Jeanet Zonneveld

Jeanet Zonneveld, landelijk projectmanager Achter de voordeuraanpak/Multiprobleemgezinnen

‘Hulpverleners en handhavers hebben elkaar nodig’ Een samenhangende aanpak en regie voor de hulpverlening aan kwetsbare gezinnen en huishoudens met een meervoudige problematiek. Een landelijk project moet ervoor zorgen dat dit gestalte krijgt en dat hulpverleners niet meer langs elkaar heen werken. Jeanet Zonneveld is projectleider. ‘Ik ben heel optimistisch.’

Olaf Stomp

Cijfers Het project richt zich op twee groepen: kwetsbare huishoudens en huishoudens met ernstig complexe meervoudige problema­ tiek. Amsterdam telt ongeveer 30.000 kwetsbare huishoudens.

Rotterdam telt 30.000 kwetsbare personen. Bij ernstig complexe multiprobleemgezinnen zijn problemen vaak chronisch, worden problemen van generatie op generatie overgedragen, is vaak sprake van geweld en overlast. Van deze gezinnen zijn er een paar honderd per grote stad.

Congres Jeugdzo Jeanet Zonneveld is een van de sprekers op het congres Jeugd­ zo! dat op 7 november wordt gehouden in de Jaarbeurs in Utrecht. Het omvat drie programmalijnen: onderwijs & jeugdzorg; veiligheid/het veilige kind; professionele interventies. Meer infor­ matie is te vinden op www.jeugdzo.nl

6|SozioSPH 108 oktober 2012

D

e diagnose dateert al weer van een paar jaar geleden. Hulpverleners en dienstverleners rond multiprobleemgezinnen die langs elkaar heen werken, zonder enige regie. Inspecties trek­ ken die conclusie na ernstige incidenten (het Maasmeisje, Savannah). In Amsterdam legt een rapport (Operatie Frankenstein) een gelijksoortige desorganisatie bloot.

Inmiddels is er het nodige aan het veranderen. Een nieuwe werkwijze (Eén gezin, één plan, één regisseur, zie kader) moet ervoor zorgen dat de hulp aan kwets­ bare gezinnen in samenhang gebeurt. Jeanet Zonneveld speelt een belangrijke rol om ervoor te zorgen dat die aanpak overal in het land navolging krijgt. Ze is lande­ lijk projectmanager Achter de voordeuraanpak/Multi­ probleemgezinnen. Het project is het logische vervolg van een Rijksexperiment (zie kader) waarin zes steden participeerden in een vernieuwende aanpak bij de hulpverlening aan multiprobleemgezinnen.

Je bent landelijk projectmanager. Daarnaast werk je ook lokaal omdat je in Amsterdam projectleider bent. Een dub­ belrol, ver van en dichtbij de praktijk tegelijk. Is dat lastig?

‘Een goede frontlijn­ werker is iemand die zich los kan maken van knellen­ de protocollen, of daar creatief mee om kan gaan.’

foto Katrien Mulder

‘Het is een voordeel. En het is juist de reden waarom VWS en BZK mij als projectleider wilden en graag wilden dat ik verbonden blijf aan mijn projectteam in Amsterdam. Ze zeiden: je hebt van twee werelden het beste. Je kunt alle steden inclusief Amsterdam helpen vanuit de ministeries en jij kan dat project goed doen omdat jij zo goed snapt wat er speelt in de steden. Ik zie dat ook zo. Het abstractieniveau is namelijk bij minis­ teries weer vele malen hoger dan op beleidsniveau in gemeenten. Als projectleider in Amsterdam zit ik dich­ ter bij de hulpverlening. Daarnaast ben ik ook een hele tijd gz-psycholoog geweest in de jeugdpsychiatrie en de jeugdbescherming. Dus ik snap heel goed wat er speelt in de praktijk.’

Kun je met een voorbeeld aangeven hoe de kloof tussen de lokale praktijk en het landelijk beleid zich manifesteert?

‘Het is heel gemakkelijk om vanuit het ministerie te zeggen: je moet integraal werken. En dan vervolgens denken dat het vanzelf gaat. Ook steden kunnen ge­ makkelijk zeggen: kijk eens wat een mooi project wij hebben, wij werken integraal!’ Iedereen gelooft dat, als je daar niet in doorprikt.’

Jij prikt wel door. Wat zie je dan?

‘Dat het heel moeilijk is om integraal te werken. Dan zie je welke dekking, welk commitment je van be­ stuurders nodig hebt. Wat je ziet is dat bijvoorbeeld een wethouder in stad X van armoede en inkomen een aanpak wil rond multiprobleemgezinnen, want dan komen er meer mensen uit die gezinnen aan het werk. Dat is dan zijn project, zijn projectgeld en zijn doel. Maar dat is natuurlijk een eenzijdige aanpak.

Hij zou een gezamenlijke aanpak moeten nastreven met andere domeinen, met gezondheid, met zorg, met wonen om daarmee middelen en mensen bij elkaar te brengen. De uitdaging is dat projecten en frontlijnteams daadwerkelijk vanuit integrale bestuursopdracht wer­ ken en dus ontschot mensen en middelen kunnen in­ zetten. De zes steden van het Rijksexperiment waren daarin koplopers en worden nu op de voet gevolgd en soms zelfs ingehaald door de andere vijftig steden die zich aangesloten hebben. Ze lopen daarmee vooruit op de aanstaande transities. Amsterdam is daar bijvoor­ beeld hard mee aan de slag.’

