Boardroom 33

IOD ร่วมมือกับ ศูนย์ทนั ตกรรม Ldc มอบสิทธิประโยชน์ ให้กบั สมาชิก

สิทธิพิเศษสําหรับผูถ้ ือบัตรสมาชิก IOD

1. ส่วนลดทางทันตกรรม: 5% สําหรับทันตกรรมทัวไป, � ค่ายา, ทันตกรรมพิเศษ, สินค้าทีจ� าํ หน่ายภายในศูนย์ฯ และค่า X-Ray ยกเว้น ทันตกรรมจัดฟนั , ใส่ฟนั , รากฟนั เทียม, ค่าบริการทาง การแพทย์, วัสดุ-อุปกรณ์งานศัลยกรรม, ค่าอุปกรณ์และวัสดุพเิ ศษ และรายการส่งเสริมการขายต่างๆ 2. หลักฐานการใช้สิทธิ : สมาชิก IOD จะต้องแสดงบัตรดังต่อไปนี� ก่อนใช้บริการทุกครัง� หน้าเคาเตอร์ประชาสัมพันธ์ 2.1 สําเนาบัตรสมาชิก IOD 2.2 สําเนาบัตรประชาชน

สิ ทธิ พิเศษนี� ใช้ได้ระหว่าง วันที � 1 มกราคม - 31 ธันวาคม 2557 ณ ศูนย์ทนั ตกรรม Ldc ทุกสาขา เพือ� ความสะดวกของผูร้ บั บริการ กรุณานัดหมายล่วงหน้าได้ที � ประชาสัมพันธ์ Ldc ทุกสาขา โทร. 0 2789 3050

Content

คณะกรรมการ ประธานกิตติมศักดิ์ ศ.หิรัญ รดีศรี ศ.ดร. โกวิทย์ โปษยานนท์ คุณหญิงชฎา วัฒนศิริธรรม ประธานกรรมการ นายเกริกไกร จีระแพทย์ รองประธาน นายประพัฒน์ โพธิวรคุณ นายปลิว มังกรกนก นายสิงห์ ตังทัตสวัสดิ์ กรรมการผู้อำ�นวยการ ดร. บัณฑิต นิจถาวร กรรมการ นายจรัมพร โชติกเสถียร นายฉัตรชัย วีระเมธีกุล นายชูศักดิ์ ดิเรกวัฒนชัย นายดอน ปรมัตถ์วินัย นางทองอุไร ลิ้มปิติ นางนวลพรรณ ล่ำ�ซำ� นางภัทรียา เบญจพลชัย ดร. วรพล โสคติยานุรักษ์ นายวีระศักดิ์ โควสุรัตน์ ศ.ดร. สุรพล นิติไกรพจน์

Achieving More Sustainable Constitutionalism in Thailand

Family Business: How to Make It Sustainable?

Researchers' Views on the Roles of Company Directors

38

12

The Conluence of Technology and Human Resource Trends Across Asia Pacific 42

> 06 Board Welcome > 07 CEO Reflection > 09 Cover Story

• Family Business: How to Make It Sustainable ?

• Viewpoint “Business Family & Corporate Governance”

> 22 Board Briefing

• 4 Pillars of Board Effectiveness

> 24 Board Development

• Achieving More Sustainable Constitutionalism in Thailand

> 28 Chartered Director Corner • IOD Chartered Director

> 32 Anti-Corruption Update

• Blueprint for Planing and Implementation Anti-Corruption in Thailand • Progress Report, March-April 2014

24

คณะผู้จัดทำ� / เจ้าของ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย กองบรรณาธิการ นางวิไลรัตน์ เน้นแสงธรรม นางสาวศิริพร วาณิชยานนท์ นางวีรวรรณ มันนาภินันท์ นางสาวสาริณี เรืองคงเกียรติ

> 38 Board Opinions

สำ�นักงานติดต่อ อาคารวตท. อาคาร 2 ชั้น 3 2/9 หมู่ที่ 4 (โครงการนอร์ธปาร์ค) ถนนวิภาวดีรังสิต แขวงทุ่งสองห้อง เขตหลักสี่ กรุงเทพฯ 10210 โทรศัพท์ (66) 2955-1155 โทรสาร (66) 2955- 1156-7 E-Mail : sarinee@thai-iod.com Website : http://www.thai-iod.com

> 44 Board Review

Board of Directors Honorary Chairman Prof. Hiran Radeesri Prof. Kovit Poshyanand Khunying Jada Wattanasiritham Chairperson Mr.Krirk-Krai Jirapaet Vice Chairman Mr.Praphad Phodhivorakhun Mr.Pliu Mangkornkanok Mr.Singh Tangtatswas President & CEO Dr.Bandid Nijathaworn Director Mr.Charamporn Jotikasthira Mr.Chatchai Virameteekul Mr.Chusak Direkwattanachai Mr.Don Pramudwinai Mrs.Nualphan Lamsam Mrs.Patreeya Benjapolchai Prof. Dr. Surapon Nitikraipot Mrs.Tongurai Limpiti Dr.Vorapol Socatiyanurak Mr.Weerasak Kowsurat

• Researchers’ Views on the Roles of Company Directors • The Conluence of Technology and Human Resource Trends Across Asia Pacific • Building A Successful Family Business Board: A Guide for Leaders, Directors, and Families

> 45 Board Activities

• Corporate Governance for Executives Program (CGE) • Annual Fire Evacuation Drill 2014 • DCP in Hua Hin • Syndicate 184-185

> 47 Welcome New Member

วัตถุประสงค์ 1. เพื่อเป็นการเผยแพร่เกี่ยวกับการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีให้กับสมาชิกสมาคมฯ 2. เพื่อเป็นการเผยแพร่ข้อมูลกิจกรรมของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย ให้กับสมาชิกสมาคมฯ 3. เพื่อเป็นการเผยแพร่บทความและกิจกรรมของสมาคมให้สมาชิกรับทราบ 4. สรุปประเด็นด้านกฎหมาย กฎระเบียบใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำ�หน้าที่กรรมการ

Owner Thai Institute of Directors Association Editor Mrs. Wilairat Nensaengtham Ms. Siriporn Vanijyananda Mrs. Wirawan Munnapinun Ms. Sarinee Ruangkongkiat Contact CMA Building 2, 2/7 Moo4 Northpark Project, Vibhavadi-Rangsit Road, Thung SongHong, Laksi, Bangkok 10210 Tel : 0-2955-1155 Fax : 0-2955-1156-7 E-mail : sarinee@thai-iod.com Website : http://www.thai-iod.com

> Board Welcome

BOARD WELCOME

When describing popular and successful businesses, those that are run by families are usually at the top of the list.

But not every business of this type can exceed. What are the factors behind those that succeed? In this issue, Boardroom covers this topic based on the recent Director Forum event, "Corporate Governance for Family Business". This Forum discussed various aspects of a family businesses, and included the sharing of experiences, as shown in Cover Story column.

Also in this issue are summaries of ideas expressed by foreign experts of various fields, such as Prof. Didier Cossin and Prof. Bettina Büchel from IMD Business School, Switzerland, who poke at an IOD Director Briefing about Committee Competency Prof. Robert Klitgaard, outlined his "Blueprint for Planning and Implementation of Anti-Corruption in Thailand" and Prof. Dr. Kriengsak Chareonwongsak, a senior specialist from Harvard University, who expressed his view of the role of director.

Throughout the year, many columns about directors and IOD activities associated with good governance will be provided to expand knowledge and understanding of the role of a director in creating good governance in Thailand.

If you are interested in our news and activities please visit our website: www.thai-iod.com and Facebook: Thai Institutes of Director Association (IOD), and by the way, please don't miss the IOD annual general meeting on the 16th May, 2014.

Further information will be provided.

หากจะกล่าวถึงธุรกิจทีม่ ชี ่อื เสียงและประสบความส�ำเร็จ ั บนั หลายๆ ธุรกิจเริม่ ต้นมาจากการด�ำเนินธุรกิจในครอบครัว ในปจจุ (Family Business) แต่ไม่ใช่ทกุ ธุรกิจจะประสบความส�ำเร็จ อะไรคือ ั ยส�ำคัญทีท่ ำ� ให้ธรุ กิจครอบครัวด�ำเนินไปด้วยความมันคง ปจจั ่ และอะไร ั ยทีท่ ำ� ให้ไปไม่ถงึ ฝงฝ ั ่ นั Boardroom ฉบับนี้ หยิบยกประเด็น คือปจจั ธุรกิจครอบครัวจากการจัดงาน Director Forum ในหัวข้อ “ธุรกิจ ครอบครัว: ก�ำกับดูแลอย่างไรให้ยงยื ั ่ น” ซึง่ ได้พดู ถึงเรือ่ งประเด็นท้าทาย ต่างๆ เกีย่ วกับเรือ่ งการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ใี นธุรกิจครอบครัวมาให้ ทุกท่านได้อ่าน พร้อมทัง้ บทสัมภาษณ์จากกรรมการในแวดวงธุรกิจ ครอบครัว เพือ่ ร่วมแบ่งปนั ประสบการณ์การท�ำงานทีแ่ ตกต่างกันไป ซึง่ ท่านสามารถอ่านได้ในคอลัมน์ Cover Story

นอกจากนัน้ Boardroom เล่มนี้ ได้น�ำบทสรุปการบรรยาย ของผูเ้ ชีย่ วชาญจากต่างประเทศหลายท่านมาให้ผอู้ า่ นทุกท่าน อาทิ Prof. Didier Cossin และ Prof. Bettina Büchel จาก IMD Business School จากสวิตเซอร์แลนด์ ทีบ่ รรยายเรือ่ งประสิทธิภาพของกรรมการ ในงาน IOD Director Briefing และ Prof. Robert Klitgaard ในการ บรรยายเรือ่ งการวางแผนและพัฒนาเรือ่ งการต่อต้านการคอร์รปั ชันใน ่ ประเทศไทย จากนัน้ ไปติดตามความคิดเห็นเรือ่ งบทบาทของกรรมการ บริษทั ในมุมมองของศ.ดร.เกรียงศักดิ เจริ ์ ญวงศ์ศกั ดิ นั์ กวิชาการอาวุโส มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด

ท่านผูอ้ า่ นสามารถติดตามเรือ่ งราวอืน่ ๆ ทีเ่ กีย่ วกับกรรมการ และการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ไี ด้ภายในเล่ม และตลอดปีน้ี IOD มีอกี หลายกิจกรรมทีจ่ ะจัดขึน้ เพือ่ สร้างความรู้ ความเข้าใจด้านบทบาท หน้าทีข่ องการเป็ นกรรมการ เพือ่ ร่วมผลักดันให้เกิดการก�ำกับดูแล กิจการทีด่ ใี ห้เกิดขึน้ ในประเทศไทยอย่างเป็นรูปธรรม สมาชิกและผูท้ ่ี สนใจสามารถติดตามข่าวสารและกิจกรรมได้ทางเว็บไซต์ www.thaiiod.com และ Facebook: Thai Institute of Directors (IOD) และขอ กระซิบส่งท้ายว่างานประชุมใหญ่สามัญประจ�ำปีน้ีของ IOD ในวันที่ 16 พฤษภาคมนัน้ ห้ามพลาดเด็ดขาด แต่จะเป็นเรือ่ งอะไรนัน้ ติดตาม กันให้ดี

Editor

 <

Board Welcome

บรรณาธิการ

> CEO Reflection

Governance Reform is a must for Thailand

เราต้องใช้การก�ำกับดูแลกิจการที่ดี

ปฏิรูปประเทศ

Thailand is making steady progress on corporate governance. This is evidenced by improvements in the CG rating scores of Thai listed companies done by the IOD from a score of about 50 out of 100 in 2001 to a score of 78 last year.

But such progress seems to contradict the perception of a deteriorating bribery and corruption problem. Last year Thailand's corruption perception index ranking dropped sharply from 88 in 2012 to 102 in 2013, which is unprecedented. A question I often get asked is why corruption increases when corporate governance is improving? I have two explanations for this.

First, corporate governance is not exclusively about listed companies. Good corporate governance must be applied across all firms and businesses in the private sector so that a stronger impact on corruption can be made. This means improvements in corporate governance must be extended to other parts of the private sector that includes the non-listed companies and SMEs for they are truly the backbone of Thailand's trade and industry.

At the IOD, we are moving into this area. A training course on SME Governance was introduced two years ago and in March this year a forum on family business was organized for directors to discuss specific corporate governance issues and challenges for family business. Such extension of corporate governance into a wider sphere of business, I think, is important and useful and is something IOD hopes to do more of.

Second is the deterioration in public governance that has contributed importantly to the worsening of corruption problem. My feeling is that at this time we have a huge disconnect between improving corporate governance and deterioration in public governance. The latter refers to governance of public offices and administration including state-owned organization and public companies. Evidence of such deterioration is seen in a sharp drop in Thailand's competitiveness ranking in the areas of institutions and public administration. For example, according to the latest World Competitiveness Report by the World Economic Forum, Thailand's ranking on indices such as wastefulness of government

เป็ น ที่ย อมรับ ว่ า การก� ำ กับ ดู แ ลกิจ การในภาคเอกชน ปรับตัวดีขน้ึ ต่อเนื่อง ข้อสรุปนี้สะท้อนจากคะแนน CG ของบริษทั จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ท่สี ถาบัน IOD จัดท�ำจากคะแนน ประมาณ 50 ส่วนร้อย ปี 2001 มาเป็ นคะแนน 78 ปี ทแ่ี ล้ว แต่ การปรับตัวดีข้นึ ดังกล่าว สวนทางกับภาพลักษณ์ ด้านการทุจริต คอร์รปั ชันของประเทศที ่ แ่ ย่ลง ปีทแ่ี ล้ว อันดับภาพลักษณ์คอร์รปั ชัน่ ของประเทศตกลงมากจากอันดับที่ 88 ในปี 2012 เป็ นอันดับที่ 102 ในปี 2013 ซึ่งลดลงเร็วอย่างไม่เคยเกิดขึน้ มาก่อน ค�ำถามที่ผม ถูกถามบ่อยก็คอื ว่า ท�ำไมคอร์รปั ชันแย่ ่ ลง ทัง้ ๆ ทีก่ ารก�ำกับดูแล กิจการในภาคเอกชนดีขน้ึ ค�ำตอบของผมในเรือ่ งนี้คงมีในสองประเด็น หนึ่ง การก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ใี นภาคเอกชนไม่ใช่เรือ่ งเฉพาะบริษทั จดทะเบียน การก�ำกับดูแลกิจการทีด่ เี ป็ นเรือ่ งทีต่ อ้ งน�ำไปปฏิบตั ใิ น ทุกส่วนของภาคเอกชน เพื่อให้เกิดผลต่อการแก้ปญั หาคอร์รปั ชัน่ มากกว่าทีเ่ ป็ นอยู่ ซึง่ หมายถึงการขยายหลักการก�ำกับดูแลกิจการ ทีด่ ไี ปสู่ส่วนอื่นของธุรกิจเอกชน เช่น บริษทั นอกตลาดหลักทรัพย์ และธุรกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม ซึง่ เป็นแกนหลักของการค้าและ อุตสาหกรรมของประเทศ

ในเรื่องนี้ IOD ได้เริม่ ท�ำแล้วโดยจัดหลักสูตรการก�ำกับ ดูแลกิจการทีด่ สี ำ� หรับธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SME) มา แล้วสองปี และเดือนมีนาคมปีน้ีกจ็ ดั เสวนาเรือ่ งธุรกิจครอบครัว เพือ่ ให้กรรมการบริษทั สามารถแลกเปลีย่ นความเห็นเกีย่ วกับประเด็น และความท้าทายด้านการก�ำกับดูแลกิจการส�ำหรับธุรกิจครอบครัวนี้ ผมคิดว่า การขยายการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ไี ปสูส่ ว่ นอืน่ ในภาคธุรกิจ เป็ นเรือ่ งส�ำคัญ และเป็ นเรือ่ งทีเ่ ป็ นประโยชน์ท่ี IOD คงจะท�ำมากขึน้

ประเด็นทีส่ อง ก็คอื การก�ำกับดูแลกิจการในภาครัฐเสือ่ ม ั ยส�ำคัญต่อปญหาทุ ั ถอยลงและเป็นปจจั จริตคอร์รปั ชันที ่ ร่ นุ แรงขึน้ ผม ั คิดว่าขณะนี้ เรามีปญหาส�ำคัญทีก่ ารก�ำกับดูแลกิจการในภาคเอกชน และภาครัฐก�ำลังสวนทางกัน คือ ของภาคเอกชนดูดี ในขณะทีภ่ าครัฐ แย่ลง การก�ำกับดูแลกิจการในภาครัฐหมายถึงการก�ำกับดูแลกิจการ หรือธรรมาภิบาลในองค์การหรือหน่ วยงานรัฐที่ท�ำหน้ าที่บริหาร จัดการรวมถึงองค์กรสาธารณะ เช่น รัฐวิสาหกิจ และบริษทั ทีม่ ภี าครัฐ เป็ นเจ้าของ ข้อมูลทีช่ ว้ี า่ การก�ำกับดูแลกิจการในภาครัฐแย่ลงก็คอื ดัชนีชว้ี ดั ความสามารถในการแข่งขันของประเทศในเรือ่ งทีเ่ กีย่ วกับ สถาบันภาครัฐ และการบริหารจัดการทีถ่ ดถอยลง เช่น ดัชนีความ สูญเสียของการใช้จ่ายของภาครัฐ ความโปร่งใสในการท�ำนโยบาย และความไม่ไว้เนื้อเชือ่ ใจทีส่ าธารณชนมีตอ่ นักการเมือง ดัชนีเหล่านี้ ปรับลดลงอย่างน่าเป็ นห่วง ชีว้ า่ เรามีปญั หามากในเรือ่ งธรรมาภิบาล และเป็ นปจั จัยหนึ่งทีท่ ำ� ให้การคอร์รปั ชันรุ ่ นแรงขึน้ ทัง้ ๆ ทีก่ ารก�ำกับ

CEO Reflection

> 

> CEO Reflection spending, transparency of government's policy-making, and public trust in politicians has declined to alarming levels. This indicates a major governance problem and explains the paradox why corruption in Thailand is increasing despite good progress on corporate governance.

Against this background, it is clear that a major challenge that Thailand needs to address is the reform of governance both in the private and the public sector. If we could rebuild the country's public governance to the levels we were nine or ten years ago--when our corruption perception index was ranked at 59 and not 102 as it is now, a feel of a new and different country would surely emerge. So, governance reform is a must for Thailand.

But how do we move forward with the reform? On this, let me go back to what our former Prime Minister--Mr. Anand Panyarachun--said last year in his keynote address at the IOD's National Director Conference. He said rebuilding governance must take place at all levels in all sincerity. It calls for corporate leadership, political leadership, and social leadership grounded on the values of integrity, accountability, and trustworthiness. We need a public sector that is responsive to the people's needs, a private sector that does its part in promoting clean business and adheres to ethical codes of conduct, and a good citizenry engaged by private individuals that recognizes what is right and wrong and speaks up.

So, amongst the current talk of reform, I think governance reform is one major reform that must be undertaken. Success in governance reform will go a long way in helping to move the country forward and reducing corruption. It is the real reform that Thailand needs, one of which all Thais must participate.

 <

CEO Reflection

ดูแลกิจการในภาคเอกชนดูดขี น้ึ

จากข้อเท็จจริงนี้ ความท้าทายของประเทศก็คอื การท�ำให้ การก�ำกับดูแลกิจการหรือธรรมาภิบาลของประเทศดีขน้ึ กว่าปจั จุบนั ทัง้ ในภาครัฐและเอกชน ถ้าเราสามารถท�ำให้ธรรมาภิบาลภาครัฐกลับ ไปสูร่ ะดับเมือ่ เก้าหรือสิบปีทแ่ี ล้ว ทีอ่ นั ดับภาพลักษณ์คอร์รปั ชันของ ่ ไทยอยูป่ ระมาณ 59 ไม่ใช่ 102 อย่างปจั จุบนั ผมคิดว่าความรูส้ กึ ว่า เราก�ำลังอยูใ่ นประเทศใหม่และดีขน้ึ จะเกิดขึน้ ทันที ดังนัน้ การปฏิรปู การก�ำกับดูแลกิจการหรือการปฏิรปู ธรรมาภิบาล จึงจ�ำเป็ นมากต่อ ประเทศไทย

ค�ำถามตามมาคือเราจะเดินในเรือ่ งการปฏิรปู นี้อย่างไร ต้อง ท�ำอะไรบ้าง ในการหาค�ำตอบ ผมอยากย้อนกลับทีป่ าฐกถาพิเศษ ของท่านอดีตนายกรัฐมนตรี อานันท์ ปนั ยารชุน ทีไ่ ด้พดู ไว้ปีทแ่ี ล้วที่ งานสัมมนากรรมการประจ�ำปีของ IOD ว่า การสร้างคือการเรียกคืน ธรรมาภิบาลของประเทศจะต้องท�ำในทุกระดับชัน้ และต้องท�ำด้วย ความจริงใจ ต้องมาจากผูน้ � ำทัง้ ในด้านเศรษฐกิจ การเมือง และ สังคม และภาวะการเป็ นผูน้ �ำจะต้องยืนอยูบ่ นหลักการของ Integrity ความรับ ผิด รับ ชอบ (Accountability) และความน่ า ไว้ว างใจ (Trustworthiness) โดยภาครัฐจะต้องตอบสนองความต้องการของ ประชาชน ภาคเอกชนจะต้องมีบทบาทโดยประกอบธุรกิจอย่างสะอาด และมีจริยธรรม ขณะทีภ่ าคประชาชนจะต้องท�ำหน้าทีพ่ ลเมืองทีด่ ที ร่ี ู้ ว่าอะไรถูกอะไรผิด และกล้าแสดงความคิดเห็น

ดัง นั ้น ในบรรดาความต้ อ งการที่ จ ะให้ ม ีก ารปฏิ รู ป ขณะนี้ ผมคิดว่าการปฏิรูปเรื่องธรรมาภิบาล หรือการก�ำกับดูแล กิจ การเป็ น การปฏิรูป ส�ำ คัญ ที่ค วรต้อ งเกิด ขึ้น ที่ค วามส�ำ เร็จ จะ ผลักดันหรือเป็ นแรงส่งให้ประเทศเติบโตต่อไปได้พร้อมกับการลด ลงของปญั หาทุจริตคอร์รปั ชัน่ เป็ นการปฏิรปู ทีป่ ระเทศต้องการและ เป็ นการปฏิรปู ทีค่ นไทยทุกคนต้องมีสว่ นร่วม

> Cover Story

Cover Story

> ď&#x20AC;š

> Cover Story

 <

Cover Story

Cover Story

> 

> Cover Story

Family Business: How to Make It Sustainable?

ธุรกิจครอบครัว: กำ�กับอย่างไรให้ยั่งยืน

Most businesses in Thailand began as a family business.

