Boardroom 31

Content 14

24

26

08

> 05 Board Welcome > 06 CEO Reflection > 08 Cover Story

> 50 Board Review

> 14 Board Briefing

> 51 Board Activities

> 36 Anti-Corruption Update

> 54 Board Success > 60 Welcome New Member

• Board of the Year • The Role of the Chairman in Promoting Ethics in Doing Business • Thai Listed Companies Make Progress in Developing Corporate Governance as the Launch of the ASEAN Economic Community Approaches • Equipping Your Board for Annual General Meeting • Progress Report between November-December 2013

• I d ears f o r I mp rovi n g Governance in Thailand • Bribery and Corruption • CNBC Exchange & 12th Asian Business Leader Awards • Director Certification Program Class Reunion • Improvement of Corporate Governance of Small and Medium Enterprises • DCP for AEC • Walk-Run-Fun Bike AntiCorruption 2013

วัตถุประสงค์ 1. เพื่อเป็นการเผยแพร่เกี่ยวกับการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีให้กับสมาชิกสมาคมฯ 2. เพื่อเป็นการเผยแพร่ข้อมูลกิจกรรมของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย ให้กับสมาชิกสมาคมฯ 3. เพื่อเป็นการเผยแพร่บทความและกิจกรรมของสมาคมให้สมาชิกรับทราบ 4. สรุปประเด็นด้านกฎหมาย กฎระเบียบใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำ�หน้าที่กรรมการ

คณะกรรมการ ประธานกิตติมศักดิ์ ศ.หิรัญ รดีศรี ศ.ดร. โกวิทย์ โปษยานนท์ คุณหญิงชฎา วัฒนศิริธรรม ประธานกรรมการ นายเกริกไกร จีระแพทย์ รองประธาน นายประพัฒน์ โพธิวรคุณ นายปลิว มังกรกนก นายสิงห์ ตังทัตสวัสดิ์ กรรมการ นายจรัมพร โชติกเสถียร นายฉัตรชัย วีระเมธีกุล นายชูศักดิ์ ดิเรกวัฒนชัย นายดอน ปรมัตถ์วินัย นางทองอุไร ลิ้มปิติ นางนวลพรรณ ล่ำ�ซำ� นางภัทรียา เบญจพลชัย ดร. วรพล โสคติยานุรักษ์ นายวีระศักดิ์ โควสุรัตน์ ศ.ดร. สุรพล นิติไกรพจน์ กรรมการผู้อำ�นวยการ ดร. บัณฑิต นิจถาวร คณะผู้จัดทำ� / เจ้าของ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย กองบรรณาธิการ นางรงค์รุจา สายเชื้อ นางวิไลรัตน์ เน้นแสงธรรม นางสาวศิริพร วาณิชยานนท์ นางวีรวรรณ มันนาภินันท์ นางสาวสาริณี เรืองคงเกียรติ สำ�นักงานติดต่อ อาคารวตท. อาคาร 2 ชั้น 3 2/9 หมู่ที่ 4 (โครงการนอร์ธปาร์ค) ถนนวิภาวดีรังสิต แขวงทุ่งสองห้อง เขตหลักสี่ กรุงเทพฯ 10210 โทรศัพท์ (66) 2955-1155 โทรสาร (66) 2955- 1156-7 E-Mail : sarinee@thai-iod.com Website : http://www.thai-iod.com Board of Directors Honorary Chairman Prof. Hiran Radeesri Prof. Kovit Poshyanand Khunying Jada Wattanasiritham Chairperson Mr.Krirk-Krai Jirapaet Vice Chairman Mr.Praphad Phodhivorakhun Mr.Pliu Mangkornkanok Mr.Singh Tangtatswas Director Mr.Charamporn Jotikasthira Mr.Chatchai Virameteekul Mr.Chusak Direkwattanachai Mr.Don Pramudwinai Mrs.Nualphan Lamsam Mrs.Patreeya Benjapolchai Prof. Dr. Surapon Nitikraipot Mrs.Tongurai Limpiti Dr.Vorapol Socatiyanurak Mr.Weerasak Kowsurat President & CEO Dr.Bandid Nijathaworn Owner Thai Institute of Directors Association Editor Mrs. Rongruja Saicheua Mrs. Wilairat Nensaengtham Ms. Siriporn Vanijyananda Mrs. Wirawan Munnapinun Ms. Sarinee Ruangkongkiat Contact CMA Building 2, 2/7 Moo4 Northpark Project, Vibhavadi-Rangsit Road, Thung SongHong, Laksi, Bangkok 10210 Tel : 0-2955-1155 Fax : 0-2955-1156-7 E-mail : sarinee@thai-iod.com Website : http://www.thai-iod.com

> Board Welcome

BOARD WELCOME

In this issue of Boardroom, we present some positive news on the development of corporate governance in Thailand as Thai IOD together with various organizations jointly organized the Board of the Year Awards 2013 to award the board of directors that have worked effectively and efficiently.

This year the judgment criteria are more intensive and two new awards for MAI companies have been added. IOD as the secretariat of this project would like to congratulate all of the award winners. We hope that these awards will hope encourage board of directors to improve corporate governance in Thailand and lead to more award recipients over the next two years.

Boardroom ฉบับนี้ ขอน�ำเสนอเรือ่ งราวดีๆ ทีเ่ กิดขึน้ ของ บริษทั ทีม่ กี ารก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ใี นประเทศไทย โดยเมือ่ ปลายเดือน พฤศจิกายนทีผ่ า่ นมา IOD และองค์กรร่วมได้จดั งานประกาศเกียรติคณ ุ คณะกรรมการแห่งปี 2556 หรือ Board of the Year Awards 2013 เพือ่ มอบรางวัลให้กบั คณะกรรมการบริษทั ทีท่ ำ� หน้าทีอ่ ย่างมีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผล โดยหลักเกณฑ์ในปีน้เี ข้มข้นกว่าทุกปี และมีรางวัล พิเศษเพิม่ ขึน้ ส�ำหรับบริษทั ในกลุม่ MAI ในฐานะเลขานุการโครงการฯ IOD ขอแสดงความยินดีกบั บริษทั ทีไ่ ด้รบั รางวัลในปีน้ี และยินดีทจ่ี ะ ร่วมเป็ นส่วนหนึ่งในการพัฒนาบริษทั ไทยให้มกี ารก�ำกับดูแลกิจการ ทีด่ ใี ห้กบั ทุกบริษทั และหวังว่าใน 2 ปีขา้ งหน้าจะมีคณะกรรมการที่ ได้รบั รางวัลเพิม่ มากขึน้

Throughout the 2013, IOD has organized a number of activities to support the development of good corporate governance. The types of activities have varied in order to meet the different demands of IOD members. Examples of some of the activities are the Chairman Forum, the Company Secretary Forum and the announcement of the corporate governance rating of Thai listed companies. We provide a summary of the events in the Board Briefing column. In this issue, we also give an update on the Thailand's Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption (CAC) project, which includes an article from Prof. Robert Klitgaard, the guru of anti-corruption, on the topic of Ideas for improving governance in Thailand.

ตลอดปี 2013 ทีผ่ ่านมา IOD พยายามจัดกิจกรรมเพื่อ ส่งเสริมการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี IOD โดยพยายามจัดในรูปแบบที่ หลากหลายเพือ่ ให้สมาชิกสามารถเข้ามามีสว่ นร่วมได้มากทีส่ ดุ และ ั ตรงกับความต้องการทีเ่ ฉพาะเจาะจง อาทิ การประชุมรับฟงความคิ ด ั เห็นของประธานกรรมการ (Chairman Forum) การประชุมรับฟงความ คิดเห็นของเลขานุการบริษทั (Company Secretary Forum) และการ ประกาศผลการส�ำรวจการก�ำกับดูแลกิจการบริษทั จดทะเบียน 2556 โดย Boardroom ฉบับนี้ได้รวบรวมประเด็นส�ำคัญจาก 3 กิจกรรม ดังกล่าวมาให้ทุกท่านได้อ่านในคอลัมน์ Board Briefing ทางด้าน โครงการแนวร่วมปฏิบตั ขิ องภาคเอกชนไทย (CAC) มีความคืบหน้า และกฎเกณฑ์ใหม่ๆ ทีท่ า่ นสามารถติดตามได้คอลัมน์ Anti-Corruption Update นอกจากนี้ ยัง มีบ ทความเรื่อ ง Ideas for Improving Governance in Thailand จาก Prof. Robert Klitgaard ส�ำหรับท่าน สมาชิกด้วย

As this year is coming to an end, the editorial team would like to wish all readers happiness, good health. We hope that your expectations will be realized!

ก่อนจะจากกันในปี 2556 นี้ Boardroom ขอให้ผอู้ า่ นทุกท่าน มีความสุข สมหวังตามทีต่ งั ้ ใจไว้ทกุ ประการ มีสขุ ภาพแข็งแรง

Editor

บรรณาธิการ

Board Welcome > 

> CEO Reflection

Shareholder Activism บทบาทผู ้ ถื อ หุ ้ น ที่ แ ข็ ง กร้ า วขึ้ น

Last month, I was invited in the capacity of IOD's President and CEO to take part in a Channel News Asia's panel discussion on the topic "The Board of Tomorrow", joining other panelists from Thailand, Singapore, Malaysia, and the UK IOD. The program was taped amongst a live audience in Bangkok and was broadcasted less than a week later.

The discussion was most interesting and evolved around issues and challenges for the board of tomorrow that companies should focus their attention to now. Amongst the many issues discussed, shareholder activism came out as one of the issues that was most lively discussed.

By way of background, recent resurgence of shareholder activism in many countries arose from disappointment with companies and the boards as a result of the recent global financial crisis. So, shareholders, especially minority shareholders as well as investors, want more say and want their voices to be heard on how the business of the companies should be managed. That is they want to be empowered.

Presently, I would say shareholder activism is putting spotlight on may be three key issues.

First is risk management where shareholders want directors to focus on issues that are critical to the future of companies. The Tepco incident in Japan is a case in point where shareholders collectively voted out directors because

 < CEO Reflection

เดือนทีแ่ ล้ว ผมได้รบั เชิญจาก สถานีโทรทัศน์ Channel News Asia ไปออกรายการเสวนา ร่วมกับผูอ้ ภิปรายอืน่ ๆจากไทย สิงคโปร์ มาเลเซีย และสถาบันไอโอดีองั กฤษ ในหัวข้อ “คณะกรรมการ บริษทั ส�ำหรับพรุง่ นี้” หรือ The Board for Tomorrow ซึง่ ผูจ้ ดั รายการ ได้อดั เทปรายการเสวนาดังกล่าวทีก่ รุงเทพฯและได้เชิญผมในฐานะ กรรมการผูจ้ ดั การของสถาบันไอโอดีให้ร่วมให้ความเห็น ซึ่งเป็ น เสวนาทีน่ ่าสนใจมาก

ในบรรดาหลายหัว ข้อ ที่ไ ด้ม ีก ารหารือ ประเด็น หนึ่ ง ที่ สนทนากันอย่างน่ าสนใจก็คอื บทบาทที่เอาจริงเอาจังและรุนแรง ขึน้ ของผูถ้ อื หุน้ โดยเฉพาะผูถ้ อื หุน้ รายย่อยรวมถึงนักลงทุน หรือที่ ภาษาอังกฤษใช้คำ� ว่า Shareholder activism ทีม่ กั จะให้ความเห็น เกาะกลุ่มเป็ นกระบวนการเพื่อปกป้องสิทธิประโยชน์ ของตนเอง โดยมีเป้าหมายทีจ่ ะผลักดันให้คณะกรรมการหรือผูบ้ ริหารบริษทั ให้ ความส�ำคัญกับประเด็นทีน่ กั ลงทุนเหล่านี้สนใจ จนมีคำ� ถามว่า บทบาท ดังกล่าวรุนแรงหรือล�ำ้ เส้นไปหรือไม่และทางคณะกรรมการบริษทั ควร มีนโยบายอย่างไรกับกระบวนการเหล่านี้

ในความเห็นของผม ผมคิดว่าสิง่ ที่เกิดขึน้ เป็ นแนวโน้ ม ทางบวก และเป็ นสิง่ ทีผ่ บู้ ริหารและกรรมการบริษทั ควรตระหนักและ หาแนวทางทีจ่ ะดูแลประเด็นต่างๆทีผ่ ถู้ อื หุน้ ดังกล่าวให้ความส�ำคัญ

ถ้ามองย้อนกลับไป การเติบโตของกระบวนการร้องเรียน ของผู้ ถื อ หุ้ น รายย่ อ ยเกิ ด ขึ้น จากความผิด หวัง กับ บริ ษั ท และ คณะกรรมการบริษทั ทีป่ ล่อยให้ความเสียหายเกิดขึน้ กับบริษทั ธุรกิจ ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจการเงินทีเ่ กิดขึน้ ช่วงปี 2007-2008 ความผิดหวัง นี้ทำ� ให้ผถู้ อื หุน้ รายย่อยและนักลงทุนต้องการมีสทิ ธิมเี สียงทีจ่ ะบอก กล่าวในเรือ่ งทีเ่ ขาคิดว่าผูบ้ ริหารบริษทั และคณะกรรมการบริษทั ควร สนใจและให้ความส�ำคัญในการบริหารจัดการบริษทั พูดง่ายๆ ก็คอื

they felt that the internally appointed directors had not prepared the company well enough for the sort of risk i.e, risk associated with operating a nuclear power plant that the company was facing.

The second issue is corporate governance that is seen as a vital for protecting the interests of minority shareholders and investors.

And the third issue is executive compensation.

This again follows from the lessons fom the recent global financial crisis that perverse compensation can provide wrong incentives for management to take excessive risk, focusing on short term profit at the expense of longer term risk to companies.

A key point that was discussed by the panel was whether shareholder activism is a good thing in helping to move the firm forward or is it impeding the firm's progress.

My view is that it is a good thing because what it really lead to is improvements in corporate governance that includes improvements in board process, board composition, board committee, and board evaluation which I think is a good thing. Also it keeps management alerted about the issues and concerns of shareholders, which can help improve policies and decision-making.

So, the best way to approach shareholder activism is to recognize it, to give it space, and to adapt.

ต้องการมีสทิ ธิมี์ เสียงทีจ่ ะให้ความเห็นของพวกเขาได้รบั ฟงั

ซึง่ ถ้ามองดูสงิ่ ทีเ่ กิดขึน้ ในต่างประเทศ ประเด็นทีผ่ ถู้ อื หุน้ รายย่อยให้ความส�ำคัญมากในการเรียกร้องก็มสี ามประเด็น

หนึ่ง การบริหารความเสีย่ งทีผ่ ถู้ อื หุน้ ต้องการให้ผบู้ ริหาร บริษทั ให้ความส�ำคัญกับประเด็นทีจ่ ะส�ำคัญต่อทิศทางและฐานะของ บริษทั ในระยะยาว ตัวอย่างทีช่ ดั เจนทีส่ ดุ ในเรือ่ งนี้กค็ อื กรณีบริษทั เทปโก้ (TEPCO) ในญีป่ ุน่ ทีผ่ ถู้ อื หุน้ ต้องการให้มกี ารเปลีย่ นแปลง กรรมการบริษทั เนื่องจากมองว่า กรรมการบริษทั ไม่ได้ให้ความส�ำคัญ ต่อประเด็นความเสีย่ งของการด�ำเนินธุรกิจโรงไฟฟ้านิวเคลียร์มากพอ ั จนเกิดปญหาขึ น้ มา น�ำไปสูค่ วามสูญเสียอย่างมากต่อฐานะของบริษทั

สอง ประเด็นเกีย่ วกับการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี ทีผ่ ถู้ อื หุน้ รายย่อยมองว่าเป็ นกลไกส�ำคัญในการดูแลผลประโยชน์ของผูถ้ อื หุน้ รายย่อยและนักลงทุน โดยเฉพาะในบริษทั ทีม่ ผี ถู้ อื หุน้ รายใหญ่น้อย รายสามารถครอบง�ำการบริหารกิจการบริษทั

สาม ประเด็นเรื่อง การจ่ายค่าตอบแทนผูบ้ ริหาร ทีเ่ ป็ น จุดบกพร่องส�ำคัญทีน่ �ำไปสูก่ ารเกิดวิกฤตเศรษฐกิจการเงินในช่วงปี 2007-2008 เพราะแรงจูงใจจากการจ่ายค่าตอบแทนทีเ่ น้นผลก�ำไร ระยะสัน้ ท�ำให้ผบู้ ริหารมุง่ ท�ำธุรกิจทีส่ ะสมความเสีย่ งเกินไป เพราะ เน้นแต่ก�ำไรระยะสัน้ จนเกิดความเสีย่ งต่อฐานะการเงินของบริษทั ในระยะยาว

ค�ำถามทีต่ ามมาก็คอื แนวโน้มดังกล่าวนี้ดหี รือไม่ ทีผ่ ถู้ อื หุน้ มีกระบวนการเรียกร้อง เป็ นแนวโน้มทีจ่ ะช่วยให้ธุรกิจของบริษทั เติบโตเพื่อบรรลุเป้าหมาย หรือเป็ นแนวโน้มทีจ่ ะจ�ำกัดการเติบโต ของบริษทั

ผมเองคิดว่าแนวโน้มดังกล่าวเป็ นแนวโน้มทางบวกเพราะ จะช่วยเสริมให้การปรับปรุงด้านการก�ำกับดูแลกิจการที่ดภี ายใน บริษทั เกิดขึน้ โดยเฉพาะในประเด็นการท�ำงานของคณะกรรมการ บริษทั องค์ประกอบของกรรมการ และการประเมินการท�ำงานของ คณะกรรมการบริษทั ซึง่ ผมคิดว่าทัง้ หมดเป็นเรือ่ งทีด่ ี ท�ำให้กรรมการ ตระหนักถึงสิง่ ทีผ่ ถู้ อื หุน้ ให้ความส�ำคัญ ซึง่ จะท�ำให้การตัดสินใจทาง นโยบายของบริษทั ครอบคลุมประเด็นส�ำคัญได้มากขึน้

ดังนัน้ วิธที ด่ี ที ส่ี ดุ ทีจ่ ะดูแลเรือ่ งนี้กค็ อื คณะกรรมการบริษทั และผูบ้ ริหารต้องให้ความส�ำคัญกับข้อเรียกร้องหรือข้อทักท้วงต่างๆ และให้พ้นื ที่เ พื่อ ให้บ ริษัท สามารถใช้ค วามคิด เห็น เหล่า นี้ ใ ห้เ ป็ น ประโยชน์ต่องานของบริษทั

CEO Reflection > 

> Cover Story

ď&#x20AC;¸ < Cover Story

7 leading private organizations recognized 11 boards of directors of listed companies for having good corporate governance and selected them as the boards of the year 2013

7 องค์กรเอกชนชั้นน�ำ ยกย่อง 11 คณะกรรมการบริษัทจดทะเบียนที่มี CG ดี ให้เป็น คณะกรรมการแห่งปี ประจ�ำปี 2556

Mr. Phongthep Thepkanjana, Deputy Prime Minister

Mr. Krirk-Krai Jirapaet

Mr. Sira Intarakumthornchai

Dr.Bandid Nijathawon

On November 27, 2013, the Thai Institute of Directors (IOD) and six leading private organizations, including the Stock Exchange of Thailand (SET), the Thai Chamber of Commerce (TCC), the Federation of Thai Industries (FTI), the Thai Banker's Association (TBA), the Thai Listed Companies Association (TLCA) and the Federation of Thai Capital Market Organization (FETCO) jointly organized an event to award the boards of the year 2013 to the boards of directors of listed companies that performed their duties effectively and efficiently by considering transparency and the rights of the stakeholders under the principles of corporate governance. Mr. Phongthep Thepkanjana, Deputy Prime Minister, chaired the event.

Dr. Sathit Limpongpan, Chairman of the Board of Directors, the Stock Exchange of Thailand, Dr. Vorapol Socatiyanurak, General Secretary, Thai Securities and Exchange Commission, and Mr. Krirk-Krai Jirapaet, Chairman of the Board of Directors, Board of the Year Awards 2013 and IOD presented the awards.

เมือ่ วันที่ 27 พฤศจิกายน 2556 สมาคมส่งเสริมสถาบัน กรรมการบริษทั ไทย (IOD) ได้รว่ มกับ 6 องค์กรภาคเอกชนชัน้ น�ำ ได้แก่ ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย สภาหอการค้าแห่ง ประเทศไทย สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย สมาคมธนาคารไทย สมาคมบริษทั จดทะเบียนไทย และสภาธุรกิจตลาดทุนไทย จัดงาน มอบประกาศเกี ย รติ คุ ณ คณะกรรมการแห่ ง ปี 2556 ให้ แ ก่ คณะกรรมการของบริษัท จดทะเบีย นในตลาดหลัก ทรัพ ย์ แ ห่ ง ประเทศไทยที่ส ามารถปฏิบ ัติง านได้อ ย่ า งมีป ระสิท ธิภ าพและ ประสิท ธิผ ล โดยค�ำ นึ ง ถึง ความโปร่ง ใส และความเป็ น ธรรมต่ อ ผูม้ สี ว่ นได้เสียทุกฝา่ ยภายใต้หลักการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี โดยได้รบั เกียรติจาก นายพงศ์เทพ เทพกาญจนา รองนายกรัฐมนตรี เป็ น ประธานในงาน และได้รบั เกียรติจาก นายสถิ ตย์ ลิ่ มพงศ์พนั ธุ์ ประธานกรรมการ ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ดร. วรพล โสคติ ยานุรกั ษ์ เลขาธิ การ ส�ำนักงานคณะกรรมการ ก.ล.ต. และ นายเกริ กไกร จีระแพทย์ ประธานกรรมการ โครงการประกาศ เกียรติคณ ุ คณะกรรมการแห่งปี ประจ�ำปี 2556 และประธานกรรมการ สมาคมส่ง เสริม สถาบัน กรรมการบริษัท ไทยเป็ น ผู้ม อบประกาศ เกียรติคณ ุ

Selection Sub-Committee

ในปี 2556 มีการพิจารณาตัดสินรางวัลจาก 5 หัวข้อหลัก คือ 1.นโยบายคณะกรรมการ 2. คุณสมบัตขิ องกรรมการ 3.โครงสร้าง ของคณะกรรมการ 4. การปฏิบตั หิ น้าทีข่ องคณะกรรมการ 5. การ ประชุมคณะกรรมการ โดยให้ความส�ำคัญกับการน�ำนโยบายทีไ่ ด้ มี การก�ำหนดไว้ (Form) ไปสูก่ ารปฏิบตั ใิ ห้เกิดผลในทางรูปธรรมจริง (Substance) เพือ่ สะท้อนภาพให้เห็นถึงคณะกรรมการทีม่ คี ุณภาพ โดยผลการตัดสินได้รบั การตรวจสอบและรับรองความถูกต้องจาก บริษทั ทีป่ รึกษาชัน้ น�ำ คือ PricewaterhouseCoopers และในปีน้ี มี คณะกรรมการบริษทั จดทะเบียนทีไ่ ด้รบั รางวัลทัง้ สิน้ 11 บริษทั ตาม ประเภทรางวัลดังนี้

Cover Story > 

> Cover Story

This year, five awards based on five main themes were presented. The themes were: 1) board policy; 2) board members; 3) board structure; 4) board performance; 5) board meeting based on policy (form) and a concrete implementation (substance) to reflect board quality . The decision was checked and approved by PricewaterhouseCoopers, a leading consultancy firm. The boards of directors of listed companies that received awards were as follows:, Audit Committee of the Year

Audit Committee of the Year

Audit Committee of the Year was awarded to five audit committees that scored the highest average scores with regard to performing their duties in accordance with the principles of good corporate governance. The winners are listed alphabetically by company securities names: Central Pattana Public Company Limited (CPN) Shin Corporation Public Company Limited (INTUCH) Indorama Ventures Public Company Limited (IVL) PTT Exploration And Production Public Company Limited (PTTEP) TISCO Financial Group Public Company Limited (TISCO)

คณะกรรมการตรวจสอบแห่งปี

มอบให้กบั คณะกรรมการตรวจสอบทีส่ ามารถปฏิบตั หิ น้าที่ ได้ตามหลักการก�ำกับดูแลกิจการอย่างดี และได้รบั คะแนนรวมเฉลีย่ สูงสุด 5 อันดับแรก (เรียงตามล�ำดับตัวอักษรของชือ่ ย่อหลักทรัพย์)

บริษทั เซ็นทรัลพัฒนา จ�ำกัด (มหาชน) (CPN) บริษทั ชิน คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด (มหาชน) (INTUCH) บริษทั อินโดรามา เวนเจอร์ส จ�ำกัด (มหาชน) (IVL) บริษทั ปตท. ส�ำรวจและผลิตปิโตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน) (PTTEP) บริษทั ทิสโก้ไฟแนนเชียลกรุป๊ จ�ำกัด (มหาชน) (TISCO)

รางวัล MAI Special Encouragement

เป็นรางวัลใหม่ในปีน้ที ม่ี อบให้กบั คณะกรรมการของบริษทั จดทะเบียนในกลุม่ MAI ทีส่ ามารถปฏิบตั หิ น้าทีไ่ ด้ตามหลักการก�ำกับ ดูแลกิจการ โดยได้รบั คะแนนรวมทัง้ คะแนนสัมภาษณ์และคะแนน ข้อมูล ระหว่าง 70-79 คะแนน (เรียงตามล�ำดับตัวอักษรของชือ่ ย่อ หลักทรัพย์) บริษทั ผลธัญญะ จ�ำกัด (มหาชน) (PHOL) บริษทั ยูนเิ วอร์แซล แอดซอร์บเบ้นท์ แอนด์ เคมิคลั ส์ จ�ำกัด (มหาชน) (UAC)

MAI Special Encouragement

MAI Special Encouragement

MAI Special Encouragement was a new award given to the boards of director of listed companies on the Market for Alternative Investment (MAI) that performed their duties in accordance with the principles of corporate governance and obtained a total score, including the interview and information process, of between 70 and 79 percent. The winners are listed alphabetically by company securities names: Phol Dhanya Public Company Limited (PHOL) Universal Adsorbents & Chemicals Public Company Limited (UAC)

 < Cover Story

คณะกรรมการแห่งปี – ดีเด่น

มอบให้กบั คณะกรรมการทีส่ ามารถปฏิบตั หิ น้าทีต่ ามหลัก การก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ไี ด้เป็ นอย่างดี (เรียงตามล�ำดับตัวอักษรชือ่ ย่อหลักทรัพย์)

บริษทั บางจากปิโตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน) (BCP) บริษทั เซ็นทรัลพัฒนา จ�ำกัด (มหาชน) (CPN) บริษทั ชิน คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด (มหาชน) (INTUCH) บริษทั อินโดรามา เวนเจอร์ส จ�ำกัด (มหาชน) (IVL)

Board of the Year for Distinctive Practices

Board of the Year for Distinctive Practices was awarded to the boards of directors that performed their duties well in accordance with the principles of corporate governance.

The winners are listed alphabetically by company securities names: The Bangchak Petroleum Public Company Limited (BCP) Central Pattana Public Company Limited (CPN) Shin Corporation Public Company Limited (INTUCH) Indorama Ventures Public Company Limited (IVL) PTT Public Company Limited (PTT) PTT Global Chemical Public Company Limited (PTTGC) Thaicom Public Company Limited (THCOM) TISCO Financial Group Public Company Limited (TISCO)

Board of the Year for Exemplary Practices

Board of the Year for Distinctive Practices

บริษทั ปตท. จ�ำกัด (มหาชน) (PTT) บริษทั พีทที ี โกลบอล เคมิคอล จ�ำกัด (มหาชน) (PTTGC) บริษทั ไทยคม จ�ำกัด (มหาชน) (THCOM) บริษทั ทิสโก้ ไฟแนนเชียลกรุป๊ จ�ำกัด (มหาชน) (TISCO)

คณะกรรมการแห่งปี – ดีเลิศ

Board of the Year for Exemplary Practices was awarded to the board of directors that performed their duties excellently in accordance with the principles of corporate governance. Only one company received the award this year: PTT Exploration and Production Public Company Limited (PTTEP)

มอบให้กบั คณะกรรมการทีส่ ามารถปฏิบตั หิ น้าทีไ่ ด้ตาม หลักการก�ำกับดูแลกิจการอย่างดีเลิศ ซึง่ ปีน้ีมเี พียง 1 บริษทั ทีไ่ ด้รบั การประกาศเกียรติคณ ุ นี้ ได้แก่

บริษทั ปตท. ส�ำรวจและผลิตปิโตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน) (PTTEP)

Board with Consistent Best Practices

เกียรติคณ ุ พิเศษส�ำหรับคณะกรรมการบริษท ั ทีม ่ ผ ี ลงานดีตอ่ เนือ่ ง

Board with Consistent Best Practices was awarded to the boards of directors that had been awarded Board of the Year for Distinctive Practices or Board of the Year for Exemplary Practices during in the period 2009- 2011 and still continued to maintain a high level of effectiveness and consistently performed well. The winners are listed alphabetically by company securities names: Central Pattana Public Company Limited (CPN) PTT Exploration And Production Public Company Limited (PTTEP)

มอบให้กบั คณะกรรมการทีเ่ คยได้รบั การประกาศเกียรติคณ ุ ไม่ว่าจะเป็ นคณะกรรมการแห่งปี -ดีเด่นหรือคณะกรรมการแห่งปี -ดี เลิศ มาตัง้ แต่ปี 2552 และ 2554 และยังคงรักษาคุณภาพในการปฏิบตั ิ งานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อเนื่องกันมา จนถึงปี 2556 (เรียงตามล�ำดับตัวอักษรชือ่ ย่อหลักทรัพย์)

Hall of Fame

คณะกรรมการแห่งปี - Hall of Fame -

Hall of Fame - Boards of directors that have been recognized for their consistently good performances by being awarded the Board of the Year for Exemplary Practices for three consecutive times are placed in the Hall of Fame. The new member of the Hall of Fame this year is PTT Exploration and Production Public Company Limited (PTTEP).

มอบให้คณะกรรมการทีไ่ ด้รกั ษามาตรฐานคุณภาพอย่าง ต่อเนื่อง โดยได้รบั การประกาศเกียรติคุณเป็ นคณะกรรมการแห่งปี -ดีเลิศ ติดต่อกัน 3 ครัง้ ซึง่ ในปี น้ีมเี พียงคณะกรรมการของบริษทั ปตท. ส�ำรวจและผลิตปิโตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน) (PTTEP) เท่านัน้ ทีไ่ ด้รบั การประกาศเกียรติคณ ุ นี้

บริษทั เซ็นทรัลพัฒนา จ�ำกัด (มหาชน) (CPN) บริษทั ปตท. ส�ำรวจและผลิตปิโตรเลียม (มหาชน) (PTTEP)

Cover Story > 

> Cover Story

Board of Directors, Central Pattana Plc.

Dr. Bandid Nijathaworn, President and CEO of IOD, said "the boards of directors that received awards this year were dedicated to developing corporate governance by emphasizing both policymaking and policy implementation.

Furthermore, there are many companies that focus on developing corporate governance consistently in order to upgrade the corporate governance standard in Thailand into an international standard. I consider a major part of the success of this project this year is the drive to create a good image for Thai capital market in the future".

Board of Directors, Indorama Ventures Plc.

Board of Directors, Phol Dhanya Plc.

 < Cover Story

Board of Directors, PTT Exploration and Production Plc.

ดร. บัณฑิต นิจถาวร กรรมการผูอ้ ำ� นวยการ สมาคมส่ง เสริมสถาบันกรรมการบริษทั ไทย (IOD) ซึง่ เป็ นองค์กรหลักในการ จัดงานได้กล่าวไว้วา ่ “คณะกรรมการทีไ่ ด้รบั การประกาศเกียรติคณ ุ ในปี น้ีล้วนทุ่มเทและให้ความส�ำคัญกับการพัฒนาการก�ำกับดูแล กิจการ โดยให้ความส�ำคัญกับทัง้ เรือ่ งของการก�ำหนดให้มนี โยบาย และการน�ำนโยบายไปสูก่ ารปฏิบตั จิ ริง และยังมีอกี หลายบริษทั ทีใ่ ห้ ความส�ำคัญกับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพือ่ ยกระดับมาตรฐานการ ก�ำกับดูแลกิจการของไทยให้ทดั เทียมกับสากล ซึ่งผมถือเป็ นส่วน หนึ่งของความส�ำเร็จของโครงการในปีน้ี เพือ่ สร้างภาพลักษณ์ทด่ี ใี ห้ กับตลาดทุนไทยต่อไป”

Board of Director, Thaicom Plc.

Mr. Sataporn Jinachitra, Prof.Dr.Kriengsak Chareonwongsak, Mr. Pornlert Lattanan

Board of the Year Awards Winners

Cover Story > 

> Board Briefing

The Role of the Chairman

in Promoting Ethics in Doing Businesss

บทบาทของประธานกรรมการ ในการส่ ง เสริ ม จริ ยธรรมในการด� ำ เนิ นธุร กิจ

On November 13, 2013, the Thai Institute of Directors (IOD) organized the Chairman Forum 2013 with support from PTT Public Company Limited and New Hampshire Insurance Company (AIG). The forum covered the topic the role of the chairman in promoting ethics in doing business, Mr. Krirk-Krai Jirapaet, Chairman of IOD, gave an opening address on corporate governance in Thailand. He noted that the principles of corporate governance had been in Thailand for a long time in various philosophies, including in Hiri-Otapa (conscience) and in Ithibath 4 (basis of accomplishment 4) in Buddhism, but ethical issues still existed because of widespread greed and lack of responsibility and conscience.

As for ethical issues of Thai listed companies, the results of the Corporate Governance Report of Thai Listed Companies (CGR) in 2013 indicated that in the board responsibilities category 85 percent of the boards of directors had set clear codes of ethics and codes of conduct for their organizations. Moreover, the results indicated that there was a positive trend in implementing corporate governance among Thai listed companies. In addition to CGR, the survey of corporate governance in ASEAN (the ASEAN CG Scorecard), which had participation from 600 listed companies from six countries, showed that in general, Thai companies ranked first in implementing corporate governance among ASEAN member countries followed by Malaysia and Singapore. The average score of Thailand was 68 percent, which indicated that good principles and practices were in force in Thailand, but there was room for improvement in promoting the policy into a clear and concrete action and in instilling it in the organization's culture. This stands to be an important challenge of the chairman.

