygger selskapet og ved å ta ansvar for individets utvikling sikrer vi også selskapets utvikling.

Prosessen for styrkebasert samskaping – fordi det eneste vi vet er at alt forandres.

Og når alt forandres er de viktigste elementene å bruke våre styrker og kunnskap i fellesskap for å finne nye løsninger.

Operativt bygges organisasjonen opp rundt et antall definerte funksjonsområder, som tilsvarer områdene til en vanlig organisasjon. Eksempler på disse kan være IT, markedsføring, salg og samarbeid, individutvikling og så videre. Oppgavene som håndteres innenfor funksjonsområdene er sånne som er veldefinerte, begrenset i omfang og tid, og som kan utføres parallelt med løpende oppdrag.

108

109

Det er mye som er sentralt og avgjørende for virksomheten, men jeg velger å løfte frem fire ting: Fullstendig transparens – dersom beslutninger skal kunne fattes av hvem som helst i organisasjonen, må all data være tilgjengelig. Dessuten er transparensen i seg selv en viktig kulturell indikator. Vi har ikke hemmeligheter for hverandre. Og ja, selv lønningene er transparente. Vi setter dem til og med for hverandre.

Kulturbyggende selskapsritualer – er sånne ting som vi gjør hver dag som bygger den kulturen vi vil ha. Det kan handle om små ting, som hvordan vi innleder og gjennomfører møter, til litt større ting som felles strategi- og retningsdagene vi har regelmessig, eller når vi bestemmer lønnen til hverandre.

Individutvikling – fordi individene bygger selskapet og ved å ta ansvar for individets utvikling sikrer vi også selskapets utvikling.

Prosessen for styrkebasert samskaping – fordi det eneste vi vet er at alt forandres.

Og når alt forandres er de viktigste elementene å bruke våre styrker og kunnskap i fellesskap for å finne nye løsninger.

Operativt bygges organisasjonen opp rundt et antall definerte funksjonsområder, som tilsvarer områdene til en vanlig organisasjon. Eksempler på disse kan være IT, markedsføring, salg og samarbeid, individutvikling og så videre. Oppgavene som håndteres innenfor funksjonsområdene er sånne som er veldefinerte, begrenset i omfang og tid, og som kan utføres parallelt med løpende oppdrag.

108

109

Funksjonsområdene utvides med prosjekter der større oppgaver eller prosjekter, som ikke passer i definisjonene over håndteres. Hvert individ avgjør selv hvilke oppgaver han eller hun vil være med og løse. Det styrer man basert på interesse og energi, og kompetanse: hvor kan jeg bidra, eller hvor kan jeg lære mer. Hva har dette gitt så oss? Er det virkelig fordelaktig sammenlignet med «command & control»-hierarki?

Og har vi virkelig ingen sjefer? For å gjøre som Covey, «begin with the end in mind»: Nei. Vi har ingen sjefer. Vi mener ikke at det trengs. Derimot formes naturlige ledere i de funksjonsområdene og prosjektene som oppstår. Og lederskapet i dette blir ofte veldig bra, genuint og oppbyggelig.

Og ja, vi anser at vår rent medarbeiderdrevne organisasjon gir fordeler og resultater.

Et tydelig resultat er delaktighet og samproduksjon. Vi opplever en klart økt energi, samhørighet og ofte helt nye måter å gjøre ting på. Nye ideer fødes, og de som vinner kraft lever videre. Dette har for eksempel resultert i prosessen der vi setter lønnen til hverandre med Legoklosser, samt startet to nye selskaper. Et selskap som hjelper nyankomne programmerere i arbeid, og et selskap med et nytt produktkonsept.

Fremover er det skalering som gjelder. Mange utfordringer venter sikkert når vi passerer ulike treskler i form av antall. Men jeg er helt overbevist om at de prosessene vi har for å sammen finne kreative løsninger kommer til å lede oss rett også i fremtiden.

110

”

Fra individet til selskapet, ikke omvendt.

111

Funksjonsområdene utvides med prosjekter der større oppgaver eller prosjekter, som ikke passer i definisjonene over håndteres. Hvert individ avgjør selv hvilke oppgaver han eller hun vil være med og løse. Det styrer man basert på interesse og energi, og kompetanse: hvor kan jeg bidra, eller hvor kan jeg lære mer. Hva har dette gitt så oss? Er det virkelig fordelaktig sammenlignet med «command & control»-hierarki?

Og har vi virkelig ingen sjefer? For å gjøre som Covey, «begin with the end in mind»: Nei. Vi har ingen sjefer. Vi mener ikke at det trengs. Derimot formes naturlige ledere i de funksjonsområdene og prosjektene som oppstår. Og lederskapet i dette blir ofte veldig bra, genuint og oppbyggelig.

Og ja, vi anser at vår rent medarbeiderdrevne organisasjon gir fordeler og resultater.

Et tydelig resultat er delaktighet og samproduksjon. Vi opplever en klart økt energi, samhørighet og ofte helt nye måter å gjøre ting på. Nye ideer fødes, og de som vinner kraft lever videre. Dette har for eksempel resultert i prosessen der vi setter lønnen til hverandre med Legoklosser, samt startet to nye selskaper. Et selskap som hjelper nyankomne programmerere i arbeid, og et selskap med et nytt produktkonsept.

Fremover er det skalering som gjelder. Mange utfordringer venter sikkert når vi passerer ulike treskler i form av antall. Men jeg er helt overbevist om at de prosessene vi har for å sammen finne kreative løsninger kommer til å lede oss rett også i fremtiden.

110

”

Fra individet til selskapet, ikke omvendt.

111

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Vekst Mål: Økt vekst på alle markeder

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.

VISJON Vi skal gjennom samarbeid, innovasjon og en prosessorientert arbeidsmetode tilby markedets beste løsninger

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen

FOKUSOMRÅDER

for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan så

Agile arbeidsmetoder – Ressurseffektivitet – Målsetting – Oppfølging

sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien.

Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene.

De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

KUNDEVERDI Personlig – Innovativ – Kunskapsrik

VERDIER Bærekraft – Gründerånd

112

111 113

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Vekst Mål: Økt vekst på alle markeder

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.

VISJON Vi skal gjennom samarbeid, innovasjon og en prosessorientert arbeidsmetode tilby markedets beste løsninger

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen

FOKUSOMRÅDER

for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan så

Agile arbeidsmetoder – Ressurseffektivitet – Målsetting – Oppfølging

sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien.

Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene.

De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

KUNDEVERDI Personlig – Innovativ – Kunskapsrik

VERDIER Bærekraft – Gründerånd

112

111 113

Motivasjon & engasjement Høy motivasjon og stort engasjement hos medarbeidere er en nøkkel for at en organisasjon skal kunne svare opp dagens raske endringer. Alle trenger både å kunne, men kanskje mest av alt ville, fatte relevante beslutninger og reagere på muligheter. Medarbeidernes engasjement er motoren i organisasjonen og å forsøke å presse frem resultat gjennom krav og kontroll er ikke lenger tilstrekkelig vellykket. Å forstå hva som motiverer hvert individ blir derfor et nøkkelspørsmål for alle ledere.

Hvor mange prosent av medarbeiderne i ditt team opplever du er motiverte i sitt arbeid?

Snitt 76 % (NES 2018)

Finn det glødende engasjementet Når virksomheten drives av selvledende medarbeidere er høyt engasjement et must. En engasjert og motivert medarbeider både ser muligheter og tar vare på dem – mens en uengasjert medarbeider trolig ikke en gang oppdager dem.

Engasjement og motivasjon er også nøkkelen til kreativitet og innovasjon, som jo er fundamentalt for en organisasjons utvikling. Å hjelpe hvert individ med å finne sitt engasjement og skape forutsetninger for at vedkommende skal kunne bruke det i sitt daglige arbeid er derfor en suksessfaktor for en organisasjon med høy selvledelse. Som du kan lese om på side 47 under

114

115

Motivasjon & engasjement Høy motivasjon og stort engasjement hos medarbeidere er en nøkkel for at en organisasjon skal kunne svare opp dagens raske endringer. Alle trenger både å kunne, men kanskje mest av alt ville, fatte relevante beslutninger og reagere på muligheter. Medarbeidernes engasjement er motoren i organisasjonen og å forsøke å presse frem resultat gjennom krav og kontroll er ikke lenger tilstrekkelig vellykket. Å forstå hva som motiverer hvert individ blir derfor et nøkkelspørsmål for alle ledere.

Hvor mange prosent av medarbeiderne i ditt team opplever du er motiverte i sitt arbeid?

Snitt 76 % (NES 2018)

Finn det glødende engasjementet Når virksomheten drives av selvledende medarbeidere er høyt engasjement et must. En engasjert og motivert medarbeider både ser muligheter og tar vare på dem – mens en uengasjert medarbeider trolig ikke en gang oppdager dem.

Engasjement og motivasjon er også nøkkelen til kreativitet og innovasjon, som jo er fundamentalt for en organisasjons utvikling. Å hjelpe hvert individ med å finne sitt engasjement og skape forutsetninger for at vedkommende skal kunne bruke det i sitt daglige arbeid er derfor en suksessfaktor for en organisasjon med høy selvledelse. Som du kan lese om på side 47 under

114

115

– Det kommer til å være ekstremt viktig å arbeide med det vi brenner for, siden alt er så transparent og det blir tydelig om engasjementet ikke er med.

avsnittet Ledelse & selvledelse, handler fremtidens ledelse om å skape forutsetninger for at hvert individ kan prestere så bra som mulig. Med høy andel

Motiverte medarbeidere med høyt engasjement er en verdifull ressurs. Respondentene i Fremtidens arbeidsliv 2019 mener at:

selvledelse blir dette ekstra viktig for å kanalisere hvert individs energi og engasjement på en måte som gjør at teamet når sitt fulle potensial.

Vet du hva som motiverer og engasjerer medarbeiderne i teamet?

Ja 41 % Delvis 38 % (NES 2018)

– Vi kommer til å kjenne større tilfredstilling i arbeidet ved at vi får styre våre egne arbeidsoppgaver, planer og opplegg i større grad enn i dag.

– Motivasjon og inspirasjon kommer til å være strende for valg av medarbeidere og arbeidsgiver.

Når nordiske ledere får spørsmål om de vet hva som engasjerer og motiverer medlemmene i teamet deres svarer 41 prosent Ja (NES 2018). For å kunne lede gjennom lyst heller enn gjennom krav og kontroll trenger flere ledere bli kjent med teamet.

116

Kilde FA 2019

117

– Det kommer til å være ekstremt viktig å arbeide med det vi brenner for, siden alt er så transparent og det blir tydelig om engasjementet ikke er med.

avsnittet Ledelse & selvledelse, handler fremtidens ledelse om å skape forutsetninger for at hvert individ kan prestere så bra som mulig. Med høy andel

Motiverte medarbeidere med høyt engasjement er en verdifull ressurs. Respondentene i Fremtidens arbeidsliv 2019 mener at:

selvledelse blir dette ekstra viktig for å kanalisere hvert individs energi og engasjement på en måte som gjør at teamet når sitt fulle potensial.

Vet du hva som motiverer og engasjerer medarbeiderne i teamet?

Ja 41 % Delvis 38 % (NES 2018)

– Vi kommer til å kjenne større tilfredstilling i arbeidet ved at vi får styre våre egne arbeidsoppgaver, planer og opplegg i større grad enn i dag.

– Motivasjon og inspirasjon kommer til å være strende for valg av medarbeidere og arbeidsgiver.

Når nordiske ledere får spørsmål om de vet hva som engasjerer og motiverer medlemmene i teamet deres svarer 41 prosent Ja (NES 2018). For å kunne lede gjennom lyst heller enn gjennom krav og kontroll trenger flere ledere bli kjent med teamet.

116

Kilde FA 2019

117

Motivasjon og engasjement i tider av endring

Viktige faktorer for motivasjon

En stor utfordring for mange ledere er å holde motivasjonen og engasjementet

Motivasjon og engasjement bygger ikke bare på individets interesse. Forutsetningene

oppe hos sine medarbeidere – og hos seg selv – selv i tider med endring.

i organisasjonen spiller også en stor rolle. En sånn faktor er å ha mandat til

Det kan være konkurrenter som presser organisasjonen fra utsiden eller store

å utføre oppgavene sine. Utvikling, feedback og oppfølging er også viktig for

endringer av virksomheten som presser medarbeidere fra innsiden. I dag er endrede

motivasjonen, på samme måte som å føle tillit. Flere faktorer som påvirker

forutsetninger hverdagsmat, og nettopp det å bevare engasjementet er en av de

motvasjonen ifølge FA 2019 listes opp nedenfor.

absolutt største utfordringene for nordiske ledere (NES 2016).

For å øke motivasjonen i et team kreves det at hvert individ behandles på en måte som styrker akkurat denne personens engasjement. I en selvstyrende organisasjon,

Hva trenger du for å kunne føle deg motivert i ditt arbeid?

der jo alle er ledere må altså teamet lære hverandre å kjenne så godt at de vet hva hver og en behøver, hva som motiverer og demotiverer hver person og hvilke situasjoner som får hver og en til å vokse.

Utvikling

Motiverte medarbeidere Iblant hører man uttrykk som «ung og sulten» og noen steder finnes det nok en

Mandat

oppfatning om at unge talenter er mer motiverte medarbeidere en de eldre. Men sånn ser det ikke ut. Ifølge vår undersøkelse FA 2019 er det tvert imot de eldste

Oppfølging

som kjenner seg mest motiverte i sitt arbeid. I gruppen 61 år + er hele 92 prosent

Dypere mening med arbeidet

Tydelige mål og forventninger Interresse

motiverte, sammenlignet med gjennomsnittet på 80 prosent. Undersøkelsen viser at man er mer motivert enn gjennomsnittet i offentlig sektor, der 83 prosent svarer at

Påvirkningsmuligheter

Inkludering

Feedback

de kjenner seg motiverte i sitt arbeid.

Tillit

Samfunnsengasjement (FA 2019)

118

119

Motivasjon og engasjement i tider av endring

Viktige faktorer for motivasjon

En stor utfordring for mange ledere er å holde motivasjonen og engasjementet

Motivasjon og engasjement bygger ikke bare på individets interesse. Forutsetningene

oppe hos sine medarbeidere – og hos seg selv – selv i tider med endring.

i organisasjonen spiller også en stor rolle. En sånn faktor er å ha mandat til

Det kan være konkurrenter som presser organisasjonen fra utsiden eller store

å utføre oppgavene sine. Utvikling, feedback og oppfølging er også viktig for

endringer av virksomheten som presser medarbeidere fra innsiden. I dag er endrede

motivasjonen, på samme måte som å føle tillit. Flere faktorer som påvirker

forutsetninger hverdagsmat, og nettopp det å bevare engasjementet er en av de

motvasjonen ifølge FA 2019 listes opp nedenfor.

absolutt største utfordringene for nordiske ledere (NES 2016).

For å øke motivasjonen i et team kreves det at hvert individ behandles på en måte som styrker akkurat denne personens engasjement. I en selvstyrende organisasjon,

Hva trenger du for å kunne føle deg motivert i ditt arbeid?

der jo alle er ledere må altså teamet lære hverandre å kjenne så godt at de vet hva hver og en behøver, hva som motiverer og demotiverer hver person og hvilke situasjoner som får hver og en til å vokse.

Utvikling

Motiverte medarbeidere Iblant hører man uttrykk som «ung og sulten» og noen steder finnes det nok en

Mandat

oppfatning om at unge talenter er mer motiverte medarbeidere en de eldre. Men sånn ser det ikke ut. Ifølge vår undersøkelse FA 2019 er det tvert imot de eldste

Oppfølging

som kjenner seg mest motiverte i sitt arbeid. I gruppen 61 år + er hele 92 prosent

Dypere mening med arbeidet

Tydelige mål og forventninger Interresse

motiverte, sammenlignet med gjennomsnittet på 80 prosent. Undersøkelsen viser at man er mer motivert enn gjennomsnittet i offentlig sektor, der 83 prosent svarer at

Påvirkningsmuligheter

Inkludering

Feedback

de kjenner seg motiverte i sitt arbeid.

Tillit

Samfunnsengasjement (FA 2019)

118

119

Foto: Thomas Lahr

Personlig drivkraft er avgjørende Danat er født og oppvokst i Oslo, med bakgrunn fra Eritrea. Få vil motsi henne når hun beskriver seg som en over snittet engasjert person. Hun har studert organisasjon og ledelse både i Lillehammer og Sør-Afrika, drevet toppidrett, tjent i forsvaret og deltatt i en rekke ulike initiativer ved siden av studiene. I dag er hun ansvarlig for eksterne relasjoner i YSI, Young Sustainbale Impact, en organisasjon som støtter og inspirerer unge mennesker til å utvikle løsninger på verdens bærekraftsutfordringer.

Hun har vært med på å bygge opp Future Leaders. I tillegg til alt dette har hun klart å pådra seg et par styreverv ved siden av, og driver en frivillig organisasjon for unge eritreere.

Danat er med andre ord en veldig engasjert person, et godt eksempel på en person med «passion», som vi på norsk kan oversette til engasjement, drivkraft eller det å brenne for noe.

– Alt jeg jobber med er ting jeg har lyst til å holde på med. Jeg liker å utvikle andre mennesker og organisasjoner, og bidra til å etterlate et fotavtrykk. Det gir meg en mening.

For meg betyr det alt å kunne jobbe med noe meningsfullt og jeg har i flere av mine engasjement jobbet over flere år uten lønn, fordi jeg får så mye igjen, sier Danat.

I fremtidens arbeidsliv er kunnskap og motivasjon blant de aller viktigste ressursene. I en tid der ting utvikler seg raskt og kundenes krav er komplekse kreves det hundre prosent motivasjon for å tilpasse seg. Samtidig går arbeidslivet i retning av mer og mer selvledelse, team-arbeid og aktivitetsbaserte arbeidsplasser,

Danat Tekie

Chief External Relations, YSI 120

som gir lederne mindre oversikt over hva hver enkelt medarbeider bidrar med. Det er også med på å gjøre den personlige drivkraften avgjørende for både organisasjonen og hver enkelt medarbeiders del.

121

Foto: Thomas Lahr

Personlig drivkraft er avgjørende Danat er født og oppvokst i Oslo, med bakgrunn fra Eritrea. Få vil motsi henne når hun beskriver seg som en over snittet engasjert person. Hun har studert organisasjon og ledelse både i Lillehammer og Sør-Afrika, drevet toppidrett, tjent i forsvaret og deltatt i en rekke ulike initiativer ved siden av studiene. I dag er hun ansvarlig for eksterne relasjoner i YSI, Young Sustainbale Impact, en organisasjon som støtter og inspirerer unge mennesker til å utvikle løsninger på verdens bærekraftsutfordringer.

Hun har vært med på å bygge opp Future Leaders. I tillegg til alt dette har hun klart å pådra seg et par styreverv ved siden av, og driver en frivillig organisasjon for unge eritreere.

Danat er med andre ord en veldig engasjert person, et godt eksempel på en person med «passion», som vi på norsk kan oversette til engasjement, drivkraft eller det å brenne for noe.

– Alt jeg jobber med er ting jeg har lyst til å holde på med. Jeg liker å utvikle andre mennesker og organisasjoner, og bidra til å etterlate et fotavtrykk. Det gir meg en mening.

For meg betyr det alt å kunne jobbe med noe meningsfullt og jeg har i flere av mine engasjement jobbet over flere år uten lønn, fordi jeg får så mye igjen, sier Danat.

I fremtidens arbeidsliv er kunnskap og motivasjon blant de aller viktigste ressursene. I en tid der ting utvikler seg raskt og kundenes krav er komplekse kreves det hundre prosent motivasjon for å tilpasse seg. Samtidig går arbeidslivet i retning av mer og mer selvledelse, team-arbeid og aktivitetsbaserte arbeidsplasser,

Danat Tekie

Chief External Relations, YSI 120

som gir lederne mindre oversikt over hva hver enkelt medarbeider bidrar med. Det er også med på å gjøre den personlige drivkraften avgjørende for både organisasjonen og hver enkelt medarbeiders del.

121

Engasjement og selvledelse

Mange ledere vet ikke hva som engasjerer

– Engasjement og selvledelse henger veldig sammen. Mye av filosofien i Future

I jobbintervjuer i dag stiller begge sider spørsmål og krav. De unge stiller mer krav til at

Leaders handler om at for å lede andre må du først kunne lede deg selv. For å lede

organisasjonen har mening, og at verdiene stemmer. Likevel er det relativt få ledere som vet

deg selv må du kjenne deg selv. Jeg tror veldig at når det kommer til selvledelse,

hva som engasjerer medarbeiderne sine. I Hammer & Hanborgs undersøkelse NES 2018

må du kjenne deg selv godt og vite hva som gir og tar energi fra deg, og hva du er

kommer det frem at 41 prosent rapporterer at de vet hva som motiverer og engasjerer

god på og ikke. Du må også vite hva du bryr deg om og vil bruke tiden din på, sier

medarbeiderne i deres team. Med tanke på at dette også er selvrapportert tror Danat det

hun.

reelle tallet er enda lavere.

Danat mener dagens individualiserte og verdidrevne samfunn krever en mer

– Jeg tror alle har en «passion» for noe, selv om ikke det alltid er knyttet til jobben. Derfor

relasjonsbasert ledelse, med fokus på at du må lede alle ulikt, for å lede likt.

er det viktig å prøve å forstå de ansatte, høre hva de mener. Jobber du for eksempel i en

– Vi engasjeres og motiveres av forskjellige ting. Jeg tror på det å kunne følge opp

stor organisasjon med oppgaver som er greie for deg, så er kanskje det støtte et tiltak du

hver enkelt person og sette seg inn i hva som engasjerer dem. Å ha et system for å

bryr deg om utenfor arbeidet en god løsning. Mange har pro bono-opplegg som lar de ansatte

jevnlig sjekke inn hos alle er viktig.

få utløp for engasjementet sitt på andre steder enn jobb. Skap rom for å følge opp tiltak også ved siden av jobben.

YSIs ledergruppe jobber mye i sprinter og scrum, og avslutter alltid uken med en felles refleksjon hvor de gjennomgår organisasjonens verdier og hvordan hver enkelt føler at det går. Opplever de mestring? Føles arbeidet meningsfullt?

– Det gir oss muligheten til å se nærmere på hva som ikke fungerer like godt de ukene vi ikke kjenner oss helt engasjert, forklarer Danat.

For henne spiller liten rolle om du jobber i et lite team som YSI, eller som en stor virksomhet. Folk trenger å bli sett. Og når virksomheten vokser anbefaler hun at denne oppgaven settes til mellomledere, eller legges mer over på hver enkelt ansatt, for eksempel gjennom et buddy-system.

122

123

Engasjement og selvledelse

Mange ledere vet ikke hva som engasjerer

– Engasjement og selvledelse henger veldig sammen. Mye av filosofien i Future

I jobbintervjuer i dag stiller begge sider spørsmål og krav. De unge stiller mer krav til at

Leaders handler om at for å lede andre må du først kunne lede deg selv. For å lede

organisasjonen har mening, og at verdiene stemmer. Likevel er det relativt få ledere som vet

deg selv må du kjenne deg selv. Jeg tror veldig at når det kommer til selvledelse,

hva som engasjerer medarbeiderne sine. I Hammer & Hanborgs undersøkelse NES 2018

må du kjenne deg selv godt og vite hva som gir og tar energi fra deg, og hva du er

kommer det frem at 41 prosent rapporterer at de vet hva som motiverer og engasjerer

god på og ikke. Du må også vite hva du bryr deg om og vil bruke tiden din på, sier

medarbeiderne i deres team. Med tanke på at dette også er selvrapportert tror Danat det

hun.

reelle tallet er enda lavere.

Danat mener dagens individualiserte og verdidrevne samfunn krever en mer

– Jeg tror alle har en «passion» for noe, selv om ikke det alltid er knyttet til jobben. Derfor

relasjonsbasert ledelse, med fokus på at du må lede alle ulikt, for å lede likt.

er det viktig å prøve å forstå de ansatte, høre hva de mener. Jobber du for eksempel i en

– Vi engasjeres og motiveres av forskjellige ting. Jeg tror på det å kunne følge opp

stor organisasjon med oppgaver som er greie for deg, så er kanskje det støtte et tiltak du

hver enkelt person og sette seg inn i hva som engasjerer dem. Å ha et system for å

bryr deg om utenfor arbeidet en god løsning. Mange har pro bono-opplegg som lar de ansatte

jevnlig sjekke inn hos alle er viktig.

få utløp for engasjementet sitt på andre steder enn jobb. Skap rom for å følge opp tiltak også ved siden av jobben.

YSIs ledergruppe jobber mye i sprinter og scrum, og avslutter alltid uken med en felles refleksjon hvor de gjennomgår organisasjonens verdier og hvordan hver enkelt føler at det går. Opplever de mestring? Føles arbeidet meningsfullt?

– Det gir oss muligheten til å se nærmere på hva som ikke fungerer like godt de ukene vi ikke kjenner oss helt engasjert, forklarer Danat.

For henne spiller liten rolle om du jobber i et lite team som YSI, eller som en stor virksomhet. Folk trenger å bli sett. Og når virksomheten vokser anbefaler hun at denne oppgaven settes til mellomledere, eller legges mer over på hver enkelt ansatt, for eksempel gjennom et buddy-system.

122

123

Foto: Kristoffer Myhre

En jobb å elske Isabelle Ringnes har latt utdanningsløpet formes av et genuint ønske om å utforske alt hun ennå ikke kan. Denne umettelige nysgjerrigheten drev henne til å teste alt fra økonomi, skuespill, psykologi, ernæring og journalistikk innen hun rakk å fylle 25 år. Her forteller hun om utviklingen av nye karrieremuligheter, og hvordan en hobby kan forvandles til en jobb.

– Jeg har bestandig vært glad i å lære. Det er et langt liv og det kan lønne seg å bruke de unge årene på å lære så mye som mulig. Da jeg flyttet til New York og begynte på master i Media Management følte jeg omsider at jeg landet og fant «kallet» mitt i teknologiens muligheter. Jeg er fremdeles glad i å skrive, stå på en scene og utforske menneskets psykologi, men det er nå mer relatert til teknologi. Å tjene til livets opphold Etter masteren har hun studert Product Management ved General Assembly og tilbrakt ti uker på Global Solutions Programmet til Singularity University på NASA Research Center i Silicon Valley.

– Hva skiller en jobb fra noe som du elsker å gjøre? Hvor går grensene?

– Ideelt sett er yrket ditt en «sweet spot» mellom det du elsker å gjøre, det du

Isabelle Ringnes Co-founder of Equality Check 124

er flink til å gjøre og det du kan gjøre for å tjene til livets opphold. Om du tjener penger på det du elsker å gjøre kan du anse det som en jobb. Langt fra alle er så heldige at de finner akkurat den jobben, men i dag ser vi en tendens til at folk 125

Foto: Kristoffer Myhre

En jobb å elske Isabelle Ringnes har latt utdanningsløpet formes av et genuint ønske om å utforske alt hun ennå ikke kan. Denne umettelige nysgjerrigheten drev henne til å teste alt fra økonomi, skuespill, psykologi, ernæring og journalistikk innen hun rakk å fylle 25 år. Her forteller hun om utviklingen av nye karrieremuligheter, og hvordan en hobby kan forvandles til en jobb.

– Jeg har bestandig vært glad i å lære. Det er et langt liv og det kan lønne seg å bruke de unge årene på å lære så mye som mulig. Da jeg flyttet til New York og begynte på master i Media Management følte jeg omsider at jeg landet og fant «kallet» mitt i teknologiens muligheter. Jeg er fremdeles glad i å skrive, stå på en scene og utforske menneskets psykologi, men det er nå mer relatert til teknologi. Å tjene til livets opphold Etter masteren har hun studert Product Management ved General Assembly og tilbrakt ti uker på Global Solutions Programmet til Singularity University på NASA Research Center i Silicon Valley.

– Hva skiller en jobb fra noe som du elsker å gjøre? Hvor går grensene?

– Ideelt sett er yrket ditt en «sweet spot» mellom det du elsker å gjøre, det du

Isabelle Ringnes Co-founder of Equality Check 124

er flink til å gjøre og det du kan gjøre for å tjene til livets opphold. Om du tjener penger på det du elsker å gjøre kan du anse det som en jobb. Langt fra alle er så heldige at de finner akkurat den jobben, men i dag ser vi en tendens til at folk 125

leter mer aktivt etter en jobb å elske. Det tror jeg er en av grunnene til at dagens generasjon også bytter jobb hyppigere enn tidligere generasjoner.

Jobb og hobby Hun er selv et eksempel på dette. Frem til mars 2017 jobbet Isabelle som management trainee i Schibsted, men da hadde hun allerede i november 2016 bestemt seg for at hun ville jobbe selvstendig med ulike prosjekter hun brenner for. Nå drifter

Airbnb, skal fremstå som den eneste lønnsomme veien til frihet.

Isabelle oppfordrer alle til å akseptere at den eneste konstanten er endring og at vi må belage oss på en kontinuerlig læringsreise livet ut, samtidig som hun oppfordrer dem som skal til å utdanne seg til å unngå jobber vi vet vil automatiseres i nær fremtid.

Isabelle TENK, et tech-nettverk for kvinner som hun startet i 2015. I tillegg leder

– I fremtidens arbeidsliv vil vi se økt frihet, og kontoret vil først og fremst være et

hun det digitale arbeidet i #Hunspanderer og bidrar til likestillingskampanjens

sted du drar for å søke kultur og sosial motivasjon, mens du heller vil produsere på

globale skalering under navnet #ShesGotThis. Hun produserer også podcasten

steder der du finner din egen ro. I tillegg tror jeg vi vil fortsette å bruke enda flere

20–30 med Astrid Dyson, sitter i redaksjonen til det Nye Norge i E24, har «et par

måleparametere enn det vi allerede gjør i dag. Dette vil føre til større bevissthet

styreverv», skriver og holder ukentlig foredrag om teknologi.

rundt egen produktivitet, tidsforbruk, resultat og evne. Det vil bli mye tydeligere hvilken energi som gir resultater, og man vil dermed kunne bli holdt mer ansvarlig

Privat og profesjonell blir likere

for sine prosjekter på arbeidsplassen, noe som igjen bidrar ytterligere til frihet og

Når hobby blir til jobb blir grensen mellom yrkesperson og privatperson uklar.

fleksibilitet på arbeidsplassen.

Isabelle opplever at det er et langt større gap mellom profesjonell og personlig identitet blant personer som bare er noen få år eldre, enn hennes generasjon.

Ifølge Isabelle vil arbeidslivet i løpet de neste 10 årene se relativt likt ut som i

– Jeg tror at mange i min generasjon føler at identiteten vår er mer knyttet til yrket

dag, men etter hvert vil så mange oppgaver automatiseres, og som en følge av det

man har siden mange drives mer av verdier, visjoner og mål enn materialisme og

bli nesten kostnadsfrie, at det ikke vil være behov for å jobbe like mye som i dag.

status, som kanskje var vanligere før. Da er det naturlig at skillet mellom privat og profesjonelt liv blir svakere – Blir vi alle gig-ere i fremtidens arbeidsliv?

– Nei, på ingen måte. Jeg tror flertallet alltid vil være i en fast jobb. Derimot tror jeg at vi vil fortsette å se en økning i andelen som velger å bli gründere ettersom det stadig blir enklere, mer tilrettelagt og mindre risikofylt å starte selv. Samtidig tror jeg at de større og mer tradisjonelle selskapene som overlever vil være de som legger om kulturen og reglene og tilrettelegger for mer fleksibel og selvstendig jobbing.

Det vil være viktig for å unngå at dagens nye og fleksible plattformer, som Uber og 126

Kan bli verre før det blir bedre

– Når roboter, både i form av hardvare og mykvare, overtar de fleste jobbene vi mennesker besitter i dag, faller kostnaden mens produktiviteten øker. Det igjen fører til at alle, uansett bakgrunn eller inntekt, vil ha råd til tjenester og produkter som i dag er forbeholdt de velstående. Men, før vi når det punktet frykter jeg at vi står overfor en periode med økt skille mellom de mest omstillingsdyktige og de som faller bak, altså de som ikke nødvendigvis har evne eller utgangspunkt til å avansere i en mer krevende stilling og som vil miste jobben når arbeidsplassen effektiviseres. Dette problemet tror jeg det er viktig å ta tak i nå, både på individog samfunnsnivå.

127

leter mer aktivt etter en jobb å elske. Det tror jeg er en av grunnene til at dagens generasjon også bytter jobb hyppigere enn tidligere generasjoner.

Jobb og hobby Hun er selv et eksempel på dette. Frem til mars 2017 jobbet Isabelle som management trainee i Schibsted, men da hadde hun allerede i november 2016 bestemt seg for at hun ville jobbe selvstendig med ulike prosjekter hun brenner for. Nå drifter

Airbnb, skal fremstå som den eneste lønnsomme veien til frihet.

Isabelle oppfordrer alle til å akseptere at den eneste konstanten er endring og at vi må belage oss på en kontinuerlig læringsreise livet ut, samtidig som hun oppfordrer dem som skal til å utdanne seg til å unngå jobber vi vet vil automatiseres i nær fremtid.

Isabelle TENK, et tech-nettverk for kvinner som hun startet i 2015. I tillegg leder

– I fremtidens arbeidsliv vil vi se økt frihet, og kontoret vil først og fremst være et

hun det digitale arbeidet i #Hunspanderer og bidrar til likestillingskampanjens

sted du drar for å søke kultur og sosial motivasjon, mens du heller vil produsere på

globale skalering under navnet #ShesGotThis. Hun produserer også podcasten

steder der du finner din egen ro. I tillegg tror jeg vi vil fortsette å bruke enda flere

20–30 med Astrid Dyson, sitter i redaksjonen til det Nye Norge i E24, har «et par

måleparametere enn det vi allerede gjør i dag. Dette vil føre til større bevissthet

styreverv», skriver og holder ukentlig foredrag om teknologi.

rundt egen produktivitet, tidsforbruk, resultat og evne. Det vil bli mye tydeligere hvilken energi som gir resultater, og man vil dermed kunne bli holdt mer ansvarlig

Privat og profesjonell blir likere

for sine prosjekter på arbeidsplassen, noe som igjen bidrar ytterligere til frihet og

Når hobby blir til jobb blir grensen mellom yrkesperson og privatperson uklar.

fleksibilitet på arbeidsplassen.

Isabelle opplever at det er et langt større gap mellom profesjonell og personlig identitet blant personer som bare er noen få år eldre, enn hennes generasjon.

Ifølge Isabelle vil arbeidslivet i løpet de neste 10 årene se relativt likt ut som i

– Jeg tror at mange i min generasjon føler at identiteten vår er mer knyttet til yrket

dag, men etter hvert vil så mange oppgaver automatiseres, og som en følge av det

man har siden mange drives mer av verdier, visjoner og mål enn materialisme og

bli nesten kostnadsfrie, at det ikke vil være behov for å jobbe like mye som i dag.

status, som kanskje var vanligere før. Da er det naturlig at skillet mellom privat og profesjonelt liv blir svakere – Blir vi alle gig-ere i fremtidens arbeidsliv?

– Nei, på ingen måte. Jeg tror flertallet alltid vil være i en fast jobb. Derimot tror jeg at vi vil fortsette å se en økning i andelen som velger å bli gründere ettersom det stadig blir enklere, mer tilrettelagt og mindre risikofylt å starte selv. Samtidig tror jeg at de større og mer tradisjonelle selskapene som overlever vil være de som legger om kulturen og reglene og tilrettelegger for mer fleksibel og selvstendig jobbing.

Det vil være viktig for å unngå at dagens nye og fleksible plattformer, som Uber og 126

Kan bli verre før det blir bedre

– Når roboter, både i form av hardvare og mykvare, overtar de fleste jobbene vi mennesker besitter i dag, faller kostnaden mens produktiviteten øker. Det igjen fører til at alle, uansett bakgrunn eller inntekt, vil ha råd til tjenester og produkter som i dag er forbeholdt de velstående. Men, før vi når det punktet frykter jeg at vi står overfor en periode med økt skille mellom de mest omstillingsdyktige og de som faller bak, altså de som ikke nødvendigvis har evne eller utgangspunkt til å avansere i en mer krevende stilling og som vil miste jobben når arbeidsplassen effektiviseres. Dette problemet tror jeg det er viktig å ta tak i nå, både på individog samfunnsnivå.

127

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Engasjement Mål: Medarbeiderengasjement og kundeverdi

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området.

For at det skal realiseres må alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres

VISJON Norges mest motiverte og engasjerte medarbeidere, som virkelig utgjør en forskjell

arbeidsmetoder kan forandres for å nå målet.

