Comunicas17

Revista de tendencias en comunicación l número 17 l 2010

Mensajes que nos mueven www.comunicas.es/AR

1 Ven a nuestra web 2 Coloca la portada delante de tu webcam 3 ¡Movilízate!

04#entre Noticias del mundo de la comunicación, el marketing y los recursos humanos 06#sobre ‘City branding’ Un reto para el marketing del siglo xxi 10#por Bugaboo La comunicación que inspira a los padres 14#tras Agustín Rodríguez La comunicación en un aeropuerto internacional 18#sin Guilsey Homet BPMO photo 20#por Teixidors Tejer marca 24#según Chauncey Zalkin Comunicación etnográfica 27#CON Gerardo García Pequeño gran arte 28#según Enrique Alcat Comunicando bajo la lluvia 31#durante Encuentros de comunicación 32#según Juanma Roca La humildad en comunicación 34#desde Grupo BPMO Casos prácticos de comunicación 36#desde BPMO photo Vídeo corporativo para Novartis 38#desde Concept/ advertising soul Comunicación de valores para Danone 40#desde Citricus.com Blog sobre planes de pensiones para FIATC 42#desde Glob Inauguración de la nueva sede de Bankpime 43#desde BPMO Edigrup Libro de relatos para Esteve 44#desde BPMO photo Sesión fotográfica para Scania 45#desde DcorporateCom Rueda de prensa para Aena

ante#3

You’re out of focus!

T

anto si seguimos la polémica en medios nacionales, como en The Guardian, Le Monde, The New York Times y otros, nos queda la pregunta: en el caso de Louis Vuitton contra Google, ¿quién de los dos ha ganado?

La polémica ha durado años. Google, a través de su sistema AdWords, vende keywords a anunciantes que pagan para que su anuncio se imprima en pantalla cuando un usuario busque una palabra clave, lo que permite, por ejemplo, que un imitador de bolsos pague por la keyword “Louis Vuitton”.

La sentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea ha contentado a Google, diciendo que no vulnera los derechos de las marcas, y también a Louis Vuitton, apuntando que la compra de un keyword para uso fraudulento debe perseguirse a nivel nacional. Como AdWords es la principal fuente de ingresos de Google, la cuestión seguirá y derivará en una carrera de fondo en la que cada marca deberá defender su nombre caso a caso.

Número 17 # 1er trimestre 2010 Edita:

Grupo BPMO www.grupobpmo.com Director Pau Herrera, Jefe de redacción María José Cayuela, Directora creativa Paula Mastrángelo, Editora de fotografía Carlota Prats, Corrección lingüística Raúl Pelegrín, Producción Cristina Prats

¿Quién de los dos ha ganado? La pregunta está mal orientada.

Los justos vencedores de esta polémica son los profesionales 2.0, porque esta batalla no se dirimirá en mil tribunales sino en el trabajo de cada día. El posicionamiento depende del dinero pero también (sobre todo) de nuestra profesionalidad en SEO, en SEM y en SMO,

Descuidar el marketing online equivale a difuminarse entre competidores e imitadores

Han colaborado:

Toni Güell, Toni Ponce, Rosa Lecina, Laura Chase, Natàlia Martín, Ramon Tort, Jenny Hoefliger, Anna Terrones, Chauncey Zalkin, Juanma Roca, Francesc Zaragoza, Enrique Alcat, Rebeca Febrer, Manel Roig, Jesús Ropero, Marta Solà, Rosa Baldrich y Olga Ortega.

Fotomecánica e impresión:

Enlaze3 Print Management · www.enlaze3.com Tirada: 12.000 ejemplares Depósito legal: B-43356-2004 Grupo BPMO

Barcelona Guitard, 43, 1ª planta, 08014 Barcelona Tel.: +34933637840 · Fax: +34934108415 E-mail: infobcn@grupobpmo.com Madrid Pº de la Castellana, 121, esc. dcha., 6º B, 28046 Madrid Tel.: +34914170458 · Fax: +34915973594 E-mail: infomad@grupobpmo.com comunicas? No comparte necesariamente las opiniones vertidas en los artículos de sus colaboradores

de la presencia de keywords en nuestros URL, links y subpáginas; de la calidad de los inbound links; de nuestro CTR o cantidad de clics por impresión de anuncio; del rating u obtención de leads…

Sólo mediante una estrategia online sólida conservaremos el perfil y evitaremos que nuestra marca pierda fuerza e identidad. Descuidar el marketing online equivale a difuminarse entre competidores e imitadores, y nadie quiere convertirse en el desorientado Robin Williams del conocido gag de Desmontando a Harry: “¿Seguro que estás bien?”, le preguntan todos con lástima. “Mírate, estás… ¡estás desenfocado!”.

Pau Herrera Director general de Grupo BPMO

4#entre

Editorial Santillana acaba de publicar ‘Conectados’, un libro que presenta los descubrimientos de diferentes estudios en sociología, genética o psicología sobre por qué las redes sociales tienen efectos concretos en la vida de las personas, en sus comportamientos, gustos, patrones de conducta o el tipo de nexos que los vinculan.

Para los autores influimos en nuestras relaciones mucho más de lo que nos imaginamos.

Albert roura nombrado director de mecenazgo y comunicación del palau de la música Catalana. Tiene una larga trayectoria como periodista, ha sido dircom de Grupo Agbar, de la Universidad de Barcelona y de la Fundación La Caixa, así como jefe de prensa de El Corte Inglés. Es vicepresidente de Dircom Catalunya y codirige desde hace 10 años el programa de Dirección Estratégica de la Marca y Comunicación de Esade.

La inversión en marketing móvil crecerá un 40% en 2010 y se prevé que alcanzará los 45,22 millones de euros este año. La tarifa plana, la viralidad, la interacción directa con los clientes y la medición del ROI impulsan a las grandes marcas y pymes a invertir en publicidad móvil.

Un ejemplo es la campaña desarrollada por YOC Group, la compañía líder en soluciones de mobile marketing en Europa, para Yves Saint Laurent.

Rosa moreno nueva directora de comunicación corporativa de Grünenthal Pharma españa y portugal.

Diplomada en Relaciones Públicas y máster en Dirección Estratégica de la Comunicación por Esade, tiene una amplia experiencia en el ámbito de la comunicación.

Anteriormente, desempeñó el mismo cargo en Montsanto Company. Grünenthal Pharma es una farmacéutica alemana referente en el tratamiento del dolor.

Marisa Toro, directora de Comunicación y Asuntos Públicos de Google en España y Portugal. Es experta en comunicación estratégica, corporativa y consumo.

Cuenta con formación en comunicación interna, crisis y comunicación de marketing. Ha sido directora de Comunicación de la editorial Espasa Calpe. Durante 15 años ha asesorado a multinacionales como Unilever, Nintendo, L’Oréal, McKinsey, eBay y Colgate.

Programa de radio dedicado a la comunicación Gestiona Comunicación es el nuevo programa semanal de radio impulsado por Gestiona Radio (Grupo Cope) con la colaboración de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) con el objetivo de debatir sobre temas de actualidad en el ámbito de la comunicación: responsabilidad social, comunicación interna, nuevas tecnologías, marca y gestión de intangibles, entre otros contenidos. En el espacio intervienen tanto directores de comunicación de empresas e instituciones como consultores. En el programa, que se emite todos los jueves de 21 h a 22 h a través del 94.8 FM de Madrid y se puede seguir también por Internet en www.gestionaradio.com, se analizan casos prácticos e iniciativas pioneras que aportan valor a las organizaciones. El espacio está dirigido por el periodista Francisco García Cabello, coordinador también del programa Recursos humanos y líderes.

entre#5

Nueva edición de Rethink La quinta edición del Foro Internacional de Comunicación y Branding Rethink, esta vez con el sufijo -her, ha realizado un manifiesto sobre el poder de compra de las mujeres, tema central del evento este año.

Las mujeres realizan el 80% de las compras y representan el mayor mercado emergente del planeta. Expertas como Jane Cunningham, Phillipa Roberts o Avivah WitenbergCox han defendido, en Barcelona, la importancia de conectar con el lenguaje de la mujer, conocer sus principales valores, motivaciones y tener en cuenta que valora las experiencias y los detalles en sus decisiones de compra. Alfons Cornella recalcó en su ponencia Lo que es women friendly es people friendly las claves de la nueva economía basada en la conciliación laboral y familiar. El foro, organizado por la Associació Empresarial de Publicitat, ha concluido señalando que las marcas deberían readaptar su estrategia de comunicación si esta se orienta al público femenino.

La revista ‘Comunicas?’ gana el prestigioso IABC Gold Quill Award of Merit in Business Communication. El premio reconoce el esfuerzo de esta publicación creada en 2004 por Grupo BPMO por ofrecer contenidos diferenciales en el sector del marketing y la comunicación. Desde hace más de 37 años, la IABC identifica los mejores trabajos de comunicación mundiales y les otorga los Gold Quill Awards, el máximo galardón a nivel internacional en comunicación.

Renato del Bino, nombrado responsable de Marketing de las cinco marcas de Fiat. Coordinará las acciones y campañas del grupo en España. Del Bino se integró en Fiat Spain en 1987. Desde entonces, ha ocupado diversos puestos de responsabilidad, como la dirección de la división de vehículos comerciales, la dirección general de la marca Alfa Romeo o, más recientemente y desde 2006, la dirección de Marketing de la marca Fiat.

Sólo el 10% de las empresas españolas establecen directrices sobre el uso de las redes sociales en el trabajo. Según un estudio de Manpower Professional, se recomienda aprovechar las redes sociales para optimizar la productividad, la gestión del conocimiento, la innovación y la “construcción de marca”. Asimismo, se promueve que los trabajadores colaboren con los social media para aportar valor a la compañía.

Félix Sanchidrián San Frutos, nuevo director de Comunicación y RSC de Michelin España y Portugal.

Sanchidrián, de 52 años, lleva treinta en la compañía.

Ha sido director del departamento de Organización y Métodos, director de Personal en la fábrica de Lasarte y director de Producción de Neumáticos de moto. En 2007, se responsabilizó de la dirección de la Fundación Michelin Desarrollo y de la RSC.

Josep Catllà, nuevo director de Comunicación y Relaciones Corporativas de Sanofi-Aventis. Catllà es licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la European University de Bruselas (Bélgica).

Cuenta con una extensa trayectoria profesional en el campo de las relaciones públicas, institucionales y consultoría política, habiendo trabajado en diversas empresas internacionales e instituciones políticas.

6#sobre

sobre#7

Un reto para el marketing del siglo xxi Integración europea, globalización, puentes aéreos, vuelos intercontinentales, tecnologías de la comunicación y la información… Los cambios en el plano económico internacional han rebajado el protagonismo de los países al tiempo que aumentaba el de las regiones y sobre todo el de las ciudades. Sabemos cómo se distingue un producto, pero… ¿se puede perfilar una ciudad?

Por Toni Güell Ilustración Macushla

A

la hora de mencionar las dos ciudades de moda en Europa, un porcentaje muy alto de los encuestados daría los nombres de Berlín y Barcelona. Berlín cultiva su imagen de ciudad reformulada, experimental y joven; se posiciona en mercados ad hoc, como las TIC, y en una oferta cultural en ebullición constante que podría resumirse en la imagen del Tacheles, el famoso edificio industrial autogestionado, lleno de graffiti, de exposiciones de artistas contemporáneos y rodeado de locales nocturnos. Por su parte, Barcelona parece tener “una identidad más fuerte y clara: ayuda su arquitectura distintiva, los Juegos Olímpicos de éxito, una imagen ligeramente más ‘hedonista’…”.

Son palabras del gurú del city branding Simon Anholt que demuestran que la marca ciudad es una cuestión tanto de realidades como de emociones y percepciones. Si no, no se explica que una ciudad como Sidney, mucho menos visitada que Londres, París o Nueva York (por tanto, una ciudad más imaginada que vivida), se codee año tras año con ellas en las primeras posiciones del Anholt City Brand Index (CBI).