During the meeting, Dr. Warapatr Todhanakasem, Chairman of Prinsiri Public Company Limited, gave a lecture on the topic "The role of the chairman in promoting ethics in do-

 < Board Briefing

เมือ่ วันที่ 13 พฤศจิกายน 2556 สมาคมส่งเสริมสถาบัน กรรมการบริษทั ไทย ได้จดั การประชุม Chairman Forum 2013 ใน หัวข้อ “บทบาทของประธานกรรมการในการส่งเสริมจริยธรรมในการ ด�ำเนินธุรกิจ” โดยได้รบั การสนับสนุ นการจัดการประชุมจากบริษทั ปตท. จ�ำกัด (มหาชน) และบริษทั นิวแฮมพ์เชอร์ อินชัวรันส์ (เอไอจี) ซึ่ง ในงานดัง กล่ า วได้ร ับ เกีย รติจ ากนายเกริ ก ไกร จี ร ะแพทย์ ประธานกรรมการ สมาคมส่งเสริ มสถาบันกรรมการบริ ษทั ไทย มากล่าวเปิดการประชุม โดยท่านได้น�ำเสนอว่า ประเทศไทยมีหลัก การก�ำกับดูแลกิจการมานานแล้ว (CG) ตัง้ แต่อดีต ซึง่ ปรากฎในหลัก ปรัชญาต่างๆ มากมาย รวมทัง้ ปรัชญาของศาสนาพุทธทีก่ ล่าวถึง ในหลักหิรโิ อตัปปะ และอิทธิบาท 4 แต่ประเด็นปญั หาทางด้าน จริย ธรรมในป จั จุ บ ัน ยัง คงมีอ ยู่ จ นท� ำ ให้เ กิด วิก ฤติข้ึน อยู่ เ สมอ นันเป็ ่ นเพราะความโลภ การขาดความรับผิดชอบ และขาดหิรโิ อตัปปะ

หากพิจ ารณาการด� ำ เนิ น การในเรื่อ งที่เ กี่ ย วข้อ งกับ จริย ธรรมของบริษัท จดทะเบีย นไทย จะเห็น ว่ า จากผลส�ำ รวจ การก�ำกับดูแลกิจการของบริษทั จดทะเบียนประจ�ำปี 2556 หรือ CGR ในหมวดความรับผิดชอบของคณะกรรมการ พบว่า คณะกรรมการ บริษทั จดทะเบียนส่วนใหญ่ถงึ ร้อยละ 85 มีการก�ำหนดจริยธรรม ธุรกิจหรือจรรยาบรรณธุรกิจส�ำหรับองค์กรไว้ชดั เจน ซึง่ ถือว่าอยูใ่ น เกณฑ์ดมี าก ประกอบกับการประกาศผลส�ำรวจการก�ำกับดูแลกิจการ ของบริษทั จดทะเบียนปี 2556 ท�ำให้เห็นว่า บริษทั จดทะเบียนไทยมี

ing business". He talked about two important words pertaining to ethics in business, namely code of ethics and code of conduct, and explained that even those two words were often used together, they were different.

Code of ethics was defined as the abstract and fundamental principles describing a general issue and giving direction to the organization. He said it could facilitate the decision process of situations which were not clear or specified in the law and cited as an example "while conducting business, we would take in consideration the environment".

This sentence was only an unspecific philosophical principle to reflect that the organization would conduct business in a caring manner with regard to conserving the environment for society or "would do business honestly" which had a wider meaning by indicating the business would be conducted without cheating customers and other relevant parties. In conclusion, a code of ethics should be used as a guideline for decision making by the board of directors and executives.

Dr. Warapatr said that the Code of conduct dealt with behavior. Thus, it was basically a detailed guideline on how to behave correctly and properly in the organization. Some important examples cited were employees were forbidden access to some information of the company or abuse of company information, strict rules on sexual harassment or racism. A code of conduct was clearer and more specific than a code of ethics on what the company should do and what employees were prohibited from doing. An organization's code of ethics and code of conduct must be consistent with each other, including their principles and practices.

แนวโน้มของการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ขี น้ึ ยิง่ ไปกว่านัน้ การส�ำรวจ การก�ำกับดูแลกิจการในระดับอาเซียน (ASEAN CG Scorecard) จาก บริษทั จดทะเบียนทัง้ หมด 600 บริษทั ใน 6 ประเทศ พบว่าภาพรวม ของบริษทั ในประเทศไทยในการก�ำกับดูแลกิจการอยูใ่ นอันดับ 1 ของ อาเซียน รองลงมาคือ มาเลเซีย และสิงคโปร์ โดยคะแนนเฉลีย่ ของไทย อยูท่ ร่ี อ้ ยละ 68 ซึง่ แสดงให้เห็นว่าเรามีหลักการและแนวปฏิบตั ทิ ด่ี ใี น ระดับหนึ่ง แต่ยงั คงต้องมีการพัฒนาในเรือ่ งนี้ต่อไป โดยเฉพาะการ ผลักดันนโยบายไปสูก่ ารปฏิบตั ทิ ช่ี ดั เจนและเป็ นรูปธรรม เพือ่ น�ำไป ปรับปรุงจนเกิดเป็ นวัฒนธรรมองค์กร สิง่ นี้จงึ เป็ นความท้าทายที่ ส�ำคัญของประธานกรรมการบริษทั

ในการประชุ ม ดั ง กล่าว ยังได้รบั เกียรติจากท่าน ศ.ดร.วรภัทร โตธนะเกษม ประธานกรรมการ บริ ษัท ปริ ญ สิ ริ จ�ำ กัด (มหาชน) มาเป็ นผู้บรรยายน� ำในหัวข้อ “บทบาทของประธานกรรมการ ในการส่งเสริมจริยธรรมในการ ด�ำเนินธุรกิจ” ซึง่ ท่านได้กล่าว ถึง ค�ำทีเ่ กีย่ วข้องกับจริยธรรม ในการด�ำเนินธุรกิจ มี 2 ค�ำ ได้แก่ จริยธรรมธุรกิจ (Code of Ethics) และ จรรยาบรรณธุรกิจ (Code of Conduct) ซึง่ ทัง้ สอง ค�ำมักถูกใช้รว่ มกันอยูเ่ สมอ แต่มขี อ้ แตกต่างกันดังนี้

Notably, many companies in Thailand already had code of ethics and code of conduct in place, but often the objective of those two codes was to improve their scores on various assessment rankings. When setting a code of ethics and a code of conduct, many companies merely just copied and pasted.

จริยธรรมธุรกิจ (Code of Ethics) เป็ นหลักการพืน้ ฐานที่ เป็ นนามธรรม กล่าวถึงประเด็นกว้าง ๆ ซึง่ ให้ทศิ ทางแก่องค์กร เพือ่ ช่วยในการสร้างการตัดสินใจต่อสถานการณ์ทก่ี ฎหมายมิได้ระบุไว้ หรือขาดความชัดเจน เช่น “เราจะด�ำเนินธุรกิจโดยค�ำนึงและใส่ใจต่อ สภาพแวดล้อม” ประโยคนี้เป็ นเพียงหลักปรัชญาทีไ่ ม่เฉพาะเจาะจง มากนัก ที่สะท้อนว่าองค์กรจะด�ำเนินธุรกิจโดยใส่ใจและจะรักษา สิ่ง แวดล้อ มให้อ ยู่คู่ส งั คมต่ อ ไป หรือ “เราจะด�ำ เนิ น ธุ ร กิจ ด้ว ย ความซือ่ สัตย์สจุ ริต” ซึง่ เป็นประโยคทีม่ คี วามหมายกว้างและสะท้อน ให้เห็นว่าเราจะด�ำเนินธุรกิจโดยจะไม่เอาเปรียบลูกค้า และต่อทุก ๆ ฝา่ ยทีเ่ กีย่ วข้อง สรุปแล้วจริยธรรมธุรกิจ มีขน้ึ เพือ่ ใช้เป็ นเแนวทางใน การสร้างการตัดสินใจให้กบั คณะกรรมการ และฝา่ ยผูบ้ ริหาร

Furthermore, he explained that a code of ethics was rather abstract. Most agendas of a board meeting would include a discussion on such things as past performance, opportunities to take profits from new projects, the income statement, project risk, procurement and the CEO assessment.

As a result, little time tended to be left for the board to consider ethical issues. Ignoring these issues could eventually adversely affect the organization. This had been proven many times. Hence, the chairman must focus more on ethical issues, despite the many important issues raised during the meeting.

The chairman could promote ethics in doing business in the following ways:

ส่วน จรรยาบรรณธุรกิจ (Code of Conduct) ซึง่ Conduct หมายถึงพฤติกรรม ดังนัน้ จรรยาบรรณธุรกิจ จึงเป็ นแนวปฏิบตั ทิ ่ี ถูกก�ำหนดในรายละเอียดว่าเราจะต้องท�ำตัวอย่างไรให้ถูกต้องและ เหมาะสมกับองค์กร ซึ่งมีความส�ำคัญเช่นเดียวกัน เช่น ห้ามมิให้ พนักงานเข้าถึงข้อมูลทีบ่ ริษทั ไม่ได้อนุ ญาต หรือใช้ประโยชน์ จาก ข้อมูลขององค์กรในทางทีไ่ ม่ถูกต้อง ห้ามคุกคามทางเพศ (sexual harassment) หรือไม่แบ่งแยกเชื้อชาติ เป็ นต้น ซึ่งจรรยาบรรณ ธุรกิจจะมีความชัดเจน โดยจะก�ำหนดกรอบของพฤติกรรมทีเ่ ฉพาะ เจาะจงมากกว่าจริยธรรมธุรกิจ ว่าสิง่ ใดทีบ่ ริษทั ต้องการหรือห้าม ไม่ให้พนักงานกระท�ำ แต่เหนื อสิง่ อื่นใด ทัง้ จริยธรรมธุรกิจและ จรรยาบรรณธุรกิจจะต้องสอดคล้องและเป็ นไปในทิศทางเดียวกัน ทัง้ หลักการและแนวปฏิบตั ิ ซึง่ จะเป็ นประโยชน์อย่างยิง่ ต่อองค์กร

อย่ า งไรก็ดี บริษัท ในประเทศไทยต่ า งมีก ารจัด ท� ำ ทัง้ จริยธรรมธุรกิจและจรรยาบรรณธุรกิจอยู่แล้ว แต่วตั ถุประสงค์ของ

1. Executive policy (tone at the top) properly.

2. Do what you said (walk the talk) and not only

Board Briefing > 

> Board Briefing talk in the meeting without taking any action.

3. Create a talk (talk). The chairman should talk and discuss various issues adequately before taking action.

การท�ำมีขน้ึ เพือ่ ให้ได้คะแนนจากการประเมินผล และเมือ่ พิจารณาวิธี การจัดท�ำจริยธรรมธุรกิจและจรรยาบรรณธุรกิจก็พบว่าหลายบริษทั ใช้วธิ กี าร “copy and paste”

He explained the need to actually discuss ethical issues thoroughly and seriously and not just make a manual on the issue and sign it. The chairman must read the manual carefully in order to understand it thoroughly and be able to explain the contents of it to other people in the organization.

The chairman must also take the manual seriously and ensure that it was revised and updated regularly based on the changing conditions of the organizations.

ยิง่ ไปกว่านัน้ จริยธรรมธุรกิจ เป็ นเรือ่ งของนามธรรม ซึง่ เมือ่ มีการประชุมคณะกรรมการแต่ละครัง้ เรือ่ งทีน่ �ำมาพิจารณาส่วน ใหญ่จะเป็ นเรื่องของ ผลการด�ำเนินงานทีผ่ า่ นมา โอกาสในการท�ำ ก�ำไรของโครงการใหม่ งบก�ำไรขาดทุน ปญั หาความเสีย่ ง การจัดซือ้ จัดจ้าง และการประเมินผล CEO ฯลฯ ท�ำให้คณะกรรมการไม่มเี วลา เพียงพอที่จะพิจารณาหรือใส่ใจกับประเด็นทางจริยธรรมมากนัก แต่การละเลยในประเด็นนี้จะส่งผลกระทบอย่างยิง่ ต่อองค์กรอย่าง หลีกเลีย่ งไม่ได้ ดังทีเ่ ห็นเช่นทุกวันนี้ ประธานกรรมการจึงต้องให้ ความส�ำคัญและใส่ใจให้มากขึน้ แม้จะมีเรือ่ งมากมายทีต่ อ้ งพิจารณา ในทีป่ ระชุม แต่ตอ้ งไม่ลมื พิจารณาประเด็นด้านจริยธรรมด้วย โดย บทบาททีป่ ระธานจะสามารถส่งเสริมให้เกิดจริยธรรมในการด�ำเนิน ธุรกิจได้มดี งั นี้

In addition, the chairman needed to consider if the board of directors should have their own code of ethics as many organizations included a code of ethics in the code of conduct for the board of directors, executives, employees and other stakeholders. However, the board of directors constituted a group of organization leaders that lead the organization.

They should, therefore, have their own code of ethics excluded from the code of conduct of the organization to inform themselves about behaving ethically when they make a decision on issues proposed by the CEO. They could also use their code of ethics to consider if meeting resolutions violated the ethics, including undesired behavior, such as talking about the agenda of the meeting outside the meeting room without permission. Thus, the board must apply good practices as a framework for conducting business ethically which they themselves would write. In doing so, this would enhance their commitment to the code of ethics.

Nevertheless, the chairman should orient new directors and discuss with him/her in a straightforward manner about the organization's culture rather than appoint the CEO or company secretary to take on that role or just hand him/ her the company manual.

He explained that one of the important duties of the chairman was to walk the talk because if the chairman doesn't abide by this, the organization in general would have difficulty moving forward. he chairman's role in creating ethics in doing business might not only include creating a code of ethics for the board of directors but be responsible for all employees of the organization. Such actions would be the following:

1. Nominate an ethical CEO by taking ethical issues into account when considering the qualifications of the potential candidates;

2. For family-dominated listed companies, the board of directors usually would not be involved in the selection of CEO. Thus, they must apply other possible approaches to ensure that the organization had a code of ethics.

3. Provide a code of ethics report regularly to the board of directors and arrange a discussion on code of ethics is included at board meetings (at least once a year).

 < Board Briefing

1. การก�ำหนดนโยบายผูบ้ ริหารระดับสูง (Tone at the top) ต้องก�ำหนดนโยบายอย่างถูกต้อง

2. การท�ำในสิ่งที่พูด (Walk the talk) ต้องท�ำในสิง่ ทีพ่ ดู ไม่ใช่แค่พดู คุยในทีป่ ระชุมแล้วไม่เกิดการกระท�ำต่อ

3. การหารือร่วมกัน (Talk) ประธานกรรมการควรมี การพูดคุย ปรึกษาหารือในประเด็นต่างๆอย่างเพียงพอก่อนทีจ่ ะท�ำ ในสิง่ ทีพ่ ดู

ดัง นั น้ สิ่ง ส� ำ คัญ คือ ต้ อ งมีก ารพู ด คุ ย ในประเด็น ด้ า น จริยธรรมอย่างเพียงพอ และจริงจัง มิใช่แค่การก�ำหนดให้มคี มู่ อื แล้ว จบด้วยการเซ็นชือ่ ก�ำกับ ดังนัน้ ประเด็นส�ำคัญคือประธานกรรมการ ต้องน�ำคูม่ อื มาอ่านอย่างละเอียดลึกซึง้ ท�ำความเข้าใจและซึมซับ เพือ่ ให้สามารถถ่ายทอดไปสูค่ นในองค์กรได้ นอกจากนี้ประธานยังต้อง น�ำคูม่ อื เหล่านัน้ มาพูดคุยอย่างจริงจัง ทบทวน และปรับปรุงให้ทนั ต่อ เหตุการณ์ หรือสถานการณ์ขององค์กรในขณะนัน้ อย่างสม�่ำเสมอ

นอกจากนี้ประธานกรรมการอาจจ�ำเป็ นต้องพิจารณาว่า ควรมีจริยธรรมธุรกิจทีเ่ ป็ นของกรรมการเองหรือไม่ เพราะปจั จุบนั หลายบริษทั เขียนจริยธรรมธุรกิจรวมอยู่ในจรรยาบรรณธุรกิจ โดย รวมทัง้ คณะกรรมการ ผูบ้ ริหาร พนักงานและผูม้ สี ว่ นได้เสียอื่นเข้า ไว้ดว้ ยกัน แต่ในฐานะทีค่ ณะกรรมการเป็ นกลุ่มผูน้ � ำขององค์กรที่ คอยก�ำหนดทิศทางของบริษทั ดังนัน้ จึงเห็นว่า ควรมีจริยธรรมธุรกิจ ทีเ่ ป็นของตนเอง โดยแยกออกจากจริยธรรมธุรกิจขององค์กร เพือ่ ให้ กรรมการสามารถใช้ยนื ยันและเตือนตนเองว่าได้ปฏิบตั ติ ามจริยธรรม ทุกครัง้ ทีม่ กี ารตัดสินใจในประเด็นที่ CEO เสนอ หรือน� ำมาใช้ใน การพิจารณาว่ามติทป่ี ระชุมว่าไม่มเี รื่องใดจะละเมิดหลักจริยธรรม ธุรกิจ ซึ่งอาจรวมถึงพฤติกรรมอันไม่พงึ ประสงค์ท่อี าจจะละเมิด จริยธรรมองค์กรได้ เช่น การน� ำเรื่องในที่ประชุมคณะกรรมการ มาพู ด คุ ย กับ ผู้อ่ืน นอกห้อ งประชุ ม โดยไม่ ไ ด้ร ับ อนุ ญ าต ดัง นั น้ คณะกรรมการจะต้องร่วมกันคิดหาแนวปฏิบตั ทิ ด่ี เี พือ่ ใช้เป็นกรอบใน การด�ำเนินธุรกิจอย่างมีจริยธรรมทีเ่ ป็ นของคณะกรรมการ และเขียน ขึน้ โดยกรรมการเอง เพือ่ ให้เกิดพันธกรณี (commitment) ทีจ่ ะน�ำไป สูก่ ารปฏิบตั ติ ่อไป

ทัง้ นี้ เมือ่ มีกรรมการใหม่ ประธานกรรมการควรปฐมนิเทศ

“นีค่ ือการส่งมอบความท้าทายอีกชิน้ หนึ่งให้กับประธานกรรมการ ว่าจะขับเคลื่อนจริยธรรมธุรกิจอย่างไรให้ ขยับเคลื่อนที่ จากตัวหนังสือไปสู่การกระท�ำ และจากการกระท�ำไปสู่วัฒนธรรมองค์กร นี่คือความท้าทายของทุกท่าน ในฐานะประธานกรรมการ ผมคิดว่ามันยาก ถนนเส้นนี้ยังอีกยาวไกล แต่ถ้าประธานกรรมการทั้งหลายมีความมุ่งมั่น

ผมเชื่อว่า...ทุกท่านท�ำได้”

"This is a delivery of another challenge to the chairman to move the code of ethics from words into action and from action into the organization culture. This is a challenge of everybody here on behalf of the chairman. I think it is difficult. It is difficult to do but if you are determined, I believe that you can do it"

Finally, the chairman must recognize that his/her role was more than just serving as a leader at the board meeting.

The chairman must also be responsible for pushing the company to consider ethics when conducting business. "This is a delivery of another challenge to the chairman to move the code of ethics from words into action and from action into the organization culture. This is a challenge of everybody here on behalf of the chairman. I think it is difficult. It is difficult to do but if you are determined, I believe that you can do it" said Dr. Warapatr.

The next part of the meeting was a panel discussion.

The panelists were as follows: Mr. Pichai Chunhavajira, Chairman of the Board of Directors, Bangchak Petroleum Public Company Limited; Mr. Vichien Pongsathorn, Chairman of the Board of Directors, Premier Technology Public Company Limited; and Mr. Chakramon Phasukavanich, Chairman of the Board of Directors, CIMB Thai Bank Public Company Limited. The moderator was Dr. Bandid Nijathaworn, President and CEO, Thai Institute of Directors Association.

The challenging issue of ethics in doing business

Mr. Vichien said that a critical condition for ethical empowerment was the goals of the organization, including the business goal and the ethical goal. Those two goals were contradictory with each other because doing business was aimed at profit, success and return to the shareholders. On the other hand, ethics aimed at environmental care and ethical business. Thus, it was necessary to adjust and combine them.

The new goal was to do business with the aim to make a profit while taking into account righteousness or ethics

In Thailand, as well as the global society, a recent trend had developed for sustainable business growth based on environmental and social responsibility and ethics. Moreover, specifically in Thailand, many parties, including the Stock Exchange of Thailand and the Securities Exchange Commission, and other stakeholders, such as employees, trade partners and consumers, were actively pushing those issues. Thus, the chairman had been tasked with seeing that his/her company

ศ.ดร.วรภัทร โตธนะเกษม

Dr. Warapatr Todhanakasem กรรมการใหม่เอง โดยพูดคุยในเชิงลึกและตรงไปตรงมา เพื่อให้ เกิดเข้าใจในวัฒนธรรมองค์กร มากกว่ามอบหมายให้ CEO หรือ เลขานุ การบริษทั ท�ำหน้าทีป่ ฐมนิเทศแทน หรือมอบเพียงคู่มอื ของ บริษทั แก่กรรมการใหม่เท่านัน้

หน้าทีส่ ำ� คัญอีกประการหนึ่งของประธานกรรมการ คือ การ ท�ำในสิง่ ทีพ่ ดู (walk the talk) เพราะหากประธานไม่ทำ� ส่วนอืน่ ๆ ในองค์กรก็ไม่อาจเดินหน้าต่อได้ บทบาทของประธานในการสร้าง จริยธรรมในการด�ำเนินธุรกิจ อาจจะไม่ใช่แค่การท�ำหน้าทีแ่ ค่สร้าง จริยธรรมธุรกิจให้เกิดขึน้ ในคณะกรรมการการเท่านัน้ แต่ยงั ต้องรับ ผิดชอบต่อทุกคนในองค์กรด้วยโดยผ่าน CEO ดังนี้

1. สรรหา CEO ทีม่ จี ริยธรรม โดยน�ำประเด็นด้านจริยธรรม ไปใช้ในการพิจารณาคุณสมบัตขิ อง CEO

2. ส�ำหรับบริษทั จดทะเบียนไทยทีเ่ ป็น family business ที่ CEO ไม่สามารถเลือกได้ ในฐานะประธานต้องหาวิธกี ารทีจ่ ะสามารถ ท�ำได้ และก่อให้เกิดจริยธรรมธุรกิจขึน้ ในองค์กร

3. จัด ให้ม ีก ารรายงานผลการปฏิบ ตั ิต ามจริย ธรรมใน การด�ำเนินธุรกิจ ให้คณะกรรมการทราบอย่างสม�่ำเสมอ และจัดให้ม ี วาระในการพิจารณาเรือ่ งจริยธรรมในการด�ำเนินธุรกิจในการประชุม คณะกรรมการเป็ นประจ�ำ (อย่างน้อยปีละครัง้ )

ท้ายที่สุดประธานกรรมการต้องระลึกเสมอว่า บทบาท ของประธานกรรมการไม่ใช่แค่ทำ� หน้าทีเ่ ป็ นเพียงผูน้ �ำในการประชุม เท่านัน้ หากแต่ยงั ต้องรับผิดชอบในการขับเคลื่อนจริยธรรมในการ ด�ำเนินธุรกิจให้เกิดขึน้ อย่างเป็ นรูปธรรม “นี่คอื การส่งมอบความ ท้าทายอีกชิน้ หนึ่งให้กบั ประธานกรรมการ ว่าจะขับเคลือ่ นจริยธรรม ธุรกิจอย่างไรให้ขยับเคลื่อนที่ จากตัวหนังสือไปสู่การกระท�ำ และ จากการกระท�ำไปสูว่ ฒ ั นธรรมองค์กร นี่คอื ความท้าทายของทุกท่าน ในฐานะประธานกรรมการ ผมคิดว่ามันยาก ถนนเส้นนี้ยงั อีกยาวไกล แต่ถา้ ประธานกรรมการทัง้ หลายมีความมุง่ มัน่ ผมเชื่อว่า...ทุกท่าน ท�ำได้” ศ.ดร.วรภัทร กล่าว

จากนัน้ เข้าสูช่ ว่ งของการอภิปรายนัน้ IOD ได้รบั เกียรติจาก คณะผูบ้ รรยายน� ำ ซึง่ ประกอบด้วยประธานกรรมการผูท้ รงคุณวุฒ ิ และประสบการณ์ ดังนี้ นายพิ ชยั ชุณหวชิ ร ประธานกรรมการ บริ ษทั บางจากปิ โตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน) นายวิ เชียร พงศธร ประธานกรรมการ บริ ษทั พรีเมียร์ เทคโนโลยี จ�ำกัด (มหาชน) และ นายจักรมณฑ์ ผาสุกวนิ ช ประธานกรรมการ ธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย จ�ำกัด (มหาชน) ด�ำเนินการอภิปรายโดย ดร.บัณฑิ ต นิ จถาวร กรรมการผูอ้ ำ� นวยการ IOD ซึง่ ได้แสดงความคิดเห็นต่อ ประเด็นต่างๆดังนี้

Board Briefing > 

> Board Briefing was conducting business based on ethics for the sustainable growth of the organization.

Mr. Pichai commented that in discussions for creating good ethics in an organization, the size and the type of the industry must be considered and its management must be solid with a good set of values in the way it conducts business.

In essence, a clear understanding of the circumstances and characteristics of the business was needed before a code of ethics could be created.

With regard to corruption, he noted that each organization was different in its characteristics, size and organization culture. If a business had been functioning correctly, and it still faced the problem of corruption, then the causes together with the staff of the organization must be evaluated. If the majority of the staff of the organization strictly adhered to the ethics, those attempting to violate the code of ethics would be deterred.

Mr. Chakramon stated that ethics had to be understood correctly before a code of ethics could be created for an organization. Moreover, he noted that there were synonyms of ethics, such as morals and virtue, but based on definitions from different philosophers, such as Confucius, Socrates, Plato and Buddha Bhikkhu, ethics or Chariya Dharma in Thai was comprised of "Chariya" or practice and Dharma or principle. Thus, ethics or Charya Dharma was defined as the principle of good practice. Virtue or Kuna Dharma was defined as the principle of goodness, which Kuna meant goodness. The company that displayed virtue, included ethics as well, was a good company. In addition, morals or Sila Dharma had a wide definition. Sila meant prohibition. Thus, Virtue or Sila Dharma was the principle to prohibit people from doing bad things and only do good things. A code of conduct was a set of rules outlining the responsibilities of or proper practices for a party or an organization. The law indicated what citizens could do and could not do, such as pay taxes, obtain a license to drive a car, or not commit actions that may harm others. The law prohibited the abuse of rights between individuals, societies and countries, but it could not tell people to do good things. Therefore, ethics came into the picture. In that regard, the first thing that a company needed to realize was that every decision did not violate the law, but such things as corruption was against the law and ethics.

To create a concrete "code of ethics"

Mr. Vichien said in creating a concrete code of ethics, there needed to an understanding that the goal of success and righteousness was the same thing. Obstacles and problems had to be considered carefully, including bribery,

 < Board Briefing

ประเด็นท้าทายของจริยธรรมในการด�ำเนินธุรกิจ

นายวิ เชี ยร กล่าวว่าเงื่อนไขส�ำคัญของการสร้างความ เข้มแข็งทางจริยธรรมคือเป้าหมายขององค์กร ซึ่งมี 2 ด้าน คือ เป้าหมายของการท�ำธุรกิจ และเป้าหมายทางจริยธรรม ซีง่ ทัง้ 2 สิง่ มีความขัดแย้งกัน เนื่องจากการท�ำธุรกิจจะมุง่ แสวงหาผลตอบแทน ผลก�ำไร ความส�ำเร็จและสามารถตอบแทนผู้ถือหุ้นได้อย่างเต็ม ที ่ ในขณะทีจ่ ริยธรรมจะมุง่ ให้องค์กรใส่ใจสิง่ แวดล้อม ด�ำเนินธุรกิจ ด้วยหลักจริยธรรม ดังนัน้ เราจึงต้องปรับให้ 2 สิง่ เกิดขึน้ ควบคู่กนั คือการท�ำธุรกิจทีแ่ สวงหาผลก�ำไรนัน้ ต้องอยู่บนพืน้ ฐานของความ ถูกต้องหรือมีจริยธรรม จึงจะถือเป็ นความส�ำเร็จขององค์กรอย่าง แท้จริง

ทัง้ สังคมโลกและสังคมไทยในทุก วันนี้ ม แี นวโน้ มจะมุ่ง ให้ความสนใจกับการเติบโตของธุรกิจอย่างยังยื ่ น ซึง่ ต้องมีความ รับผิดชอบต่อสังคมและสิง่ แวดล้อม และมีจริยธรรม นอกจากนี้ม ี การขับเคลื่อนจากหลายฝา่ ย ทัง้ IOD ตลท. ก.ล.ต. ตลอดจนผูม้ ี ส่วนได้เสียต่างๆอาทิ พนักงาน คูค่ า ้ ผูบ้ ริโภค ก�ำลังให้ความส�ำคัญ ในเรื่องนี้มากขึ้น ดังนัน้ ประธานจึงต้องด�ำเนินธุรกิจควบคู่ไปกับ การมีจริยธรรมเพือ่ ท�ำให้องค์กรเติบโตไปสูค่ วามยังยื ่ น

นายพิ ชยั เห็นว่า เมือ่ กล่าวถึง “จริยธรรม” ต้องพิจารณา ว่าประเภทไหน มุมมองใด ซึ่งไม่ว่าจะเป็ นแบบใดองค์กรต้องมี การจัดการทีด่ ี แต่การจัดการทีด่ ตี อ้ งค�ำนึงต่อไปว่าอยูภ่ ายใต้คา่ นิยม ใด ซึง่ การจะมุง่ เน้นให้เกิด จริยธรรมนัน้ ต้องค�ำนึงถึงขนาดของกิจการ ลักษณะของอุตสาหกรรม เช่น สถาบันการเงินทีต่ อ้ งเกีย่ วข้องกับ การปล่อยสินเชือ่ และมีชอ่ งว่างให้เกิดการทุจริตได้ จึงจ�ำเป็นอย่างยิง่ ทีต่ อ้ งยึดถือหลักจริยธรรมธุรกิจ ถ้าเป็ นประเภทอสังหาริมทรัพย์ จะ เกีย่ วข้องกับทรัพยากรธรรมชาติ เจ้าหนี้และคูค่ า ้ ความปลอดภัยและ สิง่ แวดล้อม ดังนัน้ การจะสร้างให้เกิดจริยธรรมธุรกิจหรือค่านิยมได้นนั ้ ต้องเข้าใจสภาพและลักษณะของธุรกิจเสียก่อน

ส�ำหรับประเด็นด้านการทุจริตคอร์รปั ชัน่ เนื่องจากแต่ละ องค์กรมีสภาพ ขนาดและวัฒนธรรมองค์กรทีไ่ ม่เหมือนกัน เมือ่ เรา ยึดทีจ่ ะด�ำเนิธุรกิจอย่างถูกต้องแต่ยงั พบว่ามีปญั หา เราต้องกลับมา พิจารณาดูวา่ เป็นเพราะเหตุใด และให้ทกุ คนในองค์กรช่วยกัน เพราะ หากส่วนใหญ่ยดึ มันในจริ ่ ยธรรมธุรกิจ ก็จะเป็ นแรงผลักดันให้ผทู้ จ่ี ะ กระท�ำผิดไม่ละเมิดจริยธรรมธุรกิจได้

นายจักรมณฑ์ เสนอมุมมองว่า ก่อนจะสร้างจริยธรรม ให้เกิดขึน้ ต้องเข้าใจก่อนว่า “จริยธรรม” คืออะไร นอกจากนี้ยงั มี ค�ำทีเ่ กีย่ วข้องคือ ศีลธรรม คุณธรรม ซึง่ จากการค้นคว้าหานิยามจาก ปราชญ์สำ� คัญๆอาทิ ขงจือ้ โสเครติส เพลโต หรือพระพุทธทาสภิกขุ พบว่า “จริยธรรม” แบ่งออกเป็ น “จริยะ” คือความประพฤติ ปฏิบตั ิ “ธรรม” คือ หลัก ดังนัน้ “จริยธรรม” หมายถึง หลักในการประพฤติ ปฏิบตั ิ ทีท่ ำ� ให้เกิดจริยวัตรอันงดงาม ส่วน “คุณธรรม” หมายถึง ธรรม ทีเ่ ป็ นคุณ ซึง่ “คุณ” แปลว่าความดีงาม บริษทั ทีม่ คี ณ ุ ธรรม คือบริษทั ทีด่ ี ซึง่ จะรวมถึงความมีจริยธรรมเข้าไว้ดว้ ยกัน ขณะทีค่ ำ� ว่า “ศีลธรรม” จะมีความหมายทีก่ ว้าง ซึง่ “ศีล” หมายถึงข้อห้าม ดังนัน้ “ศีลธรรม” คือหลักทีบ่ อกให้คนห้ามท�ำชัว่ และให้ทำ� แต่สงิ่ ดี ส่วน จรรยาบรรณ” หมายถึง กฎระเบียบ กฎเกณฑ์ ในการควบคุมการประพฤติปฏิบตั ิ ส�ำหรับกลุ่มบุคคล ในขณะทีก่ ฎหมาย จะบอกว่า พลเมืองจะต้อง ท�ำอะไร และห้ามท�ำอะไร เช่น ต้องเสียภาษี จะขับรถต้องมีใบขับขี่

environmental concerns and employees' disputes. Conflicts with the organization needed to be out in the open and not behind closed doors or pushed under a rug. Discussions should take place at every level from the board level to the employee level in order to find an appropriate solution.

The company should use a research survey as a channel for communicating with its employees. While carrying out the survey, the company could ask questions about its core values to test the knowledge and understanding of the employee on such issues as ethics, CSR or corruption. In addition, participation among the employees should be fostered to drive the organization. Then, the board of directors would supervise the progress that could result in movement.