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene.

For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien

INTERESSENTER Medarbeidere – Kunder

kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan et sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

VERDIER Forutse – Forenkle – Forbedre

MEDARBEIDERENGASJEMENT Kompetanseutvikling – Internkommunikasjon – Mandat

KUNDEVERDI Inspirer – Se kunden – Høre behov

128

111 123 129

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Engasjement Mål: Medarbeiderengasjement og kundeverdi

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området.

For at det skal realiseres må alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres

VISJON Norges mest motiverte og engasjerte medarbeidere, som virkelig utgjør en forskjell

arbeidsmetoder kan forandres for å nå målet.

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene.

For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien

INTERESSENTER Medarbeidere – Kunder

kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan et sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

VERDIER Forutse – Forenkle – Forbedre

MEDARBEIDERENGASJEMENT Kompetanseutvikling – Internkommunikasjon – Mandat

KUNDEVERDI Inspirer – Se kunden – Høre behov

128

111 123 129

Talent Konkurransen om talentene har aldri vært hardere. Valgmulighetene for den med ambisjoner og nysgjerrighet er store på dagens arbeidsmarked. Gig-økonomien lokker med andre måter å skape livskvalitet, nye bransjer og jobber dukker opp der vi minst venter det (les mer i kapittel 3. Rethink organisasjon). Men også hva som defineres som talent forandres.

Det er lenge siden talent var synonymt med det som står i CV-en din. All ære til erfaring og utdanning, men det er minst like viktig, om ikke viktigere, med drivkraft, verdier og personlighet. I fremtidens organisasjon er kravene enda høyere – her holder det ikke med spesielle ferdigheter, det kreves personer som kan lede, motivere og utvikle seg selv.

Suksessfulle egenskaper for å lede seg selv

Nysgjerrig Tilpasningsdyktig

Samarbeidsevne

Fleksibel Ansvarsfull

Modig Kommunikativ

Empatisk Selvstendig

Åpen Engasjert (NES 2016)

130

131

Talent Konkurransen om talentene har aldri vært hardere. Valgmulighetene for den med ambisjoner og nysgjerrighet er store på dagens arbeidsmarked. Gig-økonomien lokker med andre måter å skape livskvalitet, nye bransjer og jobber dukker opp der vi minst venter det (les mer i kapittel 3. Rethink organisasjon). Men også hva som defineres som talent forandres.

Det er lenge siden talent var synonymt med det som står i CV-en din. All ære til erfaring og utdanning, men det er minst like viktig, om ikke viktigere, med drivkraft, verdier og personlighet. I fremtidens organisasjon er kravene enda høyere – her holder det ikke med spesielle ferdigheter, det kreves personer som kan lede, motivere og utvikle seg selv.

Suksessfulle egenskaper for å lede seg selv

Nysgjerrig Tilpasningsdyktig

Samarbeidsevne

Fleksibel Ansvarsfull

Modig Kommunikativ

Empatisk Selvstendig

Åpen Engasjert (NES 2016)

130

131

Nye definisjoner på talent Når organisasjonsstrukturer og roller forandres blir det klart at vi også må oppdatere vårt syn på hva det innebærer å være et talent i dagens og fremtidens arbeidsliv.

MOTIVASJON

Ettertraktede kompetanser nå og da Tidligere snakket vi om at man ville ansette målstyrte medarbeidere. En person som jobber fokusert mot målene. Men det passer ikke i en verden i rask endring, der det er stadig vanskeligere å i det hele tatt sette langsiktige mål. På mange områder har vi gått fra femårsplaner til kvartalsmål, fordi det er vanskelig å spå forutsetningene lengre frem.

Det har gjort at vi i dag heller søker personer som kan se forbi målene, som ikke blir

instruksjoner, ettertraktet. Nå søker mange organisasjoner medarbeidere som hele tiden

VERDIER

Tidligere var regelstyrte medarbeidere, som innretter seg og følger anvisninger og

Visionary

Enabler

Co-Creator

utfordrer det etablerte og finner nye måter å løse oppgaven på.

67 prosent av lederne sier at de leter etter andre egenskaper i dag enn de gjorde

Performer

FERDIGHETER

frustrere når alt snus opp ned. Personer som sikter mot visjonen bortenfor målene.

Change Maker

for noen år siden (NES 2018). Mange ledere søkte før personer med respekt for autoriteter, mens mange roller i dag krever en ikke-hierarkisk innstilling. Det gjelder å kunne samarbeide med så mange som mulig, og ikke bry sig om hvem som kom opp med ideen. Tidligere var det populært å ansette en skikkelig Doer. Men hvem

KULTUR

skal skrive den der to-do-listen når det ikke lenger finnes noen sjefer? Nå søker vi etter personer som selv vet hva de må gjøre for å nå sine egne og organisasjonens

Hammer & Hanborgs kompetansemodell.

felles mål, som kan prioritere arbeidet og holder fokus når mye endrer seg. Og så trenger vi helt nye ledere som skaper forutsetninger for at teamet skal lykkes.

132

133

Nye definisjoner på talent Når organisasjonsstrukturer og roller forandres blir det klart at vi også må oppdatere vårt syn på hva det innebærer å være et talent i dagens og fremtidens arbeidsliv.

MOTIVASJON

Ettertraktede kompetanser nå og da Tidligere snakket vi om at man ville ansette målstyrte medarbeidere. En person som jobber fokusert mot målene. Men det passer ikke i en verden i rask endring, der det er stadig vanskeligere å i det hele tatt sette langsiktige mål. På mange områder har vi gått fra femårsplaner til kvartalsmål, fordi det er vanskelig å spå forutsetningene lengre frem.

Det har gjort at vi i dag heller søker personer som kan se forbi målene, som ikke blir

instruksjoner, ettertraktet. Nå søker mange organisasjoner medarbeidere som hele tiden

VERDIER

Tidligere var regelstyrte medarbeidere, som innretter seg og følger anvisninger og

Visionary

Enabler

Co-Creator

utfordrer det etablerte og finner nye måter å løse oppgaven på.

67 prosent av lederne sier at de leter etter andre egenskaper i dag enn de gjorde

Performer

FERDIGHETER

frustrere når alt snus opp ned. Personer som sikter mot visjonen bortenfor målene.

Change Maker

for noen år siden (NES 2018). Mange ledere søkte før personer med respekt for autoriteter, mens mange roller i dag krever en ikke-hierarkisk innstilling. Det gjelder å kunne samarbeide med så mange som mulig, og ikke bry sig om hvem som kom opp med ideen. Tidligere var det populært å ansette en skikkelig Doer. Men hvem

KULTUR

skal skrive den der to-do-listen når det ikke lenger finnes noen sjefer? Nå søker vi etter personer som selv vet hva de må gjøre for å nå sine egne og organisasjonens

Hammer & Hanborgs kompetansemodell.

felles mål, som kan prioritere arbeidet og holder fokus når mye endrer seg. Og så trenger vi helt nye ledere som skaper forutsetninger for at teamet skal lykkes.

132

133

Vellykket atferd i fremtidens arbeidsliv – en ny kompetansemodell Et arbeidsliv med større krav til selvledelse og flere selvstyrende organisasjoner

Change Maker

påvirker selvfølgelig hvilke ferdigheter som trengs for å lykkes. Som vi har sett

Tilværelsen kan i dag virke forvirrende sammenlignet med før. Endring handler

tidligere forandrer digitaliseringen arbeidslivet i en rasende fart. Nye bransjer og forretningsmodeller, endrede organisasjonsstrukturer og arbeidsmetoder og en ny

Change Maker

ikke om å flytte seg fra A til B, men er noe som pågår konstant. Personer som får energi av endring blir dermed en viktig ressurs. Både gjennom sin evne til

type ledelse gjør nye ferdigheter viktige. Vi ser at nye roller dukker opp mens

å arbeide under utydelige forhold, men også gjennom at de avdramatiserer

gamle forsvinner. Flere giggere og nye samarbeidsformer påvirker også fremtidens

endringene overfor øvrige medarbeidere. Nettopp det å inspirere og involvere

kompetansebehov.

kollegaene sine blir ekstra viktig i en selvstyrende organisasjon.

Hammer & Hanborgs Competency Model er en unik kompetansemodell vi har

Co-Creator

jobbet fram i samarbeid med SHL. Den er basert på Hammer & Hanborgs gedigne

Evnen til å samarbeide effektivt blir stadig viktigere i takt med at verden krymper.

erfaring fra rekruttering til alle typer av organisasjoner, i kombinasjon med SHLs

Den tekniske utviklingen kobler mennesker sammen og gjør nye former for

mangeårige forskning innen analyseverktøy og atferdskompetanser.

Co-Creator

grenseoverskridende samarbeid mulig. For å lykkes kreves forståelse for andres perspektiv, integritet og en ikke-hierarkisk måte å forholde seg til andre mennesker på.

Kompetansemodellen beskriver de atferdene som gir gode forutsetninger i fremtidens arbeidsliv. Alle har vi en miks av de ulike atferdskompetansene, og hvilken miks som

Performer

trengs avhenger av rollen, organisasjonen og en rekke andre faktorer.

Å selv ta ansvar for hvordan man på best mulig måte bidrar til helheten, kunne prioritere ressurser og få saker til å skje, er kvaliteter som trengs i mange roller Performer

i dagens arbeidsliv. Medarbeidere med evnen til selvledelse er en fordel når arbeidsmåten forandrer seg og vi ser mindre detaljstyring og kontroll, og på

Visionary

andre siden høyere tempo. I omstillingen til en selvstyrende organisasjon blir

Langsiktige mål og utarbeidede planer har lenge vært selvsagt i de fleste

denne kompetansen en nøkkelfaktor.

organisasjoner. I dag når forutsetningene forandres kontinuerlig, må også Visionary

målene endre seg hele tiden. Det kan skape frustrasjon for målorienterte

Enabler

medarbeidere, men er ikke et problem for medarbeidere med evnen til å

Ledere med evnen til å skape en trygg kultur der suksessfulle team kan vokse

se forbi målene og fokusere på den store visjonen. Denne kompetansen

har gode forutsetninger for å lykkes. Kontroll og detaljstyring tilhører fortiden.

blir derfor en viktig egenskap.

134

Enabler

I stedet oppnår vi fremskritt gjennom å forstå hva som inspirerer og motiverer ulike individer.

135

Vellykket atferd i fremtidens arbeidsliv – en ny kompetansemodell Et arbeidsliv med større krav til selvledelse og flere selvstyrende organisasjoner

Change Maker

påvirker selvfølgelig hvilke ferdigheter som trengs for å lykkes. Som vi har sett

Tilværelsen kan i dag virke forvirrende sammenlignet med før. Endring handler

tidligere forandrer digitaliseringen arbeidslivet i en rasende fart. Nye bransjer og forretningsmodeller, endrede organisasjonsstrukturer og arbeidsmetoder og en ny

Change Maker

ikke om å flytte seg fra A til B, men er noe som pågår konstant. Personer som får energi av endring blir dermed en viktig ressurs. Både gjennom sin evne til

type ledelse gjør nye ferdigheter viktige. Vi ser at nye roller dukker opp mens

å arbeide under utydelige forhold, men også gjennom at de avdramatiserer

gamle forsvinner. Flere giggere og nye samarbeidsformer påvirker også fremtidens

endringene overfor øvrige medarbeidere. Nettopp det å inspirere og involvere

kompetansebehov.

kollegaene sine blir ekstra viktig i en selvstyrende organisasjon.

Hammer & Hanborgs Competency Model er en unik kompetansemodell vi har

Co-Creator

jobbet fram i samarbeid med SHL. Den er basert på Hammer & Hanborgs gedigne

Evnen til å samarbeide effektivt blir stadig viktigere i takt med at verden krymper.

erfaring fra rekruttering til alle typer av organisasjoner, i kombinasjon med SHLs

Den tekniske utviklingen kobler mennesker sammen og gjør nye former for

mangeårige forskning innen analyseverktøy og atferdskompetanser.

Co-Creator

grenseoverskridende samarbeid mulig. For å lykkes kreves forståelse for andres perspektiv, integritet og en ikke-hierarkisk måte å forholde seg til andre mennesker på.

Kompetansemodellen beskriver de atferdene som gir gode forutsetninger i fremtidens arbeidsliv. Alle har vi en miks av de ulike atferdskompetansene, og hvilken miks som

Performer

trengs avhenger av rollen, organisasjonen og en rekke andre faktorer.

Å selv ta ansvar for hvordan man på best mulig måte bidrar til helheten, kunne prioritere ressurser og få saker til å skje, er kvaliteter som trengs i mange roller Performer

i dagens arbeidsliv. Medarbeidere med evnen til selvledelse er en fordel når arbeidsmåten forandrer seg og vi ser mindre detaljstyring og kontroll, og på

Visionary

andre siden høyere tempo. I omstillingen til en selvstyrende organisasjon blir

Langsiktige mål og utarbeidede planer har lenge vært selvsagt i de fleste

denne kompetansen en nøkkelfaktor.

organisasjoner. I dag når forutsetningene forandres kontinuerlig, må også Visionary

målene endre seg hele tiden. Det kan skape frustrasjon for målorienterte

Enabler

medarbeidere, men er ikke et problem for medarbeidere med evnen til å

Ledere med evnen til å skape en trygg kultur der suksessfulle team kan vokse

se forbi målene og fokusere på den store visjonen. Denne kompetansen

har gode forutsetninger for å lykkes. Kontroll og detaljstyring tilhører fortiden.

blir derfor en viktig egenskap.

134

Enabler

I stedet oppnår vi fremskritt gjennom å forstå hva som inspirerer og motiverer ulike individer.

135

Mye potensial å ta vare på

Hva nordiske ledere søker når de leter etter talent til teamet sitt

Kun 39 prosent opplever at hele deres kompetanse og potensial kommer til sin rett i sin nåværende rolle, ifølge FA 2019. Her finnes det altså en gullgruve for organisasjonene! Så i stedet for å ansette flere medarbeidere eller engasjere flere giggere, begynn med å kartlegge den kompetanse som allerede finnes i organisasjonen.

Kanskje har dere akkurat det dere behøver, men på en annen plass enn der dere leter. Den mest kreative medarbeideren har ikke nødvendigvis en kreativ rolle i dag, men kan finnes på et helt annet sted i organisasjonen. Derfor starter bærekraftig kompetansetilgang med å lære hverandre å kjenne, og oss selv.

•

Digital kompetanse

•

Fleksibilitet

•

Mer aksept for endringer og raskere endringer

•

Mer engasjement

•

Større kundeforståelse

•

Mindre fokus på kunnskap og rett utdanning

•

Mer fokus på driv

•

«Passion» og en vilje til å lære

•

Verdigrunnlag skal stemme

•

Selvgående personer som tar initiativ

•

Interesse

I fremtidens arbeidsliv kommer vi med høy sannsynlighet til å se stadig mer flytende roller. Stillingsbeskrivelser kommer til å bli mer diffuse for å raskt kunne tilpasses til organisasjonens endrede behov. På denne måten kan vi ta vare på talentene.

Men det krever at hver og en av oss vet hva vi selv er gode på og hvor styrkene våre ligger.

136

(NES 2018)

”Att medarbetare har kompetens ”Att medarbetare har kompetens att

137 133

Mye potensial å ta vare på

Hva nordiske ledere søker når de leter etter talent til teamet sitt

Kun 39 prosent opplever at hele deres kompetanse og potensial kommer til sin rett i sin nåværende rolle, ifølge FA 2019. Her finnes det altså en gullgruve for organisasjonene! Så i stedet for å ansette flere medarbeidere eller engasjere flere giggere, begynn med å kartlegge den kompetanse som allerede finnes i organisasjonen.

Kanskje har dere akkurat det dere behøver, men på en annen plass enn der dere leter. Den mest kreative medarbeideren har ikke nødvendigvis en kreativ rolle i dag, men kan finnes på et helt annet sted i organisasjonen. Derfor starter bærekraftig kompetansetilgang med å lære hverandre å kjenne, og oss selv.

•

Digital kompetanse

•

Fleksibilitet

•

Mer aksept for endringer og raskere endringer

•

Mer engasjement

•

Større kundeforståelse

•

Mindre fokus på kunnskap og rett utdanning

•

Mer fokus på driv

•

«Passion» og en vilje til å lære

•

Verdigrunnlag skal stemme

•

Selvgående personer som tar initiativ

•

Interesse

I fremtidens arbeidsliv kommer vi med høy sannsynlighet til å se stadig mer flytende roller. Stillingsbeskrivelser kommer til å bli mer diffuse for å raskt kunne tilpasses til organisasjonens endrede behov. På denne måten kan vi ta vare på talentene.

Men det krever at hver og en av oss vet hva vi selv er gode på og hvor styrkene våre ligger.

136

(NES 2018)

”Att medarbetare har kompetens ”Att medarbetare har kompetens att

137 133

Mindre organisasjoner er best til å ta vare på medarbeidernes talent. Der mener over halvparten at de kommer til sin rett (FA 2019).

Opplever du at du får brukt kompetansen og potensialet ditt i din nåværende rolle?

Ja 39 % Nei 57 % (FA 2019)

Ytterligere en grunn til å ta vare på mer av medarbeidernes kompetanse er koblingen til økt motivasjon. Det virker som det finnes en sammenheng mellom motivasjon og opplevelsen av at vår kompetanse ivaretas (FA 2019). De yngste respondentene i FA 2019 opplever i minst grad at deres kompetanse og potensial ivaretas (36 prosent). Denne gruppen er samtidig minst motivert i sitt arbeid. De eldste respondentene er som vi tidligere har konstatert mest motivert i sitt arbeid, og i denne gruppen svarer over halvparten at deres kompetanse og potensial ivaretas.

138

Jeg kunne utviklet meg enda mer dersom flere i bedriften våget å gi muligheter for selvledelse.

Da kunne jeg brukt mer tid på utvikling fremfor kontroll.

”

(FA 2019)

139

Mindre organisasjoner er best til å ta vare på medarbeidernes talent. Der mener over halvparten at de kommer til sin rett (FA 2019).

Opplever du at du får brukt kompetansen og potensialet ditt i din nåværende rolle?

Ja 39 % Nei 57 % (FA 2019)

Ytterligere en grunn til å ta vare på mer av medarbeidernes kompetanse er koblingen til økt motivasjon. Det virker som det finnes en sammenheng mellom motivasjon og opplevelsen av at vår kompetanse ivaretas (FA 2019). De yngste respondentene i FA 2019 opplever i minst grad at deres kompetanse og potensial ivaretas (36 prosent). Denne gruppen er samtidig minst motivert i sitt arbeid. De eldste respondentene er som vi tidligere har konstatert mest motivert i sitt arbeid, og i denne gruppen svarer over halvparten at deres kompetanse og potensial ivaretas.

138

Jeg kunne utviklet meg enda mer dersom flere i bedriften våget å gi muligheter for selvledelse.

Da kunne jeg brukt mer tid på utvikling fremfor kontroll.

”

(FA 2019)

139

Lær deg å like endring Ice jobber for å vokse ytterligere som en unik og annerledes mobiloperatør. Mette Hopsdal er ansvarlig for HR-funksjonen og kulturen i selskapet, dets DNA. En viktig del av arbeidet hennes er derfor å drive endringsprosesser i ice, og hjelpe selskapets medarbeidere med å møte disse endringene. Her gir DNA-direktøren et innblikk i hvilke tanker hun har om hva som kreves for at vi skal orke, og lykkes med, å være i kontinuerlig endring.

– Et motto jeg alltid har jobbet etter er «Personal is the new professional». Min erfaring er at myke elementer som verdigrunnlag, og det å være personlig, kan bli sett på som det motsatte av det å være «profesjonell». Derfor er noe av det jeg liker best med digitaliseringen at den åpner for at relasjonskompetanse og relasjonsbasert ledelse har en naturlig del i organisasjonsutviklingen, forklarer Hopsdal.

Den digitale revolusjonen. Internet of things. Den teknologiske utviklingen skjer i en fart vi ikke har sett maken til før. Midt oppe i disse omveltningene er Mette Hopsdal selv mest opptatt av det menneskelige aspektet.

– Alle forandringene fører til at vi må gjøre et skifte i måten vi forholder oss til hverandre på, og ikke minst måten vi kommuniserer med hverandre. I arbeidslivet betyr dette blant annet at ledere ikke lenger får samme mulighet for kontroll. Det igjen stiller krav til økt tillit.

Mette påpeker at uansett hvilke endringer som kommer, er det alltid menneskene i

Mette Hopsdal DNA-direktør, ice 140

en organisasjon som må forholde seg til dem. Ledere som skal bygge organisasjonene for endring og digitalisering må derfor lære opp medarbeiderne til å ikke bare tåle endring, men til faktisk å like det.

141

Lær deg å like endring Ice jobber for å vokse ytterligere som en unik og annerledes mobiloperatør. Mette Hopsdal er ansvarlig for HR-funksjonen og kulturen i selskapet, dets DNA. En viktig del av arbeidet hennes er derfor å drive endringsprosesser i ice, og hjelpe selskapets medarbeidere med å møte disse endringene. Her gir DNA-direktøren et innblikk i hvilke tanker hun har om hva som kreves for at vi skal orke, og lykkes med, å være i kontinuerlig endring.

– Et motto jeg alltid har jobbet etter er «Personal is the new professional». Min erfaring er at myke elementer som verdigrunnlag, og det å være personlig, kan bli sett på som det motsatte av det å være «profesjonell». Derfor er noe av det jeg liker best med digitaliseringen at den åpner for at relasjonskompetanse og relasjonsbasert ledelse har en naturlig del i organisasjonsutviklingen, forklarer Hopsdal.

Den digitale revolusjonen. Internet of things. Den teknologiske utviklingen skjer i en fart vi ikke har sett maken til før. Midt oppe i disse omveltningene er Mette Hopsdal selv mest opptatt av det menneskelige aspektet.

– Alle forandringene fører til at vi må gjøre et skifte i måten vi forholder oss til hverandre på, og ikke minst måten vi kommuniserer med hverandre. I arbeidslivet betyr dette blant annet at ledere ikke lenger får samme mulighet for kontroll. Det igjen stiller krav til økt tillit.

Mette påpeker at uansett hvilke endringer som kommer, er det alltid menneskene i

Mette Hopsdal DNA-direktør, ice 140

en organisasjon som må forholde seg til dem. Ledere som skal bygge organisasjonene for endring og digitalisering må derfor lære opp medarbeiderne til å ikke bare tåle endring, men til faktisk å like det.

141

”

Alle må leve med og forholde seg til endringene. Det betyr at ledere må trenes i å endre måten de leder på, mens medarbeidere må lære selvledelse.

– I ice er vi snart inne i vår hittil viktigste øvelse når det gjelder endring. Vi skal flytte inn i nye lokaler hvor vi skal jobbe fullt ut aktivitetsbasert. Det handler om å tenke helt nytt rundt måten vi hittil har jobbet på. Ingen har lenger faste plasser, og varierte kontorløsninger gjør at man står fritt til å velge fysisk arbeidsplass basert på arbeidsoppgavene man skal gjennomføre. Kontroll erstattes av tillit i alle ledd i organisasjonen. Men dette vil kun virke dersom vi har fokus på folkene våre – de som må leve med og forholde seg til endringene. Det betyr at ledere må trenes i å endre måten de leder på, mens medarbeidere må lære selvledelse.

Ta grep om forandringene rundt deg Endringer kommer enten vi vil det eller ei, og for hver endring som finner sted er det alltid noen som viser vei. Hvorfor skal ikke den personen være deg? Du vil uansett måtte forholde deg til forandringene, så ta grep og vær i forkant, slik at du og dine legger føringene.

– For å lykkes med kontinuerlig forandring må vi først og fremst erkjenne at endring er noe som gir oss verdi, både som individer og som samfunn. Du kan enten bestemme deg for å fokusere på hvor stressende alt er (for omstilling er ofte forbundet med stress), eller du kan hive deg med og heller fokusere på det positive.

Til tross for at Mette, som hun beskriver det selv, «er nostalgisk anlagt og liker å mimre over gode gamle dager», er hun helt klar på at endringer er positivt, og en helt nødvendig drivkraft. Samtidig understreker hun at det er viktig å huske at mennesker forholder seg til endringer på ulik måte.

– Siden mestringsfølelsen er tett knyttet opp mot selvbildet vårt, er det naturlig at vi søker oppgaver og situasjoner hvor vi føler at vi har kontroll og kjenner oss trygge på at vi kan levere. Endringer gjør at vi mister kontrollen og mestringsfølelsen en stund. Min erfaring er at vi derfor har en naturlig skepsis til dem.

142

143

”

Alle må leve med og forholde seg til endringene. Det betyr at ledere må trenes i å endre måten de leder på, mens medarbeidere må lære selvledelse.

– I ice er vi snart inne i vår hittil viktigste øvelse når det gjelder endring. Vi skal flytte inn i nye lokaler hvor vi skal jobbe fullt ut aktivitetsbasert. Det handler om å tenke helt nytt rundt måten vi hittil har jobbet på. Ingen har lenger faste plasser, og varierte kontorløsninger gjør at man står fritt til å velge fysisk arbeidsplass basert på arbeidsoppgavene man skal gjennomføre. Kontroll erstattes av tillit i alle ledd i organisasjonen. Men dette vil kun virke dersom vi har fokus på folkene våre – de som må leve med og forholde seg til endringene. Det betyr at ledere må trenes i å endre måten de leder på, mens medarbeidere må lære selvledelse.

Ta grep om forandringene rundt deg Endringer kommer enten vi vil det eller ei, og for hver endring som finner sted er det alltid noen som viser vei. Hvorfor skal ikke den personen være deg? Du vil uansett måtte forholde deg til forandringene, så ta grep og vær i forkant, slik at du og dine legger føringene.

– For å lykkes med kontinuerlig forandring må vi først og fremst erkjenne at endring er noe som gir oss verdi, både som individer og som samfunn. Du kan enten bestemme deg for å fokusere på hvor stressende alt er (for omstilling er ofte forbundet med stress), eller du kan hive deg med og heller fokusere på det positive.

Til tross for at Mette, som hun beskriver det selv, «er nostalgisk anlagt og liker å mimre over gode gamle dager», er hun helt klar på at endringer er positivt, og en helt nødvendig drivkraft. Samtidig understreker hun at det er viktig å huske at mennesker forholder seg til endringer på ulik måte.

– Siden mestringsfølelsen er tett knyttet opp mot selvbildet vårt, er det naturlig at vi søker oppgaver og situasjoner hvor vi føler at vi har kontroll og kjenner oss trygge på at vi kan levere. Endringer gjør at vi mister kontrollen og mestringsfølelsen en stund. Min erfaring er at vi derfor har en naturlig skepsis til dem.

142

143

Vi må jobbe mer fleksibelt

– Når vi stadig opplever endringer i arbeidshverdagen og livene våre, vil mange kunne kjen-

Det stadig økende tempoet på endringene som kommer gjør at det er helt nødvendig

ne et behov for å finne en konstant, noe som er stabilt og som vi kan holde fast ved. Spørs-

å jobbe annerledes og mer fleksibelt framover.

målet blir således hvordan vi kan skape en form for trygghet i en arbeidshverdag hvor man ikke aner hva som kommer til å endre seg, hvordan man skal løse oppgaven eller om målet

– Jeg hører ofte toppledere snakke om at folkene er viktigst, men mange ganger blir

i seg selv kanskje også kommer til å byttes ut.

det med fine ord i stedet for konkrete tiltak i organisasjonens strategiske prioriteringer.

Det får bli en diskusjon til en annen gang, for med en kontinuerlig strøm av raske

Mette opplever at konstanten ligger i at man har en grunnleggende trygghet om at man

endringer som krever tilsvarende raske tilpasninger ser vi at fremover så ER det

er valgt av organisasjonen til å inneha den rollen man har fordi man har mye å bidra med

faktisk folkene som kommer til å bli viktigst!

innenfor sitt felt. Nøkkelen blir tilliten og mandatet man får til å løse enhver oppgave som måtte komme.

Alt som til enhver tid endres kan ikke lenger løses ved å ha rutiner, kontroll og system. Forandringene presser frem en arbeidsdynamikk hvor man må erstatte de

– Det betyr at uansett hvilke endringer som kommer og i hvilken grad organisasjonen må snu

gamle kontrollorienterte styringsformene med tillit og fleksibilitet.

seg rundt, så har hver medarbeider en trygghet i at man er en del av løsningen, en del av verktøykassen og en del av det teamet som skal tilnærme seg det som endres. Jobber du et

– Vi vil få en arbeidshverdag hvor ansvar i større grad fordeles lenger ut i organisasjonen,

sted hvor man har lyktes i å skape denne tryggheten, så har du konstanten du trenger til å

til løsningsorienterte og dynamiske medarbeidere med mandat til å handle så

kunne løse enhver oppgave – uavhengig av om de forandres underveis. At du har et team i

nære kunden som mulig. Dette blir positivt for både medarbeiderne, som ved å bli

ryggen som du har tillit til at vil deg vel, som utfordrer deg og som samtidig tar en kule for deg

sett og satset på trives bedre på jobb, og ikke minst for kundene, som får raskere

dersom det er nødvendig, vil også være uvurderlig når du skal gå fremtidens arbeidsliv i møte.

og bedre løsninger på sine egne behov..

Vi trenger en konstant Mennesker er fra naturens side skapt med et grunnleggende behov for stabilitet og trygghet. Som en motvekt til alle endringene trenger vi noe forutsigbart. I jobbsammenheng kan dette for eksempel være at vi vet hvilke mål vi styrer etter og hva som forventes av oss.

144

145

Vi må jobbe mer fleksibelt

– Når vi stadig opplever endringer i arbeidshverdagen og livene våre, vil mange kunne kjen-

Det stadig økende tempoet på endringene som kommer gjør at det er helt nødvendig

ne et behov for å finne en konstant, noe som er stabilt og som vi kan holde fast ved. Spørs-

å jobbe annerledes og mer fleksibelt framover.

målet blir således hvordan vi kan skape en form for trygghet i en arbeidshverdag hvor man ikke aner hva som kommer til å endre seg, hvordan man skal løse oppgaven eller om målet

– Jeg hører ofte toppledere snakke om at folkene er viktigst, men mange ganger blir

i seg selv kanskje også kommer til å byttes ut.

det med fine ord i stedet for konkrete tiltak i organisasjonens strategiske prioriteringer.

Det får bli en diskusjon til en annen gang, for med en kontinuerlig strøm av raske

Mette opplever at konstanten ligger i at man har en grunnleggende trygghet om at man

endringer som krever tilsvarende raske tilpasninger ser vi at fremover så ER det

er valgt av organisasjonen til å inneha den rollen man har fordi man har mye å bidra med

faktisk folkene som kommer til å bli viktigst!

innenfor sitt felt. Nøkkelen blir tilliten og mandatet man får til å løse enhver oppgave som måtte komme.

Alt som til enhver tid endres kan ikke lenger løses ved å ha rutiner, kontroll og system. Forandringene presser frem en arbeidsdynamikk hvor man må erstatte de

– Det betyr at uansett hvilke endringer som kommer og i hvilken grad organisasjonen må snu

gamle kontrollorienterte styringsformene med tillit og fleksibilitet.

seg rundt, så har hver medarbeider en trygghet i at man er en del av løsningen, en del av verktøykassen og en del av det teamet som skal tilnærme seg det som endres. Jobber du et

– Vi vil få en arbeidshverdag hvor ansvar i større grad fordeles lenger ut i organisasjonen,

sted hvor man har lyktes i å skape denne tryggheten, så har du konstanten du trenger til å

til løsningsorienterte og dynamiske medarbeidere med mandat til å handle så

kunne løse enhver oppgave – uavhengig av om de forandres underveis. At du har et team i

nære kunden som mulig. Dette blir positivt for både medarbeiderne, som ved å bli

ryggen som du har tillit til at vil deg vel, som utfordrer deg og som samtidig tar en kule for deg

sett og satset på trives bedre på jobb, og ikke minst for kundene, som får raskere

dersom det er nødvendig, vil også være uvurderlig når du skal gå fremtidens arbeidsliv i møte.

og bedre løsninger på sine egne behov..

Vi trenger en konstant Mennesker er fra naturens side skapt med et grunnleggende behov for stabilitet og trygghet. Som en motvekt til alle endringene trenger vi noe forutsigbart. I jobbsammenheng kan dette for eksempel være at vi vet hvilke mål vi styrer etter og hva som forventes av oss.

144

145

– Arbeidet blir mer komplekst og stiller krav om mer kreativitet og egne initiativ.

Vi er nødt til å omdefinere talentbegrepet for å møte kravene i fremtidens arbeidsliv.

– Raskere endringer i arbeidsoppgavene, mer foranderlig rolledynamikk i ansettelsene.

– Mer kunnskap per ansatt.

Kompetansetilgang er like grunnleggende som utfordrende.

6 av 10 medarbeidere mener at deres fulle potensial ikke blir ivaretatt på jobben. Samtidig er kompetansemangel en av de største utfordringene for dagens organisasjoner.

” (FA 2019)

Kilde FA 2019 146

137 147 139

– Arbeidet blir mer komplekst og stiller krav om mer kreativitet og egne initiativ.

Vi er nødt til å omdefinere talentbegrepet for å møte kravene i fremtidens arbeidsliv.

– Raskere endringer i arbeidsoppgavene, mer foranderlig rolledynamikk i ansettelsene.

– Mer kunnskap per ansatt.

Kompetansetilgang er like grunnleggende som utfordrende.

6 av 10 medarbeidere mener at deres fulle potensial ikke blir ivaretatt på jobben. Samtidig er kompetansemangel en av de største utfordringene for dagens organisasjoner.

” (FA 2019)

Kilde FA 2019 146

137 147 139

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Talent Mål: Bærekraftig kompetansetilgang for en konkurransedyktig organisasjon

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.

VISJON Langsiktig kompetansetilgang, tilpasset dagens og morgendagens behov

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen

KOMPETANSER

rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på

Visionary – Performer – Change Maker – Co-Creator – Enabler

hvordan så sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen.

På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

PRIORITERINGER Tech-roller – Kreative roller

VERDIER Innovativ – Kommersiell – Ærlig – Samarbeid

148

123 149

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Talent Mål: Bærekraftig kompetansetilgang for en konkurransedyktig organisasjon

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.

VISJON Langsiktig kompetansetilgang, tilpasset dagens og morgendagens behov

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen

KOMPETANSER

rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på

Visionary – Performer – Change Maker – Co-Creator – Enabler

hvordan så sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen.

På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

PRIORITERINGER Tech-roller – Kreative roller

VERDIER Innovativ – Kommersiell – Ærlig – Samarbeid

148

123 149

Mangfold og inkludering Effektive team kan være litt som magi, der helheten blir større enn delene. I fremtidens arbeidsliv, med høy grad av selvledelse, er velfungerende og effektive team avgjørende.

Derfor blir det ekstra viktig å tenke på hvilke parametere vi tar hensyn til når vi setter sammen team, og hvordan vi sørger for at alle kan ta plass og bidra.

Ifølge vår undersøkelse FA 2019 mener 62 prosent at mangfold og inkludering er prioriterte tema på arbeidsplassen. Engasjementet for disse spørsmålene øker med organisasjonens størrelse. Det er altså større engasjement for mangfold og inkludering i større organisasjoner. Temaene er også høyere prioritert i offentlig sektor (68 prosent mener at tema er prioritert) sammenlignet med privat sektor (59 prosent).

Men når nordiske ledere blir spurt om de tar hensyn til mangfold når de setter sammen team er det bare 34 prosent som svarer ja (NES 2018). I stedet toppes nordiske lederes liste over hva de tar hensyn til når de setter sammen team av personlighet, fulgt av ferdigheter og erfaring.

Personlighet Ferdigheter Erfaring Mangfold Roller Parameter som nordiske ledere tar hensyn til når de setter sammen team.

150

(NES 2018)

151

Mangfold og inkludering Effektive team kan være litt som magi, der helheten blir større enn delene. I fremtidens arbeidsliv, med høy grad av selvledelse, er velfungerende og effektive team avgjørende.

Derfor blir det ekstra viktig å tenke på hvilke parametere vi tar hensyn til når vi setter sammen team, og hvordan vi sørger for at alle kan ta plass og bidra.

Ifølge vår undersøkelse FA 2019 mener 62 prosent at mangfold og inkludering er prioriterte tema på arbeidsplassen. Engasjementet for disse spørsmålene øker med organisasjonens størrelse. Det er altså større engasjement for mangfold og inkludering i større organisasjoner. Temaene er også høyere prioritert i offentlig sektor (68 prosent mener at tema er prioritert) sammenlignet med privat sektor (59 prosent).