Ciudades que marcan futuro Toni Puig. Asesor de mercadotecnia relacional en el Ayuntamiento de Barcelona, profesor de ESADE y experto en city marketing “Ahora deberíamos, en tiempos de crisis, tener muy presente que este país salió adelante gracias a la democracia municipal: una red de ciudades importantes, en todo el territorio, innovaron a partir de los ochenta. Entonces no hablábamos de marca ciudad, pero ya la construían”.

“Barcelona y Girona en Cataluña, Sevilla en Andalucía, Santiago de Compostela y La Coruña en Galicia, Gijón y más tarde Oviedo en Asturias, Bilbao, San Sebastián y Vitoria en Euskadi, Madrid con Tierno Galván, Valencia con sus altibajos... marcaron estilo: alcaldes con liderazgo relacional y audacia ciudadana, equipos motivados e inteligentes muy ligados a la gente, colaboración con el sector empresarial y las organizaciones civiles, servicios y

proyectos de calidad y modernidad, infraestructuras básicas, no miedo, siempre implicación...”.

“Después vino otra constelación: León, Cuenca, Cáceres, Valladolid, Salamanca, Mérida, Zaragoza, Málaga... Hoy la mayoría de las grandes y una multitud del segundo círculo están aquí. Nombrarlas a todas es imposible. Y ya están en el asunto, también, las del tercer círculo: las de quince a venticinco mil habitantes, con propuestas ligadas a la vida lenta (la cultura basada, entre otros, en el concepto de slow food) y la intensidad”.

“Internacionalmente hay un conjunto de ciudades que me pueden. Voy a seguir su evolución: el tremendo despropósito de Dubái, el proyecto de Sarkozy para el Gran París, Río de Janeiro con los

Juegos Olímpicos, Curitiva, Bogotá, Berlín con especial interés... Y las ciudades chinas. Tambien las propuestas de las ciudades lentas del norte de Italia (Bra, Positano, Orvieto) y las ecológicas del norte de Europa (Estocolmo)”.

“Todas nuestras ciudades deben afrontar actualmente las cinco dimensiones de la crisis, que va para largo: el cambio climático, los estilos de vida más corresponsables y sostenibles, el empleo digno, una cultura de sentido común desde lo plural y la aberrante pobreza en crecimiento. Para ello deberán superar obstáculos como el partidismo en los consistorios o el ritmo acomodaticio en el que habían caído algunos, tanto en la ciudadanía como en el tejido empresarial y en el sector asociativo”.

8#sobre

Rankings: realidades y emociones El CBI de Simon Anholt se elabora cada año a partir de las respuestas de más de 10.000 personas de todo el mundo sobre presencia (conocimiento de la ciudad), ubicación (lugar, clima), alojamiento e infraestructuras, gente (carácter local), pulso (eventos culturales, estilos de vida) y potencial (perspectivas económicas).

Pero existen varios rankings que evalúan estas y otras variables específicas.

A principios de año, el European Green Cities elaborado por el Siemens and The Economist Intelligence Unit apareció liderado por tres ciudades escandinavas: Copenhague, Estocolmo y Oslo. En cuanto al concepto puramente business, sobresale el European Cities Monitor, que en 2009 tuvo a Londres, París, Frankfurt y Barcelona como centros urbanos que gozaban de una mejor consideración por parte de los directivos sénior europeos.

En 2008, el Saffron City Brand Barometer evaluó las 72 mayores ciudades europeas comparando sus activos con la fuerza de sus marcas, resultando un ranking que lideraban Londres, Barcelona, Berlín y Ámsterdam.

Visión integral y estratégica Así pues, la pregunta es ¿qué me aporta la personalidad de esta ciudad? La marca ciudad es el valor añadido que uno recibe en su condición de ciudadano, de turista o de empresa por el mero hecho de encontrarse en dicha ciudad, o por el mero hecho de añadir el nombre de la ciudad al propio

La marca de ciudad: más allá del logo y el eslogan Gildo Seisdedos. Director de la cátedra Madrid Global de Estrategia Urbana. IE Business School

“La marca de ciudad también está de moda. La globalización ha roto el rígido sistema tradicional y ha dado paso a una rabiosa competencia por atraer turistas, inversiones y hasta residentes.

Esta competencia interterritorial afecta de manera especialmente directa a nuestras ciudades y les fuerza a tener que “venderse”. Y para venderse, nada mejor que una marca poderosa. City + branding = city branding.

Hasta aquí todo bien: los urbanistas hemos tenido ocasión de trabajar en el

producto. Por ello, la marca ciudad se basa en un conjunto amplio de variables que incluyen desde el carácter de la población local a las infraestructuras, desde la calidad de las telecomunicaciones a la calidad de la vida nocturna.

Aplicar el marketing a un producto significa potenciar un número reducido de atributos creíbles. Pero tratándose de una ciudad, esta estrategia tiene que ser integral e implica un trabajo conjunto entre el sector público y el sector privado. El propio Simon Anholt, referencia internacional en la materia, insiste en que tras la estrategia de marketing y promoción tiene que haber una estrategia política, económica y cultural que en última instancia implica al gobierno, a la población y a las empresas y que tiene como resultado la construcción de una identidad competitiva.

De forma parecida, el profesor de IESE y director de la cátedra Madrid Global de Estrategia Urbana, Gildo Seisdedos, apunta que la promoción de ciudades es una parte de una estrategia mucho más amplia, que exige alinear a todos los stakeholders implicados para conseguir acoplar la percepción de la ciudad a la estrategia de desarrollo económico de la misma. Por eso se impone que la gestión municipal sea emprendedora.

Identidades competitivas Más allá de la promoción, ¿cómo se consigue eso? En un repaso muy incompleto, podemos decir que en el caso de Madrid, la imagen de

desarrollo de nuestras ciudades con una nueva y poderosa herramienta.

Branding no es simplemente vender lo que tengo haciendo vistosos vídeos y folletos con un eslogan seductor e ingenioso. Eso no vale para un producto estándar ni, mucho menos, para un producto tan especial, poliédrico y complejo como es la ciudad. No nos podemos limitar a hacer eso aunque sea lo que pida el cliente. Es un tema ético: lo que está en juego es demasiado importante. El city branding han de diseñarlo profesionales de la ciudad y

del marketing, no meros publicistas (todo sea dicho con todo el respeto para unos profesionales fundamentales en cualquier estrategia de desarrollo urbano exitosa).

En consecuencia, estamos asistiendo a un cambio en los planteamientos de la marca de ciudad del que ya podemos encontrar interesantes ejemplos.

En España creo que hay que destacar dos ciudades que se han dotado de marcas de “segunda generación”: Gijón y Zaragoza. Ambas, con sus flamantes marcas, han sido capaces de situar al cliente

sobre#9

El aliento de cada ciudad Pau Herrera. Director general de Grupo BPMO y presidente de Barcelona Centre de Disseny (BCD) “Podemos dotar a una ciudad de las mejores infraestructuras para la atracción de inversión; podemos realzar su atractivo turístico y trabajar en la promoción internacional de una imagen seductora; en los mejores casos, podemos implementar grandes reformas urbanísticas que favorezcan a un tiempo la calidad de vida de los ciudadanos, la atracción del mejor talento internacional y el desarrollo de una economía basada en el network y

en la innovación. Sin embargo, ¿cuál es la piedra de toque para lograr una marca ciudad potente? Es obvio que todos los elementos mencionados tienen su origen en la voluntad del colectivo ciudadano que se encuentra en la ciudad y que la construye desde la dirección pública, desde el liderazgo empresarial y desde el día a día de las calles y los cafés. Sin esa personalidad, la transformación de la ciudad o no existe o no es eficaz, porque no

consigue imbuir a las empresas, a los visitantes y a los propios ciudadanos”.

“En última instancia, pues, la marca ciudad se desprende de un carácter.

Se desprende de las personas y de los valores que habitan en ellas: de su cultura, de su historia, de su personalidad, de su tendencia o no al esfuerzo, de su gusto o no por afrontar y superar retos y etapas, de su grado de apertura y cosmopolitismo…”.

“La marca ciudad puede construirse,

capital europea del siglo XXI, sólida y estable, se persigue mediante unas comunicaciones excelentes (T4, Mercamadrid, Puerto Seco) pero también con el proyecto Madrid Río, que tiene que liberar siete millones de metros cuadrados para zonas verdes y equipamientos deportivos.

‘Branding’ no es simplemente vender lo que tengo haciendo vistosos vídeos y folletos con un eslogan seductor e ingenioso

en el centro de la organización e influir de manera potente en el diseño urbano al anclarse profundamente en los proyectos estrella de la ciudad.

A nivel europeo, Ámsterdam, Berlín y Barcelona compiten por la corona de capital creativa del continente con interesantes procesos de marca ciudad en los que la cultura urbana y una aproximación relacional de “dentro a fuera” aparecen con requisitos previos para atraer talento y generar la notoriedad externa”.

En el caso de Barcelona, su imagen vinculada a la creatividad se apoya tanto en la calidad de vida como en grandes proyectos urbanísticos orientados a incorporar la economía del conocimiento en el quehacer diario de la ciudad: a ello responden tanto el 22@ (antiguo barrio industrial hoy transformado) como la Barcelona Zona de Innovación, un gran proyecto para la innovación alimentaria, tecnológica y cultural.

Valencia, por su parte, aprovecha el éxito de organización de la America’s Cup para dar mayor visibilidad al rol líder de su puerto, al proyecto del PAI del Grau (un barrio para la industria de vanguardia) y del parque construido en el Turia, con el zoológico más moderno de Europa.

En el resto de Europa destaca, entre otros, el ejemplo de Estocolmo. La capital sueca se promociona como capital de Escandinavia porque aúna todos los atributos naturales

puede forzarse, puede armarse; pero en el fondo, en el escenario del city branding, las mejores marcas son aquellas que se apoyan en un intangible que, sencillamente, se tiene o no”.

y culturales de la región, y propone el barrio de Hammarby (un ejemplo de tecnología medioambiental líder en el mundo) como entorno para el bienestar de sus ciudadanos pero también como demostración de la competencia y la apuesta de todo un país por la innovación.

Finalmente, París y Londres: el proyecto faraónico de Sarkozy, la Métropole douce, quiere convertir a París en una ciudad puntera en innovación que sea percibida por todos como la metrópolis amable y sostenible del siglo XXI. Londres, por su parte, sigue explotando una marca elástica que le permite focalizar a la vez en su multiculturalidad, en su condición de hub financiero, de foco de vanguardia e innovación… Dejando a un lado la calidad de vida que proviene de la meteorología, Londres y París copan los liderazgos europeos en un gran número de variables.

Los ejemplos mencionados, con sus aciertos y errores, no dejan de ser casos de marketing con mayúsculas; y es que, tal como apuntan los expertos en la materia, la marca ciudad es un ámbito donde el mero maquillaje y la venta de humo acaban inevitablemente desenmascaradas.

No atender a todos los públicos implicados puede terminar en el descontento ciudadano, en la reducción de los ingresos procedentes del turismo o en la pérdida de atractivo para el talento humano y la inversión económica.

10#por

por#11

“Bugabízate” La comunicación que inspira a los padres

Bugaboo es el líder en cochecitos para bebés.

El primer Bugaboo Classic aterrizó en las calles de Holanda en 1999 y, tres años después, llegó a España.

En una década, la marca ha crecido hasta convertirse en una multinacional que vende en 40 países y que ha cautivado a una nueva generación de modernos progenitores.

Por Laura Chase Fotografías: Bugaboo

12#por

E

n todas las épocas y lugares del mundo se han ido ideando dispositivos para transportar a bebés. En África se utiliza un paño o bandolera, en Asia una mochilita.

Llevar a los niños pequeños en brazos es el método universal. La gran innovación llegó en 1733, cuando el arquitecto británico William Kent fabricó el primer cochecito como encargo del Duque de Devonshire. El cochecito era un artefacto parecido a una cesta con ruedas donde los niños podían sentarse. Era tirado por un pony o una cabra y triunfó entre los miembros de la alta sociedad y la familia real.