Mr. Pichai added that the duty of the directors was to drive the organization to achieve a good performance without violating rules and regulations. In line with changes in global circumstances in which stakeholders more than ever were more aware of social responsibility and ethics, as well as company performance, chairmen were tasked with more duties. Nevertheless, "tone at the top" of Thai listed companies was not based on the board of directors but it was based on major shareholders. Thus, if the major shareholders understood and saw the importance of ethics, then the issue could be pushed into a concrete action. Furthermore, an effective communication campaign was required through various activities. Although concrete results might not have been seen at first, it would serve as good starting point to create awareness in the organization.

Mr. Chakramon said that the drive to create "ethics" in an organization, must begin with the owner. In addition, the drive was the duty of the board of directors on behalf of the shareholders. It was understood that in a state enterprise, the major shareholders would send delegates to be the directors on the board. Thus, the directors were not selected through a nomination process. As a consequence, the board of director tended not to be powerful enough to deal with the issue of ethics, but the chairman could set a goal for creating an ethical code and push the organization to achieve it.

Furthermore, the chairman had to consider the core value and organization culture before discussing the issue with the directors in order to seek a consensus on how to adjust the organization culture to have ethical values. It was clear that the chairman had a duty to communicate the value of ethics

ห้ามกระท�ำใดๆทีเ่ ป็ นอันตรายต่อผูอ้ ่นื กฎหมายจึงเป็ นข้อห้ามใน การละเมิดสิทธิระหว่างบุคคล สังคมและประเทศ แต่กฎหมายไม่ สามารถบอกให้คนท�ำความดีได้ ดังนัน้ จึงต้องอาศัย จริยธรรม บริษทั จะต้องปฏิบตั ติ วั อย่างไร สิง่ แรกทีต่ อ้ งค�ำนึงถึงคือ สิง่ ทีต่ ดั สินใจต้อง ไม่ขดั กับกฎหมาย เช่น การคอร์รปั ชัน่ ซึง่ เป็ นการผิดทัง้ กฎหมาย และผิดจริยธรรมด้วย การผลักดัน “จริยธรรมธุรกิจ” ให้เกิดเป็นรูปธรรม

นายวิ เชียร กล่าวว่า ในฐานะประธานกรรมการ สิง่ แรกที่ ท�ำคือท�ำความเข้าใจว่า เป้าหมายของความส�ำเร็จ กับความถูกต้อง ต้องเป็ นเรื่องเดียวกัน และต้องน� ำอุปสรรคและปญั หามาพิจารณา อย่างละเอียด ไม่ว่าจะเป็ น ปญั หาการเรียกร้องสินบน ปญั หาการ ดูแลสิง่ แวดล้อม พนักงาน ความขัดแย้งต่างๆ ให้น�ำปญั หาเหล่านี้ มาอยู่ใน “ที่โล่ง” ไม่ควรมองข้ามหรือปกปิ ดปญั หาไว้ โดยน� ำมา พูดคุยกับทุกระดับตัง้ แต่คณะกรรมการจนถึงระดับพนักงาน หากท�ำ เช่นนี้เชื่อว่าจะสามารถหาทางออกที่ทุกฝ่ายเห็นตรงกันได้อย่าง เหมาะสม ส่วนการจะถ่ายทอดลงไปสู่พนักงานได้นัน้ บริษทั ควร ใช้ชอ่ งทางหรือกลไกในการสือ่ สารผ่านการส�ำรวจวิจยั ซึง่ บริษทั ไม่ ได้สำ� รวจแค่ความพึงพอใจเท่านัน้ แต่ยงั น�ำเอา ค่านิยมหลัก (core value) มาใช้เป็ นค�ำถามส�ำหรับวัดความรูค้ วามเข้าใจของพนักงาน ทีม่ ตี ่อเรือ่ งต่างๆ ได้ อาทิ จริยธรรม CSR หรือการทุจริตคอร์รปั ชัน่ นอกจากนี้ยงั ควรสร้างการมีส่วนร่วมให้กบั พนักงาน เพื่อช่วยใน การขับเคลื่อน จากนัน้ คณะกรรมการจะคอยเป็ นผูก้ �ำกับดูแลความ คืบหน้า ซึง่ จะก่อให้เกิดความเคลือ่ นไหวได้

นายพิ ชยั กล่าวเสริมว่า หน้าทีข่ องกรรมการคือการผลัก ดันให้เกิดผลการด�ำเนินงาน (performance) ของบริษทั ที่ดแี ละ มันใจว่ ่ าสิง่ ทีท่ ำ� นัน้ ต้องไม่ขดั ต่อกฎระเบียบ หรือข้อบังคับต่างๆ แต่ ทุกวันนี้โลกเปลีย่ งแปลงไป เพราะทุกฝา่ ยเริม่ ให้ความส�ำคัญความ รับผิดชอบทางสังคม และจริยธรรมควบคู่ไปกับผลการด�ำเนินงาน ขององค์กรเพิม่ ขึน้ ประธานจึงมีหน้าทีร่ บั ผิดชอบเพิม่ มากขึน้ เช่นกัน อย่างไรก็ดี Top at the tone ของ บริษทั จดทะเบียนไทย ไม่ได้อยูท่ ่ี คณะกรรมการ แต่อยู่ท่ี ผูถ้ อื หุน้ ใหญ่ ดังนัน้ หาก ผูถ้ อื หุน้ ใหญ่ มี ความเข้าใจและให้ความส�ำคัญก็จะสามารถผลักดันเรือ่ งนี้ให้เกิดเป็ น รูปธรรมได้ นอกจากนี้ยงั ต้องสือ่ สารด้วยเนื้อหาทีเ่ ข้าใจง่าย มีการ รณรงค์ผา่ นกิจกรรมต่างๆ ถึงแม้วา่ ในวันนี้ผลจะยังไม่เกิดขึน้ อย่าง เด่นชัด แต่เป็ นจุดเริม่ ต้นทีด่ ขี องการสร้างการรับรู้ (awareness) ให้ เกิดขึน้ กับองค์กรได้

ด้านนายจักรมณฑ์ เห็นว่า หากจะท�ำให้ “จริยธรรม”เกิดขึน้ ในองค์กรได้นนั ้ ต้องเริม่ จากเจ้าของเสียก่อน นอกจากนี้ยงั เป็ นหน้าที่

Board Briefing > 

> Board Briefing to the employees by himself and not through a CEO to show that the board of directors truly recognized the importance of that issue.

How to learn organization culture?

Mr. Pichai said that the role and duty of the directors and management department might be clearly separated, but in practice, the duties of the board of directors and executives supported each other. The board of director had a duty to push the missions and policies of the company and learn from the mistakes in the past, which could be reflected in the existing organization culture. The performance report from the management department should make the executive understand the idea and work more easily. Hence, a clear understanding of the organization culture needed to be obtained by talking, learning and finding the appropriate approach before a concrete code of ethics in the organization could be created.

Mr. Vichien added that apart having a mechanism for carrying out policy, the directors needed to have in place in a mechanism to monitor the implementation of the company's vision and mission. If these mechanisms were connected with organization ethics, they would work harmoniously with the executive. Thus, the board of directors in essence would need to "sell an idea" , especially the selling point about ethics, with the chairman serving as the sales leader to other stakeholders. Successfully selling the idea could be connected with the performance of the company and yield sustainable success to the organization.

Mr. Chakramon said that the chairman should assess the organization's culture. If the culture could not be moved forward, then it must be adjusted. The chairman had to drive the issue with the entire organization by meeting with all staff members to ask about the attitudes and values of the organization because it was not effective to only push it through the CEO. At the same time, the staff members needed to realize the importance of ethics and accept it as a practice of the organization. Therefore, the chairman must truly understand the culture and value of the organization.

In the discussions, examples of some of the questions and comments from the attendants were as follows:

- In cases in which the chairman was appointed by major shareholders, especially in a state enterprise, it would be difficult to promote this if the term of the CEO was only a year and thus there might not be any consideration of a long-term plan? As a consequence, there should be a guideline or a principle pertaining to this for the shareholders, in particular. Mr. Pichai agreed with the comment and replied that the government had a duty to supervise and ensure that the organization achieves its goal, but it should not get too

 < Board Briefing

คณะกรรมการในฐานะตัวแทนจากผูถ้ อื หุน้ และต้องยอมรับว่าบริษทั รัฐวิสาหกิจ ผูถ้ อื หุน้ ใหญ่จะส่งตัวแทนมาเป็ นกรรมการ ซึง่ ไม่ได้ เกิดจากการสรรหา คณะกรรมการจึงไม่มอี ำ� นาจมากพอทีจ่ ะจัดการ เรื่องเหล่านี้ได้ แต่บทบาททีป่ ระธานกรรมการจะท�ำได้ คือการตัง้ เป้าหมายในเรือ่ งจริยธรรม แล้วผลักดันให้เกิดขึน้ ต่อไป นอกจากนี้ การสร้างจริยธรรม ประธานกรรมการควรต้องพิจารณาถึงค่านิยม หลักและวัฒนธรรมขององค์กรเสียก่อน จากนัน้ จึงน� ำมาพูดคุยกับ คณะกรรมการเพือ่ หาความเห็นทีต่ รงกันว่าจะปรับวัฒนธรรมองค์กร ไปสู่ค่านิยมทีม่ จี ริยธรรมได้อย่างไร และเห็นว่าประธานกรรมการ มีหน้าทีส่ ่อื สารค่านิยมให้กบั พนักงานทุกคนทราบด้วยตัวเอง มิใช่ ผ่าน CEO เพือ่ ให้เห็นว่าคณะกรรมการตระหนักและให้ความส�ำคัญ ในเรือ่ งนี้อย่างจริงจัง เรียนรู้วัฒนธรรมองค์กรได้อย่างไร

นายพิ ชยั มองว่า บทบาทหน้ าที่ของกรรมการกับฝ่าย จัดการอาจแยกจากกันชัดเจน ในความเป็นจริงในการท�ำงานระหว่าง คณะกรรมการและฝา่ ยบริหารจะเป็ นการสนับสนุนการท�ำงาน ซึง่ กัน และกัน ซึง่ กรรมการมีหน้าทีผ่ ลักดันให้เกิดพันธกิจ และนโยบายต่างๆ นอกจากนี้ยงั ต้องเรียนรูจ้ ากความผิดพลาดในอดีต ซึ่งจะสามารถ สะท้อนวัฒนธรรมขององค์กรทีม่ อี ยูไ่ ด้ เช่นเดียวกับการรายงานผล การด�ำเนินงานของฝา่ ยจัดการจะท�ำให้ฝา่ ยบริหารเข้าใจวิธคี ดิ และ การท�ำงานได้ง่ายขึน้ ดังนัน้ การจะท�ำให้จริยธรรมธุรกิจกิจเกิดขึน้ เป็ นรูปธรรมต้องท�ำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรจากการพูดคุยและ เรียนรู้ จากนัน้ จึงค่อยหาวิธที น่ี �ำไปสูก่ ารปฏิบตั ติ ่อไป

นายวิ เชียร กล่าวเสริมว่า กรรมการมีกลไกนอกเหนือจาก การก�ำหนดนโยบายวิสยั ทัศน์ พันธกิจแล้ว ยังมีกลไกในการติดตาม กลไกตรวจสอบ หากกลไกเหล่านี้สามารถเชื่อมโยงกับจริยธรรม องค์กรเข้าเป็นส่วนหนึ่ง ก็จะสามารถท�ำงานสัมพันธ์กนั กับฝา่ ยบริหาร ได้ คณะกรรมการจึงมีหน้าที่ “ขายไอเดีย” (sell idea) โดยทีม่ ปี ระธาน กรรมการเป็ นหัวหน้าขายไอเดียให้กบั ผูม้ สี ่วนได้เสีย โดยเฉพาะ จุดขายในเรื่องของจริยธรรม ทีเ่ ชื่อมโยงกับผลการด�ำเนินงานของ บริษทั ได้ จะท�ำให้องค์กรเกิดความส�ำเร็จอย่างยังยื ่ นได้

ขณะทีน่ ายจักรมณฑ์เห็นว่า ประธานกรรมการควรต้อง ตรวจสอบวัฒนธรรมขององค์กรเสียก่อน หากเห็นว่าวัฒนธรรมนัน้ เดินหน้าต่อไปไม่ได้กจ็ ำ� เป็ นต้องปรับเปลีย่ น ประธานต้องเข้าใจใน เรือ่ งนี้ และหากจะขับเคลื่อนผ่าน CEO เพียงอย่างเดียวคงไม่เกิด ประสิทธิผล ประธานกรรมการต้องขับเคลือ่ นทัง้ องค์กร โดยการพบปะ กับทุกคน เพือ่ สอบถามความคิดเห็น ทัศนคติและค่านิยมขององค์กร ในขณะเดียวกันทุกคนจะตระหนักถึงความส�ำคัญ และยอมรับเพื่อ ไปน�ำไปสูก่ ารปฏิบตั ทิ ด่ี ขี น้ึ ดังนัน้ ประธานกรรมการต้องเข้าใจอย่าง ถ่องแท้ในเรือ่ งของวัฒนธรรม และค่านิยมขององค์กร

ทัง้ นี้ระหว่างการอภิปรายมีผเู้ ข้าฟงั ร่วมสอบถามและแสดง ความคิดเห็น ซึง่ มีประเด็นต่างๆดังนี้

- ในกรณีทป่ี ระธานกรรมการแต่งตัง้ จากผูถ้ อื หุน้ ใหญ่ โดย เฉพาะบริษทั ทีเ่ ป็ นรัฐวิสาหกิจ จะผลักดันในเรือ่ งนี้ได้อย่างไรในเมือ่ CEO ได้รบั การแต่งตัง้ และด�ำรงต�ำแหน่งเพียงระยะเวลาหนึ่ง ซึง่ อาจ จะยังไม่มกี ารค�ำนึงถึงแผนระยะยาว และดูเหมือนไม่มใี ครเป็นเจ้าของ ดังนัน้ จึงควรมีแนวปฏิบตั หิ รือหลักการทีเ่ ป็ นของผูถ้ อื หุน้ โดยเฉพาะ

ซึง่ นายพิ ชยั เห็นด้วยและตอบว่า รัฐมีหน้าทีต่ อ้ งตรวสอบดูแลให้ องค์กรบรรลุไปถึงเป้าหมาย และรัฐไม่ควรท�ำธุรกิจมากนัก

involved in the operations of the organization and on concerns over conflict of interest.

- What should an organization do in situation in which a bribe must be given to a trade partner in order to make a high profit? Mr. Pichai replied that that problem should be discussed extensively with all concerned parties from the perspective of the effects it would have on the company.

Importantly, corruption should not be perceived. Mr. Chakramon added in those situations, the CEO should seek a more appropriate opportunity and that it needed to be understood that the ethical standard should be the same everywhere.

From ethics to sustainability

Mr. Vichien said that there were no pure white or black organizations. There were only grey organizations.

Therefore, the ethical standard needed to be upgraded at all companies. Although it would be difficult to achieve that, it must be noted that such a change was necessary for obtaining a sustainable future. He believed that the potential of CEOs, executives and employees could leave the organization on the path to sustainability. An effective machanism needed to be created and included in the plan.

A clear indicator and success goal must be set. Determination and a code of conduct alone might not be sufficient; they must be integrated in order to drive the strength of ethics into sustainability.

Mr. Pichai agreed that a code of ethics and code of conduct should be the framework for a good practice in the organization. In that regard, a practical approach would be to consider each issue in the manual outlining the code of conduct and the code of ethics carefully to determine if it could create sustainability to the organization. The chairman had to consider it and adjust it to achieve the goal.

- จะมีแนวทางอย่างไร หากบริษทั ต้องเผชิญกับสถานการณ์ ระหว่างการสร้างผลก�ำไรให้กบั บริษทั อย่างมาก แต่อาจต้องให้สนิ บน กับคูค่ า ้ ซึง่ นายวิ เชียรได้เสนอแนะว่า ให้น�ำปญั หาดังกล่าวมาหารือ ร่วมกันกับทุกฝา่ ยทีเ่ กีย่ วข้อง โดยต้องค�ำนึงถึงผลกระทบทีจ่ ะเกิดขึน้ อย่างรอบด้าน และอย่างมองว่าการทุจริตคอร์รปั ชันคื ่ อโอกาส และ นายจักรมณฑ์เสริมว่าควรให้ CEO แสวงหาโอกาสทีถ่ กู ต้องมากกว่า การตัง้ มาตรฐานจริยธรรมต้องเข้าใจว่า ไม่ว่าจะอยู่ในบทบาทไหน ควรจะต้องปฏิบตั ใิ ห้เหมือนกัน “จริยธรรมธุรกิจ” สู่ความยั่งยืน

นายวิ เชี ยร กล่าวว่า ไม่มอี งค์กรใดทีข่ าวบริสุทธิ ์ หรือ ด�ำสนิท มีแต่องค์กรสีเทาๆ ดังนัน้ จึงต้องมีการเปลีย่ นแปลงเพือ่ ยก ระดับมาตรฐานให้ดขี น้ึ ซึง่ อาจจะยากล�ำบาก แต่หากเป็ นการเปลีย่ น ไปสูอ่ นาคตทีย่ งยื ั ่ น ผมเชือ่ ว่าศักยภาพของ CEO ฝา่ ยบริหาร และ พนักงานจะช่วยให้องค์กรพัฒนาไปสู่ความยังยื ่ นได้ เพียงแต่ต้อง มีการสร้างกลไกทีม่ ปี ระสิทธิภาพ และบรรจุลงไปในแผนงาน ระบุ เกณฑ์ช้วี ดั และเป้าหมายความส�ำเร็จ แค่ความตัง้ ใจ และมีแต่ จรรยาบรรณธุรกิจอาจจะไม่เพียงพอ ซึง่ ต้องน�ำเครือ่ งมือเหล่านี้มา บูรณาการ เพือ่ ขับเคลือ่ นความเข้มแข็งของจริยธรรมไปสูค่ วามยังยื ่ น ต่อไป

นายพิ ชยั เห็นด้วยว่า จริยธรรมธุรกิจและจรรยาบรรณ ธุรกิจจะช่วยเป็ นกรอบของการปฏิบตั ิ ซึง่ หากจะให้เกิดการปฏิบตั ไิ ด้ จริงต้องมาพิจารณาว่าประเด็นต่างๆทีร่ ะบุในคูม่ อื กล่าวถึงอะไร และ สามารถสร้างความยังยื ่ นให้องค์กรได้หรือไม่ เป็ นสิง่ ทีป่ ระธานและ กรรมการต้องน�ำมาพิจารณา แล้วจึงค่อยปรับเปลีย่ นไปสูเ่ ป้าหมาย ทีว่ างไว้

นายจักรมณฑ์สรุปว่า เราควรมีกรอบจริยธรรมธุรกิจ ที่ เป็ นของตนเอง เพือ่ ให้ CEO ได้ตรวจสอบก่อนว่า เรือ่ งทีเ่ สนอมา นัน้ ต้องไม่ขดั กับกฎหมาย หรือข้อบังคับ ยิง่ ไปกว่านัน้ ความลึกซึง้ ในเรื่องของจริยธรรม ต้องเข้าไปถึงในจิตใจ ไม่ใช่แค่เขียนขึน้ เป็ น แค่คู่มอื แล้วเพิกเฉย ในระดับองค์กรคือต้องปลูกฝงั เรื่องนี้ให้เป็ น ส่วนหนึ่งของวัฒนธรรม ถ้าในองค์กรใดมีวฒ ั นธรรมแบบนี้ การกระท�ำ ผิดและละเมิดจริยธรรมธุรกิจย่อมไม่เกิด ดังนัน้ “จริยธรรม” จึงต้อง เข้าไปอยูใ่ นใจของทุกคนในองค์กร

ดร.บัณฑิ ต กล่าวสรุปว่า การท�ำหน้าทีใ่ นฐานะประธาน กรรมการ จ�ำเป็ นต้องค�ำนึงถึงหลักจริยธรรม ซึง่ เป็ นพันธกิจทีส่ ำ� คัญ

Board Briefing > 

> Board Briefing

Mr. Chakramon concluded that an organization should have its own ethical framework, which must to thoroughly checked by the CEO to ensure that it does not violate any laws or regulations. Furthermore, the ethics had to become imbedded in each person and not just written in a manual. At the organization level, they must be a part of the organization's culture. If the organization had an ethical culture, misconduct and violation of code of ethics would not happen. Thus, "ethics" must be in the minds of everybody in the organization.

Dr. Bandid concluded the discussion by pointing out that the chairman had to consider ethics which was an important mission of the organization and any individual. At the same time, a clear policy from the executives and interest from the directors would be critical for creating a concrete code of ethics.

Then, the chairmen of the event shared their opinions via a device entitled "option finder" A summary of what they said is as follows:

1. Approximately 50 percent of the chairmen indicated that their companies had in a place a policy that called for ethical practices, while the remaining half that such a policy existed in their companies to a limited degree.

2. The most important ethical issues were corruption (47 percent) followed by misuse and abuse of power and rights (28 percent ) and passive stakeholders (22 percent).

3. The most appropriate approaches for creating ethics in an organization were policy from the executives (42 percent), a clear determination of ethical values (26 percent) and support and cooperation from the stakeholders (19 percent).

4. The chairmen agreed that the responsible person to monitor and evaluate the implementation of ethics policy were the board of director (48 percent), the ad-hoc sub- committee (30 percent) and the management department (21 percent).

5. A plurality of the chairmen (47 percent) strongly agreed that ethical issues should be used as indicators for the performance of the board of directors.

The role of the chairman is not only to determine the policy and direction of the organization, but to create a concrete code of ethics in the organization. There are also more challenging issues for the chairman concerning good corporate governance. IOD, as an organization that has promoted corporate governance for directors, is trying to find interesting and beneficial issues to discuss in the seminar for the next Chairman Forum. We hope to continue to receive good participation from you in the future. You can find more information on what we are up to at www.iod-thai.com.

 < Board Briefing

ของทัง้ องค์กร และต่อตนเอง ในขณะเดียวกันการก�ำหนดนโยบาย จากผู้บ ริห ารระดับ สูง ที่ม ีค วามชัด เจน และกรรมการทุ ก คนให้ ความใส่ใจ จะเป็ นส่วนส�ำคัญยิง่ ต่อการขับเคลื่อนให้เกิดจริยธรรม ธุรกิจทีเ่ ป็ นรูปธรรม

จากนัน้ ประธานกรรมการที่มาร่วมประชุมได้ร่วมแสดง ความคิดเห็นผ่านเครื่องมือ Option Finder ในประเด็นต่างๆ ซึ่ง สามารถสรุปผลได้ ดังนี้

1. ประธานกรรมการส่วนใหญ่ ร้อยละ 50 ระบุวา่ บริษทั มี นโยบายและการปฏิบตั ติ ามจริยธรรมธุรกิจในระดับปานกลาง

2. ประเด็นด้านจริยธรรมทีป่ ระธานกรรมการให้ความส�ำคัญ มากทีส่ ดุ คือ ปญั หาการทุจริตคอร์รปั ชัน่ ร้อยละ 47 รองลงมาคือการ ใช้อำ� นาจหรือสิทธิทไ่ี ม่ควรกระท�ำ และการเอาเปรียบผูม้ สี ว่ นได้เสีย โดยคิดเป็ นร้อยละ 28 และ 22 ตามล�ำดับ

3. วิธีก ารที่ป ระธานกรรมการเห็น ว่ า เหมาะสมที่ต่ อ การสร้างวัฒนธรรมทางจริยธรรมให้เกิดขึน้ ในองค์กร คือการก�ำหนด นโยบายระดับสูง หรือร้อยละ 42 รองลงมาคือการก�ำหนดค่านิยมด้าน จริยธรรมทีช่ ดั เจน และขอความร่วมมือและการสนับสนุนจากผูม้ สี ว่ น ได้เสีย โดยคิดเป็ นร้อยละ 26 และ 19 ตามล�ำดับ

4. ประธานกรรมการเห็นว่าผูท้ ม่ี หี น้าทีร่ บั ผิดชอบในการ ติดตาม ดูแล และประเมินผลการปฏิบตั ติ ามนโยบายฯ คือ คณะ กรรมการ คิดเป็ นร้อยละ 48 รองลงมาคือ คณะอนุกรรมการชุดย่อย ทีต่ งั ้ ขึน้ มาดูแลด้านนี้โดยเฉพาะ และฝา่ ยจัดการ โดยคิดเป็ นร้อยละ 30 และ 21 ตามล�ำดับ

5. ประธานกรรมการส่วนใหญ่เห็นด้วย และเห็นด้วยอย่าง ยิง่ ว่าควรน�ำประเด็นด้านจริยธรรมมาเป็ นตัวชีว้ ดั ผลการด�ำเนินงาน ของคณะกรรมการ หรือคิดเป็ นร้อยละ 47

บทบาทของประธานกรรมการ นอกเหนื อ ไปจากการ ก�ำหนดทิศทางและนโยบายให้กบั องค์กรแล้ว การผลักดันจริยธรรม ให้เกิดเป็ นรูปธรรม คงไม่ใช่ประเด็นท้าทายให้กบั ประธานกรรมการ เพียงประเด็นเดียว แต่ยงั มีประเด็นท้าทายอืน่ ๆในด้านการก�ำกับดูแล กิจการอีกมาก IOD ในฐานะทีม่ สี ่วนหนึ่งในการสนับสนุ นด้านการ ก�ำกับดูแลกิจการให้กบั กรรมการจะพยายามหาประเด็นทีน่ ่ าสนใจ และเป็ นประโยชน์ เพื่อน� ำมาจัดเป็ นการสัมมนาแลกเปลีย่ นความ คิดเห็นส�ำหรับการจัดงาน Chairman Forum ครัง้ หน้า และหวังเป็ น อย่างยิง่ ว่าจะได้รบั การตอบรับด้วยดีเช่นนี้ ในโอกาสต่อไป ซึง่ ท่าน สามารถติดตามข้อมูลข่าวสารได้ท่ี www.iod-thai.com

> Board Briefing Thai Listed Companies Make Progress

in Developing Corporate Governance as the Launch of the ASEAN Economic Community Approaches

บจ. พัฒนาคะแนน CG อย่างต่อเนื่อง พร้อมเข้าสู่มาตรฐาน CG ของอาเซียน

ดร. บัณฑิ ต นิ จถาวร กรรมการผูอ้ ำ� นวยการ สมาคม ส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษทั ไทย ได้เปิดเผยในงานประกาศผล CGR ประจ�ำปี 2556 เมือ่ วันที่ 17 ตุลาคม 2556 ว่า มีคะแนนเฉลีย่ เท่ากับ 78 เปอร์เซ็นต์ ถือว่าอยูใ่ นเกณฑ์ดี และสูงกว่าปี 2555 ที่ มีคะแนนเฉลีย่ เท่ากับ 77 เปอร์เซ็นต์ โดยเป็ นผลมาจากการเพิม่ ขึน้ ของคะแนนเฉลีย่ ทุกหมวด ยกเว้นหมวดการเปิ ดเผยข้อมูลและ ความโปร่งใสทีม่ คี ะแนนเฉลีย่ เท่าเดิม

Dr. Bandid Nijathaworn, President and CEO, Thai Institute of Directors Association (IOD) presented the results of CGR 2013 on October 17, 2013. The average score was 78 percent, up one percentage point from the previous year, with higher scores seen in every category except information disclosure and transparency, which had the same scores as in 2012.

ทัง้ นี้หากพิจารณาคะแนนเฉลีย่ รายหมวดของผลส�ำรวจใน ปี 2556 จะพบว่า หมวดทีไ่ ด้รบั คะแนนเฉลีย่ ตัง้ แต่ 85 เปอร์เซ็นต์ ขึ้นไป มี 3 หมวด ได้แก่ หมวดสิทธิของผู้ถือหุ้น การเปิ ดเผย ข้อมูลและความโปร่งใส และการปฏิบตั ติ ่อผูถ้ อื หุน้ อย่างเท่าเทียม กัน ซึง่ มีคะแนนเฉลีย่ เท่ากับ 89, 88 และ 86 เปอร์เซ็นต์ตามล�ำดับ ส่วนหมวดทีม่ คี ะแนนเฉลีย่ ในระดับ 60 เปอร์เซ็นต์ ได้แก่ หมวด การค�ำนึงถึงบทบาทของผูม้ สี ่วนได้เสียและหมวดความรับผิดชอบ ของคณะกรรมการ ซึง่ มีคะแนนเฉลีย่ เท่ากับ 68 และ 64 เปอร์เซ็นต์ ตามล�ำดับ ซึง่ ยังคงต้องสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาต่อไป

In a breakdown by category, the average scores for three categories, namely rights of shareholders, disclosure and transparency and equitable treatment of shareholders, were more than 85 percent, at 89, 88 and 86 percent, respectively.

The average scores of two categories, namely stakeholders and board responsibilities, were below 70 percent at 68 and 54 percent, respectively.

A comparison of the of the results of companies in each level in the survey represented by a symbol from the National Corporate Governance Committee showed that 405 listed companies obtained average scores that exceeded 70 percent, with 152 companies having scores within the range

 < Board Briefing

นอกจากนี้เมือ่ เปรียบเทียบจ�ำนวนบริษทั ตามผลการส�ำรวจ ทีไ่ ด้รบั ในแต่ละระดับ ซึง่ มีการประกาศผลตามจ�ำนวนสัญลักษณ์ของ คณะกรรมการบรรษัทภิบาลแห่งชาติ ก็พบว่า มีบริษทั จดทะเบียน

จ�ำนวน 405 บริษทั ทีไ่ ด้รบั คะแนนเฉลีย่ ตัง้ แต่ 70 เปอร์เซ็นต์ขน้ึ ไป หรือระดับดีขน้ึ ไป โดยในจ�ำนวนนี้มบี ริษทั ทีไ่ ด้รบั คะแนน 90 เปอร์เซ็นต์ขน้ึ ไปหรือระดับดีเลิศ จ�ำนวน 87 บริษทั คิดเป็นร้อยละ 17 บริษทั ทีไ่ ด้รบั คะแนน 80-89 เปอร์เซ็นต์ หรือระดับดีมาก จ�ำนวน 166 บริษทั คิดเป็นร้อยละ 31 และบริษทั ทีไ่ ด้รบั คะแนน 70 -79 เปอร์เซ็นต์ หรือระดับดี จ�ำนวน 152 บริษทั คิดเป็ นร้อยละ 29

“ผลส�ำ รวจในปี น้ี ย ัง แสดงให้เ ห็น ถึง ความมุ่ ง มัน่ ของ บริษทั จดทะเบียนไทยในการพัฒนามาตรฐาน CG อย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็ นบริษทั ขนาดใหญ่หรือเล็ก แต่อย่างไรก็ตาม ยังคงต้อง ให้การสนับสนุนเพือ่ ให้การเกิดการพัฒนามาตรฐาน CG ทัง้ ในแง่ของ Form หรือการก�ำหนดนโยบาย ควบคูไ่ ปกับ Substance คือ การน�ำ นโยบายไปปฏิบตั ใิ ห้เกิดผลในทางรูปธรรม และจัดให้มกี ารรายงาน ผลการปฏิบตั ิดงั กล่าว เพื่อสร้างความเชื่อมันให้ ่ กบั ผู้ถือหุ้นและ นักลงทุนทัง้ ไทยและต่างประเทศต่อไป” ดร. บัณฑิต นิจถาวร กล่าว

of 70 to 79 percent, a good level, 166 companies between 80 and 89 percent, a very good level and 87 companies higher than 90 per cent, an excellent level.

"The results from the survey this year shows the determination of Thai listed companies in developing a corporate governance standard regardless of their size.

However, we still have to support them in developing a corporate governance standard with regard to formulating policies that are substantive and once implemented bring concrete results.

We also need to make available a report of the survey to inform shareholders and potential investors, both locally and from abroad, Dr. Bandid said.

Moreover, Mr. Charamporn Jotiksathira, Director and Manager, the Stock Exchange of Thailand (SET), said that SET emphasizes quality development of listed companies in the drive to achieve sustainable growth based on the principles of corporate governance. In 2012, good practices of corporate governance were updated in each category and publicized to listed companies. In addition, SET organized various activities to help Thai listed companies boost their competiveness as the launch of the ASEAN Economic Community nears by elevating their operations to an international standard.

นอกจากนี้ นายจรัมพร โชติ กเสถี ยร กรรมการและ ผู้จดั การ ตลาดหลักทรัพย์แห่ งประเทศไทย กล่าวว่า “ตลาด หลัก ทรัพ ย์ ฯ ได้ ใ ห้ ค วามส� ำ คัญ กับ การพัฒ นาคุ ณ ภาพบริษัท จดทะเบียนสูก่ ารเติบโตอย่างมันคงยั ่ งยื ่ น โดยยึดหลักการก�ำกับดูแล กิจการทีด่ เี ป็ นพืน้ ฐาน ซึง่ ในปี 2555 ทีผ่ ่านมา ได้มกี ารปรับปรุง แนวปฏิ บ ั ติ ท่ี ดี ข องหลั ก การในแต่ ล ะหมวดให้ ส อดคล้ อ งกั บ สถานการณ์ในปจั จุบนั และเผยแพร่เป็ นหลักการก�ำกับดูแลกิจการ ทีด่ สี ำ� หรับบริษทั จดทะเบียนปี 2555 และได้จดั กิจกรรมสร้างความรู้ ความเข้าใจเกีย่ วกับหลักการดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง โดยมีเป้าหมาย ในการเตรียมความพร้อมและเพิม่ พูนศักยภาพในการแข่งขันให้แก่ บริษทั จดทะเบียนไทย เพือ่ ก้าวสูม่ าตรฐานสากลในระดับอาเซียน”

ดร. บัณฑิต นิจถาวร กล่าวเสริมว่า “ในส่วนของหลักเกณฑ์ CGR ทีจ่ ะใช้ในส�ำรวจในปี 2557 มีการปรับปรุงหลักเกณฑ์เดิมและ เพิม่ หลักเกณฑ์ใหม่ให้มคี วามสอดคล้องกับหลักเกณฑ์ของ ASEAN CG Scorecard ซึง่ IOD ได้รว่ มกับ ตลท. จัดกิจกรรมชีแ้ จงและให้ ความรูเ้ กีย่ วกับหลักเกณฑ์ใหม่มาตัง้ แต่ตน้ ปี 2556 เพือ่ สร้างความ เข้าใจและความพร้อมให้กบั บริษัทจดทะเบียนไทยในการพัฒนา มาตรฐาน CG ตามมาตรฐาน ASEAN ซึง่ บริษทั จดทะเบียนไทยบาง ส่วนได้น�ำไปปฏิบตั ใิ ห้เกิดผลในทางรูปธรรมแล้วตัง้ แต่ปี 2556 นี้ ซึง่ จะช่วยส่งเสริมให้หนุ้ ไทยกลายเป็ น ASEAN Asset Class ได้งา่ ยขึน้ ในอนาคต”

Dr. Bandid Nijathaworn added that the criteria for the survey in 2014 would be improved and conform to the criteria of the ASEAN CG Scorecard. IOD and SEC have jointly organized various activities pertaining to the new criteria since the beginning of 2013 with the objective of preparing Thai listed companies to develop a corporate governance standard in accordance with the one in ASEAN. Some Thai listed companies have already adopted the criteria and have seen concrete results. This will enable Thai shares to reach an ASEAN asset class more easily in the future.