Men når nordiske ledere blir spurt om de tar hensyn til mangfold når de setter sammen team er det bare 34 prosent som svarer ja (NES 2018). I stedet toppes nordiske lederes liste over hva de tar hensyn til når de setter sammen team av personlighet, fulgt av ferdigheter og erfaring.

Personlighet Ferdigheter Erfaring Mangfold Roller Parameter som nordiske ledere tar hensyn til når de setter sammen team.

150

(NES 2018)

151

Slik jobber organisasjoner med mangfold og inkludering

Slik kan arbeidet med mangfold og inkludering forbedres

• Likestilling, like rettigheter og muligheter

• Mer bevisst rekrutteringspolicy

• Prater om verdier, etikk og moral

• Bevisst løfte frem personer i minoritet i alt vi gjør

• Det er et strategisk spørsmål som håndteres av ledelsen eller en

• Tydelige retningslinjer til ledere og medarbeidere om hvordan vi

ekspertgruppe

jobber med mangfold og inkludering hver dag og hva vi gjør når det

• Mangfold blant medarbeideres nasjonalitet, funksjon, etnisitet etc.

ikke fungerer

• Vi har verktøy

• Bevisstgjøre det og gjøre en uttalt satsning

• Antidiskrimineringsarbeid

• Vi kan jobbe enda hardere for å rekruttere utenfor våre egne nettverk og vår egen komfortsone

• Målsetninger som følges opp • Inkluderende rekrutteringsmetoder

• Gjennom bedre oppfølging av strategi

• Alle kan gjøre sin stemme hørt

• Ta vare på andres ulikheter og være nysgjerrige på andre

• Kontinuerlige samtaler om temaet

• Mer gjennomarbeidet og strategisk angrepsmåte

• Kurs og utdanning for medarbeidere og ledere

• Inkluderende ledelse

• HBTQ-sertifisering • Det er et aspekt når vi setter sammen team • Det finnes i våre kjerneverdier • Gjennomsyrer alt arbeid

Eksempler på svar fra respondenter på spørsmålet «Hvordan jobber dere med mangfold og inkludering på din arbeidsplass?»

152 152

(FA 2019) 153

Slik jobber organisasjoner med mangfold og inkludering

Slik kan arbeidet med mangfold og inkludering forbedres

• Likestilling, like rettigheter og muligheter

• Mer bevisst rekrutteringspolicy

• Prater om verdier, etikk og moral

• Bevisst løfte frem personer i minoritet i alt vi gjør

• Det er et strategisk spørsmål som håndteres av ledelsen eller en

• Tydelige retningslinjer til ledere og medarbeidere om hvordan vi

ekspertgruppe

jobber med mangfold og inkludering hver dag og hva vi gjør når det

• Mangfold blant medarbeideres nasjonalitet, funksjon, etnisitet etc.

ikke fungerer

• Vi har verktøy

• Bevisstgjøre det og gjøre en uttalt satsning

• Antidiskrimineringsarbeid

• Vi kan jobbe enda hardere for å rekruttere utenfor våre egne nettverk og vår egen komfortsone

• Målsetninger som følges opp • Inkluderende rekrutteringsmetoder

• Gjennom bedre oppfølging av strategi

• Alle kan gjøre sin stemme hørt

• Ta vare på andres ulikheter og være nysgjerrige på andre

• Kontinuerlige samtaler om temaet

• Mer gjennomarbeidet og strategisk angrepsmåte

• Kurs og utdanning for medarbeidere og ledere

• Inkluderende ledelse

• HBTQ-sertifisering • Det er et aspekt når vi setter sammen team • Det finnes i våre kjerneverdier • Gjennomsyrer alt arbeid

Eksempler på svar fra respondenter på spørsmålet «Hvordan jobber dere med mangfold og inkludering på din arbeidsplass?»

152 152

(FA 2019) 153

I et arbeidsliv med økt selvledelse der vi selv har ansvaret for vårt arbeid og samarbeid blir inkludering et nøkkeltema. Organisasjoner er komplekse sosiale organismer, nettverk av mennesker som sammen skaper verdi. For å lykkes med samarbeidet uten en sjef som styrer og stiller krav er det et felles ansvar påse at alle får samme mulighet til å

Arbe ids erf ari ng

I

t tek n n

til Livss

e ta n s e m o

Mangfold i flere dimensjoner Kjønn

Fysiske/mentale egenskaper

Reli gion

mp

de

Ko

Seksualitet

Etnisitet

ll

Alder

Gr

t ghe øri tilh pe up

Led els e

gjøre seg hørt, bli bekreftet og skape en inkluderende kultur.

Mangfold er noe som mange organisasjoner vil vise frem. Det mangfoldet som vises handler ofte om det som syns på utsiden – alder, kjønn og etnisitet for eksempel.

Men om alle har samme sosioøkonomiske bakgrunn, lever i store byer, har lignende utdannelse fra samme skoler, så utgjør kanskje ikke ulik alder, kjønn og etnisitet så stor forskjell? Mangfold handler om så mye mer!

Bosted

Arb eids het n e plass g ens geografiske belig

Det er lett å låse seg til modellens nest innerste lag når vi tenker på mangfold, og de er ikke uviktige, spesielt siden faktorer fra dette laget kan virke ekskluderende, eller til og med diskriminerende. Men ved å ta hensyn til de andre dimensjonene skaper vi mangfold med effekt.

Modell av mangfold i fire nivåer.

Innenfra og ut: Personlig, internt, eksternt og organisatorisk.

Modellen er basert på Diversity Wheel, Loden & Rosner1991.

154

155

I et arbeidsliv med økt selvledelse der vi selv har ansvaret for vårt arbeid og samarbeid blir inkludering et nøkkeltema. Organisasjoner er komplekse sosiale organismer, nettverk av mennesker som sammen skaper verdi. For å lykkes med samarbeidet uten en sjef som styrer og stiller krav er det et felles ansvar påse at alle får samme mulighet til å

Arbe ids erf ari ng

I

t tek n n

til Livss

e ta n s e m o

Mangfold i flere dimensjoner Kjønn

Fysiske/mentale egenskaper

Reli gion

mp

de

Ko

Seksualitet

Etnisitet

ll

Alder

Gr

t ghe øri tilh pe up

Led els e

gjøre seg hørt, bli bekreftet og skape en inkluderende kultur.

Mangfold er noe som mange organisasjoner vil vise frem. Det mangfoldet som vises handler ofte om det som syns på utsiden – alder, kjønn og etnisitet for eksempel.

Men om alle har samme sosioøkonomiske bakgrunn, lever i store byer, har lignende utdannelse fra samme skoler, så utgjør kanskje ikke ulik alder, kjønn og etnisitet så stor forskjell? Mangfold handler om så mye mer!

Bosted

Arb eids het n e plass g ens geografiske belig

Det er lett å låse seg til modellens nest innerste lag når vi tenker på mangfold, og de er ikke uviktige, spesielt siden faktorer fra dette laget kan virke ekskluderende, eller til og med diskriminerende. Men ved å ta hensyn til de andre dimensjonene skaper vi mangfold med effekt.

Modell av mangfold i fire nivåer.

Innenfra og ut: Personlig, internt, eksternt og organisatorisk.

Modellen er basert på Diversity Wheel, Loden & Rosner1991.

154

155

Mangfold er ikke nok Uansett hvor nøye vi er med at få med alle dimensjoner av mangfold spiller det ingen rolle om vi ikke samtidig jobber med inkludering. Ellers gir mangfoldsarbeidet ingen effekt.

Til tross for at offisielle hierarkier viskes ut, eksisterer uoffisielle hierarkier fortsatt ofte.

Disse er ikke like enkle å «beslutte bort». Organisasjoner gir grobunn for både

”

Mangfold gir organisasjonen bedre økonomiske resultater.

(KOMMUNIKATØREN 2017)

156

grupperinger og uformelle ledere. Et eksempel er HIPPO, Highest Payed Person’s Opinion, som innebærer at vi har en tendens at lytte mer til den som tjener mest i rommet.

Posisjoner som i verste fall innehas av en ganske homogen gruppe. I fremtidens arbeidsliv der alle er ledere kan vi ikke lenger se på visse personers meninger som mindre verdt basert på magefølelse og fordommer. Det blir helt enkelt for kostbart.

Derfor blir det viktig å aktivt jobbe for å synliggjøre grupperinger og uformelle ledere.

Men også å aktivt jobbe med inkludering, så alle i organisasjonen har mulighet til å få samme gjennomslag i sitt arbeid. Kontinuerlig innsats, en grundig handlingsplan, at inkluderingsspørsmålet er prioritert i alle ledd og gjennomsyrer hele virksomheten gir gode forutsetninger for å lykkes.

Mangfold og inkludering som konkurransefordel Mangfold har flere fordeler og gir organisasjonen bedre økonomisk resultat, økt konkurrenskraft og gjør den mer attraktiv for talentene.

Bedre økonomiske resultat Ifølge studier fra McKinsey genererer ledergrupper med mangfold bedre økonomiske resultater. For eksempel viste det seg at selskaper der ledelsen bestod av både kvinner og men var mer lønnsomme, og etnisk og kulturelt mangfold bidro til å øke driftsmarginen (McKinsey ”Delivering through diversity”, Report January 2018).

157

Mangfold er ikke nok Uansett hvor nøye vi er med at få med alle dimensjoner av mangfold spiller det ingen rolle om vi ikke samtidig jobber med inkludering. Ellers gir mangfoldsarbeidet ingen effekt.

Til tross for at offisielle hierarkier viskes ut, eksisterer uoffisielle hierarkier fortsatt ofte.

Disse er ikke like enkle å «beslutte bort». Organisasjoner gir grobunn for både

”

Mangfold gir organisasjonen bedre økonomiske resultater.

(KOMMUNIKATØREN 2017)

156

grupperinger og uformelle ledere. Et eksempel er HIPPO, Highest Payed Person’s Opinion, som innebærer at vi har en tendens at lytte mer til den som tjener mest i rommet.

Posisjoner som i verste fall innehas av en ganske homogen gruppe. I fremtidens arbeidsliv der alle er ledere kan vi ikke lenger se på visse personers meninger som mindre verdt basert på magefølelse og fordommer. Det blir helt enkelt for kostbart.

Derfor blir det viktig å aktivt jobbe for å synliggjøre grupperinger og uformelle ledere.

Men også å aktivt jobbe med inkludering, så alle i organisasjonen har mulighet til å få samme gjennomslag i sitt arbeid. Kontinuerlig innsats, en grundig handlingsplan, at inkluderingsspørsmålet er prioritert i alle ledd og gjennomsyrer hele virksomheten gir gode forutsetninger for å lykkes.

Mangfold og inkludering som konkurransefordel Mangfold har flere fordeler og gir organisasjonen bedre økonomisk resultat, økt konkurrenskraft og gjør den mer attraktiv for talentene.

Bedre økonomiske resultat Ifølge studier fra McKinsey genererer ledergrupper med mangfold bedre økonomiske resultater. For eksempel viste det seg at selskaper der ledelsen bestod av både kvinner og men var mer lønnsomme, og etnisk og kulturelt mangfold bidro til å øke driftsmarginen (McKinsey ”Delivering through diversity”, Report January 2018).

157

Økt konkurransekraft Foruten at det er lettere å forstå kundenes ulike behov og perspektiv når medarbeiderne gjenspeiler kundene, velger mange kunder i dag hvem de vil handle med basert på verdier (Kommunikatøren 2017). Nesten 90 prosent anser at det blir viktigere å dele

– Det kommer til å stilles store krav til ledernes evner til å inkludere hele teamet.

organisasjonens verdier i fremtiden (les mer om dette i kapittel 1. The value of values).

Styrket kompetansetilgang Unge mener at disse spørsmålene er viktige og mange velger aktivt bort selskaper som mangler mangfold. Arbeid med mangfold er altså en måte å styrke tiltrekningskraften for dagens og morgendagens talenter.

Rekruttere på kompetanse og potensial Om vi ikke jobber med mangfold og inkludering, men heller lar oss begrenses av våre fordommer, går vi glipp av verdifull kompetanse. Alle mennesker har fordommer. Visse er lette å oppdage, men det finnes også ubevisste fordommer som er vanskeligere å se.

Vi tenderer for eksempel til å se mennesker basert på stereotyper. Vi lider dessuten av et bekreftelsesbias, som innebærer at vi tenderer mot å lytte til argumenter som støtter våre eksisterende meninger. Derfor er det lett å ubevisst støtte en person med de

I et globalt arbeidsmarked og med flere aktive generasjoner enn før må vi ivareta ulikheter. Derfor blir mangfold og inkludering viktigere:

samme interessene, eller som er lik en selv i alder og/eller utseende.

Da har vi ofte flere fellesnevnere som gjør at samtalen flyter bedre. Resultatet blir en bedre dialog og til slutt til et bedre inntrykk på helt feil grunnlag.

Vi trenger å jobbe aktivt med å minimere risikoen for at subjektive vurderinger avgjør hvem som er best egnet for en rolle. Da øker sjansen for at rett person får jobben,

– Vi kommer til å se et mer tilgivende arbeidsmarked der flere får muligheten til å vise hva de går for.

– Vi kommer til å trenge å ta vare på alle dimensjoner hos medarbeidere.

uansett om det ble noen som passet inn i ideen vi hadde fra start, eller noen helt andre.

158

Kilde FA 2019

159

Økt konkurransekraft Foruten at det er lettere å forstå kundenes ulike behov og perspektiv når medarbeiderne gjenspeiler kundene, velger mange kunder i dag hvem de vil handle med basert på verdier (Kommunikatøren 2017). Nesten 90 prosent anser at det blir viktigere å dele

– Det kommer til å stilles store krav til ledernes evner til å inkludere hele teamet.

organisasjonens verdier i fremtiden (les mer om dette i kapittel 1. The value of values).

Styrket kompetansetilgang Unge mener at disse spørsmålene er viktige og mange velger aktivt bort selskaper som mangler mangfold. Arbeid med mangfold er altså en måte å styrke tiltrekningskraften for dagens og morgendagens talenter.

Rekruttere på kompetanse og potensial Om vi ikke jobber med mangfold og inkludering, men heller lar oss begrenses av våre fordommer, går vi glipp av verdifull kompetanse. Alle mennesker har fordommer. Visse er lette å oppdage, men det finnes også ubevisste fordommer som er vanskeligere å se.

Vi tenderer for eksempel til å se mennesker basert på stereotyper. Vi lider dessuten av et bekreftelsesbias, som innebærer at vi tenderer mot å lytte til argumenter som støtter våre eksisterende meninger. Derfor er det lett å ubevisst støtte en person med de

I et globalt arbeidsmarked og med flere aktive generasjoner enn før må vi ivareta ulikheter. Derfor blir mangfold og inkludering viktigere:

samme interessene, eller som er lik en selv i alder og/eller utseende.

Da har vi ofte flere fellesnevnere som gjør at samtalen flyter bedre. Resultatet blir en bedre dialog og til slutt til et bedre inntrykk på helt feil grunnlag.

Vi trenger å jobbe aktivt med å minimere risikoen for at subjektive vurderinger avgjør hvem som er best egnet for en rolle. Da øker sjansen for at rett person får jobben,

– Vi kommer til å se et mer tilgivende arbeidsmarked der flere får muligheten til å vise hva de går for.

– Vi kommer til å trenge å ta vare på alle dimensjoner hos medarbeidere.

uansett om det ble noen som passet inn i ideen vi hadde fra start, eller noen helt andre.

158

Kilde FA 2019

159

Foto: Sturlason, Oslo Kommune

«Vi bor i samme by, men ikke samme virkelighet» Kamzy er en groruddalsjente. Hun ble født på Sri Lanka og kom til Norge som treåring og bodde i Hammerfest før familien flyttet til Oslo. Kamzy har vært politisk aktiv siden hun var 19 år. Selv sier hun at den viktigste årsaken til at hun ble med i politikken var at hun følte at «vi bodde i den samme byen, men ikke opplevde den samme virkeligheten».

– Når jeg er ute og holder foredrag, blir jeg gjerne spurt om mangfold og inkludering, og da stiller jeg gjerne kontrollspørsmålet: Hva er inkludering? Ofte får jeg festtalesvaret om at «alle skal med». Alle ser for seg masse svarte og hvite barn som leker sammen. Men det er for overfladisk. Hvis det er det eneste fokuset ditt får inn folk som meg da, som kan norsk kultur inn og ut, men som i tillegg kan vise til at man kan litt om en annen kultur. Men jeg mener at mangfold er så mye mer. Poenget er at det sitter folk der ute som ikke kommer seg forbi noen terskler og barrierer, og så lenge de ikke finner veien inn vil vi ha mangel på mangfold i arbeidslivet og andre steder, forteller Kamzy.

For Kamzy handler mangfold om en bredde av erfaringer, livssyn og samfunnsmedlemmer fra ulike lag. Samtidig er hun tydelig på at mangfold også må handle om å anerkjenne at folk har ulike forutsetninger og utgangspunkt og legge til rette for at også de føler seg inkludert.

– Du skal ikke telle hvor mange ansatte du har som sitter i rullestol eller har

Kamzy Gunaratnam

Varaordfører i Oslo & nestleder i Oslo Arbeiderparti 160

brunfarge og være tilfreds med at du har «mangfold» i organisasjonen din. Det viktige er at du har lagt til rette for at alle slags mennesker faktisk vil søke jobbe hos deg. Den største barrieren i dag er sosiale ulikheter. Inkludering handler om å 161

Foto: Sturlason, Oslo Kommune

«Vi bor i samme by, men ikke samme virkelighet» Kamzy er en groruddalsjente. Hun ble født på Sri Lanka og kom til Norge som treåring og bodde i Hammerfest før familien flyttet til Oslo. Kamzy har vært politisk aktiv siden hun var 19 år. Selv sier hun at den viktigste årsaken til at hun ble med i politikken var at hun følte at «vi bodde i den samme byen, men ikke opplevde den samme virkeligheten».

– Når jeg er ute og holder foredrag, blir jeg gjerne spurt om mangfold og inkludering, og da stiller jeg gjerne kontrollspørsmålet: Hva er inkludering? Ofte får jeg festtalesvaret om at «alle skal med». Alle ser for seg masse svarte og hvite barn som leker sammen. Men det er for overfladisk. Hvis det er det eneste fokuset ditt får inn folk som meg da, som kan norsk kultur inn og ut, men som i tillegg kan vise til at man kan litt om en annen kultur. Men jeg mener at mangfold er så mye mer. Poenget er at det sitter folk der ute som ikke kommer seg forbi noen terskler og barrierer, og så lenge de ikke finner veien inn vil vi ha mangel på mangfold i arbeidslivet og andre steder, forteller Kamzy.

For Kamzy handler mangfold om en bredde av erfaringer, livssyn og samfunnsmedlemmer fra ulike lag. Samtidig er hun tydelig på at mangfold også må handle om å anerkjenne at folk har ulike forutsetninger og utgangspunkt og legge til rette for at også de føler seg inkludert.

– Du skal ikke telle hvor mange ansatte du har som sitter i rullestol eller har

Kamzy Gunaratnam

Varaordfører i Oslo & nestleder i Oslo Arbeiderparti 160

brunfarge og være tilfreds med at du har «mangfold» i organisasjonen din. Det viktige er at du har lagt til rette for at alle slags mennesker faktisk vil søke jobbe hos deg. Den største barrieren i dag er sosiale ulikheter. Inkludering handler om å 161

anerkjenne at folk ulike forutsetninger og utgangspunkt. Her tror jeg ikke folk er flinke

Når det gjelder mangfold og inkludering er ikke problemet at folk har privileger, men

nok. Jeg merker at samfunnstopper og næringslivsledere ofte er mer opptatt av å telle

heller at man ikke skjønner at man er privilegert, mener Kamzy.

og snakke om de som har et annet utgangspunkt, men ikke sier noe om hva det de gjør med selskapet strukturelt for å sørge for at alle skal oppleve at det er en vei inn,

– Vi bor i samme by, men ikke samme virkelighet. Det er vanskelig å skjønne hvilke

forklarer hun.

styrker du kommer inn med. Det gjelder for alle barrierer. Når du ikke har møtt hindrene selv, er det ikke så lett å oppdage dem. Å bli bedre på mangfold og inkludering handler

– Hvordan bør norske selskaper jobbe med mangfold og inkludering fremover? Hva bør

derfor mye om kunnskap. Og ikke bare på ledernivå. Kunnskapen om hvordan man

de legge vekt på?

tiltrekker seg og inkluderer alle slags mennesker bør gjennomsyre organisasjonen fra

– Du må først kartlegge barrierene, før du kan begynne fjerne dem. Om barrieren for

CEO til resepsjonist.

eksempel er at foreldre ikke tør å sende barn med innvandrerbakgrunn til AUF fordi de frykter at det er mye alkohol i organisasjonen, er det veldig viktig at det kommuniseres

Viktige verdier

ut at det ikke serveres alkohol. Har du ikke kartlagt dette vil du risikere å gå glipp

Mangfold og inkludering har blitt viktige verdier i mange selskaper. Selskaper som

av viktige innspill fordi du ikke skjønner at dette kan være et viktig hinder. Når du

ikke forstår eller representerer kundemassen sin sliter i konkurransen med andre, mer

derimot viser at du gjør litt ekstra og anerkjenner at andre ting er viktig for andre enn

innovative selskaper. Generelt blir verdier stadig viktigere i næringslivet og samfunnet.

deg selv, oppleves det som inkluderende, og gjør de enklere å nå frem til de som har en annen bakgrunn enn din egen.

– Jeg tror og håper at den nye generasjonen er mer opptatt av gode verdier og en større sak enn seg selv og sin lommebok, men det er noe med at næringslivet også har et

Som et annet eksempel trekker Kamzy frem forholdene for jenter i politikken. Tall fra

ansvar for å sette den standeren. Det er toveisgreie. Det er det samme om du snakker

noen år tilbake viste at selv om det er like mange kvinner og menn i et rom, snakker

om klima eller mangfold, likestilling og inkludering. Du må levere på en måte som

mennene fem ganger mer.

faktisk betyr noe. Det handler om legitimitet. Bedriftene som ikke viser representasjon i at man har ulik kompetanse og forskjellige mennesker, mister legitimiteten, sier Kamzy.

– Det skaper et demokratisk underskudd. Så hva kan du gjøre for å inkludere kvinner mer? Jo, i næringslivet har man strukturelt og historisk har hatt menn i fremtredende roller, og damer derfor kan føle at terskelen for å ta ordet er høyere. Hvis det er barrieren, hva er da tiltakene for å fjerne? Egne samlinger for kvinner, mentorordninger, støtte. Om utgangspunktet er å fjerne barrierene, må du først kartlegge hvor de er, sier Kamzy.

162

163

anerkjenne at folk ulike forutsetninger og utgangspunkt. Her tror jeg ikke folk er flinke

Når det gjelder mangfold og inkludering er ikke problemet at folk har privileger, men

nok. Jeg merker at samfunnstopper og næringslivsledere ofte er mer opptatt av å telle

heller at man ikke skjønner at man er privilegert, mener Kamzy.

og snakke om de som har et annet utgangspunkt, men ikke sier noe om hva det de gjør med selskapet strukturelt for å sørge for at alle skal oppleve at det er en vei inn,

– Vi bor i samme by, men ikke samme virkelighet. Det er vanskelig å skjønne hvilke

forklarer hun.

styrker du kommer inn med. Det gjelder for alle barrierer. Når du ikke har møtt hindrene selv, er det ikke så lett å oppdage dem. Å bli bedre på mangfold og inkludering handler

– Hvordan bør norske selskaper jobbe med mangfold og inkludering fremover? Hva bør

derfor mye om kunnskap. Og ikke bare på ledernivå. Kunnskapen om hvordan man

de legge vekt på?

tiltrekker seg og inkluderer alle slags mennesker bør gjennomsyre organisasjonen fra

– Du må først kartlegge barrierene, før du kan begynne fjerne dem. Om barrieren for

CEO til resepsjonist.

eksempel er at foreldre ikke tør å sende barn med innvandrerbakgrunn til AUF fordi de frykter at det er mye alkohol i organisasjonen, er det veldig viktig at det kommuniseres

Viktige verdier

ut at det ikke serveres alkohol. Har du ikke kartlagt dette vil du risikere å gå glipp

Mangfold og inkludering har blitt viktige verdier i mange selskaper. Selskaper som

av viktige innspill fordi du ikke skjønner at dette kan være et viktig hinder. Når du

ikke forstår eller representerer kundemassen sin sliter i konkurransen med andre, mer

derimot viser at du gjør litt ekstra og anerkjenner at andre ting er viktig for andre enn

innovative selskaper. Generelt blir verdier stadig viktigere i næringslivet og samfunnet.

deg selv, oppleves det som inkluderende, og gjør de enklere å nå frem til de som har en annen bakgrunn enn din egen.

– Jeg tror og håper at den nye generasjonen er mer opptatt av gode verdier og en større sak enn seg selv og sin lommebok, men det er noe med at næringslivet også har et

Som et annet eksempel trekker Kamzy frem forholdene for jenter i politikken. Tall fra

ansvar for å sette den standeren. Det er toveisgreie. Det er det samme om du snakker

noen år tilbake viste at selv om det er like mange kvinner og menn i et rom, snakker

om klima eller mangfold, likestilling og inkludering. Du må levere på en måte som

mennene fem ganger mer.

faktisk betyr noe. Det handler om legitimitet. Bedriftene som ikke viser representasjon i at man har ulik kompetanse og forskjellige mennesker, mister legitimiteten, sier Kamzy.

– Det skaper et demokratisk underskudd. Så hva kan du gjøre for å inkludere kvinner mer? Jo, i næringslivet har man strukturelt og historisk har hatt menn i fremtredende roller, og damer derfor kan føle at terskelen for å ta ordet er høyere. Hvis det er barrieren, hva er da tiltakene for å fjerne? Egne samlinger for kvinner, mentorordninger, støtte. Om utgangspunktet er å fjerne barrierene, må du først kartlegge hvor de er, sier Kamzy.

162

163

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Mangfold Mål: Et mangfold som speiler det norske samfunnet

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for å oppnå målet.

VISJON Vi tiltrekker oss og beholder kunder og topptalent med et klima som oppmuntrer til ulike perspektiv og erfaringer

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen

INTERESSENTER

rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på

Medabeidere – Kunder – Potensielle medarbeidere – Potensielle kunder

hvordan så sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen.

På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

PARAMETRE Rettferdighet – Like muligheter – Fordommer – Kognitive fordommer

FOKUSOMRÅDER Psykisk helse – Arbeidsgivervaremerke – Varemerke og image – Innovasjonskraft – Employer value proposition

164

165

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Mangfold Mål: Et mangfold som speiler det norske samfunnet

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for å oppnå målet.

VISJON Vi tiltrekker oss og beholder kunder og topptalent med et klima som oppmuntrer til ulike perspektiv og erfaringer

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen

INTERESSENTER

rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på

Medabeidere – Kunder – Potensielle medarbeidere – Potensielle kunder

hvordan så sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen.

På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

PARAMETRE Rettferdighet – Like muligheter – Fordommer – Kognitive fordommer

FOKUSOMRÅDER Psykisk helse – Arbeidsgivervaremerke – Varemerke og image – Innovasjonskraft – Employer value proposition

164

165

Feedback-kultur I team-orienterte arbeidsmiljøer må vi lære av hverandre for å oppnå utvikling av både jeget og laget. Ved å kommunisere konstruktivt med hverandre kan vi vokse og utvikles. Feedback er allerede veletablert i nordiske organisasjoner. Hele 50 prosent av nordiske ledere sier de har en uttalt feedback-kultur (NES 2018). Av disse har majoriteten dessuten satt opp rutiner og prosesser for at feedback skal være en naturlig del av hverdagen.

50 % av de nordiske lederne mener at de har en uttalt feedback-kultur på sin nåværende arbeidsplass.

(NES 2018)

I Norge mener 43 prosent av lederne og 40 prosent av medarbeiderne at det finnes en uttalt feedback-kultur i organisasjonen. Det skiller en del mellom ulike sektorer, i privat sektor mener 46 prosent at det finnes en uttalt feedback-kultur mens det i offentlig sektor bare er 27 prosent. Ideell sektor ligger mellom de to, 32 prosent svarer at de har en uttalt feedback-kultur (FA 2019).

Men det er fortsatt mange organisasjoner som sitter fast i en evalueringskultur som hverken støtter individet eller organisasjonen. Som vi allerede har konstatert under perspektivet Organisasjon, kommer vi i fremtiden til å samarbeide med stadig flere både innenfor og utenfor organisasjonen. Vi blir alt mer avhengige av våre spesialiserte kollegers kunnskap og vi må kunne kommunisere på en konstruktiv måte. Når tempoet dessuten øker blir denne ferdigheten stadig viktigere.

166

167

Feedback-kultur I team-orienterte arbeidsmiljøer må vi lære av hverandre for å oppnå utvikling av både jeget og laget. Ved å kommunisere konstruktivt med hverandre kan vi vokse og utvikles. Feedback er allerede veletablert i nordiske organisasjoner. Hele 50 prosent av nordiske ledere sier de har en uttalt feedback-kultur (NES 2018). Av disse har majoriteten dessuten satt opp rutiner og prosesser for at feedback skal være en naturlig del av hverdagen.

50 % av de nordiske lederne mener at de har en uttalt feedback-kultur på sin nåværende arbeidsplass.

(NES 2018)

I Norge mener 43 prosent av lederne og 40 prosent av medarbeiderne at det finnes en uttalt feedback-kultur i organisasjonen. Det skiller en del mellom ulike sektorer, i privat sektor mener 46 prosent at det finnes en uttalt feedback-kultur mens det i offentlig sektor bare er 27 prosent. Ideell sektor ligger mellom de to, 32 prosent svarer at de har en uttalt feedback-kultur (FA 2019).

Men det er fortsatt mange organisasjoner som sitter fast i en evalueringskultur som hverken støtter individet eller organisasjonen. Som vi allerede har konstatert under perspektivet Organisasjon, kommer vi i fremtiden til å samarbeide med stadig flere både innenfor og utenfor organisasjonen. Vi blir alt mer avhengige av våre spesialiserte kollegers kunnskap og vi må kunne kommunisere på en konstruktiv måte. Når tempoet dessuten øker blir denne ferdigheten stadig viktigere.

166

167

I en organisasjon som bygger på selvledelse er det alles ansvar å hjelpe seg selv,

Hjernens reaksjon er den samme som når vi sto på savannen med en løve på vei

hverandre og organisasjonen med å utvikles. Da blir det nødvendig å skape en kultur

mot oss, og vi reagerer med enten Freeze, Flight eller Fight. Dessverre leder ingen

der mennesker våger å si sitt syn på en situasjon. Alle skal føle at de kan komme med

av disse alternativene til god stemning på kontoret eller tillitsfulle relasjoner. Tvert

feedback og input både til kolleger og på beslutninger som fattes. Ved å utvikle en

imot viser omfattende forskning at kritikk og annen negativ behandling utløser

gunstig feedback-kultur kan individene og organisasjonen vokse.

de samme smertesensorene i hjernen som når vi får et fysisk slag. Under slike forutsetninger kan vi ikke forventes å gjøre en god jobb, eller ens jobbe i det hele tatt. Derfor blir det viktig å skape en feedback-kultur som bidrar til trygge og utviklingsorienterte team.

Feedback er ikke synonymt med kritikk Feedback er ikke samme sak som kritikk. Dessuten handler ikke feedback om å vurdere en atferd som bra eller dårlig, men helt enkelt gi tilbakemelding på hvordan en atferd oppleves av meg som mottaker. Det er ikke heller opp til personen som gir feedback å avgjøre hva mottakeren skal gjøre med den. Mottakeren velger selv om den vil forandre eller beholde sin atferd.

Feedback - eller feedforward?

En måte å frikoble feedback fra kritikk er å begynne med feedforward i stedet. Mens feedback handler om datid, å gi sitt syn på hvordan noen har prestert eller oppført seg, fokuserer Feedforward i stedet på fremtiden.

Feedback-kultur, like ettertraktet som vanskelig å oppnå?

Hvorfor er det da vanskelig å få til noe så allment ettertraktet som god stemning på arbeidsplassen? Vi søker alle tillitsfulle relasjoner der vi kan være oppriktige med hverandre for å vokse som individer og team. Men iblant har vi vanskelig for å nå frem til hverandre siden vi uttrykker våre tanker i kritikk og våre hjerner opplever kritikk som en direkte trussel mot oss.

168

169

I en organisasjon som bygger på selvledelse er det alles ansvar å hjelpe seg selv,

Hjernens reaksjon er den samme som når vi sto på savannen med en løve på vei

hverandre og organisasjonen med å utvikles. Da blir det nødvendig å skape en kultur

mot oss, og vi reagerer med enten Freeze, Flight eller Fight. Dessverre leder ingen

der mennesker våger å si sitt syn på en situasjon. Alle skal føle at de kan komme med

av disse alternativene til god stemning på kontoret eller tillitsfulle relasjoner. Tvert

feedback og input både til kolleger og på beslutninger som fattes. Ved å utvikle en

imot viser omfattende forskning at kritikk og annen negativ behandling utløser

gunstig feedback-kultur kan individene og organisasjonen vokse.

de samme smertesensorene i hjernen som når vi får et fysisk slag. Under slike forutsetninger kan vi ikke forventes å gjøre en god jobb, eller ens jobbe i det hele tatt. Derfor blir det viktig å skape en feedback-kultur som bidrar til trygge og utviklingsorienterte team.

Feedback er ikke synonymt med kritikk Feedback er ikke samme sak som kritikk. Dessuten handler ikke feedback om å vurdere en atferd som bra eller dårlig, men helt enkelt gi tilbakemelding på hvordan en atferd oppleves av meg som mottaker. Det er ikke heller opp til personen som gir feedback å avgjøre hva mottakeren skal gjøre med den. Mottakeren velger selv om den vil forandre eller beholde sin atferd.

Feedback - eller feedforward?

En måte å frikoble feedback fra kritikk er å begynne med feedforward i stedet. Mens feedback handler om datid, å gi sitt syn på hvordan noen har prestert eller oppført seg, fokuserer Feedforward i stedet på fremtiden.

Feedback-kultur, like ettertraktet som vanskelig å oppnå?

Hvorfor er det da vanskelig å få til noe så allment ettertraktet som god stemning på arbeidsplassen? Vi søker alle tillitsfulle relasjoner der vi kan være oppriktige med hverandre for å vokse som individer og team. Men iblant har vi vanskelig for å nå frem til hverandre siden vi uttrykker våre tanker i kritikk og våre hjerner opplever kritikk som en direkte trussel mot oss.

168

169

Det handler om å vise en person muligheter til fremtidig prestasjon eller atferd, med

I FA 2019 svarer to tredjedeler at de er komfortable med å motta feedback fra alle

hensikt om å forbedre.

kolleger. Derimot er det bare halvparten som også er bekvemme med å gi feedback til alle kolleger. Når det handler om feedback fra kunder eller brukere er det også

Med feedback havner mange i forsvarsposisjon i stedet for å ta til seg og utvikles

tydelig at man er mer komfortabel med få enn å gi feedback. Her er bare en tredjedel

for fremtiden. Personer som får feedback legger mye energi på å forberede et bra

komfortable med å gi feedback, mens nær halvparten er bekvemme med få feedback.

svar (forsvarstale), mens de som får feedforward ikke trenger å uroe seg, men kan konsentrere seg helt på hva den andre personen sier. Både feedback og feedforward trengs i en organisasjon.

Flere er komfortable med å få feedback enn å gi feedback Hvem er du komfortabel med å gi feedback til?

Fordeler med feedforward: • Hjelper folk med å forestille seg og fokusere på hvordan de kan gjøre ting bedre i stedet for hva de ikke har gjort bra nok.

Min nærmeste leder Mine nærmeste kolleger Alle kolleger Alle ledere Kunde/bruker Ingen

Hvem er du komfortabel med å få feedback fra?

50 % 60 % 50 % 30 % 30 % 7%

Min nærmeste leder 60 Mine nærmeste kolleger 57 Alle kolleger 66 Alle ledere 46 Kunde/bruker

48 Ingen 1

% % % % % % (FA 2019)

• Er lettere å gi og lettere å motta siden det fokuserer på løsninger i stedet for feil og problemer.

• Større fokus på målene fremfor kun atferd. Målene i en organisasjon er ofte tydeligere enn hvordan vi skal oppføre oss. Derfor blir det lettere at få aksept med feedforward som kobles til organisasjonens mål eller personens oppgaver.

Feedback krever trening Riktig formulert kan feedback øke innlæringstempoet, mens dårlig formidlet feedback kan oppleves som kritikk. Å lære deg hvordan du kan jobbe med feedback for å oppnå resultatene du ønsker blir viktigere i fremtidens arbeidsliv.