En tres siglos, los cochecitos de bebés han evolucionado de manera espectacular. En el año 1994, el holandés Max Barenbrug, desarrolló un cochecito multifuncional para su proyecto de graduación. El modelo fue diseñado para desplazamientos con bicicleta con la posibilidad de convertir la silla en una mochila. Gracias a este original mecanismo, se graduó con cum laude. Barenbrug decidió perfeccionar el diseño, por lo que se asoció con Eduard Zanen, un médico y emprendedor que compartía su visión. Juntos desarrollaron el cochecito original de Bugaboo y siguen perfeccionando la funcionalidad, diseño y seguridad de sus productos.

¿Quién compra Bugaboo?

El target de Bugaboo integra tanto a hombres como mujeres con un activo estilo de vida y que desean continuar viviendo nuevas y excitantes aventuras después de experimentar la paternidad/maternidad.

Bugaboo se define como una empresa que tiene como misión “inspirar a personas inquietas, con ansias de movilidad”. La firma anima a los padres a llevar de paseo a sus pequeños, a explorar ciudades, el bosque, la playa o la nieve, ya que

Bugaboo está muy familiarizado con los ‘social media’. A través de las redes sociales consigue fidelizar a sus clientes actuales o potenciales gracias a las innovadoras características de sus cochecitos (como los sistemas de suspensión y el giro de sus ruedas) se adaptan a todo tipo de entornos y terrenos.

Sus productos, que se han convertido en iconos, se han ideado bajo premisas como la funcionalidad de su diseño y su atractivo emocional. Bugaboo es consciente de que es percibida como una marca cool. Por este motivo, contacta habitualmente con diseñadores para personalizar alguno de su cochecitos. Por ejemplo, Marc Jacobs diseñó

Entrevista a Madeleen Klaasen, directora de Marketing de Bugaboo ¿Cuáles son vuestros retos en cuanto a la participación en redes sociales?

Nuestra comunidad y nuestras redes sociales son nuestro futuro; se ajustan perfectamente a cómo nos dimos a conocer –a través del boca a boca–. Los usuarios de Bugaboo son nuestra principal fuente para contar y vender la historia de la marca.

Pregúnteselo a cualquier propietario de un Bugaboo. ¿Qué tipo de herramientas de marketing digital usáis?

Actualmente, nuestras herramientas de marketing digital son Facebook, Daytrips y Bugaboo Friends. Dimos algunos pequeños pasos el año pasado y seguiremos explorando en 2010. ¿Qué cree que es lo que los padres valoran de Bugaboo?

La experiencia general, el fácil manejo y su cuidado diseño. ¿Cuáles son los principales objetivos de la compañía?

Seguir cumpliendo nuestras promesas,

ofrecer más de lo esperado siempre que sea útil y relevante y ofrecer soluciones innovadoras combinadas con diseños atractivos. ¿Qué planes de innovación tenéis?

En 2011 introduciremos un nuevo portafolio de cochecitos y se está trabajando en un nuevo concepto de movilidad, nuestra razón de ser. Este nuevo concepto estará dirigido a dar soluciones innovadoras, a resolver problemas, a tener una funcionalidad intuitiva y a provocar entusiasmo.

C. del Carme

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por#13 quince ejemplares singulares de Bugaboo Cameleon en 2008 que fueron vendidos por 1.500 € y que se convirtieron en objetos de culto para muchos padres. Estas ediciones limitadas son el punto de encuentro entre el diseño y la moda. A pesar de que su precio casi triplica el modelo más básico de Bugaboo, estas ediciones limitadas satisfacen y evidencian las necesidades aspiracionales del consumidor de la marca.

Bugaboo en las redes sociales Bugaboo está muy familiarizado con los social media. A través de las redes sociales consigue fidelizar a sus clientes actuales o potenciales de forma online. Por ejemplo, tiene unos 4.000 fans en su perfil de Facebook.

“Movilidad significa conexión”. Este es el lema de una red social propia, Daytrips (http://www.bugaboodaytrips.com/), creada por Bugaboo, en la que invita a padres modernos a descubrir ciudades de todo el mundo de una forma dinámica a través de creativos mapas. De esta manera les propone visitar los lugares más in en familia.

A la vez, hay un espacio para que los padres tengan la posibilidad de recibir newsletters, con las últimas novedades sobre los productos. Para satisfacer los deseos de sus stakeholders más interactivos, Bugaboo

ha creado un foro donde es posible enviar sugerencias, comentarios o resolver dudas sobre el uso de los cochecitos: Bugaboo Friends (http://www.bugaboofriends.com/).

Madeleen Klaasen, directora de Marketing de Bugaboo, explica que están analizando, constantemente, la satisfacción de sus clientes y les enorgullece recibir feedback espontáneo por parte de los usuarios.

En 2009, Bugaboo rediseñó su portal web y lanzaron el e-commerce en Estados Unidos. Junto a ello, la marca dispone de un red de puntos de venta al por menor en todo el mundo. En España, por ejemplo, son 300 los espacios de venta relacionados con la puericultura que comercializan los productos Bugaboo.

La causa (RED)TM En 2009, Bugaboo se unió al proyecto (RED)TM para animar a padres de todo el planeta a participar en la lucha contra el sida en África bajo el lema Go and good things happen. Así desde el pasado 1 de octubre, por la compra de cualquier producto, la marca contribuye con el 1% de sus ingresos globales al Fondo Mundial.

Sabías que...

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# Bugaboo es un nombre curioso y llamativo. El ¿Quiénes son vuestros principales fundador de Bugaboo, Max Barenbrug, la encontró competidores y en qué os en el diccionario al lado de la palabra inglesa �������� diferenciáis?

Ron ��������� da d e Sa buggy e inmediatamente le gustó. De todos los nt P Hay algunos competidores realmente ere significados decidió escoger el sentido de “sin buenos en el mercado C. Fontanellay, los más fin o sin barreras”, que es el que mejor encaja fuertes, ayudan a que la industria sea con la filosofía de Bugaboo. Los tres círculos del cada vez más madura y sofisticada.

Carrer d'Ortigosa de Trafalgar logo representan, en un sentido metafórico, el Nosotros tenemos consumidores muy na Santa An movimiento de la compañía. leales, enamorados de Bugaboo. Nos m Ès Pere Alt C. Sant centramos en nuestra propia historia # Los ingenieros industriales de Bugaboo están de marca, a ser fieles con nosotros 1 focalizados en la innovación continua. A día de mismos.

Este es nuestro punto fuerte.

C. P orta C. Sant Pere mÈs Baix feris hoy están ideando productos que no tienen Seguir implicando a los stakeholders en sa nada que ver con cochecitos de bebé pero sí las historias de Bugaboo. ����� Av. Catedral Av. F. CambÛ ���� con la movilidad.

14#tras

La nueva T1 del Aeropuerto de Barcelona opera al 100% desde finales del año pasado. Entre 2007 y mediados de 2009 se trabajó arduamente en comunicar a todos sus públicos de interés cómo sería la nueva terminal.

Y siempre con espíritu positivo explicando cómo es un aeropuerto que trabaja las 24 horas del día los 365 días del año, que opera casi 800 vuelos, dando servicio a casi 30 millones de pasajeros y empleando a 18.000 personas. Una ciudad dentro de la gran ciudad.

Por María José Cayuela Fotos: Lluís Bernat, BPMO photo

Agustín Rodríguez, jefe de la Oficina de Prensa de AENA en Cataluña

“Un aeropuerto es una ciudad ¿Cómo se vive la comunicación del día a día en un gran aeropuerto internacional?

El principal handicap que nos encontramos en la comunicación aeroportuaria es explicar a los medios qué es un aeropuerto, qué actores intervienen y delimitar las responsabilidades para cuando se refieren a la propia infraestructura o a los actores principales: entre ellos las compañías aéreas. Hemos hecho un esfuerzo pedagógico enorme para explicar dónde están los límites de la responsabilidad y buscar las interlocuciones claras con los medios. Actualmente, las principales compañías aéreas ya disponen de departamentos de comunicación propios.

Esto ha ayudado, pero hasta hace muy pocos años no era así.

¿Qué retos comunicativos presentaba el lanzamiento de la nueva terminal 1 del Aeropuerto de El Prat? ¿Qué objetivos tenía que cumplir el plan de comunicación?

En 2007 partimos de la base de que el Aeropuerto de Barcelona era un gran desconocido. Crecía al 10% anual, tenía más de 30 millones de pasajeros e invertía más de 5.000 millones de euros, pero esto era totalmente ignorado. El aeropuerto, por contra, arrastraba de años atrás una imagen antipática, se veían sólo los problemas, las huelgas, las quejas... La T1 significaba un salto cualitativo enorme para Barcelona. Era nuestro producto y teníamos que llevarlo al consumidor final, delimitando públicos objetivos y acciones.

tras#15

dentro de una ciudad” Y, además, queríamos que nuestros públicos internos vieran al aeropuerto como suyo, presumieran de la nueva T1 y se sintieran orgullosos de ella. ¿A qué públicos se buscó impactar?

Hicimos comunicación 360º. Identificamos públicos, elaboramos contenidos y mensajes para cada público y un calendario de acciones para impactar en ellos. Por ejemplo, en comunicación interna hicimos acciones de cara a los vecinos del entorno del aeropuerto. Preparamos visitas organizadas para ellos y también para los ciudadanos que quisieron apuntarse o jornadas de puertas abiertas para los trabajadores para que vinieran con sus familias y conocieran su lugar de trabajo.

Buscamos siempre la complicidad emocional.

Todos son consumidores finales del aeropuerto y, por tanto, embajadores. En dos años pasaron por la T1 casi 5.000 personas. ¿Y con los medios?

Establecimos un plan para que de manera sistemática se realizaran reportajes con todos ellos. Además, pasaron por aquí todos

“El compromiso de los directivos es lo que hace que funcione la comunicación” los directores de diarios, redactores jefes y periodistas que han vivido la T1 en toda su evolución y dimensión. Cada tres meses enviábamos videocomunicados de la situación de las obras a todas las televisiones, así

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tenían continuamente imágenes, también enviábamos fotografías (tenemos un banco de más de 10.000) del estado de las obras a los medios. Hemos sido muy proactivos. ¿Cómo habéis dibujado las acciones de comunicación en el tiempo?

Hemos trabajado en el proyecto desde finales de 2006 hasta ahora y por fases: la campaña de publicidad elaborada por Aena la llevamos a cabo en la recta final próxima a la inauguración de la T1. Por otra parte y a nivel interno, desde el inicio creamos un apartado especial sobre la nueva terminal en la intranet del aeropuerto; creamos una newsletter dirigida a los trabajadores informándoles de los cambios de su nuevo puesto de trabajo; también creamos una newsletter específica de seguridad; también para motivar a los trabajadores e implicarlos emocionalmente hicimos algunas fiestas. Imagínate 700 personas en una barbacoa en verano de 2008... ¿Y en comunicación externa?

Intentamos implicar mucho al entorno del aeropuerto, a los ayuntamientos de El Prat, Gavà, Castelldefels, Sant Boi y

Viladecans. El aeropuerto es un polo de atracción económica y de creación de empleo brutal. Creamos una revista externa cuyos 4.000 ejemplares llegaban a estos públicos, incluidos los directores de las escuelas de la zona, universidades, medios locales... Hicimos un vídeo Sabías que... que explicaba en 5 ideas rápidamente cómo sería la nueva terminal; por ejemplo, “Sabías que la T1 será como 82 campos de fútbol”; llevamos a cabo un concurso de dibujo, al que se apuntaron más de 1.000 niños, con las escuelas del entorno para que pintaran el aeropuerto que soñaban. Asimismo, pusimos un anuncio en nuestra página web pidiendo 6.000 voluntarios para probar la T1... Se apuntaron cerca de 20.000 personas. Parecía el “espíritu olímpico”.

Esto demostró que después de tantos meses comunicando, el aeropuerto se había reforzado, había perdido su imagen negativa y ahora despertaba el interés porque era el futuro.

Los mensajes eran muy positivos pero... ¿cómo plantearon una posible crisis?

Diseñamos un plan preventivo de comunicación de crisis que precisamente ha sido galardonado recientemente por el Colegio de Periodistas de Cataluña.

