Menedżer Zdrowia 10/2018

ISSN 1730-2935

nr 10/2018

grudzień/styczeń

issn 1730-2935

www.menedzerzdrowia.pl

19 zł (w tym VAT 5%)

POL SKI PAC JENT

XIII MIĘDZYNARODOWA KONFERENCJA

XIIIMIĘDZYNARODOWA MIĘDZYNARODOWA KONFERENCJA XII KONFERENCJA

HOSPITAL && HEALTHCARE HOSPITAL HEALTHCARE MANAGEMENT MANAGEMENT WARSZAWA, 13–14 czerwca 2019 r.

WARSZAWA, 21–22 czerwca 2018 r.

WARSZAWA, 13–14 czerwca 2019 r.

XIII MIĘDZYNARODOWA KONFERENCJA

XII MIĘDZYNARODOWA KONFERENCJA HOSPITAL & HEALTHCARE

HOSPITAL & HEALTHCARE MANAGEMENT

MANAGEMENT

WARSZAWA 13–14 czerwca 2019 r.

WARSZAWA 21–22 czerwca POLSKO-NORDYCKI 2018 r.

SZCZYT ZDROWIA

DYREKTOR PROGRAMOWY Jarosław J. FEDOROWSKI prof. uniw. MD, PhD, MBA, FACP, FESC

ORGANIZATOR GŁÓWNY Wydawnictwo Termedia

WSPÓŁPRACA Polska Federacja Szpitali

PATRONAT MEDIALNY Akademia Menedżera Zdrowia Czasopismo Menedżer Zdrowia

Z APR ASZ AM Y NA

III III KONGRES KONGRES WIZJA WIZJA ZDROWIA ZDROWIA DIAGNOZA DIAGNOZA II PRZYSZŁOŚĆ PRZYSZŁOŚĆ

FORESIGHT FORESIGHT MEDYCZNY MEDYCZNY WARSZAWA, 9 października 2019 r.

WARSZAWA, 9 października 2019 r.

TERMIN 9 października 2019 r.

MIEJSCE Hotel Sheraton, ul. Bolesława Prusa 2, Warszawa ORGANIZATOR LOGISTYCZNY I MERYTORYCZNY Wydawnictwo Termedia

WWW.TERMEDIA.PL BIURO ORGANIZACYJNE Wydawnictwo Termedia | ul. Kleeberga 2 | 61-615 Poznań | tel./faks + 48 61 656 22 00 | e-mail: szkolenia@termedia.pl

numer 10 (175) rok XVIII

Jeden uniwersytet – jeden szpital Fot. Bartek Sadowski

Rozmowa z Piotrem Pobrotynem, dyrektorem Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego we Wrocławiu, Menedżerem Roku 2018 w Ochronie Zdrowia w kategorii placówki publiczne – Od 1 grudnia 2017 r. jesteśmy największym szpitalem w Polsce. W skład placówki wchodzi 39 klinik, dysponujemy 1628 łóżkami i zatrudniamy prawie 5 tys. pracowników – mówi Piotr Pobrotyn.

s. 12

Fot. Adam Stępień/Agencja Gazeta

Po pierwsze koordynować, po drugie integrować Rozmowa z Pawłem Żukiem, prezesem zarządu i Arturem Prusaczykiem, wiceprezesem zarządu Centrum Medyczno-Diagnostycznego w Siedlcach, Menedżerami Roku 2018 w Ochronie Zdrowia w kategorii placówki prywatne – Naszą ambicją jest zaspokajanie 80% potrzeb zdrowotnych naszych pacjentów.

I według mojej oceny ten cel udaje się nam osiągnąć – mówi Paweł Żuk.

s. 16 Partner wydania 28 Chcemy być rozpoznawalni na świecie

Sukces Roku 2018

Rozmowa z prof. Marcinem Gruchałą Alicja Kostecka

9 Sekret sukcesu

32 Przeszliśmy kryzys, ale znów się udało

10 Polski pacjent

12 Jeden uniwersytet – jeden szpital

36 Potrzeba wiedzy i empatii

Rozmowa z Piotrem Pobrotynem Alicja Kostecka

16 Po pierwsze koordynować, po drugie integrować

Rozmowa z Pawłem Żukiem i Arturem Prusaczykiem Bartłomiej Leśniewski

Rozmowa z Joanną Sadzik Krystian Lurka

Rozmowa z Jadwigą Kamińską Marta Koblańska

40 Nie uciekać od trudnego pacjenta

Rozmowa z prof. Marianem Zembalą Bartłomiej Leśniewski

20 Wszyscy wiedzą, co mają robić

45 Nagrody specjalne „Menedżera Zdrowia”

46 Nominacje – wyróżnienia

Rozmowa z Jakubem Kraszewskim Marta Koblańska

25 Antyszczepionkowcy mnie wkurzyli

50 Jak wybieraliśmy

51 Skład kapituły

Rozmowa z Dawidem Ciemięgą Krystian Lurka

Wydawca Wydawnictwo Termedia prezes zarządu Janusz Michalak dyrektor wykonawczy Marcin Kępczyński

Redakcja Wydawnictwo Termedia ul. Kleeberga 2 61-615 Poznań tel./faks: +48 61 822 77 81 e-mail: termedia@termedia.pl http://www.termedia.pl

Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść reklam i ogłoszeń. Materiałów niezamówionych nie zwracamy.

Zastrzegamy sobie prawo adiustacji i skracania tekstów oraz zmiany ich tytułów.

Nakład do 10 000 egz.

prenumerata@termedia.pl tel./faks: +48 61 656 22 00

Wszyscy wiedzą, co mają robić

Fot. Archiwum

Rozmowa z Jakubem Kraszewskim, dyrektorem Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku. Placówka to Lider Roku 2018 w Ochronie Zdrowia w kategorii innowacyjny szpital

s. 20

– W szpitalu innowacja często polega na prostocie, zastosowaniu rzeczy oczywistych w nieoczywisty sposób, co buduje wartość dodaną – mówi Jakub Kraszewski.

Fot. Adam Stępień/Agencja Gazeta

Antyszczepionkowcy mnie wkurzyli Rozmowa z Dawidem Ciemięgą, pediatrą z Centrum Medycznego Paprocany w Tychach, Liderem Roku 2018 w Ochronie Zdrowia w kategorii zdrowie publiczne – Oficjalnie dementuję: nie mam jachtu, nie przychodzą do mnie przedstawiciele handlowi z walizkami pieniędzy, nie dostaję wynagrodzenia za udzielanie wywiadów – mówi Dawid Ciemięga.

s. 25

Chcemy być rozpoznawalni na świecie Fot. Archiwum GUMed

Rozmowa z Marcinem Gruchałą, rektorem Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego, Liderem Roku 2018 w Ochronie Zdrowia w kategorii działalność edukacyjno-szkoleniowa

s. 28

– Naszą ambicją jest, by GUMed był nie tylko rozpoznawalnym uniwersytetem medycznym, ale również sprawnie działającą jednostką, stwarzającą możliwie najlepsze warunki rozwoju studentów, doktorantów i pracowników każdego szczebla – mówi prof. Marcin Gruchała.

sonda

terapie

53 Co nas czeka w 2019 r.

66 Zbyt krótka lista

Opracowanie: Bartłomiej Leśniewski, Krystian Lurka

Marta Koblańska

plany

felietony

58 Niepotrzebne szpitale

68 Patchworkowa robota

Maciej Murkowski

organizacja i zarządzanie

70 Ile cię trzeba cenić...

60 Dyżury lekarskie jak bumerang

„Mened¿er Zdrowia” jest presti¿owym periodykiem docieraj¹cym do najbardziej opiniotwórczych gremiów, podejmuj¹cych decyzje dotycz¹ce ró¿nych aspektów ochrony zdrowia, w tym m.in. do: _ kierownictwa i pracowników Ministerstwa Zdrowia i Narodowego Funduszu Zdrowia, _ cz³onków sejmowej i senackiej komisji zdrowia, _ samorz¹dów i dyrektorów szpitali, ordynatorów, _ szefów firm farmaceutycznych i innych dzia³aj¹cych w obszarze ochrony zdrowia, _szkó³ zdrowia publicznego, _ dziennikarzy renomowanych dzienników, czasopism i mediów elektronicznych.

Krzysztof Bukiel

Jakub Szulc

Jarosław J. Fedorowski 72 Bilans jest dodatni

system

Konstanty Radziwiłł

62 Bitwa o AOS

Rafał Janiszewski

redaktor naczelny Janusz Michalak redaktor odpowiedzialny Aleksandra Lang redaktor prowadzący numeru Bartłomiej Leśniewski

marketing i reklama Wiesława Powierża e-mail: w.powierza@termedia.pl tel.: 512 027 357 Magdalena Malinowska e-mail: m.malinowska@termedia.pl tel.: 798 119 437

_projekt okładki: paweł szafranek

Kolegium Redakcyjne i Rada Programowa przewodniczący: Jarosław J. Fedorowski Jakub Gierczyński Adam Kozierkiewicz Krzysztof Kuszewski

Maciej Murkowski Rafał Staszewski Jacek Wysocki

Fotografie na okładce: PAP (4×), dziki, iStockphoto.com

wydawca Menedżera Zdrowia jest członkiem

mz

THE SCIENCE of POSSIBILITY Najważniejszym celem Vertex jest tworzenie nowych możliwości w medycynie i leczeniu chorób, a tym samym wpływ na poprawę sytuacji pacjentów.

Współpracujemy z czołowymi naukowcami, lekarzami, ekspertami ds. zdrowia publicznego oraz wszystkimi, którzy podzielają naszą wizję zmiany życia osób poważnie chorych, ich rodzin i całego społeczeństwa.

© 2018 Vertex Pharmaceuticals Incorporated

www.vrtx.com

2018

Sekret sukcesu

J

Jeżeli istnieje jakiś sekret sukcesu, to jest nim umiejętność przyjmowania cudzego punktu widzenia i patrzenia z tej perspektywy z równą łatwością jak z własnej – mawiał Henry Ford. To

właśnie wspólna cecha, wspólna umiejętność wszystkich tegorocznych laureatów nagrody Sukces Roku.

Przyznajemy ją od osiemnastu lat. Po raz pierwszy w kategorii Osobowość Roku otrzymał ją Polski Pacjent. Nasz system ochrony zdrowia działa, jakby pracował sam dla siebie. Żeby móc z niego skorzystać w jako tako poprawny sposób, trzeba go zrozumieć i samemu, najczęściej bez żadnej pomocy, zaprojektować swoje leczenie. Polacy, chcąc nie chcąc, musieli się tego nauczyć. I dlatego Polski Pacjent… żyje, choć trzeba przyznać, że ledwo, ledwo.

Polski Pacjent. A Polski Lekarz? Do lekarzy Polska też ma szczęście. Profesora Mariana Zembalę kapituła konkursu nagrodziła za całokształt dokonań. Współtworzone przez niego – na początku wraz z prof. Religą, a potem samodzielnie – Śląskie Centrum Chorób Serca to światowa ekstraklasa. – Nie uciekać od

trudnego pacjenta – to zawsze było moją i naszą dewizą – mówi o mechanizmach sukcesu prof.

Zembala.

Do światowej ekstraklasy wszedł też Uniwersytecki Szpital Kliniczny we Wrocławiu. To także osobisty sukces menedżerski Piotra Pobrotyna, który przejął zadłużony szpital, rozrzucony w kilku lokalizacjach, i zamienił go w wizytówkę polskiej ochrony zdrowia. grudzień/styczeń 10/2018

– Należy odejść od zarządzania „oddziałowego” w szpitalach i wdrożyć podejście procesowe – przekonuje Pobrotyn.

Wiele utyskiwań w ostatnim roku dotyczyło funkcjonowania ochrony zdrowia w tzw. Polsce powiatowej.

Paweł Żuk i Artur Prusaczyk z Centrum Medyczno-Diagnostycznego w Siedlcach udowodnili jednak, że i tam można zorganizować doskonałą opiekę. O ich firmie mówi się, że wprowadzała zasady opieki koordynowanej, zanim zaczęto o niej mówić głośno w całej Polsce. Spółka nie prowadzi szpitala, ale… – Na-

szą ambicją jest zaspokajanie 80% potrzeb zdrowotnych naszych pacjentów. I według mojej oceny ten cel udaje się osiągnąć – mówi Paweł Żuk.

Jak się do tego ma cytowane na wstępie powiedzenie Forda? W każdym z przywołanych przykładów sekretem sukcesu była umiejętność spojrzenia na swoją działalność oczyma… innych. Uwzględnienie w mechanizmach zarządzania perspektywy, z której na placówkę medyczną czy inny rodzaj działalności medycznej patrzą pacjenci.

Nie wszystkim i nie zawsze to się udaje. Ale próbować warto.

Redakcja

menedżer zdrowia

9

SUKCES ROKU 2018

OSOBOWOŚĆ ROKU 2018

W OCHRONIE ZDROWIA

10

menedżer zdrowia

grudzień/styczeń 10/2018

fot. PAP / Andrzej Grygiel

D

grudzień/styczeń 10/2018

Dlaczego w 2018 r. kapituła naszego konkursu zdecydowała się wyróżnić zwykłego, szarego pacjenta?

Właśnie dlatego, że to na nim spoczywa największy ciężar ochrony własnego zdrowia. Gdy porównać Polaka z Niemcem czy Anglikiem, to musi on zdecydowanie więcej wiedzieć o meandrach funkcjonowania systemu opieki zdrowotnej, by dożyć w dobrym zdrowiu starości. *** Kolejne rządzące ekipy szafują hasłami: „wszystko dla pacjenta”, „pacjent w centrum systemu”, i nic się nie zmienia. A pacjent wydaje się być tylko zbędnym dodatkiem do systemu, który działa jakby sam dla siebie. Zadłużenie szpitali rośnie, kolejki – także.

Pacjent jest odsyłany do kolejek, leczony przestarzałymi metodami. Musi mieć przy tym dość empatii, by z pogodą ducha znosić na przykład przedłużającą się hospitalizację, zdając sobie sprawę, że szpital i personel nie zarobią na siebie, jeśli nie przetrzymają go odpowiednio długo. Musi przyjąć do wiadomości, że lekarz POZ nie zleci mu odpowiedniej diagnostyki, bo NFZ zwraca w większości wyłącznie koszty badań zlecanych przez specjalistów. Polski szary pacjent musi też zdobyć wiedzę o tym, jaki lek jest najodpowiedniejszy w jego chorobie, bo najprawdopodobniej lekarz zapisze mu nie ten najlepszy, lecz najtańszy. O lepszy lek musi upomnieć się sam albo wraz ze stowarzyszeniem podobnych sobie pacjentów. Gdy zachoruje mu dziecko, musi wytupać sobie przywilej… spania na karimacie w pobliżu jego szpitalnego łóżeczka. Musi znieść i to, że po uzyskaniu świadczenia szpitalnego, często na najwyższym światowym poziomie, zostanie wypisany do domu i pozostawiony samemu sobie – bez informacji, jak uzyskać rehabilitację i jak pokierować dalszą terapią. A gdy stanie się coś nagłego, musi od razu jechać na SOR. *** Bodaj najgorsze jest to, że polski pacjent poddawany jest bezustannie eksperymentom przez zarządzających ochroną zdrowia, w tym polityków. Raz stawiamy na POZ, innym razem na szpitale, system zmienia się nie w sposób planowy, ale metodą od ściany do ściany.

Za cierpliwość w znoszeniu tych eksperymentów – ta nagroda po prostu się pacjentom należy. r menedżer zdrowia

11

SUKCES ROKU 2018

MENEDŻER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA PLACÓWKI PUBLICZNE

Jeden uniwersytet – jeden szpital Rozmowa z Piotrem Pobrotynem, dyrektorem Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego we Wrocławiu W 2006 r., kiedy został pan dyrektorem Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego we Wrocławiu, placówka była zadłużona na 200 mln zł. W jaki sposób udało się panu wyprowadzić ją z tego zadłużenia?

Uniwersytecki Szpital Kliniczny powstał w 2002 r. po podjęciu decyzji Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu o połączeniu czterech szpitali w jeden. W grudniu 2017 r. dołączono do niego jeszcze Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny nr 1. Połączenie tych wszystkich szpitali wygenerowało ogromny dług, który wyniósł 200 mln zł.

Aby z niego wyjść, korzystaliśmy z wielu instrumentów finansowych: umorzenia zobowiązań, negocjacji, część zobowiązań okazała się prawnie przedawniona. Udało 12

menedżer zdrowia

nam się wziąć udział w rządowym programie uruchomionym przez premiera Jarosława Kaczyńskiego w 2007 r. dotyczącym poprawy bezpieczeństwa zdrowotnego obywateli. Z tego mechanizmu pochodziła kwota na pokrycie połowy naszych zobowiązań, resztę wypracowaliśmy sami. Od 2007 r. nie generujemy już żadnych nowych zobowiązań.

W 2017 r. skonsolidowane szpitale miały dodatni wynik finansowy.

Mówimy łącznie o kwocie przekraczającej kilkanaście milionów złotych dla każdej placówki, ale przejęty SPSK nr 1 miał 87,5 mln zł kapitału ujemnego, który na pewno uda nam się pokryć z nadwyżek finansowych w kolejnych latach.

Za procesami konsolidacyjnymi idą sukcesy medyczne…

Dzięki wspólnej wizji uniwersytetu i szpitala: jeden uniwersytet – jeden szpital, mamy pieniądze na to, by realizować innowacyjne zabiegi medyczne. Możemy przeprowadzać takie procedury, których na świecie jeszcze się nie wykonuje. Osiągnęliśmy to dzięki uzgodnionej wspólnej wizji tego szpitala i placówki medycznej. Sukcesem naszego szpitala są ludzie: lekarze, pielęgniarki, salowe oraz pracownicy administracji. Byliśmy pierwszymi na świecie, którzy dokonali rekonstrukcji przeciętego rdzenia kręgowego, obecnie dr hab. Paweł Tabakow, kierownik Kliniki Neurochirurgii, przygotowuje się do przeprowadzenia drugiego takiego zabiegu. Wykonaliśmy pierwszy na świecie przeszczep ręki u człowieka, który urodził się bez kończyny górnej, dokonał tego dr Adam Domanasiewicz. Uratowaliśmy człowieka od zatrucia rtęcią przy stukrotnym przekroczeniu dopuszczalnych norm. Lekarze i pielęgniarki Oddziału Anestezjologii i Intensywnej Terapii Dziecięcej przyczynili się do uratowania » grudzień/styczeń 10/2018

PIOTR POBROTYN

DYREKTOR UNIWERSYTECKIEGO SZPITALA KLINICZNEGO WE WROCŁAWIU

fot. Bartek Sadowski

Od 12 lat kieruje Uniwersyteckim Szpitalem Klinicznym we Wrocławiu, jednym z największych szpitali publicznych w Polsce.

Jest absolwentem Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu, specjalistą ginekologiem-położnikiem i zdrowia publicznego, ma ekonomiczne wykształcenie menedżerskie oraz tytuł doktora nauk medycznych. Należy do grona doradców Narodowej Rady Rozwoju powołanej przez Prezydenta RP.

grudzień/styczeń 10/2018

menedżer zdrowia

13

SUKCES ROKU 2018

» życia 6-letniej Laurze po upadku na narzędzie rolnicze, które uszkodziło jej czaszkę i mózg. Bracia Misiowie – neurochirurg i radiolog – opracowali nową metodę leczenia tętniaków mózgu. Wreszcie lekarze i pielęgniarki z Kliniki Anestezjologii i Intensywnej Terapii przez 55 dni utrzymali ciążę kobiety po śmierci mózgu. Chłopiec urodził się zdrowy w 27. tygodniu ciąży.

Obecnie Uniwersytecki Szpital Kliniczny we Wrocławiu jest jednym z największych szpitali w Polsce.

Czy można skutecznie zarządzać takim molochem?

Od 1 grudnia 2017 r. jesteśmy największym szpitalem w Polsce, w skład placówki wchodzi 39 klinik, dysponujemy 1628 łóżkami i zatrudniamy prawie 5 tys. pracowników. Rocznie na oddziałach szpitalnych leczonych jest ok.

Burzenie status quo zawsze budzi sprzeciw. Z punktu widzenia ekonomii, ale także efektywności wykorzystania kadry medycznej nie było najmniejszego sensu utrzymywania kilku czy nawet kilkunastu jednostek o takiej samej specjalizacji. Bardzo ważne w procesie restrukturyzacji było również to, aby realizacja usług medycznych odbywała się w sposób bezpieczny dla pacjentów. Przeniesienia poradni i oddziałów były konieczne, a za nie niejednokrotnie mnie krytykowano. Nadrzędnym celem konsolidacji była koncentracja szpitala w jednej, nowo wybudowanej lokalizacji przy ul. Borowskiej. Obecnie Uniwersytecki Szpital Kliniczny funkcjonuje w dwóch lokalizacjach, ale dysponujemy jeszcze miejscem na jeden pawilon, który chcemy wybudować. Strategia na następne lata jest taka, by zdobyć środki

Od 1 grudnia 2017 r. jesteśmy największym szpitalem w Polsce, w skład placówki wchodzi 39 klinik, dysponujemy 1628 łóżkami i zatrudniamy prawie 5 tys. pracowników 100 tys. chorych, SOR przyjmuje ok. 110 pacjentów na dobę. Od początku roku udzieliliśmy pomocy ponad 35 tys. pacjentów. Należymy do najlepiej wyposażonych szpitali w kraju, tylko w ubiegłym roku zainwestowaliśmy 50 mln zł w sprzęt.

Mamy jeden z najnowocześniejszych rezonansów magnetycznych – aparat 3-teslowy, który zapewnia dużo lepszą jakość obrazu. W ciągu kilkunastu ostatnich miesięcy, wprowadzając liczne udogodnienia, przebudowaliśmy miejsca, przez które przechodzi największa liczba pacjentów: Szpitalny Oddział Ratunkowy, rejestrację, izbę przyjęć oraz hol, który jest teraz o wiele przyjaźniejszy dla pacjentów i osób odwiedzających.

i doprowadzić do tego, by szpital znajdował się w jednej lokalizacji.

Był pan mocno krytykowany za restrukturyzację szpitala…

Należy odejść od zarządzania „oddziałowego” w szpitalach i wdrożyć

14

menedżer zdrowia

Powszechnie znane są protesty personelu medycznego dotyczące zarobków, jak sobie z tym radzicie?

Naszym partnerem w rozmowach są związki zawodowe, staramy się prowadzić transparentną politykę płacową. Do systemu wynagradzania włączamy instrumenty motywacyjne. Bezsporne jest to, że inwestycje w personel ludzki powinny być priorytetem najbliższych lat, bo do tej pory priorytetem było wyposażenie szpitali. Jeśli tak się nie stanie, to wkrótce nie będzie miał nas kto leczyć.

Na czym polega błąd w zarządzaniu placówkami szpitalnymi w Polsce?

podejście procesowe. W Uniwersyteckim Szpitalu Klinicznym zarządzanie procesowe zaczęliśmy wprowadzać w obszarze transplantologii kilka lat temu. Nie funkcjonuje u nas odrębny oddział transplantologii, lecz pełnomocnik dyrektora ds. transplantologii, którego zadaniem jest koordynacja wszystkich procesów związanych z przeszczepami między poszczególnymi komórkami szpitala. Przy takim podejściu to pacjent jest najważniejszy, a nie procedury obowiązujące obecnie w systemie ochrony zdrowia. Dzięki temu mogliśmy wykonać tylko w jednym roku kilkanaście przeszczepów wątroby, podczas gdy wcześniej wykonywaliśmy zaledwie dwa. Zarządzanie procesowe wdrażamy także w przeszczepach komórkowych, które prowadzi prof. Alicja Chybicka, oraz w przeszczepach hematologicznych u dorosłych, prowadzonych przez prof. Wróbla.

Zarządzanie procesowe w medycynie powinno się opierać na centrach medycznych. Takie centrum w Uniwersyteckim Szpitalu Klinicznym funkcjonuje już w onkologii i spina wszystkie kliniki, które zajmują się leczeniem onkologicznym, ponieważ pacjenci onkologiczni są na wszystkich oddziałach. Na szczeblu uniwersyteckim działa pełnomocnik rektora ds. uniwersyteckiego centrum onkologii w obszarze nauki i dydaktyki, który koordynuje też prace na szczeblu szpitala. W ten sposób zapewniamy kompleksowe leczenie pacjentowi onkologicznemu. Tworzymy Centrum Chorób Serca oraz Centrum Chorób Cywilizacyjnych. Nie odbywa się to oczywiście bez napięć i konfliktów interesów, ale nie ma od tego odwrotu. Chcemy nawet pójść o krok dalej – dla onkologii, hematologii, chorób serca i naczyń przebudowujemy szpital w kierunku szybkiej diagnostyki i leczenia jednodniowego. Uważam, że to jest przyszłość leczenia. Obecnie ok. 30% pacjentów zajmuje łóżka szpitalne zupełnie niepotrzebnie. Dzieje się tak dlate-

Jakie miejsce w zarządzaniu Uniwersyteckim Szpitalem Klinicznym zajmuje kontroling finansowy?