Many family-run businesses still exist in the country, ranging from small enterprises to large corporations listed on the Stock Exchange of Thailand. The recent economic crisis and the changing business environment is presenting challenges for family businesses to continue to operate sustainably, especially when they have to comply with the principles of corporate governance in balancing the business between the family

 <

Cover Story

เนื่ อ งจากธุ ร กิจ ในประเทศไทยส่ว นใหญ่ พ ฒ ั นามาจาก ั ความเป็ นครอบครัว และในปจจุบนั ยังคงมีธุรกิจครอบครัวจ�ำนวน มากทัง้ ขนาดเล็กและขนาดใหญ่ทจ่ี ดทะเบียนอยูใ่ นตลาดหลักทรัพย์ แห่งประเทศไทย อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางวิกฤตเศรษฐกิจและการ เปลี่ย นแปลงในด้า นต่ า งๆ ถือ เป็ น ประเด็น ท้า ทายส�ำ หรับ ธุ ร กิจ ครอบครัวที่จะสามารถด�ำเนินธุรกิจให้ยงยื ั ่ น โดยเฉพาะอย่างยิง่ เมื่อต้องปฏิบตั ติ ามหลักการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี ซึง่ ต้องพยายาม

and other stakeholders. Furthermore, it is very challenging for a Board of Directors to carry out their duties in family-run businesses. To discuss this issue, IOD organized the Director Forum to cover the topic "Family business: How to make it sustainable?" on Tuesday March 18, 2014 at the Sheraton Grande Sukhumvit in Bangkok.

Mr. Pliu Mangkornkanok, Vice Chairman of the Board of Directors of IOD, gave the opening speech of the conference. He explained that IOD had collected statistical data about family businesses listed on the the Stock Exchange of Thailand in SET 100. The data indicate that 33% of SET 100 companies were family-run businesses and that they accounted for 15% of the total market capitalization.

Dr. Bandid Nijathaworn, President of IOD, presented additional data on this topic. He said that a survey conducted

by PricewaterhouseCoopers showed that 70-80% of businesses in Asia started out as a family business while a survey of the Thailand Future Foundation (TFF) found that 80% of businesses in Thailand were family businesses. He outlined the strengths of the family business, as follows: Continuity in running the business. If the family business is run by family members who are dedicated and diligent, there is continuity in the adminstration of the business.

The long-term vision. When family members make a decision, it tends to be based on a long-term vision, as opposed to professional executives whose decisions are more likely to be based on the duration of their term at the organization.

Sucession. As the owners of a family-run business look to the next generation to take over the businss, they try to manage the business to grow steadily.

To protect the interests of executives and shareholders were in the same direction.

Dr. Bandid then discussed the challenging issues family businesses face, as follows:

Ownership System

รักษาสมดุลทัง้ ทางธุรกิจ ครอบครัว และผูม้ สี ่วนได้เสียกลุ่มอื่นๆ ด้วย นอกจากนี้ยงั เป็ นความท้าทายทีส่ �ำคัญของกรรมการในการ ปฏิบตั ิหน้ าที่ก�ำกับดูแลในบริษัทที่มลี กั ษณะเป็ นธุรกิจครอบครัว เพือ่ น�ำพาธุรกิจไปสูค่ วามพร้อมในการแข่งขัน ด้วยเหตุน้ี IOD จึงได้ จัดประชุม Director Forum ภายใต้หวั ข้อ “ธุรกิ จครอบครัว: ก�ำกับ อย่างไรให้ยงยื ั ่ น” ขึน้ เมือ่ วันอังคารที่ 18 มีนาคม 2557 ณ โรงแรม เชอราตัน แกรนด์ สุขมุ วิท กรุงเทพฯ

ในการประชุมดังกล่าว นายปลิ ว มังกรกนก รองประธาน กรรมการ IOD ได้ให้เกียรติมากล่าวเปิดประชุม ซึง่ ท่านได้น�ำเสนอ ว่า IOD ได้รวบรวมข้อมูลสถิตเิ กีย่ วกับธุรกิจครอบครัวทีเ่ ป็ นบริษทั จดทะเบียนในตลาดทรัพย์แห่งประเทศไทยในกลุ่ม SET100 และ พบว่า ร้อยละ 33 เป็นธุรกิจครอบครัว โดยมีมลู ค่าตลาดรวมของกลุม่ นี้ คิดเป็ นร้อยละ 15 ของมูลค่าตลาดรวมของ SET100

นอกจากนี้ ดร.บัณฑิ ต นิ จถาวร กรรมการผูอ้ ำ� นวยการ IOD ยังน�ำเสนอข้อมูลสถิตเิ พิม่ เติมว่า จากผลส�ำรวจของ Pricewaterhouse Coopers พบว่า ธุรกิจ 70-80% ในทวีปเอเชีย มีรากฐานมาจาก ธุ ร กิจ ครอบครัว และจากผลการส�ำ รวจของ Thailand Future Foundation (TFF) พบว่า 80% ของธุรกิจในประเทศไทยเป็ นธุรกิจ ครอบครัว ซึง่ ดร.บัณฑิต นิจถาวรได้กล่าวเพิม่ เติมเกีย่ วกับจุดแข็ง ของธุรกิ จครอบครัว ดังนี้ • ความต่อเนื่องในการบริหารจัดการธุรกิจ กล่าวคือ ถ้าหาก ธุรกิจครอบครัวด�ำเนินงานโดยบุคคลในครอบครัว ซึ่งมี ความทุ่มเท มุมานะในการท�ำงานแล้ว จะก่อให้เกิดความ ต่อเนื่องในการบริหารจัดการธุรกิจ • การมองภาพในระยะยาว กล่าวคือ หากคนในครอบครัวจะ ตัดสินใจเรือ่ งใด มักมองภาพในระยะยาว ซึง่ อาจแตกต่าง จากผูบ้ ริหารมืออาชีพทีม่ กั จะมองสิง่ ต่าง ๆ ในช่วงระยะ เวลาทีต่ นเองได้ทำ� งานอยูเ่ ท่านัน้ • ความต้ อ งการของเจ้ า ของธุ ร กิ จ ในการส่ ง ผ่ า นธุ ร กิ จ ครอบครัวไปสูร่ นุ่ ต่อๆไป กล่าวคือ เมือ่ มีความต้องการใน การส่งผ่านธุรกิจไปยังคนรุ่นหลัง ก็จะมีความพยายามใน การบริหารจัดการธุรกิจให้เติบโตอย่างมันคง ่ • การดูแลผลประโยชน์ของฝา่ ยบริหารและผูถ้ อื หุน้ เป็นไปใน ทิศทางเดียวกัน

ส่วนในแง่ของประเด็นท้าทายของธุรกิ จครอบครัว ได้แก่ • ควรแบ่งแยกความสัมพันธ์ในเชิงครอบครัวและในเชิงธุรกิจ ออกจากกัน เพือ่ ลดความซ�้ำซ้อน • ยังไม่มรี ะบบการก�ำกับดูแลกิจการ โดยเฉพาะไม่มนี โยบาย การก�ำกับดูแลกิจการทีช่ ดั เจน ส่วนใหญ่พง่ึ พาทีต่ วั บุคคล มากกว่าระบบ ซึ่งน� ำไปสู่ระบบควบคุมภายในและระบบ การบริหารจัดการความเสีย่ งทีไ่ ม่มปี ระสิทธิภาพ

Family System

Business System

• ความเสีย่ งทีอ่ าจเกิดขึน้ จากการทีผ่ ถู้ อื หุน้ ทีม่ อี ำ� นาจควบคุม อาจจะละเมิดสิทธิของผูถ้ อื หุน้ รายอืน่

Cover Story

> 

> Cover Story • ต้องรูจ้ กั การบริหารความสัมพันธ์ระหว่างครอบครัว เจ้าของ ธุรกิจ กรรมการ ผูบ้ ริหาร พนักงาน ผูถ้ อื หุน้ ซึ่งต่างมี ความต้องการทีแ่ ตกต่างกัน

นอกจากนี้ ดร. บัณฑิต นิจถาวรยังน�ำเสนอถึงความท้าทาย ในการก�ำกับดูแลว่า ต้องหาความสมดุลใน 3 ด้าน ได้แก่ ระบบความ เป็ นเจ้าของ ระบบความเป็ นครอบครัว และระบบความเป็ นธุรกิจ ซึง่ 3 ระบบนี้ควรอยู่ภายใต้กลไกของธุรกิจครอบครัวที่มฝี ่ายบริหาร จัดการทีใ่ ห้ความส�ำคัญทัง้ 3 ด้าน เพือ่ ทีจ่ ะท�ำให้ธรุ กิจก้าวหน้าอย่าง มันคงและยั ่ งยื ่ นในระยะยาว

The family relationship and business relationship should be distinguished from each other to reduce the chance of redundancy.

There is often no corporate governance system. In particular, the corporate governance policy tends to be unclear, with individuals rather than the system determining it. This can result in ineffective internal control systems and risk management systems.

The company is exposed to risks that the shareholders with controlling power might violate the rights of other shareholders.

Managing the relationships between family, business owners, directors, executives, employees and shareholders have different requirements.

Dr. Bandid also said the challenge of governance is three-sided, including the ownership system, the family system and the business system. These three systems should be under the mechanism of a family business, with the executives focusing on all three areas in order to make steady progress and the business sustainable.

He said that the directors of a family business should pay attention to corporate governance with regard to the following issues:

1. Corporate governance

- The corporate governance framework should be clear. If there is no guideline for good practices, delays and duplication of work would occur.

- The structure of the Board of Directors should have a proper ratio of directors from the family, non-executive directors and independent directors.

- The challenge of the Nominating Committee is to consider recruiting directors externally in order to ensure that qualified directors are selected.

Moreover, it should be involved in the selection of the CEO and ensure that a CEO succession plan is in place.

 <

Cover Story

ส�ำหรับประเด็นทางด้านการก�ำกับดูแลทีก่ รรมการในบริษทั ทีม่ ลี กั ษณะเป็ นธุรกิจครอบครัวควรให้ความส�ำคัญ มี 2 ประเด็น คือ

1. การก�ำกับดูแลกิจการ - กรอบการก�ำกับดูแลกิจการ ควรก�ำหนดความชัดเจนของ กรอบการก�ำกับดูแลกิจการ เนื่องจากถ้าปราศจากแนวทาง การปฏิบ ัติง านที่ดีแ ล้ว ก็จ ะก่ อ ให้เ กิด ความล่ า ช้า และ ความซ�้ำซ้อนในการท�ำงาน - โครงสร้ า งของคณะกรรมการ ควรก� ำ หนดสัด ส่ ว นที่ เหมาะสมระหว่างกรรมการทีเ่ ป็ นบุคคลภายในครอบครัว กรรมการทีไ่ ม่เป็ นผูบ้ ริหาร และกรรมการอิสระ - ความท้า ทายของคณะกรรมการ ควรพิจ ารณาสรรหา กรรมการจากภายนอก และควรคัด เลือ กกรรมการที่ มีคุณ สมบัติเ หมาะสมและเป็ น ประโยชน์ ก บั ธุ ร กิจ รวม ถึง พิจ ารณาจัด ให้ม ีก ารคัด เลือ ก CEO และการจัด ท�ำ แผนสืบทอดต�ำแหน่ง CEO

2. การก�ำกับดูแลครอบครัว - ธุรกิจครอบครัวควรค�ำนึงถึงผลประโยชน์ ของครอบครัว สร้างความสมดุลระหว่างครอบครัวและธุรกิจ - จัดให้มคี ณะกรรมการครอบครัว/ สภาครอบครัว หรือทีเ่ รียกว่า Family Charter/Family Council

2. Family governance should take into account the following:

- ดูแลการบริหารงานภายใต้ความต้องการทีแ่ ตกต่างกันของ ทุกกลุม่ ทีเ่ กีย่ วข้อง

- Family interests and the need to balance the family needs with the business.

- To ensure the family charter or family council.

- To govern the company under the different needs of the stakeholders, - To ensure the succession plan of the business.

In the ensuring discussion, Mr. Prin Chirathivat, Director of Central Pattana Public Company Limited, Mr. Bunchai Punturaumporn, Managing Director of Sabina Public Company Limited, Professor Kitipong Urapeepatanapong, Chairman of the Board of Directors of Baker & McKenzie Company Limited and Mr. Sirichai Sakornratanakul, Chairman of the Policy Committee, Thai Public Broadcasting Service (TPBS) and Independent Director of Jutha Maritime Public Company Limited were panelists for a discussion on family businesses, with Mr. Kanchit Bunajinda, Independent Director of Central Pattana Public Companies Limited serving as the moderator.

At the beginning of the discussion, Mr. Prin Chirathivat described the concept of family governance from the prespective of the "Chirathivat" family council. At present, approximately 170 Chirathivat family members work for the business. Previously, the family worked together without a clear management system. This resulted in ineffective management. As a result, the management hired Mr. Virote Phutrakul to improve the management structure. He helped make the business of the Chirathivat family more professional.

The family council was established with family members participating in it. It handled the welfare of every family member, such as education, accommodation and health care.

Regarding corporate governance in the process to select a director, the director proportion was determined from the ratio of the shares. This made it clear in their work and that members from each family were distributed to different

- ดูแลให้มกี ารจัดท�ำแผนสืบทอดต�ำแหน่งทางธุรกิจ

ส�ำหรับช่วงการอภิปราย IOD ได้รบั เกียรติจาก นายปริญญ์ จิ ราธิ วฒ ั น์ กรรมการ บริ ษทั เซ็นทรัลพัฒนา จ�ำกัด (มหาชน) นายบุญชัย ปั ณฑุรอัมพร กรรมการผู้จดั การ บริ ษทั ซาบีน่า จ�ำกัด (มหาชน) ศาตราจารย์พิเศษ กิ ติพงศ์ อุรพี พฒ ั นพงศ์ ประธานกรรมการ บริ ษทั เบเคอร์ แอนด์ แม็คเคนซี่ จ�ำกัด และ นายศิ ริชยั สาครรัตนกุล ประธานกรรมการนโยบาย องค์การ กระจายเสียงและแพร่ภาพสาธารณะแห่งประเทศไทย (ส.ส.ท.) และกรรมการอิ สระ บริ ษัท จุฑานาวี จ�ำกัด (มหาชน) เป็ น ผูอ้ ภิปราย และด�ำเนินการอภิปรายโดย นายครรชิ ต บุนะจิ นดา กรรมการอิ สระ บริ ษทั เซ็นทรัลพัฒนา จ�ำกัด (มหาชน)

ในช่วงแรกของการอภิปรายนายปริญญ์ จิราธิวฒ ั น์ ได้เล่า ถึงแนวคิดเกีย่ วกับการก�ำกับดูแลครอบครัว (Family Governance) ของ “ตระกูลจิราธิวฒ ั น์” ในเรือ่ งของ Family Council ว่า ปจั จุบนั ตระกูลจิราธิวฒั น์ประกอบด้วยสมาชิกประมาณ 170 คน เดิมนัน้ ทุกคน ในตระกูลท�ำงานด้วยกัน โดยยังไม่มกี ารวางระบบการบริหารจัดการ ทีช่ ดั เจน ท�ำให้การด�ำเนินงานไม่ราบรื่น ต่อมาได้เชิญนายวิโรจน์ ภู่ตระกูล เข้ามาช่วยปรับปรุงโครงสร้างการบริหารงาน ท�ำให้ธุรกิจ ครอบครัวจิราธิวฒ ั น์ มคี วามเป็ นมืออาชีพมากขึน้ โดยมีการจัดตัง้ Family Council หรือคณะกรรมการครอบครัว ซึง่ บุคคลในครอบครัว จะเข้ามามีสว่ นรวมในคณะกรรมการชุดนี้ โดย Family Council นี้จะ ดูแลเฉพาะเรือ่ งทีเ่ กีย่ วข้องกับสวัสดิการของครอบครัวโดยตรง อาทิ การศึกษา ทีอ่ ยูอ่ าศัย ค่ารักษาพยาบาล เป็ นต้น

ส่ ว นในด้า นการก� ำ กับ ดู แ ลกิจ การที่เ กี่ย วข้อ งกับ การ คัดเลือกคนเข้ามาด�ำรงต�ำแหน่งคณะกรรมการของบริษทั นัน้ มีการ ก�ำหนดจากอัตราส่วนการถือครองหุน้ ท�ำให้เกิดความชัดเจนในการ ท�ำงาน และมีการกระจายตัวของบุคคลทีม่ าจากแต่ละครอบครัวมา ท�ำงานร่วมกัน ท�ำให้เกิดความสมานฉันท์ ซึง่ ถือเป็นการ cross-check กันเอง เพือ่ ป้องกันผลประโยชน์ขดั แย้ง นอกจากนี้ตระกูลจิราธิวฒ ั น์ ยังให้ความส�ำคัญกับการสรรหากรรมการจากภายนอก เพือ่ ช่วยให้ เกิดการน� ำแนวคิดหรือแนวทางใหม่ ๆ มาพัฒนาธุรกิจของบริษทั อีกด้วย

อย่างไรก็ตาม ในกรณีของบริษทั อืน่ ทีม่ ขี นาดเล็ก นายปริญญ์ จิราธิวฒ ั น์ ได้แนะน�ำว่า สามารถก�ำหนดได้วา่ บุคคลใดควรจะดูแล ธุรกิจใด โดยอาจแบ่งให้แต่ละคนในครอบครัวถือหุน้ ในแต่ละธุรกิจ ในอัตราส่วนทีเ่ ท่ากัน

ทัง้ นายศิรชิ ยั สาครรัตนกุล และ ศาตราจารย์พเิ ศษ กิตพิ งศ์ อุรพีพฒ ั นพงศ์ ได้สนับสนุนแนวคิดการก�ำกับดูแลกิจการของตระกูล จิราธิวฒน์ ในเรื่องการพิจารณาสรรหาบุคคลภายนอกที่มคี วามรู้ ความสามารถที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเข้ามาเป็ นกรรมการของธุรกิจ ครอบครัว และให้ขอ้ เสนอแนะเพิม่ เติมเกีย่ วกับการปฏิบตั ติ ่อกรรม การทีเ่ ป็ นบุคคลภายนอกครอบครัวว่า ควรปฏิบตั ติ ่อบุคคลเหล่านัน้ อย่างยุตธิ รรมเสมือนบุคคลในครอบครัว นอกจากนี้ในการคัดเลือก กรรมการเข้ามาด�ำรงต�ำแหน่ งของบริษทั มีความจ�ำเป็ นที่จะต้อง จัดตัง้ คณะกรรมการกลันกรอง ่ และควรมีกระบวนการกลันกรองที ่ เ่ ป็น ทีย่ อมรับของสมาชิกทุกคนในครอบครัว

Cover Story

> 

> Cover Story departments and worked together. The system promoted solidarity among family members and helped prevent conflict of interest. Furthermore, the Chirathivat family also recruited directors from outside to bring new ideas or approaches to develop the company business.

In the case of smaller companies, Mr. Prin recommended that they determine who should govern which business by dividing the shares from each business equally for each family.

Both Mr.Sirichai and Professor Kitipong agreed with the concept of corporate governance of the Chirathivat family in regard to nomination of a third party with knowledge of the business to be directors of the family business. They also added that external directors needed to be treated on an equal basis to family members. In addition, there should be a Nominating Committee for selecting directors of the company and the screening process should meet the approval of all family members.

Before the end of the first discussion, Mr. Kanchit raised the issue of resolving conflict of interest to achieve sustainability.

The panelists gave a wide range of recommendations, including among them, the business should be ethical and family and non-family members should be treated equally, all stakeholder should be informed about potential conflicts of interest in order to ensure that there is a clear understanding about what is at stake and the action that led to conflict and stakeholders should be informed about the code of conduct and ethics of the business in order to reduce and prevent problems in management.

In the second session of the discussion, Professor Kitipong noted that according to a survey, the survival rate of a family business from generation to generation had been decreasing gradually. He also presented the theory of three circles, which is consistent with the information provided by Dr. Bandid Nijathaworn at the beginning of the discussion. According to the three circles, based on the problems and difficulties of a family business, directors should take into account such things as lack of proper structure, lack of proper benefit allocation, lack of communication between family members and outsiders, lack of an employment policy,

Mr. Kanchit Bunajinda นายครรชิต บุนะจินดา

 <

Cover Story

Professor Kitipong Urapeepatanapong

ศ.พิเศษ กิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์

ก่อนจบการอภิปรายในช่วงแรก นายครรชิต บุนะจินดา ได้เปิ ดประเด็นในเรื่องของการแก้ไขปญั หาเรื่องความขัดแย้งทาง ผลโยชน์ เพือ่ ให้เกิดความยังยื ่ น โดยคณะผูอ้ ภิปรายได้ให้ขอ้ เสนอ แนะทีห่ ลากหลาย อาทิ การประกอบธุรกิจควรมีความซื่อสัตย์ ไม่เอา เปรียบผูอ้ น่ื ควรปฏิบตั ติ อ่ ทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน ไม่วา่ บุคคลนัน้ จะ เป็ นบุคคลในครอบครัวหรือเป็ นบุคคลทีม่ าจากภายนอกครอบครัว ควรให้ความรูใ้ นเรื่องความขัดแย้งทางผลประโยชน์แก่ทุกคน เพื่อ ก่อให้เกิดความเข้าใจทีช่ ดั เจนตรงกัน และหลีกเลีย่ งการกระท�ำที่ ก่อให้เกิดความขัดแย้ง รวมถึงควรมีจรรยาบรรณ และจริยธรรมในการ ด�ำเนินธุรกิจ เพือ่ ลดปญั หาและป้องกันการก่อให้เกิดปญั หาเกีย่ วกับ การบริหารจัดการ

ส�ำหรับช่วงที่สองของการอภิปราย ศาตราจารย์พเิ ศษ กิตพิ งศ์ อุรพีพฒ ั นพงศ์ ได้กล่าวว่า จากการส�ำรวจเกีย่ วกับอัตรา การอยูร่ อดของธุรกิจครอบครัวจากรุน่ สูร่ นุ่ พบว่า ลดลงเรือ่ ยๆ และ ได้น�ำเสนอถึงทฤษฎีวงกลม 3 วง ทีส่ อดคล้องกับสิง่ ที่ ดร.บัณฑิต นิจถาวรได้กล่าวไว้ในช่วงเกริน่ น�ำ โดยจากทฤษฎีวงกลม 3 วง จะ ั ท�ำให้มองเห็นถึงปญหาและอุ ปสรรคของธุรกิจครอบครัวในเรือ่ งต่างๆ ซึ่งกรรมการควรให้ความสนใจ อาทิ การขาดการจัดโครงสร้างที่ เหมาะสม การขาดการจัดสรรผลประโยชน์ทล่ี งตัว การขาดการสือ่ สาร แลกเปลีย่ นข้อมูลระหว่างสมาชิกในครอบครัว และบุคคลภายนอก การขาดนโยบายการจ้างงาน การขาดมืออาชีพเข้ามาช่วยในการ บริหารจัดการธุรกิจครอบครัว การขาดการวางกลยุทธ์ธุรกิจใน หลายๆด้าน โดยเฉพาะด้านการเงิน การขาดความสามารถในการ แยกความแตกต่างระหว่างประเด็นทางธุรกิจหรือทางครอบครัว และ การขาดการวางแผนการถ่ายโอนอ�ำนาจและการเลือกผูน้ �ำของธุรกิจ ครอบครัว

Mr. Bunchai Punturaumporn นายบุญชัย ปัณฑุรอัมพร

Mr. Sirichai Sakornratanakul นายศิริชัย สาครรัตนกุล

Mr. Prin Chirathivat นายปริญญ์ จิราธิวัฒน์

Law Circle

Corporate Structure

Share Allotment Legal Risk Management Benefits Professional Directors Shareholder Agreement Corporate Governance Family Constitution Regulations Change Capital Testament Board of Directors Company Code of Conduct Conflict Resolution Family Business Leader Employment Policy Share holding Succession Plan Knowledge in Business, Family Council Register in Stock Market Finance and Investment Communication among Professional Family Member Involvement of Professionals Familiarized with capital Family Wealth in the Business as CEO/ market and participated Executives/Consultant shareholders Family Member’s Spouse

Family Circle

the absence of a professional to help in the management of the business, lack of a business strategy in many aspects, especially with regard to finance, inability to distinguish between business and family issues and lack of a succession plan to transfer power to the elected leader of a family business.