En una instalación así pasan cosas. En el Aeropuerto de Barcelona trabajan 18.000

Sobre... Agustín Rodríguez ¿Qué es un slot? ¿Un hub? ¿Un finger? Agustín Rodríguez ha recogido, junto a José Manuel Martín Corral, del Aeropuerto de Barajas, en un diccionario (el primero sobre el lenguaje aeronáutico dirigido a los periodistas) todos estos conceptos, desde una visión pedagógica. Esa inquietud profesional lo definen como persona. Explica con claridad y transparencia su trabajo y trayectoria profesional. Lleva 10 años como jefe de prensa en el Aeropuerto de Barcelona. Hasta llegar aquí había trabajado en la radio, primero en Radio Juventud, donde tuvo a su padre de maestro, y luego en Radio Minuto, “la mejor escuela”; en la televisión, junto a Antoni Bassas y Sílvia Cóppulo; y en prensa escrita, como redactor de deportes siguiendo al Espanyol. En los Juegos Olímpicos se encargó de la oficina de prensa de Tiro Olímpico. Fue subdirector de Cadena Cope Barcelona y trabajó en la delegación del Gobierno en Cataluña llevando los temas de infraestructuras. Culto, formado, bien y abundantemente informado, con imaginación y entusiasmo para aceptar el reto de la T1, Agustín Rodríguez es la definición de comunicador en estado puro: ágil, vital, positivo y optimista.

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personas y hay más de 800 operaciones de aeronaves al día. Es una instalación abierta 24 horas al día, 365 días del año, y cada día pasan por sus instalaciones una cifra cercana a las 100.000 personas. ¡Imagina abrir cada día las puertas y tener cada día nuevos clientes cada uno de ellos con sus necesidades específicas! Es una ciudad dentro de una ciudad en la que hay servicios médicos, tiendas, restaurantes, seguridad, aduanas, entidades bancarias, centros de negocios, transportes colectivos e individuales, telecomunicaciones, áreas de descanso... Es un lugar vivo.

Para ello hemos desarrollado toda una serie de planes de emergencia que tienen su desarrollo en función de las circunstancias.

Desde comunicación, lo que hicimos en el plan de crisis fue una detección de los puntos que pudieran ser conflictivos. Un argumentario con respuestas para cada caso y establecer los portavoces, es decir, quién dice qué en cada caso. También entrenamos a estos portavoces.

Como responsable de todo este reto de comunicación, ¿cómo ha vivido esta experiencia?

Personalmente, durante las obras he aprendido muchas cuestiones técnicas que desconocía. Ver desde dentro los esfuerzos de coordinación, anticipación,detección

de debilidades por parte de los ingenieros, arquitectos, técnicos, ha sido todo un lujo.

Me siento orgulloso de haber participado en este proyecto. La distancia es la que nos dará la perspectiva. Lo comparo con los Juegos Olímpicos de Barcelona; con el tiempo se verá la importancia de lo que hicimos entre todos.

“El aeropuerto es el lugar donde empiezan los sueños de mucha gente, y los que trabajamos en él tenemos la obligación de intentar que así sea” Desde la parte meramente de comunicación tú puedes hacer planes de comunicación, el papel lo soporta todo, pero luego los has de implementar y para ello tienes que tener el apoyo directivo. El compromiso de los directivos es lo que hace que esto funcione. Yo he encontrado en Aena, en el equipo directivo del Aeropuerto de Barcelona, en los responsables de nuestros servicios centrales, en los técnicos de las instalaciones, una colaboración y una comunión que nos permitió llevar adelante la tarea de manera eficaz. En estos casos también es muy importante estar acompañado por un buen equipo que crea y que se ilusione tanto como uno mismo en comunicar, para hacer llegar a la sociedad aquello que pretendemos.

Una infraestructura tan grande debe generar múltiples situaciones y anécdotas desde el punto de vista comunicativo. ¿Recuerda alguna?

El día de la inauguración de la T1 en la T2 una mujer se puso de parto en uno de los baños. El servicio médico la atendió y allí tuvo a su hija, Alba. Fue un momento muy emotivo porque durante la rueda de prensa explicamos cómo nacía una nueva terminal, la T1, pero como la T2 seguía llena de vida.

El aeropuerto es el lugar donde empiezan los sueños de mucha gente y los que trabajamos en él tenemos la obligación de intentar que así sea.

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“Las improvisaciones son mejores cuando se preparan” William Shakespeare

Fotografía de Guilsey Homet, BPMO photo

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Hay una promesa singular y callada en todos los productos de la marca Teixidors. Cada prenda es única: nunca exactamente igual, aunque inapreciablemente diferente. Contiene también la historia de unas manos, las de las personas especiales que los telares transforman en auténticos artesanos. Teixidors nació a partir de una idea diferente: la integración laboral de personas en riesgo de exclusión a través de un trabajo creativo, la elaboración de tejidos artesanales. Hoy es una marca que precisa tan sólo de la complicidad de quien usa sus prendas, sobre su cuerpo o en su casa.

Por Rosa Lecina Fotografías: Teixidors

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odo en ellos es singular. Son una cooperativa, elaboran tejidos artesanales y tienen una producción limitada. Pero son sobre todo singulares porque su base fundacional parte de una idea diferente: integrar laboral y socialmente a personas con dificultades de aprendizaje mediante el telar manual. Teixidors nace en 1983 en Terrassa (Barcelona) y han sido precisamente todas esas particularidades las que le han convertido hoy en un proyecto único. En un sector difícil y cambiante como el textil, Teixidors ha encontrado la manera de combinar su labor social con su actividad empresarial. Su secreto está en la elaboración de un producto excepcional, la creación de valor de marca y una apuesta clara por la comunicación y el contacto directo con el cliente.

Actualmente Teixidors está presente en las principales ciudades españolas y a nivel internacional en Europa, Japón y EE.UU.

Una nueva imagen para construir marca El producto de Teixidors tiene un atributo esencial: cada pieza es única e irrepetible. Porque están tejidas a mano, con un telar de madera y sin otra energía motriz que la aportada por el artesano.

Porque se urden, se enfilan y se tejen una a una. Porque las manos del artesano son capaces del gesto preciso, pero no idéntico. Están hechas, además, con materias naturales y tienen un diseño especial y propio. Por otra parte, los valores y las particularidades de Teixidors como empresa la han hecho, desde su origen, singular y diferente a la competencia.

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Antònia Bové, Directora general de Teixidors “Nuestro objetivo de comunicación es crear marca y explicar por qué somos diferentes”

Sin embargo, no fue hasta hace cinco años cuando decidieron servirse de todos estos atributos para crear valor de marca y poder hacer frente así a un sector donde la presión competitiva es muy elevada. Con este objetivo, Teixidors hizo un análisis de mercado en el que detectó que su identidad corporativa se había quedado anclada en una época anterior y que ya no conectaba con su público objetivo. Por ello, Teixidors decidió renovar toda su imagen y material gráfico de soporte y crear un estilo propio que se identificara rápidamente con la marca y comunicara la esencia y valores de la empresa como la sobriedad, la elegancia, la naturalidad y la simplicidad. Finalmente, la

espíritu artesanal y noble de la empresa, pero con un lenguaje contemporáneo.

Reconocer para poder diferenciar Más allá de crear valor de marca, el objetivo de Teixidors es también explicar quiénes son, qué hacen y por qué son diferentes. Por esta razón, su estrategia de comunicación empieza ya en cada uno de los elementos que conforman su identidad corporativa. Todos ellos, desde el logotipo, las tarjetas de presentación, o los catálogos, reflejan la esencia de Teixidors y transmiten sus valores. Para conseguirlo, se usa papel reciclado, se les da una apariencia artesanal y se emplean fotografías hechas con luz natural. Además, la conti-

La nueva imagen corporativa es conceptual, atemporal y acorde con la naturaleza y actividad de Teixidors nueva identidad corporativa se puso en marcha en el 2008 y se ha traducido en una imagen conceptual, atemporal y acorde con la naturaleza y actividad de Teixidors. Asimismo, la nueva identidad corporativa realza el

nuidad visual de todos los elementos facilita el recuerdo de la marca y permite una rápida asociación por parte de los consumidores.

Se ha creado también un estilismo propio con la elaboración de unas casitas hechas con listones

¿Cuáles son las claves de la marca Teixidors?

Son la suma de tres factores: un producto singular de alta calidad, una comunicación diferente y acorde con nuestra identidad y una producción enfocada a las necesidades y gustos del cliente, con el que estamos en permanente contacto. También el hecho de que sea una marca con valor social, ya que su base fundacional es la integración laboral de personas con dificultades de aprendizaje; y con valor medioambiental, pues los telares se accionan manualmente sin la ayuda de ninguna otra energía motriz, y tanto las materias primas como todo el proceso son 100% ecológicos. Además, se trata de un producto fabricado en Europa, y este es un atributo que nuestro cliente valora. ¿Qué se buscaba al renovar la imagen corporativa?

Queríamos llegar a nuestro público objetivo a través de un lenguaje contemporáneo que le resultara atractivo pero que a su vez fuera coherente con la identidad de Teixidors. El resultado ha sido una imagen conceptual, representativa de la naturaleza y actividad de Teixidors, y atemporal. Desde el logotipo, que simulan dos hilos que se cruzan, hasta los catálogos, de papel reciclado, que parecen elaborados manualmente y cuyas fotografías están hechas con luz natural, todo el material gráfico es fiel a nuestra identidad pero adaptado a los nuevos tiempos y a nuestra visión empresarial. Asimismo, contamos con elementos como las casitas, que representan la simplicidad estética que reivindica Teixidors y que permiten una rápida asociación con la marca. ¿Por qué es diferente Teixidors?

Es diferente porque se trata de una cooperativa dedicada a la elaboración de tejidos artesanales. Pero también –y sobre todo– porque sus valores van mucho más allá de los estrictamente empresariales, ya que su objetivo fundacional es la integración de sus asociados. Todo ello, además, con un producto que conjuga artesanía, calidad, diseño y respeto al medio ambiente. ¿Cuál es vuestra estrategia de comunicación?

Nuestro objetivo de comunicación es crear marca y explicar quiénes somos, qué hacemos y por qué somos diferentes. Para ello nos servimos sobre todo de la venta personal, que al mismo tiempo nos permite conocer las necesidades y requerimientos de nuestros clientes en cada momento, así como explicar bien nuestro producto.

Por otra parte, cada prenda va acompañada con sus respectivas etiquetas, en las que ya se informa de que se trata de una prenda ecológica y realizada a mano, y el comprador recibe, además, un folleto en el que se le explica quiénes somos y las propiedades de nuestros productos. Otra herramienta de comunicación clave son las acciones de relaciones públicas y la presencia en eventos y ferias internacionales. ¿Cómo se explica el éxito de la marca Teixidors en un sector tan competitivo?

Gracias a tener un posicionamiento de producto muy claro, ser competitivos a nivel internacional gracias a un producto y diseño muy actual, y a saber comunicar todo aquello que nos hace singulares.

por#23

de madera que representan la simplicidad estética que Teixidors reivindica a la hora de vestir tanto la casa como a uno mismo. Estas estructuras permiten, a modo de show room, una disposición de sus complementos que resalta la caída de los tejidos y permite un fácil acceso para verlos, tocarlos y, en definitiva, apreciarlos. Pero son sobre todo un elemento más que permite la identificación y la asociación directa con la marca.

De ahí que recientemente se hayan incorporado otro estilo de casitas que ya están presentes en las fotografías de los catálogos y que también forman parte de la decoración del stand en las ferias.

Respecto a los consumidores finales, Teixidors acompaña cada prenda de dos etiquetas en las que se indica que se trata de una prenda ecológica y tejida a mano,

y de un folleto en el que se explica qué es Teixidors y las propiedades únicas de sus productos.

Una estrategia de comunicación directa Los productos de Teixidors no están pensados para una distribución masiva. De hecho, uno de sus principales valores es precisamente su limitada producción.