Podstawowe, od 2007 r. prowadzimy kontroling finansowy, opierając się na centrach kosztów, a od 2009 r. na centrach zysków, które wspierane są przez kontroling danych medycznych, co pozwala zabezpieczać potrzeby zdrowotne pacjentów. Wychodzimy z założenia, że najpierw życie i zdrowie, a potem pieniądze, ale racjonalnie

informacji oraz proces decyzyjny. Ponadto na bazie kliniki geriatrii planujemy stworzyć zespół leczenia osób starszych w szpitalu, będziemy chcieli wdrożyć holistyczne podejście do leczenia osób w podeszłym wieku. Ma to być nowoczesny szpital, który racjonalnie zabezpieczy potrzeby fot. archiwum prywatne

go, że płatnik wymaga określonej liczby dni pobytu w szpitalu przy danym zabiegu, a z drugiej strony organizacja procesu świadczenia usług jest ułomna i pacjenci muszą oczekiwać na badania zamiast mieć je wykonane od ręki. Dlatego idziemy w stronę przebudowy funkcjonalnej, procesowego zarządzania i tworzenia centrów funkcjonalnych świadczenia usług medycznych, które będą miały jednego dysponenta.

Pozwoli to zapewnić bezpieczeństwo chorym, zaoszczędzi im traumatycznych przeżyć i ograniczy ryzy-

Burzenie status quo zawsze budzi sprzeciw ka związane z pobytem w szpitalu, a w konsekwencji zmniejszy koszty.

Jak to się ma do finansowania procedur medycznych przez NFZ?

Mam nadzieję, że po wprowadzeniu ryczałtowego finansowania i uwzględnieniu parametrów jakościowych zarządzający ochroną zdrowia w Polsce pójdą po rozum do głowy i zadecydują, że ogólne schorzenia internistyczne i schorzenia specjalistyczne będzie można leczyć w grupie schorzeń internistycznych. Patologia sposobów finan sowania nie może wpływać na leczenie. grudzień/styczeń 10/2018

wydatkowane. Wdrożyliśmy w naszym szpitalu zarządzanie przez jakość, zarządzanie procesowe i zarządzanie ryzykiem.

Co jeszcze chcecie wprowadzić?

Przyszłością jest elektroniczna dokumentacja. Chcemy od przyszłego roku nie generować dokumentacji papierowej. W tym roku wdrożyliśmy system do elektronicznego zarządzania dokumentacją w administracji – EZD-PUV, jako pierwszy szpital kliniczny w Polsce. To pozwoliło na wyeliminowanie w 80% korespondencji papierowej i przyspieszyło obieg

zdrowotne pacjenta, a nie będzie dla niego tylko hotelem. Chodzi o to, aby zapewnić pacjentowi diagnostykę i leczenie, których potrzebuje, organizując jego pobyt w szpitalu zgodnie z aktualną technologią medyczną oraz kwalifikacjami i doświadczeniem personelu, a nie według procedur. Osobiście jestem za wprowadzeniem home hospital, ponieważ nie zawsze trzeba przyjmować pacjenta do szpitala, aby przeprowadzić u niego konkretny zabieg – specjalne zespoły szpitalne mogłyby jeździć do pacjenta do domu. r Rozmawiała Alicja Kostecka menedżer zdrowia

15

SUKCES ROKU 2018

MENEDŻER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA PLACÓWKI

PRYWATNE

Po pierwsze koordynować, po drugie integrować Rozmowa z Pawłem Żukiem, prezesem zarządu i Arturem Prusaczykiem, wiceprezesem zarządu Centrum Medyczno-Diagnostycznego w Siedlcach O waszej firmie mówi się, że wprowadzała zasady opieki koordynowanej, zanim zaczęto o niej mówić głośno w całej Polsce. Zresztą nie tylko uczestniczycie w programie POZ Plus, ale w części sami ten program napisaliście, jesteście jego współautorami. Skąd ten pomysł?

PAWEŁ ŻUK: Mieliśmy to szczęście, że już na studiach i krótko po nich mogliśmy skorzystać z okazji zapoznania się z nowoczesnymi, europejskimi systema-

16

menedżer zdrowia

mi ochrony zdrowia. To było na początku lat dziewięćdziesiątych, kiedy cała Polska, w tym ochrona zdrowia, otwierała się na nowe idee, podpatrywała zachodnią Europę.

Podpatrywaliśmy i my, chłonęliśmy wiedzę, wpadaliśmy na nowe pomysły. Na początku każdy z osobna, w różnych krajach.

ARTUR PRUSACZYK: Spotkaliśmy się w 1993 r. na stażu w Szpitalu Miejskim w Siedlcach. I była to twarda konfrontacja z realiami polskiej ochrony zdrowia. Stwierdziliśmy, że tak dalej być nie może, że to trzeba zmienić, i zobaczyliśmy w tym swoją rolę. Zaczęliśmy myśleć o powołaniu tego, co dziś realizujemy.

Ale muszę do słów kolegi dodać » grudzień/styczeń 10/2018

fot. Adam Stępień / Agencja Gazeta

CENTRUM MEDYCZNO-DIAGNOSTYCZNE W SIEDLCACH Centrum Medyczno-Diagnostyczne Sp. z o.o. to regionalny lider na rynku ambulatoryjnych usług medycznych w powiatach siedleckim, mińskim i łukowskim, sokołowskim, garwolińskim, wołomińskim, ostrowskim, węgrowskim. Spółka powstała w 1998 r. z inicjatywy pracowników sektora zdrowotnego.

grudzień/styczeń 10/2018

menedżer zdrowia

17

SUKCES ROKU 2018

» i to, że nigdy nie traktowaliśmy wzorców podpatrzonych w innych krajach, na ogół bogatszych, jako gotowych recept do zastosowania w Polsce. To nie recepty, ale raczej przyczynki do zadania sobie pytania, jak to zrobić w Polsce, co jest wykonalne, a co nie, jakimi metodami dojść do zamierzonych celów.

I tak dwójka stażystów założyła jedną z większych polskich sieci przychodni i placówek diagnostycznych?

A.P.: W dużym skrócie: tak. Tyle że nie od razu.

W 1993 r. zaczęliśmy o tym myśleć, planować. Ale najpierw każdy z nas musiał dokończyć edukację lekarską, zrobić specjalizację. Ja zostałem ginekologiem, kolega kardiologiem. Odbyło się to dzięki ogromnemu poświęceniu naszych rodzin oraz zaangażowaniu i pomocy wielu osób – z naszej firmy oraz otoczenia.

P.Ż.: Moment na realizację naszych planów przyszedł kilka lat później i zbiegł się z reformami rządu Buzka, w tym z reformą ochrony zdrowia i powołaniem kas chorych. To był bardzo dobry czas na rozpoczęcie działalności, zmieniała się cała polska ochrona zdrowia, jak się wtedy wydawało – w kierunku przez nas pożądanym. To, co proponowaliśmy, spodobało się nie tylko płatnikowi, nie tylko zapraszanej do współpracy kadrze medycznej, ale co najważniejsze – pacjentom.

Mieliśmy mocne wejście, w krótkim czasie zebraliśmy np. rekordową liczbę deklaracji pacjentów POZ – aż 10 tys. w ciągu miesiąca.

Dzisiaj Centrum Medyczno-Diagnostyczne w Siedlcach to…

A.P.: Około 30 przychodni różnej wielkości, 100 tys. pacjentów POZ, 200 tys. pacjentów AOS, bardzo silna baza diagnostyczna, z tomografią włącznie, ale też rehabilitacja, stomatologia; 96–98% przychodów pochodzi z NFZ. P.Ż.: Naszą ambicją jest zaspokajanie 80% potrzeb zdrowotnych naszych pacjentów. I według mojej oceny ten cel udaje się nam osiągnąć. Pracujemy w zespołach składających się z lekarzy, rehabilitantów, pielęgniarek.

W naszej firmie istnieje – chwalony przez pacjentów – system przekazywania ich na kolejne etapy terapeutyczne. Nie dopuszczamy do sytuacji, w której pacjent po wizycie lekarskiej otrzymuje skierowanie i… „dalej radź sobie sam”.

To firma prywatna. Jaką formę prowadzenia działalności panowie wybrali?

A.P.: Jesteśmy spółką w rozumieniu prawa handlowego.

Mamy 85 udziałowców, którzy w lwiej części także są pracownikami spółki.

Planują panowie zwieńczenie tej struktury własnym szpitalem?

P.Ż.: Nie myślimy o tym, natomiast nadal planujemy rozwój w kierunku, w którym czujemy się najbardziej

18

menedżer zdrowia

Paweł Żuk: Naszą ambicją jest zaspokajanie 80% potrzeb zdrowotnych pacjentów.

I według mojej oceny ten cel udaje się nam osiągnąć potrzebni, czyli budowy koordynowanej czy też zintegrowanej opieki medycznej.

Rynek przychodni AOS i POZ czy placówek diagnostycznych w wielu miejscach kraju polega na współistnieniu niezależnych od siebie podmiotów. Dlaczego w waszym regionie jest inaczej?

P.Ż.: To efekt przyjętej i konsekwentnie realizowanej przez nas strategii. Dzięki lepszej, skoordynowanej opiece mamy uznanie pacjentów. Osiągamy też lepsze wyniki leczenia, rośnie poziom satysfakcji, zyskujemy pacjentów. Nasza oferta jest atrakcyjna również dla kadry medycznej. Weźmy na przykład lekarzy. W dobrze poukładanej firmie lekarz nie musi wypełniać obowiązków, których wymaga prowadzenie jednoosobowej praktyki czy praca w firmie źle zorganizo-

grudzień/styczeń 10/2018

fot. Adam Stępień / Agencja Gazeta (2×)

dla pacjenta, drugi to jakość, którą możemy w pełni kontrolować i weryfikować na miejscu, a trzeci to oczywiście czynnik ekonomiczny. Gdy tylko uruchamialiśmy jakąkolwiek nową procedurę diagnostyczną, okazywało się, że wykonujemy ją nie tylko sprawniej, lecz także taniej, a po kilku latach często lepiej.

Artur Prusaczyk: Nigdy nie traktowaliśmy wzorców podpatrzonych w innych krajach jako gotowych recept do zastosowania w Polsce. To raczej przyczynki do zadania sobie pytania, jak to zrobić w naszym kraju wanej. Byłyby to zwykłe truizmy, gdyby nie zostały poparte praktyką i zaufaniem budowanym latami.

A.P.: I to właśnie jest jeden z najważniejszych aktywów naszej firmy.

Zaangażowanie i zaufanie.

A diagnostyka? Inne przychodnie polegały na podmiotach funkcjonujących na rynku.

A.P.: To także efekt przyjętej przez nas strategii. Tak jak wcześniej wspominał Paweł, naszym celem jest zabezpieczenie 80% potrzeb zdrowotnych pacjentów. Te potrzeby to także diagnostyka. I oczywiście można polegać na zewnętrznej sieci diagnostyki, czasem jest to konieczne. O tym, że rozbudowujemy własną, zadecydowały trzy czynniki. Pierwszy to udogodnienie

grudzień/styczeń 10/2018

Problemem całej polskiej ochrony zdrowia są braki profesjonalnej kadry. I choć to problem całego kraju, to na terenach wiejskich, w tzw. Polsce powiatowej, występuje w większym natężeniu niż w aglomeracjach.

Jak sobie z tym radzicie?

P.Ż.: Po części już panu na to odpowiedziałem, mówiąc o pracy w zespołach terapeutycznych. Nie każdy lekarz chce i lubi zajmować się biznesową otoczką swojej praktyki. Żaden nie lubi formalności biurokratycznych.

Praca w CMD oznacza, że zdejmujemy im z głowy tyle tego ciężaru, ile tylko można. Ale to nie wszystko.

Współpracujemy z uczelniami kształcącymi kadry medyczne. Ostatnio zaczęliśmy też aktywnie ściągać pracowników zza białoruskiej granicy.

Co to oznacza? Wiele się mówi o ściąganiu lekarzy zza wschodniej granicy. Mówi, ale nie robi…

P.Ż.: Nam udało się ściągnąć szesnastoosobową grupę lekarzy z Białorusi. Na razie pracują jako asystenci medyczni, niebawem będą nostryfikować swoje dyplomy.

Pomagamy im.

Skoro mowa o białoruskich lekarzach – co z białoruskimi pacjentami? Czy korzystają z waszych usług po sąsiedzku?

P.Ż.:

Raczej nie. Zdarza się to bardzo rzadko.

Jakie macie plany na przyszłość?

A.P.: Nasze plany to rozbudowa i wzmocnienie firmy, a także praca w stowarzyszeniu pracowników medycyny rodzinnej terenów nieaglomeracyjnych The International Foundation for Integrated Care, Europa – Polska i praca na rzecz budowy koordynowanej opieki w Polsce. To nie jest tak, że wypracowane w jednym kraju rozwiązania wystarczy powielić w skali świata, by osiągnąć najwyższe standardy opieki zintegrowanej.

Nie jest nawet tak, że rozwiązania wypracowane na przykład w dużych miastach można powielić na terenach wiejskich. Trzeba je odpowiednio zaadaptować.

I to chcemy obiecać swoim pacjentom. r

Rozmawiał Bartłomiej Leśniewski menedżer zdrowia

19

SUKCES ROKU 2018

LIDER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA INNOWACYJNY SZPITAL

Wszyscy wiedzą, co mają robić Rozmowa z Jakubem Kraszewskim, dyrektorem Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku Czym jest dla pana innowacyjność?

To po prostu wykorzystanie danej rzeczy, która już została przez kogoś wymyślona, w inny sposób i osiągnięcie korzyści dzięki nowemu zastosowaniu. Porównuję zawsze to pojęcie do skonstruowania maszyny parowej, w której napędzie wykorzystano odrzut, jaki wcześniej dawała lufa armatnia. To nowe wykorzystanie oznaczało postęp technologiczny, który zapoczątkował pierwszą rewolucję przemysłową. Również w szpitalu innowacja często polega na prostocie, zastosowaniu rzeczy oczywistych w nieoczywisty sposób, co buduje wartość dodaną, którą jest na przykład zwiększenie dostępności poszczególnych świadczeń medycznych poprzez zwiększenie liczby porad i zabiegów, jak również wykonywanie nowych rodzajów operacji.

Uniwersyteckie Centrum Kliniczne właśnie dzięki postępowi może osiągać sukcesy medyczne, na przykład poprzez uruchomienie nowych programów

20

menedżer zdrowia

medycznych. Jakie są sukcesy na polu transplantologii?

Korzystamy z efektu synergii, jaki udaje się wypracować dzięki zgromadzeniu ponad 40 różnych specjalności pod jednym dachem.

Co to znaczy? Wszystkie oddziały ściśle ze sobą współpracują, co bardzo wspiera cały proces transplantacyjny. Kardiolodzy współpracują z kardiochirurgami i nefrologami czy diabetologami, co skutkuje wymianą wiedzy, doświadczeń, a także informacji o poszczególnych chorych. Kolejną kwestią jest praca oparta na systemie koordynatorów transplantacji. To rozwiązanie daje naprawdę niesamowite efekty, bo to do koorgrudzień/styczeń 10/2018

fot. archiwum

W szpitalu innowacja często polega na prostocie, zastosowaniu rzeczy oczywistych w nieoczywisty sposób, co buduje wartość dodaną

dynatora należy przekazywanie informacji o biorcach i dawcach oraz organizowanie transportu narządów. Oczywiście koordynator transplantacyjny z mocy prawa powinien pracować w szpitalu, ale w UCK poszliśmy o krok dalej i u nas koordynatorzy funkcjonują praktycznie na każdym oddziale, który może stać się źródłem zarówno dawców, jak i biorców. grudzień/styczeń 10/2018

W praktyce jest to zazwyczaj członek zespołu transplantacyjnego. I to rzeczywiście działa. Wypracowaliśmy 24-godzinny dyżur organizacyjny, który umożliwia natychmiastową reakcję, kiedy pojawia się dawca, co pozwala na dokonanie przeszczepu u osoby zakwalifikowanej.

Jakie są efekty?

Osiągamy wysokie wskaźniki efektywności transplantacyjnej pomimo niekorzystnej lokalizacji wynikającej z sąsiedztwa Bałtyku. Co to oznacza? W ciągu roku » menedżer zdrowia

21

SUKCES ROKU 2018

UNIWERSYTECKIE CENTRUM KLINICZNE W GDAŃSKU fot. Jan Rusek / Agencja Gazeta

Uniwersyteckie Centrum Kliniczne w Gdańsku to 73 lata tradycji, 1138 łóżek, 3482 pracowników, 120 tys. pacjentów rocznie. Jest jednym z największych szpitali w Polsce, zostało utworzone przez Gdański Uniwersytet Medyczny – wcześniej funkcjonowało pod nazwą Akademickie Centrum Kliniczne. W ofercie UCK znajduje się pełen zakres usług medycznych: zaawansowana diagnostyka, różnorodne zabiegi chirurgiczne, rehabilitacja, a także opieka paliatywna.

Udało nam się zmniejszyć koszty funkcjonowania bloku operacyjnego o 12% przy wzroście liczby zabiegów o 3% 22

menedżer zdrowia

» wykonujemy najwięcej przeszczepień nerek spośród wszystkich szpitali w Polsce. To nie wszystko. Przeszczepiamy najwięcej narządów pod względem ich rodzaju. Z powodzeniem włączamy się w nowe programy, na przykład przeszczepiania płuc czy wątroby, która należy do najtrudniejszych grudzień/styczeń 10/2018

fot. Dominik Sadowski / Agencja Gazeta fot. Renata Dąbrowska / Agencja Gazeta

Wypracowaliśmy 24-godzinny dyżur organizacyjny, który w praktyce umożliwia natychmiastową reakcję, kiedy pojawia się dawca, co pozwala na dokonanie przeszczepu u osoby zakwalifikowanej

narządów, jeżeli chodzi o wymogi techniki chirurgicznej. Tu możemy mówić o sukcesie, bo mając umowę od wakacji 2018 r., wykonaliśmy już po cztery przeszczepienia płuc i wątroby. Przeszczepiamy również wyspy trzustkowe, co jest zupełnym novum w leczeniu pacjentów z cukrzycą typu 1 oraz po przegrudzień/styczeń 10/2018

szczepieniach nerek, którzy mają problemy z wytwarzaniem insuliny. Realizujemy projekty podwójnych transplantacji, np. nerek i serca. Dlaczego nam się udaje? Dzieje się tak dlatego, że wszyscy wiedzą, co i kiedy mają zrobić. Co do zasady nie zdarza nam się utrata organu z przyczyn organizacyjnych, chyba że spadnie za dużo śniegu i karetce z narządem nie udaje się dojechać na czas.

Nowy model działania został wypracowany przy przeszczepieniach nerek.

I sprawdził się w kolejnych obszarach naszej działalności transplantacyjnej. Schemat pracy wykorzystany w programie przeszczepień nerek znalazł zastosowanie w hematologii, kardiochirurgii i przy przeszczepach płuc, które rozpoczynamy wspólnie ze specjalistami pozyskanymi z Zabrza. Niektóre szpitale zazdroszczą nam tego systemu pracy. Zainwestowaliśmy w ludzi oraz elektroniczne narzędzia do wymiany i gromadzenia informacji. Tak stało się w programie udarowym.

Dzięki temu znacznie skrócił się czas od wystąpienia udaru do przeprowadzenia interwencji. Rozwiązanie to pozwala nam, przy wskazaniach medycznych, na zastosowanie trombektomii mechanicznej, która umożliwia odzyskanie sprawności po zaledwie 2 tygodniach od zachorowania u ok. 60% chorych. To rezultat ponadprzeciętnych wyników notowanych w tej metodzie na świecie.

Jak ocenia pan postęp technologiczny w medycynie i co już znajduje zastosowanie w UCK?

Postęp w medycynie jest tak samo szybki jak w informatyce. To, co jeszcze 10 lat temu wydawało się niemożliwe, dziś jest obecne w codziennej pracy.

Przykład? Technologia 3D umożliwiająca drukowanie całych protez twarzoczaszki bądź elementów oczodołów, które potem zostają wszczepione choremu.

Wykorzystaliśmy tę technologię jako jeden z pierwszych ośrodków w Polsce. Druku 3D używamy również w innych dziedzinach. Barierą pozostaje jednak wycena tych nowinek. Stosujemy też trójwymiarową wizualizację pola operacyjnego. Urządzenia, które to umożliwiają, przeszły w fazę testowania i właściwie zdecydowaliśmy się na ich zakup. Jednak już myślimy, aby te rozwiązania zastosować w kardiologii dziecięcej.

Co przyniesie wizualizacja? Dzięki specjalistycznym okularom lekarz uzyska trójwymiarowy obraz operowanego miejsca, przez co jego działanie stanie się bardziej precyzyjne i zwiększy się bezpieczeństwo operowanych dzieci. » menedżer zdrowia

23

SUKCES ROKU 2018

» Innowacyjność objęła u państwa również organizację

Co dały powyższe usprawnienia?

pracy bloku operacyjnego. Na czym to polega?

Udało nam się zmniejszyć koszty funkcjonowania bloku o 12% przy jednoczesnym wzroście liczby zabiegów o 3%. Wykonujemy ok. 14 tys. operacji rocznie w 16 salach w samym Centrum Medycyny Inwazyjnej. W styczniu 2019 r. rozwiązania z CMI zostaną przeniesione do Centrum Medycyny Nieinwazyjnej, w którym również planowane są zabiegi w 8 salach operacyjnych.

Blok operacyjny jest sercem szpitala, niestety jego funkcjonowanie pozostaje bardzo drogie. Chcieliśmy zmniejszyć te koszty. Co zrobiliśmy? Przede wszystkim zwiększyliśmy stopień jego wykorzystania, jednocześnie skracając czas potrzebny do przygotowania sal operacyjnych do kolejnych zabiegów. Zastosowaliśmy monitoring elektroniczny oraz monitoring wizyjny, które umożliwiają precyzyjne określenie zaawansowania każdego zabiegu. Dzięki tej wiedzy, z odpowiednim wyprzedzeniem przygotowujemy do operacji kolejnego pacjenta, który często przychodzi pieszo na blok operacyjny, o ile pozwalają na to względy medyczne. Minimalizuje to stres związany z zabiegiem. Pacjenci po rozległych zabiegach chirurgicznych trafiają na funkcjonujący w ramach bloku operacyjnego oddział pooperacyjny. Chory unika dzięki temu pobytu na oddziale intensywnej terapii, co z kolei zmniejsza liczbę zakażeń, które są kłopotem zarówno finansowym, jak i wizerunkowym dla każdego

Nowe rozwiązania przyciągają chętnych do prowadzenia badań klinicznych oraz naukowych.

fot. archiwum

Tak. Dzięki temu możemy innowacyjnie leczyć choroby onkologiczne. Chodzi o cząsteczki jeszcze nierefundowane, które stają się już dostępne dla naszych pacjentów.

Dzięki zapleczu, jakie daje Gdański Uniwersytet Medyczny, prowadzi się u nas wiele badań naukowych oraz badań klinicznych. Tworzymy Ośrodek Badań Klinicznych Wczesnej Fazy – jeden z pierwszych powiązanych z zapleczem szpitalnym. Staramy się, aby okres od momentu wykazania zapotrzebowania do rozpoczęcia badania nie przekraczał 30 dni. Naszą ambicją jest skrócenie tego czasu do 20 dni, co byłoby wynikiem lepszym, niż osiąga większość ośrodków na świecie.

szpitala. Co jeszcze? Określiliśmy czas sprzątania sali operacyjnej w zależności od rodzaju przeprowadzanej operacji. Są przecież zabiegi, które wymagają dłuższego czasu pracy personelu sprzątającego, oraz takie, po których sprzątanie może być krótsze. Co do zasady zaczynamy pracę bloku od najbardziej czasochłonnych zabiegów. Wprowadziliśmy system rezerwacji czasu na bloku operacyjnym. Pomaga to w monitorowaniu kosztów, ponieważ w UCK funkcjonuje elektroniczny system rozliczania użycia sal operacyjnych bloku między oddziałami. W razie niewykorzystania lub przekroczenia zarezerwowanego czasu rosną koszty dla oddziału, który nieprecyzyjnie go określił. Kolejną racjonalizacją jest wydawanie odzieży do operacji w sposób w pełni zautomatyzowany.

24

menedżer zdrowia

Szpital nie zapomina również o rozwiązaniach informatycznych.

Tak, CSIOZ przyznało nam piąty stopień sprawności cyfrowej.

Oznacza to m.in. gotowość do pracy w systemie elektronicznej dokumentacji medycznej. Mamy system informatyczny wspierający ruch chorych oraz administrację, co umożliwia bieżące pozyskiwanie danych statystycznych z każdego oddziału i kliniki. Podejmowanie decyzji zarządczych jest łatwiejsze dzięki uporządkowaniu baz danych.

Nasze call center zmniejszyło liczbę osób, które nie mogły się dodzwonić do szpitala, z 850–900 w ciągu doby do 100–150, zwiększając przy tym o 25% liczbę spraw załatwionych. r Rozmawiała Marta Koblańska grudzień/styczeń 10/2018

LIDER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA ZDROWIE PUBLICZNE

Antyszczepionkowcy mnie wkurzyli Ma pan jacht?

Niestety, nie mam.

fot. Adam Stępień / Agencja Gazeta

To dlaczego pozuje pan do zdjęcia w koszulce z napisem „Mam jacht” i umieszcza je na Facebooku?

