WerteWirtschaft

Werte tfahcstriW Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung als Basis für Kommunikation Michael Geiss und Markenführung Klaus Gourgé (Hrsg.)

Dieses Buch ist klimaneutral hergestellt.

WerteWirtschaft Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung als Basis für Kommunikation und Markenführung herausgegeben von Michael Geiss und Klaus Gourgé © 2008 plexus Verlag, Miltenberg/Frankfurt am Main 1. Auflage ISBN 978-3-937996-16-5

013 Michael Geiss, thema communications ag Was kommt nach Engagement?

029 Prof. Dr. Klaus Gourgé, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Auf dem Weg zur Wertwirtschaft 041 Jörg Schmitz, thema communications ag Thilo Schwer, speziell Produktgestaltung Design = nachhaltig?

051 Michael Kuhlmann, Hab&Gut Welcome to the Good Economy 063 Dr. Armin Sandhövel, Allianz Climate Solutions GmbH Nicht nur Risiken, auch Chancen kommunizieren 071 Felix H. Kühn, MPC Capital AG Engagement mit Leidenschaft: Chance für den Mittelstand 081 Frank Niehage, Bank Sarasin AG Pionierarbeit auf dem Parkett 089 Prof. Paolo Tumminelli und Murat Günak, Mindset AG Wie wir zukünftig Auto fahren 099 Christine Pehl, betapharm Arzneimittel GmbH Aber man muss es wollen 105 Michael Garvs und Nico Rieber, Bionade GmbH Vom Feld in die Flasche 115 Dr. Sven Matthiesen, Frankfurter Sparkasse Lokalmatador mit Verantwortung 125 Florian Martius, GlaxoSmithKline Eine Krankheit verschwindet 133 Dr. Sascha Lafeld und Fritz Wilhelm, First Climate AG Klimaschutz und Marketing im Paket 145 Miriam Spangenberg, Wittenstein AG Familienorientierung als Schlüsselfaktor für den unternehmerischen Erfolg 151 Thomas Rühle, Sanofi Pasteur MSD kinderwelten fördert gute Taten 158 WerteWirtschaft ist klimaneutral

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Vorwort Welche Zukunft hat rein gewinnorientiertes Handeln, das sich von ethischen Maßstäben und gesellschaftlicher Verantwortung weitgehend entkoppelt hat? Anders gefragt: Welchen Wert hat unternehmerisches Tun, das ohne Werte auszukommen glaubt?

Die Frage ist keineswegs neu, aber sie erlebt derzeit eine Renaissance mit ganz neuer Brisanz. Warum überzeugt uns traditionelle Kommunikation nicht mehr?

Wenn immer mehr Kunden nach so etwas wie Wahrhaftigkeit und Identifikation in ihrer Marke suchen, wenn Konsumenten ihre Entscheidungen auch danach treffen, welcher Anbieter nachhaltig wirtschaftet – dann hat das Konsequenzen, nicht zuletzt für die Unternehmenskommunikation: Jenseits der üblichen Werbebotschaften ist ein glaubwürdiges, authentisches Erscheinungsbild gefragt. Das aber ist auf Dauer nur haltbar, wenn dahinter auch tatsächlich ein nachhaltiges Geschäftsmodell steht. Kurz: Kommunikative Kosmetik wird als solche entlarvt und wirkt kontraproduktiv.

Welche Rolle spielen ethische Komponenten für eine gesunde Unternehmensentwicklung? Was sind die Erfolgsfaktoren guter CSR (Corporate Social Responsibility)? Welche Nachhaltigkeitsstrategien werden verfolgt und mit welchem Ergebnis? Und wie kann reputationsbildende Unternehmenskommunikation wirkungsvoll gestaltet werden?

Eine aktuelle Studie der thema communications ag, die die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung in mittelständischen Unternehmen untersucht hat, gab Anlass, diese Fragen zu stellen. Antworten geben Autoren aus Unternehmen, Beratung, Agentur und Wissenschaft. Die Herausgeber Michael Geiss und Klaus Gourgé haben innovative Unternehmen, Denkansätze und Konzepte ausgewählt und zusammengestellt. Der Leser erhält eine anregende und vielfältige Übersicht zum Stand der Kommunikation von Nachhaltigkeit und Verantwortung in Unternehmen. Mit ihren Überlegungen und Konzepten aus der Praxis liefern die Autoren Denkanstöße für eine Win-win-Situation von Gesellschaft und Unternehmen. Sie bieten nicht alltägliche Einblicke, wie nachhaltiges Wirtschaften die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens sichert und zugleich zur Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaft beiträgt.

Anhand beispielhafter Ansätze zeigt das Buch überzeugende, bewegende, berührende, zukunftsweisende Konzepte und Projekte. Eine Erkenntnis dabei: Über rein strategische Überlegungen hinaus ist es die innere Überzeugung der Beteiligten, die aus einer Initiative eine echte Success Story macht – und nicht selten sogar ein erfolgreiches Geschäftsmodell. Die Beispiele grenzen

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damit echtes, glaubwürdiges Engagement von aufgesetzten PR-Aktionen ab, also jenen nur vordergründig dem Marken- oder Unternehmens-Image dienenden „guten Taten“, wie wir sie heute oft sehen. Deutlich wird außerdem, und das mag durchaus überraschen: Langfristig überzeugen keineswegs solche Projekte, bei denen man anfangs möglichst viel Geld mit vollen Händen ausgibt (und die dann in weniger rosigen Zeiten als Erstes gekappt werden); dagegen erzielt gut durchdachtes Engagement über die Zeit nicht selten einen Return, etwa in Form höherer Kundenbindung, nachweislich verbesserter Reputation oder geringeren Risikokosten. Damit legitimiert sich gesellschaftliches Engagement selbst gegenüber einem kritischen Controlling.

Wir haben dieses Buch „WerteWirtschaft“ genannt, weil es zeigt, dass verantwortliches Engagement und Nachhaltigkeit heute weniger denn je im Widerspruch zu ökonomischen Unternehmensinteressen stehen – unter der Voraussetzung einer authentischen, involvierenden Kommunikation.

Wir bedanken uns bei den Autoren: Michael Garvs / Nico Rieber, Felix H. Kühn, Michael Kuhlmann, Dr. Sascha Lafeld / Fritz Wilhelm, Florian Martius, Dr. Sven Matthiesen, Frank Niehage, Christine Pehl, Thomas Rühle, Dr. Armin Sandhövel, Jörg Schmitz / Thilo Schwer, Miriam Spangenberg, Prof. Paolo Tumminelli / Murat Günak.

Frankfurt am Main, im Oktober 2008

Die Herausgeber Michael Geiss und Klaus Gourgé

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SOUTH FERRY NEW YORK

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HafenPromenade Barcelona

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Dog Run, Battery Park new York

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Michael Geiss ist Vorstand der thema communications ag. Er studierte Volks- und Betriebswirtschaftslehre und berät Unternehmen im Bereich Strategie, Corporate Branding und Markenführung.

Die thema communications ag in Frankfurt am Main ist eine Agentur für Corporate Branding, Unternehmenskommunikation und Publishing. Sie entwickelt Kreativkonzepte und Strategien für die Positionierung und Kommunikation von Unternehmen und Marken. Die Agentur ist weltweit mit den zahlreichen Kommunikations-Awards ausgezeichnet worden.

Die Studie „CSR im Mittelstand“ entstand in Zusammenarbeit mit dem Fachbereich Medien der Fachhochschule Mittweida.

Michael Geiss

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Was kommt nach Engagement?

Unternehmerische Verantwortung und Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie­ Deutschlands kleine und mittlere Unternehmen bekennen sich zu ihrer ökologischen und sozialen Verantwortung. Vielfältige Handlungen für Umwelt und Gesellschaft sind der sichtbare Beleg.

Gut gemeint sind diese Engagements immer. Doch das allein reicht nicht, soll nicht nur die Gesellschaft, sondern auch das Unternehmen selbst von den Investitionen in soziale oder ökologische Verantwortung profitieren.

Mangelnde Einbettung in den strategischen Kontext des Unternehmens, unzureichende Konsequenz in der Umsetzung und fehlendes Dranbleiben führen dazu, dass statt des möglichen Gewinns für alle Beteiligten dem Unternehmen am Ende nicht mehr als ein freundliches Dankeschön und die Kosten verbleiben – und die ratlose Frage: „Was hat es eigentlich gebracht?“ Die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch kleine und mittlere Unternehmen hat die thema communications ag in einer Studie im Jahr 2008 untersucht. Was sich gezeigt hat: Die Bereitschaft zum Engagement ist nach wie vor groß, vielleicht sogar größer denn je, denn Unternehmen werden sich ihrer Verantwortung bewusst, seit der Staat sich erkennbar aus vielen Engagements zurückzieht, und nehmen diese Verantwortung an. Jedoch sind Aktionen, Förder- und Unterstützungsmaßnahmen allzu oft nicht konsequent durchdekliniert und im Grunde nie substanziell in die Unternehmenskommunikation eingebettet. Von der strategischen Verankerung ganz zu schweigen. Dabei ist der Erfolg von CSR-Maßnahmen für das Unternehmen im Schwerpunkt ein kommunikationsstrategischer: gesteigerte Kundenbindung und Mitarbeiterloyalität, bessere Akzeptanz von Marken und Produkten, Immunisierung gegen Krisen auf Märkten – Erfolge überzeugend umgesetzter strategischer Kommunikation.

Doch diese Schlussfolgerung ist, wie die Studie belegt, noch bei den wenigsten Unternehmen angekommen. Und noch seltener wurde diese Erkenntnis in Handlungen im Sinne strategischer CSR-Programme umgesetzt. Was mittelständische Unternehmen genau wie große Konzerne heute brauchen, ist ein wesentlich erweitertes, offeneres Verständnis von CSR, ein Verständnis, das die Corporate ­Social Responsibility statt als additive Maßnahme als substanziellen Bestandteil

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der Unternehmensstrategie betrachtet – und in den Mittelpunkt mitreißender, begeisternder Kommunikation stellt. Dem unternehmerisch geprägten Mittelstand kommt hier eine besondere Rolle zu, hat er doch einerseits die Ressourcen, etwas zu bewegen, andererseits die Fähigkeit zum schnellen Handeln: Denn hier werden Entscheidungen der Unternehmensleitung schnell und direkt getroffen und unmittelbar wirksam – ganz anders als in börsennotierten Konzernen, wo Aktienkurs und Shareholder Value zentrale Steuergrößen sind und komplexe Strukturen den Entscheidungsprozess immens verlangsamen.

Nun könnte man daraus schließen, dass gerade der Mittelstand in Sachen Nachhaltigkeit und gesellschaftliches Engagement anderen Unternehmen weit voraus ist. Hat er doch mehr finanzielle Möglichkeiten und Ressourcen als Kleinunternehmen und strukturelle Vorteile gegenüber den Großen. Umso überraschender erscheint es, dass die überwiegende Zahl der Mittelständler ihre Möglichkeiten zu effektiver Verankerung und Kommunikation ihrer gesellschaftlichen Engagements kaum oder nur unsystematisch nutzt. Ansätze, in denen Nachhaltigkeit oder bürgerschaftliches Engagement in die Unternehmensstrategie und -kommunikation eingebettet sind, finden sich viel zu selten – und sogar gegenteilige Bekundungen sind überraschenderweise rar.

Nicht mehr in Frage steht heute, dass ein wohlüberlegtes gesellschaftliches Engagement weit hinausgeht über einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme. Unternehmen müssen sich zwar an wirtschaftlichen Zielgrößen orientieren, aber direkt nach der unmittelbaren Existenz-, Rendite- und Arbeitsplatz­ sicherung kommen schon mittel- und langfristige Betrachtungen, die über indirekt wirkende weichere Maßnahmen gesteuert werden können. Was auf den ersten Blick aussieht wie eine scheinbar altruistische Handlung, stellt sich bei näherer Betrachtung als eine handfeste, langfristig existenzsichernde Maßnahme heraus.

In Absatzmärkten fragt der Verbraucher nach dem „ethischen Mehrwert“ eines Produkts und ist im Zweifel sogar bereit, einen deutlichen Aufpreis dafür zu zahlen, seinen Konsum ethisch zu veredeln. Von einer moralischen Konsumre­ volution kann zwar noch nicht gesprochen werden, aber die Ansätze dafür sind deutlich erkennbar. Relevant für die Konsumentscheidung ist auf jeden Fall, unter welchen sozialen und ökologischen Bedingungen Unternehmen produzieren.

Darüber hinaus spielt es eine Rolle, ob mit dem Konsum eine Kompensationshandlung vollzogen wird, also eine „gute Tat“ mit dem Produkt verbunden ist, das der Konsument erwirbt, die sein soziales Gewissen schon beim Konsumakt beruhigt. Problematisch sind die Aktionen, meist von Produktmarken, in denen der schmale Grat zur Wirkungslosigkeit oder gar Unglaubwürdigkeit überschritten wird. Viele Maßnahmen wirken unbeholfen, gewollt, aufgesetzt oder sogar lächerlich statt authentisch und überzeugend. Dies ist immer dann der Fall, wenn die vermeintlich gute Tat nicht mit dem Kern der Marke oder des Produktes per-

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fekt im Einklang steht. Auf Personalmärkten sehen sich Unternehmen stärker denn je damit konfrontiert, dass Menschen in ihrer beruflichen Tätigkeit den Aspekt der Sinnhaltigkeit wesentlich höher bewerten als die Bezahlung. Wenn man in Rankings attraktivster Arbeitgeber gemeinnützige Organisationen vorne findet, kann ein Unternehmen heute mit gängiger Karriereargumentation die besten Bewerber eines Jahrgangs, die alle „etwas Sinnvolles“ tun möchten, kaum mehr im gewünschten Maße für sich interessieren. Allein aus dem ureigenen Interesse, auch in Zukunft ein attraktiver Arbeitgeber zu bleiben, müssen Unternehmen Sinnstiftendes in ihr Handeln, ihre Produkte und Leistungen, in den Kern ihrer Marke integrieren. Die lange Zeit ausreichenden, großzügigen Spenden sind als Kompensation heute längst nicht mehr genug.

Auch Kapitalmärkte funktionieren nach diesem Muster: Investoren bevorzugen Unternehmen mit sozialem Gewissen, und zwar aus ganz handfesten monetären Gründen: Diese Unternehmen liefern, so belegen Untersuchungen, höhere Renditen, denn sie investieren regelmäßig mehr in Innovationen und haben ein besser funktionierendes Risikomanagement. Gleichzeitig sichert ethisch verantwortliches Verhalten auf Märkten langfristig gegen Krisen ab und verringert die Volatilität der Ergebnisse, denn ein langfristig stabilisiertes Vertrauen stellt sich den Krisen mit möglichem Vertrauensverlust entgegen.

Wirft man einen Blick in verschiedene Branchen, kann man beobachten, dass Unternehmen unterschiedlichem Druck ausgesetzt sind und die Dringlichkeit sich unterscheidet, verantwortlich zu handeln. Wer in der Kritik steht und von den Medien beäugt wird, ist früher gezwungen, sein Handeln zu korrigieren oder zumindest zu kompensieren. Aber warum sollte nun also nur derjenige geben, der etwas zu kompensieren hat? Der Amerikaner hat eine einfache und doch allgemeingültige Antwort: „Wer Erfolg hat, gibt der Gesellschaft etwas davon zurück.“ Und zwar ganz selbstverständlich. Das ist kollektiver Konsens und somit kollektive Verpflichtung. Diese Haltung ist bei uns noch nicht selbstverständlich.

Doch erst wenn das gesellschaftliche Engagement von den Anspruchsgruppen bewusst wahrgenommen und wertgeschätzt wird, trägt es zum Aufbau der Unternehmensreputation bei, stärkt es die Position des Unternehmens auf seinem Absatzmarkt, seinem Personal- und Kapitalmarkt, seine Stellung gegenüber ­Medien und der Öffentlichkeit, sein Image in der Region und bei politischen In­ stanzen. Doch besonders mittelständische Unternehmen kommunizieren ihre „guten Taten“ nur mit äußerster Zurückhaltung. Bescheidenheit mag eine Zier sein, über gute Taten reden zu dürfen eine Binsenweisheit der Public Relations – Tatsache ist, dass sich Unternehmen heute mit ihrem individuellen Weg auseinanderzusetzen haben, wie sie sich nachhaltig aufstellen, sozial und ökologisch verantwortlich verhalten, ihre Produkte ethisch aufwerten und ihre Stakeholder durch Kommunikation daran teilhaben lassen.

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Unternehmenskommunikation hat ein Grundproblem: „Unternehmen“ kommunizieren nicht. Auch nicht, wenn sie „Unternehmenskommunikation“ betreiben.

Denn Unternehmenskommunikation gibt es gar nicht. In den Austausch von Inhalten, Botschaften und Gefühlen treten immer nur Menschen. Menschen mit Meinungen, Befindlichkeiten, Einstellungen, Vorlieben, Launen, Vorurteilen.

Kommunikation findet ausschließlich zwischen Menschen statt. Und Kommunikation erreicht andere Menschen, wenn sie berührt. Kommunikation berührt, indem sie teilhaben lässt und positive Erlebnisse schafft. Hier liegt die eigentliche Aufgabe.

Tradition als Ausgangspunkt / Möglichkeiten bleiben ungenutzt Mittelständische Unternehmen engagieren sich schon immer sehr aktiv für ihr näheres gesellschaftliches Umfeld. Die Beweggründe für finanzielle und persönliche Engagements sind vornehmlich altruistisch: helfen, fördern, unterstützen.

Laut unserer Studie „CSR im Mittelstand“ wird die Übernahme von Verantwortung in erster Linie damit begründet, dass gesellschaftliche Probleme zunehmen und der Staat sich zurückzieht. Die meist langjährige Tradition des Engagements eines Unternehmens verpflichtet ebenfalls. Eine nicht unerhebliche Rolle spielen persönliche Präferenzen der Unternehmer, die einfach lieber Dinge fördern, die sie mögen, als solche, die sie nicht wirklich interessieren – ganz unabhängig davon, ob das strategisch Sinn macht oder kommunizierbar ist.

Motive zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung: Die Bereitschaft zu helfen ist groß. (Quelle: „CSR im Mittelstand“) 36 %

Erkennen gesellschaftlicher Probleme 27 %

aus der Tradition des Unternehmens heraus 11 %

persönliche Betroffenheit Anfragen von gemeinnützigen Einrichtungen Anfragen von Mitarbeitern Sonstige

8% 7% 11 %

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Schriftlicher Aktionsplan für CSR vorhanden? Nur bei einem Viertel der befragten Unternehmen. (Quelle: „CSR im Mittelstand“) 26 %

Ja Geplant Nein

18 % 56 %

Rar sind dagegen strategische CSR-Programme, die eine Win-win-Situation zwischen Unternehmen und gefördertem Projekt planmäßig und gezielt herstellen.

Denn bei 74 Prozent der befragten mittelständischen Unternehmen herrscht unkoordinierter Aktivismus vor. Meist fehlt es an Zeit und dem nötigen Fachwissen, das Engagement strategisch in Unternehmensplanung und -kommunikation einzubetten. Schade eigentlich um das investierte Kapital: Nicht von der Hand zu weisen ist nämlich, dass die Erfolgswirkungen der CSR nur dann eintreten, wenn das Engagement auch klar dem Eigeninteresse des Unternehmens dient und planvoll auf konkrete Stakeholdergruppen ausgerichtet wird.

Strategie als Fundament / Wie Gesellschaft und Unternehmen profitieren Es gibt Hunderte von ökologischen und sozialen Themen, für die sich ein Unternehmen engagieren kann. Nur wenige passen zur Identität des Unternehmens oder bieten die Möglichkeit, mit ihrer Hilfe Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die richtige Wahl zu treffen fällt daher sehr schwer. Ein systematisches Herangehen unter Beachtung von Identität, Image- und Stakeholderzielen sichert die Entscheidung ab.

Identitäts- und stakeholderorientierte Konzeption der Corporate Social Responsibility In Anbetracht fehlender Konzepte und Instrumente zum Management von CSR im Mittelstand hat thema communications eine Konzeption entwickelt, nach der gemeinsam mit der höchsten Führungsebene des Unternehmens die CSR gezielt geplant, gestaltet und umgesetzt wird. Durch die strategische Verankerung der Engagements ist das Ziel, den wirtschaftlichen Erfolg kurz-, mittel- und langfristig messbar und nachweislich zu steigern.

Strategische Vorüberlegungen zur Identität und der Rolle des CSR-treibenden Unternehmens in der Gesellschaft sind hierfür notwendig. Denn CSR ist zunächst

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nur eine leere Worthülse, die es sinnvoll mit Inhalten zu füllen gilt. Das Unternehmen muss daher zunächst, ganz individuell und unterstützt durch einen von thema communications moderierten Prozess, sein Verständnis von „Verantwortungsübernahme“ klar definieren und abgrenzen. CSR wird damit zum elementaren Bestandteil der Unternehmenspolitik und -strategie erhoben, also nicht mehr additiv oder flankierend, sondern im Kern handlungsleitend.

Die Grundlage hierfür bildet die Unternehmensanalyse, die als Ausgangspunkt und Plattform dient, um eine CSR-Strategie zu identifizieren. Als strategische Optionen unterscheiden sich fünf Grundmuster nachhaltigkeitsorientierter Wettbewerbsstrategien, die hier in ihren reinen Formen dargestellt sind. In der Praxis werden neben den reinen Strategien von Unternehmen häufiger Mischformen eingesetzt.

Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien Nutzen

Strategietyp

Risikominderung und -beherrschung

sicher

Verbesserung von Image und Reputation

glaubwürdig

Verbesserung von Produktivität und Effizienz

effizient

Differenzierung im Markt

innovativ

Marktentwicklung

transformativ

Der Gesellschaft verpflichtet Gemeinnützige Engagements sind so vielfältig wie Unternehmen selbst – und ­reichen von der Unterstützung der Schule vor Ort über kulturelle Projekte bis hin zu ehrenamtlichem Engagement in Behindertenwerkstätten. Durch eine i­ntelligente Ausrichtung des Engagements an der Unternehmensidentität kann auch das Unternehmen auf vielfältige Weise von diesem Engagement profitieren.

Während einige Großunternehmen dies schon lange erkannt haben und sich fokussieren, tun sich mittelständische Unternehmen damit überraschend schwer.

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Das Bewusstsein ist aber schon da: Zunehmend erhoffen sie sich einen unternehmerischen Nutzen aus ihrem Engagement. So steht die Verbesserung des Firmenimages unter den drei wichtigsten mit dem Engagement verfolgten Zielen.

Daneben versprechen sich Mittelständler eine positive Wirkung des Engagements auf aktuelle und potenzielle Mitarbeiter.

Zur Schaffung einer solchen Win-win-Situation stellen sich zwei Kernfragen: 1. F ür welche gesellschaftliche Problemstellung übernimmt das Unternehmen Verantwortung und welches ist der Beitrag zu deren Lösung?

2. W ie muss dieses Engagement gestaltet werden, damit ein möglichst großer gesellschaftlicher als auch unternehmerischer Nutzen erzielt wird?

Eine auf das Unternehmen individuell zugeschnittene Lösung wird von thema communications nach folgendem Vorgehens- und Auswahlmodell entwickelt:

Ermittlung und Implementierung geeigneter Engagements Identifikation eines relevanten ­Themenbereiches

Festlegung der Zielsetzung und Strategie

Konzeption von ­Projektalternativen

Auswahl geeigneter Instrumente

Auswahl des Engagementpartners

Projektbewertung und -auswahl

Oranisationsstruktur zur Umsetzung der Aktivitäten

Projektplanung

Projektumsetzung und -kontrolle

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Emotion als Schlüssel / Wann Kommunikation bewegt CSR kann ihre reputationsbildende Wirkung nur dann entfalten, wenn das Engagement des Unternehmens auch von den Anspruchsgruppen wahrgenommen wird. Der CSR-Kommunikation kommt hierbei eine Schlüsselrolle zu, und die Bedeutung der Kommunikation wächst immer weiter. Über 81 Prozent der Studienteilnehmer bestätigen diesen Trend. Die CSR-Kommunikation bietet einen neuen strategischen Ansatz in der Unternehmenskommunikation, der zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Genutzt wird die imagebildende Kraft des sozialverantwortlichen und umweltbewussten Unternehmensverhaltens und -engagements.

Die Studie zur CSR im Mittelstand lässt jedoch gravierende Defizite in der Kommunikation erkennen. Man kann schon fast von einem Kommunikations-Unwillen mittelständischer Unternehmen sprechen. Irrationale Ängste verhindern Kommunikation, etwa die, man könne Erwartungen aufbauen, denen das Unternehmen später nicht mehr gerecht werde. Aus diesem Grunde kommuniziert das Unternehmen lieber gar nicht. Oder die Angst, einen Informations-Overload zu verursachen, was diametral entgegengesetzt dazu steht, dass ja gar nicht kommuniziert wird – der Weg zum „Zuviel“ ist ein langer. Seltener genannt, nach unserer Meinung aber ein zentraler Grund ist die Gefahr, unglaubwürdig zu wirken. Sehen wir also hier etwas genauer hin: Wenn das Konzept nicht auf den Punkt genau passt oder wenn die Kommunikation die Zielgruppen nicht involviert und emotional berührt, ist die Gefahr tatsächlich sehr groß, dass etwas schiefgeht. Von unserer Seite können wir nur empfehlen, CSR-Strategien und -Kommunikation von Anfang an richtig zu machen, mit großem Elan und in voller Konsequenz. Der Erfolgsfaktor ist gute Planung mit der Unterstützung guter externer Berater.

Vielen Unternehmern ist aber offenbar gar nicht klar, was CSR überhaupt ist und was sie leisten kann. Folge: Unternehmen sind verunsichert und reagieren mit Zurückhaltung oder Schweigen statt mit Aktivität. Unabdingbar ist folglich ein klares Verständnis, was CSR spezifisch für ein Unternehmen bedeutet, was sie leistenkann und wie sie strategisch eingebettet ist.

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Hemmnisse der CSR-Kommunikation (Quelle: „CSR im Mittelstand“) 25 %

Unbestimmtheit des CSR-Begriffes

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Förderung der Erwartungshaltung der Anspruchsgruppen 16 %

Erzeugung eines „Informations-Overload“

13 %

Keine

10 %

Gefahr, unglaubwürdig zu wirken 7%

Kernkompetenz verwässern Verunsicherung der Konsumenten Andere

3% 2%

Wiederum mit geeigneter Kommunikation können die genannten Hemmnisse einfach überwunden werden. Als notwendige Faktoren einer gelungenen CSRKommunikation wurden ermittelt: Glaubwürdigkeit Transparenz Stakeholderorientierung Übereinstimmung von Reden und Handeln Ehrlich und glaubwürdig muss sie also sein, die CSR-Kommunikation. Glaubwürdigkeit schafft Vertrauen, Vertrauen bildet das Fundament eines guten Image. In einem hohen Maße zahlen auch Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Engagements auf die Reputation des Unternehmens ein. Durch Offenlegung von Motiven und Zielen des gesellschaftlichen Engagements sowie eine belegbare und verständliche Argumentation wird die Glaubwürdigkeit merklich erhöht.

Die positiven Wirkungen von Kommunikation entfalten sich aber erst dann, wenn sie emotional und nah an der Zielgruppe ist, also involviert statt nur zu informieren. CSR-Kommunikation ist in höchstem Maße „Mitmach-Kommunikation“ von Mensch zu Mensch und nicht „Berichts-Kommunikation“. Wer nachher in blutleeren Nachhaltigkeits- oder CSR-Berichten dokumentiert, welche guten Taten vollbracht wurden, hat die Chance lange verpasst, Menschen zu berühren.

Genau wie in den Fällen, wo Reden und Handeln nicht übereinstimmen – denn das wird schnell enttarnt, ebenso wie nur großmütig scheinende Engagements, die aber eigentlich Werbung sind und als solche leicht entlarvt werden können.

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Resümee: Engagement als Kern der Unternehmensmarke Unternehmen tun Gutes und erhöhen damit ihre Markenwerte? Sie übernehmen gesellschaftliche Verantwortung und die Ausgaben dafür sind wohl angelegte Investitionen? Unternehmen handeln altruistisch und werden dabei zunehmend erfolgreicher? Widersprüche? Wie die Beiträge aus Empirie, Wissenschaft und Praxis in diesem Buch „WerteWirtschaft“ zeigen, ist das keineswegs so. Im Gegenteil sehen wir im gesellschaftlichen Engagement das zentrale Instrument, mit dem Unternehmen und Marken sich im Markt hervorheben können, sich zugleich deutlich von der Konkurrenz unterscheidbar machen und nicht zuletzt positive Emotionen auslösen.

Unternehmen müssen zunächst einfach nur etwas tun. Das ist der Anfang, aber reicht allein nicht aus. Erst wenn das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens langfristig in den Kern der Unternehmens- oder Produktmarke eingebettet ist, lösen sich die scheinbaren Widersprüche zwischen Ökonomie und Ethik auf. Intelligente Strategien bringen Interessen des Unternehmens und die Interessen der Engagementpartner so in Einklang, dass beide Seiten Nutzen daraus ziehen, also auch ökonomischer Art, so dass am Ende die Vorteile durch das Engagement die Aufwendungen dafür überkompensieren.

Wirtschaftliches Handeln kann heute nicht isoliert betrachtet werden. Denn gesellschaftliches Engagement ist gleichermaßen die Grundlage und Notwendigkeit dafür, ökonomisches Handeln abzusichern. Der Konsument sucht Sinn­ stiftendes in seinem Konsum. Er sucht Produkte, die ihm jenseits ihrer Funktionalität einen überzeugenden Mehrwert bieten, einen ethischen oder sozialen.

Der Mitarbeiter will Sinnhaltigkeit in seiner Berufstätigkeit finden, sich mit seinem Unternehmen identifizieren können, weil es glaubwürdig ist und Gutes tut. Der Anleger sucht das nachhaltige Investment, das Zukunft verspricht, weniger krisenanfällig und langfristig profitabel ist. Die Öffentlichkeit belohnt gute Unternehmen und straft schlechte.

Langfristige Erfolgssicherung basiert, wie gezeigt wird, auf der Philosophie des produktiven Teilens. Es handelt sich keineswegs um eine idealisierte Sicht, sondern vielmehr darum, dass gleichlaufende Interessen lediglich identifiziert werden und dann strategisch eingebettet werden müssen. Strategisch bedeutet hier langfristig und unwiderruflich, strategisch bedeutet aufrichtig und nachhaltig, strategisch bedeutet gelebt und mit Identifikation. Strategisch bedeutet nicht berechnend, aufgesetzt oder Modetrends folgend.

Kleine und mittlere Unternehmen können wir nur ermutigen, Konzepte zu entwickeln und umzusetzen, die Engagements unternehmerischer Verantwortung mit ihrem Kerngeschäft eng zu verknüpfen. Großunternehmen empfehlen wir,

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ihre Aktivitäten zu schärfen und sie stärker zu emotionalisieren. Beide müssen über ihr Handeln nicht berichten, sondern ihre Stakeholder daran teilhaben lassen. Schließlich ist bei beiden die Unternehmensführung aufgefordert, diesen weichen Faktoren mehr Vertrauen zu schenken, auch wenn sie traditionellem betriebswirtschaftlichen Denken nicht linear entsprechen.

Menschen wollen aber nicht bloß informiert werden, sondern sich aktiv beteiligen und involvieren. Glaubwürdigkeit kommt durch Mitmachen. Hier liegt die große Aufgabe der Unternehmen und zugleich die große Chance der Kommunikation: positive Erlebnisse schaffen. Wer sonst als die Kommunikation kann das?

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Hinterhof Tokyo

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Soho New York

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Prof. Dr. Klaus Gourgé lehrt Unternehmenskommunikation an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen. Er ist Geschäftsführer des IFU Instituts für Unternehmenskommunikation in Frankfurt am Main, Diplom-Volkswirt, Journalist, ­ Mit-Herausgeber der Zeitschrift „Freie Assoziation“ und Buchautor; zuletzt erschien von ihm „Ökonomie und Psychoanalyse: Perspektiven einer Psychoanalytischen Ökonomie“, Frankfurt/Campus Verlag.

Das IFU Institut für Unternehmenskommunikation versteht sich als Ratgeber für Unternehmen, die für ihr Kommunikationsmanagement insgesamt oder für konkrete Vorhaben Unterstützung suchen. Das IFU gestaltet und moderiert unternehmensinterne Prozesse wie Leitbildentwicklung, Corporate Identity/Unternehmenskultur, Agenda Setting und CSR-Kommunikation. Zu den weiteren Spezialgebieten des IFU zählt das Corporate Publishing: von der Konzeption redaktioneller Unternehmensmedien über Cross-Media-Integration bis zu Fragen des Corporate Wording und der Markenpositionierung über substanzielle Themensetzung.

Klaus Gourgé

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Auf dem Weg zur WertWirtschaft Warum Konsum mit schlechtem Gewissen keinen Spaß macht // Weshalb Genuss und Moral letztlich zusammengehören // Welche Rolle Image und Marke in der psychischen Gewinn-und-VerlustRechnung des Konsumenten spielen // Weshalb der Klimawandel zum Wertewandel beiträgt // Wie Nachhaltigkeit vom weichen Thema zum knallharten Erfolgskriterium wurde // Was das für die Unternehmenskommunikation bedeutet // Es ist etwas im Gange. Noch nicht überall und längst nicht bei jedem, aber es werden mehr. Gesichtet wird immer häufiger ein neuer Konsumententyp, dem Trendforscher flugs ein modisches Namenskürzel verpasst haben: „Lohas“ steht für Lifestyle of Health and Sustainability, also einen auf Nachhaltigkeit bedachten Lebens- und Konsumstil. Am 29. August 2008 findet Google für Lohas schon gut vier Millionen Treffer, zwei Wochen später sind es noch mal 700.000 mehr.

Klar, man darf solchen aktuellen Trends durchaus mit Skepsis begegnen. Es scheint jedoch sowohl aus psychologischen wie auch ökonomischen Gründen plausibel, dass sich Bedürfnisse und damit die Konsummuster im Zeitablauf verändern.