Por este motivo, Teixidors opta por una política de distribución que sitúa su producto únicamente en aquellos comercios con los que comparte posicionamiento y un mismo público objetivo, lo que ya es en sí una manera de comunicar. A su vez, el hecho de que el número de clientes potenciales sea reducido hace que pueda llegar a ellos con relativa facilidad y que, por tanto, la venta personal se convierta en una de

sus principales herramientas de comunicación. Esta es muy efectiva porque permite explicar bien las propiedades del producto, así como conocer en todo momento las necesidades y preferencias del cliente. Por su parte, Teixidors se comunica puntualmente con todos sus intermediarios a través de newsletters para informarles de las novedades y de todas aquellas actualizaciones que puedan ser de su interés.

Este contacto permanente con el cliente ha hecho que, dentro de las pocas posibilidades de innovación, Teixidors adapte su producción a las nuevas demandas del mercado. De este modo, además de la colección de complementos para la casa y para vestir, Teixidors personaliza prendas a petición de sus clientes.

Chauncey Zalkin

24#según

Ethnography and communication Derived from the discipline of anthropology, ethnography goes deeper to reveal real habits, unmet needs and new business opportunities like never before. Introducing a tool to cut through the maze of confusion in a new marketplace.

I

n the fall I presented an ethnography seminar in Barcelona.

During the session, I relayed stories of media-producing eleven year olds, rap industry insiders who vehemently denied the validity of one client’s research, and stuffed animal nostalgia that offered insight into grown up identity. It was a mixed bag to say the least. But that’s what I do; I wade through the messy reality of contemporary life in order to find the nuances that offer opportunity and change.

Fotografía Lluís Bernat, BPMO photo Estilismo Rosa Baldrich

subjectivity and flexibility is crucial to the value of this kind of work.

My own history with ethnography emerged quite by accident. In 1999 after getting a degree in cultural studies from the New School with a thesis on Vogue Magazine and a few editorial jobs, I started a pre-blog era website called Girlonthestreet.com where I published an obsessive list of the deals swarming around the tech and media sector and combined those with observations from the streets of New York. I was driven

The key of this type of research are: become a participant; be aware of your own subjectivity; listen without prejudice Ethnography comes from anthropology. It’s a kind of research writing where the author prioritizes open discovery over proving a predetermined theory. The end product should take the viewer on a journey instead of providing the client with one big rational conclusion. Against most traditional market research protocol,

by a desire to connect the dots.

Over time I amassed a following of likeminded creative young entrepreneurial women and a social network. Marketing firms and ad agencies caught on. They hired me to dig for insights and translate them into business terms.

Eventually I became an account planner at ad agencies and while

I gained the discipline to transform fresh insights into strategic positioning, it was a struggle to get the powers-that-be to give much credence to my immersive approach.

It’s a tough sell, proselytizing free flowing research methods when the marketing department needs numbers, measurement, and proof; but that is precisely why ethnography is a discipline that serves marketing, development, and operations, all at the same time - and is a case for why these areas should work more closely together. Discovery leads to insights. Insights lead to action and measurable testing - much easier to do in small doses in today’s manufacturing and communications environment - and in the end, all parties from the consumer to the board of directors can gain clarity and renewed focus.

The key three principles of this type of research, boiled down, are: become a participant; be aware of your own subjectivity; listen without prejudice.

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Get honest insights The benefit of unfiltered observation is that you can see things that people are simply unable to tell you about their behavior. For instance, someone in a focus group might tell you they sit down with a salad every day at noon but spend time with them, and before you know it they’re wrist-deep in a bag of french fries exiting a McDonalds drive-through window.

When people get comfortable, they start to be themselves. They might intend to eat a sit-down meal every day and really think that’s what they do but the reality could be far different. This insight

About... Chauncey Zalkin Chauncey Zalkin is an ethnographer, brand strategist, and freelance writer.

She attended Bennington College and the New School for Social Research in New York and graduated in 1996.

In 1999, she founded the Webby nominated Girlonthestreet.com covering trends from the street while providing insights for advertising and marketing clients before becoming a senior brand strategist and resident trends expert at Crispin Porter + Bogusky and MFP, leading strategy on brands as diverse as Coca-Cola, Perry Ellis, Victoria’s Secret, truth, L’Oreal, and Louisiana Pacific lumber. What Women Make, www.whatwomenmake.com, is her newest project and an evolution of her continued dedication to showcasing female designers and creative entrepreneurship around the world. If you want to learn more, you can contact her at chaunceyzalkin@gmail.com.

might lead you to create a product like the guys at Jamba Juice did – a healthy delicious smoothie with energy boosters available at convenient, hip, and clean Jamba Juice locations all over the U.S. It’s a lunch you can have in transit or at your desk. Or you could create a food storage system with a chilled component, or compact healthy meals to eat on the go, and so on. Ethnography is a way to find out how people really live with existing products. Most often products have a second life not intended by the manufacturer. Keep your eyes open for discoveries.

Then, and only then, is it really legitimate for you to start to develop your theories and test them.

So how do we get there? How do we get inside? First you find the right people. Be as strategic about this process as any other. Not just any subject will do. Small samples are encouraged. It’s quality and depth, not quantity and breadth, that count.

Find insiders who are articulate, dynamic, and demonstrative. You

The observer’s journey When you embark on ethnography, make sure you are recording not only your observations, but also your changing thoughts and feelings. An ethnographer should be part of the research and be transformed by it. For a loungewear brand targeted to young women and older teens, I researched the role of stuffed animals because it tied into the iconography of the brand.

I gathered a group of young trendsetters and opened up the exploration. What emerged was an interesting connection between childhood nostalgia and young adult romance. I explored how cuteness becomes sensuality and what that meant for the equity of the brand. This led to rich storytelling opportunities that lent depth to the brand.

The purpose of ethnography is not to justify a preconception, nor is it to rationalize a company’s existence. If you try to push an agenda, it’s a waste of time. For a classic men’s fashion brand,

You’d be surprised how much people want to share with you if you show sincere curiosity and respect for differences can find them through natural networks, through recruitment companies who will pinpoint the people leading purchases and cultural shifts, or through an ethnographer who has the resources to do both.

After you’ve found your group, open your mind and be humble.

You’d be surprised how much people want to share with you if you show sincere curiosity and respect for differences. An ethnographer goes in one end somewhat blank and comes out the other end full of new information.

a trip around the U.S. brought out the insight that your average ‘Joe’ between the ages of 28-35 working in middle management with traditional expectations for marriage and job advancement is just not comfortable with the amount of pressure being put on him to be fashionable too.

We looked at how this could be an opportunity to relate to men, however uncomfortable it was to present to the client. The result was a campaign unlike any other men’s fashion campaign out there, one that used the vocabu-

lary that was most natural for the group we spent time with.

We’ve experienced a sea change in the way we live. As our framework continues to splinter into finer threads of communication and stimuli, we have to look at the market as an ever-flowing continuum of give and take. We have to stop thinking ‘us’ and ‘them’. That old divide no longer exists. We have to look at our consumers as the people they are instead of as the bottom line or a demographic that will respond to a message. The social network universe is an ideal place to start.

Expect the unexpected Take a highly successful teen anti-tobacco campaign for example. It had been awhile since they’d done any teen research and they weren’t sure they really needed to. Psychologically, teens are not that different decade after decade. But culturally, they absolutely are. I picked ten teens from around the U.S., boys and girls from 11 to 17 years of age. I asked the kids to keep a daily diary of all of their media and technology activities for one week and to observe two of their friends in the process.

What I got back was robust, revelatory, and visually rich material.

First off, everyone was obviously technology obsessed. The sixteen and seventeen year olds sent a lot of texts, downloaded a lot of music, and put pictures on Facebook. But it became clear that the younger kids were the most active producers of digital content. The boundary between producers and consumers was blurring and it was evident in just the span of one teen generation.

The future is theirs.

con#27

Pequeño gran arte Gerardo García, 1975. Vive con su mujer y sus dos hijas en A Coruña. Pionero como fotógrafo infantil en nuestro país, ha trabajado durante los últimos años con familias desarrollando un estilo propio a través del uso de la luz natural y el entorno. Su objetivo es convertir lo cotidiano en algo extraordinario. Su habilidad para capturar lo espontáneo y su forma de acercarse a los más pequeños han contribuido a cambiar la imagen de la fotografía de niños en España. www.kidyart.com

Enrique Alcat

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Imagen, reputación y credibilidad

Comunicando bajo la lluvia Hasta hace poco más de dos años mencionar la palabra crisis, elevarla a las cátedras universitarias o a las catedrales del management moderno daba, como dicen nuestros jóvenes, mal rollo. El mal rollo, sin embargo, debemos encontrarlo en muchísimas empresas que no saben que si no han tenido una crisis cuentan con muchas posibilidades de padecerla porque el 95% de las compañías de todo orden, tamaño, condición y situación tarde o temprano sufrirán una contingencia que les podrá afectar en su imagen, reputación, credibilidad y, muy especialmente, en su cuenta de resultados.

E

s decir, existen, por tanto, dos tipos de empresas: las que ya han tenido una crisis y saben cómo afecta y las que van a tenerla y desconocen cómo prepararse.

Me siento plenamente convencido de que las empresas que estén preparadas y cuyos directivos inviertan en formación y comunicación de crisis serán capaces de afrontar cualquier contingencia mucho mejor que las que no lo estén. La inmensa mayoría de nuestras empresas, por desgracia, no sólo no están preparadas sino que siguen pensando que las crisis les ocurren a otras y nunca a ellas o, en el mejor de los casos, que cuando tengan una contingencia grave ya verán, en ese momento, lo que hacen. Gravísimo error como punto de partida. La palabra mágica en comunicación de crisis se llama prevención y esta se encuentra

según#29

prácticamente desterrada en el vocabulario habitual de muchos directivos.

La palabra crisis, no lo olvidemos, es la más repetida en la prensa económica de todo el mundo no ahora, en momentos de clara recesión económica, sino en las etapas de bonanza y normalidad. Es entonces, sin prisas, cuando deben hacerse los deberes porque la economía como la vida de las empresas es cíclica y nadie está a salvo de acontecimientos que pueden girar de formar brusca e inesperada el devenir de cualquier compañía.

Los episodios de crisis que cada día comprobamos en los medios nos debe hacer reflexionar a todos no sólo sobre las circunstancias concretas que llevan a una empresa a sufrir y gestionar una crisis sino muy especialmente a preguntarnos si estamos

preparados para hacer frente a cualquier anomalía que por causas propias o ajenas, con independencia de responsabilidades y culpabilidades, pueda poner en riesgo la supervivencia de la empresa, de sus productos y de las personas que son en definitiva las paganas de cualquier crisis.

¿Están preparadas las empresas frente a una crisis?

La respuesta, en términos generales, suele ser negativa por muy optimista que sea nuestro carácter latino. Ese “no” es contundente.

Lo podemos comprobar, cada día, en los medios de comunicación que nos informan de sucesos que hacen temblar los cimientos de todo tipo de empresas e instituciones y no sólo por la coyuntura actual.

¿Cómo prepararnos para algo que no sabemos cuándo, cómo ni dónde ocurrirá?

Prevención es la palabra clave. Prevención significa tener todos los escenarios posibles planteados y planificadas las actuaciones en función de estos distintos posibles escenarios. Prevención significa no dejar la gestión a la improvisación o a las ideas brillantes del momento, de cualquier directivo de turno, cuando una empresa se encuentra inmersa en una crisis.

La mayoría de las empresas, cuando tienen la crisis encima de la mesa, reaccionan con nerviosismo y sin método. Además, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que entienden de esto y, por si fuera poco, a gestionar la crisis en solitario.

La profesionalidad pasa por tener preparado, de antemano, un equipo gestor de crisis donde el responsable jurídico y el de comunicación tienen un papel fundamental, así como un manual de procedimientos (lo que los expertos llamamos manual de crisis y riesgos reputacionales) donde se especifique qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo tiene que gestionarse.

La elección de los portavoces adecuados, la elaboración y actualización de los mensajes clave, las argumentaciones que explican esas ideas básicas, los sistemas de detección de alertas, los flujos de información a nivel interno, la gestión

El 95% de las compañías de todo orden, tamaño, condición y situación sufrirán una contingencia de las emociones y de las actitudes son algunas de las medidas preventivas que toda empresa debe tener preparadas de antemano si quiere afrontar con éxito una crisis. Y, además, los cursos en formación de comunicación o simulacros de crisis como una herramienta práctica para poder comprobar in situ lo que dice la teoría.