The directors should emphasize the principles of the six circles to ensure that the family business is successful. They are the following:

1. Corporate Structure, to manage the structure of a family business, such as the establishment of a holding company.

2. Compensation, remuneration and other benefits should be allocated equally and fairly. There should be a clear policy on this.

3. Communication, opinions may be expressed and open discussions encouraged. Relevant parties should be well informed before a decision is made.

4. Conflict Resolution, there should be a clear process to settle disputes.

5. Care and Compensation to Family, love and compassion between people of the same family and creating awareness of helping each other for a sustainable business.

6. Change, change the way of thinking and working to make progress and the growth of the business sustainable.

Regarding the issues pertaining to the nomination

Business Circle

ทัง้ นี้กรรมการควรให้ความส�ำคัญกับหลัก 6 C เพือ่ ให้ธรุ กิจ ครอบครัวประสบความส�ำเร็จ ดังนี้ 1. Corporate Structure การจัดโครงสร้างของบริษทั ธุรกิจ ครอบครัว เช่น การจัดตัง้ บริษทั โฮลดิง้ เป็ นต้น 2. Compensation ทุกคนควรได้รบั การจัดสรรค่าตอบแทน และผลประโยชน์อ่นื ๆ อย่างเท่าเทียมและเป็ นธรรม และ ควรก�ำหนดเป็ นนโยบายให้ชดั เจน 3. Communication ควรพูดในสิง่ ทีค่ วรพูด มีสติก่อนตัดสิน ใจพูดหรือสือ่ สารออกไป 4. Conflict Resolution ควรก�ำหนดกระบวนการในการระงับ ข้อพิพาทไว้อย่างชัดเจน 5. Care and Compensation to Family ความรักและความ เมตตาระหว่างคนในครอบครัวเดียวกัน การสร้างส�ำนึกให้ ช่วยเหลือซึง่ กันและกัน เพือ่ สร้างธุรกิจให้ยงยื ั่ น 6. Change การเปลีย่ นวิธคี ดิ และวิธกี ารท�ำงาน เพือ่ ก้าวไป ข้างหน้า สร้างธุรกิจให้เติบโตและยังยื ่ น

ในประเด็นเรื่องการสรรหากรรมการนัน้ กรรมการควร ดูแลให้มกี ารก�ำหนดกระบวนการในการสรรหาและคุณสมบัตคิ ณะ กรรมการ ตลอดจนแนวทางเกีย่ วกับการประกอบธุรกิจของบริษทั ไว้อย่างชัดเจน เพือ่ ท�ำให้กระบวนการในการสรรหากรรมการเป็ นไป อย่างเหมาะสมและง่ายขึน้ โดยกระบวนการสรรหาควรเป็ นไปอย่าง เทีย่ งธรรม โปร่งใส ไม่มอี คติ และค�ำนึงถึงผลประโยชน์ต่อครอบครัว และธุรกิจ นอกจากนี้การน�ำบุคคลทีเ่ ป็ นมืออาชีพเข้ามาช่วยในการ

Cover Story

> 

> Cover Story ั ยหนึ่งทีส่ ามารถช่วย วางแผน การบริหาร การวางกลยุทธ์ ถือเป็นปจจั ให้ธุรกิจเติบโตได้ ดังนัน้ กรรมการทีจ่ ะเข้าไปปฏิบตั หิ น้าทีใ่ นธุรกิจ ครอบครัวควรจะท�ำความเข้าใจกับบริษทั นัน้ ๆ อย่างเต็มที่ เนื่องจาก ธุรกิจครอบครัวและธุรกิจปกติมคี วามแตกต่างกันอย่างสิน้ เชิง แต่ละ ครอบครัวไม่มหี ลักการทีแ่ น่ชดั การท�ำความเข้าใจเกีย่ วกับวัฒนธรรม ของธุรกิจนัน้ ๆ จึงเป็ นเรือ่ งทีส่ ำ� คัญมาก

ในช่วงท้ายของการอภิปราย นายศิรชิ ยั สาครรัตนกุล ได้ ให้ขอ้ เสนอแนะว่า กรรมการทีป่ ฏิบตั งิ านอยูใ่ นธุรกิจครอครัวควรให้ ความส�ำคัญกับเรือ่ งการท�ำ Corporate Social Responsibility (CSR) การประกอบธุรกิจโดยการค�ำนึงถึงผลประโยชน์ของผูม้ สี ว่ นได้เสียทุก ฝา่ ย การดูแลและจัดสรรผลประโยชน์ให้กบั ทุกฝา่ ยอย่างยุตธิ รรมและ เท่าเทียม โดยกรรมการควรมีสว่ นร่วมในการสนับสนุนให้เกิดการท�ำ CSR ในกับธุรกิจครอบครัวโดยก�ำหนดให้เป็ นนโยบายของบริษทั

of directors, the nominating committee should ensure a clear nomination process, tha the board of directors are qualified and that the company has a guideline to facilitate the nomination process. The recruitment process should be fair, transparent and objective, while emphasizing benefits to the family and the business. Moreover, the organization should recruit professionals to help in planning, managing and setting the a strategy of the company. This is a key factor in helping the business to grow. Thus, the directors of any company should truly understand the inner workings of the company because a family business is completely different than a regular business. Each family does not necessarily have clear principles for their business, which would make it difficult to to understand the culture of that business.

At the end of the discussion, Mr. Sirichai Sakornratakul, recommended that directors who work in a family business should pay attention to Corporate Social Responsibility (CSR), take the interest of the stakeholders into account and allocate benefits equally and fairly to all stakeholders. The directors should actively encourage the family business to have CSR as their policy.

Mr. Bunchai added information about livelihood and that the characteristics of the business in each family, stating that families in the past tended to be large. Thus, many people had leading roles in the operation, which led to a chaos and made it difficult to run the business. . At present, each family is a single unit, meaning that the relatives do not live together and the business is distributed. Hence, the operation of the businness should be based on a principle that "Should not be attached to what is about to change and should agree on what would happen". Lastly, he added operating a business similar to "Chirathivat" would be very challenging . Those that can do that have the potential to be highly successful. Those that can't, should consider listting their companies on the Stock Exchange of Thailand to maintain the business.

 <

Cover Story

นอกจากนี้ นายบุญชัย ปณั ฑุรอัมพร ได้กล่าวเสริมถึงเรือ่ ง ลักษณะการด�ำรงชีวติ และลักษณะของธุรกิจในแต่ละครอบครัวว่า สมัยก่อนครอบครัวเป็ นครอบครัวใหญ่ การท�ำธุรกิจจึงประกอบด้วย คนในครอบครัวเป็ นจ�ำนวนมาก ท�ำให้เกิดความวุ่นวายและความ ซับซ้อนในการบริหารจัดการธุรกิจ ซึง่ แตกต่างจากปจั จุบนั แต่ละ ครอบครัวจะกลายเป็ น Single Unit คือเครือญาติไม่ได้อาศัยอยูร่ ว่ ม กัน เกิดการกระจายตัวของการท�ำธุรกิจ ดังนัน้ การบริหารจัดการ ธุรกิจจึงควรยึดหลักทีว่ ่า “จะไม่ยดึ ติดกับสิง่ ทีก่ �ำลังจะเปลีย่ นแปลง และควรยอมรับกับสิง่ ที่จะเกิดขึน้ ” รวมถึงได้ฝากข้อเสนอแนะไว้ ว่า การท�ำธุรกิจครอบครัวให้เหมือน “จิราธิวฒ ั น์ ” ถือเป็ นเรื่องที่ ท้าทายอย่างมาก ถ้าท�ำได้กจ็ ะประสบความส�ำเร็จอย่างสูง แต่ถ้า ไม่สามารถท�ำได้ ควรพิจารณาน�ำธุรกิจครอบครัวเข้าจดทะเบียนใน ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เพือ่ ช่วยรักษาธุรกิจไว้ต่อไป

> Cover Story Viewpoint "Family Business & Corporate Governance"

ธุรกิจครอบครัว กับ การก�ำกับดูแลกิจการ

What is the challenge of creating corporate governance in the family business?

Actually, it is not too difficult to create good corporate governance in the family business.

The important thing is the intention of the seniors in the family what they do business for, whether they have a good intention for the shareholders or only for their own family. For instance, True Corporation Public Company Limited does a business with the intention that we will not to take advantage of the shareholders. Thus, we do a business based on the framework of good corporate governance. All executives who are major shareholders of the company give a comment professionally and independent directors perform their duties well for the highest interest of the company. To be an independent director at any organization, the director has to check himself/herself whether he/she works for the interest of the organization without any hidden agenda. The challenge of corporate governance at the present is good practices for the listed company from OECD that are international practices. As a consequence, some practices might not suit a context of Thailand at the time such as the major shareholder should not be a chairman of CG Rating by IOD. Thus, there should be more questions in a context of Thailand and more focus on Substance than Form for an extra point. ท่านคิดว่าการสร้างการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีในธุรกิจครอบครัวมีความท้าทายอย่างไรบ้าง

จริง ๆ แล้วการสร้างให้เกิดการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ใี นธุรกิจครอบครัวไม่ได้เป็ นเรือ่ งยาก สิง่ ทีส่ ำ� คัญคือเจตนารมณ์ของผูใ้ หญ่ใน ครอบครัวว่าท�ำธุรกิจเพือ่ อะไร มีเจตนาทีด่ เี พือ่ ผูถ้ อื หุน้ หรือเพือ่ ครอบครัวตัวเองอย่างเดียว อย่างเช่นบริษทั ทรู คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด (มหาชน) ด�ำเนินธุรกิจด้วยเจตนารมณ์วา่ จะไม่เอาเปรียบผูถ้ อื หุน้ จึงด�ำเนินธุรกิจตามกรอบการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี ผูบ้ ริหารทุกท่านทีเ่ ป็ นผูถ้ อื หุน้ ใหญ่กแ็ สดงความคิดเห็นอย่างเป็ นมืออาชีพ และกรรมการอิสระก็ลว้ นแล้วแต่ทำ� หน้าทีอ่ ย่างดีเพือ่ ผลประโยชน์สงู สุดขององค์กร ซึง่ การเป็ น กรรมการอิสระในองค์กรใด ๆ นัน้ กรรมการอิสระท่านนัน้ ควรจะส�ำรวจตัวเองว่าวันนี้เข้าไปเพือ่ เป็ นประโยชน์กบั องค์กร หรือมีวาระแอบแฝง สิง่ ทีท่ า้ ทายในเรือ่ งการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ใี นปจั จุบนั คือแนวปฏิบตั ทิ ด่ี ที ใ่ี ห้บริษทั จดทะเบียน ฯ ได้ทำ� ตาม ซึง่ น�ำมาจาก OECD ซึง่ เป็ น แนวปฏิบตั สิ ากล ท�ำให้ในหลาย ๆ ข้ออาจจะยังไม่เหมาะสมกับประเทศไทยในเวลานี้ เช่น ผูถ้ อื หุน้ ใหญ่ไม่ควรด�ำรงต�ำแหน่งประธานกรรมการ ในการวัด CG Rating โดย IOD จึงควรทีจ่ ะมีการเพิม่ ในส่วนของข้อค�ำถามทีเ่ หมาะสมกับประเทศไทยและเน้น Substance มากกว่า Form มาเป็ นคะแนนเพิม่ เติมด้วย Should we allow people outside the family to be the executive in the organization?

I am an executive of Wang Lee Company Limited which is truly a family business.

The family members are the executives of the company because it is not a complex business which maintains integrity and transparency by culture passed down from the ancestors. The advantage of management by family members is their love for the company. When the company becomes a listed company, for example Navakij Insurance Public Company Limited that I am a director, the company needs to recruit external people to have a proportion of independent director in the board required by the regulation. Every independent director is an experienced person and they can give comments fully and independently. Personally, it is a good idea to recruit external experienced people to work in the company if the family members are not ready, but the family members are the best because they have love and commitment for the company. ควรเปิดโอกาสให้คนนอกครอบครัวมาบริหารงานในองค์กรหรือไม่

ผมเป็นผูบ้ ริหารบริษทั หวังหลี ่ จ�ำกัด เป็นธุรกิจครอบครัวอย่างแท้จริง ใช้คนในตระกูลเป็นผูบ้ ริหาร เนื่องจากธุรกิจไม่ได้มคี วามซับซ้อน ซึง่ รักษาความซื่อสัตย์และความโปร่งใสได้โดยวัฒนธรรมทีถ่ ่ายทอดกันมาตัง้ แต่บรรพบุรษุ ข้อดีของการบริหารงานโดยคนในครอบครัวคือ จะมีความรักบริษทั เป็ นอย่างมาก แต่เมือ่ บริษทั ทีเ่ ข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ เหมือนกับบริษทั นวกิจประกันภัย จ�ำกัด (มหาชน) ทีผ่ มเป็ นกรรมการ ได้เปิ ดโอกาสให้คนนอกทีม่ คี วามสามารถเข้ามา คณะกรรมการมีสดั ส่วนของคณะกรรมการอิสระตามข้อบังคับ ซึง่ คณะกรรมการบริษทั อิสระทุกท่านล้วนแล้วแต่เป็นผูท้ ม่ี ปี ระสบการณ์และทุกท่านแสดงความคิดเห็นในทีป่ ระชุมอย่างเต็มทีแ่ ละเป็นอิสระ โดย ส่วนตัวมองว่าการน�ำคนนอกทีม่ ปี ระสบการณ์ทำ� งานเข้ามามีสว่ นร่วมเป็ นสิง่ ดี ถ้าคนในครอบครัวยังไม่มคี วามพร้อม ก็ควรทีจ่ ะเปิดโอกาส ให้กบั คนนอก แต่ถา้ เป็ นไปได้เป็ นคนในครอบครัวทีม่ คี วามสามารถก็จะเป็ นสิง่ ทีด่ ที ส่ี ดุ เพราะจะมีความรักและผูกพันกับองค์กร

Cover Story

> 

> Cover Story From the viewpoint of an investor, what is the risk of investing in a company in which a family is the major shareholder?

Every investor has to assess an investment risk based on five aspects before they invest in any business, namely the product, the production process, the executives, marketing and the company's ability to grow. If the product and production process are not good, there is no reason to invest in that business. I think it is generally wise to invest in a company whose major shareholder is a family because those companies tend to distribute good dividends as they are a source of income for the family. Yield is usually higher in those types of companies than in ones managed by professionals because they must be concerned with other issues, such as the secondary market. Thus, sustainability is not as big a concern. .

Institutional investors are more interested in yield, dividends and the opportunity to sell the shares when they reach their goal, than considering if it is a family business. A family-managed business has an advantage in that the family truly knows that business. For example, the management of Central Pattana Public Company Limited, a familyrun company, has expertise in modern trade and plans to expand to relevant businesses, which will empower its business. Personally, I think that a family business that lacks expertise in a specific area should seek hire professional assistance, for instance in the form of venture capital.

Moreover, they should develop themselves in key areas, such as logistics, to support business expansion when the ASEAN Economic Community (AEC) takes effect.

ในมุมมองของนักลงทุนมองว่าการลงทุนในบริษัทที่ ผู้ถือหุ้นรายใหญ่เป็นคนในครอบครัวมีจุดแข็งหรือ ความเสี่ยงหรือไม่อย่างไร

นักลงทุนก่อนทีจ่ ะลงทุนในธุรกิจใด ๆ ก็ตาม ไม่ว่า จะเป็ นธุรกิจครอบครัวหรือไม่ จะต้องประเมิน ความเสีย่ ง 5 ด้าน ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ กระบวนการผลิต ผู้บริหาร การตลาด และความสามารถในการเจริญ เติบโต ซึง่ เรือ่ งผลิตภัณฑ์กบั การผลิตไม่ผา่ นก็ไม่ควรทีจ่ ะ ลงทุนในธุรกิจนัน้ การทีเ่ ถ้าแก่เป็นผูถ้ อื หุน้ รายใหญ่ โดย ส่วนตัวมองว่าเป็ นสิง่ ที่ดี เพราะมักจะเป็ นบริษัทที่ม ี การจ่ายปนั ผลทีด่ ี เนื่องจากเป็ นรายได้ทต่ี ้องไปเลี้ยง ครอบครัว Yield จะสูงกว่าธุรกิจทีบ่ ริหาร โดยมืออาชีพ เพราะต้องกังวลเรือ่ งอืน่ ๆ เช่น CSR บริษทั ทีเ่ ข้ามาใน ตลาดรอง (Secondary Market) ได้แล้วถือว่าสอบผ่าน ในเรือ่ งความยังยื ่ นแล้วจึงไม่น่าเป็ นกังวล

นั ก ลงทุ น สถาบัน ให้ค วามสนใจกับ Yield เงินปนั ผล และโอกาสทีจ่ ะขายหุน้ ออกเมือ่ ถึงเป้าหมาย ทีต่ อ้ งการ มากกว่าจะดูว่าเป็ นธุรกิจครอบครัวหรือไม่ เพราะการบริหารโดยครอบครัวก็มจี ุดแข็งคือการรูจ้ ริง ในธุรกิจนัน้ เช่น บริษทั เซ็นทรัลพัฒนา จ�ำกัด (มหาชน) มีความเชีย่ วชาญในเรื่องการบริหาร Modern Trade และจะขยายไปในธุ ร กิจ ที่เ กี่ย วข้อ ง ซึ่ง ท�ำ ให้บ ริษัท เข้มแข็ง ในธุรกิจครอบครัวโดยส่วนตัวมองว่าหากไม่ม ี ความเชีย่ วชาญในเรื่องใด ควรทีจ่ ะหามืออาชีพเข้ามา ช่วย โดยอาจจะท�ำให้รูปแบบของ Venture Capital และควรรีบพัฒนาตนเองในด้านต่าง ๆ เช่น ระบบการ ขนส่งสินค้าเพื่อรองรับการขยายตลาดเข้าสู่ประชาคม เศรษฐกิจอาเซียน หรือ AEC

What is the challenge of creating corporate governance in a family business?

As a director who switched from being an executive, I have familiarity with the business and expertise in its operations. I personally think that in our case being a family business does not affect corporate governance because our business operation is guided by regulations set by IOD, the Stock Exchange of Thailand (SET) and the Securities and Exchange Commission (SEC), with adjustments having been made to suit the business.

It is important that CEOs emphasize corporate governance and promote it seriously in the organization. They must be able to express their views freely to the directors, especially with regard to the establishment of corporate governance in the company. The nomination committee also needs to be open and independent, as well as based on competence rather than relationships. Hence, it is not difficult to establish corporate governance in a family business. To do this, however, there must be a concrete plan and direction for implementation. การสร้างการกำ�กับดูแลกิจการที่ดี (CG) ในธุรกิจครอบครัวมีความท้าทายอย่างไรบ้าง

ในฐานะทีผ่ มเป็ นกรรมการทีผ่ นั บทบาทมาจากผูบ้ ริหาร ท�ำให้มคี วามคุน้ เคยและมีความเชีย่ วชาญในธุรกิจมากพอสมควร ส่วนตัว ผมมองว่าการเป็ นธุรกิจครอบครัวไม่มผี ลต่อการสร้างการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี (CG) เพราะธุรกิจของเราด�ำเนินการตามแบบแผน ที่ IOD ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย และส�ำนักงานคณะกรรมการก�ำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) ก�ำหนดไว้ โดยมีการปรับ เปลีย่ นบางส่วนให้เหมาะสมกับธุรกิจ

สิง่ ทีส่ ำ� คัญอีกประการ คือ CEO ให้ความส�ำคัญกับเรือ่ ง CG ทีส่ ง่ เสริมและผลักดันอย่างจริงจังให้ CG เกิดขึน้ ในองค์กรในฐานะ กรรมการก็ชว่ ยให้ความเห็นในด้านต่างๆ อาทิ การวางนโยบาย การวางหลัก CG ของบริษทั เป็ นต้น ส�ำหรับด้านการสรรหากรรมการจะเปิด อย่างอิสระ และมองทีค่ วามสามารถมากกว่าความสัมพันธ์ ดังนัน้ การสร้างการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ใี นธุรกิจครอบครัวไม่ใช่เรือ่ งยาก หาก แต่ตอ้ งมีแบบแผนและด�ำเนินตามอย่างมีทศิ ทางเท่านัน้ เอง

Director Certification Program has been highly appreciated by graduated directors, Securities and Exchange Commission, Thailand, World Bank, and Directors Associations in other countries.

Director Certification Program (DCP)

DCP189/2014 (English Residential Program) 26 - 31 May 2014

@ Anantara Bangkok Riverside Resort & Spa Hotel A course helps broaden directors viewpoint in board responsibilities, knowledge, and the role of a board of director, which you as a director should gain it for your own sake and for that of the organization that you conduct.

DCP is the course that uses case study and class discussion method in which you will learn from the participantsâ&#x20AC;&#x2122; experiences.

Tel: 0-2955-1155 Fax: 0-2955-1156-57

Asoke-sapun Ext. 216 E-mail: asokesapun@thai-iod.com

Tanyaporn Ext. 207 E-mail: tanyaporn@thai-iod.com

Thai Institute of Directors, 3rd Floor, Capital Market Academy Building 2, 2/9 Moo 4 Northpark Project, Vibhavadi-Rangsit Road, Thung SongHong, Laksi, Bangkok 10210, Thailand.

Tel. : 0-2955-1155 Fax. : 0-2955-1156-57 http://www.thai-iod.com

> Board Briefing

4

Pillars of

Board Effectiveness

up with the economic complexity, business model complexity and social complexity they are now facing. Basically, they are "overstretched". He then cited two cases of board failures, one of which involved the massive oil spill involving BP, a large UK petroleum company. He said the BP board failed to account for the obvious potential risk of a drilling disaster and then when it did occurred, the blame was placed on the CEO, who was subsequently fired.

IOD was honored to host two professors from the prestigious IMD business school in Switzerland as guest speakers for the IOD Teatalk Briefing, held on 4 March 2014 at the Plaza Athenee Royal Meridian Hotel in Bangkok. Didier Cossin, Professor of Finance and Governance, and Bettina BĂźchel, Professor of Strategy and Organization, both well-known for their expertise in the area of corporate governance and boards of directors, enlightened IOD members and guests with a presentation entitled "The Four Pillars of Board Effectiveness".

The presentation included detailed slides and a related handout. Due to time constraints, Professor Cossin, who opened the presentation, highlighted key points indicated on the slides. He began by explaining that 90 percent of boards around the work are failing in achieving their intended mission.

This is coming at the worst time because the world is changing rapidly and thus boards need to change their ways to keep

Professor Didier Cossin and Mr. Chusak Direkwattanachai

ď&#x20AC;˛ď&#x20AC;˛ <

Board Briefing

Professor Cossin explained that were four areas of board failures, namely risk, strategy, CEO and team selection/ support and integrity. Boards, thus need to transform themselves and improve their skills by getting to the level of fine-tuning by taking into account four factors of effectiveness: (1) people quality, focus and dedication; information architecture; structure and processes; and group dynamics and governance culture. With regard to governance, he said that there is no good governance model and that this more a reflection on how we work. It is possible to transform a board culture, but in doing so, the approach must be strategic, persistent and hardcore.

The discussion then was centred on natural selection.