Rozmowa z Dawidem Ciemięgą, pediatrą z Centrum Medycznego Paprocany w Tychach grudzień/styczeń 10/2018

Antyszczepionkowcy w sieci zarzucali mi, że dostaję pieniądze od firm farmaceutycznych, że polecam szczepionki, bo mam za to premie od koncernów, że sponsorują mi wakacje, sympozja i tak dalej. W Internecie rozpowszechniane były różne tego typu informacje, część z nich specjalnie spreparowano tak, aby z pozoru wyglądały wiarygodnie, podobnie jak inne wiadomości na mój temat.

Ukazywały się nawet wyliczenia, ile miesięcznie wpływa na moje konto od koncernów farmaceutycznych.

Te kłamstwa, bzdury, zaczęły mnie bawić. I chciałem sprawdzić, w co oni jeszcze uwierzą. Kiedy zażartowałem, że mam jacht, który nazwałem „Szczypionka”, pokazując ironiczny fotomontaż, u antyszczepionkowców » menedżer zdrowia

25

SUKCES ROKU 2018

» zawrzało. Okazało się, że wcale niemało osób w to uwierzyło. Podobnie było z koszulką. Po opublikowaniu zdjęcia w koszulce z napisem „Mam jacht”, dostałem wiadomość od kobiety określającej się jako osoba popierająca dobrowolność szczepień.

Napisała, że… powinienem na tym jachcie zorganizować obóz dla dzieci, które zachorowały na autyzm po szczepieniu. I to nie był żart. Ale oficjalnie dementuję – nie mam jachtu, nie przychodzą do mnie przedstawiciele handlowi z walizkami pieniędzy, nie dostaję wynagrodzenia za udzielanie wywiadów krytykujących antyszczepionkowców. Nie mam również podpisanej jakiejkolwiek umowy z firmami farmaceutycznymi, nie podaję wadliwych szczepionek, a pa-

Zdecydował się pan zgłosić najbardziej agresywne zachowania internautów do prokuratury.

Przypomnę, że kapituła konkursu Sukces Roku 2018 w Ochronie Zdrowia przyznała panu tytuł Lidera Roku 2018 w Ochronie Zdrowia w kategorii zdrowie publiczne właśnie za to, że postanowił pan walczyć z antyszczepionkowcami w sądzie.

Tak, wkurzyli mnie. Hejterzy oskarżali mnie o korupcję, okaleczanie dzieci, morderstwa i życzyli mi śmierci, choć nigdy nie mieli ze mną do czynienia podczas pracy zawodowej.

Antyszczepionkowcy atakowali mnie głównie dlatego, że uderzałem w ich nieprawdziwe poglądy i szkodliwą

Oczernianie lekarzy i medycyny w sieci to problem na ogromną skalę, ale ostatnie wydarzenia pokazują, że można z tym skutecznie walczyć cjentów leczę zgodnie z aktualną wiedzą medyczną i sumieniem.

Ale był pan i wciąż jest oskarżany w sieci.

Antyszczepionkowcy wierzą w swoje teorie, bezkrytycznie i bezrefleksyjnie przyjmują to, co głoszą ich „liderzy”, kłamią i obrażają. Przykłady?

Pierwszy – internautka stwierdziła, że postawiłem złą diagnozę jej dziecku. Po czym, w odpowiedzi na pismo mojego adwokata, przyznała, że… historia była zmyślona, a jej dziecko nigdy nie było moim pacjentem.

Drugi – dostałem niedawno wiadomość o treści: „Mam nadzieję, że już niedługo tacy jak ty będą wisieć na suchych drzewach za to kaleczenie ludzi”. Tego typu wiadomości otrzymuję miesięcznie kilkadziesiąt, jeszcze kilka miesięcy temu każdego dnia kierowano pod moim adresem dziesiątki oszczerstw i gróźb. Ale są też wiadomości, w których ludzie opisują swoje historie, dziękują mi za to, co robię, i za to, że dzięki mojej działalności porzucili antyszczepionkowe poglądy.

26

menedżer zdrowia

działalność, a było to uderzenie na tyle silne, że zmieniło postrzeganie antyszczepionkowców w Polsce i ograniczyło ich możliwości.

Dlaczego zaatakowali?

Zaczęło się w lutym 2018 r. Poszło o moje posty z rzeczowymi argumentami zaprzeczającymi na przykład rzekomej toksyczności szczepionek, które przez przerwę w dostawie prądu miały się zamienić w substancję groźną dla zdrowia. To nie spodobało się przeciwnikom szczepień, którzy całą sytuację wykorzystywali do tego, aby nastraszyć rodziców i przekonać, że lekarze w całym kraju z premedytacją podają dzieciom wadliwe szczepionki, działając w interesie własnym i firm farmaceutycznych. To było nie tylko podważanie zasadności szczepień i profilaktyki chorób zakaźnych, lecz także masowa próba niszczenia zaufania społecznego do środowiska medycznego.

Nie mogłem zgodzić się na to, aby grupa przypadkowych osób w Internecie, niemająca żadnych kompetencji medycznych, mogła oczerniać nas,

lekarzy, i przekonywać rodziców do pseudonaukowych mitów na temat szczepień. Podjąłem kroki prawne, żeby domagać się sprawiedliwości.

Chciałem i chcę pokazać, że autorów złośliwych i obraźliwych komentarzy można pociągać do odpowiedzialności. Zamierzam walczyć z bezprawnym pomawianiem lekarzy w sieci, ale również z nieodpowiedzialnym rozpowszechnianiem nieprawdziwych informacji kierowanych do pacjentów i ich rodzin. A problem jest olbrzymi. Dotyczy także moich koleżanek i kolegów, którzy na ogół machali na to ręką, twierdząc, że to tylko sieć i nie będą się tym przejmować. Na szczęście prokurator rejonowy w Tychach wszczął już dochodzenie w sprawie mojego zniesławienia.

Nie jest to tylko mój osobisty sukces, ponieważ udało mi się przekonać prokuraturę, że to sprawa w interesie dobra społecznego.

Co dzieje się ze sprawą?

Jest w prokuraturze, analizowane są dowody, wspólnie z policją identyfikujemy kolejne osoby. Pierwsza rozprawa prawdopodobnie będzie w styczniu, najpóźniej w lutym.

Domagam się od dziewięciu najaktywniejszych hejterów odszkodowań w wysokości 5 tys. zł, które miałyby trafić do Fundacji Śląskie Hospicjum dla Dzieci „Świetlikowo”. Jest wśród nich znany Jerzy Z., znachor-mechanik, polski przedsiębiorca uprawiający działalność pseudonaukową i aktywnie atakujący lekarzy oraz podważający zasadność szczepień. Chcę pokazać, że antyszczepionkowcy to oszuści, i cieszę się, że prokuratura dostrzegła w mojej sprawie interes publiczny.

To nie jest już tylko moja walka wywołana oszczerstwami, jakie padły pod moim adresem, ale udało się zmobilizować wiele innych osób do walki z pseudonauką. Oczernianie lekarzy i medycyny w sieci to jest problem na ogromną skalę, ale ostatnie wydarzenia pokazują, że można z tym skutecznie walczyć i są tego pozytywne efekty. r Rozmawiał Krystian Lurka grudzień/styczeń 10/2018

Oficjalnie dementuję: nie mam jachtu, nie przychodzą do mnie przedstawiciele handlowi z walizkami pieniędzy, nie dostaję wynagrodzenia za udzielanie wywiadów

DAWID CIEMIĘGA

fot. Adam Stępień / Agencja Gazeta

Pediatra z Centrum Medycznego Paprocany w Tychach, pierwszy lekarz w Polsce, który pozwał antyszczepionkowców.

Jest absolwentem Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach. Pracował w Górnośląskim Centrum Zdrowia Dziecka Ligota, na oddziale pediatrii Szpitala Miejskiego w Tychach. Działa w organizacjach przyrodniczych, m.in. w największej na świecie organizacji zajmującej się ochroną wielorybów Whales and Dolphins Conservation WDC.

grudzień/styczeń 10/2018

menedżer zdrowia

27

SUKCES ROKU 2018

LIDER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA DZIAŁALNOŚĆ EDUKACYJNO-SZKOLENIOWA

Chcemy być rozpoznawalni na świecie Rozmowa z prof. Marcinem Gruchałą, rektorem Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego W rankingu Fundacji Edukacyjnej „Perspektywy” Gdański Uniwersytet Medyczny został uznany za najlepszą uczelnię medyczną w kraju. Co wpłynęło na tak wysokie notowania uczelni?

Kryteriami, które bierze się pod uwagę przy sporządzaniu rankingu, są m.in. warunki kształcenia, umiędzynarodowienie, efektywność naukowa, w tym pozyskiwanie zewnętrznych środków finansowych na badania oraz to, co jest dla nas 28

menedżer zdrowia

szczególnie istotne – liczba publikacji i cytowań w prestiżowych czasopismach o zasięgu międzynarodowym. Gdański Uniwersytet Medyczny jest ważnym ośrodkiem badawczym na mapie kraju i świata, w którym tworzy się wartościowe publikacje na najwyższym poziomie.

Potwierdzeniem wysokiej pozycji naszej uczelni w międzynarodowej działalności naukowej jest nagroda ELSEVIER Research Impact Leaders Award. Jej intencją jest wska-

zanie i wyróżnienie uczelni, których najnowsze prace naukowe mają największy wpływ na rozpoznawalność polskiej nauki na świecie. Nagroda promuje wysoką jakość badań naukowych i ich umiędzynarodowienie. Po raz kolejny – 2017 r., 2018 r.

– Gdański Uniwersytet Medyczny jest liderem publikacji w obszarze nauk o zdrowiu i nauk medycznych, co znaczy, że prace naszych naukowców są jednymi z najczęściej cytowanych w cenionych czasopigrudzień/styczeń 10/2018

fot. Archiwum GUMed

smach naukowych. W 2017 r. tych cytowań było niemal 20 tys.

W jaki sposób motywuje się kadrę do efektywnej pracy naukowej?

Su kces polega na w yłonieniu liderów i stworzeniu im dobrych warunków do pracy. Uczelnia n ie dysponuje nadzw yczajnymi funduszami, ale staramy się maksymalnie efektywnie wykorzystywać te, które posiadamy.

Aplikujemy również o wsparcie ze grudzień/styczeń 10/2018

źródeł zewnętrznych. W 2017 r. utworzyliśmy Biuro Projektów, które wspiera naszych naukowców w przygotowywaniu aplikacji grantowych, a także w rozliczaniu pozyskanych pieniędzy. W Gdańskim Uniwersytecie Medycznym realizowanych jest ponad 150 projektów o charakterze naukowo-badawczym, dydaktycznym lub inwestycyjnym, finansowanych ze źródeł zewnętrznych o łącznej wartości prawie 200 mln zł.

Gdański Uniwersytet Medyczny dysponuje pracowniami symulacji medycznej. Skąd pochodziły pieniądze na ten cel i jakie pracownie mają do dyspozycji studenci medycyny?

Uczelnia od wielu lat przywiązuje ogromną wagę do praktycznej nauki zawodu z wykorzystaniem nowoczesnych pracowni fantomowych i multimedialnych. Dzięki dofinansowaniu z RPO WP na lata 2007–2013, w partnerstwie » menedżer zdrowia

29

SUKCES ROKU 2018

fantomów. W pracowni znajduje się 12 klinicznych stanowisk symulacyjnych – unit stomatologiczny oraz głowa z tułowiem i krzesło dla operatora. Ponadto dzięki środkom unijnym przekazanym nam przez Ministerstwo Zdrowia w kwocie ponad 20 mln zł powstało nowoczesne Centrum Symulacji Medycznej, w którym nasi studenci doskonalą umiejętności praktyczne, korzystając z wyposażenia nowej generacji. Zaawansowane symulatory wysokiej wierności pozwalają na tworzenie całych scenariuszy

fot. Archiwum GUMed

» z Akademią Pomorską w Słupsku, zrealizowaliśmy dwa projekty umożliwiające utworzenie Pracowni Umiejętności Pielęgniarskich i Pracowni Symulacji Badań Pacjenta. Są one wyposażone w nowoczesny sprzęt, m.in. multimedialny symulator sali porodowej, symulator funkcji życiowych, fantomy do iniekcji domięśniowych i podskórnych, a także sprzęt do opieki nad wcześniakami. W minionym roku akademickim powiększyliśmy bazę dydaktyczną o Pracownię Symulacji Stomatologicznej, która umożliwia

GDAŃSKI UNIWERSYTET MEDYCZNY W rankingu Fundacji Edukacyjnej „Perspektywy” Gdański Uniwersytet Medyczny (GUMed) został uznany za najlepszą uczelnię medyczną w kraju i siódmą wśród wszystkich uczelni akademickich. Niezmiennie od lat utrzymuje przodującą pozycję w kluczowych kategoriach, takich jak: potencjał, efektywność naukowa i skuteczność pozyskiwania zewnętrznych środków finansowych na badania. Publikacje naukowców GUMed są jednymi z najczęściej cytowanych w prestiżowych czasopismach – w 2017 r. prawie 20 tys. razy. Wydział Farmaceutyczny z OML i Międzyuczelniany Wydział Biotechnologii prowadzony wspólnie z Uniwersytetem Gdańskim mogą pochwalić się prestiżową oceną A+, natomiast dwa pozostałe wydziały GUMed – Wydział Lekarski i Wydział Nauk o Zdrowiu z OPiIMMiT – otrzymały wysoką kategorię A.

studentom wykonywanie zabiegów klinicznych w warunkach odwzorowujących te, które panują w gabinecie lekarskim. Koszt inwestycji wyniósł niemal 1 mln zł, obejmował konieczne prace adaptacyjne w pomieszczeniach oraz zakup i montaż 30

menedżer zdrowia

zdarzeń medycznych, dzięki którym studenci mogą przećwiczyć, tak jak na poligonie, postępowanie w określonych sytuacjach związanych z zagrożeniem zdrowia i życia człowieka. Ta forma nauczania łączy ćwiczenia umiejętności praktycz-

nych z kompetencjami, takimi jak: umiejętność podejmowania decyzji, praca w grupie czy komunikacja z pacjentem. Dzięki temu studenci będą jeszcze lepiej przygotowani do wykonywania zawodu, jak również bezpośredniego kontaktu z chorym i jego rodziną. Kilka miesięcy temu otrzymaliśmy 10 mln zł na utworzenie unikatowej Pracowni Symulacji Kardiologicznej.

Inwestycja zostanie sfinansowana z pieniędzy Ministerstwa Zdrowia w ramach Programu Operacyjnego Wiedza Edukacja Rozwój na lata 2014–2020. Partnerem projektu jest Instytut Kardiologii im. Prymasa Tysiąclecia Stefana Kardynała Wyszyńskiego, który jest ważnym ośrodkiem kształcenia podyplomowego w dziedzinie kardiologii w Polsce. Pracownia przeznaczona jest dla studentów i lekarzy, którzy będą się szkolili w wykonywaniu wysokospecjalistycznych procedur kardiologicznych. Centrum będzie organizowało szkolenia i kursy dla lekarzy z całego kraju, nie tylko z naszej uczelni. Lekarze będą mogli przećwiczyć bardzo skomplikowane procedury w warunkach symulacyjnych, zanim przyjdzie im realizować je w sytuacji realnego zabiegu w sali operacyjnej.

Gdański Uniwersytet Medyczny prowadzi także studia dualne na kierunku przemysł farmaceutyczny i kosmetyczny. Jak przebiegają studia na tym kierunku?

Nasza uczelnia wciąż rozszerza swoją ofertę edukacyjną, aby jak najlepiej dostosować kształcenie do potrzeb rynku pracy. W roku akademickim 2017/2018 Gdański Uniwersytet Medyczny we współpracy z Zakładami Farmaceutycznymi Polpharma SA utworzył nowy kierunek studiów – przemysł farmaceutyczny i kosmetyczny. Są to unikatowe w skali kraju studia oparte na tzw. profilu praktycznym i kształceniu dualnym, łączącym edukację teoretyczną z praktyką przemysłową. To dwuletnie studia II stopnia, których część teoretyczna grudzień/styczeń 10/2018

cjał obecnie rozproszonych grup badawczych. Jestem przekonany, że dzięki temu realizacja innowacyjnych projektów multidyscyplinarnych zogniskowanych na medycynie spersonalizowanej będzie łatwiejsza i powszechniejsza.

Uniwersytet zaczął wdrażanie Konstytucji dla Nauki – regulacji, która daje dużą samodzielność uczelniom. Na ile zmienia ona zarządzanie jednostką?

Ustawa obowiązuje od 1 października 2018 r. Jesteśmy na etapie

fot. Archiwum GUMed

odbywa się na Wydziale Farmaceutycznym Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego, natomiast przedmioty praktyczne prowadzone są przez praktyków zatrudnionych na co dzień w przemyśle farmaceutycznym i kosmetycznym. Zależy nam na tym, aby wykształcić wysokiej klasy specjalistów, pożądanych na rynku pracy. Realizacja tak sformułowanego programu gwarantuje, że absolwenci są doskonale przygotowani do podjęcia pracy w tym obszarze, bez konieczności podstawowego wdrażania przez pracodawcę.

Ponadto kompleksowe i szerokie przygotowanie do pracy z produktem leczniczym, kosmetykiem czy suplementem diety pozwoli kształtować wysoką świadomość działań zawodowych gwarantujących odpowiednią jakość produktów.

Takich umiejętności poszukują pracodawcy.

Dużym osiągnięciem ostatnich miesięcy było uzyskanie przez prof. Jana Dumańskiego i prof. Arkadiu sza Piotrowskiego niemal 40 mln zł na utworzenie w Gdańskim Uniwersytecie Medycznym Międzynarodowej Agendy Badawczej. Projekt powstał we współpracy z Uniwersytetem w Uppsali, a finansowany jest ze środków Fundacji na rzecz Nauki Polskiej. Pozyskane fundusze pozwolą na utworzenie pięciu międzynarodowych grup badawczych, które będą prowadzić specjalistyczne badania naukowe i prace rozwojowe nad diagnostyką raka piersi u kobiet, raka prostaty u mężczyzn, raka okrężnicy i pęcherza u obu płci, a także choroby Alzheimera u mężczyzn w związku z występującą u nich utratą chromosomu Y. Warto wspomnieć, że finalizujemy również pierwszy etap tworzenia Centrum Medycyny Translacyjnej. To nowa jednostka ogólnouczelniana, która powstała w czerwcu 2018 r., głównie po to by optymalnie wykorzystać potengrudzień/styczeń 10/2018

fot. Archiwum GUMed

Uniwersytet otrzymał także 40 mln zł z Fundacji Nauki Polskiej. Na co te pieniądze będą przeznaczone?

tworzenia nowego statutu i regulaminów. Wprowadzone rozwiązanie rzeczywiście daje dużą swobodę w kształtowaniu struktury uczelni i jej finansowania. Dotychczasowe dotacje zostają zmienione w jedną subwencję, a o sposobie i celu przeznaczenia środków mają decydować władze uczelni. Z jednej strony oznacza to, że uniwersytet będzie miał większą niż do tej pory samodzielność i autonomię, z drugiej zaś ciężar odpowiedzialności zostaje przerzucony na rektora i senat. Istotną zmianą zawartą w nowej ustawie jest odejście od filozofii oceny ilościowej na rzecz modelu jakościowego, zarówno w kontekście ewaluacji naukowej, jak i jakości kształcenia.

Gdański Uniwersytet Medyczny przystąpił też do tworzenia własnej strategii rozwoju na lata 2019– 2025. Jakie najważniejsze cele strategiczne stawia sobie uczelnia?

Zgodnie z założoną wizją chcemy zintensyfikować nasze działania, by na gruncie krajowym i międzynarodowym Gdański Uniwersytet Medyczny wzmocnił swoją pozycję uczelni badawczej, opierając się na ważnych dla nas wartościach, takich jak humanizm, profesjonalizm, proaktywność, partnerstwo i dobro wspólne. Naszą ambicją jest, by był nie tylko rozpoznawalnym uniwersytetem medycznym, ale również sprawnie działającą jednostką, stwarzającą możliwie najlepsze warunki rozwoju studentów, doktorantów i pracowników każdego szczebla. Proponowane zmiany pragniemy wprowadzać w duchu poszanowania tradycji oraz ponad 70-letniego doświadczenia w kształceniu we wszystkich zawodach medycznych i prowadzeniu badań naukowych na światowym poziomie. Chcemy, aby nasza oferta edukacyjna była na tyle atrakcyjna, by przyciągała najlepszych studentów z kraju i z zagranicy. Naszym głównym celem strategicznym jest uzyskanie statusu uczelni badawczej o wysokiej pozycji międzynarodowej. Potencjał ku temu mamy. Dysponujemy wysoko wykwalifikowaną kadrą naukową, nowoczesną i wciąż modernizowaną infrastrukturą, dzięki czemu jesteśmy w stanie prowadzić badania naukowe i usługi diagnostyczno-lecznicze na światowym poziomie.

Jestem przekonany, że intensyfikując nasze działania i zacieśniając współpracę z prestiżowymi ośrodkami na poziomie regionalnym, krajowym i międzynarodowym, jesteśmy w stanie pomyślnie zrealizować wszystkie ambitne cele. r Rozmawiała Alicja Kostecka menedżer zdrowia

31

SUKCES ROKU 2018

LIDER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA DZIAŁALNOŚĆ CHARYTATYWNA

Przeszliśmy kryzys, ale znów się udało

fot. Jakub Porzycki / Agencja Gazeta

Zacznijmy od liczb. Ilu wolontariuszy brało udział w akcji, ile rodzin zostało obdarowanych i czy wiadomo, ile wynosi łączna wartość pomocy?

Rozmowa z Joanną Sadzik, prezes Stowarzyszenia Wiosna, organizatora akcji Szlachetna Paczka 32

menedżer zdrowia

W tegoroczną, osiemnastą edycję Szlachetnej Paczki zaangażowanych było niemal 13 tys. wolontariuszy w 656 rejonach w całej Polsce. Podczas weekendu cudów, czyli 8 i 9 grudnia, dostarczyli pomoc przygotowaną przez ponad pół miliona darczyńców do prawie 17 tys. rodzin. Paczkę dla jednej rodziny przygotowywały średnio 34 osoby. Łączna wartość pomocy przekroczyła 47 mln zł.

Skąd pomysł na taką formę pomocy? Akcja jest wyjątkowa.

Szlachetna Paczka to jeden z największych i najskuteczniejszych programów społecznych w Polsce.

Istnieje od 2001 r. i jest jedynym grudzień/styczeń 10/2018

grudzień/styczeń 10/2018

fot. Mateusz Skwarczek / Agencja Gazeta

na świecie systemem pomocy bezpośredniej, który łączy ogromną skalę działania z tym, że konkretny człowiek wciąż pomaga konkretnemu człowiekowi. Przez 18 lat w działania Paczki włączyło się blisko 4 mln osób, a łączna wartość pomocy materialnej przekazanej ponad 150 tys. rodzin w potrzebie przekroczyła ćwierć miliarda złotych. Celem akcji jest materialna i mentalna pomoc rodzinom i osobom znajdującym się w trudnej sytuacji życiowej. Organizacyjnie program opiera się na pracy kilkunastu tysięcy wolontariuszy w całej Polsce, która jest koordynowana z centrali w Krakowie. Zasadą działania projektu jest tzw. mądra pomoc, czyli taki rodzaj bezpośredniego wsparcia, który ma dać wybranym rodzinom narzędzia do tego, by mogły stanąć na nogi i zacząć samodzielnie rozwiązywać swoje problemy. Początki projektu to rok 2000. Grupa studentów należących do duszpasterstwa akademickiego Wspólnota Indywidualności Otwartych zrealizowała projekt „Twarzą w twarz”, polegający na dostarczeniu paczek z pomocą materialną dla 30 ubogich rodzin mieszkających na krakowskim osiedlu Prokocim Nowy. Rok później powstało Stowarzyszenie Wiosna i to ono zajęło się realizacją i rozwijaniem projektu. W 2005 r. Paczka objęła swoim działaniem całe województwo małopolskie, a rok później w projekt zaangażowało się już ponad 8 tys. indywidualnych darczyńców z całej Polski, ponad 1000 szkół i kilkadziesiąt firm. W tym samym roku powstał pierwszy zagraniczny sztab Szlachetnej Paczki – w Moskwie, a dzięki darczyńcom z Polski, USA, Kanady, Szwecji i Holandii, w 2006 r. pomoc trafiła do 2049 rodzin. W 2009 r. darczyńcą projektu została ówczesna Pierwsza Dama, Maria Kaczyńska, co zapoczątkowało zwyczaj przygotowywania paczek przez parę prezydencką, kontynuowany potem przez Annę i Bronisława Komorowskich oraz Agatę Kornhauser-Dudę i Andrzeja »

STOWARZYSZENIE WIOSNA

ORGANIZATOR AKCJI SZLACHETNA PACZKA

Stowarzyszenie Wiosna jest organizatorem akcji Szlachetna Paczka – jednego z najbardziej rozpoznawalnych projektów społecznych w Polsce. Wbrew pozorom akcja nie polega na robieniu paczek – jest oparta na pracy z darczyńcami i wolontariuszami. To oni pomagają rodzinom w potrzebie.