Board Briefing > 

> Board Briefing

Equipping Your Board for Annual General Meeting

The annual general meeting (AGM) is the event in which a board of directors presents the annual report to stakeholders, in particular the investors, as they are officially the owners of the company and are responsible for electing the members of the board to manage the company. The board should be knowledgeable about the company's business and help direct the growth of the company, follow up on company policies and directives and advise chief executives. One of its key functions is to hold an ordinary meeting or annual general meeting to announce company profits, with an analysis of the results and new strategies to show risk and opportunities for the coming year. The company secretary, the board's assistant, should be responsible for gathering the information for the report, as well as be able to respond effectively to questions from investors and stakeholders with explicit evidence that indicates that the board has done it best effort to carry out the mission of the company.

The role of the secretary for boards of director is challenging. Thus, the Thai Institute of Directors Association (IOD) organized the Company Secretary Forum "Equipping Your Board for AGM" on October 18, 2013. The aim

การประชุ ม สามัญ ผู้ ถื อ หุ้ น ประจ� ำ ปี ถื อ เป็ น หนึ่ ง ใน ข้อ ก� ำ หนดของกฎหมายที่ค ณะกรรมการมีห น้ า ที่ร ับ ผิด ชอบใน การรายงานผลการด�ำเนิ นงานประจ�ำปี ต่อผู้ถือหุ้นหรือนักลงทุน โดยเฉพาะนักลงทุนสถาบัน ในฐานะของ “เจ้าของ” ที่ได้แต่งตัง้ คณะกรรมการในการดูแลผลประโยชน์ของบริษทั ซึง่ ความคาดหวัง ของผูถ้ อื หุน้ คือ มีตวั แทนหรือคณะกรรมการท�ำงานในนามของผูถ้ อื หุน้ โดยคณะกรรมการต้องมีความเข้าใจในธุรกิจของบริษทั เป็นอย่าง ดี สามารถก�ำหนดทิศทางการเจริญเติบโตของบริษทั ติดตามดูแล การด�ำเนินการ ให้ค�ำปรึกษาแก่ผบู้ ริหารระดับสูง ซึง่ หลังจากการ ด�ำเนินงานตามแผนกลยุทธ์ทุกปี คณะกรรมการต้องจัดการประชุม ผูถ้ อื หุน้ ประจ�ำปี เพื่อรายงานถึงผลประกอบการทัง้ ทางด้านบวก และด้านลบ และแผนกลยุทธ์ทจ่ี ะด�ำเนินการให้สำ� เร็จในปีถดั ไป รวม ถึงความเสีย่ งทีม่ โี อกาสเกิดขึน้ ในการด�ำเนินงานตามแผนกลยุทธ์ การแข่ง ขัน ที่ไ ด้ก�ำ หนดไว้ เลขานุ ก ารบริษัท ในฐานะผู้ช่ว ยของ คณะกรรมการมีหน้าทีใ่ นการเตรียมข้อมูลต่างๆ เพือ่ ให้คณะกรรมการ สามารถรายงานผล ชีแ้ จง รวมถึงตอบข้อซักถามของผูถ้ อื หุน้ และ นักลงทุนต่างๆ ได้อย่างชัดเจน เพือ่ แสดงให้เห็นว่า คณะกรรมการมี การปฏิบตั งิ านได้อย่างสมบูรณ์ ถือเป็ นการสร้างความเชือ่ มันให้ ่ กบั ผูถ้ อื หุน้ ได้อกี ทางหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม การท�ำหน้าทีเ่ ป็นผูช้ ว่ ยทีด่ ใี ห้คณะกรรมการ สามารถปฏิบตั หิ น้าทีใ่ นการประชุมผูถ้ อื หุน้ ได้อย่างมีประสิทธิภาพนัน้ ยังเป็ นเรือ่ งท้าทายส�ำหรับเลขานุ การบริษทั ซึง่ ทางสมาคมส่งเสริม สถาบันกรรมการบริษทั ไทย (Thai Institute of Directors Association: IOD) จึงเห็นควรจัดการประชุม Company Secretary Forum ขึน้ ใน หัวข้อ “Equipping Your Board for AGM” เมือ่ วันศุกร์ท่ี 18 ตุลาคม 2556 เพื่อเปิ ดโอกาสให้เลขานุ การบริษทั ได้เข้าฟงั และร่วมแสดง ความคิดเห็นเกี่ย วกับ บทบาทหน้ าที่ของตนเองในการสนับสนุ น และเตรียมความพร้อมให้กบั กรรมการในการประชุมผูถ้ อื หุน้ โดย การประชุมนี้ได้รบั การสนับสนุนการจัดงานโดยบริษทั ปตท. จ�ำกัด (มหาชน) และบริษทั บางจากปิโตรเลียม จ�ำกัด (มหาชน)

ก่อนเริม่ การประชุม ดร.บัณฑิ ต นิ จถาวร กรรมการ ผู้อำ� นวยการ สมาคมส่งเสริ มสถาบันกรรมการบริ ษทั ไทย ได้ ให้เกียรติมากล่าวเปิดประชุม โดยท่านน�ำเสนอว่า จากผลส�ำรวจการ

 < Board Briefing

of the forum was to share experiences about a company secretary's responsibilities and accomplishments. Two companies, PTT Public Company Limited and Bangchak Petroleum Public Company Limited, assisted with organizing the forum.

Dr. Bandid Nijathaworn, President and CEO of IOD, opened the meeting by presenting some results from a survey on AGMs in 2013. With regard to attendance at the meetings, the results showed that 90 percent of the company's CEO and board of committees, such as the audit committee, referee committee and emolument committee, attended the annual general meeting.

The results also showed that 94 percent of the companies surveyed allowed investors to ask questions about the annual report during the AGMs. By the way this survey is only the answer from some committees in the meeting and most questions to board are from management level.

Dr. Bandid explained that IOD was particularly concerned about the communication issue because AGMs were supposed to serve as communication channels between boards and shareholders. Being held only once a year, the annual general meeting should be available for shareholders and stakeholders to learn about the board's vision and what it accomplished in the past year

The role of a company secretary as the boards' assistant should be to gather the information for the report, explain and answer any questions from investors and stakeholders with evidence to indicate that boards had put forward its best effort to carry out the mission of the company.

Following the opening statement, Mrs. Wirawan Munnapinun, Assistant Vice President - Research and Policy of IOD, discussed the survey results of "Equipping Your Board for AGM" from the perspective of the company secretary. There were 107 responses that covered the following three topics:

1. Participant's background information

A total of 47 percent of the respondents had between 5 and 10 years of experience working as a company secretary and 38 percent were members of the company staff. Moreover, 78 percent of the respondents also worked as a company secretary and assistant to a committee, chief executive, director, manager or lawyer.

ก�ำกับดูแลกิจการของบริษทั จดทะเบียนประจ�ำปี 2556 ในหัวข้อที่ เกีย่ วข้องกับสิทธิของผูถ้ อื หุน้ มีหลักเกณฑ์ทส่ี อบถามถึงการเข้าร่วม ประชุมผูถ้ อื หุน้ ของประธานกรรมการ CEO และประธานกรรมการ ชุดย่อย ได้แก่ ประธานกรรมการตรวจสอบ ประธานกรรมการสรรหา ประธานกรรมการก�ำหนดค่าตอบแทน พบว่า ส่วนใหญ่รอ้ ยละ 90 ได้ เข้าร่วมประชุมผูถ้ อื หุน้

นอกจากนี้ยงั มีหลักเกณฑ์ทส่ี อบถามว่า บริษทั เปิดโอกาส ให้ผถู้ อื หุน้ ซักถามในทีป่ ระชุมหรือไม่ ก็พบว่า ร้อยละ 94 มีการเปิด โอกาสให้ผถู้ อื หุน้ ซักถาม แต่อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบตั ิ แม้จะมีสถิติ การเข้าร่วมประชุมของกรรมการตาม CGR ทีส่ งู แต่กย็ งั เป็นสถิตขิ อง การพิจารณากรรมการเพียงบางคน ไม่ใช่กรรมการทุกคน รวมถึงแม้ จะมีการเปิดโอกาสให้ซกั ถาม แต่ผทู้ ต่ี อบข้อซักถามส่วนใหญ่จะเป็ น ฝา่ ยบริหารเท่านัน้

IOD ตระหนักถึงความส�ำคัญในเรื่องนี้ เนื่องจากมองว่า การประชุม ผู้ถือ หุ้น ถือ เป็ น ช่อ งทางส�ำ คัญ ในการสื่อ สารระหว่า ง กรรมการและผูถ้ อื หุน้ และปี หนึ่งก็มกี ารจัดการประชุมนี้ขน้ึ เพียง หนึ่งครัง้ ผูถ้ อื หุน้ ต่างคาดหวังทีจ่ ะได้รบั ฟงั มุมมองความเห็นของ กรรมการและสิง่ ทีค่ ณะกรรมการได้ปฏิบตั หิ น้าทีใ่ นปีทผ่ี า่ นมา

ดังนัน้ เลขานุการบริษทั ในฐานะผูช้ ว่ ยของคณะกรรมการจึง ควรมีหน้าทีใ่ นการเตรียมข้อมูลต่างๆ เพือ่ ให้คณะกรรมการสามารถ รายงานผล และชีแ้ จง รวมถึงตอบข้อซักถามของผูถ้ อื หุน้ และนักลงทุน ได้อย่างชัดเจน ซึง่ ถือเป็ นงานท้าทายส�ำหรับเลขานุการบริษทั

จากนัน้ นางวีรวรรณ มันนาภิ นันท์ รองผูช้ ่วยกรรมการ ผูอ้ ำ� นวยการ-วิจยั และนโยบาย สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการ บริ ษทั ไทย ได้น�ำเสนอผลส�ำรวจความคิดเห็นของเลขานุการบริษทั เรือ่ ง “Equipping Your Board for AGM” ซึง่ มีเลขานุการบริษทั ร่วม ตอบแบบส�ำรวจนี้จำ� นวน 107 ชุด ใน 3 ประเด็นหลัก ได้แก่ 1. ข้อมูลเกี่ยวกับผู้ตอบ

ผูต้ อบแบบส�ำรวจส่วนใหญ่รอ้ ยละ 47 ระบุวา ่ ด�ำรงต�ำแหน่ง เลขานุ การบริษทั มาแล้ว 5-10 ปี และร้อยละ 36 ระบุว่า ท�ำงาน ในบริษทั มาแล้วระหว่าง 5-10 ปี เช่นกัน ทัง้ นี้ผู้ตอบแบบส�ำรวจ ส่วนใหญ่รอ้ ยละ 76 ระบุวา ่ ด�ำรงต�ำแหน่งอืน่ ในบริษทั นอกเหนือจาก การเป็นเลขานุการบริษทั อาทิเช่น เลขาคณะกรรมการชุดย่อยต่าง ๆ ผูบ้ ริหารระดับสูง ผูอ้ ำ� นวยการใหญ่ ผูช้ ว่ ยผูอ้ ำ� นวยการฝา่ ย ผูจ้ ดั การ ฝา่ ย นิตกิ ร เป็ นต้น

Participant's background information

2. Company secretary' responsibilities in annual general meeting

2.1. The preparation of the AGM report

Some 95 percent of the respondents were responsible for organizing and publishing the report for the annual general meeting, with the remaining respondents indicating that the

Work Experience as Company Secretary

Board Briefing > 

> Board Briefing office manager or the accounting or legal department of their company put together the report.

Of the respondents who had put together the report, 51 percent of them gathered the information from other departments and screened it for useful information, 41 percent organized the information by themselves and 5 percent just gathered the information and published it.

2.2. To support board of committee

A total of 87 percent of the respondents extended support to the board of committee in formulating the main ideas or issues for the annual general meeting. Of that number, 71 percent of them focused on screening information and selecting relevant parts for the committee to evaluate, 58 percent of them were concerned about not being a specialist to provide sufficient support and were of the view that for each particular topic, a representative from the relevant department advise the board of directors and 52 percent of them made sure that the members of the board had a clear understanding of the information provided to them prior to the annual general meeting.

2.3. To organization of the annual report

Some 62 percent of the respondents dealt with the report for the annual general meeting, with 35 percent of them being responsible for screening the inputs to the report from outside consultants, side consultants, the finance and accounting department, the legal department, the corporate governance department and the investor relations department.

2.4. Follow up

A total of 84 percent of the respondents were tasked with following up on any issues that came up during the annual meeting and referring them to the relevant department, which entailed requesting an urgent response or approval from the various committees. A company secretary needs to serve as a message sender between committees and concerned

 < Board Briefing

2. ความรับผิดชอบของเลขานุการบริษัทเกี่ยวกับการประชุมผู้ถือหุ้น

2.1 การจัดท�ำเอกสารประกอบวาระที่เกี่ยวข้องกับการ ประชุมผูถ้ ือหุ้น

เลขานุการบริษทั ส่วนใหญ่รอ้ ยละ 95 เป็ นผูจ้ ดั ท�ำเอกสาร ประกอบวาระทีเ่ กีย่ วข้องกับการประชุมผูถ้ อื หุน้ เพือ่ เสนอในทีป่ ระชุม คณะกรรมการ ส่วนอีกร้อยละ 5 ทีร่ ะบุวา่ ไม่ได้เป็ นผูจ้ ดั ท�ำเอกสาร ประกอบวาระทีเ่ กีย่ วข้องกับการประชุมผูถ้ อื หุน้ ระบุวา ่ ผูท้ ท่ี ำ� หน้าทีน่ ้ี ่ คือ ผูจ้ ดั การส�ำนักกรรมการ ผูจ้ ดั การฝายบัญชี และทีป่ รึกษากฎหมาย ภายนอก

ทัง้ นี้สำ� หรับร้อยละ 95 ของผูต้ อบทีร่ ะบุว่า เป็ นผูจ้ ดั ท�ำ เอกสารประกอบวาระทีเ่ กีย่ วข้องกับการประชุมผูถ้ อื หุน้ พบว่า อันดับ หนึ่ง คือร้อยละ 51 ระบุวา ่ เป็ นผูก้ ลันกรองและรวบรวมข้ ่ อมูล โดย มีฝา่ ยทีเ่ ป็ นเจ้าของเรือ่ งจัดท�ำรายละเอียดส่งให้ อันดับสอง คือ จัด ท�ำเอกสารประกอบวาระเป็ นผูจ้ ดั ท�ำรายละเอียดเองทัง้ หมด คิดเป็ น ร้อยละ 41 และอันดับสาม คือ เป็ นเพียงผูร้ วบรวมข้อมูล โดยมีฝา่ ย งานทีเ่ ป็ นเจ้าของเรือ่ งจัดท�ำรายละเอียดให้ คิดเป็ นร้อยละ 5

2.2 การสนั บ สนุ น การเตรี ย มความพร้ อ มให้ ก ับ กรรมการ

ผูต้ อบแบบส�ำรวจส่วนใหญ่มสี ว่ นสนับสนุนการเตรียมความ พร้อมของกรรมการโดยการจัดท�ำสรุปสาระส�ำคัญในแต่ละวาระเพือ่ น�ำเสนอให้คณะกรรมการทราบก่อนการประชุมผูถ้ อื หุน้ โดยมีผตู้ อบ แบบร้อยละ 87 รองลงมามีผตู้ อบแบบส�ำรวจคิดเป็ นร้อยละ 71 เห็น ว่าการกลันกรองและคั ่ ดเลือกข้อมูลทีส่ �ำคัญให้กบั คณะกรรมการก็ เป็ นอีกปจั จัยหนึ่งในการช่วยสนับสนุ นการเตรียมความพร้อมของ กรรมการ อันดับต่อมา คือ ร้อยละ 58 เห็นว่าการจัดหาผูเ้ กีย่ วข้องเพือ่ ตอบข้อซักถามของคณะกรรมการ ในกรณีทเ่ี กิดข้อสงสัยก็สามารถ ช่วยสนับสนุนได้ และอีกร้อยละ 52 เห็นว่า ควรสนับสนุนให้ทป่ี ระชุม คณะกรรมการมีการก�ำหนดกรรมการที่รบั ผิดชอบการรายงานใน แต่ละวาระก่อนถึงวันประชุมผูถ้ อื หุน้ เพือ่ ให้กรรมการได้ศกึ ษาข้อมูล และเตรียมข้อมูลในการรายงานแก่ผถู้ อื หุน้ ได้อย่างถูกต้องและแม่นย�ำ

2.3 การจัดท�ำรายงานการประชุมผูถ้ ือหุ้น

ส่วนใหญ่รอ้ ยละ 62 ระบุวา ่ เป็นผูจ้ ดั ท�ำรายงานการประชุม

departments through the whole process of dealing with an issue. If there are any problems, the company secretary must plan a meeting to discuss the situation and come up with a solution.

3. Company secretary and regulations pertaining to the annual meeting

3.1. Interesting information on the most recent annual meeting obtained from the boards of committee

The survey revealed that 57 percent of the respondents indicated that all of the board members of their respective company attended the most recent annual general meeting, while the other 47 percent indicated that only some the board members attended the meeting. It also showed that on average 82 percent of the board members attended the annual general meeting.

3.2 Opinions on ways to encourage members of the board attend the attending annual meeting policy more frequently

Some 87 percent of the respondents agreed that the board itself should set the date and time for annual meeting, 64 percent indicated that attendance to the meeting should be one key performance indicators (KPIs) of the corporate governance subcommittee and 59 percent of the respondents were of the view that a criteria should be set for evaluating the board's performance.

3.3, The view pertaining to the reliability of the report and responses given by the board of committee to the stakeholders

Some 66 percent of the respondents agreed that the annual report should be reliable and provide the necessary information to properly inform investors and other stakeholders.

Some 29 percent indicated that they were of the view that reporting and answering questions about the company was a key responsibility of the board of committee because it served as an agency for investors and other stakeholders. The

ผูถ้ อื หุน้ เอง รองลงมา ร้อยละ 35 ระบุวา ่ เป็นผูต้ รวจสอบความถูกต้อง ของรายงานการประชุม โดยมีบคุ คลในต�ำแหน่งอีน่ ทีไ่ ด้รบั มอบหมาย ให้เป็นผูจ้ ดั ท�ำ ซึง่ ระบุผจู้ ดั ท�ำว่า เป็นผูช้ ว่ ยเลขานุการบริษทั ทีป่ รึกษา ภายนอก ผูจ้ ดั การฝา่ ยบัญชีและการเงิน ฝา่ ยกฎหมายของบริษทั ฝา่ ยบรรษัทภิบาลของบริษทั และฝา่ ยนักลงทุนสัมพันธ์ของบริษทั

2.4 การติ ดตามความคืบหน้ า

ส่วนใหญ่รอ้ ยละ 84 ระบุว่าเป็ นผูต้ ดิ ตามความคืบหน้า ด้วยตนเอง ในกรณีมปี ระเด็นสืบเนื่องจากการประชุมผูถ้ อื หุน้ โดย ภายหลังจากการประชุมผูถ้ อื หุน้ เลขานุ การบริษทั สรุปประเด็นและ แจ้งต่อหน่ วยงานที่เกี่ยวข้อง หากเห็นว่าเป็ นประเด็นที่สามารถ จัดการได้ก็จะด�ำเนินการทันที แต่หากเรื่องใดเป็ นเรื่องที่ต้องขอ ความเห็นหรืออนุ มตั ิจากคณะกรรมการก็จะน� ำเสนอต่อที่ประชุม คณะกรรมการ และเมือ่ คณะกรรมการมีมติให้ดำ� เนินการก็จะแจ้งให้ หน่ วยงานทีเ่ กีย่ วข้องด�ำเนินการทันที รวมทัง้ ติดตามความคืบหน้า เพือ่ รายงานให้คณะกรรมการทราบเป็ นระยะๆ จนกว่าจะเกิดความ ส�ำเร็จในประเด็นหรือโครงการนัน้ ๆ และถ้าหากเกิดปญั หาระหว่าง การด�ำเนินงานก็จะประชุมกับหน่วยงานทีเ่ กีย่ วข้องเพือ่ หาทางแก้ไข ก่อนด�ำเนินการต่อไป 3. เลขานุการบริษทั กับแนวปฏิบตั ขิ องกรรมการในการประชุมผูถ้ อื หุน้

3.1 การเข้าร่วมประชุมผู้ถือหุ้นครัง้ ล่าสุดของคณะ กรรมการ

จากการส�ำ รวจ การเข้า ร่ว มประชุ ม ผู้ถือ หุ้น ครัง้ ล่า สุด ของคณะกรรมการบริษทั พบว่า มีผูต้ อบแบบส�ำรวจคิดเป็ นร้อย ละ 57 ตอบว่า ในการประชุมผูถ้ อื ครัง้ ล่าสุดกรรมการของบริษทั ได้ เข้าร่วมประชุมครบทุกคน และผูต้ อบแบบส�ำรวจอีกร้อยละ 43 ตอบ ว่า กรรมการได้เข้าร่วมการประชุมผูถ้ อื หุน้ ไม่ครบทุกคน ซึ่งโดย เฉลีย่ แล้ว กรรมการได้เข้าร่วมประชุมผูถ้ อื หุน้ ครัง้ ทีผ่ า่ นมาประมาณ ร้อยละ 82

3.2 ความคิ ดเห็นเกี่ยวกับแนวทางในการสนับสนุนให้ กรรมการเข้าร่วมประชุมผูถ้ ือหุ้น

ผูต้ อบแบบส�ำรวจส่วนใหญ่เห็นว่า แนวทางในการสนับสนุน ให้กรรมการเข้าร่วมประชุมผูถ้ อื หุน้ อันดับแรกคือ การแจ้งวันประชุม ผูถ้ อื หุน้ ล่วงหน้า โดยมีผตู้ อบแบบส�ำรวจ คิดเป็ นร้อยละ 87 รอง ลงมาคือ ควรก�ำหนดเป็ นหน้าทีข่ องกรรมการในนโยบายการก�ำกับ ดูแลกิจการ โดยมีผตู้ อบแบบส�ำรวจ คิดเป็ นร้อยละ 64 อันดับต่อมา มีผตู้ อบแบบส�ำรวจ ร้อยละ 59 เห็นว่า ควรก�ำหนดเป็ นเกณฑ์ใน การประเมินผลงานของคณะกรรมการ

3.3 ความคิ ดเห็นเกี่ยวกับการรายงานข้อมูลและตอบ ข้อซักถามของกรรมการต่อการเพิ่ มความเชื่อมันของผู ่ ถ้ ือหุ้น

ส่วนใหญ่ของผูต้ อบแบบส�ำรวจ คิดเป็ นร้อยละ 66 เห็น ด้วยว่าจะมีผลต่อการเพิม่ ความเชือ่ มันของผู ่ ถ้ อื หุน้ มากทีส่ ดุ รองลงมา ผูต้ อบแบบส�ำรวจ ร้อยละ 29 เห็นว่า การท�ำหน้าทีข่ องกรรมการใน การรายงานข้อมูลและการตอบข้อซักถามจากผูถ้ อื หุน้ โดยกรรมการ เองในทีป่ ระชุมผูถ้ อื หุน้ มีผลต่อการเพิม่ ความเชื่อมันค่ ่ อนข้างมาก โดยผูต้ อบมีความเชื่อว่า กรรมการถือเป็ นตัวแทนของผูถ้ อื หุน้ จึง

Board Briefing > 

> Board Briefing board of committee needed to be well informed about the company's financial condition and opportunities for business in the near future.

3.4. The view regarding responsibility of company secretary to support the compiling of the annual report and answer questions about it during the annual meeting

A total of 94 percent of the respondents agreed that the company secretary should be tasked with compiling the annual report and preparing thorough answers for the board of committee for potential questions that might be asked during the annual general meeting. The company secretary should foster a good relationship between the board and stakeholders.

3.5. The view on allowing investors and other stakeholders to evaluate the annual general meeting .

Some 70 percent of the respondents agreed that there should be an evaluation of the annual general meeting as that was the best way for shareholders to provide their input, as well as being within their rights. The company secretary should record the feedback to consider ways to improve the next annual meeting. The evaluation should be handled by a special department and be given through a standard evaluation form.

After the survey information, the forum continued with brainstorming by the leader being company secretary like Ms. Boonsiri Charusiri, Company Secretary from Banpu Public Company Limited, Ms. Patchararat Patcharaput, Company Secretary from GMM Grammy Public Company Limited and Ms. Kanokwan Thongsiwarugs, Company Secretary from The Erawan Group Public Company Limited. The discussion proceeded by Mrs. Rongruja Saichue, Executive Vice President of IOD with interesting issue as listed below;

1. Is it possible for company secretaries to be assigned to another position? How can they position themselves for this? What position would be appropriate for them? Who should evaluate their performance?

เป็ นหน้าทีข่ องกรรมการในการรายงานผลการด�ำเนินงานในแต่ละปี ให้ผถู้ อื หุน้ ทราบ และเป็ นการแสดงให้ผถู้ อื หุน้ เห็นว่าคณะกรรมการ มีความรูค้ วามเข้าใจในธุรกิจเป็ นอย่างดีและจะสามารถท�ำให้ธุรกิจ เติบโตมากขึน้ ในอนาคต

3.4 ความคิ ดเห็นเกี่ ยวกับเลขานุ การบริ ษัทในการ สนับสนุนกรรมการในเรื่องการรายงานข้อมูลและตอบข้อซัก ถาม

ผู้ต อบแบบส�ำ รวจร้อ ยละ 94 เห็น ด้ว ยว่ า เลขานุ ก าร บริษทั ควรมีหน้าทีด่ ูแลและสนับสนุ นให้กรรมการท�ำหน้าทีร่ ายงาน ข้อมูลและตอบข้อซักถามของผูถ้ อื หุน้ ในทีป่ ระชุมผูถ้ อื หุน้ เนื่องจาก เลขานุ การบริษทั เป็ นศูนย์กลางในการติดต่อสื่อสารข้อมูลระหว่าง คณะกรรมการ ผูบ้ ริหาร และผูถ้ อื หุน้ ให้เป็ นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล และมีหน้าทีใ่ นการสร้างความสัมพันธ์อนั ดีระหว่าง กรรมการและผูถ้ อื หุน้

3.5 ความคิ ดเห็นเกี่ยวกับการเปิ ดโอกาสให้ผ้ถู ือหุ้น ในการประเมิ นการรายงานและการตอบข้อซักถามของคณะ กรรมการ

ผู้ต อบแบบส�ำ รวจร้อ ยละ 70 เห็น ด้ว ยในการจัด ให้ม ี การประเมินการประชุมผูถ้ อื หุน้ เนื่องจาก การแสดงความคิดเห็นต่อ การตอบข้อซักถามของกรรมการ ผูบ้ ริหาร เป็ นสิทธิของผูถ้ อื หุน้ ทีจ่ ะ กระท�ำได้ ซึง่ ความคิดเห็นของผูถ้ อื หุน้ ดังกล่าว เลขานุการบริษทั หรือ ผูท้ ม่ี หี น้าทีร่ บั ผิดชอบการประชุมผูถ้ อื หุน้ จะด�ำเนินการบันทึกไว้ เพือ่ เป็ น Feedback และเป็ นประโยชน์ในการสนับสนุนการท�ำหน้าทีข่ อง คณะกรรมการในการประชุมครัง้ ต่อไป แต่ควรจัดให้มหี น่วยงานกลาง เป็นผูจ้ ดั ท�ำการประเมิน และมีหลักเกณฑ์ในการประเมินทีช่ ดั เจน เพือ่ ใช้เป็ นมาตรฐานเดียวกันส�ำหรับทุกบริษทั

ในช่วงของการระดมความคิดเห็น ได้รบั เกียรติจากผูน้ � ำ การอภิปรายทีม่ ปี ระสบการณ์ในการปฏิบตั หิ น้าทีเ่ ลขานุ การบริษทั โดยตรง ได้แก่ นางบุญศิ ริ จารุศิริ เลขานุการบริ ษทั บริ ษทั บ้านปู จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวพัชรรัตน์ พัชรภุช เลขานุการบริษทั บริษทั จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จ�ำกัด (มหาชน) และนางสาวกนกวรรณ ทองศิ วะรักษ์ เลขานุการบริ ษทั บริ ษทั ดิ เอราวัณ กรุป๊ จ�ำกัด (มหาชน) และด�ำเนินการอภิปรายโดย นางรงค์รจุ า สายเชื้อ รอง กรรมการผูอ้ ำ� นวยการ สมาคมส่งเสริ มสถาบันกรรมการบริ ษทั ไทย ซึง่ มีประเด็นการอภิปรายทีน่ ่าสนใจ ดังนี้

1. เลขานุการบริษทั ควรด�ำรงต�ำแหน่งอืน่ ในบริษทั หรือไม่ เพราะเหตุใด หากควร ควรด�ำรงต�ำแหน่งในฝา่ ยงานใด ระดับใด และ ใครควรเป็ นผูป้ ระเมินผลงานของเลขานุการบริษทั

นางสาวบุญศิร ิ จารุศริ ิ แสดงความคิดเห็นว่า การด�ำรง ต� ำ แหน่ ง ของเลขานุ ก ารบริษัท ไม่ ส ามารถระบุ ไ ด้อ ย่ า งชัด เจน เนื่ อ งจากขึ้น อยู่ โ ครงสร้า งองค์ก รที่แ ตกต่ า งกัน ในแต่ ล ะบริษัท เลขานุการบริษทั สามารถด�ำรงต�ำแหน่งอืน่ ๆ ได้ และเห็นว่า ต�ำแหน่ง เลขานุการบริษทั ควรมีการพัฒนาขึน้ มาให้ชดั เจนมากยิง่ ขึน้ และควร ระบุขอบเขตและอ�ำนาจหน้าทีข่ องเลขานุการบริษทั ให้ชดั เจนมากขึน้ ด้วยเช่นกัน นอกจากนี้ไม่ควรให้เลขานุ การบริษทั ไปท�ำหน้าทีเ่ ป็ น เลขาส่วนตัวของผูบ้ ริหาร เพื่อป้องกันการเกิดความขัดแย้งทางผล

 < Board Briefing

Ms. Boonsiri Charusiri expressed the view that it was difficult to identify the position of company secretary on a company's organization chart, adding that the company secretary could take any position. She said that that the position should be developed or improved upon on the basis of the job description and its authority. Furthermore, the company secretary should not work as a personal assistant to the management team to prevent conflict of interest.

He or should not report to any department or any other management team with the exception of the CEO, as this person holding this position must be able to work independently.

Banpu Public Company Limited has set up a company secretary department in accordance with the Public Limited Companies Act which calls for companies to have a company secretary. The department takes care of investors, shareholders, committees and the corporate governance team. The staff member tasked with evaluating the performance of the company secretary should be the CEO or a top-level member of the management team, due to their good understanding of the role of the company secretary.

Ms. Kanokwan Thongsiwarugs agreed with Ms. Bunsiri's opinion that the company secretary department should be separate from the management team in order for the former to be flexible in carrying out his/her work function. However, the company secretary could not work effectively without support from other departments. For example, during an annual general meeting or other meetings that require support from the company secretary, a company registrar from the legal department must be present. In addition, she indicated that assigning an independent department to handle the annual general meeting would lead to problems in gathering information and result in delays. To solve that problem, the task should be in the same department or same line of work for the convenience of linking data.