El “está reunido” o “no tengo nada que decir” debe desterrarse por completo y asumir, con rigor y profesionalidad, cualquier situación de crisis. Ante una crisis, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Y comunicar al principio aunque se tenga información insuficiente antes que esperar a tener mucha más información pero “congelada” de cara a la opinión pública.

Y, por descontado, no mentir. Cuántas crisis se pudieron haber reconducido a tiempo si, simplemente, los directivos no hubieran caído en el recurso fácil y contraproducente de mentir, algo consustancial al género humano por otra parte.

La callada por respuesta Ante una crisis se debe evitar la parálisis o dar la callada por respuesta. El no hacer nada y esperar que el tiempo resuelva el problema sin poner la más mínima estrategia encima de la mesa es uno de los errores habituales. No se puede dejar pasar las horas sin informar a los afectados, a los medios, a la sociedad, a las autoridades, etc. Tampoco se debe echar la culpa a los demás ni mucho menos a los que no tienen posibilidad de defenderse para intentar desviar la atención o crear confusión para repartir culpabilidades y no afrontar el tema con seriedad y rigor. La política del “ventilador” de repartir culpas para escurrir el problema siempre es contraproducente.

Mirar al pasado para buscar el origen que provocó la crisis y descuidar el presente y el futuro de los pasos inmediatos que se deben articular sólo hace que la crisis se nos vaya de las manos.

No se puede pretender que la crisis desaparezca de golpe. Existen pasos previos para minimizar el impacto de una crisis que es necesario recorrer para no dar ningún paso en falso y, por supuesto, limitarse a insertar alguna página de publicidad en los periódicos sin ningún tipo de estrategia de comunicación no resuelve ninguna crisis.

Sobre... Enrique Alcat Enrique Alcat es consultor especializado en formación de directivos en comunicación corporativa, portavoces y gestión de crisis. Ha impartido más de 400 seminarios y ha formado a más de 5.000 altos directivos de empresas multinacionales, nacionales y pymes, así como a líderes de opinión de la comunidad médica, académica, científica y empresarial.

Enrique Alcat ha dirigido más de 200 campañas de comunicación (externa e interna) para empresas de todo tipo y ha participado en la gestión y estrategias de más de 100 crisis empresariales. En febrero de 2005 publicó en Empresa Activa el libro Y ahora ¿qué? (claves para gestionar una crisis y salir fortalecido), título que, a la postre, es el más vendido sobre comunicación y crisis en castellano. A finales de abril de 2009 publicó un nuevo libro titulado Seis recetas para superar la crisis (Alienta-Planeta) avalado y alabado por los seis grandes chefs: Adrià, Arzak, Berasategui, Ruscalleda, Santamaría y Subijana (www.enriquealcat.com).

Consejos para salir fortalecidos en épocas de crisis

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#1 Decir siempre la verdad. Llamar a las cosas por su nombre, sin eufemismos, y ser responsable. No mentir nunca. #2 El silencio no es rentable. Las empresas, en casos de crisis, tienen el deber moral de informar. La callada por respuesta acrecienta la percepción negativa porque si tú no dices lo que haces otros dirán lo que no haces. #3 La oportunidad de volver a empezar.

Toda crisis es una oportunidad para hacer balance y corregir errores. Las empresas se miran excesivamente el ombligo cuando todas tienen aspectos que mejorar. #4 Preparación y prevención. La correcta gestión de una crisis pasa por estar preparados. Las crisis llegan sin avisar. Una empresa preparada ahorrará una factura económica y personal muy elevada. #5 Proactividad. Los miedos paralizantes o dejar que el tiempo pase sin tomar ninguna medida son dos errores comunes. Ante una crisis siempre se debe adoptar un papel proactivo y tomar las riendas de la situación antes de que las tomen los demás. #6 Transmitir confianza. El objetivo de toda crisis pasa por devolver a la empresa la situación de partida y para ello debe gestionar las percepciones para que los públicos afectados recuperen la confianza. #7 Comité de crisis. Las personas que integran el comité deben conocer muy bien qué tienen que hacer en cada momento y no deben dejar nada a la improvisación. #8 Comunicación interna y externa.

Si importante es lo que se dice cara al exterior no lo es menos lo que se tiene que decir “dentro”. El personal interno debe enterarse por los medios que la empresa confeccione y no por terceros porque se generan rumores tóxicos. #9 La gestión de las emociones. Las crisis afectan a las personas y, antes que primar factores de índole económica, se deben tener en cuenta aspectos relacionados con la salud y seguridad, muy especialmente en casos graves o excepcionales. #10 Manual de comunicación de crisis.

Es la mejor herramienta para afrontar cualquier crisis. Es la hoja de ruta necesaria que toda empresa debe tener ante cualquier imprevisto y que, lamentablemente, brilla por su ausencia en la inmensa mayoría de empresas de todo tipo y tamaño.

durante#31

XIX IPRA Public Relations World Congress

‘Communication and Citizenship Rethinking Crisis and Change’

Best of Corporate Publishing 2010

Lima, del 1 al 3 de junio La International Public Relations Association (IPRA) organiza IPRA 2010, un espacio de reflexión que propone analizar el valor de la disciplina y su influencia directa en las decisiones que llevan las empresas a tener éxito en una sociedad interconectada. Este año, Lima precede a Pekín para recibir este certamen que reunirá a los profesionales de RR.PP. más importantes del mundo. Más información en www.ipracongressperu.com.

Braga (Portugal), del 18 al 22 de junio Es el tema principal de la conferencia del IAMCR 2010.

Expertos del mundo de la comunicación tienen como principal objetivo analizar las maneras de potenciar las sinergias entre los medios de comunicación y las personas como creadores de contenidos en un mundo globalizado y en constante transformación.

Para ampliar la información: www.iamcr2010portugal.com.

Hamburgo, 30 de junio Bajo el título Contenido inteligente – Todos los medios: integración en corporate publishing, el congreso Best of Corporate Publishing 2010 que organiza el Forum Corporate Publishing hablará de las últimas tendencias y retos en el sector de las publicaciones corporativas. El congreso culminará con la celebración de los BCP Awards, el mayor concurso de publicaciones corporativas de Europa.

Encontrarás el programa detallado en www.bcp-award.com.

ICVMM 2010 2010 IABC World Conference Toronto, del 6 al 9 de junio En ocasión de su conferencia mundial, la IABC organiza su conferencia internacional de 2010 los días 6 al 9 de junio en Toronto, que contará con más de 1.600 profesionales de la comunicación de 40 países distintos para cuatro días de aprendizaje, compañerismo e inspiración. Para más información sobre este evento, conéctate a www.iabc.com/ic.

París, del 28 al 30 de junio Es una conferencia internacional sobre economía, dirección de empresas y marketing que tiene como objetivo reunir a científicos, académicos, ingenieros, investigadores y estudiantes para compartir sus experiencias sobre todos estos aspectos, a través del análisis de casos reales y las soluciones adoptadas. Los workshops están enfocados de forma que los asistentes participen de manera activa.

Más información en www.waset. org/conferences/2010/paris/ icebmm/index.php.

World Corporate Social Responsibility Kuala Lumpur (Malasia), del 23 al 25 de agosto Es una masterclass que forma parte de un ciclo de workshops, seminarios y training in-company que ha organizado EMP Asia, un organismo que tiene más de 20 años de experiencia en organización y training a nivel corporativo. El objetivo es proveer a profesionales y empresas de muchos sectores diferentes de conocimiento, información estratégica y oportunidades para el networking.

Para más información: www.evolution-asia.com.

The Marketing Forum Lisboa, del 2 al 4 de noviembre El programa de The Marketing Forum se centrará en cuestiones clave, como las últimas tendencias en comercialización al por menor y la industria de bienes de consumo. Está dirigido a los ejecutivos de marketing y ventas.

El objetivo es identificar la marca y las estrategias innovadoras del marketing de la tienda. También se realizará el seguimiento de casos de éxito en marketing y procesos de comercialización.

Más información: www.ciesnet.com.

Juanma Roca

32#según

La humildad en la comunicación

La pirámide invertida Por mucho que el discurso de los gurús hable de aplanar los organigramas en las empresas, son escasas las compañías que achatan su cúpula para dar más poder y peso a los empleados. Por miedo, poder o, simplemente, por sentirse como líderes, muchos directivos prefieren mantenerse atados a su trono y ver desde la atalaya a sus colaboradores, que yacen allá abajo, tan distantes del primer ejecutivo como cercanos a la puerta de salida de la corporación si no acatan sumisos las decisiones del directivo al mando.

E

s la erótica del poder, dicen algunos; la arrogancia de verse como el necesario, el único, el observado por el resto; la referencia y faro de la empresa. Así se han visto muchos directivos a sí mismos en los últimos tiempos y así también se vieron arrastrados a esa vorágine de arrogancia, poder, vanidad y codicia que ha llevado al sistema a la bancarrota. Lehman y otros son testigos y víctimas de la barrida, pero tras ellos todo el sistema se ha tambaleado. Y el exceso de poder está en los orígenes de la crisis, aunque no pocos siguen gritando eso de “greed is good”. Pero la codicia se ha llevado por delante a muchas grandes empresas y con ellas a miles de empleados, que hasta entonces admiraban esas entidades.

El directivo humilde que sirve a sus empleados se muestra cercano y al mismo nivel éstos Resulta curiosa la situación, no lo duden.

Lehman Brothers, Enron, WorldCom… Colosos empresariales repletos de talento y más talento, y todo ese talento gobernado desde la cúpula sin piedad, integridad ni transparencia; sin humildad, borrada del mapa por esa codicia. Del resto ya hablaron por sí solas las famosas fotos de los empleados de Lehman con sus cajas a cuestas en plena calle de Manhattan, horas después de la bancarrota del cuarto banco

de inversión de EE.UU. La pirámide se había derrumbado en cuestión de horas, como las Torres Gemelas el 11-S, y todo ello por la falta de humildad… y la verticalidad insufrible de esa pirámide, cuya cúspide estaba demasiado lejos de la base. Y de tanto vértigo…

Recuperar la humildad Derrumbado el sistema como no se recordaba desde 1929, comienza ahora la reconstrucción de esa pirámide, pero más allá de repetir una pirámide al uso, como las de siempre, es el momento de recuperar esa humildad olvidada por el camino y construir una pirámide invertida en la cual los empleados, la base, se conviertan en la cúpula y viceversa en el caso de la dirección.

No se trata tanto de que el líder descienda a la base como de que ese directivo suba a los empleados a la azotea para que sientan el gobierno de la organización desde arriba como sujetos activos y protagonistas, no como simples marionetas que actúan de forma pasiva. En plena década de la guerra por el talento y la gestión del compromiso, es el momento de que esos directivos tiren por la borda esa arrogancia y vanidad de la que han hecho gala y apuesten por la humildad para convertirse en uno más, en el primus inter pares, en ese faro, como siempre, pero ahora ese faro que ilumina

según#33

al resto sin deslumbrar. El mando, el puesto, la potestas, ya la tiene como primer ejecutivo; es ahora el momento de que se gane la auctoritas a base de comprometerse él con su gente, a la que debe servir como líder.

El directivo humilde que sirve a sus empleados y no a él mismo se muestra no sólo cercano y al mismo nivel que sus colaboradores, sino que se entrega a ellos; no da, sino que se da como líder. De alguna forma, su cometido es sacrificarse por ellos y, por lo tanto, no los ve como una posesión, sino que siente que la organización no seguirá adelante sin ellos. Es, por ello, el momento de la auténtica empatía, de la empatía activa, adjetivo que suena redundante, pues la auténtica empatía es per se activa.

Con esa proactividad ha de entender el líder su compromiso con los empleados, ahora cúspide de la pirámide. Es el momento de borrar el riesgo desmedido de los últimos años y devolver el buen gobierno, presidido por la prudencia y templanza directivas.