Professor Cossin pointed out a simple fact - in 1920, the average life expectancy of a person was 54 years while for an S&P 500 company, it was 67 years. By 2010, the average person was expected to live 76 years while companies tended to survive less than 20 years. Thus, the world has changed; a transformation has occurred, leading to an incredible acceleration of natural selection, which is based on three principles for success: (1) variation - the need to move the game, rethink the way of working and select good practices; (2) being "technology strong" - ensure technology knowledge; and (3) replication - do what the successful guys are doing, figure out the best practices.

Professor Cossin went on to discuss governance with regard to boards. He said good governance is a situation in which decision-making is balanced among the board, management and major stakeholders. He noted that in his consulting work, he has found dominated boards in which one member runs the show and liberated boards in which all board members speak freely. A liberated board may seem be

Professor Bettina Büchel and Mr. Chusak Direkwattanachai

more justifiable, but at the same time it may not be effective.

Also of note, many of the inner workings of a board pertain to psychological issues - how we work with each other and how we perceive each other.

Following, the explanatory discussions, Professor Cossin cited the four pillars of board effectiveness: 1. The people - their focus and dedication; 2. Information architecture - the information the board receives; 3. Structure and processes; 4. Group dynamics.

He said that a big driver of the quality of a board is diversity based on four dimensions associated with the personalities of the board members: 1. Stability; 2. Personality type - it is good to have a mix of introverted and extroverted board members; 3. Openness to experience, agreeableness; 4. Conscientiousness - dedication to work.

He noted that diversity may spur creativeness and innovation but is only effective if it is well-managed. Diverse boards are harder to manage and reaching a consensus can be a more arduous process. A well-managed diverse board, however, can be best in class and perform better that a homogenous board.

Professor Büchel contributed to the presentation,

focusing mainly on board diversity from the perspective of gender diversity. She noted that gender diversity can be justified on two perspectives, human rights and board performance. Her focus was on the latter. She explained that if managed well, gender diversity can actually improve performance of companies. Worldwide, 17 percent of board members are women. In Thailand that number is 9 percent, the highest rate among countries in Southeast Asia.

Professor Büchel commented that several reports have shown that increased participation of women on boards of companies has led to higher returns sales, higher return on equity and higher returns on invested capital. In the discussion of value to the board or in which areas women tend to excel over men, she cited a study that showed that women are more interested in people development, including role modelling and succession planning, while men tend to be more effective with regard to individual decision-making and taking controlled and corrective action. Women increased the performance of boards through the following attributes: willing to challenge the status quo; being more collaborative, details-oriented and conscientious; and having greater intrapersonal skills.

She then discussed why there are not more women on boards. According to women, this is due to not being heard or listened to, not being part of the in-group, the need to establish credibility and stereotyping, while men attribute it to women's limited access to networks, lack of experience and industry knowledge, potential bias and the need for them to work harder to prove themselves.

Mr. Pan Rodloytuk and AIG's Prestige Customers

Board Briefing

> 

> Board Development

ACHIEVING MORE SUSTAINABLE

CONSTITUTIONALISM IN

THAILAND

The following comments summarize a lecture presented at the Sasin Graduate Institute of Business Administration and was submitted as a report to the Council for the Community of Democracy in Washington, DC.

Thailand now needs sustainable constitutionalism which would harmonize with its Buddhist culture of seeking the equilibrium of the middle path between extremes which aligns with the Rule of Law.

The West gave rise to two conflicting visions of Democracy -- a good one from England and a bad one from France. The good vision leads to sustainable constitutionalism.

The English version was authored principally by John Locke in 1689 and the French version by Jean Jacques Rousseau in 1762.

Locke's constitutionalism sought to resolve the problem of abuse of power. Rousseau sought to provide an ideal standard of absolute justice along with a recommendation to concentrate power in the sovereign in order to achieve that ideal.

Locke's constitutionalism was "bottom up" while Rousseau's was "top down".

When Thailand moved from absolute to constitutional monarchy in 1932, its leaders adopted Rousseau's constitutionalism. Phibul and subsequent military autocrats followed the Napoleonic model of nationalizing authoritarianism. Thaksin has followed in this tradition as well. Those on the "left" in Thai politics have followed Pridi with his preference for mass based electoral majoritarianism not dependent on either the monarchy or the military. Today this tradition manifests itself in the Red Shirts and the Phue Thai party.

ď&#x20AC;˛ď&#x20AC;´ <

Board Development

But Thai constitutionalism has never settled into place because other influential Thai opinion-leaders and politicians tried to infuse into the country's new Rousseauist constitutionalism more English practices associated with Locke's concern for preventing abuses of power.

Rousseau's central constitutional concept is "The General Will". This idea, which is to animate all decisions by government, is defined as the highest and the sole explanation of the common good of all. It is to be accepted by all, which makes everyone equal and the same. There are to be no "particular wills" of individuals or cliques or factions or social orders or special interests that can contest the supreme legitimacy of The General Will.

Rousseau argued that "... whosoever refuses to obey the General Will shall be compelled to do so by the whole body." Rousseauism thus became the basis for modern totalitarianism because it provides for no checks on the will of the majority.

Lenin adopted a General Will theory for Communism, assuming that the Party knew the General Will of history tending towards Communism and so was authorized to impose its dictates first on all Russians and then on the rest of the world.

Hitler used a version of Rousseau's argument in creating German Fascism to implement the General Will of the German people.

In China, Mao used Mao TseTung thought as canonized in the "Little Red Book" of Cultural Revolution fame to be the General Will for all Chinese.

Famous Asian Communist leaders were educated in France to base their politics on a General Will. They include Mao's two principal assistants Deng Xiaoping and Chou En Lai,

Vietnamese leaders Ho Chi Minh and Vo Nguyen Giap, and In Cambodia, Pol Pot, Ieng Sary, and Kieu Samphan

On the other hand, Locke's central constitutional concept is that public office is a public trust. In Thai terms, Locke's rule is that public office is "suan ruam" and not "suan tua".

Locke wrote that "The end of government is the good of mankind, and which is best for mankind -- that the people should be always exposed to the boundless will of tyranny, or that the rulers should be sometimes liable to be opposed when they grow exorbitant in the use of their power?"

For Locke, whenever the legislative or the executive acts "contrary to their trust", their government dissolves and the people are at liberty to erect a new one. Said Locke: "When

they by ambition, fear, folly or corruption endeavor to grasp themselves or put into the hands of any other an absolute power over the lives, liberties, and estates of the people, by this breach of trust they forfeit the power to the people had put into their hands, and it devolves to the people who can establish a new legislature."

An executive acts against his trust "when he goes about to set up his own arbitrary will as the law of the society".

"He also acts contrary to this trust when he either employs the force, treasure, and offices of society to corrupt the representatives [in the legislature] and gain them to his purposes, or openly pre-engages the electors and prescribes to their choice such whom he has by solicitations, threats, promised, or otherwise won to his designs, and employs them to bring in such who have promised beforehand what to vote and what to enact."

Thaksin Shinawatra's maneuvers to concentrate power in his hand by means of bringing elected officials under his personal sway as Locke recounted in 1689 caused his government to lose its legitimacy under Locke's constitutional system. So, under that system, by seizing too much power Thaksin forfeited his authority and the people of Thailand were within their rights to withdraw allegiance from him and his ministers and seek to replace his government with one more faithful to upholding the public trust.

Locke asked "Who shall be judge whether the executive or the legislature act contrary to their trust? He answered: "The people shall be judge: for who shall be judge whether the trustee or deputy acts well and according to the trust reposed in him but he who deputes him, and must, by having deputed him, have still the power to discard him when he fails in his trust?"

To achieve more sustainable constitutionality in Thailand, the country's constitution should be amended to use more Locke and less Rousseau.

The executive branch of the national government should be removed from direct dependence on the National Assembly. The chief administrative officer of the cabinet of ministers should be directly elected by the people for a 3 year term of office. The election of the chief administrative officer would be held in years when the House of Representatives is not elected.

Second, central ministries should be decentralized to reduce their capacity for rent extraction. In particular, the Ministry of the Interior should be abolished in large part with many of its powers transferred to Changwats and local communities. The centralized Ministry created by Prince Damrong during the era of French and British colonial expansion in order to protect the territorial integrity of Thailand is no longer needed.

Board Development

> ď&#x20AC;˛ď&#x20AC;ľ

> Board Development

Third, the national police must be converted to community policing, both in structure and in tactics. A police force organized as light infantry along Cold War lines is no longer needed by Thailand.

Reform of the judicial branch is also necessary to enhance the social presence of the Rule of Law. So that the opinions of courts can gain more respect for their probity and logical correctness and that judges will be more accountable for excellence in their decision-making, all court opinions should be published in full as signed by the judges on the day of decision. Second, the constitution should specify deadlines for the final resolution of litigated cases and appeals thereof.

Both the House and the Senate should have fixed terms of office. The entire House should be elected every 2 years. Senators would have 4 year terms with one third being elected or appointed every 2 years.

The constitution should specify the duties of the National Assembly to limits its ability to dominate personnel selection and decision-making in Government ministries. The National Assembly would have limited functions to enact general legislation only, raise taxes, approve budgets, and advise and consent on major government personnel appointments.

Most importantly, the constitution should provide for a robust process of impeachment of the chief administrative officer, ministers, senior bureaucrats, army generals, senior police officers, and senior local administrators.

To implement these reforms, the following steps are necessary: 1) resignation or replacement of the Yingluck administration; 2) appointment of an interim administration; 3) drafting of a new constitution; 4) ratification of the new constitution by referendum; 5) election of a government under the new constitution.

The Yingluck administration has no constitutional authority to govern as of March 2, 2014. If the Yingluck administration refuses to resign, who can constitutionally remove them from office? There is no sitting House of Representatives to act by law. The Senate is in transition in its membership.

Unhelpful options to put a new government in power are: 1) use the February 2, 2014 elections for the House augmented by special elections to obtain a constitutional sitting of a House of Representatives; 2) a military coup to dissolve the government; 3) recourse to Royal prerogative.

Each of these options will lack support from important constituencies and so will prolong the conflict over a just and widely accepted constitutional order for the country.

ď&#x20AC;˛ď&#x20AC;ś <

Board Development

A soft power option would be to use Article 87 of the current constitution which permits the government to appoint advisors. Thus, the Yingluck administration would appoint special advisors to the Prime Minister and all Ministries with the appointments to include plenipotentiary authority to veto acts and decisions of the Prime Minister and Ministers.

Prime Minister Yingluck with consent from her Special Advisor would appoint a new set of ministers so that 30% of the cabinet would come from the Phue Thai Party, 30% from the opposition, and 30% from respected civil society leaders.

The new interim cabinet again under Article 87 would appoint members of a constitutional convention and charge them with advising the government on the draft of a new constitution. After receiving the draft, the government would present it to the people for approval. Upon approval, the government would organize elections to step down when a new legislature and chief administrative officer have been elected.

Third, the interim government would appoint under Article 87 advisors in each changwat to convene and submit suggestions and recommendations to the constitutional convention.

If the Yingluck administration refused to compromise and yield power, then impeachment proceedings should be immediately commenced under Article 270. The grounds for impeachment are 1) contumacious malfeasance for remaining in office without constitutional authority; 2) malfeasance in the rice purchase scheme and other government projects; 3) abuses of power in corruption and refusal to compromise with protestors and use of repressive tactics to intimidate those seeking redress of grievances; 4) passage of self-serving legislation to aid and comfort corrupt officials, including Thaksin Shinawatra.

A petition of 20,000 voters can initiate such impeachment proceedings with the Senate, which will have a duty under Article 164 to act immediately with its sitting members. Upon the removal from office of the Prime Minister and her cabinet, the Senate would send nominees for a new government for the approval of His Majesty under Article 7.

Article 87 would then be used by the new government to start the constitutional reform process.

Mr.Stephen B. Young Global Executive Director, Caux Round Table

> Chartered Director Corner

IOD Chartered Director กรรรมการอาชีพในท�ำเนียบ IOD

Many readers may be familiar with IOD Chartered Directors. In this issue, Boardroom would like to present a detailed description of the IOD Chartered Directors to our readers. We discuss who are IOD Chartered Directors, what qualifications they have, how to register to become one and what benefits are available to them. This group is of particular interest to any organization in search of an experienced and knowledgeable independent director.

Background

Thai Institute of Director Association (IOD) has been organizing various activities to enhance knowledge and promote the duties of directors for several years. As a consequence, directors, executives, investors and other stakeholders have come to recognize the important role a board of directors plays in the success of a business organization. Listed companies especially understand the value of recruiting knowledgeable and experienced directors to serve on their boards.

Furthermore, IOD sees an increasing demand for knowledgeable directors who can work full time in carrying out the duties of the position. Thailand has a number of

 <

Chartered Director Corner

ผูอ้ า่ นหลายท่านอาจจะรูจ้ กั กรรมการอาชีพในท�ำเนียบ IOD บ้างแต่หลายท่านอาจจะยังไม่ทราบรายละเอียด Boardroom ฉบับนี้ จึงรวบรวมข้อมูลเพือ่ ให้ผอู้ า่ นทุกท่านได้เข้าใจมากยิง่ ขึน้ ว่ากรรมการ อาชีพในท�ำเนียบ IOD คือใคร จะต้องมีคณ ุ สมบัตอิ ะไรบ้าง สามารถ ที่จะขึ้นทะเบียนได้อย่างไร และท่านจะได้รบั ประโยชน์ อะไรจาก การเป็ นกรรมการอาชีพฯ และหากท่านผูอ้ า่ นก�ำลังมองหากรรมการ อิสระทีม่ ที งั ้ ความรูแ้ ละประสบการณ์ อาจจะเลือกกรรมการอาชีพฯ กลุม่ นี้เป็ นหนึ่งในทางเลือกทีน่ ่าสนใจ

ความเป็นมา

สืบเนื่องจากการทีส่ มาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษทั ไทย (IOD) ได้จดั กิจกรรมเพื่อพัฒนาความรูแ้ ละส่งเสริมบทบาท หน้าทีข่ องกรรมการอย่างต่อเนื่องมาเป็ นระยะเวลาหลายปี ท�ำให้ทงั ้ กรรมการ ผูบ้ ริหาร ผูล้ งทุน รวมทัง้ ผูม้ สี ว่ นได้เสียอืน่ ๆ ให้การยอมรับ และตระหนักถึงความส�ำคัญของคณะกรรมการทีม่ ตี อ่ ความส�ำเร็จของ กิจการองค์กรธุรกิจต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิง่ บริษทั จดทะเบียน เริม่ ให้ ความส�ำคัญกับการสรรหาบุคคลทีม่ คี วามรู้ ประสบการณ์ และความ สามารถในด้านทีเ่ ป็ นประโยชน์กบั บริษทั มาร่วมเป็ นคณะกรรมการ มากขึน้

และด้วย IOD เห็นว่าแนวโน้มของความต้องการกรรมการ ทีม่ คี วามรู้ และสามารถทุม่ เทเวลาให้กบั การปฏิบตั หิ น้าทีก่ รรมการ

capable people to take on this role, including many successful executives and retired and semi-retired experts in various fields from the public and private sectors. Thus, IOD has an initiative to encourage these people to contribute to the business sector of Thailand by serving as hard-working independent directors who are willing to work on any of the boards' sub-committees. yyThis initiative is in accordance with the vision of the association that calls for "IOD to be an institute that upgrades Thai directors into professional directors to contribute to the sustainable growth of Thai companies". Initial work on it began in September 2005 when the IOD committee established a professional director committee to conduct a feasibility study on promoting professional directors in Thailand. IOD has determined qualifications and criteria for the standards of the profession, including a guideline for setting director remuneration. The committee has studied the concept of a professional director and Chartered Director employed by several institutes from around the world to set the definition and qualifications of "IOD Chartered Directors". The study was presented to IOD members to share their opinions via questionnaires and the Director Forum, which was held in September 2006. The concept was presented at the Annual General Meeting 2006 of the association and received positive feedback from most of the members. As a result, IOD used it as the basis for developing guidelines for professional directors.

Currently, 32 professional directors are IOD Chartered Directors.

Thus, we define an IOD Chartered Director as a business director who is currently working as a professional director and also dedicates himself/herself to enhance knowledge and the skills of director duties, especially in regard to Good Corporate Governance. The person has broad knowledge and vast experience, capable of maintaining his/ her independence and adheres to ethics and morals based on a universal standard accepted by IOD.

Qualifications of the applicants To apply to be an IOD Chartered Director, the applicants must meet the following qualifications: xxBe Gradate members or Fellow members of Thailand Institute of Director Association (IOD) and meets the membership criteria defined by IOD. xxExperience in working as a director in a listed company on the Stock Exchange of Thailand, MAI and foreign stock exchange or equivalent for a total period of not less than 5 years. xxMain career position is that of a director. He/she must not be a regular employee of any organization.

However, he/she may be employed at a public university, but not in an administrative position, such as a dean or higher positions. xxThe applicant meets all of the qualifications to be a

ได้อย่างเต็มทีน่ บั วันจะมีมากยิง่ ขึน้ ในขณะทีป่ จั จุบนั ประเทศไทยก็ มีทรัพยากรบุคคลจ�ำนวนหนึ่งทีเ่ ป็ นผูบ้ ริหารทีป่ ระสบความส�ำเร็จ รวมทัง้ ผูท้ รงคุณวุฒแิ ละประสบการณ์ในด้านต่างๆ ทีเ่ กษียณหรือ กึง่ เกษียณ (Semi-retire) จากทัง้ ภาครัฐและเอกชนเป็ นจ�ำนวนมาก ในแต่ละปี IOD จึงเห็นควรสนับสนุนให้ทรัพยากรบุคคลทีม่ คี า่ เหล่านี้ ได้มโี อกาสท�ำประโยชน์ให้กบั ภาคธุรกิจของประเทศโดยการท�ำหน้าที่ กรรมการบริษทั ต่อไป ซึง่ ท่านเหล่านี้จะเป็นกรรมการทีส่ ามารถทุม่ เท เวลาให้กบั บริษทั ได้อย่างเต็มทีแ่ ละน่าจะเป็นกรรมการทีม่ คี วามพร้อม ทีจ่ ะรับมอบหมายหน้าทีใ่ นคณะอนุ กรรมการเฉพาะด้านชุดต่างๆได้ เป็ นอย่างดี

แนวคิดดังกล่าวสอดคล้องกับวิสยั ทัศน์ ของสมาคมฯ ที่ ต้องการให้ “IOD เป็ นสถาบันทีย่ กระดับการเป็ นกรรมการสู่ระดับ มืออาชีพ ส่งผลให้บริษทั ไทยเจริญเติบโตด้วยความมันคง” ่ ดังนัน้ ในเดือนกันยายน 2548 คณะกรรมการ IOD จึงได้จดั ตัง้ คณะท�ำงาน กรรมการมืออาชีพขึน้ เพื่อศึกษาความเป็ นไปได้ในการส่งเสริมให้ เกิดกรรมการในลักษณะกรรมการอาชีพขึน้ ในประเทศไทย โดยมี การก�ำหนดคุณสมบัตแิ ละหลักเกณฑ์ในการก�ำหนดมาตรฐานของ ผูป้ ระกอบอาชีพนี้ รวมทัง้ แนวปฏิบตั ใิ นการก�ำหนดค่าตอบแทนของ กรรมการ คณะท�ำงานฯ ได้ทำ� การศึกษาแนวคิดของการมีกรรมการ อาชีพ และการขึน้ ทะเบียน Chartered Director จากสถาบันต่างๆ ใน ต่างประเทศ และได้จดั ท�ำนิยามและคุณสมบัตขิ อง “กรรมการอาชีพ ในท�ำเนียบ IOD (IOD Chartered Director)” เสนอให้แก่สมาชิก ของสมาคมฯได้ร่วมแสดงความคิดเห็นผ่านแบบสอบถาม และการ ประชุม Director Forum ในเดือนกุมภาพันธ์ 2549 รวมทัง้ ในการ ประชุมใหญ่สามัญประจ�ำปี 2549 ของสมาคมฯ ซึง่ ปรากฏว่าสมาชิก ส่วนใหญ่เห็นด้วยกับแนวความคิดนี้ ทางสมาคมฯ จึงได้น�ำแนวคิด ดังกล่าวพัฒนามาสูแ่ นวปฏิบตั ิ ซึง่ ปจั จุบนั IOD มีกรรมการอาชีพใน ท�ำเนียบทัง้ หมด 32 ท่านซึง่ เป็ นผูท้ ม่ี คี วามรูค้ วามสามารถในการท�ำ หน้าทีก่ รรมการเป็ นอย่างสูง

ดังนัน้ จึงให้นิยาม “กรรมการอาชีพในท�ำเนียบ IOD” คือ กรรมการบริษทั ซึง่ ปจั จุบนั ปฏิบตั งิ านในฐานะกรรมการโดยอาชีพ เป็ นบุคคลที่อุทศิ ตนให้กบั การพัฒนาความรู้และทักษะในการท�ำ หน้าทีข่ องกรรมการ โดยเฉพาะด้านการก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี มีพน้ื ความรูแ้ ละประสบการณ์อนั กว้างขวางสามารถด�ำรงความเป็ นอิสระ อย่างเข้มแข็ง และยึดมันในคุ ่ ณธรรมและจริยธรรมในการปฏิบตั หิ น้าที่ กรรมการตามมาตรฐานสากลอันเป็ นทีย่ อมรับของ IOD

คุณสมบัติของผู้สมัคร

ผู้สมัครเป็ นกรรมการอาชีพในท�ำเนียบ IOD จะต้องมี คุณสมบัตเิ บือ้ งต้นตามเกณฑ์ดงั ต่อไปนี้ • เป็นสมาชิกผูท้ รงคุณวุฒ ิ หรือสมาชิกผูท้ รงคุณวุฒอิ าวุโส ของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษทั ไทย (IOD) ซึง่ ด�ำรงสมาชิกภาพอยูต่ ามเกณฑ์ท่ี IOD ก�ำหนด • ผู้ม ีป ระสบการณ์ เ ป็ น กรรมการบริษัท จดทะเบีย นใน ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ตลาดหลักทรัพย์ MAI และตลาดหลักทรัพย์ในต่างประเทศ หรือเทียบเท่า เป็ น เวลารวมกันไม่น้อยกว่า 5 ปี • เป็ นผูท้ ย่ี ดึ อาชีพกรรมการเป็ นหลักและไม่เป็ นพนักงาน ประจ� ำ ในองค์ ก รใดๆ ยกเว้ น อาจารย์ ป ระจ� ำ ใน มหาวิทยาลัยของรัฐ โดยมีเงื่อนไข ไม่ด�ำรงต�ำแหน่ ง

Chartered Director Corner

> 

> Chartered Director Corner director of a listed company required by the Securities and Exchange Commission (SEC). He/she may not have a questionable background in regard to integrity or business ethics, nor have been involved in any corruption cases proceedings.

Application and registration process of IOD Chartered Director The procedures for qualified candidates to apply to be an IOD Chartered Director are as follows: xxSubmit an application form to IOD. The form has to be certified by at least 2 Graduate Members or Fellow Members of Thai IOD. xxMeet the criteria determined by the Board of Directors of IOD. xxPass an interview conducted by a sub-committee appointed by the Board of Directors of IOD, with unanimous approval. The interview process includes a case study and a general interview. xxComplete the training course "Charter Director Class" of IOD. xxBe appointed by the board of directors of IOD. xxSign the code of conduct for directors with the Board of Directors of IOD. xxRegister to be an IOD Chartered Director (the registration cost is 12,000 baht).