An ideal company secretary would be responsible for supporting the committee with regard to regulations and laws pertaining to the transparency of the company. The company

ประโยชน์ และไม่ควรให้หน่วยงานของเลขานุการบริษทั ไปอยูภ่ ายใต้ หน่วยงานทีเ่ ป็ นฝา่ ยบริหารจัดการ ยกเว้นผูบ้ ริหารสูงสุดหรือ CEO ของบริษทั นัน้ ๆ เนื่องจากอาจขาดความเป็ นอิสระในการท�ำงาน

ส�ำหรับ บมจ. บ้านปู หน่วยงานเลขานุการบริษทั แยกออก มาเป็ นอิสระตัง้ แต่มกี ฎหมายบังคับใช้ ท�ำหน้าทีด่ แู ลผูถ้ อื หุน้ ดูแล เรือ่ งของคณะกรรมการการ และดูแลเรือ่ งการก�ำกับดูแลกิจการ ใน เรือ่ งของการประเมิน ควรเป็ น ผูบ้ ริหารสูงสุดของฝา่ ยบริหารจัดการ หรือ CEO เป็ นผูท้ ำ� การประเมิน เนื่องจากเป็ นบุคคลใกล้ตวั สามารถ รูล้ กั ษณะการท�ำงานของเลขานุการบริษทั

นางสาวกนกวรรณ ทองศิวะรักษ์ เห็นด้วยกับนางสาวบุญศิร ิ ทีว่ า ่ หน่วยงานของเลขานุการบริษทั ควรแยกออกมาจากฝา่ ยบริหาร เพื่อความเป็ นอิสระในการปฏิบตั งิ าน แต่เนื่องจากหน่ วยงานนี้ไม่ สามารถท�ำงานทุกอย่างได้ดว้ ยตนเอง จึงควรมีหน่วยงานอื่นเข้ามา ช่วยดูแล เช่น การประชุมผูถ้ อื หุน้ จ�ำเป็ นต้องมีนายทะเบียน ฝา่ ย กฎหมาย หรือในเรื่องการจัดการประชุม ก็จำ� เป็ นต้องมีเลขานุ การ คณะกรรมการคอยดูแล ซึ่ง บมจ.ดิเอราวัณ กรุ๊ป จะท�ำหน้าทีใ่ น ลักษณะแบบนี้ นอกจากนี้นางสาวกนกวรรณ ทองศิวะรักษ์ ยังกล่าวว่า การแยกสายงานออกมาเป็ นหลายสาย จะก่อให้เกิดอุปสรรคในการ รวบรวมข้อมูล เกิดความล่าช้าในการรวบรวมเอกสาร จึงควรรวม อยูใ่ นสายงานหรือหน่ วยงานเดียวกัน เพือ่ ความสะดวกและรวดเร็ว ในการจัดการและเชือ่ มต่อข้อมูล

ตามหลัก การแล้ว เลขานุ ก ารบริษัท มีห น้ า ที่ส นับ สนุ น คณะกรรมการ ดูแลข้อมูลเรือ่ งกฎระเบียบ และ ดูแลว่า บริษทั สามารถ ปฏิบตั ติ ามกฎหมายได้อย่างถูกต้องโปร่งใสหรือไม่ เลขานุการบริษทั ของบริษทั เองถือเป็นผูบ้ ริหารระดับกลาง อยูภ่ ายใต้ CEO และขึน้ ตรง กับประธานกรรมการ ส่วนการประเมินผลงานเลขานุการบริษทั จะถูก ประเมินโดยคณะกรรมการและ CEO ซึง่ จะแบ่งหัวข้อการประเมิน ตามหน้าทีแ่ ละความรับผิดชอบของตัวเลขานุการบริษทั เอง

นางสาวพัชรรัตน์ พัชรภุช ได้ถามค�ำถามกับผูเ้ ข้าร่วมประชุม เกีย่ วกับการด�ำรงต�ำแหน่งเลขานุการบริษทั ซึง่ พบว่า ส่วนใหญ่เป็ น ทัง้ เลขานุการบริษทั และผูบ้ ริหาร ส่วนน้อยมากทีเ่ ป็นเลขานุการบริษทั เพียงอย่างเดียว ในความคิดเห็นส่วนตัว นางสาวพัชรรัตน์ พัชรภุช คิดว่า ต�ำแหน่ งเลขานุ การบริษัทไม่ควรรวมอยู่กบั หน่ วยงานอื่น เนื่องจากกฎหมายได้ให้ความส�ำคัญกับเลขานุ การบริษทั ขอบเขต หน้าทีแ่ ละความรับผิดชอบของเลขานุ การบริษทั จึงมีความชัดเจน ส่วนในเรือ่ งของการพัฒนาและสร้างคุณค่าให้กบั ต�ำแหน่งเลขานุการ บริษทั ควรทีจ่ ะพัฒนาสายอาชีพนี้ให้ชดั เจน ไม่ควรไปพ่วงอยู่กบั ต�ำแหน่งอืน่ ๆ ในบริษทั

Board Briefing > 

> Board Briefing

ส�ำหรับ บมจ. จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ก่อนทีจ่ ะมีการออกเป็ น กฎหมายทีช่ ดั เจน หน้าทีข่ องเลขานุ การบริษทั จะเป็ นงานฝากไว้ท่ี เลขานุการของประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหารฝา่ ยการเงิน หลังจากนัน้ จึง แยกตัวออกมาท�ำงานเพือ่ ความเป็ นอิสระ ต�ำแหน่งเลขานุการบริษทั ขึน้ ตรงกับประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหารการลงทุน และท�ำงานร่วมกับ หน่วยงานนักลงทุนสัมพันธ์

หลังจากจบประเด็นค�ำถามนี้ นางรงค์รจุ า สายเชือ้ ได้เปิด โอกาสให้ผเู้ ข้าประชุมอภิปรายแสดงความคิดเห็นร่วมกันผ่านเครือ่ ง มือ Option Finder ซึง่ พบว่า ร้อยละ 32 ของผูเ้ ข้าประชุม เห็นว่า เลขานุ การบริษทั ไม่ควรด�ำรงต�ำแหน่ งอื่นร่วมด้วย และร้อยละ 29 เห็นว่า สามารถด�ำรงต�ำแหน่งอืน่ ในฝา่ ยอืน่ ๆ ได้

secretary would be part of the middle management and report to the CEO and be evaluated by the board and CEO, who would be tasked with setting the job description and responsibilities.

Ms. Patchararat Patcharaput asked the participants at the meeting about their specific jobs. She found that most of them were a company secretary and personal assistant to chief executives, while a few of them were only a company secretary. Ms. Patchararat said the position of company secretary should not be related to other positions as it needed to be unobtrusive due to legal issues and the scope and responsibility of the position. The position should be deemed to be very important and the holder of the position should work independently. GMM Grammy Public Company Limited had planned for the company secretary to work under the financial department but following the endorsement of the Public Limited Companies Act, it designated that the position work independently and report directly to the chief executive of investment and cooperate with the investor relations department.

After the first question, Mrs. Rongruja Saicheua provided the participants with the opportunity to take the survey via option finder. Their results showed that 32 percent

 < Board Briefing

ในกรณีท่ีเ ลขานุ ก ารบริษัท สามารถด�ำ รงต�ำ แหน่ ง อื่น ในบริษทั ได้นัน้ ผูเ้ ข้าประชุมส่วนใหญ่รอ้ ยละ 69 เห็นว่าควรด�ำรง ต�ำแหน่งเป็นผูบ้ ริหารระดับสูง รองลงมา ร้อยละ 29 คือ ผูบ้ ริหารระดับ กลาง และ ร้อยละ 2 ระบุวา ่ ควรด�ำรงต�ำแหน่งเป็ นผูบ้ ริหารระดับต้น

ส่วนเรื่องบุคคลทีจ่ ะเป็ นผูป้ ระเมินผลงานของเลขานุ การ บริษทั นัน้ ร้อยละ 56 เห็นว่า ควรเป็ นประธานกรรมการและ CEO เป็ นผูป้ ระเมินผลงานของเลขานุการบริษทั ร่วมกัน รองลงมา ร้อยละ 28 เห็นว่าควรเป็นคณะกรรมการ และร้อยละ 13 เห็นว่าควรเป็น CEO

2. บทบาทของเลขานุ ก ารบริษัท ในการจัด ท�ำ เอกสาร ประกอบวาระในการประชุมผูถ้ อื หุน้ ควรเป็ นอย่างไร

นางสาวพัชรรัตน์ พัชรภุช แสดงความคิดเห็นว่า อาจแบ่ง บทบาทได้เป็ น 2 ประเภท คือ

1. บทบาทในการก�ำหนดรูปแบบและความละเอียดของ เนื้อหา เลขานุการควรทราบว่า ข้อมูลในส่วนใดบ้างทีส่ ามารถน�ำเสนอ ต่อผูถ้ อื หุน้ ได้มากน้อยเพียงใด

2. บทบาทในการเตรียมเนื้อหาและเอกสารทีจ่ ะต้องใช้ใน การประชุมผูถ้ อื หุน้ บางส่วนสามารถท�ำได้เอง แต่บางส่วนก็ตอ้ งขอ ความร่วมมือจากหน่วยงานอืน่ ๆ และน�ำข้อมูลมากลันกรองความถู ่ ก ต้องก่อนทีจ่ ะจัดท�ำเป็ นวาระต่างๆ

จากนัน้ เป็ นหน้าทีข่ องเลขานุการบริษทั ทีจ่ ะต้องน�ำเสนอ เอกสารเชิญ ประชุม และเอกสารที่จ ะใช้ใ นการประชุม ทัง้ หมดให้

of them agreed that a company secretary should not work in any other positions while working as company secretary, while 29 percent of them did not agree with this.

If the company secretary could take another position, 69 percent of the participants indicated that they should be the chief executive, 29 percent indicated they should work in middle management and 2 percent indicated that should be a member of junior management.

Some 56 percent of the participants agreed that the CEO and board of committee should evaluate the company secretary, 28 percent thought the board of committee should carry out the evaluation and 13 percent responded that only the CEO should do it.

What is the role of company secretary in publishing the annual report?

Ms. Patchararat Patcharaput stated that the company secretary had two functions with regard to the annual report:

1. To specify the form and details of the report as part of the company secretary's role in identifying the information to be disclosed to shareholders and other stakeholders..

2. To collect, seek and analyze any information and documents from concerned departments to be used in compiling the annual report.

A company secretary also must send out the annual meeting invitation letter and documents issued by the board of committee for the board members to sign. Ms. Kanokwan said that the company secretary of the Erawan Group Public Company Limited was responsible for screening and gathering information before submitting it as a document to the chairman of the board to be signed. The chairman of the board was tasked with presenting the information to shareholders and stakeholders, while the company secretary was tasked with screening gathering and analyzing useful information. Moreover the company secretary must manage and control the annual meeting and ensure that the agenda was adhered to. She also agreed that the company secretary should be neutral and cooperate with the committee and CEO.

Ms. Boonsiri stated the company secretary of Banpu Public Company Limited was responsible for putting together the annual report in February. The company secretary would search, gather and submit information to the board of committee.

The company secretary would screen the information

คณะกรรมการลงนาม ซึง่ เป็ นความรับผิดชอบทีห่ ลีกเลีย่ งไม่ได้

ส�ำหรับ นางสาวกนกวรรณ ทองศิวะรักษ์ ได้กล่าวถึง บมจ. ดิ เอราวัณ กรุ๊ป ว่า เลขานุ การบริษทั จะมีหน้าทีใ่ นการกลันกรอง ่ และรวบรวมข้อมูล ก่อนน�ำเสนอต่อประธานกรรมการ ซึง่ ประธาน กรรมการของบริษทั จะเป็ นเพียงท่านเดียวทีล่ งนามในรายงานการ ประชุม และเป็นผูเ้ สนอต่อทีป่ ระชุมผูถ้ อื หุน้ เลขานุการบริษทั จะมีหน้า ทีใ่ นการกลันกรอง ่ รวบรวม และสนับสนุนข้อมูล นอกจากนี้ยงั เป็ น ผูค้ วบคุมให้การประชุมเป็ นไปตามเวลาทีก่ ำ� หนด ซึง่ แต่ละวาระจะมี กรรมการทีร่ บั ผิดชอบในวาระนัน้ ๆ โดยส่วนตัว เห็นว่า เลขานุการ บริษทั ควรเป็ นคนกลางหรือผูป้ ระสานงานระหว่างคณะกรรมการ และ CEO

นางสาวบุญศิร ิ จารุศริ ิ ได้แสดงความคิดเห็นในเรือ่ งบทบาท ของเลขานุ การบริษทั ในการจัดท�ำเอกสารประกอบการประชุมผูถ้ อื หุน้ ว่า ในทุกเดือนกุมภาพันธ์ของทุกปี เลขานุการบริษทั ของ บมจ. บ้านปู จะต้องเป็ นผูน้ � ำเสนอต่อคณะกรรมการว่า ในการประชุม ผูถ้ อื หุน้ ในปีน้ีจะประกอบด้วยวาระใดบ้าง ซึง่ ก่อนหน้าทีจ่ ะน�ำเสนอ ต่อคณะกรรมการ เป็ นหน้าทีข่ องเลขานุ การบริษทั ทีจ่ ะรวบรวมและ เตรียมข้อมูล

ในส่วนของรายงานประจ�ำปี และ 56-1 เลขานุการบริษทั จะ มีหน้าทีก่ ลันกรองและท� ่ ำหน้าทีค่ ล้ายกับผูต้ รวจสอบความถูกต้องของ เนื้อหาต่างๆ และเพือ่ อ�ำนวยความสะดวกให้กบั เลขานุการบริษทั ใน การจัดท�ำเอกสารนี้ ฝา่ ยต่างๆ ต้องมีการเตรียมข้อมูลและตรวจทาน เอกสารให้มคี วามถูกต้องก่อนทีจ่ ะส่งให้เลขานุการบริษทั เพือ่ ป้องกัน ความผิดพลาดก่อนเผยแพร่เอกสารต่อผูถ้ อื หุน้

นางสาวพัชรรัตน์ พัชรภุชได้เสนอความคิดเห็นเพิม่ เติม ในเรือ่ งของการรับรองความถูกต้องของข้อมูลจากฝา่ ยงานต่างๆ ว่า แม้วา่ ผูบ้ งั คับบัญชาในสายงานนัน้ ๆ รับรองความถูกต้องมาแล้วก็ตาม เลขานุการบริษทั ควรตรวจทานดูอกี ครัง้ เพราะสุดท้ายแล้ว เป็นหน้าที่ ความรับผิดชอบของเลขานุการบริษทั เอง และเลขานุการบริษทั ควร มีบทบาทในการก�ำหนดข้อมูลในการประชุมผูถ้ อื หุน้ ว่า ข้อมูลทีฝ่ า่ ย ต่างๆ น�ำเสนอมานัน้ เพียงพอต่อการน�ำเสนอผูถ้ อื หุน้ หรือไม่

3. แนวทางการเตรียมความพร้อมให้กบั กรรมการในการ ประชุมผูถ้ อื หุน้

นางรงค์รุจา สายเชือ้ ได้กล่าวน�ำว่า การประชุมผูถ้ อื หุน้ ถือเป็ นการประชุมทีส่ ำ� คัญ แต่กรรมการส่วนใหญ่มกั เข้าประชุมไม่ ครบทัง้ คณะ ซึง่ ในหนึ่งปี จะมีการจัดการประชุมผูถ้ อื หุน้ เพียง 1 ครัง้ ดังนัน้ กรรมการควรเข้าร่วมประชุมอย่างพร้อมเพรียงกัน เนื่องจาก ผูถ้ อื หุน้ มีความคาดหวังทีจ่ ะได้พบปะกับคณะกรรมการ และรับฟงั การน�ำเสนอข้อมูลและความคิดเห็นจากคณะกรรมการในวาระต่างๆ ดังนัน้ เลขานุการบริษทั จึงควรมีแนวทางทีด่ ใี นการเตรียมความพร้อม ให้กบั กรรมการในการประชุมผูถ้ อื หุน้

ในประเด็นนี้นางสาวกนกวรรณ ทองศิวะรักษ์ เห็นว่า ใน 1 ปี มีแค่ 1 ครัง้ ทีค่ ณะกรรมการต้องมารายงานผลการด�ำเนินงาน แผน กลยุทธ์และการจัดการบริหารความเสีย่ งของบริษทั ให้กบั ผูล้ งทุน และผูถ้ อื หุน้ ทราบ ซึง่ ผูถ้ อื หุน้ เป็ นผูแ้ ต่งตัง้ คณะกรรมการขึน้ มาเพือ่ ควบคุมก�ำกับดูแลฝ่ายจัดการ จึงมีความต้องการทีจ่ ะรับฟงั ข้อมูล จากคณะกรรมการ ในส่วนนี้เลขานุการบริษทั จะสามารถช่วยเตรียม

Board Briefing > 

> Board Briefing and thus serve as a gatekeeper or content editor while providing support to concerned departments. The concerned departments would then gather and verify the information to avoid any errors before submitting it to the company secretary to compile for the shareholders and stakeholders.

Ms. Patchararat gave more details on information verification. She said that even though the information would be approved or verified by the head of the department, the company secretary would need to check it again. The company secretary was held responsible for it and therefore must deal with clarifying the subject matter in the annual meeting for shareholders and stakeholders.

1. How to ensure the attendance of the committee at the annual meeting?

Mrs. Rongruja said that even though the annual general meeting was important, only some committee members would attend it. As the meeting was held only once a year, they should participate in it to take advantage of the opportunity to meet with share information with the shareholders and stakeholders. As a result, the company secretary should put a lot of effort in the preparation of the meeting.

On that issue, Ms. Kanokwan noted the annual meeting was the only time in the year that the committees reported their efforts, strategy and risk management to the shareholders and stakeholders. The shareholders had high expectations of the committees because they served as the agency that managed and ran the business. So, the company secretary should do a thorough job in preparing for the annual general meeting, and indicate the meeting date and time well in advance to enable the committee members to attend the meeting. Furthermore, the company secretary should organize useful information and distribute it to the committees responsible for handling the subject of the information during the annual meeting.

Ms. Boonsiri agreed with Ms. Kanokwan about the need for the company secretary to begin organizing the annual meeting well in advance in order to give the committees involved in the meeting sufficient time to prepare for it. In addition, the company secretary should coach the committee on responding to questions during the annual meeting.

Ms. Boonsiri said that if any committee members were to be let go prior to the start of the annual meeting and that person could not attend the meeting due to the law and corporate governance regulations, the company secretary should postpone the termination date for one day to enable the person to attend the meeting.

 < Board Briefing

ความพร้อมโดยการก�ำหนดวันประชุมล่วงหน้าตลอดทัง้ ปี รวมถึง วันประชุมผูถ้ อื หุน้ ด้วย เพือ่ ให้กรรมการเข้าประชุมโดยพร้อมเพรียง กัน นอกจากนี้ยงั ต้องเตรียมข้อมูลต่างๆ ให้ครบ และน�ำเข้าทีป่ ระชุม คณะกรรมการก่อน เพื่อแบ่งหน้าทีค่ วามรับผิดชอบให้กรรมการที่ รับผิดชอบในวาระนัน้ ๆ ได้เป็ นผูน้ �ำเสนอข้อมูลและตอบค�ำถามของ ผูถ้ อื หุน้

นางสาวบุญศิร ิ จารุศริ ิ เห็นด้วยว่า การทีเ่ ลขานุการบริษทั ก�ำหนดวันประชุมและสถานที่ไว้ล่วงหน้ าถือเป็ นการเตรียมความ พร้อมอย่างหนึ่งให้กบั คณะกรรมการ นอกจากนี้ตอ้ งมีการกระตุน้ เตือนให้กรรมการทุกท่านเห็นความส�ำคัญของการเข้าประชุมผูถ้ อื หุน้ รวมถึงการเตรียม Q&A ล่วงหน้าให้กรรมการได้ซกั ซ้อมก่อนการ ประชุมผูถ้ อื หุน้

ในกรณีทก่ี รรมการครบวาระในการด�ำรงต�ำแหน่ งในวันที่ ประชุมผูถ้ อื หุน้ และไม่เข้าประชุมผูถ้ อื หุน้ นัน้ เนื่องจากเกรงว่าเป็ น การขัดต่อกฎหมายและผิดหลักการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี ซึง่ นางสาว บุญศิร ิ จารุศริ ิ ได้ให้คำ� แนะน�ำว่า ควรเลือ่ นวันครบก�ำหนดวาระออก ไปอีก 1 วัน เพือ่ ให้กรรมการทุกท่านเข้าประชุมผูถ้ อื โดยพร้อมเพรียง

ในส่วนของการน�ำเสนอและตอบค�ำถามในทีป่ ระชุมผูถ้ อื หุน้ นัน้ ประธานกรรมการควรมีทำ� หน้าทีห่ ลักในการด�ำเนินการประชุม ตัง้ แต่ตน้ จนจบ และประธานคณะกรรมการชุดย่อยแต่ละคณะควร เป็ นผูน้ �ำเสนอและตอบค�ำถามผูถ้ อื หุน้ เช่น ในเรือ่ งของงบการเงิน ควรเป็ นหน้าทีข่ องประธานคณะกรรมการการตรวจสอบในการน� ำ เสนอข้อมูลและตอบค�ำถาม เพื่อสร้างความมันใจแก่ ่ ผูถ้ อื หุน้ แต่ เนื่องจากปจั จุบนั ผูถ้ อื หุน้ และนักลงทุนสถาบัน ซึง่ เป็ นผูท้ ม่ี คี วามรู้ เกี่ยวกับงบการเงินอย่างลึกซึ้ง อาจถามค�ำถามทีค่ ่อนข้างยากต่อ คณะกรรมการตรวจสอบ ซึง่ ตามกฎบัตรของคณะกรรมการตรวจสอบ แล้ว คณะกรรมการชุดนี้มหี น้าทีใ่ นการสอบทานความถูกต้องและ ครบถ้วนของงบการเงิน ถ้ามีค�ำถามในเชิงลึก ควรให้ผทู้ ม่ี คี วามรู้ ความเชีย่ วชาญเกีย่ วกับงบการเงินเป็ นผูต้ อบค�ำถาม อาจเป็ น CFO หรือ ผูส้ อบบัญชีกเ็ ป็ นได้ แต่ไม่ควรให้เป็ นผูด้ ำ� เนินการทัง้ หมด

นางสาวพัชรรัตน์ พัชรภุช ได้ร่วมแสดงความคิดเห็นใน ประเด็นนี้ว่า เลขานุ การบริษัทสามารถเตรียมความพร้อมให้กบั คณะกรรมการใการเข้าประชุมผูถ้ อื หุน้ ล่วงหน้า โดยการจองเวลา กรรมการล่ ว งหน้ า ในช่ ว งท้า ยของปี ก่ อ นหน้ า และรายงานให้ คณะกรรมการทราบถึงความส�ำคัญของการเข้าร่วมประชุมผูถ้ อื หุน้ ถ้ากรรมการไม่เข้าร่วมประชุม เลขานุ การบริษทั จะได้รบั ผลกระทบ อย่างไร เช่น อาจส่งผลกระทบต่อ KPI ของเลขานุการบริษทั

ส่วนการท�ำหน้าทีใ่ นการน�ำเสนอข้อมูลในแต่ละวาระ ทาง บมจ.จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ได้ให้ประธานคณะกรรมการชุดย่อยทุกคณะ มีบทบาทในการน� ำเสนอข้อมูล ซึง่ ในส่วนนี้เลขานุ การบริษทั จะท�ำ หน้ าที่เตรียมโครงร่างค�ำพูดให้กบั กรรมการ การเตรียมค�ำถามค�ำตอบ ทางเลขานุการบริษทั จะมีการนัดคณะกรรมการทัง้ คณะเพือ่ ซักซ้อมในประเด็นต่างๆ ก่อนเข้าประชุมผูถ้ อื หุน้ เช่น การท�ำความ เข้าใจเกี่ยวกับกฎหมายทัง้ หมดทีเ่ กี่ยวข้องกับการประชุมผูถ้ อื หุน้ ล�ำดับการประชุม ตัวละครในแต่ละวาระ ประเด็นค�ำถามทีอ่ าจเกิด ขึน้ ในการประชุมผูถ้ อื หุน้ และความยุง่ ยากและปญั หาทีอ่ าจเกิดขึน้ ในระหว่างการประชุมผูถ้ อื หุน้ เพือ่ ให้กรรมการสามารถเตรียมตัวและ เตรียมความพร้อมไว้ก่อน

The chairman of committees should be responsible for organizing the presentation at the annual general meeting and answering questions from shareholders and stakeholders.

In responding to the queries, the chairman should receive support from the department which may be relevant to the topic of the question For example the audit committee should be on hand to assist in supporting questions on the financial statement. To add further support, a financial specialist or chief financial officer should be available to answer in-depth questions on the financial statement. Ms. Patchararat expressed her view on that issue . She said that the company secretary should give the committee ample time to prepare for the annual general meeting by setting it near the end of each year. If the committee member failed to attend the annual meeting, this would be reflected in the company secretary's KPI.

GMM Grammy Public Company Limited assigned the chairman of subcommittees with presenting information based on a framework set by the company secretary. The company secretary organized meetings to coach the committee members about relevant laws, schedules, the organization of the meeting, the job functions during the meeting, question and answer sessions and potential things that might happen during the meetings. Ms. Boonsiri recommended that during the annual meeting, the company secretary should have the shareholders submit question and then group them by topic for the relevant committees to answer.

At the end of the forum, Ms. Patchararat spoke about "four things to do" for participants with regard to the annual meeting:

1. Doing your homework, be well informed prepared before submitting information to the committees.

2. Work comprehensively with the committees

3. Become familiar with the previous staff members who held this position

4. Doing well relief is to ignore anxiety

นางสาวบุญศิร ิ จารุศริ ิ ได้ให้ขอ้ เสนอแนะว่า การตอบ ค�ำถามของคณะกรรมการต่อผูถ้ อื หุน้ ในระหว่าง การประชุมผูถ้ อื หุน้ ควรเปิ ดโอกาสให้ผถู้ อื หุน้ ทุกคนได้ถามค�ำถามก่อน ในระหว่างนัน้ เลขานุการบริษทั และทีมงานควรท�ำหน้าทีใ่ นการรวบรวมและจัดกลุม่ ค�ำถามทีซ่ ำ้� ซ้อน เพือ่ ให้คณะกรรมการได้มเี วลาในเตรียมตอบค�ำถาม

ในช่วงท้ายของการประชุม นางสาวพัชรรัตน์ พัชรภุช ได้ ฝากข้อเสนอแนะแก่ผูเ้ ข้าประชุมว่า มี “4 ท�ำ” ทีต่ อ้ งการให้ผูเ้ ข้า ประชุมปฏิบตั ติ าม ได้แก่ 1. ท�ำการบ้าน ก่อนการท�ำเสนอข้อมูลต่างๆ ต่อคณะกรรมการเลขานุ การบริษทั ควรมีการเตรียมตัวเป็ นอย่างดี 2. ท�ำความเข้าใจกับคณะกรรมการในเรือ่ งต่างๆ 3. ท�ำความรูจ้ กั กับ บุคคลทีท่ ำ� งานในส่วนนี้มาก่อน เพือ่ สร้าง Connection หรือ Relations ในการขอค�ำปรึกษาหรือขอความช่วยเหลือในเรือ่ งต่างๆ และ 4. ท�ำใจ ให้สบาย อย่าวิตกกังวลจนเกินไป แล้วทุกคนจะมีความสุขและประสบ ความส�ำเร็จในสายงานอาชีพนี้

นางสาวกนกวรรณ ทองศิวะรักษ์ ได้ให้ขอ้ สรุปและข้อ เสนอแนะทีส่ อดคล้องกับคุณพัชรรัตน์ พัชรภุชในเรือ่ งของเลขานุการ บริษทั ควรท�ำการบ้านเกีย่ วกับกฎหมาย กฎระเบียบข้อบังคับต่างๆ ทีเ่ กีย่ วข้องกับหน้าทีค่ วามรับผิดชอบของตนเอง เพื่อทีจ่ ะสามารถ อธิบายให้คณะกรรมการเกิดความเข้าใจได้

นางสาวบุญศิร ิ จารุศริ ิ กล่าวว่า เลขานุการบริษทั ควรมี Soft Skill ทีด่ ี โดยเรียนรูจ้ ากประสบการณ์ เพือ่ ใช้ในการแก้ไขปญั หา และ หาข้อยุตใิ นแต่ละปญั หา นอกจากนี้ควรท�ำงานโดยตัง้ อยูบ่ นพืน้ ฐาน ของความไม่ประมาท

จะสังเกตได้ว่า การเป็ นเลขานุ การบริษทั นัน้ จะต้องเป็ น ผูม้ คี วามรูแ้ ละใช้ทกั ษะทีห่ ลากหลายในการท�ำงาน เพื่อสนับสนุ น การท�ำงานของคณะกรรมการบริษทั IOD ขอขอบคุณผูเ้ ข้าร่วมงาน ทุกท่านทีร่ ว่ มแลกเปลีย่ นประสบการณ์และความคิดเห็น เพือ่ พัฒนา บทบาทและการท�ำหน้ าที่ของเลขานุ การบริษทั ให้มปี ระสิทธิภาพ สูงสุด

If the company secretary were to follow those suggestions, the job would be completed successfully.

Ms. Kanokwan added that the company secretary needed to understand the laws and regulation about his/her responsibility and committees and explain them to the committees.

Ms. Boonsiri said that the company secretary should be skilled in taking a soft approach in solving problems and finding solutions. Moreover the company secretary should be tactful.

In summation, the company secretary needs to be knowledgeable and well-skilled in many areas in order to do the job effectively. IOD would like to say thank the participants for sharing their ideas, opinions and experiences as a way to assist company secretaries in carrying out their tasks.

Board Briefing > 

> Anti-Corruption Update

Progress report between November-December 2013 Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption:CAC)

รายงานความก้าวหน้า ระหว่างเดือน พฤศจิกายน-ธันวาคม 2556 แนวร่วมปฏิบัติของภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต

The progress of Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption (CAC) in the last 2 months of 2013 could be summarized into important activities follows,

ส�ำหรับความก้าวหน้ าโครงการแนวร่วมปฏิบตั ขิ องภาค เอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริตในรอบ 2 เดือนส่งท้ายปี 2556 นัน้ ขอสรุปกิจกรรมส�ำคัญทีจ่ ะส่งผลต่อไปยังปีหน้า ซึง่ มีดงั นี้

First of all, the Office of the Securities and Exchange Commission (SEC) has sent invitation letters to listed companies in the stock exchange to participate in collective action against corruption. The companies that already signed the declaration of intent could use it to include in the annual report. SEC raised anti-corruption issue as a general practice for listed companies that they have to disclose information for public. SEC will collect the disclosures to show the progress of each listed company and publicize on SEC website

เรื่ อ งแรก คณะกรรมการก� ำ กั บ หลั ก ทรั พ ย์ แ ละ ตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) ได้ออกจดหมายเชิญชวนบริษทั จดทะเบียน ในตลาดหลักทรัพย์ให้เพือ่ ขอให้มสี ว่ นร่วมในการต่อต้านคอร์รปั ชัน่ ส�ำหรับบริษทั ทีล่ งนามประกาศเจตนารมณ์เข้าร่วมแล้วนัน้ สามารถ น�ำผลไปเปิ ดเผยในแบบแสดงรายการข้อมูลประจ�ำปี ซึง่ ก.ล.ต. ได้ ยกเรื่องการต่อต้านคอร์รปั ชันเป็ ่ นแนวปฏิบตั ทิ ่บี ริษทั จดทะเบียน ไทยควรเปิดเผย และก.ล.ต.จะน�ำผลการเปิดเผยดังกล่าวไปรวบรวม เพือ่ แสดงความคืบหน้าในการด�ำเนินงานของบริษทั จดทะเบียนแต่ละ บริษทั และเผยแพร่ผลดังกล่าวบนเว็บไซต์ของก.ล.ต.ต่อไป

In addition, policy and implementation against corruption are requested consistently by the foreign investors, institute investors and domestic investors. The private companies might be asked about the progress of their policy and system implementation against corruption from the investors at annual general meeting (AGM) in 2013. Thus, the companies in the

นอกจากนี้ นโยบายและการด� ำ เนิ น การเพื่อ ป้ องกัน คอร์รปั ชันเป็ ่ นเรื่องที่มกี ารเรียกร้องเพิม่ ขึ้นอย่างต่อเนื่องจากทัง้ ผูล้ งทุนต่างประเทศ ผูล้ งทุนสถาบัน และผูล้ งทุนในประเทศ โดย บริษทั อาจถูกซักถามความคืบหน้าในการด�ำเนินการเรื่องนโยบาย และการวางระบบต่อต้านการทุจริต จากผูล้ งทุนในการประชุมผูถ้ อื หุน้ (AGM) ประจ�ำ ปี 2557 ก็เ ป็ น ได้จึง ควรที่บ ริษัท ทัง้ หลายที่ใ น

 < Anti-Corruption Update

stock exchange should emphasize and take action to achieve a concrete result.

ตลาดหลักทรัพย์หนั มาให้ความส�ำคัญและลงมือปฏิบตั ใิ ห้เกิดเป็ น รูปธรรม

Secondly, Transparency International has just revealed ranking and score of Corruption Perception Index 2013.

This year, 177 countries worldwide were ranked and Thailand received 35 points, 2 points lower than last year. The rank was at 102nd place, lower than 88th place last year. When compare with other Asian countries, Thailand was overpassed

by India and the Philippines and to be the 13th place in Asia.

เรือ่ งทีส่ อง องค์กรเพือ่ ความโปร่งใสสากล เพิง่ ประกาศผล การจัดอันดับและคะแนน Corruption Perception Index 2013 ซึง่ ปี ล่าสุดนี้ได้ จัดอันดับ 177 ประเทศทัวโลก ่ ส�ำหรับคะแนนและอันดับ ของประเทศไทยยังคงลดลงอย่างต่อเนื่อง โดยประเทศไทยได้คะแนน ลดลง 2 คะแนนเหลือเพียง 35 จากคะแนนเต็ม 100 และอันดับร่วง มาอยูท่ ่ี 102 จากล�ำดับที่ 88 ในปี 2012 และหากนับอันดับเฉพาะ ประเทศในเอเชียก็พบว่า ประเทศไทยถูกประเทศอินเดีย ฟิลปิ ปินส์ แซงหน้าท�ำให้ไทยหล่นไปที่ 13 ของเอเชีย

As a consequence, next year, the trend for social responsibility of private companies in Thailand is likely to be establishing corporate governance system, accountability, including all forms of policy and system implementation against corruption. Furthermore, the companies have to be the key players to decrease bribery in order to have illegitimate business advantage or cheat the competitor by cooperating with corrupted government officer and politician.