El riesgo es inherente al directivo, pero el riesgo sin límite lleva al abismo.

Tras... Juanma Roca Juanma Roca es doctor en Comunicación, máster en Gestión de Empresas de Comunicación y periodista económico especializado en management y escuelas de negocios. Es profesor de redacción periodística y empresa informativa en varias universidades, así como diplomado por INSEAD y visitante de Oxford. Como periodista, ha trabajado en La Voz de Galicia, El Correo Gallego, La Prensa Gráfica, de El Salvador, y La Gaceta de los Negocios. Es miembro de la International Association of Higher and Business Education Journalists y de la junta directiva de la Asociación de Informadores de Gestión (AIG). Ha publicado El reino de la humildad (Alienta, 2009).

34#desde

Grupo BPMO

Casos prácticos de comunicación Memoria RSC

Marca la diferencia

Cliente: Banco Sabadell Objetivo: diseñar y maquetar la Memoria de RSC y crear su versión interactiva, ya que la memoria no se ha imprimido en papel. La memoria está disponible en catalán, castellano e inglés. La información de RSC de la entidad ha merecido una mención de la ONU. Equipo: BPMO Edigrup y Citricus.com

Cliente: Novartis Objetivo: crear una campaña interna en la fábrica para promover la calidad del trabajo individual en beneficio del paciente y del colectivo de empleados. Desarrollar una serie de pósters para apoyar la iniciativa online que permite a los empleados colaborar en causas de ONG y aportar ideas a un portal solidario.

Equipo: Concept/ advertising soul

Comunicación integral

Memoria de responsabilidad social corporativa 2009

Cliente: Aena Objetivo: diseñar e implementar el plan estratégico de comunicación para los cuatro aeropuertos de Cataluña, planificar y llevar a cabo todas aquellas funciones derivadas de la gestión de la comunicación institucional, así como la organización de eventos y actividades dentro del ámbito de las RR.PP. Equipo: DcorporateCom

‘Branding’ y lanzamiento Bienvenido al maravilloso

mundo de las vacaciones de 365 Card

Cliente: Connex Marketing Group Objetivo: dar a conocer la empresa en nuestro país y promocionar su nuevo servicio, Holiday Plus Unlimited, y su producto estrella, 365 card. Para este fin se ha diseñado el catálogo corporativo de la empresa y del producto, la guía de hoteles que ofrece el servicio y sus tarjetas de fidelización, así como web, pósters y stand outs.

Equipo: Concept/ advertising soul, Citricus.com y DcorporateCom

Comunicación financiera Cliente: Bankpime Objetivo: cubrir y coordinar la comunicación corporativa del cliente creando herramientas comunicativas eficaces para proyectar una imagen coherente con los públicos objetivos finales, consolidando su presencia en los medios de comunicación y apoyando los planes de crecimiento de la compañía con acciones de comunicación orientadas a resultados.

Equipo: DcorporateCom y Concept/ advertising soul

Publicación internacional Cliente: Universitat Politècnica de Catalunya Objetivo: diseño gráfico y manual de estilo gráfico de la nueva revista The Mag, con el fin de posicionar internacionalmente la UPC y Barcelona como centros de referencia tecnológicos europeos.

Equipo: BPMO Edigrup

desde#35

Web de servicios

En pocas palabras 07 Energía eólica

Cliente: Hotel Regina Spa Art Decó Objetivo: diseñar, programar y coordinar la nueva web del hotel con el objetivo de aproximar sus instalaciones y servicios a los clientes y facilitar su posicionamiento en el mercado a través de la web.

Equipo: Citricus.com

Más cerca 10 Josep Pons

reportaje 16 Arquitectura sostenible

Generar valor de marca Cliente: Gas Natural Objetivo: rediseño gráfico y de contenidos de la revista corporativa Gestión y Energía para generar valor de marca en sus clientes tras la fusión con Unión Fenosa.

Equipo: BPMO Edigrup

gestión&energía La revista para los Grandes Clientes Número 21 Marzo 2010

El nuevo

Grupo Gas Natural

01 portada unica.indd 1

flashesd elaintegra ción

House organ

Blog de salud

Cliente: Merck Sharp & Dohme Objetivo: comunicar internamente noticias relativas a la fusión de los grupos Informació n sobre los farmacéuticos Merck departamen WorkStreams tos de com pras Sharp & Dohme y Schering-Plough mediante newsletters quincenales, con visualizador online y bajo el título Flashes de la integración.

Equipo: BPMO Edigrup y Citricus.com

Número 14 Hacia la nue va

MSD

Michel car deña y Jua n carbon ell

inmediatam ente de ambas lega después del day one , los departa cys, nos pus mentos de en la consec imos manos compras ución de los a la obra con objetivos de el Value capture objetivo de colabora r de la compañ ía.

Las bases

sobre las que se ha sustentado el trabajo de este gru de trabajo po han sido: • Seguimie nto de una metodologí de trabajo a que nos perm itiera priorizar entr e las distinta s categorías de gastos y la criticida de los prov d eedores a los que nos aproxim ábamos.

• Creación de un sen timiento de equipo de Compras de la

SuMario

nueva MS D, teniend o reunione de ambas s organizacion es de manera frec uente.

• Compras ha facilitad o múltiple reuniones s entre dep artamentos de ambas legacys con el objetivo de conoce r mejor nue stras bases de gastos y prov eedores, aseguránd onos el alin eamiento de los usu arios con las distinta estrategias s de ahorro.

dpto. de nuevos nom compras - entrevista bramientos consumer con Jim healthcare Primeras Manuales Mackey reuniones Portal sobre Pág. 01 Pág. 03 de Preciclo Merck los Grupos Pág. 06 Pág. 10 de diversida Pág. 11 d Pág. 12 Pág. 15

Cliente: Néctar Objetivo: creación, diseño y programación de un blog de salud con la idea de crear un espacio innovador y de referencia, así como captar nuevos clientes, fidelizarlos y desarrollar una comunidad.

Asimismo se realizan contenidos para la web del cliente.

Equipo: Citricus.com

01

Social media y marketing online Web y promoción de evento Cliente: ACC1Ó Objetivos: realizar una campaña de comunicación y marketing online para generar notoriedad, visibilidad y conocimiento del producto Avalis Emprèn promocionándolo a través de la difusión de sus características en los medios de comunicación online y entornos 2.0.

Equipo: DcorporateCom y Citricus.com

Cliente: RACC Objetivo: diseño, creación, programación y coordinación de los contenidos de la web de la 6ª edición del RACC MATCHPLAY 2010 – Trofeo PortAventura, el popular torneo de golf, así como cartelería y grafismos de promoción. Durante el mismo, se realizaron acciones de comunicación online, así como los e-mailings y newsletters.

Equipo: Citricus.com y Concept/ advertising soul

15/3/10 11:18:19

Grupo BPMO

La gestión energética total

36#desde

Novartis

Vídeo corporativo Desde el bienestar en la tercera edad a los hábitos saludables de los más pequeños. El nuevo vídeo corporativo de Novartis muestra el lado más humano de la compañía, tanto desde la perspectiva de los empleados como del consumidor final, y los combina con los datos y las cifras para mostrar todas las vertientes de su labor innovadora.

El reto comunicativo El vídeo de presentación de una compañía es un reto comunicativo complejo. Su elaboración suele ser un proceso delicado que pone la máxima exigencia en las palabras elegidas y en las imágenes mostradas. Por definición, un vídeo corporativo está sujeto a distintas opiniones y perspectivas, y puede sufrir importantes cambios y replanteamientos.

Sin embargo, en el caso del vídeo corporativo de Novartis todos los actores implicados han ayudado a desarrollar la correspondiente presentación de manera plácida y ágil. A ello han colaborado tanto la aportación por parte de Novartis de un concepto claro como la comprensión y desarrollo de dicho concepto por parte del equipo de BPMO photo y vídeo.

Conceptos y matices El proyecto se construyó sobre una base conceptual elaborada por Novartis,

consistente en un guión de referencia y en la mención de los valores corporativos a desarrollar. Existía, además, la voluntad expresa de Novartis de enfatizar sobre un hecho sencillo y clave: sus medicamentos, por muy sofisticados que sean, proceden de personas y se dirigen a personas.

La compañía, pues, quiere “llegar más lejos para estar más cerca”.

desde#37

Sobre esta base BPMO photo y vídeo escogió actores, escenarios y, en definitiva, puso todos los elementos profesionales necesarios para transformar el input de Novartis en el vídeo que hoy puede verse en su página web y que sirve, por ejemplo, para que sus delegados de ventas presenten a la compañía ante los clientes potenciales.

“La colaboración con Grupo BPMO fue extraordinaria, como todas las que venimos realizando. Somos un equipo y en este sentido no me gusta hablar de agencias: prefiero hablar de colaboradores externos porque nunca estamos solos y de forma autónoma no realizaríamos todos nuestros proyectos. Este vídeo ha sido un ejemplo de los beneficios de esta colaboración”.

“Enmarcaría este vídeo en un año, el presente, que ha significado un antes y un después en nuestra comunicación. En nuestros planes comunicativos del año pasado ya fijamos el objetivo de dar un salto cualitativo adelante.

Por esta razón creamos un área interna que llamamos Laboratorio de Comunicación para evaluar nuevas maneras de comunicar. En este contexto, uno de los retos era presentar la compañía de una manera diferente. Si bien sabemos que tenemos que mantener una serie de herramientas de comunicación formales, porque el propio vehículo lo requiere, en el caso del vídeo corporativo quisimos sustituir el vídeo corporativo convencional (donde suelen verse plantas de producción, cajas de medicamentos, edificios y sedes) y hemos querido que sean las personas que están en estos sitios quienes expliquen cómo es su día a día. Hemos querido comunicar el ‘beneficio para todos’ de lo que hacemos cada día a través de los rostros de las personas. Son personas las que lo cuentan, son personas las que tienen patologías, son personas las que tienen esperanzas y futuro”.

BPMO photo y vídeo

Montse Tarrés, directora de Comunicación de Novartis

38#desde

Danone

Visualizar los propios valores Danone tiene en el cuidado de la salud su razón de ser, pero ese valor no es sólo un producto que la compañía ofrezca hacia el mercado sino también un valor que permite a la empresa cuidar su bienestar interno. La comunicación interna ayuda a extender la cultura de la nutrición sana al día a día de los propios empleados.

Un espacio clave La de Danone y Grupo BPMO es una colaboración consolidada que ha dado muchos frutos en el pasado y que sigue dándolos en el presente. Proyectos como la revista interna, la intranet o la marca de comunicación interna son ejemplos de una confianza mutua que ahora se pone de manifiesto en la renovación de un espacio emblemático de la sede de Danone en Barcelona. Hablamos de la cafetería, un espacio confortable, moderno y totalmente abierto a la luz natural que muchas compañías y sobre todo muchas plantillas de empleados quisieran para sí.

Valores corporativos La apuesta por la innovación y la calidad en la nutrición es el hecho clave que

ha permitido a Danone diferenciarse y sobresalir en el mercado de la alimentación. Esta apuesta permite a la compañía cumplir su objetivo, que no es otro que aportar elementos nutricionales que den un valor añadido desde el punto de vista de la salud a la vida cotidiana de las personas.