Det kan høres enkelt ut i teorien, men det innebærer en hel del arbeid for at hele

Mer komfortable med å få enn å gi feedback

organisasjonen skal trene opp ferdigheten. Som alle kulturer opprettholdes

Det er en åpenhet for å motta feedback i de nordiske landene og de fleste mener

feedback-kulturen av kontinuerlige gjentakelser. Det handler egentlig om å lære

at de gjerne tar imot feedback fra så mange som mulig (79 prosent). Kun én prosent

seg en form for feedback og så spre og gjenta den.

sier at de ikke er bekvemme med å motta feedback fra noen (NES 2018).

170

171

Det handler om å vise en person muligheter til fremtidig prestasjon eller atferd, med

I FA 2019 svarer to tredjedeler at de er komfortable med å motta feedback fra alle

hensikt om å forbedre.

kolleger. Derimot er det bare halvparten som også er bekvemme med å gi feedback til alle kolleger. Når det handler om feedback fra kunder eller brukere er det også

Med feedback havner mange i forsvarsposisjon i stedet for å ta til seg og utvikles

tydelig at man er mer komfortabel med få enn å gi feedback. Her er bare en tredjedel

for fremtiden. Personer som får feedback legger mye energi på å forberede et bra

komfortable med å gi feedback, mens nær halvparten er bekvemme med få feedback.

svar (forsvarstale), mens de som får feedforward ikke trenger å uroe seg, men kan konsentrere seg helt på hva den andre personen sier. Både feedback og feedforward trengs i en organisasjon.

Flere er komfortable med å få feedback enn å gi feedback Hvem er du komfortabel med å gi feedback til?

Fordeler med feedforward: • Hjelper folk med å forestille seg og fokusere på hvordan de kan gjøre ting bedre i stedet for hva de ikke har gjort bra nok.

Min nærmeste leder Mine nærmeste kolleger Alle kolleger Alle ledere Kunde/bruker Ingen

Hvem er du komfortabel med å få feedback fra?

50 % 60 % 50 % 30 % 30 % 7%

Min nærmeste leder 60 Mine nærmeste kolleger 57 Alle kolleger 66 Alle ledere 46 Kunde/bruker

48 Ingen 1

% % % % % % (FA 2019)

• Er lettere å gi og lettere å motta siden det fokuserer på løsninger i stedet for feil og problemer.

• Større fokus på målene fremfor kun atferd. Målene i en organisasjon er ofte tydeligere enn hvordan vi skal oppføre oss. Derfor blir det lettere at få aksept med feedforward som kobles til organisasjonens mål eller personens oppgaver.

Feedback krever trening Riktig formulert kan feedback øke innlæringstempoet, mens dårlig formidlet feedback kan oppleves som kritikk. Å lære deg hvordan du kan jobbe med feedback for å oppnå resultatene du ønsker blir viktigere i fremtidens arbeidsliv.

Det kan høres enkelt ut i teorien, men det innebærer en hel del arbeid for at hele

Mer komfortable med å få enn å gi feedback

organisasjonen skal trene opp ferdigheten. Som alle kulturer opprettholdes

Det er en åpenhet for å motta feedback i de nordiske landene og de fleste mener

feedback-kulturen av kontinuerlige gjentakelser. Det handler egentlig om å lære

at de gjerne tar imot feedback fra så mange som mulig (79 prosent). Kun én prosent

seg en form for feedback og så spre og gjenta den.

sier at de ikke er bekvemme med å motta feedback fra noen (NES 2018).

170

171

Initiativ for å fremme en feedback-kultur:

– Å gi og motta feedback – og å bruke det konstruktivt – kommer til å være sentrale deler av organisasjoners suksess.

• Rutiner og prosesser for at feedback skal være en naturlig del av hverdagen • Organisasjonen er tydelig med at feedback-kulturen er avgjørende for suksess • Det finnes muligheter for utdanning/kurs i feedback for alle i organisasjonen • Organisasjonen belønner evnen til å gi, be om og ta imot feedback • Lederes evne til å gi, be om og motta feedback måles

For at vi skal kunne utvikle oss i riktig retning på det personlige planet og forsterke våre beste sider må vi bygge opp en feedback-kultur i organisasjonen.

Nordiske ledere som jobber i en organisasjon med en uttalt feedback-kultur svarer på spørsmål om hvilke initiativ som har blitt gjort for at fremme den.

(NES 2018)

172

– Vi kommer ikke til å ha en nærmeste sjef, men mentorer for kunnskaps- og erfaringsdeling.

Kilde FA 2019

– Mer feedback, forhåpentligvis.

173

Initiativ for å fremme en feedback-kultur:

– Å gi og motta feedback – og å bruke det konstruktivt – kommer til å være sentrale deler av organisasjoners suksess.

• Rutiner og prosesser for at feedback skal være en naturlig del av hverdagen • Organisasjonen er tydelig med at feedback-kulturen er avgjørende for suksess • Det finnes muligheter for utdanning/kurs i feedback for alle i organisasjonen • Organisasjonen belønner evnen til å gi, be om og ta imot feedback • Lederes evne til å gi, be om og motta feedback måles

For at vi skal kunne utvikle oss i riktig retning på det personlige planet og forsterke våre beste sider må vi bygge opp en feedback-kultur i organisasjonen.

Nordiske ledere som jobber i en organisasjon med en uttalt feedback-kultur svarer på spørsmål om hvilke initiativ som har blitt gjort for at fremme den.

(NES 2018)

172

– Vi kommer ikke til å ha en nærmeste sjef, men mentorer for kunnskaps- og erfaringsdeling.

Kilde FA 2019

– Mer feedback, forhåpentligvis.

173

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Feedback-kultur Mål: Skape en feedback og feedforward-kultur for læring og personlig utvikling

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.

VISJON Vi vokser gjennom engasjement for hverandres utvikling

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene.

For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan så sånt rammeverk

INTERESSENTER Medarbeidere – Ledere – Samarbeidspartnere – Brukere – Leverandører

skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

VERDIER Stabilitet – Troverdighet – Toleranse

FOKUSOMRÅDER Gi feedback – Ta imot feedback – Gi feedforward – Ta imot feedforward

174

175

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Feedback-kultur Mål: Skape en feedback og feedforward-kultur for læring og personlig utvikling

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.

VISJON Vi vokser gjennom engasjement for hverandres utvikling

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene.

For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan så sånt rammeverk

INTERESSENTER Medarbeidere – Ledere – Samarbeidspartnere – Brukere – Leverandører

skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

VERDIER Stabilitet – Troverdighet – Toleranse

FOKUSOMRÅDER Gi feedback – Ta imot feedback – Gi feedforward – Ta imot feedforward

174

175

Lærende organisasjon I en verden som beveger seg raskere gjelder det å hele tiden lære nytt og å sette tidligere erfaringer inn i nye sammenhenger. Ofte er vi gode til å se utover i vår jakt på kunnskap, på eksterne utdanninger, og glemmer all kunnskapen som allerede finnes internt. Å finne måter å ta vare på og spre denne kunnskapen er en suksessfaktor i fremtidens arbeidsliv.

En lærende organisasjon, der kunnskap og ideer synliggjøres og overføres mellom kolleger, gjør at vi kan forflytte oss i samme takt som våre kunder eller brukere. Ved å lære av hverandres erfaring kan organisasjonen bevege seg unngå at samme feil gjøres flere ganger. Økt selvledelse og nye former for samarbeid gjør det også stadig viktigere å dele kunnskap, ideer og erfaringer. Som vi har sett under perspektivet Organisasjon, innebærer de nye flate organisasjonsstrukturene at ulike funksjoner jobber nærmere hverandre, og mer sammen. Roller blir mer flytende og samarbeidet involverer både kolleger, giggere, leverandører og kunder. Da er det en fordel å være god på kunnskapsoverføring, så ikke kunnskapen forsvinner med menneskene, men kan leve videre i organisasjonen.

Kunnskap er i stadig høyere grad en ferskvare og det er ikke lenger mulig å dekke organisasjonens kompetansebehov ved å kun rekruttere inn de nye ferdighetene som trengs.

176

177

Lærende organisasjon I en verden som beveger seg raskere gjelder det å hele tiden lære nytt og å sette tidligere erfaringer inn i nye sammenhenger. Ofte er vi gode til å se utover i vår jakt på kunnskap, på eksterne utdanninger, og glemmer all kunnskapen som allerede finnes internt. Å finne måter å ta vare på og spre denne kunnskapen er en suksessfaktor i fremtidens arbeidsliv.

En lærende organisasjon, der kunnskap og ideer synliggjøres og overføres mellom kolleger, gjør at vi kan forflytte oss i samme takt som våre kunder eller brukere. Ved å lære av hverandres erfaring kan organisasjonen bevege seg unngå at samme feil gjøres flere ganger. Økt selvledelse og nye former for samarbeid gjør det også stadig viktigere å dele kunnskap, ideer og erfaringer. Som vi har sett under perspektivet Organisasjon, innebærer de nye flate organisasjonsstrukturene at ulike funksjoner jobber nærmere hverandre, og mer sammen. Roller blir mer flytende og samarbeidet involverer både kolleger, giggere, leverandører og kunder. Da er det en fordel å være god på kunnskapsoverføring, så ikke kunnskapen forsvinner med menneskene, men kan leve videre i organisasjonen.

Kunnskap er i stadig høyere grad en ferskvare og det er ikke lenger mulig å dekke organisasjonens kompetansebehov ved å kun rekruttere inn de nye ferdighetene som trengs.

176

177

Vi er nødt til å finne nye løsninger for en bærekraftig kompetansetilgang, og en

Kunnskapsdeling er vanlig

viktig puslebrikke i dette er å skape en lærende organisasjon som tar vare på

I undersøkelsen FA 2019 sier 82 prosent at de deler erfaringer og kunnskap med

kunnskapen og erfaringen som allerede finnes internt.

mellom kolleger, men kun 57 prosent av de nordiske lederne oppgir at arbeidsplassen deres er en lærende organisasjon (NES 2018). For norske ledere er det tilsvarende

En lærende organisasjon er mer en tankemåte og en del av organisasjonens kultur,

tallet 52 prosent. Det virker altså som at mange er gode til å dele kunnskap, men

enn en metodikk. Alt bygger på en vilje til å dele, og å deretter skape strukturer

at færre uttalt jobber med den kulturen og de strukturene som trengs i en lærende

som gjør dette mulig.

organisasjon.

Tre grunner til å skape en lærende organisasjon:

Er din arbeidsplass en lærende organisasjon?

Ja 57 % Nei 29 % Vet ikke 14 %

1.

Det er sånn vi vil jobbe!

Personlig utvikling er etterspurt av medarbeidere.

2.

Det er en stadig viktigere konkurransefordel.

Det er ikke lenger de store fiskene som er trusselen, men de

Læring, en suksessfaktor

raske som svømmer forbi. Ved å dele kunnskap og ideér gjør vi

Selv om bare 57 prosent av de nordiske lederne mener at de har en lærende organisasjon

organisasjonen raskere.

sier hele 98 prosent at en lærende organisasjon er en suksessfaktor (NES 2018).

3.

Det er et spørsmål om ressurseffektivitet.

Kunnskap er i stadig høyere grad en ferskvare og vi kan ikke lenger dekke våre kompetansebehov gjennom rekruttering. Vi trenger andre løsninger, én er å skape en lærende organisasjon.

(NES 2018)

Er det en viktig suksessfaktor?

Ja 98 % (NES 2018)

For de organisasjoner som ennå ikke har strukturer for å ta vare på den interne kunnskapen finnes det altså et stort potensial. Ifølge FA 2019 er kunnskapsoverføringen aller best i de minste og de største organisasjonene.

178

179

Vi er nødt til å finne nye løsninger for en bærekraftig kompetansetilgang, og en

Kunnskapsdeling er vanlig

viktig puslebrikke i dette er å skape en lærende organisasjon som tar vare på

I undersøkelsen FA 2019 sier 82 prosent at de deler erfaringer og kunnskap med

kunnskapen og erfaringen som allerede finnes internt.

mellom kolleger, men kun 57 prosent av de nordiske lederne oppgir at arbeidsplassen deres er en lærende organisasjon (NES 2018). For norske ledere er det tilsvarende

En lærende organisasjon er mer en tankemåte og en del av organisasjonens kultur,

tallet 52 prosent. Det virker altså som at mange er gode til å dele kunnskap, men

enn en metodikk. Alt bygger på en vilje til å dele, og å deretter skape strukturer

at færre uttalt jobber med den kulturen og de strukturene som trengs i en lærende

som gjør dette mulig.

organisasjon.

Tre grunner til å skape en lærende organisasjon:

Er din arbeidsplass en lærende organisasjon?

Ja 57 % Nei 29 % Vet ikke 14 %

1.

Det er sånn vi vil jobbe!

Personlig utvikling er etterspurt av medarbeidere.

2.

Det er en stadig viktigere konkurransefordel.

Det er ikke lenger de store fiskene som er trusselen, men de

Læring, en suksessfaktor

raske som svømmer forbi. Ved å dele kunnskap og ideér gjør vi

Selv om bare 57 prosent av de nordiske lederne mener at de har en lærende organisasjon

organisasjonen raskere.

sier hele 98 prosent at en lærende organisasjon er en suksessfaktor (NES 2018).

3.

Det er et spørsmål om ressurseffektivitet.

Kunnskap er i stadig høyere grad en ferskvare og vi kan ikke lenger dekke våre kompetansebehov gjennom rekruttering. Vi trenger andre løsninger, én er å skape en lærende organisasjon.

(NES 2018)

Er det en viktig suksessfaktor?

Ja 98 % (NES 2018)

For de organisasjoner som ennå ikke har strukturer for å ta vare på den interne kunnskapen finnes det altså et stort potensial. Ifølge FA 2019 er kunnskapsoverføringen aller best i de minste og de største organisasjonene.

178

179

Kunnskapsdeling best blant små og store «Deler du og dine kolleger erfaringer og kunnskap?» koblet med «Hvor mange ansatte har organisasjonen du arbeider i?»

1-5 13

91

6-10

5

81

11-50

6

7

87

14

4

75

20

5

201-1000

81

16

3

84

11 82

Totalt 0% Ja

25 % Nei

13 50 %

75 %

Nye løsninger og inspirasjon

Fordeler med kunnskapsdeling ifølge respondentene

4

51-200

1000+

5 5 100 %

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Jeg får inspirasjon Jeg finner nye løsninger Det forbedrer samarbeidet Jeg har det morsommere på jobben Jeg leverer kvalitet Jeg blir mer effektiv

De største fordelene med kunnskapsdeling og å være en lærende organisasjon er at man får inspirasjon og finner nye løsninger.

Vet ikke

(FA 2019)

Den største fordelen med overføring av kunnskap og erfaringer mellom kolleger er at man finner nye løsninger og får inspirasjon (FA 2019). Men å være en lærende organisasjon bidrar også til å sveise sammen og utvikle teamet og relasjonene på

La den tause kunnskapen høres

arbeidsplassen ifølge respondentene.

Dessverre finnes det ikke alltid insentiver for å bruke tid på å dele kunnskap, erfaringer eller ideer, og de blir derfor hos individet. Denne kunnskapen kalles ofte

«Ydmyk innstilling til andres kunnskap» «Vi skaper bånd av delaktighet og forståelse» «Bedre dialog og færre misforståelser» «Team Spirit» «Vi forebygger konflikter» «Får bedre perspektiv på ulike spørsmål»

for «taus kunnskap», ettersom den ikke får mulighet til å høres. Iblant kan det til og med være sånn at individet har en fordel av å holde på sine beste tips og triks. Å synliggjøre den tause kunnskapen er viktig for å nå en tilstand av konstant utvikling, og øke konkurransekraften.

Noen utvalgte kommentarer fra respondentene som viser at en lærende organisasjon selv utvikler relasjonene og teamet. (FA 2019)

180

181

Kunnskapsdeling best blant små og store «Deler du og dine kolleger erfaringer og kunnskap?» koblet med «Hvor mange ansatte har organisasjonen du arbeider i?»

1-5 13

91

6-10

5

81

11-50

6

7

87

14

4

75

20

5

201-1000

81

16

3

84

11 82

Totalt 0% Ja

25 % Nei

13 50 %

75 %

Nye løsninger og inspirasjon

Fordeler med kunnskapsdeling ifølge respondentene

4

51-200

1000+

5 5 100 %

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Jeg får inspirasjon Jeg finner nye løsninger Det forbedrer samarbeidet Jeg har det morsommere på jobben Jeg leverer kvalitet Jeg blir mer effektiv

De største fordelene med kunnskapsdeling og å være en lærende organisasjon er at man får inspirasjon og finner nye løsninger.

Vet ikke

(FA 2019)

Den største fordelen med overføring av kunnskap og erfaringer mellom kolleger er at man finner nye løsninger og får inspirasjon (FA 2019). Men å være en lærende organisasjon bidrar også til å sveise sammen og utvikle teamet og relasjonene på

La den tause kunnskapen høres

arbeidsplassen ifølge respondentene.

Dessverre finnes det ikke alltid insentiver for å bruke tid på å dele kunnskap, erfaringer eller ideer, og de blir derfor hos individet. Denne kunnskapen kalles ofte

«Ydmyk innstilling til andres kunnskap» «Vi skaper bånd av delaktighet og forståelse» «Bedre dialog og færre misforståelser» «Team Spirit» «Vi forebygger konflikter» «Får bedre perspektiv på ulike spørsmål»

for «taus kunnskap», ettersom den ikke får mulighet til å høres. Iblant kan det til og med være sånn at individet har en fordel av å holde på sine beste tips og triks. Å synliggjøre den tause kunnskapen er viktig for å nå en tilstand av konstant utvikling, og øke konkurransekraften.

Noen utvalgte kommentarer fra respondentene som viser at en lærende organisasjon selv utvikler relasjonene og teamet. (FA 2019)

180

181

Til tross for de store endringene vi forventer når roboter og kunstig intelligens på alvor gjør sitt inntog i arbeidslivet, er relativt få redde for å miste jobben. Bare 14 prosent oppgir at de er redde for at miste jobben som en følge av de raske endringene, ifølge Kommunikatøren 2017. Derimot påpeker mange at deres jobb med stor sannsynlighet kommer til å endres. Det virker helt enkelt som vi er sikre på at vi må utvikle oss og at vi kommer til å klare det, selv om vi ennå ikke vet til hva.

Alle henger kanskje ikke med.

Læring for individet Fremtidens arbeidsliv kommer som vi allerede har konstatert til å etterspørre

(Kommunikatøren 2017)

andre kompetanser, evner og kunnskaper enn i dag (les mer under avsnittet Talent

Nettopp det å utvikles til noe ukjent kommer til å prege fremtidens arbeidsliv. Vi må

på side 131). Og hva som etterspørres endres raskt. Men det er ikke den raske

være i kontinuerlig utvikling og bevegelse – til tross for at vi ikke vet hva vi utvikles

endringstakten som skremmer, ifølge Kommunikatøren 2017 opplever 65 prosent

til eller beveger oss mot. Effekten blir at de som syns at ting er bra som de er, og

endring som positivt.

velger å stoppe opp, kommer til å oppleve at de faller etter når andre utvikles videre.

Stagnasjon blir det samme som regresjon og status quo er ikke lenger et alternativ.

Pluss med de raske endringene 1.

2.

3.

4.

5.

182

Jeg lærer meg nye ting Det gir meg en følelse av at alt er mulig Jeg får energi av forandring Det favoriserer mangfold i arbeidslivet Min personlighet passer bedre i det nye arbeidslivet

Stadig færre sitter med sannheten, som bryter opp gamle maktstrukturer.

Det syns jeg er bra.

Minus med raske endringene

(Kommunikatøren 2017)

1. Jeg kjenner meg stresset

Når det forventes at vi skal utvikles til noe udefinert blir det enda viktigere å utgå fra

2. Det tar mye av min arbeidstid 3. Jeg rekker ikke å reflektere

de ressursene vi allerede har. For individet handler det om å ta vare på og bygge videre

4. Jeg må endre meg 5. Jeg må forandre arbeidsmetodene mine

for å siden bruke den på en måte som skaper verdi blir en nøkkel til fremgang.

på sine styrker. Å identifisere og videreutvikle sin unike miks av styrker og kompetanser

183

Til tross for de store endringene vi forventer når roboter og kunstig intelligens på alvor gjør sitt inntog i arbeidslivet, er relativt få redde for å miste jobben. Bare 14 prosent oppgir at de er redde for at miste jobben som en følge av de raske endringene, ifølge Kommunikatøren 2017. Derimot påpeker mange at deres jobb med stor sannsynlighet kommer til å endres. Det virker helt enkelt som vi er sikre på at vi må utvikle oss og at vi kommer til å klare det, selv om vi ennå ikke vet til hva.

Alle henger kanskje ikke med.

Læring for individet Fremtidens arbeidsliv kommer som vi allerede har konstatert til å etterspørre

(Kommunikatøren 2017)

andre kompetanser, evner og kunnskaper enn i dag (les mer under avsnittet Talent

Nettopp det å utvikles til noe ukjent kommer til å prege fremtidens arbeidsliv. Vi må

på side 131). Og hva som etterspørres endres raskt. Men det er ikke den raske

være i kontinuerlig utvikling og bevegelse – til tross for at vi ikke vet hva vi utvikles

endringstakten som skremmer, ifølge Kommunikatøren 2017 opplever 65 prosent

til eller beveger oss mot. Effekten blir at de som syns at ting er bra som de er, og

endring som positivt.

velger å stoppe opp, kommer til å oppleve at de faller etter når andre utvikles videre.

Stagnasjon blir det samme som regresjon og status quo er ikke lenger et alternativ.

Pluss med de raske endringene 1.

2.

3.

4.

5.

182

Jeg lærer meg nye ting Det gir meg en følelse av at alt er mulig Jeg får energi av forandring Det favoriserer mangfold i arbeidslivet Min personlighet passer bedre i det nye arbeidslivet

Stadig færre sitter med sannheten, som bryter opp gamle maktstrukturer.

Det syns jeg er bra.

Minus med raske endringene

(Kommunikatøren 2017)

1. Jeg kjenner meg stresset

Når det forventes at vi skal utvikles til noe udefinert blir det enda viktigere å utgå fra

2. Det tar mye av min arbeidstid 3. Jeg rekker ikke å reflektere

de ressursene vi allerede har. For individet handler det om å ta vare på og bygge videre

4. Jeg må endre meg 5. Jeg må forandre arbeidsmetodene mine

for å siden bruke den på en måte som skaper verdi blir en nøkkel til fremgang.

på sine styrker. Å identifisere og videreutvikle sin unike miks av styrker og kompetanser

183

Når vi utvikles mot noe ukjent blir lidenskapen ledestjerne. Det tydelige målet vi er på vei mot får derimot mindre betydning, helt enkelt fordi det ikke går å forutse.

I stedet er det nettopp vår lidenskap, misjon og vår hensikt som bestemmer retningen for vår profesjonelle utvikling.

Teknisk og analytisk kunnskap. Jo mer digitale vi blir, desto mer kreves det av oss for å forstå og lykkes med å skape den optimale kundereisen.

I undersøkelsen Kundereise i endring 2017 svarte 405 svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer blant annet på hvordan de så på sin kompetanse i sammenheng med sin rolle og sitt arbeid. Undersøkelsen ble gjennomført av Hammer & Hanborg i samarbeid med Microsoft Dynamics.

Vil du lese hele rapporten fra undersøkelsen?

Besøk: https://hammerhanborg.com/tools-and-insights/

Det kreves en kontinuerlig kompetanseutvikling som det også må finnes tid til å rekke med i arbeidstid. Bare det å holde seg oppdatert på det nyeste tar enormt mye tid, men det er

Visse roller mer utsatte Selv om mange oppfatter endringen i arbeidslivet som noe positivt finnes det roller som er mer utsatte. Når svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer får spørsmål om de opplever at de mangler kunnskap for å lykkes i sin yrkesrolle, svarer over en tredjedel ja (Kundereise i endring 2017). Blant de som er ansvarlige for markedsføring er tallet fire av ti. Det kan skyldes at de er mer utsatt for den

naturligvis også interessant. Det er lett at det blir nedprioritert når arbeidsbelastningen er høy.

raske utviklingen enn hva man er innen mange andre ansvarsområder. Det er de som først merker når kundenes krav og forventninger endres.

184

(KUNDEREISE I ENDRING 2017) 185

Når vi utvikles mot noe ukjent blir lidenskapen ledestjerne. Det tydelige målet vi er på vei mot får derimot mindre betydning, helt enkelt fordi det ikke går å forutse.

I stedet er det nettopp vår lidenskap, misjon og vår hensikt som bestemmer retningen for vår profesjonelle utvikling.

Teknisk og analytisk kunnskap. Jo mer digitale vi blir, desto mer kreves det av oss for å forstå og lykkes med å skape den optimale kundereisen.

I undersøkelsen Kundereise i endring 2017 svarte 405 svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer blant annet på hvordan de så på sin kompetanse i sammenheng med sin rolle og sitt arbeid. Undersøkelsen ble gjennomført av Hammer & Hanborg i samarbeid med Microsoft Dynamics.

Vil du lese hele rapporten fra undersøkelsen?

Besøk: https://hammerhanborg.com/tools-and-insights/

Det kreves en kontinuerlig kompetanseutvikling som det også må finnes tid til å rekke med i arbeidstid. Bare det å holde seg oppdatert på det nyeste tar enormt mye tid, men det er

Visse roller mer utsatte Selv om mange oppfatter endringen i arbeidslivet som noe positivt finnes det roller som er mer utsatte. Når svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer får spørsmål om de opplever at de mangler kunnskap for å lykkes i sin yrkesrolle, svarer over en tredjedel ja (Kundereise i endring 2017). Blant de som er ansvarlige for markedsføring er tallet fire av ti. Det kan skyldes at de er mer utsatt for den

naturligvis også interessant. Det er lett at det blir nedprioritert når arbeidsbelastningen er høy.

raske utviklingen enn hva man er innen mange andre ansvarsområder. Det er de som først merker når kundenes krav og forventninger endres.

184

(KUNDEREISE I ENDRING 2017) 185

Personlig har jeg fått en ny og kjempemorsom jobb i en bransje jeg tidligere knapt visste fantes.

Bare takket være de raske endringene.

(Kommunikatøren 2017)

Å skape en lærende organisasjon er tett koblet med de perspektivene vi allerede har utforsket: • Ved å jobbe med organisasjonens verdier og kultur legges grunnlaget for viljen til å dele kunnskap og ideer • Ledelsen gir hvert individ forutsetninger for å utvikles og prestere, som minsker konkurransen og øker viljen til å dele

Svaret på spørsmålet om hvilken kunnskap respondentene mangler kan i stor grad

• De rette organisatoriske strukturer gjør det enklere å spre

deles inn i tre grupper:

kunnskap i organisasjonen

• De som vil kunne mer om tekniske verktøy. For eksempel AI, skyløsninger, marketing automation og programmering.

• Engasjerte og motiverte medarbeidere er mer positive til å dele • Talentene som lykkes i fremtidens organisasjon er åpne for

• De som vil forstå hvilke nye muligheter som kommer med den tekniske

samarbeid og deling av ideer og erfaringer

utviklingen.

• Inkludering av alle medlemmer i teamet skaper gode forutsetninger

• De som generelt sett anser at de har et konstant behov for ny kunnskap.

for å kunne og ville dele kunnskap og erfaringer

(Kundereise i endring 2017)

• En feedback-kultur der vi kan kommunisere konstruktivt med hverandre gjør det lettere å dele kunnskap En lærende organisasjon gir også gode forutsetninger for å bli god på neste perspektiv: innovasjon.

186

187 187

Personlig har jeg fått en ny og kjempemorsom jobb i en bransje jeg tidligere knapt visste fantes.

Bare takket være de raske endringene.

(Kommunikatøren 2017)

Å skape en lærende organisasjon er tett koblet med de perspektivene vi allerede har utforsket: • Ved å jobbe med organisasjonens verdier og kultur legges grunnlaget for viljen til å dele kunnskap og ideer • Ledelsen gir hvert individ forutsetninger for å utvikles og prestere, som minsker konkurransen og øker viljen til å dele

Svaret på spørsmålet om hvilken kunnskap respondentene mangler kan i stor grad

• De rette organisatoriske strukturer gjør det enklere å spre

deles inn i tre grupper:

kunnskap i organisasjonen

• De som vil kunne mer om tekniske verktøy. For eksempel AI, skyløsninger, marketing automation og programmering.

• Engasjerte og motiverte medarbeidere er mer positive til å dele • Talentene som lykkes i fremtidens organisasjon er åpne for

• De som vil forstå hvilke nye muligheter som kommer med den tekniske

samarbeid og deling av ideer og erfaringer

utviklingen.

• Inkludering av alle medlemmer i teamet skaper gode forutsetninger

• De som generelt sett anser at de har et konstant behov for ny kunnskap.

for å kunne og ville dele kunnskap og erfaringer

(Kundereise i endring 2017)

• En feedback-kultur der vi kan kommunisere konstruktivt med hverandre gjør det lettere å dele kunnskap En lærende organisasjon gir også gode forutsetninger for å bli god på neste perspektiv: innovasjon.

186

187 187

Foto: Oda Hveem / Visuello

Lærende organisasjoner – en nøkkelfaktor i fremtidens arbeidsliv Med bakgrunn fra toneangivende miljøer som Try/APT og Tarantell (nå Making Waves) omtales Fred ofte som en operativ strateg. Han jobber med å utvikle oppstartsselskaper og som konsulent innen nye vekstområder og digitalisering for større virksomheter. Læring og kontinuerlig utvikling er en nøkkelfaktor han ofte trekker frem, og som han selv jobber med å etterleve. Han driver i dag konsulentselskapet Thunderhouse Oslo, og som en del av det har han de seneste to årene også jobbet med innovasjon og digital omstilling i Orkla.

Lærende organisasjoner, en nøkkelfaktor i fremtidens arbeidsliv Kontinuerlig læring kommer til å prege hele arbeidslivet fremover. Vi står midt i en tid der omstillings- og innovasjonsevne berører alle industrier og virksomheter.

Læring er en nøkkelfaktor i dette bildet. Mens det tidligere har vært digitalt utsatte industrier som media og telekom som har måttet jobbe med kontinuerlig omstilling og innovere forretningsmodellene sine, berører digitaliseringen av samfunnet nå alle deler av arbeidslivet.

Kontinuerlig utvikling er umulig uten læring Kompetanse og kompetanseutvikling er sentralt for å lykkes med dette, og en lærende organisasjon gir både bedre resultater og mer fornøyde medarbeidere. Selve definisjonen på lærende organisasjoner er at de er selskaper som fremmer et miljø med fokus på kontinuerlig læring, deling av informasjon og refleksjon rundt resultater og videreutvikling.

Fred Kihle

Managing partner, Thunderhouse Oslo

188

Professor ved MIT Peter Senge unnfanget begrepet «lærende organisasjoner» i sin bok The Fifth Discipline i 1990, og siden den spede begynnelsen på 90-tallet ser vi nå flere og flere studier som dokumenterer effekten av å lykkes med lærende organisasjoner.

189

Foto: Oda Hveem / Visuello

Lærende organisasjoner – en nøkkelfaktor i fremtidens arbeidsliv Med bakgrunn fra toneangivende miljøer som Try/APT og Tarantell (nå Making Waves) omtales Fred ofte som en operativ strateg. Han jobber med å utvikle oppstartsselskaper og som konsulent innen nye vekstområder og digitalisering for større virksomheter. Læring og kontinuerlig utvikling er en nøkkelfaktor han ofte trekker frem, og som han selv jobber med å etterleve. Han driver i dag konsulentselskapet Thunderhouse Oslo, og som en del av det har han de seneste to årene også jobbet med innovasjon og digital omstilling i Orkla.

Lærende organisasjoner, en nøkkelfaktor i fremtidens arbeidsliv Kontinuerlig læring kommer til å prege hele arbeidslivet fremover. Vi står midt i en tid der omstillings- og innovasjonsevne berører alle industrier og virksomheter.

Læring er en nøkkelfaktor i dette bildet. Mens det tidligere har vært digitalt utsatte industrier som media og telekom som har måttet jobbe med kontinuerlig omstilling og innovere forretningsmodellene sine, berører digitaliseringen av samfunnet nå alle deler av arbeidslivet.

Kontinuerlig utvikling er umulig uten læring Kompetanse og kompetanseutvikling er sentralt for å lykkes med dette, og en lærende organisasjon gir både bedre resultater og mer fornøyde medarbeidere. Selve definisjonen på lærende organisasjoner er at de er selskaper som fremmer et miljø med fokus på kontinuerlig læring, deling av informasjon og refleksjon rundt resultater og videreutvikling.

Fred Kihle

Managing partner, Thunderhouse Oslo

188

Professor ved MIT Peter Senge unnfanget begrepet «lærende organisasjoner» i sin bok The Fifth Discipline i 1990, og siden den spede begynnelsen på 90-tallet ser vi nå flere og flere studier som dokumenterer effekten av å lykkes med lærende organisasjoner.

189

Men vi er fortsatt bare i starten, og veldig mye gjenstår.

Vi ser nå at fler og fler bedrifter tester ut organisering rundt tverrfaglige team, ofte Hvorfor lærende organisasjoner er så viktige

omtalt som Squads, der man jobber tverrfaglig, har stor autonomi i rollen og lite

Mestringsfølelsen vi får når vi lærer noe nytt ligger dypt forankret hos oss mennesker.

mikromanagement fra toppledelsen. De store teknologi-gigantene (GAFA*) er alle

Å bygge en lærende organisasjon skaper derfor en attraktiv arbeidsplass for

organisert etter team-prinsipper, med læring og utvikling som en viktig forventing

medarbeiderne, tiltrekker seg talenter og gir muligheter for utvikling, større trivsel

til de ansatte. Dette har nok inspirert en del bedriftsledere.

og mestringsfølelse. Medarbeiderne yter mer, føler autonomi, leder seg selv bedre og blir være lenger i din bedrift. Det slår ut positivt på bunnlinjen.

Men organisering er bare en av byggesteinene. En god læringskultur henger tett sammen med organisasjonskulturen og ledelsens rolle som tilrettelegger. I

Fra verdikjeder til økosystemer

organisasjoner med flat struktur, åpenhet og en ledelse som vektlegger verdien av

Endringsprosesser er og blir krevende. Selv ikke vi som jobber med endringsprosesser

læring og autonomi i rollen, ser vi at dette gir gode effekter. At du som medarbeider

er glade i endringer. Men lik det eller ei: Omstillingsevne blir nøkkelen til å lykkes

får mulighet til læring, men også at læring forventes og er en del av insentivprogrammet,

fremover. Det å stadig lære nye ting og utvikle seg, blir viktig for fremtiden arbeidsliv.

er viktige virkemidler for å skape gode lærende organisasjoner.

Næringslivet går nå fra optimalisering av mer eller mindre statiske verdikjeder, til å

Nye verktøy for økt læringseffekt

være en del av større økosystemer med kontinuerlig utforskning på rolle og nyskaping.

Men vilje og evne er ikke alt. Gode digitale læringsverktøy er en viktig ingrediens

I dette bildet er læring og utvikling en superviktig brikke.

i utviklingen mot en kontinuerlig lærende organisasjon. De tidlige klassiske LMS-verktøyene skapte engasjement og læringsiver på høyde med en teppekant.

Så hva skal til for å lykkes med å skape en lærende organisasjon og hva preger disse?

Nå ser vi at de moderne læringsplattformer henter mye inspirasjon fra spillverden, skaper samhandling og engasjerer på tvers i organisasjonene.

Hvordan organisere for god læringskultur En god bedriftskultur og et felles fremtidsbilde er naturlig nok noe av fundamentet.

Denne teksten er skrevet to måneder etter at samfunnet ble mer eller mindre

Mer om det senere. Men for å bygge en lærende organisasjon er nøkkelordet

korona-stengt. Det er veldig fascinerende å se hvor raskt vi mennesker har lært oss å

organisering. Klassiske hierarkiske linjeorganisasjoner (les: siloer med tette skott)

mestre verktøyene og den nye digitale hjemmekontor-hverdagen. Etter korona-pandemien

er fortsatt normalen i store deler av arbeidslivet. Dette er dessverre ofte til hinder

kommer vi som medarbeidere neppe til å gå tilbake til slik det var før. Det vil trolig

for å skape gode læringsarenaer.

bli en ny arbeidshverdag med større frihet til arbeidssted, mindre reiser i forbindelse med møtevirksomhet og økt bruk av de digitale samhandlingsplattformene.

190

*Google, Amazon, Facebook og AliBaba

191

Men vi er fortsatt bare i starten, og veldig mye gjenstår.