Wolontariusze szukają rodzin i pracują z nimi, darczyńcy przygotowują pomoc z myślą o konkretnej rodzinie, a stowarzyszenie tworzy rozwiązania systemowe, dzięki którym konkretny człowiek pomaga konkretnemu człowiekowi.

menedżer zdrowia

33

SUKCES ROKU 2018

» Dudę. Dziś Paczka działa w całej Polsce, łącząc co roku kilkaset tysięcy osób – wolontariuszy, darczyńców i rodzin, które otrzymują pomoc. W tym roku kończy 18 lat, a to oznacza, że osiągnęła pełnoletność. Oprócz pomocy materialnej rozwija coraz bardziej specjalistyczne, całoroczne programy pomocy skierowanej do konkretnych grup – Paczkę Seniorów, Paczkę Lekarzy czy Paczkę Prawników.

Jak wolontariusze tłumaczą chęć pomagania innym?

Wolontariusze to lokalni herosi, bohaterowie Paczki, jej serce. Aktywni, dynamiczni, sprawczy, niezgadzający się na rzeczywistość, w której rządzi obojętność i dystans. Po prostu lubią ludzi i pokazują to poprzez działanie. Skuteczne działanie. To oni są na pierwszej linii. Docierają do rodzin znajdujących się w trudnej sytuacji i określają, jaki rodzaj pomocy da im szansę na realną poprawę. Oni też dostarczają paczkę i spotykają się z rodziną po finale, by wspierać ją w zmianie życia. Ideę Paczki tłumaczą innym przede wszystkim przez działanie i własny przykład.

Pokazują, że warto nie być obojętnym i że aktywna postawa zauważania drugiego człowieka może mieć realny wpływ na życie nas samych i ludzi, którzy nas otaczają.

W TVN powiedziała pani, że w sobotę – 8 grudnia – wysłuchała pani takich historii, że płakała przez niedzielę. O jakich historiach mowa?

Weekend, podczas którego wolontariusze przekazują rodzinom paczki przygotowane przez darczyńców, nie przez przypadek i nie na wyrost nazywamy weekendem cudów. Przez te dwa dni naprawdę widać i czuć, jak ważne jest, byśmy się wzajemnie zauważali, otwierali na siebie, dawali. Gdy to robimy, po prostu dzieje się magia. Wolontariusze i darczyńcy przysyłają nam niesamowite relacje o tym, czego doświadczyli. To są emocje, łzy wzruszenia i niesłychana ener34

menedżer zdrowia

grudzień/styczeń 10/2018

fot. Studio Woznica (2×)

W Wielkopolsce rodzina nie chciała odpakować prezentów przywiezionych przez wolontariuszy, bo były zbyt pięknie zapakowane. Zbyt pięknie, żeby mogły być dla nich. Tak uważali

fot. Magdalena Niemiec

Gdy ukazał się artykuł Onetu, bałam się, że cała niechęć ludzi wyleje się na wolontariuszy, choć przecież nie oni zawinili

grudzień/styczeń 10/2018

gia. Sama też tego wielokrotnie doświadczyłam, bo przez lata byłam wolontariuszką Paczki i niezmiennie jestem darczyńcą. Te historie można by opowiadać bez końca.

Choćby takie: W jednym z domów w Wielkopolsce rodzina nie chciała odpakować prezentów przywiezionych przez wolontariuszy. Bo były zbyt pięknie zapakowane. Zbyt pięknie, żeby mogły być dla nich.

Tak uważali. Gdy w końcu dali się przekonać, nadal nie bardzo wiedzieli, jak się zachować. Co zrobić z taką ilością nowych, ładnych rzeczy? Swoich?! Pani Agnieszka wyciągnęła kołdrę i płacząc, wtuliła w nią twarz. Powiedziała coś, ale tak cicho, że nikt nie dosłyszał.

A potem dodała: – Miałam w tym roku nie wyciągać choinki. Bo po co?

Ale teraz wyciągnę. Samotna pani otrzymała od darczyńców ubrania, żywność, meble i dywan. – Dziękuję – powiedziała, nie kryjąc wzruszenia. – Ale najważniejsze, że wreszcie będę miała dla kogo przygotować posiłek, zastawić stół i ładnie się wyszykować.

Zapraszam was na obiad. Pani Edyta sama wychowuje troje dzieci. Jej najmłodszy syn, Antek, miał 3,5 roku i nie mówił. Mama podejrzewała, że cierpi na mutyzm. Podejrzewała. Bo w czasie finału Szlachetnej Paczki wszystko się zmieniło! Gdy do pani Edyty i jej dzieci przyjechali wolontariusze z paczkami od darczyńców, zaczął krzyczeć z radości! Śmiał się, rozmawiał ze wszystkimi i był najszczęśliwszym chłopcem na świecie.

Gdy wolontariusze już wychodzili, oderwał się na chwilę od nowych kredek, plasteliny i klocków, żeby się do nich przytulić. Dzień później jego mama wysłała wiadomość: Dziękuję. Od wczoraj buzia mu się nie zamyka!

Czy sprawa związana z księdzem Stryczkiem wpłynęła na funkcjonowanie stowarzyszenia?

Chodzi o to, że Onet opisał trudną współpracę z prezesem stowarzyszenia księdzem Jackiem Stryczkiem. Przedstawili duchownego jako osobę budzącą postrach, doprowadzającą współpracowników do płaczu, depresji i bezsenności. Czy wolontariusze odsunęli się, nie chcieli pomagać? Czy przeciwnie – zmobilizowało to państwa?

Co będzie z wolontariuszami? – to była moja pierwsza myśl, gdy ukazał się artykuł. Mieliśmy 8 tys. zrekrutowanych wolontariuszy, oni odwiedzali już rodziny, reprezentowali Paczkę i bałam się, że na nich wyleje się cała niechęć ludzi, choć przecież nie oni zawinili. Akcję tworzą tacy ludzie jak na przykład Bogusia, która sama otrzymała pomoc, gdy zachorowała, a potem postanowiła założyć rejon Szlachetnej Paczki. Albo jak Wojtek, którego mama zmarła, gdy miał 18 lat. Chodził do szkoły, miał same piątki, chciał iść na studia. Ale po mamie, która pracowała tylko dorywczo, nie miał nawet renty. Darczyńca, który się o tym dowiedział, ufundował mu stypendium. Niedawno obaj się spotkali, bo Wojtek jest dziś wolontariuszem.

Takie osoby są w naszej organizacji.

To one tworzą Szlachetną Paczkę.

Przeszliśmy przez kryzys, bo okazało się, że zaufanie do Szlachetnej Paczki i przekonanie o wartości tego, co robią wolontariusze, darczyńcy – my wszyscy, jest ogromne. Bardzo to odczuliśmy i bardzo nam to pomogło.

Dzięki wsparciu, jakie otrzymaliśmy z wielu stron, udało się nam zrealizować wszystko, co zaplanowaliśmy. r Rozmawiał Krystian Lurka menedżer zdrowia

35

SUKCES ROKU 2018

LIDER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA MEDIA I PR

Potrzeba wiedzy i empatii fot. archiwum

Kiedy powstało Stowarzyszenie Dziennikarski Klub Promocji Zdrowia?

Rozmowa z Jadwigą Kamińską, prezes Dziennikarskiego Klubu Promocji Zdrowia

36

menedżer zdrowia

Można mówić o dwóch datach.

Stowarzyszenie jako Dziennikarski Klub Promocji Zdrowia zostało powołane do życia po raz pierwszy w 1994 r. z inicjatywy prof. Zygmunta Sadowskiego, ówczesnego dyrektora Instytutu Kardiologii, i redaktor Wandy Konarzewskiej, dziennikarki TVP1. Celem było prowadzenie edukacji społecznej na temat profilaktyki chorób układu krążenia. I to się udało, ponieważ dzięki działaniom stowarzyszenia we współpracy ze środowiskiem kardiologów świadomość społeczna na temat chorób serca po czterech latach wzrosła prawie o 40%. Klub w tamtej formule zakończył działalność w 1999 r., ponieważ Wanda Konarzewska zrezygnowała z funkcji przewodniczącej. O reaktywizację stowarzyszenia zabiegało wielu dziennikarzy. Wspólnie z Iwoną Schymallą oraz Dorotą Romanowską i Mariuszem Gujskim zdecy-

dowaliśmy się w 2003 r. ponownie utworzyć organizację zrzeszającą dziennikarzy medycznych pod nazwą Stowarzyszenie Dziennikarski Klub Promocji Zdrowia. Została ona zarejestrowana w 2004 r. Obchodzimy zatem jubileusz 15-lecia działalności. Na pierwszym walnym zebraniu stowarzyszenia powierzono mi funkcję prezesa, którą pełnię do dziś. Głównym celem klubu jest edukacja zdrowotna, co realizujemy poprzez organizowanie konferencji, debat, kampanii edukacyjnych przy wsparciu wielu ekspertów. Prowadzimy również warsztaty i szkolenia dla dziennikarzy. Jesteśmy organizacją non profit.

Dlaczego podjęła się pani tego zadania?

Wcześniej przez wiele lat pracowałam jako dziennikarka radiowa, przygotowując audycje na tematy zdrowotne i kampanie edukacyjne.

Moja działalność to m.in. kampania „Rzuć palenie razem z nami” prowadzona z prof. Witoldem Zatoń- » grudzień/styczeń 10/2018

fot. archiwum

JADWIGA KAMIŃSKA Jadwiga Kamińska jest prezesem Dziennikarskiego Klubu Promocji Zdrowia, ogólnopolskiej organizacji dziennikarzy zajmujących się problematyką medyczną.

Przez wiele lat pracowała jako dziennikarka Polskiego Radia. Celem stowarzyszenia jest przede wszystkim tworzenie silnej, integrującej środowisko organizacji, która zajmuje się m.in. szkoleniami i opiniowaniem przedsięwzięć dotyczących opieki medycznej.

grudzień/styczeń 10/2018

menedżer zdrowia

37

SUKCES ROKU 2018

» skim przez kilka lat. Były też inne poświęcone największym zagrożeniom zdrowotnym. Obejmowały one zarówno audycje radiowe, jak i telefoniczne dyżury specjalistów.

Odpowiadali oni na pytania słuchaczy, dla których nierzadko była to jedyna okazja do rozmowy z ekspertem. Czasem organizowaliśmy w siedzibie radia proste badania, na przykład spirometrię, badania poziomu cholesterolu czy glukozy.

Wychodziłam z założenia, że dziennikarz, a dziennikarz medyczny w szczególności, oprócz zaangażowania w pracę powinien robić coś więcej, powinien mieć poczucie misji społecznej. Po przejściu na emeryturę poświęciłam się pracy w stowarzyszeniu.

W jaki sposób dobierane są tematy akcji edukacyjnych i z jakimi specjalistami najlepiej układa się współpraca?

Koncentrujemy się na największych zagrożeniach zdrowotnych: chorobach kardiologicznych, onkologicznych, chorobach płuc, otyłości i chorobach psychicznych.

W naszym kraju dużo mówi się na temat profilaktyki, ale większość programów, łącznie z ministerialnymi, traktuje ją po macoszemu.

Tymczasem nasze stowarzyszenie uważa, że profilaktyka oraz wczesne wykrywanie chorób, polegające m.in. na skriningach, to priorytety w dbałości o własne zdrowie. Do tego powinniśmy nakłaniać społeczeństwo. Nawiązaliśmy współpracę z wieloma towarzystwami naukowymi. Specjaliści zrzeszeni w tych gremiach wspierają nas swoją wiedzą, a my przekładamy to na sposoby oddziaływania społecznego w audycjach radiowych, programach telewizyjnych oraz w prasie.

Czy pani zdaniem dziennikarze medyczni czują swoją misję przekazywania informacji zdrowotnych?

Tu są dwie kwestie. Pierwszą jest to, czy dziennikarz czuje tę misję, drugą – czy ma faktyczną możliwość 38

menedżer zdrowia

jej realizowania w swojej redakcji.

Obecnie rynek medialny jest skomercjalizowany i nastawiony na zysk. Dlatego nawet najbardziej słuszna misja, którą chciałby realizować dziennikarz, z trudem się przebija. Teraz sytuacja wygląda również nieco inaczej, jeżeli chodzi o propagowanie informacji zdrowotnych. Kiedyś wspólnie realizowaliśmy kampanie prozdrowotne – większość redakcji w tym samym czasie mówiła na dany temat. Ale wtedy nie było mediów komercyjnych. Oczywiście nie twierdzę, że komercyjne media utrudniają pracę dziennikarzom, ale aby utrzymać się na rynku, muszą dbać o zysk, więc często przez ten pryzmat dobierają problematykę swoich publikacji. Wiele dobrych programów już nie istnieje. Nawet w mediach publicznych tematyka zdrowotna z trudem się przebija, a według mnie nie powinno tak być.

W wielu sytuacjach słyszymy, że jeżeli pojawią się pieniądze, temat zostanie podjęty, bo na realizację misji redakcji nie stać. I koło się zamyka. Problemem są też teksty sponsorowane. Uważam, że w prasie ogólnodostępnej nie powinno być artykułów sponsorowanych, bo w nich czasem przemycane są różne interesy. Dodatkowym problemem jest to, że te artykuły nie zawsze są odpowiednio oznaczane, a teksty sponsorowane powinny być oddzielane od materiału redakcyjnego.

Czy konsekwencją tego, że media mówią mniej o zdrowiu, jest to, że również politycy gorzej traktują tę tematykę?

Tak, z pewnością tak jest. To widać nie tylko w prasie, ale właśnie w polityce zdrowotnej, w dyskusjach sejmowych. Kiedy omawiana jest tematyka zdrowotna, trybuny sejmowe są puste. Wiele razy grudzień/styczeń 10/2018

fot. Andrzej Kuca

Jakie cechy powinien mieć dziennikarz medyczny?

Takie same jak każdy inny dziennikarz. Przede wszystkim powinien być zainteresowany tym, co robi, uzupełniać swoją wiedzę. Każdy dziennikarz, który interesuje się danym tematem, będzie go drążył, pogłębiał swoje wiadomości. Myślę jednak, że jeżeli chodzi o dziennikarzy medycznych, to powinni cechować się jeszcze empatią, wrażliwością na problemy zdrowotne, umiejętnością współodczuwania.

O wartości danego materiału dziennikarskiego nierzadko decyduje właśnie współodczuwanie tego, co przeżywają chorzy. Takie

Uważam, że dziennikarz, a dziennikarz medyczny w szczególności, oprócz zaangażowania w pracę powinien robić coś więcej, powinien mieć poczucie misji społecznej eksperci i organizacje pacjenckie próbują zwrócić uwagę polityków na problemy chorych i nie zawsze to się udaje.

Czym jeszcze zajmuje się stowarzyszenie?

Na przykład aktywizacją dziennikarzy w mediach społecznościowych. Organizujemy warsztaty w tym zakresie. Mamy wielu zainteresowanych. Niektórzy z nich już działają na Facebooku, Twitterze czy w innych mediach społecznościowych, piszą blogi. Teraz organizujemy warsztaty na temat poruszania się w mediach społecznościowych. Uczymy, jak nadać atrakcyjną oprawę wpisom, jak zadbać o formę prezentowanych treści. Naszymi gośćmi byli i Jarosław Kuźniar, i Bartosz Węglarczyk.

Organizujemy również spotkania dziennikarzy z uznanymi ekspertami ze świata. grudzień/styczeń 10/2018

materiały powstają we współpracy z organizacjami pacjenckimi czy pacjentami. A pacjent, rozmawiając z dziennikarzem, bardzo szybko zorientuje się, czy to osoba wrażliwa i czy rzeczywiście interesuje się jego losem.

Czy klub w jakiś sposób integruje dziennikarzy?

Tak. Co roku organizujemy grudniowe warsztaty, na których podsumowujemy dany rok i planujemy działania na przyszłość. Przy okazji jest to spotkanie integracyjne, podczas którego omawiamy wydarzenia w ochronie zdrowia w mijającym roku, dzielimy się doświadczeniami oraz przemyśleniami na wiele tematów zawodowych i prywatnych. Nasze stowarzyszenie pomaga również dziennikarzom w trudnych sytuacjach, na przykład w znalezieniu czy zmianie pracy. Wiele osób zwraca się

do mnie z problemami prywatnymi i też staramy się pomagać.

Jesteśmy więc stowarzyszeniem samopomocowym dla wszystkich, którzy tego potrzebują. Wielu dziennikarzy uważa, że jesteśmy najlepiej zintegrowanym środowiskiem. I to dobrze.

Co daje pani największą satysfakcję?

Największą frajdę sprawia mi zainteresowanie dziennikarzy jakimś tematem, co potem znajduje odzwierciedlenie w publikacjach przyczyniających się czasem do szczęśliwego rozwiązania problemu. Mnie, jak chyba każdego, satysfakcjonuje to, że moja praca przynosi efekty, niekoniecznie wymierne. Jesteśmy doceniani, spotykamy się z uznaniem. Na ścianie naszego biura wisi wiele dyplomów, które o tym świadczą, a docenienie naszej pracy jest ważną wartością. Wartością jest upowszechnianie wiedzy na tematy dotychczas nieporuszane.

Przykładem są choroby przyzębia, które mogą się wiązać z szeregiem innych schorzeń. To, że zaczęło się mówić o periodontologii, uważam za nasz sukces i efekt zaangażowania prof. Renaty Górskiej.

Czym jest dla pani nagroda Termedii?

Przyjmuję ją jako nagrodę dla całego stowarzyszenia. Jest to uznanie dla działalności wielu dziennikarzy edukujących społeczeństwo, jak dbać o zdrowie, szerzących wiedzę na temat profilaktyki zdrowotnej, a także osiągnięć medycyny w Polsce i na świecie. Ta nagroda jest niewątpliwie motywacją dla naszego środowiska dziennikarzy medycznych do dalszych działań na rzecz promocji zdrowia. r Rozmawiała Marta Koblańska menedżer zdrowia

39

SUKCES ROKU 2018

fot. Roman Rogalski / Agencja Gazeta

Nie uciekać od trudnego pacjenta Rozmowa z prof. Marianem Zembalą, dyrektorem Śląskiego Centrum Chorób Serca

40 menedżer zdrowia

grudzień/styczeń 10/2018

NAGRODA SPECJALNA

MENEDŻERA ZDROWIA

ZA DOKONANIA ŻYCIA Podobno niewiele brakowało, by nie został pan lekarzem. W młodości kusiła pana kariera kompozytora.

Dziś wspominam to z lekkim uśmiechem. Rzeczywiście coś tam komponowałem, ale niewiele z tego wychodziło. W zasadzie decydujący był moment, gdy jeszcze w szkole średniej czytałem artykuły, głównie prof. Wiktora Brossa i prof. Franciszka Kokota. Szczególnie mocno przemówiły do mojej wyobraźni materiały dotyczące pierwszego udanego przeszczepu serca przeprowadzonego w Kapsztadzie, w RPA, przez zespół prof. Christiaana Barnarda. To był rok 1967, ja właśnie wybierałem kierunek studiów. To ostatecznie przesądziło. Ale rzeczywiście, niewiele brakowało, bym nie został lekarzem. Tyle że na przeszkodzie nie stanęła mi chęć robienia kariery kompozytora. Studiów mogłem nie rozpocząć, bo w moje życie wtrąciła się polityka.

Polityka? W jaki sposób?

MARIAN ZEMBALA Pochodzi z Krzepic pod Częstochową, był w zespole, który dokonał pierwszego w Polsce udanego przeszczepu serca.

Współtwórca i wieloletni dyrektor Śląskiego Centrum Chorób Serca. W 1997 r. jako pierwszy w Polsce wykonał transplantację pojedynczego płuca. W 2001 r. jako pierwszy w Polsce przeszczepił jednocześnie płuca i serce.

Jest prezesem Europejskiego Towarzystwa Kardio-Torakochirurgicznego.

grudzień/styczeń 10/2018

Razem z kolegami wzięliśmy udział w pielgrzymce na Jasną Górę. Wtedy ruch pielgrzymkowy był ostro zwalczany przez Służbę Bezpieczeństwa.

W świetle prawa PRL pielgrzymki traktowane były jako nielegalne zgromadzenia. I tak rozpoczęła się nasza sprawa. Niepokój polityczny po marcu 1968 r., ja w papierach mam zapisany udział w nielegalnym wiecu… Dyrektor mojej szkoły obawiał się, że dostanę „wilczy bilet”, i poradził mi, żebym na studia zdawał nie w Katowicach – nie w swoim województwie, gdzie mogłem być notowany, ale we Wrocławiu. » menedżer zdrowia

41

SUKCES ROKU 2018

wany kardiochirurgią, że postarałem się, żeby w każdy wtorek praktykować na oddziale chirurgii i kształcić umiejętności operatora.

Podobnemu celowi służyła współpraca z weterynarią dzisiejszego Uniwersytetu Przyrodniczego we Wrocławiu. Operowaliśmy psy.

» Studiował pan we Wrocławiu. Czyli fortel się powiódł.

Rzeczywiście zdawałem we Wrocławiu, ale fortel kompletnie się nie udał. Tamtejsza komisja także była znakomicie poinformowana o moim udziale w „nielegalnym wiecu”. Powiedział mi o tym w rozmowie w cztery oczy tuż po egzaminie Mieczysław Cisło, sekretarz komisji egzaminacyjnej i szef partyjnej organizacji PZPR na tamtejszej Akademii Medycznej.

Poinformował, że o wszystkim wie, ale dodał, że zdałem najlepiej ze wszystkich i w związku z tym on nie widzi przeszkód, bym na studia został przyjęty. I tak się stało. Traf chciał, że studiowałem na uczelni, na której wykładał prof. Bross, mój autorytet. A Mieczysławowi Ciśle do dziś jestem wdzięczny, zresztą miałem okazję mu się odwdzięczyć. Operowałem go z powodzeniem, już w Zabrzu. To były bypassy.

W czasach PRL nie tak łatwo było po studiach o stypendium zagraniczne.

Panu się udało.

fot. Grzegorz Celejewski / Agencja Gazeta

Niewiele brakowało, bym nie został lekarzem.

Mogłem nie rozpocząć studiów, bo w moje życie wtrąciła się polityka

Byłem tak zafascynowany kardiochirurgią, że postarałem się, żeby w każdy wtorek praktykować na oddziale chirurgii i kształcić umiejętności operatora Studia medyczne uchodzą za najcięższe. Niewiele czasu pozostaje na hobby, życie towarzyskie.

Tak, ale to można pogodzić. Mnie się powiodło i w tych sprawach, chociaż czasu rzeczywiście było niewiele. Także dlatego, że znacznie poszerzyłem sobie program obowiązkowy. Byłem tak zafascyno42

menedżer zdrowia

Rzeczywiście, dzisiaj o stypendium zagraniczne jest łatwiej, ale w czasach PRL też nie było to niemożliwe.

Tyle że ja postawiłem sobie ambitny cel – stypendium w Kapsztadzie, w ośrodku, w którym zespół prof.

Barnarda dokonał w 1967 r. pierwszej udanej transplantacji serca.

Do lat 70., gdy zacząłem się starać o wyjazd do Kapsztadu, ośrodek znacznie się rozrósł – był to absolutny światowy lider. To było moje marzenie, rozpocząłem starania, jednak chyba tym razem polityka skutecznie przeszkodziła w jego realizacji. O ile wyjazdy z PRL na zachód Europy były tolerowane, ba, czasem nawet potrzebne i inspirowane, o tyle wyjazd do kraju, w którym jeszcze wtedy panował apartheid – już nie. Ostatecznie trafiłem, choć nieco okrężną drogą, do przodującej kliniki w holenderskim Utrechcie.

Po wiedzę i nowe umiejętności?

Oczywiście.

Razem z panem w szpitalu w Utrechcie pojawiły się polskie dzieci.

Tak, ale stało się to już później, kiedy moja pozycja w holenderskim szpitalu wzmocniła się i okrzepła.

W Holandii prowadzono wtedy szeroko zakrojony program pomocy dzieciom z byłych kolonii tego kraju, czyli w praktyce przede wszystkim z Indonezji. Zainteresowałem się i rozpocząłem działania – skoro można pomagać dzieciom z Indonezji, to dlaczego nie z Polski? W odpowiedzi usłyszałem, że oczywiście tak, że byłaby to okagrudzień/styczeń 10/2018

zja spłaty długu wobec potomków żołnierzy polskich, którzy polegli choćby w desancie pod Arnhem.

Dzięki temu ponad czterysta polskich dzieci zyskało w Utrechcie dostęp do najbardziej innowacyjnych w owym czasie technologii medycznych. Dostęp, którego wtedy w Polsce nie było albo był mocno utrudniony.

Właśnie z Utrechtu prof. Zbigniew Religa ściągnął pana do Zabrza.

fot. PAP / Andrzej Grygiel

Zgadza się, choć do naszego spotkania, ba – serii spotkań, doszło wcześniej. Pierwsze odbyło się podczas sympozjum w Polanicy-Zdroju. Popijaliśmy kranówkę, profesor palił papierosy przy otwartym oknie.

Brzmi to jak opowieść nie z tej ziemi.

Zakwaterowano nas w jednym pokoju. Profesor pojawił się wieczorem. Uprzedził, że dużo pali, także w nocy. I rzeczywiście dużo palił.

Dużo też rozmawialiśmy, mieliśmy wspólny pogląd na temat kardiochirurgii, jej rozwoju na świecie i w Polsce. W tym czasie w Polsce w większości miast woda kranowa nadawała się do spożycia tylko po przegotowaniu, profesor obawiał się picia kranówki. Przekonałem go, że gdzie jak gdzie, ale w uzdrowiskowej Polanicy to możliwe.

Pierwsze udane przeszczepienie serca dało impuls do rozwoju ośrodkowi, który z czasem przyjął nazwę Śląskie Centrum Chorób Serca w Zabrzu.

