Boardroom Zorg

Headhunter Freek Muller zoekt een bepaald type bestuurder/toezichthouder in de zorg.

door

Sybylle Kroon Foto’s: Wiep van Apeldoorn

de ideale bestuurder in de zorg

Headhunter als bruggenbouwer Bij een headhunter denk je wellicht aan een gedreven jager die naarstig en nietsontziend op zoek is naar talent. Hoewel Freek Muller al 27 jaar headhunter is, voldoet hij niet aan dat profiel. Hij zoekt zorgvuldig de juiste verbindingen binnen zorginstellingen. Tussen mens en organisatie. Tussen zorg en geld. Tussen kwaliteit en verantwoordelijkheid.

M

uller is managing partner bij Holtrop Ravesloot & Partners in Amstelveen. Hij rolde per toeval in de wereld van het headhunten. ‘Aan het eind van mijn studie arbeids- en organisatiepsychologie liep ik stage bij een klein wervingsbureau. Daar bleef ik na mijn afstuderen werken als consultant en na drie jaar kon ik bij Holtrop

26

Ravesloot & Partners aan de slag. Ik ben dus mijn hele werkzame leven al headhunter’. De eerste tien jaar ging het vooral om werving en selectie in het bedrijfsleven. Pas in 1998 klopten de eerste zorginstellingen bij het executive search-bureau aan. ‘Dat had alles te maken met de fusiegolven en schaalvergrotingen die

Ander type bestuurder Binnen de zorg was sprake van polariteit: het belang van de inhoudelijke zorg stond vaak tegenover het belang van de bedrijfsvoering. De vele stakeholders, open organisatiestructuur en talrijke inspraakmogelijkheden zorgden voor verdere polarisatie tussen kwaliteits­ eisen en bestuurlijke verantwoordelijkheid. Muller: ‘De boardroom zag toen wel in dat dat geen werkbare ­situatie was en ging op zoek naar een nieuwe generatie bestuurders die verbindingen kon leggen en de verschillende belangen bij elkaar kon brengen.’ Mensen uit de boardroom zochten een bruggenbouwer die de juiste competenties binnenboord kon halen. Muller werd gevraagd die brug te slaan: ‘Het was wel duidelijk dat die nieuwe bestuurders niet altijd binnen de toen-

malige zorginstellingen te vinden waren. Er waren genoeg goede leidinggevenden die op inhoudelijk niveau prima presteerden, maar niet de competenties hadden om de zorginstelling naar een ander niveau te tillen.’

Van zelfstandige, autocratische organisaties zonder enige onderlinge samenwerking zijn zorginstellingen meer en meer veranderd in netwerkorganisaties. Zowel horizontale integratie (tussen vakgebieden) als verticale integratie (zorgketens) deed haar intrede. ‘De klant vroeg steeds meer, werd mondiger, had meer en meer te kiezen. De klantgerichtheid nam navenant toe’, schetst Muller. ‘Probleem is dat de kosten enorm toenemen. Het is nog steeds lastig daar grip op te krijgen. We kunnen niet eindeloos zo doorgaan. Om het tij te keren, is een ander type bestuurder nodig.’

nieuwkomer

zich toen in de zorg voordeden’, verklaart Muller. ‘Die ontwikkelingen moeten worden gezien in de context van een langdurig voortraject. Eeuwenlang was de kerk de belangrijkste zorgvoorziener. Tot de overheid begin jaren zeventig die regie van de kerk overnam en de denominatie van de zorginstellingen steeds verder naar de achtergrond verdween. De overheid maakte de zorg langzaam maar zeker voor iedereen betaalbaar en toegankelijk. Dat veroorzaakte de grote ommekeer in de gezondheidszorg. In de jaren negentig leidde dat er uiteindelijk toe dat veel zorginstellingen moesten fuseren. Dat had natuurlijk zijn weerslag op de organisatie en inhoud. De behoefte aan professionalisering van het personeel nam toe, met name in de bedrijfsvoering. Headhunters waren toen nauwelijks in de zorg te vinden. Die softe zorgsector vonden ze lang niet zo interessant als het bedrijfsleven. Ze keken er een beetje op neer, terwijl de zorg juist enorme complexe organisaties kent.’

Integrale visie De zorgsector heeft bestuurders nodig die in staat zijn een integrale visie te verwoorden op het totale proces van de zorginstelling. ‘Alleen brede kennis en interesse en de juiste competenties leiden tot die integrale benadering’, stelt Muller. ‘Het is belangrijk dat de afzonderlijke leden van een raad van bestuur voor elkaar in kunnen staan, verantwoordelijkheid moet samen gedeeld worden. Iedereen moet kennis hebben van bedrijfsvoering én inhoudelijke aspecten. Je moet dit wel samen doen, de organisaties zijn tegenwoordig te groot.’ Muller is groot voorstander van verbreding van het eindverantwoordelijke niveau. Hij ziet meer in een directieraad met vijf hiërarchisch gelijke leden dan in een raad van bestuur met een hoofd en leden. ‘Maak ze alle vijf inhoudelijk verantwoordelijk, ieder op een eigen gebied. Door de verantwoordelijkheden te verdelen, ontstaat een stevig team dat een hechte, inhoudelijke band met de organisatie krijgt. Minder lagen, bredere verantwoordelijkheid.’ Ook de raad van toezicht zou veel dichter op de raad van bestuur moeten

nieuwkomer In de rubriek Nieuwkomer maken we kennis met nieuwe toetreders tot een raad van toezicht of raad van bestuur van zorginstellingen. Waarom gaan zij vanuit bedrijfsleven of (semi)overheid naar de zorgsector? Wat verbaast hen? Hoe worden zij gemotiveerd? Vanaf BoardRoom ZORG nr. 3 (april) stellen we de eerste Nieuwkomer aan u voor. In dit nummer trappen we af met iemand die aan de basis ligt van menig carrièrestap in de zorg: Freek Muller, managing partner van Holtrop Ravesloot & Partners – executive search in Amstelveen. Muller is gespecialiseerd in de boardroom van de zorg.

Management summary _ Zorginstellingen van de toekomst zijn volgens headhunter Freek Muller netwerkorganisaties op basis van kwaliteit: centers of excellence. Dit vraagt om nieuwe bestuurders met een integrale visie op het totale proces van de zorginstelling. _ De raad van toezicht zou zich als bondgenoot van de raad van bestuur moeten opstellen. _ De Wet Normering Topinkomens en het puntensysteem voor toezichthouders bemoeilijken het werk van een top-headhunter in de zorg.

nummer 2 | april 2013 | www.boardroomzorg.nl

27

nomen. Ook de invloed van de Wet Normering Topinkomens heeft zijn effecten op de doorstroming aan de top binnen zorginstellingen. Wie nu nog met een topinkomen op een mooie functie zit, zal zijn tijd uitdienen. Voortijdig eruit stappen of overstappen naar een andere baan, betekent een behoorlijke inkomensdaling. En als iedereen blijft zitten, is het dus voor ons lastig nieuwe mensen te vinden.’

‘Overstappen betekent een behoorlijke inkomensdaling’

zitten. Muller: ‘Verbinding maken, dat vind ik belangrijk. De raad van toezicht moet zich meer als bondgenoot dan als baas opstellen. Door meer met elkaar samen te werken en dichter op elkaar te zitten, krijg je meer vertrouwen, commitment en betrokkenheid. Een zorginstelling wordt daardoor slagvaardiger. Een professionele raad van toezicht die zich als een team opstelt, is daarbij een wezenlijke voorwaarde’. En die bruggen moeten niet alleen in de top worden geslagen, maar op elk niveau, stelt Muller. Dan kun je een professionaliseringsslag slaan. ‘Betrek medisch personeel, medische staf, leidinggevenden, medezeggenschapsraden bij het optimaliseren van processen en werkomstandigheden. Hoe groter het draagvlak, hoe eerder dat kan leiden tot kwaliteitsverbetering en kostenreductie’.

Kennisverbreding Zorginstellingen van de toekomst zijn volgens Muller netwerkorganisaties op basis van kwaliteit: centers of excellence. Die richten zich op vergaande samenwerking, willen de verbinding intern en extern aangaan en hebben een integrale visie op zorg. Met als doel excellente zorg bieden.’

Veranderende zorginstellingen, meer samenwerken en verbindingen zoeken. Dat vraagt om een andere bestuurder dan de zorg tot nu toe kent. Die te vinden, is in deze tijden van crisis en begrensde inkomens soms best lastig, erkent Muller. ‘De mobiliteit is zeker afge-

28

Ook het puntensysteem waaraan bestuurders in raden van toezicht zich moeten houden – als bestuurder mag je nog maar een beperkt aantal toezichthoudende functies hebben –- hindert het werk van de executive searchers. ‘De ontstane marktwerking heeft een negatief effect. Kandidaten zijn nu maar beperkt beschikbaar’, voegt Muller eraan toe. ‘Gelukkig hebben we nog steeds aanbod, maar dat past niet altijd bij de vraag uit de zorgsector.’

Toch blijft Muller zich inzetten voor die nieuwe bestuurder binnen de zorg: ‘Het is belangrijk dat de zorgsector bestuurders heeft die de noodzakelijke betrokkenheid, verbondenheid en verbindingen op alle niveaus, intern en extern, kunnen bewerkstellingen.

Nieuwe bestuurders brengen vaak een ander bewustzijn met zich mee; dat kan al heel verfrissend werken.

Het belangrijkste vind ik dat er bruggen worden geslagen. Dat bestuurders samen de schouders eronder zetten en zich afvragen: hoe gaan we het met elkaar beter maken’. |

de ideale zorgbestuurder m/v De ideale bestuurder m/v volgens Freek Muller: _ is intelligent, vooral op sociaal-emotioneel vlak; _ kan de complexiteit van verhoudingen overzien; _ heeft wezenlijk respect voor mensen; _ is rentmeester van human capital; _ is intrinsiek gemotiveerd; _ is van nature verbindend; _ heeft een heldere, transparante manier van leidinggeven, aansturen en communiceren; _ heeft een sterk ontwikkeld zakelijk gevoel; _ heeft kwaliteit en veiligheid hoog in het vaandel; _ weet voor wie hij/zij het doet (namelijk de patiënt/cliënt); _ is zich bewust van de vraag van patiënten; _ is niet bang om los te laten; _ slaat bruggen naar een ander; _ is empathisch en zakelijk.

HKZ maakt kwaliteit en veiligheid aantoonbaar In zorg- en welzijnorganisaties zijn kwaliteit en veiligheid een belangrijk issue.

Overheid, patiĂŤnten(organisaties) en zorgverzekeraars stellen hieraan steeds hogere eisen. Dat vraagt om een gedegen kwaliteits-/veiligheidsmanagementsysteem.

HKZ ontwikkelt hiervoor normen in meer dan 30 branches in zorg, welzijn en aanverwante sectoren. Organisaties die aan deze normen voldoen verdienen het HKZ-keurmerk.

Deze organisaties hebben intern de zaken goed op orde, stellen de patiĂŤnt principieel centraal en werken voortdurend aan verbetering van hun zorg- en dienstverlening.

HKZ Nieuwekade 15 3511 RV Utrecht

Postbus 8146 3503 RC Utrecht T: 030 239 80 22

F: 030 239 80 23 info@hkz.nl www.hkz.nl