Vi ser nå at fler og fler bedrifter tester ut organisering rundt tverrfaglige team, ofte Hvorfor lærende organisasjoner er så viktige

omtalt som Squads, der man jobber tverrfaglig, har stor autonomi i rollen og lite

Mestringsfølelsen vi får når vi lærer noe nytt ligger dypt forankret hos oss mennesker.

mikromanagement fra toppledelsen. De store teknologi-gigantene (GAFA*) er alle

Å bygge en lærende organisasjon skaper derfor en attraktiv arbeidsplass for

organisert etter team-prinsipper, med læring og utvikling som en viktig forventing

medarbeiderne, tiltrekker seg talenter og gir muligheter for utvikling, større trivsel

til de ansatte. Dette har nok inspirert en del bedriftsledere.

og mestringsfølelse. Medarbeiderne yter mer, føler autonomi, leder seg selv bedre og blir være lenger i din bedrift. Det slår ut positivt på bunnlinjen.

Men organisering er bare en av byggesteinene. En god læringskultur henger tett sammen med organisasjonskulturen og ledelsens rolle som tilrettelegger. I

Fra verdikjeder til økosystemer

organisasjoner med flat struktur, åpenhet og en ledelse som vektlegger verdien av

Endringsprosesser er og blir krevende. Selv ikke vi som jobber med endringsprosesser

læring og autonomi i rollen, ser vi at dette gir gode effekter. At du som medarbeider

er glade i endringer. Men lik det eller ei: Omstillingsevne blir nøkkelen til å lykkes

får mulighet til læring, men også at læring forventes og er en del av insentivprogrammet,

fremover. Det å stadig lære nye ting og utvikle seg, blir viktig for fremtiden arbeidsliv.

er viktige virkemidler for å skape gode lærende organisasjoner.

Næringslivet går nå fra optimalisering av mer eller mindre statiske verdikjeder, til å

Nye verktøy for økt læringseffekt

være en del av større økosystemer med kontinuerlig utforskning på rolle og nyskaping.

Men vilje og evne er ikke alt. Gode digitale læringsverktøy er en viktig ingrediens

I dette bildet er læring og utvikling en superviktig brikke.

i utviklingen mot en kontinuerlig lærende organisasjon. De tidlige klassiske LMS-verktøyene skapte engasjement og læringsiver på høyde med en teppekant.

Så hva skal til for å lykkes med å skape en lærende organisasjon og hva preger disse?

Nå ser vi at de moderne læringsplattformer henter mye inspirasjon fra spillverden, skaper samhandling og engasjerer på tvers i organisasjonene.

Hvordan organisere for god læringskultur En god bedriftskultur og et felles fremtidsbilde er naturlig nok noe av fundamentet.

Denne teksten er skrevet to måneder etter at samfunnet ble mer eller mindre

Mer om det senere. Men for å bygge en lærende organisasjon er nøkkelordet

korona-stengt. Det er veldig fascinerende å se hvor raskt vi mennesker har lært oss å

organisering. Klassiske hierarkiske linjeorganisasjoner (les: siloer med tette skott)

mestre verktøyene og den nye digitale hjemmekontor-hverdagen. Etter korona-pandemien

er fortsatt normalen i store deler av arbeidslivet. Dette er dessverre ofte til hinder

kommer vi som medarbeidere neppe til å gå tilbake til slik det var før. Det vil trolig

for å skape gode læringsarenaer.

bli en ny arbeidshverdag med større frihet til arbeidssted, mindre reiser i forbindelse med møtevirksomhet og økt bruk av de digitale samhandlingsplattformene.

190

*Google, Amazon, Facebook og AliBaba

191

Foto: Tuva Raanes Bogsnes/NRC

Samler læring fra felten Flyktninghjelpen har vokst til å bli en av de største humanitære organisasjonene i verden, og arbeider for flyktninger og fordrevne i krig og kriseområder i 30 land.

Organisasjonenhar omkring 14 000 feltarbeidere, som igjen organiseres av et tusentall ledere. Flertallet av Flyktninghjelpens medarbeidere jobber med å bringe hjelpen dit folk er, i noen av verdens mest krevende områder, målt i krig og konflikt, korrupsjon, spenning og uforutsigbarhet.

– Det er krevende å drive effektiv ledelse i Norge, men det er mye mer krevende, farlig og med større fallhøyde å drive ledelse i Afghanistan, Kongo eller Jemen. For eksempel har vi hatt over 3 000 ansatte i og rundt Syria, i en krig som har blitt stadig bitrere, og hvor frontlinjene stadig har forandret seg. Vi har jobbet mye med å desentralisere beslutningsmyndigheten i organisasjonen, men innenfor et omforent normsett, og en omforent strategi. Vi prøver å ha en skandinavisk ledelsesprofil til tross for få skandinaver i ledelsen i feltoperasjonene, sier generalsekretær Jan Egeland.

– Flyktninghjelpen er en gedigen organisasjon, med medarbeidere fra hele verden.

Noen opererer i til dels svært utilgjengelige områder. Hva slags krav stiller dette til ledelsen?

– Våre ledere må ta beslutninger om vi skal sende folk inn i livsfarlige områder, eller om de skal unnlate å gjøre det og dermed miste muligheten til å hjelpe mennesker i ytterste nød. Samtidig skal de møte horder av revisorer for å svare for bruken av enhver

Jan Egeland

Generalsekretær, Flyktninghjelpen 192

krone i et stort hjelpearbeidsbudsjett, i ekstremt utfordrende, vanskelig tilgjengelige og korrupsjonsutsatte områder. Her vil jeg skille mellom ledelse og administrasjon.

193

Foto: Tuva Raanes Bogsnes/NRC

Samler læring fra felten Flyktninghjelpen har vokst til å bli en av de største humanitære organisasjonene i verden, og arbeider for flyktninger og fordrevne i krig og kriseområder i 30 land.

Organisasjonenhar omkring 14 000 feltarbeidere, som igjen organiseres av et tusentall ledere. Flertallet av Flyktninghjelpens medarbeidere jobber med å bringe hjelpen dit folk er, i noen av verdens mest krevende områder, målt i krig og konflikt, korrupsjon, spenning og uforutsigbarhet.

– Det er krevende å drive effektiv ledelse i Norge, men det er mye mer krevende, farlig og med større fallhøyde å drive ledelse i Afghanistan, Kongo eller Jemen. For eksempel har vi hatt over 3 000 ansatte i og rundt Syria, i en krig som har blitt stadig bitrere, og hvor frontlinjene stadig har forandret seg. Vi har jobbet mye med å desentralisere beslutningsmyndigheten i organisasjonen, men innenfor et omforent normsett, og en omforent strategi. Vi prøver å ha en skandinavisk ledelsesprofil til tross for få skandinaver i ledelsen i feltoperasjonene, sier generalsekretær Jan Egeland.

– Flyktninghjelpen er en gedigen organisasjon, med medarbeidere fra hele verden.

Noen opererer i til dels svært utilgjengelige områder. Hva slags krav stiller dette til ledelsen?

– Våre ledere må ta beslutninger om vi skal sende folk inn i livsfarlige områder, eller om de skal unnlate å gjøre det og dermed miste muligheten til å hjelpe mennesker i ytterste nød. Samtidig skal de møte horder av revisorer for å svare for bruken av enhver

Jan Egeland

Generalsekretær, Flyktninghjelpen 192

krone i et stort hjelpearbeidsbudsjett, i ekstremt utfordrende, vanskelig tilgjengelige og korrupsjonsutsatte områder. Her vil jeg skille mellom ledelse og administrasjon.

193

Selv prøver jeg å frigjøre tid fra administrasjon til ledelse. Ledelse dreier seg om å foredle en strategi, det vil si hvordan skal du «vinne krigen», mens administrasjon er «taktikk» på kortere sikt, sier Egeland.

Kombinasjonen av stor risiko og operasjoner i vanskelig tilgjengelig områder gjør at Flyktninghjelpens ledere og medarbeidere må balansere mellom selvledelse og et tydelig hierarki.

– De humanitære prinsippene er vår ledestjerne og vi styres av medmenneskelighet, nøyaktighet, upartiskhet og uavhengighet. Det viktigste for oss er ikke å sysselsette flest mulig hjelpearbeidere og gjøre dem mest mulig fornøyd med seg selv. Vår viktigste oppgave er å hjelpe flest mulig mennesker i nød på best mulig måte, i de vanskeligste områdene. Samtidig har vi veldig klare kommandolinjer, og sånn må det være når vi operer i krigssoner. Sikkerhetssjefen er ansvarlig for sikkerheten til våre ansatte, programsjefen er ansvarlig for hva vi gjør der vi er. Er de to uenige, så er det landdirektøren som skal skjære gjennom og ta en beslutning basert på deres råd, samtidig som ingen skal tvinges til å gjøre noe de er ukomfortable med, forklarer Egeland.

Verdier blir derfor et viktig styringsinstrument. Som en nøytral og uavhengig organisasjon operer ikke Flyktninghjelpen på vegne av norske myndigheter, Vesten, lokale

”

Vår viktigste oppgave er å hjelpe flest mulig mennesker i nød på best mulig måte, i de vanskeligste områdene.

myndigheter, politikk eller religion. Organisasjonen er upartisk og tar ikke stilling til hvorfor ulike parter er i konflikt. Dette er prinsipper som skal gjennomsyre organisasjonen, på tvers av kulturer, religioner og landegrenser.

194

195

Selv prøver jeg å frigjøre tid fra administrasjon til ledelse. Ledelse dreier seg om å foredle en strategi, det vil si hvordan skal du «vinne krigen», mens administrasjon er «taktikk» på kortere sikt, sier Egeland.

Kombinasjonen av stor risiko og operasjoner i vanskelig tilgjengelig områder gjør at Flyktninghjelpens ledere og medarbeidere må balansere mellom selvledelse og et tydelig hierarki.

– De humanitære prinsippene er vår ledestjerne og vi styres av medmenneskelighet, nøyaktighet, upartiskhet og uavhengighet. Det viktigste for oss er ikke å sysselsette flest mulig hjelpearbeidere og gjøre dem mest mulig fornøyd med seg selv. Vår viktigste oppgave er å hjelpe flest mulig mennesker i nød på best mulig måte, i de vanskeligste områdene. Samtidig har vi veldig klare kommandolinjer, og sånn må det være når vi operer i krigssoner. Sikkerhetssjefen er ansvarlig for sikkerheten til våre ansatte, programsjefen er ansvarlig for hva vi gjør der vi er. Er de to uenige, så er det landdirektøren som skal skjære gjennom og ta en beslutning basert på deres råd, samtidig som ingen skal tvinges til å gjøre noe de er ukomfortable med, forklarer Egeland.

Verdier blir derfor et viktig styringsinstrument. Som en nøytral og uavhengig organisasjon operer ikke Flyktninghjelpen på vegne av norske myndigheter, Vesten, lokale

”

Vår viktigste oppgave er å hjelpe flest mulig mennesker i nød på best mulig måte, i de vanskeligste områdene.

myndigheter, politikk eller religion. Organisasjonen er upartisk og tar ikke stilling til hvorfor ulike parter er i konflikt. Dette er prinsipper som skal gjennomsyre organisasjonen, på tvers av kulturer, religioner og landegrenser.

194

195

– De fleste av prinsippene er universelt forstått og universelt akseptert blant hjelpearbeidere, men ikke blant makthavere. Da er det rett og slett ren opplæring som trengs internt. Vi jobber mye med introduksjonskurs, videreopplæring, spesialistkurs, lederkurs, strategiseminarer og sikkerhetsopplæring. Dette er noe vi bruker en god del ressurser på, men det er klart det er krevende når du skal nå ut til 14 000

– Vi kommer til å måtte tenke ut hvordan vi skal lære av andres feil.

medarbeidere, sier Egeland.

Samtidig som organisasjonen har en stor jobb i å drive opplæring fra sentralt hold og ut, har Flyktninghjelpen også behov for å innhente og samle læring fra felten.

Situasjoner endrer seg raskt og mens feltarbeiderne har den mest oppdaterte innsikten i situasjonen på bakken, sitter lederne med et større overblikk over de ulike sammenhengene. Denne kunnskapen må bevege seg godt rundt i organisasjonen for å sikre at alle kan ta del av læringen.

– Det å være en lærende organisasjon er krevende. Vi har et stort antall medarbeidere som kun jobber med måling av virksomheten, resultater, rapportering og

Å spre og duplisere kunnskapen som organisasjonen har opparbeidet er en del av å skape en bærekraftig kompetansetilgangsstrategi.

evaluering, og de igjen er koblet sammen med eksperter som har som hovedformål at vi skal trekke læring av erfaringene våre. Derfor gjennomfører vi en rekke workshops, evalueringer og lignende årlig, som tar for seg hva vi har lært, hvilke nye utfordringer som har oppstått og hvordan skal vi møte dem.

196

– Finne måter å ivareta ulike medarbeideres erfaringer, ikke bare de ledende eller mest toneangivende.

Kilde FA 2019

– Vi kommer til å trenge mye mer tid for utvikling og etterutdanning om selskaper vil beholde sine «stjerner».

197

– De fleste av prinsippene er universelt forstått og universelt akseptert blant hjelpearbeidere, men ikke blant makthavere. Da er det rett og slett ren opplæring som trengs internt. Vi jobber mye med introduksjonskurs, videreopplæring, spesialistkurs, lederkurs, strategiseminarer og sikkerhetsopplæring. Dette er noe vi bruker en god del ressurser på, men det er klart det er krevende når du skal nå ut til 14 000

– Vi kommer til å måtte tenke ut hvordan vi skal lære av andres feil.

medarbeidere, sier Egeland.

Samtidig som organisasjonen har en stor jobb i å drive opplæring fra sentralt hold og ut, har Flyktninghjelpen også behov for å innhente og samle læring fra felten.

Situasjoner endrer seg raskt og mens feltarbeiderne har den mest oppdaterte innsikten i situasjonen på bakken, sitter lederne med et større overblikk over de ulike sammenhengene. Denne kunnskapen må bevege seg godt rundt i organisasjonen for å sikre at alle kan ta del av læringen.

– Det å være en lærende organisasjon er krevende. Vi har et stort antall medarbeidere som kun jobber med måling av virksomheten, resultater, rapportering og

Å spre og duplisere kunnskapen som organisasjonen har opparbeidet er en del av å skape en bærekraftig kompetansetilgangsstrategi.

evaluering, og de igjen er koblet sammen med eksperter som har som hovedformål at vi skal trekke læring av erfaringene våre. Derfor gjennomfører vi en rekke workshops, evalueringer og lignende årlig, som tar for seg hva vi har lært, hvilke nye utfordringer som har oppstått og hvordan skal vi møte dem.

196

– Finne måter å ivareta ulike medarbeideres erfaringer, ikke bare de ledende eller mest toneangivende.

Kilde FA 2019

– Vi kommer til å trenge mye mer tid for utvikling og etterutdanning om selskaper vil beholde sine «stjerner».

197

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Lærende organisasjon Mål: Øke verdien på våre produkter gjennom økt kunnskap

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om

VISJON Vår kunnskap tilfører like mye kundeverdi som våre produkter

hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive

AKTIVITETSOMRÅDER

kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene.

Dele kunnskap internt – Dele kunnskap i eksterne kanaler – Lære nytt – Dele kunnskap digitalt – Dele kunnskap med kunder

For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan så sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

INTERESSENTER Medarbeidere – Følgere – Fysiske kunder – Digitale kunder

FOKUSOMRÅDER Konkurrenter – Salg – Kundebehov

ATTRIBUT Nysgjerrig – Sjenerøs – Positiv – Oppmuntrende

198

199

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Lærende organisasjon Mål: Øke verdien på våre produkter gjennom økt kunnskap

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om

VISJON Vår kunnskap tilfører like mye kundeverdi som våre produkter

hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive

AKTIVITETSOMRÅDER

kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene.

Dele kunnskap internt – Dele kunnskap i eksterne kanaler – Lære nytt – Dele kunnskap digitalt – Dele kunnskap med kunder

For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan så sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

INTERESSENTER Medarbeidere – Følgere – Fysiske kunder – Digitale kunder

FOKUSOMRÅDER Konkurrenter – Salg – Kundebehov

ATTRIBUT Nysgjerrig – Sjenerøs – Positiv – Oppmuntrende

198

199

Innovasjon Som vi allerede har konstatert lever og virker vi i en verden i konstant endring. For at organisasjonen fortsatt skal være relevant må den utvikles i samme takt som verden omkring oss og med kunden i fokus. Innovasjon blir et nøkkeltema.

Den største utfordringen med kontinuerlig endring er å få alle medarbeidere til å innse behovet for å tilpasse seg endringene (NES 2016). Mange organisasjoner har strategier på plass for å møte utfordringene fra forandring (Kommunikatøren 2015) men for at strategien skal kunne gjennomføres, må alle i organisasjonen forstå og akseptere at vi må utvikles og forandres. Det handler om å delegere ansvar og mandat for å inspirere og engasjere alle deler av organisasjonen. I en organisasjon med høy andel selvledelse blir dette en forutsetning.

200

201

Innovasjon Som vi allerede har konstatert lever og virker vi i en verden i konstant endring. For at organisasjonen fortsatt skal være relevant må den utvikles i samme takt som verden omkring oss og med kunden i fokus. Innovasjon blir et nøkkeltema.

Den største utfordringen med kontinuerlig endring er å få alle medarbeidere til å innse behovet for å tilpasse seg endringene (NES 2016). Mange organisasjoner har strategier på plass for å møte utfordringene fra forandring (Kommunikatøren 2015) men for at strategien skal kunne gjennomføres, må alle i organisasjonen forstå og akseptere at vi må utvikles og forandres. Det handler om å delegere ansvar og mandat for å inspirere og engasjere alle deler av organisasjonen. I en organisasjon med høy andel selvledelse blir dette en forutsetning.

200

201

Innovasjon er de daglige forbedringene

Vi trenger endringsagenter som kan lede og støtte endring i alle stadier. Spesielt i

Innovasjon handler ikke bare om de store oppdagelsene, men også om de daglige

organisasjoner med mye selvledelse blir disse personene nøkkelspillere for å drive

forbedringene. Tidligere fantes en forestilling om at innovasjon var noe for

utviklingen. Det handler om å åpne opp for samarbeid mellom avdelinger, team,

utviklingsavdelingen. I dag har mange organisasjoner innsett at innovasjon angår

individer og med andre organisasjoner. Fremtiden staves co-everything.

alle. Alle kan bidra til forbedringer og justeringer av det daglige arbeidet. I organisasjoner med høy grad av selvledelse blir det ekstra viktig å involvere alle,

Ta vare på innovasjonskraften

siden individene og teamene selv styrer sitt arbeid. Da gjelder det at strukturer

Det er tydelig at innovasjon engasjerer stadig flere i organisasjonen. 35 prosent av

og arbeidsmetoder er tilpasset for å tillate og oppmuntre dette arbeidet.

de nordiske lederne sier at alle til en viss grad er involverte i innovasjonsarbeidet (NES 2018). I undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv 2019 svarer 81 prosent at de

Størst går først … eller?

bidrar til innovasjonsarbeidet i sin organisasjon.

Digitaliseringen og den teknologiske utviklingen forvandler bransje etter bransje, ofte med nye forretningsmodeller som resultat. Tradisjonelle hierarkiske organisasjonsstrukturer har vanskelig for å støtte fleksible og raske arbeidsmetoder og organisasjonsendringer er vanlig (les mer om det under avsnittet Organisasjon s.75). I 2016 oppgav nesten halvparten av de nordiske lederne at de gjennomgår en større organisasjonsendring. De vanligste årsakene var nye forretningsmodeller og endret kundeatferd (NES 2016).

En annen konsekvens av utviklingen er at størst ikke lenger går først. Tidligere var størrelse en åpenbar fordel i konkurransen. I dag er det snarere hurtighet som er en konkurransefordel. Store organisasjoner omstiller seg for å bli raskere, mer innovative og skape en større lokal forankring.

Endringsagenter i fremmarsj

Hvem i din organisasjon er til en viss grad involverte i innovasjonsarbeidet?

1.

2.

3.

4.

Alle Management Business Development Funksjonen ikke viktig, det er et personlighetsspørsmål (NES 2018)

Alt og alle i en organisasjon påvirker og påvirkes av forandring og utvikling, uansett tittel og posisjon. Det er ingenting som skapes fra toppen, men en atferd og kompetanse som kan finnes hos alle. Ved å omfavne innovasjon som et tverrfaglig spørsmål som involverer hele organisasjonen har vi gode forutsetninger for å lykkes.

202

203

Innovasjon er de daglige forbedringene

Vi trenger endringsagenter som kan lede og støtte endring i alle stadier. Spesielt i

Innovasjon handler ikke bare om de store oppdagelsene, men også om de daglige

organisasjoner med mye selvledelse blir disse personene nøkkelspillere for å drive

forbedringene. Tidligere fantes en forestilling om at innovasjon var noe for

utviklingen. Det handler om å åpne opp for samarbeid mellom avdelinger, team,

utviklingsavdelingen. I dag har mange organisasjoner innsett at innovasjon angår

individer og med andre organisasjoner. Fremtiden staves co-everything.

alle. Alle kan bidra til forbedringer og justeringer av det daglige arbeidet. I organisasjoner med høy grad av selvledelse blir det ekstra viktig å involvere alle,

Ta vare på innovasjonskraften

siden individene og teamene selv styrer sitt arbeid. Da gjelder det at strukturer

Det er tydelig at innovasjon engasjerer stadig flere i organisasjonen. 35 prosent av

og arbeidsmetoder er tilpasset for å tillate og oppmuntre dette arbeidet.

de nordiske lederne sier at alle til en viss grad er involverte i innovasjonsarbeidet (NES 2018). I undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv 2019 svarer 81 prosent at de

Størst går først … eller?

bidrar til innovasjonsarbeidet i sin organisasjon.

Digitaliseringen og den teknologiske utviklingen forvandler bransje etter bransje, ofte med nye forretningsmodeller som resultat. Tradisjonelle hierarkiske organisasjonsstrukturer har vanskelig for å støtte fleksible og raske arbeidsmetoder og organisasjonsendringer er vanlig (les mer om det under avsnittet Organisasjon s.75). I 2016 oppgav nesten halvparten av de nordiske lederne at de gjennomgår en større organisasjonsendring. De vanligste årsakene var nye forretningsmodeller og endret kundeatferd (NES 2016).

En annen konsekvens av utviklingen er at størst ikke lenger går først. Tidligere var størrelse en åpenbar fordel i konkurransen. I dag er det snarere hurtighet som er en konkurransefordel. Store organisasjoner omstiller seg for å bli raskere, mer innovative og skape en større lokal forankring.

Endringsagenter i fremmarsj

Hvem i din organisasjon er til en viss grad involverte i innovasjonsarbeidet?

1.

2.

3.

4.

Alle Management Business Development Funksjonen ikke viktig, det er et personlighetsspørsmål (NES 2018)

Alt og alle i en organisasjon påvirker og påvirkes av forandring og utvikling, uansett tittel og posisjon. Det er ingenting som skapes fra toppen, men en atferd og kompetanse som kan finnes hos alle. Ved å omfavne innovasjon som et tverrfaglig spørsmål som involverer hele organisasjonen har vi gode forutsetninger for å lykkes.

202

203

Det skyldes at mange har omstilt utviklingsarbeidet fra et innenfra-perspektiv der

Flere bidrar til innovasjonsarbeidet i små organisasjoner «Bidrar du til innovasjonsarbeidet i din organisasjon?» koblet med «Hvor mange ansatte har organisasjonen du jobber i?»

utviklingsavdelingen satte agendaen, til et utenfra-perspektiv med kundereisen i fokus. Da inkluderes alle roller som arbeider med en del av kundereisen i innovasjons-arbeidet. Mange ledere oppgir også at det ikke er funksjonen i seg selv som er viktig, men at det er et spørsmål om personlighet (NES 2018).

Hvor mange som bidrar til innovasjonsarbeidet minker med organisasjonens størrelse.

I de minste organisasjonene oppgir 90 prosent at de bidrar, i de største 74 prosent (FA 2019).

1-5 13 6-10

86

11-50

84

51-200

79

201-1000

80

0% Ja

Input fra kunder

25 % Nei

9

7

6

15 11 13

81

Totalt

7

7

75

1000+

7

3

90

10 50 %

10 12 9

75 %

100 %

Vet ikke

Kunder Utvikler eget arbeid De fleste bidrar til innovasjons- og utviklingsarbeidet ved å utvikle sitt eget arbeid (79 prosent) ifølge FA 2019. Eldre gjør dette i aller størst utstrekning, i aldersgruppen 51 år+ er det 80 prosent. Interessant er det å notere at samme gruppe i samme undersøkelse oppgir at de kjenner seg mest motiverte i sitt arbeid. Yngre respondenter

Å ta vare på innovasjonskraften i organisasjonen handler delvis om å bryte ned barrierer

deltar i større grad i enkeltvise innovasjonsprosjekter.

mellom ulike avdelinger og funksjoner. Men minst like viktig er det å se hele potensialet hos hvert individ i organisasjonen. Vi går glipp av mye intern kraft når vi bare ser på funksjon. Ved å analysere det interne potensialet kan vi finne de bortgjemte gullkornene i organisasjonen.

204

205

Det skyldes at mange har omstilt utviklingsarbeidet fra et innenfra-perspektiv der

Flere bidrar til innovasjonsarbeidet i små organisasjoner «Bidrar du til innovasjonsarbeidet i din organisasjon?» koblet med «Hvor mange ansatte har organisasjonen du jobber i?»

utviklingsavdelingen satte agendaen, til et utenfra-perspektiv med kundereisen i fokus. Da inkluderes alle roller som arbeider med en del av kundereisen i innovasjons-arbeidet. Mange ledere oppgir også at det ikke er funksjonen i seg selv som er viktig, men at det er et spørsmål om personlighet (NES 2018).

Hvor mange som bidrar til innovasjonsarbeidet minker med organisasjonens størrelse.

I de minste organisasjonene oppgir 90 prosent at de bidrar, i de største 74 prosent (FA 2019).

1-5 13 6-10

86

11-50

84

51-200

79

201-1000

80

0% Ja

Input fra kunder

25 % Nei

9

7

6

15 11 13

81

Totalt

7

7

75

1000+

7

3

90

10 50 %

10 12 9

75 %

100 %

Vet ikke

Kunder Utvikler eget arbeid De fleste bidrar til innovasjons- og utviklingsarbeidet ved å utvikle sitt eget arbeid (79 prosent) ifølge FA 2019. Eldre gjør dette i aller størst utstrekning, i aldersgruppen 51 år+ er det 80 prosent. Interessant er det å notere at samme gruppe i samme undersøkelse oppgir at de kjenner seg mest motiverte i sitt arbeid. Yngre respondenter

Å ta vare på innovasjonskraften i organisasjonen handler delvis om å bryte ned barrierer

deltar i større grad i enkeltvise innovasjonsprosjekter.

mellom ulike avdelinger og funksjoner. Men minst like viktig er det å se hele potensialet hos hvert individ i organisasjonen. Vi går glipp av mye intern kraft når vi bare ser på funksjon. Ved å analysere det interne potensialet kan vi finne de bortgjemte gullkornene i organisasjonen.

204

205

Eldre driver sin egen utvikling, yngre deltar i enkeltvise innovasjonsprosjekter «Hvordan bidrar du til innovasjonsarbeidet?» koblet med «Hvor gammel er du?»

20-30

28

31-40

22

41-50

24

51-60

20

61+

20 22

Totalt 0 %

16

64

13

68

37

14 13

77

37

79

32

11 13

83

17

80 34

25 %

79 50 %

75 %

Det er avsatt tid til innovasjon og utviklingsarbeid i min rolle

Jeg deltar i enkeltvise innovasjonsprosjekter

Det finnes tydelige prosesser for innovasjon og utviklingsarbeid

Jeg utvikler kontinuerlig mitt eget arbeid

Derimot virker det i stor grad som det mangler tid og tydelige prosesser for innovasjon (FA 2019). Store organisasjoner har oftere avsatt tid og tydelige prosesser enn små. Visse bransjer stikker ut: produksjon, reiser og fly, miljø samt kraft og energi er bransjer som i større grad har både avsatt tid og tydelige prosesser for sitt utviklings- og innovasjonsarbeid (FA 2019).

206

100 %

Store organisasjoner har oftere avsatt tid og tydelige prosesser for innovasjonsarbeidet enn de små

”

(FA 2019)

207

Eldre driver sin egen utvikling, yngre deltar i enkeltvise innovasjonsprosjekter «Hvordan bidrar du til innovasjonsarbeidet?» koblet med «Hvor gammel er du?»

20-30

28

31-40

22

41-50

24

51-60

20

61+

20 22

Totalt 0 %

16

64

13

68

37

14 13

77

37

79

32

11 13

83

17

80 34

25 %

79 50 %

75 %

Det er avsatt tid til innovasjon og utviklingsarbeid i min rolle

Jeg deltar i enkeltvise innovasjonsprosjekter

Det finnes tydelige prosesser for innovasjon og utviklingsarbeid

Jeg utvikler kontinuerlig mitt eget arbeid

Derimot virker det i stor grad som det mangler tid og tydelige prosesser for innovasjon (FA 2019). Store organisasjoner har oftere avsatt tid og tydelige prosesser enn små. Visse bransjer stikker ut: produksjon, reiser og fly, miljø samt kraft og energi er bransjer som i større grad har både avsatt tid og tydelige prosesser for sitt utviklings- og innovasjonsarbeid (FA 2019).

206

100 %

Store organisasjoner har oftere avsatt tid og tydelige prosesser for innovasjonsarbeidet enn de små

”

(FA 2019)

207

Innovasjon med digitale kolleger Den teknologiske utviklingen har lenge påvirket hvordan vi jobber. Utover økt produksjonstakt og effektivisering har teknologien gjort at farlige, repetitive kjedelige arbeidsmomenter løftes bort fra jobbene våre. AI, AR, IoT og roboter kommer til å påvirke hvordan vi jobber i fremtiden. Det står klart at vi må utvikle vår evne til å samarbeide både med hverandre og med maskiner!

Med hjelp fra AI og roboter kommer vi mennesker til å kunne fokusere mer på de delene av jobben vi syns er morsomme, mens det som er kjedelig kan utføres av maskiner. Det kommer også til å medføre at rutinebaserte oppgaver i høy grad bort-rasjonaliseres fra stillingsbeskrivelsene våre. Det som blir igjen er komplekse problem-stillinger som krever fantasi og kreativitet for å løses: innovasjon og utvikling!

Er du menneske?

Sats på fantasi og kreativitet! Å tilpasse oss et arbeidsliv fullt av digitale kompanjonger kommer til å kreve nye tilnærminger. En robot i arbeidsgruppen utgjør kanskje ikke så stor forskjell, men forestill deg at du er de eneste mennesket på teamet. Da trengs nye arbeidsmetoder og måter å kommunisere på. Vi må bli gode på å løse problemer sammen med roboter og samtidig sikre at vi utvikler de egenskaper som er unike for oss mennesker, som kreativitet, fantasi og evnen til å skape relasjoner og følelsesmessige bånd.

208

209

Innovasjon med digitale kolleger Den teknologiske utviklingen har lenge påvirket hvordan vi jobber. Utover økt produksjonstakt og effektivisering har teknologien gjort at farlige, repetitive kjedelige arbeidsmomenter løftes bort fra jobbene våre. AI, AR, IoT og roboter kommer til å påvirke hvordan vi jobber i fremtiden. Det står klart at vi må utvikle vår evne til å samarbeide både med hverandre og med maskiner!

Med hjelp fra AI og roboter kommer vi mennesker til å kunne fokusere mer på de delene av jobben vi syns er morsomme, mens det som er kjedelig kan utføres av maskiner. Det kommer også til å medføre at rutinebaserte oppgaver i høy grad bort-rasjonaliseres fra stillingsbeskrivelsene våre. Det som blir igjen er komplekse problem-stillinger som krever fantasi og kreativitet for å løses: innovasjon og utvikling!

Er du menneske?

Sats på fantasi og kreativitet! Å tilpasse oss et arbeidsliv fullt av digitale kompanjonger kommer til å kreve nye tilnærminger. En robot i arbeidsgruppen utgjør kanskje ikke så stor forskjell, men forestill deg at du er de eneste mennesket på teamet. Da trengs nye arbeidsmetoder og måter å kommunisere på. Vi må bli gode på å løse problemer sammen med roboter og samtidig sikre at vi utvikler de egenskaper som er unike for oss mennesker, som kreativitet, fantasi og evnen til å skape relasjoner og følelsesmessige bånd.

208

209

Nye arbeidsmetoder Fremtidens utviklings- og innovasjonsarbeid kommer til å skje i ulike typer iterative, kundesentrerte prosesser og metoder som øker engasjementet. Her er noen arbeidsmetoder som spås å bli vanligere i fremtidens arbeidsliv:

Eksempler på arbeidsmetoder som blir vanligere i fremtiden [1]

Automatisering Tverrfunksjonelt

Agilt

Edutainment Crowdsourcing

Virtuellt Design Thinking

Fleksibelt Lean

Mobilt Gamification

Kommunikatøren 2017

Agile metoder Når endringstakten gjør at vi ikke rekker å gjøre et produkt eller en tjeneste helt ferdig før vi lanserer den, passer agile metoder bra. Vi har verken tid eller råd til å jobbe i lange prosesser. I stedet handler det om å hele tiden forbedre tidligere versjoner. Å jobbe agilt optimerer ressursene og øker relevansen for varen eller tjenesten. Allerede i dag er 7 av 10 kjent med agilt og halvparten av dem oppgir at de anvender agile arbeidsmetoder, ifølge respondentene i Kommunikatøren 2017.

210 210

Det går ikke å jobbe i lange prosjekt.

Omverden endrer seg for raskt.

”

211 211

Nye arbeidsmetoder Fremtidens utviklings- og innovasjonsarbeid kommer til å skje i ulike typer iterative, kundesentrerte prosesser og metoder som øker engasjementet. Her er noen arbeidsmetoder som spås å bli vanligere i fremtidens arbeidsliv:

Eksempler på arbeidsmetoder som blir vanligere i fremtiden [1]

Automatisering Tverrfunksjonelt

Agilt

Edutainment Crowdsourcing

Virtuellt Design Thinking

Fleksibelt Lean

Mobilt Gamification

Kommunikatøren 2017

Agile metoder Når endringstakten gjør at vi ikke rekker å gjøre et produkt eller en tjeneste helt ferdig før vi lanserer den, passer agile metoder bra. Vi har verken tid eller råd til å jobbe i lange prosesser. I stedet handler det om å hele tiden forbedre tidligere versjoner. Å jobbe agilt optimerer ressursene og øker relevansen for varen eller tjenesten. Allerede i dag er 7 av 10 kjent med agilt og halvparten av dem oppgir at de anvender agile arbeidsmetoder, ifølge respondentene i Kommunikatøren 2017.

210 210

Det går ikke å jobbe i lange prosjekt.

Omverden endrer seg for raskt.

”

211 211

Brukeren i fokus

Agile metoder på fire måter. I 2016 spurte vi nordiske ledere på hvilken måte de bruker agile metoder. Slik kunne svarene oppsummeres: En agil organisasjon: Fleksible roller, flate organisasjonsstrukturer, arbeid i virtuelle team, samarbeid med giggere, samarbeid med andre organisasjoner for å øke kundeverdien.

Arbeidsmetoder som setter brukeren i fokus er på fremmarsj. Viktigheten av å jobbe i kundenære, innovative prosesser øker. Et eksempel er Design Thinking som ofte anvendes i utviklings- og innovasjonsprosesser for å ta frem eller forbedre produkter, tjenester eller konsepter (Kommunikatøren 2017).

Arbeidsmetoder som skaper engasjement Crowdsourcing spås å bli vanligere i fremtidens arbeidsliv (Kommunikatøren 2017). Å bruke mange ulike personer og perspektiv er en bra måte å få frem

Agile arbeidsmetoder: Benytter agile arbeidsmetoder og prosesser, for eksempel Scrum.

mange ideer. Men også en måte å skape engasjement blant kunder, leverandører,

Agile team: Visse avdelinger eller team benytter agile metoder. Vanlige eksempel er FoU, IT og marked.

som gjør arbeidsoppgaver morsommere og mer interaktive, som igjen kan underlette

medarbeidere og andre som inviteres inn i innovasjonsprosessen på. Edutainment og gamification legger til elementer fra underholdningsverden eller ulike spillmekanismer innlæring og øke produktiviteten.

Agile prosjekt: Agile metoder benyttes i visse prosjekt.