Powiedzmy, że nas uskrzydlił. Ale w zasadzie od początku obecności prof. Religi i budowanego przez niego zespołu w Wojewódzkim Ośrodku Kardiologii w Zabrzu, bo taką nazwę nosiło wtedy dzisiejsze centrum, mierzyliśmy się z rzeczami największej wagi, nieustannie się rozwijaliśmy.

Gdy patrzy pan wstecz – dlaczego udało się właśnie wam, a nie innym ośrodkom?

grudzień/styczeń 10/2018

Postęp w medycynie jest niewiarygodnie szybki, to prawda, ale efekty tego postępu nie są od razu powszechnie dostępne To oczywiście splot różnych czynników, okoliczności, czasem nawet szczęścia. Ale wymieniłbym dwa najważniejsze czynniki, kamienie milowe. Po pierwsze nie uciekaliśmy przed trudnym pacjentem. To bardzo ważne motto, które dzisiaj chciałbym przekazać studentom i młodym lekarzom – następcom. Uciekać przed trudnym pacjentem nie wolno, trzeba starać się znaleźć jak najlepszą terapię dla konkretnego chorego, leczyć go, dołożyć wszelkich starań, nie ustawać, nie opuszczać rąk, poszukiwać dostępnych środków. Myślę, że właśnie ten sposób myślenia i działania legł u podstaw naszych sukcesów.

A drugi kamień milowy?

Po trosze wynika z pierwszego. To jest nadzieja, którą należy dać każdemu pacjentowi. Nadzieja na to, że lekarz znajdzie dla niego odpowiednią terapię.

Pańskie relacje z prof. Religą to relacje ucznia i mistrza.

A jeśli tak – z czasem uczeń dziękuje za kuratelę i naukę. I zaczyna się samodzielna działalność. Kiedy to się stało w pana i prof. Religi wypadku?

Nie było jednego takiego momentu. Wszystko działo się naturalnie, to był proces. Profesor pomału odchodził od zawodu, od kierowania ośrodkiem. Ja przejmowa- » menedżer zdrowia

43

SUKCES ROKU 2018

» łem coraz więcej zadań, coraz więcej inicjatywy należało do mnie. I tak pomału, krok za krokiem zostałem następcą profesora, dyrektorem ośrodka.

to, by skrócić czas upowszechniania tego, co najlepsze w medycynie, by poszerzyć dostęp. Jako polski lekarz pamiętam, ile zawdzięczamy w tej materii pomocy płynącej z krajów zachodniej Europy. Mamy swego rodzaju dług. I ja ten dług postanowiłem oddać, m.in. na Ukrainie.

W 1997 r. jako pierwszy w Polsce przeprowadził pan transplantację pojedynczego płuca. W 2001 r. jako pierwszy w Polsce przeszczepił pan jednocześnie płuca i serce. Dokonał pan także zabiegu wszczepienia bypassów 103-letniej pacjentce.

Na Ukrainie?

I choć cieszy mnie uznanie, z którym się spotkałem po tych wydarzeniach, w tym miejscu chciałbym opowiedzieć o czymś innym. Te wszystkie sukcesy nie byłyby możliwe, gdyby nie wsparcie zespołu ośrodka, duch, który w nim panował, dbałość o detale. Najambitniejszy, najlepszy plan może zawieść bez dbałości. Nie tylko jednego człowieka, ale całego zespołu. Największą wartością, jaką udało się zbudować w Zabrzu, jest zespół.

Tak. Śląskie Centrum Chorób Serca prowadziło i prowadzi akcje intensywnych szkoleń dla lekarzy z klinik ze Lwowa, Iwano-Frankowska, z Wołynia. Ich lekarze szkolą się w naszym ośrodku, a także nasi lekarze wyjeżdżają tam na operacje.

fot. Tomasz Pietrzyk / Agencja Gazeta

Właśnie podczas pełnienia obowiązków prezesa EACTS stał się pan pacjentem. Podczas kongresu w Paryżu doznał pan udaru.

Staram się pracować. Ale to nie oznacza, że wróciłem do sił Sukcesy zostały docenione na świecie. W 2016 r. został pan prezesem Europejskiego Towarzystwa Kardio-Torakochirurgicznego – EACTS.

Było to dla mnie kolejne trudne wyzwanie. Jedną z misji towarzystwa jest zapewnienie dostępu do najlepszych i najnowocześniejszych metod terapeutycznych jak największej liczbie pacjentów. Postęp w medycynie jest niewiarygodnie szybki, to prawda, ale efekty tego postępu nie są od razu powszechnie dostępne. Na początku korzyści mogą odnieść pacjenci jednej kliniki, potem regionu, kraju. Powstaje sytuacja, w której dla jednych pacjentów istnieje szansa ratunku i lepszego życia, a inni są tej szansy pozbawieni, bo nowoczesnej metody leczenia nie udało się upowszechnić na tyle, by była dostępna dla wszystkich potrzebujących. Dla mnie wyzwaniem jest 44 menedżer zdrowia

Stało się to w pokoju hotelowym, byłem sam. Pomoc nie przyszła od razu, co w wypadku udaru jest przecież bardzo ważne. Dopiero rano współpracownicy zorientowali się, że coś niedobrego się ze mną dzieje, dopiero wtedy zaczęli mnie szukać i dopiero wtedy otrzymałem pomoc. Przeżyłem bardzo ciężkie chwile. Uratowali mnie francuscy lekarze. Rehabilitację przechodzę już w Polsce, właśnie w Śląskim Centrum Chorób Serca.

Rozmawiamy w połowie grudnia w pańskim gabinecie, porusza się pan na wózku. Ale właśnie wrócił pan z wykładu dla studentów…

Staram się pracować. Ale to nie oznacza, że wróciłem do sił. Wiele jeszcze pracy przede mną, większość dni roboczych muszę poświęcić na trudną i skomplikowaną rehabilitację. To 7–8 godzin ćwiczeń dziennie. Inne sprawy muszą poczekać. Ale rehabilitacja przynosi efekty. Kiedy jest uroczystość wręczenia nagród Sukces Roku?

10 stycznia 2019 r.

No, to jest szansa, że nie przyjadę na uroczystość na wózku, ale przyjdę już na własnych nogach… r Rozmawiał Bartłomiej Leśniewski grudzień/styczeń 10/2018

NAGRODY SPECJALNE

fot. archiwum

fot. archiwum

MENEDŻERA ZDROWIA

PROJEKT CARNALIFE HOLO inżynierowie z MedApp

CarnaLife to innowacyjne narzędzie, które pozwala pacjentom w bardzo prosty sposób rejestrować swoje badania, a lekarzom je opisywać. W miarę przybywania danych statystyki stają się coraz bardziej kompletne, co przekłada się na komfort pracy specjalistów. Wystarczy jeden rzut oka, aby postawić diagnozę. Raport z badania powstały dzięki CarnaLife jest profesjonalnie przygotowaną dokumentacją.

grudzień/styczeń 10/2018

PROJEKT IWOUND konsultant merytoryczny prof. Tomasz Banasiewicz

iWound to system telemedyczny służący do wspierania procesu zdalnego leczenia ran. Szpitalom umożliwia zdalne monitorowanie ran pooperacyjnych, a przychodniom i konsultantom realizację zdalnych konsultacji ran. Pacjentom zapewnia stały kontakt z konsultantem i możliwość zdalnej weryfikacji stanu zdrowia.

Konsultantem projektu jest prof. Tomasz Banasiewicz, szef Oddziału Klinicznego Chirurgii Ogólnej, Endokrynologicznej i Onkologii Gastroenterologicznej Szpitala Klinicznego im. Heliodora Święcickiego Uniwersytetu Medycznego w Poznaniu.

menedżer zdrowia

45

SUKCES ROKU 2018

NOMINACJE – WYRÓŻNIENIA

MENEDŻER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA PLACÓWKI PUBLICZNE RENATA JAŻDŻ-ZALESKA

fot. archiwum

prezes zarządu, Specjalistyczne Centrum Medyczne im. św. Jana Pawła II w Polanicy-Zdroju

Uwagę kapituły zwrócił dodatni wynik finansowy oraz rozmach inwestycyjny. Szpital realizuje zabiegi o ponadregionalnym zasięgu, jest jedynym w kraju ośrodkiem specjalizującym się w operacjach wad wrodzonych twarzoczaszki, a także dokonującym przeszczepu rogówek. Prowadzi też program leczenia otyłości olbrzymiej.

JACEK WITOLD BIAŁOBŁOCKI

fot. archiwum

dyrektor, Samodzielny Publiczny ZOZ w Mławie

W trudnych czasach dla szpitali powiatowych zachowuje od lat dodatni wynik finansowy, rozbudowując szpital. Nową siedzibę wzniesiono dla oddziałów rehabilitacji i ortopedii, a także bloku operacyjnego. Szpital wkracza również na nowe tereny – wynegocjował kontrakt na prowadzenie hospicjum stacjonarnego i domowego.

MAŁGORZATA ZAŁAWA-DĄBROWSKA

fot. archiwum

dyrektor, Samodzielny Publiczny Zespół Zakładów Lecznictwa Otwartego Warszawa-Żoliborz

Utrzymuje stabilną sytuację finansową przy stałym wzroście sprzedaży usług medycznych. Sieć przychodni SPZZLO Warszawa-Żoliborz stale się rozwija, przybywają nowe przychodnie, poszerza się oferta AOS i diagnostyczna. Jednostka wygrała konkurs na prowadzenie pilotażu programu POZ Plus, stawia na opiekę koordynowaną.

IZABELA MARCEWICZ-JENDRYSIK

fot. UMWarszawa / R. Motyl

dyrektor, Warszawski Szpital dla Dzieci

46 menedżer zdrowia

Wyróżniona za program „Rozbudowa i modernizacja Warszawskiego Szpitala dla Dzieci”. Szpital zmodernizował budynek, w którym mieści się poradnia przyszpitalna, oddział pediatryczny oraz ośrodek dziennej rehabilitacji narządu ruchu. Wybudował nowy obiekt mieszczący m.in. blok operacyjny, izbę przyjęć i ośrodek dziennej rehabilitacji neurologicznej. Rozwinął działalność operacyjną w zakresie chirurgii urazowo-ortopedycznej i urologii.

grudzień/styczeń 10/2018

NOMINACJE – WYRÓŻNIENIA

MENEDŻER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA PLACÓWKI PRYWATNE PIOTR HENRYK SKARŻYŃSKI

fot. archiwum

Centrum Słuchu i Mowy Medincus

Wyróżnienie za rozbudowę ogólnopolskiej sieci placówek – od Szczecina po Rzeszów, a także w Kirgistanie. Medincus to jednostki świadczące wysokospecjalistyczne usługi w zakresie: otorynolaryngologii, audiologii, foniatrii, rehabilitacji, surdologopedii, psychologii, fizjoterapii, inżynierii biomedycznej. W tym roku Piotr Skarżyński został powołany na funkcję wiceprzewodniczącego Międzynarodowego Towarzystwa Telemedycyny i e-Zdrowia w kadencji 2019–2021. Prywatnie – syn prof. Henryka Skarżyńskiego, szefa Instytutu Fizjologii i Patologii Słuchu.

NOMINACJE – WYRÓŻNIENIA

LIDER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA

ORTOPEDYCZNO-REHABILITACYJNY SZPITAL KLINICZNY IM. WIKTORA DEGI UNIWERSYTETU MEDYCZNEGO IM. KAROLA MARCINKOWSKIEGO W POZNANIU dyrektor Przemysław Daroszewski

Zwraca uwagę innowacyjne zastosowanie egzoszkieletów w terapii dzieci z mózgowym porażeniem dziecięcym. Pracownia Rehabilitacji Biomedycznej to placówka przodująca nie tylko w skali kraju, lecz także świata. Szpital utworzył Dział Terapii Biologicznej z Ośrodkiem Badań Klinicznych, poszerzając dostęp do innowacyjnych terapii w schorzeniach reumatycznych.

grudzień/styczeń 10/2018

SZPITAL UNIWERSYTECKI NR 1 IM. DR. A. JURASZA W BYDGOSZCZY dyrektor Jacek Kryś

Wyróżn ien ie za opracowa n ie i wdrożenie autorskiego, kompleksowego, zintegrowanego systemu informatycznego do zarządzania placówką we wszystkich aspektach jej funkcjonowania – od rejestracji pacjenta poprzez pobyt w szpitalu i dokumentację medyczną po rozliczenia z płatnikiem i analizy medyczne.

fot. archiwum

fot. archiwum

fot. archiwum

INNOWACYJNY SZPITAL

CENTRUM MEDYCZNE CAROLINA prezes Izabella Murawska-Chojnowska

Carolina Medical Center to światowa ekstraklasa w zakresie ortopedii i medycyny sportowej. Ekstraklasa, bo z tytułem FIFA Medical Centre of Excellence nadanym przez Międzynarodową Federację Piłki Nożnej. Jest jedną z największych i najnowocześniejszych prywatnych klinik ortopedii i medycyny sportowej, rozpoznawaną w Europie i na świecie. Przez 20 lat działalności stała się prekursorem w stosowaniu innowacyjnych technik i procedur medycznych.

menedżer zdrowia

47

SUKCES ROKU 2018

NOMINACJE – WYRÓŻNIENIA

LIDER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA ZDROWIE PUBLICZNE ROMAN KOLEK

fot. archiwum

wicemarszałek województwa opolskiego

W zarządzie województwa od lat zajmuje się ochroną zdrowia, inicjując szereg programów zdrowotnych wykraczających poza zakres oferowany przez NFZ. Na szczególną uwagę zasługują programy poprawy opieki nad matką i dzieckiem oraz zapobiegania chorobom cywilizacyjnym – nadwadze, otyłości i cukrzycy.

NOMINACJE – WYRÓŻNIENIA

LIDER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA

fot. archiwum

fot. archiwum

fot. archiwum

DZIAŁALNOŚĆ EDUKACYJNO-SZKOLENIOWA

PROF. ROMUALD KRAJEWSKI

PROF. WOJCIECH DRYGAS

KRZYSZTOF SUSZEK

kierownik Ośrodka Doskonalenia Zawodowego Lekarzy i Lekarzy Dentystów Naczelnej Izby Lekarskiej

kierownik Zakładu Epidemiologii, Prewencji Chorób Układu Krążenia i Promocji Zdrowia Instytutu Kardiologii w Warszawie oraz Katedry Medycyny Społecznej i Zapobiegawczej Uniwersytetu Medycznego w Łodzi

przewodniczący Rady Fundacji Misja Medyczna

Ośrodek jest pionierem w zakresie oferty szkolenia kompetencji psychospołecznych (tzw. miękkich) dla lekarzy w Polsce. Dużym przedsięwzięciem był także czteromodułowy cykl szkoleń „Zdrowa administracja podstawą skuteczności podmiotów leczniczych”. Szkolenia dotyczące komunikacji dla personelu szpitali służą bezpieczeństwu pacjenta.

48 menedżer zdrowia

Wieloletnie działania prof. Drygasa przyczyniły się do szerokiego zainteresowania środowisk naukowych, medycznych i politycznych zapobieganiem chorobom przewlekłym.

Profesor jest także dyrektorem międzynarodowego programu CINDI (Coordinated Noncommunicable Disease Intervention) w Polsce.

Wyróżnienie za program „Z miłości do aktywności”. Celem było rozpropagowanie idei aktywności fizycznej i zdrowego odżywiania na wsiach i w miastach poniżej 50 tys. mieszkańców. Według wyliczeń fundacji akcja objęła swoim zasięgiem 3 mln Polaków. Metodą działania było organizowanie spotkań, podczas których uczestnicy mieli możliwość skorzystania z porady lekarza, dietetyka i fizjoterapeuty.

grudzień/styczeń 10/2018

NOMINACJE – WYRÓŻNIENIA

LIDER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA DZIAŁALNOŚĆ CHARYTATYWNA STOWARZYSZENIE SARCOMA

fot. archiwum

prezes Kamil Dolecki

Wyróżnienie za akcję „Onkobieg razem”. To pierwsza i najstarsza w Polsce charytatywna impreza biegowa o tematyce onkologicznej. Organizowana jest od 2008 r., w tym roku zgromadziła 2200 uczestników.

Biegacze mają możliwość wykonania bezpłatnych badań profilaktycznych, zebrane środki są przeznaczane na pomoc dla chorych na nowotwory.

FUNDACJA NA RATUNEK DZIECIOM Z CHOROBĄ NOWOTWOROWĄ

fot. Pawel Jakubek

prezes Mirosław Szozda

Fundacja działa na rzecz pacjentów Kliniki Transplantacji Szpiku, Onkologii i Hematologii Dziecięcej „Przylądek Nadziei”. Organizuje we Wrocławiu „Korowód nadziei” – paradę zwracającą uwagę na problemy dzieci chorych na raka, „Szkoły dla nadziei” – program adresowany do dzieci i zachęcający do pomocy rówieśnikom zmagającym się z nowotworami i „Klinikę mentalną” – zapewniającą opiekę psychologiczną obecnym i byłym pacjentom kliniki.

NOMINACJE – WYRÓŻNIENIA

LIDER ROKU 2018 W OCHRONIE ZDROWIA

fot. Tomasz Karolak tomasztworzy.pl

fot. archiwum

fot. archiwum

MEDIA I PR

LARYSA ŻUCHOWSKA

KAROLINA KOWALSKA

ALEKSANDRA RUDNICKA

Adamed Pharma

„Rzeczpospolita”

„Głos Pacjenta Onkologicznego”

Wyróżniona za działania propagujące społeczny program na rzecz aktywizacji seniorów „Adamed dla Seniora”. Największym wyzwaniem było dotarcie do grupy docelowej, która w dużej mierze dotknięta jest wykluczeniem cyfrowym. Promocja skupiała się na współpracy z mediami tradycyjnymi i udziale w imprezach plenerowych (m.in. uniwersytetach trzeciego wieku). grudzień/styczeń 10/2018

Doceniono wnikliwe publikacje na temat organizacji systemu ochrony zdrowia, jego błędów, wpadek prawnych i organizacyjnych, relacje z kolejnych sytuacji kryzysowych w systemie ochrony zdrowia oraz materiały analityczne, w których autorka trafnie przewidywała skutki dokonywanych posunięć.

Pismo prowadzone przez Polską Koalicję Pacjentów Onkologicznych pod kierownictwem redaktor Rudnickiej stało się dla pacjentów zmagających się z rakiem nieocenionym źródłem wiedzy o chorobie, poradnikiem i przewodnikiem po meandrach polskiego systemu refundacyjnego.

menedżer zdrowia

49

SUKCES ROKU 2018

Jak wybieraliśmy Laureatów konkursu Sukces Roku 2018 wybiera kapituła złożona z wybitnych postaci polskiej ochrony zdrowia. Zasiadają w niej przedstawiciele medycyny i wszystkich nauk niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania opieki zdrowotnej – prawa, ekonomii, zarządzania, marketingu, komunikacji społecznej.

Skład kapituły podajemy na kolejnej stronie.

Kapituła decyduje o przyznaniu nagród w drodze głosowania, ale pomagają jej jury preselekcyjne i redakcja „Menedżera Zdrowia”, prowadząc trzyetapową procedurę wyboru kandydatów.

Etapy konkursu Sukces Roku ETAP I Zebraliśmy zgłoszenia kandydatów. Prawo do przedstawienia takich zgłoszeń miały organizacje społeczne, pacjenckie, zawodowe, menedżerskie, związki pracodawców i in. (np. grupy pracowników). Zgłoszeniom towarzyszyły obszerne uzasadnienia.

ETAP II Jury preselekcyjne spotkało się z kandydatami do nagród w kategoriach menedżerskich i w kategorii innowacyjny szpital 7 listopada 2018 r. w Centrum Prasowym Foksal w Warszawie. Kandydaci przedstawiali swoje dokonania w formie 10-minutowej prezentacji, po czym następowała runda pytań od jury. Jury przygotowało wnioski w formie pisemnej, rekomendując kapitule kandydatów do nagród i wyróżnień.

ETAP III Posiedzenie kapituły odbyło się 27 listopada 2018 r. w Warszawie. Po wnikliwej ocenie i długiej dyskusji zapadły ostateczne decyzje dotyczące listy laureatów. Kapituła mogła uwzględnić wnioski jury preselekcyjnego, ale nie były one wiążące. Członkowie kapituły mogli też dodać własnych kandydatów.

Każdemu członkowi przysługiwał jeden głos.

50

menedżer zdrowia

grudzień/styczeń 10/2018

Składkapituły DR N. MED. MAREK BALICKI

DR HAB. MIECZYSŁAW PASOWICZ, PROF. NADZW.

MACIEJ BOGUCKI

prezydent Polskiego Stowarzyszenia Dyrektorów Szpitali

DR HAB. MAREK DURLIK

prezes Polskiej Unii Szpitali Specjalistycznych, członek Rady Głównej Konfederacji Lewiatan

były minister zdrowia

dyrektor Europejskiego Centrum Strategii i Polityki w Ochronie Zdrowia kierownik Kliniki Chirurgii Gastroenterologicznej i Transplantologii Centralnego Szpitala Klinicznego MSWiA w Warszawie

JAROSŁAW J. FEDOROWSKI, PROF. NADZW, MD, MBA, PHD, FACP, FESC prezes Polskiej Federacji Szpitali, gubernator (PL) i członek Prezydium Europejskiej Federacji Szpitali HOPE

PROF. DR HAB. MARIAN FILAR

DR N. MED. MACIEJ PIRÓG

PROF. DR HAB. WITOLD RUŻYŁŁO dziekan Wydziału V Nauk Medycznych Polskiej Akademii Nauk, konsultant Kliniki Choroby Wieńcowej i Strukturalnych Chorób Serca Instytutu Kardiologii w Warszawie

DR N. MED. LESZEK SIKORSKI były minister zdrowia

Wydział Prawa i Administracji Uniwersytetu im. M. Kopernika w Toruniu

PROF. DR HAB. JACEK SOBCZAK

DR MAŁGORZATA GAŁĄZKA-SOBOTKA

sędzia Sądu Najwyższego

dyrektor Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego

DR N. MED. MACIEJ HAMANKIEWICZ były prezes Naczelnej Rady Lekarskiej

DR HAB. ROMUALD HOLLY, PROF. NADZW. dyrektor Krajowego Instytutu Ubezpieczeń

ANNA JANCZEWSKA

minister ds. systemu ochrony zdrowia Gospodarczego Gabinetu Cieni BCC

DR N. MED. KRZYSZTOF KUSZEWSKI ekspert ochrony zdrowia

HALINA KUTAJ-WĄSIKOWSKA

dyrektor Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia

PROF. DR HAB. WOJCIECH MAKSYMOWICZ były minister zdrowia

DR ANDRZEJ MĄDRALA

wiceprezydent Pracodawców RP

JANUSZ MICHALAK

redaktor naczelny „Menedżera Zdrowia”, prezes Zarządu Wydawnictwa Termedia

KS. DR ARKADIUSZ NOWAK

prezes Zarządu Fundacji „Instytut Praw Pacjenta i Edukacji Zdrowotnej” grudzień/styczeń 10/2018

DR N. MED. ANDRZEJ SOKOŁOWSKI prezes Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Szpitali Prywatnych

PROF. DR HAB. CEZARY SZCZYLIK pełnomocnik ds. organizacji Centrum Badań Klinicznych w Onkologii, Warszawski Uniwersytet Medyczny

PROF. DR HAB. TADEUSZ TOŁŁOCZKO były Rektor Akademii Medycznej w Warszawie, członek korespondent PAU, członek Komitetu Etyki w Nauce PAN

KRYSTYNA WECHMANN prezes Federacji Stowarzyszeń „Amazonki”, prezes Polskiej Koalicji Pacjentów Onkologicznych

DR N. MED. ANDRZEJ WOJTYŁA były minister zdrowia

TOMASZ WRÓBEL wiceprezes Aesculap-Chifa Sp. z o.o.

DR HAB. TOMASZ ZDROJEWSKI, PROF. NADZW. przewodniczący Komitetu Zdrowia Publicznego PAN, kierownik Zakładu Prewencji i Dydaktyki Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego menedżer zdrowia

51

sonda

Co nas czeka w 2019 r.

Fot. istockphoto.com

To będzie rok wyborczy i kolejny rok mizerii finansowej. Możemy się spodziewać lekkiego wzrostu nakładów, przede wszystkim na podwyżki pensji, jednak tak nieznaczne, że mało kto będzie usatysfakcjonowany, co zapowiada kolejne protesty i konflikty. Będziemy zatem mieli gaszenie pożarów i rozpaczliwe próby wiązania końca z końcem. Światełkiem w tunelu jest postępująca informatyzacja ochrony zdrowia, ale może trzeba się upewnić, czy to światełko to rzeczywiście znak nadziei, czy też reflektory nadjeżdżającego pociągu.

Co nas czeka? Przede wszystkim bieda. Jeszcze na początku tego roku gdzieniegdzie utrzymywała się nadzieja, że rok 2019 będzie pierwszym, w którym w minimalnym stopniu odczujemy pozytywne skutki zwiększania nakładów na ochronę zdrowia do 6% PKB. Dziś wiemy, że tych pozytywnych skutków nie będzie. Nakłady może i wzrosną, miejmy nadzieję, że jak najbardziej.