No es extraño, pues, que la estrategia de comunicación interna de Danone haya querido introducir estos valores en el principal espacio de convivencia de los empleados en la sede corporativa; un espacio que, a partir de ahora, cuenta con distintos soportes, como plafones y manteles, que transportan la cultura de la alimentación saludable a cada uno de los trabajadores.

desde#39

“La misión de Danone es aportar salud a través de la nutrición al mayor número de personas posible y, para ser coherentes con ella, tenemos que mirar tanto hacia dentro como hacia fuera y, por lo tanto, estar atentos a nuestros empleados. Cuando creamos la cafetería, nos encontramos con un espacio muy amplio, diáfano, con mucha luz y muy funcional. Así que concebimos esta cafetería como un espacio enfocado a la nutrición y la salud. La colaboración con Grupo BPMO nos ayudó a hacerlo visible a través de dos conceptos. Por un lado, nuestros productos. La identidad de la compañía y su gran activo son los productos: por eso creamos un friso con todos ellos y sus beneficios para la salud. Por otra parte, creamos una serie de soportes que nos recuerdan cuáles son los alimentos de temporada y nos dan consejos saludables. Se trata principalmente de dos soportes: unos plafones en la pared con imágenes atractivas de los alimentos que acompañan estos “trucos saludables” y nos informan sobre sus beneficios; y unos manteles individuales que nos presentan las diferentes familias de alimentos y que hacen más ameno el momento de comer. Renovamos estos soportes informativos cada temporada. No obstante, esto es sólo un eslabón en una cadena de cambios que hemos hecho en comunicación interna desde hace aproximadamente un año. Grupo BPMO nos ha acompañado tanto en la creación de nuestra marca de comunicación interna, COMunidad, como desde siempre con la revista interna, que ahora estamos renovando y adaptando a esta misión y a la coherencia que queremos dar a toda la comunicación interna; también colaboramos en la intranet y en otros proyectos puntuales como es este de hacer de la cafetería un espacio saludable y agradable para los empleados”.

Concept/ advertising soul

Laura Diéguez, directora de Comunicación Interna de Danone

34#desde

FIATC

Blog Planes de Pensiones En la actualidad, ser partícipe de un plan de pensiones es recomendable, pero también es una fuente de dudas, preguntas e inquietudes.

La necesidad de ofrecer un diálogo transparente al inversor es uno de los elementos que FIATC ha tomado en consideración a la hora de poner en marcha su Blog Planes de Pensiones.

Datos para la confianza Transparencia, rigor, solvencia, expertise… En el blog, los valores que FIATC Seguros propone a los partícipes de los planes no aparecen como material publicitario, sino como una realidad que ahora se traslada con más agilidad que antes gracias a la difusión de resultados, políticas de inversiones y en general gracias a un diálogo franco e inmediato con los clientes.

Responder al momento El blog surge como una respuesta al perfil del inversor, que contrasta mucho la información antes de tomar una decisión, que se informa en profundidad

citricus.com

desde#35

y que tiene que saber qué tipo de política de inversión sigue su gestora para decidir si le interesa o no invertir su dinero en ella.

El blog le muestra con transparencia qué decisiones se toman en FIATC y por qué.

Esto requiere, por tanto, la creación de un espacio interactivo donde preguntas, respuestas y comentarios fluyen con inmediatez para solucionar dudas y evitar incertidumbres.

Posicionamiento en la red El blog cuenta con secciones como Información financiera, Actualidad, Consultas, Agenda o Enlaces de interés.

Como es obvio, la creación de esta plataforma contribuye a mejorar el posicionamiento de la compañía en la red y se enmarca en la política de la compañía de dar un uso razonado a las nuevas herramientas comunicativas.

María Antonia Albaladejo, directora de Comunicación de FIATC Seguros Siempre hemos estado atentos a la web 2.0 como una interesante fuente de información sobre la percepción del mercado respecto a nuestros productos, imagen de marca… El Blog Planes de Pensiones FIATC supone nuestra primera participación en la web participativa con un medio propio. Su principal razón de ser es ofrecer información actualizada y periódica sobre nuestras políticas de inversión en planes de pensiones, tanto a nuestros clientes como a aquellas personas con un perfil inversor en estos productos. Somos conscientes de que Internet es una fuente de información cada vez más valorada por este tipo de público; el blog es un espacio común en el que pueden conocer nuestras propuestas al mismo tiempo que recibimos su feedback al respecto. ¿Por qué un blog? Porque es la herramienta perfecta para lo que queremos hacer: hablar y escuchar. Porque es fácil, porque es ágil.

Cuando nos planteamos crear el blog, citricus.com nos aportó su know-how y una herramienta con un back office muy intuitivo y garantías de seguridad en la protección de contenidos.

El resultado: un medio de fácil actualización que proporciona una experiencia de usuario satisfactoria por su simplicidad.

Nos sentimos satisfechos con el proyecto y esperamos que con el tiempo lleguen otros muchos en el ámbito de la web 2.0. Aunque no creemos en forzar las cosas, la necesidad debería ir siempre delante de la herramienta, incorporar tecnologías para estar a la moda es una pérdida de tiempo.

42#desde

Glob

Bankpime

Inauguración de la nueva sede El pasado 5 de marzo se llevó a cabo el acto inaugural de la nueva sede corporativa de Bankpime en Barcelona.

Glob se encargó de la organización del evento, al que asistieron el presidente de Bankpime, José Antonio Castro, el presidente de la Generalitat de Catalunya, José Montilla, y el presidente de la República Portuguesa, Aníbal Cavaco Silva.

G

lob Event Thinking organizó el evento desde su raíz, desde la conceptualización y creatividad general del proyecto, lo que conlleva tanto el diseño creativo de los materiales corporativos como el del escenario, hasta la placa conmemorativa. También se responsabilizó de la organización y desarrollo del acto, así como de la contratación de todos servicios (catering, azafatas...), del material, del personal técnico y de coordinar el protocolo.

El equipo de Glob Event Thinking cubrió el acto supervisándolo en todo momento para asegurar su éxito. El equipo de prensa de Grupo BPMO, DcorporateCom, se encargó de la convocatoria de los medios de comunicación, así como del seguimiento de la noticia.

¿Aún no has visto la portada?

Revista de tendencias en comunicación l número 17 l 2010

¡Conéctate!

1 Ven a nuestra web 2 Coloca la portada delante de tu webcam 3 ¡Movilízate!

www.comunicas.es/AR

44#desde

BPMO photo

Scania

Reportaje de portada No es muy usual ver a una chica de 24 años al volante de un camión. Para la portada de la última edición de la revista de la compañía Scania, BPMO photo realizó un reportaje a Araceli Casado. Su historia es realmente interesante, como así lo fue esta producción gráfica.

A

raceli Casado tiene 24 años y estudia administración.

Se sacó el carné de conducir camiones para ayudar a su padre en su pequeña empresa.

Toda la historia de Araceli se explica en el reportaje de Scania Escenario, la publicación que edita BPMO Edigrup para este referente del sector del transporte.

La sesión fotográfica y entrevista se realizó en Getafe, donde vive Araceli. El resultado ha sido un éxito tras su publicación. Como asegura nuestra protagonista “las mujeres tenemos mucho que decir en el mundo del transporte”.

Ignacio Bruyel, responsable de comunicación de Scania valora positivamente el reportaje: “Siempre buscamos historias que ayuden a trasladar nuestros mensajes corporativos. En este caso, buscábamos historias de compromiso, muy humanas.

Cuando Virginia Sancha de BPMO Edigrup Madrid nos propuso la posibilidad de hacer un reportaje a Araceli,

le dimos un par de vueltas y enseguida aceptamos” La revista Scania Escenario es la revista oficial para clientes en España de Scania. De carácter cuatrimestral cuenta con una buena aceptación entre su público, que valora su buen diseño y la calidad de sus contenidos.

Dentro de la estrategia de Scania de “múltiples canales, la misma historia”, Scania ha utilizado el contenido del reportaje en sus canales de social media: “Priorizando la publicación en la revista, posteriormente lo subimos a nuestro blog www.scanianewsroom. com/es y las fotos están ya en nuestro canal en Flickr”, explica Ignacio Bruyel.

desde#45

DcorporateCom

AENA

Rueda de prensa exprés Después de 101 días de secuestro, Alicia Gámez, la cooperante de Barcelona Acció Solidària aterrizó en el aeropuerto de El Prat de Llobregat. Para la ocasión, el equipo de DcorporateCom organizó una rueda de prensa a la que asistieron cerca de 150 periodistas, además del presidente de la Generalitat, José Montilla, y el alcalde de Barcelona, Jordi Hereu.

E

n el momento de conocer la noticia de la liberación de la cooperante, la oficina de prensa de DcorporateCom en el aeropuerto de Barcelona se organizó para preparar el escenario en el que se llevaría a cabo el acto de bienvenida.

Para ello adecuó dos zonas: una en la plataforma de aeronaves, donde los medios

gráficos pudieron tomar las imágenes de la bajada del avión, así como los saludos de bienvenida a Alicia; y otra dentro de la terminal, donde se llevó a cabo la rueda de prensa con las distintas comparecencias públicas. Mientras se preparaban los espacios, el resto del equipo de prensa gestionaba con la máxima celeridad

los permisos para que los medios de comunicación pudieran realizar conexiones en directo en la zona pública de la terminal C. Una vez finalizada la multitudinaria rueda de prensa, DcorporateCom se encargó del seguimiento de la aparición en los medios de la noticia, así como de atender a los periodistas que solicitaban más información.

Publicaciones estratégicas Notoriedad. Reputación.

Influencia Eventos que dejan huella Formatos digitales que encajan

Cada latido, una imagen

Creatividad efectiva

Toma el control de tu comunicación BIENVENIDO A GRUPO BPMO, BIENVENIDO A LA COMUNICACIÓN ENVOLVENTE Tel. +34 93 363 78 40 - C/ Guitard, 43, 1ª 08014 Barcelona Tel. +34 91 417 04 58 - Pº Castellana, 121, 6º B 28046 Madrid www.grupobpmo.com

Gracias a todos: @Barcelona, Abat Oliba CEU, About Sports, ACC1Ó, Acciona, ACRA, AENA, Asociación Española de Franquiciadores (AEF), Advantage Consultores, Aguas de Font Vella y Lanjarón, Alberch, Asociación Española de Directivos (AED), Asociación Española de Escuelas de Negocios (AEEN), Alfa Consulting, Aliança, Alooha, APD, ASICS, Associació de Químics IQS, Avalis, AXA, Axxonsoft, Bacardi, Banc Sabadell, Bankpime, BDF Beiersdorf, Be A Local, Breitling, Business Strategy Partnership, Caixa Holding, Caixa Manresa, Cámara de Comercio de Barcelona, Camerdata, Camerfirma, Catalana Occidente, CB Richard Ellis, CECCP, Centre Mèdic Castelldefels, Círculo Legal, Col·legi Major Universitari La Salle, Col·legi Sant Lluís Bosc, Col·legi d’Enginyers de Camins, Connex Marketing Group, Danone, Dentaid, Deusto Alta Gerencia, Diacar, Dircom, Diputació de Barcelona, Instituto Empresa y Ciudadanía, Edad&Vida, Eden, EmprendedorXXI ”la Caixa”, Enlaze3, ESADE, ESADE Alumni, ESIC, Esteve, Estrella Seguros, FC Barcelona, femtalent, FIAT-IFTA, FIATC, Ficosa, Foment del Treball, Fundació Llars de l’Amistat Cheshire, Fundación Deporte, Cultura e Integración Social, Fundación Sar, Full Step, Fundación Bartolozzi, Fundación Estadio, Fundació UPC, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Generali España, Genralitat de Catalunya, Govoni Ibérica, Gran Hotel Havana, Grupo Alze, Grupo Amma, Grupo Bayer, Grupo Galgano, Grupo hna, Grupo Sar, H10 Hotels, Honda, Hospital Clínic de Barcelona, Hotel Regina Spa Art Decó, Iberdac, IDIBAPS, IDEC, IKEA, Int-Salim, Integral Authenticity, IQS, Jem, JPMedia, La Mamavaca, La Mola Hotel and Conference Centre, L’illa Diagonal, L’Oréal, Lluís Parés, Mahou-San Miguel, MAPFRE Seguros Generales, MAPFRE Vida, Medichem, Mémora, Mi Boda, Mitsubishi Electric, MSD Merck Sharp & Dohme, Narcóticos Anónimos, Nationale Suisse, Nauttia Yachts, NECK & NECK, Néctar Seguros, Novartis, Numarine, Oris, Parc de Recerca Biomèdica de Barcelona, Pensa Pharma, Planeta DeAgostini, Psikered, RACC, Repsol, Ricoh, Roca, Saba Avertis, S&E Partners, Scania, Staedtler, Sentit Comú, SEPA, Solvay Pharma, Serveis Funeraris de Barcelona, Sodexo, Sono, TMB, T-Systems, UGT, Unicef, Via Rumania, VidaCaixa y Vitalicio Seguros.