The benefits from being an IOD Chartered Director

xxDirectors are listed in the database of IOD Chartered Directors on the IOD website available for listed companies that are searching for a professional director. xxDirectors are on a list of eligible candidate to serve as a director. xxDirectors can be nominated by IOD if a company requests IOD to be an intermediary. xxDirectors can attend a special meeting for IOD Chartered Directors to exchange experiences and opinions with other directors. The meeting is held at least once a year. xxBenefit from being a professional recognized by IOD and have a voice in the functioning of relevant organizations by IOD.

 <

Chartered Director Corner

บริหาร ตัง้ แต่คณบดีขน้ึ ไป และต้องมีคณ ุ สมบัตขิ อ้ อืน่ ๆ ครบถ้วน • มีคณ ุ สมบัตกิ ารเป็นกรรมการบริษทั จดทะเบียนครบถ้วน ตามหลักเกณฑ์ของส�ำนักงานคณะกรรมการก�ำกับหลัก ทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ ไม่มปี ระวัตมิ วั หมองด้าน คุณธรรมและจริยธรรมทางธุรกิจ และไม่อยู่ในระหว่าง การด�ำเนินคดีในคดีทจุ ริต

กระบวนการในการสมัครและขึ้นทะเบียนเป็นกรรมการอาชีพใน ท�ำเนียบ IOD

ผูส้ มัครทีม่ คี ณ ุ สมบัตเิ บือ้ งต้นตามเกณฑ์ทก่ี ำ� หนด จะต้อง ด�ำเนินการสมัคร และผ่านกระบวนการพิจารณาเพือ่ เป็ น กรรมการ อาชีพในท�ำเนียบ IOD ตามขัน้ ตอนดังต่อไปนี้ • ยืน่ ใบสมัครตามแบบทีค่ ณะกรรมการ IOD ก�ำหนด โดยมี สมาชิกผูท้ รงคุณวุฒหิ รือสมาชิกผูท้ รงคุณวุฒอิ าวุโสของ IOD เป็ นผูร้ บั รองอย่างน้อย 2 คน • ผ่า นการตรวจสอบตามเกณฑ์ท่ีค ณะกรรมการ IOD ก�ำหนด • ผ่านการสัมภาษณ์จากคณะอนุ กรรมการทีแ่ ต่งตัง้ โดย คณะกรรมการ IOD โดยได้ร บั มติเ ป็ น เอกฉัน ท์ ซึ่ง ประกอบด้วยการสัมภาษณ์ โดยใช้กรณีศกึ ษา (Case Study) และการสัมภาษณ์ทวไป ั่ • ผ่านการอบรมในหลักสูตร Chartered Director Class ของ IOD • ได้รบั อนุมตั จิ ากคณะกรรมการ IOD • ลงนามรับรองที่จะปฏิบตั ิตามมาตรฐานจรรยาบรรณ วิชาชีพกรรมการต่อคณะกรรมการ IOD • สมัค รขึ้น ทะเบีย นกรรมการอาชีพ ในท� ำ เนี ย บ IOD (มีคา่ ใช้จา่ ย 12,000 บาท)

สิ่งที่ได้รับจากการเป็น “กรรมการอาชีพในท�ำเนียบ IOD” • ได้รบั การน�ำรายชือ่ บรรจุในฐานข้อมูล “กรรมการอาชีพ ในท�ำเนียบ IOD” บน website ของ IOD เพือ่ เปิดโอกาส ให้บริษทั จดทะเบียนทีต่ ้องการสรรหากรรมการอาชีพ สามารถเข้าดูและคัดสรร • รายชือ่ เพือ่ ทาบทามเป็ นกรรมการ • ได้รบั การคัดสรรรายชื่อเพื่อเสนอแนะแก่บริษทั ที่แจ้ง ความประสงค์ให้ IOD เป็ นสื่อกลางสรรหารายชื่อให้ พิจารณา • เข้าร่วมประชุมที่จดั ขึน้ โดยเฉพาะส�ำหรับ “กรรมการ อาชีพในท�ำเนียบ IOD” เพื่อแลกเปลีย่ นประสบการณ์ และความคิดเห็นระหว่างกันอย่างน้อย ปีละ 1 ครัง้ • ได้รบั การดูแลสิทธิประโยชน์ในฐานะกลุม่ วิชาชีพ ภายใต้ ขอบเขตที่ IOD จะพึงกระท�ำได้ และส่งผ่านความคิดเห็น ต่อหน่วยงานทีเ่ กีย่ วข้องโดย IOD

List of Current IOD Chartered Directors รายชื่อกรรมการอาชีพในท�ำเนียบ IOD ปัจจุบัน

Mr. Alan Kam

Dr. Anucha Chintakanond

Mr. Banchong Chittchang

Mr. Chusak Direkwattanachai

Mr. James P. Rooney

Dr. Nualsri Thewtong

Prof. Dr. Pakorn Adulbhan

Mr. Sompoch Intranukul

Dr. Sribhumi Sukhanetr ดร.ศรีภมู ิ ศุขเนตร

ดร. ธนัย ชรินทร์สาร

Mr. Vitoon Tejatussanasoontorn

Dr. Vorapol Socatiyanurak

นายชูศกั ดิ ์ ดิเรกวัฒนชัย

พญ.นวลศรี ทิวทอง

นายสมโภชน์ อินทรานุกลู

นายวิฑรู เตชะทัศนสุนทร

ดร.อนุชา จินตกานนท์

ศ.ดร.ปกรณ์ อดุลย์พนั ธ์

ดร.วรพล โสคติยานุรกั ษ์

นายบรรจง จิตต์แจ้ง

Mr. Boonchoo Direksathapon Mr. Bundit Sumetchoengprachya

Mr. Deepak Mittal

นายบุญชู ดิเรกสถาพร

นายบัณฑิต สุเมธเชิงปรัชญา

Mr. John W. Hancock

Dr. Kopr Kritayakirana

Dr. Kosol Petchsuwan

Mr. Narong Chivangkur

ดร.กอปร กฤตยากีรณ

ดร.โกศล เพ็ชร์สวุ รรณ์

นายณรงค์ จิวงั กูร

Dr. Prawit Ninsuwannakul

Mrs. Punnee Worawuthichongsathit

Dr. Raks Unahabhokha

Mr. Sataporn Jinachitra

Dr. Tanai Charinsarn

Dr. Vichit Yamboonruang

Mr. Vikrom Kasemvudhi นายวิกรม เกษมวุฒ ิ

นายวินยั วามวาณิชย์

Dr. Wicha Jiwalai

Mr. Witit Sujjapong

Dr. Yodhin Anavil

Mr. Yuth Vorachattarn

ดร.ประวิตร นิลสุวรรณากุล

ดร.วิชา จิวาลัย

นางพรรณี วรวุฒจิ งสถิต

ดร.วิชติ แย้มบุญเรือง

นายวิทติ สัจจพงษ์

ดร.รักษ์ อุณหโภคา

ดร.โยธิน อนาวิล

นายสถาพร ชินะจิตร

Mr. Vinai Vamvanij

นายยุทธ วรฉัตรธาร

If you would like to have more details about IOD Chartered Director, please contact the Member Relations Department, tel. 02-955-1155 ext. 444 or via e-mail siriporn@thai-iod.com Mr. Peter E. Sura

Mr. Prachuab Trinikorn นายประจวบ ตรีนิกร

ทัง้ นี้ หากท่ า นสนใจทราบข้อ มูล เพิ่ม เติม สามารถติด ต่ อ ได้ท่ีฝ่า ยสมาชิก สัม พัน ธ์ 02-955-1155 ต่อ 444 หรือ siriporn@thai-iod.com

Chartered Director Corner

> 

> Anti-Corruption Update Blueprint for Planing and Implementation

The first workshop of 2014 under the Thai Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption (CAC) focused on building on the success of the fourth National Conference on Collective Action Against Corruption, which was held in Bangkok at the Dusit Thani Hotel on October 8, 2013. At the conference, Prof. Robert Klitgaard from Claremont Graduate University gave the keynote address. As an expert on governance, he wrote an article entitled "Idea for improving governance in Thailand" which was translated into Thai and published in the Bangkok Bizz News during the period January 22-29, 2014. The article was about an open new concept for tackling corruption. It provided concrete ideas and suggestions for solving systemic corruption through four steps: (1) diagnosing the systemic corruption problem in detail: (b) determining the correct strategy, which would entails relying on collaboration between the private sector and civil society; (c) implementing the action plan together with leveraging the power of civil society and social media to gather, monitor and assess information; and (d) extending the success of the plan to a wider community through proactive communication.

Based on these four steps, IOD on behalf of the Secretariat of CAC organized a workshop on March 12, 2014, to put this concept into action. IOD gathered information about the anti-corruption situation from organization in three key sectors, the public sector, namely the National AntiCorruption Commission (NACC), and the Office of the Public Sector Development Commission (OPDC), the private sector, the Thai Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption (CAC), and civil society, the Anti-Corruption Organisation of Thailand.

Dr. Bandid Nijathaworn, President&CEO of IOD and Secretary of CAC opened the workshop with a presentation on the anti-corruption situation in Thailand based on input from organizations from the three sectors. Some the interesting issues discussed were as follows:

The public sector, private sector and civil society must work together in order to solve the chronic problem of corruption in Thailand. According to an analysis of the current situation, each sector is currently working separately on this problem without a common ground for collaboration. Many

 <

Anti-Corruption Update

งานสัมมนาครัง้ แรกของปี 2557 ภายใต้โครงการแนว ร่วมปฏิบตั ภิ าคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต เป็ นการมุง่ เน้น ต่อยอดความส�ำเร็จของผลส�ำเร็จจากงานประชุม National Conference on Collective Action Against Corruption ครัง้ ที่ 4 เมือ่ วันที่ 8 ตุลาคม 2556 ณ โรงแรมดุสติ ธานี ซึง่ Prof. Robert Klitgaard จาก Claremont Graduate University ได้รบั เชิญเป็ นองค์ปาฐกในงาน และได้เขียนบทความเรื่อง “Idea for Improving Governance in Thailand” โดยบทความดังกล่าวได้น�ำไปแปลเป็ นภาษาไทยและ ตีพมิ พ์ลงหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ระหว่างวันที่ 22 – 29 มกราคม 2557 ในหัวข้อ “เปิ ดแนวคิดใหม่ พิชติ คอร์รปั ชัน่ พัฒนาระบบ ธรรมภิบาล” บทความนี้ได้ให้ขอ้ คิดและน�ำเสนอแนวทางแก้ไขปญั หา คอร์รปั ชันเชิ ่ งระบบไว้อย่างเป็ นรูปธรรมด้วยวิธี 4 ขัน้ ตอน เริม่ จาก การวินิจฉัยปญั หาคอร์รปั ชันเชิ ่ งระบบอย่างลงลึกในรายละเอียด จากนัน้ ก�ำหนดกลยุทธ์แก้ไขทีอ่ าศัยพลังจากภาคเอกชนและภาค ประชาสังคมเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ไข และน� ำแผนกลยุทธ์ท่ี ก�ำหนดร่วมกันได้น�ำไปสูก่ ารลงมือปฏิบตั เิ อาจริงเอาจัง ควบคูไ่ ปกับ การใช้พลังประชาชนและสือ่ สังคมออนไลน์เป็นเครือ่ งมือช่วยให้ขอ้ มูล ติดตาม และประเมินผล ส่วนขัน้ สุดท้ายคือการขยายผลส�ำเร็จทีไ่ ด้ไป สูว่ งกว้างและท�ำการสือ่ สารเชิงรุก

จากวิธกี าร 4 ขัน้ ตอนที่ Prof. Robert Klitgaard เสนอไว้ ทาง IOD ในฐานะเลขานุการแนวร่วม ฯ จึงได้จดั สัมมนาเมือ่ วันที่ 12 มีนาคมทีผ่ า่ นมาเพือ่ เป็ นการต่อยอดแนวทางดังกล่าว โดย IOD ได้ รวบรวมข้อมูล สถานการณ์ของการต่อสูก้ บั คอร์รปั ชันขององค์ ่ กร 3 ้ ส่วนส�ำคัญได้แก่ ภาครัฐ คือ คณะกรรมการปองกันและปราบปราม การทุจริตแห่งชาติ (ปปช.) และ ส�ำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบ ราชการ (กพร.) ภาคเอกชน คือ โครงการแนวร่วมปฏิบตั ขิ องภาค เอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต (CAC) และภาคประชาสังคม คือ องค์กรต่อต้านคอร์รปั ชัน่ (ประเทศไทย) หรือ ACT

ในงานสัมมนาเริม่ ต้นจาก การน�ำเสนอข้อมูลสถานการณ์ ของการต่อสูก้ บั คอร์รปั ชันในประเทศไทยจากการด� ่ ำเนินงานของ องค์กรทังสามภาคส่ ้ วน โดย ดร.บัณฑิต นิจถาวร กรรมการผูอ้ ำ� นวยการ IOD และเลขานุการโครงการแนวร่วมปฏิบตั ฯิ ซึง่ มีประเด็นทีน่ ่าสนใจ ดังนี้

การแก้ไขปญั หาคอร์รปั ชันที ่ เ่ ป็ นเหมือนโรคร้ายทีท่ ำ� ลาย ประเทศนัน้ สามารถขจัดได้ด้วยการท�ำงานร่วมกันระหว่างภาค รัฐ เอกชน และประชาสังคม การวิเคราะห์ปญั หาคอร์รปั ชันจาก ่

tasks have not been achieved as planned. Thus, to strengthen the organizations, they have to collaborate and cooperate with each other in the following ways:

1. Set up a joint committee to examine the corruption problem in detail, gather information and analyze the level of satisfaction of people in general towards the work of the central government and local administration, analyze corruption in the system in terms of how it is working alongside the regular administrative system by focusing on improving the system instead of specifically targeting those guilty of engaging in corrupt acts, and put in place corrective measures that would cut delays, improve efficiency and reduce bribes in public organizations. These are the main factors that are adversely affecting the competitiveness of the Thai private sector and deterring foreign investors. Risk analysis of areas of the private sector that are directly affected by corruption enables the government to determine where to direct its efforts in tackling corruption and monitoring of civil society in its role of gathering information about corruption and reporting it to general public.

2. Representatives of public and private organizations should meet monthly to discuss agreed issues that need to be solved urgently.

3. Establish a mutual progress indicator for the public and private sectors to work in the same direction.

Thus, the key factor for success is to create a concrete partnership between the public and private sectors that aims to mutually improve the efficiency of the administrations of public organizations and civil society in monitoring and implementation. The starting point of the collaboration should be with a relatively an easy project in which the results could be presented to the public with a clear understanding.

Furthermore, in the seminar, Prof. Robert Klitgaard also stressed the need for collaboration in fighting corruption.

He answered following questions: why it was necessary to solve the corruption problem, what are the factors of corruption and what steps should be taken to solve the problem. He said that weak governance was a limitation of Thailand's economy and supported this by presenting the ranking of Thailand in key areas pertaining to corruption. They were as follows: Transparency, Thailand was ranked 102 out of 176 countries in 2013 Competitiveness, the average ranking of Thailand was 37. Details of each category were as follows: --Variation of public capital, Thailand was ranked 101 below Gabon, Nepal and Nicaragua.

--Reliability of politicians, Thailand was ranked 127 below Nigeria, Pakistan and Mongolia --Duty abuse of government officers, Thailand was ranked 93 below Timor-Leste, Malawi and Cambodia --Waste of public budget, Thailand was ranked 107 below Libya, Bangladesh and Senegal --Transparency of public policy, Thailand was ranked 93 below Ecuador, Uganda and Mozambique.

--Reliability of police service, Thailand was ranked 109

สถานการณ์ปจั จุบนั พบว่า การท�ำงานของแต่ละภาคส่วนต่างแยก กันท�ำงาน ขาดจุดร่วมมือแก้ไขปญั หา งานหลายอย่างจึงไม่สามารถ บรรลุผลลัพธ์ทต่ี อ้ งการได้ ดังนัน้ เพื่อเสริมสร้างความเข้มแข็งให้ องค์กรต่างๆ จึงจ�ำเป็ นต้องร่วมกัน สร้างความร่วมมือระหว่างองค์กร ในสามภาคส่วน โดยการด�ำเนินการดังนี้

1. เริม่ จากการตัง้ คณะท�ำงานร่วมกันเพือ่ พิจารณาปญั หา คอร์รปั ชันเชิ ่ งระบบให้ลึก ซึ้ง รวบรวมข้อมูล และวิเ คราะห์ความ พึงพอใจของประชาชนต่อการท�ำงานของรัฐบาลส่วนกลางและองค์กร ปกครองส่วนท้องถิน่ วิเคราะห์ระบบคอร์รปั ชันที ่ ท่ ำ� งานคูไ่ ปกับระบบ บริหารราชการแผ่นดินปกติวา่ ท�ำงานกันอย่างไร ซึง่ เรือ่ งนี้จะเน้นที่ ตัวระบบมากกว่าจับผิดเป็นตัวบุคคล ออกแบบมาตรการแก้ไขพัฒนา กระบวนงานให้บริการของหน่ วยงานราชการที่ขาดประสิทธิภาพ ล่าช้า และมีการเรียกรับเงินสินบนมาก ซึง่ เรือ่ งนี้เป็ นสาเหตุสำ� คัญที่ ท�ำลายความสามารถในการแข่งขันของภาคเอกชนไทยและท�ำลาย แรงจูงใจของนักลงทุนต่างชาติ การวิเคราะห์ความเสีย่ งการทุจริต โดยภาคเอกชนทีเ่ ป็ นผูป้ ระสบปญั หาโดยตรงนัน้ จะช่วยให้ภาครัฐ ได้ขอ้ มูลทีน่ �ำไปแก้ไขได้ตรงจุดมากยิง่ ขึน้ โดยการติดตามตรวจสอบ ของภาคประชาสังคม และรายงานผลทีเ่ จอกลับมายังหน่ วยงานรัฐ นอกจากนี้ขอ้ มูลทีพ่ บจะต้องเปิดเผยเป็ นข้อมูลสาธารณะ

2. การสร้างความร่วมมือระหว่างหน่วยงานภาครัฐและภาค เอกชนในประเด็นทีเ่ ห็นพ้องร่วมกันว่าเป็ นเรื่องทีต่ อ้ งรีบได้รบั การ แก้ไข ควรมีการจัดการประชุมกันทุกเดือน

3. จัดท�ำตัว้ ชีว้ ดั ความก้าวหน้าร่วมกันเพือ่ ให้การท�ำงาน ทัง้ ในภาครัฐและภาคเอกชนมีทศิ ทางสอดรับกัน

ดังนัน้ ปจั จัยแห่งความส�ำเร็จจึงอยู่ท่ี การสร้างความร่วม มือระหว่างภาครัฐและเอกชนอย่างเป็ นรูปธรรม เพือ่ ร่วมกันพัฒนา ปรับปรุงประสิทธิภาพของงานบริหารหน่ วยงานงานราชการ โดยมี ภาคประชาสังคมเป็ นผูค้ อยติดตามให้ขอ้ มูลผลการด�ำเนินงาน โดย จุดเริม่ ต้นการท�ำงานร่วมกันควรเริม่ ต้นทีก่ ารเลือกโครงการทีส่ ามารถ ท�ำได้เลยและส�ำเร็จได้งา่ ยทีส่ ดุ อีกทัง้ ต้องมีผลทีแ่ สดงให้สงั คมรับรูถ้ งึ การเปลีย่ นแปลงทีเ่ กิดขึน้

นอกจากนัน้ ภายในงานสัมมนาได้รบั เกียรติจาก Prof.Robert Klitgaard เข้าร่วมเพื่อช่วยในการให้แนวทางการร่วมมือกันในการ ต่อต้านการทุจริตคอร์รปั ชัน่ โดย Prof. Klitgaard ได้ตอบค�ำถามว่า ั ั ยของปญหา ั และจะแก้ ท�ำไมจึงต้องแก้ปญหาคอร์ รปั ชัน่ อะไรเป็นปจจั ั ปญหาอย่างไร โดยกล่าวว่า “การก�ำกับดูแลทีอ่ อ่ นแอนัน้ เป็นข้อจ�ำกัด ของเศรษฐกิจไทย” และได้ให้ขอ้ มูลการจัดอันดับประเทศไทยดังนี้ xx ความโปร่งใสประเทศไทยถูกจัดล�ำดับที่ 102 ในจ�ำนวน 176 ประเทศในปี 2556 xx ความสามารถในการแข่งขันโลก ล�ำดับโดยเฉลีย่ อยูล่ ำ� ดับ ที่ 37 โดยรายละเอียดแต่ละด้านเป็ นดังนี้ - การผันแปรของเงินทุนภาครัฐ อยูใ่ นล�ำดับที่ 101 ซึง่ ต�่ำ กว่าประเทศกาบอน เนปาล นิการากัว - ความน่าเชือ่ ถือของนักการเมือง อยูใ่ นล�ำดับที่ 127 ซึง่ ต�่ำกว่าประเทศไนจีเรีย ปากีสถาน มองโกเลีย - การเล่นพรรคเล่นพวกของข้าราชการ อยูใ่ นล�ำดับที่ 93 ซึง่ ต�่ำกว่าประเทศติมอร์-เลสเต มาลาวี กัมพูชา - ความสูญเปล่าของการใช้จา่ ยภาครัฐ อยูใ่ นล�ำดับที่ 107 ซึง่ ต�่ำกว่าประเทศลิเบีย บังคลาเทศ ซินีกอล

Anti-Corruption Update

> 

> Anti-Corruption Update

Prof. Robert Klitgaard

below Liberia, Nepal and Zambia.

The above information is an indication of the severity of problem of systemic corruption in Thailand, which, in turn, is a key factor affecting the business sector. Moreover, Thailand also faces the problems of political instability and an inefficient bureaucracy.

Prof. Klitgaard presented measures to solve the corruption problem based on the concept that "an effective governance is s negatively correlated with corrupted governance". In other words, if a country has effective governance, corruption would be lower. He explained, however, that adding new laws or laws or regulations and training was not the way to solve the problem. First and foremost, there needs to be cooperation between the public and private sectors. In this regard, Prof. Klitgaard gave an example of a successful anti-corruption project in India, the Bangalore Agenda Task Force (BATF). The project was started by non-governmental organizations (NGOs). The NGOs rated the performance of government agencies and distributed the scores to organizations for them to assess and to the public through various media outlets. It was found that cooperation among the public sector, private sector and civil society helped improve infrastructure and led to public reform. The key factor for the achievement of BATF was that it ensured that politicians were made aware of the importance of the project and strict governance of the business sector. Another successful project cited was implemented in the Philippines. The country's president, Benigno Aguino, stated that "there was no corruption, there was no poverty". This project entailed an assessment of the public administration by the business sector, drawing up a citizen charter for dealing with government agencies, implementing an effective administrative system that made the government more efficient and reduced opportunities for corruption, encouraging NGOs to participate in a network for monitoring transparency and working with educational institutes in conducting a survey on corruption and disseminating the results.

Prof. Klitgaard concluded that for successful reform to occur in Thailand, the Office of the Civil Service Commission must comply with governance practices and cooperate with the business sector and civil society. If successful, government services would improve, investment from the private sector would increase and the t general public would have more confidence in the political system. The steps in solving corruption involve analyzing the current situation and problems, determining a corrective strategy, effectively applying the strategy and making it more widespread by imposing it in the wider community.