For the activities of Collective Action Coalition (CAC) between November-December, CAC has organized a seminar on 14th November recently to explain the details how to join CAC for the listed companies who were not members. There were more than 165 attendants and the important issues were as follows, xxPrivate Sector Collective Action Coalition Against Corruption (CAC) was a project only for private companies that registered and operated in Thailand. The interested companies could join the project regardless of size and type of their business based on willingness and readiness of each company. xxThe interested companies could download the documents at www.thai-iod.com by clicking at "projects" and then "Collective Action Coalition Against Corruption". You would find the necessary documents for joining CAC. The companies that were making a decision to join CAC could download "Signatory Companies of Thailand's Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption" for their board of directors and executives to consider the commitment. If the company was ready to join CAC, then the Chairman of

ดัง นัน้ ในปี ห น้ า นี้ ก ระแสความตื่น ตัว ในแนวคิด ความ รับผิดชอบต่อสังคมของบริษทั ธุรกิจเอกชนของไทย คาดว่าจะหัน มาให้ความส�ำคัญกับสร้างระบบธรรมาภิบาล มีความโปร่งใสตรวจ สอบได้ รวมทัง้ บริษทั ต้องมีนโยบายและระบบป้องกันการทุจริต คอร์รปั ชันทุ ่ กรูปแบบ อีกทัง้ ยังต้องเป็ นก�ำลังส�ำคัญทีจ่ ะช่วยลดการ จ่ายเงินสินบนหรือการให้ได้มาซึง่ ความเปรียบทางธุรกิจโดยวิธกี าร ทีม่ ชิ อบ เอาเปรียบคู่แข่งด้วยการทุจริตคอร์รปั ชันกับเจ้าหน้าทีร่ ฐั และนักการเมือง

ในด้ า นกิ จ กรรมการแนวร่ ว มปฏิ บ ั ติ ฯ ช่ ว งเดื อ น พฤศจิกายน-ธันวาคม โครงการแนวร่วมปฏิบตั ฯิ ได้จดั สัมมนาเพือ่ ชี้แจงรายละเอียดการสมัครเข้าเป็ นแนวร่วมปฏิบตั ฯิ ให้แก่บริษทั จดทะเบียนทีย่ งั ไม่ได้เข้าร่วม โดยงานดังกล่าวจัดขึน้ เมื่อวันที่ 14 พฤศจิกายน มีผเู้ ข้าร่วมรับฟงั มากกว่า 165 คน โดยมีประเด็นส�ำคัญ ดังนี้

• โครงการแนวร่วมปฏิบตั ขิ องภาคเอกชนไทยในการต่อ ต้านการทุจริต หรือ CAC เป็ นโครงการส�ำหรับบริษัทเอกชนที่ จดทะเบียนและด�ำเนินธุรกิจในประเทศไทยเท่านัน้ และบริษทั ที่ สนใจจะสมัครเข้าร่วมสามารถเข้าร่วมได้ทกุ ภาคส่วนธุรกิจและขนาด ของกิจการ โดยอยูบ่ นพืน้ ฐานของความสมัครใจและความพร้อมของ แต่ละบริษทั เป็ นส�ำคัญ

• บริษทั ทีส่ นใจสมัครเข้าร่วมสามารถ Download เอกสาร ได้ท่ี www.thai-iod.com โดยเข้าไปที่ “โครงการพิเศษ” ก็จะพบ เอกสารทีจ่ ำ� เป็ นต่อการสมัครเข้าร่วม ส�ำหรับบริษทั ทีก่ ำ� ลังตัดสินใจ จะสมัครเข้าร่วม สามารถ Download “ค�ำประกาศเจตนารมณ์ แนวร่วมปฏิบตั ขิ องภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต” ไปให้ คณะกรรมการบริษทั และผูบ้ ริหารบริษทั พิจารณาพันธะสัญญาการ เข้าร่วมได้ ทัง้ นี้หากบริษทั พร้อมเข้าร่วม ก็ให้ประธานคณะกรรมการ หรือผูบ้ ริหารสูงสุด ลงนามในใบค�ำประกาศเจตนารมณ์ฯ ดังกล่าว 2

Anti-Corruption Update > 

> Anti-Corruption Update the Board or Chief Executive Officer signed 2 copies of the declaration of intent with "company profile" and sent them to IOD. After that, the Chairman of CAC would sign to acknowledge the documents. xxAfter the Chairman of CAC had signed the documents, IOD would publicize the company name on its website and inform the company. The, the company could evaluate its corruption prevention system by using "Self Evaluation". When the company fulfilled 58 compulsory items in the evaluation form and the form was checked and approved by the Chairman of the Audit Committee who was an independent director or registered auditor in the SEC list, the company could submit the evaluation form to IOD to have it checked

by CAC council if your company had established corruption prevention system in accordance with CAC standard. xxThe certified company would have a certificate which lasted 3 years. Then, the company had to pass the certification process again based on the criteria at that time xxThere were factors and complexities in establishing corruption prevention system of private sector. Thus, CAC did not specify the same time frame to pass the certification process for all types of companies but it specified an appropriate time frame for all types of companies to pass the certification process at soonest 6 months or latest 3 years depending on the readiness of each company. xxFor the company that never established corruption prevention system in the company before, CAC also organized a training course to inform about the subject. The training course was organized every month. There were 2 courses that you could choose based on your duty, including Anti-Corruption for Executive (ACEP) for executive and Anti-Corruption: The Practical Guide (ACPG) for employees at operational level.

If you are interested in participating the training course in 2014, please contact Mr. Nithidol Pattanatakoolsook, 02-955-1155 ext 400 or www.thai-iod.com ...............................................

 < Anti-Corruption Update

ฉบับ พร้อม “แบบแสดงข้อมูลบริษทั ” และน�ำส่งมาที่ IOD เพือ่ ให้ ประธานคณะกรรมการแนวร่วมปฏิบตั ฯิ ลงนามรับทราบต่อไป

• หลังจากประธานคณะกรรมการแนวร่วมปฏิบตั ฯิ ลงนาม รับทราบแล้ว IOD จะประกาศรายชือ่ บริษทั ทีส่ มัครเข้าร่วมบนหน้า website และแจ้งให้บริษทั ทีส่ มัครรับทราบ โดยบริษทั สามารถเริม่ ต้น การประเมินระบบป้องกันการทุจริตของบริษทั ได้ โดยใช้ “แบบ ประเมินตนเอง” เมื่อบริษัทสามารถตอบลงในแบบประเมินครบ ทัง้ 58 ข้อทีเ่ ป็ นข้อบังคับได้ และแบบประเมินดังกล่าวได้รบั การลง นามรับรองความถูกต้องข้อมูลจากประธานกรรมการบริษทั และได้ รับการสอบทานความถูกต้องจาก ประธานกรรมการตรวจสอบที่ เป็ นกรรมการอิสระหรือผูส้ อบบัญชีรบั อนุ ญาตทีอ่ ยู่ในทะเบียนของ ก.ล.ต.แล้ว บริษทั สามารถส่งแบบประเมินดังกล่าวมาที่ IOD เพือ่ ยืน่ ขอรับรองจากคณะกรรมการแนวร่วมปฏิบตั ฯิ ว่าบริษทั ท่านมีการวาง ระบบป้องกันการทุจริตคอร์รปั ชันได้ตามมาตราฐานทีโ่ ครงการแนว ร่วมปฏิบตั ฯิ ก�ำหนด

• ส�ำหรับบริษทั ทีผ่ ่านการรับรองจะได้รบั ใบประกาศ ซึง่ ใบประกาศนี้จะมีอายุ 3 ปี หลังจากนัน้ บริษทั ก็จะต้องกลับเข้าสู่ กระบวนการรับรองอีกครัง้ โดยใช้เกณฑ์การพิจารณาตามทีก่ ำ� หนด ใน ณ ช่วงเวลานัน้

• ในเรื่องการวางระบบป้องกันทุจริตคอร์รปั ชันของภาค ่ เอกชนนัน้ มีปจั จัยและความซับซ้อนพอสมควร ฉะนัน้ ระยะเวลา หลังจากการเข้าสมัครและยืน่ ขอรับรองนัน้ โครงการแนวร่วมปฏิบตั ิ จึงมิได้ก�ำหนดว่าจะต้องผ่านภายในกรอบระยะเวลาทีเ่ ท่ากัน หาก แต่ได้ก�ำหนดกรอบระยะเวลาทีเ่ หมาะสมส�ำหรับบริษทั ทุกประเภท จะสามารถยืน่ ขอรับรองได้อย่างช้าภายใน 3 ปี อย่างเร็วภายใน 6 เดือน ขึน้ อยูก่ บั ความพร้อมของแต่ละบริษทั

• ในบางบริษทั ทีย่ งั ไม่เคยได้เริม่ ต้นการวางระบบป้องกัน การทุจริต ทางโครงการแนวร่วมปฏิบตั ฯิ ก็ได้จดั หลักสูตรฝึกอบรมให้ ความรูค้ วามเข้าใจในเรือ่ งทีเ่ กีย่ วข้อง โดยเปิดอบรมทุกเดือน โดยมี 2 หลักสูตรให้เลือกเข้าอบรมตามต�ำแหน่งหน้าที่ หลักสูตรแรกส�ำหรับ ผูบ้ ริหาร Anti-Corruption for Executive (ACEP) และหลักสูตรทีส่ อง Anti-Corruption: The Practical Guide (ACPG) ส�ำหรับพนักงาน ระดับปฏิบตั กิ าร

ส�ำหรับท่านทีส่ นใจจะเข้าร่วมอบรมในหลักสูตรดังกล่าว ในปี 2557 สามารถติดต่อสอบถามได้ท่ี นายนิธดิ ล พัฒนตระกูลสุข 02-955-1155 ต่อ 400 หรือ www.thai-iod.com ...............................................

> Anti-Corruption Update

Ideas for Improving Governance in Thailand Prof. Robert Klitgaard October 2013

Overview

The costs of corruption are less and more than the amounts of money stolen. The money stolen isn't burned, and much of it remains in Thailand. But incentives are distorted, services are weaker, inefficient industries are maintained, and trust is undermined. Disasters are more pronounced. Unrest is amplified.1 And a country with people who are as smart and entrepreneurial as any people in the so-called developed world ends up in a low-level equilibrium of poverty and exploitation.

how ground-level corruption can be reduced and services improved. But the task is not just government's. Indeed, successful government efforts mobilize business and civil society, with relentless leadership. Donors can help.

In the longer term, the government and its international partners need to consider incentive reforms. And yes, it will also be necessary to improve institutional capacity in the more-of-the-same fashion: training, computers and software, management information systems, support for social media against corruption, etc.

The fact that corruption is an equilibrium, a widespread system, means that more and better of the same is not sufficient. For example, one cannot just say that leaner government, better public administration, and a focus on the positive will solve the corruption problem. Attempts to drop in an anti-corruption agency will likely make little difference, as the example of Thailand's Commission of Anti-Corruption (OCCC) in 1975 revealed. Corrupt systems must be upset, indeed subverted.

What might be done now to encourage collective action against corruption? Convene stakeholders from business, government, and civil society to think about corrupt systems and what to do about them. Consider success stories from other countries, which of course have to be thought of as inspirations and prods, rather than blueprints. Identify champions and partners among Thailand's elites.

It's Not Hopeless

What can Thailand build upon?

People hate corruption (even if because of its systemic quality, they have to go along).

Encouraging signs in the private sector and civil society: e.g., business activism against corruption led by the Institute of Directors The 2012 anti-corruption strategy for the country.2

Any government wishing to change expectations about corruption must build confidence through feasible steps: big fish must be fried, and publicized endeavors must show

This imaginary news story suggests how it might be done.

An Imaginary News Story from 2018

"We Are Proud of Thailand": Good Governance and Economic Success

Bangkok, 7 October 2018 (Reuters) - Only five years ago, Thailand began a revolution in good government, one that involved greater roles for the private sector.

1

In recent years, Thailand's political climate has been particularly marked by tensions that occasionally have turned violent, partly due to cases and accusati ons of corruption..." http://www.business-anti-corruption.com/country-profiles/east-asia-the-pacific/thailand/general-information.aspx 2 See http://www.nacc.go.th/ewt_news.php?nid=939. In July 2013, Prime Minister Yingluck Shinawatra renewed her government's emphasis on fighting corruption, coinciding with the inauguration of her new Cabinet and more than a year after the launch of the Government's Anti Corruption Strategy.

Anti-Corruption Update > 

> Anti-Corruption Update

"Some people said we couldn't avoid the corrupt ways of the past," explains prime minister Anapat Pootpisut.

"But look at the results, how we've expanded opportunities and greatly reduced the disease of corruption."

The World Economic Forum's Klaus Steiner says, "In 2013, Thailand lagged in competitiveness because of corruption.

Of 144 countries, Thailand ranked 101st in diversion of public funds. Distrust of politicians was extremely high. What a change."

Now, in 2018, Thailand ranks 20th in the world in competitiveness, ahead of neighboring Malaysia. Thailand's score on the corruption perceptions index has improved by twenty points, the third largest improvement of any country in the world.

One result: more private investment. "Our studies had shown that governance was the key obstacle to investment," notes Enrique Lopez of the World Bank. "We showed that in the long term, private investment could increase tremendously, with the right climate. Already in Thailand, private investment as a percentage of GDP has grown by 5 percentage points."

How They Did It

"We did three key things," recalls minister of finance Kulap Songwanich. "The business sector was crucial. The government and business looked at the big picture together, with lots of idealism. We created a practical, strategic roadmap, based on a diagnosis of our situation and examples from other countries of things that worked. And we started with a few concrete things that could be seen to work quickly. One of our sayings was, "We want to be proud of Thailand again --and now we are!"

Breaking down change into discrete steps made the goal of good governance less daunting. "Look at the specific things they did to increase transparency," notes Kirstin Sorensen of Transparency International. "On the Internet they made information more usable. Information about all laws, regulations, and directives. About all tax incentives and other benefits granted to firms. About privatizations, public land transfers, subsidies, and procurement tenders. And about court decisions on commercial litigation."

Michael Hershman of the Fairfax Group adds, "Any legislator who recommends a particular firm to a ministry is required to do so in writing--and all such recommendations are published."

The new flows of information go two ways. "Citizens use a variety of feedback mechanisms," observes the noted

ď&#x20AC;´ď&#x20AC;° < Anti-Corruption Update

academic and activist Somchan Viriyapanpongsa. "Cell phones provide a useful tool. With private-sector help, the government developed scorecards on the performance of government agencies. There are Facebook pages where you can "like" good performance and report bad performance. And with new citizens' oversight councils for each ministry and big city, we follow up to see that these data were actually used."

The business community helped with innovative "diagnostics" of corrupt systems. Suchart Ceechuay of the Chamber of Industry describes one success story. "Each major road-building company was asked one-on-one to diagnose shortcomings in the procurement system, from prequalification to the renegotiation of contracts. From about fifteen of these interviews, a diagnostic of the parallel system emerged. We used this to work with the ministry and craft specific measures for reform. We have repeated the diagnostic each year, to gauge our progress and rethink the reforms."

The result: less corruption, lower costs per kilometer of construction, and higher measures of road quality.

Systemic Corruption

It was important to go after the ill-gotten assets of the corrupt. "This process can be overwhelming for even the most experienced of practitioners," notes Jean-Pierre Brun, co-author of Asset Recovery Handbook: A Guide for Practitioners. "In Thailand, the process was alleviated by the freezing of assets

by Switzerland, the EU, and the USA. The new government, of course, wanted to get that money back, and what was heartening was the collaboration of many of the officials in the old government who had knowledge of the illicit transfers' even clerical staff helped."

Big fish had to be fried, meaning the prosecution of a few of the most corrupt government officials and corrupt business people. This demonstrated to citizens that things were indeed changing.

"But we didn't become fixated on the past," notes prosecutor Klahan Baopichitr. "Our focus was preventing corruption. We started improving our systems of oversight and auditing, and of course the administration of justice, including better incentives. We developed new ways to get information from citizens, business people, and government officials."

Continued on p. A-16

*****

There is no page A-16, of cours--not yet. Nonetheless, this imaginary news story makes welcome reading. Five years

from now, we learn, Thailand will be a surprising success. How this success will happen is only hinted at. But note this big idea: Thailand will take on corruption and greatly reduce it.

Putting these together, in one or another of these variables Thailand does better than countries which much higher GDP per capita (see Table 1).

Impossible, many say. "The biggest obstacle to development in Thailand is corruption," they shrug. "But what can be done about that, especially here?"

Table 1 Some Comparisons of GDP Per Capita (2012)

The feeling of futility is part of the challenge. To overcome it, we must begin with Thai reality; "we" of course means Thais first and foremost. Then we must learn from experience in other countries. Fortunately, systemic improvements have been made, even in very difficult settings.

Where We Stand: Thailand's Governance

This section uses a few of the many available data about governance and competitiveness to help locate Thailand internationally.

Transparency International publishes an annual Corruption Perceptions Index, which combines many sources of information.3 For 2012, Thailand ranks 88th of 176 countries.

This compares unfavorably with Malaysia (54) and Singapore (5). Indeed, Thailand ranks below such countries as Burkina Faso, El Salvador, and Malawi.

Another source of relevant information is the Global Competitiveness Report 2012-2013.4 This respected annual report surveys local and international people about 111 variables in each of 144 countries around the world.

Overall, Thailand ranks 37 in the world. Malaysia is 24, Indonesia 38, and Singapore 2. In some of the 111 subscales of competitiveness, Thailand does even better. For example: In terms of the labor market (hiring/firing), Thailand ranks 31 of 144 countries, which is better than many countries, including Ireland, Israel, and New Zealand.

In strength of investor protection, Thailand ranks 13, which is higher than Japan, Norway, and France.

In gross national savings, Thailand ranks 24, which is better than Australia, Netherlands, and the United States.

In business impact of rules on foreign direct investment, Thailand ranks 21, ahead of Germany, Belgium, and New Zealand.

Regarding the availability of financial services, Thailand ranks 26, which is better than Japan, Denmark, and France.

Source: Global Competitiveness Report 2013-14, which uses 2012 data for GDP p.c. not adjusted for purchasing power parity.

The median income per capita of the twelve other countries in Table 1 is over $45,000. Thailand's is $5,678.

Why this enormous gap? Hints come from other variables in the Global Competitiveness Index for 2013-14. For example: Thailand ranks 101 in diversion of public funds. This is a lower ranking than countries such as Gabon, Nepal, and Nicaragua.

In terms of public trust in politicians, Thailand ranks 127, worse than Nigeria, Pakistan, and Mongolia.

The variable called "favoritism in decisions of public officials" has Thailand in 93rd place, behind Timor-Leste, Malawi, and Cambodia.

In terms of wastefulness of public spending, Thailand rank 107, which is worse than Libya, Bangladesh, and Senegal.

In transparency of government policymaking, Thailand is ranked 93rd, worse than Ecuador, Uganda, and Mozambique.

Reliability of police: Thailand ranks 109th, which falls below Liberia, Nepal, and Zambia.

And so, in one or another of these variables, Thailand is rated worse than Bangladesh, Bolivia, Burkina Faso, Cote d'Ivoire, Malawi, Mozambique, Nepal, Nicaragua, Nigeria, Pakistan, Senegal, and Zambia. The median income per capita of these countries is a little over $1000.

3 4 Transparency

International (2013), Corruption Perceptions Index, http://www.transparency.org/cpi2012/ World Economic Forum (2013), Global Competitiveness Report 2013-2043. Geneva: World Economic Forum. http://www.weforum.org/reports/global-competitiveness-report-2013-2014.

Anti-Corruption Update > 

> Anti-Corruption Update

Those surveyed for the Global Competitiveness Report were asked, "What are the most problematic factors for doing business in this country?" For Thailand, the most important problem is corruption. The next three categories are also related to governance: inefficient government instability, policy instability, and inefficient government bureaucracy.5 Various potential economic discouragements to business, such as tax rates and various kinds of regulations, fall at or near the bottom of the list.

Consider a new report by the Legatum Institute in London. Its "Prosperity Index" benchmarks 142 countries around the world along 89 indicators. On the Prosperity Index, Thailand ranks 56 of 142 countries. But under the governance heading, Thailand is well below the world average. When asked "Are business and government corrupt?" 83 percent of Thais said "Yes."

These disappointing results occur in a country whose people are intelligent, creative, and, when given a chance, hardworking (as demonstrated by the excellent results of Thai students studying abroad and Thai citizens working abroad).

Other positive features of the Thai setting are economic reforms undertaken (even if incomplete), tourism, agricultural potential, the relatively quick and deep spread of tele- communications, and eventually the potential for Thailand to become an innovation economy.

But the data also powerfully suggest that corruption and poor governance constrain Thailand's economic progress.

Ideas for Next Steps

In many countries around the world, political campaigns are increasingly fought on issues of governance and corruption. For example, in 2010, President Benigno Aquino III of the Philippines campaigned on the slogan "If there is no corruption, there will be no poverty."

Aquino won handily, and he has followed through.

Working with business and civil society, his cabinet created a frank diagnosis of corrupt systems, a powerful strategy, and realistic sequenced steps for implementation. They learned from, although never copied, success stories around the world.

Already Filipinos see remarkable progress in governance and, as a result, in economic activity. In 2012, the Philippines was the fastest growing middle-income country in Southeast Asia.

In 2013, its growth rate has surpassed China's.

Aquino is one of many new leaders around the world who have prioritized the fight against corruption. They are not 5

Global Competitiveness Report 2012-2013, p. 284.

 < Anti-Corruption Update

just moralists. They have declared war on corruption because their citizens demand it and because the goal of inclusive growth requires it.

But in many countries, there is a gap between fine words and effective action. Immediately, a question arises: "If government leaders and business people and citizens are participating in corrupt partnerships, who will undertake needed changes?" Reformers are likely to emerge in three groups: new governments (especially those who ran against corruption, although sometimes alas they quickly have their heads turned), competitors to the collusive businesses, and citizens whom corruption harms. In my experience, there is no shortage of sincere opponents of corruption from the public, private, and nonprofit sectors, even in highly corrupt countries. But they are stuck in a kind of corrupt equilibrium. I believe that when leaders see how corruption can be reduced (though never alas eliminated) without committing political suicide, they are often willing to move forward.

But there is another problem: in the fight for good government, many of these leaders are not getting the analysis and help they need.

The usual approaches to fighting corruption are insufficient. These approaches pass new laws, dictate codes of conduct, train public administrators, and build "capacity."

They often propose reorganization and new commissions. With regard to civil society and the business community, the usual approaches include many meetings and conferences to "raise consciousness," as well as surveys that measure how many citizens and companies are paying bribes.

These steps are not wrong; they are incomplete.

Having state-of-the-art laws does not guarantee their implementation. Codes of conduct are often only ornaments.

Knowing that X% of citizens pay bribes ministry A and Y% in ministry B doesn't mean that the social costs of corruption A are greater than in B. Nor of course do such data say what corrective actions are cost-effective in A or B.

In Thailand and elsewhere, we need a new approach. It must recognize that: Corruption is a problem of political cultures as well as bad laws and poor policies.

Corruption involves informal systems that work in parallel to the ostensible, legal systems.

Reformers have to build credibility and momentum by "frying big fish" and achieving some quick, highly visible successes.

The business community and civil society must participate in diagnosing and healing corrupt sytems.

Fortunately, we can base a new approach on real examples of reducing corruption. These examples cannot simply be copied from one setting to another, because local politics, institutional arrangements, and economics vary greatly.

But lessons can be discerned, which local people will of course need to adapt to their local realities.

The sum of these lessons is a different approach to tackling corruption. With the right leadership and the right help from the international community, this new approach can achieve a turning point in the fight against corruption.

Step 1: Diagnosis

The first steps are diagnostic.

Analyze where we stand. Using a variety of country- level indicators of governance and competitiveness, a country can quickly learn where it stands compared with other nations. It is important to compare the laws as they stand with the implementation of the laws. Also, it may be useful, as in the work of Mary Hallward-Driemeier of the Bank, to contrast summary data about ease of doing business with firm-level reports.6 A variety of techniques, such as Ricardo Hausmann's diagnostic of constraints in the economy,7 can be used to roughly gauge the importance of governance and corruption.

Combining these various sources of information can help Thais estimate how much governance improvements are likely to improve investment, job creation, and growth.

Profile the anti-corruption apparatus. Governments need an action-oriented analysis of the strengths, weaknesses, and risk profiles of the key institutions needed for effective governance. In addition, they need an assessment of the status of collaboration across government agencies in fighting corruption. One way to proceed is described in "Analyze corrupt systems," below.

Hear the people. Next come surveys of citizens. In Peru, for example, the remarkable NGO Ciudadanos al Dia has implemented a tool for measuring satisfaction with government agencies at the national and local levels. This custom- designed survey is administered through a private agency rather than the government. The findings help diagnose where in local, regional, and national government citizens are least satisfied. From the beginning the press can be involved in learning about the surveys and sharing the results. The media can become an ally in pursuing good government and in publicizing progress that can help citizens and civil servants

avoid cynicism. Thailand already has a variety of surveys.

These have not been linked to highly publicized rankings of city governments, government agencies, or the like.

Analyze corrupt systems. In areas ranging from procurement to the courts, from tax collection to election financing, things are supposed to work in thus-and-so a fashion.

In practice, how do they really work? Where are the weaknesses in the ostensible, legal system, which allow the parallel system to arise? Equally important, what are the weaknesses in the corrupt parallel system? How can these weaknesses be exploited to bring the corrupt system down?

I have witnessed and employed powerful methods for answering these questions. The surprise: the methods to analyze corrupt systems enlist the very people who are participating in the corrupt systems.

The key is to focus on systems and not individuals.

First, conduct one-on-one interviews with leaders of companies active in these parallel systems. Ask them not to name names but to analyze how the parallel systems work. Do the same thing with some key government officials. It is a remarkable truth that people speaking confidentially and one-on-one can through careful questioning reveal how the parallel systems work--and suggest ways to make the preventive measures work better.

On the basis of many such interviews, a preliminary diagnosis of the parallel system is created. It is shared with the interviewees and the government and revised. The next step is to organize workshops in which the relevant government agencies and private sector are induced to design together practical corrective measures. Annual replications of this methodology can help the government and the business community to gauge progress in reforming the corrupt systems.

Identify big leaks. Many countries have suffered from large outflows of stolen assets through embezzlement, fraud, and kickbacks. They need a frank assessment of the sources, amounts, and destinations. They also need a realistic appraisal of the prospects of recapturing lost assets that have been transferred abroad.

Step 2: Strategies

Taking the information and analyses of Step 1, the next step is to forge effective strategies.

Convene leaders to focus on fighting corruption.

6

For example, Hallward-Driemeier, Mary, and Lant Pritchett (2011), "How Business Is Done and the 'Doing Business' Indicators: The Investment Climate 7 When Firms Have Climate Control," Policy Research Working Paper. Washington DC, World Bank.

Hausmann, Ricardo, Bailey Klinger, and Rodrigo Wagner (2008) "Doing Growth Diagnostics in Practice: A 'Mindbook,'" draft CID Working Paper 177. Center for International Development, Harvard University, September 8. http://www.hks.harvard.edu/var/ezp_site/storage/fckeditor/file/pdfs/ centers-programs/centers/cid/publications/faculty/wp/177.pdf

Anti-Corruption Update > ď&#x20AC;´ď&#x20AC;ł

> Anti-Corruption Update The imaginary news story above described the process this way:

beyond prevention to something akin to interventions against organized crime.

We looked at the big picture together, with lots of idealism. We created a practical, strategic roadmap together, based on a diagnosis of our situation and examples from other countries of things that worked. And we started with a few concrete things that could be seen to work quickly.

Fortunately, we can learn from success stories in diagnosing and then subverting organized corruption.9

It is possible to organize "convenings" in which leaders together (1) consider examples of proven success from other countries, (2) adapt frameworks for policymaking, and (3) engage in practical exercises to develop distinctive local solutions to distinctive local problems. From these events, participants can turn a set of disparate anti-corruption activities into a powerful, feasible strategy. The result is a politically realistic roadmap for transformation, which separates immediate actions, medium-term steps, and long-term initiatives--all with measurable outcomes.

The examples of the Philippines and the Republic of Georgia8 are inspiring in this regard. In Malaysia, citizen consultation helped the government determine primary areas of concern and then devise specific objectives to meet those concerns. These "laboratories" involved people from civil society, business, and government and established the timelines and resources needed to reach those objectives. Briefings with the civil service, government leaders, business people, and the community added their inputs. Finally, mechanisms were created to track the implementation of the agreed-upon goals.

A successful strategy against systemic corruption must go inside the country's politics. Stakeholders must analyze the political landscape and the sources of political support in the country and internationally--and examine the politics of possible anti-corruption measures. The strategy must challenge political leadership without entailing political suicide.

Subvert corrupt systems. Many corrupt systems are politically entrenched, meaning that powerful interests want to preserve them. These systems can become a self-fulfilling equilibrium. A key question is how to destabilize a corrupt equilibrium without bringing ruin.

Corrupt parallel systems have their own economics.

They rely on secrecy in how they recruit participants, make and enforce contracts, make payments, and hide illicit gains.

Each of these steps constitutes a point of vulnerability in the corrupt system. Understanding these weaknesses can enable us to subvert corruption. The needed measures go 8

Help business act collectively. Business people must recognize the Prisoners' Dilemma aspect of systemic corruption, where firms have to bribe because others do. Therefore, solutions should build on collective business self-interest in the longer term, to find a way out of the bribery equilibrium.

In many countries plagued by extortion and bribery, "parallel systems" corruptly stand alongside the ostensible system mandated by law. I suggest working with the private sector to diagnose corrupt systems. One technique works one-on-one with private companies that are active in these parallel systems, asking them not to name names but to analyze where the systemic weaknesses and flaws reside. On the basis of many such interviews, a draft diagnosis of the parallel system is created. After sharing the draft with the interviewees and the government, the document is revised. The result is the rapid identification of barriers and opportunities for improvement.

One then can help the government to organize workshops in which experts help the relevant government agencies and private sector together design practical corrective measures.

Annual replications of this methodology can help both the government and the business community to gauge progress in reforming the corrupt systems.

As the Government of Thailand wishes, the private sector (perhaps with donor support) can organize the analysis of parallel systems in areas such as procurement, licenses and permits, tax collection, courts, customs, and personnel systems-- and in the institutions of accountability.

Change the economic calculations of the corrupt.

Systemic reforms are required, guided by a formula such as Corruption = Monopoly + Discretion - Accountability. Monopoly powers have to be reduced and competition increased.

Discretion and arbitrariness in official actions and in the rules of the game must be avoided. Transparency and accountability need to be enhanced, through objective performance indicators and through systematic feedback from citizens, businesses, and public officials themselves.

Step 3: Implementation

Create confidence and momentum. It is tempting but mistaken to try to do everything at once. Instead, leaders

Alam, Asad, and Van Roy Southworth, et al. (2012), Fighting Corruption in Public Services: Chronicling Georgia's Reforms. Washington, DC: The World Bank. http://www.georgia.gov.ge/common/get_doc.aspx?id=293 Klitgaard, Robert (2000) "Subverting Corruption" Finance and Development 37(2): 2-5. http://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/2000/06/pdf/klitgaar. pdf

9

ď&#x20AC;´ď&#x20AC;´ < Anti-Corruption Update

need to focus on short-run measures that signal to cynical audiences that things are different. A few big fish must be fried, both bribe-givers and bribe-takers--and including people from within the ruling party. Highly visible examples of improvement must be a priority--including publicity campaigns.

Once again, international experience contains many examples of effective steps, which a country's leaders can use to springboard creative, practical problem solving.

Reorganize the government's fight against corruption.

Coordination is a chronic problem across government entities; as one expert put it, "No one likes to be coordinated." More many years, Thailand has had coordinating committees of various kinds and levels across the main agencies involved in the fight against corruption. The new government should try to improve on their record.

Thailand can learn from research on anti-corruption agencies around the world. Importantly, these agencies (a) coordinate other government institutions and (b) involve the private sector and civil society. Donors and international NGOs can share with the Government of Thailand examples of what sorts of mechanisms for coordination have had what kinds of results in other countries. The point is not for Thailand to copy. Rather, these experiences can help Thailand to be even more creative and effective in designing collaboration and in particular the President's and Prime Minister's roles and priorities.

Build partnerships across the public-private divide.

International experience shows the vital importance of involvement by business and civil society. An example is the Bangalore Agenda Task Force in India, a partnership that exploits credible information supplied by NGOs and the pressure, resources, and technical expertise of the business community. A key step is to improve information flows about government effectiveness, efficiency, and corruption.

Thai leaders in all three sectors can learn together from examples from other countries and from frameworks for partnerships, which can stimulate their creativity in designing locally workable solutions.

Enhance the scope of social networks. Innovative uses of social media can add further infusions of transparency and therefore of commitment. After all, corruption is a crime of calculation. If the chances go up that bad behavior will be reported, the probability of being caught also goes up.

This in turn makes it less desirable to undertake bad behavior.

Citizens and businesses can use social networks to report instances of corruption and abuse. International experience includes platforms for reporting corruption (including 10 11

specific complaints and the mapping of patterns and trends, e.g., "I paid a bribe" in India); databases (on bribes, non- transparent procurement procedures, and state budgeting and spending, such as "Porcisme" in Romania, "Rospil" in Russia, and "Mars Group" in Kenya); and online forums. These initiatives are developed mainly by NGOs and private individuals.

Experience shows that after initial opposition from the government, some of these social networks eventually build a constructive relationship with the public authorities.

Social networks have been used (a) as a source for law enforcement bodies/local state authorities to gather information on corruption in public services; (ii) as a monitoring tool for the adoption of countermeasures against corrupt public officials, (iii) as "antennas" on legal issues that need to be addressed on a participatory basis, and (iv) as an instrument to redefine state budgets and funding on a participatory basis.

Donors, NGOs, business, and universities can help the Government of Thailand evaluate how social networking could (a) complement the existing government systems for citizen complaints and denunciations and (b) assist in the diagnoses of well- and poorly-performing government agencies.

Next steps for social networks? The next steps for the social media, I believe, will move from complaints to systems analysis and from there to practical solutions.

Consider "I Propose," a website run by university students in Mexico City.10 People are invited to propose ideas to help solve social problems in Mexico City. Through the site's blog, Twitter feed, and Facebook page, the site's administrators ask people which problems need to be solved and elicit ideas about practical solutions.

Social innovation camps, pioneered in the United Kingdom, have blossomed in the last few years in five countries of Eastern and Central Europe, including Russia.11 The camps convene experts in social problems and solutions along with software designers and developers. The goal: to mobilize innovations in the social media applied to social change.

Other possibilities involve experts. As noted above, lawyers and accountants know all about the scams in their domains. Companies involved in public works know how procurement can be corrupted. These kinds of corruption often go beyond the street-level varieties experienced by ordinary citizens. Social media could help lawyers, accountants, and business people report instances of corruption. And beyond individual complaints, social media could encourage them to describe how various corrupt systems work. This knowledge could then be used to crowd-source possible improvements.

http://www.yopropongo.org/ http://issuu.com/undp_in_europe_cis/docs/social_media_report_-_external

Anti-Corruption Update > ď&#x20AC;´ď&#x20AC;ľ

> Anti-Corruption Update

Strengthen capabilities. Many countries require more and better hands-on training in ethics, leadership, and management. They need to build better systems in vital areas such as internal audit, procurement, tax bureaus, and public works. Unfortunately, as noted above, many capacity-building efforts overlook incentives for performance and better information flows about inputs and outcomes. International experience once again suggests the importance of involving business and civil society, even in what look like public- sector capacity building. Countries can benefit from training that helps businesses, nongovernment organizations, political parties, and citizens groups enhance their "know-what" and "know-how" for effective action.

Practical checklists. Universities and businesses can help translate success stories and good practices in Thailand into practical "checklists" at the level of individual government offices (within ministries, agencies, municipalities, hospitals, etc.). These checklists help effective practices to spread.