(NES 2016)

212 212

213 213

Brukeren i fokus

Agile metoder på fire måter. I 2016 spurte vi nordiske ledere på hvilken måte de bruker agile metoder. Slik kunne svarene oppsummeres: En agil organisasjon: Fleksible roller, flate organisasjonsstrukturer, arbeid i virtuelle team, samarbeid med giggere, samarbeid med andre organisasjoner for å øke kundeverdien.

Arbeidsmetoder som setter brukeren i fokus er på fremmarsj. Viktigheten av å jobbe i kundenære, innovative prosesser øker. Et eksempel er Design Thinking som ofte anvendes i utviklings- og innovasjonsprosesser for å ta frem eller forbedre produkter, tjenester eller konsepter (Kommunikatøren 2017).

Arbeidsmetoder som skaper engasjement Crowdsourcing spås å bli vanligere i fremtidens arbeidsliv (Kommunikatøren 2017). Å bruke mange ulike personer og perspektiv er en bra måte å få frem

Agile arbeidsmetoder: Benytter agile arbeidsmetoder og prosesser, for eksempel Scrum.

mange ideer. Men også en måte å skape engasjement blant kunder, leverandører,

Agile team: Visse avdelinger eller team benytter agile metoder. Vanlige eksempel er FoU, IT og marked.

som gjør arbeidsoppgaver morsommere og mer interaktive, som igjen kan underlette

medarbeidere og andre som inviteres inn i innovasjonsprosessen på. Edutainment og gamification legger til elementer fra underholdningsverden eller ulike spillmekanismer innlæring og øke produktiviteten.

Agile prosjekt: Agile metoder benyttes i visse prosjekt.

(NES 2016)

212 212

213 213

«Lær deg å løse problemer sammen med roboter!»

Hvilke konsekvenser får det når vi har stadig flere roboter som kolleger? Vi spurte Fredrik Heintz, dosent og universitetslektor ved instituttet for kunstig intelligens og datasystemer ved Linköpings universitet.

Roboter er en helt naturlig utvikling Gjennom historien har mennesket hele tiden utviklet mer og mer avanserte verktøy som har gjort det mulig for oss å gjøre helt nye ting. Utviklingen av roboter i arbeidslivet er en helt naturlig følge av dette, mener Fredrik Heintz.

– Å skape verktøy som hjelper oss med å gjøre nye ting er et av menneskets viktigste kjennetegn. Så det at vi utvikler roboter er helt naturlig, sier han.

Historisk sett har roboter først og fremst blitt brukt i produksjonsindustrien, bilindustrien og lignende for å gjennomføre tunge løft og repetitive oppgaver som krever stor presisjon, og som skal kunne utføres på akkurat samme måte gang etter gang.

– Robotutviklingen har hittil fokusert på den ene siden å utføre tunge løft og repetisjon og på den andre siden presisjon og gjentakelser, sier Fredrik.

Fredrik Heintz

Dosent og universitetslektor, Linköping universitet 214

– Men nå handler utviklingen snarere om å skape fleksible roboter som kan forholde seg til omverdenen.

215

«Lær deg å løse problemer sammen med roboter!»

Hvilke konsekvenser får det når vi har stadig flere roboter som kolleger? Vi spurte Fredrik Heintz, dosent og universitetslektor ved instituttet for kunstig intelligens og datasystemer ved Linköpings universitet.

Roboter er en helt naturlig utvikling Gjennom historien har mennesket hele tiden utviklet mer og mer avanserte verktøy som har gjort det mulig for oss å gjøre helt nye ting. Utviklingen av roboter i arbeidslivet er en helt naturlig følge av dette, mener Fredrik Heintz.

– Å skape verktøy som hjelper oss med å gjøre nye ting er et av menneskets viktigste kjennetegn. Så det at vi utvikler roboter er helt naturlig, sier han.

Historisk sett har roboter først og fremst blitt brukt i produksjonsindustrien, bilindustrien og lignende for å gjennomføre tunge løft og repetitive oppgaver som krever stor presisjon, og som skal kunne utføres på akkurat samme måte gang etter gang.

– Robotutviklingen har hittil fokusert på den ene siden å utføre tunge løft og repetisjon og på den andre siden presisjon og gjentakelser, sier Fredrik.

Fredrik Heintz

Dosent og universitetslektor, Linköping universitet 214

– Men nå handler utviklingen snarere om å skape fleksible roboter som kan forholde seg til omverdenen.

215

Mer og mer fleksible roboter …

På den måten skapes en mer naturlig måte å kommunisere på, som ligner på den

En ulempe med roboter så langt har vært at både omstillingstiden og -kostnaden har

dialogen vi har med andre mennesker. Dialog er egentlig en ineffektiv måte å

vært veldig høy. Det krever mye arbeid å omprogrammere en robot til å for eksempel

kommunisere på, men fordelen er nettopp fleksibiliteten.

lage en ny modell av produktet som produseres. Nå går trenden mot mer fleksible roboter som også kan jobbe sammen med mennesker. De robotene som finnes på arbeidsmarkedet

– Tenk deg en lege som undersøker en pasient og som samtidig har en dialog med

i dag utfører oppgavene sine uten hensyn til omgivelsene og holdes derfor ofte atskilt

et system for å dokumentere informasjonen – det blir journalføring og beslutningsstøtte i

fra mennesker for å unngå at noen skal skades. Dagens robotutvikling handler om å lage mer sofistikerte roboter som kan ta inn informasjon fra omverden og fatte egne beslutninger. De trenger å forstå hva som skjer rundt omkring dem slik at de kan jobbe nært mennesker.

ett, sier Fredrik. … og mer og mer spesialiserte mennesker Robotenes inntog i arbeidslivet kommer først og fremst til å påvirke oss mennesker på to måter. For det første utvikles robotene mot å kunne håndtere samme omgivelser

En spennende bransje nå som alt handler om robotutvikling er logistikkbransjen. Der

som oss. Det betyr at skillet mellom robot og menneske blir mindre og at det å jobbe

er utfordringen for robotene å lære seg å håndtere mer og mer ustrukturerte miljøer.

sammen med en robot kommer til å bli som å jobbe med hvem som helst. Vi kommer

Så lenge det finnes en eksakt posisjon, en RFID-tag eller en QR-kode, er det ikke noen

til å interagere på samme måte med robotene som med våre menneskelige kolleger.

problemer, men hva skjer for eksempel i en matvarebutikk der noen har angret seg og

Det andre handler om spesialisering. Vi må spesialisere oss mer. Om vi for eksempel

satt en vare tilbake på feil hylle? spør Fredrik.

ser til USA og hvilke jobber som forsvant der under den seneste finanskrisen, så var

Også helsesektoren er interessant. Her kan roboten være et hjelpemiddel som lar menneskene bruke mer tid på omsorg. Selv automatiserte laboratorier der analyse skjer

det middelklassejobber som krevde en generell utdanning. Høykvalifiserte jobber øker derimot.

uten innblanding fra mennesker er aktuelt, fortsetter han. En tredje bransje hvor det

– De som lykkes i det robotifiserte arbeidslivet er de som har en spesialinteresse, noe

skjer mye er transportsektoren og automatisert transport. For eksempel kommer Nye

som de er ekstra gode på. Det kan være hva som helst, sminke, tregulv, dataspill,

Karolinske sykehus til å satse på å automatisere transporten innenfor sykehuset.

sære roboter... Så lenge du er tilstrekkelig bra og finner en måte å kommersialisere

Også på mykvaresiden skjer det en rivende utvikling. Et eksempel er det som kalles

interessen din på, spiller det ingen rolle.

«conversational technology», en mykvareteknologi som muliggjør verbal interaksjon med roboter.

216

217

Mer og mer fleksible roboter …

På den måten skapes en mer naturlig måte å kommunisere på, som ligner på den

En ulempe med roboter så langt har vært at både omstillingstiden og -kostnaden har

dialogen vi har med andre mennesker. Dialog er egentlig en ineffektiv måte å

vært veldig høy. Det krever mye arbeid å omprogrammere en robot til å for eksempel

kommunisere på, men fordelen er nettopp fleksibiliteten.

lage en ny modell av produktet som produseres. Nå går trenden mot mer fleksible roboter som også kan jobbe sammen med mennesker. De robotene som finnes på arbeidsmarkedet

– Tenk deg en lege som undersøker en pasient og som samtidig har en dialog med

i dag utfører oppgavene sine uten hensyn til omgivelsene og holdes derfor ofte atskilt

et system for å dokumentere informasjonen – det blir journalføring og beslutningsstøtte i

fra mennesker for å unngå at noen skal skades. Dagens robotutvikling handler om å lage mer sofistikerte roboter som kan ta inn informasjon fra omverden og fatte egne beslutninger. De trenger å forstå hva som skjer rundt omkring dem slik at de kan jobbe nært mennesker.

ett, sier Fredrik. … og mer og mer spesialiserte mennesker Robotenes inntog i arbeidslivet kommer først og fremst til å påvirke oss mennesker på to måter. For det første utvikles robotene mot å kunne håndtere samme omgivelser

En spennende bransje nå som alt handler om robotutvikling er logistikkbransjen. Der

som oss. Det betyr at skillet mellom robot og menneske blir mindre og at det å jobbe

er utfordringen for robotene å lære seg å håndtere mer og mer ustrukturerte miljøer.

sammen med en robot kommer til å bli som å jobbe med hvem som helst. Vi kommer

Så lenge det finnes en eksakt posisjon, en RFID-tag eller en QR-kode, er det ikke noen

til å interagere på samme måte med robotene som med våre menneskelige kolleger.

problemer, men hva skjer for eksempel i en matvarebutikk der noen har angret seg og

Det andre handler om spesialisering. Vi må spesialisere oss mer. Om vi for eksempel

satt en vare tilbake på feil hylle? spør Fredrik.

ser til USA og hvilke jobber som forsvant der under den seneste finanskrisen, så var

Også helsesektoren er interessant. Her kan roboten være et hjelpemiddel som lar menneskene bruke mer tid på omsorg. Selv automatiserte laboratorier der analyse skjer

det middelklassejobber som krevde en generell utdanning. Høykvalifiserte jobber øker derimot.

uten innblanding fra mennesker er aktuelt, fortsetter han. En tredje bransje hvor det

– De som lykkes i det robotifiserte arbeidslivet er de som har en spesialinteresse, noe

skjer mye er transportsektoren og automatisert transport. For eksempel kommer Nye

som de er ekstra gode på. Det kan være hva som helst, sminke, tregulv, dataspill,

Karolinske sykehus til å satse på å automatisere transporten innenfor sykehuset.

sære roboter... Så lenge du er tilstrekkelig bra og finner en måte å kommersialisere

Også på mykvaresiden skjer det en rivende utvikling. Et eksempel er det som kalles

interessen din på, spiller det ingen rolle.

«conversational technology», en mykvareteknologi som muliggjør verbal interaksjon med roboter.

216

217

For å lykkes blir altså personlige egenskaper som driv og engasjement avgjørende.

Menneskets rolle i fremtiden

Dette er en stor forskjell fra tidligere omstillinger i arbeidslivet som vi har løst ved

Omstillingen til et digitalisert arbeidsliv krever ikke bare nye arbeidsmetoder,

hjelp av mer utdanning. I dag er det ikke utdanningen som er problemet.

men også nye tilnærmingsmåter. Menneskets oppgave i fremtiden kommer først og fremst til å bli å tenke ut hvilke problemer som skal løses, og hvorfor. Selve

– Via Internett har vi tilgang til et globalt marked, de beste ekspertene og den

problemløsningen kan deretter datamaskiner og roboter ta seg av. For mennesker

beste utdanningen innen hvert område, 3D-printing av prototyper og så videre og

handler det om å bli gode på det som datamaskiner og roboter ikke kan. Kreativitet

så videre. Det betyr at har du en idé kan du gjennomføre den. Så det du trenger

og det å se nye muligheter er eksempler på det.

å tilføre er nettopp ideer og visjoner og drivet til å gjøre dem virkelige, sier Fredrik.

Denne utviklingen gjør det problematisk for de som er passive. Innstillingen «Jeg

Nå befinner vi oss i overgangsperioden mellom det industrielle og det digitale

vil ikke gjøre noe» som vi dessverre ser i en del av arbeidslivet er ikke lenger holdbar.

samfunnet. Det fører med seg en del uro på arbeidsplassene våre og i samfunnet som helhet. I sin ytterste form ser vi at dette får utløp i form av sosial uro og

Sats på digital kompetanse og personlig utvikling

politisk ekstremisme.

Hvilken kompetanse trenger vi da å utvikle for å lykkes? Fredrik mener at vi trenger å bli gode på det som kalles datalogisk tenkning, det vil si hvordan vi løser

– Spørsmålet er hvordan vi kan lette omstillingen og hvor lang tid den kommer til

problemer sammen med datamaskiner. Dette trenger vi å lære oss allerede i

å ta, avslutter Fredrik.

skolen. Også digital kompetanse, det vil si hvordan vi bruker digitale verktøy og kan være aktive medborgere i et digitalt samfunn, er avgjørende.

Det kommer også til å bli viktig med personlig utvikling og bedre selvinnsikt for å finne det du liker å gjøre, og våge å satse på å utvikle dette. Vi må hele tiden ville lære oss nye saker og ta eget ansvar for at det blir sånn. Å være positiv og optimistisk kommer til å bli en ressurs.

– Som jeg sa tidligere handler det om å finne sin spesialinteresse, det der som du er ekstra god til. Det handler om å dyrke sin egen unikhet, sier Fredrik.

218

219

For å lykkes blir altså personlige egenskaper som driv og engasjement avgjørende.

Menneskets rolle i fremtiden

Dette er en stor forskjell fra tidligere omstillinger i arbeidslivet som vi har løst ved

Omstillingen til et digitalisert arbeidsliv krever ikke bare nye arbeidsmetoder,

hjelp av mer utdanning. I dag er det ikke utdanningen som er problemet.

men også nye tilnærmingsmåter. Menneskets oppgave i fremtiden kommer først og fremst til å bli å tenke ut hvilke problemer som skal løses, og hvorfor. Selve

– Via Internett har vi tilgang til et globalt marked, de beste ekspertene og den

problemløsningen kan deretter datamaskiner og roboter ta seg av. For mennesker

beste utdanningen innen hvert område, 3D-printing av prototyper og så videre og

handler det om å bli gode på det som datamaskiner og roboter ikke kan. Kreativitet

så videre. Det betyr at har du en idé kan du gjennomføre den. Så det du trenger

og det å se nye muligheter er eksempler på det.

å tilføre er nettopp ideer og visjoner og drivet til å gjøre dem virkelige, sier Fredrik.

Denne utviklingen gjør det problematisk for de som er passive. Innstillingen «Jeg

Nå befinner vi oss i overgangsperioden mellom det industrielle og det digitale

vil ikke gjøre noe» som vi dessverre ser i en del av arbeidslivet er ikke lenger holdbar.

samfunnet. Det fører med seg en del uro på arbeidsplassene våre og i samfunnet som helhet. I sin ytterste form ser vi at dette får utløp i form av sosial uro og

Sats på digital kompetanse og personlig utvikling

politisk ekstremisme.

Hvilken kompetanse trenger vi da å utvikle for å lykkes? Fredrik mener at vi trenger å bli gode på det som kalles datalogisk tenkning, det vil si hvordan vi løser

– Spørsmålet er hvordan vi kan lette omstillingen og hvor lang tid den kommer til

problemer sammen med datamaskiner. Dette trenger vi å lære oss allerede i

å ta, avslutter Fredrik.

skolen. Også digital kompetanse, det vil si hvordan vi bruker digitale verktøy og kan være aktive medborgere i et digitalt samfunn, er avgjørende.

Det kommer også til å bli viktig med personlig utvikling og bedre selvinnsikt for å finne det du liker å gjøre, og våge å satse på å utvikle dette. Vi må hele tiden ville lære oss nye saker og ta eget ansvar for at det blir sånn. Å være positiv og optimistisk kommer til å bli en ressurs.

– Som jeg sa tidligere handler det om å finne sin spesialinteresse, det der som du er ekstra god til. Det handler om å dyrke sin egen unikhet, sier Fredrik.

218

219

Foto: Stine Finstad Grande

Overvinn hverdagsmotstanden Johan Baklund har rundet 50, er gift, har fire barn og bor på Bekkelaget i Oslo, hvor han også vokste opp. Siviløkonomen fra BI har jobbet i detaljhandel siden han i 1994 begynte å jobbe for Hakon-gruppen og Rimi.

– Det jeg elsker med retail er at det på den ene siden handler om møtet mellom mennesker, og på den andre siden om å hele tiden tilpasse seg hurtige endringer i alt fra vær og vind til politiske beslutninger og endrede konkurranseforhold, sier Johan.

– Det er veldig mange bransjer som kan lære mye av dynamikken og måten vi jobber på i retail, ikke minst den daglige kundeorienteringen som er nødvendig for at folk faktisk skal bry seg og velge nettopp deg.

Helt fra starten handlet arbeidslivet for Johan om å være kjapp, gripe mulighetene, kjøpe butikker, bygge nytt volum og bidra til å gjøre Rimi-drømmen virkelig for Stein Erik Hagen. Etter hvert som nye eiere kom inn gikk han til Statoil Fuel & Retail for å bidra til å utvikle detaljhandelen på Statoils bensinstasjoner. Gründerånden ble utfordret i en ny kultur med andre sannheter.

– Veldig tidlig ble jeg utsatt for en masse situasjoner som ingen kunne hjelpe meg med, fordi ingen hadde gjort det før. Du måtte utnytte mulighetene du så. Siden har det vært litt på samme måte. Jeg har tatt med meg mye fra de første årene, spesielt det som handler om å tørre å gripe muligheter, og være ærlig med seg selv

Johan Baklund

Retail Expert and Industry Advisor, PhyDig 220

og andre om hva som funker og ikke funker. Det har vært utrolig viktig når jeg senere har jobbet med forretningsutvikling og vekst i helt andre bransjer, som Apotek1, Synsam, Felleskjøpet og Granngården.

221

Foto: Stine Finstad Grande

Overvinn hverdagsmotstanden Johan Baklund har rundet 50, er gift, har fire barn og bor på Bekkelaget i Oslo, hvor han også vokste opp. Siviløkonomen fra BI har jobbet i detaljhandel siden han i 1994 begynte å jobbe for Hakon-gruppen og Rimi.

– Det jeg elsker med retail er at det på den ene siden handler om møtet mellom mennesker, og på den andre siden om å hele tiden tilpasse seg hurtige endringer i alt fra vær og vind til politiske beslutninger og endrede konkurranseforhold, sier Johan.

– Det er veldig mange bransjer som kan lære mye av dynamikken og måten vi jobber på i retail, ikke minst den daglige kundeorienteringen som er nødvendig for at folk faktisk skal bry seg og velge nettopp deg.

Helt fra starten handlet arbeidslivet for Johan om å være kjapp, gripe mulighetene, kjøpe butikker, bygge nytt volum og bidra til å gjøre Rimi-drømmen virkelig for Stein Erik Hagen. Etter hvert som nye eiere kom inn gikk han til Statoil Fuel & Retail for å bidra til å utvikle detaljhandelen på Statoils bensinstasjoner. Gründerånden ble utfordret i en ny kultur med andre sannheter.

– Veldig tidlig ble jeg utsatt for en masse situasjoner som ingen kunne hjelpe meg med, fordi ingen hadde gjort det før. Du måtte utnytte mulighetene du så. Siden har det vært litt på samme måte. Jeg har tatt med meg mye fra de første årene, spesielt det som handler om å tørre å gripe muligheter, og være ærlig med seg selv

Johan Baklund

Retail Expert and Industry Advisor, PhyDig 220

og andre om hva som funker og ikke funker. Det har vært utrolig viktig når jeg senere har jobbet med forretningsutvikling og vekst i helt andre bransjer, som Apotek1, Synsam, Felleskjøpet og Granngården.

221

Å bytte bransje mange ganger har vært nyttig for Johan, og det har gitt ham et interessant perspektiv på hva han mener er den største utfordringen for fremtidens arbeidsliv: – Evnen til å tenke utenfor boksen, sette kunden i sentrum, virkelig utfordre forretningsmodellen, og ikke være så redd for å gjøre feil.

Stordriftsfordeler?

Funnene fra NES 2016, om at den største utfordringen med kontinuerlig endring er å få alle medarbeidere til å innse behovet for å tilpasse seg endringene, støtter også opp under Johans perspektiv. Og det blir spesielt viktig desto større organisasjonen blir, ettersom store organisasjoner jevnt over omstiller seg saktere, og andelen medarbeidere som deltar i innovasjonsarbeid minker med organisasjonens størrelse (FA 2019).

– Å utfordre status quo er ofte lettere når man er på utsiden av et marked eller en bransje. Utfordreren har gjerne et renere kundeperspektiv, en annen problemforståelse, mindre å tape, vet mindre om hva som foregår på innsiden, og ser færre begrensinger siden de ikke vet hva som har vært prøvd før. Derimot er utfordringen for gründeren å finansiere ideene, sier Johan.

”

De store selskapene må utfordre verdikjeden sin fra et kundeperspektiv – utenfra og inn.

I store etablerte systemer er utgangspunktet et annet.

222

223

Å bytte bransje mange ganger har vært nyttig for Johan, og det har gitt ham et interessant perspektiv på hva han mener er den største utfordringen for fremtidens arbeidsliv: – Evnen til å tenke utenfor boksen, sette kunden i sentrum, virkelig utfordre forretningsmodellen, og ikke være så redd for å gjøre feil.

Stordriftsfordeler?

Funnene fra NES 2016, om at den største utfordringen med kontinuerlig endring er å få alle medarbeidere til å innse behovet for å tilpasse seg endringene, støtter også opp under Johans perspektiv. Og det blir spesielt viktig desto større organisasjonen blir, ettersom store organisasjoner jevnt over omstiller seg saktere, og andelen medarbeidere som deltar i innovasjonsarbeid minker med organisasjonens størrelse (FA 2019).

– Å utfordre status quo er ofte lettere når man er på utsiden av et marked eller en bransje. Utfordreren har gjerne et renere kundeperspektiv, en annen problemforståelse, mindre å tape, vet mindre om hva som foregår på innsiden, og ser færre begrensinger siden de ikke vet hva som har vært prøvd før. Derimot er utfordringen for gründeren å finansiere ideene, sier Johan.

”

De store selskapene må utfordre verdikjeden sin fra et kundeperspektiv – utenfra og inn.

I store etablerte systemer er utgangspunktet et annet.

222

223

– De store selskapene må utfordre verdikjeden sin fra et kundeperspektiv – utenfra

mot nye ting, og gjør kundens perspektiv til et nøytralt, faktadrevet utgangspunkt

og inn. Å utfordre sin egen eksisterende verdikjede er vanskelig. Den er allerede så

for å skape nye løsninger. Suksess avhenger av tre ting. For det første må du faktisk

trimmet og velsmurt. Alt henger sammen, kulturen er bygget rundt det eksisterende,

løse et problem for kundene. For det andre må innovasjonen ha et stort nok marked,

og det er lett å bli husblind. Ofte må du tørre å kutte ut aktiviteter eller kompetanser

og for det tredje må du ha evne og vilje til å gjennomføre, sier Johan.

som kanskje fungerer helt ok nå, men som ikke er det du trenger i fremtiden, eller det du skal leve av i morgen, sier Johan og legger til:

Et råd fra Johan er at organisasjonen begynner å se bort fra kortsiktige resultatmål som ebitda (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization), som

– Endrer du en ting må du som oftest også endre mye annet. Det er tungt for en kul-

egentlig handler om å utvikle og trimme det eksisterende, og heller vurderer andre

tur som er dressert i dagens forretningsmodell. Dessuten tenker mange at «det går

resultatmål, som return on capital employed (roce), som gjør det lettere å tenke på

da ikke så dårlig». I stedet for å ta en aktiv tilnærming til mulighetene fremover,

hvordan man skal tjene penger lenge.

blir du mer opptatt av å bøte på mer og mer pressede marginer med kostnadskutt, og kutte på det du tror er ufarlige tilpasninger for forretningen i dag. Fremover

– Bedriften bør i mindre grad maksimere den kortsiktige avkastningen på kapitalen

mener jeg at få selskaper har større innovasjonsmuskler enn de som allerede har

sin, og heller se på hva som er en fornuftig avkastning på pengene over tid, og

en kontantstrøm og kundestrøm, samt midler, ressurser og kompetanse tilgjengelig.

hvordan de skal organisere og utvikle seg for å få til det. Det vil gjøre at du tenker

Men for å være sikker på at man virkelig utfordrer eksisterende forretning, bør man

mer utjevnende og langsiktig og ikke bare optimerer virksomheten, men sørger for

legge innovasjonsarbeidet og flankeangrepet utenfor den kulturen du allerede har,

å ha penger og ressurser til å investere i en kundeorientert utvikling før flankeangrepet

som er trimmet for akkurat det du holder på med i dag, og som ikke minst daglig

kommer utenfra, og du blir redusert til en tilskuer, sier Johan.

måles på nettopp det...

Fokusere lengre frem Og det er nettopp rundt denne utfordringen med etablerte rutiner og vaner for hvordan ting gjøres, at Johan mener etablerte organisasjoner spesielt må lære av gründere.

Med en gang du lanserer en ny idé trigges organisasjoners frykt for å mislykkes, fordi de tenker på hvordan dette nye skal passe inn i det gamle. Skal du lykkes med innovasjon er det å avgjørende at du kommer deg forbi hverdagsmotstanden

224

225

– De store selskapene må utfordre verdikjeden sin fra et kundeperspektiv – utenfra

mot nye ting, og gjør kundens perspektiv til et nøytralt, faktadrevet utgangspunkt

og inn. Å utfordre sin egen eksisterende verdikjede er vanskelig. Den er allerede så

for å skape nye løsninger. Suksess avhenger av tre ting. For det første må du faktisk

trimmet og velsmurt. Alt henger sammen, kulturen er bygget rundt det eksisterende,

løse et problem for kundene. For det andre må innovasjonen ha et stort nok marked,

og det er lett å bli husblind. Ofte må du tørre å kutte ut aktiviteter eller kompetanser

og for det tredje må du ha evne og vilje til å gjennomføre, sier Johan.

som kanskje fungerer helt ok nå, men som ikke er det du trenger i fremtiden, eller det du skal leve av i morgen, sier Johan og legger til:

Et råd fra Johan er at organisasjonen begynner å se bort fra kortsiktige resultatmål som ebitda (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization), som

– Endrer du en ting må du som oftest også endre mye annet. Det er tungt for en kul-

egentlig handler om å utvikle og trimme det eksisterende, og heller vurderer andre

tur som er dressert i dagens forretningsmodell. Dessuten tenker mange at «det går

resultatmål, som return on capital employed (roce), som gjør det lettere å tenke på

da ikke så dårlig». I stedet for å ta en aktiv tilnærming til mulighetene fremover,

hvordan man skal tjene penger lenge.

blir du mer opptatt av å bøte på mer og mer pressede marginer med kostnadskutt, og kutte på det du tror er ufarlige tilpasninger for forretningen i dag. Fremover

– Bedriften bør i mindre grad maksimere den kortsiktige avkastningen på kapitalen

mener jeg at få selskaper har større innovasjonsmuskler enn de som allerede har

sin, og heller se på hva som er en fornuftig avkastning på pengene over tid, og

en kontantstrøm og kundestrøm, samt midler, ressurser og kompetanse tilgjengelig.

hvordan de skal organisere og utvikle seg for å få til det. Det vil gjøre at du tenker

Men for å være sikker på at man virkelig utfordrer eksisterende forretning, bør man

mer utjevnende og langsiktig og ikke bare optimerer virksomheten, men sørger for

legge innovasjonsarbeidet og flankeangrepet utenfor den kulturen du allerede har,

å ha penger og ressurser til å investere i en kundeorientert utvikling før flankeangrepet

som er trimmet for akkurat det du holder på med i dag, og som ikke minst daglig

kommer utenfra, og du blir redusert til en tilskuer, sier Johan.

måles på nettopp det...

Fokusere lengre frem Og det er nettopp rundt denne utfordringen med etablerte rutiner og vaner for hvordan ting gjøres, at Johan mener etablerte organisasjoner spesielt må lære av gründere.

Med en gang du lanserer en ny idé trigges organisasjoners frykt for å mislykkes, fordi de tenker på hvordan dette nye skal passe inn i det gamle. Skal du lykkes med innovasjon er det å avgjørende at du kommer deg forbi hverdagsmotstanden

224

225

Foto: Marte-Garmann-Nights

«Ansvar er ikke noe du får, det er noe du tar» I fremtidens arbeidsliv endres kravene til både medarbeidere og ledere. Petter Stordalen ble i Kommunikatøren 2017 kåret til Norges mest innovative leder. Som eier av Strawberry opererer han med selskaper innenfor ulike forretningsområder som eiendom, finans, hotelldrift og kunst, deriblant hotellkonsernet Nordic Choice Hotels. Petter mener at grunnen til at han har lyktes så godt med innovasjon er at han har vært flink til å omgi seg med personer med egenskaper som utfyller de områdene han ikke dekker selv.

– Jeg vet hva jeg kan og hva jeg ikke kan, og har sørget for å ansette folk som dekker blindsonene mine. Innovasjon er ikke et enkeltmannsforetak. Innovasjon handler om å skape miljøer som hele tiden vil og kan utfordre. Det gjelder også selskapets gründer og eier.

Gode avgjørelser uten å konsultere en sjef De raske endringene i måten vi jobber på bidrar blant annet til at samfunnet blir mindre hierarkisk. Informasjon deles raskere og tiden organisasjonen har til å ta beslutninger blir kortere. Det gjør det vanskeligere og mer kostbart å ha en sentralisert beslutningsprosess. I hotellbransjen stilles medarbeiderne kontinuerlig overfor store og små valg, og kompleksiteten og omfanget i en hotellorganisasjon har ført til at hotellet alltid har vært en arbeidsplass der medarbeiderne får mye ansvar.

Petter Stordalen Gründer og eier av Strawberry 226

227

Foto: Marte-Garmann-Nights

«Ansvar er ikke noe du får, det er noe du tar» I fremtidens arbeidsliv endres kravene til både medarbeidere og ledere. Petter Stordalen ble i Kommunikatøren 2017 kåret til Norges mest innovative leder. Som eier av Strawberry opererer han med selskaper innenfor ulike forretningsområder som eiendom, finans, hotelldrift og kunst, deriblant hotellkonsernet Nordic Choice Hotels. Petter mener at grunnen til at han har lyktes så godt med innovasjon er at han har vært flink til å omgi seg med personer med egenskaper som utfyller de områdene han ikke dekker selv.

– Jeg vet hva jeg kan og hva jeg ikke kan, og har sørget for å ansette folk som dekker blindsonene mine. Innovasjon er ikke et enkeltmannsforetak. Innovasjon handler om å skape miljøer som hele tiden vil og kan utfordre. Det gjelder også selskapets gründer og eier.

Gode avgjørelser uten å konsultere en sjef De raske endringene i måten vi jobber på bidrar blant annet til at samfunnet blir mindre hierarkisk. Informasjon deles raskere og tiden organisasjonen har til å ta beslutninger blir kortere. Det gjør det vanskeligere og mer kostbart å ha en sentralisert beslutningsprosess. I hotellbransjen stilles medarbeiderne kontinuerlig overfor store og små valg, og kompleksiteten og omfanget i en hotellorganisasjon har ført til at hotellet alltid har vært en arbeidsplass der medarbeiderne får mye ansvar.

Petter Stordalen Gründer og eier av Strawberry 226

227

I vår bransje står mennesker i sentrum av kundeopplevelsen. Det er menneskene som jobber i resepsjon, på frokost og renhold som avgjør om en hotellopplevelse er bra eller dårlig. Vi er avhengig av at disse har gjestens beste i ryggmargen og klarer å ta gode avgjørelser på stedet, uten å konsultere en sjef først. Medarbeidernes evne til å selv utbedre feil, følge opp og ta gode og raske avgjørelser er også virksomhetens samlede gjennomføringskraft. Jeg tror på å gi stor frihet og ha like stor takhøyde for feil. Det skaper trygge medarbeidere som våger å handle når det trengs.

Gi slipp på kontrollen Dagens arbeidsliv er komplekst. En stor del av arbeidsstyrken har høy utdanning og gjennomfører kompliserte arbeidsoppgaver. Det innebærer at stadig flere medarbeidere selv må ta ansvar for hvordan de utfører arbeidsoppgavene sine. I en slik verden vil ledelsesmetoder basert på detaljstyring og kontroll fungere dårligere.Istedenfor må lederen skape det beste forutsetningene for at medarbeiderne kan lede seg selv.

– Vi skal være forsiktig med å pakke ledelse inn i for mange teorier og flotte ord.

Det hele er egentlig ganske enkelt. I Nordic Choice har vi siden oppstarten i 1996 hatt et mantra: Ansvar er ikke noe du får, men noe du tar. Medarbeidere som sitter på henda og dingler med beina vil ikke trives hos oss. Vi forventer mye av menneskene våre, noe jeg også opplever at de setter pris på. De aller fleste ønsker å bli stilt krav til, fordi det også betyr at de har tillit. Samtidig må ledere aldri delegere for så å abdisere. Uansett hvor selvstendige folk er, trenger de fleste å bli sett, hørt og oppmuntret.

228

Jeg tror på å gi stor frihet og ha like stor takhøyde for feil.

Det skaper trygge medarbeidere som våger å handle når det trengs.

”

229

I vår bransje står mennesker i sentrum av kundeopplevelsen. Det er menneskene som jobber i resepsjon, på frokost og renhold som avgjør om en hotellopplevelse er bra eller dårlig. Vi er avhengig av at disse har gjestens beste i ryggmargen og klarer å ta gode avgjørelser på stedet, uten å konsultere en sjef først. Medarbeidernes evne til å selv utbedre feil, følge opp og ta gode og raske avgjørelser er også virksomhetens samlede gjennomføringskraft. Jeg tror på å gi stor frihet og ha like stor takhøyde for feil. Det skaper trygge medarbeidere som våger å handle når det trengs.

Gi slipp på kontrollen Dagens arbeidsliv er komplekst. En stor del av arbeidsstyrken har høy utdanning og gjennomfører kompliserte arbeidsoppgaver. Det innebærer at stadig flere medarbeidere selv må ta ansvar for hvordan de utfører arbeidsoppgavene sine. I en slik verden vil ledelsesmetoder basert på detaljstyring og kontroll fungere dårligere.Istedenfor må lederen skape det beste forutsetningene for at medarbeiderne kan lede seg selv.

– Vi skal være forsiktig med å pakke ledelse inn i for mange teorier og flotte ord.

Det hele er egentlig ganske enkelt. I Nordic Choice har vi siden oppstarten i 1996 hatt et mantra: Ansvar er ikke noe du får, men noe du tar. Medarbeidere som sitter på henda og dingler med beina vil ikke trives hos oss. Vi forventer mye av menneskene våre, noe jeg også opplever at de setter pris på. De aller fleste ønsker å bli stilt krav til, fordi det også betyr at de har tillit. Samtidig må ledere aldri delegere for så å abdisere. Uansett hvor selvstendige folk er, trenger de fleste å bli sett, hørt og oppmuntret.

228

Jeg tror på å gi stor frihet og ha like stor takhøyde for feil.

Det skaper trygge medarbeidere som våger å handle når det trengs.

”

229

Som sjef handler det altså om å våge å gi slipp på kontrollen, samtidig som man ikke melder seg ut. Lederens rolle skifter da fra å skape ytre motivasjon ved hjelp av pisk eller gulrot til istedenfor å legge til rette for at medarbeiderne blir motivert gjennom mestring.

– AI og automatisering kommer til å fjerne administrativt arbeid.

To oppgaver – I min verden har lederen to hovedoppgaver. Det ene er å sette målet. De skal være som fjell, høye og synlige. Men det er ikke sjefens rolle å fortelle hver enkelt hvordan målet skal nås. Da tror jeg du tar fra folk både gjennomføringskraft og motivasjon. Den andre oppgaven er å gi ros og anerkjennelse, og aller helst i plenum.

Det viktigste verktøyet er du selv. Ved å være et godt forbilde dyrker du også effektivt frem den atferden du ønsker hos andre.

– Så hvordan bygger man strukturer hvor det blir tydeligere at sjefens rolle er å oppmuntre andre til å prestere, fremfor å selv prestere operativt?

I fremtidens arbeidsliv kommer organisasjoner til å møte helt andre utfordringer og det vil påvirke hvordan vi jobber.

– Jeg tror på kultur. Strukturer er systemene som legger til rette for god samhandling med kollegaer og mot kunder. Kulturen er det som frigjør kreativitet og gjennomføringskraft.