 <

Anti-Corruption Update

นายประมนต์ สุธวี งศ์ Mr. Pramon Sutiwong

- ความโปร่งใสของการจัดท�ำนโยบายภาครัฐ อยูใ่ นล�ำดับ ที่ 93 ซึง่ ต�่ำกว่าประเทศเอกวาดอร์ อูกานดา โมซัมบิก - ความน่าเชือ่ ถือของการให้บริการเจ้าหน้าทีต่ ำ� รวจ อยูใ่ น ล�ำดับที1่ 09 ซึง่ ต�่ำกว่าประเทศ ลิเบอเรีย เนปาล แซมเบีย

จากข้อ มูล ดัง กล่า วชี้ใ ห้เ ห็น ถึง ความรุน แรงของป ญั หา คอร์รปั ชันในประเทศไทย ่ ซึง่ เป็ นปจั จัยส�ำคัญทีก่ ระทบต่อภาคธุรกิจ นอกจากนี้ในประเทศไทยยังมีปญั หาความไม่แน่ นอนทางการเมือง และระบบราชการทีข่ าดประสิทธิภาพอีกด้วย ั หา

Prof. Klitgaard จึง น� ำ แสนอแนวทางการแก้ ป ญ คอร์รปั ชัน่ คือการพัฒนาการก�ำกับดูแล โดยให้หลักคิดทีว่ ่า “การ ก�ำกับดูแลทีม่ ปี ระสิทธิภาพนัน้ มีความสัมพันธ์เชิงลบกับการก�ำกับ ดูแลทีม่ กี ารคอร์รปั ชัน” ่ กล่าวคือหากประเทศมีการก�ำกับดูแลทีม่ ี ประสิทธิภาพปญั หาการคอร์รปั ชันจะลดน้ ่ อยลง นอกจากนี้การจะ แก้ไขปญั หาคอร์รปั ชันให้ ่ ได้อย่างประสบความส�ำเร็จนัน้ ไม่ใช่การ เพิม่ กฎหมายหรือกฎระเบียบ การจัดฝึกอบรม แต่เป็นการร่วมมือกัน ของภาครัฐและเอกชน โดย Prof. Klitgaard ได้ยกตัวอย่างโครงการที่ ประสบความส�ำเร็จในต่างประเทศ Bangalore Agenda Task Force (BATF) เมืองบังกาลอร์ ประเทศอินเดีย ด�ำเนินโครงการต่อต้านการ ทุจริต โดยเริม่ ต้นจากองค์กรพัฒนาเอกชนหรือ NGO ได้ให้คะแนน การท�ำงานของหน่วยงานของรัฐ และเผยแพร่ผลคะแนนให้กบั หน่วย งานของรัฐทีไ่ ด้รบั การประเมิน และเผยแพร่ต่อสาธารณชนผ่านทาง สือ่ ต่าง ๆ ซึง่ เป็ นการสร้างความร่วมมือระหว่างภาครัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาชนในการปรับปรุงโครงสร้างพืน้ ฐาน และการปฏิรปู ภาครัฐ สิง่ ทีท่ ำ� ให้ BATF สัมฤทธิ ์ผลในการด�ำเนินการ คือการจัดท�ำ รายงานผลสัม ฤทธิข์ องหน่ ว ยงาน การให้ค วามส�ำ คัญ ของฝ่า ย การเมือง และการปฏิบตั ทิ เ่ี ข้มงวดของภาคธุรกิจ อีกตัวอย่างหนึ่ง คือประเทศฟิ ลปิ ปิ นส์ ประธานาธิบดีอาคิโน กล่าวว่า “ทีใ่ ดทีไ่ ม่ม ี การคอร์รปั ชันที ่ น่ นไม่ ั ่ มคี วามยากจน” สิง่ ทีป่ ระธานาธิบดีอาคิโนท�ำ คือ การประเมินการบริหารจัดการภาครัฐโดยภาคธุรกิจ การก�ำหนด กฎบัตรพลเมือง และการป้องกันความล่าช้าในระบบราชการโดยวาง ระบบบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ โดยมี NGOs เป็ นเครือข่ายทีค่ อย เฝ้าดูความโปร่งใสตรวจสอบได้ และมีการรายงานผลส�ำรวจโดยร่วม มือกับมหาวิทยาลัย

Prof. Klitgaard สรุปว่าในการสร้างการปฏิรูปทีป่ ระสบ ความส�ำเร็จนัน้ คณะกรรมการข้าราชการพลเรือนต้องด�ำเนินการ ตามระบบการก�ำกับการปฏิบตั งิ าน และได้รบั ความร่วมมือจากภาค ธุรกิจ ภาคประชาสังคม ซึง่ หากประสบความส�ำเร็จจะท�ำให้เกิดการ พัฒนาการให้บริการ การขยายการลงทุนของภาคเอกชน การเจริญ ั เติบโต และความเชือ่ มันทางการเมื ่ อง โดยขันตอนในการแก้ ้ ไขปญหา ั คอร์รปั ชันคื ่ อ การวิเคราะห์สถานการณ์และปญหาทีเ่ กิดขึน้ ก�ำหนด กลยุทธ์ในการแก้ไข การประยุกต์ใช้ทเ่ี หมาะสม และกระจายออกไป ในแวดวงทีก่ ว้างขึน้

> Anti-Corruption Update

Progress Report March-April 2014

Thai Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption (CAC)

รายงานความก้าวหน้า

ระหว่างเดือนมีนาคม-เมษายน 2557 โครงการแนวร่วมปฏิบัติ ของภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต

In addition to a seminar featuring Prof. Robert Klitgaard, a number of other activities associated with the Thai Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption (CAC) were organized in March and April. They were as follows: On March 10, CAC was invited by the Thailand Development Research Institute (TDRI) to present the opinions of business leaders about corruption. TDRI plans to use this information in its process to gather information to be used to set common indicators to measure the corruption situation in Thailand in more details than what is applied for the Corruption Perception Index.

On March 13, Mr. Kulvech Janvatanavit, Principal Project Advisor, was invited by the ASEAN CSR Network to give a lecture at seminars entitled "Forum on Business and Anti-Corruption in ASEAN" about the implementation of the Collective Action Coalition in Malaysia. The seminars were held three times in different ASEAN member countries.

CAC certified eight companies for having in place an appropriate the anti-corruption system. The list of certified companies is available at www.thai-iod.com. Thus far, 49 companies have been certified, of which 14 of them are listed on the Stock Exchange of Thailand. And there are 305 companies joining in this project.

The details of activities and event scheduled in May and June are as follows, CAC and the Association of the European ASEAN Business Promotion Centre (EABC) will jointly organize two

นอกเหนือไปจากงานสัมมนาของ Prof. Robert Klitgaard แล้ว กิจกรรมของโครงการแนวร่วมปฏิบตั ขิ องภาคเอกชนไทยใน การต่ อ ต้า นการทุจ ริต ที่เ กิด ขึ้น ในช่ว งเดือ นมีน าคมถึง เมษายน มีดงั นี้ • วันที่ 10 มีนาคม TDRI เชิญ CAC ไปบรรยายผลการส�ำรวจ ความคิดเห็นของผูน้ �ำภาคธุรกิจเกีย่ วกับปญั หาการทุจริต โดยในงาน ดังกล่าว TDRI ต้องการรวบรวมข้อมูลการจัดท�ำตัวชีว้ ดั กลาง เพือ่ วัดสถานการณ์คอร์รปั ชันของประเทศไทยให้ ่ ละเอียดมากกว่าการวัด เพียงดัชนี Corruption Perception Index • วันที่ 13 มีนาคม นายกุลเวช เจนวัฒนวิทย์ Principal Project Advisor โครงการ CAC ได้รบั เชิญจาก ASEAN CSR Network ไปร่วมบรรยายในสัมมนา Forum on Business and Anti-Corruption in ASEAN เกีย่ วกับการด�ำเนินโครงการแนวร่วม ปฏิบตั ฯิ ณ ประเทศมาเลเซีย โดยสัมมนาดังกล่าวจะจัดขึน้ ทัง้ หมด 3 ครัง้ ในประเทศต่างๆ ในภูมภิ าคอาเซียน • นอกจากนี้คณะกรรมการฯ ยังได้พจิ ารณาให้การรับรอง บริษทั ทีม่ รี ะบบป้องกันการทุจริตคอร์รปั ชันครบถ้วนเพิม่ เติมอีก 8 บริษทั โดยรายชื่อบริษทั ทีไ่ ด้รบั การรับรองสามารถตรวจสอบได้ท่ี หน้าเว็บไซต์ www.thai-iod.com ขณะนี้จำ� นวนรวมของบริษทั ทีผ่ า่ น การรับรองแล้วมีทงั ้ สิน้ 49 บริษทั ในจ�ำนวนนี้เป็ นบริษทั จดทะเบียน ในตลาดหลักทรัพย์ฯ 14 บริษทั และมีบริษทั ทีแ่ สดงเจตนารมณ์เข้า ร่วมโครงการฯแล้ว จ�ำนวน 305 บริษทั ส�ำหรับกิจกรรมทีก่ ำ� ลังจะเกิดขึน้ ในช่วงเดือนพฤษภาคม – มิถุนายน มีรายละเอียดดังนี้ • CAC ร่วมกับ สมาคมศูนย์สง่ เสริมธุรกิจยูโรเปียนอาเซียน หรือ EABC จะร่วมกันจัดสัมมนาจ�ำนวน 2 ครัง้ เกีย่ วกับปญั หาทุจริต

Anti-Corruption Update

> 

> Anti-Corruption Update seminars about corruption with regard to public service. This is in response to the desire of the private sector to reflect on the adverse effect corruption has on the economic development and competitiveness of Thailand. Thai and foreign businessmen will participate in the event during which cooperation with public organizations to solve corruption problems will be sought and recommendations for making the public service process more transparent will be passed on to the relevant organizations, such as the Office of the Public Sector Development Commission (OPDC). The issues covered at the seminars will be concerning custom processes and procedures and corruption in the bidding for construction business. The seminars will be held on June 19 and October 14. If you are interested in attending either one of the seminars, please register at events@eabc-thailand.eu (the seats are limited) On June 25, IOD will organize the 11th Anti-Corruption for Executive Program (ACEP) for Boards of Directors and senior executives to understand in detail the CAC project and the roles of organization leaders in setting up an anti-corruption system in an organization.

On July 23-24, IOD will organize the 12th AntiCorruption: The Practical Guide (ACPG) for employees at the operational level to understand in detail the CAC project and to put in place a concrete anti-corruption system.

If you are interested in taking the training course, please contact Mr. Nithidol Pattanatakoolsook for more information at tel. 02-955-1155 ext. 400

Mrs. Janice Rae Van Ekeren, Duputy CEO of Bank of Ayudhaya Plc.

Mr. Noriaki Goto, CEO of Bank of Ayudhaya Plc.

 <

Anti-Corruption Update

คอร์รปั ชันในกระบวนงานให้ ่ บริการของรัฐ โดยภาคเอกชนต้องการจะ สะท้อนให้เห็นถึงอุปสรรคต่อการพัฒนาเศรษฐกิจและความสามารถ ในการแข่งขันของประเทศไทย ทัง้ นี้ นักธุรกิจไทยและนักธุรกิจ ต่างชาติทม่ี าร่วมในงาน มุ่งแสวงหาความร่วมมือกับหน่ วยงานรัฐ ในการหาทางแก้ไขปญั หาและจะน� ำข้อเสนอแนะการสร้างความ โปร่งใสในกระบวนการท�ำงานให้กบั บริการของหน่ วยงานรัฐเพือ่ ส่ง ต่อไปยังหน่วยงานทีเ่ กีย่ วข้อง เช่น ส�ำนักงานคณะกรรมการพัฒนา ระบบราชการ (กพร.) เป็ นต้น โดยสัมมนาทัง้ สองครัง้ จะตัง้ ประเด็น เสวนาในเรือ่ งกระบวนการและขัน้ ตอนทางศุลกากร และการทุจริตใน การประมูลโครงการของภาคธุรกิจก่อสร้าง งานสัมมนานี้จะจัดขึน้ ใน วันที่ 19 มิถุนายน และ 14 ตุลาคมตามล�ำดับ ท่านทีส่ นใจสามารถ ติดต่อขอลงทะเบียนเข้าร่วมงานได้ท่ี events@eabc-thailand.eu (ที่ นังมี ่ จำ� นวนจ�ำกัด) • วันที่ 25 มิถนุ ายน IOD จะจัดอบรมหลักสูตร Anti-Corruption for Executive (ACEP) ครัง้ ที่ 11 ส�ำหรับคณะกรรมการบริษทั และ ผูบ้ ริหารระดับสูง เพือ่ เข้าใจรายละเอียดของโครงการและบทบาทของ ผูน้ �ำองค์กรในการสร้างระบบการป้องกันการทุจริตในองค์กร • วัน ที่ 23-24 กรกฎาคม IOD จะจัด อบรมหลัก สูต ร Anti-Corruption: The Practical Guide (ACPG) ครัง้ ที่ 12 ส�ำหรับ พนักงานระดับปฏิบตั กิ ารเพือ่ เข้าใจรายละเอียดโครงการ CAC และ การวางระบบการต่อต้านการทุจริตในองค์กรอย่างเป็ นรูปธรรม

ส�ำหรับท่านทีส่ นใจจะเข้าร่วมอบรมในหลักสูตรดังกล่าว ในปี 2557 สามารถติดต่อสอบถามได้ท่ี นายนิธดิ ล พัฒนตระกูลสุข 02-955-1155 ต่อ 400

Mr. Kulvech Janvatanavit and Mr. Rapee Sucharitakul

Executives of Bank of Ayudhaya Plc.

> Board Opinions

บทบาทของกรรมการบริ ษ ั ท ใน

มุ ม มองของนั ก วิ จ ั ย RESEARCHERS' VIEWS ON

THE ROLES OF COMPANY DIRECTORS

Increasingly, there is change to the shareholding and corporate management of companies - from family businesses to public companies, with more shares being circulated and transferred into the hands of the general public. Company founders and professional executives have also experienced change, and more company directors play important roles to monitor and supervise company business for shareholders' interests.

Such changes have initiated more research studies to theoretically and empirically understand directors' roles and the importance of directors in companies. Researchers are interested to study prominent issues in the relationship between company performance and the characteristics of boards of directors. However, controversial issues remain, and the relationship between a company and its board is still locked in mystery as to its mechanics.

These studies have created a theory nevertheless.

It is a theory reflecting researchers' viewpoints on the roles of company boards of directors, including the structural set up and composition of company directorships that may be of interest to the administration of a board of directors. This article presents researchers' differing viewpoints on the roles of company directors, in reference to four key theories.

แนวโน้ ม การเปลี่ย นแปลงโครงสร้ า งการถื อ หุ้ น และ การบริห ารองค์ก รธุ ร กิจ จากบริษัท ครอบครัว เป็ น บริษัท มหาชน มากขึ้น หุ้ น ของบริษัท กระจายตัว ไปอยู่ ใ นมือ ของประชาชน มากขึ้น ผู้บริหารเปลี่ยนจากผู้ก่อตัง้ ธุรกิจเป็ นผู้บริหารมืออาชีพ มากขึน้ กรรมการบริษทั จึงเข้ามามีบทบาทในการก�ำกับดูแลกิจการ เพือ่ ดูแลผลประโยชน์ของผูถ้ อื หุน้ มากขึน้

การเปลี่ย นแปลงดัง กล่ า วท� ำ ให้ม ีก ารศึก ษาวิจ ัย เพื่อ ท�ำความเข้าใจเกีย่ วกับบทบาทและความส�ำคัญของกรรมการทีม่ ตี ่อ บริษทั ทัง้ ในเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ (empirical) มากขึน้ ประเด็น ส�ำคัญทีน่ กั วิจยั ให้ความสนใจศึกษากันมากคือ ความสัมพันธ์ระหว่าง ลักษณะของคณะกรรมการ (board characteristics) และผลการ ด�ำเนินงาน (performance) ของบริษทั อย่างไรก็ดผี ลการศึกษายัง คงเป็ นข้อถกเถียงและความสัมพันธ์ดงั กล่าวยังคงเป็ นกล่องด�ำทีไ่ ม่รู้ กลไกทีอ่ ยูภ่ ายใน

ถึงกระนัน้ การศึกษาดังกล่าวได้ทำ� ให้เกิดทฤษฎีทส่ี ะท้อน มุมมองของนักวิจยั เกีย่ วกับบทบาทของคณะกรรมการบริษทั และ ครอบคลุมไปถึงการจัดโครงสร้างและองค์ประกอบของคณะกรรมการ บริษทั ซึง่ อาจเป็ นประโยชน์ต่อการท�ำงานของคณะกรรมการบริษทั บทความนี้ จึง น� ำ เสนอมุม มองที่แ ตกต่ า งกัน ของนัก วิจ ยั เกี่ย วกับ บทบาทของกรรมการบริษทั โดยอ้างอิงจากทฤษฎีสำ� คัญ 4 ทฤษฎี

1. Agency Theory

1. ผู้ตรวจสอบและควบคุม

The Agency Theory is a main guideline theory for company directors. The theory explains a CEO or company management team being comparable to an agent with duties to manage a company on behalf of the company's owner or its principal shareholders. This theory is assumed in such cases where the company's owner and its agent share different objectives and interests, otherwise called an agency problem and asymmetric information issue. Due to the owner's and the agent's differing views on the assessment of risk tolerances, these factors will make it difficult for the owner to inspect and audit the agent's performance, and create problems relating to the agent's operation and management of the company that may not be carried out to safeguard the interests of the owner.

ทฤษฎีห ลัก ที่ใ ช้เ ป็ น กรอบในการศึก ษาเกี่ย วกับ คณะ กรรมการบริษทั คือ ทฤษฎีตวั แทน (Agency Theory) ซึง่ มีแนวคิด ทีว่ า่ ซีอโี อหรือหรือฝา่ ยบริหารของบริษทั เปรียบเสมือนกับตัวแทน (agent) ที่ท�ำหน้ าที่บริหารจัดการบริษัทแทนเจ้าของบริษัทหรือ ผูถ้ อื หุน้ (principal) ทฤษฎีน้ีมขี อ้ สมมติ (assumption) ว่า เจ้าของ กับตัวแทนนัน้ มีวตั ถุ ประสงค์และผลประโยชน์ แตกต่างกัน หรือ ทีเ่ รียกว่าปญั หาการเป็ นตัวแทน (agency problem) และปญั หา ความไม่สมมาตรของข้อมูล (asymmetric information) ท�ำให้เจ้าของ ตรวจสอบผลการปฏิบ ตั ิก ารของตัว แทนได้ย าก ขณะที่เ จ้า ของ ั กับตัวแทนมีมมุ มองในการประเมินความเสีย่ งทีต่ า่ งกัน ปญหาเหล่ านี้ ท� ำ ให้ ก ารบริห ารงานของตัว แทนอาจไม่ ไ ด้ เ ป็ น ไปเพื่อ รัก ษา ผลประโยชน์ของเจ้าของ

 <

Board Opinions

According to the theory, a company's board of directors will have the role to inspect and control a CEO's or a management team's operation and management of the company in order to safeguard the interests of its owners or principal shareholders. Most company directors should be independent or non-executive directors having no relationship or co-interests shared with the management team of the company. The operation of a board of directors should mainly concentrate on the design of control mechanisms within the company, as well as creating formal incentives that will facilitate the CEO and his or her management team to share similar interests with the shareholders.

จากแนวคิดของทฤษฎีน้ี คณะกรรมการบริษทั จึงมีบทบาท เป็นผูต้ รวจสอบและควบคุมการบริหารงานของซีอโี อหรือฝา่ ยบริหาร เพื่อรักษาผลประโยชน์ ของเจ้าของหรือผู้ถือหุ้น ดังนัน้ กรรมการ ส่วนใหญ่จงึ ควรเป็ นกรรมการอิสระหรือกรรมการทีไ่ ม่ใช่ผูบ้ ริหาร (independent or non-executive director) เพือ่ มิให้เป็ นผูม้ คี วาม สัมพันธ์หรือผลประโยชน์ร่วมกับฝา่ ยบริหารของบริษทั การปฏิบตั ิ งานของคณะกรรมการเน้นการออกแบบกลไกการควบคุม (control mechanisms) ภายในองค์กร และสิง่ จูงใจอย่างเป็ นทางการ (formal incentives) เพือ่ ท�ำให้ซอี โี อและฝา่ ยบริหารมีผลประโยชน์สอดคล้อง กับผูถ้ อื หุน้

2. Stewardship Theory

2. ผู้เชี่ยวชาญ

The Stewardship Theory was created to challenge the Agency Theory. The Stewardship Theory believes that the owners and the management team shall have a co-interest in the company. The CEO and the management have the impetus to give the best interest to the company. This theory differs from the Agency Theory in its belief that the management team has motivation to act on the owners' interests.

The roles of the board of directors based on the Stewardship Theory, are of cooperation, support and the provision of advice and direction to the CEO and the management team in managing the company and improving company performance. The board of directors in compliance with this theory shall be experts from various professions which are significant to the company to give views and recommendations in order to provide additional support towards the decision making and defining strategies of the management team.

3. Resource Dependency Theory

The Resource Dependency Theory is the next theory, which believes that companies have insufficient resources or expertise and are unable to exist on their own. Defining strategies and management, and operation policies within the company shall significantly depend on information, resources and expertise from external organizations, including stakeholders who deserve any interest differing from that of the company and who have influence on the decision making of the board of directors and the management team.

The board of directors based on this theory will have the role to liaise with personnel and external organizations in order to bring security to the company, seeking necessary resources for the company, to increase the expertise of the board of directors, to create linkages with external organizations and to minimize uncertainty from the external environment.