➽

SozioSPH 108 oktober 2012

|7

➽ Om integraal werken op bestuurs- en beleidsniveau

voor elkaar te krijgen, is dus in veel gemeenten nog een hele kluif. Op uitvoerend niveau, door de hulp­ verleners gebeurt dit al veel meer, zegt Zonneveld.

‘Je ziet dat daar minder belemmeringen zijn. Er is de afgelopen jaren een enorm leereffect geweest. Dat heb ik gezien vanaf 2006 toen we met een integrale aanpak in Amsterdam begonnen. Hulpverleners en politieagenten bijvoorbeeld, verstonden toen elkaars taal niet, letterlijk niet. Dat waren twee werelden die ver van elkaar af lagen. Ze waren niet gewend om met elkaar samen te werken. Die kloof zie ik nergens meer zo sterk.’

handhavers. Dat vonden ze niet in het belang van het gezin en hun vertrouwensrelatie met het gezin. Ik wil niet zeggen dat deze zienswijze helemaal is uitgeroeid, maar ik zie een sterke verbetering waarbij hulpverleners nu inzien dat het juist wél in het belang is van een gezin om met handhavers samen te werken. Een voor­ beeld: inkomensfraude. Als dat niet gemeld wordt aan de handhavers op inkomen, dan wordt de boete steeds hoger. Als het later aan het licht komt, dan heeft de hulpverlener er mede voor gezorgd dat dit een grote aanslag vormt op het gezinsinkomen. Kortom: een hulpverlener heeft er dus belang bij om samen te werken met handhavers.’

‘Hulpverleners en politieagenten verstonden toen elkaars taal niet’ Hoe komt het dat dit is veranderd?

‘In de uitvoering zijn alle professionals zich steeds meer gaan realiseren dat ze wel verschillende opdrachten, protocollen en taken hebben, maar dat ze wel met dezelfde mensen werken. Kwetsbare gezinnen en kwets­ bare huishoudens in arme wijken. De politie en hulp­ verleners, om die twee groepen maar weer te noemen, snappen dat ze elkaar nodig hebben om het effect van hun werk te vergroten.’

En kunnen ze dan loskomen van die dwingende proto­ collen?

‘Dat is een kenmerk van een goeie frontlijnwerker. Dat hebben we onderzocht. Een goede frontlijnwerker – dat kan bijvoorbeeld een hulpverlener, een klantmana­ ger van de sociale dienst, een politieagent zijn – dat is iemand die zich los kan maken van knellende protocol­ len, of daar creatief mee om kan gaan.’

Belangrijk element in de nieuwe werkwijze is dat er rond de hulpverlening aan een gezin, één regisseur is die sturend optreedt. Dat lijkt me niet eenvoudig in de praktijk.

‘Je moet als regisseur inderdaad van heel goede huize komen. Je moet heel goed kunnen aansturen, je man­ daat kunnen nemen – zowel naar het gezin als naar de betrokken hulpverleners, het uitvoeringsteam. De regisseur is de baas van het uitvoeringsteam, hij moet bovendien zorgen dat zo’n team zo klein mogelijk blijft. Hij moet in staat zijn professionals met een heel uiteenlopende discipline aan te spreken en aan te stu­ ren. Van de psychiater tot de woonconsulent van de corporatie. Veel van het succes hangt af van de kwali­ teiten van de regisseur.’

Bij deze werkwijze komen hulpverlenen en handhaven samen. Is dat niet lastig?

‘Ook daarin is veel veranderd. Een aantal jaren geleden waren hulpverleners een beetje wars van handhaven.

En wilden ze eigenlijk ook niet samenwerken met

Ben je optimistisch over het effect van de projecten?

‘Ik ben heel optimistisch. Zeker in verband met de transities. Deze projecten laten zien: er is een integrale werkwijze nodig. In die werkwijze heb je een systeem­ innovatie nodig. De transities zijn ook een systeem­ innovatie. Belangrijk is wel dat gemeenten die transities – die gaan over werk, onderwijs, jeugdzorg, AWBZ – geïntegreerd doorvoeren. Gelukkig zie je dat veel ge­ meenten, vooral de kleinere, dit doen.’ ✤

Eén gezin, één plan, één regisseur Tussen 2008 en 2010 participeerden zes gemeenten in het Rijks­ experiment Achter de Voordeur. Essentieel bij die aanpak van so­ ciale problemen is het outreachend werken: de professional wacht niet op de hulpvraag maar gaat eropaf, en komt ook in de privésfeer. Andere cruciale kenmerken: de samenwerking tussen verschillende disciplines zoals: Bureau Jeugdzorg, maatschappe­ lijk werk, onderwijs en politie. Er wordt gewerkt aan een gezamen­ lijk plan. Daarbij heeft één regisseur het mandaat heeft om be­ slissingen te nemen. Het voorkomt ook dat professionals langs elkaar heen werken en dat een gezin te maken krijgt met een keur aan hulpverleners.

Inmiddels is er een vervolg op het experiment: het Project Achter de Voordeuraanpak/Multiprobleemgezinnen. Daarin participeren inmiddels meer dan vijftig gemeenten. Die werken dus volgens de beoogde aanpak.

Meer informatie http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/brochures/2011/05/18/e-boekaan-de-slag-achter-de-voordeur.html

SozioSPH 108 oktober 2012

|9