Ale cały ten wzrost już dawno został „zagospodarowany” – na podwyżki płac i podwyżki cen energii. Od lat główną troską menedżerów szpitali jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, jak związać koniec z końcem. I to się nie zmieni, tyle że będzie trudniej.

Nie chciałbym być wyłącznie pesymistą – choć oczywiście mam sporo obaw związanych z nadchodzącym rokiem – i chciałbym wskazać coś optymistycznego. Tym czymś są dla mnie nadzieje związane z cyfryzacją polskiej ochrony zdrowia. Kolejne kroki w tej sprawie zaplanowano na 2019 r. Myślę zarówno o e-receptach i e-skierowaniach, jak i dalszych posunięciach związanych z wdrażaniem elektronicznej dokumentacji medycznej. Mam nadzieję, że przy realizacji tych projektów uda się uniknąć błędów popełnianych przy poprzednich. W przyszłym roku będziemy też wyciągać wnioski z programów pilotażowych POZ Plus i POZ OK.

grudzień/styczeń 10/2018

Fot. PAP/Piotr Nowak

Jacek Krajewski prezes Porozumienia Zielonogórskiego

Fot. Archiwum

Ewa Książek-Bator członek zarządu Polskiej Federacji Szpitali

menedżer zdrowia 53

sonda

Fot. Archiwum

Ligia Kornowska dyrektor zarządzająca Polskiej Federacji Szpitali, przewodnicząca Młodych Menedżerów Medycyny Myślę, że przedstawiciele ochrony zdrowia szczególną uwagą zwrócą na wykorzystanie AI i VR. W listopadzie powstał raport „Założenia do strategii AI w Polsce. Plan działań Ministerstwa Cyfryzacji” wskazujący, w jaki sposób i w jakich obszarach Polska powinna przystosować się do wykorzystania sztucznej inteligencji. O zdrowiu jest zaledwie kilka akapitów, ale Polska Federacja Szpitali już angażuje się w stworzenie podobnego raportu dla naszego sektora. Ogromna moc obliczeniowa oraz możliwość sortowania i weryfikowania niesamowitych ilości danych przeniesie evidence based medicine na zupełnie nowy poziom. To, że AI stanowi przyszłość ochrony zdrowia i że ta przyszłość może nadejść dużo szybciej, niż myślimy, potwierdza fakt zaakceptowania przez FDA już kilku procedur diagnostycznych z wykorzystaniem sztucznej inteligencji, m.in. wczesnego wykrywania udaru, wykrywania złamań nadgarstka czy zupełnie samodzielnego (bez udziału lekarza) decydowania o obecności i rozległości retinopatii cukrzycowej na podstawie badania dna oka. FDA zaaprobowała także wykorzystanie rozszerzonej rzeczywistości w czynnościach przedoperacyjnych przygotowujących do przeprowadzenia zabiegu. Warto wspomnieć o naszej rodzimej spółce MedApp, której rozwiązania z zakresu VR są już wykorzystywane w kilku szpitalach w Polsce i pozwalają 54 menedżer zdrowia

m.in. na bezpieczniejsze przeprowadzenie operacji kardiologicznych. Nie mam wątpliwości, że rok 2019 będzie przełomowy w zakresie korzystania z nowych technologii w medycynie.

Fot. Archiwum

Marcin Pakulski były prezes Narodowego Funduszu Zdrowia Cóż, rok 2018, jak przewidywałem, upłynął pod znakiem stagnacji, zamrożenia rozwoju i gaszenia pożarów, głównie kadrowo-płacowych.

Niestety, zastosowane rozwiązania zdestabilizowały dodatkowo system. Konsekwencje będziemy odczuwali w 2019 r.

Podwyżki wynagrodzeń personelu finansowane z odrębnego strumienia, powiązane z zakazami konkurencji, a także brak zmiany wycen procedur szpitalnych mimo ich całkowitej dezaktualizacji spowodowały skokowe pogorszenie się kondycji finansowej szpitali. Przewiduję spore problemy głównie dla szpitali powiatowych, co będzie miało istotny wpływ na kondycję podmiotów tworzących, którymi są w tym przypadku powiaty. Wiele rad powiatów będzie musiało podjąć trudną decyzję: ratować szpital, zadłużając powiat, czy postanowić o jego likwidacji. Niestety, nie widać perspektywy poprawy rentowności szpitali, co stawia pod znakiem zapytania jednorazowe wsparcie ze strony podmiotu tworzącego. Generalnie rok 2019 będzie trudny. Sukcesem będzie przetrwać.

Robert Mołdach partner Instytutu Zdrowia i Demokracji Rozważając przyszłoroczne wydarzen ia w ochron ie zdrowia, w pierwszej kolejności należy spojrzeć na perspektywę polityczną.

Czekają nas wybory, a w tym okresie zawsze spełnia się pewne oczekiwania wyborców. Skoro zdrowie jest priorytetem, należy dać tego wymierny dowód, odczuwalny nie tylko dla pracowników, lecz także dla pacjentów. Mamy za mało środków na działania horyzontalne, ale w ważkich społecznie obszarach terapeutycznych system może sobie pozwolić na wybrane rozwiązania. O perspektywie ekonomicznej dyskutujemy nieustannie.

Warto jednak zauważyć, że nowym tematem w 2019 r. będzie przygotowywanie się naszego kraju do programowania współpracy z Komisją Europejską w latach 2021–2027, skali i kierunków interwencji ze środków pomocowych. Siedem lat temu był to dla nas bardzo aktywny okres, czas dyskusji – nie inaczej będzie w przyszłym roku. Dodatkowo trudno mi sobie wyobrazić, aby tak ważny aspekt finansowy był pominięty w przedwyborczej debacie. Perspektywa społeczna przynosi wiele niepewności. Wciąż mamy grupy zawodowe, których oczekiwania płacowe nie zostały

Fot. PAP/Roman Jocher

Fot. Wojciech Surdziel/AG

Krzysztof Bukiel przewodniczący Ogólnopolskiego Związku Zawodowego Lekarzy Nie mam już siły komentować tego, co rządzący – i dotyczy to wszystkich rządów – wyprawiają z ochroną zdrowia. To jest jakiś obłęd, w którym propaganda i doraźne działania pod publiczkę zastępują normalne, merytoryczne rozwiązywanie problemów, bez odrzucania z góry jakichkolwiek rozwiązań czy dyskutantów. Najważniejsze osoby w państwie służba zdrowia obchodzi tylko o tyle, o ile może być źródłem niepokoju społecznego. Kolejni ministrowie i wiceministrowie myślą przede wszystkim o tym, jak dopasować się do oczekiwań pryncypała (tego czy innego). Źle to widzę. Nie ma już żadnego systemu, każdy ciągnie w swoją stronę, bo stracił nadzieję na poprawę i nie widzi sensu angażowania się w naprawianie czegoś, na czym nikomu z rządzących nie zależy. Polacy dawali sobie radę za okupacji i za komuny, to będą dawać i w tym chaotycznym systemie skleconym z różnych kawałków połączonych sznurkiem i agrafką. Chyba że nastąpi jakiś wstrząs.

grudzień/styczeń 10/2018

sonda

grudzień/styczeń 10/2018

wdrażanie nowych regulacji. Mam jednak wrażenie, że potrzebujemy reformy o zupełnie innej skali i dotykającej jądra systemu, a nie jego zewnętrznych powłok.

W roku wyborczym się jej nie spodziewam.

Fot. Wojciech Olkuśnik/AG

Krzysztof Kuszewski ekspert ochrony zdrowia, były wiceminister zdrowia Nie spodziewam się, by w 2019 r. doszło do przełomów, zmian, by zostały rozwiązane największe problemy polskiej ochrony zdrowia.

Raczej spodziewam się działań dorywczych – łatania dziur i gaszenia pożarów. Już wiadomo, że w tym roku pieniędzy w polskiej ochronie zdrowia przybędzie niewiele, a te, które się pojawią, w lwiej części pójdą na podwyżki dla kadr medycznych. Podwyżki to oczywiście dobra sprawa, ale taki podział pieniędzy będzie oznaczać wzrost zadłużenia szpitali. Przy okazji chciałbym zauważyć, że pieniądze na ten cel mają pochodzić bezpośrednio ze środków NFZ. Fundusz w ten sposób wykracza poza rolę płatnika, jaką znamy z funkcjonujących w Europie systemów ubezpieczeniowych, a zaczyna wchodzić w rolę pracodawcy. To niepokojące, niebezpieczne. Poza tym komplikuje system finansowania ochrony zdrowia do stopnia niespotykanego, a to groźba kolejnych nieporozumień i konfliktów.

Krystyna Ptok przewodnicząca Ogólnopolskiego Związku Zawodowego Pielęgniarek i Położnych Podstawową sprawą w przyszłym roku w naszej ochronie zdrowia będzie wypracowanie porozumienia między wszystkimi interesariuszami. Chodzi nie tylko o sprawy płacowe, choć o nie także. Trzeba przełamać budowaną latami barierę nieporozumień.

Wierzę, że to możliwe, choć niezwykle trudne. Sporym wyzwaniem będzie także wprowadzenie norm zatrudnienia pielęgniarek. Słyszę wypowiedzi pracodawców o tym, jakie to niesie dla nich zagrożenia. Więc odpowiadam: normy to przede wszystkim krok w stronę zwiększenia bezpieczeństwa pacjentów. To oni wygrają na normach najwięcej. Gdy czytam dane o tym, że w polskich szpitalach obłożenie łóżek wynosi ok. 60% (a często jeszcze mniej), gdy dodaję do tego liczne publikacje, z których jednoznacznie wynika, że część hospitalizacji jest niepotrzebna, to myślę, że z tym coś trzeba zrobić, a nie z normami. Gdy prace nad zracjonalizowaniem liczby łóżek i hospitalizacji przyniosą efekt, normy nie będą ciężarem dla szpitali. Przecież normy liczone są właśnie jako pochodna liczby szpitalnych łóżek…

Fot. PAP/Stach Leszczyński

zaspokojone. W szybkim tempie rośnie także świadomość chorych co do swoich praw, profesjonalizują się organizacje pacjenckie. To może być rok organizacji pacjentów, z rosnącymi oczekiwaniami chorych i jednoczesną formalizacją miejsca reprezentujących ich organizacji w dialogu społecznym. Wyzwaniem będzie to, aby w atmosferze wyborczej nie zostały one potraktowane instrumentalnie. Nie zapominałbym w tym kontekście o takich tematach, jak szczepienia obowiązkowe i in vitro. Perspektywa technologiczna to zmiany, jakie przynosi e-zdrowie. Recepty, skierowania, zdalne konsultacje, infolinie, SMS-y przypominające o wizycie. To będzie nowy wymiar, który pacjenci zaczną akceptować i oczekiwać jego dostępności. Podobnie jak kilka lat temu zaczęli składać elektronicznie deklaracje PIT. Skala i tempo tego procesu wielu zaskoczy. W obszarach klinicznych penetracja nowych technologii będzie ograniczona budżetem. W perspektywie środowiskowej temat numer jeden to zanieczyszczenie powietrza, choroby z tym związane, wyzwania energetyczne kraju. Wydaje się, że nie będzie można dłużej wykonywać w tym zakresie działań cząstkowych, a społeczeństwo oczekuje systemowego rozwiązywania problemu. Padnie wiele obietnic. Na efekty poczekamy jednak lata. I na koniec perspektywa prawa. Niestety przed wyborami nigdy nie robi się rewolucji. Nie oczekuję przełomów, ale to nie znaczy, że na poziomie regulacyjnym nic się nie zdarzy. Prymat efektywności będzie sprzyjał NFZ przy wprowadzaniu rozwiązań zmieniających status quo systemu. Widać to już dziś i to jest jedna z niewielu pozytywnych zmian o długofalowym charakterze, jakie w przyszłym roku będziemy obserwować.

W podsumowaniu warto powiedzieć, czego w nadchodzącym roku nie doświadczymy. Nie rozwiążemy dwóch największych bolączek systemu – rozproszenia organów właścicielskich, to jest braku wspólnej polityki, oraz braku wspólnego rachunku przychodów i kosztów zdrowia i choroby porządkującego działania Ministerstwa Zdrowia i Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej. Nie wdrożymy wniosków z debat eksperckich, może poza tymi doraźnie potrzebnymi na wybory. Nie zachwiejemy dominującej roli medycyny naprawczej, nawet jeśli nieco ograniczymy jej pozycję.

Nie oprzemy sieci szpitali na jakości. Nie zmienimy medycyny pracy, bo wymagałoby to podjęcia tematu współpłacenia i ułożenia nowych relacji z POZ. Nie wprowadzimy podatku cukrowego, który przecież wzbudziłby niezadowolenie rzesz wyborców. Nie podniesiemy rangi i roli zdrowia publicznego, którego priorytety będą przegrywać z bieżącymi potrzebami finansowymi systemu. Dostrzegam oczywiście zmiany – tworzenie dziedzinowych sieci opieki, testowanie pilotażowych rozwiązań, wzrost płac, krystalizację e-zdrowia, kształtowanie nowych polityk czy nawet

menedżer zdrowia 55

sonda

Fot. Archiwum

Próbując odgadnąć, co czeka nas w przyszłym roku, koniecznie trzeba uwzględnić kalendarz wyborczy, który w przypadku naszego systemu ochrony zdrowia ma zasadnicze znaczenie. A to oznacza, że czeka nas rok pudrowania rzeczywistości, to jest drobnych, kosmetycznych wręcz zmian i braku rozwiązań systemowych. Zresztą, takie podejście minister zdrowia sygnalizował już wcześniej, organizując niemal roczną debatę „Wspólnie dla zdrowia”. Skoro przez rok mamy debatować, to na realne działania raczej nie pozostanie nam za dużo czasu.

Ważna jest także sytuacja gospodarcza i prognoza istotnego obniżenia dynamiki przychodów u publicznego płatnika. O ile nakłady na świadczenia wzrosły (nominalnie) w 2017 r. o 8,8%, a w 2018 r. o 5,6%, o tyle rok 2019 ma się zamknąć bardzo skromnym (bo nieuwzględniającym inflacji) wzrostem o 3,2%.

A gdzie podwyżki cen energii? A gdzie płace personelu medycznego? Zasobność kasy funduszu także determinuje możliwość dokonywania istotnej reorganizacji struktury wydatków. Z tej perspektywy bardzo ciekawie będzie wyglądała realizacja ustawy o 6%. Odsetek PKB przeznaczany na zdrowie zaczyna szybko rosnąć po roku 2019. I jeżeli przy rozkwitającej gospodarce uszczuplenie budżetu państwa o 30 mld zł rocznie byłoby nie lada wyzwaniem, to delikatne wahnięcie koniunktury może to zadanie uczynić niewykonalnym.

Nie sądzę zatem, żeby w 2019 r. czekało nas zdrowotne trzęsienie ziemi. I dobrze, bo wielkie reformy w zdrowiu, jak choćby ostatnia, czyli sieć szpitali, nie najlepiej nam chyba wychodzą. Rok 2019 upłynie pod znakiem pogłębiającej się presji płacowej i jej ekonomicznych skutków, pogarszającej się sytuacji NFZ (bo realizacja wszystkich zobowiązań płacowych spada właśnie na fundusz) i – mam nadzieję – dużej liczby bardzo małych, ale dobrych zmian usprawniających organizm ochrony zdrowia w Polsce.

Fot. Archiwum

Konstanty Radziwiłł były minister zdrowia Rok 2019 to kolejny rok wdrażania kilku ustaw i projektów o charakterze tzw. map drogowych (stopniowo wchodzących w życie). Będzie to drugi rok działania ustawy o 6% PKB, a to oznacza, że nakłady na zdrowie nie mogą być niższe niż 4,86% PKB. Z szacunków dostępnych już dziś wynika, że będzie to zawrotna kwota ponad 101 mld zł. Daje to podstawę do ostrożnego optymizmu. Przede wszystkim dla pacjentów, ale także dla placówek opieki zdrowotnej 56 menedżer zdrowia

i ich pracowników. Rok 2019 będzie trzecim rokiem obowiązywania ustawy o sieci szpitali. Rozwiązanie to sprawdza się dobrze, więc można się spodziewać jedynie niewielkich korekt (na przykład dotyczących dyżurów czy nocnej i świątecznej opieki lekarskiej). Dziś funkcjonują programy opieki koordynowanej (na przykład KOC, KONS, centra zdrowia psychicznego i POZ Plus). Ten kierunek będzie nie tylko kontynuowany, ale rozszerzany na inne dziedziny opieki zdrowotnej, m.in. z pewnością na opiekę onkologiczną. Dalej będzie ewoluować ambulatoryjna opieka specjalistyczna. Nastąpi najpierw funkcjonalny, a potem formalny podział na poradnie sprawujące opiekę okołoszpitalną i takie, które konsultują pacjentów na rzecz POZ. Rok 2019 będzie rokiem przygotowań do wejścia w życie pełnej koordynacji w POZ, przewidzianej w ustawie od początku 2020 r., m.in. na podstawie wyników pilotażu POZ Plus. Od kwietnia 2019 r. Państwowe Ratownictwo Medyczne znajdzie się wyłącznie w rękach podmiotów publicznych. Czeka nas kolejny rok podwyżek płac wynikających z ustawy o minimalnych wynagrodzeniach pracowników medycznych, a także z przepisów będących rezultatem porozumień z pielęgniarkami, lekarzami i ratownikami. Od jesieni nabór na studia lekarskie i pielęgniarskie prawdopodobnie jeszcze się zwiększy. Wymienione przypuszczenia to nie wróżby, to przewidywania oparte na wcześniejszych decyzjach. Do tej listy dorzuciłbym swoje marzenia, czyli kontynuowanie prac nad ustawą o jakości w ochronie zdrowia, opracowywanie kolejnych standardów organizacyjnych opieki oraz wytycznych i zaleceń postępowania medycznego, dokończenie prac nad systemem rekompensowania szkód medycznych według zasady no faul, a także nad ustawą o medycynie szkolnej. Jest tych marzeń jeszcze więcej, ale coś trzeba zostawić na później.

Paweł Mierzejewski zastępca dyrektora Instytutu Psychiatrii i Neurologii Jak co roku mam nadzieję, że będzie dobrze, mimo że zwiększa się liczba palących problemów (bieda, braki kadrowe, kolejki). Jakoś do tej pory się udawało, to uda się pewnie i w kolejnym roku. Niestety, nie ma nic za darmo: nadludzki wysiłek (praca na kilku etatach) personelu medycznego nie może być filarem naszego systemu opieki zdrowotnej. W 2019 r. będziemy coraz silniej odczuwać braki kadrowe, a to wymusi takie rozwiązania organizacyjne, jak redukcja liczby łóżek i liczby szpitali, łączenie oddziałów i szpitali. Optymalizacja kosztów i nieustanna restrukturyzacja daje jednak bardzo ograniczone efekty. Potrzebne są pieniądze, i to dużo. Ale żeby jednemu dać, trzeba drugiemu zabrać. Pytanie tylko – komu? Może w 2019 r.

Fot. PAP/Bartłomiej Zborowski

Jakub Szulc dyrektor life sciences w EY Poland, były wiceminister zdrowia

grudzień/styczeń 10/2018

sonda

Fot. PAP/Radek Pietruszka

Michał Kępowicz dyrektor do spraw relacji strategicznych Philips Healthcare Kończy się rok 2018 i wiele z zeszłorocznego wróżenia się spełniło. Jaki będzie rok 2019 dla opieki zdrowotnej? Na to może mieć wielki wpływ priorytet nadany temu zagadnieniu podczas dyskusji poprzedzających przyszłoroczne wybory. Częściowo będzie to wynikało z siły głosu środowisk związanych z tym sektorem (i nie tylko), a w przeważającej mierze z zapatrywania polityków, jak ten temat przełoży się na wyniki wyborcze. Najlepiej dla nas wszystkich byłoby jednak, aby u podstaw tych decyzji znalazło się przekonanie, że stan zdrowia ma ogromny wpływ na budowanie wspólnego dobrobytu. Zgodnie z deklaracjami w drugim kwartale 2019 r. mają być znane wyniki trwających od niemal roku debat na temat przyszłości ochrony zdrowia w Polsce. Rezultatem mają być kierunki rozwoju na 10, 15 lat oraz wypracowanie gotowych rozwiązań do wdrożenia. Nie należy się natomiast spodziewać, że w przyszłym roku znikną dyskusje i napięcia wynikające z nierównowagi pomiędzy dostępnymi zasobami a oczekiwaniami świadczeniobiorców. Deficyt kadr medycznych oraz presja płacowa to leitmotiv na rok 2019 i kolejne lata. Przyszły rok to również narastające zadłużenie szpitali i dogłębne rozliczanie się z aktualną koncepcją sieci szpitali, a także pytania, jaką rolę w zabezpieczeniu sytuacji zdrowotnej powinny ostatecznie odgrywać szpitale powiatowe. Zresztą część szpitali będzie przechodzić burzliwy okres zmian kadrowych związanych z wynikami ostatnich wyborów samorządowych. Wyzwaniem dla wielu placówek opieki zdrowotnej będą również procesy informatyzacji, które wymagają nie tylko rozważnego (i odważnego) planowania przez ich szefów, ale również świadomości i kompetencji po stronie wszystkich użytkowników tego typu rozwiązań. Zagadnieniami, które prawdopodobnie będą wzbudzały coraz większe zainteresowanie w debacie publicznej, są m.in. próby rozwiązania problemów wynikających z gwałtownego pogarszania się zdrowia psychicznego naszego społeczeństwa czy narastające problemy zdrowotne spowodowane złą jakością powietrza. Niezmiernie ważne może się okazać szukanie długofalowych rozwiązań dla naszego systemu opieki zdrowotnej, leżących w rozwoju edukacji zdrowotnej społeczeństwa, wzmocnieniu promocji zdrowego stylu życia i profilaktyki, implementowaniu innowacyjnych technologii i procesów (w tym: value based care, lean management, quadruple aim framework).

Poza ustaleniem celów i wyborem narzędzi do ich regrudzień/styczeń 10/2018

alizacji kluczowe będzie ustalenie za pomocą symulacji i pilotaży, czy to wszystko jest wykonalne. Aby jednak zmienić na lepsze opiekę zdrowotną, trzeba będzie przejść od słów do czynów, od wizji, celów i pilotaży do pełnych wdrożeń i zakończonej sukcesem transformacji. Tego należy życzyć zarówno decydentom opieki zdrowotnej, jak i – a może nawet szczególnie – nam wszystkim, którzy z tego systemu będziemy korzystać.

Beata Małecka-Libera zastępca przewodniczącego sejmowej Komisji Zdrowia i posłanka na Sejm RP z ramienia Platformy Obywatelskiej Rok 2019 będzie trudny, zarówno dla pacjentów, jak i zarządzających ochroną zdrowia. To kolejny rok działań bez wieloletnich, strategicznych planów, które dają bezpieczeństwo wszystkim zatrudnionym, ale także jasno określają cele. A trzeba pamiętać, że będzie to rok wyborczy, więc niesprzyjający podejmowaniu przełomowych rozwiązań i trudnych decyzji. Wszystko będzie się koncentrowało na wyciszaniu problemów i składaniu kolejnych obietnic. Dowodem jest ostatnie „exposé zaufania” premiera Morawieckiego, który w ani jednym zdaniu nie odniósł się do wyzwań w ochronie zdrowia. W 2018 r. nie uchwaliliśmy żadnej systemowej zmiany, a działająca od 15 miesięcy ustawa o sieci szpitali, a także propozycja kolejnej sieci onkologicznej nie przyniosły optymistycznych rozwiązań. Kolejki do specjalistów się wydłużyły, nadal niejednoznaczna jest rola AOS w systemie, pogorszyła się dostępność usług, także z powodu likwidacji wielu placówek prywatnych.

No i sytuacja samych szpitali powiatowych jest nie do pozazdroszczenia. Zamrożony budżet w wysokości z 2015 r. obecnie jest niewystarczający. Od początku procesu legislacyjnego mówiłam, że błędne są założenia projektu, który powinien być oparty na kryteriach jakości i epidemiologii. Dziś system ochrony zdrowia to wydłużone kolejki i zmniejszona dostępność świadczeń zdrowotnych, 12 mld zł zadłużenia szpitali, pogorszenie wskaźników zdrowotnych, wzrost cen leków, zmniejszenie finansowania zadań profilaktycznych i brak polityki senioralnej. Jako osobie, która zajmuje się zdrowiem publicznym, w szczególności brakuje mi wyrazistych działań w zakresie walki z czynnikami ryzyka, takimi jak zmiany klimatyczne, smog, hipercholesterolemia czy otyłość. Brakuje zdecydowanego głosu Ministerstwa Zdrowia w tych sprawach! Dopóki zdrowie nie będzie rzeczywistym priorytetem rządu, nie zostanie uchwalona strategia określająca jasno cele i priorytety w ochronie zdrowia, także z preferowaniem finansowania profilaktyki i zapobiegania chorobom, sytuacja nie ulegnie poprawie. Reasumując – „dobra zmiana” nie obejmie w 2019 r. ochrony zdrowia.

Fot. Sławomir Kamiński/AG

znajdzie się ktoś odważny, kto na nie odpowie. Życzę wszystkim koleżankom i kolegom dużo sił i zdrowia, bo będą nam one bardzo potrzebne.

Opracowanie: Bartłomiej Leśniewski, Krystian Lurka menedżer zdrowia 57

plany

Uwagi do strategii Narodowego Funduszu Zdrowia

Niepotrzebne szpitale

Fot. gettyimages.com

szpitali rehabilitacyjnych o różnych profilach. O tym wszystkim w strategii nie ma ani słowa.