The characteristics of the directors of the board will provide them with connections and the ability to gain access to

ทฤษฎีตอ่ มาคือ ทฤษฎีผพู้ ทิ กั ษ์ผลประโยชน์ (Stewardship Theory) เป็นทฤษฎีทไ่ี ด้รบั การสร้างขึน้ เพือ่ ท้าทายแนวคิดของทฤษฎี ตัวแทน ทฤษฎีน้เี ชือ่ ว่าเจ้าของและฝา่ ยบริหารมีผลประโยชน์รว่ มกัน ซีอโี อและฝา่ ยบริหารเป็ นผูท้ ม่ี แี รงกระตุน้ ทีจ่ ะท�ำดีทส่ี ุดเพื่อองค์กร ซึ่งแตกต่างจากทฤษฎีตวั แทนที่เชื่อว่าผูบ้ ริหารมีแรงจูงใจท�ำเพื่อ ผลประโยชน์ของตนเอง

บทบาทของคณะกรรมการตามทฤษฎีผพู้ ทิ กั ษ์ผลประโยชน์ จึงเป็ นลักษณะของการร่วมมือกัน การสนับสนุ น การให้คำ� แนะน�ำ และให้ทศิ ทางแก่ซอี โี อและฝา่ ยบริหารในการบริหารจัดการองค์กร เพื่อ ปรับ ปรุ ง ผลการด�ำ เนิ น งานขององค์ก ร คณะกรรมการตาม ทฤษฎีน้ีจงึ ควรเป็ นผูเ้ ชีย่ วชาญในสาขาต่างๆ ทีจ่ �ำเป็ นต่อองค์กร เพือ่ ทีจ่ ะสามารถให้ความเห็นและค�ำแนะน�ำเพือ่ เพิม่ มูลค่าให้แก่การ ตัดสินใจและการก�ำหนดกลยุทธ์ของฝา่ ยบริหารได้ 3. ผู้ประสาน (Coordinator)

ทฤษฎีต่อมาคือ ทฤษฎีการพึง่ พิงทรัพยากร (Resource Dependency Theory) ซึง่ มีแนวคิดว่า บริษทั ไม่มที รัพยากรหรือ ความเชีย่ วชาญเพียงพอ และไม่สามารถอยูไ่ ด้โดยล�ำพัง การก�ำหนด กลยุทธ์และการบริหารงาน และการปฏิบตั ิงานภายในองค์กรจึง จ�ำเป็ นต้องพึง่ พาข้อมูล ทรัพยากร และความเชีย่ วชาญจากภายนอก องค์กร ตลอดจนมีผมู้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย (stakeholder) มีผลประโยชน์ แตกต่างจากบริษทั และมีอทิ ธิพลต่อการตัดสินใจของกรรมการและ ฝา่ ยบริหาร

คณะกรรมการบริ ษั ท ตามทฤษฎี น้ี จึ ง มีบ ทบาทเป็ น ผูป้ ระสานกับบุคคลและองค์กรภายนอก เพื่อท�ำให้บริษทั มีความ มันคงในแง่ ่ การจัดหาทรัพยากรทีจ่ �ำเป็ นส�ำหรับบริษทั เพิม่ ความ เชีย่ วชาญของคณะกรรมการ สร้างความเชือ่ มโยงกับภายนอก และ ลดความไม่แน่ นอนจากสภาพแวดล้อมภายนอก คุณสมบัติของ กรรมการควรเป็ นบุคคลทีม่ สี ายสัมพันธ์หรือสามารถเข้าถึงกับบุคคล หรือองค์กรภายนอกทีม่ อี ทิ ธิพลหรือความส�ำคัญต่อการด�ำเนินงาน ขององค์กร องค์ประกอบของคณะกรรมการอาจมีกรรมการทีเ่ ป็ น กรรมการหรือผูบ้ ริหารขององค์กรอื่น และเป็ นคณะกรรมการขนาด ใหญ่ทม่ี คี วามหลากหลายของความเชีย่ วชาญของกรรมการ

ทฤษฎีน้ี อ าจเหมาะส�ำ หรับ การประยุ ก ต์ใ ช้ใ นบริษัท ที่

Board Opinions

> 

> Board Opinions personnel or to external organizations that can influence or be significant to the operation of the company. The board of directors shall incorporate directors or executives from other organizations and the board of directors shall be sizeable with a variety of expertise.

This theory applies to large size companies that have extensive operations and a wide variety of products. However, the recommendations based on this theory are subject to debate among researchers in that various companies have directors or executives who are mutually committed between companies, so that directors who come from other companies do not fulfill their duty to give opinions or make straightforward suggestions openly. Another concern is that having a board directorship of a considerable size may make communication, cooperation and decision making more difficult and may also cause some board directors to "free ride," where these directors imagine that the other directors may have performed their duties for them.

4. Stakeholder Theory

The last theory to mention is the Stakeholder Theory, describing the operation of companies not being in a vacuum, but creating interest and affecting various groups of stakeholders. As a result, company operations will hold the influence of stakeholders from various groups with different interests.

In the Stakeholder Theory, some board directors will play a role to represent various groups of stakeholders. Such an administrative approach of the board of directors will endeavour to create a balance of requirements between various groups of stakeholders, to make policy in response to the needs of each group, and to control the management team to manage and operate the company in compliance with the policy.

This theory may be appropriately applicable to a company which has special characteristics. It is suitable when the operation of the company may create extensive impacts on the external environment (externality), such as in the expropriation of a large piece of land or the creation of projects that may affect the environment, or when a company's shareholding structures are different to those of general companies, such as state enterprises that have the government as major shareholders, but distribute their shares for the private sector to hold.

Although academic study is unable to provide consensus approval as to the roles of company directors, many company directors can bring the different viewpoints of researchers to consider and design principles and rules relating to the good governance of an organization, the nature of the structure and composition of a board of directors, as well as specifying the suitable qualifications of a company's directors according to that company's different objectives, missions, and context.

 <

Board Opinions

มีขนาดใหญ่ มาก มีขอบข่า ยการด�ำเนิ นงานที่ก ว้า งขวาง และมี ผลิตภัณฑ์ทห่ี ลากหลาย อย่างไรก็ดี ข้อเสนอทีเ่ กีย่ วข้องกับทฤษฎี นี้ยงั เป็ นประเด็นถกเถียงของนักวิจยั เช่น การที่บริษทั ต่างๆ มี กรรมการหรือผูบ้ ริหารด�ำรงต�ำแหน่ งไขว้กนั (director interlocks) อาจท�ำ ให้ก รรมการที่ม าจากบริษัท อื่น มีค วามเกรงใจ ไม่แ สดง ความเห็นหรือวิพากษ์วจิ ารณ์อย่างตรงไปตรงมา อีกประเด็นหนึ่งคือ คณะกรรมการทีม่ ขี นาดใหญ่อาจท�ำให้การสือ่ สาร การประสานความ ร่วมมือ และการหาข้อสรุปในการตัดสินใจได้ยากขึน้ และมีต้นทุน มากขึน้ และท�ำให้กรรมการบางส่วนมีพฤติกรรมปล่อยเกียร์วา่ ง (free rider) เพราะคิดว่ามีกรรมการท่านอืน่ ท�ำหน้าทีอ่ ยูแ่ ล้ว เป็ นต้น 4. ผู้แทนกลุ่มผลประโยชน์

ทฤษฎีสดุ ท้ายทีจ่ ะกล่าวถึงคือ ทฤษฎีผมู้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย (Stakeholder Theory) ซึง่ ระบุวา่ การด�ำเนินงานของบริษทั ไม่ได้อยู่ ในสุญญากาศ แต่อาจสร้างผลประโยชน์และผลกระทบต่อผูม้ สี ว่ นได้ ส่วนเสียกลุม่ ต่างๆ การบริหารงานภายในบริษทั จึงได้รบั อิทธิพลจาก ผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียหลากหลายกลุม่ โดยทีแ่ ต่ละกลุม่ มีผลประโยชน์ท่ี แตกต่างกัน

ตามทฤษฎี น้ี คณะกรรมการส่ ว นหนึ่ ง ควรมีบ ทบาท เป็ นตัวแทนของผูม้ สี ่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ การปฏิบตั งิ านของ คณะกรรมการจึงเป็ นความพยายามสร้างสมดุลของความต้องการ ของผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสียกลุม่ ต่างๆ การก�ำหนดนโยบายเพือ่ ตอบสนอง ความต้องการของแต่ละกลุ่ม และการควบคุมฝา่ ยบริหารให้บริหาร งานเป็ นไปตามนโยบาย

ทฤษฎีน้ีอาจเหมาะส�ำหรับการประยุกต์ใช้ในบริษัทที่ม ี ลักษณะพิเศษ กล่าวคือการด�ำเนินงานของบริษทั อาจสร้างผลกระทบ ภายนอก (externality) อย่างกว้างขวาง เช่น ต้องมีการเวนคืนทีด่ นิ ขนาดใหญ่ หรือสร้างผลกระทบต่อสิง่ แวดล้อม เป็นต้น หรือเป็นบริษทั ทีม่ โี ครงสร้างการถือหุน้ ทีแ่ ตกต่างจากบริษทั ทัวไป ่ เช่น รัฐวิสาหกิจที่ มีรฐั บาลเป็นผูถ้ อื หุน้ ใหญ่ แต่มกี ารกระจายหุน้ ให้เอกชนถือครองด้วย เป็ นต้น

ถึง แม้ว่า การศึก ษาในแวดวงวิช าการยัง ไม่ส ามารถหา ข้อสรุปทีเ่ ป็ นฉันทานุ มตั เิ กีย่ วกับบทบาทของคณะกรรมการบริษทั ได้ แต่คณะกรรมการบริษทั ต่างๆ อาจน�ำมุมมองทีแ่ ตกต่างกันของ นักวิจยั ไปเพื่อพิจารณาในการออกแบบหลักการและกฎระเบียบ เกีย่ วกับบรรษัทภิบาลขององค์กร โครงสร้างและองค์ประกอบของ คณะกรรมการ ตลอดจนการก� ำ หนดคุ ณ สมบัติข องกรรมการที่ เหมาะสมกับ แต่ ล ะบริษัท ที่ม ีว ตั ถุ ป ระสงค์พ นั ธกิจ และบริบ ทที่ แตกต่างกันได้ Prof. Dr. Kriengsak Chareonwongsak

ศ.ดร.เกรียงศักดิ์ เจริญวงศ์ศักดิ์

President of the Institute of Future Studies for Development in Thailand Senior Fellow, Harvard University ประธานสถาบันอนาคตศึกษาเพื่อการพัฒนา และนักวิชาการอาวุโส มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด

> Board Opinions THE CONLUENCE OF

T ECHNOLOGY

AND HUMAN RESOURCE TRENDS

ACROSS ASIA PACIFIC

In today's increasingly complex and competitive socioeconomic environment, organizations seem to be caught in the middle of a "perfect storm" -- arising from an unprecedented convergence of technology and human resources trends. The expression "perfect storm" has since been used to describe a phenomenon of unusual magnitude caused by a rare confluence of circumstances. While serious challenges need to be addressed in order to weather the "storm" and ensure survival, leaders can effectively turn these into opportunities that can help them emerge, better informed, and more closely connected to their workforce. By acquiring a thorough understanding of this confluence of forces and applying appropriate innovations, organizations can take full advantage of a seemingly disconcerting event and resurface ahead of the competition.

Our examination of the current technology landscape has revealed a common theme. We are in an "age of convergence", where unprecedented levels of complexity and blurred boundaries have arisen due to the transformation of technology companies; the ongoing integration of platforms, devices and environments; and the blending of consumer and business markets. I would like to show my opinion of converging trends that pose profound implications for leaders, especially in shaping HR practices for today and tomorrow as follow.

Firstly, driven by technological advancements and market demands, an increasing number of technology firms have transformed their business models such that product and service offerings are no longer restricted within the space traditionally defined by their industry. For instance, while Acer Inc. has historically been known for its computer and hardware products, it has successively acquired mobile devices, software and cloud infrastructure companies in the last five years. As firms incorporate cross-industry capabilities and consequent offerings into their core businesses, existing jobs are becoming less well defined as they are rapidly, and continuously, evolving to support new operating models. As for salary, the comparisons between positions can no longer be made based on a definite set of companies belonging to the same industry. A newly-created role, one might wonder how this position should be evaluated and what a competitive

 <

Board Opinions

ในฐานะที่ผ มเป็ น ที่ป รึก ษาในด้า นทรัพ ยากรมนุ ษ ย์ใ ห้ องค์ก รต่ า งๆ มาหลายปี ท� ำ ให้ผ มได้ท ราบข้อ มูล เกี่ย วกับ การ ั บนั เคลือ่ นไหวในด้านทรัพยากรบุคคลอย่างต่อเนื่อง ผมเห็นว่าในปจจุ นี้ ท่มี กี ารแข่งขันกันเพิม่ ขึ้นในด้านสภาพแวดล้อมทางสังคมและ เศรษฐกิจ องค์กรทัง้ หลายดูเหมือนจะตกอยู่ในภาวะของ “perfect storm” ซึง่ ค�ำนี้ใช้อธิบายถึงสถานการณ์ทม่ี อี ะไรมาบรรจบกันแบบ ไม่ปกติและนานๆ ทีจะเกิดขึน้ ส�ำหรับในทีน่ ้ีกจ็ ะหมายถึงการเกิดขึน้ และบรรจบกันระหว่างเทคโนโลยีและทรัพยากรมนุษย์ ในขณะทีค่ วาม ท้าทายทีส่ ำ� คัญต้องได้รบั การชีว้ ดั ในการวัดสภาพการณ์ของ “พายุ” เพือ่ รับรองการอยูร่ อดขององค์กร ผูน้ �ำองค์กรสามารถเปลีย่ นแปลง สิง่ เหล่านี้ให้เป็ นโอกาสทีส่ ามารถช่วยให้ผนู้ �ำเชือ่ มความสัมพันธ์กบั พนักงานในองค์กรได้อย่างใกล้ชดิ มากขึน้ ด้วยสิง่ ต่างๆ ทีเ่ กิดขึน้ นี้ เอง ท�ำให้การดึงดูดและการให้พนักงานผูกพันกับองค์กรโดยการมี พฤติกรรมทีแ่ สดงถึงความผูกพันต่างๆ เป็ นเรือ่ งทีส่ ำ� คัญมากต่อการ บริหารภาวะทางธุรกิจซึง่ มีความแตกต่างหลากหลายมากทีอ่ งค์กร ก�ำลังเผชิญอยูใ่ นทุกวันนี้ ซึง่ ข้อดีทไ่ี ด้รบั จากสถานการณ์น้ี ท�ำให้ผนู้ �ำ องค์กรทัง้ หลายนัน้ ได้เข้าใจสถานการณ์และสามารถน�ำมาประยุกต์ ใช้กบั องค์กรของตัวเองได้อย่างเหมาะสม

จากสภาพเทคโนโลยีใ นป จั จุ บ นั ได้แ สดงให้เ ห็น ถึง รูป แบบทีม่ คี วามเหมือนกัน พวกเราอยูใ่ นยุคของ “การบรรจบกัน” ที่ ซึง่ มีระดับของความซับซ้อนและขอบเขตทีไ่ ม่ชดั เจนเนื่องจากการ เปลีย่ นแปลงของกลุ่มบริษทั ด้านเทคโนโลยีทท่ี ำ� การบูรณาการควบ รวมของอุปกรณ์พน้ื ฐานและสภาพแวดล้อม รวมถึงการผสมผสาน ของตลาดผูบ้ ริโภคและภาคธุรกิจ ผมได้สรุปแนวโน้มทีก่ ่อให้เกิดผล กระทบอย่างมากต่อผูน้ �ำโดยเฉพาะอย่างยิง่ ในการสร้างรูปแบบการ บริหารทรัพยากรบุคคลส�ำหรับปจั จุบนั และอนาคตดังนี้

ข้อแรกคือการเปลีย่ นแปลงของบริษทั ด้านเทคโนโลยี จะ เห็นได้ว่าแรงผลักดันจากความก้าวหน้ าทางเทคโนโลยีและความ ต้องการของตลาด ท�ำให้บริษทั เทคโนโลยีจ�ำนวนมากได้เปลี่ยน รูปแบบธุรกิจเพื่อให้เข้าถึงลูกค้าได้มากขึน้ ท�ำให้เกิดการควบรวบ เทคโนโลยีตา่ งๆ เข้าด้วยกัน เช่น บริษทั เอเซอร์ ซึง่ ในอดีตเป็ นทีร่ จู้ กั ในฐานะผูผ้ ลิตคอมพิวเตอร์และผลิตภัณฑ์ฮาร์ดแวร์ ได้มกี ารควบรวม กับบริษทั ทางด้านโทรศัพท์ซอฟแวร์มอื ถือและ cloud infrastructure จนประสบความส�ำเร็จ ภายในระยะเวลาห้าปีทผ่ี า่ นมา ท�ำให้บริษทั อื่นๆ ทีก่ ระท�ำการในลักษณะเดียวกันต้องท�ำการจ้างพนักงานทีม่ ี ความสามารถจากต่างอุตสาหกรรมเพิม่ เติม ท�ำให้ตำ� แหน่งเดิมทีม่ อี ยู่ ในองค์กรเกิดความไม่ชดั เจนในหน้าทีค่ วามรับผิดชอบและไม่สามารถ เปรียบเทียบอัตราค่าตอบแทนในอุตสาหกรรมเดียวกันนัน้ ได้อกี ต่อไป เมือ่ มีความซับซ้อนมากขึน้ จึงจ�ำเป็ นต้องใช้มาตรฐานทีห่ ลากหลาย

reward package would look like, given the non-standard comparisons that have to be made across industrial and job dimensions. Such added complexities in rewards benchmarking necessitate the use of multiple and more sophisticated benchmarks, so that valid comparisons can be made.

Secondly, a visible outcome of this sector-wide transformation is the trend that previously discrete technological systems have now converged or become integrated on a single platform, device or environment. Organizations and individuals have moved from local and network drives to cloud computing, which provides a central, shared environment where large amounts of information can be instantaneously accessed anytime, anywhere and on any devices. The ability to access large volumes of information with high speed and precision through cloud computing and Big Data analytics innovations is transforming the way we make people decisions in today's increasingly evidence-based business environment.

Thirdly, in the past, technology-based products such as calculators and mobile phones were developed to meet the needs of the business market; it took time for them to reach the hands of consumers. The trend has now reversed, such that innovations are emerging first in the consumer market and then spreading into the organizational space.

A visible example of this trend of "consumerization", which is now becoming progressive and more common. In the realm of HR, the social media and online personal data are being used to facilitate recruitment, enhance employer branding efforts, and strengthen organizational culture. The employers and employees now have more channels to stay engaged and obtain information from both dimensions of the employment market.

Another key feature of consumerization is the ability to cater to consumer preferences, providing individuals with the freedom of choice to personalize their employee experience.

With the popularity of the flexible benefit scheme and other advanced optimizing employees' total reward programs, employees can now "shop" for their reward elements according to their individual preferences, lifestyle, and stage of life which ensure greater individualization, and therefore personal value, of their reward package. So, I think that the flexible benefit scheme, the total reward programs and other employee benefit packages are the steps to develop a long-term retention strategy in the organizations.

Therefore, underlying these trends is the rising prominence of cloud technology and Big Data analytics. The enormous potential of applying principles of customization and personalization through Big Data and predictive analytics to our people practices has never been as clearly articulated as it is now. The best employers of today and tomorrow will be the organizations that stay ahead of the innovation curve by skillfully taking advantage of the "perfect storm" to promote freedom of choice, enhance the value of reward offerings, and build the capability to harness Big Data for the benefit of all their organizational stakeholders.

เพือ่ ให้องค์กรสามารถท�ำการเปรียบเทียบกับคูแ่ ข่งได้อย่างถูกต้อง

ข้อสองคือผลของการเปลีย่ นแปลงถูกรวมรวมและจัดการ ให้อยู่ภายใต้การบริหารแบบรวมทุกปจั จัยเข้าไว้ดว้ ยกัน ไม่ว่าจะ เป็ นแง่ของ platform อุปกรณ์ทใ่ี ช้ในหลายๆ เรื่อง ทัง้ องค์กรและ ตัวพนักงานเองก็เริม่ เบีย่ งเบนจากการใช้ local หรือ network drive ไปยัง cloud computing ซึง่ เป็ นแหล่งจัดเก็บ และจัดการข้อมูลส่วน กลาง สามารถเข้าถึงข้อมูลอันเป็ นจ�ำนวนมหาศาลต่างๆ ได้อย่าง รวดเร็ว ทุกเวลา จากทีไ่ หนก็ได้ หรือ จากอุปกรณ์ตดิ ต่อสือ่ สารหลาย ประเภทด้วยกัน โดยทีก่ ารเข้าถึงข้อมูลเหล่านี้ดว้ ยความเร็วสูง เป็ น ตัวช่วยท�ำให้เราสามารถตัดสินใจในเรือ่ งต่างๆ โดยมีขอ้ มูลประกอบ และเป็ นหลักฐานได้

ข้อสามคือ ในสมัยก่อน เครือ่ งมือทางเทคโนโลยีตา่ งๆ เช่น เครือ่ งคิดเลข หรือ โทรศัพท์เองก็ถกู สร้างขึน้ มาเพือ่ ตอบสนองความ ต้องการของตลาด โดยทีส่ งิ่ เหล่านัน้ ก็ใช้เวลาค่อนข้างนานพอสมควร กว่าจะถึงมือผูบ้ ริโภค แต่ตอนนี้ดเู หมือนว่าเทรนด์จะกลับกันในแง่ท่ี ว่านวัตกรรมเหล่านัน้ เกิดขึน้ ก่อนในตลาดผูบ้ ริโภค แล้วจึงค่อยๆ เข้า มามีบทบาทกับตลาดธุรกิจหรือองค์กรทัวไป ่ อีกข้อนึงคือแน้วโน้ม ของ “การท�ำตามความต้องการของผูบ้ ริโภค” ซึง่ ตอนนี้กำ� ลังเป็ นที่ นิยมและเห็นได้หลากหลายในปจั จุบนั ในด้านของทรัพยากรบุคคล นัน้ โซเชียลมีเดียและฐานข้อมูลออนไลน์นนั ้ ก�ำลังถูกใช้เพือ่ อ�ำนวย ความสะดวกในด้านต่างๆ เช่น การสรรหาพนักงาน การสร้างแบรนด์ และการเน้นย�ำ้ วัฒนธรรมในองค์กร ท�ำให้ทงั ้ นายจ้างและพนักงานได้ มีชอ่ งทางเพิม่ เติมในการรับข้อมูลจากทัง้ 2 มิตขิ องตลาดจ้างงาน

ส�ำหรับหัวใจส�ำคัญของการท�ำตามความต้องการของผู้ บริโภคนัน้ คือ ความสามารถทีจ่ ะจัดเตรียมสิง่ ทีล่ กู ค้าต้องการโดยให้ อิสระในการเลือกตามความต้องการของลูกค้า เปรียบได้กบั การเข้า ร้านขายของและให้ลกู ค้าสามารถเลือกซือ้ สินค้าตามทีต่ วั เองชอบ ใน ด้านของ HR ก็เช่นเดียวกัน พนักงานก็ควรมีสทิ ธิ ์เลือกผลประโยชน์ ทีท่ างองค์กรมีให้ตามทีต่ วั เองต้องการเพือ่ ทีจ่ ะสามารถดึงดูดให้พวก เค้าอยูก่ บั องค์กรเราให้นานทีส่ ดุ

ดังนัน้ เทรนด์ต่างๆ ทีเ่ กิดขึน้ ท�ำให้เทคโนโลยี cloud หรือ การวิเคราะห์ Big Data เริม่ มามีบทบาททีส่ ำ� คัญเป็ นอย่างมาก หาก เราลองนึกถึงความเป็นไปได้ในการน�ำข้อมูลเหล่านัน้ มาวิเคราะห์และ ปรับใช้ให้เกิดประโยชน์ เพือ่ ให้เราสามารถคาดการณ์และวิเคราะห์ ความต้องการของมนุษย์ในแบบทีไ่ ม่เคยเป็ นไปได้มาก่อน องค์กรที่ เป็ นนายจ้างดีเด่นต่างๆ ในวันนี้ หรือในอนาคตอันใกล้จะเป็ นองค์กร ทีน่ �ำหน้าองค์กรอื่นๆ ในแง่ของนวัตกรรมต่างๆ ที่ พลิกวิกฤตของ perfect storm ให้เป็ นโอกาสได้ดว้ ยการ ส่งเสริมให้มเี สรีภาพในการ เลือกสิง่ ต่างๆ ปรับปรุงเรือ่ งรางวัลและค่าตอบแทนทีเ่ หมาะสมและ ตอบโจทย์ความต้องการพนักงานมากขึน้ และ การสร้างขีดความ สามารถในการใช้ขอ้ มูล Big Data ให้เป็ นประโยชน์ต่อ stakeholder ทัง้ หลายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึน้

Mr. Panuwat Benrohman

นายภาณุวัฒน์ เบ็ญเราะมาน Senior Consultant, Thailand Aon Hewitt

กรรมการ บริษัท เอออน ฮิววิท ประเทศไทย

Board Opinions

> 

> Board Review

Building A Successful Family Business Board: A Guide for Leaders, Directors, and Families Author: Jennifer M. Pendergast, John L. Ward, Ph.D. and Stephanie Brun De Pontet

Boards of directors can help businesses succeed-yet many family businesses do not have functioning boards of directors that play a valuable role in providing oversight to their businesses. In Building a Successful Family Business Board, the authors show why private firms need the in-depth expertise and objective feedback that a well-chosen board, including qualified independent directors, can provide, and demonstrates how owners and directors can work together to ensure a long and profitable life for the firm. The book provides best practices for owners and directors with step-bystep guidelines for developing and managing a board -- start from conducting lively meetings, to maintaining open, honest communication between owners, directors, family members, and other stakeholders in the firm.