Trenger man et system for å forhindre at sjefen detaljstyrer, har man først og fremst et kulturproblem.

230

– Brukerfokus øker!

Både når det gjelder sluttbruker og innad i organisasjonen.

Kilde FA 2019

– Hver medarbeider får rom til å bidra, forventes å bidra og oppmuntres til å bidra med egne tanker og ideer.

231 231

Som sjef handler det altså om å våge å gi slipp på kontrollen, samtidig som man ikke melder seg ut. Lederens rolle skifter da fra å skape ytre motivasjon ved hjelp av pisk eller gulrot til istedenfor å legge til rette for at medarbeiderne blir motivert gjennom mestring.

– AI og automatisering kommer til å fjerne administrativt arbeid.

To oppgaver – I min verden har lederen to hovedoppgaver. Det ene er å sette målet. De skal være som fjell, høye og synlige. Men det er ikke sjefens rolle å fortelle hver enkelt hvordan målet skal nås. Da tror jeg du tar fra folk både gjennomføringskraft og motivasjon. Den andre oppgaven er å gi ros og anerkjennelse, og aller helst i plenum.

Det viktigste verktøyet er du selv. Ved å være et godt forbilde dyrker du også effektivt frem den atferden du ønsker hos andre.

– Så hvordan bygger man strukturer hvor det blir tydeligere at sjefens rolle er å oppmuntre andre til å prestere, fremfor å selv prestere operativt?

I fremtidens arbeidsliv kommer organisasjoner til å møte helt andre utfordringer og det vil påvirke hvordan vi jobber.

– Jeg tror på kultur. Strukturer er systemene som legger til rette for god samhandling med kollegaer og mot kunder. Kulturen er det som frigjør kreativitet og gjennomføringskraft.

Trenger man et system for å forhindre at sjefen detaljstyrer, har man først og fremst et kulturproblem.

230

– Brukerfokus øker!

Både når det gjelder sluttbruker og innad i organisasjonen.

Kilde FA 2019

– Hver medarbeider får rom til å bidra, forventes å bidra og oppmuntres til å bidra med egne tanker og ideer.

231 231

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Innovasjon Mål: Vi skal være minst like relevante om ti år

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.

VISJON Inkluderende innovasjon med et utenfra og inn-perspektiv tar oss mot en lys fremtid

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene.

For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien

INTERESSENTER

kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan så sånt rammeverk

Medarbeidere – Samarbeidspartnere – Brukere

skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

MOTORER UX – Tilgjengelighet – Al

ATTRIBUT Progressiv – Modig – Tillitsfull

232

123 233

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Innovasjon Mål: Vi skal være minst like relevante om ti år

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.

VISJON Inkluderende innovasjon med et utenfra og inn-perspektiv tar oss mot en lys fremtid

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene.

For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien

INTERESSENTER

kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan så sånt rammeverk

Medarbeidere – Samarbeidspartnere – Brukere

skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

MOTORER UX – Tilgjengelighet – Al

ATTRIBUT Progressiv – Modig – Tillitsfull

232

123 233

Arbeidsplassen Arbeidsplassen skaper på mange måter forutsetningene for hvordan vi jobber. Den må svare opp fleksibiliteten som kreves for at vi skal kunne arbeide effektivt og samtidig skape et miljø der mennesker har det bra.

I fremtidens arbeidsliv utformes arbeidsplassen ut fra menneskenes behov, ikke produksjonens. De første fabrikkene var utformet etter samme tegninger som fengsler, uten skarpe hjørner og med totalt overblikk for maksimal kontroll av medarbeiderne.

Ikke særlig funksjonelt i et arbeidsliv som preges av selvledelse. I dag vet vi at det er mer lønnsomt å utforme arbeidsplassene etter menneskenes behov. Det handler

Foto: Kalen Emsley

om å øke trivsel og engasjement samtidig som man kan redusere antallet sykmeldinger.

234

235

Arbeidsplassen Arbeidsplassen skaper på mange måter forutsetningene for hvordan vi jobber. Den må svare opp fleksibiliteten som kreves for at vi skal kunne arbeide effektivt og samtidig skape et miljø der mennesker har det bra.

I fremtidens arbeidsliv utformes arbeidsplassen ut fra menneskenes behov, ikke produksjonens. De første fabrikkene var utformet etter samme tegninger som fengsler, uten skarpe hjørner og med totalt overblikk for maksimal kontroll av medarbeiderne.

Ikke særlig funksjonelt i et arbeidsliv som preges av selvledelse. I dag vet vi at det er mer lønnsomt å utforme arbeidsplassene etter menneskenes behov. Det handler

Foto: Kalen Emsley

om å øke trivsel og engasjement samtidig som man kan redusere antallet sykmeldinger.

234

235

Det tradisjonelle kontoret var utdatert som arbeidsplass allerede på 90-talet. I

Et utstillingsvindu for organisasjonen

et bærekraftig arbeidsliv er det uholdbart med gigantiske kontorflater som står

Arbeidsplassen kan ses på som en fysisk manifestasjon av en organisasjon. Det er i

tomme større deler av døgnet og som dessuten gjør bykjernene døde på kveldene.

mange tilfeller et sted for produksjon, møter og inspirasjon. I takt med at arbeidet blir

I stedet flyttes jobben ut til kundene, til hjemmet eller til kafeer og co-working

alt mer fleksibelt, mobilt, globalt og samarbeidsbasert kan arbeidsplassen i stedet

spaces.

fungere mer som et symbol for organisasjonen. Et utstillingsvindu som sier noe om organisasjonens kultur og ambisjon, som blir en måte å lokke medarbeidere, investorer

Vi er i ferd med å forlate det stasjonære arbeidslivet. I dag har vi mulighet til å måle og følge opp hva vi oppnår på helt nye måter, som gjør at vår prestasjon kan avgjøres av resultater heller enn nærvær. Det åpner opp for et mer mobilt arbeid: fleksibelt og tilpasset våre preferanser i løpet av dagen. Vi kan velge arbeidsplass ut fra hvilken oppgave vi skal løse der og da, og har mulighet til å tilpasse hvor vi jobber etter livssituasjonen forøvrig.

Smarttelefoner kan i dag komplettere, eller til og med erstatte kontormiljøer i alt fra hjemmetjenesten til industrien. At arbeidsgivere begynner å bruke app-baserte grensesnitt sparer både tid og kontorplass, ettersom medarbeiderne slipper å gå til

eller samarbeidspartnere på.

Derfor endres arbeidsplassen: • Mobilitet • Arealeffektivitet • Utstillingsvindu for organisasjonens varemerke og employer brand • For å møte mer fleksible arbeidsmetoder • Medarbeidernes helse og velferd

en terminal for å administrere arbeidet. Det skjer i stedet direkte på plass, iblant

(NES 2018)

til og med automatisk når våre mobiler sender og mottar informasjon fra maskiner og roboter.

Flere arbeidsplasser Mange kan i dag velge hvor de vil jobbe. Å ha en eneste arbeidsplass er uvanlig,

Det store spørsmålet om hvordan vi utformer fremtidens arbeidsplass handler altså

i stedet velger vi hvor vi vil jobbe ut fra hva som passer det vi skal gjøre og som

ikke om aktivitetsbaserte kontorer, eller hvor mye vi skal jobbe hjemmefra. Det

skaper forutsetninger for at livet skal fungere smidig. Å jobbe hjemmefra eller på

kommer i stedet til å være en diskusjon om hvordan vi kan bruke teknologien til å

kafé har blitt hverdagsmat.

skape arbeidsplasser med fokus på menneskets behov. Alt fra behov som bevegelse, ro, fokus, lys, luft til inspirasjon, samvær og fellesskap.

Kan ditt team velge hvor de vil jobbe?

Ja 65 % (NES 2018)

236

237

Det tradisjonelle kontoret var utdatert som arbeidsplass allerede på 90-talet. I

Et utstillingsvindu for organisasjonen

et bærekraftig arbeidsliv er det uholdbart med gigantiske kontorflater som står

Arbeidsplassen kan ses på som en fysisk manifestasjon av en organisasjon. Det er i

tomme større deler av døgnet og som dessuten gjør bykjernene døde på kveldene.

mange tilfeller et sted for produksjon, møter og inspirasjon. I takt med at arbeidet blir

I stedet flyttes jobben ut til kundene, til hjemmet eller til kafeer og co-working

alt mer fleksibelt, mobilt, globalt og samarbeidsbasert kan arbeidsplassen i stedet

spaces.

fungere mer som et symbol for organisasjonen. Et utstillingsvindu som sier noe om organisasjonens kultur og ambisjon, som blir en måte å lokke medarbeidere, investorer

Vi er i ferd med å forlate det stasjonære arbeidslivet. I dag har vi mulighet til å måle og følge opp hva vi oppnår på helt nye måter, som gjør at vår prestasjon kan avgjøres av resultater heller enn nærvær. Det åpner opp for et mer mobilt arbeid: fleksibelt og tilpasset våre preferanser i løpet av dagen. Vi kan velge arbeidsplass ut fra hvilken oppgave vi skal løse der og da, og har mulighet til å tilpasse hvor vi jobber etter livssituasjonen forøvrig.

Smarttelefoner kan i dag komplettere, eller til og med erstatte kontormiljøer i alt fra hjemmetjenesten til industrien. At arbeidsgivere begynner å bruke app-baserte grensesnitt sparer både tid og kontorplass, ettersom medarbeiderne slipper å gå til

eller samarbeidspartnere på.

Derfor endres arbeidsplassen: • Mobilitet • Arealeffektivitet • Utstillingsvindu for organisasjonens varemerke og employer brand • For å møte mer fleksible arbeidsmetoder • Medarbeidernes helse og velferd

en terminal for å administrere arbeidet. Det skjer i stedet direkte på plass, iblant

(NES 2018)

til og med automatisk når våre mobiler sender og mottar informasjon fra maskiner og roboter.

Flere arbeidsplasser Mange kan i dag velge hvor de vil jobbe. Å ha en eneste arbeidsplass er uvanlig,

Det store spørsmålet om hvordan vi utformer fremtidens arbeidsplass handler altså

i stedet velger vi hvor vi vil jobbe ut fra hva som passer det vi skal gjøre og som

ikke om aktivitetsbaserte kontorer, eller hvor mye vi skal jobbe hjemmefra. Det

skaper forutsetninger for at livet skal fungere smidig. Å jobbe hjemmefra eller på

kommer i stedet til å være en diskusjon om hvordan vi kan bruke teknologien til å

kafé har blitt hverdagsmat.

skape arbeidsplasser med fokus på menneskets behov. Alt fra behov som bevegelse, ro, fokus, lys, luft til inspirasjon, samvær og fellesskap.

Kan ditt team velge hvor de vil jobbe?

Ja 65 % (NES 2018)

236

237

Arbeidsplassen Men er forbud virkelig fremtiden? Går det ikke an å samarbeide og samtidig tillate fleksibilitet for individet? Når vi øker selvledelsen overlater vi ansvaret for hvordan fra og hvor arbeidet skal utføras til individene. Det blir altså opp til oss å vurdere

Mobil

i hvilken grad vi trenger og tillater fleksibilitet, samt hvordan vi skal organisere

Utstillingsvindu

Møtested

En dør til omverden

virkelig noen som jobber? Men å finne alternative arbeidsplasser ut fra det som skal gjøres akkurat i dag kan gi både inspirasjon og effektivitet. Kanskje passer katedralen, gymmen eller satellitten?

Samarbeid

Produktiv Fleksibel

Aktivitetsbasert

samarbeidet. Det kan føles skummelt om det plutselig blir tomt på kontoret – er det

Aktivitetsbasert, eget rom eller kanskje ikke et kontor i det hele tatt?

Funksjonell

En tredjedel av de nordiske lederne vurderer å endre arbeidsplassen ifølge NES 2018. De fleste til mer aktivitetsbasert, mer mobil og funksjonsbasert med åpne flater for å skape tverrfunksjonelle team og få flere til å samarbeide.

(NES 2018)

Men det finnes også en mot-trend. For eksempel gjorde Marissa Mayer seg kjent (eller beryktet) for sitt initiativ om å forby arbeid hjemmefra da hun tok over som

1/3 vurderer å endre arbeidsplassen (NES 2018)

leder for Yahoo!. Hun mente at de beste innsiktene kommer av å treffe nye mennesker og spontane teammøter. Selv om fleksibelt arbeid har mange fordeler for individet mente Mayer at det ikke støttet forretningene.

Visse så dette som et steg tilbake til gammeldags «fortbygging», men andre har fulgt samme linje. Et eksempel er IBM som forklarte at deres markedsførere fra nå av må samarbeide siden deres arbeid er iterativt og må forstås og svares på i realtid. De mener altså at virkelig teamarbeid ikke kan skapes gjennom fleksibelt

Å omforme arbeidsplassene til å passe medarbeidernes behov og ønsker virker likevel å gå sakte. Ifølge vår undersøkelse FA 2019 sitter mange ikke som de vil.

Det gjelder alle aldre og alle bransjer. Den eldste gruppen sitter oftest i egne rom, men ønsker seg aktivitetsbaserte kontor (33 prosent). I den yngste gruppen vil man helst sitte med et par kolleger, her er det bare 20 prosent som ønsker en aktivitetsbasert arbeidsplass.

arbeid, ikke engang hos en teknologikjempe (Hays Journal nr 14 2017).

238

239

Arbeidsplassen Men er forbud virkelig fremtiden? Går det ikke an å samarbeide og samtidig tillate fleksibilitet for individet? Når vi øker selvledelsen overlater vi ansvaret for hvordan fra og hvor arbeidet skal utføras til individene. Det blir altså opp til oss å vurdere

Mobil

i hvilken grad vi trenger og tillater fleksibilitet, samt hvordan vi skal organisere

Utstillingsvindu

Møtested

En dør til omverden

virkelig noen som jobber? Men å finne alternative arbeidsplasser ut fra det som skal gjøres akkurat i dag kan gi både inspirasjon og effektivitet. Kanskje passer katedralen, gymmen eller satellitten?

Samarbeid

Produktiv Fleksibel

Aktivitetsbasert

samarbeidet. Det kan føles skummelt om det plutselig blir tomt på kontoret – er det

Aktivitetsbasert, eget rom eller kanskje ikke et kontor i det hele tatt?

Funksjonell

En tredjedel av de nordiske lederne vurderer å endre arbeidsplassen ifølge NES 2018. De fleste til mer aktivitetsbasert, mer mobil og funksjonsbasert med åpne flater for å skape tverrfunksjonelle team og få flere til å samarbeide.

(NES 2018)

Men det finnes også en mot-trend. For eksempel gjorde Marissa Mayer seg kjent (eller beryktet) for sitt initiativ om å forby arbeid hjemmefra da hun tok over som

1/3 vurderer å endre arbeidsplassen (NES 2018)

leder for Yahoo!. Hun mente at de beste innsiktene kommer av å treffe nye mennesker og spontane teammøter. Selv om fleksibelt arbeid har mange fordeler for individet mente Mayer at det ikke støttet forretningene.

Visse så dette som et steg tilbake til gammeldags «fortbygging», men andre har fulgt samme linje. Et eksempel er IBM som forklarte at deres markedsførere fra nå av må samarbeide siden deres arbeid er iterativt og må forstås og svares på i realtid. De mener altså at virkelig teamarbeid ikke kan skapes gjennom fleksibelt

Å omforme arbeidsplassene til å passe medarbeidernes behov og ønsker virker likevel å gå sakte. Ifølge vår undersøkelse FA 2019 sitter mange ikke som de vil.

Det gjelder alle aldre og alle bransjer. Den eldste gruppen sitter oftest i egne rom, men ønsker seg aktivitetsbaserte kontor (33 prosent). I den yngste gruppen vil man helst sitte med et par kolleger, her er det bare 20 prosent som ønsker en aktivitetsbasert arbeidsplass.

arbeid, ikke engang hos en teknologikjempe (Hays Journal nr 14 2017).

238

239

Få sitter som de vil Hvordan ser din arbeidsplass ut i dag?

Slik kommenterer noen respondenter i FA 2019 sine valg av ønsket arbeidsplass:

Hvordan ønsker du at den var?

AKTIVITETSBASERT:

20 %

30 %

«Aktivitetsbasert kontor er den mest avgjørende komponenten mot en virkelig fri

19 %

27 %

styring av sin egen tid. Med en egen plass/rom skapes det en forventning om at

Deler rom med kolleger

15 %

20 %

Åpent landskap

38 %

15 %

Aktivitetsbasert Eget rom

man også er på plass fra 9 til 5».

EGET ROM: «Jeg har mange eksterne kontakter og da trengs privatliv. Jeg ser åpne landskap

(FA 2019)

som mer forstyrrende enn inspirerende. Bedre med inspirasjonsmøter der det er et fokus på spesifikke tema og spørsmål, enn å hele tiden få inspirasjon fra alle kanter”.

Har dere et aktivitetsbasert kontor?

Ja 33 % Nei 62 %

DELER ROM MED ET PAR KOLLEGER: «Mer kreativitet og idéutveksling i hverdagen, men en egen hjemmebane (NES 2018)

sammen med kolleger i samme rolle, som skaper arbeidsro også».

Aktivitetsbaserte kontor har de seneste årene vært en trend. I NES 2018 svarte 33

ÅPENT LANDSKAP:

prosent av de nordiske lederne at de har et aktivitetsbasert kontor.

«Trives godt i landskap, liker det sosiale, vil kunne sparre raskt og enkelt når noen kaster ut et spørsmål i rommet. Men syns det er fint med et eget skrivebord, vil

Men selv trenden med aktivitetsbaserte, ofte lekne kontor, med store åpne flater har

altså ikke jobbe aktivitetsbasert».

en mot-trend. En del spør seg om kule kontorer med pingpongbord i foajeen virkelig

240

er det medarbeiderne vil ha. Uansett hva svaret er, er det viktig å tenke nøye rundt

ANNET:

arbeidsplassen for at den skal bli en plass som bidrar til både arbeid og velferd.

«Mer fleksibilitet, å kunne jobbe fra ulike plasser, innenfor og utenfor kontoret.

Aktivitetsbasert, eget rom eller åpent landskap – alle har sine fordeler!

Jeg liker frihet under ansvar. Og visse oppgaver krever mer arbeidsro enn andre».

241

Få sitter som de vil Hvordan ser din arbeidsplass ut i dag?

Slik kommenterer noen respondenter i FA 2019 sine valg av ønsket arbeidsplass:

Hvordan ønsker du at den var?

AKTIVITETSBASERT:

20 %

30 %

«Aktivitetsbasert kontor er den mest avgjørende komponenten mot en virkelig fri

19 %

27 %

styring av sin egen tid. Med en egen plass/rom skapes det en forventning om at

Deler rom med kolleger

15 %

20 %

Åpent landskap

38 %

15 %

Aktivitetsbasert Eget rom

man også er på plass fra 9 til 5».

EGET ROM: «Jeg har mange eksterne kontakter og da trengs privatliv. Jeg ser åpne landskap

(FA 2019)

som mer forstyrrende enn inspirerende. Bedre med inspirasjonsmøter der det er et fokus på spesifikke tema og spørsmål, enn å hele tiden få inspirasjon fra alle kanter”.

Har dere et aktivitetsbasert kontor?

Ja 33 % Nei 62 %

DELER ROM MED ET PAR KOLLEGER: «Mer kreativitet og idéutveksling i hverdagen, men en egen hjemmebane (NES 2018)

sammen med kolleger i samme rolle, som skaper arbeidsro også».

Aktivitetsbaserte kontor har de seneste årene vært en trend. I NES 2018 svarte 33

ÅPENT LANDSKAP:

prosent av de nordiske lederne at de har et aktivitetsbasert kontor.

«Trives godt i landskap, liker det sosiale, vil kunne sparre raskt og enkelt når noen kaster ut et spørsmål i rommet. Men syns det er fint med et eget skrivebord, vil

Men selv trenden med aktivitetsbaserte, ofte lekne kontor, med store åpne flater har

altså ikke jobbe aktivitetsbasert».

en mot-trend. En del spør seg om kule kontorer med pingpongbord i foajeen virkelig

240

er det medarbeiderne vil ha. Uansett hva svaret er, er det viktig å tenke nøye rundt

ANNET:

arbeidsplassen for at den skal bli en plass som bidrar til både arbeid og velferd.

«Mer fleksibilitet, å kunne jobbe fra ulike plasser, innenfor og utenfor kontoret.

Aktivitetsbasert, eget rom eller åpent landskap – alle har sine fordeler!

Jeg liker frihet under ansvar. Og visse oppgaver krever mer arbeidsro enn andre».

241

En arbeidsplass som legger til rette for kreativitet I 2018 innførte mobiloperatørselskapet ice aktivitetsbaserte arbeidsplasser, og de ansatte har gjennomgått en stor endring i måten de jobber på. Etter omstillingen opplever ice-medarbeider Mari Karlsen at dialogen flyter mye bedre i selskapet.

– Vi har fått en større grad av åpenhet i bedriften. Vi sitter sammen. Du treffer alle. Og organisasjonen har blitt flatere. Plutselig en dag kan jeg sitte ved siden administrerende direktør, og får muligheten til å påvirke direkte. Beslutningene skjer raskere, og godkjenningen fra leder er nærmere, sier Mari.

Mari har jobbet i ice i to år og fikk dermed med seg ett år i de gamle kontorene, og ett år nå i de nye lokalene i Nydalen. Jobben hennes går ut på å utvikle nye produkter og tjenester til norske kunder. Hun følger nye ideer fra unnfangelsen, gjennom business caser, prosjekter, utvikling og helt frem til lansering av de nye produktene. Dette gjør at hun får jobbe med hele verdikjeden i ice, og med det får variert arbeidshverdag.

– Hvor jeg sitter kommer litt an på dagen, men jeg jobber best når jeg kan bruke de ulike sonene, som igjen er basert på hva jeg skal produsere. En typisk dag starter ofte på torget, vår sosiale samlingsplass. Her er det tilrettelagt for at man både kan jobbe og skravle. Torget er hjertet av kontoret, og de fleste starter arbeidsdagen der, tar seg en kopp kaffe, litt snacks, snakker med en kollega, og oppdaterer seg

Mari Karlsen

Product and Quality Manager, ice 242

på hva som skjer. Ofte jobber jeg på større prosjekter som skal leveres på kort tid.

243

En arbeidsplass som legger til rette for kreativitet I 2018 innførte mobiloperatørselskapet ice aktivitetsbaserte arbeidsplasser, og de ansatte har gjennomgått en stor endring i måten de jobber på. Etter omstillingen opplever ice-medarbeider Mari Karlsen at dialogen flyter mye bedre i selskapet.

– Vi har fått en større grad av åpenhet i bedriften. Vi sitter sammen. Du treffer alle. Og organisasjonen har blitt flatere. Plutselig en dag kan jeg sitte ved siden administrerende direktør, og får muligheten til å påvirke direkte. Beslutningene skjer raskere, og godkjenningen fra leder er nærmere, sier Mari.

Mari har jobbet i ice i to år og fikk dermed med seg ett år i de gamle kontorene, og ett år nå i de nye lokalene i Nydalen. Jobben hennes går ut på å utvikle nye produkter og tjenester til norske kunder. Hun følger nye ideer fra unnfangelsen, gjennom business caser, prosjekter, utvikling og helt frem til lansering av de nye produktene. Dette gjør at hun får jobbe med hele verdikjeden i ice, og med det får variert arbeidshverdag.

– Hvor jeg sitter kommer litt an på dagen, men jeg jobber best når jeg kan bruke de ulike sonene, som igjen er basert på hva jeg skal produsere. En typisk dag starter ofte på torget, vår sosiale samlingsplass. Her er det tilrettelagt for at man både kan jobbe og skravle. Torget er hjertet av kontoret, og de fleste starter arbeidsdagen der, tar seg en kopp kaffe, litt snacks, snakker med en kollega, og oppdaterer seg

Mari Karlsen

Product and Quality Manager, ice 242

på hva som skjer. Ofte jobber jeg på større prosjekter som skal leveres på kort tid.

243

Da har vi prosjektrom hvor vi samler teamet. I tillegg har vi mange kreative soner

Mari tror at en aktivitetsbasert arbeidsplass har enklere for å etablere en selvstyrende

vi bruker veldig aktivt, og når vi må produsere ting har vi et eget bibliotek hvor vi

organisasjon fordi arbeidsplassen i seg selv flytter kontrollen vekk fra lederen og

kan konsentrere oss. Her er det ikke en gang lov til å ha på vibrering på mobilen,

over på den enkelte medarbeider. Dette stiller nye krav til både medarbeiderne og

forklarer Mari.

lederne som skal jobbe aktivitetsbasert. Medarbeiderne må beherske selvledelse, og lederne må utvikle og mestre det nære lederskapet.

– Vi hører ofte at i en tid med stadige omstillinger blir evnen til nytenking mer og mer avgjørende for at en virksomhet skal lykkes. Opplever du at den aktivitetsbaserte

– Ledertrening er derfor utrolig viktig. Jeg kan for eksempel gå en uke uten at jeg

arbeidsplassen fremmer kreativiteten din?

snakker med min leder, men jeg har tydelige mål jeg hele tiden jobber mot. Så har jeg alltid faste utviklingssamtaler booket inn som jeg kan forholde meg til,

– Ja, absolutt. Det er veldig stor forskjell på måten vi jobber og kommuniserer på nå.

hvor jeg får en personlig tilbakemelding på jobben jeg gjør. Nye medarbeidere

Jeg føler at jeg har en arbeidsplass som er utformet for å legge til rette for kreativitet.

kan muligens synes det er uvant å jobbe så selvgående til å begynne med, men

Jeg får nye ideer når jeg hele tiden sitter ved siden av nye folk. ice er også veldig

friheten og fleksibiliteten i ice er noe vi som jobber her setter stor pris på, og det

flinke til å ta vare på medarbeiderne, selv når det går i hundre. Klokken 10 serveres

gjør at vi blir veldig produktive alle sammen.

det frukt på torget, og hver dag klokken 14 serveres det en snack for å holde blodsukkeret oppe. Dette skaper også en god dynamikk på arbeidsplassen – det at man faktisk samles gjør at man snakker med folk man ikke treffer så mye til vanlig, og får huket tak i folk man skulle hatt en prat med, forteller Mari.

Et av argumentene som trekkes frem mot aktivitetsbaserte arbeidsplasser er at arbeidsmetoden virker å være mer beregnet på utadvendte mennesker. Mari bekrefter at det var mange i ice som gruet seg til overgangen, av denne grunn.

– Både de mer introverte og ekstroverte trodde at en aktivitetsbasert arbeidsplass ville være perfekt for de ekstroverte, men det som ble gjort riktig hos oss var at vi på forhånd fikk veldig god opplæring i hvordan vi skulle bruke de nye lokalene og jobbe aktivitetsbasert. Dessuten opplever jeg at lokalene også er veldig godt tilrettelagt for dem som vil gjemme seg litt unna og ha faste rammer, forteller Mari.

244

245

Da har vi prosjektrom hvor vi samler teamet. I tillegg har vi mange kreative soner

Mari tror at en aktivitetsbasert arbeidsplass har enklere for å etablere en selvstyrende

vi bruker veldig aktivt, og når vi må produsere ting har vi et eget bibliotek hvor vi

organisasjon fordi arbeidsplassen i seg selv flytter kontrollen vekk fra lederen og

kan konsentrere oss. Her er det ikke en gang lov til å ha på vibrering på mobilen,

over på den enkelte medarbeider. Dette stiller nye krav til både medarbeiderne og

forklarer Mari.

lederne som skal jobbe aktivitetsbasert. Medarbeiderne må beherske selvledelse, og lederne må utvikle og mestre det nære lederskapet.

– Vi hører ofte at i en tid med stadige omstillinger blir evnen til nytenking mer og mer avgjørende for at en virksomhet skal lykkes. Opplever du at den aktivitetsbaserte

– Ledertrening er derfor utrolig viktig. Jeg kan for eksempel gå en uke uten at jeg

arbeidsplassen fremmer kreativiteten din?

snakker med min leder, men jeg har tydelige mål jeg hele tiden jobber mot. Så har jeg alltid faste utviklingssamtaler booket inn som jeg kan forholde meg til,

– Ja, absolutt. Det er veldig stor forskjell på måten vi jobber og kommuniserer på nå.

hvor jeg får en personlig tilbakemelding på jobben jeg gjør. Nye medarbeidere

Jeg føler at jeg har en arbeidsplass som er utformet for å legge til rette for kreativitet.

kan muligens synes det er uvant å jobbe så selvgående til å begynne med, men

Jeg får nye ideer når jeg hele tiden sitter ved siden av nye folk. ice er også veldig

friheten og fleksibiliteten i ice er noe vi som jobber her setter stor pris på, og det

flinke til å ta vare på medarbeiderne, selv når det går i hundre. Klokken 10 serveres

gjør at vi blir veldig produktive alle sammen.

det frukt på torget, og hver dag klokken 14 serveres det en snack for å holde blodsukkeret oppe. Dette skaper også en god dynamikk på arbeidsplassen – det at man faktisk samles gjør at man snakker med folk man ikke treffer så mye til vanlig, og får huket tak i folk man skulle hatt en prat med, forteller Mari.

Et av argumentene som trekkes frem mot aktivitetsbaserte arbeidsplasser er at arbeidsmetoden virker å være mer beregnet på utadvendte mennesker. Mari bekrefter at det var mange i ice som gruet seg til overgangen, av denne grunn.

– Både de mer introverte og ekstroverte trodde at en aktivitetsbasert arbeidsplass ville være perfekt for de ekstroverte, men det som ble gjort riktig hos oss var at vi på forhånd fikk veldig god opplæring i hvordan vi skulle bruke de nye lokalene og jobbe aktivitetsbasert. Dessuten opplever jeg at lokalene også er veldig godt tilrettelagt for dem som vil gjemme seg litt unna og ha faste rammer, forteller Mari.

244

245

Foto: Scott Webb

Fem potensielle arbeidsplasser i fremtidens arbeidsliv

Treningssenteret Fler og fler innser hvor viktig fysisk aktivitet er for både velfølelse, styrke og prestasjon.

For å holde ut i et høyt tempo er vi nødt til å være veltrente. Og for å rekke å bli veltrente er det praktisk å jobbe på treningssenteret. Treningssenteret kommer derfor til å bli en naturlig arbeidsplass. I tillegg til treningsmuligheter finnes det sunn mat, energibooster og fordelen med at du slipper å skifte klær for å skifte fokus på treningskontoret er det nemlig helt OK å ha treningsklær på hele dagen. Allerede ser vi at treningssentre i USA tilbyr arbeidsstasjoner med wifi, strømuttak og møteplasser som man kan benytte mellom formiddagsyogaen og ettermiddagens styrketrening.

Når åpner Norges første treningskontor?

246 246

247 247

Foto: Scott Webb

Fem potensielle arbeidsplasser i fremtidens arbeidsliv

Treningssenteret Fler og fler innser hvor viktig fysisk aktivitet er for både velfølelse, styrke og prestasjon.

For å holde ut i et høyt tempo er vi nødt til å være veltrente. Og for å rekke å bli veltrente er det praktisk å jobbe på treningssenteret. Treningssenteret kommer derfor til å bli en naturlig arbeidsplass. I tillegg til treningsmuligheter finnes det sunn mat, energibooster og fordelen med at du slipper å skifte klær for å skifte fokus på treningskontoret er det nemlig helt OK å ha treningsklær på hele dagen. Allerede ser vi at treningssentre i USA tilbyr arbeidsstasjoner med wifi, strømuttak og møteplasser som man kan benytte mellom formiddagsyogaen og ettermiddagens styrketrening.

Når åpner Norges første treningskontor?

246 246

247 247

Foto: Michael B Beckwith

Foto: Lukasz Szmigiel

Skogen

Katedralen

Solen og vinden har i alle tider gitt mennesket energi. I nyere tid også elektrisitet.

Vi har lenge stengt oss inne i små kuber i arbeidslivet, til tross for at store tanker

Med mini-aggregatet for fornybar energi under en stein, wifi i Googles luftballonger

krever storslagne rom. Samtidig er det i vårt sekulære samfunn mange vakre rom som

og arkiv og oppbevaring i skyen gir skogen perfekte forutsetninger for fremtidens

i dag er underutnyttede. I katedralen er det plass for store visjoner og gal kreativitet.

hektiske arbeidsliv. Få ting skaper en sånn ro som det å være ute i naturen. I skogen

Istedenfor tomme kirkelokaler kommer vi i fremtiden til å se gründere møtes og arbeide

får tankene mulighet til å vokse. Når skogen også gir deg infrastrukturen som arbeidet

sammen i ulike prosjekter. Det perfekte stedet for deg som virkelig tror på din idé.

ditt krever, blir den et perfekt sted for å jobbe effektivt.

248 248

249

Foto: Michael B Beckwith

Foto: Lukasz Szmigiel

Skogen

Katedralen

Solen og vinden har i alle tider gitt mennesket energi. I nyere tid også elektrisitet.

Vi har lenge stengt oss inne i små kuber i arbeidslivet, til tross for at store tanker

Med mini-aggregatet for fornybar energi under en stein, wifi i Googles luftballonger

krever storslagne rom. Samtidig er det i vårt sekulære samfunn mange vakre rom som

og arkiv og oppbevaring i skyen gir skogen perfekte forutsetninger for fremtidens

i dag er underutnyttede. I katedralen er det plass for store visjoner og gal kreativitet.

hektiske arbeidsliv. Få ting skaper en sånn ro som det å være ute i naturen. I skogen

Istedenfor tomme kirkelokaler kommer vi i fremtiden til å se gründere møtes og arbeide

får tankene mulighet til å vokse. Når skogen også gir deg infrastrukturen som arbeidet

sammen i ulike prosjekter. Det perfekte stedet for deg som virkelig tror på din idé.

ditt krever, blir den et perfekt sted for å jobbe effektivt.

248 248

249

Satellitten I vår påkoblede verden er det visse av oss som iblant opplever en «information overload». Vi kommer derfor til å etterspørre en avgrenset og isolert arbeidsplass.

Enkelt-personer eller et team kommer til å dra seg tilbake i satellitter for å fokusere på den indre kreativiteten som krever fravær av ytre inntrykk. Der finns det tid for refleksjon og introspektiv monolog. I sin mest ekstreme form er dette trolig en satellitt som skytes opp i en omløpsbane rundt jorden, eller en miniubåt i Marianergropens aller mørkeste dyp. Mer hverdagslige eksempler kan være inntrykksfrie kuber med folietak, og det heteste på Airbnb blir små bortgjemte hytter på fjellet eller i havFoto: Hauke Irrgang

gapet,perfekte forteam hangouts eller egentid deluxe.

250 250

251 251

Satellitten I vår påkoblede verden er det visse av oss som iblant opplever en «information overload». Vi kommer derfor til å etterspørre en avgrenset og isolert arbeidsplass.

Enkelt-personer eller et team kommer til å dra seg tilbake i satellitter for å fokusere på den indre kreativiteten som krever fravær av ytre inntrykk. Der finns det tid for refleksjon og introspektiv monolog. I sin mest ekstreme form er dette trolig en satellitt som skytes opp i en omløpsbane rundt jorden, eller en miniubåt i Marianergropens aller mørkeste dyp. Mer hverdagslige eksempler kan være inntrykksfrie kuber med folietak, og det heteste på Airbnb blir små bortgjemte hytter på fjellet eller i havFoto: Hauke Irrgang

gapet,perfekte forteam hangouts eller egentid deluxe.

250 250

251 251

Bruker arbeidsmiljøet til å vinne kampen om talentene Da koronakrisen traff Norge i mars 2020 ble store deler av landet sendt inn i en helt ny arbeidshverdag, og et ganske annerledes arbeidsmiljø. Hjemmekontoret fikk plutselig en helt sentral plass i arbeidshverdagen vår, og skillet mellom arbeid og fritid ble for mange enda mer utvisket. Som interiørarkitekt var det ekstra interessant for Heidi Krohn Olsen å følge med på folks reaksjoner på de store endringene.

– De første ukene etter korona-nedstengingen var jeg litt i stuss. Hva skjer med kontorene? Men inntrykket mitt etter å ha snakket med en del folk er at mange begynte å savne kontoret og flokken sin veldig raskt. Fremover kommer vi til å snakke om arbeidsplassen som noe før og etter korona. Tidligere var det hjemmekontoret som fristet, men nå lengter folk tilbake på kontoret, sier Heidi.

Bygget på verdier Da Heidi etablerte interiørarkitektselskapet Krohnark i 2010 tok hun et verdivalg.

Hele selskapet ble tuftet på at Heidi følte at hun gjennom karrieren hadde sagt altfor mye ja til ting hun ikke kunne stå for faglig.

– Det førte til at kundene ble sånn passe fornøyd, og jeg ble sånn passe fornøyd. Jeg ville vekk fra det middelmådige. Jeg ville kunne insistere på kvalitet. Hvert år skapes

Heidi Krohn Olsen 252

Daglig leder og interiørarkitekt MA, Krohnark

tusenvis av nye prosjekter, men kun noen få er så bra. De prosjektene som står ut fra mengden er de prosjektene hun ønsker å være en del av. Prosjekter hvor du kan bruke hele verktøykassen, forklarer Heidi.

253

Bruker arbeidsmiljøet til å vinne kampen om talentene Da koronakrisen traff Norge i mars 2020 ble store deler av landet sendt inn i en helt ny arbeidshverdag, og et ganske annerledes arbeidsmiljø. Hjemmekontoret fikk plutselig en helt sentral plass i arbeidshverdagen vår, og skillet mellom arbeid og fritid ble for mange enda mer utvisket. Som interiørarkitekt var det ekstra interessant for Heidi Krohn Olsen å følge med på folks reaksjoner på de store endringene.

– De første ukene etter korona-nedstengingen var jeg litt i stuss. Hva skjer med kontorene? Men inntrykket mitt etter å ha snakket med en del folk er at mange begynte å savne kontoret og flokken sin veldig raskt. Fremover kommer vi til å snakke om arbeidsplassen som noe før og etter korona. Tidligere var det hjemmekontoret som fristet, men nå lengter folk tilbake på kontoret, sier Heidi.

Bygget på verdier Da Heidi etablerte interiørarkitektselskapet Krohnark i 2010 tok hun et verdivalg.

Hele selskapet ble tuftet på at Heidi følte at hun gjennom karrieren hadde sagt altfor mye ja til ting hun ikke kunne stå for faglig.

– Det førte til at kundene ble sånn passe fornøyd, og jeg ble sånn passe fornøyd. Jeg ville vekk fra det middelmådige. Jeg ville kunne insistere på kvalitet. Hvert år skapes

Heidi Krohn Olsen 252

Daglig leder og interiørarkitekt MA, Krohnark

tusenvis av nye prosjekter, men kun noen få er så bra. De prosjektene som står ut fra mengden er de prosjektene hun ønsker å være en del av. Prosjekter hvor du kan bruke hele verktøykassen, forklarer Heidi.

253

Foto: Kjetil Gudem

– Å bruke interiørarkitektur som virkemiddel har helt klart kommet for å bli. Erkjennelsen av at folkene er organisasjonens viktigste ressurs har ført oppmerksomheten over på spørsmålet om hvordan du best tar vare på medarbeiderne dine. Lønn, spennende prosjekter og utviklingsmuligheter er vel og bra, men miljøet som skapes når folk samles kan være minst like viktig.

En interiørarkitekt er med på å skape det rommet, og Krohnark spesialiserer seg på å designe arbeidsplasser der arealene er skreddersydd til hver enkelt bedrifts behov.

Samtidig er måten arbeidsplassen oppleves også viktig for merkevaren. Å bruke design for å kommunisere følelser og verdier er et sterkt virkemiddel.

Mye av debatten om dagens arbeidsplass kretser rundt debatten om åpne kontorløsninger versus cellekontor. Jevnt over virker trenden å gå i retning av mer aktivitetsbaserte arbeidsplasser. Selv om en aktivitetsbasert arbeidsplass ikke kan gjøre alt

Til å begynne med leide hun en plass i kjellerlokale på Bjølsen. Hun fikk sponset

for alle, øker den muligheten for at så mange som mulig blir fornøyd – det er langt

aksjekapitalen av sin far og satt oppe en natt sammen med ektemannen, som er

bedre enn åpne landskap med fast plass.

grafisk designer, og laget en identitet, nettside og logo. Så satte hun seg ved bordet og begynte å jobbe. Det første prosjektet var et rehabiliteringsprosjekt i Møllerparken

– Aktivitetsbasert arbeidsplasser tar fra folk det tradisjonelle egne rommet, og skaper

2. Bygget hadde tidligere vært vanskelig å leie ut, men med kreative løsninger klarte

tretti nye scenarier, slik at alle kan få det de vil, uansett om de er introverte, ekstroverte

Heidi å fylle bygget. Siden har antallet på kontoret vokst en etter en, og teller i dag

eller har andre behov. Jeg tror vi er på vei til å finne en løsning som er mer skreddersydd

21 personer.

de ulike bedriftenes behov og tilpasset individet. Vi er så forskjellige. Noen vil ha liv og kreative sparringsamtaler, andre vil bare ha ro og saksbehandle, og det må være lov.

Flere tenker arbeidsmiljø Målet er å ikke bli størst, men jobbe med dem som ser og forstår verdien av et

Konkurranse om talentene

gjennomtenkt arbeidsmiljø. Dem blir det stadig flere av, ifølge Heidi.

Heidi opplever at oppmerksomheten rundt hva som skaper et godt arbeidsmiljø har økt. Tilgangen på prosjekter viser at interiørarkitektur har blitt et allment akseptert virkemiddel, og Heidi tror det har blitt nødvendig for mange bedrifter siden konkurransen om humankapital er så hard.

254

255

Foto: Kjetil Gudem

– Å bruke interiørarkitektur som virkemiddel har helt klart kommet for å bli. Erkjennelsen av at folkene er organisasjonens viktigste ressurs har ført oppmerksomheten over på spørsmålet om hvordan du best tar vare på medarbeiderne dine. Lønn, spennende prosjekter og utviklingsmuligheter er vel og bra, men miljøet som skapes når folk samles kan være minst like viktig.

En interiørarkitekt er med på å skape det rommet, og Krohnark spesialiserer seg på å designe arbeidsplasser der arealene er skreddersydd til hver enkelt bedrifts behov.

Samtidig er måten arbeidsplassen oppleves også viktig for merkevaren. Å bruke design for å kommunisere følelser og verdier er et sterkt virkemiddel.

Mye av debatten om dagens arbeidsplass kretser rundt debatten om åpne kontorløsninger versus cellekontor. Jevnt over virker trenden å gå i retning av mer aktivitetsbaserte arbeidsplasser. Selv om en aktivitetsbasert arbeidsplass ikke kan gjøre alt

Til å begynne med leide hun en plass i kjellerlokale på Bjølsen. Hun fikk sponset

for alle, øker den muligheten for at så mange som mulig blir fornøyd – det er langt

aksjekapitalen av sin far og satt oppe en natt sammen med ektemannen, som er

bedre enn åpne landskap med fast plass.

grafisk designer, og laget en identitet, nettside og logo. Så satte hun seg ved bordet og begynte å jobbe. Det første prosjektet var et rehabiliteringsprosjekt i Møllerparken

– Aktivitetsbasert arbeidsplasser tar fra folk det tradisjonelle egne rommet, og skaper

2. Bygget hadde tidligere vært vanskelig å leie ut, men med kreative løsninger klarte

tretti nye scenarier, slik at alle kan få det de vil, uansett om de er introverte, ekstroverte

Heidi å fylle bygget. Siden har antallet på kontoret vokst en etter en, og teller i dag

eller har andre behov. Jeg tror vi er på vei til å finne en løsning som er mer skreddersydd

21 personer.

de ulike bedriftenes behov og tilpasset individet. Vi er så forskjellige. Noen vil ha liv og kreative sparringsamtaler, andre vil bare ha ro og saksbehandle, og det må være lov.

Flere tenker arbeidsmiljø Målet er å ikke bli størst, men jobbe med dem som ser og forstår verdien av et

Konkurranse om talentene

gjennomtenkt arbeidsmiljø. Dem blir det stadig flere av, ifølge Heidi.

Heidi opplever at oppmerksomheten rundt hva som skaper et godt arbeidsmiljø har økt. Tilgangen på prosjekter viser at interiørarkitektur har blitt et allment akseptert virkemiddel, og Heidi tror det har blitt nødvendig for mange bedrifter siden konkurransen om humankapital er så hard.

254

255

– Å stemple inn på kontoret kommer ikke lenger til å være synonymt med at man jobber.

– Da jeg startet opp følte jeg meg som en støvsugerselger. Men nå kommer de som takket nei til oss først. Leverer du bare en helt ordinær arbeidsplass kan det være en av årsakene til at medarbeidere og potensielle medarbeidere ikke finner deg interessant nok.

Selv fikk Krohnark medieomtale da de for noen år siden implementerte «pysjdager» som en del av sitt arbeidsmiljø.

Hvilken funksjon skal selve arbeidsplassen fylle i et digitalt, mobilt, kunnskapsintensivt arbeidsliv?

Her er noen stemmer fra FA 2019:

– Vi har tre pysjdager i året. Det er de dagene som vi alle opplever, fordi «livet er et blandet regnskap», som Per Fugeli sa. Noen dager har du rett og slett ikke lyst til å stå opp. Da sender du en tekstmelding hvor det står «pysj». No questions asked. Å

Foto: Yvonne Wilhelmsen

gi rom for sånne dager, er noe kanskje flere burde vurdere, oppfordrer Heidi.

– Kontoret kommer til å ha en rolle som en møteplass for å løse et problem eller komme videre.

256 256

Kilde FA 2019

– Digitaliseringen og et mer globalt arbeidsliv gjør at vi trenger mer fleksible arbeidsplasser som gjør det mulig å jobbe fra ulike plasser.

257

– Å stemple inn på kontoret kommer ikke lenger til å være synonymt med at man jobber.

– Da jeg startet opp følte jeg meg som en støvsugerselger. Men nå kommer de som takket nei til oss først. Leverer du bare en helt ordinær arbeidsplass kan det være en av årsakene til at medarbeidere og potensielle medarbeidere ikke finner deg interessant nok.

Selv fikk Krohnark medieomtale da de for noen år siden implementerte «pysjdager» som en del av sitt arbeidsmiljø.

Hvilken funksjon skal selve arbeidsplassen fylle i et digitalt, mobilt, kunnskapsintensivt arbeidsliv?

Her er noen stemmer fra FA 2019:

– Vi har tre pysjdager i året. Det er de dagene som vi alle opplever, fordi «livet er et blandet regnskap», som Per Fugeli sa. Noen dager har du rett og slett ikke lyst til å stå opp. Da sender du en tekstmelding hvor det står «pysj». No questions asked. Å

Foto: Yvonne Wilhelmsen

gi rom for sånne dager, er noe kanskje flere burde vurdere, oppfordrer Heidi.

– Kontoret kommer til å ha en rolle som en møteplass for å løse et problem eller komme videre.

256 256

Kilde FA 2019

– Digitaliseringen og et mer globalt arbeidsliv gjør at vi trenger mer fleksible arbeidsplasser som gjør det mulig å jobbe fra ulike plasser.

257

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Arbeidsplass

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt

Mål: Å tilby en attraktiv arbeidsplass som medarbeiderne lengter til, der de har det bra og velger å jobbe

område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.

VISJON Skape en arbeidsplass utformet etter medarbeidernes behov

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen

ARBEIDSPLASS

rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på

Interiør – Digitale medier – Eksteriør

hvordan så sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen.

På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

MÅLOMRÅDER Arbeidsro – Selvledelse – Trivsel – Samarbeidsmuligheter

FOKUSOMRÅDER Arealeffektivitet – Støyreduksjon – Natur – Visuell harmoni

258

259

Å aktivere en strategi

Oppskrift for aktivering av strategi: Arbeidsplass

En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt

Mål: Å tilby en attraktiv arbeidsplass som medarbeiderne lengter til, der de har det bra og velger å jobbe

område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit.

VISJON Skape en arbeidsplass utformet etter medarbeidernes behov

Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen

ARBEIDSPLASS

rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på

Interiør – Digitale medier – Eksteriør

hvordan så sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen.

På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

MÅLOMRÅDER Arbeidsro – Selvledelse – Trivsel – Samarbeidsmuligheter

FOKUSOMRÅDER Arealeffektivitet – Støyreduksjon – Natur – Visuell harmoni

258

259

Slik kan vi hjelpe deg Boken om fremtidens arbeidsliv er i kontinuerlig endring. Den raske utviklingen gjør at det ikke er nok å lage en bok eller en undersøkelse nå og da. Når den er klar kan alt allerede ha endret seg. I stedet trengs noe som kan leve videre og hele tiden utvikles. Derfor kommer vi til å fortsette å utforske og studere bokens ti perspektiver og fylle på med nye innsikter og lærdommer etter hvert. Det blir en bedre måte å ivareta kunnskapen fra våre undersøkelser og sette ny innsikt inn i et

I versjon 3.0 la vi til de ti perspektivene som nå utgjør bokens kapittel.

Disse baseres på resultatet fra Nordic Executive Survey 2018, der 750 nordiske ledere ga sitt syn på selvledelse og selvstyrende organisasjoner.

Version 4.0 er forsterket med resultater og innsikt fra undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv 2019, der 1 800 respondenter har svart på spørsmål om de ti perspektivene.

større bilde på.

Version 1.0 var i stor grad basert på innsikt fra undersøkelsen Kommunikatøren, med ca. 3 000 respondenter, som ble gjennomført våren 2017.

I versjon 2.0 la vi til innsikt fra undersøkelsen «Kundereise i endring» som ble gjennomført høsten 2017 i samarbeid med Microsoft Dynamics.

Undersøkelsen gikk til svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer med spørsmål om hvordan de forholder seg til helt ny kundeatferd og hvor langt de har kommet med tilpassingen av teknologi, kompetanse og arbeidsmetoder.

260

261

Slik kan vi hjelpe deg Boken om fremtidens arbeidsliv er i kontinuerlig endring. Den raske utviklingen gjør at det ikke er nok å lage en bok eller en undersøkelse nå og da. Når den er klar kan alt allerede ha endret seg. I stedet trengs noe som kan leve videre og hele tiden utvikles. Derfor kommer vi til å fortsette å utforske og studere bokens ti perspektiver og fylle på med nye innsikter og lærdommer etter hvert. Det blir en bedre måte å ivareta kunnskapen fra våre undersøkelser og sette ny innsikt inn i et

I versjon 3.0 la vi til de ti perspektivene som nå utgjør bokens kapittel.

Disse baseres på resultatet fra Nordic Executive Survey 2018, der 750 nordiske ledere ga sitt syn på selvledelse og selvstyrende organisasjoner.

Version 4.0 er forsterket med resultater og innsikt fra undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv 2019, der 1 800 respondenter har svart på spørsmål om de ti perspektivene.

større bilde på.

Version 1.0 var i stor grad basert på innsikt fra undersøkelsen Kommunikatøren, med ca. 3 000 respondenter, som ble gjennomført våren 2017.

I versjon 2.0 la vi til innsikt fra undersøkelsen «Kundereise i endring» som ble gjennomført høsten 2017 i samarbeid med Microsoft Dynamics.

Undersøkelsen gikk til svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer med spørsmål om hvordan de forholder seg til helt ny kundeatferd og hvor langt de har kommet med tilpassingen av teknologi, kompetanse og arbeidsmetoder.

260

261

Hammer & Hanborg Way of Activating Hammer & Hanborgs ti råd til fremtidens organisasjon Det kan være utfordrende å implementere de strategiene som er utviklet

Vårt verktøy, Hammer & Hanborg Way of Activating, kan anvendes til

for å føre organisasjonen i riktig retning. Derfor har vi utarbeidet et

aktivering på alle nivåer. Enten setter vi sammen opp et rammeverk med

verktøy og en metode for å aktivere strategier gjennom medarbeidernes

insentiver, prosesser, rutiner og så videre, for å for eksempel skape en

engasjement, og ikke minst ta vare på den kunnskapen hver og en besitter.

lærende organisasjon. Eller så har ledelsen allerede satt opp dette og

Det er mange grunner til å involvere alle medarbeiderne i implementeringen:

nå handler det om å skape en faktisk endring i atferd. Altså ikke bare ideer om hvordan man blir en lærende organisasjon, men konkrete

• Gjennom å sammen teste og utforske hvordan strategien best aktiveres,

aktiviteter som bringer oss nærmere å faktisk være en lærende organisasjon.

skapes de beste løsningene.

Avhengig av hvor mye selvledelse og selvstyre som finnes i organisasjonen kan aktiveringen gjøres i to faser, der den første fasen handler om hvordan

• Inkludering er en forutsetning for engasjement og å aktivere strategier

organisasjonen sammen vil utforme strukturene for en lærende

krever stort engasjement. Nøkkelen er ivareta alles erfaringer og ideer.

organisasjon, og neste fase går inn i den atferdsendringen som kreves for at det skal skje.

• Vi vet at alle har forstått strategien, som kanskje er det beste av alt. For om alle skal være med og bidra med å realisere et strategisk valg eller en

Vi har utarbeidet en aktiveringsoppskrift for hvert av de ti perspektivene i

visjon, er det første som kreves at all faktisk forstår den.

fremtidens arbeidsliv. De presenteres i slutten av hvert kapittel. Der finner du et sammendrag av aktiveringsnøklene for akkurat det perspektivet.

262 262

263 263

Hammer & Hanborg Way of Activating Hammer & Hanborgs ti råd til fremtidens organisasjon Det kan være utfordrende å implementere de strategiene som er utviklet

Vårt verktøy, Hammer & Hanborg Way of Activating, kan anvendes til

for å føre organisasjonen i riktig retning. Derfor har vi utarbeidet et

aktivering på alle nivåer. Enten setter vi sammen opp et rammeverk med

verktøy og en metode for å aktivere strategier gjennom medarbeidernes

insentiver, prosesser, rutiner og så videre, for å for eksempel skape en

engasjement, og ikke minst ta vare på den kunnskapen hver og en besitter.

lærende organisasjon. Eller så har ledelsen allerede satt opp dette og

Det er mange grunner til å involvere alle medarbeiderne i implementeringen:

nå handler det om å skape en faktisk endring i atferd. Altså ikke bare ideer om hvordan man blir en lærende organisasjon, men konkrete

• Gjennom å sammen teste og utforske hvordan strategien best aktiveres,

aktiviteter som bringer oss nærmere å faktisk være en lærende organisasjon.

skapes de beste løsningene.

Avhengig av hvor mye selvledelse og selvstyre som finnes i organisasjonen kan aktiveringen gjøres i to faser, der den første fasen handler om hvordan

• Inkludering er en forutsetning for engasjement og å aktivere strategier

organisasjonen sammen vil utforme strukturene for en lærende

krever stort engasjement. Nøkkelen er ivareta alles erfaringer og ideer.

organisasjon, og neste fase går inn i den atferdsendringen som kreves for at det skal skje.

• Vi vet at alle har forstått strategien, som kanskje er det beste av alt. For om alle skal være med og bidra med å realisere et strategisk valg eller en

Vi har utarbeidet en aktiveringsoppskrift for hvert av de ti perspektivene i

visjon, er det første som kreves at all faktisk forstår den.

fremtidens arbeidsliv. De presenteres i slutten av hvert kapittel. Der finner du et sammendrag av aktiveringsnøklene for akkurat det perspektivet.

262 262

263 263

Foto: Corinne Alice N Skau

Hvordan kan vi hjelpe deg?

Hammer & Hanborg er spesialisten på kommunikativ og digital kompentanse. Vi hjelper deg med: •

Rekruttering av toppledere, ledere, spesialister og talenter • Konsulenter du kan leie inn • Foredrag som inspirerer • Workshops som hjelper • Kompetansekartlegging • Den nye lederrollen • De nye organisasjonsmodellene • Den nye kundereisen Ta kontakt med Trine Larsen på trine.larsen@hammerhanborg /47269999 eller en av våre rådgivere dersom du ønsker mer informasjon om hvordan vi kan hjelpe deg.

Trine Larsen

Managing Partner, Hammer & Hanborg 264

265

Foto: Corinne Alice N Skau

Hvordan kan vi hjelpe deg?

Hammer & Hanborg er spesialisten på kommunikativ og digital kompentanse. Vi hjelper deg med: •

Rekruttering av toppledere, ledere, spesialister og talenter • Konsulenter du kan leie inn • Foredrag som inspirerer • Workshops som hjelper • Kompetansekartlegging • Den nye lederrollen • De nye organisasjonsmodellene • Den nye kundereisen Ta kontakt med Trine Larsen på trine.larsen@hammerhanborg /47269999 eller en av våre rådgivere dersom du ønsker mer informasjon om hvordan vi kan hjelpe deg.

Trine Larsen

Managing Partner, Hammer & Hanborg 264

265

10 perspektiver på fremtidens arbeidsliv Verdier: Use the value of values

Feedback-kultur: Craft a culture of continuous feedback

«Culture eats strategy for breakfast». Derfor er verdier det første perspektivet vi utforsker.

Verdier» blir også stadig viktigere i matchingen mellom arbeidsgiver og medarbeider.

For at vi skal kunne vokse og utvikle oss som individer må vi kunne kommunisere konstruktivt med hverandre. Vi trenger en feedback-kultur. Mange organisasjoner sitter fast i en bedømmingskultur som ikke bidrar til utvikling av individer eller organisasjoner.

Ledelse og selvledelse: Learn to lead self-leaders I fremtidens arbeidsliv, der alle er ledere og leder eget arbeid, egne prosesser og prosjekter finnes det ingen sjefer. Men vi må likevel å lede hverandre, på helt andre premisser enn i hierarkiske organisasjoner. Selvledelse krever en ny type ledelse.

Lærende organisasjon: Benefit from a learning organisation

Organisasjon: Rethink organisation

Kunnskapsintensive organisasjoner i en verden i rask endring må sikre at taus kunnskap, så vel som nye ideer, synliggjøres og overføres mellom kolleger. Vi må skape en lærende organisasjon.

Nye forretningsmodeller og bransjer innebærer at arbeidet må organiseres i raske, transparente og flate organisasjonsstrukturer.

Innovasjon: Learn from entrepreneurs

Motivasjon & engasjement: Unleash the power of passion Fremtidens organisasjon bygger på medarbeidernes motivasjon og engasjement. Det er ikke lenger et alternativ å prøve å presse frem resultater gjennom krav og kontroll.

Talent: Re-define talent Konkurransen om nye talenter har aldri vært tøffere. I fremtidens organisasjon trengs talenter som kan lede, motivere og utvikle seg selv.

Mangfold & inkludering: Explore the magic of diversity & inclusion

Når alt rundt oss hele tiden forandres må vi utvikle virksomheten i samme takt som kundene, for å fortsette å være relevante. Å ta vare på alles bidrag til forbedringer og justeringer er et must. Vi trenger innovasjonskraften fra hele organisasjonen.

Arbeidsplassen: Work well, feel fab Arbeidsplassen skaper på mange vis forutsetningene for hvordan vi jobber. I fremtiden må arbeidsplassen kunne levere på den fleksibiliteten som kreves for å arbeide effektivt. Samtidig må arbeidsplassen være et miljø der mennesker har det godt, for at de skal kunne prestere.

Effektive team er magiske og helheten blir større enn delene. Men for å oppnå magiske team der alle medlemmer kan ta plass og bidra, må vi å lære oss å være åpne og se forbi våre fordommer. Mangfold og inkludering er veien fremover.

266

267

10 perspektiver på fremtidens arbeidsliv Verdier: Use the value of values

Feedback-kultur: Craft a culture of continuous feedback

«Culture eats strategy for breakfast». Derfor er verdier det første perspektivet vi utforsker.

Verdier» blir også stadig viktigere i matchingen mellom arbeidsgiver og medarbeider.

For at vi skal kunne vokse og utvikle oss som individer må vi kunne kommunisere konstruktivt med hverandre. Vi trenger en feedback-kultur. Mange organisasjoner sitter fast i en bedømmingskultur som ikke bidrar til utvikling av individer eller organisasjoner.

Ledelse og selvledelse: Learn to lead self-leaders I fremtidens arbeidsliv, der alle er ledere og leder eget arbeid, egne prosesser og prosjekter finnes det ingen sjefer. Men vi må likevel å lede hverandre, på helt andre premisser enn i hierarkiske organisasjoner. Selvledelse krever en ny type ledelse.

Lærende organisasjon: Benefit from a learning organisation

Organisasjon: Rethink organisation

Kunnskapsintensive organisasjoner i en verden i rask endring må sikre at taus kunnskap, så vel som nye ideer, synliggjøres og overføres mellom kolleger. Vi må skape en lærende organisasjon.

Nye forretningsmodeller og bransjer innebærer at arbeidet må organiseres i raske, transparente og flate organisasjonsstrukturer.

Innovasjon: Learn from entrepreneurs

Motivasjon & engasjement: Unleash the power of passion Fremtidens organisasjon bygger på medarbeidernes motivasjon og engasjement. Det er ikke lenger et alternativ å prøve å presse frem resultater gjennom krav og kontroll.

Talent: Re-define talent Konkurransen om nye talenter har aldri vært tøffere. I fremtidens organisasjon trengs talenter som kan lede, motivere og utvikle seg selv.

Mangfold & inkludering: Explore the magic of diversity & inclusion

Når alt rundt oss hele tiden forandres må vi utvikle virksomheten i samme takt som kundene, for å fortsette å være relevante. Å ta vare på alles bidrag til forbedringer og justeringer er et must. Vi trenger innovasjonskraften fra hele organisasjonen.

Arbeidsplassen: Work well, feel fab Arbeidsplassen skaper på mange vis forutsetningene for hvordan vi jobber. I fremtiden må arbeidsplassen kunne levere på den fleksibiliteten som kreves for å arbeide effektivt. Samtidig må arbeidsplassen være et miljø der mennesker har det godt, for at de skal kunne prestere.

Effektive team er magiske og helheten blir større enn delene. Men for å oppnå magiske team der alle medlemmer kan ta plass og bidra, må vi å lære oss å være åpne og se forbi våre fordommer. Mangfold og inkludering er veien fremover.

266

267

Ordliste Adtech: En forkortelse av Advertising Technology og et samlebegrep for software

Co-working space: Et sted der mennesker med ulike yrker og arbeidsgivere jobber

og verktøy som hjelper virksomheter og varemerker med å styre, levere og analysere

sammen. De er ofte giggere.

sin digitale markedsføring.

Crowdsourcing: En metode der man benytter seg av mange ulike parter for å løse Agilt: En samlebetegnelse for utviklingsmetoder som er fleksible, smidige og

et problem. Ofte rettes en åpen forespørsel til en udefinert, større gruppe men-

iterative. Planer og metoder evalueres og forbedres fortløpende. Istedenfor å utgå fra

nesker som får komme med sine forslag til løsninger.

detaljerte kravspesifikasjoner formuleres mål og visjoner i starten av prosjektet.

Den detaljerte kravspesifikasjonen blir sluttresultatet, ikke inngangsverdien.

Design Thinking: En tilnærmingsmåte for å vurdere og løse problemer som tar utgangspunkt i de kreative strategiene som designere benytter seg av. Matcher

AI: Kunstig (artifisiell) intelligens er maskiner som justerer sin egen aktivitet og

kundens/brukerens behov med det som er teknisk gjennomførbart og lønnsomt.

løser oppgaver de ikke har blitt programmert til.

Edutainment: Underholdning som brukes i undervisningsøyemed. Kan for eksemAktivering: Å skape og gjennomføre konkrete, relevante aktiviteter i linje med en

pel være pedagogiske dataspill eller TV-program.

strategi, kultur eller plan med medarbeiderengasjement som drivkraft.

Feedback: Handler helt enkelt om å gi tilbakemelding på et resultat eller en atferd AR: Augmented reality. Utvidet virkelighet hvor vi betrakter et fysisk, virkelighetstro

med mål om å forandre og forbedre.

miljø som forsterkes med datagenererte sensoriske inntrykk som lyd, video eller GPS-data. Skjer ofte i realtid. Avansert AR-teknikk, for eksempel datamaskinsyn,

Feedforward: Har til forskjell fra feedback fokus på fremtiden. Det handler om å

gjør det mulig for brukeren å interagere med den utvidete virkeligheten.

vise en person muligheter til fremtidig prestasjon og atferd, med mål om å forbedre.

Automatisering: Å la en maskin utføre en arbeidsoppgave.

Fintech: Forkortelse for finansteknologi. Fintech-selskaper kombinerer finansielle tjenester med ny IT-teknologi.

Big data: Store mengder digitalt lagret informasjon som er vanskelig å bearbeide med tradisjonelle databasemetoder.

268

269

Ordliste Adtech: En forkortelse av Advertising Technology og et samlebegrep for software

Co-working space: Et sted der mennesker med ulike yrker og arbeidsgivere jobber

og verktøy som hjelper virksomheter og varemerker med å styre, levere og analysere

sammen. De er ofte giggere.

sin digitale markedsføring.

Crowdsourcing: En metode der man benytter seg av mange ulike parter for å løse Agilt: En samlebetegnelse for utviklingsmetoder som er fleksible, smidige og

et problem. Ofte rettes en åpen forespørsel til en udefinert, større gruppe men-

iterative. Planer og metoder evalueres og forbedres fortløpende. Istedenfor å utgå fra

nesker som får komme med sine forslag til løsninger.

detaljerte kravspesifikasjoner formuleres mål og visjoner i starten av prosjektet.

Den detaljerte kravspesifikasjonen blir sluttresultatet, ikke inngangsverdien.

Design Thinking: En tilnærmingsmåte for å vurdere og løse problemer som tar utgangspunkt i de kreative strategiene som designere benytter seg av. Matcher

AI: Kunstig (artifisiell) intelligens er maskiner som justerer sin egen aktivitet og

kundens/brukerens behov med det som er teknisk gjennomførbart og lønnsomt.

løser oppgaver de ikke har blitt programmert til.

Edutainment: Underholdning som brukes i undervisningsøyemed. Kan for eksemAktivering: Å skape og gjennomføre konkrete, relevante aktiviteter i linje med en

pel være pedagogiske dataspill eller TV-program.

strategi, kultur eller plan med medarbeiderengasjement som drivkraft.

Feedback: Handler helt enkelt om å gi tilbakemelding på et resultat eller en atferd AR: Augmented reality. Utvidet virkelighet hvor vi betrakter et fysisk, virkelighetstro

med mål om å forandre og forbedre.

miljø som forsterkes med datagenererte sensoriske inntrykk som lyd, video eller GPS-data. Skjer ofte i realtid. Avansert AR-teknikk, for eksempel datamaskinsyn,

Feedforward: Har til forskjell fra feedback fokus på fremtiden. Det handler om å

gjør det mulig for brukeren å interagere med den utvidete virkeligheten.

vise en person muligheter til fremtidig prestasjon og atferd, med mål om å forbedre.

Automatisering: Å la en maskin utføre en arbeidsoppgave.

Fintech: Forkortelse for finansteknologi. Fintech-selskaper kombinerer finansielle tjenester med ny IT-teknologi.

Big data: Store mengder digitalt lagret informasjon som er vanskelig å bearbeide med tradisjonelle databasemetoder.

268

269

Gamification: Innebærer at spillmekanismer benyttes på områder som normalt ikke

Omnikunder: Et begrep som beskriver relasjonen til kunden og kundereisen som

hører sammen med spill, for eksempel i arbeidslivet eller innen utdanning. Det er

løper gjennom et stort antall både fysiske og digitale kanaler. Den starter med resear-

en måte å øke interaksjon og engasjement hos brukeren på.

ch og kan riktig håndtert pågå og fordypes over tid.

Gig/giggere/gig-økonomi: Gig-økonomi er et samlebegrep for et stadig mer fleksibelt

Onboarding: Introduktionsprosess for nyansatte medarbeidere.

arbeidsmarked. Flere og flere talenter (giggere) velger kortere, avgrensede oppdrag (gig) istedenfor fast ansettelse.

Showrooming: Iblant vil vi oppleve en vare før vi kjøper den. Å undersøke varen i en fysisk butikk, og så kjøpe den online, gir gode muligheter for å finne den beste

Influencer: En person med mange følgere med samme interesser i sosiale medier,

prisen og dessuten få varen levert hjem.

som på ulike måter påvirker sin følgerskare.

Selvledelse: Innebærer at medarbeidere ut fra definerte rammer og mål leder sitt IoT: Internet of Things, tingenes Internett, innebærer at ting som husholdningsapparater,

eget arbeid og tar ansvar for sin egen utvikling, i stedet for å bli ledet av en overordnet.

klær, maskiner, kjøretøy og bygninger utstyres med innebygd internettoppkobling, slik

Det innebærer økt ansvar for å prioritere sitt eget arbeid og å motivere seg selv.

at tingene kan kobles sammen via et trådløst nettverk og dermed utveksle data med hverandre.

Selvstyrende organisasjon: En organisasjon med fullt utviklet selvledelse der medarbeiderne sammen utvikler og styrer organisasjonen.

Lean: En ideologi som går ut på å maksimere kundenytten og samtidig minimere sløsing av ressurser. Hensikten er å effektivisere arbeidsmetoder, skrelle bort unødig

Webrooming: Begrepet beskriver en atferd som innebærer å søke informasjon om

svinn og bli mer effektiv.

varer på nett, for så å handle i en fysisk butikk. Ifølge Postnord økte andelen fra 31 prosent til 45 prosent av konsumentene mellom 2015 og 2016.

Maskinlæring: Metoder for å få datamaskiner til å lære seg å løse oppgaver som de ikke er spesifikt programmerte for.

M-Commerce: Et begrep som helt enkelt beskriver handel via mobilteknologi, at butikkene hele tiden finnes i hånden eller lommen din. I løpet av 2020 spås mobilhandel å stå for 45 prosent av den totala e-handelen, ifølge BI Intelligence «E-Commerce Briefing».

270

271

Gamification: Innebærer at spillmekanismer benyttes på områder som normalt ikke

Omnikunder: Et begrep som beskriver relasjonen til kunden og kundereisen som

hører sammen med spill, for eksempel i arbeidslivet eller innen utdanning. Det er

løper gjennom et stort antall både fysiske og digitale kanaler. Den starter med resear-

en måte å øke interaksjon og engasjement hos brukeren på.

ch og kan riktig håndtert pågå og fordypes over tid.

Gig/giggere/gig-økonomi: Gig-økonomi er et samlebegrep for et stadig mer fleksibelt

Onboarding: Introduktionsprosess for nyansatte medarbeidere.

arbeidsmarked. Flere og flere talenter (giggere) velger kortere, avgrensede oppdrag (gig) istedenfor fast ansettelse.

Showrooming: Iblant vil vi oppleve en vare før vi kjøper den. Å undersøke varen i en fysisk butikk, og så kjøpe den online, gir gode muligheter for å finne den beste

Influencer: En person med mange følgere med samme interesser i sosiale medier,

prisen og dessuten få varen levert hjem.

som på ulike måter påvirker sin følgerskare.

Selvledelse: Innebærer at medarbeidere ut fra definerte rammer og mål leder sitt IoT: Internet of Things, tingenes Internett, innebærer at ting som husholdningsapparater,

eget arbeid og tar ansvar for sin egen utvikling, i stedet for å bli ledet av en overordnet.

klær, maskiner, kjøretøy og bygninger utstyres med innebygd internettoppkobling, slik

Det innebærer økt ansvar for å prioritere sitt eget arbeid og å motivere seg selv.

at tingene kan kobles sammen via et trådløst nettverk og dermed utveksle data med hverandre.

Selvstyrende organisasjon: En organisasjon med fullt utviklet selvledelse der medarbeiderne sammen utvikler og styrer organisasjonen.

Lean: En ideologi som går ut på å maksimere kundenytten og samtidig minimere sløsing av ressurser. Hensikten er å effektivisere arbeidsmetoder, skrelle bort unødig

Webrooming: Begrepet beskriver en atferd som innebærer å søke informasjon om

svinn og bli mer effektiv.

varer på nett, for så å handle i en fysisk butikk. Ifølge Postnord økte andelen fra 31 prosent til 45 prosent av konsumentene mellom 2015 og 2016.

Maskinlæring: Metoder for å få datamaskiner til å lære seg å løse oppgaver som de ikke er spesifikt programmerte for.

M-Commerce: Et begrep som helt enkelt beskriver handel via mobilteknologi, at butikkene hele tiden finnes i hånden eller lommen din. I løpet av 2020 spås mobilhandel å stå for 45 prosent av den totala e-handelen, ifølge BI Intelligence «E-Commerce Briefing».

270

271

©Hammer & Hanborg Juni 2020 Design: Stine F. Grande https://sfg.design Kikki Högberg kikki@kikkihogberg.se Illustrasjonerr: Malin Wigren, wigrenfrojd.com Mustasch Reklambyrå, mustasch.se Fotograf oppgis ved respektive foto.

272

273

©Hammer & Hanborg Juni 2020 Design: Stine F. Grande https://sfg.design Kikki Högberg kikki@kikkihogberg.se Illustrasjonerr: Malin Wigren, wigrenfrojd.com Mustasch Reklambyrå, mustasch.se Fotograf oppgis ved respektive foto.

272

273