Dokumenty opublikowane przez NFZ dotyczące misji i strategii działania były oczekiwane, lecz niestety rozczarowują. Fundusz (a poprzednio kasy chorych) powinien mieć ogromny wpływ na pożądaną restrukturyzację zasobów opieki zdrowotnej, w szczególności szpitali. Niestety NFZ od lat nie wykorzystuje swoich wielkich możliwości w tym zakresie i nadal kieruje główne środki na krótkoterminową opiekę szpitalną, zaniedbując całkowicie tak pożądane przez pacjentów i powszechne w zachodniej i północnej Europie szpitale dzienne oraz szpitale opieki długoterminowej (głównie rehabilitacyjne, na które do niedawna przeznaczano 1% pieniędzy).

Zaniedbano również ambulatoryjną opiekę specjalistyczną (AOS), co powoduje, że pacjenci często są zmuszeni do korzystania z placówek prywatnych.

Oczekiwania pacjentów Jeżeli mówimy o optyce pacjentów, ich satysfakcji, niezbędnej dostępności (bez zapewnienia

58 menedżer zdrowia

dostępności rozważania o jakości są bezprzedmiotowe), to musimy w każdej strategii w maksymalnym stopniu uwzględniać ich oczekiwania. A pacjenci oczekują dobrej POZ i AOS, a przede wszystkim szerokiego dostępu do szpitali dziennych, w razie zagrożenia życia bezpośredniego dostępu do nowoczesnych szpitali zabiegowych oraz

Nieracjonalna mapa potrzeb W strategii słusznie jest mowa o potrzebie efektywnej i oszczędnej alokacji środków, ale wobec tego nie powinno dochodzić do finansowania przez NFZ takich jednostek, jak szpital miejski w Białymstoku, szpitale w Łapach, Chmielniku, Chojnowie, Pionkach i wielu innych. Te szpitale, działające w formie jednostki krótkoterminowej, są po prostu niepotrzebne, gdyż w sąsiedztwie funkcjonują duże szpitale zabiegowe, które znacznie lepiej mogą zaspokoić potrzeby pacjentów. Obecnie tylko NFZ ma instrumenty, by tę nieracjonalną mapę zasobów szpitalnych krok po kroku optymalizować. Niestety w strategii próżno szukać tej filozofii myślenia.

Jeżeli chcemy podjąć apel premiera o optymalizację wydatkowania środków publicznych, w szczególności w ochronie zdrowia, to prezentowana strategia nie będzie temu służyć. Od tego typu dokumentu mamy prawo oczekiwać propozycji w zakresie wdrożenia nowych modeli organizacyjnych, gdyż wszyscy wiemy, że obecny system opieki zdrowotnej doszedł do ściany.

Konkludując – dobrze, że projekt strategii NFZ ujrzał światło dzienne, rzecz w tym, aby ten dokument odpowiedział na rzeczywiste potrzeby polskiej opieki zdrowotnej.

Maciej Murkowski Autor jest ekspertem ochrony zdrowia i wykładowcą akademickim w Wyższej Szkole Inżynierii i Zdrowia oraz w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie.

grudzień/styczeń 10/2018

MENEDŻER ZDROWIA NA FACEBOOKU I TWITTERZE

WWW.FACEBOOK.COM/MENEDZERZDROWIA TWITTER.COM/MENEDZERZDROWIA

DOŁĄCZ DO NAS!

Fot. istockphoto.com

organizacja i zarządzanie

Dyżury lekarskie jak bumerang Temat dyżurów lekarskich oraz organizacji pracy lekarzy w szpitalu powraca jak bumerang.

Od czasu gdy ostatnio poruszałem tę sprawę na łamach „Menedżera Zdrowia”, zaistniały okoliczności sprzyjające urzeczywistnieniu propozycji efektywnego wykorzystania zasobów lekarskich w polskich szpitalach.

Tymi okolicznościami są przede wszystkim mapy potrzeb zdrowotnych, ryczałtowe budżetowanie szpitali oraz tzw. normy zatrudnienia pielęgniarek i położnych.

Mapy, te pierwsze oraz te poprawione, w sposób jednoznaczny wykazały, że liczne świadczenia przyporządkowane do oddziałów szpitalnych wyodrębnionych na podstawie wąskich specjalizacji lekarskich mogą i powinny być wykonywane na oddziałach wielodyscyplinarnych.

Step-down units Nawet studenci wiedzą, że zabiegi chirurgiczne nie odbywają się na oddziale chirurgicznym, ale na bloku operacyjnym. Oczywiste jest, że pacjent, który po operacji pozostaje w stanie ciężkim, zostaje skierowany na oddział intensywnej terapii, a więc oddział jak najbardziej interdyscyplinarny, gdzie takiego pacjenta 60 menedżer zdrowia

prowadzi nie chirurg, który go operował, ale lekarz intensywista. W warunkach europejskich jest to najczęściej specjalista intensywnej terapii i anestezjologii.

Jest też jasne, że pacjent po operacji, który nie wymaga np. respiratora i amin presyjnych, czyli po prostu nie spełnia kryteriów przyjęcia na OIT, a ma inne powikłania pozachirurgiczne, takie jak arytmia, zaburzenia neurologiczne, czy też znaczną anemię, nie powinien być leczony na „zwykłym” oddziale. Stąd wywodzi się idea organizacji oddziałów (lepiej „obszarów”) terapii progresywnej, tzw. step-down units. W takich interdyscyplinarnych obszarach, na wzór OIT, pacjenta powinien prowadzić lekarz o szerokim spojrzeniu na problemy medyczne, najlepiej doświadczony internista szpitalny, czyli hospitalista. Kolejnym poziomem leczenia, poniżej terapii intensywnej i progresywnej, jest poziom terapii ostrej. Pacjent bez powikłań okołogrudzień/styczeń 10/2018

organizacja i zarządzanie

operacyjnych powinien trafić właśnie tam i może być prowadzony przez chirurga albo przez hospitalistę – szczególnie w przypadku chorób współistniejących.

Poziom podostry Najniższym poziomem leczenia w typowym szpitalu ogólnym powinien być poziom podostry, czyli wczes­ na rehabilitacja, a w niektórych szpitalach można też organizować obszary opieki (tutaj słowo „opieka” będzie bardziej właściwe niż „terapia”). Tak więc mapy pokazują nam także drogę do reorganizacji szpitali.

Funkcję facylitatora spełnia też ryczałtowy sposób bud­ żetowania szpitali. Polega on na odejściu od oddziałowego kontraktowania i rozliczania świadczeń na rzecz proceduralnego. Ułatwia tzw. przesunięcia międzyoddziałowe, ale przede wszystkim umożliwia łączenie oddziałów i tworzenie obszarów wielodyscyplinarnych.

Presja braku kadr Wymieniłem także normy zatrudnienia pielęgniarek i położnych. W normach tych zastosowano dużo prostszy podział – na oddziały zabiegowe i zachowawcze, z którym można polemizować, ale który jest krokiem we właściwą stronę – do tworzenia obszarów wielodyscyplinarnych. W Polsce, podobnie jak w wielu krajach na świecie, mamy do czynienia głównie z relatywnym niedoborem kadry lekarskiej, wynikającym z nierównomiernego rozmieszczenia, nadmiaru obowiązków nielekarskich czy niedostatecznych rozwiązań technologicznych (np. systemy rozpoznawania mowy, transkrypcje).

Według danych z pierwszej ręki (aktualny rejestr lekarzy NIL, populacja wg GUS) wskaźnik liczby lekarzy w Polsce wynosi 3,4/1000 i niemal wszyscy skarżą się na nieodpowiedni warsztat codziennej pracy. Odczucia naszego społeczeństwa oraz zarządzających szpitalami są takie, że mamy znaczny niedobór lekarzy.

Odczucia te potęgują media oraz część ekspertów powołujących się na nieprecyzyjne wskaźniki podawane przez OECD (wskaźnik 2,4).

Dyżurka z czajnikiem i telewizorem Skoro jednak w naszych szpitalach w typowych dyżurkach, takich z czajnikiem, wersalką i telewizorem, w nocy dyżuruje zbyt wielu lekarzy, mających – przyznajmy to – dość mało bieżącej pracy przy sporej odpowiedzialności, to nie możemy się spodziewać żadnej poprawy w dostępności kadry. Dyrektorzy szpitali zrzeszonych w Polskiej Federacji Szpitali zgłaszają, że wielu dyżurantów (z wyjątkiem SOR) po prostu śpi, choć wiemy, że nie jest to taki sen jak w domu. Uważam, że nie mamy innego wyjścia – musimy radykalnie przeobrazić system dyżurów lekarskich. Pierwszą sprawą pod względem organizacji pracy powinno być przejście na system hospitalistów oraz 12-godzinny tryb pracy wszystkich lekarzy rezydentów.

grudzień/styczeń 10/2018

”

Liczne świadczenia przyporządkowane do oddziałów szpitalnych wyodrębnionych na podstawie wąskich specjalizacji lekarskich mogą i powinny być wykonywane na oddziałach wielodyscyplinarnych

”

Kolejna sprawa to jak najszersze wprowadzenie ratowników medycznych do szpitali, jako pomocników dyżurnego hospitalisty – do wstępnego triage’u stanów nagłych w szpitalu, oczywiście po dodatkowym przeszkoleniu. Musimy jeszcze maksymalnie odciążyć pielęgniarki poprzez masowe wykorzystanie asystentów pielęgniarskich (opiekunek), wprowadzić do szpitali inne zawody (inżynier medyczny, farmaceuta kliniczny) oraz nowe zawody pomocnicze (technik terapii oddechowej, flebotomista, asystent medyczny).

Teraz dochodzimy do spraw finansowych. Lekarz dyżurny, który – po nowemu – nie śpi w nocy, powinien być świetnie wynagradzany. Jeśli zamiast dziesięciu lekarzy dyżurujących na miejscu będzie ich dwóch, to stawka minimum 200 zł na godzinę wydaje się efektywna kosztowo i chyba raczej znajdziemy chętnych na dyżury.

”

Nawet studenci wiedzą, że zabiegi chirurgiczne nie odbywają się na oddziale chirurgicznym, ale na bloku operacyjnym

”

Naczynia połączone Ochrona zdrowia to system naczyń połączonych.

Rosnące problemy kadrowe wynikają z wielu czynników, ale przede wszystkim z bardzo niskich budżetów naszych szpitali i nieprzystającej do wymagań nowoczesnej medycyny i ekonomii organizacji pracy personelu lekarskiego. Dlatego uważam, że przyszedł już czas na implementację nowoczesnych i efektywnych kosztowo rozwiązań organizacyjnych. Samo zmniejszanie liczby łóżek szpitalnych i przesuwanie procedur do lecznictwa otwartego, w pełni uzasadnione, w mojej opinii nie będzie wystarczające.

Jarosław J. Fedorowski Autor jest prezesem Polskiej Federacji Szpitali. menedżer zdrowia 61

system

Fot. istockphoto.com 3X

Czy ambulatoryjna opieka specjalistyczna wytrzyma kolejny eksperyment?

Bitwa o AOS W końcu listopada 2017 r. w Dzienniku Ustaw opublikowano ustawę o podstawowej opiece zdrowotnej. Szereg jej zapisów będzie działać w najbliższych latach i może właśnie dlatego dzisiaj niewiele osób się nad tym zastanawia.

Już pierwszy rozdział definiuje rolę podstawowej opieki zdrowotnej, przypominając czasy kas chorych.

Czytamy w nim bowiem, że podstawowa opieka zdrowotna stanowi miejsce pierwszego kontaktu świadczeniobiorcy, w rozumieniu przepisów ustawy o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych.

i położna POZ w ramach współpracy z lekarzem POZ rozpoznają warunki i potrzeby zdrowotne świadczeniobiorcy oraz problemy pielęgnacyjne, planują i sprawują kompleksową opiekę pielęgniarską, a także kontynuują postępowanie terapeutyczne zlecone przez innego świadczeniodawcę, w ramach swoich kompetencji zawodowych.

Słuszny kierunek, ale…

W mojej ocenie jest to kolejna próba odwrócenia trendu traktowania szpitala (SOR-ów, izb przyjęć) jako miejsca zapewniającego pomoc w każdym przypadku.

Kierunek wydaje się słuszny, choć warto spojrzeć dalej, aby odpowiedzieć sobie na pytanie, do jakiego celu zmierza ustawodawca. Kluczowe staje się tu używane coraz częściej słowo „koordynacja”. Jednym z podstawowych celów POZ ma być bowiem koordynacja opieki zdrowotnej nad pacjentem w systemie ochrony zdrowia. Lekarz POZ w ramach koordynacji inicjuje lub koordynuje postępowanie diagnostyczno-lecznicze podejmowane w odniesieniu do świadczeniobiorcy przez innego świadczeniodawcę. Pielęgniarka POZ

Koordynacja W ramach owej koordynacji świadczeniodawca zapewnia: • profilaktyczną opiekę zdrowotną dostosowaną do wieku i płci świadczeniobiorcy oraz zidentyfikowanych problemów zdrowotnych świadczeniobiorcy i populacji objętej opieką, • badania diagnostyczne i konsultacje specjalistyczne według indywidualnego planu diagnostyki, leczenia i opieki, zgodnie z przepisami wydanymi na podstawie art. 31d ustawy o świadczeniach.

Lekarz POZ jest zobowiązany do wyznaczenia osoby, do której zadań należy organizacja procesu udzielania świadczeń zdrowotnych, w tym informowanie

62 menedżer zdrowia

grudzień/styczeń 10/2018

system

o tym procesie oraz zapewnienie współpracy między osobami udzielającymi świadczeń. W praktyce ma to się przełożyć na szeroko rozumianą łączność z innymi świadczeniodawcami oraz instytucjami i sprowadzać się do udzielania porad i przekazywania informacji o nich innym podmiotom realizującym leczenie. Mówiąc wprost, kluczem do systemu staje się lekarz POZ i jego koordynator. Teoretycznie na gruncie tej konstrukcji można stworzyć system, w którym np. lekarz specjalista będzie udzielać świadczeń nie tylko na podstawie skierowania, lecz przede wszystkim w ścisłej korelacji z lekarzem POZ. Śmiem twierdzić, że możliwe jest oddanie w ręce lekarza POZ regulowania ilości, zakresu i rodzaju świadczeń AOS. Oszczędzanie na AOS W niektórych materiałach informacyjnych Ministerstwa Zdrowia mogliśmy wyczytać, że lekarz POZ będzie zobowiązany zapewnić dostęp do konsultacji specjalistycznych. Jest to pojęcie szersze od dotychczasowego i może postawić lekarzy POZ wobec trudnego zadania. Gdyby jednak poszerzyć pojęcie budżetu powierzonego lekarzowi POZ i umieścić w nim środki na finansowanie konsultacji specjalistycznych, to w połączeniu z zapewnieniem odpowiedniej „premii za wyniki” optymalizacja kosztów AOS jest niemal pewna.

Zupełnie innego wymiaru nabierze wówczas ujęty w nowelizacji ustawy art. 159 ust. 2b pkt 3 mówiący o dodatku motywacyjnym wypłacanym na podstawie uzyskania oczekiwanego efektu terapeutycznego i jakości opieki. Oczywiście na razie planowane rozwiązanie zakłada, że lekarz POZ zapewni dostęp do lekarza specjalisty, a nawet będzie z nim w kontakcie umożliwiającym konsultacje lekarz – lekarz. Gdyby jednak (czysto teoretycznie) pieniądze przeznaczone na AOS (z wyłączeniem środków będących w poradniach przyszpitalnych sieci) przekazać na owe budżety powierzone, to optymalizatorem ich zużycia będzie lekarz POZ. Wówczas inne znaczenie będzie mieć zapis ustawy, według którego świadczeniodawca zapewnia świadczeniobiorcom, w kosztach własnej działalności, dostęp do opieki ambulatoryjnej w miejscu udzielania świadczeń.

Teoria i praktyka Technicznie wystarczy tylko w odpowiednim momencie nie aneksować kolejny raz umów z poradniami specjalistycznymi niebędącymi w sieci szpitali i pozostawić nawiązanie relacji lekarzom POZ. W gruncie rzeczy sieć podstawowego zabezpieczenia szpitalnego zapewni w swoich zasobach nie tylko możliwość hospitalizacji, lecz także porady specjalistyczne, i to w zakresie mniejszym niż obecny AOS. Są to przecież poradnie przyszpitalne, a zatem z definicji przeznaczone do udzielania świadczeń związanych z planowaną lub wykonaną hospitalizacją. Wracając zatem do dawnej grudzień/styczeń 10/2018

”

Gdyby poszerzyć pojęcie budżetu powierzonego lekarzowi POZ, to w połączeniu z zapewnieniem odpowiedniej premii za wyniki optymalizacja kosztów AOS jest niemal pewna

”

definicji porady poszpitalnej, chory w ciągu 30 dni od daty wypisania ze szpitala będzie mógł uzyskać pomoc specjalisty w zakresie problemu zdrowotnego, który był przyczyną hospitalizacji. Później poradnia przyszpitalna skieruje go do lekarza POZ, wydając odpowiednią informację na temat zaleceń i przeprowadzonego leczenia.

W każdej chwili lekarz POZ będzie mógł skonsultować pacjenta ze specjalistą, by dalej kontynuować leczenie u siebie. Takie uszczelnienie systemu jest w pełni możliwe na gruncie obecnej ustawy o POZ, a w mojej ocenie było nawet zamierzeniem jej autora. Powstałaby wówczas sytuacja, w której pacjent będzie związany przede wszystkim z lekarzem POZ i zgodnie z jego decyzjami i koordynacją będzie korzystał ze świadczeń w miejscu i zakresie wskazanym przez koordynatora.

Odciążenie szpitali Rozwiązanie to silnie przełoży się na odciążenie poradni przyszpitalnych i postawi pod znakiem zapytania umowy o udzielanie świadczeń samodzielnych poradni specjalistycznych. Dodatkowym uszczelnieniem, zwanym koordynacją, będzie „przesunięcie” sporej części pacjentów będących pod opieką lekarza specjalisty, a mogących kontynuować leczenie u lekarza POZ. Zwiększy to dostępność wizyt u specjalistów dla menedżer zdrowia 63

system

obowiązek zapewnienia badań diagnostycznych i konsultacji wejście specjalistycznych w życie zgodnie z IPL organizacja kursu w dziedzinie medycyny zmiana sposobu rodzinnej finansowania

30 1 listopada grudnia 2017 r.

2017 r.

1 stycznia 2019 r.

1 października 2020 r.

obowiązek ukończenia kursu deklaracje wyłącznie do zespołów POZ

1 stycznia 2025 r.

Rycina 1. Harmonogram ustawy pacjentów zgłaszających się po raz pierwszy, a w dalszej kolejności otworzy drogę do lepszej weryfikacji zasadności udzielania świadczeń w AOS. Wszystko to rękami lekarza POZ, tylko że – pomimo wielu zabiegów zmierzających do zwiększenia liczby lekarzy POZ – mamy ich za mało. Nic jednak nie stoi na przeszkodzie, aby rzesze specjalistów wstąpiły w szeregi lekarzy rodzinnych, tworząc interdyscyplinarny zespół.

Nic jednak nie dzieje się od razu, a doświadczenia kolejnych reform wskazują, że nic nie dzieje się do końca. Szumne pomysły reformy wydają się nierealizowalne, często w przededniu wejścia w życie jakiegoś mechanizmu pojawia się nowelizacja odsuwająca rozwiązanie w czasie lub zupełnie je zmieniająca. Zastanawiać może tylko to, co będzie ową nowelizacją w harmonogramie ustawy.

Harmonogram ustawy Przecież wszystkie jej terminy są technicznie możliwe do realizacji. Kiedy je planowano, rzeczywistość wyglądała jednak inaczej. Sieć szpitali miała polepszyć sytuację finansową placówek, a normy zatrudnienia pielęgniarek zwiększyć opiekę nad chorymi. Okazało się, że zadłużenie szpitali nie maleje, a norm często nie da się spełnić i czeka nas redukcja łóżek. Tylko pacjent zrozumiał, że system opieki zdrowotnej to nie wyłącznie świadczenia finansowane przez NFZ, i skoordynował swoje leczenie pomiędzy świadczeniami opłacanymi przez płatnika a komercyjnymi.

”

Eksperymenty reformatorskie w zakresie AOS i szpitalnictwa doprowadziły do wielu wynaturzeń i patologii

”

64 menedżer zdrowia

Naturalna koordynacja oparta na realiach doprowadziła do sytuacji, w której chory korzysta z porady specjalistycznej prywatnie (gdzie nie potrzebuje skierowania czy decyzji lekarza POZ), a niezbędne badania i leczenie szpitalne odbywają się w placówkach finansowanych przez NFZ (niejednokrotnie w tej, w której pracuje lekarz specjalista udzielający porady komercyjnej). Tak więc ustawodawca nie wymyślił koła, tylko próbuje rynkowy mechanizm zabezpieczenia potrzeb pacjentów przenieść na grunt systemu publicznego.

Jest to wynik braku zaufania świadczeniobiorcy do stworzonych przez płatnika mechanizmów koordynacji i organizacji systemu.

Naczynia połączone Jednocześnie trzeba uczciwie powiedzieć, że zaufanie do lekarza rodzinnego jest duże. Nie każdego stać na korzystanie wyłącznie z komercyjnych świadczeń medycznych, a lekarze POZ doskonale zdają egzamin z zadań, jakie stawiają przed nimi pacjenci. Zatem słusznym myśleniem regulatora jest oparcie systemu na lekarzach POZ, bo to właśnie oni mogą być optymalizatorami wydatków. Systemu w całości, nie tylko tego finansowanego ze środków publicznych. Wątpliwe jest dla mnie to, czy w założonym harmonogramie ustawy, strukturze wynagradzania POZ i narzędziach prawnych tego zakresu, zdołają to zrobić. Wszak całość systemu to naczynia połączone i skutki zmian w jednym obszarze będą szybko widoczne w innym. Umęczeni systemem publicznym pracownicy ochrony zdrowia coraz częściej poszukują możliwości budowania własnych, niezależnych miejsc realizacji swoich zadań.

Jedynie lekarz POZ, wcześniej zwany rodzinnym, nie tylko pozostaje na swoim posterunku, ale co chwilę bierze na siebie kolejne zadania. Piszę o tym nie dlatego, aby gloryfikować tę grupę, ale aby wskazać, że każde naczynie ma swoją pojemność. Każdy mechanizm ma granicę regulacji. Powrót do założenia, że lekarz POZ ma być podstawą systemu, można porówgrudzień/styczeń 10/2018

system

nać do odbudowywania domu na starym fundamencie, który jest stabilny. Jednak jeśli dom się zawalił, to nie wszystkie elementy z rozbiórki będą spełniały dotychczasową funkcję. Liczne eksperymenty reformatorskie w zakresie AOS i szpitalnictwa doprowadziły do wielu wynaturzeń i patologii. Teraz mają się stać narzędziem w rękach lekarza POZ do zapewnienia kompleksowej i skoordynowanej opieki nad pacjentem. Chodzi o to, aby pacjent czuł się w całości objęty opieką. Czy jednak pacjent jako świadek wszystkich tych zmian, poddany licznym eksperymentom reform, nie woli zaopiekować się sobą sam? Na ile ustawa o POZ będzie w stanie zrealizować potrzeby chorych, a na ile zmusi ich do tego, aby dostosowali się do kolejnych zmian?

Ceny i kolejki Warto przypomnieć, że ostatnio istotnie rosną ceny prywatnych porad specjalistycznych przy jednoczesnym wydłużaniu się czasu oczekiwania na te świadczenia.

W wielu miastach na poradę ortopedy czy endokrynologa czeka się tygodniami, jednak krócej niż w ramach świadczeń finansowanych przez NFZ. To jasny sygnał reakcji pacjentów na reformę, a w zasadzie na jej skutki. Pacjent jest przewidywalny, bowiem kieruje nim zrozumiała potrzeba. Regulatora i płatnika znacznie trudniej rozszyfrować. Czasem chodzi mu o oszczędzenie pieniędzy, a czasem o efekt medialny czy polityczny. Stosując ekwilibrystyczne rozwiązania, stawia nas często z dnia na dzień w trudnych sytuacjach. Przypomina mi się tutaj jedno z takich rozwiązań, które dobrze obrazuje nieobliczalność regulatora. Wprowadzenie porady anestezjologicznej w poradni przyszpitalnej. W pełni zrozumiała jest potrzeba weryfikacji stanu chorego przed przyjęciem do szpitala. Jednak porada ta musi się odbywać co najmniej 7 dni przed przyjęciem na oddział, a jednocześnie płatnik określa, grudzień/styczeń 10/2018

”

Lekarz POZ, wcześniej zwany rodzinnym, nie tylko pozostaje na swoim posterunku, ale co chwilę bierze na siebie kolejne zadania. Ale każde naczynie ma swoją pojemność

”

że jest ona częścią świadczenia szpitalnego. Żeby było jeszcze ciekawiej, przepis wskazuje, że nie stanowi ona kwalifikacji do znieczulenia do zabiegu. Czyli mamy poradę anestezjologiczną kwalifikującą do zabiegu, która nią nie jest. Jest poradą, ale nią nie jest, bo jest częścią hospitalizacji.