 <

Board Review

คณะกรรมการบริ ษั ท สามารถช่ ว ยให้ ธุ ร กิ จ ประสบ ความส�ำเร็จได้ อย่างไรก็ตามธุรกิจครอบครัวหลาย ๆ แห่งไม่ม ี คณะกรรมการบริษทั ทีท่ �ำหน้าทีส่ �ำคัญในการก�ำกับดูแลธุรกิจของ ตน ผูเ้ ขียนได้เขียนแนวทางในการสร้างคณะกรรมการของธุรกิจ ครอบครัวที่ประสบความส�ำเร็จ โดยแสดงให้เห็นว่าเพราะเหตุใด ธุรกิจเอกชนจึงต้องมีคณะกรรมการอิสระที่มคี ุณสมบัตแิ ละได้รบั การเลือกสรรอย่างดี เป็ นผูท้ ม่ี คี วามเชีย่ วชาญในเชิงลึกมาให้ความ คิดเห็น และแสดงให้เห็นว่าเจ้าของและคณะกรรมการบริษทั จะ สามารถท�ำงานร่วมกันได้อย่างไรเพื่อมันใจว่ ่ าธุรกิจจะมีผลก�ำไร และเติบโตได้อย่างยังยื ่ น หนังสือเล่มนี้ได้ให้แนวปฏิบตั ทิ ด่ี สี ำ� หรับ ทัง้ เจ้าของธุรกิจและคณะกรรมการบริษทั โดยมีแนวทางแบบเป็ น ขัน้ เป็ นตอนส�ำหรับการพัฒนาและการบริหารงานของคณะกรรมการ ตัง้ แต่การจัดการประชุมอย่างมีชวี ติ ชีวา การสร้างบรรยากาศการ สือ่ สารทีเ่ ปิดเผยและจริงใจต่อกันระหว่างเจ้าของ กรรมการ สมาชิก ในครอบครัว และผูม้ สี ว่ นได้เสียอืน่ ๆ ในองค์กร

> Board Activities Corporate Governance for Executives Program (CGE)

การก�ำกับดูแลกิจการทีด่ ี ไม่ได้จำ� กัดเฉพาะในวงของกรรมการ เท่านัน้ ผูบ้ ริหารคือก�ำลังส�ำคัญในการผลักดันให้เกิดการปฏิบตั ขิ น้ึ จริงใน องค์กร IOD จึงจัดหลักสูตร Corporate Governance for Executives (CGE) เพือ่ มีสว่ นช่วยให้การท�ำงานระหว่างกรรมการและผูบ้ ริหารเป็ น ไปอย่างราบรืน่ มากขึน้ ในรุน่ แรกนี้ มีผบู้ ริหารจากหลายองค์กรให้ความ สนใจเข้าร่วมอบรม อาทิ นพ.ชัยรัตน์ ปณั ฑุรอัมพร กรรมการผูจ้ ดั การ และประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหาร บริษทั สมิตเิ วช จ�ำกัด (มหาชน), นาง วันทนีย์ จารึก เลขานุการบริษทั บริษทั ปตท. จ�ำกัด (มหาชน), น.ส.พัชร รัตน์ พัชรภุช ผูอ้ ำ� นวยการส�ำนักเลขานุการองค์กรและเลขานุการบริษทั บริษทั จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จ�ำกัด (มหาชน), น.ส.หทัยทิพย์ วงศ์สามล ผู้ อ�ำนวยการอาวุโส และประธานเจ้าหน้าทีส่ ายงานก�ำกับกิจการ บริษทั ไทยซัมซุง ประกันชีวติ จ�ำกัด (มหาชน) Mr. Chaijit Tehasuwanarat นายชัยจิตต์ เทหะสุวรรณรัตน์

Miss Patcharat Patchaput น.ส.พัชรรัตน์ พัชรภุช

Corporate Governance for Executives Program (CGE)

Mrs. Wantanee Chareuk นางวันทนีย์ จารึก

Miss Hathaitip Wongsamol น.ส.หทัยทิพย์ วงศ์สามล

Corporate governance is not only a concern of directors.

Executives are also a major force pushing corporate governance into practice in organizations. Therefore, IOD has established the Corporate Governance for Executives Program (CGE) to help Board of Directors and executives work together more smoothly.

For the first group session of the program, many executives from several organizations expressed an interest to take the course, including, among them Mr. Chairat Panthuraamphorn, Managing Director and Chief Executive Officer of Samitivej Public Company Limited, Mrs. Wantanee Jaruke, Company Secretary of PTT Public Company Limited, Miss Patchararat Patcharaput, Director of the Company Secretariat and Company Secretary of GMM Grammy Public Company Limited, Miss Hataitip Wongsamol, Senior Director and Chief Governance Officer of Samsung Life Insurance Company Limited (Thailand).

ซ้อมหนีไฟประจ�ำปี 2557

เพือ่ เป็ นการป้องกัน และเตรียมพร้อมรับมือกับเหตุการณ์ไม่คาด คิด IOD เข้าร่วมอบรมการดับเพลิง และซ้อมอพยพหนีไฟ ประจ�ำปี 2557 เมื่อวันที่ 25 มีนาคมทีผ่ ่านมา ณ อาคารวิทยาการตลาดทุน ซึง่ จัดโดย ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยการอบรมครัง้ นี้มกี ารบรรยายวิธปี ้ องกัน และวิธดี บั เพลิง จากสถานีดบั เพลิงลาดยาว

Annual Fire Evacuation Drill 2014

To prevent as well as be prepared for unexpected events, IOD participated in the annual firefighting training and fire evacuation drill, which was held on March 25, 2014 at Capital Market Building. The event was organized by the Stock Exchange of Thailand. Lad Yoa fire station was responsible for explaining and demonstrating how to extinguish a fire in an emergency.

Board Activities

> 

> Board Activities DCP in Hua Hin

Mrs. Soyphet Jantarach, President and Members DCP 188 นางสร้อยเพชร จันทรัช ประธานรุ่น และสมาชิก DCP 188

กลับมาอีกครัง้ ส�ำหรับการจัดหลักสูตร DCP Residential ทีอ่ บรมกันนอกสถานที่ ครัง้ นี้จดั ขึน้ อีกครัง้ ทีห่ วั หิน ด้วยบรรยากาศ การอบรมแบบสบายๆ เป็ นกันเอง ซึ่งผูเ้ ข้าอบรมนอกจากจะได้ รับความรูเ้ รื่องบทบาทหน้าทีข่ องกรรมการอย่างรอบด้านแล้ว ยัง สนุกสนานไปกับกิจกรรมที่ IOD จัดเตรียมไว้ให้ตลอด 1 สัปดาห์ รอยยิม้ และเสียงหัวเราะคงเป็ นเครือ่ งการันตีถงึ ความประทับใจใน การเข้าร่วมหลักสูตรดังกล่าวได้ไม่ยาก

DCP in Hua Hin

DCP Residential was back again. This time, it was held in the relaxing atmosphere of Hua Hin. The trainees attained knowledge about the duties of directors and also enjoyed various activities organized by IOD throughout the one-week course. There was a lot of laughter and smiling among the participants, indicating that it was an enjoyable week.

Syndicate 184-185

หลัง จากที่อ บรมกัน มาเกือ บ 2 เดือ น วันสุดท้ายของหลักสูตร DCP รุ่น 184-185 มี การจัด Role Play เพื่อให้ผเู้ ข้าอบรมได้ทบทวน เนื้อหา ผู้เข้าอบรมต่างชื่นชอบ และสนุ กสนาน ไปกับกิจกรรม เมื่อจบคลาสมีงานเลี้ยงสังสรรค์ บรรยายกาศเต็ม ไปด้ว ยความสนุ ก สนาน และ มิตรภาพอันอบอุน่

Syndicate 184-185

After training for nearly two months, the trainees of the 184th and 185th DCP partook in role playing to show their newly acquired knowledge. Fun was had by all.

When the class was finished, there was another round of fun at a party for the participants to enjoy the atmosphere and the friendships formed.

 <

Board Activities

> Welcome New Member

WELCOME New Member สมาชิกสามัญบุคคล

Mr. Peter Waagensen Chairman Siac Consulting Co., Ltd. นายกิตณรงค์ ติระขจร กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั เคพีเอ็น มิวสิค จ�ำกัด นายจงรัก รัตนเพียร กรรมการ บริษทั หลักทรัพย์จดั การกองทุน กสิกรไทย จ�ำกัด นางสาวจิตรลดา สิระชาดาพงศ์ เลขานุการบริษทั บริษทั กรุงไทย-แอกซ่าประกันชัวติ จ�ำกัด (มหาชน) นายจิรโมท พหูสตู ร กรรมการ บริษทั ซินเท็ค คอนสตรัคชัน่ จ�ำกัด (มหาชน) นายชาญชัย เลิศกุลทานนท์ Vice President บริษทั แพนดอร่า โพรดักชัน่ จ�ำกัด นางณิยะดา จ่างตระกูล กรรมการบริหาร บริษทั หลักทรัพย์ ทรีนิตว้ี ฒ ั นา จ�ำกัด (มาหชน) นายณัฐวุฒ ิ เทพหัสดิน ณ อยุธยา กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั เพาเวอร์เมติค จ�ำกัด นายด�ำรง วิภาวัฒนกุล รองประธานกรรมการ บริษทั เค ซี จี คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด นางสาวบัณฑรโฉม แก้วสอาด กรรมการ บรรษัทตลาดรองสินเชือ่ ทีอ่ ยูอ่ าศัย

นายประวิทย์ มนต์เสรีนุสรณ์ กรรมการ บริษทั อุษรินทร์ โฮลดิง้ จ�ำกัด นายปรีชา ปรมาพจน์ กรรมการบริหาร ส�ำนักงานพัฒนาธุรกรรมทางอิเล็กทรอนิกส์ (องค์การมหาชน) นายพีระ ระยามาศ กรรมการ บริษทั หลักทรัพย์ เมอร์รลิ ลินซ์ (ประเทศไทย) จ�ำกัด นายพีรชั ศักดิ ์ ชุณหรัชพันธุ ์ กรรมการบริหาร บริษทั อันดามัน อัลไลแอนจ์ จ�ำกัด นายเลิศ นิตย์ธรี านนท์ กรรมการอิสระ บริษทั โลหะกิจ เม็นทอล จ�ำกัด (มหาชน) นายวิทรู ซื่อวัฒนากุล กรรมการบริหาร บริษทั น�้ำมันพืชไทย จ�ำกัด (มหาชน) นายวิทรู จงเจริญพรชัย กรรมการอิสระ การไฟฟ้านครหลวง นายศราวุธ เพียรพิทกั ษ์ กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั เพาเวอร์เมติค จ�ำกัด นายศักรินทร์ ดวงจันทร์โชติ กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั เดวาส์ เนเชอรัล จ�ำกัด นายศุภชัย กาญจนศักดิ ์ชัย กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั จีโร่ เทคโนโลยี่ จ�ำกัด นายศุภชิ ยั ตัง้ ใจตรง กรรมการผูท้ รงคุณวุฒ ิ ส�ำนักงานพัฒนาเทคโนโลยีอวกาศและภูมสิ ารสนเทศ (องค์การ มหาชน) Welcome New Member

> 

> Welcome New Member

WELCOME New Member นายสนัน ่ ศิรพิ นิชสุธา กรรมการอิสระ บริษทั อินเตอร์ ฟาร์อสี ท์ วิศวการ จ�ำกัด (มหาชน) นายสมหมาย กูท้ รัพย์ กรรมการตรวจสอบ ธนาคารเพือ่ การเกษตรและสหกรณ์การเกษตร นางสร้อยเพชร จันทรัช รองประธานกรรมการ บริษทั เอ็กโซติค ฟู้ด จ�ำกัด (มหาชน) นาวสาวสลิลลา สีหพันธ์ รองประธานกรรมการ บริษทั เอก-ชัย ดิสทริบวิ ชัน่ ซิสเทม จ�ำกัด นายสายัณห์ วงศ์เบญจรัตน์ กรรมการ บริษทั นครชัยแอร์ จ�ำกัด นายสุรยุทธ ทวีกุลวัฒน์ ผูอ้ ำ� นวยการใหญ่สายการเงิน บริษทั บีทเี อสกรุป๊ โฮลดิง้ จ�ำกัด (มหาชน) นายสุวชิ ชา เนติววิ ฒ ั น์ กรรมการตรวจสอบ บริษทั อุตสาหกรรมพรมไทย จ�ำกัด (มหาชน) นายแสนผิน สุข ี กรรมการ บริษทั แผ่นดินทอง พร็อพเพอร์ต้ี ดีเวลลอปเม้นท์ จ�ำกัด (มหาชน) นายอภิรมย์ น้อยอ�่ำ กรรมการบริหาร ส�ำนักงานพัฒนาธุรกรรมทางอิเล็กทรอนิกส์ (องค์การมหาชน) นายเอกชาติ นาคาไชย กรรมการบริหาร บริษทั ห้องปฏิบตั กิ ารกลาง (ประเทศไทย) จ�ำกัด นายเอกศักดิ ์ สาโท กรรมการ บริษทั ทีโอที จ�ำกัด (มหาชน)

สมาชิกสามัญนิติบุคคล

ธนาคารทหารไทย จ�ำกัด (มหาชน) นายสิงหะ นิกรพันธุ ์ กรรมการอิสระ บริ ษทั การบินไทย จ�ำกัด (มหาชน) นายสมชัย ศิรวิ ฒ ั นโชค กรรมการ

นางสุวมิ ล บัวเลิศ เลขานุการบริษทั นายอรรถพล ใหญ่สว่าง กรรมการ บริ ษทั โกลเบล็ก โฮลดิ้ ง แมนเนจเม้นท์ จ�ำกัด (มหาชน) นายโสฬส สาครวิศว กรรมการ

บริ ษทั ดุสิตธานี จ�ำกัด (มหาชน) นางปราณี ภาษีผล กรรมการอิสระ บริ ษทั โตโย-ไทย คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด (มหาชน) นายศิวะรักษ์ พินิจารมณ์ กรรมการอิสระ บริ ษทั ทิ สโก้ไฟแนนเชียลกรุป๊ จ�ำกัด (มหาชน) Mr.Yasuro Yoshikoshi กรรมการ บริ ษทั โนเบิล ดีเวลลอปเมนท์ จ�ำกัด (มหาชน) นายสิทธิ ลีละเกษมฤกษ์ กรรมการ บริ ษทั บูรพา เทคนิ คอล เอ็นจิ เนี ยริ่ ง จ�ำกัด (มหาชน) นางสาวขนิษฐา ฤทธิ ์เพชร กรรมการบริหาร นายชานนท์ พฤกประสงค์ กรรมการบริหาร นางสาวประไพ พิมพา กรรมการบริหาร

 <

Welcome New Member

บริ ษทั บูรพา เทคนิ คอล เอ็นจิ เนี ยริ่ ง จ�ำกัด (มหาชน) (ต่อ) นายไรวินท์ เลขวรนันท์ ประธานกรรมการ

นางสาวจรรย์จริ า พนิตพล ผูจ้ ดั การทัวไป ่ บริษทั แมกโนเลีย ควอลิต้ี ดีเวล็อปเม้นต์ คอร์ปอเรชัน่ จ�ำกัด

นางสุภทั รา เดีย๋ ววนิช กรรมการบริหาร

นายชัชวาลย์ บุญปลอด รองกรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั เพาเวอร์เมติค จ�ำกัด

บริ ษทั ไบโอฟาร์ม เคมิ คลั ส์ จ�ำกัด นายรชฎ ถกลศรี กรรมการ

นางวินิตา เจนวัฒนวิทย์ รองกรรมการผูจ้ ดั การ นายวีระพัฒน์ ถกลศรี กรรมการผูจ้ ดั การ บริ ษทั แพลนเน็ต คอมมิ วนิ เคชัน่ เอเชีย จ�ำกัด (มหาชน) นางสาววัฑรา อรุณ เลขานุการบริษทั บริ ษทั อุบลวัสดุ จ�ำกัด นางสลิลทิพ เรืองสุทธิภาพ กรรมการ

นายอดิศกั ดิ ์ ตัง้ มิตรประชา กรรมการ

นางสาวชุตมิ า เต็มทรัพย์อนันต์ Assistant Managing Director Ausiris Futures Co.,Ltd. นางฐิตาพร ธารากิจ รองผูอ้ ำ� นวยการใหญ่ บริษทั ไทยรับประกันภัยต่อ จ�ำกัด (มหาชน) นางมาลี ว่องศิลป์วฒ ั นา ผูอ้ ำ� นวยการ ธนาคารทหารไทย จ�ำกัด (มหาชน) นางรัชดาภรณ์ ราชเทวินทร์ รองกรรมการผูจ้ ดั การบริหาร บริษทั พีทที ี อาซาฮี เคมิคอล จ�ำกัด นางสาววรางคณา เลีย้ งสุทธิสกนธ์ เลขานุการ บริษทั พีทที ี อาซาฮี เคมิคอล จ�ำกัด

นางสาวอริยา ตัง้ มิตรประชา กรรมการ

นางสาวศรัณย์ภฏั สุวรรณวัฒน์ ผูจ้ ดั การส่วนก�ำกับดูแล บริษทั ซีเค พาวเวอร์ จ�ำกัด (มหาชน)

นายสมศักดิ ์ ศรีทองวัฒน์ รองผูว้ า่ การธุรกิจและบริการ การไฟฟ้านครหลวง

สมาชิกสมทบ

นางสาวกัญญาณัฐ ศรีรตั น์ชชั วาลย์ Partner บริษทั แกรนท์ ธอนตัน จ�ำกัด นางสาวแก้วใจ ธรรมนะจิตต์ ทีป่ รึกษากรรมการ บริษทั ไลอ้อน (ประเทศไทย) จ�ำกัด

นายสมานพงษ์ เกลีย้ งล�ำยอง ผูช้ ว่ ยกรรมการผูจ้ ดั การ ธนาคารพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อมแห่งประเทศไทย นางสุชาดา พันธุ ผูอ้ ำ� นวยการอาวุโส บริษทั ทริสเรทติง้ จ�ำกัด นางสุธดิ า จิตต์การุญราษฎร์ ผูจ้ ดั การส�ำนักกรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั พีทที ี อาซาฮี เคมิคอล จ�ำกัด Welcome New Member

> 

Apply for IOD Membership Today

สมัครสมาชิก IOD วันนี้ Receive Special Benefits Pay member price rate for all director training courses Attend IOD member activities for free of charge or if a fee is involved, pay only the discounted member price Send another representative from your organization to attend some IOD events Receive information about good corporate governance and related reports and research Entitled to receive more detailed information on new developments indicated in the flash messenger service sent by email or posted on the website Entitled to receive the bi-monthly Boardroom Magazine issues.

Eligible to have your profile details in the IOD database that contains professional information of members and directors Use of IOD lounge and access to the IOD library Purchase IOD books, academic publications and other merchandise at a special rate

Special discount in many businesses.

Among them are: * * * * * **

LDC Dental Clinic (www.ldcdental.com) The Pine Golf and Lodge Baanhuangnamrin Resort Mom Chailai River Retreat Mind and Wisdom Development Center Membership card must be shown.

Membership Fees / อัตราคาสมาชิก สมาชิกสมทบ Associate Member

Initial Fee: THB 1,500

Annual Fee: THB2,500

สมาชิกสามัญบุคคล Individual Member

Initial Fee: THB 5,000

Annual Fee: THB4,000

สมาชิกสามัญนิติบุคคล Juristic Member

Initial Fee: THB 3,000/ Person Annual Fee: 3 representatives THB 4,000 each 4-6 representatives THB 3,500 each More than 7 representatives THB3,000 each

Special offer! Only THB 7,500 for 3 years membership

รั บ สิ ท ธิ พิ เ ศษมากมาย สวนลดสําหรับหลักสูตรฝกอบรมตาง ๆ ในอัตราสมาชิกตาม ที่สมาคม ฯ กําหนด สวนลดสําหรับสงตัวแทนบริษัทเขารวมกิจกรรมของสมาคม ฯ ในราคาสมาชิก สิทธิ์เขารวมกิจกรรมสมาชิก โดยไมเสียคาใชจายหรือในราคา สมาชิก รับบริการขอมูลดานการกํากับดูแลกิจการที่ดี,ขอมูลเชิงสถิติ และรายงานการสํารวจหรือการวิจัยที่สมาคมฯจัดทําขึ้นจาก Board Room Flash ทาง Email และ Website และนิตยสาร Board Room Magazine ที่จัดพิมพปละ 6 เลม รับสิทธิ์ในการประกาศสถานะสมาชิก Graduate Member and Fellow Member และบันทึกฐานขอมูลสมาชิกในโครงการ คนหากรรมการ (Director Search) สิทธิ์ในการใช IOD Lounge ในการประชุมพบปะ หรือคนควา หนังสือที่เปนประโยชนสําหรับกรรมการในหองสมุดที่มีกวา 500 เลม สิทธิ์ในการซื้อหนังสือ สินคา และคูมือตาง ๆ จากทาง IOD ใน ราคาพิเศษ สิทธิ์ในการใชหองสัมมนาของ IOD ในราคาพิเศษ (มีส่ิงอํานวย ความสะดวกอาทิ Internet และเครื่องประมวลผลการลง คะแนน) สวนลดพิเศษสําหรับสมาชิกสมาคมฯในการซื้อหนังสือรายงาน ผลสํารวจการกํากับดูแลกิจการบริษัทจดทะเบียน,รายงานผล สํารวจคาตอบแทนกรรมการ

รวมไปถึงสินคาและบริการจากบริษัทและองคกรชั้นนํา ที่รวมมือและสนับสนุน IOD อาทิ

* ศูนยทันตกรรมแอลดีซีทุกสาขา * เดอะไพน กอลฟ แอนด ลอดจ * บานหวยนํ้าริน รีสอรท * หมอมไฉไล แนเชอรัล รีทรีท * ศูนยพัฒนาจิตและปญญา ยุวพุทธิกสมาคมแหงประเทศไทยฯ * ธุรกิจสนับสนุนอื่นๆ อยูระหวางการประสานงาน

• Cash • Cheque in favour of Thai Institute of Directors Association • Bank Transfer to "Thai Institute of Directors Association" Saving account No. 049-4-03425-5 Siam Commercial Bank, Witthayu Branch Please fax pay in slip to Thai Institute of Directors after transferring fax no. 02-955-1156-57 • เงินสด ชําระไดที่สมาคมสงเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย • เช็คสั่งจาย “สมาคมสงเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย” • โอนเขาบัญชีออมทรัพย เลขที่บัญชี 049-4-03425-5 ชื่อบัญชี“สมาคมสงเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย ”ธนาคารไทยพาณิชย สาขาถนนวิทยุ และ Fax สําเนาการโอนเงินมายัง หมายเลข 02-955-1156-57

สนใจสอบถามขอมูลเพิ่มเติมไดที่ฝายสมาชิกสัมพันธ โทร. 0-2955-1155 ตอ 401 – 404 หรือดาวนโหลดใบสมัครไดที่ www.thai-iod.com