Recover assets. Part of the implementation program should follow up the analysis of "big leaks" with programs of plugging leaks and retrieving the stolen assets.

Step 4: Outreach

The steps just described can also have a broader impact on the pride and professionalism of the civil service, on citizens' confidence in government, and on international perceptions of Thailand. These impacts in turn can lead to enhanced investment, greater citizen support, and improved ratings in the Corruption Perceptions Index.

Other countries provide examples of how to create timely, reliable data on the performance of government institutions at the national and territorial levels. Beyond this, Thailand should develop an information strategy that will bolster confidence and improve the Corruption Perception Index.

The government and its partners can prepare case studies of high-performing government institutions and "turnarounds." These can be bolstered by short, journalistic pieces of examples of progress, which can be widely disseminated.

Thailand can learn from international experience with teaching ethics and civics in schools. A promising example is Indonesia, where student-run "honesty stores" in middle schools and high schools give students a chance to practice what they learn in their civics curriculum, which explicitly includes anti-corruption education.

12

http://www.fpdl.ro/services.php?do=anticorruption_strategies

ď&#x20AC;´ď&#x20AC;ś < Anti-Corruption Update

As Thailand progresses, donors can help the country share its news internationally. Thailand should study the various indices of competitiveness and corruption used by international organizations and investors, and then design ways to communicate Thailand's progress so those who create the indices are fully informed. Thai leaders should have access to international platforms for sharing the latest news about the country's strategy and successes.

International outreach. Success should also be brought to the attention of international opinion leaders and investors. Countries should be aware of how widely used indices of good governance and international competitiveness are created--and what the countries can do to convey better information about their progress. Countries should also take advantage of appropriate governmental, professional, and academic platforms for leaders to share its progress and challenges.

The steps just described can have powerful impact on the pride and professionalism of the civil service, on citizens' confidence in government, and on international perceptions of the country. These impacts in turn can lead to enhanced investment, greater citizen support, and improved ratings in the Corruption Perception Index.

Concluding Thoughts

This description of an approach to fighting corruption is necessarily schematic. But each step is based on real examples of things that have worked. Excellent leaders show that corruption can be reduced, with promising repercussions for investment and development--in countries as diverse as Georgia, Colombia, the Philippines, Malaysia, and Indonesia, and in many cities around the world, from Singapore to those being abetted by the Partners for Local Development Foundation.12

In contrast to the usual approaches to anti-corruption, the approach recommended here takes seriously the economic and political forces that reinforce corrupt practices.

It emphasizes implementation and outreach. And it recognizes the central importance of participatory processes that encourage local problem solving abetted by the best of international experience and knowledge.

But it does raise the questions of who and how. The comments by Tahir Dhindsa about Pakistan's Framework for Economic Growth are relevant:

There two critical questions need to be answered, before the given strategy assumes any meaning beyond its academic meaning in economic literature. These questions are:

1. Who will bring about these changes, which are poised on a collision course to the current political and bureaucratic elite?

2. Who will define practical steps to be taken for the implementation of the growth strategy, which is crudely generic in its presents form?13 â&#x20AC;¨

The same questions apply to improving governance in Thailand. The questions need not inspire despair, because reforming elites do emerge. A magisterial review of anti- corruption efforts around the world by Alina Mungiu-Pippidi and her collaborators advanced these conclusions:14 Political elites were indispensable in these good governance cases, as [only they] can decide to drain the resources for discretionary spending and particular allocation. Crises provided the windows of opportunity for these tough decisions. It is remarkable, however, that after the crises had passed, these elites preserved such policies, which shows broader support in these societies for good governance policies. (71)

Elites are essential, then, but under what conditions will they do what seems so unlikely, move away from a corrupt equilibrium that benefits at least some elites? Is there a champion?

The second step is the evaluation of actors or principals: is there a willing or credible actor for the role? What circumstances could empower such groups/coalitions? Our analysis is therefore based primarily on the 'who' and 'when' prior to the 'what' of good governance, as the last varies - as it should - from one country to another and should be addressed by programs and policies grounded in the specific political economy analysis of each society.15 (87)

But the abiding finding is not the availability of an anti-corruption hero, even though heroes have been crucial in reforms in some countries, ministries, and cities. Rather, Mungiu-Pippidi and colleagues argue, it is elite groups, such as professionals, who are crucial. Here is their conclusion at some length:

Who are the plausible agents of change and how long would they remain so if they were to gain power? Historical lessons from the past and more recent times point to professional groups as more sustainable allies of good governance than individual leaders, who frequently turn from champions to chief profiteers. Merchants motivated by profit and lawyers and journalists motivated by the need to have equal access with the privileged classes were in the vanguard of historical good governance. 'Achievers' all had professional elites engaged in changing governance regimes: lawyers trained in the US and bureaucrats trained in Japan in South Korea, economists trained at American universities in Chile and Georgia. There is insufficient rational explanation as to why these elites engage in changing their societies and are not co-opted into the predatory group at some point: It is emulation of a model they have seen work, the drive of real change, the belief of reaching similar or higher profit by ethical universalism rather than by spoiling... [I]n the absence of educated and autonomous professional groups fighting for good governance, sustainable development does not exist. Training civil servants or magistrates deprived of fundamental autonomy (financial and otherwise) is a poor palliative. They will evolve when the demand for them arises. Creating collective action - and providing political support at the level of strategic groups within society seems to be the only good governance strategy which has worked in the past. (89, emphasis in original)

Timing matters, too-and Thailand may be now at a point of opportunity.

Evidence from the cases of historical and early 'achievers' indicates the important role of certain contexts in promoting good governance. Windows of opportunity are offered by crises of any sort; elections (when actors need to compete to prove their integrity), revolutions and status upgrade perspective (joining international club or free trade agreement). Changes in equilibrium are greatly helped by such circumstances, and intelligent support should make the most of them. (88-89)

13

Dhindsa, Tahir (2011) "Reinventing the Obvious," in Sustainable Policy Economic Bulletin, Growth Special. 2:8 (Aug.) http://www.sdpi.org/publications/ files/sepb-sept-2011.pdf p. 1.

Mungiu-Pippidi, Alina et al. (2011) "Contextual Choices in Fighting Corruption: Lessons Learned" NORAD Evaluation Department Report 4/2011. Oslo: 15 Norwegian Agency for Development Cooperation. http://www.oecd.org/dataoecd/18/13/48912957.pdf This recalls Jim Collins' famous dictum, "First who, then what." "You are a bus driver. The bus, your company, is at a standstill, and it's your job to get it going. You have to decide where you're going, how you're going to get there, and who's going with you.

"Most people assume that great bus drivers (read: business leaders) immediately start the journey by announcing to the people on the bus where they're going--by setting a new direction or by articulating a fresh corporate vision.

"In fact, leaders of companies that go from good to great start not with "where" but with "who." They start by getting the right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats. And they stick with that discipline--first the people, then the direction--no matter how dire the circumstances." "Good to Great," Fast Company, October 2001. http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/good-to-great. html 14

Anti-Corruption Update > ď&#x20AC;´ď&#x20AC;ˇ

> Anti-Corruption Update

Let's put the positive case this way. Thailand is a crucial country, and it is underperforming. Corruption is seen

by Thais and outsiders as a central obstacle to economic and social development. Fighting corruption in Thailand is not just a moral requirement. It can lead to concrete results: more revenues, better public services, more investment and jobs, more citizen satisfaction, and improved ratings on international indices of competitiveness.

Supply-side approaches are insufficient. When many people talk about strengthening governance, they often focus on the supply side. Institutions X, Y, and Z are undernourished.

Their weakness leads to all sorts of problems with service delivery, just to name one thing. The solution is to fortify them with the vitamins, minerals, and nutrients of organizations, such as more training, computers, management information systems,

and technical assistance. And we know how that approach works, or at least how it is perceived to work: it is at best helpful, seldom catalytic.16

Why not? For the reasons we noted above, in describing the need for a new approach to reforming governance.

But to repeat, there is hope. Thailand can build on its strengths, and it can learn from experiences around the world. The imaginary news story above was designed to provide hope that indeed something can be done that would make a big difference, even over a five-year period.

It contains ideas that can be advanced in Thailand through collaboration between government, business, and civil society.

Robert Klitgaard University Professor, Claremont Graduate University

16

Mungiu-Pippidi (2011) is more forceful: "But the main message of the anti-corruption industry... remained that particularistic or neo-patrimonial countries should replicate the institutions of universalistic countries. In other words, transfer the formal institutions underpinning the universalistic approach, raise some awareness, adopt some ethical codes of behaviour, pass some laws and particularism is finished. This has not and cannot work" (p. 84).

ď&#x20AC;´ď&#x20AC;¸ < Anti-Corruption Update

> Board Review

BRIBERY AND

CORRUPTION

As businesses continue to expand globally into new and emerging markets, bribery and corruption risks have increased exponentially. Bribery and Corruption offers a comprehensive look at this growing problem, and at the Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) and other international anti-bribery and corruption conventions. Presenting hypothetica examples of situations companies will face, along with practical solutions, the book offers detailed global guidance on a region and country-specific basis.

The FCPA prohibits US companies and their subsidiaries from bribing foreign officials, either directly or indirectly through intermediaries, for the purpose of obtaining or retaining business. It also requires companies to keep accurate records of all business transactions and maintain an effective system of internal accounting controls. Internationally, the Organization of Economic Cooperation and Development's (OECD's) anti-bribery convention has been adopted by 38 countries and creates legally binding standards related to bribery of foreign public officials.

Written by renowned accounting fraud experts Richard A. Sibery and Brian P. Loughman, and providing an introduction and overview of the Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) and international bribery laws.

 < Board Review

ในปจั จุบนั ขณะที่ธุรกิจก�ำลังขยายไปในระดับโลกไปยัง ตลาดใหม่หรือตลาดก�ำลังพัฒนา การคอร์รปั ชันได้ ่ เพิม่ มากขึน้ ตาม ล�ำดับ หนังสือ Bribery and Corruption ท�ำให้เข้าใจภาพของปญั หา และให้รายละเอียดเกีย่ วกับ Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) และกฎหมายการต่อต้านการทุจริตคอร์รปั ชันอื ่ ่นๆ ทีเ่ ป็ นสากล ใน หนังสือได้ยกตัวอย่างสถานการณ์ทแ่ี ต่ละบริษทั จะต้องเผชิญ และได้ ั ให้วธิ กี ารแก้ไขปญหาในภาคปฏิ บตั อิ ย่างเป็นรูปธรรม โดยให้แนวทาง ระดับโลกทีใ่ ช้ในการแก้ไขปญั หาระดับภูมภิ าคและระดับประเทศ

กฎหมาย FCPA ห้ามไม่ให้บริษทั สัญชาติอเมริกนั และ บริษทั ลูกให้สนิ บนเจ้าพนักงานทัง้ ในทางตรงและทางอ้อมเพือ่ บรรลุ วัตถุประสงค์ความส�ำเร็จในทางธุรกิจ และให้บริษทั เก็บข้อมูลทีถ่ ูก ต้องของรายรับรายจ่ายต่าง ๆ และสร้างระดับควบคุมบัญชีภายใน อย่างมีประสิทธิภาพ ในระดับสากลกฎหมายต่อต้านการทุจริตของ Organization of Economic Cooperation and Development’s (OECD’s) ได้ถูกใช้ใน 38 ประเทศ และสร้างมาตรฐานสากลที่ เกีย่ วข้องกับการให้สนิ บนเจ้าพนักงาน

หนังสือเล่มนี้เขียนโดย Richard A. Sibery และ Brian P. Loughman ผูเ้ ชีย่ วชาญด้านการปลอมแปลงบัญชี โดยหนังสือได้ให้ ความเข้าใจเบือ้ งต้นเกีย่ วกับ Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) และกฎหมายสินบนสากล

> Board Activities CNBC Exchange & 12th Asian Business Leader Awards

เมื่อ เดือ นพฤศจิก ายนที่ผ่ า นมา IOD ได้เ ป็ น ส่วนหนึ่งของรายการ CNBC Exchange ซึง่ เป็ นรายการที่ พูดคุยถึงความเคลื่อนไหวต่างๆ ทีเ่ กิดขึน้ ในภูมภิ าค และ การประกาศรางวัล 12th Asian Business Leader Awards ซึ่งจัดโดยสถานีโทรทัศน์ ธุรกิจ CNBC เพื่อเป็ นการมอบ รางวัล ให้ก บั นัก ธุ ร กิจ ที่ม ีผ ลงานโดดเด่ น ในรอบปี ท่ีผ่ า น มา ภายในงานมีนักธุรกิจจากทัวภู ่ มภิ าคอาเซียนเข้าร่วม งานอย่างคับคัง่ อาทิ Tan Sri, Dr. Tony Fernandes - Air Asia Berhad, Mr. Masatoshi Ito – Ajinomoto Co. Inc., Mr. Alberto S.Villarosa – Security Bank Corporation ส�ำหรับปี 2013 นี้รางวัล Thailand Business Leader of the Year ได้ ม อบให้ ก ั บ ดร.ไพริ น ทร์ ชู โ ชติ ถ าวร ประธานเจ้ า หน้ า ที่ บ ริ ห ารและกรรมการ ผูจ้ ดั การใหญ่ บริษทั ปตท. จ�ำกัด (มหาชน)

CNBC Exchange and 12th Asian Business Leader Awards

IOD partnered with the business news channel CNBC in November to hold CNBC Exchange, a business forum and the 12th Asian Business Leader Awards Gala Night. The awards are presented to successful business leaders. Three leading business leaders in the ASEAN region joined the event, namely Tan Sri Dr. Tony Fernandes - Air Asia Berhad, Mr. Masatoshi Ito - Ajinomoto Co. Inc. and Mr. Alberto S. Villarosa Security Bank Corporation. Dr. Pailin Chuchottaworn, President and CEO of PTT Plc, was the recipient of this year’s Thailand Business Leader of the Year Award.

Board Activities > 

> Board Activities รวมรุ่น DCP

แม้จะเรียนจบกันไปแล้วแต่ DCP รุน่ ต่าง ๆ ก็ยงั พบปะเจอกัน อย่างต่อเนื่อง ล่าสุดเราได้รปู จาก DCP รุน่ 105 ท่านปิยะพันธ์ จัมปาสุต อดีตประธานกรรมการบริหารกิจการองค์การขนส่งมวลชน ประธานรุน่ ชวนเพือ่ น ๆ และผูบ้ ริหาร IOD ไปรับประทานปูรา้ นสุดอร่อย และอีกรุน่ คือ DCP 178 นาวาอากาศตรีศธิ า ทิวารี ประธานกรรมการ บมจ. ท่าอากาศยานไทย ร่วมกับ DCP 179 พลเอกช�ำนิ รักเรือง กรรมการ บจก.กฟผ.อินเตอร์เนชันแนล ่ ชวนเพือ่ น ๆ ไปสังสรรค์รว่ มกัน ซึง่ รุน่ นี้จบไปเมือ่ เดือนกันยายนทีผ่ า่ นมาแต่นดั พบปะกันมาแล้วถึง 3 ครัง้

Director Certification Program Class Reunion

After completing the direction certification program (DCP) course, many of the classes continue to meet up. A photo from the DCP 105 class reunion is shown in this issue. For the reunion, Mr. Piyapan Champasut, the former chairman of Bangkok Mass Transit Authority and the class president, invited his classmates and IOD executives for dinner. The classes of in DCP 178 and DCP 179 have together met up three times since the holding of the course in September this year. Sqn. Ldr. Sita Divari, Chairman of the Airport of Thailand Plc, is the class president DCP 178 and Gen. Chamni Rakrueng, Director of EGAT Company Limited, is the class president of DCP 179.

พัฒนา CG เอสเอ็มอีก้าวไกล

ส�ำเร็จลงแล้วกับหลักสูตรแนวทางการก�ำกับดูแลกิจการ ทีด่ ขี อง SME ครังที ้ ่ 2 ส�ำหรับเนือ้ หาการอบรมหลักสูตรนี้ จะเป็นการ แนะน�ำแนวทางการก�ำกับดูแลกิจการทีเ่ หมาะสมกับขนาดธุรกิจ ชีใ้ ห้เห็นถึงข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ความเสีย่ งทีอ่ าจเกิดขึน้ รวมถึงการปูพน้ื ฐานทีม่ นคงของธุ ั่ รกิจ โดยค�ำนึงถึงผูม้ สี ่วนได้ เสียขององค์กร เพราะความซื่อสัตย์และคุณธรรมเป็ นส่วนส�ำคัญ ในการสร้างความไว้วางใจและน่ าเชื่อถือ ซึ่งเป็ นประโยชน์ ต่อ องค์กรในระยะยาวว

Improvement of Corporate Governance of Small and Medium Enterprises

A training program for small and medium enterprises (SMEs) was held for the second time. It aims to develop the corporate governance practices of Thai SMEs. The participants of the program learned about competitive advantage and the risks associated with it, as well as how to sustain a business while engaging stakeholders in which integrity is a key element in developing corporate trust.

 < Board Activities

DCP for AEC

เพื่อเป็ นการส่งเสริมการก�ำกับดูแลกิจการ และกระชับ ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานการก�ำกับดูแลของประเทศในภูมภิ าค ลุม่ แม่น้�ำโขง (CLMV) IOD ได้จดั หลักสูตรพิเศษ Director Certification Program (DCP) for AEC ขึน้ ระหว่างวันที่ 17-22 พฤศจิกายนที่ ผ่านมา ณ โรงแรม อนันตราริเวอร์ไซด์ รีสอร์ท แอนด์ สปา โดยได้รบั เกียรติจากกรรมการและผูบ้ ริหารจากหน่ วยงานก�ำกับดูแลในกลุ่ม ประเทศ CLMV มาร่วมอบรมในครัง้ นี้ อาทิ Mr. Hong Sok Hour ประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหาร Cambodia Securities Exchange และ Mrs.Vathana Dalaloy เลขาธิการ Lao Securities and Exchange Commission บรรยากาศในการอบรมเป็ นไปอย่างสนุ กสนาน มี การลอยกระทงร่วมกัน และท�ำกิจกรรมกันอย่างต่อเนื่องตลอดหนึ่ง สัปดาห์เต็ม หลังจากอบรมมีเสียงชื่นชมและขอบคุณIOD ที่มอบ ความรู้ และสร้างความประทับใจให้ตลอดการอบรม

Director Certification Program for the ASEAN Economic Community

IOD organized a special Director Certification Program for the ASEAN Economic Community (AEC). The program provided insight on corporate governance principles for the CLMV countries, namely Cambodia, Lao PDR, Myanmar and Viet Nam. Held on November 17-12, 2013 at the Anantara Riverside Resort and Spa, the program was attended by regulators from CLMV countries, such as Mr. Hong Sok Hour, Chief Executive Officer of the Cambodia Securities Exchange and Mrs. Vathana Dalaloy, Secretary General of the Lao Securities and Exchange Commission. The training program was very well received and the participants even found time to enjoy some outside activities, including the Loykrathong Festival celebrations. เดิน วิ่ง ปั่น ต้านโกง

วันอาทิตย์ท่ี 15 ธันวาคม เป็ นอีกหนึ่งวันทีม่ กี ารรวมพลังการ ต่อต้านการคอร์รปั ชัน่ ผ่านงาน “เดิน วิง่ ปนั ่ ต้านโกง” (Walk-RunFun Bike Anti-Corruption 2013) ซึง่ จัดโดยองค์กรต่อต้านคอร์รปั ชัน่ (ประเทศไทย) งานนี้ IOD ในฐานะเครือข่ายได้เข้าร่วมงานด้วย ภายใน ั ่ กรยาน งานมีกจิ กรรมเดิน-วิง่ ต้านโกง การวิง่ มินิมาราธอน และการปนจั ต้านโกง ซึง่ ทัง้ หมดนี้ไม่เน้นการแข่งขัน แต่ตอ้ งการแสดงพลังรักชาติ เพือ่ ประกาศให้รวู้ า ่ “เราจะต่อต้านการคอร์รปั ชันทุ ่ กรูปแบบ และพร้อม สูเ้ พือ่ กอบกูอ้ นาคต”

Walk-Run-Fun Bike Anti-Corruption 2013

On Dec 15 Dec, IOD participated in the Walk-RunFun Bike Anti-Corruption 2013 Event organized by Anti-Corruption Organization Thailand to present the strong intention to fight against all form of corruptions.

Board Activities > 

> Board Success

CONGRATULATIONS DCP 176-182

The participants from DCP 176-182, Audit Committee Program 12-13 and Diploma Examination 37-39 received the certificate of completion from IOD at the Award Presentation Event on December 12. On that night, they enjoyed meeting with friends and joining activities that IOD prepared e.g. games, group photo and karaoke.

Each class sent the representatives to sing the song included Mr. Winit Sangaroo, Chairman of Thaifoods Group Co.,Ltd., Lt.Col. Himalai Phewpun, Chairman of General Guards Group International Co.,Ltd., Ms. Sun-Hye, Park Chief of Finance, Ayudhya Development Leasing Co.,Ltd., Mr. Bundit Jiamanukoonkit Managing Director of Thai Samsung Life Insurance Public Company Limited and Mr. Prakob Phiencharoen, Director of The Thai Bond Market Association.

ส่งท้ายปลายปีกบั งานมอบประกาศนียบัตรให้กบั ผูผ้ า่ นหลักสูตร Advanced Audit Committee Program (AACP) รุน่ 12-13 หลักสูตร DCP 176-182 และการสอบ Diploma รุน่ 37-39 ในวันที่ 12 ธันวาคมทีผ่ า่ นมา ท่ามกลางความสนุกสนาน และเสียงหัวเราะเฮฮา

กิจกรรมทีเ่ รียกเสียงหัวเราะคิกคักก่อนเริม่ งานจะเป็นซุม้ ภาพเก็บตกช็อตเด็ดของแต่ละรุน่ เพิม่ เสียงหัวเราะเฮฮามากขึน้ ด้วยการเล่น เกมส์ชงิ ของรางวัลน่ารักมากมาย และทีเ่ รียกความคึกคักทีส่ ดุ คงหนีไม่พน้ การถ่ายภาพแสดงความยินดี ทีเ่ ฮฮากันลันสนั ่ นฟลอร์ ่ กนั เลยทีเดียว

ภายในงานผูผ้ ่านการอบรมแต่ละรุ่นก็ผลัดกันขึน้ เวทีขบั ขานบทเพลงที่ถนัด มีทงั ้ แสดงเดี่ยว และแสดงทัง้ รุ่น อาทิ นายวินิจ แสงอรุณ ประธานกรรมการ บริษทั ไทยฟู้ดส์ กรุป๊ พันโทหิมาลัย ผิวพรรณ ประธานกรรมการ บจก.เจนเนอรัล การ์ด กรุป๊ อินเตอร์เนชันแนล ่ Ms. Sun-Hye, Park Chief of Finance, Ayudhya Development Leasing Co.,Ltd. นายบัณฑิต เจียมอนุกลู กิจ กรรมการผูจ้ ดั การ บมจ. ไทยซัมซุง ประกันชีวติ นายประกอบ เพียรเจริญ กรรมการ สมาคมตลาดตราสารหนี้ไทยความสุขสนุ กสนานในค�่ำคืนนัน้ เป็ นอย่างไร Boardroom คัดภาพบรรยากาศมาให้ชมกันแล้ว Advanced Audit Committee Program 12/2013

พล.อ.ชูชยั บุญย้อย พล.อ.ดุสติ เครือใย รศ.ดร.ดนุชา คุณพนิชกิจ ดร.ทัศไนย เปียระบุตร นายไทยรัตน์ โชติกะพุกกะณะ นายธนิต ปุลเิ วคินทร์ นางธัญญนิตย์ นิยมการ นายประภาศ คงเอียด

นายพลเชษฐ์ ลิขติ ธนสมบัต ิ นางพิจติ รา มหาพล นายภัทรลาภ ทวีวงศ์ ณ อยุธยา

นางรสยา เธียรวรรณ นายวินิจ แสงอรุณ นางวิภาดา ตันติประภา นายวิโรจน์ เศรษฐปราโมทย์ นายสมบัติ อุทยั สาง นายอัสนี ทรัพยวณิช

Advanced Audit Committee Program 13/2013

นางกองแก้ว เปี่ยมด้วยธรรม น.ส.กัลณิการ์ ตริยางกูรศรี นางชมัยพร สถิตย์พนาพร รศ.ดร.ไชยา ยิม้ วิไล นายฐัตพิ งศ์ เกสรกุล น.ส.ณัฏฐ์รวีพร รัตนไทย นายธเนศ วรศรัณย์ นายบุญช่วย ก่อกิจโรจน์

นายประเสริฐ เกษมโกเมศ

นายประดิษฐ ศวัสตนานนท์

นายพงศ์อดุล กฤษณะราช

นายประมนต์ สุธวี งศ์

นางพรศิร ิ มโนหาญ

นายพนมพล สิงห์สถิตย์

 < Board Success

นายพันธ์ศกั ดิ ์ เวชอนุรกั ษ์

Director Diploma Examination 39/2013

นางสุกญ ั ญา วนิชจักร์วงศ์

น.ส.พาณี วิสทุ ธิผล

นางชมพรรณ กุลนิเทศ

นายไพสิฐ แก่นจันทน์

นางสาวนันทวัน วงศ์ขจรกิตติ

นายสุระ คณิตทวีกุล

นายรุง่ โรจน์ โชคงามวงศ์

นายแสงไชย แสงบุญเรือง

นายสุวทิ ย์ สิงหจันทร์

นายวรพล โลพันธ์ศรี

นายโสรัตน์ วณิชวรากิจ

นายวินยั วามวาณิชย์

Director Certification Program 176/2013

นางอนงค์ อนันตชินะ

นายวีระศักดิ ์ วหาวิศาล น.ส.ศิรพิ ร ทองค�ำ นายสถาพร โคธีรานุรกั ษ์ รศ.ดร.สาธิต พะเนียงทอง น.ส.สุวรรณี ส�ำโรงวัฒนา นายอัษฎางค์ ศรีศุภรพันธ์ นายอิทธิเทพ วิเศษสมิต

Director Diploma Examination 37/2013

นางจันทรจรัส บุญคุณ ดร.นฤมล สิงหเสนี นางรสยา เธียรวรรณ

นายวิชาญ อร่ามวารีกุล

นายขจรเกียรติ อรุณไพโรจนกุล นายจรินทร์ จักกะพาก

Mr. Brenton Justin Mauriello Mr. Deepak K Panjwani Mr. Nigel Ian Oakins Mr. Travis Lee White Mr. Vincent Siaw

นายอุทยั พัฒนวีระกิจ นางอุไร ปลืม้ ส�ำราญ โรเจอร์

นายจรูญ อินทจาร นายจักรกฤช จารุจนิ ดา

Director Certification Program 177/2013

รศ.ดร.จิรพล จิยะจันทน์

นายเกษม แพใหญ่

นางชนาทิพย์ วีระสืบพงศ์

นายเกียรติณรงค์ วงศ์น้อย

นายชัยพัฒน์ ไพฑูรย์

รศ.ดร.จิรศักดิ ์ จิยะจันทน์

นางณัฐฐินี พิทยศิร ิ

นายชวลิต พันธ์ทอง กรรมการ

นางสาวนันทนา พจนานันทกุล

นายชาย วัฒนสุวรรณ นายโชติชยั สุวรรณาภรณ์

นายพอ บุณยรัตพันธุ์ นายพิพฒ ั น์ เทพย์ปฏิพธั น์ นายพูศกั ดิ ์ หิรณ ั ยตระกูล นายภาณุ ศีตสิ าร นายมงคล สกุลแก้ว

Director Diploma Examination 38/2013

นายสุชาติ ระมาศ

นางยุพดี ควน นางสาวรุง่ ทิพย์ เจริญวิสทุ ธิวงศ์ นายรุง่ โรจน์ โชคงามวงศ์ นายสมเกียรติ เมสันธสุวรรณ พล.อ.ท.สมศักดิ ์ นะวิโรจน์ นายสมศักดิ ์ อุปโชติสวุ รรณ นางสาวิตรี รมยะรูป

นายตริณญ์ อินทรโอภาส นายเทพชัย หย่อง นางสาวธมนวรรณ นรินทวานิช นางสาวธิตมิ า วัฒนศักดากุล นางสาวนันทวัน วงศ์ขจรกิตติ นางเบญญาภรณ์ จารุจนิ ดา นางประภาศิร ิ โฆษิตธนากร นางภัทรา บุศราวงศ์ นางมีนา ศุภวิวรรธน์ นายวรวุฒ ิ อนุรกั ษ์วงศ์ศรี นายวิรชั บุญบ�ำรุงชัย

Board Success > 

> Board Success นายวิศาล ชวลิตานนท์

นายบัณฑิต เจียมอนุกลู กิจ

นายศิษฎิวชั ร ชีวรัตนพร

นายพงศพัศ เทพประเทืองทิพย์

นายสมชาติ วงศ์วฒ ั นศานต์

นายพิเชษฐ์ เอมวัฒนา

นายสรรพิชญ์ เศรษฐพรพงศ์

นายพิสทุ ธิ ์ วิรยิ ะเมตตากุล

นายสุเทพ เหลีย่ มศิรเิ จริญ

นางสาวภรปภัต นัทท์ธนดล

นายสุพชิ ญ์ สุวกูล

นางริรนิ ดา พูนพิพฒ ั น์

นายสุรพันธุ์ ตนุมธั ยา

นางสาววรรณา นพอาภรณ์

นายสุรศักดิ ์ อุทโยภาศ

นางวิมลพรรณ จัตตานนท์

นายอภิรกั ษ์ เหลืองธุวปราณีต

นายสมเกียรติ ศิรชิ าติไชย

ดร.อภิสทิ ธิ ์ ฉัตรทนานนท์

นายสมพร จิตเป็ นธม

นายเอกวัฒน์ ไพบูลย์วรชาติ

นายสุจริต คูณธนกุลวงศ์

ดร.เอนก เพิม่ วงศ์เสนีย ์

นพ.อดินนั ท์ กิตติรตั นไพบูลย์ ดร.อภิรกั ษ์ ปรีชญสมบูรณ์

Director Certification Program 178/2013

นางกุลวดี ธ�ำรงค์ธนกิจ นายโฆษิต บุญเรืองขาว นางชมพรรณ กุลนิเทศ นายชัยวิวฒ ั น์ ลีนะบรรจง

นางสาวอรจิรา ตัง้ วงศ์ยอดยิง่ นพ.ศุภกร โรจนนินทร์ นาวาอากาศตรีศธิ า ทิวารี

Director Certification Program 179/2013

นายประกอบ เพียรเจริญ นายประสิทธิ ์ เลาหวิรภาพ นายพนมพล สิงห์สถิตย์ นางพรรณี นิวาศนันทน์ นายพิบลู ย์ บัวแช่ม นายภาสกร ศศะนาวิน นางรติวลั คุ์ ศรีมงคลกุล นายวรกฤต จารุวงศ์ภคั นายวัชระ แวววุฒนิ นั ท์ นายวัชรา เหมรัชตานันต์ นายวิชยั ถาวรวัฒนยงค์ นางศิรริ ตั น์ ตัง้ สมบัตวิ สิ ทิ ธิ ์ นางสาวสมศรี รัชฎาภรณ์กุล นายสมหมาย สุขสุเมฆ นายสารรัฐ รัฐพิทกั ษ์ นายสิทธิชยั พรทรัพย์อนันต์ นายสุดวิณ ปญั ญาวงศ์ขนั ติ นายสุเทพ เรืองพรวิสทุ ธิ ์

นายชาติชาย ลือกุลวัฒนะชัย

นายโชติ สนธิวฒ ั นานนท์

นางกุลกนก เหลืองสร้อยทอง

นางสุนี รัชตมุทธา

นายเกรียงไกร เพียรวิทยาสกุล

นายแสงไชย แสงบุญเรือง

นางสาวณลันรัตน์ นันท์นนส์

นายชัยยิง่ ศรีประเสริฐ

นายโสภณ อิงค์ธเนศ

นายณัฎฐพัฒน์ ธีรนันทวาณิช

พลเอกช�ำนิ รักเรือง

ดร.ณัฐวุฒ ิ ศาสตราวาหะ นายธีรวัฒน์ กุสลางกูรวัฒน์

นายตรรก บุนนาค

นายทรงวุฒ ิ อภิรกั ษ์ขติ

นางนภาพร ขรรค์เพ็ชร์

นายธนวัฒน์ ญาณิสรางค์กลู

นางสาวนัยนา เครือเทศน์

นายธีรนันท์ ศรีหงส์

นายนิทศั น์ ตัง้ แสงประทีป

นายบันเทิง เพ็ชรไชย

 < Board Success

Director Certification Program 180/2013

ดร.กฤษดา มาลีวงศ์

น.ส.กาญจนา แสมขาว นางจ�ำนรรค์ ศิรติ นั

นายจิตชาย มุสกิ บุตร

น.ส.จิราพร ขาวสวัสดิ ์ นายชินวุธ หลิว่ รุง่ เรือง นายชุมพล สุรพิทยานนท์ นายธันยา หวังธ�ำรง น.ส.ธันวดี วงศ์ธรี ฤทธิ ์ นายนที กิตติวทิ ย์เชาวกุล นายนพรัตน์ โตประเสริฐพงศ์ นางนิรชั รา ศิรอิ ำ� พันธ์กุล รศ.ดร.พรรณวิภา กฤษฎาพงษ์ นายพิชยั นีรนาทโกมล นางพิมพรรณ แพทย์สมาน น.ส.มารินทร์ ลีลานุวฒ ั น์ นายมารุต บูรณะเศรษฐกุล นางวันดี พิศนุวรรณเวช นางศรัญญา โล่หเ์ พ็ชร์ นายศิระ อินทรก�ำธรชัย ดร.สมชาย กิตติชยั กุลกิจ พลเอกสหชาติ พิพธิ กุล นายสัญญา ปานน้อย นายสัมฤทธิ ์ ส�ำเนียง นายสุนทร เชือ้ สุข พันโทหิมาลัย ผิวพรรณ นายอนิวรรต ศรีรงุ่ ธรรม นายอัมภัส ปิ่นวนิชย์กุล

Director Certification Program 181/2013

นายสุชาติ มัณยานนท์

Mr.Bounoum Syvanpheng Assoc.Prof.Khampheui Phommachanh นายกฤชวัฒน์ วรวานิช นายกวี พรรณรัตนพงศ์

นายโกวิท จึงเสถียรทรัพย์ นายชัยยศ จิรบวรกุล นายเชฏฐ์ พันธ์จนั ทร์ นายเทวัญ อุทยั วัฒน์ นายธนา เธียรอัจฉริยะ นายธเนษฐ โลจนะโกสินทร์ นายปรินทร์ โลจนะโกสินทร์ นายพยนต์ อัมพรอารีกุล ดร.พินิจสรณ์ ลือชัยขจรพันธ์ นายพีรพล เสรฐภักดี นายไพบูลย์ ปิลนั ธน์โอวาท นางสาวภาวิณี อริยมงคลชัย นายยงยุทธ โพธิศิ์ รสิ ขุ ดร.ยรรยง ไทยเจริญ นางวันทนา ทองไทย นายวุฒดิ นัย ฐิตะกสิกร นางศรีอมั พร พวงรอด นางสมจิตต์ ธีระชุตกิ ุล นายสมยศ คงประเวช นายสมยศ สัมพันธนานนท์ นายสยาม อุฬารวงศ์ นางสาวสิรวิ รรณ สุวรรณศร

นายสุจณ ิ กระจ่างศรี

นางสุรยี พ์ ร อนุวตั รอุดม นางอารยา คงสุนทร Director Certification Program 182/2013

Mr. Arild Haugan Mr. Boon Swan Foo Ms. Camille Ma Mr. Chaichat Boonyarat Ms. Chitlada Wangsawasdi Mr. Christopher Taylor Gibson Mr. Dilip Kumar Agarwal Mr. Garry Kirkland Mr. Girish Wadhwa Mr. Gunnar Bertelsen Mr. Hugh Parker Mr. Ian Longden Mr. Jacques Pastor Mr. Joffrey Lauthier Mr. Kobkit Thienpreecha Mr. Michael Bruce Levesque Mr. Montol Hunsakunarom Mr. Pradeep Unni Mr. Robert Stair Guthrie Mr. Serm Phenjati Mr. Sigmund Stromme

Board Success > 

> Board Success Mr. Somchit Sertthin Ms. Sun-Hye Park Mr. Sunil Fotedar Mr. Tarun Dhawan Mr. Udey Paul Singh Gill Mr. Yohan Halim Mr. Yong Lum Sung

 < Board Success

Board Success > 

> Welcome New Member

สมาชิกสามัญบุคคล

Mr.Aaron Tangtrongsakdi Non-Executive Director Metro Co.,Ltd. Mr.Arild Haugan Director PM Thoresen Asia Holding Ltd. Mr.Boon Swan Foo Indendent Director Shin Corporation Plc. Mr.Christopher Taylor Gibson Executive Director BC Operations (Thailand) Limited Mr.David Dwigth Doran Director DFDL Mekong (Thailand) Co.,Ltd. Mr.Frederic Favre Director Vovan & Associes Mr.Girish Wadhwa Managing Director Mega Lifesciences Plc. Mr.Hugh Parker Director AMCOL International (Thailand) Limited Mr.Khamhou Thongthavy Non-Executive Director Banque Pour Le Commerce Exterieur Lao (BCEL) Mr.Michael Bruce Levesque Plant Director Transitions Optical (Thailand) Ltd.

 < Welcome New Member

Mr.Pradeep Unni Executive Director Thaicom Plc. Mr.Robert Stair Guthrie Director Star Petroleum Refining Plc. Mr.Sanjay Ahuja Senior Vice President - Finance Indorama Ventures Plc. Mr.Sigmund Stromme Director PM Thoresen Asia Holding Ltd. Mr.Stephen Ronald Bates Executive Director BC Operations (Thailand) Limited Mr.Sunil Fotedar Executive Director TPT Petrochemicals Plc. Mr.Yasuhide Fujii Managing Partner KPMG Advisory (Myanmar) Ltd. Ms.Ratchada Anantavrasilpa Regulator World Bank นายก�ำพล ปุญโสณี เลขานุการบริษทั และกรรมการบริหาร กรรมการบริษทั ย่อย บริษัท แผ่น ดิน ทอง พร็อ พเพอร์ต้ี ดีเ วลลอปเม้น ท์ จ�ำ กัด (มหาชน) นางกุลกนก เหลืองสร้อยทอง เลขานุการบริษทั บริษทั ผลิตไฟฟ้า จ�ำกัด (มหาชน)

W E LCO M E

New Member นางกุลวดี ธ�ำรงค์ธนกิจ กรรมการ บริษทั พี ไอ อินดัสทรี จ�ำกัด

นางชมัยพร สถิตย์พนาพร กรรมการ บริษทั ไลอ้อน (ประเทศไทย) จ�ำกัด

นายเกรียงไกร เพียรวิทยาสกุล กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั เอส.ซี.ไอ. อีเลคตริค แม็นนิวแฟ็ คเชอเรอ จ�ำกัด

นายชัยยิง่ ศรีประเสริฐ กรรมการบริหาร บริษทั พรอสแพค อุตสาหกรรม จ�ำกัด

นายโฆษิต บุญเรืองขาว กรรมการผูจ้ ดั การ บริษัทหลักทรัพย์ เมย์แบงก์ กิมเอ็ง (ประเทศไทย) จ�ำกัด (มหาชน)

นายชาญชัย อุดมลาภธรรม ประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหาร บริษทั อาร์เอ็กซ์ จ�ำกัด

นายจรินทร์ จักกะพาก กรรมการ การท่องเทีย่ วแห่งประเทศไทย นายจักรชัย บาลี กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั โกลบอล เพาเวอร์ ซินเนอร์ย่ี จ�ำกัด นางจิตเกษม หมูม่ งิ่ เลขานุการบริษทั บริษทั โออิชิ กรุป๊ จ�ำกัด มหาชน นางสาวจิตภัสร์ ภิรมย์ภกั ดี กรรมการ บริษทั บุญรอดบริวเวอรี่ จ�ำกัด นางจิราพร เชมนะสิร ิ กรรมการ บริษทั ไอร่า แคปปิตอล จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวเจษฎสุดา บัวเลิศ กรรมการ บริษทั เอสเอส ชาลเล้นจ์ จ�ำกัด นางชมพรรณ กุลนิเทศ กรรมการบริหาร บริษทั ไมเนอร์ โฮลดิง้ (ไทย) จ�ำกัด

คุณชาติชาย ลือกุลวัฒนะชัย กรรมการบริหาร บริษทั ไทยเคนเปเปอร์ จ�ำกัด (มหาชน) พลเอกช�ำนิ รักเรือง กรรมการ บริษทั กฟผ.อินเตอร์เนชันแนล ่ จ�ำกัด นายเชิดศักดิ ์ กูเ้ กียรตินนั ท์ กรรมการอิสระ บริษทั กรุงเทพบ้านและทีด่ นิ จ�ำกัด (มหาชน) นายเฑียร จึงวิรฬุ โชตินนั ท์ ประธานกรรมการ บริษทั กรีน บิลด์ เอ็นจิเนียริง่ จ�ำกัด นายณัฏฐพัฒน์ ธีรนันทวาณิช ประธานกรรมการ บริษทั ภูชวิน จ�ำกัด ดร.ณัฐวุฒ ิ ศาสตราวาหะ กรรมการบริหาร บริษทั ทีโอที จ�ำกัด (มหาชน) นายธนวัฒน์ ญาณิสรางค์กลู กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั เอส.ซี.ไอ. อีเลคตริค แม็นนิวแฟ็ คเชอเรอ จ�ำกัด นายธนิต ปุลเิ วคินทร์ กรรมการ บริษทั ผลิตภัณฑ์ตราเพชร จ�ำกัด (มหาชน)

Welcome New Member > 

> Welcome New Member

นายธะเรศ โปษยานนท์ กรรมการตรวจสอบ ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จ�ำกัด (มหาชน)

นายพิพฒ ั น์ บูรณะนนท์ กรรมการ บริษทั โซลูชนั ่ คอนเนอร์ (1998) จ�ำกัด (มหาชน)

ดร.นฤมล สิงหเสนี กรรมการ บริษทั ซีเมนท์ จ�ำกัด

นายยงยุทธ เสฎฐวิวรรธน์ กรรมการ บริษทั ไทยยูเนี่ยนโฟรเซ่นโปรดักส์ จ�ำกัด (มหาชน)

นายนิทศั น์ ตัง้ แสงประทีป กรรมการบริหาร บริษทั ธนากรผลิตภัณฑ์น้�ำมันพืช จ�ำกัด

ดร.ยรรยง ไทยเจริญ กรรมการบริหารความเสีย่ ง ธนาคารอาคารสงเคราะห์

นายบัณฑิต เจียมอนุกลู กิจ ประธานกรรมการ บริษทั ไทยซัมซุง ประกันชีวติ จ�ำกัด (มหาชน)

นางรติวลั คุ ์ ศรีมงคลกุล กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั เจ เอส แอล โกลบอล มีเดีย จ�ำกัด

นายประภาศ คงเอียด กรรมการบริหาร ธนาคารออมสิน

นายรอม หิรญ ั พฤกษ์ กรรมการ ธนาคารแห่งประเทศไทย

นายประวิช สุขมุ Corporate Affairs Director - Government Affairs บริษทั เอก-ชัย ดิสทริบวิ ชัน่ ซิสเทม จ�ำกัด

นางริรนิ ดา พูนพิพฒ ั น์ กรรมการบริหาร บริษทั เอ็ม บี เค ฟู้ด แอนด์ เอ็นเตอร์เทนเมนท์ จ�ำกัด

นายประสิทธิ เลาหวิ รภาพ ์ กรรมการ บริษทั จี-พาวเวอร์ ซอร์ซ จ�ำกัด

นายลือชา การณ์เมือง กรรมการ บริษทั พีทที ี อินเตอร์เนชันแนล ่ จ�ำกัด

นายปิตภิ ทั ร บุร ี กรรมการ บริษทั ปรินทร จ�ำกัด

นางสาววรรณา นพอาภรณ์ กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั เนชันแนล ่ ไอทีเอ็มเอ็กซ์ จ�ำกัด

นายพงศพัศ เทพประเทืองทิพย์ กรรมการบริหาร บริษทั เอสพีพ ี ทู จ�ำกัด

นายวัชระ แวววุฒนิ นั ท์ กรรมการบริหาร บริษทั เจ เอส แอล โกลบอล มีเดีย จ�ำกัด

นายพนมพล สิงห์สถิตย์ กรรมการตรวจสอบ บริษทั เอเซียกังนัม จ�ำกัด

นายวัชรา เหมรัชตานันต์ กรรมการบริหาร บริษทั กฟผ.อินเตอร์เนชันแนล ่ จ�ำกัด

รศ.ดร.พรรณวิภา กฤษฎาพงษ์ ประธานกรรมการ บริษทั สเปเชียลตี้ เนเชอรัล โปรดักส์ จ�ำกัด

นายวิชยั ถาวรวัฒนยงค์ กรรมการบริหาร บริษทั อินเตอร์ ฟาร์อสี ท์ วิศวการ จ�ำกัด (มหาชน)

 < Welcome New Member

W E LCO M E

New Member นางวิมลพรรณ จัตตานนท์ กรรมการตรวจสอบ บริษทั ทีโอที จ�ำกัด (มหาชน)

นายสุจริต คูณธนกุลวงศ์ กรรมการตรวจสอบ บริษทั ศูนย์บริการเหล็กสยาม จ�ำกัด (มหาชน)

ดร.วิศษิ ฐ์ องค์พพิ ฒ ั นกุล กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั หลักทรัพย์ ตรีนีต้ี จ�ำกัด

นายสุดวิณ ปญั ญาวงศ์ขนั ติ หุน้ ส่วน บริษทั ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คเู ปอร์ส เอบีเอเอส จ�ำกัด

นายศราวุฒ ิ เลาหพงศ์ชนะ กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั กรุงไทยแทรคเตอร์ จ�ำกัด

นายสุธภิ ณ พรวิลาศสิร ิ เลขานุการบริษทั บริษทั ห้องเย็นเอเชีย่ น ซีฟ้ ูด จ�ำกัด (มหาชน)

นาวาอากาศตรีศธิ า ทิวารี ประธานกรรมการ บริษทั ท่าอากาศยานไทย จ�ำกัด (มหาชน)

นางสุนี รัชตมุทธา กรรมการ บริษทั ผลิตไฟฟ้านวนคร จ�ำกัด

นางศิรริ ตั น์ ตัง้ สมบัตวิ สิ ทิ ธิ ์ กรรมการผู้จ ัด การ บริษทั หยัน่ หว่อ หยุน่ คอร์ปอเรชัน่ กรุป๊ จ�ำกัด

นายเสริม เพ็ญชาติ กรรมการ บริษทั ปทุม ไรซมิล แอนด์ แกรนารี่ จ�ำกัด (มหาชน)

นพ.ศุภกร โรจนนินทร์ กรรมการตรวจสอบ บริษทั ธนบุร ี เมดิเคิล เซ็นเตอร์ จ�ำกัด (มหาชน)

พันโทหิมาลัย ผิวพรรณ ประธานกรรมการ บริษทั เจนเนอรัล การ์ด กรุป๊ อินเตอร์เนชันแนล ่ จ�ำกัด

นายสมพร จิตเป็ นธม รองกรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั พี เอ็ม กรุป๊ จ�ำกัด

นางสาวอนุสรา โชควาณิชพงษ์ เลขานุการบริษทั บริษทั เอก-ชัย ดิสทริบวิ ชัน่ ซิสเทม จ�ำกัด

นายสมหมาย สุขสุเมฆ กรรมการบริหาร บริษทั ทีโอที จ�ำกัด (มหาชน)

ดร.อภิรกั ษ์ ปรีชญสมบูรณ์ กรรมการบริหาร บริษทั ทีโอที จ�ำกัด (มหาชน)

นายสารรัฐ รัฐพิทกั ษ์ กรรมการ บริษทั ราชพิทกั ษ์อนิ เตอร์กรุป๊ จ�ำกัด

นางสาวอรจิต เพียรวิทยาสกุล กรรมการ บริษทั เอส.ซี.ไอ. อีเลคตริค แม็นนิวแฟ็ คเชอเรอ จ�ำกัด

นายสิทธิชยั พรทรัพย์อนันต์ กรรมการบริหาร บริษทั อินเตอร์ ฟาร์อสี ท์ วิศวการ จ�ำกัด (มหาชน)

นางสาวอรจิรา ตัง้ วงศ์ยอดยิง่ หุน้ ส่วน บริษัท ที่ป รึก ษากฎหมายและภาษี อ ากร ไพร้ ซ วอเตอร์ เฮาส์คเู ปอร์ส จ�ำกัด

นางสาวสิรกิ นั ย์ ปิยไกรวุฒ ิ เลขานุการบริษทั บริษทั ทรีซก๊ิ ตีไ้ ฟว์ จ�ำกัด (มหาชน)

นายอรรถพล ฤกษ์พบิ ลู ย์ ประธานกรรมการ Subic Bay Energy Company Limited Welcome New Member > 

> Welcome New Member

สมาชิกสามัญนิติบุคคล

ธนาคารทหารไทย จ�ำกัด (มหาชน) นายรังสรรค์ ศรีวรศาสตร์ กรรมการ ธนาคารยูโอบี จ�ำกัด (มหาชน) Mr.Peter Foo Moo Tan Director ธนาคารสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ด (ไทย) จ�ำกัด (มหาชน) นายบรรพต หงษ์ทอง กรรมการ

บริ ษทั คอบร้า อิ นเตอร์เนชันแนล ่ จ�ำกัด นายดไน โชติกพนิช กรรมการ

บริ ษทั เค-เทค คอนสตรัคชัน่ จ�ำกัด (มหาชน) Mr.Donald Ian Mcbain Director นายชัชชน กรรณสูต กรรมการ นายวิเชียร รัตนะพีระพงศ์ ประธานกรรมการ บริ ษทั จัดการและพัฒนาทรัพยากรน�้ำภาคตะวันอก จ�ำกัด (มหาชน) พลเอกสหชาติ พิพธิ กุล กรรมการ บริ ษทั ดูอิท จ�ำกัด นายพิบลู ย์ วรวัฒน์ กรรมการ

นายเลอสรร ดุลยธรรมาภิรมย์ ประธานกรรมการ นายวิกติ ขจรณรงค์วณิช กรรมการ

 < Welcome New Member

บริ ษทั ท่าเรือราชาเฟอร์รี่ จ�ำกัด (มหาชน) นายชาตรี ศิรพิ านิชกร กรรมการตรวจสอบ บริ ษทั ไทย เอ็น ดี ที จ�ำกัด (มหาชน) นายเกริกเกียรติ ศตวุฒ ิ กรรมการ นางสาวชมเดือน ศตวุฒ ิ กรรมการ นายสุวฒ ั น์ แดงพิบลู ย์สกุล กรรมการ บริ ษทั ไทยนามพลาสติ กส์ จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวปิยธิดา มังกรกาญจน์ กรรมการ นายพีรศ์ กั ดิ ์ ประไพพร กรรมการตรวจสอบและกรรมการอิสระ นายวรเทพ ไวทยาวิโรจน์ ประธานกรรมการตรวจสอบและกรรมการอิสระ นายวุฒพิ งษ์ เวชยานนท์ กรรมการตรวจสอบและกรรมการอิสระ บริ ษทั ไทยฟิ ล์มอิ นดัสตรี จ�ำกัด (มหาชน) นายชาญชัย กฤษณีไพบูลย์ กรรมการ บริ ษทั ธนารักษ์พฒ ั นาสิ นทรัพย์ จ�ำกัด นายชาญณัฎฐ์ แก้วมณี กรรมการ

นายสุจณ ิ กระจ่างศรี กรรมการ นายสุเมธ ด�ำรงชัยธรรม กรรมการ บริ ษทั ธนูลกั ษณ์ จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวมารินทร์ ลีลานุวฒ ั น์ กรรมการ

W E LCO M E

New Member บริ ษทั ปตท. จ�ำกัด (มหาชน) พลเอกวรวัฒน์ อินทรทัต กรรมการอิสระ บริ ษทั ปตท. ส�ำรวจและผลิ ตปิ โตเลียม จ�ำกัด (มหาชน) นางประณต ติราศัย เลขานุการบริษทั ดร.ไมตรี ศรีนราวัฒน์ กรรมการ บริ ษทั ปูนซีเมนต์นครหลวง จ�ำกัด (มหาชน) นายวุฒพิ งษ์ ทรงวิศษิ ฎ์ เลขานุการบริษทั

นายประสงค์ อดุลยรัตนนุกุล กรรมการ นายปราโมทย์ เตชะสุพฒ ั น์กุล กรรมการอิสระและประธานกรรมการตรวจสอบ นายพลเอก รุง่ โรจน์กติ ยิ ศ กรรมการ นางวรรณา เรามานะชัย กรรมการ นายวีระชัย เชาว์ชาญกิจ กรรมการอิสระและกรรมการตรวจสอบ

นายสมบูรณ์ ภู่วรวรรณ กรรมการ

นายศิรพิ งษ์ รุง่ โรจน์กติ ยิ ศ กรรมการ

บริ ษทั ผลิ ตไฟฟ้ าราชบุรีโฮลดิ้ ง จ�ำกัด (มหาชน) นายพงษ์ดษิ ฐ พจนา กรรมการและกรรมการผูจ้ ดั การใหญ่

นายอังกฤษ รุง่ โรจน์กติ ยิ ศ กรรมการ

นายพูนสุข โตชนาการ กรรมการ

บริ ษทั ฟิ ลเทค เอ็นเตอร์ไพรส์ 1994 จ�ำกัด (มหาชน) นายธวัชชัย บุญเลิศ กรรมการ

นายรัมย์ เหราบัตย์ กรรมการ

นายภวิศ ง่วนบรรจง กรรมการ

บริ ษทั พี.ซี.เอส.ไดคาสติ้ ง จ�ำกัด นายณัฐวัฒน์ อัสดรมิง่ มิตร ประธานเจ้าหน้ าที่ฝ่ายการเงินและผู้อ�ำนวยการฝ่ายบริหาร องค์กร

นายอนุวตั ร เลิศพิทกั ษ์สนุ ทร กรรมการผูจ้ ดั การ

นายพชร ทนงเกียรติศกั ดิ ์ กรรมการผูจ้ ดั การ นายศรัณย์ กิง่ แก้ว กรรมการ นายหัสพงศ์ วารีพนั ธ์วรกุล กรรมการผูจ้ ดั การ บริ ษทั พี.ซี.เอส.แมชีน กรุป๊ โฮลดิ้ ง จ�ำกัด (มหาชน) นายกุญชร เรามานะชัย กรรมการ

บริ ษทั เฟอร์โร (ประเทศไทย) จ�ำกัด Mr.Yohan Halim Director

นายปารินทร์ เมฆบุตร กรรมการ นางสาวลักษมี เฮงสุวนิช กรรมการ บริ ษทั มาลีสามพราน จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวรุง่ ฉัตร บุญรัตน์ กรรมการ Welcome New Member > 

> Welcome New Member

บริ ษทั ยูนิเวนเจอร์ จ�ำกัด (มหาชน) นายกิตติ ์ธเนศ เธียรวุฒวิ งศ์ เลขานุการบริษทั นายวรวรรต ศรีสอ้าน กรรมการ บริ ษทั โรงพยาบาลจุฬารัตน์ จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวกรรณิกา พลัสสินทร์ กรรมการ นายก�ำพล พลัสสินทร์ กรรมการ นายสมยศ ญาณอุบล กรรมการ บริ ษทั อะมานะฮ์ ลิ สซิ่ ง จ�ำกัด (มหาชน) นายธงรบ ด่านอ�ำไพ รองประธานกรรมการ นางพีระวรรณ มาตรงามเมือง เลขานุการบริษทั บริ ษทั เอ.แอล.ที.อิ นเตอร์ คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด นางปรีญาภรณ์ ตัง้ เผ่าศักดิ ์ President นางสาวปรียาพรรณ ภูวกุล Vice President บริ ษทั แอกซ่าประกันภัย จ�ำกัด (มหาชน) Mr.Martin Rueegg กรรมการ นายพิสฎิ ฐ์ พันธุส์ มิง กรรมการ

สมาชิกสมทบ

Mr.Tarun Dhawan Management Accountant บริษทั เมก้า ไลฟ์ไซแอ็นซ์ จ�ำกัด (มหาชน) Ms.Camille Ma รองกรรมการผูจ้ ดั การอาวุโสส�ำนักประธานกรรมการ Charoen Pokphand Group Co.,Ltd. นางสาวกานต์สนิ ี เพ่งพันธ์พฒ ั น์ ผูจ้ ดั การส�ำนักกรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั ไทยพาณิชย์สามัคคีประกันภัย จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวจันทนา รัตนอมรชัย Legal Manager บริษทั โออิชิ กรุป๊ จ�ำกัด มหาชน นางสาวจิตรลดา หวังสวาสดิ ์ Director of Finance BC Operations (Thailand) Limited นายชัยวิวฒ ั น์ ลีนะบรรจง กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั อีเอ็มซี จ�ำกัด (มหาชน) นางธีรนุช พันธ์มฆั วาฬ Executive Personal Assistant บริษทั จันวาณิชย์ จ�ำกัด นายธีรวัฒน์ กุสลางกูรวัฒน์ Senior Vice President บริษทั ไทยคม จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวนพวรรณ ตันพิพฒ ั น์ Vice President บริษทั พีทที ี โกลบอล เคมิคอล จ�ำกัด (มหาชน) นางนภาพร ขรรค์เพ็ชร์ ผูจ้ ดั การฝา่ ยบริหารบริษทั ในเครือ บริษทั ปตท. จ�ำกัด (มหาชน)

 < Welcome New Member

W E LCO M E

New Member นางสาวนัยนา เครือเทศน์ ผูช้ ว่ ยเลขาธิการสายตรวจสอบ ส�ำนักงานคณะกรรมการก�ำกับและส่งเสริมการประกอบธุรกิจ ประกันภัย นายบันเทิง เพ็ชรไชย ผูช้ ว่ ยเลขาธิการสายคดี ส�ำนักงานคณะกรรมการก�ำกับและส่งเสริมการประกอบธุรกิจ ประกันภัย นางสาวบุษรา บัวเผือ่ น ผูอ้ ำ� นวยการฝา่ ยบัญชีและการเงิน บริษทั พี.ซี.เอส.แมชีน กรุป๊ โฮลดิง้ จ�ำกัด (มหาชน) นายปองพล ผลิพชื ผูช้ ว่ ยผูจ้ ดั การฝา่ ยตรวจสอบภายใน บริษทั ไทยยูเนี่ยน โฟร่เซ่น โปรดักส์ จ�ำกัด (มหาชน) นางพรรณี นิวาศนันทน์ ผูช้ ว่ ยกรรมการผูอ้ ำ� นวยการฝา่ ยการเงิน บริษทั ไทยคม จ�ำกัด (มหาชน) นายพิบลู ย์ บัวแช่ม รองผูว้ า่ การบริหาร การไฟฟ้าฝา่ ยผลิตแห่งประเทศไทย นางสาวภรปภัต นัทท์ธนดล รองกรรมการผูจ้ ดั การสายตราสารทุน3 บริษทั หลักทรัพย์คนั ทรี่ กรุป๊ จ�ำกัด (มหาชน) นายภักดิ ์พิบลู ย์ อังศวานนท์ ผูจ้ ดั การส�ำนักงานวิศวกรโครงการ กิจการร่วมค้า เอส ที เอ เอส นางสาวยอดจุฑา กุญชร ณ อยุธยา Department Manager - Compliance Office บริษทั ไทยคม จ�ำกัด (มหาชน)

นางสาวศิรนิ ภา ละครชัย เลขานุการฝา่ ยกฎหมาย บริษทั โรงพยาบาลจุฬารัตน์ จ�ำกัด (มหาชน) นางสุชวี นิ จันทราสุรยิ ารัตน์ เจ้าหน้าทีบ่ ริหาร เลขานุการบริษทั และก�ำกับดูแลกิจการ ธนาคารทหารไทย จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวสุธดิ า ชัยรัตน์ Finance Specialist บริษทั จันวาณิชย์ จ�ำกัด นางสุนทรี รอดประจง ผูอ้ ำ� นวยการฝา่ ยบริหารความสัมพันธ์ภายนอกองค์กร บริษทั พี.ซี.เอส.แมชีน กรุป๊ โฮลดิง้ จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวสุรยี น์ าฏ สุขะวันชัย ผูจ้ ดั การทัวไป ่ - สายงานตรวจสอบ บริษทั ไทยยูเนี่ยน โฟร่เซ่น โปรดักส์ จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวสุวมิ ล จิตรองอาจกิจ ผูจ้ ดั การฝา่ ยพัฒนาธุรกิจ บริษทั เฟรเกรนท์ พร็อพเพอร์ต้ี จ�ำกัด นายแสงไชย แสงบุญเรือง รองกรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั ซาโต้ โคคิ (ไทยแลนด์) จ�ำกัด นายอดิศกั ดิ ์ บัวขม ผูอ้ ำ� นวยการส�ำนักตรวจสอบภายใน บริษทั ชิน คอร์ปอเรชันส์ ่ จ�ำกัด (มหาชน) นางอุทยั รัตน์ วัชโรทัย ผูจ้ ดั การ บริษทั ทีโอที จ�ำกัด (มหาชน)

นางวรัญญา กลิน่ ประภัศร Deputy Manager Of Meeting & Secretarial Department บริษทั สายบุรเี พาเวอร์ จ�ำกัด

Welcome New Member > 

D Director irectorCertification CertificationProgram Program(DCP) (DCP)

DCP188/2014 DCP188/2014 ((Thai Thai Residential Residential Program) Program)

Hua-Hin Hua-Hin

23 23 -- 29 29 March March 2014 2014

กลับมาอีกครั�งกับหลักสู ตรประกาศนียบัตรทีอ� บรมต่ อเนือ� ง 6 วัน ทีจ� ะทําให้ ท่านได้ เรียนรู้ การทําหน้ าทีก� รรมการทีม� ปี ระสิ ทธิภาพ ผ่ านการแบ่ งปั นของวิทยากรผู้ ทรงคุ ณวุฒิ การแลกเปลี�ยน ประสบการณ์ กบั เพือ� นกรรมการ และการเรียนรู้ จากกรณีศึกษา ทั�งของไทยและต่ างประเทศ อีกทั�งกิจกรรมพิเศษทีจ� ะทําให้ ท่านสร้ างความสั มพันธ์ กับเพื�อนร่ วมรุ่ นได้ ใกล้ ชิดมากขึน�

Director Certification Program (DCP)

DCP189/2014 (English Residential Program)

Bangkok, 26 - 31 May 2014

With 13 years experiences of the Thai IOD in providing continuous education for company’s directors, this IOD’s flagship course “Director Certification Program” in which around 5,000 directors both Thai and foreigners has received the certificate of completion will certainly provide the knowledge to enhance your professionalism in directorship.

Let our Director Certification Program provide you with the answers.

Highlights of the DCP course include: • • • • • •

Know how to carry out your statutory duties and minimize your legal liability Learn how to assess and disclose your company’s financial performance Understand how to identify, assess, and minimize your company’s risks Discover how to prepare for achievement of your company’s strategy Find out what are the Best Practices for the Board of Directors Improve your effectiveness on the Board of Directors

Contact us:

Tel. 0 2955 1155 Fax. 0 2955 1156-7

Sittisak Ext. 214 E-mail: sittisak@thai-iod.com

Tanyaporn Ext. 207 E-mail: tanyaporn@thai-iod.com

Apply for IOD Membership Today

สมัครสมาชิก IOD วันนี้ Receive Special Benefits Pay member price rate for all director training courses Attend IOD member activities for free of charge or if a fee is involved, pay only the discounted member price Send another representative from your organization to attend some IOD events Receive information about good corporate governance and related reports and research Entitled to receive more detailed information on new developments indicated in the flash messenger service sent by email or posted on the website Entitled to receive the bi-monthly Boardroom Magazine issues.

Eligible to have your profile details in the IOD database that contains professional information of members and directors Use of IOD lounge and access to the IOD library Purchase IOD books, academic publications and other merchandise at a special rate

Special discount in many businesses.

Among them are: * * * * * **

LDC Dental Clinic (www.ldcdental.com) The Pine Golf and Lodge Baanhuangnamrin Resort Mom Chailai River Retreat Mind and Wisdom Development Center Membership card must be shown.

Membership Fees / อัตราคาสมาชิก สมาชิกสมทบ Associate Member

Initial Fee: THB 1,500

Annual Fee: THB2,500

สมาชิกสามัญบุคคล Individual Member

Initial Fee: THB 5,000

Annual Fee: THB4,000

สมาชิกสามัญนิติบุคคล Juristic Member

Initial Fee: THB 3,000/ Person Annual Fee: 3 representatives THB 4,000 each 4-6 representatives THB 3,500 each More than 7 representatives THB3,000 each

Special offer! Only THB 7,500 for 3 years membership

รั บ สิ ท ธิ พิ เ ศษมากมาย สวนลดสําหรับหลักสูตรฝกอบรมตาง ๆ ในอัตราสมาชิกตาม ที่สมาคม ฯ กําหนด สวนลดสําหรับสงตัวแทนบริษัทเขารวมกิจกรรมของสมาคม ฯ ในราคาสมาชิก สิทธิ์เขารวมกิจกรรมสมาชิก โดยไมเสียคาใชจายหรือในราคา สมาชิก รับบริการขอมูลดานการกํากับดูแลกิจการที่ดี,ขอมูลเชิงสถิติ และรายงานการสํารวจหรือการวิจัยที่สมาคมฯจัดทําขึ้นจาก Board Room Flash ทาง Email และ Website และนิตยสาร Board Room Magazine ที่จัดพิมพปละ 6 เลม รับสิทธิ์ในการประกาศสถานะสมาชิก Graduate Member and Fellow Member และบันทึกฐานขอมูลสมาชิกในโครงการ คนหากรรมการ (Director Search) สิทธิ์ในการใช IOD Lounge ในการประชุมพบปะ หรือคนควา หนังสือที่เปนประโยชนสําหรับกรรมการในหองสมุดที่มีกวา 500 เลม สิทธิ์ในการซื้อหนังสือ สินคา และคูมือตาง ๆ จากทาง IOD ใน ราคาพิเศษ สิทธิ์ในการใชหองสัมมนาของ IOD ในราคาพิเศษ (มีส่ิงอํานวย ความสะดวกอาทิ Internet และเครื่องประมวลผลการลง คะแนน) สวนลดพิเศษสําหรับสมาชิกสมาคมฯในการซื้อหนังสือรายงาน ผลสํารวจการกํากับดูแลกิจการบริษัทจดทะเบียน,รายงานผล สํารวจคาตอบแทนกรรมการ

รวมไปถึงสินคาและบริการจากบริษัทและองคกรชั้นนํา ที่รวมมือและสนับสนุน IOD อาทิ

* ศูนยทันตกรรมแอลดีซีทุกสาขา * เดอะไพน กอลฟ แอนด ลอดจ * บานหวยนํ้าริน รีสอรท * หมอมไฉไล แนเชอรัล รีทรีท * ศูนยพัฒนาจิตและปญญา ยุวพุทธิกสมาคมแหงประเทศไทยฯ * ธุรกิจสนับสนุนอื่นๆ อยูระหวางการประสานงาน

• Cash • Cheque in favour of Thai Institute of Directors Association • Bank Transfer to "Thai Institute of Directors Association" Saving account No. 049-4-03425-5 Siam Commercial Bank, Witthayu Branch Please fax pay in slip to Thai Institute of Directors after transferring fax no. 02-955-1156-57 • เงินสด ชําระไดที่สมาคมสงเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย • เช็คสั่งจาย “สมาคมสงเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย” • โอนเขาบัญชีออมทรัพย เลขที่บัญชี 049-4-03425-5 ชื่อบัญชี“สมาคมสงเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย ”ธนาคารไทยพาณิชย สาขาถนนวิทยุ และ Fax สําเนาการโอนเงินมายัง หมายเลข 02-955-1156-57

สนใจสอบถามขอมูลเพิ่มเติมไดที่ฝายสมาชิกสัมพันธ โทร. 0-2955-1155 ตอ 401 – 404 หรือดาวนโหลดใบสมัครไดที่ www.thai-iod.com