Właśnie tak – mamy sieć podstawowego zabezpieczenia szpitalnego, ale nie zabezpieczamy nawet podstawowych potrzeb, a za chwilę będziemy mieli lekarza POZ, który będzie koordynował całość leczenia pacjenta, nie mając do tego narzędzi. Będzie miał jednak możliwość uzyskania premii za efekty leczenia.

Ustawa weszła w życie w 2017 r. i z całą pewnością środowisko lekarzy POZ zdaje sobie sprawę z zawartych w niej zapisów. Czy jednak pozostali uczestnicy systemu finansowanego z NFZ i komercyjnego również mają tę wiedzę? Czy patrzą w przyszłość i poszukują docelowego modelu, do którego zmierza regulator?

Modelu widzianego globalnie, obejmującego wszystkie świadczenia?

Rafał Janiszewski Autor jest właścicielem kancelarii doradczej. menedżer zdrowia 65

terapie

Fot. istockphoto.com 2x

Leczenie udaru – trombektomia dla wszystkich, dla których jest niezbędna

Zbyt krótka lista Świadczenia z zakresu trombektomii mechanicznej udzielane od 1 grudnia w ramach pilotażu przygotowanego przez Ministerstwo Zdrowia nie są limitowane przez NFZ. Czy wszystkie ośrodki wybrane przez prof. Łukasza Szumowskiego, ministra zdrowia, to gwarantują? Czy brak limitów określonych przez NFZ oznacza, że w praktyce można wykonać świadczenie wszędzie tam, gdzie jest zaplecze kadrowe i sprzętowe? A może chodzi o wybrane placówki?

Do najbardziej uznanych ekspertów z zakresu leczenia udarów w Polsce należą ci z Instytutu Psychiatrii i Neurologii w Warszawie, który nie znalazł się na ministerialnej liście, choć się o to starał. Według ich 66 menedżer zdrowia

szacunków w skali kraju ok. 4 tys. pacjentów rocznie kwalifikuje się do interwencji poprzez trombektomię mechaniczną. Przy ustalonej wycenie na 29 tys. zł za świadczenie dawałoby to sumę 116 mln zł rocznie, grudzień/styczeń 10/2018

terapie

jednak szacunki kosztów są na poziomie znacznie niższym, choć jedynie dla siedmiu placówek. Według założeń w czasie trwania pilotażu zostałoby wykonanych ok. 960 świadczeń. To z jednej strony dużo, bo w latach 2012–2016 w 24 ośrodkach wykonano 586 zabiegów trombektomii mechanicznej, choć rzeczywiście procedura nie była wówczas refundowana, z drugiej strony zakładane 28 mln zł na siedem placówek może oznaczać, że każda wykona ok. 135 świadczeń.

Udar niedokrwienny Leczenie udarów w Polsce co do zasady jest limitowane. Jak informuje NFZ, trombektomia mechaniczna jest świadczeniem udzielanym w przypadku wystąpienia u pacjenta udaru niedokrwiennego przy spełnieniu bardzo precyzyjnych kryteriów określonych przez neurologów. Nie w każdym przypadku jest ona możliwa. Jednym z ograniczeń jest średnica naczynia, która powinna wynosić co najmniej 2 mm. Odpowiadając na pytanie o liczbę zaplanowanych zabiegów w pilotażu, NFZ informuje, że świadczenie będzie udzielane i zostanie sfinansowane wszystkim, dla których jest niezbędne.

Trombektomia wykonana w ciągu godzin od wystąpienia pierwszych objawów udaru daje największą szansę zupełnego powrotu do zdrowia. Jest o wiele skuteczniejsza niż tromboliza, która musi zostać wykonana jak najszybciej od czasu wystąpienia pierwszych objawów udaru, a której towarzyszy ryzyko trudnych do przewidzenia krwotoków wewnątrzczaszkowych. Czyli najpierw próbujemy metody starszej, a dopiero w razie jej nieskuteczności stosujemy nowocześniejszą, którą można przeprowadzić nawet 12 godzin po wystąpieniu udaru i która jest skuteczna po niepowodzeniu leczenia trombolizą.

Jeszcze w 2016 r. w jednym z najlepszych ośrodków leczenia udarów w Polsce – w Krakowie – śmiertelność wskutek powikłań po trombektomii mechanicznej wynosiła 18% wobec 45-procentowej skuteczności, czyli uzyskania takiego efektu, że chory opuszczał szpital zdrowy, bez objawów neurologicznych. Obecnie Uniwersyteckie Centrum Kliniczne w Gdańsku osiąga skuteczności na poziomie 60%.

Poszerzyć program Na początku października resort zdrowia informował o siedmiu ośrodkach, które zakwalifikowały się do pierwszej fazy pilotażu. Wcześniej mówiono o dziesięciu placówkach. Które szpitale mogą wykonywać trombektomię mechaniczną w ramach pilotażu?

Górnośląskie Centrum Medyczne im. prof. Leszka Gieca Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach, Kliniczny Szpital Wojewódzki nr 2 im. św. Jadwigi Królowej w Rzeszowie, Samodzielny Publiczny Specjalistyczny Szpital Zachodni im. św. Jana Pawła II w Grodzisku Mazowieckim, Samodzielny Publiczny Szpital grudzień/styczeń 10/2018

”

Trombektomia wykonana w ciągu 6 godzin od wystąpienia pierwszych objawów udaru daje największą szansę zupełnego powrotu do zdrowia

”

”

Do najbardziej uznanych ekspertów z zakresu leczenia udarów w Polsce należą ci z Instytutu Psychiatrii i Neurologii w Warszawie, który nie znalazł się na ministerialnej liście, choć się o to starał

”

Kliniczny nr 4 w Lublinie, Szpital Uniwersytecki w Krakowie, Uniwersyteckie Centrum Kliniczne w Gdańsku, Wojskowy Instytut Medyczny w Warszawie.

Czy trombektomia została uznana za świadczenie ratujące życie, a zatem wolne od limitowania? Czy to przygotowanie do poszerzenia listy placówek? Już wiadomo, że to nastąpi.

Marta Koblańska menedżer zdrowia 67

f e l i e t o n

widziane z gabinetu

Fot. Wojciech/Surdziel/Agencja Gazeta

Krzysztof Bukiel

Patchworkowa robota Koniec roku jest okresem różnych podsumowań.

Niedawno minister zdrowia podsumował działalność swojego resortu, wskazując na liczne – jego zdaniem – sukcesy. Faktycznie, tu i ówdzie sukcesy takie były. Jest jednak dziedzina, w której od dłuższego czasu następuje konsekwentne psucie. Tą dziedziną jest system publicznej ochrony zdrowia rozumiany jako całość. Psucie systemu ma miejsce od początku jego powstania, czyli od roku 1999, jednak w ostatnich latach nabrało większego impetu.

Czy ktoś byłby teraz w stanie określić, jaki mamy system? Od trzech lat rządzący zapowiadają wprowadzenie budżetowej służby zdrowia, w której działanie „dla zysku” i mechanizmy rynkowe zastąpione zostaną przez działanie „dla misji” i odgórne planowanie. Realizacją tej idei ma być np. sieć szpitali, którą zachwa-

”

Kompletny chaos panuje też w dziedzinie wynagradzania pracowników ochrony zdrowia. Teoretycznie o pensjach decyduje dyrektor w zależności od uzyskiwanych przez zakład dochodów. Dochody szpitali są jednak tak niskie, że dyrektorzy, aby je zbilansować, musieliby płacić wszystkim pracownikom pensje minimalne albo nie płacić wcale. Stąd pomysł – rodem z systemu budżetowego, aby wynagrodzenia pracowników służby zdrowia uregulować ustawowo. Przeforsował to poprzedni minister zdrowia. Wysokość tych gwarantowanych płac ustalono jednak na tak niskim poziomie, że nowy minister zmuszony był (pod groźbą protestów) podpisać z poszczególnymi zawodami porozumienia o podwyżkach, na które przeznaczono dodatkowe pieniądze z budżetu państwa. Teraz do szpitala trafia z NFZ kilka strumieni pieniędzy. Część za wyko-

przypadkowych decyzjach dotyczących ochrony zdrowia jest jednak W pewna logika – uzyskanie doraźnych korzyści przez rządzących

lali niedawno prezes NFZ i minister zdrowia, planując nawet jej rozwój w postaci obowiązkowej rejonizacji leczenia. Jednocześnie jednak ci sami panowie chwalili się sukcesem w postaci zmniejszenia kolejek do leczenia zaćmy, wszczepiania endoprotez stawów, do niektórych badań obrazowych czy pierwszorazowych wizyt u lekarzy specjalistów. Te sukcesy osiągnięto jednak nie metodami typowymi dla budżetowej służby zdrowia, ale sposobem rynkowym – zwiększając zyski świadczeniodawców przez podniesienie wyceny niektórych świadczeń lub podwyższenie, a nawet zniesienie limitów.

Takich niekonsekwencji w funkcjonowaniu systemu jest więcej. Nawet jego najbardziej podstawowy element, czyli finansowanie, nie ma spójnego, logicznego charakteru. Niby jest to finansowanie ubezpieczeniowe – składkowe, ale już od początku składka była różna dla różnych ludzi, i to zarówno jeśli chodzi o jej wysokość, jak i sposób obliczania. Żaden rząd nie odważył się na naprawienie tej wady, a obecny „dokleił” jeszcze jeden obcy element w postaci dodatku z budżetu państwa dopełniającego nakłady publiczne na ochronę zdrowia do określonego procentu PKB (6% w 2024 r.). Sytuację gmatwa dodatkowo fakt, że zgodnie z konstytucją prawo do refundowanego leczenia mają nie „ubezpieczeni”, ale obywatele.

68 menedżer zdrowia

”

nane świadczenia, w tym na większość wynagrodzeń, część na podwyżki dla jednej grupy zawodowej, część dla drugiej i kolejnej. Nie jest to ani system rynkowy, ani budżetowy, ani żadna logiczna ich hybryda.

Brak logiki i konsekwencji w postępowaniu rządzących widać też w odniesieniu do czasu pracy i sposobu zatrudniania pracowników medycznych. Z jednej strony rząd odżegnuje się od konieczności poszanowania swobody gospodarczej w ochronie zdrowia i zapowiada dalszą etatyzację systemu, z drugiej – broni tej swobody, gdy OZZL domaga się ograniczenia czasu pracy dla lekarzy zatrudnianych na tzw. kontraktach.

Obecny system opieki zdrowotnej wygląda jak patch­work powstały z różnych kawałków, niepasujących do siebie i doklejanych w sposób przypadkowy. Jest w tym działaniu jednak pewna logika – uzyskanie doraźnych korzyści przez rządzących w postaci uniknięcia strajków, zdobycia poparcia przed kolejnymi wyborami, ograniczenia skutków niedoboru lekarzy itp. Jak podaje encyklopedia: „Patchwork był produktem ubóstwa.

Nic nie mogło się zmarnować, a więc każdy najmniejszy ścinek i resztka były wykorzystywane do cerowania ubrań i pościeli”. Rządzący deklarują, że Polacy dogonią w najbliższych latach kraje bogatego Zachodu.

Może przyszedł też czas na porzucenie patchworkowej roboty w publicznej ochronie zdrowia? n

grudzień/styczeń 10/2018

Prenumerata

czasopisma Mened¿er Zdrowia na 2019 r.

4 zeszyty rocznie (8 numerów) 1–8/2019

Roczna prenumerata (2019, 8 numerów) w tym VAT 5%

Cz³onkowie Klubu Termedicus otrzymuj¹ do 25% zni¿ki

Osoby chc¹ce uzyskaæ wiêcej informacji lub zainteresowane wst¹pieniem do klubu proszone s¹ o kontakt: Dzia³ Obs³ugi Klienta, tel.: +48 61 656 22 00 Index Copernicus 3,49

Cena prenumeraty nie obejmuje suplementów czasopisma i numerów specjalnych.

Prenumeratê mo¿na zamówiæ: • wype³niaj¹c formularz na www.termedia.pl/prenumerata • wysy³aj¹c poni¿szy formularz zamówienia faksem: +48 61 656 22 00 • dzwoni¹c: +48 61 656 22 00 • wysy³aj¹c e-mail: prenumerata@termedia.pl

Zamawiam prenumeratê czasopisma Mened¿er Zdrowia 1–8/2019 (8 numerów) – 130 z³ (w tym VAT 5%) Zobowi¹zujê siê do uiszczenia op³aty w ci¹gu 7 dni od daty wys³ania formularza prenumeraty: Termedia sp. z o.o., ul. Kleeberga 8, 61-615 Poznañ, Santander Bank Polska S.A. nr konta: 61 1090 1359 0000 0000 3505 2645 Dane do faktury:

nazwisko i imiê lub nazwa firmy

NIP

ulica

kod i miasto

tel./faks

e-mail

specjalizacja Proszê wype³niæ, je¿eli Mened¿er Zdrowia ma byæ wysy³any na inny adres ni¿ podany na fakturze:

nazwisko i imiê lub nazwa firmy ulica

kod i miasto

data

imiê i nazwisko osoby zamawiaj¹cej

f e l i e t o n

szkiełko i oko

Fot. Archiwum

Jakub Szulc

Ile cię trzeba cenić...

W przestrzeni publicznej coraz częściej pojawiają się pytania, czy ustawa 6% zostanie faktycznie zrealizowana. Coraz więcej osób wątpi też w realne zasilenie systemu, patrząc na dotację ubiegłoroczną (1 mld zł) i tegoroczną (1,8 mld zł), bo przecież 6% PKB to jakieś 120 mld zł. Narodowy Fundusz Zdrowia ma mniej niż 90 mld zł, więc jak znaleźć te 30 „dużych baniek”?

Uspokajam – 1,8 mld zł dotacji to dokładnie tyle (a nawet trochę więcej), ile powinno być. W przyszłym roku dotacja państwowa do zdrowia nie będzie dużo większa. Powód? Bardzo prozaiczny: rosnące wynagrodzenia i niskie bezrobocie. Ponad 90% przypisu składki do NFZ wpływa z ZUS-owskiej składki zdrowotnej, która jest w pełni zależna od wynagrodzeń w gospodarce. Kiedy maleje bezrobocie – mamy dodatkowe pieniądze. Kiedy wzrastają wynagrodzenia – mamy

”

co więcej, finansowana dotychczas nie z budżetu państwa, tylko z Funduszu Pracy.

Drugi powód, nawet bardziej istotny, to opóźnienia „zaszyte” w ustawie. Zgodnie z przepisami PKB będzie się ustalało wg danych GUS o PKB z 31 sierp­ nia. Teoretycznie logiczne, bo wtedy zazwyczaj powstaje projekt budżetu państwa na następny rok. Ale jest tu jeden, wcale nie mały kruczek – 31 sierpnia znamy wartość PKB z roku poprzedniego. Czyli: 31 sierpnia 2018 r. mieliśmy dane o PKB za rok 2017, ustawę budżetową przygotowywaliśmy na rok 2019, a zatem dotację w 2019 r. określamy na podstawie danych o PKB z 2017 r. Zakładając, że średnia dynamika PKB w roku 2018 i 2019 wyniesie 4,5%, bierzemy do ustalenia dotacji wartości o 9% niższe, niż faktyczny PKB w danym roku.

ealnych 6% PKB nakładów publicznych na zdrowie, R tak jak je większość z nas rozumie, nie będzie

dodatkowe pieniądze. Dynamika środków w NFZ jest w takich sytuacjach wyższa od dynamiki PKB. Dlaczego to ważne? Bo dotacja z ustawy 6% mierzona jest jako procent PKB przeznaczany na zdrowie. W tym roku ma to być 4,78%, w przyszłym 4,86%. My zaś z pieniędzmi składkowymi zmierzamy właśnie do górnej granicy przedziału wahań: 4,70–4,75%. Prawdziwe wypłaty zaczną się zdecydowanie później, kiedy zgodnie z harmonogramem trzeba będzie doszlusować do 5,03% (2020 r.), 5,30% (2021 r.) czy w końcu 6% (2024 r.).

Ale mam też złą wiadomość. Realnych 6% PKB nakładów publicznych na zdrowie, tak jak je większość z nas rozumie, nie będzie. Dlaczego? Są dwa powody.

Po pierwsze, ustawa definiuje, co rozumiemy jako pieniądze publiczne na zdrowie. W katalogu ustawowym znajdują się tytuły, które wcześniej nie były brane pod uwagę przy kalkulacji odsetka PKB przeznaczanego na zdrowie, np. wydatki państwa na wynagrodzenia dla lekarzy wykonujących specjalizację w trybie rezydenckim. To niebagatelna kwota (w 2019 r. ponad 1 mld zł),

70 menedżer zdrowia

”

Ktoś powie, że się czepiam i że to szczegół, bo w końcu w zdrowiu realnie pojawią się dodatkowe pieniądze.

Racja. Dobrze, że się pojawią, nawet jeżeli faktycznie będzie ich trochę mniej. Ale kłopot polega na czymś innym. Uczepiliśmy się tych 6%, nie wiadomo czemu uważając, że to wystarczy, że przestaniemy być europejską czarną owcą zdrowotną, że wchodzimy do jakiejś ekskluzywnej grupy. Nie wystarczy. Presja płacowa, nowe technologie medyczne, demografia – to wszystko wymaga sfinansowania. Państwa członkowskie Unii Europejskiej wydają średnio 7,8% PKB na zdrowie.

Będzie lepiej, niż jest, ale to wciąż za mało pieniędzy.

Co gorsza, w dalszym ciągu uważamy, że Polakom nie można mówić, że dobra opieka zdrowotna musi kosztować. Finansujemy wzrost kosztów z budżetu państwa i ludzie myślą, że mają opiekę zdrowotną za darmochę.

Piszczeć będziemy później, kiedy koniunkturę trafi szlag i okaże się, że państwo nie ma własnych pieniędzy, a finansowanie z budżetu to po prostu finansowanie przez system podatkowy. Czy będziemy wtedy odważni na tyle, żeby powiedzieć, że zdrowie kosztuje? n

grudzień/styczeń 10/2018

Newsletter

Newsletter Menedżera Zdrowia – TOP 1O – najświeższe wiadomości, najciekawsze komentarze i opinie prosto na Twój e-mail Newsletter TOP10 to przegląd najważniejszych wiadomości z sektora medycznego ukazujących się na stronie internetowej www.termedia.pl/mz.

Wysyłany jest codziennie od poniedziałku do piątku. TOP10 to najnowsze wiadomości, najciekawsze komentarze i opinie, a także ekskluzywne wywiady.

Subskrypcja bezpłatna.

Dociera do 60 tysięcy odbiorców – menedżerów, dyrektorów, kadry zarządzającej szpitali i pozostałych placówek, decydentów i lekarzy oraz innych osób, które zadeklarowały chęć jego otrzymywania.

Wejdź na stronę http://www.termedia.pl/Newsletter i zapisz się już dziś!

f e l i e t o n

moim prywatnym zdaniem

Konstanty Radziwiłł

Minął już ponad rok od wprowadzenia do polskiego systemu ochrony zdrowia pojęcia podstawowego szpitalnego zabezpieczenia, czyli tzw. sieci szpitali. Decyzja ta była poprzedzona długą, często bardzo emocjonalną (i polityczną) dyskusją, w której prognozowano masowe zamykanie niezbędnych w systemie szpitali, negatywną selekcję pacjentów, upadek sektora prywatnego i wiele innych strasznych konsekwencji projektowanego rozwiązania. Zapomniano jakby o kłopotach z utrzymaniem szpitali oraz wielu innych problemach osób zarządzających tymi jednostkami, a przede wszystkim o chorych wymagających leczenia szpitalnego przed wprowadzeniem sieci.

Po wejściu w życie nowego rozwiązania przede wszystkim okazało się, że w znacznym stopniu przewiduje ono zarządzanie wszelkimi możliwymi trudnościami. Nie było niespodzianek. Proces zaliczania

”

Fot. Archiwum

Bilans jest dodatni profilowych, kontynuuje swoją działalność poza siecią na podstawie umów zawartych w wyniku konkursów uzupełniających sieć, rozpisanych przez oddziały NFZ. Zarządzający szpitalami mają większą swobodę w alokowaniu środków z kontraktów pomiędzy wewnętrznymi komórkami; niektórzy z nich dokonali korzystnych zmian w strukturze szpitali odpowiadających wymaganiom sieci. Pacjenci wypisywani ze szpitali mają lepszy dostęp do ambulatoryjnego leczenia poszpitalnego i rehabilitacji. Szpitalne oddziały ratunkowe oraz izby przyjęć zostały nieco odciążone od pacjentów niewymagających leczenia szpitalnego przez poradnie nocnej i świątecznej pomocy lekarskiej (NŚPL). Pojawiły się pierwsze elementy promujące finansowo potwierdzoną jakość opieki i bezpieczeństwo pacjentów.

Oczywiście padają propozycje modyfikacji, np. rezygnacji z ciągłego dyżurowania wszystkich szpitali

prowadzając sieć szpitali, Polska dołączyła do dużej części W państw europejskich, w których podobne rozwiązania istnieją już od dawna

”

szpitali do sieci przebiegł sprawnie, a na pozór trudne wzory matematyczne służące obliczeniu wysokości ryczałtów obie strony (Narodowy Fundusz Zdrowia i dyrektorzy szpitali) zrozumiały dobrze. Wprowadzeniu sieci towarzyszyła niemająca precedensu operacja zapłacenia szpitalom tzw. nadwykonań.

Po roku działania sieci szpitali, podczas kilku debat podsumowujących właściwie jedyną skargą słyszaną z ust dyrektorów szpitali jest zbyt niski poziom finansowania zarządzanych przez nich jednostek. To oczywiście nic nowego i trudno dyrektorom nie przyznać racji, zwłaszcza że nie podlega dyskusji obiektywny wzrost kosztów będący pochodną np. niezależnych od dyrektorów wzrostów wynagrodzeń, a także oczekiwanych podwyżek cen prądu. Nie ma to jednak wiele wspólnego z siecią.

Warto zauważyć, że wprowadzając sieć szpitali, Polska dołączyła do grona dużej części państw europejskich, w których podobne rozwiązania istnieją już od dawna. Konsekwencją wprowadzenia sieci na pewno nie było zamykanie szpitali (ani publicznych, ani prywatnych); część mniejszych placówek, zwłaszcza jedno-

72 menedżer zdrowia

sieciowych czy zniesienia obowiązku posiadania poradni NŚPL przez szpitale jednoprofilowe. Zapewne pojawi się więcej projektów zmian wynikających z doświadczeń minionego czasu, jednak w opinii większości bilans wprowadzonych zmian jest zdecydowanie dodatni.

Ciekawym wnioskiem, który nieśmiało był wysuwany już podczas wprowadzania sieci, a obecnie coraz częściej pojawia się ze strony ekspertów systemu ochrony zdrowia, jest rosnąca świadomość konieczności co najmniej koordynacji opieki szpitalnej na poziomie regionu (w wersji bardziej radykalnej: ujednolicenie struktury właścicielskiej szpitali publicznych w województwie) pozwalającej na podejmowanie decyzji racjonalizujących organizację leczenia szpitalnego (dotyczy to również koniecznych zmian w rozmieszczeniu poszczególnych oddziałów szpitalnych oraz oczekiwanej redukcji liczby łóżek tzw. ostrych). Wielu ekspertów mówi wprost (odwrotnie niż większość dyskutantów podczas projektowania sieci), że w organizacji i koordynacji lecznictwa szpitalnego (tzn. sieci szpitali) należy posunąć się jeszcze dalej! Czy starczy nam odwagi? n

grudzień/styczeń 10/2018

MIEJSCE

Centrum Kongresowe Międzynarodowych Targów Poznańskich, pawilon 15 ORGANIZATOR Wydawnictwo Termedia, wydawca czasopism Lekarz POZ i Top Medical Trends – Przewodnik Lekarza PATRONAT NAUKOWY Polskie Towarzystwo Medycyny Rodzinnej oraz Katedra i Zakład Medycyny Rodzinnej Uniwersytetu Medycznego im. Piastów Śląskich we Wrocławiu BIURO ORGANIZACYJNE Wydawnictwo Termedia ul. Kleeberga 2 61-615 Poznań tel./faks +48 61 656 22 00 szkolenia@termedia.pl

WIĘCEJ INFORMACJI NA

www.TOPMEDICALTRENDS.pl

RADA NAUKOWA PRZEWODNICZĄCY

prof. dr hab. Jacek WYSOCKI prezes Polskiego Towarzystwa Wakcynologii SEKRETARZ

dr hab. Agnieszka MASTALERZ-MIGAS kierownik Katedry i Zakładu Medycyny Rodzinnej Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu, wiceprezes Polskiego Towarzystwa Medycyny Rodzinnej CZŁONKOWIE

dr hab. Jarosław DROBNIK, prof. PMWSZ prezes Polskiego Towarzystwa Medycyny Rodzinnej

prof. dr hab. Zbigniew GACIONG kierownik Kliniki Chorób Wewnętrznych, Nadciśnienia Tętniczego i Angiologii Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego, konsultant krajowy w dziedzinie hipertensjologii

dr hab. Anna POSADZY-MAŁACZYŃSKA kierownik Katedry i Zakładu Medycyny Rodzinnej Uniwersytetu Medycznego w Poznaniu

prof. dr hab. Jacek SZEPIETOWSKI kierownik Katedry i Kliniki Dermatologii, Wenerologii i Alergologii Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu