Boardroom 30

Vol. 30

Issue 5/2013 Sep - Oct

Future Cooperation Among 200 Members of CAC

ISSN

The Boards Responsibility in Modern Talent Management

Steering Clear of a Toxic Culture

Congratulations DCP 170-175

Thailand’s 4th National Conference on Collective Action Against Corruption

Working Models for Governance

in Corporate Operations

and Infrastructure Projects

The Interviewing of

IOD’s New Chairman

Content The Governance Role of the Board in the Preparation and Response to Unforeseen Crisis and the Oversight of (Foreign) Subsidiaries

Future Cooperation among 200 Members of Thailand's Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption

08

Anti-Corruption Update

Board Opinions

30

Anti-Corruption Day

> 05 Board Welcome > 06 CEO Reflection > 08 Cover Story

• Future Cooperation Among 200 Members of Thailand’s Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption • Working Models for Governance in Corporate Operations and Infrastructure Projects

> 28 Board Briefing

• The Governance Role of the Board in the Preparation and Response to Unforeseen Crisis and the Oversight of (Foreign) Subsidiaries

> 30 Board Opinions

• The Boards Responsibility in Modern Talent Management: The 9 Box Grid

41

28

> 32 Board Development

• Steering Clear of a Toxic Culture

> 40 Board Review

• Company Director • Directors & Boards • Governance & Compliance

> 41 Board Activities

• Orientation DCP 180-181 • IOD Chartered Director • CNBC Summit: Myanmar-Thailand • Risk Management Committee Program • Anti-Corruption Day • CIPE Visit

> 44 Board Success > 48 Welcome New Member

วัตถุประสงค์ 1. เพื่อเป็นการเผยแพร่เกี่ยวกับการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีให้กับสมาชิกสมาคมฯ 2. เพื่อเป็นการเผยแพร่ข้อมูลกิจกรรมของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย ให้กับสมาชิกสมาคมฯ 3. เพื่อเป็นการเผยแพร่บทความและกิจกรรมของสมาคมให้สมาชิกรับทราบ 4. สรุปประเด็นด้านกฎหมาย กฎระเบียบใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำ�หน้าที่กรรมการ

คณะกรรมการ ประธานกิตติมศักดิ์ ศ.หิรัญ รดีศรี ศ.ดร. โกวิทย์ โปษยานนท์ คุณหญิงชฎา วัฒนศิริธรรม ประธานกรรมการ นายเกริกไกร จีระแพทย์ รองประธาน นายประพัฒน์ โพธิวรคุณ นายปลิว มังกรกนก นายสิงห์ ตังทัตสวัสดิ์ กรรมการ นายจรัมพร โชติกเสถียร นายฉัตรชัย วีระเมธีกุล นายชูศักดิ์ ดิเรกวัฒนชัย นายดอน ปรมัตถ์วินัย นางทองอุไร ลิ้มปิติ นางนวลพรรณ ล่ำ�ซำ� นางภัทรียา เบญจพลชัย ดร. วรพล โสคติยานุรักษ์ นายวีระศักดิ์ โควสุรัตน์ ศ.ดร. สุรพล นิติไกรพจน์ กรรมการผู้อำ�นวยการ ดร. บัณฑิต นิจถาวร คณะผู้จัดทำ� / เจ้าของ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย กองบรรณาธิการ นางรงค์รุจา สายเชื้อ นางวิไลรัตน์ เน้นแสงธรรม นางสาวศิริพร วาณิชยานนท์ นางวีรวรรณ มันนาภินันท์ นางสาวสาริณี เรืองคงเกียรติ สำ�นักงานติดต่อ อาคารวตท. อาคาร 2 ชั้น 3 2/9 หมู่ที่ 4 (โครงการนอร์ธปาร์ค) ถนนวิภาวดีรังสิต แขวงทุ่งสองห้อง เขตหลักสี่ กรุงเทพฯ 10210 โทรศัพท์ (66) 2955-1155 โทรสาร (66) 2955- 1156-7 E-Mail : sarinee@thai-iod.com Website : http://www.thai-iod.com Board of Directors Honorary Chairman Prof. Hiran Radeesri Prof. Kovit Poshyanand Khunying Jada Wattanasiritham Chairperson Mr.Krirk-Krai Jirapaet Vice Chairman Mr.Praphad Phodhivorakhun Mr.Pliu Mangkornkanok Mr.Singh Tangtatswas Director Mr.Charamporn Jotikasthira Mr.Chatchai Virameteekul Mr.Chusak Direkwattanachai Mr.Don Pramudwinai Mrs.Nualphan Lamsam Mrs.Patreeya Benjapolchai Prof. Dr. Surapon Nitikraipot Mrs.Tongurai Limpiti Dr.Vorapol Socatiyanurak Mr.Weerasak Kowsurat President & CEO Dr.Bandid Nijathaworn Owner Thai Institute of Directors Association Editor Mrs. Rongruja Saicheua Mrs. Wilairat Nensaengtham Ms. Siriporn Vanijyananda Mrs. Wirawan Munnapinun Ms. Sarinee Ruangkongkiat Contact CMA Building 2, 2/7 Moo4 Northpark Project, Vibhavadi-Rangsit Road, Thung SongHong, Laksi, Bangkok 10210 Tel : 0-2955-1155 Fax : 0-2955-1156-7 E-mail : sarinee@thai-iod.com Website : http://www.thai-iod.com

> Board Welcome

BOARD

WELCOME

During the past two months, acts of corruption have been appearing in the news with increasing severity while at the same time, the number of commentaries about the need to fight this malfeasance written by people from all walks of life has also increased significantly. Consequently, a more concerted effort should be made in the fight against corruption.

ช่วงสองเดือนทีผ่ า่ นมานี้ มีขา่ วคราวของการทุจริตคอร์รปั ชัน่ บนหน้าหนังสือพิมพ์แทบทุกวัน และนับวันจะยิง่ ทวีความรุนแรงมาก ขึน้ เรื่อยๆ ในขณะเดียวกันข่าวความเคลื่อนไหวของกลุ่มทีท่ �ำการ ต่อต้านการทุจริตคอร์รปั ชันก็ ่ มมี ากขึน้ การรวมตัวเพือ่ แสดงพลังก็ได้ รับความสนใจมากขึน้ เรือ่ ยๆ เช่นกัน ณ วันนี้ จึงเป็ นประเด็นค�ำถาม ให้ฉุกคิดว่า เราในฐานะประชาชนคนหนึ่งได้ลงมือท�ำอะไรแล้วบ้าง เพือ่ ยุตกิ ารทุจริตคอร์รปั ชัน่

IOD is a strong advocate of the need to combat corruption and serves as a major force in the Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption Project, which involves collaboration with many organizations to support and declare Good Corporate Governance. Serving as the project's secretary, IOD organized Thailand's 4th National Conference on Collective Action Against Corruption, which was held in Bangkok on October 8, 2013. The main purpose of this key conference to provide a platform for Thai as well as foreign experts to present the Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption and Good Corporate Governance Model developed in a government project. Further information about the conference is provided in the cover story of this edition of Boardroom.

ทีผ่ า่ นมา IOD ได้เป็ นส่วนหนึ่งของการต่อต้านการทุจริต คอร์รปั ชันของภาคเอกชนไทย ่ ผ่านโครงการแนวร่วมปฏิบตั ขิ อง ภาคเอกชนไทยในการต่ อ ต้า นการทุ จ ริต ที่ไ ด้ร่ ว มกับ อีก หลาย หน่ วยงานในการผลักดันและสร้างความโปร่งใสในการด�ำเนินธุรกิจ ในวันที่ 8 ตุลาคมทีผ่ า่ นมา IOD ในฐานะเลขานุการโครงการฯ ได้ จัดการประชุมระดับชาติ Thailand’s 4th National Conference on Collective Action Against Corruption ขึน้ ซึ่งปี น้ีมุ่งเน้ นเรื่อง การป้องกันการทุจริตส�ำหรับภาคเอกชนในภาคปฏิบตั ิ และแนวทาง การด�ำเนินโครงการของรัฐบาลอย่างโปร่งใส ผ่านผูม้ ปี ระสบการณ์ ทัง้ จากในและต่างประเทศ เรื่องราวและเนื้อหาการประชุมครัง้ นี้ สามารถติดตามได้ในคอลัมน์ Cover Story

Board Briefing contains a summary of the IODsponsored talk on "The Governance Role of the Board in the Preparation and Response to Unforeseen Crisis and the Oversight of (Foreign) Subsidiaries" for members who could did not attend it, as well as an interesting article entitled "Steering Clear of a Toxic Culture"

IOD organizes a variety of activities in support of Good Corporate Governance with the hopes of motivating boards to consider this issue more seriously in their operations. The organization strongly believes that Good Corporate Governance will help decrease corruption.

ด้านคอลัมน์ Board Briefing ได้น�ำสรุปงานสัมนาเรือ่ ง “The Governance Role of the Board in the Preparation and Response to Unforeseen Crisis and the Oversight of (Foreign) Subsidiaries” ให้กบั สมาชิกทีพ่ ลาดโอกาสมาให้ได้อา่ นกัน รวมถึงบทความดีๆ เรือ่ ง Steering Clear of a Toxic Culture จากนิตยสาร Company Director ส�ำหรับกิจกรรมอืน่ ๆ ตลอดสองเดือนนี้ Boardroom ได้ประมวลมา ให้ชมกันทีค่ อลัมน์ Board Activities และพลาดไม่ได้กบั บรรยากาศ สนุกสนานในงานรับประกาศนียบัตร Advanced Audit Committee Program (AACP) รุน่ 11 หลักสูตร DCP 170-175 และผูผ้ า่ นการสอบ Diploma รุน่ 36 ติดตามได้ใน Board Success

กิจกรรมทัง้ หมดที่ IOD จัดมาตลอดนี้ ล้วนแต่เป็ นกิจกรรม ทีส่ ่งเสริมการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี สร้างความตระหนักถึงบทบาท หน้าทีข่ องการเป็ นกรรมการ และส่วนหนึ่งทีส่ ำ� คัญคือผลักดันให้เกิด ความโปร่งใสภายในองค์กร เพราะ IOD เชือ่ ว่าความโปร่งใสในองค์กร จะช่วยขจัดการทุจริตคอร์รปั ชันได้ ่ อย่างแท้จริง

Editor บรรณาธิการ

Board Welcome

> 

> CEO Reflection

Roles of the Board in Fighting Corruption

บทบาทคณะกรรมการบริษัท กับปัญหาคอร์รัปชั่น

On October 8th, the Thai IOD on behalf of the Collective Action Coalition of the Private Sector Against Corruption organized Thailand's 4th National Conference on Collective Action Against Corruption. The conference, as in the previous years, aims to promote efforts to tackle corruption by the private sector and to highlight the role that companies can play through the Collective Action Coalition of Private Sector against Corruption or the CAC initiative. The initiative was launched in November 2010 and is now into its third year.

The highlight of the conference, apart from the keynote address by Professor Robert Klitgaard, a world renowned expert on corruption, who spoke on the problem of corruption and economic development and stressed the important roles of companies and the civil society in a successful fight against corruption, was the certificate awarding ceremony by the CAC committee. The awards were handed personally by the chairman of Thailand's National AntiCorruption Commission, Mr. Panthep Klanarongran, to companies that have joined the CAC initiative and have successfully fulfilled the obligations required for CAC full membership. The obligations include putting in place a company policy that promotes clean business and a zero tolerance for corruption at the board level, as well as a compliance system within the company to provide checks and controls against corruption practices, both of which must be verified by a third party through a self evaluation assessment.

This is the first time that the awards are being given out since the CAC certification process came into effect early this year. And out of a total of 249 companies that have joined the CAC so far, twenty two companies have been certified in this first round, both Thai and foreign companies.

By openly committing to do strictly only clean business, the twenty two awardees are examples of Thailand's truly ethical companies with a highest standard of corporate governance. They are the companies that the Thai public must recognize, praise, and admire for their unreserved determination to contribute to the fight against corruption and maintain the integrity of the Thai market. We, directors, are justifiably proud of these companies and should support their businesses

 <

CEO Reflection

เมื่อวันที่ 8 ตุลาคมที่ผ่านมา สมาคมส่งเสริมสถาบัน กรรมการบริษทั ไทย หรือ IOD ร่วมกับ TDRI ได้จดั งานสัมมนา ต่ อ ต้ า นการทุ จ ริต คอร์ร ัป ชัน่ ประจ� ำ ปี ซึ่ง ปี น้ี จ ัด เป็ น ปี ท่ีส่ี เพื่อ สนับสนุ นบทบาทของภาคเอกชนในการแก้ปญั หาคอร์รปั ชัน่ โดย เฉพาะบทบาทของบริษทั เอกชนผ่านโครงการแนวร่วมปฏิบตั ขิ อง ภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต ซึง่ เริม่ โครงการเมื่อเดือน พฤศจิกายน ปี 2553 และปีน้ีกเ็ ป็ นปีทส่ี ามของการด�ำเนินโครงการ

จุ ด เด่ น ของงานสัม มนา นอกจากปาฐกถาพิเ ศษของ ศาสตราจารย์ Robert Klitgaard ผู้ท่ีไ ด้ร บั การยกย่ อ งว่ า เป็ น ผู้เชี่ยวชาญระดับโลกในเรื่องการแก้ปญั หาคอรร์รปั ชันที ่ ่ได้กล่าว ปาฐกถาในหัว ข้อ คอร์ ร ัป ชัน่ กับ การพัฒ นาประเทศ และเน้ น ความส�ำคัญของความร่วมมือระหว่างภาคเอกชน และภาครัฐใน ั หาคอร์ร ปั ชันแล้ การแก้ป ญ ่ ว อีก จุ ด เด่น ของงานก็ค ือ การมอบ ประกาศนี ย บัต รประกาศเกีย รติคุณ บริษัทเอกชน 22 บริษัท ที่ ได้เข้าร่วมโครงการแนวร่วมปฏิบตั ิฯ และได้ปฏิบตั ิตามเงื่อนไข การต่อต้านการคอร์รปั ชัน่ ของสมาชิกแนวร่วมปฏิบตั อิ ย่างครบถ้วน ซึง่ ก็คอื การวางนโยบายโดยคณะกรรมการบริษทั ทีจ่ ะท�ำธุรกิจอย่าง สะอาดและปลอดคอร์รปั ชัน่ มีการวางระบบควบคุมภายในบริษทั เพื่อสนับสนุ นการด�ำเนินการในเรื่องดังกล่าว และมีการสอบทาน การปฏิบตั จิ ริงในทัง้ สองเงือ่ นไขโดยผูป้ ระเมินจากภายนอกว่าบริษทั มีนโยบายและระบบดังกล่าวจริงและมีการปฏิบตั ิใช้จริง โดยใน วันนัน้ ประธานคณะกรรมการป้องกันและปราบปรามการทุจริตแห่ง ชาติ คือ คุณปานเทพ กล้าณรงค์ราญ ได้เป็นผูม้ อบใบประกาศเกียรติคณ ุ ดังกล่าวด้วยตนเอง

คราวนี้เป็ นครัง้ แรกทีท่ างคณะกรรมการแนวร่วมปฏิบตั ไิ ด้ จัดพิธมี อบใบประกาศเกียรติคุณขึน้ ซึง่ เป็ นเรือ่ งทีน่ ่ ายินดี ปจั จุบนั จากจ�ำนวน 249 บริษทั ทีไ่ ด้เข้าร่วมโครงการฯ มี 22 บริษทั ทีส่ ามารถ ปฏิบตั ติ ามพันธกิจดังกล่าวได้อย่างสมบูรณ์ในรอบแรกนี้ และจะมี บริษทั จ�ำนวนมากขึน้ เรื่อยๆ ทีจ่ ะเข้าร่วมโครงการ และจะสามารถ ปฏิบตั ติ ามพันธกิจของการร่วมกันป้องกันคอร์รปั ชันได้ ่ มากขึน้ เรือ่ ยๆ เช่นกัน

ทัง้ 22 บริษทั ทีไ่ ด้รบั การประกาศเกียรติคณ ุ ต้องถือว่าเป็ น บริษทั ทีม่ จี ริยธรรม และมีมาตรฐานก�ำกับดูแลกิจการขัน้ สูงในการท�ำ ธุรกิจ บริษทั เหล่านี้เป็นบริษทั ทีค่ นไทยทุกคนควรภูมใิ จ สรรเสริญและ ชืน่ ชมในความตัง้ ใจทีจ่ ะเป็นส่วนร่วมในการแก้ปญั หาคอร์รปั ชัน่ ทีจ่ ะ ช่วยรักษาไว้ซง่ึ ความน่าเชือ่ ถือในการท�ำธุรกิจในประเทศไทย พวก เราทุกคนในฐานะกรรมการบริษทั ควรภูมใิ จกับบริษทั เหล่านี้ และ ควรสนับสนุนธุรกิจของบริษทั เหล่านี้อย่างจริงใจ เพราะทัง้ 22 บริษทั

wholeheartedly as they are our true and rare examples of courage and integrity.

พูดได้ว่าเป็ นตัวอย่างของความกล้าหาญและความดีงามในการท�ำ ธุรกิจ

Personally, I was proud of these companies not for the fact that the CAC project is progressing well, but for their determination and sacrifice to lead by example the private sector efforts against corruption. This is policy advocacy by example at its highest level. The efforts will surely set a momentum for other companies to follow as the leader of migrating geese in dove.

ผมเองภูมใิ จมากในความส�ำเร็จของบริษทั เหล่านี้ ไม่ใช่ เพราะท�ำให้โครงการแนวร่วมปฏิบตั ทิ ่ี IOD ท�ำอยูม่ คี วามก้าวหน้า แต่ภูมใิ จในความตัง้ ใจจริง และการเสียสละทีบ่ ริษทั เหล่านี้ได้แสดง เป็ นตัวอย่างให้บริษทั อื่นได้เห็นและยึดถือปฏิบตั ติ าม ซึ่งผมเชื่อ แน่ ว่ า จะมีบ ริษัท อีก จ� ำ นวนมากที่จ ะเดิน ตามเข้า ร่ ว มโครงการ แนวร่ว มปฏิบ ตั ิฯ และท�ำ ตามพัน ธกิจ ของการเป็ น สมาชิก อย่า ง ครบถ้วน

What these companies have done shows clearly the important role that the board plays in setting company policy, which in this particular case is the clean business policy. The board sets the tone from the top by making a critical and conscientious decision to go only for clean business, and has followed it through by fulfilling the obligations set by the CAC by putting in place a zero tolerance policy on corruption and the required compliance system. So, an important point being demonstrated here is that, whether or not companies go for clean business or cut corners through corruptive practices is a choice that company can make. And that choice is predicated on the board consciously setting a clear policy in the matter.

และประเด็นส�ำคัญทีบ่ ริษทั เหล่านี้แสดงให้เห็นก็คอื บทบาท ของคณะกรรมการบริษทั ในการวางนโยบาย ซึง่ ในทีน่ ้กี ค็ อื นโยบายที่ ปฏิเสธการทุจริตคอร์รปั ชันในการท� ่ ำธุรกิจ ปกติคณะกรรมการบริษทั จะเป็ นผูก้ ำ� หนดนโยบาย หรือ Tone from the Top ในกรณีน้ีทงั ้ 22 บริษทั ได้กำ� หนดนโยบายจะไม่ทจุ ริตคอร์รปั ชันและได้ ่ ผลักดันการวาง ระบบควบคุมภายในให้เกิดขึน้ ตามมา เพือ่ สนับสนุนการปฏิบตั ติ าม นโยบายดังกล่าว ดังนัน้ สิง่ ทีท่ งั ้ 22 บริษทั แสดงให้เห็นก็คอื บริษทั จะท�ำธุรกิจโดยมี หรือปฏิเสธการทุจริตคอร์รปั ชันนั ่ น้ เป็ นนโยบายที่ บริษทั สามารถเลือกได้ และการเลือกดังกล่าวเป็ นการตัดสินใจทีต่ อ้ ง มาจากคณะกรรมการบริษทั

Therefore, to enhance the role that companies can play in the fight against corruption, the board of company directors does have a direct responsibility in making the choice that will set the tone regarding how companies will do business. This will in turn define parameters in setting the company's business strategy and rules of operations. As I've indicated, the boards of directors of these twenty two companies have made their decisions to go only for clean business. In the context of corporate governance, this is a good decision for the boards to have made because it relates closely to the fiduciary duties of directors with respect to obedience and loyalty-- to lawfully protect the interests of company. Once the decision on clean business is made, the rest will follow in terms of management policies, compliance, and staffs.

There are obviously many tangible benefits to companies that adopt clean business as a strategy. The first is the creation a company culture of integrity and performance.

Next, it helps to promote a level playing field for companies in the same industry, which contributes to the economy as a whole. Then, there is the benefit of a strong pull in attracting quality staffs, retaining important customers, and gaining the confidence of investors and creditors. These are basic ingredients that shape long-term success and sustainability of companies.

For directors, this is the choice that we must make, not just for company but also for maintaining the integrity and attractiveness of Thailand as a marketplace. I have little doubt it will be the choice that more and more company directors in Thailand will be making, willy-nilly.

ดังนัน้ ในการเสริมบทบาทของภาคธุรกิจในการต่อต้านการ ทุจริต คณะกรรมการบริษทั มีความรับผิดชอบโดยตรงในการแก้ไข ปญั หา เพราะสามารถก�ำหนดเป็ นนโยบายบริษทั ได้ว่าจะไม่มกี าร ทุจริตคอร์รปั ชันในการท� ่ ำธุรกิจ การวางนโยบายดังกล่าวจะสร้าง ความชัดเจน และน�ำไปสูก่ ารวางยุทธศาสตร์ธุรกิจ และกฎระเบียบ ภายในของบริษัท ในระดับ ปฏิบ ตั ิก ารที่ส อดคล้อ งกัน บริษัท ทัง้ 22 แห่งนี้ได้แสดงให้เห็นแล้วว่าเป็ นเรื่องทีค่ ณะกรรมการสามารถ ตัดสินใจและผลักดันให้เกิดขึน้ ได้ และในแง่การก�ำกับดูแลกิจการ ทีด่ ี การตัดสินใจดังกล่าวสอดคล้องกับการท�ำหน้าทีข่ องกรรมการ ตามหลัก Fiduciary Duties ทีเ่ น้นความส�ำคัญในเรื่องการปฏิบตั ิ ตามกฏหมายและการดูแลผลประโยชน์ของบริษทั ซึง่ ก็คอื ปกป้อง ผลประโยชน์ ข องบริษัท โดยท�ำ ธุ ร กิจ อย่า งถูก ต้อ งตามกฏหมาย ถ้าคณะกรรมการบริษทั ก�ำหนดนโยบายในเรื่องนี้ชดั เจน ทุกอย่าง ก็จะเกิดขึน้ ตามมา ไม่วา่ จะเป็ นระบบภายใน หรือการประพฤติตน ของพนักงาน

ประโยชน์ ต่อบริษทั ที่มาจากการท�ำธุรกิจที่สะอาด และ ปลอดคอร์รปั ชันมี ่ มาก แรกสุดก็คอื การสร้างวัฒนธรรมองค์กรทีจ่ ะเน้น ความซือ่ ตรงและการด�ำเนินธุรกิจอย่างถูกต้อง การสร้างสนามแข่งขัน ที่เป็ นธรรมรวมถึงความสามารถของบริษัทที่จะรักษาบุคคลากร ทีม่ คี ุณภาพ ได้รบั ความเชื่อถือจากลูกค้า และความไว้วางใจจาก เจ้าหนี้ และนักลงทุน สิง่ เหล่านี้เป็ นองค์ประกอบส�ำคัญส�ำหรับธุรกิจ ทีป่ ระสบความส�ำเร็จในระยะยาว

ส�ำหรับกรรมการบริษทั การตัดสินใจในระดับนโยบาย ในเรือ่ งนี้เป็ นเรือ่ งทีค่ วรท�ำ ไม่ใช่เฉพาะเพือ่ ประโยชน์บริษทั แต่เพือ่ ประโยชน์ของประเทศ และการรักษาความน่าเชือ่ ถือของการท�ำธุรกิจ ในประเทศไทย ซึง่ จะมีกรรมการในหลายๆ บริษทั มากขึน้ เรือ่ ยๆ ที่ จะตัดสินใจในเรือ่ งนี้

CEO Reflection

> 

> Cover Story

IOD, in its role as the secretariat of the Private Sector Collective Action Coalition against Corruption (CAC) of Thailand, organized a seminar on August 7, 2013 to welcome companies that recently signed the collective action declaration. Representatives of more than 200 companies attended the seminar, which focused on future cooperation among members of the Thailand's private sector in the fight against corruption The seminar included discussions on the direction of the collaborative efforts initiated by private companies in the anti-corruption campaign, taking into account that the private sector is major contributor to this problem due to its active role in the supply side of the corruption equation.

For the discussion, the seminar had three distinguished panelists: Mr. Chalee Chantanayingyong, Deputy Secretary General of the Securities and Exchange Commission (SEC) of Thailand; Mr. Supirut Pothavorn, Vice President of Compliance of AIA Company Limited; and Mr. Thanakit Permpoonkhantisuk, Company Secretary of Somboon Advance Technology Public Company Limited. Mr. Rapee Sucharitakul, Principle Project Advisor of CAC, served as the moderator.

วันที่ 7 สิงหาคมทีผ่ า่ นมา “โครงการแนวร่วมปฏิบตั ขิ อง ภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต (CAC)” โดย IOD ในฐานะ เลขานุ การโครงการฯ ได้จดั งานสัมมนาเพือ่ ต้อนรับบริษทั ทีล่ งนาม เป็นแนวร่วมปฏิบตั ซิ ง่ึ ณ วันนัน้ มีบริษทั ทีเ่ ข้าร่วมโครงการฯ มากกว่า 200 บริษทั และในโอกาสนี้จงึ เปิดเวทีอภิปรายในหัวข้อ “200 บริษทั กับอนาคตความร่วมมือภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต” เพือ่ พูดคุยถึงก้าวต่อไปของความร่วมมือระหว่างบริษทั เอกชนด้วยกันใน การปราบปรามคอร์รปั ชัน ซึ ่ ง่ ภาคเอกชนเป็ นผูก้ อ่ ให้เกิดขึน้ ในฐานะ “ผูใ้ ห้” หรือ Supply Side ในสมการคอร์รปั ชัน่ ซึง่ ภายในงานมีผสู้ นใจ เข้าร่วมงานทัง้ สิน้ กว่า 200 คน

บนเวทีสมั มนาในวันนัน้ ได้รบั เกียรติจาก นายชาลี จันทนยิง่ ยง รองเลขาธิก าร ส�ำ นั ก งานคณะกรรมการก� ำ กับ หลัก ทรัพ ย์แ ละ ตลาดหลักทรัพย์ นายสุภริ ชั โพธิ ์ถาวร รองประธานฝา่ ยก�ำกับดูแล ธุรกิจ บริษทั เอไอเอ จ�ำกัด และนายธนกฤต เพิม่ พูนขันติสขุ ผูจ้ ดั การ ทัวไปและเลขานุ ่ การ บริษทั สมบูรณ์ แอ๊ดวานซ์ เทคโนโลยี จ�ำกัด (มหาชน) เป็นผูร้ ว่ มอภิปราย โดยมีนายรพี สุจริตกุล Principle Project Advisor โครงการ CAC เป็ นผูด้ ำ� เนินการอภิปราย

ในช่วงแรกของการสัมนา ดร.บัณฑิต นิจถาวร กรรมการผู้ อ�ำนวยการ IOD กล่าวต้อนรับผูเ้ ข้าร่วมงาน มีความส�ำคัญตอนหนึ่งว่า

Future Cooperation Among 200 Members of Thailand’s Private Sector

Collective Action Coalition Against Corruption 200 บริษัทกับอนาคตความร่วมมือของภาคเอกชนไทย ในการต่อต้านการทุจริต

 <

Cover Story

In the welcoming speech, Dr. Bandid Nijathaworn, noted that based on the strong participation in the declaration of intent to join CAC, with, as of August 7, 2013, a total of 224 companies having signed and seven companies certified to have an anti-corruption system in place, the private sector shared a common desire to set a standard for transparent business, have fair business competition and conduct business without corruption to maintain business growth, increase national competitiveness and upgrade the country's development. Mr. Rapee Sucharitakul started the seminar with an explanation of the certification process for companies that had signed the declaration of intent with CAC. The process includes the completion of a selfassessment form based on 71 indicators pertaining to anticorruption measures. He reminded the seminar participants that signing the declaration was based on the willingness of companies to work together in solving the corruption problem as it is too large of a task for one company to do on its own. He continued by saying that though collaboration was necessary for solving the problem, a fundamental system of a good and acceptable practices in anti-corruption also needed to be in place, adding that an abstract declaration of the companies not to pay bribes alone would not stamp out corruption.

The Self-Evaluation Tool provides a set of Core Indicators that represent the baseline for accepted good practice set out in the Business Principles for Countering Bribery. The Core Indicators pose questions based on a systems approach of: 1) Is there a policy 2) Is there a procedure?

3) Is the procedure being implemented? And 4) Is there public reporting? After complete the form, Chairman of the Audit Committee (SEC Criteria for Audit Committee) or external auditor verifies that a system has been put in place in accordance with the self-assessment. Where companies choose to engage external auditors, they must be those already engaged by the company to audit its accounts or other auditors in the list maintained by the SEC. Then submit the self-evaluation tool to the company's Chairman of the Board to for signature and send to IOD. The CAC council will certify on a quarterly basis.

Mr. Chalee Chantanayingyong discussed the anticorruption campaign from the viewpoint of the SEC, the organization that governs the listed companies on the stock market. He stressed that the number of companies eager to focus on anti-corruption and sign the declaration of intent to join CAC has been rising, while pointing out that the SEC also has been providing the measures to support the work of CAC. He then went on to discuss the 56-1 form, which is used for information disclosure and contained queries about anticorruption. Thai listed companies need to disclose this information based on the principle "comply or explain". When the anti-corruption topic was introduced, a hearing was held to gather feedback on it from listed companies. The SEC found that many companies were not pleased with this new regulation, with most finding it difficult to comply to. There-

“การทีม่ บี ริษทั มาเข้าร่วมลงนามในโครงการแนวร่วมปฏิบตั ขิ องภาค เอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต หรือ CAC ถึง 224 บริษทั และมี 7 บริษทั (ข้อมูลจ�ำนวนบริษทั ณ วันที่ 7 สิงหาคม 2556) ทีผ่ า่ นการ รับรองแล้วว่าเป็ นบริษทั ทีม่ รี ะบบป้องกันการทุจริตคอร์รปั ชัน่ แสดง ให้เห็นถึงการส่งสัญญาณของภาคเอกชนทีม่ คี วามต้องการเหมือน กัน คือ ต้องการสร้างมาตรฐานประกอบธุรกิจทีใ่ สสะอาด การแข่งขัน ทางธุรกิจที่เป็ นธรรม และด้วยการด�ำเนินธุรกิจอย่างสุจริตปลอด การทุจริตคอร์รปั ชัน เพือ่ รักษาการเติบโตของธุรกิจเอกชน เพิม่ ขีด ความสามารถในการแข่งขันของประเทศ และยกระดับการพัฒนา ประเทศให้สงู ขึน้ ”

หลังจากนัน้ นายรพี สุจริตกุล Principle Project Advisor ได้น�ำเข้าสูก่ ารอภิปราย เริม่ จากกล่าวแนะน�ำกระบวนการรับรองว่า บริษทั ทีล่ งนามประกาศเจตนารมณ์ฯ กับ CAC แล้วนัน้ ขัน้ ตอน ต่อมาคือ จะต้องกรอก “แบบประเมินตนเอง” ซึง่ แบบประเมินตนเอง จะมีตวั ชี้วดั ทัง้ หมด 71 ข้อ เกี่ยวกับมาตรการต่อต้านคอร์รปั ชัน่ ของบริษทั ทัง้ นี้ การลงนามเข้าร่วมนี้อยูบ่ นพืน้ ฐานของความสมัคร ั ใจ ของบริษทั ทีอ่ ยากจะมีสว่ นร่วมในการแก้ไขปญหาคอร์ รปั ชันที ่ ใ่ หญ่ เกินกว่าบริษทั ใดบริษทั หนึ่งจะแก้ไขได้โดยล�ำพัง ดังนัน้ การสมัครใจ มาเข้า เป็ น แนวร่ว มปฏิบ ตั ิฯ จึง เป็ น วิธีก ารหนึ่ ง ที่ช่ว ยสร้า งพลัง ในการแก้ไขปญั หาร่วมกัน ทัง้ นี้ การทีแ่ ต่ละบริษทั ลุกขึน้ มาประกาศ ว่าตนเองนัน้ จะไม่ยอมจ่ายเงินสินบนเพื่อคอร์รปั ชันนั ่ น้ เป็ นเพียง ค�ำกล่าวลอยๆ จึงจ�ำเป็นต้องมีระบบทีเ่ ป็นพืน้ ฐานของหลักการปฏิบตั ิ ทีด่ แี ละเป็ นทีย่ อมรับในการต่อต้านคอร์รปั ชัน่

โดย 4 หัวใจหลักของแบบประเมินตนเองทัง้ 71 ข้อ นัน้ จะถามถึง 1) การมีอยู่จริงของนโยบายป้องกันการทุจริตหรือไม่ 2) มีกระบวนการบริหารจัดการรองรับหรือไม่ 3) มีการน�ำนโยบาย ที่ว่ า ไปสู่ ก ารปฏิบ ัติอ ย่ า งจริง จัง หรือ ไม่ และ 4) มีก ารสื่อ สาร ท�ำความเข้าใจกับผูม้ สี ว่ นเกีย่ วข้องของบริษทั อย่างเพียงพอหรือไม่ โดยทัง้ หมดนี้ บ ริษัท จะต้อ งกรอกลงในแบบประเมิน ตนเองและ ได้ ร ับ การตรวจสอบความถู ก ต้ อ งและยื น ยัน ถึ ง การมี อ ยู่ จ ริ ง โดยบุ ค คลที่ส าม ซึ่ง จะเป็ น ประธานคณะกรรมการตรวจสอบ ที่เ ป็ น กรรมการอิส ระก็ไ ด้ หรือ บริษัท จะเลือ กใช้ผู้ส อบบัญ ชีท่ี ใช้ อ ยู่ ใ นป จั จุ บ ัน หรือ ใช้ ผู้ ส อบบัญ ชีภ ายนอกที่อ ยู่ ใ นทะเบี ย น ของก.ล.ต.ก็ได้ หลังจากนัน้ ทางบริษทั ต้องให้ประธานกรรมการ ลงนามในแบบประเมินและส่งมาให้คณะกรรมการแนวร่วมปฏิบตั ฯิ พิจารณาให้การรับรองต่อไป ั่

ในขณะเดีย วกัน มุ ม มองจากฝ งขององค์ ก รก� ำ กับ ดู แ ล บริษทั จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ โดย นายชาลี จันทนยิง่ ยง รองเลขาธิก าร ส�ำ นั ก งานคณะกรรมการก� ำ กับ หลัก ทรัพ ย์แ ละ

Cover Story

> 

> Cover Story

fore, the SEC specifically sought opinions of staff members of the companies that were responsible for handling this task.

It then determined that there were two categories of listed companies.

The first category consists of companies that are willing to give a bribe to a government officer to get something that would otherwise be very difficult to obtain, such as certain operating licences. Some companies were also willing to pay a bribe to settle a criminal matter, such as a corrupted auction.

The second category is made up of companies that have been forced to give bribes unwillingly. These companies generally deplore corruption but must partake in corrupt actions to, for example, avoid being bullied by a government officer, which would result in operational delays or other actions that may adversely affect their business operations.

As a consequence, if a regulation is enforced too rigidly, it might have a negative effect on the companies in the second category. The SEC, subsequently, changed the strategy regarding 56-1 by including the anti-corruption issue as a part of "corporate social responsibility (CSR)". The companies were, as a result, able to be more flexible in reporting what they had done or what they planned to do it in the report.

The SEC also has in place three measures to regulate the supply side of the corruption equation, which is the private sector.

The first measure deals with information disclosure of the 56-1 report in which companies are required to begin the process to complete it in 2013 and then submit it in 2014.

However, due to the perceived limited time to complete it, the deadlines may be deferred.

In 2014, the SEC intends to enforce the second measure. Under it, the SEC will cooperate with the Thai Investors Association (TIA), which holds the shares of all companies in the listed market. The Association of Investment Management Companies (AIMC), which represents institutional investors, will send delegates to attend annual general meetings to ask the boards of each company various questions. Some of these queries will be: 1) Does the company have an anti-corruption policy? 2) If so, has progress been made in enforcing it?

 <

Cover Story

ตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) ได้ให้ความเห็นที่น่าสนใจว่า ปจั จุบนั แนวโน้มในภาคเอกชนมีจำ� นวนบริษทั จดทะเบียนทีใ่ ห้ความส�ำคัญ กับเรื่องต่อต้านการทุจริตคอร์รปั ชันและลงนามเข้ ่ าร่วมโครงการ แนวร่วมปฏิบตั ขิ องภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต หรือที่ เรียนกันสัน้ ๆ ว่า “CAC” เพิม่ มากขึน้ เรือ่ ยๆ โดยส่วนของก.ล.ต.เอง ก็ได้หามาตรการมาช่วยสนับสนุนการท�ำงานของ CAC ก็พบว่าแบบ 56-1 ทีใ่ ช้เปิดเผยรายงานข้อมูลควรจะมีหวั ข้อเรือ่ งต่อต้านคอร์รปั ชัน่ อยูใ่ นนัน้ โดยก.ล.ต.จะขอน�ำร่องให้บริษทั จดทะเบียนฯ เริม่ เปิดเผย รายงานเรือ่ งนี้ ตามหลัก “ถ้าไม่ทำ� ก็ตอ้ งอธิบาย” (Comply or Explain) ซึ่ง เมื่อ ประกาศออกไปและมีก ารจัด ท� ำ Hearing จากบริษัท จดทะเบียนฯ เพือ่ รับฟงั ความคิดเห็นก็พบว่า มีกระแสต่อต้านและ ไม่เห็นด้วยกับกฎข้อบังคับใหม่น้ี อุปสรรคทีส่ ำ� คัญ คือ บริษจั ดทะเบียน ส่วนใหญ่มองว่าปฏิบตั ติ ามข้อบังคับใหม่น้ีได้ยาก ด้วยเหตุน้ี จึงได้ เข้าไปสอบถามและรับฟงั ความคิดเห็นจากผู้ปฏิบตั งิ านในเรื่องนี้ ของบริษทั จดทะเบียนต่างๆ ก็พบว่า ปจั จุบนั มีบริษทั อยูส่ องประเภท ใหญ่ๆ คือ

ประเภทแรก เป็ นบริษทั ทีย่ นิ ดีให้สนิ บนเจ้าหน้าทีร่ ฐั เพือ่ ให้ได้มาในสิง่ ทีไ่ ม่ควรจะได้ เป็ นการซือ้ หาความได้เปรียบในการท�ำ ธุรกิจ เช่น การซือ้ ใบอนุญาตต่างๆ บางบริษทั ท�ำผิดกฎหมายก็ยนิ ดี จ่ายเพือ่ ยุตเิ รือ่ ง การฮัว้ ประมูล การจัดซือ้ จัดจ้าง เป็ นต้น

ประเภทที่สอง คือ บริษทั ทีจ่ �ำใจต้องให้สนิ บน แม้จะไม่ อยากจ่ายแต่กต็ อ้ งจ่าย เป็นกลุม่ ที่ ไม่ชอบการคอร์รปั ชัน แต่กระบวน ท�ำงานก็ตอ้ งยอมรับว่ามีการจ่ายใต้โต๊ะอยู่ สาเหตุทต่ี อ้ งให้กเ็ พือ่ ไม่ให้ เจ้าหน้าทีร่ ฐั กลันแกล้ ่ ง ถ่วงเวลาท�ำให้ธรุ กิจเสียหาย หรือกระท�ำการ ใดๆ ทีส่ ง่ ผลให้ธรุ กิจเกิดความเสียหาย

ด้วยเหตุน้ี หากออกกฎทีเ่ ป็ นการบังคับมากไปก็จะกระทบ บริษทั ในกลุม่ ทีส่ องนี้ ดังนัน้ ก.ล.ต.จึงปรับยุทธวิธกี ารบังคับใช้ 56-1 นี้ใหม่ โดยให้เรือ่ งการต่อต้านการทุจริตคอร์รปั ชันเข้ ่ าไปอยูเ่ ป็ นส่วน หนึ่งของเรื่อง “ความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR)” โดยยืดหยุ่นให้ บริษทั สามารถเลือกรายงานสิง่ ทีต่ นเองได้กระท�ำไปแล้ว หรือก�ำลัง จะด�ำเนินการมาเปิดเผยในรายงาน

ในเวลาเดีย วก็จ ะด� ำ เนิ น การทัง้ สองทาง ทางแรกคือ ั่ “ฝงคนให้ ” หรือ ภาคเอกชน ก.ล.ต.ก็ได้กำ� หนดมาตรการไว้ 3 ข้อ

มาตรการแรก คือ การเปิดเผยข้อมูลในรายงาน 56-1 ซึง่ จะ ต้องเริม่ ท�ำปี 2556 และน�ำข้อมูลไปรายงานในปี 2557 แต่เนื่องจาก เวลาในปีน้เี หลือไม่มาก อาจจะอนุโลมไปก่อน ซึง่ ในปีตอ่ ไปก.ล.ต.จะ เริม่ ใช้มาตรการทีส่ องตามมา

3) Has the company joined CAC? and 4) If not, please explain why or if yes, is the company certified yet?. These are very direct questions. Thus, the company secretary needs to be well prepared to respond to them.

The third measure: The SEC will monitor, collect and process the 56-1 reports from the companies to compile the information contained in them in a database and track progress in becoming certified. In the future, the database will be used to compare and classify companies and be accessible to the public as a source of information for shareholders.

The SEC intends to cooperate with the Anti-Corruption Organization of Thailand, CAC and IOD in its role as secretary of CAC, in tackling corruption with regard to the supply side.

This entails changing the way of conducting business in the public sector that could be subject to corruption. Previously, upon implementing a project, the government would report to the Office of the Public Sector Development Commission (OPDC) the parts of the process which could be subject to corruption to. However, in the first year, following the changes in the way business is conducted, most government organizations only reported potential corruption problems in irrelevant work processes. So, in the second year, OPDC proposed that the representatives of the private sector give their opinions on which steps taken during the implementation of a project could involve corruption. The request for this information was largely ignored, most likely because the representatives of the private sector feared that corrupt officials in positions of authority in the government organizations would retaliate by making it difficult for them to conduct business. A possible solution to this problem might be to change the channel for reporting the information to a central organization, such as the Federation of Thai Industries (FTI). At this point of the discussion, Mr. Chalee requested that anyone who witnesses a form of corruption involving a government organization to please report it to the SEC.

The next step for solving corruption is to ascertain the root cause of it. This requires intensive research. For the research to be effective, the business sector must cooperate with educational institutions. The research process should begin with conducting in-depth interviews with people who are very knowledgeable about the inner workings of a company.

Specifically, research should be conducted on the five most perceived corrupt organizations. The results should then be made public as a way to prompt those companies to tackle the corruption problem. Anti-corruption organizations and IOD are willing to serve as sounding boards for the information from the companies that are reluctant to disclose it. Upon having obtained sufficient information about the most corrupt organizations, the private sector could rank government organizations by their transparency. Thus far, many organizations have been studying this issue but there has been no cooperation in seriously dealing with it.

Thirdly, the public sector has drafted a law to facilitate the issuance of business licences. The key issue of the draft of this act is to prevent government organizations

มาตรการที่สอง ก.ล.ต.จะร่วมมือกับสมาคมส่งเสริมผู้ ลงทุนไทย ซึง่ จะถือหุน้ ทุกบริษทั ในตลาดจดทะเบียน และสมาคม บริษทั จัดการลงทุน ซึง่ เป็นกลุม่ นักลงทุนสถาบัน จะส่งตัวแทนไปเข้า ร่วมประชุมใหญ่สามัญประจ�ำปี (AGM) เพือ่ สอบถามคณะกรรมการ บริษทั ของแต่ละบริษทั ว่านโยบายที่ท่านรายงานไว้นัน้ มีความ คืบหน้าอย่างไร ท่านได้เข้าร่วมกับ CAC ที่ IOD ด�ำเนินการอยูห่ รือ ไม่ ถ้าไม่เข้าร่วมเป็ นเพราะเหตุผลใด หรือเข้าร่วมแล้วแต่เพราะอะไร ถึงยังไม่ผา่ นการรับรอง ติดขัดปญั หาตรงไหน ฯลฯ เหล่านี้กจ็ ะเป็ น ตัวอย่างค�ำถามทีจ่ ะถามทุกบริษทั ในทีป่ ระชุมผูถ้ อื หุน้ ประจ�ำปี ดังนัน้ คนทีเ่ ป็ นเลขานุการบริษทั จึงต้องเตรียมค�ำตอบอย่างดี

มาตรการที่สาม ก.ล.ต.จะติดตาม รวบรวม และประมวล ผลที่แต่ละบริษทั รายงานตามแบบ 56-1 ทุกปี เพื่อเก็บเป็ นฐาน ข้อ มูล ดูค วามก้า วหน้ า ทุ ก ปี และอนาคตจะใช้ฐ านข้อ มูล นี้ น� ำ ไป เปรียบเทียบเพื่อใช้จดั กลุ่มบริษทั และเปิ ดเผยเป็ นข้อมูลสาธารณะ เพือ่ เป็ นรายงานความคืบหน้าให้แก่ผถู้ อื หุน้ ได้รบั ทราบ ั่

ทาง “ฝ งคนรั บ ” ก.ล.ต.ได้ร่ ว มมือ กับ องค์ก รต่ อ ต้า น คอร์รปั ชัน่ (ประเทศไทย) และ CAC ทีม่ ี IOD รับหน้าทีเ่ ป็นเลขานุการ ร่วมผลักดัน ดังนี้

เรื่ อ งแรก คือการปรับเปลี่ยนกระบวนการท�ำงานของ ภาครัฐที่เอื้อให้เกิดการทจุรติ คอร์รปั ชัน่ ในอดีตเคยมีโครงการที่ รัฐประกาศให้หน่ วยงานราชการแต่ละแห่ง แจ้งเข้ามาทีส่ �ำนักงาน คณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (กพร.) ว่ามีกระบวนการท�ำงาน ใดบ้า งที่มชี ่องว่า งก่อให้เ กิดการทุจริต คอร์รปั ชัน่ และจะหาทาง แก้ไขช่องว่างนัน้ อย่างไร ในปี แรกของการท�ำโครงการปรากฏว่า หน่ วยงานรัฐส่วนใหญ่น�ำเสนอกระบวนการท�ำงานที่ไม่ค่อยมีผล ั กระทบต่อการแก้ไขปญหาคอร์ รปั ชัน่ หรือไปแก้เรือ่ งเล็กๆ ในปีทส่ี อง กพร.จึงให้ภาคเอกชนเป็นผูเ้ สนอว่า เวลาบริษทั เอกชนไปติดต่อหน่วย งานราชการต่างๆ ไปพบกระบวนการหรือขันตอนการท� ้ ำงานใดบ้างที่ เปิดช่องให้มกี ารทุจริตได้งา่ ยและต้องรีบแก้ไข ทางก.ล.ต.และองค์กกร ภาคเอกชนต่างๆ ได้ทำ� หนังสือเวียนแจ้งไปยังบริษทั เอกชน แต่ปรากฏ ว่าผลทีไ่ ด้รบั กลับมาน้อยมาก การทีภ่ าคเอกชนไม่ค่อยให้ความ ั หา ร่ว มมือ ท�ำ ให้ภ าครัฐ ไม่ม ีข้อ มูล เพีย งพอในการที่จ ะแก้ไ ขปญ ภาคเอกชนไม่กล้าทีจ่ ะให้ขอ้ มูลเพราะอาจกลัวโดนกลันแกล้ ่ ง ซึง่ อาจ จะส่งผลต่อการด�ำเนินธุรกิจ ทางแก้ไขคือภาคเอกชนอาจจะเปลีย่ น ช่องทางการให้ขอ้ มูลๆ โดยส่งให้องค์กรกลาง เช่น สภาอุตสาหกรรม หรือองค์กรอืน่ ๆ เป็นผูเ้ ปิดเผยแทนได้ ทัง้ นี้ หากบริษทั เอกชนด้วยกัน พบช่องทางการทุจริตของเจ้าหน้าทีร่ ฐั ขอความร่วมมือให้แจ้งเรือ่ ง เข้ามาทีก่ .ล.ต. เพือ่ ทีจ่ ะได้น�ำปญั หาทีพ่ บนี้ไปด�ำเนินการแก้ไขต่อไป ั หาคอร์ร ัป ชัน่ นั น้ ต้ อ งหาที่

เรื่ อ งที่ ส อง การแก้ไ ขป ญ ต้นเหตุ ดังนัน้ จึงต้องมีการท�ำวิจยั อย่างจริงจัง โดยภาคธุรกิจต้องให้ ความร่วมมือกับสถาบันการศึกษาทีศ่ กึ ษาเรือ่ งนี้อย่างจริงจัง เพือ่ มา ศึกษาวิจยั ประเด็นคอร์รปั ชันในแต่ละแง่มมุ โดยเริม่ ต้นจากการพูดคุย กันในเชิงลึกกับบุคคลทีเ่ ป็ นผูท้ ราบข้อมูลในแต่ละบริษทั แล้วท�ำให้ เห็นปญั หานัน้ ออกมาในทีแ่ จ้งหรือเผยแพร่ออกมาสูส่ าธารณชน เช่น จัดท�ำวิจยั เรือ่ งหน่วยงาน 5 อันดับแรกทีม่ กี ารทุจริตมากทีส่ ดุ เมือ่ ผลวิจยั ออกมาแล้วก็ประกาศและเผยแพร่ให้สาธารณชนรับทราบ โดย ต้องท�ำเป็ นประจ�ำทุกปี เพือ่ ให้ขา้ ราชการหรือหน่วยงานทีต่ ดิ อันดับ ทุจริตมากทีส่ ุด 5 อันดับแรก มีความตื่นตัวทีจ่ ะแก้ไขปญั หา โดย องค์กรต่อต้านคอร์รปั ชัน่ และ IOD ยินดีเข้าไปรับฟงั ข้อมูลทีบ่ ริษทั เปิดเผย หลังจากทีไ่ ด้ขอ้ มูลเพียงพอแล้วว่ามีหน่วยงานใดบ้างทีต่ อ้ ง

Cover Story

> 

> Cover Story from disrupting business operations in the private sector by, for example, delaying the licensing process or requesting a bribe. The law would put pressure on relevant organizations to make the documentation process for the private sector more transparent. It would also ensure that a manual is published that informs the public sector of the steps and necessary documents for operating a business. Under the law, a government organization could not ask for more documents or delay the set timeframe for the issuance of documents. If, for example, a government organization is unable to issue a licence during the specified time period, it would have to submit a report explaining why. However, this law might be abused in the future even though it is intended to prevent corruption. Companies my take advantage of the rule within the law that limits the amount of documents the government may request for a business license by withholding pertinent information. Mr. Thanakit Permpoonkhantisuk, stated that his company focused heavily on anti-corruption on the view that it is an important strategy for competing globally and then outlined the approach it had taken. First of all, the board had assigned the company secretary with the task of coordinating with each company department of to find out if the company has any involvement with illegal businesses or is engaged in corrupt practices. The next step was as to implement a policy against corruption and communicate it throughout the company. Part of the plan was to have each department make a plan to prevent corruption. After the policy was implemented, there was some resistance from within the company because some executives were of the view that the company benefited from corruption. The chairman and the board needed to respond to this misconception. A change of this magnitude had to start from the uppermost level of the organization. Therefore, the board was delegated with overseeing the anti-corruption policy and administration system. It was responsible for ensuring that it gained acceptance throughout the company. The drive began with the chairman, who is usually an independent director to lead the campaign with the support of the other independent directors to explain the merits of the anti-corruption policy to the company executives. Importantly, a common understanding needed to be gained by all.

Another part of the process entailed organizing a training course on this. This had to be done carefully so as not to create misunderstandings that the participants were involved in corruption based on their job function. In addition, the company instituted three channels for the employees

เร่งแก้ไขอย่างจริงจัง ภาคเอกชนก็สามารถให้ความเห็นเพือ่ น�ำมาใช้ จัดอันดับหน่วยงานรัฐทีม่ คี วามโปร่งใสมากและน้อย ซึง่ เรือ่ งเหล่านี้ม ี องค์กรทีท่ ำ� หน้าทีอ่ ยูห่ ลายแห่งแต่ยงั ขาดการรวมพลังทีท่ ำ� ให้ผลงาน น�ำไปสูก่ ารแก้ไขปญั หาอย่างจริงจัง

เรื่องที่สาม ขณะนี้ภาครัฐได้ร่างพระราชบัญญัตอิ �ำนวย ความสะดวกในการพิจารณาใบอนุ ญาตทางราชการ เสร็จสิน้ แล้ว สาระส�ำคัญของร่างกฎหมายนี้คอื การป้องกันมิให้หน่วยงานรัฐกลัน่ แกล้งภาคเอกชนโดยการดองเรื่องไว้ในลิ้นชัก ไม่มกี ารให้ค�ำตอบ เพื่อเรียกรับสินบน กฎหมายนี้จะบังคับให้หน่ วยงานทีเ่ กี่ยวข้อง ทัง้ หมดต้องจัดท�ำกระบวนการติดต่อทัง้ หมดให้ชดั เจนและจัดท�ำ คูม่ อื ประชาชนเพือ่ เปิ ดเผยขัน้ ตอนต่างๆ พร้อมทัง้ เอกสารทีจ่ ำ� เป็ น ต่อการใช้ขออนุ ญาตไว้อย่างชัดเจน โดยจะเรียกขอเพิม่ ภายหลังไม่ ได้ รวมทัง้ ก�ำหนดกรอบเวลาทีต่ อ้ งท�ำให้เสร็จไว้อย่างชัดเจน และ ถ้าไม่สามารถพิจารณาออกใบอนุ ญาตให้ทนั เวลาทีก่ �ำหนดก็ตอ้ งท�ำ รายงานสาเหตุทท่ี ำ� ไม่เสร็จ อย่างไรก็ตามแม้กฎหมายนี้จะมีเจตนา ทีด่ เี พือ่ ป้องกันการทุจริต แต่อาจจะมีคนน�ำกฎหมายนี้ไปใช้ในทางที่ ไม่ชอบ เช่น ไปขออนุญาตก่อสร้างอาคารทีร่ กุ ทีส่ าธารณะ ก็อาจให้ ข้อมูลไม่ครบถ้วน แต่เจ้าหน้าทีไ่ ม่สามารถขอข้อมูลเพิม่ เติมได้

ด้า นนายธนกฤต เพิ่ม พูน ขัน ติสุข ผู้จ ดั การทัวไปและ ่ เลขานุการ บริษทั สมบูรณ์ แอ๊ดวานซ์ เทคโนโลยี จ�ำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่าบริษทั ได้ให้ความส�ำคัญของการต่อต้านคอร์รปั ชันเป็ ่ นหนึ่ง ในยุทธศาสตร์ทส่ี ำ� คัญต่อการแข่งขันในระดับโลก และคณะกรรมการ บริษทั ได้มอบหมายให้เลขานุการบริษทั ซึง่ ถือเป็ น Key Person เป็ น ผูร้ บั ผิดชอบและด�ำเนินการประสานงานกับหน่วยงานต่างๆ ภายใน บริษทั โดยเริม่ จากการส�ำรวจการด�ำเนินธุรกิจว่ามีผดิ กฎหมายข้อใด บ้าง มีเหตุการณ์ทจุ ริตอะไรเกิดขึน้ ภายในบริษทั บ้าง หลังจากนัน้ จึง ได้จดั ท�ำนโยบายการป้องกันการทุจริตและสือ่ สารนโยบายดังกล่าวไป ยังหน่วยงานต่างๆ ให้มกี ารจัดเตรียมแผนรับมือกับเหตุการณ์ทอ่ี าจ จะเกิดขึน้

ภายหลังน�ำนโยบายไปปฏิบตั แิ ล้ว พบว่ามีแรงต่อต้านบ้าง เนื่ อ งจากผู้บ ริห ารระดับ สูง บางท่ า นมีท ัศ นคติว่ า การคอร์ร ปั ชัน่ สร้างประโยชน์ให้แก่องค์กร ซึง่ เรือ่ งนี้ตอ้ งให้ประธานกรรมการและ คณะกรรมการเป็ นผูต้ อบ การเปลีย่ นแปลงจะต้องเริม่ ต้นจากระดับ บนสุดขององค์กร คณะกรรมการบริษทั จึงเป็ นทีม่ าของการเริม่ ต้น สร้างนโยบายและระบบบริหารจัดการป้ องกันการทุจริต จุดเริม่ ต้นจึงต้องผลักดันให้คณะกรรมการบริษทั ยอมรับเรื่องการต่อต้าน ทุจริตคอร์รปั ชัน่ วิธกี ารคือเริม่ ต้นจากประธานกรรมการที่มกั จะ เป็ นกรรมการอิสระเป็ นผูผ้ ลักดัน และให้กรรมการอิสระท่านอื่นๆ ช่วยสนับสนุ นในทีป่ ระชุมคณะกรรมการบริษทั โดยช่วยอธิบายให้ ผูบ้ ริหารระดับสูงรับฟงั พร้อมกันนัน้ ก็ต้องท�ำความเข้าใจภายใน คณะท�ำงานให้ตรงกัน

การจัดหลักสูตรอบรมภายในองค์กรพบว่าข้อควรระวัง คือการสื่อสารชื่อกิจกรรมเกีย่ วกับการต่อต้านการทุจริตคอร์รปั ชัน่ เนื่องจากมักจะถูกเข้าใจผิดและมองว่าคนที่ต้องเข้าร่วมกิจกรรม นัน้ ๆ เป็ นกลุม่ ทีม่ ปี ญั หาการทุจริตคอร์รปั ชัน่ ฉะนัน้ การสือ่ สารต้อง ระมัดระวังเป็ นพิเศษ

นอกจากนัน้ ทางบริษทั ได้เปิดช่องทางให้พนักงานได้สอ่ื สาร เรือ่ งการทุจริตได้ใน 3 ช่องทาง ได้แก่ ช่องทางการแจ้งเบาะแส ช่อง ทางติดต่อ Internal Audit และช่องทางการแจ้งเรื่องความขัดแย้ง

 <

Cover Story

to communicate about corruption, namely notifying about potential corrupt business dealings, contacting internal auditors and reporting conflict of interest. These channels would help the employees in their efforts to monitor and report cases of corruption and the audit committee in responding to the information, leads and notifications.

Mr. Supirut Pothavorn, reflected on the anticorruption campaign process from the viewpoint of an overseas subsidiary. As a Thai subsidiary, AIA reports to the board of directors aboard and the audit committee overseeing 16 subsidiaries in Asia. When AIA decided to join CAC with IOD, it was unsure it would be permitted to because of the certification process. The internal process at AIA started with support from the board of directors. The CEO assigned various tasks to the employees for implementing the policy.

Some resistance was expected in implementing the processes because of the large amount of details required to complete each process. For example dealing with payments to public organizations had a separate procedure. Although AIA put this policy in place more than five years ago, the new AIA employees still find it difficult. Nevertheless, the support and positive feedback from the board of directors and CEO is an indication that progress has been made in making this policy a clear practice.

As part of the policy, executives could send messages to various channels. AIA put more emphasis on awareness and integrity rather than on regulations by starting with training new employees. Every employee has to pass a test on the policy. Compliance to the policy is reaffirmed annually Each employee must promise to comply with the regulations set in the policy and each executive must issue a statement explaining the importance of complying to the policy through a communication style that is easy to understand. This statement must be accessible to employees at every level.

After the company decided to join CAC and be certified, it opted to have an external auditor sign the document instead of a member of the audit committee. The board of directors assigned the compliance department with facilitating the completion of the self-assessment form with the relevant departments. The CEO directed each relevant department to prepare information and answer the questions.

Then, the compliance department screened the information before submitting the form to the external auditor.

A possible problem for a subsidiary in completing the self-assessment form is that answers may vary between subsidiaries and listed companies due to particular rules that are applicable to each type of entity. For example, question 59 in the form pertains to disclosing information to the public about the measures against corruption. As AIA is not a listed company, it is not required to issue its annual report to the public. It is only required to submit the report to the Office of Insurance Commission (OIC). AIA makes a communication report with the trader of the company. Every trader had to make due diligence and sign an acknowledgement that AIA

กับผลประโยชน์สว่ นตัว (Conflict of Interest) ทัง้ สามช่องทางนี้ จะ ช่วยให้พนักงานทุกคนสามารถช่วยกันตรวจสอบ และแจ้งเบาะแสได้ ง่าย ซึง่ จะมีประสิทธิภาพก็ตอ่ เมือ่ คณะกรรมการตรวจสอบมีการตอบ สนองต่อข้อมูล เบาะแส ข้อร้องเรียนทีส่ ง่ เข้ามา

นายสุภริ ชั โพธิ ์ถาวร รองประธานฝ่ายก�ำกับดูแลธุรกิจ บริษทั เอไอเอ จ�ำกัด สะท้อนมุมมองของบริษทั สาขาของบริษทั จากต่างประเทศ การท�ำงานของเอไอเอต้องรายงานการด�ำเนินงาน ไปยังคณะกรรมการบริษัทที่อยู่ต่างประเทศ และคณะกรรมการ ตรวจสอบซึง่ ดูแล 16 บริษทั สาขาในประเทศต่างๆ ทัวเอเชี ่ ย ซึง่ เมือ่ เริม่ ต้นเข้าร่วมโครงการแนวร่วมปฏิบตั ฯิ กับทาง IOD แล้ว ก็ เจอค�ำถามทีท่ า้ ทายว่าแล้วจะท�ำได้หรือไม่ เพราะโครงการนี้ต้อง มีการเข้ากระบวนการรับรอง (Certify) ซึง่ เรื่อง CEO ของเอไอเอ ประเทศไทยได้ตดั สินใจเข้าร่วม ดังนัน้ กระบวนการภายในของ เอไอเอ จึงเริม่ ต้นตัง้ แต่ คณะกรรมการบริษทั ที่ให้การสนับสนุ น จากนัน้ CEO จึง สังการลงมาให้ ่ น� ำ ไปปฏิบ ตั ิ ซึ่ง ในช่ว งการน� ำ ไปปฏิบ ัติน้ี ย่ อ มเกิด แรงต้า นอย่ า งแน่ น อน เพราะกระบวนการ แต่ ล ะด้า นมีร ายละเอีย ดเยอะมาก เช่ น กระบวนการจ่ า ยเงิน ให้แ ก่ ห น่ ว ยรัฐ จะต้อ งมีข นั ้ ตอนการพิจ ารณาแยกต่ า งหาก ซึ่ง เอไอเอ เริม่ ต้นท�ำมากว่า 5 ปีและพนักงานใหม่ยงั มองเป็นเรือ่ งยุง่ ยาก ทัง้ นี้ ด้วยการสนับสนุนและส่งสัญญาณมาจากคณะกรรมการบริษทั และ CEO (Tone from the Top) จึงท�ำให้การท�ำงานเรือ่ งนี้เดินหน้า อย่างต่อเนื่อง และการท�ำงานจะมีความชัดเจนในทางปฏิบตั มิ ากขึน้

การส่ง Message จากผูบ้ ริหารระดับสูงสามารถท�ำได้หลาย ช่องทาง ในส่วนของเอไอเอ ไม่ได้เน้นเรือ่ งการออกกฎเกณฑ์ แต่เน้น เรือ่ งความตระหนักรู้ และ Integrity โดยเริม่ ตัง้ แต่การอบรมพนักงาน เข้าใหม่ และพนักงานทุกคนต้องท�ำแบบทดสอบจนกว่าจะผ่าน มีการ จัดงาน Compliance ภายในองค์กรทุกปี และให้พนักงานเขียน ค�ำมัน่ สัญญาการท�ำตามกฎระเบียบ และผูบ้ ริหารทุกคนจะต้องส่งข้อความ ทีส่ ะท้อนความส�ำคัญของการท�ำตามกฎระเบียบ ผ่านรูปแบบการ สือ่ สารทีเ่ ข้าใจง่ายและเข้าถึงพนักงานทุกระดับ

ภายหลังบริษทั ตกลงเข้าร่วม CAC และจะต้องผ่านการ รับรอง ในด้านบริหารจัดการมองว่าถ้าให้ คณะกรรมการตรวจสอบ เป็ นผูล้ งนามก็ดจู ะไม่ยตุ ธิ รรมเท่าไร ดังนัน้ จึงหันไปเลือกใช้ ผูต้ รวจ สอบบัญชีภายนอกแทน และก่อนทีจ่ ะเริม่ ตอบค�ำถามในแบบประเมิน ตนเอง คณะกรรมการบริษทั ได้มอบหมายให้ฝา่ ย Compliance เป็ น ผูอ้ ำ� นวยความสะดวกติดต่อประสานงานกับฝา่ ยต่างๆ ทีเ่ กีย่ วข้องใน แต่ประเด็นค�ำถามในแบบประเมินตนเอง โดย CEO จะเป็ นผูส้ งการ ั่ ไปยังฝา่ ยต่างๆ เหล่านัน้ ให้เตรียมข้อมูลและช่วยตอบค�ำถาม แล้ว Compliance ก็จะเข้าไปกรองข้อมูลทีแ่ ต่ละฝา่ ยส่งมาก่อนหนึ่งครัง้ ก่อนทีจ่ ะน�ำส่งไปให้ External Auditor

ปญั หาทีเ่ กิดขึน้ เมื่อท�ำแบบประเมินตนเองก็คอื ค�ำถาม บางข้อทางบริษทั อาจจะมีคำ� ตอบทีแ่ ตกต่างจากบริษทั จดทะเบียนฯ เช่นในค�ำถามข้อ 59 ระบุวา่ “บริษทั มีนโยบายในการเปิดเผยข้อมูล ต่อสาธารณชนเกีย่ วกับมาตรการต่อต้านคอร์รปั ชัน” ่ เอไอเอ ไม่ใช่ บริษทั จดทะเบียนฯ จึงไม่จำ� เป็นต้องจัดท�ำรายงานเปิดเผยสูส่ าธารณะ จะมีกเ็ พียงจัดท�ำรายงานทางการเงินส่งคปภ.เท่านัน้ เอไอเอ จึงใช้ รายงานการสือ่ สารกับคูค่ า้ ของบริษทั ว่า คูค่ า้ ทุกรายจะต้องท�ำ Due Diligence และต้องลงนามรับทราบว่าเอไอเอมีนโยบายต่อต้านการ ทุจริตอย่างชัดเจน ซึง่ เป็ นหน้าทีข่ องคูค่ า้ ต้องปฏิบตั ติ ามนโยบาย

Cover Story

> 

> Cover Story had a policy against corruption which was the duty of the trader to comply with the policy.

Another issue that was of interest to the participants of the seminar was how the certification process benefited the company. Below are general responses to queries on this this topic.

Mr. Supirut Pothavorn: Although it was not difficult to be certified, it was more difficult to maintain the standard which was the challenge and led to conflict in the future. The corruption prevention part, which is based on 71 indicators in the self-assessment form, could raise the awareness among the employees. Moreover, Thailand was the only AIA subsidiary that succeeded in joining CAC (not only to enroll in the collective action but to become certified members based on the four strategies recommended by the World Bank).

This success has prompted AIA to seek similar projects in other countries for its subsidiaries to participate in, such as in the Philippines.. The employees of AIS subsidiaries in other countries were surprised that AIA Thailand was successful and I personally believe that being certified as a member of CAC can boost the company's image.

Mr. Thanakit Permpoonkhantisuk: Somboon Advance Technology Public Company Limited benefited more than 71 questions that we had answered in the self-assessment form.

We are a serious organization and we reported everything correctly. We kept the trophy and kept going ahead seriously.

The executives had to keep this value. IOD has revised the system every three years and Somboon Advance had been able to keep up with the changes by revising its implementation process annually. This has had an all-encompassing effect on our organization and made the employees more enthusiastic.

Mr. Rapee concluded the seminar by emphasizing that "the success of the implementation process of each company begins with the board of directors and executives agreeing to support the policy and put it into practice in every part in the organization"

As of September 23, 2013, a total of 245 companies have signed the declaration of intent to join Thailand's Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption, including 89 listed companies and 156 limited companies. IOD has set a goal to increase the number of listed companies that have signed the declaration of intent to join CAC to 200 in three years.

 <

Cover Story

อีกประเด็นค�ำถามหนึ่งทีผ่ เู้ ข้าร่วมสัมมนาให้ความสนใจคือ การเข้าสูก่ ระบวนการรับรองจะมีประโยชน์อย่างไรกับบริษทั บ้าง

นายสุภริ ชั กล่าวในตอนหนึ่งของการสัมมนาว่า “แม้การผ่าน รับรองไม่ใช่เรือ่ งยาก แต่สงิ่ ทีย่ ากกว่านัน้ คือการรักษามาตรฐานให้ คงอยู่ ซึง่ เป็ นความท้าทายและอาจจะน�ำไปสูค่ วามขัดแย้งบางอย่าง ในอนาคต ส่วนด้านการป้องกันเรื่องคอร์รปั ชันที ่ ่ด�ำเนินการตาม แบบประเมินตนเองทัง้ 71 ข้อ ช่วยให้พนักงานของบริษทั เกิดความ ตืน่ ตัวมากยิง่ ขึน้ อีกทัง้ การได้รบั รองเป็ นสมาชิกแนวร่วมปฏิบตั ฯิ ซึง่ เรือ่ งนี้มปี ระเทศไทยเพียงทีเ่ ดียวทีท่ ำ� แบบนี้ได้สำ� เร็จ (คือการสร้าง Collective Action โดยมีสมาชิกทีผ่ า่ นการรับรองเท่านัน้ โดยกลยุทธ์ นี้เป็ นหนึ่งในสีก่ ลยุทธ์ท่ี World Bank ได้สนับสนุนให้ประเทศต่างๆ ทัวโลกน� ่ ำไปปฏิบตั )ิ ซึง่ ทางบริษทั แม่ของเอไอเอได้น�ำผลส�ำเร็จนี้ ไปขยายผลยังสาขาในประเทศอืน่ ๆ เอเชีย เช่น ฟิลปิ ปินส์ เป็ นต้น ให้สอบถามว่ามีโครงการแบบเดียวกันนี้อยู่หรือไม่ ซึง่ พนักงานใน ประเทศอื่นๆ ต่างประหลาดใจทีเ่ อเอไอ ประเทศไทยสามารถท�ำได้ ส�ำเร็จ และโดยส่วนตัวก็เชื่อว่าการทีไ่ ด้รบั รองเป็ นสมาชิกแนวร่วม ปฏิบตั ฯิ จะเป็ นประโยชน์ทำ� ให้ภาพรวมบริษทั ดีขน้ึ มาก”

ด้านนายธนกฤตกล่าวว่า “ประโยชน์ ท่บี ริษทั สมบูรณ์ แอ๊ดวานซ์ เทคโนโลยี จ�ำกัด (มหาชน) ได้รบั มีมากกว่า 71 ข้อทีไ่ ด้ ตอบค�ำถามไป รางวัลได้มาก็ตงั ้ ไว้แต่การปฏิบตั จิ ะหยุดไม่ได้ ต้อง เดินหน้าท�ำอย่างจริงจังต่อไป ซึง่ ตรงนี้คอื คุณค่าทีผ่ บู้ ริหารของบริษทั ต้องการรักษาไว้ แม้ IOD จะก�ำหนดให้มกี ารทบทวนระบบทุกๆ 3 ปี แต่สมบูรณ์ แอดวานส์ ตัง้ ใจทีจ่ ะทบทวนระบบและกระบวนการท�ำงาน ทุกปี ซึง่ ส่งผลดีต่อองค์กรในทุกๆ ด้าน และท�ำให้พนักงานเกิดความ กระหายทีจ่ ะท�ำเรือ่ งนี้ให้สำ� เร็จมากยิง่ ๆ ขึน้ ไป”

โดยสรุปปิดท้ายการสัมมนา นายรพีเน้นย�ำ้ ว่า “การทีบ่ ริษทั แต่ละแห่งจะสามารถท�ำกระบวนการต่างๆ ได้สำ� เร็จนัน้ จะต้องเริม่ ต้น ทีค่ ณะกรรมการบริษทั และผูบ้ ริหาระดับสูงให้ความเห็นชอบ และ พร้อมสนับสนุ นผลักดันให้เกิดขึน้ จริง และน� ำไปสู่การปฏิบตั ติ ่อไป ของทุกฝา่ ยในองค์กร”

ทัง้ นี้ บริษทั ทีไ่ ด้รว่ มลงนามแสดงเจตนารมณ์เข้าแนวร่วม ปฏิบตั ขิ องภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต ซึง่ ขณะนี้ม ี 245 บริษทั (ข้อมูลจ�ำนวนบริษทั ณ วันที่ 23 กันยายน 2556) เป็ นบริษทั จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ 89 แห่ง และบริษทั จ�ำกัด 156 แห่ง นัน้ IOD มีเป้าหมายจะเพิม่ บริษทั จดทะเบียนฯ ให้มาร่วมลงนามแสดง เจตนารมณ์เข้าแนวร่วมปฏิบตั ฯิ เป็ นจ�ำนวน 200 บริษทั ภายใน 3 ปี

> Cover Story

Working Models for Governance in Corporate Operations and Infrastructure Projects

IOD, in its role as secretariat for Thailand's Private Sector Collective Action Coalition against Corruption (CAC), collaborated with the Thailand Development Research Institute (TDRI) to organize a national conference on collective action against corruption covering the topic "Working Models for Governance in Corporate Operations and Infrastructure Projects". The conference, which was held in Bangkok on October 8, 2013 at the Dusit Thani Hotel, had more than 400 participants. One part of the event was an awards ceremony for the private companies that have become certified by CAC council.

Dr. Panas Simasathien, Chairman of the Private Sector Collective Action Coalition against Corruption (CAC) in Thailand said that this was the fourth time that this CAC conference had been held, adding that CAC was set up in 2010 under the guidance of eight leading organizations, namely the Thai Institute of Directors Association; Thai bankers' Association; Federation of Thai Capital Market Organizations; Thai Listed Companies Association; Federation of Thai Industries; Thai Chamber of Commerce Foreign Chamber of Commerce; and Tourism Council of Thailand. CAC is supported by the Office of National Anti-Corruption Commission (NACC), with

สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษทั ไทย (IOD) ในฐานะ เลขานุ การโครงการแนวร่วมปฏิบตั ภิ าคเอกชนไทยในการต่อต้าน การทุจริต (CAC) ร่วมกับสถาบันวิจยั เพื่อการพัฒนาประเทศไทย (TDRI) จัด การประชุ ม ระดับ ชาติว่ า ด้ ว ยเรื่อ งแนวร่ ว มปฏิบ ัติ ภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต (Thailand’s National Conference on Collective Action Against Corruption) ในหัวข้อ “Working Models for Governance in Corporate Operations and Infrastructure Projects” เมือ่ วันที่ 8 ตุลาคม ณ ห้องนภาลัย โรงแรม ดุสติ ธานี ภายในงานได้มกี ารจัดพิธมี อบประกาศนียบัตรให้บริษทั เอกชนที่ผ่านการรับรองว่าเป็ นบริษทั ที่มรี ะบบป้องกันการทุจริต จากคณะกรรมการแนวร่วมปฏิบตั ภิ าคเอกชนไทยในการต่อต้าน การทุจริต โดยมีผรู้ ว่ มในงานสัมมนากว่า 400 คน

ดร.พนัส สิมะเสถียร ประธานกรรมการคณะกรรมการ แนวร่วมปฏิบตั ภิ าคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต กล่าวว่า “การประชุมเรื่องการต่อต้านทุจริตครัง้ ที่ 4 ถือเป็ นกิจกรรมหนึ่ง ภายใต้โครงการแนวร่วมปฏิบตั ภิ าคเอกชนไทยในการต่อต้านการ ทุจริต ซึง่ ริเริม่ ขึน้ เมือ่ ปี 2553 โดยความร่วมมือของ 8 องค์กรชัน้ น�ำ ได้แก่ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษทั ไทย สมาคมธนาคาร ไทย สภาธุรกิจตลาดทุนไทย สมาคมบริษทั จะทะเบียนไทย สภา อุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย หอการค้าไทย หอการค้าต่างชาติ และ สภาอุตสาหกรรมท่องเทีย่ วแห่งประเทศไทย โดยโครงการนี้ได้รบั การ สนับสนุ นก่อตัง้ จากส�ำนักงานคณะกรรมการป้องกันและปราบปราม การทุจริตแห่งชาติ (ปปช.) และได้รบั ทุนสนับสนุนการด�ำเนินงานจาก Center for International Private Enterprise (CIPE),UK Prosperity Fund และตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เพือ่ ให้โครงการเดินหน้า อย่างต่อเนื่อง องค์กรร่วมทัง้ 8 แห่ง ได้มอบหมายให้สมาคมส่งเสริม สถาบันกรรมการบริษทั ไทย (IOD) ท�ำหน้าทีเ่ ลขานุการโครงการ ฯ ในการด�ำเนินโครงการ

ณ ป จั จุ บ ัน โครงการแนวร่ ว มปฏิบ ัติฯ มีบ ริษัท แสดง เจตนารมณ์เป็ นแนวร่วมแล้วทัง้ สิน้ 248 บริษทั และในจ�ำนวนนี้ม ี บริษทั ทีผ่ า่ นการรับรองว่าเป็นสมาชิกของแนวร่วมปฏิบตั ฯิ 22 บริษทั บริษทั เหล่านี้ได้รบั การรับรองจากคณะกรรมการแนวร่วมฯ ว่าเป็ น บริษทั ทีม่ รี ะบบป้องกันการทุจริต โดยวัตถุประสงค์ของโครงการคือ มุง่ เน้นการริเริม่ และผลักดันให้ภาคเอกชนเห็นถึงความส�ำคัญของการ

 <

Cover Story

financial backing coming from the Center for International Private Enterprise (CIPE), the UK Prosperity Fund and the Stock Exchange of Thailand. The initial organizers of CAC assigned the Thai Institute of Directors Association (IOD) to serve as the secretariat of the project. Presently, 248 companies have signed the declaration of intent to join the collective action against corruption and 22 companies have become certified as members of it by verifying that they have a corruption prevention system in place. The objective of the project is to make the private sector aware of the importance of anti-corruption and the need for collaboration to combat it.

The project can boast being a collaboration of the public sector, civil society, media and international organizations to standardize transparency in business operations.

Mr. Panthep Klanarongran, Chairman of National Anti-Corruption Commission of Thailand, delivered a keynote address on "Anti-corruption governance for a transparent nation". He said corruption is a chronic problem in Thailand that is increasingly becoming more severe and complex.

Transparency International's Corruption Perceptions Index (CPI) for 2011 ranked Thailand 80th out of 183 countries worldwide and 10th out of 26 countries in the region, with a score 3.4 out of 10. Corruption is an important problem causing damage to economics, society, politics and the country's development.

It stems partially from the economic and political systems in Thailand from which a minority of the people have a monopoly on the knowledge, capital and political power. In addition, within Thai society, there is a lack of cultural traits and values that deplore corruption. Some executives from the public sector and state enterprises do not serve as positive role models. They do not manage their companies based on good governance and are often involved in conflicts of interest. The private sector and some business organizations lack integrity and corporate governance. Public and youth are not conscious of the damage from corruption. Moreover, honest people are not promoted nor revered in the society.

The awareness and value of honesty is in not encouraged in Thai society

Mr. Panthep, said that Thailand is trying to improve its low ranking in CPI. This, however, involves collaboration from all parties. He divided the parties into the following three groups:

1. The public sector has to impress upon people and make them aware of the high potential for society to be effective, efficient, fair, honest and transparent. It needs to emphasize that a change in the values of the people and the working style of the government officers must be directed at the interest of the public and encourage collaboration on this with the private sector.

ต่อต้านการทุจริตและร่วมมือกันเพือ่ ให้เกิดการต่อต้านการทุจริตใน วงกว้าง โดยบริษทั ทีม่ าร่วมในโครงการประกาศความตัง้ ใจทีจ่ ะเป็ น แนวร่วมปฏิบตั ขิ องภาคเอกชน โดยแนวร่วมนี้จะร่วมมือกับภาครัฐ ภาคประชาสังคม สือ่ มวลชนและองค์กรระหว่างประเทศ เพือ่ สร้าง มาตรฐานการประกอบธุรกิจทีใ่ สสะอาด

นายปานเทพ กล้าณรงค์ราญ ประธานกรรมการป้องกัน และปราบปรามการทุจริตแห่งชาติ ปาฐกถาพิเศษภายในงาน ภายใต้ หัวข้อ “หลักธรรมาภิบาลต้านคอร์รปั ชันสร้างชาติโปร่งใส” โดย นายปานเทพกล่าวว่าการทุจริตคอร์รปั ชันเป็ นปญั หาที่เรื้อรังมา ยาวนานในส่วนของประเทศไทย และมีแนวโน้มทีอ่ าจทวีความรุนแรง และซับซ้อนมากยิง่ ขึน้ จากผลการส�ำรวจขององค์กรความโปร่งใส นานาชาติเกีย่ วกับดรรชนีชว้ี ดั ภาพลักษณ์คอร์รปั ชัน (CPI) ทีพ่ บว่า ในปี 2554 ประเทศไทยได้คะแนนความโปร่งใส 3.4 คะแนน จาก 10 คะแนน จัดอยูใ่ นล�ำดับที่ 80 จากการจัดอันดับทัง้ หมด 183 ประเทศ ทัวโลก ่ และอยูอ่ นั ดับที่ 10 จาก 26 ประเทศในภูมภิ าค การทุจริต คอร์รปั ชันเป็ นปญั หาส�ำคัญทีก่ ่อให้เกิดความเสียหายอย่างรุนแรง ต่อระบบเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และการพัฒนาประเทศอย่าง ต่อเนื่อง ส่วนหนึ่งเกิดจากโครงสร้างทางเศรษฐกิจ การเมือง ทีม่ ี ลักษณะผูกขาดอ�ำนาจอยูใ่ นคนกลุม่ น้อยทีม่ คี วามรู้ ทุน และอ�ำนาจ การเมือง นอกจากนี้สงั คมไทยยังมีวฒ ั นธรรมและค่านิยมที่เป็ น ปญั หาอุปสรรคในการต่อต้านการทุจริต ผูบ้ ริหารระดับสูงของภาครัฐ ภาครัฐวิสาหกิจบางแห่งไม่ประพฤติตนให้เป็นแบบอย่างทีด่ ี บกพร่อง ในการบริหารจัดการด้วยหลักธรรมาภิบาล (Good Governance) และ มีการกระท�ำทีข่ ดั กันระหว่างผลประโยชน์สว่ นบุคคลและผลประโยชน์ ส่วนรวม ภาคเอกชน และองค์กรธุรกิจบางแห่งยังขาดจริยธรรม และไม่ปฏิบตั ติ ามหลักบรรษัทภิบาล (Corporate Governance) ประชาชนและเยาวชนทีเ่ ป็ นก�ำลังส�ำคัญของชาติในอนาคตบางส่วน ยังขาดจิตส�ำนึก และไม่มคี วามตระหนักในความเสียหายทีจ่ ะเกิดขึน้ รวมทัง้ ขาดการส่งเสริมและสนับสนุนหรือยกย่องเชิดชูคนดีให้เกิดขึน้ ในสังคมอย่างจริงจังและต่อเนื่อง ขาดการปลูกจิตส�ำนึกและส่งเสริม ค่านิยมในความซื่อสัตย์สจุ ริตอย่างจริงจัง

นายปานเทพกล่าวว่าทีผ่ า่ นมาประเทศไทยพยายามด�ำเนิน การหลายเรื่องเกี่ยวกับการป้องกันการทุจริต เพื่อให้ดชั นีความ โปร่งใสของประเทศไทยมีอนั ดับทีด่ ขี น้ึ ซึ่งการร่วมมือต้องมาจาก ทุกภาคส่วน นายปานเทพได้แบ่งออกเป็ น 3 ส่วนได้แก่

2. The private sector needs to push private agencies 1. ภาครัฐ ต้องบริหารงานและบุคลากรภาครัฐเพื่อสร้าง and organizations to set transparent rules, good audit สังคมทีโ่ ปร่งใส ซื่อตรง เป็นธรรม มีประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและ

Cover Story

> 

> Cover Story systems and service standards, be responsible to shareholders, be honest to the customers, be responsible to society in general and collaborate with the public and public sector in a truthful manner.

สมรรถนะสูงในการน�ำบริการของรัฐทีม่ คี ณ ุ ภาพไปสูป่ ระชาชน โดย เน้นการเปลีย่ นทัศนคติค่านิยมและวิธที �ำงานของเจ้าหน้าทีข่ องรัฐ ให้ถอื เอาประโยชน์ของประชาชนเป็ นจุดมุง่ หมายในการท�ำงาน และ สามารถร่วมท�ำงานกับประชาชนและภาคเอกชนได้อย่างราบรืน่

3. The public needs to promote awareness of its rights, duty and political, economic and social responsibilities in facets of society, from the individual to civil society. The ultimate aim of this is for society to become a driving force behind understanding the principles of creating a mechanism of good governance and society.

2. ภาคธุ ร กิจ เอกชน ต้อ งสนับ สนุ น ให้ห น่ ว ยงานของ เอกชนและองค์การเอกชนต่างๆ มีกติกาการท�ำงานทีโ่ ปร่งใส มีความ รับผิดชอบต่อผูถ้ อื หุน้ ซื่อตรงเป็ นธรรมต่อลูกค้า มีความรับผิดชอบ ต่อสังคม มีระบบตรวจสอบทีม่ คี ุณภาพ มีมาตรฐานการให้บริการ เข้าร่วมท�ำงานกับภาครัฐและประชาชนอย่างราบรื่นและไว้วางใจ ซึง่ กันและกัน

In addition, Mr. Panthep briefed the conference on phase 2 of the national strategy on anti-corruption, which is to be implemented during the period 2013-2017. The main approaches of it are as follows:

3. ภาคประชาชน ต้องสร้างความตระหนักตัง้ แต่ระดับ ั ปจเจกบุคคลถึงระดับกลุม่ ประชาสังคม ในเรือ่ งสิทธิหน้าทีแ่ ละความ รับผิดชอบทางเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง เพื่อเป็ นพลังของ ประเทศทีม่ คี ณ ุ ภาพ มีความรู้ ความเข้าใจในหลักการของการสร้าง กลไกการบริหารกิจการบ้านเมืองและสังคมทีด่ ี

- To encourage the government to make anticorruption part of the national agenda and thus allocate sufficient resources and provide a concise monitoring mechanism to carry it out;

- To expand participation in the campaign to include a wider range of parties with the aim to achieve sustainable change and emphasize the need to alter attitudes in general and build social sanctions against those who commit corrupt acts;

- To expand anti-corruption collaboration to the international level to create confidence and acceptance. The government needs to prove that it is sincere it its efforts to fight corruption.

After the keynote address, a diploma-giving ceremony was held to honor 15 private companies that had become certified by the committee of CAC as having a corruption prevention system in place. Then a group photo session for executives from the 22 certified companies was held. The executives of these companies see the importance of a good corruption prevention system and collective action in order to reduce corruption because the private sector is an element in the corruption equation.

เครือ ธนาคารกสิก รไทย จ� ำ กัด ธนาคาร ทิสโก้ จ�ำกัด (มหาชน) (มหาชน)

บริษัท ชิน คอร์ป อเรชัน่ จ� ำ กัด (มหาชน)

 <

Cover Story

ธนาคาร กรุ ง ศรีอ ยุ ธ ยา จ� ำ กัด (มหาชน)

บริษัท ดิ เอราวัณ กรุ๊ ป จ� ำ กัด บริษัท ทิส โก้ ไ ฟแนนเชีย ลกรุ๊ ป (มหาชน) จ�ำกัด (มหาชน)

นอกจากนัน้ นายปานเทพได้กล่าวถึงแนวทางการขับเคลือ่ น ยุทธศาสตร์ชาติวา่ ด้วยการป้องกันและปราบปรามการทุจริต ระยะที่ 2 พ.ศ.2556 - 2560 ว่ามีแนวทางหลัก ได้แก่

- รัฐบาลให้ความส�ำคัญโดยเสนอเรือ่ งทุจริตคอร์รปั ชันเป็ ่ น วาระแห่งชาติ โดยให้การสนับสนุนทรัพยากรพอเพียง และก�ำกับดูแล อย่างใกล้ชดิ

- ภาคีทุกภาคส่วนขยายฐานการมีสว่ นร่วมให้กว้างขวาง ขึน้ มุง่ เน้นให้เกิดการเปลีย่ นแปลงอย่างต่อเนื่อง ยังยื ่ น เน้นการปรับ เปลีย่ นทัศนคติ สร้างพลังกดดันทางสังคม ไม่ยอมรับคนโกง

- มุง่ ขยายขอบข่ายความร่วมมือต่อต้านการทุจริตในระดับ สากลให้เกิดความเชื่อมัน่ และการยอมรับ นอกจากนี้ ต้องการให้ รัฐบาลประกาศเป็นวาระแห่งชาติ และให้ความส�ำคัญในการสนับสนุน งบประมาณ รวมทัง้ มีกลไกในการติดตามทีร่ ดั กุม และให้ความร่วมมือ ในการต่อต้านการทุจริตอย่างจริงใจ

หลังจากจบปาฐกถาพิเศษแล้วภายในงานได้มกี ารมอบ ประกาศนียบัตรให้กบั บริษทั เอกชนทีผ่ า่ นการรับรองว่าเป็นบริษทั ทีม่ ี ระบบป้องกันการทุจริตโดยคณะกรรมการแนวร่วมปฏิบตั ภิ าคเอกชน ไทยในการต่อต้านการทุจริตจ�ำนวน 15 บริษทั และมีการถ่ายภาพหมู่ บริษทั ทีไ่ ด้รบั ประกาศนียบัตรภายในงานและทีไ่ ด้รบั ไปก่อนหน้านี้ รวมทัง้ สิน้ 22 บริษทั โดยผูบ้ ริหารของบริษทั ได้ให้เกียรติมาร่วมรับ ประกาศนียบัตรและถ่ายภาพภายในงานด้วยตนเอง ด้วยเล็งเห็นว่า หากบริษทั เอกชนมีระบบป้องกันการทุจริตทีด่ ี และร่วมมือกันในการ

บ ริ ษั ท แ ก ล็ ก โ ซ ส มิ ท ไ ค ล์ น บริษทั เคพีเอ็มจี ภูมไิ ชย ทีป่ รึกษา บริษทั เคพีเอ็มจี สอบบัญชี จ�ำกัด (ประเทศไทย) จ�ำกัด ธุรกิจ จ�ำกัด

บริษทั บางจากปิ โตรเลียม จ�ำกัด บริษทั หลักทรัพย์ ทิสโก้ จ�ำกัด (มหาชน)

บริษัท หลัก ทรัพ ย์จ ัด การกองทุ น ทิสโก้ จ�ำกัด

สร้างแนวร่วม (Collective Action Coalition) ก็จะท�ำให้ปญั หาการ ทุจริตคอร์รปั ชันลดลงไปได้ ่ เนื่องจากภาคเอกชนถือว่าเป็ นขาให้ใน สมการคอร์รปั ชัน่ การพัฒนาเศรษฐกิจและความท้าทายด้านการคอร์รัปชั่น

"Development economics and the corruption challenge"

Prof. Robert Klitgaard, University Professor, Claremont Graduate University, United States, gave an enlightening keynote address for the morning session of the conference on "Development economics and the corruption challenge".

He provided an overview of the economics of corruption and then discussed Thailand's standing on this issue in comparison to other countries.

The discussion on the economics of corruption began with an explanation of the definition of corruption in general terms in which Prof. Klitgaard explained that corruption is a word related to spoiling which historically is associated with "a judge selling a decision". However, the term is generally construed as misuse of office for private gain. Corruption is most commonly associated with government merely because government entities have many positions of honor and duty whose holders swear their allegiance to the good of country, but companies also suffer from corruption in the form of theft or in the procurement process.

With regards to the cost of corruption, Prof. Kiltgaard pointed out that it has many costs in addition to the size of the bribe associated with it. First, there are economic costs, which are the extra costs resulting from, for example, a minister shifting to implementing a less effective policy in order to put money in his or her pocket or in cases where buildings

Prof. Robert Klitgaard ศาสตราจารย์ จากบัณฑิตวิทยาลัย แคลร์ม อนท์ สหรัฐ อเมริก า ได้ก ล่ า วปาฐกถาพิเ ศษในภาคเช้า ของการประชุม เรื่อง “การพัฒนาเศรษฐกิจและความท้าทายด้าน การคอร์รปั ชัน” ่ Prof. Klitgaard ได้ให้ภาพรวมของเศรษฐกิจของ การคอร์รปั ชันและต่ ่ อมาได้อภิปรายเกีย่ วกับจุดยืนของประเทศไทย ในเรือ่ งนี้เปรียบเทียบกับประเทศต่างๆ

การอภิปรายในหัวข้อเศรษฐกิจของการคอร์รปั ชันเริ ่ ม่ ต้น ด้วยการให้คำ� นิยามโดยทัวไปของค� ่ ำว่า คอร์รปั ชัน่ ซึง่ Prof. Klitgaard ได้อธิบายไว้ว่า การคอร์รปั ชัน่ เป็ นค�ำทีม่ คี วามหมายเกีย่ วกับการ ท�ำให้เกิดความเสียหาย ซึง่ ในทางประวัตศิ าสตร์คำ� นี้ใช้เกีย่ วเนื่องกับ การทีผ่ พู้ พิ ากษายอมขายการตัดสินใจของตัวเอง อย่างไรก็ตามเป็นค�ำ ทีต่ คี วามโดยทัวไปว่ ่ า การใช้หน้าทีก่ ารงานเพือ่ ผลประโยชน์สว่ นตน การคอร์รปั ชันมั ่ กจะเชือ่ มโยงกับรัฐบาลเนื่องจากว่าหน่วยงานภาครัฐ มีต�ำแหน่ งทีม่ เี กียรติและหน้าทีท่ ผ่ี ดู้ �ำรงต�ำแหน่ งนัน้ ได้ปฏิญานตน ว่าจะปฏิบตั งิ านเพื่อความเจริญของประเทศชาติ แต่บริษทั ต่างๆ ก็ไ ด้ร บั ความเสีย หายจากการคอร์ร ปั ชัน่ เช่ น กัน ในรูป แบบของ การโจรกรรมหรือในกระบวนการจัดซือ้ จัดจ้าง

เมือ่ กล่าวถึงต้นทุนของการคอร์รปั ชัน่ Prof. Klitgaard ได้ ชี้ให้เห็นว่ามีต้นทุนจ�ำนวนมากที่นอกเหนือไปจากขนาดของเงิน สินบนทีจ่ า่ ยไป ต้นทุนแรกก็คอื ต้นทุนทางเศรษฐกิจ ซึง่ เป็นค่าใช้จา่ ยที่ เพิม่ ขึน้ จากการคอร์รปั ชัน่ ตัวอย่างเช่น รัฐมนตรีวา่ การกระทรวงหนึ่ง ลดประสิทธิภาพหรือด�ำเนินนโยบายทีม่ ปี ระสิทธิภาพลดลงเพื่อที่ จะหาเงินเข้ากระเป๋าตนเอง หรือในกรณีอาคารทีไ่ ด้รบั การรับรอง ความปลอดภัยด้วยการจ่ายเงินสินบน ได้พงั ทลายลงมาระหว่างเกิด แผ่นดินไหว ซึง่ ก่อให้เกิดความเสียหายอย่างมากและอาจจะท�ำให้ เกิดความสูญเสียในชีวติ อีกต้นทุนหนึ่งคือต้นทุนทางสังคม ซึ่ง การคอร์รปั ชันมี ่ แนวโน้มทีจ่ ะกัดกร่อนความรูส้ กึ ของการมีมุง่ หมาย เดียวกันและน�ำไปสูค่ วามอยุตธิ รรมในสังคม และสุดท้าย ต้นทุนด้าน การเมือง การคอร์รปั ชันได้ ่ บนทอนประชาธิ ั่ ปไตยและตุลาการทีเ่ ป็ น อิสระ และคอร์รปั ชันก็ ่ เป็ นเสมือนศัตรูของสิทธิมนุษยชน

Prof. Klitgaard กล่ า วสรุ ป ปาฐกถาโดยอธิบ ายว่ า การคอร์รปั ชันประกอบด้ ่ วยอุปสงค์และอุปทานเนื่องจากว่าคนเรา ต้องการการได้รบั การบริการและบางครัง้ เราก็ได้สงิ่ นัน้ มาอย่าง ผิด กฎหมาย การคอร์ร ปั ชันถื ่ อ เป็ น อาชญากรรมด้า นเศรษฐกิจ อาชญากรรมของการค�ำนวณซึง่ ผูท้ ไ่ี ด้รบั ประโยชน์จากการคอร์รปั ชัน่ ได้คดิ วิเคราะห์ต้นทุนและผลตอบแทนและความเสีย่ งของการถูก ลงโทษหากถูกจับได้ไว้อย่างถีถ่ ว้ น ดังนัน้ ถ้าเราเพิม่ ความเสีย่ งของ การถูกลงโทษส�ำหรับการรับสินบนก็อาจจะช่วยลดการคอร์รปั ชันและ ่ ท้ายทีส่ ดุ ก็ยอ่ มจะยังประโยชน์แก่สงั คมโดยรวม

Cover Story

> 

> Cover Story are judged safe after a bribe and then collapse during an earthquake, resulting in excessive damage and perhaps unnecessary loss of lives. Another one is social costs as corruption tends to erode the feeling of common purpose and leads to injustice. Finally, there are also political costs as corruption undercuts democracy as well as an independent judiciary and serves as an enemy to human rights.

He concluded this part of the address by explaining that there is also a supply and demand element to corruption as people need services and sometimes they get them illegally. Corruption is an economic crime, a crime of calculation in which the beneficiary of a bribe is very carefully analyzing the benefits and cost well as risk of punishment if caught. Thus, raising the risk of getting punished for accepting bribes could help reduce corruption and ultimately benefit society.

To indicate Thailand's global position with regard to corruption, Dr Klitgaard recapped the country's ranking in various global indexes that measure corruption. For example, in the Corruptions Perceptions Index 2012, Thailand ranked 88 out of 176 countries, far fellow ASEAN members Malaysia and Singapore, which were ranked 54 and 5, respectively.

In the Global Corruption Barometer in which 1 indicates no corruption and 5 indicates extremely corrupt, citizens of Thailand, when asked to rank 15 institutions, gave the military the highest ranking of 1.8 while political parties and police both were ranked 4 and the court was ranked 3.7. In another survey which measured prosperity taking into account wealth (high GDP) as well as overall happiness of the citizens by ranking 8 variables, including governance, Thailand ranked 56 out of 142 countries. The closely monitored Global Competiveness Report 2013-2105 of the World Economic Forum, which compares data on 111 variables related to business competitiveness, Thailand fared well in comparison to country's with high GNPs in terms of competiveness, strength of investor protection, business impact, customer orientation, hiring and firing practices and availability of financial services, but notably scored poorly and below many impoverished countries in Africa in diversion of public funds, public trust in politicians, favortism in decisions by government officials, wastefulness in public spending, transparency of government policymakers and reliability of police.

Dr. Kiltgaard concluded that corruption, government instability, policy instability and an inefficient government bureaucracy are perceived as the most problematic factors for doing business in Thailand. He noted Thailand has great potential and many competitive advantages, including a strong economy, a key geographical location and a solid legal framework, but to be competitive it must view corruption as barrier for moving forward and that fighting it is not a luxury,

 <

Cover Story

Prof. Klitgaard ได้สรุปอันดับของประเทศไทยในดัชนีวดั ระดับการคอร์รปั ชันต่ ่ างๆ เช่น ดัชนีภาพลักษณ์การคอร์รปั ชัน่ 2012 ประเทศไทยอยูอนั ดับที่ 88 จาก 176 ประเทศ ซึง่ ตามหลังประเทศ เพื่อนบ้านอาเซียนอย่าง มาเลเซียและสิงคโปร์อยู่มาก โดยสอง ประเทศนี้อยูอ่ นั ดับ 54 และ 5 ตามล�ำดับ เครือ่ งชีว้ ดั การคอร์รปั ชัน่ ทัวโลก ่ ซึง่ 1 หมายถึง ไม่มกี ารคอร์รปั ชันอยู ่ เ่ ลย และ 5 หมายถึง มี การคอร์รปั ชันสู ่ ง เมือ่ ถามคนไทยเพือ่ จัดอันดับหน่วยงาน 15 แห่ง ทีม่ กี ารคอร์รปั ชัน่ ผลปรากฏว่าคนไทยให้หน่ วยงานด้านการทหาร ได้คะแนนดีทส่ี ุดด้านการคอร์รปั ชัน่ ที่ 1.8 ขณะทีพ่ รรคการเมือง และต�ำรวจอยูท่ ร่ี ะดับ 4 และศาลอยูท่ ร่ี ะดับ 3.7 ในการส�ำรวจอืน่ ซึง่ วัดความส�ำเร็จโดยการน�ำความมังคั ่ ง่ (ผลผลิตมวลรวมสูง) และความ สุขมวลรวมของประชาชนโดยจัดอันดับ 8 ตัวแปร รวมถึงการก�ำกับ ดูแลกิจการทีข่ องของประเทศไทยอยูอ่ นั ดับที่ 56 จาก 142 ประเทศ จากรายงานการจัดอันดับความสามารถในการแข่งขันระดับโลกปี 2013-2013 โดย World Economic Forum ทีเ่ ปรียบเทียบข้อมูล 111 ตัวแปรทีเ่ กี่ยวข้องกับความสามารถในการแข่งขันด้านธุรกิจ ประเทศไทยได้คะแนนดีเมื่อเทียบกับประเทศทีม่ ี ผลิตภัณฑ์มวล รวมประชาชาติอยูใ่ นระดับสูงในด้านของความสามารถในการแข่งขัน ความเข้มแข็งของการปกป้องนักลงทุน ผลกระทบด้านธุรกิจ การให้ ความส�ำคัญกับลูกค้า การปฏิบตั ใิ นการจ้างงานและการเลิกจ้าง และ ความพร้อมด้านบริการด้านการเงิน อย่างไรก็ดคี ะแนนค่อนข้างทีจ่ ะ แย่และต�่ำกว่าหลายประเทศทีย่ ากจนในแอฟริกาในด้านการใช้เงิน ภาครัฐไปในการอื่น ความไว้วางใจของประชาชนต่อนักการเมือง การตัดสินใจแบบเล่นพรรคเล่นพวกของเจ้าหน้ าที่รฐั การใช้เงิน งบประมาณรัฐบาลแบบสูญเปล่า ความโปร่งใสในการด�ำเนินนโยบาย ของรัฐบาล และความเป็ นทีพ่ ง่ึ พาได้ของต�ำรวจ

Prof. Klitgaard ได้ส รุป ว่า การคอร์ร ปั ชัน่ ความไม่ม ี เสถียรภาพของรัฐบาล ต�ำรวจ และระบบราชการทีไ่ ม่มปี ระสิทธิภาพ เป็ นปจั จัยที่มปี ญั หามากที่สุดส�ำหรับการท�ำธุรกิจในประเทศไทย นอกจากนี้ Prof. Klitgaard ยังได้ตงั ้ ข้อสังเกตว่าประเทศไทยเป็ น ประเทศทีม่ ศี กั ยภาพและความได้เปรียบในด้านการแข่งขัน ประกอบ ด้วย เศรษฐกิจทีเ่ ข้มแข็ง ทีต่ งั ้ ทางภูมศิ าสตร์ทส่ี �ำคัญ และกรอบ กฎหมายทีเ่ ป็ นรูปธรรม แต่การทีจ่ ะมีความสามารถด้านการแข่งขัน นัน้ ต้องมองว่าการคอร์รปั ชันเป็ ่ นอุปสรรคต่อการก้าวไปข้างหน้าและ การต่อสูก้ บั การคอร์รปั ชันนั ่ น้ ไม่ใช่เรือ่ งง่ายเลย

Fighting corruption at the corporate level in Thailand: Policy advocacy by example

การต่อสู้กับการคอร์รัปชั่นในระดับบริษัทในประเทศไทย ตัวอย่างการ แก้ต่างทางนโยบาย

The panellists for the panel discussion were the following: Dr. Deunden Nikomborirak, Research Director, Thailand Development Research Institute (TDRI); Mrs. Paiboon Nalinthrangkurn, Chairman, Federation of Thai Capital Market Organizations (FETCO); Mrs. Supreeya Mokaramanee, CFO, Siemens Thailand; and Mr. Sansern Wongcha-um, Chairman, Somboon Advance Technology Plc. Mr.Rapee Sucharitakul, Principal Project Advisor, Thai Institute of Directors Association (IOD) served as the moderator.

คณะผูอ้ ภิปรายประกอบด้วย ดร. เดือนเด่น นิคมบริรกั ษ์ ผูอ้ �ำนวยการวิจยั สถาบันวิจยั เพื่อการพัฒนาประเทศไทย (TDRI) นายไพบูลย์ นลินทรางกูร ประธานสภาธุรกิจตลาดทุนไทย นางสุปรียา มกรามณี รองประธานอาวุโสและหัวหน้าฝา่ ยการเงิน บริษทั ซีเมนส์ จ�ำกัด และนายสรรเสริญ วงศ์โชะอุม่ ประธานกรรมการ บริษทั สมบูรณ์ แอ๊ดวานซ์ เทคโนโลยี จ�ำกัด (มหาชน) และ นายรพี สุจริตกุล Principal Project Advisor สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษทั ไทย เป็ น ผูด้ ำ� เนินการอภิปราย

Mr. Rapee gave a brief introduction, outlining the aim of the panel by pointing out that corruption was systemic in Thailand and that this panel was an opportunity to discuss ways to tackle it from the corporate perspective. He noted that the panel was well represented with a member of academia, a representative of a capital markets organization and two corporate executives.

Dr. Deunden began her talk by saying that the drive to combat corruption must "begin at home". It must be fought at the company level. Studies conducted by her institution have found that corruption is systemic in Thailand with the two largest forms of it being tax evasion and bid rigging. She further explained that as the Thai environment is conducive for corruption, tackling this criminal behaviour must be done as group and not on a case-by-case basis.

She explained that the Thai legal sector was not effective in punishing the "bad guys". In addition to long delays in the court system, convictions were few and the fines assessed for this misdeed were too small. Going forward, she cited three ways for the public sector to actively take a role in the anti-corruption campaign: 1.determine which corporations operate honestly and which partake in corruption; 2. ensure that the honest companies are rewarded ; and 3. make sure information about the integrity of companies available to investors. In addition, she pointed out that the anti-corruption declaration and certification process were progress in this direction and that in return investors , such as the Good Governance Fund, could set rules to only invest in companies that have a good record with regards to being clean from carrying out corrupt acts.

นายรพีไ ด้ก ล่ า วแนะน� ำ สัน้ ๆ เกี่ย วกับ จุ ด ประสงค์ข อง ั หาคอร์ ร ัป ชัน่ ใน คณะผู้ อ ภิ ป รายในครัง้ นี้ โดยชี้ใ ห้ เ ห็น ว่ า ป ญ ั ประเทศไทยนัน้ เป็ นปญหาเชิงระบบ และคณะผูอ้ ภิปรายจะใช้โอกาส ั หาคอร์ร ปั ชันจากระดั นี้ อ ภิป รายถึง แนวทางเพื่อ แก้ป ญ ่ บ บริษัท นอกจากนี้ ค ณะผู้อ ภิป รายแต่ ล ะท่า นก็เ ป็ น ตัว แทนจาก สถาบัน การศึกษา ตัวแทนจากองค์กรตลาดทุน และผูบ้ ริหารจากภาคเอกชน 2 บริษทั

ดร. เดือนเด่นเริม่ ต้นการอภิปรายโดยให้ความคิดเห็น ว่า พลังทีข่ บั เคลื่อนการต่อสูก้ บั การคอร์รปั ชันนั ่ น้ ต้องเริม่ ต้นจาก ที่บ้าน เราต้องสู้จากระดับบริษัท ผลการศึกษาจากสถาบันวิจยั เพือ่ การพัฒนาประเทศไทย (TDRI) พบว่าปญั หาการคอร์รปั ชันใน ่ ประเทศไทยเป็ นปญั หาเชิงระบบซึง่ ประกอบด้วยรูปแบบทีใ่ หญ่ทส่ี ดุ คือ การเลีย่ งภาษี และการฮัว้ ประมูล นอกจากนี้ ดร. เดือนเด่นยังได้ อธิบายเพิม่ เติมอีกว่า สิง่ แวดล้อมของประเทศไทยนัน้ ก่อให้เกิด การคอร์รปั ชันได้ ่ งา่ ย การแก้ปญั หาอาชญากรรมนี้ ต้องท�ำเป็ นกลุม่ ไม่ใช่แก้เป็ นกรณีๆ ไป

ดร. เดือนเด่นอธิบายว่าศาลของไทยไม่มปี ระสิทธิภาพ ในการลงโทษ “คนทีไ่ ม่ด”ี นอกจากความเชือ่ งช้าของระบบศาลแล้ว บทลงโทษส�ำหรับการคอร์รปั ชันยั ่ งไม่รนุ แรง และค่าปรับส�ำหรับการ กระท�ำผิดยังน้อยเกินไป การทีจ่ ะก้าวไปข้างหน้าได้นัน้ ภาครัฐจะ ต้องมีบทบาทในการรณรงค์ตอ่ ต้านการคอร์รปั ชันใน ่ 3 แนวทางก็คอื 1. ก�ำหนดว่าบริษทั ไหนทีด่ ำ� เนินกิจการอย่างสุจริตและบริษทั ไหนทีม่ ี ส่วนร่วมกับการคอร์รปั ชัน่ 2. ให้ความมันใจแก่ ่ บริษทั ทีด่ ำ� เนินกิจการ อย่างสุจริตถึงผลตอบแทนทีจ่ ะได้รบั 3. ต้องให้นกั ลงทุนได้ทราบข้อมูล ด้านคุณธรรมจริยธรรมของบริษทั ต่างๆ นอกจากนี้ ดร.เดือนเด่น ยัง ได้ช้ีใ ห้เ ห็น ว่า การประกาศเจตนารมณ์ ต่ อ ต้า นการคอร์ร ปั ชัน่ และกระบวนการรับรองนัน้ มีความก้าวหน้าไปในแนวทางทีด่ ี และ นักลงทุน เช่น กองทุนธรรมาภิบาล สามารถตัง้ กฎว่าจะลงทุนใน บริษัท ที่ม ีป ระวัติดี ขาวสะอาด ปราศจากการกระท�ำ ที่เ ป็ น การ คอร์รปั ชัน่

Cover Story

> 

> Cover Story

As for anti-corruption strategies, steps taken in old democracies should be used as examples and further studies should be undertaken with support from civil society in order to understand better the depth of corruption in Thailand, she said.

Mr. Paiboon explained that the opportunity cost associated with corruption, though large, was difficult to quantify. For example, money paid under the table by a company could be funds that would otherwise be allocated to research and development that could reap benefits in terms of efficiency.

He said a strong supportive system, including a stringent auditing process and measures that promote transparency, needed to be set up to stop the private sector from committing corrupt acts. One approach would to be to have put in place a process that certifies the integrity of a company . The certificate granted would be a requirement for any company desiring to bid for a project. Another would be to set criteria for listed companies on standards for carrying out business honestly and place disclaimers on those companies that fail to meet these requirement for investors to see.

At the conclusion of the talk from Mr. Paiboon, Mr. Rapee used this opportunity to explain how IOD is different from other anti-corruption organizations. IOD focuses on private sector to help raise the issue of corruption, with its core activities centred on training on governance.

Mr. Sansern discussed the approach taken by Somboon Advanced Technology in dealing with corruption.

He said that the company, which was established more than 50 years ago and listed 8 years ago, has built a strong foundation for promoting honesty and justice.

Somboon does not work directly with the government but the company, which manufactures auto parts, deals with numerous vendors. Mr. Sansern explained that the company assesses the vendors based on corruption and works with them to fight it, including arranging talks on the topic given by IOD.

Going forward, Mr. Samsern said the fight against corruption needs to advance to another level; it needs to more actively involve the public. He said the certification is a good start but pointed out a change in mindset is also necessary.

Mrs. Supreeya outlined the specific programme at Siemens for fighting corruption. She explained that the company was lax about compliance and procedures related to corruption but changed completely following a highly publicized bribery scandal involving Siemen executives in 2008.

The company's system was reformed, with a new worldwide compliance programme being implemented around the world.

 <

Cover Story

ส�ำหรับยุทธศาสตร์การต่อต้านคอร์รปั ชันนั ่ น้ ควรมีการ ด�ำเนินการตามขัน้ ตอนเดิมทีท่ �ำเป็ นตัวอย่างไว้แล้ว และควรมีการ ศึกษาเพิม่ เติมด้วยการสนับสนุนจากภาคประชาสังคมเพือ่ ทีจ่ ะเข้าใจ เกีย่ วกับการคอร์รปั ชันในระเทศไทยในเชิ ่ งลึกมากขึน้

นายไพบูลย์ อธิบายว่าต้นทุนค่าเสียโอกาสทีเ่ กี่ยวเนื่อง กับการคอร์รปั ชันนั ่ น้ มีเป็ นจ�ำนวนมากแต่ไม่สามารถระบุเป็ นจ�ำนวน เงินได้ ตัวอย่างเช่น เงินทีจ่ า่ ยใต้โต๊ะของบริษทั อาจจะน�ำไปใช้เพือ่ การ วิจยั และพัฒนาซึง่ สามารถให้ผลตอบแทนทีม่ ปี ระสิทธิภาพได้

นายไพบูลย์ยงั เสริมอีกว่า ต้องมีการจัดตัง้ ระบบสนับสนุน ประกอบด้ว ยกระบวนการตรวจสอบที่เ ข้ม งวดและมาตรการที่ ส่งเสริมความโปร่งใสเพือ่ หยุดยัง้ ภาคเอกชนจากการกระท�ำทีเ่ ป็นการ คอร์รปั ชัน่ วิธกี ารหนึ่งก็คอื การจัดให้มกี ระบวนการรับรองจริยธรรม ของบริษทั ใบรับรองอาจจะเป็ นสิง่ จ�ำเป็ นส�ำหรับบริษทั ทีต่ ้องการ ประมูลโครงการ อีกวิธกี ค็ อื การก�ำหนดเกณฑ์สำ� หรับมาตรฐานบริษทั จดทะเบียนในการด�ำเนินกิจการอย่างสุจริต และคว�่ำบาตรบริษทั ทีไ่ ม่ สามารถปฏิบตั ติ ามได้เพือ่ เป็ นตัวอย่างแก่นกั ลงทุน

นายไพบูลย์และนายรพีได้สรุปการอภิปรายโดยใช้โอกาส นี้อธิบายว่า สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษทั ไทยนัน้ ต่างจาก องค์กรต่อต้านคอร์รปั ชันอื ่ ่นๆ อย่างไร สมาคมฯ นัน้ มุง่ เน้นทีภ่ าค เอกชน ซึง่ มีกจิ กรรมหลักก็คอื การจัดการอบรมด้านการก�ำกับดูแล กิจการทีด่ ี

นายสรรเสริญได้อภิปรายถึงวิธกี ารทีใ่ ช้ในการรับมือกับ ปญั หาคอร์รปั ชันของบริ ่ ษทั สมบูรณ์ แอ๊ดวานซ์ เทคโนโลยี จ�ำกัด (มหาชน) ว่าบริษทั ก่อตัง้ มากว่า 50 ปีแล้ว และเป็นบริษทั จดทะเบียน เมื่อ 8 ปี ทแ่ี ล้ว ทางบริษทั ได้วางรากฐานทีแ่ ข็งแรงในการส่งเสริม ความซือ่ สัตย์และความยุตธิ รรม บริษทั สมบูรณ์ แอ๊ดวานซ์ เทคโนโลยี จ�ำกัด (มหาชน) นัน้ ไม่ได้ท�ำงานโดยตรงกับรัฐบาลแต่เป็ นผูผ้ ลิต ชิน้ ส่วนยานยนต์ ทีต่ ดิ ต่อกับผูจ้ �ำหน่ ายจ�ำนวนมาก นายสรรเสริญ ได้อธิบายว่าบริษทั ได้ประเมินผูจ้ ำ� หน่ายแต่ละรายในด้านคอร์รปั ชัน่ และร่วมมือกับผูจ้ ำ� หน่ายเหล่านัน้ ในการสูก้ บั ปญั หาคอร์รปั ชัน่ รวม ถึงการพูดคุยกันในหัวข้อทีไ่ ด้รบั จากสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการ บริษทั ไทย

นอกจากนี้ นายสรรเสริญ ได้ใ ห้ค วามเห็น เพิม่ เติม ว่า การต่อสูก้ บั การคอร์รปั ชันนั ่ น้ จ�ำเป็ นต้องก้าวสู่ระดับทีส่ ูงขึน้ ต้อง ให้ประชาชนมีสว่ นร่วมมากขึน้ การรับรองนัน้ ก็มคี วามจ�ำเป็ นแต่วา่ การเปลีย่ นความเชือ่ ของคนนัน้ ก็มคี วามจ�ำเป็ นเช่นกัน

นางสุปรียาได้สรุปแผนงานของบริษทั ซีเมนส์เพือ่ ต่อสูก้ บั การคอร์รปั ชัน่ โดยแต่เดิมนัน้ บริษทั ไม่เข้มงวดกับการปฏิบตั ติ าม กฎและขัน้ ตอนทีเ่ กีย่ วกับการคอร์รปั ชัน่ แต่มกี ารเปลีย่ นแปลงอย่าง มากหลังจากทีผ่ ูบ้ ริหารบริษทั ซีเมนส์มขี ่าวอื้อฉาวเกี่ยวกับการให้ เงินสินบนในปี 2551 บริษทั ได้มกี ารปฏิรูประบบใหม่โดยใช้แผน งานการปฏิบตั ติ ามกฎ (Compliance Program) ทีใ่ ช้แพร่หลายกัน ทัวโลก ่

นางสุ ป รีย าอธิบ ายว่ า ซีเ มนส์ นั น้ เป็ น บริษัท ที่ม ีร ะบบ การปฏิบตั งิ านจากบนลงล่างซึ่งความมันใจของผู ่ บ้ ริหารเป็ นสิง่ ที่ จ�ำเป็ นอย่างยิง่ บริษทั เชือ่ มันว่ ่ าบริษทั อยูร่ อดได้ดว้ ยเทคโนโลยีและ จริยธรรม ดังนัน้ บริษทั ซีเมนส์จงึ ได้ก่อตัง้ แผนกอิสระทีท่ ำ� งานด้าน

She explained that Siemens has a top-down compliance system in which the full confidence of the executives is required. The company believes it survives on its technology and its strong ethics and therefore has set up a department that works independently on compliance issues.

There are three elements to the company's compliance system: 1.prevention; 2.detection; and 3.response.

Prevention is directed through trainings and procedures and tools in place, including a communications system for informing about issues and changes taking place. Regarding detection, the company has an internal control department to make sure regulations are followed and a confidential platform for communicating suspicious activity. The response is clear cut with perpetrators receiving warnings and eventually being dismissed.

"Fighting corruption in government procurement"

Mr. Michael Hershman, Director, Center for International Private Enterprise (CIPE), gave the keynote afternoon address.

Prior to discussing the proposed topic, fighting corruption in government procurement, he explained that his organization has had a strong working relationship with IOD in putting together the anti-corruption coalition declaration in Thailand.

He noted that the programme had been a success based on not only the number of companies that have signed the pledge but on the quality of those companies. He also commended the programme for its degree of accountability in which signatories are audited as part of the oversight process after signing the pledge.

After a brief explanation of the meaning of collective action, Mr. Hershman called on signatories to take actions beyond their company boundaries and require, perhaps their suppliers and other stakeholders to join collective actions, against corruption. He stated that collective action has been effective in promoting systematic change and that the private sector clearly has the lead in encouraging transparency, with the government lagging way behind. In this regard governments could learn from private sector but thus far they have not. Thus private section needs to push government sector to take action. He also stressed that anti-corruption reforms must be holistic. They need to reach all sections of society; otherwise the system would be vulnerable.

Procurement reform is key in the fight against

การปฏิบตั ติ ามกฎ

ระบบการปฏิบตั ติ ามกฎนัน้ ประกอบด้วย 3 ส่วน 1. การ ป้องกัน 2. การตรวจหา 3. การตอบสนอง การป้องกันใช้การฝึ ก อบรม ขัน้ ตอนและเครือ่ งมือต่างๆ รวมถึง ระบบการสือ่ สารเพือ่ แจ้ง เกีย่ วกับประเด็นและการเปลีย่ นแปลงทีเ่ กิดขึน้ ส�ำหรับการตรวจหา นัน้ บริษทั มีแผนกตรวจสอบภายในเพือ่ ให้มนใจว่ ั ่ ามีการปฏิบตั ติ าม กฎและมีช่องทางส�ำหรับการสือ่ สารส�ำหรับกิจกรรมต้องสงสัย การ ตอบสนองนัน้ รวดเร็ว โดยผูท้ ก่ี ระท�ำความผิดจะได้รบั การแจ้งเตือน และในท้ายสุดให้ออกจากงาน การต่อสู้กับการคอร์รัปชั่นในการจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐ

Mr. Michael Hershman กรรมการ Center for International Private Enterprise (CIPE) ได้กล่าวปาฐกถาพิเศษในภาคบ่าย ก่อนทีม่ กี ารอภิปรายในหัวข้อ “การต่อสูก้ บั คอร์รปั ชันในการจั ่ ดซื้อ จัดจ้างภาครัฐ” Mr. Hershman ได้อธิบายว่าองค์กรของท่านนัน้ มี ความสัมพันธ์ทใ่ี กล้ชดิ กับสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษทั ไทย (IOD) ในการเป็ นแนวร่วมต่อต้านการคอร์รปั ชันในประเทศไทย ่ Mr. Hershman ได้ตงั ้ ข้อสังเกตว่าความส�ำเร็จของโครงการไม่ได้ขน้ึ อยู่กบั จ�ำนวนบริษทั ที่ลงนามประกาศเจตนารมณ์ แต่เป็ นคุณภาพ ของบริษทั ทีเ่ ข้าร่วมโครงการ ท่านยังได้กล่าวชมเชยโครงการว่า เป็ นโครงการทีม่ คี วามน่ าเชื่อถือ เนื่องจากมีการตรวจสอบบริษทั ที่ ลงนามไปแล้วซึง่ เป็ นส่วนหนึ่งของกระบวนการควบคุมดูแลหลังจาก ทีม่ กี ารลงนามสัญญา

หลังจากที่มกี ารอธิบายความหมายของแนวร่วมปฏิบตั ิ Mr. Hershman ได้เรียกร้องให้บริษทั ทีล่ งนามไปแล้วมีการด�ำเนินการ ทีน่ อกเหนือไปจากขอบเขตของบริษทั ของตัวเอง และอาจจะร้องขอ ให้บริษทั คู่คา้ และผูม้ สี ่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ เข้าร่วมแนวร่วมปฏิบตั ิ ต่อต้านคอร์รปั ชัน่ ท่านกล่าวอีกว่าแนวร่วมปฏิบตั มิ ปี ระสิทธิภาพ ในการส่งเสริมการเปลีย่ นแปลงเชิงระบบและภาคเอกชนมีผูน้ � ำใน การส่งเสริมความโปร่งใสซึ่งภาครัฐยังตามหลังในเรื่องนี้ อยู่มาก และภาครัฐเองสามารถเรียนรู้จากภาคเอกชนในเรื่องนี้แต่ก็ไม่ม ี การด�ำเนินการใดๆ ดังนัน้ ภาคเอกชนเองจ�ำเป็นจะต้องผลักดันภาครัฐ เพื่อให้เกิดการด�ำเนินการต่อต้านคอร์รปั ชัน่ ท่านได้เน้นย�้ำว่าการ ปฏิรปู การต่อต้านคอร์รปั ชันนั ่ น้ ต้องมีการบูรณาการ จากทุกภาคส่วน ของสังคม มิฉะนัน้ แล้วระบบจะมีความอ่อนแอ

Mr. Hershman กล่าวว่าการปฏิรูปการจัดซื้อจัดจ้างนัน้ เป็นหัวใจหลักของการต่อสูก้ บั คอร์รปั ชัน และได้ ่ อธิบายว่า เนื่องจาก

Cover Story

> 

> Cover Story corruption, said Mr. Hershman. This is "because procurement sits at the juncture of the public-private interface", he explained, adding that procurement affects every facet of society.

The public has a right to demand sufficient economic and effective government procurement as every cent lost to corruption takes something from the people.

He said that with large infrastructure projects, the opportunities for corruption multiply because of the large dollar amounts involved, the participation of foreign enterprises and the greater role of middlemen. Some governments required that bidders participate in integrity pacts or pledges. At this point, he mentioned that it would be good if companies participating in these pacts and pledges helped government reform their own procurement systems, but noted that some businesses are reluctant to do so on the view that such action would be infringing on sovereignty. He disregarded this reasoning saying that unless corporations with deep pockets pressure government to do the right thing, needed reform will not happen.

Mr. Hershman went on to explain that more and more people are calling for anti-corruption reform as seen in the Arab Spring, but thus far public action has failed. Sustained actions over a long period time are needed to lead the reform drive. He then outlined some government procurement practices that could lessen the risk of corruption. They are the following:

1.centralizing the procurement process, as much as politically and economically feasible, to allow for checks and balances and the standardization of procedures and rules, documentation and training.

2. set up an impartial system for setting pre-bid qualifications

3. make known those responsible for procurement functions and holding them accountable for their actions.

Beyond the rules, he also suggested that all middlemen and sales agents involved in the procurement process be required to get a license and register. He supported this by explaining that this group were the most responsible for cutting back room deals and facilitating bribes. Therefore, they should be subject to the same standards as other parties in the procurement process. Mr. Hershman also said that a model set of procurement rules should be set up based of cases of corruption in the past, with the rules designed to lessen the risk of this behaviour. Anther rule should require procurement officers to report offers of employment by potential bidders and that there should be a ban on procurement offices discussing bids with family members or friends.

Governance of large infrastructure investments in Asia

The panellists for the afternoon panel discussion were the following: Ms. Shikha Jha Principal Economist in the

 <

Cover Story

กระบวนการจัดซือ้ จัดจ้างนัน้ เป็ นจุดเชือ่ มระหว่างภาครัฐและเอกชน และการจัดซือ้ จัดจ้างยังมีผลกระทบต่อทุกๆ ด้านของสังคม ประชาชน มีสทิ ธิท่จี ะเรียกร้องให้รฐั บาลมีการจัดซื้อจัดจ้างที่เพียงพอและมี ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจเนื่ องจากทุกๆ บาทที่เสียไปกับการ คอร์รปั ชันนั ่ น้ มาจากประชาชน

Mr. Hershman กล่าวว่าส�ำหรับโครงการสาธารณูปโภค ขนาดใหญ่นัน้ โอกาสส�ำหรับการคอร์รปั ชันย่ ่ อมทวีคูณ เนื่องจาก เกีย่ วข้องกับจ�ำนวนเงินมหาศาล มีบริษทั ต่างชาติรว่ มเป็นจ�ำนวนมาก และพ่อค้าคนกลางมีบทบาทมากขึน้ บางรัฐบาลให้ผทู้ เ่ี ข้าร่วมประมูล งานลงนามในข้อตกลงคุณธรรม Mr. Hershman กล่าวว่าจะเป็นการดี อย่างมากหากบริษทั ทีเ่ ข้าร่วมลงนามในข้อตกลงคุณธรรม (Integrity Pact) และช่วยภาครัฐในการปฏิรปู ระบบการจัดซือ้ จัดจ้าง แต่ได้ตงั ้ ข้อสังเกตว่าบางธุรกิจอาจจะไม่สะดวกใจทีจ่ ะท�ำเรื่องนี้เนื่องจากว่า อาจจะเป็ นการละเมิดอ�ำนาจของรัฐ ซึง่ Mr. Hershman ไม่เห็นด้วย กับความคิดนี้ โดยมองว่าหากภาคเอกชนที่มเี งินทุนหนาร่วมกัน เรียกร้องรัฐบาลให้ทำ� สิง่ ทีถ่ กู ต้องได้การปฏิรปู จะเกิดขึน้ ได้

Mr. Hershman ได้อธิบายต่อไปว่าผูค้ นมากมายก�ำลังเรียก ร้องให้มกี ารต่อต้านการคอร์รปั ชัน่ เช่น ปรากฏการณ์ Arab Spring แต่การด�ำเนินการของประชนกลับไม่ประสบผลส�ำเร็จมากนัก การ ด�ำเนินการในระยะยาวเป็ นสิง่ จ�ำเป็ นส�ำหรับการขับเคลือ่ นการปฏิรปู จากนัน้ Mr. Hershman ได้สรุปแนวปฏิบตั สิ ำ� หรับการจัดซือ้ จัดจ้าง ภาครัฐทีส่ ามารถลดความเสีย่ งของการคอร์รปั ชัน่ ประกอบด้วย

1. รวมศูนย์กระบวนการจัดซือ้ จัดจ้างให้มากทีส่ ดุ เท่าทีจ่ ะ เป็ นไปได้ในทางการเมืองและเศรษฐกิจส�ำหรับการจ่ายเงิน ยอดเงิน คงเหลือ การท�ำให้ขนั ้ ตอนและกฎต่างๆ เป็ นมาตรฐาน งานเอกสาร และการฝึกอบรม

2. ตัง้ ระบบทีย่ ุตธิ รรมส�ำหรับการก�ำหนดคุณสมบัตกิ ่อน การเสนอราคา

3. ให้ผทู้ ร่ี บั ผิดชอบด้านการจัดซือ้ จัดจ้างได้รเู้ กีย่ วกับหน้าที่ และรับผิดชอบต่อการกระท�ำของตนเอง

นอกเหนือไปจากกฎเกณฑ์ต่างๆ Mr. Hershman ยังได้ แนะน�ำว่าพ่อค้าคนกลางและตัวแทนขายทีเ่ กีย่ วข้องกับกระบวนการ จัดซือ้ จัดจ้างต้องมีใบอนุญาตและมีการลงทะเบียน Mr. Hershman ได้สนับสนุ นแนวคิดนี้โดยอธิบายว่ากลุ่มบุคคลเหล่านี้เป็ นกลุ่มที่ รับผิดชอบการปิดการซือ้ ขายและเอือ้ อ�ำนวยให้เกิดการติดสินบนได้ ง่าย ดังนัน้ กลุม่ คนเหล่านี้จงึ ควรทีจ่ ะอยูใ่ นมาตรฐานเดียวกันกับกลุม่ อืน่ ๆ ในกระบวนการจัดซือ้ จัดจ้าง Mr. Hershman ให้ความเห็นว่า รูปแบบกฎเกณฑ์สำ� หรับการจัดซือ้ จัดจ้างนัน้ ควรทีจ่ ะตัง้ ขึน้ โดยอาศัย กรณีของการคอร์รปั ชันในอดี ่ ตโดยกฎเกณฑ์ต่างๆ เหล่านี้ออกแบบ มาเพือ่ ลดความเสีย่ งของพฤติกรรมเหล่านี้ กฎอีกหนึ่งข้อควรทีจ่ ะให้ เจ้าหน้าทีจ่ ดั ซือ้ จัดจ้างรายงานข้อเสนอการจ้างงานของผูเ้ สนอราคา และควรมีก ารห้า มให้เ จ้า หน้ า ที่จ ัด ซื้อ จัด จ้า งปรึก ษาหารือ เรื่อ ง การเสนอราคากับสมาชิกครอบครัวหรือเพือ่ น ธรรมาภิบาลของการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่ในเอเชีย

คณะผูอ้ ภิปรายในภาคบ่ายประกอบด้วย Ms. Shikha Jha, Principal Economist in the Economics and Research Department of Asian Development Bank (ADB), Mr. Ali Adams, Development Director East Asia of Halcrow-British Construction and Engineering Consultancy ดร. สุเมธ องกิตติกุล นักวิชาการอาวุโส

Economics and Research Department, Asian Development Bank (ADB); Mr. Ali Adams, Development Director East Asia, Halcrow-British Construction and Engineering Consultancy; Dr. Sumet Ongkittikul, Senior Research Fellow, Thailand Development Research Institure (TDRI); and Dr. Loi Khen Min, Secretary-General, Transparency International Malaysia.

Dr Bandid Nijathaworn, President and CEO, Thai Institute of Directors Association (IOD) served as the moderator and Mr. Michael Hershman joined in the discussions.

Dr. Bandid introduced the discussion topic by pointing out that in the Asian region, government were poised to spend US $8 trillion on infrastructure projects over the next ten years. In other words, governments will be spending a lot of money and need to spend this money properly and efficiently. He noted that the panellists were well versed in this area and could present some ideas on putting in place a process to monitor and assess the performance of infrastructure spending in Thailand.

Ms Shikha said her institution, ADB, had conducted a lot of studies on corruption and growth in Asian countries.

The studies indicate that for low-income countries, growth depends on having good governance while middle and high-income need to respond to the people who have attained greater wealth and are demanding more rights and accountability. Notably, it is at the ground level where corruption really matters, including basic services such as water, and this is where the poor suffer the most.

ADB as a lender has set anti-corruption as a measure for lending, Ms. Shikha said, adding that it has set a governance policy and guidelines for finding out the problem points with regard to corruption.

Dr. Sumet noted that when considering governance issues related to infrastructure projects, it is important to consider key points pertaining to these projects. He said the first point is that these types of projects are normally very large and thus it is very difficult to standardize them. The next point is that the projects are also very complex with a lot of contracts involved in the implementation, resulting in a very complicated relationship between the government and private sector parties involved. The third point is that most of

สถาบันวิจยั เพือ่ การพัฒนาประเทศไทย (TDRI) และ Dr. Loi Khen Min, Secretary-General of Transparency International Malaysia และ ดร.บัณฑิต นิจถาวร กรรมการผูอ้ ำ� นวยการ สมาคมส่งเสริมสถาบัน กรรมการบริษทั ไทย เป็นผูน้ �ำการอภิปราย และ Mr. Michael Hershman ร่วมการอภิปรายในครัง้ นี้ดว้ ย

ดร.บัณฑิต ได้เริม่ การอภิปรายโดยชีใ้ ห้เห็นว่าในภูมภิ าค เอเชีย รัฐบาลมีเป้าหมายทีจ่ ะใช้จ่ายเงินกว่า 8 ล้านล้านดอลลาร์ สหรัฐในโครงการโครงสร้างพืน้ ฐานในอีก 10 ปี ขา้ งหน้า กล่าวคือ รัฐบาลจะใช้เงินจ�ำนวนมากและต้องมีการใช้เงินอย่างเหมาะสมและ มีประสิทธิภาพ ดร.บัณฑิตได้ตงั ้ ข้อสังเกตว่าคณะผูอ้ ภิปรายแต่ละท่าน ต่างก็เป็ นผูเ้ ชีย่ วชาญในเรือ่ งนี้เป็ นอย่างดีและน่าจะสามารถน�ำเสนอ แนวคิดในการสร้างกระบวณการในการตรวจสอบและประเมินผลการ ด�ำเนินงานของการใช้จา่ ยเงินในโครงสร้างพืน้ ฐานในประเทศไทย

Ms. Jha กล่าวว่าธนาคารเพือ่ การพัฒนาแห่งเอเชีย (ADB) ได้มงี านศึกษามากมายเกี่ยวกับการคอร์รปั ชันและการเติ ่ บโตของ ประเทศในเอเชีย การศึกษาบ่งชี้ว่า ส�ำหรับประเทศทีม่ รี ายได้ต่�ำ การเติบโตขึน้ อยูก่ บั การมีการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี แต่สำ� หรับประเทศ ทีม่ รี ายได้ปานกลางและประเทศทีม่ รี ายได้สงู ประเทศเหล่านี้ตอ้ งตอบ สนองต่อประชาชนทีร่ ่ำ� รวยกว่าทีเ่ รียกร้องสิทธิและการตรวจสอบได้ ของโครงการ เป็ นทีน่ ่าสังเกตว่า การคอร์รปั ชันมี ่ ผลต่อคนในระดับ ล่าง เป็ นอย่างมาก ประกอบด้วยบริการพืน้ ฐานต่างๆ เช่น น�้ำ ซึง่ คนจนจะได้รบั ความเดือดร้อนมากทีส่ ดุ

ธนาคารเพือ่ การพัฒนาแห่งเอเชีย (ADB) ในฐานะเจ้าหนี้ได้ มีมาตรการต่อต้านการคอร์รปั ชันส� ่ ำหรับเงินกูย้ มื Ms. Jha ได้กล่าว เสริมว่าธนาคารเพือ่ การพัฒนาแห่งเอเชีย (ADB) ได้มแี นวนโยบาย ในด้านการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ แี ละคูม่ อื ส�ำหรับแก้ปญั หาทีเ่ กีย่ วกับ กับการคอร์รปั ชัน่

ดร.สุเมธ ได้ตงั ้ ข้อสังเกตว่าเมื่อพิจารณาประเด็นเรื่อง ธรรมาภิบาลทีเ่ กีย่ วกับโครงการโครงสร้างพืน้ ฐาน เราต้องพิจารณา

Cover Story

> 

> Cover Story these projects entail construction work, which is very difficult to inspect to find defects, and because of their size the contractees are generally a mix of local and international companies, two conditions that are ripe for corruption.

On a local note, Dr. Sumet said Thailand was looking to invest 2 trillion baht (US $64 billion) on infrastructure projects.

He said this process needs to be monitored closely, while noting that in such an endeavour, there is a lot of room for corruption as well as a room for improvement.

Dr. Bandid then raised the issue that in addition to implementation, corruption risk must also take into account the choice of projects. Dr. Sumet explained that in this regard, it is best to have external parties carefully scrutinize the project. Often in the case of government projects, the ministry sponsoring the project does not listen to inputs about the project from other government offices and is working specifically for its own agenda.

At this point of the panel discussion, Mr. Hershman commented on integrity pacts, which he explained dates back 15 years but only really became utilized in the last 5 to 6 years. He said it is one of the most useful tools in controlling corruption in infrastructure projects. Key elements of it are to set them up early enough in the planning stage of a project before the specifications are set, to refer to experts that understand the fair market value of the project and to have a proper monitoring system in place, preferably using external oversight. He went on to say that these pacts have a good track record and that they stand to be "the wave of the future" for infrastructure projects. He also pointed out that the decision on implementing them is ultimately the choice of the government but businesses can prod them in this direction.

Dr. Loi began his discussion by describing the failed construction of a 50,000 seat stadium in Malaysia. The project was way over budget and completed in April 2008, more than three years later than scheduled. Shortly, thereafter, the stadium's roof collapsed. It was found that the both contractors for the project were not registered and inexperienced The investigation remains ongoing regarding on how the tenders were granted.

According to Dr. Loi, Transparency International Malaysia has introduced a collusion to implement a transparent system for approving permits at the national and local levels.

It has also pressured the government to do the following: 1. require all government agencies to initiate integrity pacts 2. abolish direct negotiations in government procurement 3. introduce freedom of information directives to enable the public to see the budgets of infrastructure

 <

Cover Story

ประเด็นหลักทีเ่ กี่ยวข้องกับโครงการเหล่านี้ดว้ ย ประเด็นเรกก็คอื โครงการในรูปแบบนี้มกั จะเป็ นโครงการขนาดใหญ่ ดังนัน้ จึงเป็ น การยากทีจ่ ะวางมาตรฐานให้กบั โครงการเหล่านี้ ประเด็นต่อมาก็คอื โครงการเหล่านี้มคี วามซับซ้อนเป็ นอย่างยิง่ เนื่องจากเกีย่ วข้องกับ การท�ำสัญญามากมาย ท�ำให้เกิดความสัมพันธ์ทซ่ี บั ซ้อนระหว่าง รัฐบาลและภาคเอกชนทีเ่ กีย่ วข้อง ประเด็นทีส่ ามก็คอื เกือบทัง้ หมด ของโครงการเหล่านี้เป็นโครงการก่อสร้างซึง่ เป็นการยากทีจ่ ะตรวจหา ข้อผิดพลาด และเนื่องจากผูร้ บั เหมานัน้ ประกอบด้วยบริษทั ท้องถิน่ และบริษทั ต่างชาติ จึงท�ำให้เกิดการคอร์รปั ชันได้ ่ งา่ ย

ส�ำหรับประเทศไทย ดร.สุเมธได้พดู ถึงการทีป่ ระเทศไทย ก�ำลังจะลงทุน 2 ล้านล้านบาทส�ำหรับโครงการโครงสร้างพืน้ ฐานว่า กระบวนการนี้ จ ะต้อ งมีก ารตรวจสอบอย่า งใกล้ชิด และมีค วาม พยายามทีจ่ ะคัดค้านโครงการ ซึง่ โครงการเหล่านี้กม็ โี อกาสสูงส�ำหรับ การคอร์รปั ชันและสามารถปรั ่ บปรุงให้ดขี น้ึ ได้เช่นกัน

ดร. บัณ ฑิต ได้ชู ป ระเด็น เพิ่ม เติม จากการด�ำ เนิ น การ ว่าความเสี่ยงของการคอร์รปั ชันนั ่ น้ ต้องพิจารณาถึงตัวเลือกของ โครงการด้วย ดร. สุเมธได้อธิบายเกีย่ วกับเรือ่ งนี้วา่ จะเป็นการดีทส่ี ดุ ถ้ามีบคุ คลจากภายนอกท�ำการตรวจสอบโครงการอย่างละเอียด โดย ทัวไป ่ โครงการต่างๆ ของรัฐบาล กระทรวงแต่ละกระทรวงทีใ่ ห้การ สนับสนุนโครงการไม่คอ่ ยจะรับฟงั หน่วยงานภาครัฐอืน่ ๆ และมักจะ ท�ำงานเพือ่ เป้าหมายของตัวเองเท่านัน้

Mr. Hershman ได้ให้ความเห็นเกีย่ วกับข้อตกลงคุณธรรม ซึง่ ท่านได้อธิบายไว้แล้วกว่า 15 ปีทแ่ี ล้ว แต่มกี ารน�ำไปใช้จริงๆ แค่ ในช่วง 5-6 ปี ทผ่ี ่านมาเท่านัน้ ว่าข้อตกลงคุณธรรมนี้เป็ นหนึ่งใน เครือ่ งมือทีม่ ปี ระโยชน์ทส่ี ดุ ในการควบคุมการคอร์รปั ชันในโครงการ ่ โครงสร้างพืน้ ฐาน องค์ประกอบหลักของข้อตกลงคุณธรรมก็คอื การ จัดเตรียมข้อตกลงในขัน้ ตอนการวางแผนก่อนที่จะมีการก�ำหนด คุณลักษณะต่างๆ ของโครงการทีอ่ า้ งอิงผูเ้ ชีย่ วชาญทีเ่ ข้าใจคุณค่า ของตลาดทีย่ ตุ ธิ รรมของโครงการและการตรวจสอบทีเ่ หมาะสม โดย ใช้ผตู้ รวจสอบจากภายนอก Mr. Hershman กล่าวต่อไปว่า ข้อตกลง นี้มกี ารเก็บข้อมูลทีด่ แี ละข้อตกลงคุณธรรมก�ำลังจะกลายเป็ น “คลืน่ แห่งอนาคต” ส�ำหรับโครงการโครงสร้างพื้นฐาน นอกจากนี้ท่าน ยังได้ช้ใี ห้เห็นว่าการตัดสินใจใช้ขอ้ ตกลงคุณธรรมนัน้ เป็ นตัวเลือก พืน้ ฐานของรัฐบาลแต่ภาคธุรกิจก็สามารถน�ำไปใช้ได้เช่นกัน

Dr. Loi เริ่ม ต้น การอภิป รายโดยบรรยายถึง โครงการ ก่อสร้างสนามกีฬาขนาด 50,000 ทีน่ งที ั ่ ล่ ม้ เหลวในมาเลเซีย โครงการ นี้ใช้งบประมาณทีบ่ านปลายและแล้วเสร็จในปี 2551 สามปีหลังจาก ก�ำหนดการ หลังการก่อสร้างแล้วเสร็จไม่นาน หลังคาของสนามกีฬา แห่งนี้กพ็ งั ทลายลงมา จากการตรวจสอบพบว่าผูร้ บั เหมาโครงการ ไม่ได้จดทะเบียนและไม่มปี ระสบการณ์การท�ำงาน การสืบสวนยังคง ด�ำเนินต่อไปเพือ่ หาว่าการประมูลได้รบั การอนุมตั ไิ ด้อย่างไร

ตามข้อมูลของ Dr. Loi องค์กรเพือ่ ความโปร่งใสนานาชาติ ของมาเลเซียได้เพิม่ การตรวจสอบเพือ่ ให้เกิดระบบทีโ่ ปร่งใสส�ำหรับ การอนุ มตั กิ ารประมูลทัง้ ระดับชาติและระดับท้องถิน่ ทางองค์กรยัง ได้กดดันรัฐบาล ในการด�ำเนินการต่างๆ ดังต่อไปนี้ 1. ให้หน่วยงานภาครัฐริเริม่ การท�ำข้อตกลงคุณธรรม 2. ยกเลิกการเจรจาโดยตรงในการจัดซือ้ จัดจ้างของรัฐ 3. เพิม่ เสรีภาพของข้อมูลโดยท�ำให้ประชาชนสามารถเห็น

projects and related tender offers 4. utilize independent monitors of projects and establish a whistle-blowing channel

Dr. Loi noted that Malaysia has an anti-corruption coalition declaration similar to the one in Thailand, with 250 signatories.

Mr. Adams elaborated on the use of integrity pledges from the perspectives of corporations. He said companies view them as a good idea. He said the private sector is very experienced with integrity pacts as they have forming pacts for years with suppliers for bidding In addition, governments need to put in place governance for infrastructure projects, which is something companies have already been doing.

With regard to infrastructure projects, Mr. Adams state three "must sees" from the corporate perspective: 1. transparency throughout the bidding and procurement process 2. predictability 3. accountability

He said that it is important that the actual builders of the project get involved in the anti-corruption campaign as their area is involved with the big money of the project. He also said governance must also be included in the operations and maintenance of a project, two other areas that have plenty of room for corruption.

งบประมาณของโครงการโครงสร้างพื้นฐานและการยื่น ประกวดราคาได้ 4. ใช้ผตู้ รวจสอบอิสระในการตรวจสอบโครงการและจัดให้ม ี ช่องทางส�ำหรับการร้องเรียนและแจ้งเบาะแส

Dr. Loi ยังได้ตงั ้ ข้อสังเกตอีกว่าทีม่ าเลเซียก็มแี นวร่วม ประกาศเจตนารมณ์ต่อต้านคอร์รปั ชันใกล้ ่ เคียงกับของประเทศไทย ซึง่ มีบริษทั ทีร่ ว่ มลงนามประมาณ 250 บริษทั

Mr. Adams ได้อธิบายเกีย่ วกับการใช้สญ ั ญาคุณธรรมจาก มุมมองของบริษทั Mr. Adams กล่าวว่า บริษทั เห็นว่าสัญญาคุณธรรม นัน้ เป็นแนวคิดทีด่ ี ภาคเอกชนนัน้ มีความคุน้ เคยกับข้อตกลงคุณธรรม อยู่แล้วเนื่องจากว่าภาคเอกชนได้ร่วมกันท�ำข้อตกลงกับบริษทั คู่คา้ ส�ำหรับการเสนอราคา นอกจากนี้รฐั บาลยังต้องให้มกี ารก�ำกับดูแล กิจการทีด่ สี ำ� หรับโครงการโครงสร้างพืน้ ฐานซึง่ ภาคเอกชนได้ท�ำอยู่ แล้ว

ส�ำหรับโครงการโครงสร้างพืน้ ฐานนัน้ Mr. Adams ได้เสนอ ว่า 3 สิง่ ทีต่ อ้ งเห็นจากมุมมองของบริษทั คือ 1. ความโปร่งใสตลอดกระบวนการเสนอราคาและจัดซื้อจัด จ้าง 2. การคาดการณ์ได้ 3. การตรวจสอบได้

3 สิง่ นี้ ล้วนมีความส�ำคัญเป็ นอย่างยิง่ ทีผ่ กู้ ่อสร้างทีแ่ ท้จริง ของโครงการมีส่ ว นร่ ว มกับ การรณรงค์ ต่ อ ต้ า นการคอร์ ร ัป ชัน่ เนื่องจากธุรกิจของบริษทั เหล่านี้เกี่ยวข้องกับจ�ำนวนเงินมหาศาล Mr. Adams ยังมีความเห็นอีกว่าการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ตี อ้ งรวม อยู่ในการกระบวนการด�ำเนินการและบ�ำรุงรักษาของโครงการด้วย ซึง่ เป็ นสองสิง่ ทีม่ กั จะมีการคอร์รปั ชันอยู ่ เ่ สมอ

Certified Companies of Thailand’s Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption รายชื่อบริษัทที่ได้รับการรับรองเป็นสมาชิกแนวร่วมปฏิบัติของภาคเอกชนไทย

------------------------------------------------

1. PricewaterhouseCoopers Thailand

2. American International Assurance Company Limited 3. American International Assurance Company Limited (Non-Life Insurance) Thailand Branch

4. Siemens Limited Thailand

5. Somboon Advance Technology Public Company Limited 6. S&P Syndicate Public Company Limited

7. Siam Cement Public Company Limited

8. KPMG Phoomchai Business Advisory Company Limited 9. Shin Corporation Public Company Limited

10. Kasikorn Bank Public Company Limited

11. Kasikorn Asset Management Company Limited

12. Kasikorn Securities Company Limited

13. Bangchak Petroluem Public Company Limited 14. TISCO Financial Group Public Company Limited 15. TISCO Bank Public Company Limited 16. TISCO Securities Company Limited 17. TISCO Asset Management Company Limited 18. Bank of Ayudhya Public Company Limited 19. KPMG Phoomchai Audit Limited 20. KPMG Phoomchai Tax Limited 21. The Erawan Group Public Company Limited 22. GlaxoSmithKline (Thailand) Company Limited

Supported by

PTT Light Blue C100

PTT Dark Blue C100 M100 BL40

PTT Red M100 Y100

Cover Story

> 

> Board Briefing

The Governance Role of the Board in the Preparation and Response to Unforeseen Crisis

and the Oversight of (Foreign) Subsidiaries

IOD was honored to have Mr. Dan Konigsburg, Managing Director of Corporate Governance and Public Policy at Deloitte Touche Tohmatsu Limited (New York), to address how the boards of directors prepare for and respond to an unforeseen crisis and how to effectively oversight of (foreign) subsidiaries at the Breakfast Talk 1/2013, which was held on September 13, 2013.

Mr. Konigsburg is well versed in this topic, overseeing teams that consult with public officials, policy-makers, investors and non-governmental organizations on key policies, which affect capital markets, economy, and society at large. He also serves as the Chairman of the OECD Business Advisory (BIAC) Task Force on Corporate Governance in Paris.

His presentation to IOD members and guests began with an explanation that although two topics - crisis management and governance of subsidiaries - seem unrelated, they are actually linked as subsidiaries experience crises. In a general view, Mr. Konigsburg noted that corporate gover-

nance is a very new topic compared to, say, accounting rules and that discussions continue to be ongoing on what it actually means to have a board of directors. He then introduced a real-life example of a crisis when hackers infiltrated the Sony Playstation, and presented a timeline that showed the course of events surrounding such crisis and the steps that the Japanese electronics company took to handle it. Next, he emphasized a crisis as a catastrophic, unforeseen incident that jeopardizes the critical assets, reputation and/ or financial standing of an organization or community, and discussed the various forms it comes in, such as through natural disasters, technological breakdowns, confrontational crisis (e.g. customer boycott, political unrest), malevolence and misdeeds (e.g. internal fraud, rogue trader).

In the next point of discussion, he stressed that as crises are unforeseen, it is difficult to prepare for them, making crisis management very different from risk management. With regard to the former, in many cases contingency planning makes sense, but as the impact of a crisis could be severe and unpredictable, it is often ineffective. When a crisis occurs, the alternative approach would be to begin tackling it quickly and to come up with "solutions on the fly". Management is put under a microscope during a crisis and must rapidly innovate.

Mr. Konigsburg then moved on to discuss the role of the board of directors during a crisis, while noting that usually it handles oversight and not the actual management of it. He stated that the board should have a well-thought-out plan on how to deal with a crisis, which requires the management to have in place a directive on who will lead during a crisis and what steps should be taken. This plan should have both

ď&#x20AC;˛ď&#x20AC;¸ <

Board Briefing

requirements; (iv) cultural issues; and (v) the parent company's corporate structure, such as the level of vertical integration in a company.

internal and external components. The internal components should focus on the company's operations and how they will continue during a crisis based on a careful review of the crisis consequences, while the external components should cover how to approach different stakeholders such as shareholders, social media, the public at large, and so on.

He noted that typically the CEO should be the point person during a crisis, but that role could change in certain cases, such as when the executive is implicated in a crisis or the crisis is so large that there is a lot to do. However, any corporate official who may be required to be visible during a crisis should receive media training, he emphasized. One case in point involves British Petroleum, which was implicated in a massive oil spill in the Gulf of Mexico. The chairman of the company went to the location of the spill to address an apology, but ended up making a statement that came across as condescending. It went viral and he and the company were ridiculed.

He then cited different scenarios that may create frictions between directors of parents and subsidiaries, which included resentment over different board fee payments among board members and limited appearances by directors representing the parents, and two specific cases involving disputes between a parent company and its subsidiary. In the first case, a conflict occurred over a subsidiary board meeting being delayed due to the reluctance of the subsidiary to inform the parent of a piece of news that adversely affected the operations. The problem could have been averted if a rule on board meetings had been set. In the other case, the parent company met strong resistance when it tried to take more control of a subsidiary that was functioning well without interference.

The presentation was concluded with a discussion on two advance topics pertaining to subsidiary governance. One entailed the need for companies with at least five subsidiaries to set a subsidiary governance department to monitor the subsidiaries and handle such issues as the establishment of new subsidiaries, the boards of the subsidiaries and the costs associated with the subsidiaries and their value. The other topic dealt with conflict of interest and whether decisions should be made based on the what is best for the subsidiary or what is best for the entity as a whole.

In the latter part of the presentation, Mr. Konigsberg covered the topic of governance of subsidiaries. He initially pointed out that it makes sense for Thai companies to invest abroad due to the country's strong currency and sophisticated local market which becomes saturated, increasing the need to seek new opportunities overseas. In that regard, placing directors from the parent company on the board of directors of a subsidiary depends on a number of variables including: (i) the size of the ownership in the subsidiary, if the ownership exceeds 20%, there should be parent company participation on the board; (ii) how much control is desired; (iii) local

Board Briefing

> ď&#x20AC;˛ď&#x20AC;š

> Board Opinions

The Boards Responsibility

in Modern Talent Management: The 9 Box Grid

Authors 1. Mr.Thomas Payne, Principal, Assessment Associates International-Asia 2. Mr.Sorayuth Vathanavisuth, Principal Consultant & Executive Cooach Center for Southeast Asia Leadership

The Board of Directors has certain HR responsibly that include; Selection of Directors, the CEO and other key Executives (CFO, CHRO). In some cases, the Chief HR Officer (CHRO) reports directly to the board for Executive and Director Compensation and Organizational Talent Management and Succession Planning. The model below captures how an organization needs to respond to changes in business conditions and strategy A Business Strategy may call for expansion, contraction, divestiture, acquisition...

A Talent Assessment needs to be aligned with the strategic direction of the business Execution

Effectively Onboard candidates Build the Talent Pool

Boards should expect management to present and review their key talent plan annually to forecast the organizations execution capability and risks

Boards are not involved in the specifics of the organization's talent management or the choosing of succession planning candidates. They assure that management has a fair, robust and accurate process for identifying the next generation of talent that can sustain the business. The best method for viewing the talent management progress is to make use of the 9 Box method to map where the organization is strong or weak in its talent assets. See sample 9 Box Talent Assessment model below:

 <

Board Opinions

The Talent Management Process has to reliably measure and plot those with Advancement Potential. We now know that Advancement Potential is a combination of two factors, cognitive ability and certain leadership personality traits. A recent study of Fortune 500 CEO's confirmed that CEO's are one standard deviation higher in IQ than the average employee. Modern measurement techniques accurately measure Leadership potential which when combined with current performance measures, can accurately plot individuals into a 9 Box talent matrix, providing the organization with a look at its talent pipeline. Boards can assure the sustainability of their enterprises by having a direct relationship with a modern and talented CHRO or an outside consultant to work with the management team to provide guidance on how to set up a Talent Management process that assures an adequate talent pipeline to provide sustainability for the enterprise based on modern objective assessment tools.

D Director irectorCertification CertificationProgram Program(DCP) (DCP)

DCP187/2014 DCP187/2014 ((Thai Thai Residential Residential Program) Program)

Hua-Hin Hua-Hin

23 23 -- 29 29 March March 2014 2014

กลับมาอีกครั�งกับหลักสู ตรประกาศนียบัตรทีอ� บรมต่ อเนือ� ง 6 วัน ทีจ� ะทําให้ ท่านได้ เรียนรู้ การทําหน้ าทีก� รรมการทีม� ปี ระสิ ทธิภาพ ผ่ านการแบ่ งปั นของวิทยากรผู้ ทรงคุ ณวุฒิ การแลกเปลี�ยน ประสบการณ์ กบั เพือ� นกรรมการ และการเรียนรู้ จากกรณีศึกษา ทั�งของไทยและต่ างประเทศ อีกทั�งกิจกรรมพิเศษทีจ� ะทําให้ ท่านสร้ างความสั มพันธ์ กับเพื�อนร่ วมรุ่ นได้ ใกล้ ชิดมากขึน�

Director Certification Program (DCP)

DCP190/2014 (English Residential Program)

Bangkok, 16 - 21 June 2014

With 13 years experiences of the Thai IOD in providing continuous education for company’s directors, this IOD’s flagship course “Director Certification Program” in which around 5,000 directors both Thai and foreigners has received the certificate of completion will certainly provide the knowledge to enhance your professionalism in directorship.

Let our Director Certification Program provide you with the answers.

Highlights of the DCP course include: • • • • • •

Know how to carry out your statutory duties and minimize your legal liability Learn how to assess and disclose your company’s financial performance Understand how to identify, assess, and minimize your company’s risks Discover how to prepare for achievement of your company’s strategy Find out what are the Best Practices for the Board of Directors Improve your effectiveness on the Board of Directors

Contact us:

Tel. 0 2955 1155 Fax. 0 2955 1156-7

Sittisak Ext. 214 E-mail: sittisak@thai-iod.com

Tanyaporn Ext. 207 E-mail: tanyaporn@thai-iod.com

> Board Development

Steering clear of a toxic culture กรรรมการกับการน�ำองค์กรให้หลีกห่างจากวัฒนธรรมที่เป็นพิษ

An ability to sense a toxic culture can separate great directors from the good and merely competent. Tony Featherstone suggests some ways in which the board can help drive, measure and monitor a high-performance culture.

Few directors understand the challenge of organisational culture better than General Peter Cosgrove. The former chief of the Australian Defence Force has seen how high-performance cultures can bring out the best in people - and the worst, if tribal or predatory behaviour is allowed to develop.

Now a prominent company director, Cosgrove AC MC FAICD watched with sadness the Australian army's latest sex scandal this year, reportedly involving at least 17 soldiers and officers swapping footage of sexual acts without the knowledge of women who were depicted.

"If the allegations are proved correct, it would represent a terrible let down of a culture in the Australian army that has been hard-won over a century. Despite all the cultural training provided in the army, we still have pockets of behaviour that is unacceptable and damaging," says Cosgrove.

"We create this fantastically exuberant, aggressive, high-achieving, indomitable ethos in the military. We train an organisation dominated by men, but increasingly looking to use the great talents of women and invest in them a huge amount of culture training. We encourage an aggressive culture to help military people achieve difficult missions and for the most part it works a treat."

But this type of culture is extraordinarily hard to maintain, says Cosgrove, a non-executive director of Qantas Airways, Cardno and the Australian Rugby Union, chairman of the South Australian Defence Advisory Board and Leading Age Services Australia, and Chancellor of the Australian Catholic University.

"You have to ceaselessly monitor high-performance cultures and act decisively when pockets of inappropriate behaviour occur," he says.

"A high-performance culture can only work if there are clear, irreducible requirements for behaviour. High-

 <

Board Development

ความสามารถในการรับรูถ้ งึ วัฒนธรรมทีเ่ ป็ นพิษสามารถ ท�ำให้เราแยกแยะระหว่าง กรรมการท�ำหน้าทีไ่ ด้อย่างดีเลิศ (Excellent) กับ กรรมการทีด่ ี (Good) และกรรมมีความสามารถเพียงเล็ก น้อย (merely competent) ออกจากกันได้ Tony Featherstone แนะน�ำ แนวทางทีค่ ณะกรรมการจะสามารถช่วยในการขับเคลือ่ น วัดผล และ ดูแล วัฒนธรรมทีท่ ำ� ให้องค์กรมีวฒ ั นธรรมทีส่ ร้างผลสัมฤทธิส์ งู (High-performance culture)

มีเพียงกรรมการไม่กค่ี นเท่านัน้ ทีจ่ ะเข้าใจถึงความท้าทาย ของเรือ่ งวัฒนธรรมองค์กร ซึง่ ก็อาจเข้าใจได้ไม่ดเี ท่านายพล Peter Cosgrove อดีตหัวหน้ากองก�ำลังป้องกันประเทศของออสเตรเลีย นายพลท่านนี้ท�ำให้เห็นว่าองค์กรที่ต้องการให้เกิดวัฒนธรรมผล สัม ฤทธิส์ ูง สามารถดึง สิ่ง ดีท่ีสุ ด ของคนออกมาได้อ ย่ า งไร และ วัฒนธรรมทีเ่ ลวร้ายจะดึงสิง่ ทีไ่ ม่ดอี อกมาอย่างไร

ปจั จุบนั นายพล Peter Cosgrove เป็ นกรรมการบริษทั ที่ มีชอ่ื เสียงท่านหนึ่ง ท่านนายพลมองข่าวอือ้ ฉาวทางเพศของกองทัพ ออสเตรเลียซึ่งเป็ นเหตุการณ์ ล่าสุดทีเ่ กิดขึน้ ในปี น้ีดว้ ยความเศร้า เหตุการณ์น้ีได้รบั การเสนอข่าวซ�้ำไปมาเกีย่ วกับทหารออสเตรเลีย อย่างน้อย 17 นาย ทีแ่ ลกกันดูวดิ โิ อเทปการร่วมเพศของตนกับคูน่ อน โดยทีฝ่ า่ ยหญิงไม่ยนิ ยอม

“ถ้าข้อกล่าวหาได้รบั การพิสจู น์วา่ เป็นความจริง เหตุการณ์ นี้จะเป็ นแสดงถึงความเลวร้ายที่สุดของวัฒนธรรมที่เคยเข้มแข็ง ของกองทัพออสเตรเลียทีย่ ากทีจ่ ะเอาชนะมาเกือบศตวรรษ แม้วา่ จะ มีการอบรมเรือ่ งวัฒนธรรมองค์กรอยูเ่ สมอในกองทัพ แต่วา่ เราก็ยงั มี พฤติกรรมบางอย่างทีย่ อมรับไม่ได้และเป็ นการท�ำลายวัฒนธรรมทีด่ ี ภายในกองทัพ”

“เราสร้าง วัฒนธรรมแห่งความกระตือรือร้น การต้องการ บรรลุความส�ำเร็จในระดับสูง และการไม่ยอมแพ้ให้เกิดขึน้ ในกองทัพ เรามีองค์กรทีฝ่ ึกอบรมโดยผูช้ าย และพยายามทีจ่ ะใช้ความสามารถ ของผูห้ ญิง และลงทุนอย่างมากกับการฝึกฝนให้เกิดวัฒนธรรมองค์กร เรากระตุน้ ให้เกิดวัฒนธรรมทีค่ นกระตือรือร้น (aggressive) เพือ่ ช่วย ให้บุคคลากรด้านการทหารสามารถบรรลุภารกิจยากๆได้ และการ ปฏิบตั งิ านอย่างดี”

แต่วฒ ั นธรรมในรูปแบบนี้ยากที่จะรักษาไว้ Cosgrave กรรมการที่ไ ม่ใ ช่ผู้บ ริห าร ของสายการบิน แควนตัส แอร์เ วย์, คาร์โนและสหภาพรักบีอ้ อสเตรเลีย ประธานคณะกรรมการทีป่ รึกษา ด้านกลาโหมของออสเตรเลียใต้ และทีป่ รึกษาของมหาวิทยาลัย คาธอลิกออสเตรเลีย กล่าว

“คุณต้องให้ความสนใจกับวัฒนธรรมผลสัมฤทธิสู์ งอยูต่ ลอด เวลา และจัดการอย่างเด็ดขาดเมือ่ มีพฤติกรรมอันไม่เหมาะสมเกิดขึน้ ”

performance cultures get out of hand when staff forget there are limits to behaviour and predatory behaviour begins to develop in a 'tribe'."

Company directors might see the army's sex scandal as specific to military organisations that are dominated by men and have aggressive cultures. But the army's scandal shows how hard it is to maintain high-performance cultures and how no amount of culture training is a safeguard.

Other high-performance sports organisations have also been beset by scandal this year - from the alleged use of banned performance-enhancing substances at Essendon Football Club and Cronulla-Sutherland Sharks Football Club to incidents of bad team behaviour across swimming, cricket and myriad other sporting codes.

The problems suggest a failure of organisational culture - a win-at-all-costs mentality that allowed inappropriate behaviour to develop - and a failing of boards of sporting clubs that did not see the signs of a toxic organisational culture or had poor monitoring processes in place.

Organisational culture is a complex topic. Global management consultant Booz & Company, in its May strategy + business publication, described a company's culture as: "The collection of self-sustaining patterns of behaving, feeling, thinking, and believing - the patterns that determine 'the way we do things around here'."

“วัฒนธรรมผลสัมฤทธิสู์ งอยู่จะใช้ได้ผลก็ต่อเมื่อมีความ ต้องการทีช่ ดั เจน และไม่ลดมาตรฐานเกีย่ วกับพฤติกรรมทีพ่ งึ ประสงค์ นัน้ วัฒนธรรมทีท่ �ำให้บรรลุความส�ำเร็จสูงสุด จะหายไปเมื่อคณะ ผูบ้ ริหารลืมไปว่าพฤติกรรม นัน้ มีขอ้ จ�ำกัดและวัฒนธรรมเถือ่ นได้เริม่ พัฒนาขึน้ ใน “เผ่า”

กรรมการบริษทั อาจจะเห็นว่าเรือ่ งอือ้ ฉาวทางเพศของกอง ทัพนัน้ เป็ นเรื่องเฉพาะขององค์กรทหารทีป่ กครองโดยผูช้ ายและมี นิสยั ก้าวร้าว แต่เรื่องอือ้ ฉาวของกองทัพท�ำให้เราเห็นถึงความยาก ในการรักษาวัฒนธรรมผลสัมฤทธิ ์สูงแม้วา่ จะมีการฝึกมากแค่ไหน

องค์กรด้านกีฬาทีม่ ผี ลสัมฤทธิสู์ งก็ถกู รุมเร้าด้วยข่าวอือ้ ฉาว ในปี น้ีดว้ ยเหมือนกัน ตัง้ แต่กรณีการกล่าวหาว่ามีการใช้สารกระตุน้ ในสโมสรฟุตบอล Essendon และ Cronulla Sutherland Sharks ไป จนถึงพฤติกรรมอันไม่เหมาะสมในกีฬาว่ายน�้ำ คริกเกต และกีฬาอืน่ ๆ อีกมากมาย ั หาเหล่ า นี้ ไ ด้ แ สดงให้ เ ห็ น ถึ ง ความล้ ม เหลวของ

ปญ วัฒนธรรมองค์กร ความคิดทีจ่ ะเอาชนะแต่เพียงอย่างเดียวได้พฒ ั นา ให้เกิดพฤติกรรมอันไม่เหมาะสมเหล่านี้ และความล้มเหลวของคณะ กรรมการบริหารของสโมสรกีฬาเหล่านี้ท่ไี ม่เห็นถึงสัญญาณของ วัฒนธรรมองค์กรทีเ่ ป็ นพิษหรือขาดกระบวนการในการควบคุมไม่ให้ สิง่ เหล่านี้เกิดขึน้

วัฒนธรรมองค์กรเป็ นประเด็นทีซ่ บั ซ้อน ทีป่ รึกษาด้านการ จัดการ Booz & Company ได้อธิบายค�ำว่าวัฒนธรรมของบริษทั ไว้ใน หนังสือ May strategy + business ไว้วา่ เป็ นรูปแบบของพฤติกรรม ความรูส้ กึ ความคิด และความเชือ่ เป็นสิง่ ทีก่ ำ� หนดวิถปี ฏิบตั ใิ นชีวติ ของเรา

The role of boards in organisational culture is just as complex.

บทบาทของคณะกรรมการในด้านวัฒนธรรมองค์กรนัน้ จึง ยิง่ ซับซ้อน

Boards often describe themselves as "custodians of corporate culture" and many chairmen and non-executive directors talk about the board and CEO's role in setting values and ensuring they are adhered to throughout the organisation.

คณะกรรมการ ต่ า งให้ ค� ำ จ� ำ กัด ความตัว เองว่ า เป็ น “ผูพ้ ทิ กั ษ์รกั ษาวัฒนธรรมของบริษทั ” ประธานกรรมการและกรรมการ ทีไ่ ม่ใช่ผบู้ ริหารหลายคนต่างพูดเกีย่ วกับบทบาทของคณะกรรมการ และ ผูบ้ ริหารในการสร้างค่านิยม และน� ำไปปฏิบตั ติ ามในทุกส่วน ขององค์กร

Yet for all the focus on organisational culture, there is never a shortage of scandals in high-performance organisations. In this internet age, it may be that scandals are simply more visible or that elite performers, such as young sports people, are in the spotlight more than ever.

Could it also be that boards need to step up efforts to understand and monitor their organisation's culture and its link with corporate reputation?

The stakes have rarely been higher. It is well understood that robust, engaged organisational cultures underpin high-performance results and that culture and strategy must be aligned.

Also true is that oft-quoted line, "bad culture will kill good strategy every time", if staff do not embrace change.

เมื่อ เพ่ง ความสนใจไปที่ว ฒ ั นธรรมองค์ก ร เราก็จ ะพบ กับ ข่ า วอื้อ ฉาวมากมายในองค์ ก รที่ม ีผ ลสัม ฤทธิส์ ู ง ในโลกยุ ค อินเตอร์เน็ท อาจจะเป็ นเพราะว่าเหตุการณ์ออ้ื ฉาวต่างๆ สามารถ พบเห็นได้งา่ ยจากอินเตอร์เน็ท และผูท้ ม่ี คี วามสามารถโดดเด่น เช่น นักกีฬาอายุน้อย ก็สามารถตกเป็นเป้าแห่งความสนใจได้งา่ ยขึน้ และ อาจจะถึงเวลาทีค่ ณะกรรมการจะต้องพยายามทีจ่ ะเข้าใจและติดตาม ดูแลวัฒนธรรมองค์กร และความเชือ่ มโยงทีม่ ตี ่อชือ่ เสียงของบริษทั

เป็ นทีเ่ ข้าใจกันดีวา่ วัฒนธรรมองค์กรทีค่ นในองค์กรมีสว่ น ร่วมและมีความเข้มแข็งนัน้ เกื้อหนุ นให้มผี ลประกอบการที่ดี ซึ่ง วัฒนธรรมองค์กรกับยุทธศาสตร์ตอ้ งเป็นสิง่ ทีไ่ ปด้วยกัน ค่อนข้างจริง กับวลีทว่ี า่ “วัฒนธรรมทีไ่ ม่ดจี ะฆ่ายุทธศาสตร์ทด่ี ที กุ ครัง้ ถ้าพนักงาน ไม่สามารถยอมรับการเปลีย่ นแปลงได้”

The Booz ท�ำรายงานเรื่อง Culture and the Chief Executive ระบุว่า “วัฒนธรรมขององค์กรนัน้ เป็ นต้นก�ำเนิดแห่ง ค่านิยม วัฒนธรรมขององค์กรทีด่ จี ะสามารถกระตุน้ และส่งเสริมความ

Board Develpoment

> 

> Board Development

The Booz report Culture and the Chief Executive notes: "At its best, an organisation's culture is an immense source of value. It enables, energises and enhances its employees and thus fosters ongoing high performance. At its worst, the culture can be a drag on productivity and emotional commitment, undermining long-term success."

Complicating matters is the need for high-performance organisations to give staff more autonomy and move away from command-and-control management styles; the challenge of managing more so-called Net Generation or Generation-Y workers; and the rising threat of organisational culture failures being exposed via the internet and quickly hurting corporate reputation.

Moreover, in large organisations, the culture may have several sub-cultures.

A director who attends eight board meetings a year could be forgiven for failing to understand the nuances of wide-ranging sub-cultures in a corporation with tens of thousands of employees worldwide.

How does a director know that front-line staff understand, uphold and enhance the organisation's culture, for instance?

It's a fine line for boards. They have to ensure the organisation has the right culture to support strategy; that the CEO and executive team drive culture; that the right conditions exist to encourage and sustain high performance; that good behaviour is rewarded and bad behaviour quickly identified and punished; and that the culture is sufficiently strong enough to control risk.

Although boards play an important role in shaping organisational culture, Insync Surveys CEO Nicholas Barnett says many pay lip service to the concept.

"Directors do not always place sufficient importance on culture or on the need to oversee its measurement and to implement a deliberate process of ongoing change and improvement," he says.

Organisational culture is a passion of Barnett's on two fronts. His firm, Insync, is a leading provider of employment engagement surveys to companies and he has personally led dozens of board reviews. Barnett is also the author of GPS for Your Organisation, which helps boards, CEOs and leadership teams understand their organisation's long-term direction, purpose and values through guidance and positioning statements (GPS). It was published last year.

Barnett says the board's role in shaping organisational culture is larger than many directors recognise.

 <

Board Development

สามารถของลูกจ้างภายในองค์กร และท�ำให้เกิดผลสัมฤทธิ ์สูง ในขณะ ทีว่ ฒ ั นธรรมองค์กรทีไ่ ม่ดกี ส็ ามารถทีจ่ ะลดประสิทธิผล และกัดกร่อน ความส�ำเร็จในระยะยาว”

สิง่ ทีย่ ากก็คอื องค์กรทีม่ ผี ลสัมฤทธิ ์สูงต้องการให้อ�ำนาจ กับ พนัก งานมากขึ้น โดยพยายามที่จ ะเลิก การบริห ารแบบออก ค�ำ สังและควบคุ ่ ม ความท้า ทายในการที่จ ะบริห ารพนัก งานยุ ค อินเตอร์เน็ท หรือยุคเจเนอร์เรชัน่ วาย ในขณะเดียวกันก็มคี วาม ท้าทายทีห่ ากวัฒนธรรมทีไ่ ม่ดเี กิดขึน้ ในองค์กร เรื่องราวจะได้รบั การเปิ ดเผยสูส่ าธารณะในโลกอินเตอร์เน็ตอย่างรวดเร็วซึง่ ส่งผลต่อ ชือ่ เสียงขององค์กร

อีกความท้าทายหนึ่งคือ ในบริษทั ใหญ่ ๆ วัฒนธรรมองค์กร ยังแบ่งออกเป็ นวัฒนธรรมย่อยๆ อีกด้วย

ดังนัน้ จึงเป็นเรือ่ งทีไ่ ม่น่าแปลกทีก่ รรมการทีเ่ ข้าร่วมประชุม คณะกรรมการเพียงแปดครัง้ ต่อปี จะไม่เข้าใจความแตกต่างของ วัฒนธรรมย่อยๆ ในบริษทั ที่มพี นักงานเป็ นหมื่นๆ คนทัวโลกได้ ่ ตัวอย่างเช่น กรรมการจะทราบได้อย่างไรว่า พนักงานทีใ่ ห้บริการ ลูกค้า (front – line staff) จะเข้าใจ และสนับสนุ นวัฒนธรรมของ องค์กรโดยการประพฤติตาม

ถือเป็นเรือ่ งทีส่ ำ� คัญมากส�ำหรับคณะกรรมการ ทีต่ อ้ งท�ำให้ เชือ่ มันได้ ่ วา่ 1)องค์กรนัน้ มีวฒ ั นธรรมทีถ่ กู ต้องสนับสนุนการด�ำเนิน ยุทธศาสตร์ขององค์กร 2)ประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหารและคณะผูบ้ ริหาร มีสว่ นในการขับเคลือ่ นให้เกิดวัฒนธรรมองค์กร 3) มีแนวทางทีเ่ หมาะ สมทีจ่ ะสนับสนุนวัฒนธรรมทีส่ ร้างผลสัมฤทธิสู์ งยังยื ่ น 4)แน่ใจว่าจะ มีการให้รางวัลกับผูม้ พี ฤติกรรมทีด่ ี และมีการลงโทษผูท้ ท่ี ำ� ผิดอย่าง รวดเร็ว 5)วัฒนธรรมนัน้ มีความเข้มแข็งเพียงพอทีจ่ ะควบคุมความ เสีย่ งทีอ่ าจเกิดขึน้ ในองค์กร

แม้ว่า คณะกรรมการจะมีบ ทบาทส�ำ คัญ ในการก�ำ หนด วัฒนธรรมองค์กร แต่ Nicholas Barnett, CEO ของ Insync กล่าว ว่าแบบส�ำรวจในหลายองค์กรแสดงให้เห็นว่าหลายคนเพียงแต่พดู แต่ ไม่ได้ทำ � (Many pay lip service to the concept)

“กรรมการปราศจากการให้ค วามส�ำ คัญ กับ วัฒ นธรรม องค์กร หรือต้องการทีจ่ ะติดตามวัดผลเพื่อท�ำให้เกิดกระบวนการ เปลีย่ นแปลง และมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง”

Barnett ให้ความส�ำคัญสูงสุดกับเรือ่ งของวัฒนธรรมองค์กร เนื่องจากเหตุผลสองประการ บริษทั Insync ของเขาเป็นบริษทั ชัน้ น�ำ ในด้านการจัดท�ำแบบส�ำรวจเรื่องการมีส่วนร่วมของพนักงานให้ กับบริษทั ต่างๆ และเขาท�ำหน้าทีเ่ ป็ นผูป้ ระเมินผลการท�ำงานของ คณะกรรมการหลายแห่ง นอกจากนัน้ Barnett เป็ นผูแ้ ต่งหนังสือ GPS for Your Organization ส�ำหรับผูอ้ ่านทีเ่ ป็ นคณะกรรมการ, ประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหาร และคณะผูบ้ ริหาร เพือ่ ให้เข้าใจทิศทางระยะ ยาวขององค์กร วัตถุประสงค์ขององค์กร และค่านิยมต่างๆ ผ่านทาง GPS (Guidance and Positioning Statement ) หนังสือเล่มนี้ได้รบั การตีพมิ พ์เมือ่ ปีทผ่ี า่ นมา

Barnett กล่าวไว้ว่า บทบาทของคณะกรรมการในการ ก�ำหนดวัฒนธรรมองค์กรนัน้ ยิง่ ใหญ่กว่าทีก่ รรมการหลายคนคิด

“ประธาน กรรมการ คณะกรรมการ ประธานเจ้าหน้าที่ บริหาร และคณะผู้บริหาร ต้องตระหนักว่าพนักงานทุกคนก�ำลัง

"Chairmen, boards, CEOs and leadership teams need to know everyone is listening to and watching them like hawks.

If they set a high bar for their own integrity and performance, that high bar has a good chance of cascading down through the ranks. That's what many directors refer to as the 'tone at the top'. Many talk about it, but it's more important they model it by their actions. Many don't."

Barnett says boards that do not take appropriate action when performance measures are missed, send a message to the CEO and leadership team that poor performance is acceptable.

"Having reviewed the performance of more than 60 boards, I have found that when the board does not set a high performance bar there is rarely a high bar set by the CEO or leadership team. There are some exceptions, but they are rare."

Barnett recalls a human resource executive who had just finished a work health and safety (WHS) session with senior staff.

"The CEO walked in and made a derogatory comment along the lines that 'it's good to have the compliance discussion behind us so we can focus on more important issues'. That CEO, probably without even knowing it, undid all the great work of the HR head in less than 30 seconds and effectively said WHS does not matter within that organisation."

Barnett recounts another example where a CEO pulled up a staff member for sending an inappropriate email soon after the CEO started.

"The behaviour that had been acceptable until that time was all of a sudden unacceptable and the relevant person knew it. The amazing part was the culprit let a few other people know the story about unacceptable behaviour and it spread through the organisation like wildfire. The CEO did not have to say another word. A new cultural norm had been set."

Like others interviewed for this feature, Barnett believes organisational culture starts with the board. It requires nominating directors with impeccable credentials, standards and ethics, who are capable of working as a high-performing team for the organisation's greater good. But that means little if directors do not understand the board's own culture and board effectiveness is poorly measured.

Director induction processes can play a critical role.

Ensuring new directors understand the organisation's mission, vision and values is an obvious first step.

Former Grey Advertising chairman Paul Gardner AM, now a director of ESP Analytics, which has developed tools to

ฟงั และจับตาดูพวกเขาอยู่ การทีค่ ณะกรรมการตัง้ เป้าหมายไว้สูง เกีย่ วกับความมีคุณธรรมและผลงานของตัวเอง จะท�ำให้เป้าหมาย นัน้ สามารถถ่ายทอดลงมายังพนักงานระดับล่าง ๆ ลงไปได้เป็ น อย่างดี ซึง่ กรรมการหลายคนเรียกสิง่ นี้วา่ “Tone at the top” หลาย คนพูดเกีย่ วกับเรื่องนี้ แต่เป็ นสิง่ ทีส่ ำ� คัญกว่าทีจ่ ะสร้างต้นแบบจาก การปฏิบตั ิ ซึง่ กรรมการหลายคนไม่เป็ นอย่างนัน้ ”

Barnett กล่าวว่า คณะกรรมการหลายคณะไม่มมี าตรการ ทีเ่ หมาะสมในการจัดการเมือ่ ผลประกอบการไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ซึง่ เหมือนกับเป็ นการส่งสัญญาณไปยังประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหารและ คณะผูบ้ ริหารว่าผลประกอบการทีไ่ ม่ดนี นั ้ เป็ นสิง่ ทีย่ อมรับได้

“จากการทีไ่ ด้ประเมินผลการท�ำงานของคณะกรรมการกว่า 60 คณะ ผมได้พบว่าเมือ่ คณะกรรมการไม่ตงั ้ เป้าหมายทีส่ งู เอาไว้ ก็ ยากทีป่ ระธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหารและคณะผูบ้ ริหารจะมีเป้าหมายทีส่ งู ซึง่ อาจจะมีขอ้ ยกเว้นบ้างในบางองค์กร แต่กพ็ บได้น้อยครัง้ มาก”

Barnett เกี่ยวกับประธานเจ้าที่บริหารท่านหนึ่งที่เรียก หัว หน้ า ฝ่ า ยทรัพ ยากรมนุ ษ ย์ ท่ีเ พิ่ง จะเสร็จ สิ้น การประชุ ม กับ เจ้าหน้าทีอ่ าวุโส เรือ่ ง สุขภาพการท�ำงานและความปลอดภัย (WHS) กับ เจ้าหน้าทีอ่ าวุโสมาพบ

“ประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหารเดินเข้าไปและพูดว่า เป็ นสิง่ ทีด่ ี มากทีม่ กี ารประชุมเกีย่ วกับเรือ่ งกฎระเบียบปฏิบตั ขิ ององค์กร เพือ่ ทีผ่ มจะได้มุ่งความสนใจไปยังประเด็นอื่นทีส่ ำ� คัญกว่า ประธานเจ้า หน้าทีบ่ ริหารคนนัน้ อาจจะไม่รวู้ า่ ได้ทำ� ลายงานอันยิง่ ใหญ่ของหัวหน้า ฝา่ ยบุคคลไปในเวลาน้อยกว่า 30 วินาที โดยพูดว่า WHS ไม่ใช่เรือ่ ง ส�ำคัญในองค์กร”

Barnett กล่าวถึงอีกหนึ่งตัวอย่างคือ ประธานเจ้าหน้าที่ บริหารคนหนึ่งยกตัวอย่างพนักงาน ซึง่ ส่งอีเมลล์ทไ่ี ม่เหมาะสม

พฤติกรรมทีไ่ ด้รบั การยอมรับกลายเป็นเรือ่ งทีย่ อมรับไม่ได้ อย่างกระทันหัน และคนทีเ่ กีย่ วข้องนัน้ ก็รบั ทราบ ทีน่ ่าประหลาดใจก็ คือ ผูก้ ระท�ำความผิดปล่อยให้มคี นรูเ้ รือ่ งเพิม่ ขึน้ เกีย่ วกับพฤติกรรม ทีไ่ ม่เหมาะสมนี้ และกระจายไปทัวองค์ ่ กรเหมือนไฟป่า ประธาน เจ้าหน้าทีบ่ ริหารคนนัน้ ไม่จำ� เป็นต้องพูดอะไรเพิม่ อีก แต่ขณะเดียวกัน ประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหารคนนัน้ ได้สร้างวัฒนธรรมใหม่ขน้ึ มาแล้ว”

เหมือนกับที่เราได้สมั ภาษณ์ หลายๆคนเกี่ยวกับเรื่องนี้ Barnett เชือ่ ว่าวัฒนธรรมองค์กรเริม่ ต้นจากคณะกรรมการ เริม่ ตัง้ แต่ การคัดเลือกกรรมการทีไ่ ม่มปี ระวัตดิ า่ งพร้อย มีมาตรฐาน มีศลี ธรรม และยังเป็ นทีมทีท่ �ำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงมารับต�ำแหน่ ง เพื่อ ความเจริญขององค์กรต่อไป แต่สงิ่ ที่กล่าวมามีความหมายเพียง เล็กน้อยเท่านัน้ หากกรรมการไม่เข้าใจวัฒนธรรรมของคณะกรรมการ เอง และประสิทธิภาพของคณะกรรมการไม่มกี ารวัดผลทีด่ ี

ในช่วงทีค่ ณะกรรมการเข้ารับต�ำแหน่ งใหม่ถอื ว่ามีความ ส�ำ คัญ มาก ที่จ ะต้อ งท�ำ ให้ก รรมการที่เ ข้า มาใหม่เ ข้า ใจพัน ธกิจ วิสยั ทัศน์ และค่านิยมขององค์กรตัง้ แต่แรก

Paul Gardner AM, อดีตประธานกรรมการของ Grey Advertising ป จั จุบ นั ด�ำ รงต�ำ แหน่ ง กรรมการของบริษัท ESP Analytics ซึง่ เป็ นบริษทั ทีพ่ ฒ ั นาเครื่องมือในการส�ำรวจการมีส่วน ร่วมของพนักงาน เขาเล่าถึงเหตุการณ์เมือ่ เข้ารับต�ำแหน่งกรรมการ ประธานกรรมการของบริษทั ได้ขอให้เขาสัมภาษณ์ ผูน้ �ำดาวรุง่ ของ

Board Develpoment

> 

> Board Development survey employee engagement, recalls a chairman once asking him to interview 10 of the company's emerging leaders as part of his board induction.

"It was a great way to learn about the culture and how its future leaders viewed the organisation," he says.

Gardner believes boards have delegated too much responsibility for organisational culture to the CEO.

"Too many boards say: 'We have this highly paid executive team who have the job of strengthening culture.'

The board then sees it as its role to monitor how the CEO and executive leadership team maintain culture and perhaps build soft targets around culture into executive performance indicators."

Gardner says: "It is a risk for boards to leave too much of the monitoring of culture to the CEO. Organisational culture is too important - and too big a risk - for boards to consider half-heartedly. I wonder how many boards include culture as a discussion item in board meetings."

Opinions vary on how boards should understand and monitor culture.

Insync Surveys' Barnett, understandably, believes boards can only monitor culture through regular benchmarked employee alignment and engagement surveys and briefings on the results from independent firms administering the survey.

He says boards should also ensure appropriate customer engagement or satisfaction surveys are conducted, and they should be briefed on the results for another perspective of organisational culture.

"The board then needs to ensure an action plan is put in place to move the dial on key metrics and hold the CEO and leadership team accountable to do so," says Barnett.

บริษทั 10 คน โดยถือเป็ นส่วนหนึ่งของการเข้ารับต�ำแหน่ง

“มันเป็ นวิธกี ารทีด่ มี ากทีจ่ ะเรียนรูเ้ กีย่ วกับวัฒนธรรมของ องค์กรจากมุมมองของผูน้ �ำองค์กรในอนาคต” เขากล่าว

Gardner เห็นว่า คณะกรรมการได้ผลักภาระหน้าทีใ่ นการ สร้างวัฒนธรรมองค์กรให้กบั ประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหารมากเกินไป

“มีค ณะกรรมการหลายคณะกล่ า วว่ า “เราจ้ า งคณะ ผูบ้ ริหารทีม่ คี า่ ตัวสูงเพือ่ ท�ำหน้าทีส่ ร้างวัฒนธรรมองค์กรให้แข็งแกร่ง” คณะกรรมการเห็นว่าเป็ นบทบาทของคณะกรรมการอย่างหนึ่งที่ จะต้องติดตามการท�ำงานของประธานเจ้าหน้ าที่บริหารและคณะ ผูบ้ ริหาร ว่าสามารถทีจ่ ะรักษาวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร และบางครัง้ อาจตัง้ เป้าหมายเกีย่ วกับเรือ่ งวัฒนธรรมองค์กรเพือ่ เป็ นตัวชีว้ ดั การ ท�ำงานของผูบ้ ริหาร”

Gardner กล่าวว่า “เป็ นความเสีย่ งของคณะกรรมการทีใ่ ห้ อ�ำนาจความรับผิดชอบเรื่องการรักษาวัฒนธรรมให้กบั ประธานเจ้า หน้าทีบ่ ริหารมากเกินไป วัฒนธรรมองค์กรนัน้ เป็ นสิง่ ส�ำคัญเกินไป และเป็นเรือ่ งเสีย่ งเกินไป ทีค่ ณะกรรมการจะให้ความส�ำคัญเพียงครึง่ ใจ”

“ผมสงสัยว่ามีคณะกรรมการกีค่ ณะทีร่ วมเรื่องวัฒนธรรม องค์กรเป็ นหนึ่งในหัวข้ออภิปรายในการประชุม” มีความเห็นทีห่ ลาก หลายมากว่าคณะกรรมการควรจะเข้าใจและติดตามเรือ่ งวัฒนธรรม องค์กรอย่างไร

Insync Surveys’ Barnett เชือ่ ว่า คณะกรรมการสามารถ ติดตามเรือ่ งวัฒนธรรมองค์กรจากการด�ำเนินตาม การมีสว่ นร่วมของ พนักงาน และข้อสรุปจากผลการส�ำรวจทีท่ ำ� โดยองค์กรอิสระ

Barnett กล่าวว่า คณะกรรมการควรทีจ่ ะแน่ใจว่าลูกค้ามี ส่วนร่วมอย่างเพียงพอ โดยให้มกี ารส�ำรวจความพึงพอใจของลูกค้า และควรจะน�ำข้อมูลจากการส�ำรวจมาสรุปเพือ่ สร้างวัฒนธรรมองค์กร ในอีกมุมมองหนึ่ง

“จากนัน้ คณะกรรมการต้องมีแผนปฏิบตั กิ ารทีช่ ดั เจนเพือ่ ให้งานนัน้ เกิดเป็ นรูปธรรม ประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหารและผูบ้ ริหารจะ ต้องรับผิดชอบในการท�ำให้เกิดขึน้ ”

Gardner believes traditional culture survey tools are becoming less effective. The 360-degree feedback process, popular in organisations such as BHP Billiton, can have flaws if staff use the process as part of a vendetta.

Gardner เชื่อว่า เครื่องมือส�ำรวจเรื่องวัฒนธรรมองค์กร แบบเก่านัน้ มีประสิทธิภาพน้อยลง กระบวนการให้ค�ำแนะน� ำแบบ 360 องศา ทีเ่ ป็ นทีน่ ิยมในองค์กรต่างๆ เช่น BHP Billiton ยังมีขอ้ บกพร่องหากพนักงานภายในองค์กรมีความขัดแย้งและใช้เป็นเครือ่ ง มือในการโจมตีกนั ในเรือ่ งปญั หาส่วนตัว

He says surveys based on employee satisfaction also have faults.

Gardner กล่าวอีกว่า การส�ำรวจบนพืน้ ฐานของความพึง พอใจของพนักงานนัน้ ก็มขี อ้ บกพร่องเช่นกัน

"Lo and behold, the employee who is having a good week rates as being more satisfied and another who missed the bus and was caught in the rain says she is less satisfied. But satisfaction does not necessary lead to better performance or employees changing their behaviour to benefit their employers.

“พนั ก งานที่ม ีค วามสุ ข กับ วัน หยุ ด ย่ อ มที่จ ะมีค วาม พึงพอใจมากกว่าคนทีพ่ ลาดรถหรือเจอฝนตกตอนมาท�ำงาน ความ พึงพอใจของพนักงานก็ไม่ได้น�ำไปสูผ่ ลประกอบการทีด่ เี สมอไป หรือ ไม่สามารถท�ำให้พนักงานเปลีย่ นพฤติกรรมเพือ่ ให้เป็ นประโยชน์ต่อ นายจ้าง”

 <

"Frankly, all these rudimentary surveys about employee

Board Development

“พูดตรงๆก็คอื การส�ำรวจง่ายๆเกี่ยวกับความพึงพอใจ ของพนั ก งานแบบนี้ ไ ม่ ไ ด้ใ ห้ข้อ มูล ที่เ ป็ น ประโยชน์ อ ะไรเลยกับ คณะกรรมการ”

satisfaction don't tell boards anything."

Working with academics from Stanford and California universities, Gardner has helped commercialise the new ESP (engagement, satisfaction and performance) tool.

Launched in Australia in April, it measures, monitors and weights employee engagement and satisfaction and aims to help deliver improved company performance.

Other consultants say relying too much on culture surveys is a trap for boards.

David Deane-Spread, director of engagement services at leadership consultant Metator, says the big board risk is not acting on surveys.

"I've seen too many boards get briefed on the results of engagement surveys and then take no action; it is more about compliance and risk management than taking clear, decisive action to fix cultural issues."

Deane-Spread argues that directors should meet a cross-section of employees to gauge how different types of employees understand and implement company values.

"Directors will never understand culture if they sit in a boardroom and rely on surveys," he says.

"You have to get out of the boardroom and sense organisational culture for yourself. If each director spoke to a dozen different people within the company each year, the board collectively would have a much better understanding of culture."

Deane-Spread says some directors do not know how to have the right conversation with employees to gauge culture.

"They struggle to engage different types of people through the organisation and consequently cannot get the right information. An introduction as simple as 'I'm a director of your company and I'm here to learn about how things are for you in the company' can be very effective."

He adds that meeting a cross-section of employees is also vital.

"All too often, the CEO gets his or her team to arrange meetings with the company's up-and-coming stars.

By only meeting high performers, boards can get a warped view of the organisation. Just as important is meeting low or moderate performers to understand what is inhibiting their performance."

In addition to using engagement surveys and

ในส่วนของการท�ำงานกับนักวิชาการจากทีต่ ่าง ๆ เช่น มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดและมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนียร์ Gardner ได้ชว่ ยพัฒนาเครือ่ งมือด้านการให้ความร่วมมือ ความพึงพอใจ และ ผลประกอบการ หรือ ESP (engagement, satisfaction and performance)

เครื่อ งมือ นี้ เ ปิ ด ตัว ครัง้ แรกในเดือ นเมษายน ประเทศ ออสเตรเลีย เครื่องมือนี้ใช้วดั ควบคุม และให้น้�ำหนักระดับการให้ ความร่วมมือ และความพึงพอใจของพนักงานโดยมีวตั ถุประสงค์ เพือ่ เพิม่ ผลประกอบการของบริษทั

บริษัท ที่ป รึก ษาอีก แห่ ง กล่ า วว่ า การพึ่ง พาผลส�ำ รวจ เรื่อ งวัฒ นธรรมองค์ก รมากเกิน ไป อาจกลายเป็ น กับ ดัก ส�ำ หรับ คณะกรรมการ

David Deane-Spread กรรมการด้านการให้บริการเพื่อ สร้างการมีสว่ นร่วม จากบริษทั ทีป่ รึกษา Metator กล่าวไว้วา่ ความ ั เสีย่ งของคณะกรรมการก็คอื การทีไ่ ม่ได้จดั การอะไรกับประเด็นปญหา ตามการส�ำรวจ

“ผมเห็นคณะกรรมการหลายแห่งที่ได้รบั ข้อสรุปจากผล ส�ำรวจเรือ่ งการมีสว่ นร่วม แต่กไ็ ม่มมี าตรการใดๆ ทีจ่ ะจัดการเรือ่ ง นี้ โดยปล่อยเป็ นเรือ่ งของหน่ วยงานก�ำกับ (compliance) และการ จัดการความเสีย่ งมากกว่าการทีจ่ ะมีมาตรการทีช่ ดั เจนและเด็ดขาด เพือ่ แก้ไขประเด็นเรือ่ งวัฒนธรรมองค์กร”

David Deane-Spread เห็นว่า กรรมการควรทีจ่ ะพบกับ พนักงานจากหลากหลายหน่วยงาน (cross-section) เพือ่ ทีจ่ ะวัดว่า พนัก งานแต่ ล ะแบบนัน้ เข้า ใจและปฏิบ ตั ิต ามค่า นิ ย มขององค์ก ร อย่างไร

“กรรมการจะไม่มวี นั เข้าใจวัฒนธรรมถ้ากรรมการคนนัน้ มัว แต่นงในห้ ั ่ องประชุมและพึง่ พาแต่ผลส�ำรวจเท่านัน้ ”

“คุ ณ ต้อ งออกจากห้อ งประชุ ม และสัม ผัส กับ วัฒ นธรรม องค์กรด้วยตัวคุณเอง ถ้ากรรมการแต่ละคนได้พดู คุยกับพนักงาน หลายๆ คนในบริษทั ภายในเวลาหนึ่งปี คณะกรรมการจะมีความเข้าใจ วัฒนธรรมองค์กรได้ดยี งิ่ ขึน้ “

David Deane-Spread กล่าวอีกว่า กรรมการบางคนไม่รู้ ว่าจะพูดคุยกับพนักงานอย่างไรเพื่อจะสามารถชี้วดั ว่าองค์กรนี้ม ี วัฒนธรรมอะไร

“พวกเขาพยายามทีข่ อความร่วมมือจากคนประเภทต่างๆ ในองค์กรแต่สุดท้ายก็ไม่ได้ขอ้ มูลทีถ่ ูกต้อง การเริม่ ต้นนัน้ ง่ายมาก ก็แค่พดู ว่า ผมเป็ นกรรมการของบริษทั ของคุณนะ และผมมานี่กเ็ พือ่ อยากจะรูว้ า่ สิง่ ต่างๆ ในบริษทั จะดีขน้ึ มีประสิทธิภาพขึน้ ได้อย่างไร ส�ำหรับคุณ”

เขากล่าวเสริมอีกว่า การเห็นจัดการประชุมกับพนักงาน หลากหลายหน่วยงานเป็ นสิง่ ทีส่ ำ� คัญมาก

“เราจะเห็นบ่อยๆว่าประธานเจ้าหน้ าที่บริหารมักจะจัด ประชุมกับพนักงานดาวเด่นของบริษทั การพบแต่กบั พนักงานทีม่ ผี ล งานทีด่ เี ท่านัน้ มีแต่จะท�ำให้ได้ขอ้ มูลทีบ่ ดิ เบือน สิง่ ทีค่ วรท�ำมากกว่า นัน้ ก็คอื การพบปะกับพนักงานทีม่ ผี ลงานระดับกลางและล่างเพื่อที่ จะได้ทราบว่าพนักงานเหล่านัน้ มีปญั หาอะไร หรือสิง่ ใดทีข่ ดั ขวาง

Board Develpoment

> 

> Board Development informal meetings, it is also said that top directors have an "antennae" to sense emerging culture problems.

Their scanning of media, customer and industry reports can highlight issues, as can their own experiences from dealing with the company - for example, rude customer service or being put on hold at the call centre for too long.

Top directors always look for signs of an emerging cultural problem, such as higher absenteeism, safety issues, too many excuses, poor regard for employees at the management level, office politics, siloed teams, weak managers and CEO behaviour that does not fully uphold organisation values.

An ability to sense a toxic culture can separate great directors from the good and merely competent. But there is also a risk in forming views about culture based on anecdotes and small sample sizes.

Cosgrove says strong benchmarking processes on organisational culture are critical.

"You have to have a measurable, mechanical process when it comes to assessing if the company you govern has the right culture for its strategy," he says.

"Good directors monitor everything, but you can't run back to the chairman with every anecdote about organisational culture and suggest the sky is falling.

"For me, organisational culture starts with the DNA of the board and the leadership team.

"If you have a board of highly reputable, experienced individuals and executive team members that give culture the importance it deserves, in their words and actions, you have an excellent foundation for a high-performance culture.

"At the end of the day, the board mostly interacts with the leadership team, so it is here where your directors mostly get their cues about culture."

Ensuring the board is an exemplar of culture, and that the organisation has strong processes to drive, measure and monitor culture, formal and informal, are critical. The next question is whether the organisation's culture is the correct one for the chosen strategy " a huge topic in its own right.

This article by Tony Featherstone first appeared in the Company Director (Vol. 29, Issue 7), the monthly publication of the Australian Institute of Company Directors, and is reproduced with permission.

Australian Institute of Company Directors, www.companydirectors.com.au, 2013

 <

Board Development

การท�ำงานของพวกเขา”

นอกจากการใช้การส�ำรวจเรือ่ งการมีสว่ นร่วมของพนักงาน และการพบปะพูดคุยอย่างไม่เป็ นทางการแล้ว กรรมการแต่ละคน ต้องมี “ความอยากรูอ้ ยากเห็น (antennae)” เพือ่ ทีจ่ ะรับรูป้ ญั หาเรือ่ ง วัฒนธรรมองค์กรทีก่ ำ� ลังเกิดขึน้

การติดตามข่าวสารของลูกค้า และอุตสาหกรรมทีเ่ กีย่ วข้อง ก็สามารถท�ำให้เราได้เห็นประเด็นต่าง ๆ ทีส่ ำ� คัญได้ ตัวอย่างเช่น ฝา่ ย บริการลูกค้าไม่สภุ าพ หรือการรอสาย คอล เซ็นเตอร์ นานเกินไป

กรรมการที่มปี ระสิทธิภาพย่อมจะมองหาสัญญาณของ ปญั หาเรือ่ งวัฒนธรรมองค์กรทีอ่ าจเกิดขึน้ เช่น การขาดงานทีเ่ พิม่ มากขึน้ ประเด็นเรือ่ งความปลอดภัยต่าง ๆ การมีขอ้ อ้างในความผิด พลาด การมองข้ามพนักงานในระดับการจัดการ การเมืองในทีท่ ำ� งาน การแบ่งพรรคแบ่งพวก ผูจ้ ดั การทีไ่ ม่เด็ดขาด และ พฤติกรรมของ ประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหารทีไ่ ม่ชว่ ยส่งเสริมค่านิยมทีด่ ใี นองค์กร

ความสามารถในการรับรูถ้ งึ วัฒนธรรมทีเ่ ป็ นพิษสามารถ ท�ำให้เราแยกแยะระหว่าง กรรมการท�ำหน้าทีไ่ ด้อย่างดีเลิศ (Excellent) กับ กรรมการทีด่ ี (Good) และกรรมมีความสามารถเพียงเล็ก น้อย (merely competent) ออกจากกันได้ อย่างไรก็ดอี าจเป็ นความ เสีย่ งในการมองวัฒนธรรมองค์กรจากเพียงส่วนเล็ก ๆ ส่วนเดียวหรือ จากกลุม่ ตัวอย่างขนาดเล็ก

Cosgrove กล่าวว่า กระบวนการสร้างมาตรฐานเรื่อง วัฒนธรรมองค์กรเป็ นเรือ่ งส�ำคัญ

“คุณต้องมีกระบวนการท�ำงานทีส่ ามารถวัดได้ เมือ่ ต้องมี การประเมินว่าบริษทั ทีค่ ณ ุ บริหารอยูม่ วี ฒ ั นธรรมองค์กรไปในทิศทาง เดียวกับยุทธศาสตร์ขององค์กรหรือไม่”

“กรรมการที่ดีย่อ มจะติด ตามเรื่อ งทุ ก อย่า ง แต่ คุ ณ ไม่ สามารถทีจ่ ะวิง่ ไปบอกประธานกรรมการทุกเรือ่ งเกีย่ วกับวัฒนธรรม องค์กร เหมือนกระต่ายตื่นตูมกับเรือ่ งเล็กน้อย”

“ส�ำหรับผมแล้ว วัฒนธรรมองค์กรนัน้ เริม่ ต้นจาก ดีเอ็นเอ ของคณะกรรมการและทีมผูบ้ ริหาร”

“ถ้าคุณมีคณะกรรมการทีม่ ชี ่อื เสียง กรรมการแต่ละคนมี ความสามารถ และทีมผูบ้ ริหารให้ความส�ำคัญกับวัฒนธรรมองค์กร แสดงว่าคุณมีรากฐานทีย่ อดเยีย่ มส�ำหรับการสร้างวัฒนธรรมทีม่ ผี ล สัมฤทธิ ์สูง”

“ส่ ว นใหญ่ ใ นวัน หนึ่ ง ๆ คณะะกรรมการส่ ว นมากจะมี ปฏิสมั พันธ์อยูก่ บั แค่พนักงานกับระดับผูบ้ ริหาร ดังนัน้ จึงเป็นช่องทาง เดียวทีค่ ณะกรรมการมักจะได้รบั ทราบเกีย่ วกับวัฒนธรรมองค์กร”

การท�ำให้คณะกรรมการเป็นแบบอย่างทีด่ ใี นประพฤติตาม วัฒนธรรมองค์กร และให้องค์กรนัน้ มีกระบวนการทีเ่ ข้มแข็งในการ ขับเคลือ่ น วัดผล ติดตามควบคุม เรือ่ งวัฒนธรรมองค์กร ทัง้ ทีเ่ ป็ น ทางการและไม่เป็นทางการเป็นสิง่ ทีม่ คี วามส�ำคัญมาก ค�ำถามต่อไปก็ คือ วัฒนธรรมองค์กรนัน้ ไปในทิศทางเดียวกับยุทธศาสตร์ขององค์กร นัน้ หรือไม่ ซึง่ เป็ นประเด็นใหญ่อกี หัวข้อหนึ่ง

abla.cnbc.com

I T TA K E S

ONE LEADER TO RECOGNIZE ANOTHER

CNBC pioneered the Asia Business Leaders Awards in 2001 to salute remarkable business leaders across Asia for their commitment to excellence, innovative strategies and leadership.

Over the last eleven years, 60 winners from across 10 countries have shown how their vision and determination has helped shape growth not just in Asia, but around the globe.

DESTINATION HOST: THAILAND

EVENT SPONSOR

KNOWLEDGE AND RESEARCH PARTNERS

AWARDS CEREMONY: Thur 14 November Bangkok, Thailand BROADCAST DATES: Thur 28 Nov 7pm, Fri 29 Nov 11am, Sat 30 Nov 6pm, Sun 1 Dec 8pm

PRINT MEDIA PARTNER

PARTNER

SUPPORTED BY

> Board Review

Most people assume that literature on Good Corporate Governance Committee is boring and thus difficult to read. However, I have found some very good publications from abroad on this topic which are informative, as well as interesting. On that note, I would be happy to provide the name and details of these publications. With this information, I would encourage anyone interested in this topic to subscribe directly to the magazines.

Company Director, a monthly magazine published by the Australian Institute of Company Directors (AICD) in both hard copy and digitally for iPads provides new information about Good Corporate Governance and the activities of AICD.

Directors & Boards, a quarterly magazine, which was first published in Philadelphia, Pennsylvania in the U.S. in 1976, focuses on Leadership and Good Corporate Governance. It's beneficial to directors, boards, CEOs and committee members.

Governance & Compliance, a top magazine in the United Kingdom that contains information about developments and agreements pertaining to Good Corporate Governance, is managed by the Institute of Chartered Secretaries and Administrators (ICSA), the membership and qualifying body for board and company secretaries, in-house lawyers and other professionals working in governance and compliance roles.

Boardroom is the only publication in Thailand that features articles about the responsibilities of a Good Corporate Governance Committee.

IOD welcomes all of the magazine's readers to share their views or furnish information on this topic by submitting an article for possible publication to siriporn@ thai-iod.com.

 <

Board Review

ท่านผู้อ่านอาจเคยสงสัยว่ามีนิตยสารอะไรบ้างที่เขียน เกีย่ วกับเรือ่ งของคณะกรรมการบริษทั และการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี ในโอกาสนี้จงึ ใคร่ขอแนะน�ำนิตยสารบางเล่มในต่างประเทศทีม่ เี นื้อหา ทีเ่ ป็ นประโยชน์ซง่ึ ท่านผูอ้ า่ นสามารถหาซือ้ หรือสมัครเป็ นสมาชิกได้ เพือ่ ทีท่ า่ นคณะกรรมการจะได้พฒ ั นาการท�ำงานอย่างต่อเนื่อง

นิตยสาร Company Director เป็ นนิตยสารทีจ่ ดั ท�ำโดย Australian Institute of Company Directors (AICD) ส่งให้กบั สมาชิกทุกเดือน โดยในเล่มจะมีเรือ่ งราวใหม่ๆ เกีย่ วกับการท�ำงาน ของคณะกรรมการและเรื่องการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี และข่าวสาร ความเคลือ่ นไหวของสมาชิก AICD ซึง่ ปจั จุบนั นี้นิตยสารเล่มนี้มที งั ้ รูปแบบทีเ่ ป็ นหนังสือ (Hard-Copy) และแบบทีเ่ ป็ นดิจติ ลั เพือ่ ใช้กบั Ipad

นิ ต ย ส า ร Directors & Boards เป็ น นิ ตยสารที่เริม่ ตีพมิ พ์ครัง้ แรกเมื่ อ ปี 1976 เป็ น นิ ต ยสารรายไตรมาสซึ่ง ตีพ ิม พ์ท่ีเ มือ ง ฟิ ล าเดเฟี ประเทศสหรัฐอเมริกาจัด ท� ำ โดยที่เ น้ น หัว ข้อ เรื่อ ง ภาวะผู้น� ำ และการก� ำ กับ ดู แ ลกิ จ การที่ ดี เหมาะ ส� ำ ห รั บ ผู้ อ่ า น ที่ เ ป็ น ประธานกรรมการ ประธาน เจ้าหน้าทีบ่ ริหาร กรรมการ และผูบ้ ริหารระดับสูง นิตยสาร Governance & Compliance เป็ น นิ ต ยสารระดับ แนวหน้ า ของประเทศอัง กฤษที่ รวบรวมข่ า วสาร และเรื่ อ งราวที่ เ กี่ ย วกั บ การพัฒนาการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ แี ละการปฏิบตั ิ ตามกฎระเบียบและข้อบังคับ จัดท�ำโดย Institute of Chartered Secretaries and Administrators (ICSA) ซึง่ เป็นสมาคมส�ำหรับเลขานุการบริษทั หรือ ผูท้ �ำหน้าทีเ่ กี่ยวกับเรื่องการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี และการปฏิบตั ติ ามกฎระเบียบและข้อบังคับ ส�ำหรับนิตยสารภาษาไทย Boardroom ทีท่ า่ นผู้ อ่านถืออยูน่ ้เี ป็นหนังสือทีร่ วบรวมเรือ่ งการท�ำหน้าที่ กรรมการเพื่อการก�ำกับดูแลกิจการที่ดจี ดั ท�ำโดย สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษทั ไทย (IOD) ซึง่ ท่านสามารถร่วมแลกเปลีย่ นความคิดเห็นได้ โดย ส่งบทความมาทีอ่ เี มลล์ siriporn@thai-iod.com

> Board Activities Orientation DCP 180-181

เมื่อวันที่ 17 กันยายนทีผ่ ่านมา IOD เปิ ดอบรมหลักสูตร Director Certification Program – DCP รุน่ 180-181 ในวันแรกของการ อบรมจะเป็นการ Orientation ผูเ้ ข้าอบรมทัง้ สองรุน่ ได้รว่ มกันท�ำกิจกรรม อย่างสนุกสนาน ส�ำหรับผูเ้ ข้าอบรมทัง้ สองรุน่ นี้เป็ นกรรมการจากหลาย องค์กร อาทิ นายมารุต บูรณะเศรษฐกุล กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั โออิชิ กรุป๊ จ�ำกัด (มหาชน) นายศิระ อินทรก�ำธรชัย หุน้ ส่วน บริษทั ไพร้ซวอ เตอร์เฮาส์คเู ปอร์ส เอฟเอเอส จ�ำกัด นายธนา เธียรอัจฉริยะ กรรมการ ตรวจสอบ บริษทั เอส เอฟ คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด (มหาชน) นายสยาม อุฬารวงศ์ กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั ซิงเกอร์ ลีสซิง่ (ประเทศไทย) จ�ำกัด และพิเศษส�ำหรับรุน่ นี้ IOD ได้มโี อกาสต้อนรับกรรมการจากสาธารณรัฐ ประชาธิปไตยประชาชนลาว 2 ท่าน คือ Assoc.Prof.Khampheui Phommachanh และ Mr. Bounoum Syvanpheng จาก EDL-Generation Public Company มาร่วมอบรมด้วย

Orientation Director Certification Program 180-181

An orientation meeting was held on September 17, 2013 for participants in the Director Certification Program (DCP) 180-181.

The list of participants included: Mr. Marut Buranasetkul, Managing Director of Oishi Group Plc; Mr. Sira Intarakumthornchai, Partner of Pricewaterhouse Coopers Abas Limited; Mr. Thana Thienachariya, Director of SF Corporation Plc.; and Mr. Siam Uralwong, Managing Director of Singer Leasing (Thailand) Co., Ltd. The DCP 181 class welcomed two special participants, Associate Professor Khampheui Phommachanh and Mr. Bounoum Syvanpheng from the EDL-Generation Public Company in Laos.

At the orientation, Mr. Winit Sangaroon, Chairman of Thai Food Group Plc., a participant in DCP 169, spoke to the participants about his experience in the program and offered advice on how to best benefit from it.

IOD Chartered Director

เป็นปกติทก่ี รรมการอาชีพในท�ำเนียบ IOD (Chartered Director) จะมีนดั พบปะกันเป็ นประจ�ำทุก 2 เดือน เพือ่ แลกเปลีย่ นความคิดเห็นและ กระชับความสัมพันธ์ระหว่างกัน ในการประชุมเดือนกันยายนทีผ่ ่านมา Mr. Tom Payne, Principal, Assessment Associates InternationalAsiaได้ให้เกียรติเป็ นวิทยากรบรรยายในหัวข้อ “Talent Management – A Shared Role by the Board and Executive Team” ซึง่ คณะกรรมการอาชีพ ของ IOD ได้รว่ มกันแบ่งปนั ประสบการณ์เกีย่ วกับเรือ่ งดังกล่าวอย่างหลาก หลายและเป็ นกันเอง

IOD Chartered Director IOD Chartered Director group has been meeting on a regular basis.

During a meeting held in September, Mr. Tom Payne, Principal, Assessment Associates International-Asia, was the guest speaker in which he covered the topic “Talent management – a shared role by the board and executive team”. (read more in Board Opinion column)

Board Activities

> 

> Board Activities CNBC Summit: Myanmar - Thailand

เมื่อกล่าวถึงประเทศในภูมภิ าคเอเซียตะวันออกเฉียงใต้ ทีไ่ ด้รบั ความสนใจเป็ นอันดับต้นๆ ในขณะนี้ ต้องนึกถึงสาธารณรัฐ แห่งสหภาพพม่าทีม่ คี วามน่าสนใจ จนกลายเป็ นประเทศทีน่ ่าจับตา มองในการเข้าไปลงทุนทางธุรกิจ สถานีโทรทัศน์ธรุ กิจ CNBC ร่วม กับ IOD จึงได้จดั งาน CNBC Summit: Myanmar – Thailand ใน วันที่ 5 กันยายนทีผ่ ่านมา ณ โรงแรมคอนราด โดยเชิญนักธุรกิจ ชือ่ ดังจากพม่าและต่างชาติ อาทิ Mr. Sigve Brekke, Executive VP& Head of Asia Operations, Telenor Group, Mr. Ken Tun, Chairman & CEO, Parami Energy Group of Companies, Mr. Wai Phyo, Managing Director, Yathar Cho Industry Ltd. มาร่วมเสวนากันใน หัวข้อต่างๆ เพื่อร่วมแบ่งปนั ประสบการณ์และความคิดเห็นในการ ลงทุนในประเทศพม่า

CNBC Summit: Myanmar - Thailand

Myanmar has rapidly emerged in the past few years as a key location among ASEAN member countries for overseas investors. To inform potential investors about the country and its business environment, IOD teamed up with the business news channel CNBC to hold the CNBC Summit: Myanmar Thailand, which was organized on September 9, 2013 at the Conrad Hotel in Bangkok. During the event, business leaders from Thailand, Myanmar and other countries shared their views on investing in Myanmar. The roster of speakers included: Mr. Sigve Brekke, Executive Vice-president and Head of Asia Operations, Telenor Group; Mr. Ken Tun, Chairman and CEO, Parami Energy Group of Companies; and Mr. Wai Phyo, Managing Director, Yathar Cho Industry Ltd. Risk Management Committee Program – RMP

ั บนั ทีค่ วามเสีย่ งในโลกธุรกิจมีมากขึน้ เรือ่ ยๆ การ

ในยุคปจจุ บริหารความเสีย่ งจึงมีความส�ำคัญอันดับต้นๆ ในการด�ำเนินธุรกิจ เมือ่ วันที่ 30 กันยายนทีผ่ า่ นมา IOD ได้เปิดหลักสูตร Risk Management Committee Program – RMP รุน่ แรกขึน้ เพือ่ ให้กรรมการทีด่ แู ลด้าน ความเสีย่ งเข้าใจ และตระหนักถึงบทบาทหน้าที่ ความรับผิดชอบ และสามารถน�ำไปปรับใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมทัง้ เข้าใจความแตกต่างระหว่างการท�ำหน้าที่ Risk Oversight กับ Risk Management ขณะนี้รุ่นสองทีจ่ ะจัดอบรมในเดือนพฤศจิกายนเต็ม แล้วเช่นกัน ส�ำหรับกรรมการทีส่ นใจเข้าร่วมอบรมต้องอดใจรอปีหน้า

Risk Management Committee Program - RMP

Risk has become a key issue for boards of directors to consider with regard to corporate governance. In line with keen interest in this topic, IOD has recently launched the Risk Management Committee Program (RMP) to provide courses for committee members to help them gain a better understanding of their roles and responsibilities and the differences between risk oversight and risk management. The second course in this program, to be held in November, is already full. For those interested in taking the course, it will be offered again next year.

 <

Board Activities

Anti-Corruption Day

วันที่ 6 กันยายนของทุกปี ถือเป็ นวันต่อต้านการคอร์รปั ชันแห่ ่ ง ชาติ ส�ำหรับปีน้ีองค์กรต่อต้านคอร์รปั ชัน่ (ประเทศไทย) ได้จดั งานวันต่อต้าน การคอร์รปั ชันขึ ่ น้ (Anti-Corruption Day) ณ รอยัล พารากอนฮอลล์ ชัน้ 5 ในชื่องาน “ACT NOW ร่วมกันสูก้ อบกูอ้ นาคต” ภายใต้แนวคิดการตอกย�้ำ สังคมว่าถึงเวลาแล้ว ที่คนไทยทุกคนต้องลุกขึ้นมาต่อสู้กบั การคอร์รปั ชัน่ อย่างเป็ นรูปธรรม บรรยากาศภายในงานเป็ นไปอย่างคึกคักและเข้มแข็ง มีผู้ เข้าร่วมงานกว่า 1,000 คน เริม่ ต้นด้วยการเดินขบวนต่อต้านการคอร์รปั ชัน่ การร่วมร้องเพลงความหวังอันสูงสุดเพือ่ เป็นการแสดงพลัง การแสดงวิสยั ทัศน์ หัวข้อ “หมดสิน้ แน่ถา้ ยังยอมให้โกง” การแสดงของกลุม่ เยาวชน เป็ นต้น IOD ในฐานะเลขานุการโครงการแนวร่วมปฏิบตั ขิ องภาคเอกชนไทยในการต่อต้าน การทุจริตได้เข้าร่วมและเป็ นส่วนหนึ่งของการแสดงพลังในครัง้ นี้ดว้ ย

Anti-Corruption Day

The Anti-Corruption Organization (Thailand) held its annual "Anti-Corruption Day" event on September 6, 2013 at the Royal Paragon Hall. Based on the theme, "ACT NOW: Fight Together and Salvage the Future", the event was attended by more than 1,000 people. It began with a rally that was held outside the Siam Paragon event hall. The highlight of the event is when the participants sang the song "The Impossible Dream" as way to present their intention to fight corruption. During the course of the day, business leaders spoke about corruption and its adverse effect on the well-being of Thailand, and teenagers gave a stage performance centered on pointing out problems associated with corruption. IOD, as the secretariat of the Private Sector Collective Action Against Corruption of Thailand, participated in the event.

CIPE Visit

ภายหลังการจัดงาน Thailand’s 4th National Conference on Collective Action against Corruption ดร.บัณฑิต นิจถาวร กรรมการ ผูอ้ ำ� นวยการ IOD พร้อมด้วยผูบ้ ริหาร IOD ให้การต้อนรับคณะผูบ้ ริหารจาก Center for International Private Enterprise (CIPE) 2 ท่าน คือ Mr. Michael Hershman, Director, CIPE และ Mr. John Morrell, Project Officer-Asia, CIPE เพือ่ เยีย่ มชมการท�ำงานของ IOD พร้อมกับ หารือถึงความร่วมมือ และแผนการด�ำเนินงานในปีหน้า ในฐานะผูส้ นับสนุนโครงการแนวร่วมปฏิบตั ขิ องภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต (CAC)

CIPE Visit

Executives of the Center for International Private Enterprise (CIPE), Mr. Michael Hershman, Director, and Mr. John Morrell, Project Officer-Asia, visited the IOD office to discuss upcoming plans for Thailand's Private Sector Collective Action Against Corruption (CAC) project. CIPE is the major sponsor of the project.

Board Activities

> 

> Board Success

CONGRATULATIONS DCP 170-175

The commencement for the graduates of the Advanced Audit Committee Program (AACP), DCP and Diploma course was held on August 19, 2013. It was a night of celebration and pride for those who completed the intensive AACP 11, DCP 170 - 175 and Diploma 36 successfully.

The festivities included the handing out of prizes by IOD , some shows and other fun activities including the singing of special songs. Mrs.Danunat Suwannanon, Director of Nam-ngieb 1 Power Co., Ltd., Ms Chalida Chansuri, Executive of Softsquare International Co., Ltd. and Ms Nonglak Namwong, Director of The Stock Exchange of Thailand, teamed up to serenade the party while Ms. Iris Lin Regal, Sales & Marketing Vice Managing Director, Jewelry Manufacture Co., Ltd. sang a Thai song "Kid-ThuengLue-Kern" and Mr. Fabrice Merle, Director, Plus Ke Too Ltd. sang "Pen-Pai-Mai-Dai". The most popular show was a Gangnam Style dance performed by a representative of DCP 175, Mr. Seil Jeong, Vice Chairman of Asia Kangnam Co., Ltd. Delightful photos from this fun evening are presented here. IOD is pleased with the positive enrollment in its DCP class. หลังจากคร�่ำเคร่งกับการอบรมหลักสูตรส�ำหรับกรรมการตรวจสอบ Advanced Audit Committee Program (AACP) หลักสูตร DCP และการสอบ Diploma อย่างหนักหน่วง วันที่ 19 สิงหาคมทีผ่ า่ นมา จึงเป็ นค�่ำคืนแห่งความส�ำเร็จและความภาคภูมใิ จของผูผ้ า่ นหลักสูตรทุก ท่าน ในงานรับประกาศนียบัตร AACP รุน่ 11 หลักสูตร DCP รุน่ 170-175 และผูผ้ า่ นการสอบ Diploma รุน่ 36

ค�่ำคืนนัน้ มีแต่ความชืน่ มืน่ เสียงหัวเราะทีด่ งั ไม่ขาดสาย จากเกมส์ตา่ งๆ และของรางวัลที่ IOD จัดเตรียมไว้ รวมไปถึงความสนุกสนาน ทีเ่ หล่าบรรดาผูอ้ บรมร่วมสร้างสีสนั อาทิ การร้องเพลงหมูข่ องสามสาว นางดนูนาถ สุวรรณานนท์ กรรมการบริษทั บริษทั น�้ำเงีย๊ บ1พาวเวอร์ จ�ำกัด น.ส.ชลิดา ชาญสุรยี ์ กรรมการบริหาร บริษทั ซอฟต์สแควร์ อินเตอร์เนชันแนล ่ จ�ำกัด และ น.ส.นงลักษณ์ นามวงษ์ รองผูอ้ ำ� นวยการ ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย การร้องเพลงไทยทีฟ่ งั ยังไงก็เหมือนต้นฉบับจริงๆ ของ Ms. Iris Lin Regal, Sales & Marketing Vice Managing Director, Jewelry Manufacture Co.,Ltd. ในบทเพลงคิดถึงเหลือเกิน และ Mr. Fabrice Merle, Director, Plus Ke Too Ltd. ใน บทเพลงเป็ นไปไม่ได้ และทีเ่ รียกเสียงฮือฮาและเสียงปรบมือได้กระหึม่ ห้องจัดเลีย้ ง ต้องยกให้การเต้นประกอบเพลงกังนัมสไตล์ ของ DCP รุน่ 175 ทีน่ �ำโดย Mr. Seil Jeong, Vice Chairman จาก Asia Kangnam Co., Ltd. นี่เป็นเพียงส่วนหนึ่งของความสนุกสนานในค�่ำคืนนัน้ Boardroom เราได้คดั ภาพบรรยากาศ มาให้ชมกัน แต่ถา้ ผูอ้ ่านท่านใดอยากสนุกอย่างนี้บา้ ง หลักสูตร DCP รอต้อนรับทุกท่านอยูค่ ะ่ Advanced Audit Committee Program 11/2013

นายจักรวาล ดุษฎีวฒ ุ กิ ุล นายชัยยุทธ์ ช�ำนาญเลิศกิจ นายธีระ ณ วังขนาย พญ.นวลศรี ทิวทอง นายนิติ โอสถานุเคราะห์ นายนิพนธ์ ฮะกีม ี นายเผด็จภัย มีคณ ุ เอีย่ ม นางพวงจันทร์ เหล่าสุทธิวงษ์ นายไพโรจน์ วโรภาษ น.ส.รัญชน์ภาวี แดงน้อย นางวงศ์ทพิ ย์ ชุม่ ภาณี นายสุทธิพนั ธ์ุ จารุมณี

 <

Board Success

พล.ต.อ.สุนทร ซ้ายขวัญ

Mr. Winit Sangaroon

นายสุพฒ ั น์ ลิมปาภรณ์

Mr. Yuttachai Teyarachakul

ผศ.อนุชา จินตกานนท์ รศ.ดร.อนุมงคล ศิรเิ วทิน

Director Certification Program 170/2013

นางอภิพนั ธ์ เจริญอนุสรณ์

นางกรกฎ วรากุลรักษ์

นายอุปกรม ทวีโภค

นายการุณ เลาหรัชตนันท์ นายเฉลิมชัย อุดมเรณู

Director Diploma Examination 36/2013

นายชัยวัฒน์ ปกป้อง

Mr. Chinapat Visuttipat

นายชูฉตั ร ประมูลผล

Asst.Prof.Dr. Jackrit Suthakorn

นายทศพล อมรพิชญ์ปรัชญา

Assoc.Prof.Dr. Lawan Thanadsillapakul

นายธงชัย ตันสุทตั ต์

Ms. Nawaporn Maharagkaga

นายธนศักดิ ์ วัฒนฐานะ

Ms. Runpavee Daengnoy

นายธนัช ศิรเิ จริญ

นายธรรมศักดิ ์ ชนะ

นางธัญญนิตย์ นิยมการ

นายวิชติ กรวิทยาคุณ

นางสาวนีรชา ปานบุญห้อม

น.ส.นริศรา กิจพิพธิ

น.ส.ศศิศุภา สุคนธทรัพย์

นายประเวศ อิงคดาภา

นางนวลลออ กิตติพทิ กั ษ์

น.ส.สุณี เสรีภาณุ

นายพระนาย กังวาลรัตน์

น.ส.เพียงเพ็ญ สืบถวิลกุล

นางสุภาภรณ์ บุรพกุศลศรี

นายพิชยั สถิตยางกูร

นายยงยุทธ์ อภัยจิรรัตน์

นายสุรชัย ธนสมบูรณ์กจิ

นายภาสพงฐ์ นันทรักษ์

ดร.ฤทธี กิจพิพธิ

นายสุรพล บุพโกสุม

นายมนู สว่างแจ้ง

นางวิจติ รา ธรรมโพธิทอง

น.ส.อนุสรา โชควาณิชพงษ์

นายมานิต มัสยวาณิช

นายวินิจ ชวนใช้

นายอภิรมย์ สุขประเสริฐ

นางมาริสา วัตถพาณิชย์

นายศรัณย์ หะรินสุต

นายอัครรัตน์ ณ ระนอง

นายรชตะ ด่านกุล

น.ส.ศรีอำ� พร ยุทธนาถจินดา

นายอิศรศักดิ ์ เทศรัตนวงศ์

นายวรรณชัย สุวรรณกาญจน์

นายสมชัย จรุงธนะกิจ

นายวัลลภ พริง้ พงษ์

นายสิทธิชยั บริสทุ ธนะกุล

Director Certification Program 173/2013

นายวิชาญ อร่ามวารีกุล

นายสุคณ ุ ตันติเจริญเกียรติ

ดร.กริชผกา บุญเฟื่อง

นายวิเชษฐ์ เกษมทองศรี

นายสุธรรม แสงประทุม

ดร.เจน ชาญณรงค์

นายวีระพล ไชยธีรตั ต์

นายสุปรีชา ลิมปิกาญจนโกวิท

นางชลัมพร อธิวทิ วัส

นายสมชาติ ลีลาไกรศร

นายอมร แดงโชติ

น.ส.ชลิดา ชาญสุรยี ์

นางอัญชลี เต็งประทิป นายอัณณพ พุม่ กุมาร

นายชุณห์ เลาหกลินทรัตน์ Director Certification Program 172/2013

นายณัฏฐพร กลันเรื ่ องแสง

นางจิตติมา วงศ์สวัสดิ ์

ดร.ณัฏฐวิทย์ สุฤทธิกุล

Director Certification Program 171/2013

นางจิราพร เชมนะสิร ิ

นางสาวณัฐกานต์ อนันต์

นางกนกพร สาณะวัฒนา

น.ส.เจษฎสุดา บัวเลิศ

นางดนูนาถ สุวรรณานนท์

นายเจิมศักดิ ์ อึง้ สุทธิพรชัย

ผศ.นพ.เฉลิมชัย บุญยะลีพรรณ

น.ส.นงลักษณ์ นามวงษ์

ดร.เฉลิมชัย ผูพ้ ฒ ั น์

นายเชิดศักดิ ์ กูเ้ กียรตินนั ท์

น.ส.นิชาภา ยศวีร์

นายชยุตม์พงศ์ สุขเจริญผล

นายทินพันธ์ บุญประเสริฐ

นายประพันธ์ อนุพงษ์องอาจ

นางชลีรตั น์ ดิเรกวัฒนชัย

นายธนา เบญจาทิกุล

น.ส.ปิยะธิดา ประดิษฐบาทุกา

พ.ต.อ.(พิเศษ)ชัยทัศน์ รัตนพันธุ์

ดร.นฤมล สิงหเสนี

นายพรเทพ พิพฒ ั น์ทงั ้ สกุล

นายฐิตพิ งศ์ เขียวไพศาล

นายประภาศ คงเอียด

น.ส.พิมลพรรณ พจน์ไตรทิพย์

นายณัฐพงศ์ กอร่ม

นายพิพฒ ั น์ บูรณะนนท์

นางมัณทนา เอือ้ กิจขจร

นายตรินทร์ ศุภการ

นายมรกต พิธรัตน์

นายวิทยา อินทชิต

นายไตรรงค์ ขนอม

นายรอม หิรญ ั พฤกษ์

นางวิภารัตน์ อัศววิรฬุ หการ

Board Success

> 

> Board Success นายวุฒชิ ยั สุระรัตน์ชยั

นายบุรณิน รัตนสมบัติ

Mr. Fabrice Merle

นายสมศักดิ ์ จันทวัฒนา

นางประพีร์ บุร ี

Mr. Francis Vanbellen

นายสมศักดิ ์ เปรมมณี

นายปรีดี จิระสิทธิกร

Mr. Frederic Favre

น.ส.สิฤดี สัมฤทธิ ์

นายพงษ์เดช ศรีวชิรประดิษฐ์

Mr. Gilles Madjarian

นายสุทธิศกั ดิ ์ ประศาสน์ครุการ

นายพิทยาธร มฤทุสาธร

Ms. Iris Lin

นายสุพฒ ั น์ เอีย้ วฉาย

นายไพฑูรย์ ศิรฉิ ตั รชัยกุล

Mr. Johnson Tan

นายสุวทิ ย์ ตรีรตั น์ศริ กิ ุล

น.ส.ภัทราวดี รอยวิรตั น์

Mr. Kasemsit Pathomsak

ดร.ใหญ่ โรจน์สวุ ณิชกร

นางมุทติ า ทวีการไถ

Ms. Lin Ju-Ying

นายอนุรกั ษ์ ลีลาปิยมิตร

น.ส.ไรทิวา นฤมล

Mr. Morten Halfdan Petersen

นายอรรถพล ฤกษ์พบิ ลู ย์

นายเลิศชัย กิตติรตั นไพบูลย์

Mr. Nigel Ian Oakins

นายเอนก บัวนาเมือง

นายวัชร วิทยฐานกรณ์

Mr. Peter Michener

นายสมศักดิ ์ เติมผาติ

Mr. Philip Tan Chen Chong

Director Certification Program 174/2013

นพ.สมศักดิ ์ ภู่ธงชัยฤทธิ ์

Mr. Pravit Sukhum

นายกฤษณ์นนั ท์ วีรวรรณ

นายสุดใจ นิโลดม

Ms. Sameera Shah

นายเจษฎา ศิรมิ งคลเกษม

นางสุนนั ญา ศรีน้อยขาว

Mr. Sanjay Ahuja

นายชัชวาล เตรียมวิจารณ์กุล

น.ส.อนงค์ พานิชเจริญนาน

Mr. Sanjeev Bhatia

นายชัยพฤกษ์ เสรีรกั ษ์

นายอรรถพล ภมรพล

Mr. Seil Jeong

พล.อ.ชูชยั บุญย้อย

Ms. Siobhan Kennedy

นายถาวร นิตภิ าวะชน

Director Certification Program 175/2013

Mr. Thor Santisiri

นายทรงกฤช บุญญาบารมี

Ms. Benyapa Juengwirunchodinan

Mr. Tore Johnsen

นายไทยรัตน์ โชติกะพุกกะณะ

Mr. Brenton Justin Mauriello

Mr. Travis Lee White

นายธนัชกฤศ เตชะรัตนไกร

Mr. Congsin Congcar

Mr. Venkata Subba Reddy Jonnala

นายธเนศ วรศรัณย์

Mr. Deepak K. Panjwani

Mr. Vincent Siaw

น.ส.ธัญพร ตันติกุล

Mr. Eric Chan Kin Tak

Mr. Yung-Ping Liu

นายธีระชัย กีรติเตชากร

Mr. Ewen McDonald

 <

Board Success

Board Success

> 

> Welcome New Member

WELCOME New Member สมาชิกสามัญบุคคล

Assoc.Prof. Khampheui Phommachanh Independent Director EDL - Generation Public Company Mr.Bounoum Syvanpheng Executive Director EDL - Generation Public Company ดร.กฤษดา มาลีวงศ์ กรรมการอิสระ ธนาคารอาคารสงเคราะห์ นายกวี พรรณรัตนพงศ์ กรรมการบริหาร บริษทั มะขามบีช จ�ำกัด นางสาวจิราพร ขาวสวัสดิ ์ กรรมการ บริษทั ปตท.(กัมพูชา) จ�ำกัด นายชัยฉัตร บุญรัตน์ กรรมการ บริษทั เอบิโก้ โฮลดิง้ ส์ จ�ำกัด (มหาชน) นายชัยยศ จิรบวรกุล กรรมการบริหาร บริษทั ดีแทค ไตรเน็ต จ�ำกัด นายชินวุธ หลิว่ รุง่ เรือง กรรมการ บริษทั บ้านโปง่ ยูทลิ ติ ้ี จ�ำกัด นายชุมพล สุรพิทยานนท์ กรรมการ บริษทั บริการน�้ำมันอากาศยาน จ�ำกัด นายเชฏฐ์ พันธ์จนั ทร์ ประธานกรรมการ บริษทั ทีโอที จ�ำกัด (มหาชน)

 <

Welcome New Member

นางสาวณลันรัตน์ นันท์นนส์ กรรมการ บริษทั แมงปอ่ ง 1989 จ�ำกัด (มหาชน) นายธนา เธียรอัจฉริยะ กรรมการตรวจสอบ บริษทั เอส เอฟ คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด นายธเนษฐ โลจนะโกสินทร์ กรรมการบริหาร บริษทั แพลน บี มีเดีย จ�ำกัด นายธันยา หวังธ�ำรง กรรมการบริหาร บริษทั ผลธัญญะ จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวธันวดี วงศ์ธรี ฤทธิ ์ กรรมการ บริษทั โทเทิล่ แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชัน่ จ�ำกัด (มหาชน) (ดีแทค) นายนที กิตติวทิ ย์เชาวกุล กรรมการบริหาร บริษทั อินเตอร์เนชันแนล ่ รีเสริช คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด (มหาชน) นายนพรัตน์ โตประเสริฐพงศ์ กรรมการบริหาร บริษทั ทีโอที จ�ำกัด (มหาชน) นางนิรชั รา ศิรอิ ำ� พันธ์กุล กรรมการอิสระ บริษทั ทรัพย์อนันต์ เยนเนอรัล ฟู้ด จ�ำกัด นายบุญช่วย ก่อกิจโรจน์ ประธานกรรมการตรวจสอบ บริษทั บีเจซี เฮฟวี อินดัสตรี จ�ำกัด (มหาชน) นายปรินทร์ โลจนะโกสินทร์ ประธานกรรมการ บริษทั แพลน บี มีเดีย จ�ำกัด นายพงศ์ศกั ดิ ์ ธรรมศุภพงษ์ กรรมการ บริษทั สุรนิ ทร์ ออมย่า เคมิคอล (ประเทศไทย) จ�ำกัด

นายพิชยั นีรนาทโกมล ประธานกรรมการ บริษทั คอมพิวเตอร์ ซีสเท็ม คอนเน็คชัน่ อินเตอร์เนชันแนล ่ จ�ำกัด

พันต�ำรวจโทไวพจน์ อาภรณ์รตั น์ กรรมการบริหาร การประปาส่วนภูมภิ าค

นายพินิจสรณ์ ลือชัยขจรพันธ์ กรรมการบริหาร บริษทั แพลน บี มีเดีย จ�ำกัด

นายศศิศ มนต์เสรีนุสรณ์ กรรมการ บริษทั สุรนิ ทร์ ออมย่า เคมิคอล (ประเทศไทย) จ�ำกัด

นางพิมพรรณ แพทย์สมาน กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั สยามเรียลตี้ แอนด์ เซอร์วสิ จ�ำกัด

นางสมจิตต์ ธีระชุตกิ ุล กรรมการ บริษทั ทีโอที จ�ำกัด (มหาชน)

นายพีรพล เสรฐภักดี ประธานกรรมการ บริษทั สยามอรุณ พร๊อพเพอร์ต้ี จ�ำกัด

นายสมชาย กิตติชยั กุลกิจ กรรมการ บริษทั ซีเอส ล็อกซอินโฟ จ�ำกัด (มหาชน)

นายไพบูลย์ ปิลนั ธน์โอวาท กรรมการผูจ้ ดั การ ธนาคารอาคารสงเคราะห์

ผศ.ดร.สมบัติ อยูเ่ มือง กรรมการอิสระ ธนาคารอาคารสงเคราะห์

นายมารุต บูรณะเศรษฐกุล กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั โออิชิ กรุป๊ จ�ำกัด (มหาชน)

นายสมยศ สัมพันธนานนท์ กรรมการบริหาร บริษทั ทีโอที จ�ำกัด (มหาชน)

นายยงยุทธ โพธิศิ์ รสิ ขุ กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั สามมิตรมอเตอร์สแมนูแฟคเจอริง่ จ�ำกัด (มหาชน)

นายสมยศ คงประเวช กรรมการ บริษทั ปตท. (ฟิลปิ ปินส์) คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด

นางวนิดา พฤฒินารากร Admin Manager บริษทั เอส.ซี.ไอ. อีเลคตริค แม็นนิวแฟ็ คเชอเรอ จ�ำกัด

นายสยาม อุฬารวงศ์ กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั ซิงเกอร์ ประเทศไทย จ�ำกัด (มหาชน)

นางวันทนา ทองไทย กรรมการบริหาร บริษทั ยูเอฟเอ็ม ฟู้ดเซ็นเตอร์ จ�ำกัด

นายสัญญา ปานน้อย กรรมการ บริษทั ไทยลูบ้ เบล็นดิง้ จ�ำกัด

นายวิชยั กุลสมภพ กรรมการ บริษทั สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิง้ จ�ำกัด (มหาชน)

นายสัมฤทธิ ์ ส�ำเนียง กรรมการ บริษทั ปตท. (ฟิลปิ ปินส์) คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด

นายวุฒดิ นัย ฐิตะกสิกร กรรมการบริหาร บริษทั ทีโอที จ�ำกัด (มหาชน)

นางสาวสิรวิ รรณ สุวรรณศร กรรมการ องค์การสวนพฤกษศาสตร์แห่งชาติ กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิง่ แวดล้อม

Welcome New Member

> 

> Welcome New Member

WELCOME New Member นายสุชาติ มัณยานนท์ กรรมการบริหาร บริษทั ลาบิกซ์ จ�ำกัด

ธนาคารไทยพาณิ ชย์ จ�ำกัด (มหาชน) นายเอกกมล คีรวี ฒ ั น์ กรรมการ

นายสุนทร เชือ้ สุข กรรมการ บริษทั ปิโตรเอเชีย (ประเทศไทย) จ�ำกัด

ธนาคารอิ สลามแห่งประเทศไทย นายเกียรติคณ ุ ชาติประเสริฐ กรรมการ

ดร.อรศิร ิ รังรักษ์ศริ วิ ร กรรมการ

นายโสภณ อิงค์ธเนศ กรรมการ บริษทั เออาร์ไอพี จ�ำกัด (มหาชน) นพ.อดินนั ท์ กิตติรตั นไพบูลย์ กรรมการ บริษทั ธนบุร ี เมดิเคิล เซ็นเตอร์ จ�ำกัด (มหาชน) นายอนิวรรต ศรีรงุ่ ธรรม กรรมการบริหาร บริษทั ออโรร่าเทรดดิง้ จ�ำกัด นายอัมภัส ปิ่นวนิชย์กุล กรรมการ การประปาส่วนภูมภิ าค

นายอัษฎางค์ ศรีศุภรพันธ์ กรรมการ บริ ษทั การบินไทย จ�ำกัด (มหาชน) พลอากาศเอกประจิน จันตอง ่ กรรมการ

พลต�ำรวจเอกวิเชียร พจน์โพธิ ์ศรี กรรมการ พลต�ำรวจโทอดุลย์ แสงสิงแก้ว กรรมการ

นางอารยา คงสุนทร กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั ไวส์เฟรทเซอร์วสิ เซส (ประเทศไทย) จ�ำกัด

บริ ษทั เชอร์ว้ดู เคมิ คอล จ�ำกัด นายพัฒนา สุคนธรักษ์ กรรมการ

สมาชิกสามัญนิติบุคคล

บริ ษทั ทิ ปโก้แอสฟัลท์ จ�ำกัด Mr.Jacques Pastor กรรมการบริหาร

ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย นางเกศรา มัญชุศรี กรรมการ

นายชาญชัย กงทองลักษณ์ กรรมการ ธนาคารทหารไทย จ�ำกัด (มหาชน) Mr.Philippe Damas ประธานกรรมการบริหาร

 <

Welcome New Member

บริ ษทั ทิ ปโก้ ไฟแนนเชียล กรุป๊ จ�ำกัด (มหาชน) นายไพรัช ศรีวไิ ลฤทธิ ์ เลขานุการบริษทั บริ ษทั ไทยพาณิ ชย์สามัคคีประกันภัย จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวพรรณพร คงยิง่ ยง กรรมการสรรหาค่าตอบแทน

บริ ษทั ปตท. จ�ำกัด (มหาชน) รศ.ดร.ทศพร ศิรสิ มั พันธ์ กรรมการ

ดร.ปานปรีย์ พหิทธานุกร ประธานกรรมการ นายสมชัย สัจจพงษ์ กรรมการ นายสุเทพ เหลีย่ มศิรเิ จริญ กรรมการ บริ ษทั พฤกษา เรียลเอสเตท จ�ำกัด (มหาชน) นายเลอศักดิ ์ จุลเทศ กรรมการ บริ ษทั มุ่งพัฒนาอิ นเตอร์แนชชันแนล ่ จ�ำกัด (มหาชน) นายเมธิน เลอสุมติ รกุล กรรมการ บริ ษทั เมโทรสตาร์ พร็อพเพอร์ตี้ จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวภัทรพร จารุพฒ ั น์ กรรมการ นางสาวศิรดา เทียมประเสริฐ กรรมการ

สมาชิกสมทบ

นางกาญจนรัตน์ ลิม้ ล�้ำเลิศกุล เลขานุการบริษทั บริษทั สัมมากร จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวกาญจนา แสมขาว ผูอ้ ำ� นวยการฝา่ ยอาวุโส ส�ำนักงานคณะกรรมการก�ำกับและส่งเสริมการประกอบธุรกิจ ประกันภัย นายจิตชาย มุสกิ บุตร ผูช้ ว่ ยกรรมการผูอ้ ำ� นวยการ บริษทั ชิน คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด (มหาชน) นายณัฏฐพร กลันเรื ่ องแสง General Manager บริษทั เรียลแอสเซส ดีเวลลอปเม้นท์ จ�ำกัด ดร.ดนัย หลุยส์ คริสธานินทร์ Practice Leader, Leadership, Thailand บริษทั เอออน ฮิววิท (ประเทศไทย) จ�ำกัด

นายสาธิต วิทยากร กรรมการผูจ้ ดั การ

นายดิเรก หวังอุดมสุข ผูจ้ ดั การอาวุโสฝา่ ยวางแผนโครงการต่างประเทศ บริษทั ปตท.ส�ำรวจและผลิตปิโตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน)

บริ ษทั สหโคเจน (ชลบุรี) จ�ำกัด (มหาชน) นางพรรณี ฉันทวรลักษณ์ เลขานุการบริษทั

นพ.ทวิราป ตันติวงษ์ ผูช้ ว่ ยผูอ้ ำ� นวยการฝา่ ยรัฐสัมพันธ์ บริษทั แกล็กโซสมิทไคล์น (ประเทศไทย) จ�ำกัด

บริ ษทั เอราวัณภูเก็ต จ�ำกัด นางสาวกันยะรัตน์ กฤษณเทวินทร์ กรรมการ

บริ ษทั หลักทรัพย์ ธนชาต จ�ำกัด (มหาชน) นายพันธ์ศกั ดิ ์ เวชอนุรกั ษ์ ประธานกรรมการตรวจสอบและกรรมการอิสระ

นายทินพันธ์ บุญประเสริฐ Deputy Head-Supporting & Planning ฝา่ ยพัฒนาบริษทั จดทะเบียน ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย

บริ ษทั หลักทรัพย์ ยูโอบี เคย์เฮี ยน (ประเทศไทย) จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวระพีวรรณ เลิศสงคราม เลขานุการบริษทั

นางสาวนงลักษณ์ นามวงษ์ กรรมการทีไ่ ม่ได้เป็ นผูบ้ ริหาร ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย นายนรัญจ์ กาญจนกูล Senior CG Officer บริษทั พีทที ี โกลบอล เคมิคอล จ�ำกัด (มหาชน)

Welcome New Member

> 

> Welcome New Member

WELCOME New Member นางบุษฎา สีมา บริษทั พีทที ี โกลบอล เคมิคอล จ�ำกัด (มหาชน) นายปฐมภพ สุวรรณศิร ิ ผูช้ ว่ ยกรรมการผูอ้ ำ� นวยการอาวุโส บริษทั ไทยคม จ�ำกัด (มหาชน) นายประยุทธ สุวรรณวิสารท ผูช้ ว่ ยเลขานุการบริษทั บริษทั กรุงไทยคอมพิวเตอร์เซอร์วสิ เซส จ�ำกัด นายปรีชา เพิม่ วัฒนชัย ผูจ้ ดั การอาวุโสฝา่ ยวางแผนโครงการต่างประเทศ บริษทั ปตท.ส�ำรวจและผลิตปิโตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน) นายพงศธร ทวีสนิ รองกรรมการผูจ้ ดั การใหญ่ กลุม่ งานพัฒนาและวิศวกรรม บริษทั ปตท.ส�ำรวจและผลิตปิโตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวพรพิมล ศุภวิรชั บัญชา ผูอ้ ำ� นวยการฝา่ ยการเงิน บริษทั ไทคอน อินดัสเทียล คอนเน็คชัน่ จ�ำกัด (มหาชน) นายพิเชษฐ์ เอมวัฒนา ผูอ้ ำ� นวยการอาวุโส บริษทั บางจากปิโตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน) นายไพโรจน์ แรงผลสัมฤทธิ ์ รองกรรมการผูจ้ ดั การใหญ่ กลุม่ งานโครงการในประเทศ บริษทั ปตท.ส�ำรวจและผลิตปิโตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวภัทราวดี รอยวิรตั น์ General Manager Coporate Support บริษทั เรียลแอสเซส ดีเวลลอปเม้นท์ จ�ำกัด นางสาวภาวิณ ี อริยมงคลชัย Deputy of CFO บริษทั ปูนซีเมนต์นครหลวง จ�ำกัด (มหาชน) นายมณฑล หรรษคุณารมณ์ ผูช้ ว่ ยกรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั พรีเมียร์ โพรดักส์ จ�ำกัด

 <

Welcome New Member

นายยงยศ ครองพาณิชย์ ผูช้ ว่ ยกรรมการผูอ้ �ำนวยการใหญ่ สายงานการเงินและกลยุทธ์ เทคโนโลยีสารสนเทศ บริษทั ปตท.ส�ำรวจและผลิตปิโตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน) นางยุพาวดี บุญยรัตกลิน CG Officer บริษทั พีทที ี โกลบอล เคมิคอล จ�ำกัด (มหาชน) นางศรีอมั พร พวงรอด ผูอ้ ำ� นวยการฝา่ ยอาวุโส ฝา่ ยศูนย์สารสนเทศ ส�ำนักงานคณะกรรมการก�ำกับและส่งเสริมการประกอบธุรกิจ ประกันภัย นางสาวศิรพิ ร มหัจฉริยวงศ์ ผูจ้ ดั การฝา่ ยวางแผนการเงิน บริษทั ไทยออยล์ จ�ำกัด (มหาชน) ม.ล.ศิรสิ วัสดิ ณ ์ เชียงใหม่ Senior CG Officer บริษทั พีทที ี โกลบอล เคมิคอล จ�ำกัด (มหาชน) นางสรรค์พจิ ติ ร ส่งไพศาล Senior Manager Ipsos (Thailand) Ltd. นายสุภรณ์ เลิศจิตวุฒกิ ุล กรรมการบริษทั ย่อย บริษทั อิโนเวรับเบอร์ จ�ำกัด (มหาชน) นายสุรชัย ธนสมบูรณ์กจิ ผูจ้ ดั การอาวุโส บริษทั ปตท. ส�ำรวจและผลิตปิโตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน) นางอุระมณี พุทธทอง ผูจ้ ดั การส่วนหน่วยงานก�ำกับองค์กร บริษทั พีทที ี โกลบอล เคมิคอล จ�ำกัด (มหาชน) แก้ไขข้อมูลสมาชิกสามัญนิตบิ ุคคลฉบับที่ 29 AXA Insurance Public Company Limited Mr.Martin Rueegg กรรมการ

นายพิสฎิ ฐ์ พันธุส์ มิง กรรมการ

นายสุเมธ ด�ำรงชัยธรรม กรรมการ

United Overseas Bank (Thai) Public Company Limited Mr.Peter Foo Moo Tan Director

บริ ษทั ธนูลกั ษณ์ จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวมารินทร์ ลีลานุวฒ ั น์ กรรมการ

การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย นายจรินทร์ จักกะพาก กรรมการ

บริ ษทั ปูนซีเมนต์นครหลวง จ�ำกัด (มหาชน) นายวุฒพิ งษ์ ทรงวิศษิ ฎ์ เลขานุการบริษทั

ธนาคารทหารไทย จ�ำกัด (มหาชน) นายรังสรรค์ ศรีวรศาสตร์ กรรมการ

นายสมบูรณ์ ภู่วรวรรณ กรรมการ

ธนาคารสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ด (ไทย) จ�ำกัด (มหาชน) นายบรรพต หงษ์ทอง กรรมการ

บริ ษทั จัดการและพัฒนาทรัพยากรน�้ำภาคตะวันอก จ�ำกัด (มหาชน) พลเอกสหชาติ พิพธิ กุล กรรมการ

บริ ษทั ไทยนามพลาสติ กส์ จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวปิยธิดา มังกรกาญจน์ กรรมการ นายพีรศ์ กั ดิ ์ ประไพพร กรรมการตรวจสอบและกรรมการอิสระ นายวรเทพ ไวทยาวิโรจน์ ประธานกรรมการตรวจสอบและกรรมการอิสระ บริ ษทั ไทยฟิ ล์มอิ นดัสตรี่ จ�ำกัด (มหาชน) นายชาญชัย กฤษณีไพบูลย์ กรรมการ บริ ษทั ธนารักษ์พฒ ั นาสิ นทรัพย์ จ�ำกัด นายชาญณัฎฐ์ แก้วมณี กรรมการ

บริ ษทั ผลิ ตไฟฟ้ าราชบุรีโฮลดิ้ ง จ�ำกัด (มหาชน) นายพงษ์ดษิ ฐ พจนา กรรมการและกรรมการผูจ้ ดั การใหญ่ บริ ษทั ศรีอยุธยา แคปปิ ตอล จ�ำกัด (มหาชน) นายวิชติ กรวิทยาคุณ กรรมการอิสระ บริ ษทั อิ โนเวรับเบอร์ จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวใจทิพย์ ชูสถิตเสถียรโชค เลขานุการบริษทั นางสาวพรทิพย์ เศรษฐีวรรณ กรรมการ บริ ษทั เอ.แอล.ที.อิ นเตอร์ คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด นางปรีญาภรณ์ ตัง้ เผ่าศักดิ ์ President นางสาวปรียาพรรณ ภูวกุล Vice President แก้ไขข้อมูลสมาชิกสามัญบุคคลฉบับที่ 29 นางสาวอนุสรา โชควาณิชพงษ์ กรรมการบริษทั บริษทั เอก-ชัย ดิสทริบวิ ชัน่ ซิสเทม จ�ำกัด

นายสุจณ ิ กระจ่างศรี กรรมการ

Welcome New Member

> 

Apply for IOD Membership Today

สมัครสมาชิก IOD วันนี้ Receive Special Benefits Pay member price rate for all director training courses Attend IOD member activities for free of charge or if a fee is involved, pay only the discounted member price Send another representative from your organization to attend some IOD events Receive information about good corporate governance and related reports and research Entitled to receive more detailed information on new developments indicated in the flash messenger service sent by email or posted on the website Entitled to receive the bi-monthly Boardroom Magazine issues.

Eligible to have your profile details in the IOD database that contains professional information of members and directors Use of IOD lounge and access to the IOD library Purchase IOD books, academic publications and other merchandise at a special rate

Special discount in many businesses.

Among them are: * * * * * **

LDC Dental Clinic (www.ldcdental.com) The Pine Golf and Lodge Baanhuangnamrin Resort Mom Chailai River Retreat Mind and Wisdom Development Center Membership card must be shown.

Membership Fees / อัตราคาสมาชิก สมาชิกสมทบ Associate Member

Initial Fee: THB 1,500

Annual Fee: THB2,500

สมาชิกสามัญบุคคล Individual Member

Initial Fee: THB 5,000

Annual Fee: THB4,000

สมาชิกสามัญนิติบุคคล Juristic Member

Initial Fee: THB 3,000/ Person Annual Fee: 3 representatives THB 4,000 each 4-6 representatives THB 3,500 each More than 7 representatives THB3,000 each

Special offer! Only THB 7,500 for 3 years membership

รั บ สิ ท ธิ พิ เ ศษมากมาย สวนลดสําหรับหลักสูตรฝกอบรมตาง ๆ ในอัตราสมาชิกตาม ที่สมาคม ฯ กําหนด สวนลดสําหรับสงตัวแทนบริษัทเขารวมกิจกรรมของสมาคม ฯ ในราคาสมาชิก สิทธิ์เขารวมกิจกรรมสมาชิก โดยไมเสียคาใชจายหรือในราคา สมาชิก รับบริการขอมูลดานการกํากับดูแลกิจการที่ดี,ขอมูลเชิงสถิติ และรายงานการสํารวจหรือการวิจัยที่สมาคมฯจัดทําขึ้นจาก Board Room Flash ทาง Email และ Website และนิตยสาร Board Room Magazine ที่จัดพิมพปละ 6 เลม รับสิทธิ์ในการประกาศสถานะสมาชิก Graduate Member and Fellow Member และบันทึกฐานขอมูลสมาชิกในโครงการ คนหากรรมการ (Director Search) สิทธิ์ในการใช IOD Lounge ในการประชุมพบปะ หรือคนควา หนังสือที่เปนประโยชนสําหรับกรรมการในหองสมุดที่มีกวา 500 เลม สิทธิ์ในการซื้อหนังสือ สินคา และคูมือตาง ๆ จากทาง IOD ใน ราคาพิเศษ สิทธิ์ในการใชหองสัมมนาของ IOD ในราคาพิเศษ (มีส่ิงอํานวย ความสะดวกอาทิ Internet และเครื่องประมวลผลการลง คะแนน) สวนลดพิเศษสําหรับสมาชิกสมาคมฯในการซื้อหนังสือรายงาน ผลสํารวจการกํากับดูแลกิจการบริษัทจดทะเบียน,รายงานผล สํารวจคาตอบแทนกรรมการ

รวมไปถึงสินคาและบริการจากบริษัทและองคกรชั้นนํา ที่รวมมือและสนับสนุน IOD อาทิ

* ศูนยทันตกรรมแอลดีซีทุกสาขา * เดอะไพน กอลฟ แอนด ลอดจ * บานหวยนํ้าริน รีสอรท * หมอมไฉไล แนเชอรัล รีทรีท * ศูนยพัฒนาจิตและปญญา ยุวพุทธิกสมาคมแหงประเทศไทยฯ * ธุรกิจสนับสนุนอื่นๆ อยูระหวางการประสานงาน

• Cash • Cheque in favour of Thai Institute of Directors Association • Bank Transfer to "Thai Institute of Directors Association" Saving account No. 049-4-03425-5 Siam Commercial Bank, Witthayu Branch Please fax pay in slip to Thai Institute of Directors after transferring fax no. 02-955-1156-57 • เงินสด ชําระไดที่สมาคมสงเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย • เช็คสั่งจาย “สมาคมสงเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย” • โอนเขาบัญชีออมทรัพย เลขที่บัญชี 049-4-03425-5 ชื่อบัญชี“สมาคมสงเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย ”ธนาคารไทยพาณิชย สาขาถนนวิทยุ และ Fax สําเนาการโอนเงินมายัง หมายเลข 02-955-1156-57

สนใจสอบถามขอมูลเพิ่มเติมไดที่ฝายสมาชิกสัมพันธ โทร. 0-2955-1155 ตอ 401 – 404 หรือดาวนโหลดใบสมัครไดที่ www.thai-iod.com