Leider tut die Lehrbuchökonomie noch immer so, als ginge es wie zu Zeiten von Adam Smith um Brot und Butter, Wurst oder Käse. Was sich jedoch im Kopf der Konsumenten abspielt, wenn er in der Parfümerie nach dem neuen Duft von Bulgari fragt oder sie beim Shopping mal eben ihr fünftes Paar Nike-Sneakers ersteht, kann damit leider kaum erklärt werden. Zwar versucht neuerdings das Neuromarketing mit Hilfe der Hirnforschung, etwas Licht in die oft unbewusst ablaufenden Vorgänge zu bringen, etwa in Bezug auf die emotionale Wirkung von Marken. Doch wenn nun bei den sogenannten Lohas-Konsumenten auch noch mehr oder weniger moralische Kategorien ins Spiel kommen, wird die Sache zusätzlich spannend. Dazu seien zunächst einige Thesen zur Diskussion gestellt.

Sieben Thesen zur Psycho-Logik der WertWirtschaft 1. M it dem Wissen über Zusammenhänge und Folgen des eigenen Konsumverhaltens verändert sich der subjektiv empfundene Nutzen eines Konsumartikels.

2. Z iel und wesentlicher Nutzen der meisten Konsumaktivitäten besteht heute nicht mehr darin, Hunger und Durst zu überwinden, sondern sich Spaß, Erlebnis, Genuss oder ganz allgemein „ein gutes Gefühl“ zu verschaffen. Genau das misslingt aber bei nicht nachhaltigen Produkten tendenziell, weil der aufgeklärte Konsument dabei ein latent schlechtes Gewissen hat oder sein Wissen verdrängen muss.

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3. K onsum mit schlechtem Gewissen macht keinen Spaß; Selbsttäuschung wider besseres Wissen verursacht psychische Kosten (kognitive Dissonanz). Dagegen belohnt nachhaltiger Konsum zusätzlich mit einem guten Gewissen und bietet so quasi doppelten Nutzen.

4. E s entspricht daher völlig der Logik rationaler Akteure, wenn sie ihren Nutzen dadurch signifikant erhöhen, dass sie lieber mit gutem als mit schlechtem Gewissen kaufen, sprich: wenn sie die Produkte nachhaltig wirtschaftender Anbieter bevorzugen gegenüber nicht nachhaltig erzeugten Produkten. Die Zahl der entsprechend informierten und sensibilisierten Konsumenten nimmt angesichts der wachsenden öffentlichen Aufmerksamkeit und Medienberichterstattung zu.

5. J edes Unternehmen wird der Öffentlichkeit künftig eine Antwort auf die Frage geben müssen: Seid ihr Teil der Lösung oder Teil des Problems? Danach wird seine Daseinsberechtigung beurteilt.

6. U nternehmen, die bisher eher zum Problem als zur Lösung beitragen, werden über kurz oder lang ihr Geschäftsmodell und ihre Markenpositionierung von Grund auf erneuern müssen.

7. J edes Unternehmen kann mittelfristig beeinflussen, ob es bei den Verbrauchern und in den Medien als „gute“ oder „böse“ Marke erscheinen möchte. Dabei werden die First Mover in Sachen Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung („CSR“) komparative Vorteile gegenüber den abwartenden Mitbewerbern erzielt haben, die nicht so schnell aufzuholen sein dürften.

Was aus dieser Logik folgt Führen wir die in diesen Thesen behaupteten Zusammenhänge gedanklich etwas weiter. Was jemand als Nutzen oder Genuss aus einem Konsumartikel zieht, beruht zu mehr oder weniger großen Teilen auf gelerntem (Marken-)Wissen. Erst wenn ich weiß, dass jenes kleine Krokodil auf dem Polohemd oder die Buchstabenkombination LV auf der Handtasche als Symbole für gehobenen Lebensstil fungieren, kann ich damit jenen emotionalen Zusatznutzen (Image, Prestige) genießen, der nachweislich entscheidend dazu beiträgt, dass Premiummarken ihre stattlichen Preise erzielen können. Nur gilt dieselbe Logik zwangsläufig auch umgekehrt. Sobald ich weiß, dass ein Produkt oder eine Marke mit einem Negativ-Image behaftet ist, resultiert daraus ein negativer Zusatznutzen, folglich fällt mein Gesamtgenuss geringer aus. Solche negativen Imagefaktoren können sein: umweltschädlich, in Kinderarbeit hergestellt, aus nicht artgerechter Massentierhaltung und vieles mehr, was allgemein als nicht nachhaltig gilt.

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Dass sich der Wissensstand der Verbraucher über solche Produkteigenschaften im Medienzeitalter stetig erhöht, dürfte unbestritten sein. Was bleibt dem „wissenden“ Konsumenten übrig? Er kann versuchen, dieses Wissen auszublenden und in einem Akt der Selbsttäuschung so zu tun, als ob er nicht wüsste, was er tut. Das Talent dazu ist sicherlich unterschiedlich ausgeprägt und fällt je nach Produkt leichter oder schwerer. Wann immer es nur unvollständig gelingt, bleibt ein gewisses Maß an ungutem Gefühl übrig, und das kann den angestrebten Genuss schmälern oder ganz verderben. Die Psychologie nennt das kognitive Dissonanz, Ökonomen sprechen von „psychischen Kosten“: ein subjektiv als unlustvoll empfundener innerer Zustand oder emotionaler Aufwand, der in unserer mentalen Gewinn-und-Verlust-Rechnung oder Lust-Unlust-Bilanz negativ zu Buche schlägt. Das heißt umgekehrt: Wenn man sich diese psychischen Kosten ersparen kann, etwa durch nachhaltigen Konsum, verbessert das die Gesamtbilanz des Wohlbefindens.

Hinzu kommt, dass ein Großteil des Konsums ja keineswegs allein im stillen Kämmerlein vor sich geht, sondern in Gesellschaft. Um mal ein Klischee zu bedienen: Einen Porsche Cayenne GTS fährt jemand vermutlich doch auch, um Nachbarn und Freunde zu beeindrucken; wenn man jedoch statt bewundernder Blicke plötzlich nur noch Kopfschütteln erntet, weil das Gefährt jetzt nicht mehr als cooles Statussymbol gilt, sondern als asoziale CO2-Schleuder, dann wandelt sich der Prestigegewinn in einen Prestigeverlust. Der Gesamtnutzen sinkt, die Freude am Fahren leidet.

Um uns gut zu fühlen, brauchen wir ein positives Selbstbild Jetzt soll hier aber keineswegs das alte Lied der Konsumkritik erklingen, im Gegenteil: Die Pointe dieser Überlegungen liegt darin, dass anders als gern behauptet Genuss und Moral gar keinen kategorischen Gegensatz bilden, sondern auf einer höheren Ebene zusammengehören. Denn wenn das Ziel der allermeisten Menschen darin besteht, „sich gut zu fühlen“, dann führt psychologisch erwiesen der beste Weg dorthin über ein (einigermaßen) positives Selbstbild. Das heißt, dass Sie zu sich selbst sagen können: Die Art, wie du lebst, arbeitest, deine Mitmenschen behandelst, einkaufst, isst, Urlaub machst, Auto fährst und so weiter, ist alles in allem okay. Na klar sind wir alle keine Heiligen, jeder hat so seine schwachen Seiten – aber unterm Strich sollte die Gesamtbilanz stimmen.

Und in diese Bilanz des positiven Selbstwerts geht eben der Konsum nachhaltiger Produkte tendenziell als Pluspunkt ein, das oben erwähnte Fahrzeug mit seinen durchschnittlich 22,6 Litern Spritverbrauch im Stadtverkehr wohl eher nicht.

Halten wir fest: Der Kauf von Produkten, die nicht nachhaltig sind in Herstellung oder Gebrauch, fördert tendenziell ein schlechtes Gewissen. Weil Konsum mit schlechtem Gewissen weniger Spaß macht, verkehrt sich das, was als Genuss,

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Nutzen oder gutes Gefühl mit dem Konsum eigentlich angestrebt wird, in sein Gegenteil. Umgekehrt bieten nachhaltige Konsumgüter zusätzlich zum eigentlichen Nutzen auch noch den Mehrwert eines guten Gewissens, den „Genuss ohne Reue“ oder allgemeiner gesagt den so wichtigen positiven Selbstwert. Was bei kalorienarmen Lebensmitteln schon lange als kommunikative Hauptbotschaft erfolgreich ist, lässt sich als Prinzip auf alle Produkte und Dienstleistungen übertragen: Du musst bei Produkten unserer Marke kein schlechtes Gewissen haben, nichts verdrängen, keine kognitive Dissonanz bearbeiten, keine kniffligen Akte der Selbsttäuschung vollführen. Kurz: Es kommen keinerlei psychische Kosten auf dich zu. Du erwirbst mit unserer Marke sogar eine zusätzliche Prämie für dein positives Selbstbild. Das Prinzip heißt: Du darfst, ja mehr noch: Du bist okay!

Kommunikatives „Greenwashing“ geht im Zweifel nach hinten los Entscheidend für gelingende Kommunikation wird mehr denn je der Faktor Glaubwürdigkeit. Niemand lässt sich gern für dumm verkaufen, am wenigsten die für Nachhaltigkeitsthemen sensibilisierten Zielgruppen. Die Grenzen sind wie so oft fließend. Ob es funktioniert, wenn eine Biermarke für jeden verkauften Kasten einen Quadratmeter Regenwald zu retten verspricht (Botschaft: saufen für die Umwelt?), mag jeder für sich entscheiden. Die kritische Klientel jener Lohas, die nach Studien sowohl in den USA als auch hierzulande auf etwa ein Drittel der Bevölkerung geschätzt wird und stetig wächst, ist mit Pseudokommunikation und leicht durchschaubarem „greenwashing“ jedenfalls kaum zu erreichen. Oder wie es kürzlich Alexander Böker, Chefredakteur des speziell für Lohas entwickelten Magazins IVY, recht rustikal formulierte: „Dieser Konsumententyp ist verarschungsresistent.“ Zwar seien jene aufgeklärten, wertorientierten und kaufkräftigen Konsumenten durchaus keine Werbemuffel; aber um sie zu erreichen und zu überzeugen, müssten Unternehmen eine andere Kommunikation „mit viel Fingerspitzengefühl“ entwickeln, lautete das Fazit auf einer Tagung des LOHAS CompetenceCenter Anfang Juli 2008 in Frankfurt. Unternehmen, die in ihrer Kommunikation bislang gern auch mal auf Halbwahrheiten, intransparente Informationspolitik und windige PR-Tricks setzen, würden in Zeiten von Web 2.0 sehr schnell überführt und abgestraft, sagt der Gründer des Webportals lohas.de, Peter Parwan: „Das macht die Unternehmen gläsern und zwingt sie zur Kritikfähigkeit und zum Dialog auf gleicher Augenhöhe mit dem Verbraucher. Die Kommunikation wird dies zukünftig berücksichtigen müssen.“

Kunden, Anleger, Analysten, Journalisten – alle wollen es jetzt wissen Nun könnte ja ein Unternehmen sagen: Dann verzichten wir eben auf die 20 oder 30 Prozent dieser skurrilen Lohas-Kunden. Doch abgesehen davon, dass dies eine attraktive, weil kaufkräftige Klientel darstellt und man andererseits um weit geringere Marktanteile millionenschwere Werbefeldzüge führt – es sind längst

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nicht mehr nur die Kunden, die dem Thema Nachhaltigkeit erhöhte Aufmerksamkeit schenken. Analysten und Rating-Agenturen, Privatanleger und Fondsgesellschaften, die Journalisten sowieso, sie alle wollen es inzwischen wissen: Haben Sie ein konsistentes Nachhaltigkeitsmanagement installiert, was tun Sie in Sachen Klimaschutz, wie steht es um Ihre Corporate Governance und die sogenannte Corporate Social Responsability? Zusammengefasst: Sind Sie ein gutes Unternehmen? Wer darauf überzeugende Antworten geben kann, gilt als zukunftsfähig, wer nicht, hat ein Problem. Institutionelle Investoren wie Fonds oder Versicherungen streichen die Aktien solcher Unternehmen aus ihrem Portfolio, und Rating-Agenturen stufen deren Bonität herab, was die Kapitalbeschaffung verteuert. Ob und wie nachhaltig ein Unternehmen arbeitet, hat also handfeste ökonomische Auswirkungen. Es ist längst kein weiches Thema mehr, das sich in diffusen, weil nicht in Euro umrechenbaren Imagewerten erschöpft und das man halbherzig je nach Bedarf aus der kommunikativen Trickkiste ziehen kann.

Unternehmen unter Beobachtung – das bietet auch Chancen Nun die gute Nachricht: Das Thema Nachhaltigkeit bietet mindestens so viele Chancen wie Risiken. Wer als Unternehmen sein Geschäftsmodell und seine Prozesse wirklich nachhaltig gestaltet – oder notfalls eben umgestaltet – hat, kann aus einer Position der Stärke heraus agieren, statt immer nur zu reagieren und vor unangenehmen Fragen in die Defensive gehen zu müssen. Außerdem kann man sich das Geld für teure und meist wenig wirkungsvolle, weil unglaubwürdige Imagekampagnen sparen. Insbesondere wer früher oder konsequenter als andere eine Vorreiterfunktion in Sachen Nachhaltigkeit übernimmt, bekommt den verdienten Imagegewinn via positiver Medienresonanz gratis dazu. Mehr denn je sind Glaubwürdigkeit und Vertrauen die entscheidenden Erfolgskriterien der Unternehmenskommunikation und der Markenführung. Beides ist schnell verspielt, wenn öffentlich wird, dass es die Verantwortlichen mit der Verantwortung nicht so genau nehmen und im Zweifel die Gewinninteressen über die gesellschaftlichen Belange stellen. Was mancher noch vor wenigen Jahren als naive Träumerei belächelt hat, wird mittlerweile tagtäglich unter Beweis gestellt: Aus ethisch, ökologisch oder sozial motivierten Ideen lassen sich überdurchschnittlich erfolgreiche Geschäftsmodelle entwickeln, und zwar von der Bionade bis zu klimaneutralen CO2-Kompensationsgeschäften, um nur zwei der in diesem Buch vorgestellten Praxisbeispiele zu nennen. Erstaunt registrierten auch die großen Bankhäuser, die sich für so etwas wie Öko- oder gar Ethikfonds lange zu schade waren, welch stattliche Geldbeträge in solche Investments fließen – und ziehen nach. Oder die stetig steigende Nachfrage nach Strom aus regenerativen Energien; die Liste ließe sich fortsetzen. Das alles noch als vorübergehenden Mode­ trend abtun zu wollen, fällt immer schwerer. Es ist wohl kaum damit zu rechnen, dass Nachhaltigkeitsthemen wie etwa der Klimaschutz wieder von der Agenda verschwinden oder dass die geschärfte öffentliche Aufmerksamkeit für unter-

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nehmerische (Fehl-)Leistungen wieder einschlafen könnte. Profitieren werden davon all jene Unternehmen, die ernsthaft bereit sind, ihre Daseinsberechtigung darin zu sehen, Teil der Lösung zu sein. Je überzeugender ihnen das gelingt, desto überzeugender wirken auch ihre Markenversprechen.

Der Wandel zur WertWirtschaft ist schon im Gange Was hier mit der Wortschöpfung WertWirtschaft bezeichnet wird, entspringt einer im ursprünglichen Sinne durch und durch ökonomischen Denkweise. Erstens: Sinn und Zweck allen Wirtschaftens ist die bestmögliche Erfüllung menschlicher Bedürfnisse. Zweitens: Ein Großteil des heutigen Konsums geschieht mit dem Ziel, sich gut zu fühlen; dies ist jedoch maßgeblich von einem positiven Selbstbild abhängig. Drittens: Der Konsum nicht nachhaltiger Produkte trägt tendenziell nicht zu einem positiven Selbstbild bei und erfüllt somit seinen eigentlichen Zweck bestenfalls suboptimal. Dass ein solches Konsumverhalten wenig zielführend und insofern auch ökonomisch nicht rational ist, wird von immer mehr Menschen erkannt. Viertens: Auf der Unternehmensebene gilt eine ganz ähnliche Logik. Unternehmen, die mit ihrer Geschäftstätigkeit die bestehenden Probleme eher verschärfen als lösen, schaffen keinen gesellschaftlichen Nutzen. Es ist daher ökonomisch rational, solche Aktivitäten einzustellen zugunsten anderer, die tatsächlich Wert schaffen. Fünftens: Was allgemein als wertvoll, gut und nützlich angesehen wird, ist abhängig vom aktuellen Wissensstand und unterliegt der Veränderung im Zeitablauf. Sechstens: Die mediale Aufmerksamkeit sowie die Einsicht in die Folgen unseres Lebens- und Wirtschaftsstils nehmen zu.

Siebtens: Personen und Unternehmen reagieren auf gesellschaftliche Änderungen unterschiedlich schnell; manche früher, manche später, manche nie. Letztere ändern nichts daran, dass der Wandel zur WertWirtschaft bereits im Gange ist.

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Es reicht – ein paar überaus naive Überlegungen zum Stand der Dinge Es reicht, die Verantwortung für das eigene Tun tatsächlich ernst zu nehmen.

Es reicht nicht, von Verantwortung nur zu reden und sie dann auf andere ab­ zuschieben.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Es reicht, als ersten Schritt einmal alles Bisherige in Frage zu stellen.

Es reicht nicht, zu sagen: Wo kämen wir denn da hin?

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Es reicht, die Unternehmenspolitik langfristig am Nutzen für alle Beteiligten auszurichten.

Es reicht nicht, auf die nächsten Quartalszahlen zu schauen.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Es reicht, wenn die Mitarbeiter vom Sinn der eigenen Arbeit und des Unternehmens überzeugt sind.

Es reicht nicht, ihnen Geld und die neuesten Motivationsmethoden als Sinnersatz anzubieten.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Es reicht, als nachhaltiges Unternehmen wahrheitsgemäß zu kommunizieren.

Es reicht nicht, ein solches Image mit Marketing und PR vortäuschen zu wollen.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Es reicht, als Konsument seinen Verstand zu benutzen.

Es reicht nicht, auf die bösen Unternehmen und ihre Profitgier zu schimpfen.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Es reicht, als Unternehmen einfach nur noch nachhaltige Produkte anzubieten.

Es reicht nicht, zu behaupten, die Nachfrage bestimme das Angebot.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Es reicht, wenn jeder bei sich selbst anfängt.

Es reicht nicht, zu fordern, das solle die Politik regeln.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Es reicht, die weltweiten Wechselwirkungen des eigenen Handelns zu beachten.

Es reicht nicht, die Globalisierung und angebliche Sachzwänge als Ausrede vorzuschieben.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Es reicht, früher als die Konkurrenz auf wertorientiertes Wirtschaften umzustellen.

Es reicht nicht, zu sagen, die anderen sollen anfangen.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Es reicht, was über die Grundsätze nachhaltigen Wirtschaftens bekannt ist.

Es reicht nicht, zu sagen: Es reicht!

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Digitalanzeige Tiefgarage Tokyo

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Stadtlandschaft New York

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Jörg Schmitz ist Vorstand der thema communications ag und Designer mit Schwerpunkt in der Entwicklung von Innovationsprojekten. Als Verleger und Künstler holt er sich Inspiration und Motivation verstärkt auch aus künstlerischen Projekten und Prozessen.

Thilo Schwer ist Produktgestalter und Designwissenschaftler, er studierte Grafikdesign und Produktgestaltung. Momentan promoviert er am Institut für Kunst- und Designwissenschaften der Universität Essen und ist Teilnehmer am Kolloquium Medienforschung von Prof. Birgit Richard der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main. Gemeinsam mit Sybille Fleckenstein und Jens Pohlmann gründete er das mehrfach international ausgezeichnete Designbüro speziell® in Offenbach am Main.

Jörg Schmitz und Thilo Schwer

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Design = nachhaltig?

Zwei Begriffe im Fokus Nachhaltigkeit ist grün, Design macht schön. Kommunikation erliegt oftmals verbalen und visuellen Allgemeinplätzen. Die infla­ tionäre Verwendung des Wortes „nachhaltig“ ist beredtes Beispiel dafür. Über den Zusammenhang von Nachhaltigkeit und Design zu sprechen heißt, genauer hinzuschauen. Die Designer Thilo Schwer und Jörg Schmitz versuchen, „begrifflich aufzuräumen“ und aus der Wechselbeziehung zwischen Nachhaltigkeit und Design mögliche Schnittmengen und Potenziale aufzuspüren.

Jörg Schmitz: Eine große deutsche Bank in Frankfurt, die derzeit saniert und zum umweltfreundlichsten Bürogebäude werden will, wirbt plakativ mit dem Slogan „wir freuen uns grün“. Ist Nachhaltigkeit eigentlich immer grün?

Thilo Schwer: In der Tat wird der Begriff in der aktuellen Diskussion meist oberflächlich auf eine ökologische Attitüde reduziert. Die Forstwirtschaft versteht unter ökologischer Nachhaltigkeit ein Wirtschaften, bei dem nur so viele natürliche Ressourcen genutzt werden dürfen, wie durch natürliche Vorgänge wieder regeneriert werden können. Bezogen auf das Beispiel einer Hochhaus­ sanierung wird schnell klar, dass dieser Anspruch nicht eingehalten werden kann. Das soll nun natürlich nicht bedeuten, dass ein solches Engagement zwecklos ist. Aber die Verwendung des Begriffs greift zu kurz.

Ich würde unter Nachhaltigkeit lieber Werterhaltung und Effizienz verstehen.

Denn so kommt zur operativen Komponente auch eine konzeptionelle. Nachhaltige Gestaltung hat dann mit werterhaltender Kommunikation, mit Identität, mit einem effizienten Umgang mit Aufmerksamkeit zu tun. Alles Punkte, die eher mit einer langfristigen Haltung als mit einem kurzfristigen Engagement zu tun haben.

Jörg Schmitz: Die Faktoren „Langfristigkeit“ und „Prozess“ scheinen mir wichtige Schnittmengen zwischen Design und Nachhaltigkeit zu sein. Hierzu passt das Zitat „Nachhaltigkeit ist weniger ein wissenschaftlich definierter Zustand als eine Situation, die dem Menschen die Möglichkeit gibt, an der Gestaltung der Zukunft mitzuwirken – und nicht lediglich über Entscheidungen informiert zu werden, die Experten getroffen haben. [...] Nachhaltiges Design ist ‚errorfriendly‘ [...] – es besteht aus Entwürfen, die es ermöglichen, für eine alternative Zukunft umgestaltet zu werden.“ (Tonkinwise 2008: 288). Nach meiner Erfahrung wird die Bedeutung von Design fast ausschließlich auf das Endprodukt hin definiert – eine völlig unzureichende Begriffseinengung, die sich im Begriff der

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Nachhaltigkeit ebenfalls findet. Was, außer ein Endprodukt zu sein, kann Design noch?

Thilo Schwer: Ich denke, diese gefühlte Begriffseinengung hat mit einer fehlenden einheitlichen Bedeutungsbestimmung zu tun. Das Etikett des „Designs“ wird ja heute auch in den verschiedensten Zusammenhängen verwendet: Fooddesign, Hairdesign, Prozessdesign etc. Doch diese Bezeichnungen haben nichts mit Inhalten oder mit einem disziplinären Designbegriff zu tun. Die inhaltliche Ebene ist vielmehr ständig im Fluss, passt sich an den Kontext, die jeweils relevante Umwelt an. Dies lässt sich an der Geschichte des Industriedesigns sehr gut nachvollziehen: Die Profession der industriellen Formgebung entwickelte sich in der Folge der industriellen Revolution Mitte des 19. Jahrhunderts. Die zunehmende Arbeitsteilung führte ausgehend vom Handwerk zu spezialisierten Berufsfeldern. So entstand die industrielle Formgebung aus den Bereichen Konstruk­ tion, Architektur und den Bildenden Künsten. Die Gründung des Bauhauses führte 1926 erstmals zu einer fundierten Auseinandersetzung mit der disziplinären Praxis im Kontext der Industrialisierung. Die Forderung, Kunst und Technik zu einer neuen Einheit zusammenzuführen, dokumentiert die Suche nach einem einheitlichen Verständnis.

An der HfG in Ulm gab es ab 1958 Bestrebungen, wissenschaftliche Erkenntnisse in die Entwurfspraxis zu integrieren – Ergonomie, Ökonomie, Wissenschaftstheorie und Semiotik waren darum gleichberechtigte Bestandteile des Lehrplans.

Mit mathematischen Methoden wurde zusätzlich versucht, eine dem deutschen Rationalismus verpflichtete Wissenschaftlichkeit zu etablieren. In dieser Zeit lag ein Schwerpunkt in der Entwicklung von Designmethoden, die bei Entwurfsprojekten in Form von Baukasten- und Systemdesign zum Ausdruck kam (Bürdek 2005: 46). Begriffe wie „Die Gute Form“ oder der Funktionalismus gelten bis heute als Markenzeichen dieser Zeit. Die politischen Diskurse in den Jahren nach 1968 fanden demgegenüber auch in einer kritischen Bewertung der Produktgestaltung und der Konsumpraxis ihre Entsprechung. Designtheoretiker wie Tomás Maldonado beanstandeten beispielsweise die „künstlich beschleunigte Alterung“ (Selle 1987: 274) von Produkten, die eine steigende Konsumption zum Ziel hatte.

Viele Gestalter hatten schon damals die Vision, durch einen nachhaltigen Umgang mit den Ressourcen mehr Lebensqualität zu erreichen. In diesem Zusammenhang ist vor allem ein Beitrag zum Wettbewerb „Produkt und Umwelt“ des Internationalen Design Zentrums Berlin (IDZ) zu nennen, den die Des-In-Gruppe um Jochen Gros einreichte. Darin wurde mit der These „Weniger Konsum durch mehr Sinnlichkeit“ (IDZ 1974: 58) ein nachhaltiger Umgang mit Konsum gefordert: Durch eine persönliche Beziehung zu den Gegenständen und eine ästhetisch reizvolle Alterung sollten lange Konsumptionszyklen erreicht werden. Unsere heutige Konsumkultur ist natürlich ungleich komplexer. Denn Produkte werden nicht mehr nur wegen ihrem Gebrauchswert oder einem guten Preis-Leistungs-

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Verhältnis gekauft (Ulrich 2006: 10). Weit wichtiger ist ihre Eigenschaft, Zugehörigkeiten oder Werte zu symbolisieren und Identifikationsmöglichkeiten zu bieten. Doch nach wie vor geht es darum, Produkte, Dienstleistungen und Erlebnisse zu gestalten, die sich durch ein hohes Maß an Eigenständigkeit und Originalität auszeichnen. So wird Austauschbarkeit vermieden und es werden Identifikationsmöglichkeiten für eine länger andauernde Produkt-Beziehung geboten.

Jörg Schmitz: Sprichst du nicht im Grunde genommen über die Gestaltung von Erlebnissen beziehungsweise Wahrnehmungen? Natürlich spielt auch das Prozessuale eine Rolle. Tonkinwise meint: „Soziale Nachhaltigkeit (...) bezieht sich auf Investitionen in die menschliche Fähigkeit zur Problemlösung, indem etwa das Know-how gefördert wird.“ (Tonkinwise 2008: 288). Das gefällt mir, weil für mich Design in der Tat ein mögliches Instrument der Problemlösung ist. Ich habe für mich den Begriff „ErkenntnisDesign“ erfunden: Designer, die – unter Zuhilfenahme von Designprozessen, zum Beispiel Entwürfen – Erkenntnisse und in der Folge Veränderung gestalten. Die Erkenntnis als Produkt! Auch Bonsiepe spricht ja von dem Schritt „von der Praxis- zur Erkenntnisorientierung“ (Bonsiepe 2004).

Da nur Designer Designgeschichte fortschreiben können, müssen wir selbst natürlich das Design ständig neu erfinden, weiterentwickeln. Muss Design – verstanden als universell ansetzende, verändernde Gestaltung von (Um-)Welt – heute methodisch punkten? Bürdek plädiert für eine „disziplinäre Designtheorie“ (Bürdek 1991: 280). Ich mag gern ein „strategisches Design“ denken – als vorausschauende, visonäre Beratung, die Unternehmen von Bildern, Eindrücken, Erlebnissen, Erinnerungen her denkt – ein fast lyrischer, literarischer Zugang. Meiner Meinung nach muss sich Design auch gar nicht von der „Hypothek der Kunst“ (Burkhardt 1995: 189) befreien. Schließlich ist und bleibt Design ästhetische Disziplin, oder nicht? Zur Nachhaltigkeit zurückkehrend könnte man nun fragen: Gibt es eine „green communication“, eine nachhaltige Kommunikation, und wenn ja, was wären deren Spielregeln? Dein Stichwort „mehr Sinnlichkeit“ gefällt mir schon sehr. Geht es in einer nachhaltigen Kommunikation um den Umgang mit Ressourcen oder Methoden oder schlicht um andere Themen? Geht es gar um die alte Frage: „Breite oder Tiefe ...?“ Thilo Schwer: Wenn ich dich richtig verstehe, möchtest du auf eine ethische Komponente in der Designtheorie hinaus. Diese Forderung wurde schon häufiger aufgestellt, wie zum Beispiel von Wolfgang Jonas: „Design muss seine eigene Identität neu entwerfen und bereit sein, als Disziplin gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Design muss sich einbinden in transdisziplinäre Netzwerke (Innovationsbündnisse). Damit kann es kritische Fluktuation verstärken, beitragen zum Strukturwandel, Einfluss nehmen auf den gestalterischen Code Machen/Nicht-machen, einen Anteil an der gesellschaftlichen Definitionsmacht gewinnen“ (Jonas 1994: 268). Ich sehe das ein bisschen anders. Die soziologische Systemtheorie verortet das Design als Subsystem des Wirtschaftssystems (siehe

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dazu auch Jonas 1994: 223). Es kommuniziert systemintern mit seinen eigenen Codes und kann mit diesen Mitteln versuchen, seine Umwelt zu irritieren, also zu einer Veränderung anzuregen. Moral wird nach Niklas Luhmann in funktional differenzierten Gesellschaften als Interpenetrationsverhältnis beschrieben, also als Beziehung zwischen Beziehungen (Luhmann 1984: 317-325). Das heißt, Moral ist nicht einem bestimmten Funktionssystem zugeordnet, sondern gilt – über die Alltagskommunikation – universell. Das soll für das Design nun nicht ein „anything goes“ bedeuten oder ein Freifahrtschein für den rücksichtslosen Umgang mit Ressourcen sein. Aber man darf die Disziplin und ihre Theorie eben auch nicht mit Ansprüchen überfrachten, sie quasi zum Weltretter machen wollen. Diese Einsicht ist für einen Gestalter zunächst sehr schmerzlich, da er mit seinen feinen Antennen Stimmungen aufnimmt und Zusammenhänge herstellt. Aber das Design kann Probleme eben nicht alleine und universell lösen, sondern es ist immer in größere Zusammenhänge eingebunden. Bezogen auf Moral und Nachhaltigkeit können Designer darum nur mit den Mitteln der Gestaltung versuchen, das Problembewusstsein im Fokus zu behalten und im Gesamtkontext sinnvolle und verhältnismäßige Lösungen anbieten. Aber es hat eben nicht die letztendliche Entscheidungskompetenz. Das muss man im Hinterkopf behalten. Und darum plädiere ich vielmehr dafür, die Komplexität eines Problems ernst zu nehmen und den Partnern neben den Lösungsansätzen ständig bewusst zu machen, so dass diese bei ihren Entscheidungen die richtigen Maßstäbe anlegen und – nicht zuletzt – gute Gestaltung erkennen können.

Jörg Schmitz: Ich sehe das genau wie Jonas. Meiner Meinung nach geht es – bei welcher Disziplin auch immer – um einen Gestaltungs-Führungsanspruch.

Ich finde drei Dinge bedeutsam – deine Stichworte sind: Subsystem, Entscheidungskompetenz, Maßstäbe. Grundsätzlich: Wenn Design es nicht schafft, bei verschiedensten Problemstellungen eigene Maßstäbe zu entwickeln, zu kommunizieren und durchzusetzen, verbleibt es in der Rolle eines Subsystems. „Sub­ system“ hört sich an wie jemand, der unten liegt – und deswegen unterliegt.

Meiner Meinung nach hat Design, gerade weil es universell angelegt ist, eine universelle Entscheidungskompetenz, da es Dinge sichtbar machen kann. Das unterscheidet es grundlegend von allen anderen Disziplinen. Du hast recht, alleine kann Design nichts – es muss integrieren, aber doch bitte zuallererst sich selbst. Und zu den Maßstäben: Die Herausforderung scheint mir zu sein, dass sich Design ständig selbst, anders, neu definiert. Für die Außenwelt ist das oftmals unverständlich, macht Angst, wirkt wirr. Ist das Thema Nachhaltigkeit nicht die Chance schlechthin, weil Design hier zeigen kann, was morgen ist – mit Kommunikation, mit Produkten? Kann Nachhaltigkeit nicht die DefinitionsPlattform für Design schlechthin sein?

Thilo Schwer: Das Nachdenken über das morgen Mögliche und Wünschenswerte, die Projektion von aktuellen Strömungen in zukünftige Kommunikationsange-

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bote ist ein wesentliches Merkmal gestalterischer Arbeit und gestalterischer Kompetenz. Und darum sind Themen wie Nachhaltigkeit, Verantwortung oder Sinngebung für die disziplinäre Auseinandersetzung besonders spannend. Aber: bedeutsame Antworten kann das Design nur auf Basis der eigenen Kompetenz, des eigenen Fachwissens oder – anders gesagt – aus der eigenen Profession heraus formulieren. Und die Kernkompetenz liegt eben in der Sinngebung mit gestalterischen Mitteln und nicht in der Ökologie, der Moral oder im Sozialen. Nur aus dieser Position kann eine Führungsrolle eingenommen und nachhaltig etabliert werden. Das ist aber keine Einschränkung oder Vereinfachung. Für einen Physiker ist es beispielsweise in einem interdisziplinären Team vollkommen selbstverständlich, aus seinem Wissen über physikalische Zusammenhänge heraus zu argumentieren. Und dieser Fokus wird nicht als eingeengt empfunden. Vielmehr bringt der Physiker sein disziplinäres, wertvolles Expertenwissen ein, auf dessen Basis auch übergreifend neue Zusammenhänge hergestellt werden können, die für andere unzugänglich sind. So gilt es für das Design, verstärkt die eigenen Inhalte zu formulieren, die eigene Kompetenz, das eigene Fachwissen zu strukturieren, bewusst zu machen und zu vermitteln. Und dies ist ein längerfristiger Prozess, der parallel in der Praxis, der Forschung und der Lehre angestoßen werden muss – ein nachhaltiges Gestaltungsprojekt also.

Jörg Schmitz: ... wie wahr. Ich hole mir dafür Anregungen aus künstlerischen Prozessen, die sich mit Sprache befassen. Auch unser Gespräch hat mir gezeigt, dass das Doppel „Nachhaltigkeit und Design“ einen eigenen Sprachfundus etablieren kann und muss, wenn es nicht zu einem der Modethemen werden will.

Wenn wir in fünf Jahren ein Update unseres Gespräches machen, bin ich gespannt, ob das Besprochene noch relevant ist. Danke für das Gespräch!

Bonsiepe, Gui (2004): Von der Praxisorientierung zur Erkenntnisorientierung oder: Die ­Dialektik von Entwerfen und Entwurfsforschung. In: Ralf Michel (Hg.). Erstes Design ­Forschungssymposium. Basel: Swiss Design Network, S. 14-25.

Bürdek, Bernhard E. (2005) Design. Geschichte, Theorie und Praxis der Produktgestaltung.

Basel, Boston, Berlin.

Burkhardt, Lucius zit. aus: Schneider, Beat: Design – Eine Einführung. Basel 2005 Tonkinwise, Cameron zum Begriff „Nachhaltigkeit“ in: Wörterbuch Design, Erlhoff, Michael/Marshall, Tim (Hg.), Basel 2008 Internationales Design-Zentrum Berlin e.V. (Hrsg.) (1974) Produkt und Umwelt: Ergebnisse einer Ausschreibung. Berlin.

Jonas, Wolfgang (1994) Design – System – Theorie: Überlegungen zu einem systemtheoretischen Modell von Design-Theorie. Essen.

Luhmann, Niklas (1984) Soziale Systeme – Grundriss einer allgemeinen Theorie.

Frankfurt am Main.

Ullrich, Wolfgang (2006) Habenwollen. Frankfurt am Main.

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Strandpromenade Barcelona

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Lower Eastside New York

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Michael Kuhlmann ist Maler und Unternehmensberater. Nach leitender Tätigkeit in Agenturen widmet er sich heute seinen Ideen der „Good Economy“ und „Sharety“, der sozialen Dimension der Marke und dem Wunsch der Menschen, an etwas Gutem teilzuhaben.

Seine Hab&Gut Unternehmerberatung in Frankfurt am Main berät Unternehmen und ­Marken zu grundlegenden Fragen von Positionierung, Kommunikation und Innovation.

Michael Kuhlmann

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Welcome to the Good Economy Die vorliegende Schrift gibt den Textlaut des frei gehaltenen Vortrags von Paul Gutmann, des Begründers der Idee der „Good Economy“, mit einigen wenigen redaktionellen Korrekturen wieder.

Darin unternimmt Gutmann den Versuch, seine Idee eines um ­eine ethische Dimension erweiterten Marketings zusammenfassend darzustellen. Good Economy ist das übergreifend gedachte Modell dessen, was wir heute zwar noch nicht als ganzheitliches Konzept beobachten können, wo wir jedoch bereits einzelwirtschaftliche ­Ansätze erkennen, die Keimzelle dieser wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung sind.

Welcome to the Good Economy. Ich möchte Ihnen eine Idee vorstellen, die zu ­einer Marketingrevolution führen könnte. Es ist die Idee des ethischen Marketings. Ich habe sie deshalb entwickelt, weil ich glaube, dass sie für die Zukunft unserer Gesellschaft wichtig ist. Vor allem bin ich aber davon überzeugt, dass sie uns helfen würde, den Wohlstand bei uns zu sichern und im globalen Maßstab auszuweiten.

Fangen wir mit der Fragestellung an, die Sie wahrscheinlich am meisten interessiert: Warum brauchen wir ethisches Marketing? Die Begründung dafür liegt nicht alleine darin, dass der allgemeine Verfall der sozialen Werte die Sicherheit und Stabilität unserer Gesellschaft gefährdet. Wir brauchen ethisches Marketing, weil es ökonomisch notwendig ist.

Wir brauchen ethisches Marketing Unsere Wirtschaft kann heute Waren und Dienstleistungen in einem fast unbegrenzten Umfang bereitstellen. Doch es wird immer schwieriger, die Güter profitabel abzusetzen. Die Ausgaben für Marketing steigen ins Unermessliche, ohne dass dabei die gesetzten Absatzziele immer realisiert werden können. Auf der anderen Seite brauchen wir unbedingt eine permanent hohe Nachfrage, weil davon unser Wohlstand abhängt. Wie kommen wir aus diesem Dilemma heraus? Ich meine, dass wir dafür ethisches Marketing brauchen. Darunter verstehe ich eine Ausrichtung der Absatzwirtschaft auf den Markt, die sich gleichermaßen von ökonomischen und sozialen Zielsetzungen leiten lässt. Ein solches unternehmerisches Handlungskonzept bezeichne ich als Good Economy. Good Economy ist ein Wirtschaftsprogramm, das ethischen Charakter hat. Sie beruht auf dem Grundsatz des produktiven T ­ eilens. Wer mit anderen teilt, ist nicht nur ein guter Mensch, sondern fördert auch die Verbreitung des Wohlstands. Unser eigener Wohlstand ist zum großen Teil nach dem Prinzip des produktiven Teilens entstanden.

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Der Wohlstand entsteht aus produktivem Teilen Die wenigsten von Ihnen können sich an das Ende des Zweiten Weltkriegs erinnern, als Deutschland in Schutt und Asche lag. Kaum 20 Jahre später erlebten wir ein Wirtschaftswunder. Möglich wurde diese Entwicklung nur durch ein Aufbauprogramm der USA. Die Amerikaner waren bereit, mit ihren ehemaligen Kriegsgegnern zu teilen, und boten uns Hilfe zur Selbsthilfe an. Ihre Einstellung ist bis heute ein exzellentes Beispiel für Good Economy. Good Economy entsteht aus produktivem Teilen. Dieses ist eigentlich ein Grundprinzip unseres Gesellschaftssystems, das auf der Idee der sozialen Marktwirtschaft beruht. Was die freie Marktwirtschaft an Mehrwert hervorbringt, kommt nicht – wie im reinen Kapitalismus – nur einigen wenigen Besitzern von Produktionsmitteln zugute.

Vielmehr profitiert die gesamte Gemeinschaft davon, indem die wirtschaftlichen Überschüsse und Belastungen nach einem sozialen Schlüssel verteilt werden.

Diese Verteilungsaufgabe liegt in der Hand der Ordnungspolitik.

Obwohl die soziale Marktwirtschaft in ihren Grundsätzen nach wie vor Bestand hat, erweist sie sich als immer weniger effektiv. Der Mehrwert in Form der Unternehmensgewinne und privater Haushaltsüberschüsse ist in den letzten Jahren nicht geringer geworden. Trotzdem sinken die Sozialleistungen des Staates, weil auch die Anzahl derer, die sie in Anspruch nehmen, zunehmend größer wird. Damit nähert sich das System den Grenzen seiner Belastbarkeit. Wird ­diese Grenze überschritten, droht nur ein wirtschaftlicher Zusammenbruch. Ich möchte das an einem Beispiel zeigen.

Mehr Ehrlichkeit ist vonnöten Denken wir nur an unser Gesundheitssystem. Obwohl wir immer mehr für die Krankenversicherung zahlen, bekommen wir dafür immer weniger Leistung.

Die Experten streiten darüber, wie man das ändern könnte. Sie kommen aber zu keinem befriedigenden Ergebnis.

Ich bin kein Experte für die Gesundheitsversorgung. Deshalb kann ich nicht beurteilen, welche Konzepte uns helfen könnten. Es fällt mir aber auf, dass man einige Konzepte der Sachverständigen nach den Interessen ihrer Auftraggeber differenzieren kann. So habe ich den Eindruck, dass der Sachverstand nicht unbedingt im Dienste der Sache steht. Bevor sich eine große Empörung regt und ich wegen einer solchen unqualifizierten Pauschalkritik an den Pranger gestellt werde, füge ich schnell eine Anmerkung hinzu. Ich halte das Agieren der Experten für systemimmanent und damit legitim. Worum es mir geht, ist nur ein bisschen mehr Ehrlichkeit. Wir sollten ehrlich zugeben, dass wir uns ­alle zunehmend vom strategischen Denken leiten lassen.

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Die Schuld trägt das strategische Denken Wer hat Schuld an der wirtschaftlichen Fehlentwicklung? Natürlich ist es einfach, die Kritik auf die Ordnungspolitik zu richten. Auch die gesellschaftlichen Interessengruppen und Wirtschaftsverbände können nicht von der Verantwortung freigesprochen werden. Das eigentliche Problem liegt aber darin, dass sich die Beteiligten gegenseitig beschuldigen, anstatt nach konstruktiven Lösungen zu suchen. Der Grund dafür scheint mir vor allem im strategischen Denken zu liegen. Dieses besteht darin, nach dem größten Eigennutz zu streben. Das strategische Denken entwickelt sich seit Jahren zur dominanten Geisteshaltung in unserer Gesellschaft. Sein Einfluss auf das soziale Verantwortungsbewusstsein der Bürger ist verheerend. Es zerstört vor allem aber auch die produktive Kraft der sozialen Marktwirtschaft. Es gibt zwei große Gefahren, die aus dem strategischen Denken hervorgehen. Die eine kommt von denjenigen, die außerhalb einer Wohlstandsgesellschaft leben. Sie verfügen nicht nur über geringe Ressourcen, sondern auch über keine große strategische Kompetenz. So hoffen sie auf die soziale Gerechtigkeit und werden zunehmend enttäuscht. In ihrer Verzweiflung sind sie zu Taten fähig, welche die globale Ökonomie lahmlegen können.

Aber auch die lokalen Brandherde sind nicht minder gefährlich. Soziale Spannungen sind in der Lage, das Konsumklima unserer Wohlstandsgesellschaft derart zu vergiften, dass weite Teile der Wirtschaft zusammenbrechen können.

Die zweite Gefahr liegt bei den strategisch Denkenden selbst. Seitdem Friedrich Nietzsche „Gott“ philosophisch für tot erklärt hat, kümmern sich die Wohlstands­ bürger fast nur noch um irdisches Glück. Sie streben nur nach der eigenen Habseligkeit. Das macht sie blind für die Probleme, die unser System bedrohen.

Das Glücksversprechen der Wohlstandsgesellschaft Unsere Wohlstandsgesellschaft zeichnet sich dadurch aus, dass sich jeder Bürger seinen Wunsch nach persönlichem Glück erfüllen kann. Dafür hat die soziale Marktwirtschaft materielle Grundlagen geschaffen. Das System wird aber immer ineffektiver, weil die Menschen es zunehmend strategisch ausbeuten. Dagegen kann nur eine neue ethische Einstellung helfen. Das Lebenskonzept der Wohlstandsbürger beruht auf Geld und Glück. Sie sehen die beiden Grund­elemente aber in einer eindeutigen Reihenfolge. In Armut glücklich zu sein, ist für die meisten unvorstellbar. Daraus entsteht die Priorität des materiellen vor dem geistigen Leben. Diese Haltung bezeichne ich als das Streben nach Habseligkeit.

Philosophen und Theologen ermahnen uns mit immer stärkerer Vehemenz dazu, das materielle Denken zugunsten von ethischen Werten aufzugeben oder wenigstens einzuschränken. Ihre Appelle bewirken jedoch wenig. Das liegt nicht an der mangelnden Stringenz ihrer Argumente. Es liegt vielmehr daran, dass die Mehrheit der Bevölkerung zur ethischen Grundhaltung angesichts der bestehenden

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Systemambivalenzen nicht fähig ist. Die zunehmende Ausbreitung der Habseligkeit stürzt die Wohlstandsbürger in eine Sinnkrise. Je mehr sie die Erfahrung machen, dass sich ihre Bedürfnisse nicht durch materiellen Konsum befriedigen lassen, desto eher tritt eine tiefgreifende Frustration ein. Dann ist es möglich, dass sie sich mit ihrer starken Kaufkraft radikal dem Konsum verweigern. In der Folge entsteht eine Depressionsphase, von der sich die Wirtschaft vielleicht niemals wieder erholen wird. Good Economy wirkt dem strategischen Denken entgegen. Sie setzt der Habseligkeit die ethische Freiheit entgegen. Die Wohlstandsbürger können sich für gute Taten entscheiden und werden dabei emotional bestätigt. Auf diese Weise fördern sie den Wohlstand bei denjenigen, die ihn aus eigener Kraft nicht erreichen können. Bei uns selbst sorgt Good Economy dafür, dass wir weiterhin konsumieren und unser Wirtschaftssystem am Leben halten.

Ethisches Marketing sorgt für Wirtschaftlichkeit Good Economy stärkt den Transmissionsriemen zwischen der Gütererstellung und dem Güterverbrauch. Sie trägt dazu bei, dass die Produkte in einer wirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Relation abgesetzt werden können. Zu diesem Zweck wertet sie den Konsum ethisch auf. Unser Wirtschaftssystem kann nicht auf den Konsum verzichten. Die stattfindende Absatzbeschleunigung gefährdet aber die Wirtschaftlichkeit. Irgendwann werden die Unternehmen vor eine traurige Alternative gestellt. Entweder bleiben sie auf ihren Gütern sitzen, weil die Verbraucher nicht bereit sind, den hohen Preis dafür zu zahlen. Oder sie müssen die Preise so stark senken, dass die Erlöse den gestiegenen Aufwand an Innovation und Kommunikation nicht decken. In dieser Situation besteht nur die Möglichkeit, den Betrieb einzustellen oder durch drastische Kostensenkungsmaßnahmen in die Gewinnzone zu kommen. In beiden Fällen werden nicht nur Arbeitsplätze wegrationalisiert und damit die Belastungen für den Sozialstaat erhöht. Es kommt auch zur Verschiebung der Kaufkraftverhältnisse, die das System weiter gefährden. Einige Wohlhabende nutzen dem System wenig, wenn gleichzeitig die Anzahl von Wenig- und Nichtshabenden wächst. Zwar steigt in diesem Fall der Absatz an Luxusgütern, doch davon kann unser Wirtschaftssystem nicht l­eben. Wir sind auf Massenkonsum angewiesen. Deshalb ist es notwendig, dass die Masse der Erwerbsfähigen über ausreichende Kaufkraft verfügt, um den Konsum in der Breite zu fördern.

Die untauglichen Versuche der Konsumbelebung Eigentlich sind sich alle Experten einig, dass die inländische Nachfrage für die wirtschaftliche Stabilität unverzichtbar ist. Die Ordnungspolitik spricht genauso davon wie die Gewerkschaften und die Unternehmen. Es fehlt aber ­eine gemeinsame Konzeption. Das liegt wohl daran, dass die meisten Akteure

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ihre ­eigenen Interessen im Kopf haben, die sie strategisch verfolgen. Der Staat will durch die Steuersenkungen für mehr Kaufkraft sorgen. Die Bürokratie verschlingt aber immer mehr Finanzmittel. Deshalb werden die Steuern erhöht.

Der Absatzförderung wird damit ein Bärendienst erwiesen. Die Gewerkschaften vertreten grundsätzlich die Meinung, dass die Kaufkraft der Arbeitnehmer für die Wirtschaftsentwicklung ausschlaggebend ist. Deshalb fordern sie Lohner­ höhungen. Diese Strategie führt aber nicht weiter, wenn die zusätzliche Kostenbelastung die wirtschaftliche Existenz vieler Unternehmen gefährdet. Dann bekommen zwar einige Werktätige mehr Geld. Andere landen dafür auf der Straße. Es scheint für unser System nicht folgenlos zu sein, dass die wesentlichen Entscheidungen über die Kaufkraftverteilung im Rahmen der Tarifautonomie getroffen werden. Wenn die Tarifpartner an einem Tisch sitzen und über die Verteilung des Kuchens streiten, besteht die Gefahr, dass sie nur strategisch denken. Dann einigen sie sich auf einen Kompromiss, der den Interessen ihrer Mitglieder dient. Darunter leidet aber in der Regel das ganze System. In unserer Wirtschaft sind in den letzten Jahren sowohl die Arbeitslöhne als auch die Managergehälter gestiegen.

Das System als Ganzes ist aber ineffektiver geworden. Die Tarifpartner haben das sicherlich nicht so gewollt. Sie konnten es aber auch nicht verhindern. Wir brauchen einen neuen Lösungsansatz, der das strategische Denken überwindet.

Dieser sollte im Rahmen der Ordnungspolitik genauso greifen wie bei den Tarifverhandlungen. Es steht mir nicht zu, mich in die Autonomie des Staates oder der Tarifpartner einzumischen. Ich möchte aber eine Idee anbieten, die von den Unternehmen eigenständig und eigenverantwortlich umgesetzt werden kann. Die Idee heißt Good Economy. Um sie zu verwirklichen, brauchen wir eine ethische Handlungsgrundlage. Die sozialen Werte sind in die wirtschaftlichen Wertschöpfungsprozesse zu integrieren, um neue Ertragspotenziale zu schaffen.

Wirtschaft ohne Ethik schadet dem System Die ethischen Werte sind in den letzten Jahren immer mehr aus den Blickwinkeln der Unternehmen verschwunden. Die Entscheidungen werden fast ausschließlich nach ökonomischen Kennzahlen getroffen. Das führt erstens dazu, dass das Image der Wirtschaft immer schlechter wird und die Bevölkerung das Vertrauen in die Kompetenz der Unternehmen verliert. Zweitens wird immer deutlicher, dass der globale Wettbewerb der wirtschaftlichen Giganten das gesamte System zunehmend destabilisiert. Good Economy wirkt diesem Destabilisierungsprozess entgegen. Sie sorgt dafür, dass unser Wirtschaftssystem funktionsfähig bleibt.

In diesem Sinne hat sie einen regenerierenden Charakter. Die soziale Marktwirtschaft soll nicht aufgehoben und schon gar nicht radikal verändert werden.

Vielmehr gilt es, sie ethisch aufzuwerten, um das System produktiver zu machen.

Wir werden die wachsenden Wirtschaftsprobleme nicht lösen, wenn wir die

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gängige Steigerungslogik der Absatzwirtschaft fortsetzen. Wir können nicht immer bessere und immer schönere Produkte anpreisen, ohne die Konsequenzen zu bedenken, die sich daraus für unsere gesamte Wirtschaft ergeben. Diese liegen darin, dass wir irgendwann überziehen können und das Marketing seine absatzfördernde Funktion weitgehend einbüßt. Dagegen wirkt das Programm der Good Economy.

Die produktive Kraft des ethischen Marketings Good Economy befriedigt die entscheidenden Bedürfnisse der Menschen. Es sind die Bedürfnisse nach Sicherheit, Anerkennung und Selbstverwirklichung. Die Marketingstrategen wissen seit Jahren, dass es auf diese Bedürfnisse ankommt.

Sie sehen sie aber meistens zu stark unter ökonomischen und zu wenig unter ethischen Gesichtspunkten. Good Economy holt die Menschen dort ab, wo sie stehen. Sie mahnt sie nicht zur Einhaltung der ethischen Vorschriften. Stattdessen gibt sie ihnen die Möglichkeit, das Gute im Alltag zu praktizieren. Dadurch wird das wirtschaftliche Denken mit dem sozialen Verantwortungsbewusstsein versöhnt. Good Economy schafft Hilfe zur Selbsthilfe. Dafür gibt es eine Grundregel: Je erfolgreicher wir sind, desto mehr sollten wir produktiv teilen. Wenn wir der Regel folgen, gleichen wir sozioökonomische Ungleichgewichte aus, die unseren Wohlstand bedrohen. Good Economy sorgt für sozialen Ausgleich.

Sie sichert aber auch den Wohlstand, indem sie den Absatz stimuliert. Die Verbraucher werden in die Wirkungskette integriert und damit an den guten Taten beteiligt. Das macht sie zufrieden, sicher, vor allem aber konsumfreudiger.

Unsere Wohlstandsgesellschaft braucht schon deshalb Good Economy, weil sich viele bereits in ihrer Suche nach Glück verrannt haben. Die Wohlstandsbürger streben nach Habseligkeit und werden dadurch nur noch unzufriedener. Dagegen kann ethisches Marketing helfen. Es vermittelt gute Gefühle, die den Konsum überdauern.

Unsere wirtschaftlichen Probleme sind heute vor allem Absatzprobleme. Natürlich spielen im Marketing Produkte, Preise und Distribution eine wichtige Rolle.

Entscheidend ist aber die Kommunikation. Sie beeinflusst maßgeblich nicht nur die Wettbewerbsstellung der einzelnen Marken, sondern das gesamte Konsumklima. Dabei kommt es mehr auf Emotionen als auf sachliche Argumente an.

Ethisches Marketing setzt werthaltige Kommunikation ein Wir bezahlen heute viel mehr, als die Produkte, die wir kaufen, materiell wert sind. In den Preisen steckt immer ein emotionaler Markenwert. Wir könnten diesen Mehrwert ethisch veredeln und damit neue Wertschöpfungspotenziale erschließen. Das funktioniert allerdings nur, wenn wir werthaltige Kommunikation betreiben. Marketing ist nur dann wirksam, wenn die Kommunikation

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glaubwürdig ist. Es kommt nicht nur auf schöne Worte, sondern auch auf gute Taten an. Diese entstehen aus dem produktiven Teilen. Dafür steht die englische Wortschöpfung „sharety“. In der sharety liegt die Keimzelle der werthaltigen Kommunikation. Die werthaltige Kommunikation beteiligt die Menschen an guten Taten. Sie gibt ihnen das Gefühl, wertvoll zu sein. Die Initiative dafür müssen die Unternehmen selbst ergreifen, indem sie den Absatz für soziale Kompensationsleistungen nutzen. In diesem Sinne basiert Good Economy auf dem sozialen Verantwortungsbewusstsein der Wirtschaft. Das Programm der Good Economy zielt auf die Sicherung des Wohlstands. Es fordert Taten und Worte.

Die guten Taten kommen von den Unternehmen. Für gute Worte sorgt die werthaltige Kommunikation.

Good Economy ist kein leeres Versprechen Good Economy ist zunächst natürlich nur ein Schlagwort. Eine Sache muss an sich noch gar nicht gut sein, nur deshalb, weil sie das Gute im Namen führt. Ich unterscheide hier sehr streng zwischen der Intention und deren Wirkung. Eine gute Absicht schafft noch kein gutes Programm.

Good Economy ist kein leeres Versprechen. Es geht nicht um eine große Vision der Gerechtigkeit, die sich niemals realisieren lässt. Vielmehr sollten wir anfangen, kleine Schritte zu machen, die uns von dem Risiko des Zusammenbruchs wegführen. Wir brauchen dazu viele kleine Konzepte, die von Unternehmen realisiert werden. Good Economy entsteht durch die Initialzündung der Wirtschaft.

Sie setzt einen Kontrapunkt zu den großen politischen Entwürfen, die zwar das Gefallen der Wähler finden, sich in der Regel aber kaum realisieren lassen. Das Konzept fordert nicht den allgemeinen Wohlstand. Vielmehr eröffnet es einen breiten Gestaltungsraum, der individuell ausgestaltet werden kann. Ein Politiker, der Wohlstand für alle fordert, ohne dabei gravierende Einschnitte in die bestehenden Lohn-, Gehalts- und Kapitelertragssteuern oder sonstige Gelderwerbsquellen vorzunehmen, kann sich einer breiten Unterstützung aus allen Bevölkerungsschichten gewiss sein. Er schafft es aber niemals, die Forderung in die Tat umzusetzen. Trotzdem finden die Wohlstandsbürger solche Ideen sympathisch, weil sie die Forderung auf sich selbst beziehen. „Wohlstand für alle“ bedeutet in ihrem Verständnis „Wohlstand für mich“. Damit ist jeder natürlich einverstanden. Das Beharren auf dem individuellen Wohlstand macht uns zu Egoisten. „Egoismus“ kommt aus dem Wortschatz der traditionellen Moral und wird von ihr massiv angeprangert. Die Moralisten setzten der egoistischen Einstellung den Altruismus entgegen. Diese Haltung der Selbstlosigkeit rührt zwar unser Gewissen. Sie in die Tat umzusetzen, ist jedoch unter den harten Bedingungen der Wettbewerbsgesellschaft äußerst schwer. Deshalb spreche ich nicht dem Altruismus das Wort, da er uns bei der Lösung wirtschaftlicher Probleme kaum helfen kann. Ich wende mich aber gegen die Egozentrik.

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Wir müssen die Egozentrik bekämpfen Die geistige Verfassung der Menschen, die grundsätzlich nur nach dem eigenen Wohlstand streben, bezeichne ich als egoistisch. Egoisten sind wir alle von Natur aus. Zu Egozentrikern entwickeln wir uns in dem Maße, wie wir nur noch an uns selbst denken, ohne dies öffentlich zuzugeben. Egozentriker leben in der kognitiven Dissonanz. Sie streben insgeheim nach der persönlichen Habseligkeit, ohne Rücksicht auf die gesellschaftlichen Konsequenzen zu nehmen. Damit untergraben sie die Intelligenz, die unsere Wohlstandsgesellschaft braucht, um langfristig stabil und leistungsfähig zu bleiben. Über die menschliche Intelligenz wird in letzter Zeit sehr viel diskutiert. Sie hat offensichtlich unterschiedliche Formen. Neben der rationalen, durch die Logik gesteuerten Intelligenz gibt es die emotionale Intelligenz der intuitiven Gefühle und Leidenschaften. Aber auch diese kann uns nicht weiterhelfen, wenn wir nicht der Egozentrik abschwören.

Die rationale Intelligenz ist die Fähigkeit, Wissen aufzunehmen und zielführend zu verarbeiten. Sie dominiert bis heute unsere Lehranstalten von der Grundschule bis zur Universität. Die Absolventen unserer Bildungsanstalten verfügen über ein hohes Know-how. Sie nutzen es aber zunehmend strategisch aus, um persönlich erfolgreich zu sein. Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen. Sie ist sowohl für privates Glück als auch für den beruflichen Erfolg wichtig. Wer über ein hohes Einfühlungsvermögen verfügt, wird von den anderen anerkannt und akzeptiert. Er stellt eine natürliche Autorität dar und bringt die besten Voraussetzungen mit, Führungspositionen zu übernehmen.

Weder die rationale noch die emotionale Intelligenz sind in der Lage, unser sozioökonomisches Grundproblem zu lösen. Dieses Problem liegt in der Sicherung der Systemstabilität. Unser Wirtschaftssystem befindet sich heute im Stadium der Eskalation. Es muss durch die ethische Intelligenz wieder kontrollierbar gemacht werden.

Wir müssen uns auf die ethische Intelligenz besinnen Good Economy ist eine Korrektivkraft für das aus dem Gleichgewicht geratende Wirtschaftssystem. Sie beruht auf einer dritten Intelligenzart. Ich bezeichne sie als ethische Intelligenz. Damit ist die Fähigkeit gemeint, unser sozioökonomisches Zusammenleben auf eine stabile werteorientierte Basis zu stellen. Good Economy bedient sich der ethischen Intelligenz. Diese sagt uns, dass das sozio­ ökonomische Gleichgewicht nur durch das produktive Teilen entsteht. Wenn wir alles nur für uns beanspruchen, bringen wir unseren Wohlstand in Gefahr. Wir sollten also produktiv teilen, um langfristig zu überleben. Vielleicht sind Sie skeptisch und halten meine Gedanken für eine Illusion. Das kann ich nicht ändern. Für mich steht es aber fest: Der Markt wartet auf Good Economy, auch wenn wir das heute noch nicht genau erkennen können. Die Geschichte hat

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­ ezeigt, dass Strukturen, Prozesse und Sortimente der Absatzwirtschaft einem g ständigen Wandel unterliegen. Der Markt als Gesamtgeschehen folgt aber einem Selbsterhaltungstrieb. Er sorgt selbststeuernd für Veränderungen, die sein Überleben sichern. Good Economy wird kommen. Davon bin ich überzeugt.

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Am StraSSenrand New york

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Dr. Armin Sandhövel ist seit 2007 CEO der Allianz Climate Solutions GmbH. Er ist Vor­sitzender der Klimagruppe der UNEP Finance Initiative und offizieller Berater des ­Klimasekretariats der UN und engagiert in verschiedenen Arbeitsgruppen und Initiativen.

Die Allianz Climate Solutions GmbH, München, eine Tochter der Allianz Gruppe, agiert als Investment Manager für erneuerbare Energieprojekte, mit dem Schwerpunkt im Solarbereich, und als Kompetenzzentrum Risikoberatung für die Finanzierung von Erneuerbaren Energien für die Allianz Gruppe.

Dr. Armin Sandhövel

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Nicht nur Risiken, auch Chancen kommunizieren Für Versicherungen gehört der Umgang mit den Folgen von Naturkatastrophen zu den traditionellen Geschäftsgrundlagen. Auf diese Erfahrung aufbauend hat die Allianz nun aus der risikobezogenen Bewertung von Katastrophen eine mehr chancenorientierte Klima­ strategie entwickelt. Dabei gehört die Kommunikation über entsprechende Chancen und Risiken zu den unabdingbaren Bausteinen des Geschäftsmodells – dient eine solche Strategie doch gleicher­ maßen als Frühwarn- wie als Früherkennungssystem.

Gerade der Dialog mit der Wissenschaft, mit Verbänden, mit anderen Marktteilnehmern und der Politik schafft die Voraussetzungen, um im Produktbereich Chancen zu erkennen und umgekehrt auf Risiken aufmerksam zu werden bzw. andere auf diese aufmerksam zu machen. Dies gilt umso mehr für den Klimawandel, da die Komplexität des Themas einen intensiven Informationsaustausch erfordert. Dabei kann die Allianz auf beispielhafte Erfahrungswerte zurückgreifen und ist geradezu prädestiniert, diese Erfahrungen an Kunden und an die übrigen Stakeholder weiterzugeben. Naturkatastrophen und wetterbedingte Extremsi­ tuationen unterliegen zwar schon lange den Beobachtungen der Versicherungsbranche. Steigende Auftrittshäufigkeiten und höhere Schadenssummen verlangen jedoch einen immer besseren Wissensstand bezogen auf die wissenschaftlichen Grundlagen und die ökonomischen Auswirkungen des Klimawandels sowie eine Anpassung von Versicherungsprodukten und anderen Finanzdienstleistungen.

Die Versicherungswirtschaft ist direkt betroffen Der Klimawandel stellt eine reale Bedrohung für Finanzdienstleister dar. Schon heute gehen 40 Prozent aller weltweiten Versicherungsschäden auf den Klimawandel zurück. In den letzten 20 Jahren stieg nicht nur die absolute Anzahl von Naturkatastrophen wie Überschwemmungen, Stürme und Hitzeperioden, auch das Schadenspotenzial und die Versicherungsleistungen nahmen zu. In den letzten 30 Jahren haben sich die Versicherungsleistungen, die an Opfer von Wetterkatastrophen gezahlt wurden, verfünfzehnfacht. Allein Wirbelsturm Katrina verursachte 2005 in den USA Schäden von 144 Milliarden Dollar, wovon 49 Milli­arden versichert waren. Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung schätzt die ökonomischen Schäden bis 2050 allein für Deutschland auf rund 800 Milliarden Euro durch Infrastrukturschäden, Energiekosten und Anpassungskosten, was Wachstumseinbußen von jährlich rund 0,5 Prozent des gesamten Brutto­inlandsprodukts bedeutet. Vieles davon wird zukünftig unversichert bleiben.

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Die Bewältigung des Klimawandels verlangt nach enormen Kapitalströmen Die Finanzwirtschaft spielt in der Anpassung an die Folgen des Klimawandels eine zentrale Rolle, da ihr die dafür notwendigen Mittel in den entsprechenden Größenordnungen zur Verfügung stehen. Der Stern-Report errechnet einen Investitionsbedarf von 350 bis 480 Milliarden US-Dollar bis 2030, um den globalen Temperaturanstieg auf zwei Grad Celsius zu begrenzen. Freie Kapitalmärkte spielen hier eine wichtige Rolle für Strategien zur Abschwächung und Anpassung an den Klimawandel. Finanzinvestoren, Private-Equity-Unternehmen, Hedge Funds oder Staatsfonds verfügen über gewaltiges Anlagekapital, das auf der Suche nach Investitionsmöglichkeiten ist.

Weltweit werden in den kommenden Jahren Milliarden in erneuerbare Energiequellen investiert, Experten schätzen eine Versechsfachung des Marktes bis 2020.

Um bis 2020 wie geplant 20 Prozent des gesamten Energieverbrauchs in der EU durch erneuerbare Energien (EE) abzudecken, werden alleine in Europa Investitionen von mehr als 400 Milliarden Euro erwartet. Der Boom der EE zeigt sich auch auf den Kapitalmärkten: Die Marktkapitalisierung der 135 öffentlich gehandelten EE-Unternehmen überstieg 2007 die Marke von 100 Milliarden USDollar (2006 waren es noch 50 Milliarden). Bis Mitte 2007 wurden insgesamt 176 Clean Energy Fonds aufgelegt.

Hinzu kommt durch politische und regulatorische EU-Vorgaben zur CO2-Minderung ein gewaltiges Erneuerungspotenzial von gut 130 Milliarden Euro in den Bereichen Gebäude und Heizung, konventionelle Energie, Transport und Verkehr sowie Maschinen, Geräte und Anlagen. Auch risikomindernde Produkte werden stark nachgefragt: So ermöglicht der Markt für Wetter- und Naturkatastrophen eine effiziente Risikoverteilung und trägt zur Reduktion der individuellen Absicherungskosten bei.

Implementierung einer Klimastrategie verlangt auch unternehmerische Lösungen Für die Allianz sind Umwelt- und Klimafragen in vielen Bereichen des Unternehmens und in der gesamten Produktpalette von Relevanz. Insofern hat sich die Allianz bereits 2005 eine konzerneigene Klimastrategie gegeben und mit zahlreichen konkreten Maßnahmen unterlegt. Eine eigene Fachgruppe innerhalb der Allianz (Allianz Climate Core Group) koordinierte die Maßnahmen und stellte sicher, dass sie auch umgesetzt wurden. Schwerpunkte sind die Reduktion der eigenen CO2-Emissionen um 20 Prozent bis 2012, eine Ausweitung des Emissionshandels, umfangreiche Investitionen in erneuerbare Energien, Entwicklung von Vermögensanlageprodukten auf dem Gebiet von Umwelttechnologie, Energiespardarlehen und Versicherungsangebote zu ökologisch fortschrittlichen Produkten.

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Übergegangen sind diese Aktivitäten 2007 in die Gründung der Allianz Climate Solutions GmbH (ACS), zu deren Aufgabe die kundenorientierte Koordination des gesamten Leistungsspektrums sämtlicher Allianz-Gesellschaften im Rahmen von Klimaprojekten gehört. Beraten werden Kunden zudem bei der Risikoanalyse von Finanzierungen und Investmentprojekten in erneuerbaren Energien, bei der entsprechenden Risikominimierung und bei technischen Fragestellungen zu Klimaprojekten. Auch die Vermittlung von Venture Capital, Private Equity, Mezzanine-Kapital, Fremdkapital und Versicherungslösungen sowie die Akquisition, Auswahl, Bewertung und Vermittlung direkter und indirekter Investments gehören zu den Aufgaben der ACS. Damit ist ein Kompetenzzentrum für das gesamte Finanzproduktspektrum im Klimaschutz entstanden.

Klimarelevante Produktstrategie ist der Glaubwürdigkeitstest Glaubwürdigkeit in der Klimadiskussion entsteht nur, wenn die Herausforderungen in der Kernkompetenz eines Unternehmens aktiv angenommen werden, namentlich in der Entwicklung neuer Produkte und Lösungsstrategien. In diesem Sinne hat ein internationales Team von Produktentwicklern der verschiedenen Allianz-Gesellschaften, koordiniert über ACS, eine umfassende „Klimaprodukt“Strategie für Privatkunden, Firmen und Großkonzerne entworfen. Thematisch gegliedert sind dies: (a) Reduktion von CO2-Emissionen Um den Klimawandel zu verlangsamen, sind Technologien zur Einsparung von CO2-Emissionen notwendig. Mit speziellen und innovativen Versicherungsangeboten für erneuerbare Energien (Windparks, PhotovoltaikModule) stellt die Allianz den benötigten Versicherungsschutz für diese großen Investitionsprojekte zur Reduktion von CO2-Emissionen bereit. (b) Schrittweise Anpassung an den bereits eintretenden Klimawandel Extreme Wetterschwankungen und Naturkatastrophen sind schon jetzt Folgen des Klimawandels. Versicherungsschutz für die Landwirtschaft und gegen Sturmschäden sind für viele Kunden zur Notwendigkeit geworden.

Auch hier hat die Allianz ihr Produktangebot erweitert. Zur Absicherung von Naturkatastrophen bietet die Allianz vermehrt Katastrophen-Anleihen, sogenannte CAT-Bonds, an. Mit diesen Anleihen wird das Risiko von Naturkatastrophen wie Stürmen oder Erdbeben an den Kapitalmarkt übertragen.

Investoren erhalten hohe Zinsen, müssen jedoch bei Eintritt eines festgelegten Ereignisses mit Verlust des Kapitals rechnen. Im Jahr 2007 legte die Allianz dreimal so viele CAT-Bonds auf wie zwei Jahre zuvor, Ende 2007 waren diese Programme ca. 300 Millionen Euro schwer.

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(c) Handel und „Neutralisierung“ von entstanden CO2-Emissionen Der seit dem Kyoto-Protokoll aufgebaute internationale CO2-Emissionshandel hat verschiedene neue Produktinnovationen ermöglicht. Dresdner Kleinwort, die Investmentbank der Allianz, ist als Marktführer seit Anbeginn des Handels mit entsprechenden Handelsprodukten (Forwards, Swaps, Options) engagiert. Exemplarisch steht dafür auch die Gründung des Joint Ventures „Carbon Trade & Finance“ der Dresdner Bank und der Gazprombank für Joint-Implementation-Aktivitäten in Osteuropa. Darüber hinaus entwickelt die Allianz neue Versicherungslösungen zu Kyotobasierten Projekten.

Auch für Privatpersonen geeignet, gibt es seit September 2007 eine CO2-neutrale Kfz-Versicherung (ECOmotion – CO2-neutral fahren). Abhängig vom CO2-Ausstoß des jeweiligen Automodells wird den Kunden mit der Kfz-Police die Organisation eines CO2-Minderungszertifikates angeboten, das den CO2-Ausstoß des Fahrzeugs rechnerisch neutralisiert. Damit wird die Möglichkeit der individuellen Mobilität bei gleichzeitigem Beitrag zum Umweltschutz („Vereinbarung von Mobilität und Umweltschutz“) geschaffen. Die CO2-Minderung für den Kunden organisiert die Allianz verwaltungskostenfrei. Um den sinnvollen Einsatz in Projekte zur CO2Minderung zu gewährleisten, müssen diese Vorhaben den Umwelt- und Sozial­ anforderungen des vom World Wild Fund for Nature (WWF) mitentwickelten „Gold-Standard“ aus dem Kyoto-Protokoll entsprechen.

Außerdem hat die Allianz im Mai 2006 den „Allianz-DIT Global EcoTrends“ am Markt eingeführt (Fondsvolumen 1,1 Mrd. Euro), der als aktienbasiertes Anlageprodukt speziell die erfolgreichen Entwicklungen im Umwelt- und Klimasektor abbildet und so auch Privatanleger an Wachstumschancen partizipieren lässt.

Klimakommunikation ist mehr als Marketing Neben den geschäftlichen Aktivitäten macht die Allianz auch durch ihr Engagement in zahlreichen Organisationen sowie durch Kooperationen mit wichtigen Stakeholdern auf das Problem des Klimawandels aufmerksam.

Die Allianz ist Gründungspartner des Carbon Disclosure Projects (CDP), einer weltweiten Initiative institutioneller Investoren. Ziel des CDP ist es, eine Informa­ tionsplattform für Investitionen und Unternehmen zu bieten, welche die Auswirkungen des globalen Klimawandels auf Unternehmen und deren Strategien analysiert und bewertet. Dabei wird die Allianz auch selbst bewertet und gehört von über 1.000 untersuchten Unternehmen zu den 50 aktuell im Carbon Disclosure Leadership Index gelisteten Marktführern. Seit zwei Jahren ist die Allianz zudem das führende Versicherungsunternehmen im Dow Jones Sustainability Index.

Damit wird die besondere Leistung für eine nachhaltige Entwicklung ausgewiesen.

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Die Auszeichnung durch den DJSG-Index hat für die Allianz einen hohen kommunikativen Stellenwert. Stakeholder-Dialoge gehören mittlerweile zum etablierten Kommunikationsansatz großer Unternehmen. Sehr weitgehend ist jedoch die strategische Partnerschaft mit dem WWF zu Umwelt- und Klimafragen. Für beide Seiten dient der intensive Dialog – 2005 begonnen und bis 2010 systematisch angelegt – nicht nur dem Informationsaustausch, sondern auch der Auslotung von Produkt- wie Kommunikationschancen. Gemeinsam mit dem WWF hat die Allianz in den vergangenen zwei Jahren eine Reihe von Studien zur Rolle der Industrie und den Herausforderungen und Chancen in verschiedenen Regionen im Bezug auf den Klimawandel herausgegeben, darunter Regionalstudien zu China und Russland sowie zu den Möglichkeiten einer klimabezogenen Balanced Scorecard. Gerade die Unabhängigkeit des WWF macht die Partnerschaft wertvoll. Inzwischen sind Produkte (wie die erwähnte klimaneutrale Kfz-Versicherung) entwickelt worden, die eine spezielle Prüfung und Kennzeichnung des WWF erfahren haben.

Die Allianz Gruppe unterhält zum gemeinsamen Gedankenaustausch und zur Weiterentwicklung auf dem Gebiet von Klima- und Energiefragen weitere wichtige Partnerschaften. So leitet ACS die Arbeitsgruppe „Climate Change“ der Finanzinitiative des Umweltprogramms der Vereinten Nationen (UNEP FI), eine Ko­ operation zwischen dem Umweltprogramm der UN und dem Finanzsektor. Die UNEP FI bildet eine Plattform für Unternehmen des Finanzsektors, sich auf den Gebieten Umweltschutz, Nachhaltigkeit und Klimawandel auszutauschen und Zukunftsstrategien zu entwickeln. Dabei hat die UNEP FI eine offizielle Beratungsfunktion für das Klimaschutzsekretariat der Vereinten Nationen (UNFCCC) und kommuniziert die Leistungen und Produktinnovationen der Finanzwirtschaft innerhalb der UN-Klimaverhandlungen.

Durch eine Beteiligung an der Deutschen Energie-Agentur (dena) besitzt die Allianz zudem Kontakte zu einem wichtigen Kompetenzzentrum für Energie­ effizienz und regenerative Energien im Umfeld der Bundesregierung mit starken Kommunikationsbezügen.

Wie eingangs erwähnt, ist die Kommunikation der erste Schritt einer Risiko­ minimierungsstrategie – hier haben gerade Versicherer eine besondere Verantwortung aufgrund der Langfristigkeit ihres Geschäfts. Die gesellschaftliche Verantwortung der Finanzindustrie basiert auf ihrer Funktion als ökonomisches Frühwarnsystem. Hier hat die Kommunikation zu Klimarisiken einen gesellschaftlich wichtigen Auftrag, der letztlich auch dazu geführt hat, dass das Thema in vielen Unternehmen einen anderen Stellenwert erhalten hat. Das Engagement im Bereich Klimawandel stellt für die Allianz einen Kommunika­ tionsschwerpunkt dar, den es durchaus auch im Sinne neuer und attraktiver Geschäftsfelder weiter auszubauen und zu intensivieren gilt.

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Felix H. Kühn leitet seit dem Jahr 2003 die Medien- und Öffentlichkeitsarbeit der MPC Capital AG. Zudem ist er seit Ende 2005 Mitglied im Vorstand der MPC Capital Stiftung und verantwortet deren operatives Geschäft. Privat ist er seit langem ehrenamtlich in der Berufsorientierung für Jugendliche engagiert.

Der Wealth- und Asset Manager MPC Capital AG entwickelt, initiiert, vertreibt und managt seit 1994 renditeorientierte Kapitalanlagen für vermögende Privatkunden und institutionelle Investoren. Als größter bankenunabhängiger Initiator für geschlossene Fonds hat MPC Capital den Markt der alternativen Kapitalanlagen schrittweise mitentwickelt und über eigene Produktkonzepte konsequent ausgebaut.

Felix H. Kühn

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Engagement mit Leidenschaft: Chance für den Mittelstand Mit der Elbstation hat die MPC Capital AG eine erfolgreiche Initiative für Jugendliche in Hamburg-Altona gestartet. Dabei ist es dem Unternehmen einerseits gelungen, seine Corporate-Citizenship-Aktivitäten passgenau auf das Markenprofil abzustimmen. Andererseits profitieren die beteiligten Jugendlichen bestmöglich vom Engagement des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Eine Win-win-Situation für beide Seiten und ein besonderes Vorbild für den unternehmerisch geprägten Mittelstand. „Ich finde meine Lotsin toll!“, sagt Zarah, „sie ist die beste Lotsin der Welt.“ Es sind oftmals die kleinen Dinge, an denen man den Erfolg eines Projektes erkennt.

In diesem Fall zeigt sich die 18-jährige Iranerin über ihre Projektpatin erfreut.

Zarah gehört zu den Teilnehmern der Initiative „Elbstation Akademie“, einem Projekt der MPC Capital Stiftung. Rund 15 Mitarbeiter des Hamburger Wealthund Asset Managers MPC Capital AG engagieren sich bereits ehrenamtlich als „Lotsen“ und unterstützen das Projekt durch eine persönliche Patenschaft für einen Jugendlichen. Auch für das nächste Projektjahr stehen bereits erste In­ teressenten auf der firmeninternen Anmeldeliste.

Es hat sich nicht nur in unserem Unternehmen herumgesprochen, dass in den Räumen der Elbstation, die nur etwas mehr als einen Steinwurf vom Firmensitz entfernt sind, Außergewöhnliches geschieht. „Das Projekt strahlt in den Stadtteil ab“, sagt Dr. Axel Schroeder, Vorstandsvorsitzender der MPC Capital AG und der MPC Capital Stiftung. Und in der Tat ist festzustellen, dass viele Eltern stolz darauf sind, dass ihr Kind in diesem Umfeld an einem entsprechenden Angebot teilnehmen kann.

Konzentration auf den Standort und die Bedürfnisse Bevor ich erläutere, was es mit der Elbstation auf sich hat, ein paar Stichworte zum Ort des Geschehens: Der Stadtteil Altona-Altstadt zählt zu den problematischen Stadtteilen Hamburgs. Mit einer Arbeitslosenquote von rund 9,5 Prozent liegt der Stadtteil deutlich über dem Hamburger Durchschnitt von 6,9 Prozent. Von den rund 27.500 Bewohnern haben 25,9 Prozent einen Migrationshintergrund.

Der Anteil ausländischer Schüler beträgt 49 Prozent. Viele Jugendliche können weder richtig Deutsch noch ihre Muttersprache sprechen, vom Schreiben ganz zu schweigen. Insgesamt werden an den Schulen ca. 100 Sprachen gesprochen.

In diesem und in den angrenzenden Bezirken ist die Stiftung aktiv.

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Am Rande Altonas, an der altehrwürdigen Palmaille am Elbufer, befindet sich der Sitz der MPC Capital AG. Die raue Wirklichkeit dieses Quartiers offenbart sich in vielen offenen Fragen: Wie wird sich dieser Schmelztiegel weiterentwickeln, und welche Perspektiven haben die Kinder und Jugendlichen hier? Fragen, auf die man als in diesem Stadtteil ansässiges Unternehmen gern Antworten sucht.

MPC Capital hat sich seit Beginn seines Bestehens im Jahr 1994 sozial engagiert, meist projektbezogen, zum Beispiel durch die Organisation von Benefizkonzerten oder mit Spenden für Kindergärten, Kinderkrankenhäuser oder Soforthilfe bei Katastrophen. Bereits in dieser Zeit haben wir gedacht, dass ein langfristiges Projekt, das uns mit dem Stadtteil verbindet und exakt zum Unternehmen passt, idealer wäre. Der Rahmen war schnell klar: Für uns als Unternehmen, das innovative und erfolgreiche Kapitalanlageprodukte entwickelt und über deren gesamte Laufzeit aktiv managt, stehen das Know-how und die Begeisterungsfähigkeit der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Und so sollten Bildung und eigenes Engagement auch zentrale Faktoren des sozialen Wirkens sein. Um die langfristige Ausrichtung zu unterstreichen, planten wir, eine Stiftung zu gründen.

Aber erst wenn wir ein passendes Konzept identifiziert haben. Seit drei Jahren gibt es nun die MPC Capital Stiftung. Sie hat das Projekt „Elbstation“ ins Leben gerufen, bei dem ein internationales Team qualifizierter Mitarbeiter bildungsbenachteiligten Jugendlichen aus Altona und den angrenzenden Stadtteilen St. Pauli und der Neustadt mit einem modernen Ansatz Zugang zu Bildungs­ angeboten ermöglicht, Wissen vermittelt, zur Teamarbeit anregt und das Selbstbewusstsein fördert.

Ehrenamt und Unternehmertum „So etwas kann ein Unternehmen der Finanzbranche doch gar nicht allein auf die Beine stellen“, meinten anfangs viele. Völlig richtig, das hatten wir auch nicht vor. Wir suchten uns deshalb kompetente Berater, und im Juni 2005 begann die Zusammenarbeit mit der „BürgerStiftung Hamburg“. Sie entwarf auf Basis unseres Rahmens ein Konzept, das uns überzeugte, und kurze Zeit später wurde eine Kooperationsvereinbarung unterschrieben.

Ich möchte jetzt nicht zu viele Details dieser spannenden Phase rekapitulieren, aber eines ist allen Beteiligten unvergesslich: Es war anstrengend, aber auch aufregend und enorm konstruktiv. Es stießen mitunter Welten aufeinander: Soziales Denken prallte auf unternehmerisches Handeln. Während eine Bürgerstiftung stark ehrenamtlich getrieben ist, sich viel mit dem einzelnen Menschen auseinandersetzt und sich dafür auch etwas mehr Zeit nehmen muss, ist das MPC Capital Management stark an zielorientierter Umsetzung interessiert, setzt Prozesse auf und strebt nach enormer Effizienz. Diese Sichtweisen zu vereinen,

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war ein konstruktiver Prozess, aus dem eine starke positive Energie entstand – und eine extrem leistungsfähige Struktur. Das Ergebnis ist die „Elbstation Akademie“, die jetzt ihren dritten Jahrgang betreut und wunderbare Arbeit leistet.

Initiative Elbstation – Training fürs Leben Was passiert eigentlich in der 150 Quadratmeter großen Altbauwohnung der „Elbstation“ in Hamburg-Altona? 25 Jugendliche aus sozioökonomisch schwachem Umfeld und überwiegend mit Migrationshintergrund kommen dort ein Jahr lang regelmäßig an mehreren Nachmittagen pro Woche zusammen und – arbeiten!

Sie arbeiten in ihrer Freizeit unter Anleitung von drei hauptamtlichen Projektleitern in drei Medienbereichen: Radio, Film&Foto und Schauspiel heißen diese „Bausteine“ genannten Workshops. Die Teilnehmer lernen unterschiedliche Medien kennen, die für die Sprache, Schreib- und Leseförderung geeignet sind.

Die Sprache ist dabei ein wichtiger Dreh- und Angelpunkt: Wir wollen den Spaß an der Sprache fördern, auch und gerade an der eigenen. Zoran Glavas, Projektleiter Film: „Die Kinder trennen oftmals in gute und schlechte Sprachen.“ Ihre Muttersprache empfinden viele dann als minderwertig. Die Jugendlichen erfahren in der Projektarbeit, dass ihre Sprache etwas Wertvolles ist, dass ihr soziokultureller Hintergrund gut ist für unser Land. „Dabei setzen wir stark auf die Attraktivität unserer Themen“, sagt Glavas, „die Jugendlichen sehen, dass es möglich ist, mit ganz einfachen Mitteln coole Sachen zu machen.“ Coole Sachen – das machen sie wirklich! Der Film, den sie bei der Halbjahres­ präsentation den 160 anwesenden Eltern, Freunden und Mitarbeitern von MPC Capital vorführen – ein Film über die Elbstation selbst –, begeistert die Zuschauer.

Schnell, witzig, informativ. Klar, sie haben mit dem Sozialpädagogen und versierten Dokumentarfilmer aus Kroatien einen Profi an ihrer Seite, der ihnen alle Tricks und Kniffe zeigt. Aber: „Die Jugendlichen arbeiten hart hier, es ist wie ein Training“, sagt Markus Bassenhorst, Leiter der Theatergruppe. Projektmanagerin Lydia Baleshzar ergänzt: „Wir machen hier produktorientierte Arbeit, die Projekte sind erfolgsorientiert. Denn das stärkt das Selbstbewusstsein der Jugendlichen. Wir möchten versteckte Talente aufspüren und fördern, Engagement und Leistungsbereitschaft wecken.“ Der Slogan der Elbstation „Zeig, was in dir steckt!“ gibt die Richtung vor: Fördern durch fordern, lautet die Devise.

Bisher gab es erst ganz wenige „Abbrecher“. Im ersten Jahr blieben 23 von 25 Teilnehmern bei der Stange. Vom Start weg, als die erste Vorstellung des Projektes in den vier Partnerschulen stattgefunden hatte, lagen etwa dreimal so viele Anmeldungen vor, wie Plätze vorhanden waren. Um dem Ansturm Herr zu werden, um eine homogene Gruppe zu schaffen und um die Jugendlichen zu erreichen, die mit großem Engagement an die Sache herangehen, wurde ein mehrstufiges Bewerbungs- und Auswahlverfahren entwickelt. An dessen Ende steht eine

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Gruppe, die so interessant zusammengesetzt ist, dass jeder einzelne Jugendliche optimal profitieren kann.

Was hat das mit MPC Capital zu tun?

Ein Stichwort ist bereits gefallen, das Engagement, aber es geht um mehr. Verlässlichkeit, Partnerschaftlichkeit, Professionalität, Enthusiasmus – das sind neben dem Unternehmertum die zentralen Werte unseres Unternehmens. Und eben diese finden sich in der Initiative wieder; denn wir sind der Meinung, dass diese Parameter zum Erfolg führen. Dies zeigt sich zum Beispiel im Lotsenprogramm oder im gemeinschaftlichen Streben nach einer erfolgreichen Abschlusspräsentation und deren Qualität. Das Konzept, die Arbeitsweise und die damit verbundenen Botschaften sind eng an die Markenwelt und Positionierung des Unternehmens gekoppelt. Der Markenkern, „Maßstäbe setzen“, spiegelt sich auch im übergeordneten Ziel des Projektes wider. Es geht um einen Paradigmenwechsel: Migration soll als Mehrwert in unserer Gesellschaft anerkannt werden. Die Unternehmensidentität wird also glaubwürdig auf das Projekt verdichtet.

Obwohl wir es vorher theoretisch wussten, ist spätestens jetzt allen Beteiligten klar: Man kann noch so viel philosophieren und planen – ein solches Projekt funktioniert nur, wenn es wirklich gut ist. Man muss dafür ackern, man muss am Ball bleiben, man muss sich wirklich „reinhängen“. Denn es sind oftmals die kleinen Dinge, die entscheiden, ob man auf dem richtigen Weg ist. Man muss sich bei jeder Schraube, die man in die Wand dreht, die Frage stellen: Bringt es dem Projekt etwas? Alles, was vom Projekt ablenkt, ist nicht gut, gefährdet den Erfolg und verwässert letztendlich die Glaubwürdigkeit.

In der Konsequenz wurde auch die Kommunikation zum überwiegenden Teil auf die Projektebene verlagert, die in der „Elbstation Akademie“ ständig passende Formate und gute Ergebnisse liefert. Darüber hinaus werden alle sechs Monate die öffentlichen Präsentationen vor bis zu 350 Gästen gehalten. Die Zuschauer und Medien berichten dann zunächst über die tollen Ergebnisse der „Elbstation“.

Das Unternehmen MPC Capital und seine Stiftung halten sich zurück und freuen sich über den einen oder anderen Nebensatz, der sie mit diesem Projekt verbindet.

Und das ist gut so; denn die „Elbstation Akademie“ ist kein soziales Feigenblatt, kein PR-Instrument für das Unternehmen. Die „Elbstation Akademie“ ist uns ein Anliegen und ein Auftrag. Über allen Aktivitäten steht das Credo, dass vor allem die Jugendlichen etwas davon haben müssen.

Im Umkehrschluss ist wirkliches Engagement am glaubwürdigsten. Und es ist legitim und richtig, auch als Unternehmen davon zu profitieren: durch die Stärkung der Marke, die soziale und politische Anerkennung am Standort oder auch

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die Wirkung auf die Mitarbeiter. Das ist bereits jetzt zu spüren: Die „Elb­station Akademie“ verbindet die Mitarbeiter auf einer ganz anderen gefühls­mäßigen Ebene mit dem Unternehmen. Was wir da machen, ist gut!

Für die Mitarbeiter gilt: selber einbringen und erleben Viele Mitarbeiter empfinden, dass das Projekt zwar ein eigenes spannendes Leben führt, aber dennoch nahe an der MPC-Capital-Welt ist. Das Ergebnis ist eine noch größere Identifikation mit dem Unternehmen und mit dem Standort. Deutlichstes Beispiel: Die schon erwähnten Lotsen. Während des gesamten Projektjahrs unterstützen MPC-Capital-Mitarbeiter die Jugendlichen bei individuellen Problemen und Fragestellungen, fördern und begleiten sie. Der Nutzen ist beidseitig: Die Jugendlichen können von den Berufserfahrungen der MPC-Capital-Mitarbeiter profitieren und wertvolle Anregungen für ihre eigene berufliche Entwicklung erhalten. Den Mitarbeitern wiederum bietet die Patenschaft einen lehrreichen Blick über den Tellerrand der Finanzdienstleistung. Sie erhalten Einblicke in interkulturelle Jugendwelten, stärken eigene soziale Kompetenzen und erleben durch ein sinnvolles Engagement eine hohe Zufriedenheit. „Ich bin beeindruckt, dass mein Lotsenkind hier richtig mitmacht. Ich merke, dass er viel Spaß dabei hat. Er ergreift die Initiative, macht Vorschläge, was wir zusammen machen können. Es gefällt mir sehr, diese Entwicklung zu sehen“ oder „Mit meinem Lotsenkind habe ich gemeinsam einen Praktikumsplatz für sie gefunden, das war ein wirklich gutes Gefühl“ sind nur einige von vielen positiven Rückmeldungen der Mitarbeiter. Eine Kollegin berichtet darüber hinaus: „Ich wurde sehr herzlich in der Familie meines Patenkindes aufgenommen, mehrmals zu Hause zum Essen eingeladen und konnte so Einblicke in eine andere Kultur gewinnen. Von meinem Lotsenkind habe ich viel Wärme und Freundschaft empfangen und habe eine neue Freundin gewonnen.“ MPC Capital bringt viel von seinen eigenen Qualitäten in die Arbeit der Stiftung ein, Ideeles aber auch ganz Praktisches. Das reicht von der Suche nach Räumlichkeiten, dem Abschluss von Versicherungen oder dem IT-Support bis hin zum Erstellen von Flyern und Jahresberichten durch die interne Grafikabteilung.

Dinge zusammenzubringen und voranzutreiben – das ist die Qualität unseres mittelständischen Unternehmens. Und in der typischen Denk- und Handlungsweise familiengeführter Mittelstandsunternehmen liegt auch deren große Chance für die CSR-Arbeit. Viele Dinge sind in diesen Unternehmen Chefsache und werden mit dem Herzen betrieben. In dieser Leidenschaft zum Unternehmertum, verbunden mit der persönlichen Verantwortung für Unternehmen, Mitarbeiter und Zukunft, liegt ein großer Wert. Mit echter, nachhaltiger und unternehmerischer Initiative besteht die Möglichkeit, sich insbesondere im Bereich Corporate Citizenship glaubwürdig zu positionieren. Mit einem hervorragenden Verhältnis zwischen Einsatz und Ergebnis und so im Sinne aller Beteiligten.

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Schrittweiser Ausbau der Elbstation Die Elbstation tritt aufgrund des außerordentlich erfreulichen Erfolgs jetzt in ihre nächste Stufe; es wird ein weiteres Projekt ins Leben gerufen: die „Elbstation Positionslichter“. Hier heißt das Ziel, mit Angeboten aus den Bereichen Bildung, Berufsorientierung und Begabtenförderung bildungsbenachteiligte Jugendliche zu erreichen und auf ihrem Werdegang zu begleiten. Allerdings ist das Angebot altersmäßig deutlich weiter gefasst: Angesprochen werden Schülerinnen und Schüler der Klassenstufen 5 bis 13 aus Altonaer Haupt-, Real- und Gesamtschulen.

Allen Angeboten gemeinsam ist, dass sie gegen die Bildungsbenachteiligung von Jugendlichen, insbesondere mit Migrationshintergrund, wirken und deren Potenziale fördern wollen. Auf diese Weise sollen Chancengleichheit und eine stärkere Integration gefördert werden. Wir sind sicher, dass auch dieses Projekt sich nachhaltig positiv im Stadtteil auswirken wird. Und zwar nicht nur unmittelbar auf die Teilnehmer, sondern auch auf ihr Umfeld.

Nach der letzten Aufführung der „Elbstation“-Schauspielgruppe im Altonaer Theater sprach mich eine türkische Mutter an und sagte: „Ich bin stolz darauf, dass meine Tochter hier dabei sein darf.“ Das sind die Momente, die uns glücklich machen.

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Frank Niehage ist Vorstandsvorsitzender und CEO der Bank Sarasin AG. Er studierte Recht und International Economics an den Universitäten Bielefeld und Houston, Texas, USA. Vor seiner Tätigkeit bei Sarasin war er bei mehreren Großbanken in verschiedenen Führungspositionen im Bereich Private Banking tätig.

Die Bank Sarasin AG, angesiedelt in Frankfurt am Main und München, ist eine hundertprozentige Tochter des 1841 gegründeten Schweizer Traditionshauses Bank Sarasin & Cie AG. Zum Kerngeschäft gehört die Vermögensverwaltung für private und institutionelle Kunden sowie das Fondsgeschäft. Die Bank gilt als Pionier in nachhaltigen Vermögensanlagen.

Frank Niehage

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Pionierarbeit auf dem Parkett Nachhaltige Anlagen stehen hoch im Kurs. Die Wachstumsraten zeigen, dass es immer mehr Investoren nicht mehr egal ist, wer mit ihrem Geld wirtschaftet. So sind Begriffe wie „ethisches Investment“ und „Nachhaltigkeit“ mittlerweile selbst im harten Börsenalltag angekommen. Der Wunsch zahlreicher Anleger, ihr Geld in eine gute Sache zu investieren, wird heute als marktwirtschaftliche Tatsache akzeptiert. Das war nicht immer so.

Lange bevor Nachhaltigkeit zum gesellschaftlichen Schlagwort und damit zum Megatrend wurde, hatten wir bei der Bank Sarasin bereits erkannt, dass der Einfluss ökologischer und sozialer Themen bei der Vermögensverwaltung stetig zunimmt. Viele der großen Vermögen sind unternehmerisch entstanden – über Generationen. Und natürlich sollen sie auch in den folgenden Generationen wachsen und gedeihen. Was damit zählt, ist nicht so sehr der schnelle Erfolg als der dauerhafte.

Nachhaltig investieren ohne Renditeverzicht So fördern wir seit 1989 ganz bewusst den Nachhaltigkeitsgedanken, sowohl in der Geschäfts- als auch in der Produktphilosophie. Das war lange bevor das Thema durch das Kyoto-Protokoll oder Al Gore international an Bedeutung gewann. Bereits 1994 haben wir weltweit den ersten Fonds mit einem ÖkoeffizienzKonzept lanciert. Als einer der Pioniere haben wir Geldanlagen in erneuerbare Energien (Fonds und Private Equity) auf den Markt gebracht. Zu dieser Zeit meldeten auch hauseigene Kunden verstärktes Interesse daran, nicht mehr nur zu wissen, dass Rendite zustande kommt, sondern auch womit.

Was Anfang der 90er-Jahre als ökologische Investitionen einen zaghaften Anfang nahm, ist nun unter dem Schlagwort „nachhaltige Investments“ zum generellen Trend in der Vermögensverwaltung avanciert. Zum Durchbruch verholfen hat nicht zuletzt die Erkenntnis, dass nachhaltiges Investieren keinesfalls mit einem Renditeverlust verbunden ist. So beweisen zahlreiche wissenschaftliche Studien, dass es statistisch einen positiven Zusammenhang zwischen sozialer und ökologischer Unternehmensleistung und der finanziellen Wertentwicklung gibt. Zahlreiche Nachhaltigkeitsfonds, die in Fondsranglisten vorderste Plätze belegen, unterstreichen die Richtigkeit dieser Studien. Dabei haben diese Produkte in der Vergangenheit nicht nur attraktive Renditen erwirtschaftet. Auch ihr Risiko, ausgedrückt durch die Volatilität, war vergleichsweise gering.

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Pionierarbeit für nachhaltige Investments Die Erfahrung aus der Pionierzeit seit 1989 hat gezeigt, dass nachhaltige Investments eine integrative Vorgehensweise erfordern. Nur so können ökologische und soziale Informationen zusammen mit den klassischen finanzanalytischen Kriterien einen wirkungsvollen Beitrag dazu leisten, Portfoliorisiken zu senken und Chancen zu nutzen. Deshalb wurde das Nachhaltigkeitsresearch im Jahr 2000 mit einem eigenen Portfoliomanagement zur strategischen Geschäftseinheit „Sarasin Sustainable Investment“ fusioniert. Das interdisziplinäre Team setzt sich aus 42 Mitarbeitenden, davon acht Nachhaltigkeitsanalysten und sieben Portfoliomanagern, zusammen.

Die Bank Sarasin gilt als Trendsetter für nachhaltiges Investment. Heute bieten wir eine breite Palette nachhaltiger Bankprodukte an, mit denen sich sämtliche Anlagebedürfnisse abdecken lassen. Analog zu nachhaltig agierenden Firmen, die dank ihrem Verhalten unternehmerische Risiken senken und Chancen wahrnehmen, bietet dieser Investmentansatz für Anleger die Möglichkeit, das RisikoRendite-Profil ihrer Geldanlage zu verbessern und damit ansprechende risikobereinigte Rendite zu erwirtschaften. Für Investoren, die vorrangig das Risiko in ihrem Portfolio senken wollen, stehen sowohl global investierte Aktien- und Obligationenfonds als auch gemischte Kapitalanlagen zur Auswahl. Mit diesen Produkten lässt sich auf Wunsch das ganze Portefeuille nachhaltig ausrichten.

Kunden, welche die Chancen nutzen wollen, durch Nachhaltigkeit eine attraktive Rendite zu erzielen, können darüber hinaus gezielt in verschiedene Themen wie erneuerbare Energien, Gesundheit, Wasser oder nachhaltige Mobilität investieren.

Strategische Aspekte nachhaltiger Anlagen Im nachhaltigen Anlageprozess stellen sich verschiedene Fragen: Wie kann abgeschätzt werden, ob Politik und Wirtschaft „heutige Bedürfnisse decken, ohne für künftige Generationen die Möglichkeit zu schmälern, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“? Wie fließen Informationen über ökologische und soziale Aspekte in die Unternehmensbewertung ein? Eine langfristig tragfähige, sprich nachhaltige Entwicklung basiert auf dem Zusammenspiel und stetigen Ausgleich der drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft. Renditeorientierte, langfristige Anlageentscheidungen müssen in unsicheren Märkten alle diese drei Aspekte berücksichtigen, um erfolgreich zu sein.

Wir haben speziell für die nachhaltige Vermögensverwaltung ein eigenes Bewertungskonzept entwickelt. Im Zentrum stehen die bereits heute bekannten (und messbaren) Risiken für die Stabilität von Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft.

Ihnen an die Seite gestellt werden die Chancen, die sich durch eine nachhaltige Entwicklung bieten.

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Bewertungsprinzipien für nachhaltige Investments Diese Chancen-Risiko-Analyse reicht weit über die rein finanzielle Untersuchung hinaus. Es ist daher naheliegend, dass sich Investments in nachhaltige Anlagen langfristig profitabler und risikoärmer erweisen sollten als in konventionelle Produkte.

Die Finanzanalyse basiert auf dem Anlageentscheidungsprozess der Bank Sarasin.

Die Ergebnisse der Analyse werden vom spezialisierten Portfoliomanagement geprüft und für unsere Nachhaltigkeitsprodukte genutzt. Ziel ist, eine hohe Rendite zu erwirtschaften. So gelangen nur erfolgversprechende, finanzstarke Unternehmen in die folgende Umwelt- und Sozialanalyse.

Die Umweltanalyse bewertet anhand von umfassenden branchenspezifischen Kriterien, wie umweltverträglich Unternehmen ihre Produkte und Herstellungsprozesse gestalten. Dabei wird der gesamte Lebenszyklus der Erzeugnisse berücksichtigt: von den Vorprodukten über die Produktion bis hin zu Gebrauch und Entsorgung.

Die Sozialanalyse beruht auf dem Anspruchsgruppenkonzept. Dabei wird untersucht, wie das Management eines Unternehmens die Beziehungen zu seinen Anspruchsgruppen gestaltet, die für den langfristigen finanziellen Erfolg entscheidend sind: Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber sowie die Öffentlichkeit und der Staat.

Bedeutung gesellschaftlicher Trends In den vergangenen Jahren hat sich eine klare Verschiebung der Tendenzen ergeben. Das Verhalten der Anleger und der Konsumenten hat sich verändert und nimmt damit wachsenden Einfluss auf den Markt. Allein in den USA zählen mittlerweile rund 30 Prozent der Verbraucher zum Konsumententypen der Lohas („Lifestyle of Health and Sustainability“), die durch Konsumverhalten und gezielte Produktauswahl Gesundheit und Nachhaltigkeit fördern wollen – und mittels ihrer konkreten moralischen Wertvorstellungen beim Konsum eine nicht zu vernachlässigende Marktmacht entwickelt haben.

Immer mehr Unternehmen spüren den wachsenden Druck der Verbraucher und erkennen, dass Nachhaltigkeit hilft, Risiken zu senken. Ökologisches und soziales Verhalten von Unternehmen zahlt sich langfristig aus. So verbrauchen nachhaltig handelnde Firmen beispielsweise weniger natürliche Ressourcen und profitieren deshalb im Falle steigender Rohstoffpreise. Vor allem aber gehen sie geringere unternehmerische Risiken ein. Unternehmen befinden sich in ständigem Austausch mit der Umwelt und der Gesellschaft. Diese Wechselwirkungen

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bergen sowohl Chancen als auch Risiken. Ein vorausschauendes Risikomanagement steigert nicht nur die Glaubwürdigkeit bei den Konsumenten, sondern hilft auch, Kosten zu senken.

Steigende Ertragschancen Mit der verbesserten Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens steigen auch die Erträge eines Aktionärs. Die in nachhaltige Investmentfonds investierten Gelder haben sich zwischen 2004 und 2007 von vier auf 20,5 Milliarden Euro etwa verfünffacht. Weitere 20 Milliarden Euro haben institutionelle Investoren wie Pensionskassen oder Versicherungen nachhaltig investiert.

Der wachsende Einfluss von Nachhaltigkeitskriterien auf die Finanzperformance von Unternehmen lässt gerade auch bei Pensionsfonds den Trend zu vermehrt nachhaltigen Investments beobachten. Unternehmen, die sich nicht an die Spielregeln bezüglich Umweltstandards oder Menschenrechten halten, werden bestraft.

So warnten beispielsweise die Manager des weltweit größten Pensionsfonds Calpers im Jahr 2005 den Automobilkonzern Ford sehr wirkungsvoll: Falls er keine CO2-Emissionsstatistiken veröffentlichen würde, so drohte Calpers die Ford-Aktien zu verkaufen.

Nachhaltigkeit als Unternehmensphilosophie Heute ist die Bank Sarasin eine der ersten Adressen für nachhaltige Kapitalanlagen in Kontinentaleuropa. Unsere eigene Geschäftseinheit Sarasin Sustainable Investment betreut Kundengelder von ca. acht Milliarden Euro. Kunden bringen uns gerade beim Thema Nachhaltigkeit ihr besonderes Vertrauen entgegen.

Wir leben die Nachhaltigkeitsphilosophie auf der Investitionsseite für unsere Kunden, wir leben sie aber auch im gesamten Unternehmen. Damit die besten Absichten nicht schnell zu Makulatur werden und die Nachhaltigkeit bei Sarasin unternehmerischer Alltag wird, haben wir das Nachhaltigkeitsmanagement eingerichtet. Es sorgt für die Umsetzung der Ziele und entwickelt sie weiter.

Die Bank verfügt seit 2003 über einen Nachhaltigkeitsausschuss. Er hat die Ziele von Sarasin in den Bereichen Umwelt und Soziales für die nächsten Jahre definiert. In einem jährlichen Maßnahmenplan ist festgelegt, welche Schritte unternommen werden sollen, damit diese Ziele erreicht werden. Selbstverständlich ist der Plan Teil des Jahresbudgets des Unternehmens. Der Geschäftsleitung legt der Ausschuss jedes Jahr Rechenschaft über das Erreichte ab. Die Verantwortung für die Umsetzung der Maßnahmen liegt bei den Geschäftsfeldern, in deren Zuständigkeit sie fallen. So ist zum Beispiel für solche, die das Personal betreffen, Human Resources verantwortlich und für rechtliche Belange Legal & Compliance. Aspekte der Produktnachhaltigkeit werden von Sustainable Invest-

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ment und solche der Kommunikation von der Stabsstelle Corporate Communication verantwortet. Die Maßnahmen zur Steigerung der Nachhaltigkeit des Unternehmens sind Teil der Zielvereinbarungen der zuständigen Mitarbeitenden, und es ist Thema in den Jahresgesprächen, ob sie auch tatsächlich umgesetzt wurden.

Umweltmanagement weltweit Eine wichtige Rolle spielt das Umweltmanagement an den verschiedenen Standorten von Sarasin in Europa, dem Mittleren Osten und Asien. Das Ziel ist es, den Betriebsablauf so umweltverträglich wie möglich zu gestalten. Eines der Vorhaben im Jahr 2007 war die Klimaneutralität, die vorzugsweise durch die Reduktion der CO2- Emissionen erreicht werden sollte. So weit wie möglich werden ökologisch sinnvolle Verkehrsmittel für Geschäftsreisen benutzt. Nicht vermeidbare Emissionen, zum Beispiel solche durch Flugreisen der Mitarbeitenden, werden seit 2007 durch Gold-Standard-CO2-Zertifikate kompensiert.

Bis 2008 soll der Anteil an Recyclingpapieren auf 50 Prozent gesteigert werden.

Der Wasserverbrauch wird pro Mitarbeitenden um fünf Prozent zurückgehen.

In Hongkong und Singapur wurde ein Nachhaltigkeitsteam gegründet, das das Thema Nachhaltigkeit den Mitarbeitenden vor Ort bewusst machen will. Erste konkrete Maßnahmen hatten zum Ziel, die Büroökologie zu fördern. Hier haben bereits kleine Schritte Erfolge gebracht, wie etwa Stromeinsparungen durch das Abschalten des Monitors in der Mittagspause.

All diese internen und externen Entwicklungen zeigen, dass das Nachhaltigkeitsthema keine Blase ist. Im Gegenteil, es ist ein unaufhaltsamer Prozess in die richtige Richtung.

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Prof. Paolo Tumminelli forscht mit seinem Goodbrands Institute for Automotive Culture im Bereich Automobilität.

Murat Günak ist Vorstand der Mindset AG und hat sich aus den Zwängen der automobilen Großserienhersteller befreit.

Die Mindset AG konzipiert ein neuartiges Automobil, das sich technisch und ästhetisch von herkömmlichen Fahrzeugkonzepten deutlich unterscheidet. Das Unternehmen wurde im Juli 2007 gegründet und ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der Schweizer Beteiligungsgesellschaft Spirt Avert AG. Ziel ist die Entwicklung und Produktion des Elektroautos Mindset mit optionalem Verbrennungsmotor. Die Markteinführung ist für Ende 2009 geplant.

Der Autor: Michael Pyper, Diplom-Ingenieur, ist Inhaber des Redaktionsbüros Pyper und technischer Fachjournalist mit den Schwerpunkten Fahrzeugtechnik, Fertigungstechnik und Werkstoffe.

Prof. Paolo Tumminelli und Murat Günak

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Wie wir zukünftig Auto fahren: Mindset schlägt Brücken zwischen Autolust und Umweltschutz „Vernünftige“ Autos gab es in der jüngeren Automobilgeschichte mehrfach. Effizient und praktisch waren sie, nur: Keiner wollte sie kaufen. Und so verschwanden sie bald wieder von der Autobühne.

Das 2007 gegründete Schweizer Unternehmen Mindset AG nimmt einen neuen Anlauf. Mit einem starken emotionalen Auftritt will man den Verstand über das Herz gewinnen. Der Fachjournalist Michael Pyper sprach mit Mindset-Chef Murat Günak und dem Designkritiker Prof. Paolo Tumminelli. „Hinter Mindset steht keine Marktforschung, sondern die einfache Feststellung, dass heutige Automobile kaum Freude bereiten.“ Murat Günak, einer der erfolgreichsten Automobildesigner der Gegenwart, ist überzeugt, dass Menschen wie er, die Autos lieben, zunehmend die Sinnhaftigkeit der aktuellen Autogeneration auf unseren Straßen hinterfragen. Seine harsche Kritik: „Autos sind groß, kompliziert und teuer geworden, doch der Lebensraum wurde immer kleiner. Sie sind mit technischen Gadgets überfüllt, die man eigentlich nicht bräuchte.“ Günak nennt es das „Shopping List“-Syndrom: „Kaum einer traut sich noch, ein Auto in seiner Standardausführung zu kaufen, alles muss an Bord sein.“ Logische Folge: Die Fahrzeuge werden immer schwerer, trotz aller konstruktiver Klimmzüge. Das Gefühl der Freiheit, früher fast schon ein Synonym für das Automobil, ist der Sorge um hohe Spritpreise und einem schlechten Gewissen gegenüber der Umwelt gewichen. Derweil entwickle die Automobilindustrie immer noch Autos, als gäbe es keine Staus, keine Tempolimits, keine Geldprobleme. Angst vor falschen Entscheidungen führe dazu, dass weitergemacht werde wie bisher, meint Günak, der Weltunternehmen wie Daimler, Peugeot und VW aus leitender Position kennt.

Zero-Reset: ein leeres Blatt Papier als Ausgangspunkt „Es muss erst jemand aus dem System ausbrechen und sagen: Es gibt einen anderen Weg, ihr könnt euch auch anders darstellen.“ Doch in den immer kürzeren Entwicklungszyklen bleibe kaum Zeit, um über das Automobil und seine Zukunft in Ruhe zu reflektieren. Und so lässt sich der Name „Mindset“ auch als Programm verstehen. Ganz im Sinne des amerikanischen Zukunftsforschers John Naisbitt, dessen jüngstes Buch den Begriff „Mind Set“, zu Deutsch Geisteshaltung, im Titel trägt. Für Naisbitt setzt das Entschlüsseln der Zukunft ein riskantes Denken

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voraus: „Erst der Mut zum Fehlurteil eröffnet die Freiheit, auch unwahrscheinliche Entwicklungen zu erkennen.“ Doch dies sei unverzichtbar, wolle man die Zukunft selbst in die Hand nehmen.

Über das Gefühl zur Ratio: Auto, das emotionale Produkt Wie es Murat Günak mit Mindset tut. Da sitzt der 51-jährige, jungenhaft wirkende Günak in der zum Studio umfunktionierten Küche eines schönen Bootshauses am Vierwaldstätter See mit nichts als einem leeren Blatt Papier vor sich – und entwickelt das Automobil der Zukunft. „In wenigen Wochen und vielen Gesprächen wurde im Sommer 2007 das Konzept von Mindset geboren.“ Zwar spricht mittlerweile die halbe (Auto-)Welt vom Elektroauto als dem Automobil der Zukunft. „Doch zu einem Zukunftsautomobil gehört nicht nur eine nachhaltige Antriebstechnologie, sondern auch ein sinnvolles Designkonzept“, ist Günak überzeugt. „Wir wollen etwas Gutes für die Welt tun und zeigen, dass man verantwortungsvoll mit Ressourcen umgehen kann, ohne dabei auf Spaß zu verzichten.“ Es gehe nicht um Weltanschauungen, sondern um ein Auto für Menschen, die gern Auto fahren. „Wir müssen ein Produkt gestalten, das begehrenswert schön ist, das einen wunderbaren täglichen Gebrauch ermöglicht, dabei aber möglichst leicht ist, dann können wir auch die Antriebstechnik auf ein ganz neues Level bringen.“ Das gibt es allerdings nicht zum Nulltarif. Hinter der Mindset AG in St. Niklausen bei Luzern steht Finanzier Lorenzo R. Schmid, der sein eigenes Vermögen einsetzt, aber auch weitere Investoren sucht. In der Ökomobil-Bewegung ist Schmid eine bekannte Größe. Er finanzierte bereits vor bald 20 Jahren das „Twike“, einen dreirädrigen Zwitter aus Fahrrad und Elektroauto für zwei Personen, konzipiert von Studenten der ETH Zürich. Mit fast 1.000 Exemplaren ist es eines der am meisten verkauften Elektromobile Europas, auch wenn es nie die angestrebten Stückzahlen erreichen konnte. Und es lebt noch immer, mittlerweile vom deutschen Unternehmen Fine Mobile GmbH gebaut. Eine kleine, treue Fangemeinde schwört auf das Wägelchen, das seit diesem Jahr auch mit Akkus in LithiumIonen-Mangan-Technik erhältlich ist. Lorenzo Schmid will jedoch Größeres: Er glaubt an ein Auto mit edlem, stattlichem Auftritt, das deutlich die Botschaft eines zuverlässigen Fahrzeugs transportiere. Damit ließe sich eine schnell breiter werdende Nische im Markt besetzen, von der die Automobilindustrie überhaupt erst mit Widerstreben Kenntnis nehme.

Neues Denken: Ökologie, das Statussymbol der Zukunft Erst kürzlich holten sich Schmid und Günak weitere Verstärkung. Professor Paolo Tumminelli, 42, leitet das Beratungsunternehmen Goodbrands GmbH und das Goodbrands Institute for Automotive Culture, eine unabhängige Organisation,

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die sich der Forschung im Bereich Automobilität widmet. Der Professor am Designinstitut der Fachhochschule Köln gilt als ausgewiesener Experte für Design und Markenbildung, die perfekte Expertise für ein neu geschaffenes Automobil-Unternehmen. Auch er sieht die aktuellen Entwicklungen bei den Etablierten kritisch, ja sogar gefährlich: „Das gegenwärtige Angebot überfordert in seiner Komplexität die Wahrnehmungsfähigkeiten der Menschen; die Strategie der Vervielfältigung wird riskanter, die Floprate muss zwangsläufig steigen.“ Das heutige Automobildesign reflektiere und respektiere in der Regel keine sinnvolle Ästhetik, es „verfehlt die Technologie und verschwendet Ressourcen“.

Und auch die Marke an sich verliere an Stärke. Zwar leite sie den Konsumenten immer noch bei der Entscheidung, was ihm gefällt oder nicht. „Messbare Vorteile für eine Marke sind heute dennoch bis auf wenige Ausnahmen immer weniger feststellbar.“ Tumminellis Kritik: Heutige markengesteuerte Automobilkonzepte richteten sich zu sehr nach vergangenen Emotionen, statt eine Vision für die Befriedigung der emotionalen Bedürfnisse künftiger Konsumenten zu entwickeln.

Sie seien ästhetisch ansprechend, inhaltlich aber wertlos. Sein Fazit: „Wir brauchen keine noch schöneren Autos, sondern ein Designkonzept für einen neuen, nachhaltigen Automobil-Mythos. Das ist nicht nur technologisch möglich – mit Handys, Digitalkameras und Flachbildschirmen hat es ja auch funktioniert –, es ist kulturgesellschaftlich notwendig.“ Der Mindset soll kein Fahrzeug für eine Handvoll Fans, sondern schnell in 10.000er Stückzahlen produziert werden. Entsprechend viele Interessenten muss man gewinnen. Und das gehe nur über Emotionen. „Wenn wir unsere Mobilitätsgewohnheiten verändern müssen, heißt das nicht, dass jemand sich bestraft fühlen möchte.“ Genau darin sieht Murat Günak den wesentlichen Grund, weshalb so viele Elektromobil-Experimente bislang gescheitert seien. Entweder waren es „hässliche Krüppel“ oder extreme Zukunftsvisionen, „die mit dem Lebensstil vieler Menschen nicht vereinbar sind“. Viele Elektromobile seien mit dem erhobenen Zeigefinger entwickelt worden – eine Demonstration des Verzichts.

Kernwert Ästhetik: Coupé, Sitzbank vorne, große Räder Der Mindset denkt Auto in eine neue Richtung und ist Günaks Manifest für das Autofahren der Zukunft. Er soll Spaß und Leidenschaft symbolisieren. Mit 4,2 Metern Länge erreicht er ein gestandenes Mittelklasse-Format – mit dem er übrigens auch annähernd den Preis teilen soll. Bewusst wählte Günak die Coupé-Form eines 2+2 Gran Turismo, denn diese sei weltweit durchgehend positiv besetzt. Lange Haube, kurze Überhänge, eine steile Scheibe, ein schlanker Körper und große Räder stehen für das Konzept. Günak: „Diese Verbindung von formaler Designphilosophie und funktionaler Stärke macht uns so einzigartig.“ Als Markendesigner war Murat Günak gezwungen, stets „im eigenen Teich zu schwimmen“, wie

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er das einengende Korsett eines Markengesichts, das sich in der Regel und zunehmend durch alle Baureihen eines Herstellers zieht, bezeichnet. „Bei Mindset genießen wir die Freiheit, überall unsere Inspirationen zu finden, rückwirkend könnte ich sagen, dass im Mindset die ganze Automobilgeschichte steckt.“ So standen die frappierende Einfachheit eines Mercedes Simplex, eines Lamborghini Marzal oder eines Alfa Giulia TZ Pate. Die freistehenden Hinterräder des Mindset erlauben eine aerodynamische Tropfenform. Die Verjüngung des Hecks, seine seitliche Verglasung und die Flügelklappen sah man so ähnlich bereits bei Designer-Heroen wie Zagato und Bertone. Ein wenig B-Säule des Porsche 928 findet sich wieder, und die Front des Mindset darf an die sympathische Unschuld des Käfers erinnern – denn der Elektromotor braucht keinen Kühler. „Zitieren, ohne zu kopieren“, nennt der Designer das. Murat Günak: „Uns war wichtig, dass der Wagen zwei runde Scheinwerfer trägt – und damit eine klassische Anonymität als Kontrast zu den übertriebenen Gesichtern heute bekannter Marken.“ Beim Fahren eines Mindset soll Gelassenheit entstehen, die Technik nicht dominieren, wie sie es in den heute zumeist mit Spielereien vollgepfropften und übermotorisierten Autos tue. Die Höchstgeschwindigkeit wurde bewusst auf 140 km/h begrenzt, obwohl der Antrieb auch für 200 km/h ausreichen würde. Dafür habe der Wagen eine solch rasante Beschleunigung, dass er auf den ersten Metern selbst Sportwagen-Boliden alt aussehen lasse und „richtig Spaß macht“. Die Gelassenheit zeigt sich auch im Interieur mit seinen Anklängen an den BauhausStil, das von einer für heutige Zeiten ungewöhnlichen durchgehenden vorderen Sitzbank und edlen Materialien geprägt wird. Im Fond lassen sich mit wenigen Handgriffen zwei Sitze oder Gepäckhalterungen einbauen.

Visionär John Naisbitt war es übrigens auch, der eine bewahrte (und bewährte) Vergangenheit als Voraussetzung für das Denken zur Zukunft postulierte. Auch in diesem Punkt trifft er sich mit Murat Günak, der die emotionale Kraft bewundert, die Sportwagen der 60er- und 70er-Jahre ausstrahlen. „Die leichte Silhouette, die Stringenz der Formen, die Besonderheit vieler Designlösungen – in einem Wort: deren Stil.“ Vor allem aber waren die Autos effizient. Sie setzten für die erzielte Leistung ein Minimum an Ressourcen ein. „Genau das brauchen wir heute, um die Qualität eines Elektroantriebs zur Geltung zu bringen.“ Und so entwickelte sich der Mindset aus der Idee, die Effizienz eines Rennwagens mit einem zeitgemäßen Komfort- und Raumgefühl zu vereinen. Dabei flossen zwar gestalterische Elemente des klassischen 60er-Jahre-Sportwagens ein. Dennoch entstand kein um oberflächliche Sympathie heischendes Retromobil, sondern „das Automobil in seiner Essenz, so wie man es schätzt und liebt“. Das Design des Mindset sei in gewisser Weise klassisch. „Wir sind schließlich noch ein NoBrand-Unternehmen, da müssen Sie den Leuten eine Form bieten, die Sympathie und Vertrauen weckt“, erklärt Paolo Tumminelli. Die Kunst liege heutzutage in

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der Reduktion, ist er sich mit Günak einig. „Wir wollen keinen Schnickschnack, nichts Protziges und setzen konsequent auf einfache Formen, verwenden aber hochwertige Materialien und suchen bewusst die Manufakturanmutung.“ Das Fahrzeug solle wie ein Gentleman wirken, der viel erreicht hat, damit aber nicht angibt.

Sinneswandel: schneller als 140 macht keinen Sinn Klar war jedoch auch: Ein enger, niedriger Sportwagen passt nicht mehr zu den heutigen Verkehrsverhältnissen – und wohl auch nicht zu den veränderten Ansprüchen der Menschen. Ein Fahrzeug muss leicht sein, um effizient mit der Energie umzugehen. Genau das soll man ihm aber auch ansehen. Als Mittel zum Zweck diente das Sinnbild aller Mobilität: das Rad. Die heute so beliebten breiten „Schlappen“ schieden von vornherein aus. Jeder, der schon einmal Fahrrad gefahren ist, weiß, dass der Fahrwiderstand zu einem erheblichen Teil von der Breite der Reifen abhängt. Gleichzeitig soll der Mindset-Fahrer sich aber im wahrsten Sinne des Wortes „auf Augenhöhe“ mit anderen Verkehrsteilnehmern bewegen.

Ein Blick in die Vergangenheit brachte die Lösung: Der aktuelle Mindset-Prototyp kommt auf 22-Zoll-Rädern, aber nur 155er Breite daher, wie man sie von Rennwagen wie dem legendären Auto Union Typ C der 30er-Jahre kennt. Mit dem der Mindset übrigens auch das Fahrzeuggewicht gemein hat.

Willkommener Nebeneffekt: Die große Bodenfreiheit bietet ausreichend Platz für die schweren Batterien, die dem Fahrzeug zudem zu einem fahrdynamisch günstigen tiefen Schwerpunkt verhelfen. Besonders wichtig sei bei einem Hybridfahrzeug der Schutz der Akkumulatoren: „Unter dem Spaceframe-Boden und zwischen den Achsen ist eine sicherheitsrelevante Deformation praktisch ausgeschlossen“, so Tumminelli. Gleichzeitig bietet das Konzept einen hervorragenden Ein- und Ausstiegskomfort. Übrigens: Hinter vorgehaltener Hand verraten Automobilexperten, dass gerade dieser Aspekt einer der Erfolgsfaktoren der SUV, der Sport Utility Vehicle, sei. Sie werden nämlich überwiegend von Älteren gekauft, die die bequeme Sitzposition und den guten Überblick schätzen – und nicht etwa den Ritt ins Gelände.

Aber auch aktive und passive Sicherheit profitierten von dem Konzept, das einen äußerst stabilen Spaceframe aus Aluminiumprofilen vorsieht. Paolo Tumminelli ergänzt: „Eine Sicherheitsfahrgastzelle ist Bestandteil des Spaceframe und besteht aus einer äußerst steifen Konstruktion rund um den Insassenraum.“ Verstärkungsprofile in den Türen und quer zum Fahrzeug verbesserten weiter die passive Sicherheit. Crash-Zonen im Front- und Heckbereich sollen sich definiert verformen und so einen Teil der Aufprall-Energie absorbieren. Selbstverständlich gehören aktuelle Sicherheitsstandards wie Sicherheitsgurte und Airbags für Fahrer und Beifahrer sowie ASR, ABS und ESP zur Serienausstattung. Die Karosserie soll aus glasfaserverstärktem Kunststoff bestehen.

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Zukunftsantrieb: Elektro im Alltag, Generator für Langstrecke Mit einer Batterieladung kann der weniger als 800 Kilogramm wiegende Mindset 100 Kilometer weit fahren. Der 70-kW-Elektromotor treibt die Vorderräder an. „Das reicht für den täglichen Bedarf, für längere Strecken lässt sich im Heck ein kleiner Benzinmotor einbauen, der als Generator wirkt“, erklärt Tumminelli.

So werde der Wagen per „Plug and Play“ zum Hybridfahrzeug – und ermögliche völlig neue Geschäftsmodelle. Denn nicht jeder brauche ein Fahrzeug, das mehr als 100 Kilometer am Stück fahren kann. Und sollte es dann doch einmal nötig sein, beispielsweise für längere Geschäftsreisen oder den Urlaub, ließe sich der „Range Extender“, zu Deutsch Reichweiten-Erweiterer, bei entsprechenden Anbietern zeitweise mieten. Der 700 Kubikzentimeter V2-Benziner mit Direkteinspritzung konsumiert für seine 25 PS im Schnitt 3,8 Liter auf 100 Kilometer aus einem 30-Liter-Tank. Er treibt nicht die Räder an, sondern liefert Strom für den Elektroantrieb, läuft also immer in seinem optimalen Betriebspunkt. Das reicht für rund 800 Kilometer und erzeugt je nach Stromquelle zwischen 14 und 70 Gramm CO2 pro Kilometer.

Elektrofahrzeuge seien extrem wartungsarm, weshalb sie auch neue Vertriebswege eröffneten. Potenzielle Partner seien zum Beispiel Energiekonzerne, die Interesse an der Kundenbindung und „positiven Emotionalisierung“ des Stroms hätten. So konnte kürzlich die Con Energy AG aus Essen als Investor gewonnen werden. Das Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen für die deutsche Energiewirtschaft verfolge mit seinem Engagement eine „optimale Vernetzung zwischen der Elektrizitätswirtschaft und den künftigen Zero-Emission Elektroautos“, so die Essener Energieexperten.

Technische Daten des Mindset 2+2 Coupé Leistung E-Motor (kW/PS): 70/95 Leistung Range Extender (kW/PS): 17,5/24 Leergewicht inkl. Zusatzmotor (kg): < 900 Vmax (km/h): 140 (abgeregelt) 0-100 km/h: ca. 7 Sek. Reichweite (rein elektr.): > 100 km Reichweite (inkl. Range Ext.): > 800 km CO2-Ausstoß E-Antrieb + Range Extender: max. 70 g/km (je nach Stromquelle)

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Christine Pehl ist CSR-Referentin bei der betapharm Arzneimittel GmbH und Stiftungsbe­ auftragte. Horst Erhardt ist Geschäftsführer der beta Institut gGmbH „Gemeinnütziges Institut für angewandtes Gesundheitsmanagement, Entwicklung und Forschung in der ­Sozialmedizin“.

Die betapharm Arzneimittel GmbH wurde 1993 in Augsburg gegründet und vertreibt Generika. Kennzeichnend für die betapharm ist die gelebte soziale Verantwortung: Das äußert sich im offenen kommunikativen Umgang miteinander, im vertrauensvollen Verhältnis zu den Kunden und im umfangreichen Engagement für innovative soziale Projekte.

Christine Pehl

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Aber man muss es wollen Als Vorbild für bürgerschaftliches Engagement (Corporate Citizenship) erhält die betapharm Arzneimittel GmbH viel Aufmerksamkeit.

Die Zustimmung, die uns Kunden, Fachkreise und Medien entgegenbringen, bestätigen unser Tun und sind uns ein großer Ansporn. Als wir 1998 beschlossen, den Augsburger Nachsorgeverein „Der Bunte Kreis“, der sich um schwerkranke Kinder kümmert, zu sponsern, ging es zunächst vor allem darum, uns vom Wettbewerb zu differenzieren. In kurzer Zeit wurden die betapharm Stiftung und das gemeinnützige beta Institut gegründet, die der Frage nachgehen: Was braucht der Mensch außer Arzneimitteln, um gesund zu werden?

Ein langfristiges gesellschaftliches Engagement war geboren. betapharm wurde 1993 in Augsburg gegründet und beschäftigt heute rund 300 Mitarbeiter. Als Generikaunternehmen vertreiben wir Arzneimittel, deren Patentschutz abgelaufen ist. Das Sortiment deckt alle wesentlichen Indikationen von der Erkältung bis zur schweren Herz-Kreislauf-Erkrankung ab. Seit Februar 2006 gehört betapharm zur indischen Dr. Reddy’s Laboratories, die unsere Philosophie uneingeschränkt teilt.

Aus dem anfänglichen Sponsoring des Bunten Kreises erwuchs in kürzester Zeit ein erfolgreiches „Portfolio“ sozialmedizinischer Projekte und im Gegenzug Image und Reputation, die das Pharmaunternehmen gegen den Branchentrend wachsen ließen. Hinter allen Aktivitäten stehen die betapharm Stiftung und das gemeinnützige und unabhängige beta Institut, das bereits 1999 gewissermaßen als Thinktank des sozialmedizinischen Engagements des Unternehmens gegründet wurde. Hier werden Zusammenhänge erforscht und Methoden der Patientenversorgung entwickelt, die neben medizinischen Aspekten vor allem die psychosoziale Situation von Menschen berücksichtigen.

Mit seinen vielfältigen Leistungen und Neuerungen rund um die Patientenversorgung trägt das „Powerhouse“ beta Institut zu mehr Effizienz und Menschlichkeit im Gesundheitswesen bei. Ein Beispiel dafür ist mammaNetz: Die Begleitstelle für Frauen mit Brustkrebs wurde als neuartiges Modell entwickelt und in die Praxis umgesetzt. Wissenschaftliche Studien zeigten, dass die Patientinnen von der Begleitung profitieren und gleichzeitig die Krankenkassen Geld sparen.

Mittlerweile gibt es mammaNetz in Deutschland in vier Regionen.

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Neben dem gesellschaftlichen Beitrag, den das Corporate-Citizenship-Engagement leistet, stellt sich für Unternehmen natürlich die Frage nach dem wirtschaftlichen Nutzen. Die mit unserem Engagement verbundenen Erfolgspotenziale im Markt lassen sich klar benennen und können auch für andere Branchen gelten: Steigerung des Bekanntheitsgrads Erhöhung des Markenwerts Erfolgreiche Positionierung und Differenzierung gegenüber Wettbewerbern Hohe Akzeptanz bei den Kunden Deutliche Verbesserung der Beziehungen zu den Stakeholdern Das Erfolgspotenzial nach innen ist ebenfalls offensichtlich. Bei den eigenen Mitarbeitern ist in Folge des sozialen Engagements Folgendes festzustellen: innstiftung, da soziales Engagement über den reinen ökonomischen S Nutzen hinausgeht Offenheit für neue Ideen und Konzepte Hohes soziales Bewusstsein, das sowohl den Umgang miteinander als auch mit den Kunden beeinflusst Erhöhte Attraktivität als Arbeitgeber Verantwortungsvoller Umgang mit den Ressourcen des Unternehmens Als Kompass der Unternehmensführung hat sich betapharm „Zehn Goldene ­Regeln“ gegeben, die auch anderen Unternehmen als Richtlinien dienen können.

1. Das Engagement muss zur Unternehmensphilosophie passen Um gesellschaftliches Engagement langfristig und erfolgreich zu betreiben, muss es die Grundwerte des Unternehmens widerspiegeln und Bestandteil der Firmenphilosophie und der gelebten Unternehmenskultur werden.

2. Informieren und entwickeln Als Unternehmen eine sinnvolle Möglichkeit des Engagements zu finden, ist nicht einfach. Zahlreiche Dienstleister wie Vermittlungsagenturen und Netzwerke bieten hierzu kompetente Hilfe. Ausgangspunkt kann auch ein bestehendes Sponsoring sein, das weiter ausgebaut wird.

3. Strategisch planen und denken Gesellschaftliches Engagement ist Teil der Unternehmens-Strategie – erst dann wird der Nutzen für alle Beteiligten optimiert. Langfristiges Engagement ist wesentlich effektiver als vereinzelte Sponsoring-Aktivitäten.

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4. Alle Mitarbeiter integrieren Das Engagement wird bereichsübergreifend durchgeführt und möglichst viele Mitarbeiter sind einbezogen. Die gemeinsame Arbeit an gemeinwohlorientierten Aktivitäten verbindet und motiviert. Die Mitarbeiter können neue Kenntnisse und Kompetenzen erwerben.

5. Auf den passenden thematischen Bezug achten Das Engagement muss thematisch zum Unternehmen passen. Ein wirklich gutes Engagement stellt nicht nur finanzielle Mittel bereit, sondern bringt spezifisches unternehmerisches Know-how ein.

6. Professionalität bei der Umsetzung zeigen Die Umsetzung des Engagements erfolgt mit dem gleichen professionellen Anspruch wie bei Projekten im Kerngeschäft. Neben der fachlichen Kompetenz erfüllt das Unternehmen die aus dem Engagement erwachsenden Ansprüche und Pflichten dauerhaft.

7. Kooperation mit Substanz In der Zusammenarbeit mit einem gemeinnützigen Partner liegt der Schlüssel zum Erfolg: Die verschiedenen Partner tauschen Ideen aus, lernen voneinander und realisieren gemeinsam Projekte. Die Gründung eines gemeinnützigen Instituts oder einer Stiftung bezeugt die Ernsthaftigkeit des unternehmerischen Engagements.

8. Kontakte knüpfen und nutzen Unternehmerisches Engagement bietet zahlreiche Gelegenheiten zum Knüpfen wichtiger Kontakte. Ein Vorteil, der durch gezieltes Networking ausgeschöpft und zum Wohle des gesamten Unternehmensgeschäftes – und des Engagements – genutzt werden kann.

9. Erst etwas bewegen, dann darüber sprechen Das Engagement sollte erst dann nach außen kommuniziert werden, wenn alle Partner, konkrete Projektziele und auch erste Maßnahmen feststehen.

10. Transparent nach innen und außen kommunizieren Die Kommunikation des Engagements kann im Rahmen der kontinuierlichen Pressearbeit, des Geschäftsberichtes oder in Form eines eigenen CSR-Berichtes erfolgen. Je deutlicher der Nutzen aller Partner beschrieben wird, desto besser können alle Interessengruppen das Engagement einordnen und würdigen.

Die Ansatzpunkte, Themen und Einstiegsmöglichkeiten sind für jedes Unternehmen unterschiedlich, einen Königsweg gibt es nicht. Wir wollen zeigen, dass Unternehmen mit gesellschaftlichem Engagement gewinnen können. Wollen muss man es allerdings schon.

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Blick von Manhattan Bridge New York

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Michael Garvs leitet die Abteilung Nachhaltigkeit bei der Bionade GmbH. Der Artikel entstand unter Mitarbeit von Nico Rieber.

Die Bionade GmbH, Ostheim vor der RhÜn, ist aus der Privatbrauerei Peter KG hervorgegangen und Erfinder und Produzent des fermentierten biologischen Erfrischungsgetränks Bionade.

Michael Garvs und Nico Rieber

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Vom Feld in die Flasche Peter Kowalsky, Geschäftsführer der Bionade GmbH, bringt es auf den Punkt und nennt es schlicht: „Auf eine anständige Art und Weise Geld verdienen.“ Die Rede ist von Corporate Social Responsibility (CSR), einer Unternehmensstrategie, deren besonderes Merkmal es ist, ökologische und soziale Belange in die Geschäftstätigkeiten einzubinden. Das junge Unternehmen aus der Rhön hat das wirtschaftliche Potenzial einer auf Nachhaltigkeit basierenden Strategie erkannt und hat sich auf den Weg gemacht, es für sich, aber auch für die gesamte Region zu nutzen.

Die Bionade GmbH ist ein familiengeführtes, mittelständisches Unternehmen mit Sitz in Ostheim vor der Rhön im bayerischen Teil der Rhön. Sie ging aus der dort ansässigen Privatbrauerei Peter KG hervor und ist Hersteller des gleichnamigen alkoholfreien biologischen Erfrischungsgetränks Bionade. Das Besondere an Bionade verbirgt sich hinter dem Herstellungsprozess. Angelehnt an die Bierproduktion werden hierbei biologische Rohstoffe, die nach strengsten Auflagen ökologisch angebaut werden, fermentiert. Anders allerdings als beim Bierbrauen entsteht bei der Bionade beim Gärprozess kein Alkohol, sondern Gluconsäure, eine sehr schwache organische Säure. Aus diesem Grund benötigen wir für Bionade nur eine geringe Menge Zucker, um die Gluconsäure auszugleichen und so den typisch erfrischenden Geschmack unseres Getränks zu erzielen.

Ein Getränk also, das als Ergänzung zu reinem Wasser bestehen kann. Dies war auch die Grundidee des Erfinders Dipl. Braumeister Dieter Leipold, der mit großem Ehrgeiz und Beharrlichkeit zehn Jahre an der Rezeptur und dem Herstellungsverfahren arbeitete. Aufgrund mangelnder finanzieller Mittel wurde hierfür das heimische Badezimmer zum Labor umfunktioniert. Sein Ziel war es, eine gesunde Alternative zu den bereits vorhandenen herkömmlichen Limonaden zu kreieren, die bedenkenlos auch von Kindern getrunken werden kann. Ein Produkt, das aus rein natürlichen Rohstoffen besteht. Da unser Produkt – ähnlich dem Bier – durch Brauen entsteht, verwenden wir als Qualitätsmaßstab das Reinheitsgebot. Dies bedeutet völligen Verzicht auf Zusatzstoffe. Nachdem die Forschung von Dieter Leipold endlich Früchte trug, entwickelte sich die Bionade GmbH unter der Leitung seiner Ehefrau Sigrid Peter-Leipold und seiner beiden Stiefsöhne Peter und Stephan Kowalsky seit ihrer Gründung im Jahr 1995 auf beeindruckende Art und Weise vom Geheimtipp zum Volksgetränk.

Waren 2002 in der Brauerei und bei Bionade noch 14 Mitarbeiter im Unternehmen tätig, so sind wir heute in 2008 mit 180 Mitarbeitern der größte Arbeitgeber in Ostheim. Die Bionade GmbH ist darüber hinaus das Unternehmen in der Region,

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das in den vergangenen zwei Jahren die meisten Langzeitarbeitslosen eingestellt hat. Die Privatbrauerei Peter KG – zuständig für die Abfüllung des Erfrischungsgetränks – stellt insbesondere auch ältere Arbeitsuchende über 50 Jahre ein.

Innerhalb kurzer Zeit ist Bionade auf nationaler Ebene zu einer Marke gereift, die nicht mehr aus den Regalen des Handels und von den Speisekarten unzähliger Restaurants, Bars und Kneipen wegzudenken ist. Der Erfolg in Deutschland war so groß, dass es bereits einige Jahre später zu einer Internationalisierung der Geschäftstätigkeiten kam. Nachdem die Menschen vieler europäischer Länder bereits das gebraute Erfrischungsgetränk aus der Rhön genießen, treten die charakteristischen Flaschen nun die Reise über den großen Teich an. Ein ehrgeiziges Projekt, die Vereinigten Staaten erobern zu wollen. Neuland nicht nur für das Unternehmen: Noch nie zuvor hat es ein deutscher Getränkehersteller gewagt, ins Mutterland der Softdrinks vorzustoßen, um den amerikanischen Markt zu bedienen.

Vertrauen schaffen Unser langfristiges Ziel ist es, alle Abläufe im Unternehmen unter Berücksichtigung der Säulen „Ökologie“ und „Soziales“, die Bestandteil des CSR-Konzeptes sind, zu gestalten. Wir bemühen uns, Verantwortung in allen Liefer- und Produktionsschritten gegenüber der Umwelt, der Region, den Angestellten und selbstverständlich auch den Kunden zu übernehmen. Die Bionade GmbH will es mit gezielter Projektarbeit schaffen, diese Verantwortung in allen genannten Bereichen als Basis der Unternehmenstätigkeiten zu integrieren. Zwar stehen wir hier noch am Anfang, doch lassen sich erste Schritte zur Verwirklichung dieser Vision anhand dreier Projekte bereits erkennen. Mittels dieser wollen wir einerseits unsere wirtschaftliche Zukunft ökologisch und sozial angemessen sichern und andererseits einen Beitrag dazu leisten, in Wirtschafts- und Konsumentenkreisen zum Umdenken in Richtung Nachhaltigkeit anzuregen. Die Rede ist von „BioLandbau Rhön“, dem „Bienenprojekt“ und dem „Trinkwasserwald“.

Bio-Landbau Rhön Mit dem Projekt Bio-Landbau Rhön will die Bionade GmbH eine Vorreiterstellung einnehmen. Noch nie zuvor wurde Bio-Holunder als Kulturpflanze in der Rhön angebaut. Bio-Landbau Rhön wurde im Herbst 2005 durch eine Kooperation der Bionade GmbH mit dem ortsansässigen Bio-Landwirt Martin Ritter ins Leben gerufen. Dieser erklärte Peter Kowalsky am Rande einer Reitveranstaltung von seiner Idee, neben Bio-Braugerste auch den erforderlichen Bio-Holunder nach ökologischen Anforderungen für die Bionade anzubauen. Anfangs noch auf nur einem Testfeld, sind in der Region heute bereits knapp 20 Hektar Nutzfläche für Bio-Holunder entstanden. Dazu kommen zirka weitere 1.000 Hektar, die für den

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Anbau von Bio-Braugerste genutzt werden. Der nächste Schritt wird eine Vergrößerung der Anbaufläche für Bio-Holunder ab dem kommenden Jahr auf ungefähr 40 Hektar, bis zum Jahr 2012 sogar auf 200 Hektar sein. Diese werden neben Martin Ritter von drei weiteren Landwirten aus der direkten Umgebung sowie zehn weiteren Erzeugern aus der Region Unterfranken bewirtschaftet. Hierbei wird es jedoch nicht bleiben. Um unseren Kunden eine weitere Geschmacksrichtung anbieten zu können und gleichzeitig die wirtschaftliche Grundlage der beteiligten Landwirte weiter zu stärken, werden neben Bio-Holunder ab Herbst 2008 auch eine weitere (noch geheime) Obstsorte sowie Gewürze aus heimatlichen Gefilden angebaut. Dies geschieht nach den gleichen strengen Kriterien wie zuvor auch schon bei den anderen genannten Rohstoffen.

Neben ökonomischen Zielen verfolgen wir mit diesem Projekt auch positive ökologische Aspekte. Durch den regionalen Anbau gelingt es uns, die Umweltbelastung, die durch den Transport ausgelöst wird, zu senken. Es sind nur wenige Kilometer „vom Feld bis in die Flasche“. Ein weiterer, für die Bionade GmbH wichtiger ökologischer Aspekt ist die Positionierung gegen den Einsatz genveränderter Organismen (GVO) in der regionalen Landwirtschaft und somit die Sicherung der hohen biologischen Qualität der verwendeten Rohstoffe. Mit Hilfe der konsequenten Einhaltung höchster ökologischer Standards – das heißt unter anderem gänzlicher Verzicht auf Pestizide – ist gleichzeitig auch die Verbesserung der Grund- und Trinkwasserqualität durch das Projekt Bio-Landbau Rhön gegeben. Der regionale Anbau ermöglicht es uns darüber hinaus, direkten Kontakt zu den Erzeugern der Rohstoffe zu halten. Dadurch können wir unmittelbaren Einfluss auf die Qualität der Rohware nehmen und so gegenüber unseren Kunden stetige Nachvollziehbarkeit der Herkunft der hier erzeugten Rohstoffe gewährleisten. Wir halten dies im Sinne eines vertrauensvollen Umgangs mit den Konsumenten für unerlässlich.

In enger Zusammenarbeit mit dem Biosphärenreservat Rhön versuchen wir mit Bio-Landbau Rhön, den Trend der rückläufigen Nutzung der landwirtschaftlichen Flächen in der Region umzukehren und den ansässigen Landwirten damit neue Perspektiven zu bieten. Somit sollen neue, schonende Wege gefunden werden, die einzigartige Kulturlandschaft unserer Region zu erhalten.

Die Bionade GmbH geht jedoch noch einen Schritt weiter. Mit Hilfe des internationalen Netzes von Biosphärenreservaten möchten wir es langfristig schaffen, die Biosphäre Rhön sowie die damit verbundene Region Rhön-Grabfeld komplett auf ökologischen Anbau umzustellen und dieses Modell auf internationaler Ebene auszuweiten. So ist beispielsweise der Anbau von Bio-Litschis in Südafrika in Vorbereitung. Hierfür nutzen wir das internationale Netz von Biosphärenreservaten und werden überwiegend im Kruger to Canyon, einem südafrikanischen Partnerreservat, tätig. Damit soll einerseits ein Beitrag zur Erhaltung des dor-

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tigen Ökosystems sowie andererseits zur wirtschaftlichen Unterstützung und nachhaltigen Entwicklung der dortigen Landwirtschaft geleistet werden. Ein solcher sozialer Aspekt lässt sich selbstverständlich auch auf nationaler Ebene in der Arbeitssicherung für die teilnehmenden Landwirte erkennen. So ist es unser erklärtes Ziel, die Landwirte in der Region Rhön-Grabfeld dabei zu unterstützen, ihre Betriebe von konventionellem auf ökologischen Landbau umzustellen. Denjenigen, die sich für eine Zusammenarbeit unter diesen Kriterien entscheiden, wird eine Abnahme der Rohstoffe über den üblichen Marktpreisen seitens der Bionade GmbH vertraglich zugesichert. Durch diese Kooperationen wollen wir es schaffen, die strukturschwache Region Rhön-Grabfeld nachhaltig zu stärken.

Somit entsteht also aus dem Anliegen, schonend mit den natürlichen Ressourcen umzugehen, den Kunden ein biologisch einwandfreies Produkt anbieten zu können, und dem Willen, die Region zu stärken, ein langfristiger wirtschaftlicher Mehrwert für das Unternehmen. Kurz: Mit dem Projekt kann der wirtschaftliche Erfolg der Bionade GmbH direkt mit einem positiven Nutzen für die Region verbunden werden. Diese Verwurzelung mit der Heimat der Bionade zeigt sich auch in einem weiteren regional verankerten Projekt.

Das Bienenprojekt Seit Jahren ist ein Rückgang in der Anzahl von Bienenvölkern zu beobachten.

Als Konsequenz drohen landwirtschaftliche Ertragsverluste und Verluste der biologischen Vielfalt. Werden die auf Bienenbestäubung angewiesenen Pflanzen nicht mehr beziehungsweise nur noch in geringerem Ausmaß befruchtet, fällt deren Reproduktion aus. Die Honigbiene bildet eine zentrale Voraussetzung für den Erhalt der Biodiversität und ein wichtiges Kapital für die Nutzbarkeit der Kulturlandschaft. Aus diesen Gründen erscheint es dringend notwendig, die Bestäubungsleistung der Honigbiene sicherzustellen und auszubauen. Dieses soll ausgehend vom Landkreis Rhön-Grabfeld in der Rhön-Region exemplarisch geleistet werden. Mit Hilfe des Bienenprojektes wollen wir ab Herbst 2009 unseren Teil zur schrittweisen Verbesserung dieser Situation beitragen.

Zusammen mit dem Bayerischen Bauernverband und dem Bayerischen Imkerverband haben wir uns deshalb zum Ziel gesetzt, den Hobbyimker-Nachwuchs im Biosphärenreservat Rhön dauerhaft zu unterstützen. Um diese Ziele zu erreichen, werden wir – ähnlich wie bei Bio-Landbau Rhön – Kooperationen mit den Imkern eingehen. Wir garantieren unseren Kooperationspartnern die Abnahme der kompletten Honigproduktion einer Saison zu einem Kilogrammpreis, der deutlich über dem Marktpreis liegt und im Wesentlichen die Kosten der Hobbyimker decken wird. Hierfür kommen ausschließlich Imker in Frage, die ihren Honig nach ökologischen Richtlinien gewinnen. Der Bio-Honig soll anschlie-

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ßend zum Süßen unseres Getränks verwendet werden. Das Hauptziel des Vorhabens lautet, die Bestäubungsleistung der Honigbiene in der Kulturlandschaft des Landkreises Rhön-Grabfeld und darüber hinaus in der Rhön durch systematische Förderung ökologischer Bienenhaltung sicherzustellen. Damit soll eine wesentliche Stütze einer multifunktionalen, nachhaltigen Landnutzung als Modell für andere Regionen erhalten und ausgebaut werden. Dieses Projekt ist ein weiterer aktiver Schritt zur Erreichung unserer Vision, sämtliche Geschäftstätigkeiten ökologisch und sozial verträglich zu gestalten. Darüber hinaus bietet es uns die Möglichkeit, die wirtschaftliche Stärkung unserer Region und die Nachvollziehbarkeit der Herkunft unserer Rohstoffe positiv zu beeinflussen.

Trinkwasserwald e.V. Auch hierbei handelt es sich um ein in dieser Form noch nie da gewesenes Projekt. Die Bionade GmbH engagiert sich in großem Umfang und nachhaltig für den Trinkwasserschutz und die Trinkwasservermehrung. Unter dem Leitsatz, „global denken – lokal handeln“ hat es sich die Bionade GmbH in einer Kooperation mit dem Trinkwasserwald e.V. zur Aufgabe gemacht, in den kommenden Jahren 130 Hektar „Trinkwasserwälder“ zu schaffen. Das Prinzip, das diesem Projekt zugrunde liegt, ist simpel. Gepflanzt werden Laubwälder. Diese schaffen es, deutlich mehr Wasser zu speichern, als das bei Nadelwäldern der Fall ist. In Zahlen ausgedrückt bedeutet dies, dass ein Laubwald jedes Jahr pro Hektar bis zu 800.000 Liter mehr Grundwasser von höchster Qualität produzieren kann, als ein Nadelwald. Durch diese Wälder schaffen es die Kooperationspartner, jährlich 100 Millionen Liter Trinkwasser zu „pflanzen“. Das entspricht der Menge, die innerhalb eines Jahres zur Herstellung des fermentierten Erfrischungsgetränks Bionade benötigt wird.

Die Bionade GmbH ist somit das erste Unternehmen, das seinen Wasserbedarf komplett der Umwelt zurückgibt. Wir sehen das als unerlässlich an, denn Wasser bildet die Lebensgrundlage für alle Organismen, und Trinkwasser ist somit auch das wichtigste Lebensmittel für uns Menschen. Gleichzeitig ist es aber ein immer knapper werdendes Gut. Das betrifft sowohl die generelle Menge als auch die Menge, deren Qualität einen unbedenklichen Konsum zulässt. Als Produzent von Erfrischungsgetränken ist Wasser für unser Produkt ein entscheidender Rohstoff, den es in Menge und selbstverständlich auch in Qualität langfristig zu sichern gilt. Die Bionade GmbH identifiziert sich voll und ganz mit diesem Projekt. Wir haben uns bewusst für Trinkwasserwald e.V. entschieden, obwohl wir damit keinen direkten wirtschaftlichen Mehrwert erzielen können. Vielmehr geht es uns darum, als Verbraucher von Trinkwasser diese Ressource als Grundlage des Ökosystems – sowie unseres Produktes – nachhaltig zu erhalten und unserer Verantwortung in diesem Bereich gerecht zu werden.

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Corporate Social Responsibility (CSR) – verantwortungsvoll handeln Wir betrachten die Idee, die hinter unserem Produkt steht – ein Getränk auf natürlicher und ökologischer Basis, welches auch von Kindern bedenkenlos konsumiert werden kann –, als Aufforderung, nachhaltig zu wirtschaften. Wir machen das aus der Überzeugung, unseren Kunden nur auf diesem Weg Transparenz bezüglich der Inhaltsstoffe unseres Getränks gewährleisten, ihnen ein Produkt von hoher Qualität anbieten und gleichzeitig ökologisch und sozial fair agieren zu können. Wir sind uns darüber hinaus unserer Rolle als Verbraucher von endlichen natürlichen Ressourcen bewusst und fühlen uns somit verpflichtet, diese als Lebensgrundlage für künftige Generationen zu erhalten. Langfristiges Ziel ist es, in allen Arbeitsschritten ökologisch und sozial verträglich zu agieren, um beim Konsumenten Vertrauen gegenüber unserer Marke aufbauen und die wirtschaftliche Existenz unseres Unternehmens auch in Zukunft sichern zu können.

Darüber hinaus möchten wir es schaffen, mit dieser Handlungsweise überall dort, wo unser Unternehmen tätig ist, einen Beitrag zum Erhalt des empfindlichen Ökosystems und der Entwicklung der dortigen Wirtschaft zu leisten. Das CSRKonzept bietet uns die ideale Möglichkeit, die Umwelt zu schonen und neben dem eigenen wirtschaftlichen Erfolg auch den unserer Kooperationspartner nachhaltig zu steigern und zu sichern. All das ist bei der Bionade GmbH und auch in der Privatbrauerei Peter KG gelebte Vision, die es Schritt für Schritt langfristig weiter zu verwirklichen gilt. Die lokale Vorgehensweise soll letztlich zu globalen Veränderungen in der Denk- und Handlungsweise in Wirtschaft und Gesellschaft führen, wozu die Bionade GmbH gerne ihren Teil beiträgt.

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Backsteinfassade Tokyo

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Hinterhof New York

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Dr. Sven Matthiesen ist Leiter des Ressorts Vorstandsstab/Kommunikation der Frankfurter Sparkasse. Petra Geisperger, Diplom-Kulturwissenschaftlerin, ist Mitarbeiterin in der Kommunikation der Frankfurter Sparkasse.

Die Frankfurter Sparkasse ist die viertgrößte Sparkasse Deutschlands und Marktführerin im Retailgeschäft im Rhein-Main-Gebiet. Jeder dritte Bürger und jedes vierte Unternehmen in Frankfurt hat seine Hauptkontoverbindung bei der Frankfurter Sparkasse.

Dr. Sven Matthiesen

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Lokalmatador mit Verantwortung Unternehmen erkennen zunehmend die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung als Grundlage einer nachhaltigen Unternehmensführung – Corporate Social Responsibility – nicht als Wohltätigkeit, sondern als strategischen Wettbewerbsvorteil. Das Beispiel der Frankfurter Sparkasse zeigt, wie soziales Engagement das ­Gemeinwohl fördern und gleichzeitig Erfolgsfaktor sein kann. „Von Bürgern für Bürger“ – so lautete der Gründungszweck der Frankfurter Sparkasse im Jahr 1822. Kein Wunder, dass gesellschaftliches Engagement von Anfang an integraler Teil ihres Selbstverständnisses war und bis heute blieb. Sie engagiert sich aber nicht nur aus Überzeugung, sondern auch in Konsequenz ihrer Geschäftspolitik. Denn gegenüber ihren national tätigen Wettbewerbern weisen Sparkassen eine entscheidende Besonderheit auf: ihre regionale Bindung, im Fall der Frankfurter Sparkasse die Begrenzung des Geschäftsgebiets auf die Stadt Frankfurt und das Rhein-Main-Gebiet. Sparkassen müssen das gesamte wirtschaftliche Potenzial ihres Geschäftsgebiets ausnutzen und allen Kunden sämtliche Finanzdienstleistungen anbieten. Gleichzeitig müssen sie aber auch ständig ihre Verlässlichkeit unter Beweis stellen und sich das Vertrauen ihrer Kunden weiterhin verdienen. Schließlich könnten Sparkassen einen eventuellen Vertrauensverlust nicht einfach durch Ausweichen auf andere Kundengruppen oder ein anderes Geschäftsgebiet kompensieren.

Zum Wohl der Stadt und Sparkasse Entsprechend hat die Frankfurter Sparkasse eine besondere Verantwortung für die Menschen und Unternehmen in ihrem Geschäftsgebiet. Hinzu kommt, dass sie auch selbst von einem positiven Umfeld profitiert. Mit der Lebensqualität steigt die Attraktivität des Standorts und damit die Wirtschaftskraft in der Stadt ­ – zum Vorteil auch der Sparkasse. Vereinfacht ausgedrückt bedeutet dies: Geht es den Menschen gut, geht es auch der Sparkasse gut.

Was macht jedoch die Lebensqualität einer Stadt aus? Sie wird von einer ganzen Reihe von Faktoren beeinflusst, wie z. B. der Qualität der Kindergärten und Schulen, Freizeitangebote sowie Kunst und Kultur. So vielfältig wie die Faktoren sind auch die Förderansätze der Frankfurter Sparkasse, die sie zusätzlich zu ihrer Kernaufgabe, der Versorgung der Menschen und der Region mit Finanzdienstleistungen, wahrnimmt. Mit ihrem gesellschaftlichen Engagement schafft sie sich darüber hinaus ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber ihren Wettbewerbern: Die Frankfurter Sparkasse positioniert sich als die Bank, die den Frankfurtern am nächsten ist. Das beweist sie nicht nur als Marktführerin mit dem

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dichtesten Filialnetz im Rhein-Main-Gebiet, sondern eben auch mit ihren Beiträgen für mehr Lebensqualität in allen Teilen der Region.

Angesichts der großen Bedeutung des gesellschaftlichen Engagements für die eigene Wettbewerbspositionierung und Geschäftsentwicklung ist es für die Frankfurter Sparkasse wichtig, ihre Fördertätigkeit auf lange Sicht abzusichern.

Deshalb war Kontinuität ein Ziel, als die Frankfurter Sparkasse 1997 den größten Teil ihres gesellschaftlichen Engagements in die Hand der neu gegründeten 1822-Stiftung der Frankfurter Sparkasse gab. Da die Erträge aus dem Stiftungskapital laufend in Stiftungsprojekte fließen müssen, können Projekte dauerhaft gefördert werden, unabhängig von der wirtschaftlichen Entwicklung der Sparkasse. Um die Verbindung zur Sparkasse zu sichern, ist in einem SponsoringVertrag geregelt, dass die Sparkasse die Aktivitäten der Stiftung in ihrer Öffentlichkeitsarbeit nutzt und in ihre Kommunikation integriert. So übernehmen Mitarbeiter der Frankfurter Sparkasse Konzeption, Organisation und Durchführung der Stiftungsprojekte. Logo und CI der 1822-Stiftung lehnen sich an den Sparkassen-Auftritt an. Die Integration zeigt Erfolg: Die Öffentlichkeit nimmt die Nähe von Stiftung und Sparkasse wahr und bewertet sie positiv.

Leseförderung schafft Kundenbindung Der erklärte Stiftungszweck der 1822-Stiftung lautet, „das Gemeinwohl der Frankfurter Bürger zu fördern“. Konkret stecken dahinter viele kulturelle, ­soziale, heimatbezogene und bildungsfördernde Projekte. Ein Schwerpunkt im Bereich Bildung liegt auf der Leseförderung. Lesen ist eine unabdingbare Voraussetzung zur Teilnahme an der Gesellschaft. Denn nur wer lesen kann, hat Zugang zu Bildung und Berufswelt. Viele Kinder erhalten jedoch in der Schule und im Elternhaus nicht die Unterstützung, die sie brauchen, um Lesekompetenz aufzubauen. Nicht zuletzt die PISA-Studie machte deutlich, wie wichtig aus diesem Grund die Leseförderung ist.

Die Frankfurter Sparkasse erkannte deren Bedeutung bereits vor 20 Jahren, als sie gemeinsam mit der Stadtbücherei Frankfurt den LeseZauber initiierte. Jeweils im Oktober liegen für Kinder bis acht Jahre in den Bibliotheken ausgewählte Bücher zu wechselnden Themen bereit. Die Kinder können die Geschichten zu Hause selbst entdecken oder an einer der spielerischen Bibliotheksführungen teilnehmen. Aufgrund der sich ändernden Betreuungssituation werden auch verstärkt Kindergarten- und Hortgruppen angesprochen. Für die Pädagogen stehen LeseZauber-Beutel bereit. Ein Buch und eine Anleitung zu dessen kreativer Umsetzung erleichtern die Leseförderung auch außerhalb der Bibliothek. Die Vorstellungen, die die Kinder beim Lesen entwickeln, setzen sie im Anschluss in Bildern und Bastelarbeiten um. Auf die besten Künstler warten Preise und alle Teilnehmer werden mit einem Abschlussfest und einer kostenlosen Theater-

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aufführung belohnt. Ein Ziel des LeseZaubers ist, Kontakt zwischen den Kindern und den Bibliotheken als kulturelle Treffpunkte in der Stadt herzustellen. Damit dieser nicht abbricht, schließt sich für die Altersgruppe der Kinder von acht bis zwölf Jahren die Aktion „Buch auf – Meinung ab!“ an. Wiederum in den Bibliotheken der Stadtbücherei finden sie von Anfang Januar bis Ende März rund 50 neu erschienene Bücher zum Ausleihen und Bewerten. Die jungen Leser können unter den Titeln ihre Lieblingsgeschichte ausloben und auf einem Bewertungsbogen eine Buchbeurteilung abgeben.

Für das Mitmachen werden mehrere Anreize geboten. Den Auftakt zur Aktion gestaltet jedes Jahr ein prominenter Gast, der den Kindern aus einem der Bücher vorliest. Die Oberbürgermeisterin der Stadt Frankfurt, Petra Roth, der Fernsehkoch Mirco Reeh und die Triathlon-Europameisterin Nicole Leder bewiesen bereits ihr Vorlesetalent. Um die Einbindung der Aktion in den Unterricht zu erleichtern, erhalten die Lehrkräfte gemeinsam mit den Ausschreibungen ein Infoblatt „Buch auf – Meinung ab! Frankfurter Lesespaß im Klassenzimmer“. Unter den teilnehmenden Schulklassen verlost die 1822-Stiftung außerdem eine Klassenfahrt in das Gutenberg-Museum in Mainz.

Beide Aktionen, LeseZauber und „Buch auf – Meinung ab“, wecken bei Kindern Spaß am geschriebenen Wort. Sie erleben Lesen als einen kreativen Vorgang, werden selbst künstlerisch tätig und dafür mit kleinen Preisen und Feiern belohnt. Im Rahmen der Leseaktionen konnte die Frankfurter Sparkasse eine lange und vertrauensvolle Beziehung zur Frankfurter Stadtbücherei aufbauen. Diese ist mit ihren Stadtteilbibliotheken im gesamten Stadtgebiet präsent. Mit diesem Netzwerk gelingt es, in Kontakt mit Schülern und ihren Eltern aus allen Stadtteilen zu treten. Gerade hier bietet sich eine sehr gute Möglichkeit der Differenzierung zu Wettbewerbern, die sich oft nur mit einigen wenigen Projekten in zentralen Innenstadtbereichen profilieren. Die Sparkasse engagiert sich jedoch auch stark in den als weniger attraktiv eingeschätzten Stadtteilen. Sie erreicht damit nicht nur eine größere Kundengruppe, sondern auch eine stärkere Kundenbindung. Denn Kundenbindung entsteht nur dann, wenn Kunden selber oder in ihrem direkten Umfeld das gesellschaftliche Engagement erleben und davon profitieren. Darüber hinaus eignen sich die Leseaktionen für die Pressearbeit.

Von der lokalen Presse werden Themen zur Bildungsförderung wohlwollend aufgenommen. Vorlesestunden mit Prominenten und Kinderfeste, wie etwa eine Piratenschifffahrt auf dem Main, bieten der Presse außerdem ansprechendes Bildmaterial.

Positiver Imagetransfer durch Umweltförderung Die Leseprojekte der 1822-Stiftung verfolgen das Ziel, Kinder und Jugendliche fit für die Medienkultur zu machen und ihre Teilnahme an der Gesellschaft zu

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unterstützen. Damit diese Gesellschaft auch in Zukunft eine Umgebung vorfindet, die lebenswert ist, setzt sich die Frankfurter Sparkasse auch in Sachen Umweltschutz und Umweltbildung ein.

Davon zeugen zum einen Maßnahmen im eigenen Haus. Zwischen 1998 und 2008 haben unabhängige Gutachter das Umweltmanagementsystem der Sparkasse drei Mal geprüft und bis zum Jahr 2010 nach den Richtlinien der Öko-Audit-Verordnung EMAS II („Environmental Management and Audit Scheme“) der Europäischen Union validiert. Die positiven Effekte der Umweltmaßnahmen zeigen sich aber nicht nur in Form von Zertifikaten, sondern auch auf betriebswirtschaftlicher Seite: So senkte die konsequente Getrenntsammlung von Abfällen die Entsorgungskosten von 1990 bis 2007 um über 80 Prozent. Durch das neue Druckerund Kopiererkonzept reduzierte sich der Stromverbrauch um zehn Prozent.

Zum anderen will die Frankfurter Sparkasse mit Projekten ihrer 1822-Stiftung auch in der Gesellschaft zu mehr Achtsamkeit gegenüber der Natur aufrufen.

Seit 25 Jahren widmet sich das Projekt 1822-Schule und Natur diesem Ziel mit dem Motto „Lasst das Grau von den Schulhöfen verschwinden“. Jedes Jahr im Herbst können Lehrer Arbeitsgemeinschaften und Klassen zu diesem Wettbewerb anmelden. Die 1822-Stiftung unterstützt sie beim Kauf von Gartenmaterial und organisiert zentral die Belieferung der Schulen mit Pflanzen. Je nach Schulgelände bepflanzen die Schüler Töpfe, Tröge, aber auch ganze Beete und Anlagen.

Sie beschäftigen sich umfassend mit der Natur und schlagen auch Brücken zum Deutschunterricht, Werken, zu Kunst, Biologie oder Chemie. Ökologische Untersuchungen gehören ebenso zu den Projekten wie beispielsweise ein Schulteich, der sich an Bildern Monets orientiert. Bei fachlichen Fragen können sich die Nachwuchsgärtner an die Grüne Schule im Palmengarten und die Stadtgärtner des Grünflächenamts wenden. Deren Experten sowie Vertreter des Schulamtes und der 1822-Stiftung bilden die Jury des Wettbewerbs. Sie besucht jährlich rund 40 Schulen, besichtigt die Gärten und interessiert sich dafür, wie viel die Schüler dank ihres Schulgartens gelernt haben. Auf die Siegerklassen warten nicht nur Geldpreise zum Ausbau der Gärten, sondern auch eine Abschlussfeier mit rund 400 Teilnehmern. Spielerisch lernen die Großstadtkinder durch das Projekt, was man alles für einen erfolgreichen „grünen Daumen“ braucht, aber auch wie das Öko-System zusammenhängt. Sie machen motiviert mit, weil sie selbstständig und kreativ arbeiten können und zudem die Chance haben, Preise zu gewinnen und öffentliche Anerkennung zu erfahren.

Im letzten Vierteljahrhundert haben alle rund 160 Frankfurter Schulen mindestens einmal an diesem Projekt teilgenommen – insgesamt also mehr als 80.000 Schülerinnen und Schüler. Das Projekt hat sich inzwischen so gut in der öffentlichen Wahrnehmung etabliert, dass für einige Eltern die Teilnahme von Schulen an 1822-Schule und Natur ein Entscheidungskriterium für die Wahl der Schule

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für ihrer Kinder geworden ist. 1822-Schule und Natur erweitert das Bildungs­ angebot in Frankfurt und steigert dadurch die Lebensqualität. Schüler, Lehrer und Eltern schätzen die begrünte Schulumgebung, die dank der 1822-Stiftung geschaffen und erhalten werden kann. Zum positiven Imagetransfer und zur Bindung an die Sparkasse ist es dann nur noch ein kurzer Schritt. Das Projekt ermöglicht es der Frankfurter Sparkasse außerdem, kontinuierlich über das Schuljahr hinweg im Kontakt mit Schulen im ganzen Stadtgebiet zu sein sowie Beziehungen zu den regelmäßig teilnehmenden Lehrern und Schulleitern aufzubauen. Da 1822-Schule und Natur fachlich ebenfalls vom Grünflächenamt und der Grünen Schule im Palmengarten mitgetragen wird, verfügt die Frankfurter Sparkasse über ein bewährtes Netz an Ansprechpartnern.

Kunstförderung bringt Menschen in die Sparkasse Auch die Kunst liegt der Frankfurter Sparkasse am Herzen. Kunst fördert das schöpferische Denken und schafft Ideen, die Frankfurt zugutekommen. Sie regt Diskussionen an und bringt so die Gemeinschaft voran. Viele Kunstprojekte der Frankfurter Sparkasse und der 1822-Stiftung sind mittlerweile aus dem gesellschaftlichen Leben Frankfurts kaum wegzudenken. Volles Haus herrscht jedes Jahr beim Hobbymalwettbewerb. Seit mehr als 30 Jahren kommen rund 400 Freizeitkünstler in die Kundenhalle der Frankfurter Sparkasse. Geduldig warten sie in langen Schlangen, um ihr Werk einer Jury zu präsentieren. Diese entscheidet, ob das Bild in die jährliche Ausstellung aufgenommen wird oder nicht.

Darüber hinaus ermittelt die Jury die besten drei Bilder, die bei der feierlichen Ausstellungseröffnung in den Räumen der Sparkasse mit Preisen prämiert werden. Die Frankfurter Sparkasse ermöglicht somit Freizeitkünstlern, die sonst im Stillen schaffen, ihre Werke in der Öffentlichkeit zu präsentieren, und erfährt damit großen Zuspruch. Die Kooperation mit dem Blitz-Tip, der auflagenstärksten Anzeigenzeitung in der Rhein-Main-Region, sorgt für eine regelmäßige Berichterstattung bereits im Vorfeld und damit für eine starke Medienpräsenz.

Auch den Weg hin zum Profikünstler unterstützt die Frankfurter Sparkasse mit ihrer 1822-Stiftung. Die eigene Galerie 1822-Forum bietet seit 1970 Kunststudierenden aus dem Rhein-Main-Gebiet Platz und Gelegenheit, erste Erfahrungen bei der Organisation und Durchführung einer Ausstellung zu sammeln, einen Ausstellungskatalog zu konzipieren und ihre Arbeiten der Öffentlichkeit zu präsentieren. Weil der Verkauf von Kunst nicht vorrangiges Ziel ist, finden hier Experimentierfreude und Kunst ohne wirtschaftlichen Erfolgszwang ihren Raum. Sieben bis acht Vernissagen finden in der Regel jährlich statt, die junge Künstler und Kunstinteressierte gleichermaßen anziehen. Kunst des 19. und des frühen 20. Jahrhunderts steht im Mittelpunkt der Galerie im Kundenzentrum.

Zwei Mal im Jahr werden die Räumlichkeiten für große Ausstellungen zur Verfügung gestellt, die Werke mit Frankfurt-Bezug in den Mittelpunkt rücken.

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Die 1822-Stiftung unterstützt die Galerie sowohl finanziell als auch organisatorisch. Vervollständigt wird das Kunstengagement durch den mit 15.000 Euro dotierten 1822-Kunstpreis, der als Œuvre-Preis an Frankfurter Künstler verliehen wird.

Damit haben die Sparkasse und die 1822-Stiftung ein breites, aber klar definiertes Förderprofil in der Kunst. Dies stellt sicher, dass die begrenzten Mittel gezielt und mit guter Wirkung eingesetzt werden können. Darüber hinaus hilft das klare Profil auch, die notwendigen Absagen auf die Vielzahl von SponsoringAnfragen von Dritten gut begründet und nachvollziehbar zu erklären. Die Vermeidung von Enttäuschungen ist für die Frankfurter Sparkasse sehr wichtig, denn bei 400.000 Kunden im Rhein-Main-Gebiet findet sich für jedes förderungswürdige Projekt immer ein Fürsprecher, der gleichzeitig Kunde unseres Hauses ist. Die Kunstprojekte der Frankfurter Sparkasse und ihrer 1822-Stiftung geben Kunst ein Forum und schaffen Anlässe, die Menschen zusammenzubringen.

Diese nehmen die Frankfurter Sparkasse als Impulsgeber für das Frankfurter Kunstleben wahr und erleben die Sparkassen-Räume als offenen Ort der Kreativität. Da sich das Kunstengagement über Jahrzehnte hinweg etabliert hat, profitiert die Frankfurter Sparkasse von diesem Image.

Bank für alle Bürger Das gesellschaftliche Engagement der Frankfurter Sparkasse und der 1822Stiftung deckt noch viele weitere Themenfelder ab. Ihren regionalen Bezug unterstreicht sie mit dem Stoltze-Museum, das sich dem Leben und Werk des Frankfurter Mundartdichters Friedrich Stoltze widmet. Das traditionelle 1822-Neujahrskonzert in der Alten Oper und die Kammerkonzerte sind Beispiele aus der Musik. Seit 24 Jahren kämpfen die Frankfurter Fußballmannschaften beim Frankfurter Sparkasse Fußball-Cup um den inoffiziellen Stadtmeister-Titel. Ein Großereignis im Bereich Sport ist die „Frankfurter Sparkasse IRONMAN“ Europameisterschaft, die größte und wichtigste Triathlon-Veranstaltung in Europa.

Diese Bandbreite der Projekte und Veranstaltungen macht deutlich, auf wie viele Arten und Weisen die Frankfurter Sparkasse positiv Einfluss nimmt auf die Lebensqualität in ihrer Stadt. Das vielseitige Engagement der Frankfurter Sparkasse unterstreicht aber auch ihr Selbstverständnis: Sie ist die Bank für alle gesellschaftlichen Gruppen – unabhängig von der Höhe des Einkommens oder Vermögens. Aus diesem Grund beschränkt sie ihr gesellschaftliches Engagement nicht auf selektierte, lukrative Zielgruppen. Sie wählt vielmehr einen breiten Ansatz, um dadurch möglichst viele Interessen abzudecken und die größtmögliche Zahl an Frankfurter Bürgern zu erreichen.

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Fazit Trotz der großen Vielfalt lassen sich dennoch einige charakteristische Merkmale des gesellschaftlichen Engagements der Frankfurter Sparkasse ausmachen: 1. Die Frankfurter Sparkasse führt Projekte vor allem zusammen mit Partnern in eigener Regie und Verantwortung durch. Die öffentliche Wahrnehmung der Frankfurter Sparkasse ist hier deutlich stärker als bei einem reinen Sponsoring von Veranstaltungen von Dritten, denn der Sponsor bleibt in der Aufmerksamkeit vielfach hinter den Veranstaltern zurück. Darüber hinaus kann die Sparkasse ihre eigenen ­Projekte viel besser selber gestalten und ist damit nicht abhängig von der Kreativität externer Dritter.

2. D ie Projekte der Frankfurter Sparkasse weisen außerdem eine hohe Beständigkeit auf. Genauso wie die Geschäftspolitik ist auch das gesellschaftliche Engagement der Frankfurter Sparkasse von hoher Konti­ nuität geprägt. Zum einen um Projekte zum Erfolg zu führen, da Infrastrukturverbesserungen einer Region meist eine Daueraufgabe sind, zum anderen um in der breiten Öffentlichkeit als Förderer eines erfolgreichen Projektes wahrgenommen zu werden.

3. A uthentizität ist das dritte gemeinsame Merkmal. Ebenso wie in ihrer Geschäftstätigkeit konzentriert sich die Frankfurter Sparkasse auch im gesellschaftlichen Engagement auf die Rhein-Main-Region. Dies macht die Aktionen glaubwürdig und überzeugend. Nur wenn das gesellschaftliche Engagement zum Unternehmen passt, wird es von den Zielgruppen positiv wahrgenommen und akzeptiert.

Eigenverantwortung, Kontinuität und Authentizität sind ausschlaggebende Erfolgsfaktoren im sozialen Engagement der Frankfurter Sparkasse. Mit ihren Projekten nimmt sie Einfluss auf viele gesellschaftliche Bereiche in Frankfurt und gestaltet sie aktiv mit. Indem sie sich bei ihrem Engagement ausschließlich auf Frankfurt konzentriert und alle Stadtteile und gesellschaftlichen Gruppen einbezieht, erhält die Frankfurter Sparkasse ein unverwechselbares Gesicht im Wettbewerb. Dank der Kongruenz ihrer Geschäftspolitik und des gesellschaftlichen Engagements ist sie gegenüber ihren Kunden überzeugend glaubwürdig.

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Markthalle Barcelona

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Florian Martius ist Leiter Kommunikation von GSK in Deutschland. Er hat Politik studiert und war später als Chefredakteur bei N24 tätig. Der Artikel entstand unter Mitarbeit von Roland Bäurle.

GlaxoSmithKline ist ein weltweit führendes, forschungsorientiertes Gesundheitsunter­ nehmen, das sich der Entwicklung innovativer Arzneimittel verschrieben hat, um die ­Lebensqualität von Menschen zu verbessern. Die Zentrale des Unternehmens befindet sich in London, die deutsche Niederlassung hat ihren Hauptsitz in München.

Florian Martius

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Eine Krankheit verschwindet Soziale Verantwortung übernehmen – für ein Pharma-Unternehmen bedeutet das, möglichst alle Menschen am medizinischen Fortschritt teilhaben zu lassen. Wie das konkret aussehen kann, zeigt ein Projekt, das die WHO gemeinsam mit GlaxoSmithKline ins Leben gerufen hat: Die „Global Alliance to Eliminate Lympatic Filariasis“ verfolgt das Ziel, bis zum Jahr 2020 eine Krankheit auszurotten, von der eine Milliarde Menschen bedroht sind.

Sultan aus Tansania war zwölf Jahre alt, als bei ihm die ersten Symptome der Lymphatischen Filariose auftraten: ein schier unerträglicher Juckreiz und Schmerzen in den Beinen. In den folgenden Wochen und Monaten musste der Junge mit ansehen, wie seine Unterschenkel immer mehr anschwollen, bis sie die Größe von Elefantenfüßen erreicht hatten – daher auch der umgangssprachliche Name „Elefantenkrankheit“. Eine Weile schleppte Sultan sich noch jeden Tag in die Schule, aber irgendwann ging es nicht mehr. Er brach seine Ausbildung ab.

Heute ist Sultan 23 Jahre alt und die Krankheit quält ihn noch immer. Morgens, beim Aufwachen, sind seine Beine deutlich weniger geschwollen als gegen Abend.

Es gibt Phasen, da geht es ihm halbwegs gut – dann schleppt er tagsüber Wassertröge durch die Gegend, verdient damit ein bisschen Geld. Chancen auf eine richtige Anstellung hat er keine, als Schulabbrecher und mit seinen unförmigen Beinen. Die Krankheit verläuft in Schüben, die ein- oder zweimal im Monat auftreten und ungefähr eine Woche andauern.

Nach mehr als zehn Jahren gibt es jetzt endlich ein wenig Hoffnung für Sultan.

Denn in Morogoro, seiner Heimatstadt, startete ein Gesundheitsprogramm zur Ausrottung der Lymphatischen Filariose. Die Mitarbeiter von Hilfs- und Gesundheitsorganisationen verteilen kostenlose Tabletten. Möglichst jeder Einwohner muss einmal jährlich zwei dieser Tabletten schlucken, und das über einen Zeitraum von fünf Jahren hinweg. Wenn alles nach Plan läuft wird es danach keine neuen Fälle von Lymphatischer Filariose (LF) mehr in Morogoro geben.

Bis zum Jahre 2020 soll die Krankheit völlig verschwunden sein, aus Morogoro, aus Tansania, aus allen Ländern, in denen sie heute noch grassiert. Und das sind viele. Rund eine Milliarde Menschen in 83 Ländern sind nach Schätzungen der Weltgesundheitsorganisation WHO von LF bedroht. Rund 120 Millionen Menschen sind infiziert, bei 40 Millionen ist die Krankheit ausgebrochen. Ein Drittel der Infizierten lebt in Indien, ein weiteres Drittel in Afrika und die übrigen in Südasien, den westpazifischen Inseln und in Teilen Süd- und Mittelamerikas.

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Fadenwürmer im Lymphsystem Auslöser von LF ist ein parasitärer Wurm, der von Mensch zu Mensch übertragen wird. Dabei fungieren Stechmücken als „Boten“: Sobald sie einen Infizierten stechen, nehmen sie mit seinem Blut die Embryonen des Erregers auf, sogenannte Mikrofilarien. Die entwickeln sich in den folgenden sieben bis 21 Tagen zu Larven, die dann beim nächsten Moskitostich auf einen anderen Menschen übertragen werden. Die Larven dringen ins Lymphsystem ein und wachsen dort zu Fadenwürmern heran, die ungefähr sechs Jahre lang leben. In dieser Zeit legen die weiblichen Würmer Millionen von Mikrofilarien ab, die in der Blutbahn zirkulieren. Die Würmer, die in der medizinischen Fachsprache „Wuchereria bancrofti“ und „Brugia malayi“ heißen, blockieren früher oder später die Lymphbahnen – die Lymphflüssigkeit kann nicht mehr abfließen. Sie staut sich in Armen, Beinen, Brüsten und Genitalien, die dadurch enorm anschwellen.

Durch das angegriffene Lymphsystem wird außerdem die Immunabwehr des Körpers geschwächt. Er wird anfälliger für Hautinfektionen und für andere schmerzhafte Entzündungen, die häufig von Fieberattacken begleitet werden.

Die meisten Patienten infizieren sich schon als Kinder. Zum Ausbruch kommt die Krankheit jedoch oft erst im Erwachsenenalter, nach vielen Mückenstichen mit immer neuen Infektionen. Männer sind häufiger betroffen als Frauen, die Landbevölkerung häufiger als Städter. In Endemiegebieten können zehn Prozent der Bevölkerung unter den Symptomen der Elefantenkrankheit leiden. LF ist in erster Linie eine Krankheit der Armen, denn sie wird begünstigt durch schlechte sanitäre Einrichtungen, mangelnde Hygiene oder fehlende Moskitonetze.

Die Idee, diese Krankheit vollständig zu eliminieren, entstand Anfang 1998. Damals setzte sich die WHO mit dem Pharma-Unternehmen GlaxoSmithKline an einen Tisch – am Ende der Gespräche stand die Gründung der „Global Alliance to Eliminate Lymphatic Filariasis“ (GAELF). In den folgenden zwei Jahren wurden zahlreiche weitere Partner ins Boot geholt, darunter 40 Hilfs- und Gesundheitsorganisationen sowie die Gesundheitsministerien der Länder, in denen LF grassiert. Der Startschuss zur Umsetzung des Programmes fiel dann im Mai 2000 bei einem Treffen der „Global Alliance“ in Spanien. Zwei Ziele wurden bei diesem Treffen vereinbart: LF soll bis zum Jahre 2020 vollständig ausgerottet sein. Und: Menschen, die bereits an den Folgen dieser unheilbaren Krankheit leiden, sollen Unterstützung erhalten, um die körperlichen, sozialen und wirtschaftlichen Folgen zu lindern.

Medikamenten- und Geldspenden Die besondere Herausforderung dieses ehrgeizigen Planes ist nicht so sehr eine medizinische, sondern eine logistische. Denn die Medikamente, insgesamt werden es rund fünf Milliarden Behandlungen sein, müssen verteilt und möglichst von

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allen Menschen in den Endemiegebieten eingenommen werden – und das in Gegenden, in denen es kaum Ärzte und Krankenhäuser gibt und schon gar keine medizinische Versorgung, wie wir sie bei uns in den Industrieländern kennen.

Damit diese enorme logistische und organisatorische Aufgabe bewältigt werden kann, spendet GSK zusätzlich zu den Medikamenten zwei Millionen US-Dollar pro Jahr. Das Geld wird unter anderem für Programme zur Schulung der medizinischen Helfer und zur Aufklärung der Patienten verwendet. Denn Menschen wie Sultan können ihre Symptome zumindest lindern – etwa durch einfache Hygienemaßnahmen, wie regelmäßiges Waschen der betroffenen Körperteile, oder durch regelmäßige ärztliche Untersuchungen.

Die ersten Erfolge im Kampf gegen LF ließen nicht lange auf sich warten: Zu Beginn des Jahres 2008 waren die Parasiten in den meisten Regionen Ägyptens mit hoher Wahrscheinlichkeit ausgerottet. Die Zahl von mindestens fünf jährlichen Aktionen zur Medikamentenverteilung war dort ebenso erreicht worden wie in Sri Lanka, Togo, Sansibar und einigen pazifischen Inseln. Insgesamt hatte GSK bis zu diesem Zeitpunkt mehr als 750 Millionen Tabletten mit dem Wirkstoff Albendazol in 46 Ländern abgegeben. Wert der Medikamente: Rund 140 Millionen US-Dollar. Um die Tabletten in der enormen notwendigen Stückzahl auch wirklich liefern zu können, errichtete GSK in Südafrika eine neue Produktionsanlage für Albendazol.

Die Anstrengungen haben sich gelohnt: Während der Behandlungsphase mit Albendazol wurden in den betroffenen Ländern rund 25 Millionen Kinder geboren – sie alle sind jetzt davor geschützt, sich mit dieser furchtbaren Krankheit zu infizieren. Das Programm zur Eliminierung von LF ist Teil der langfristigen Aktion „Facing the challenge“: Die Herausforderung annehmen. Gemeint ist damit die Herausforderung, die Menschen in den ärmeren Regionen der Welt am medizinischen Fortschritt teilhaben zu lassen. Neben LF bekämpft GSK auch HIV/Aids, Malaria und Tuberkulose – das sind jene drei Krankheiten, deren Bekämpfung von der WHO als besonders dringlich eingestuft wurde.

Eigens zu diesem Zweck gibt es seit dem Jahr 2000 im spanischen Tres Cantos eine eigene Forschungsabteilung.

Langfristige Partnerschaften „Wir haben als Gesundheitsunternehmen die Aufgabe, den Menschen ein besseres Leben zu ermöglichen“, sagt Florian Martius, Unternehmenssprecher von GSK Deutschland, „und zwar allen Menschen, überall auf der Welt. Das Übernehmen sozialer Verantwortung ist für uns keine PR-Strategie, sondern Teil unserer Unternehmensphilosophie.“ Und weil das so ist, gibt GSK jedes Jahr umgerechnet mehr als 400 Millionen Euro für humanitäre Zwecke aus – in Form von Geld- und Medikamentenspenden nach Naturkatastrophen, aber auch für langfristige Ge-

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sundheitsprojekte, mit denen die Gesundheitsvorsorge in den Entwicklungsländern verbessert werden soll. Dazu zählt die Unterstützung lokaler Selbsthilfegruppen ebenso wie die „Public Private Partnerships“, also langfristige Partnerschaften mit öffentlichen und privaten Organisationen – GAELF, die Global Alli­ance to Eliminate Lymphatic Filariasis, ist eine dieser Partnerschaften.

Weitere Partnerschafts-Programme gibt es im Kampf gegen Malaria und gegen HIV/Aids – hier gibt GSK übrigens seit vielen Jahren Medikamente zum Selbstkostenpreis ab.

Es dürfte kein Zufall sein, dass GSK im Jahr 2008 den ersten Platz im „Accessto-Medicine-Index“ belegte. Dieser Index bewertet, wie sehr sich die 20 führenden Pharma-Unternehmen dafür einsetzen, dass die Menschen in den ärmeren Ländern Zugang zu Medikamenten erhalten. Sultan aus Tansania weiß nichts von diesem Index, aber er gehört zu den Patienten, denen es nach eigener Aussage besser geht, seit er die Albandazol-Tabletten, kombiniert mit einem zweiten Medikament, bekommen hat. Denn auch wenn ihn die Medikamente nicht heilen können, so verhindern sie doch weitere Infektionen durch neue Mückenstiche.

Außerdem weiß Sultan jetzt, wie er seine geschundenen Beine pflegen muss, um Entzündungen und Juckreiz einzudämmen. Übrigens: LF drangsaliert die Menschen bereits seit Tausenden von Jahren.

Schon im alten Ägypten wurde der eine oder andere Pharao von der Krankheit heimgesucht. Erwähnt wurden die Symptome bereits in alten medizinischen Texten aus China, Indien, Japan und Persien. Ab dem Jahr 2020 aber wird die Elefantenkrankheit hoffentlich nur noch Geschichte sein.

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Tribeca New york

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Dr. Sascha Lafeld ist Vorstand der First Climate AG und Mitgründer von 3C. Er studierte Politikwissenschaften, Volkswirtschaftslehre und Soziologie in Tokyo, London und Münster und arbeitete bei der Dresdner Bank und als Berater für das Umweltprogramm der Vereinten Nationen (UNEP) in Paris. Derzeit ist Sascha Lafeld offizieller Berater der Finance ­Initiative des Umweltprogramms der Vereinten Nationen und der Allianz Climate Core Group.

Fritz Wilhelm leitet die Unternehmenskommunikation der First Climate AG. Er studierte Volkswirtschaftslehre und Kommunikationswissenschaften an den Universitäten ErlangenNürnberg und Loughborough (England). Zuvor war er Leiter der Unternehmenskommunikation der European Energy Exchange (EEX) und Chefredakteur verschiedener Publikationen im Bereich Energie.

Die First Climate AG, Bad Vilbel, ist eines der führenden CO2-Asset-Management-Unternehmen in Europa, das weltweit im Markt für Emissionszertifikate aktiv ist.

Dr. Sascha Lafeld und Fritz Wilhelm

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Klimaschutz und Marketing im Paket Bei kaum einem Unternehmen stehen Nachhaltigkeit und Klimaschutz heutzutage nicht auf der Agenda. Bei einigen gezwungenermaßen, andere engagieren sich freiwillig. Die Möglichkeiten dafür sind vielfältig. Doch ein Instrument eignet sich besonders, das Thema in der Unternehmens­kommunikation und im Marketing zu verankern: Das klimaneutrale Gestalten der eigenen Produkte und Aktivitäten.

Noch nie war die Öffentlichkeit so für das Thema Klimaschutz sensibilisiert wie heute. Dies dürfte in erster Linie dem sogenannten Stern-Report des britischen Ökonomen Sir Nicholas Stern zuzuschreiben sein. Sein Bericht als Berater der britischen Regierung und Professor an der London School of Economics gilt als Meilenstein in der Klimadebatte. Er löste ein enormes Medienecho aus, das selbst nach fast zwei Jahren seit seiner Veröffentlichung noch anhält. Woran mag es liegen, dass ein Report, der streckenweise ein durchaus inniges Verhältnis des Lesers zu volkswirtschaftlichen Theorien voraussetzt, so nachdrücklich wirkt?

Der Erfolg dürfte in erster Linie gerade an der ökonomischen Analyse und der Argumentation mit nackten Zahlen liegen. Denn damit spricht Stern auch all jene nüchtern denkenden Zeitgenossen an, die Klimaschutz nicht aus einem Betroffenheitsethos heraus betreiben, sondern Nutzen und Kosten der eigenen Aktivitäten abwägen. Im Grunde erreicht er die gesamte Gesellschaft: jeden Einzelnen, in dessen Geldbeutel sich Klimaschutz und Klimaschäden bemerkbar machen, die Wirtschaft, für die das Gleiche gilt, und auch die Politik, die regelmäßig wirtschaftspolitische Themen auf ihre Wahlkampftauglichkeit überprüft.

Und in Analogie zum Fußball wissen wir, dass nach der Wahl stets vor der Wahl ist. Mit dem Verweis auf den Geldbeutel gibt Stern darüber hinaus der Presse eine Steilvorlage, indem er ihr neben Überschwemmungen und Orkanen noch einen zusätzlichen Nachrichtenfaktor liefert.

Nun entspringt ein Klimaschutzengagement üblicherweise nicht reinen NutzenKosten-Überlegungen. Eine grundsätzlich positive Einstellung dazu ist in der Regel für den Anschub nötig. Alleine reicht sie jedoch auch nicht aus. Denn die Möglichkeiten zum Trittbrettfahren sind vielfältig. Sie stehen einem Engagement beispielsweise im Weg, wenn Menschen darauf vertrauen, sei es bewusst oder unbewusst, dass ihre Bequemlichkeit oder Knauserigkeit durch andere ausgeglichen wird, die öffentliche Verkehrsmittel benutzen oder statt zu den Seychellen zu fliegen die Schönheiten des Schwarzwalds per Bahn erkunden. Aber auch die

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Diagnose der eigenen Ohnmacht angesichts der Millionen Tonnen an Treibhausgasen, die täglich in die Luft geblasen werden, kann zu Resignation und damit zur Untätigkeit führen. Dagegen können positive Vorbilder einen Nachahmungseffekt auslösen. Unternehmen, die sich umweltbewusst zeigen und damit gegenüber ihren Wettbewerbern kommunikative Vorteile hinsichtlich Image und Reputation sowie schließlich auch geschäftliche Erfolge erzielen, können indirekt Druck auf Konkurrenten ausüben, es ihnen gleichzutun.

Im Zeitalter einer stark verflochtenen Weltwirtschaft gibt die Argumentation in ökonomischen Kategorien den mit dem Klimawandel verbundenen Risiken mehr Gewicht. Ökonomische, in Euro oder Dollar rechenbare Anreize können den nötigen Schwung bringen, damit das Verantwortungsgefühl für Umwelt und Klima nicht nur ein schwankender Gemütszustand bleibt, sondern konkrete Maßnahmen zur Vermeidung von Treibhausgasemissionen nach sich zieht. Die große Mehrheit der Klimaschutzexperten ist sogar der Meinung, dass man nur mit Hilfe ökonomischer Anreize das für spürbare Fortschritte notwendige Tempo und Ausmaß an Aktivitäten erreichen wird.

Verpflichtender und freiwilliger Klimaschutz Wer die Nachhaltigkeitsberichte von Unternehmen durchblättert, stößt regelmäßig auf das Wort „Verantwortung“. Die Wirtschaft und ihre Entscheidungsträger als Teil der Gesellschaft können sich dieser nicht entziehen. Sie sind ein Teil des Problems und müssen deshalb auch bei der Lösung ihren Part übernehmen. Um sich jedoch nicht allzu sehr auf das Verantwortungsgefühl der Wirtschaft verlassen zu müssen, hat die Europäische Union entsprechend dem Verursacherprinzip eine Reihe von Branchen zum Klimaschutz verpflichtet. Im Rahmen eines Handelssystems erhalten Unternehmen aus energieintensiven Industrien, wie beispielsweise der Zementindustrie oder der Stahlindustrie sowie die Energieversorger selbst, eine bestimmte Menge an Emissionsrechten zugeteilt, mit denen sie haushalten müssen. Emittiert jemand mehr Treibhausgase, als durch seine Emissionsrechte gedeckt sind, muss er zusätzliche Emissionsrechte zukaufen. Mittlerweile gibt es dafür einen europäischen Markt, der ähnlich einem Wertpapiermarkt funktioniert. Wer Emissionen vermeidet, sei es durch Energie­ effizienz- oder sonstige Reduktionsmaßnahmen, kann seine überschüssigen Emissionsrechte versilbern.

Neben den verpflichteten Anlagenbetreibern, die zumeist keine Geschäfte mit Endkunden machen, gibt es mehr und mehr Unternehmen, die weniger emissionsintensiv produzieren, aber dennoch Klimaschutz betreiben wollen, weil sie direkt oder indirekt vom Klimaschutz betroffen sind: etwa Versicherungen, die Klima­ schäden regulieren müssen, oder Finanzinstitute, die helfen, den Weg für e rneu­ erbare Energien zu ebnen, oder Reiseveranstalter, die zusehen müssen, wie nach

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und nach ihr Wintersportgeschäft dahinschmilzt. Hier geht es um ökonomische Dimensionen, für die der Stern-Report die Öffentlichkeit sensibilisiert hat. Es geht um die Erschütterung betriebswirtschaftlicher Kalkulationen und um gravierende volkswirtschaftliche Verwerfungen.

Immer mehr Unternehmen, die nicht als „Dreckschleudern“ auffallen und auf den ersten Blick nicht unter dem Klimawandel leiden, ergreifen freiwillige Maßnahmen zur Vermeidung von Emissionen. Die Motive hierfür sind vielfältig und entspringen wohl in erster Linie tatsächlich einem gewissen Verantwortungsgefühl und nicht zuletzt dem Bemühen um ein positives Image in der Öffentlichkeit und bei ihren Kunden. Mit solch einer freiwilligen Nachhaltigkeits- und Klimaschutzpolitik verfolgen Unternehmen in erster Linie drei Ziele: ie wollen sich den Finanzmärkten, Analysten und Investoren als zuS kunftsfähiges Unternehmen präsentieren. Sie wollen zeigen, dass sie sich den politischen und vor allem den ökonomischen Risiken des ­Klimawandels stellen, die ihre Geschäftsgrundlage bedrohen könnten.

Sie wollen den Erwartungen ihrer Kunden Rechnung tragen, die nicht nur eine positive Einstellung zum Klimaschutz haben, sondern auch selbst zum Klimaschutz beitragen wollen.

Sie wollen sich ein positives Image geben und Reputationsrisiken vermeiden. Gerade im Hinblick auf die allgemeine Sensibilisierung für Umwelt­ themen und die mittlerweile immer häufiger geäußerte Auffassung, der Klimawandel sei die Herausforderung der Menschheit im 21. Jahrhundert, sind Nachhaltigkeitsbemühungen und ihre Kommunikation eigentlich unerlässlich.

Nachhaltigkeit messbar machen – Klimaschutzaktivitäten als Türöffner zu Nachhaltigkeitsindizes Mehr und mehr Investoren, ob Privatpersonen oder institutionelle Anleger, legen Wert darauf, dass Unternehmen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nachkommen und im Rahmen ihrer Möglichkeiten Umwelt- und Klimaschutz betreiben. Die Finanzmärkte haben aber auch ihrer Eigenlogik nach ein Interesse daran, dass Unternehmen eine Nachhaltigkeitsstrategie – auch im Wortsinne – verfolgen. Denn es liegt nahe, dass nur solche Unternehmen langfristig erfolgreich sein dürften, die ein tragfähiges Geschäftskonzept und ein umsichtiges Management vorweisen können, das gesellschaftliche und politische Veränderungen antizipieren kann und nicht irgendwann vor sich stetig verschärfenden klimapolitischen und rechtlichen Rahmenbedingungen kapitulieren muss. In einer Nische des Kapitalmarkts gedeihen mittlerweile Papiere von „Socially Responsible Investments“ (SRI). Noch ist es eine Nische. Doch immer mehr Analysten achten bei ihren Empfehlungen darauf, wie sich Unternehmen in Sachen

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Umwelt, Soziales und Corporate Governance engagieren. Indizes signalisieren den Anlegern, wer im Nachhaltigkeits-Rating besonders gut abschneidet; und wer sich in eine der inzwischen zahlreichen Listen, wie z. B. den FTSE4Good oder den Dow Jones Sustainability Index einreiht, hat den Befähigungsnachweis zur verantwortungsvollen, zukunftsgerichteten Unternehmensführung erbracht.

Die Wertentwicklung der Indizes spricht eine deutliche Sprache.

Die vermeintlich weichen Faktoren vermitteln Investoren nicht nur einen gefühlsmäßigen Eindruck, sie spielen im Finanzmarkt eine immer wichtigere Rolle. So sind institutionelle Investoren in einigen Ländern bereits gesetzlich gezwungen, bei ihren Anlageentscheidungen auf Nachhaltigkeitskriterien zu achten. Darüber hinaus ist die Dokumentation, welche ökologischen und sozialen Konsequenzen das eigene Wirtschaften hat, für börsennotierte Unternehmen in Europa längst obligatorisch.

Um sich im illustren Kreis der nachweislich Nachhaltigen wiederzufinden, müssen die Kandidaten den strengen Prüfkatalog spezieller Rating-Agenturen meistern. Ins Gewicht fällt dabei eine Vielzahl von Kriterien wie das gesamte Umweltmanagement, die Corporate Governance, der Umgang mit Partnern und Lieferanten bis hin zur Frage, wie das Unternehmen die Work-Life-Balance der Mitarbeiter waagrecht hält. Die ökologischen Aspekte haben meist eine besonders starke Gewichtung. Somit ist es für Unternehmen wichtig, praktikable Instrumente an die Hand zu bekommen, um in den umweltbezogenen Kategorien zu punkten.

Freiwillige Klimaneutralität: Wie funktioniert das?

Ein für den freiwilligen Klimaschutz besonders geeignetes, weil breit einsetzbares Instrument ist die Klimaneutralität von Produkten, Dienstleistungen und Veranstaltungen bis hin zur Klimaneutralität ganzer Unternehmen. Die besondere Attraktivität des Instruments liegt darin, dass es gleichzeitig dem Klimaschutz und dem Marketing dient. Bevor das Prinzip und die Vorgehensweise erläutert werden soll, sei noch gesagt: Der allerbeste Klimaschutz ist das Vermeiden von Treibhausgas-Emissionen, etwa durch Energiesparmaßnahmen. Es gibt aber auch unvermeidbare Emissionen, und deren klimaneutrale Kompensation wäre somit die zweitbeste Alternative. So sind trotz modernster Kommunikationstechnologie persönliche Treffen mitunter unerlässlich, selbst wenn die Teilnehmer dazu von Kontinent zu Kontinent reisen müssen und das wohl kaum mit einem Segelboot tun können. Aber nicht nur das Reisen verursacht Emissionen, sondern auch Veranstaltungen selbst. Schließlich müssen Konferenzsäle zum Beispiel beleuchtet und beheizt und Essen muss gekocht werden. Wollte man alle Emissionen vermeiden, bliebe bei zahlreichen Aktivitäten und Veranstaltungen allerdings nur, sie einzustellen. Stattdessen hat man für solche „unvermeidbaren“ Emissi-

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onen ein Instrumentarium gefunden, diese zu neutralisieren. Dabei kommt die Erkenntnis zum Tragen, dass es völlig gleichgültig ist, wo auf der Welt Treib­ hausgase eingespart werden – es kommt immer dem globalen Klima zugute. Auf dieser Tatsache beruht das Prinzip der Klimaneutralität, das den Ansatz einer Klimabalance verfolgt. Die Grundidee der Klimaneutralität hat sich aus den projektbasierten Kompensat­ionsmechanismen des Kyoto-Protokolls entwickelt. Der darin enthaltene Clean Development Mechanism (CDM) erlaubt den Staaten mit einer Reduktionsverpflichtung unter dem Kyoto-Protokoll, sich Emissionsminderungen anrechnen zu lassen, die sie durch Klimaschutzprojekte in Entwicklungs- oder Schwellenländern erzielen. Diese Emissionsminderungen werden dann realisiert, wenn beispielsweise statt einer fossilbefeuerten Energieerzeugungsanlage den erneuerbaren Energien der Vorzug gegeben wird. Die einge­ sparten Emissionen werden von einem Umweltgutachter zertifiziert und können als virtuelles Gut am Markt gehandelt werden. Für die Klimaneutralität wird in der Regel die Infrastruktur solcher Projekte genutzt.

Die einzelnen Schritte zur Entwicklung und Umsetzung der Klimaneutralität von Produkten, Dienstleistungen und Veranstaltungen zeigt folgende Abbildung:

Auswahl der klimaneutralen Aktivität (Produkt, Dienstleistung, Veranstaltung – was passt zum Unternehmen?)

Berechnung der zu kompensierenden Emissionen (Wo liegen die Systemgrenzen?)

Auswahl eines Kompensationsprojektes a) Initiierung eines neuen Minderungsprojektes b) Rückgriff auf ein existierendes Minderungsprojekt

a) Zertifizierung der Emissionsreduktion

oder

b) Aufkauf existierender Minderungszertifikate

Stilllegung der Zertifikate (Garantie, dass Zertifikate nicht weiterveräußert werden)

Kommunikation / Vermarktung der klimaneutralen Aktivität (Positionierung als innovativer Akteur etc.)

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Gefragt ist eine konsistente Strategie Die Qualität einer klimaneutralen Maßnahme hängt nicht nur von der ökologischen Integrität der Umsetzungsmechanik (z. B. hohe ökologische Standards der Klimaschutzprojekte, mit deren Hilfe kompensiert wird) ab, sondern auch wesentlich von der Art und Weise der öffentlichen Darstellung der Klimaneutralität bzw. der Einbindung der klimaneutralen Aktivität in eine Gesamtstrategie.

Bei der Kommunikation muss ein Unternehmen vor allem darauf achten, die Prozesse zur Umsetzung der Klimaneutralität transparent und nachvollziehbar darzustellen. Auch für Nicht-Klimaschutzexperten muss es möglich sein, nachzuvollziehen, wie das Instrument funktioniert, welche Systemgrenzen bei der Emissionsberechnung zugrunde gelegt wurden, nach welchen Qualitätskriterien die Minderungsprojekte ausgewählt wurden, welche Minderungsprojekte zur Umsetzung der Klimaneutralität ausgewählt wurden und wie der Prozess der Stilllegung der Zertifikate geregelt ist.

Es hat wenig Sinn, ein klimaneutrales Strohfeuer abzubrennen. Glaubwürdig wird ein entsprechendes Engagement erst, wenn es in eine unternehmensweite Gesamtstrategie eingebunden wird. Der Einsatz des Instruments sollte insbesondere durch eine Strategie der langfristigen Emissionseinsparung und/oder der Substitution von emissionsintensiven Energieformen flankiert sein. So stehen Unternehmen in vielen Fällen Möglichkeiten offen, Emissionen im Rahmen von z. B. Energieeffizienzmaßnahmen zu verringern und damit schon im eigenen Unternehmen einen Schritt in Richtung Klimaneutralität zu gehen. Zudem können sie auf Strom aus erneuerbaren Energien umsteigen, wodurch sich Treibhausgasemissionen indirekt verringern lassen. Letztlich kann man mit der Einbindung in eine umfassende Strategie auch Kritikern den Wind aus den Segeln nehmen, die argwöhnen, Klimaneutralität sei nur ein ökologisches Feigenblatt, mit dem man sich aus der eigentlichen Verantwortung stehle.

Qualitätskriterien sichern die Glaubwürdigkeit Die Glaubwürdigkeit jeder klimaneutralen Maßnahme ist wesentlich von den Qualitätskriterien der Klimaschutzprojekte abhängig, die als Kompensation dienen. Emissionsminderungszertifikate für eingesparte Treib­hausgase können aus folgenden Projekttypen generiert werden: rneuerbare Energien: Einsatz von Solar- und Windenergie, Biomasse, E Wasserkraft, Erdwärmenutzung oder ­Gezeitenenergie Energieeffizienzprojekte: technische oder organisatorische Maßnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz sowohl bei Energiekonsumenten ­ (z. B. energetische Sanierungen) wie auch bei Energieanbietern (z. B. Wirkungsgrad-Steigerung durch Kraft-Wärme-Kopplung in Kraftwerken)

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enken/Sequestrierung: Bindung von Kohlenstoff z. B. durch WiederaufS forstungsmaßnahmen oder durch die technische Bindung und Verschließung in Kohlenstofflagern Auch wenn der Gedanke, ein Bäumchen zu pflanzen, besonders naheliegend scheint und im Sinne einer eher „symbolischen“ Kommunikation auch funktionieren mag, sind die beiden ersten Typen methodisch wesentlich einfacher zu handhaben. Sie finden sich daneben auch unter den im Rahmen des Kyoto-Protokolls am häufigsten verwendeten Klimaschutzprojekttypen, was unter Kommunikationsgesichtspunkten für sie spricht. Senkenprojekte wie das Bäumchenpflanzen sind dagegen kritisch zu betrachten, weil insbesondere die Quantifizierung und Dauer der damit erreichbaren Netto-Emissionsbindung schwer zu beurteilen ist. Sie sind deshalb im Rahmen des EU-Emissionshandels explizit noch nicht zugelassen.

Zur Sicherstellung der ökologischen Integrität von Emissionsminderungsprojekten sollten nach internationalen Standards die folgenden wesentlichen Minimumstandards gefordert werden: s muss sichergestellt sein, dass die Treibhausgasminderungen zusätzE lich erfolgen und nicht ohnehin realisiert worden wären, etwa aus rein betriebswirtschaftlichen Motiven.

Es muss sichergestellt sein, dass die Treibhausgasminderungen auch wirklich erfolgt sind bzw. in der Zukunft erfolgen.

Es muss sichergestellt sein, dass die Treibhausgasminderungen dauerhaft sind.

Unabhängige Dritte müssen überprüfen, dass die kalkulierten Treibhausgasminderungen auch wirklich erzielt werden (durch Validierung, Verifizierung, Zertifizierung).

Es muss sichergestellt sein, dass die Treibhausgasminderungen nicht zu zusätzlichen Emissionen an anderer Stelle führen.

Es muss sichergestellt sein, dass die Emissionsminderungen nicht an anderer Stelle erneut zur Kompensation herangezogen werden.

Die Einsatzmöglichkeiten sind nahezu unbegrenzt Was sich alles klimaneutral stellen lässt, ist etwas salopp gesagt eigentlich nur durch mangelnde Phantasie begrenzt. Allgemein lassen sich vier Kategorien unterscheiden: 1. P rodukte und Dienstleistungen: z. B. klimaneutrale Logistikdienstleistungen, klimaneutrale Reiseangebote, klimaneutral produzierte Konsumgüter, klimaneutral erstellte Geschäftsberichte, Kundenmagazine etc.

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2. S elbstverpflichtungen zur Klimaneutralität: zum Beispiel klimaneutrale Geschäftsabläufe (Ausgleich der energiebedingten Emissionen der unternehmenseigenen Liegenschaften und der Geschäftsreisen) 3. V eranstaltungen: zum Beispiel klimaneutrale Jahreshauptversammlungen, klimaneutrale Kundenveranstaltungen etc.

4. S ponsoring im Bereich Klimaneutralität: zum Beispiel Sponsoring der Klimaneutralität von sportlichen oder kulturellen Großveranstaltungen etc.

Das Potenzial des Instruments ist insbesondere für Produkte und Dienstleistungen sehr groß, sowohl wenn direkt weitgehend unvermeidbare Emissionen zugerechnet werden können als auch wenn keine direkte Zurechenbarkeit vorliegt. Ein Autohersteller hat beispielsweise die Möglichkeit, seinen Kunden die ersten 10.000 Kilometer eines Neuwagens klimaneutral anzubieten und dies als innovatives Attribut und damit zusätzliches Verkaufsargument im Produktmarketing zu nutzen. In diesem Fall sind die Emissionen direkt zurechenbar (10.000 Autokilometer = ca. 2 Tonnen CO2). Beispiele für die zweite Kategorie wären Telefontarife oder Laptops. So könnte ein Telekommunikationsanbieter in Verbindung mit einem Tarif eine vorher definierte Menge an Emissionsminderungszertifikaten stilllegen und diesen Ansatz entsprechend in die Marketingkommunikation integrieren („Unser Klimaschutztarif“). Ein Laptopanbieter könnte mit jedem verkauften Gerät z. B. 10.000 klimaneutrale Bahnkilometer (ca. 470 Kilogramm CO2) als kostenlosen Produktzusatz anbieten (Laptop = Mobilität) und somit sein Produkt mit einer innovativen und nachhaltigen Idee anreichern.

Die derzeit am häufigsten implementierten Aktivitäten liegen jedoch im Bereich der unternehmensinternen Selbstverpflichtungen und Veranstaltungen. So hat sich beispielsweise Swiss Re im Frühjahr 2004 zur vollständigen Neutralisierung der durch ihre Geschäftsabläufe (Energieverbrauch in den Liegenschaften und Geschäftsreisen der Mitarbeiter) verursachten Treibhausgasemissionen verpflichtet. Andere globale Finanzinstitute haben einen ähnlichen Ansatz gewählt. So fällt es mittlerweile schon auf, wenn eine global operierende Bank kein Klimaneutralkonzept in ihre Nachhaltigkeitsstrategie integriert hat.

Fazit Als Mosaikstein einer umfassenden Nachhaltigkeitsstrategie ist Klimaneutralität ein innovatives freiwilliges Instrument mit großem Potenzial für die Unternehmenskommunikation bzw. das Produkt-, Dienstleistungs- und Veranstaltungsmarketing. Darin liegt seine große Attraktivität. Im Vergleich zu anderen ökologischen Leistungen wie beispielsweise einem geringen Papierverbrauch oder

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sinnvollem Umgang mit Wasser lässt sich Klimaneutralität angesichts der aktuellen Sensibilisierung der Öffentlichkeit wesentlich wirkungsvoller kommunizieren. Die extrem vielfältige Einsetzbarkeit ist ein weiteres Plus.

Risiken beim Einsatz des Instruments Klimaneutralität gibt es – wenn man es nicht sorgfältig plant oder stümperhaft handhabt. Doch sofern bei der Auswahl der Klimaschutzprojekte hohe Maßstäbe angelegt und die Vorgaben des KyotoProtokolls als Orientierungshilfe hinzugezogen werden, wird die Integrität des Instruments nicht in Frage stehen. Wie überall wirkt auch beim Klimaschutz die Zusammenarbeit mit namhaften Partnern noch reputationsfördernd. Insbesondere die Finanzwirtschaft hat sich als Vorreiter im Bereich der Klimaneutralität hervorgetan und geholfen, den freiwilligen Markt für Emissionsminderungszertifikate zum Laufen zu bringen. Andere Industrien ziehen mittlerweile nach, so dass schon bald alle Vorreiter-Positionen besetzt sein dürften. Doch auch Nachzügler können ihren Beitrag zum Klimaschutz leisten. Und das ist im Grunde die entscheidende Botschaft.

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Hinweisschild Tokyo

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Miriam Spangenberg ist Leiterin Public Relations der Wittenstein AG. Die Wittenstein AG entwickelt, konstruiert und vermarktet servomechanische Antriebssysteme für den Maschinenbau, die Medizintechnik, die Luft- und Raumfahrt und die ­Formel 1. Darüber hinaus bietet das Unternehmen strategische Beratung, Produktentwicklung, Versicherungs- und Finanzierungslösungen für Projekte zur CO2-Reduktion.

Miriam Spangenberg

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Familienorientierung als ­Schlüsselfaktor für den ­unternehmerischen Erfolg Eine eigene Akademie, die ausgeprägte Kultur des Lernens und der Eigeninitiative, eng einbezogene Mitarbeiterfamilien – die Wittenstein AG zeigt, wie stark gutes Personalmanagement und Firmenerfolg zusammenhängen. Wittenstein ist nicht nur der Name für Hochpräzisionsgetriebe für den Maschinen- und Anlagenbau, die Luft- und Raumfahrt sowie die Medizintechnik, sondern auch für Sozialkompetenz im Unternehmen und, nicht zuletzt, für einen agilen Unternehmer, der andere an seinem Erfolg teilhaben lässt.

Auch Partnern, Kunden und Mitarbeitern soll gezeigt werden, dass Leistung und Lebensfreude eng miteinander verbunden und Ausdruck der Unternehmenskultur sind. Allein mit schwarzen Zahlen im Jahresabschluss gibt sich das Unternehmen nicht zufrieden. Spaß an der Arbeit, Freiräume für Kreativität und gesellschaftliches Engagement sind selbstverständliche Bestandteile der Firmengestaltung.

Unternehmer Manfred Wittenstein, der ein großzügiges und unkompliziertes Verhältnis zu seinen Mitarbeitern pflegt, versteckt seinen Erfolg nicht. Aber er protzt auch nicht damit. Zahlreiche Initiativen innerhalb und außerhalb des Unternehmens wie auch die Unterstützung mehrerer gemeinnütziger Stiftungen belegen die außergewöhnliche Bereitschaft, kulturelle und soziale Projekte zu fördern.

Wittenstein legt großen Wert darauf, dass sich seine klugen Köpfe am Arbeitsplatz wohlfühlen, und hat einen Beachvolleyballplatz, einen botanischen Garten, einen Grillplatz und ein Fitness-Studio einrichten lassen. Damit aber nicht genug.

Beim Getriebehersteller Wittenstein kommt es schon einmal vor, dass Baby-Buggys in der Montagehalle geparkt werden und statt metallischer Maschinengeräusche lebendiger Kindertrubel zu hören ist. Sehr wahrscheinlich hat Wittenstein dann wieder den „Schnulleralarm“ ausgerufen, ein Mitarbeiter-Event für Eltern und Kinder. Für die Beschäftigten in Elternzeit gibt es neben dem „Schnulleralarm“ zahlreiche Möglichkeiten, Kontakt zum Unternehmen zu halten. Motivation – das ist für Wittenstein-Personalleiter Dr. Michael Geier nicht nur selbstständige und teamorientierte Arbeitsorganisation, sondern auch Freude am Job und das Erleben von Erfolg.

Eine attraktive Arbeitsumgebung für Mitarbeiter und deren Familien Eine mitarbeiter- und familienfreundliche Arbeitsumgebung wird großgeschrieben. Dazu zählen die Durchführung von Kinowochen, Vernissagen und Kinder-

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festen und -ausflügen. In den Sommerferien bietet Wittenstein ein kreatives und ausgedehntes Kinderferienprogramm für Mitarbeiterkinder im Alter von sechs bis zwölf Jahren an. Ein professionelles Betreuerteam unter der Leitung eines Sozialpädagogen stellt seit drei Jahren ein abwechslungsreiches und anspruchsvolles Programm für die Mitarbeiterkinder auf die Beine. Unterstützung holt sich Wittenstein bei anderen Unternehmen und Institutionen der Region: Das Bürgerhaus und die Sporthalle der Gemeinde werden für Veranstaltungen des Ferienprogramms zur Verfügung gestellt, Handwerksbetriebe halten Bastelmaterialien bereit und vieles mehr. Laut Personalleiter Dr. Michael Geier entlastet die Möglichkeit der Kinderbetreuung während der Sommerferien die berufstätigen Eltern sehr. Wittenstein will mit diesem Engagement deutlich machen, dass Kinder und Beruf durchaus miteinander vereinbar sind, wenn sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter zum Gelingen beitragen.

Ein ausgewogenes Verhältnis von Arbeit und Privatleben fördert Wittenstein unter anderem durch flexible Arbeitszeiten ohne Kernzeit, Work-Life-BalanceWorkshops und Freizeitaktivitäten für die Familien der Mitarbeiter. Diese können Vorsorgeuntersuchungen, Gesundheitsseminare und Entspannungstrainings besuchen.

Die Vorteile der familienfreundlichen Maßnahmen liegen auf der Hand Familienfreundliche Maßnahmen rechnen sich. Sie reduzieren die Kosten und bringen Wettbewerbsvorteile mit sich – harte betriebswirtschaftliche Argumente für mehr Familienfreundlichkeit. Im Vordergrund der Maßnahmen bei Wittenstein steht ganz klar die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber. Mit solchen familienfreundlichen Maßnahmen können zudem Kosten für Überbrückungszeiten, Fluktuation und Wiedereingliederung verringert werden. Das bedeutet: Die Kosten für Familienfreundlichkeit sind deutlich geringer als die Kosten, die entstehen, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Familie und Beruf nicht miteinander vereinen können. Die realisierten Einsparungen in den untersuchten Unternehmen bewegen sich bei der Wittenstein AG in einer Größenordnung von 80.000 Euro pro Jahr.

Von einer besseren Balance von Familie und Arbeitswelt profitieren alle: die Unternehmen, denen eine familienorientierte Personalpolitik Wettbewerbsvorteile und Kosteneinsparungen bringt, die Familien, denn sie werden bei der Koordination von Berufs- und Privatleben entlastet, und auch der Staat, wenn er durch eine höhere Erwerbstätigkeit der Menschen Steuern und Sozialabgaben einnimmt.

Dazu kommt, dass Unternehmen nicht nur um Absatzmärkte, sondern ebenso um hoch qualifizierte Beschäftigte konkurrieren. Mit dem demographischen Wandel wird sich diese Konkurrenz weiter verschärfen: Zahlreiche Firmen spüren bereits heute den Mangel an qualifizierten und motivierten Fachkräften.

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Wittenstein hat früh erkannt: Eine familienfreundliche Personalpolitik liegt im betrieblichen Interesse. Sie strebt an, den Weggang jüngerer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu vermeiden sowie Beschäftigte mit familiären Verpflichtungen, wie beispielsweise Pflege von kranken Familienmitgliedern, zu halten oder zu gewinnen. Betriebe, denen dies gelingt, verfügen über einen wichtigen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt, selbst im ländlichen Raum. Beschäftigte verbinden höhere Identifikation und Motivation mit ihrem Arbeitgeber, wenn er sich durch Familienfreundlichkeit auszeichnet. Der Imagegewinn nach innen und nach außen bringt dem Betrieb nachhaltige Vorteile. Die Fluktuationsrate bei Wittenstein bewegt sich nur um rund ein Prozent.

Frauen: ein großes Potenzial für Unternehmen In Zukunft werden verstärkte Anstrengungen erforderlich sein, um zusätzliche Arbeitskräfte zu gewinnen. Ein großes Potenzial liegt bei den Frauen: Frauen verfügen über ein sehr hohes berufliches Qualifikationsniveau und ein ebenso hohes Interesse an Erwerbstätigkeit. Eine steigende Erwerbstätigkeit von Frauen erfordert ein betriebliches und gesellschaftliches Klima, das ein Leben mit Kindern fördert und erleichtert. Eine gute Balance von Familie und Arbeitswelt schafft gemeinsame Zeit für Familien und macht die Entscheidung für Kinder leichter. In den Lebensentwürfen von Frauen und Männern aller Altersgruppen nimmt eine erfüllte Partnerschaft mit Kindern einen herausragenden Platz ein.

Erwerbstätigkeit gehört selbstverständlich dazu: Der Mehrheit der Jugendlichen schwebt vor, dass Frau und Mann ihrem Beruf nachgehen und beide gleichermaßen für Haushalt und Kindererziehung verantwortlich sind. Dies gilt für Mädchen und junge Frauen ebenso wie für Jungen und junge Männer.

Trotz – oder gerade wegen – hoher zeitlicher Bindung im Erwerbsleben wollen Eltern mehr Zeit für Kinder. Familienfreundlichkeit bedeutet auch, Vätern zu ermöglichen, sich stärker an der Familienarbeit und der Kindererziehung zu beteiligen – und damit ihren häufig geäußerten Wunsch in die Tat umzusetzen.

Auch bei Wittenstein treten inzwischen die ersten Väter die Elternzeit an oder befinden sich schon mittendrin.

Für Familienfreundlichkeit im Unternehmen sind keine neuen Gesetze nötig, und auch der finanzielle Aufwand kann in engen Grenzen gehalten werden. Notwendig ist oftmals vor allem ein Umsteuern in der Unternehmenspolitik und -kultur.

Wittenstein ist ein kluges Beispiel, wie es funktionieren kann.

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Two Bridges New York

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Thomas Rühle ist Vorsitzender der Geschäftsführung der Sanofi Pasteur MSD GmbH. Als einziges Unternehmen in Europa hat sich Sanofi Pasteur MSD ausschließlich auf die Herstellung und den Vertrieb von Impfstoffen spezialisiert. Durch die Gründung von Sanofi Pasteur MSD im Jahre 1994 haben die beiden weltweit zu den größten Pharmaunternehmen zählenden Shareholder Sanofi-Aventis, S. A. und Merck & Co., Inc. ihre umfangreichen ­Forschungs- und Entwicklungsprogramme im Impfstoffbereich auf die Bedürfnisse in ­Europa abgestimmt.

Thomas Rühle

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kinderwelten fördert gute Taten Die Initiative kinderwelten wurde 2002 von dem Impfstoffunternehmen Sanofi Pasteur MSD GmbH und dem Künstler Mike Kuhlmann gegründet. Die Initiative fördert Hilfsprojekte, die die Lebens­ umstände und Zukunftsperspektiven von Kindern verbessern. kinderwelten hat sich drei konkrete Ziele gesetzt: 1. Die Armutsbekämpfung durch den Ausbau der Schulbildung und damit ­verbunden die Unterstützung des zweiten Milleniumziels der UNO (Primär­ bildung für alle Kinder) 2. Die Verbesserung der Gesundheitsversorgung in Entwicklungsländern 3. Die Bewusstseinsentwicklung für die Notwendigkeit des Teilens Sanofi Pasteur MSD mit Sitz im baden-württembergischen Leimen ist ein Unternehmen, das durch sein Angebot von Impfstoffen auf dem Gebiet der Vermeidung von Infektionskrankheiten tätig ist. Solange Infektionskrankheiten eine Bedrohung für die Gesundheit darstellen, sind Impfstoffe überlebenswichtig. Unsere wirtschaftliche Tätigkeit hat damit schon einen sozialen Charakter: Impfstoffe schützen vor Krankheiten und können Leben retten. Das soziale Engagement gegen Kinderarmut basiert auf demselben Präventionsgedanken. Die Ausbreitung der Armut ist mit der von Infektionen vergleichbar. Eine gezielte und umfassende Vorsorge ist hier notwendig. Wer in einer armen Region aufwächst, hat kaum Entwicklungschancen. Das gilt vor allem für die junge Generation. Kinder, die Säulen einer jeden Gesellschaft, sind sowohl von Krankheiten als auch von Armut besonders bedroht. Hier Hilfe zu leisten, ist Anliegen der Initiative kinderwelten.

Mit kinderwelten versucht Sanofi Pasteur MSD die alte Maxime der Öffentlichkeitsarbeit „Tue Gutes und rede darüber“ auf die heutigen Herausforderungen der globalen Welt zu übertragen. Jede Aktion, die wir durchführen, motiviert zum Mitmachen. Sie bietet die Möglichkeit, sich aktiv zu beteiligen. Die Maxime von kinderwelten lautet deshalb: „Tue Gutes, rede darüber und beteilige auch andere daran.“ Wenn unsere Mitarbeiter zu ihren Kunden gehen, sprechen sie nicht nur über unsere Produkte, sondern auch über unser Engagement für die Kinder. Wir möchten unseren Partnern zeigen, wofür wir uns einsetzen und wie sie uns dabei sogar unterstützen könnten.

Wen fördert die Initiative kinderwelten?

Nachhaltig ist soziales Engagement, wenn es dazu beiträgt, die Zukunftsperspektiven der Betroffenen kontinuierlich und nachhaltig zu verbessern. Mit diesem Ansatz unterstützt kinderwelten die unterschiedlichsten Organisationen und

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Hilfsprojekte in aller Welt. Seit der Gründung der Initiative kinderwelten konnten mehr als eine halbe Million Euro an Spendengelder – Impfstoffspenden nicht eingerechnet – gesammelt und in vollem Umfang an Hilfsprojekte überwiesen werden. Mehr als 13.000 Kinder in Afghanistan, Nepal und Thailand erhalten die Chance auf Bildung. Diese Kinder werden unter anderem mit Unterricht, Lernmaterialien und Schulkleidung unterstützt. Allein in Nepal konnten mehr als zehn neue Schulen gebaut werden. Langfristig wird dort der Schulbetrieb in mehr als 40 Schulen gesichert. Darüber hinaus fördert Sanofi Pasteur MSD drei Krankenstationen in Nepal und ein großes Kinderhospital in Afghanistan.

Kinder von Bhandar – Skizze eines Hilfsprojektes Bhandar ist eine bäuerliche Dorfgemeinde im mittleren Bergland im Osten Nepals und nur in mehreren Tagen Fußmarsch über Bergpfade zu erreichen. Mit den Bewohnern haben wir eine Zusammenarbeit entwickelt, in deren Mittelpunkt die Förderung der Schulbildung und eine medizinische Gesundheitsversorgung stehen. Nepals Geographie ist von größten Höhenunterschieden auf kleinem Raum gekennzeichnet. Auf entlegenen Hochebenen und in tief eingeschneiten Tälern entwickelte sich in Jahrtausenden ein Vielvölkerstaat, und die Menschen leben in beispielhafter Toleranz. Sie konnten bis vor wenigen Jahren in genügsamer Subsistenzwirtschaft leben. Sie sind Kleinbauern, Pächter und Handwerker.

Die Erträge der Landwirtschaft reichen nicht mehr zum Ernähren der Bevölkerung, und die Handwerker haben aufgrund der Armut zu wenige Aufträge. Eine Industrie gibt es nicht. Nepal ist eines der ärmsten Länder der Welt. Überbevölkerung verursacht die Armut, und Mütter- und Kindersterblichkeit erreichen die höchste Rate der Welt. Über 80 Prozent der Menschen sind Analphabeten und innerhalb einer Generation muss die Spanne von einer mittelalterlichen Gesellschaft in die Gesellschaft des 21. Jahrhunderts bewältigt werden.

Seinen Ursprung hat das Hilfsprojekt 1988, als der Lehrer Dr. Walter Limberg von einer Reise nach Bhandar in Nepal – ein Ort, an dem er früher geforscht hatte – zurückkehrte und seinen Schülern in der Helene-Lange-Schule Wiesbaden (UNESCO-Projekt-Schule) von der Not der Menschen berichtete. Aus spontanen Schüler- und Lehrerpatenschaften ist inzwischen ein umfassendes Entwicklungsprojekt geworden. Armutsbekämpfung durch Schulbildung ist das Hauptziel dieses Nepal-Hilfsprojektes. Mittlerweile werden mehr als 30 Schulen mit Geldzuwendungen in unterschiedlicher Höhe gefördert. kinderwelten konnte allein dazu beitragen, dass mehr als zehn neue Schulen gebaut wurden. Die Kinder aus den ärmsten Familien bekommen Schulkleidung als Anreiz für regelmäßigen Unterrichtsbesuch. Einheimische nähen und stricken die Kleidung. Die Schulen bekommen Zuschüsse für Renovierungen, Möbel und Unterrichtsmaterialien.

Gefördert werden begabte junge Menschen aus armen Familien, indem sie eine Ausbildung in einer größeren Stadt durch Sponsoren finanziert bekommen.

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Eine breit angelegte Gesundheitsfürsorge ist ein weiteres Ziel. Die erwirtschafteten Erlöse für dieses Projekt ermöglichen den Betrieb eines kleinen Krankenhauses inklusive der Bezahlung der drei Krankenschwestern und des Arztes.

Mit finanzieller Unterstützung des Hessischen Wirtschaftsministeriums wurden durch die Bewohner Trinkwasserleitungen in mehreren Ortsteilen errichtet. Die Wasserkraft solcher Leitungen wird gleichzeitig für die Erzeugung von Elektrizität durch kleine Generatoren genutzt, ein von der nepalesischen Regierung subventioniertes Programm. Daher sind die Nutzung von elektrischem Licht und Kühlschränken für das Krankenhaus möglich und dementsprechend die Durchführung umfangreicher Impfmaßnahmen. In den letzten fünf Jahren ist dieses Projekt in Bhandar durch die Unterstützung von kinderwelten zu einem der größten deutschen nicht staatlich geförderten Projekte Nepals geworden.

Ein Schulförderprogramm für die Ärmsten der Armen Immer wieder konfrontiert wird die Projektleitung mit dem Los der unberührbaren Kasten, den Dalits. Ihren Kindern gilt ein neuer Schwerpunkt im Rahmen des Schulprojektes. Im hinduistischen Gesellschaftssystem ist das Kastenwesen seit Jahrtausenden festgeschrieben. Die Menschen der unberührbaren Kasten sind noch immer verachtet, ausgebeutet und gedemütigt. Man verweigert ihnen Identität und Würde. An die Kasten gebunden sind auch bestimmte Berufe. So wie man in eine Kaste hineingeboren wird, muss man auch den Beruf ausüben, und der wiederum ist für andere Kasten tabu. Das sind Schmiede, Wäscher, Müllbeseitiger und Schneider. Ganz unten im Kastenwesen stehen die Abdecker, Gerber und Schuhmacher, weil sie die Haut der den Hindus heiligen Kühe verarbeiten.

Sie müssen ihre Häuser ockerfarben streichen, damit sie schon von weitem zu erkennen sind und kein Angehöriger einer höheren Kaste ihnen zu nahe kommt und sich verunreinigen könnte. Sie dürfen deren Häuser nicht betreten, nicht mit ihnen essen und nicht einmal aus derselben Quelle Wasser schöpfen. Die offene Kastendiskriminierung ist in Nepal wie in Indien verboten, dennoch wirkt sie in den ländlichen Gebieten im alltäglichen Leben weiter.

Ohne Bildung gibt es keine Veränderung, aber nur wenigen Dalits gelingt der soziale Aufstieg durch Bildung. Auch in Bhandar kommen ihre Kinder selten über die Grundschule hinaus. Sie werden als Arbeitskräfte benötigt, um das bescheidene Familieneinkommen zu verbessern. Mit Ausbildungsbeihilfen ab Klasse sechs gibt das Projekt allen Dalitfamilien einen Anreiz, ihre Kinder weiter zur Schule zu schicken. Sie erhalten pro Kind am Anfang eines neuen Schuljahres Schulkleidung und monatlich sechs Euro für den Ausfall der Arbeitskraft. Die Schulleiter aller Sekundarschulen in unserem Projektgebiet haben zugesagt, keine Gebühren von Dalitkindern zu fordern. Beispielhaft für eine ganze Reihe von Projekten, die inzwischen realisiert wurden, sind die Schulbauten in Dokarpa, Pathi und Bhimsenstan.

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Der Junge Khimmak – Sozialer Aufstieg durch Bildung Khimmak ist ein positives Beispiel, dass ein Aufstieg aus der untersten Kaste möglich ist. Er gehört zur Kaste der Schmiede. Sein Vater war Schmied, ebenso sein Großvater. Nach hinduistischer Tradition hätte der Sohn ebenfalls Schmied werden müssen. Trotzdem hat Khimmak den sozialen Aufstieg vom diskriminierten Schmiedesohn zum angesehenen Sekundarschullehrer geschafft. Seine Schüler reden ihn heute respektvoll mit dem englischen Titel „Sir“ an. In der gesamten Region ist er als „Khimmak Sir“ bekannt. Diesen Aufstieg hat er, wie er selbst immer wieder beteuert, allein dem Nepalhilfsprojekt der Helene-LangeSchule zu verdanken.

Khimmak wurde 1973 geboren. Die sechsköpfige Familie lebte von den wenigen, dazu schlecht bezahlten Aufträgen, die sein Vater als Schmied und Tagelöhner erhielt, sowie den dürftigen Erträgen eines kleinen gepachteten Feldes. Khimmak besuchte die Grundschule in Bhandar, saß dort zusammen mit Kindern höherer Kasten – und war bester Schüler der Klasse. Doch nach der fünften Klasse begannen die Probleme. Seine Eltern konnten das Schulgeld für die Sekundarschule nicht aufbringen und mussten Khimmak von der Schule nehmen. Diesen Fall schilderte der Wiesbadener Lehrer Walter Limberg seiner Klasse im Jahre 1988 nach seiner Rückkehr von einer Reise nach Bhandar. Er berichtete über die extreme Armut und dass es dort viele Kinder wie Khimmak gäbe. Spontan übernahmen Schüler Patenschaften. Von ihrem Taschengeld gaben sie monatlich 2,50 Mark ab und zahlten damit einem bedürftigen Kind in Bhandar das Schulgeld.

Das war übrigens der Beginn des Nepalprojektes der Helene-Lange-Schule.

Doch zurück zu Khimmak, der nun mit Hilfe aus Deutschland die Sekundarschule in Bhandar besuchen konnte. Bald war er auch dort Klassenbester und blieb es bis zur glänzenden Abschlussprüfung nach der 10. Klasse. Für das Nepal-Team an der Helene-Lange-Schule war es klar, dass Khimmak auch die Oberstufe besuchen sollte. Doch das war nur in Kathmandu möglich und nicht mehr mit Taschengeldbeträgen zu finanzieren. Für den Lebensunterhalt, für Bücher, Kleidung und Transport war ein monatliches Stipendium in Höhe von 4.000 Rupien oder rund 50 Euro bzw. damals 100 Mark erforderlich. Dafür fand sich ein privater Sponsor.

In der Hauptstadt Kathmandu spielt die Kastenzugehörigkeit kaum eine Rolle und Khimmak fühlte sich wohl und frei. Nach Erlangen der Hochschulreife im Jahr 1995 studierte er Mathematik und machte drei Jahre später sein BachelorExamen. Als Gegenleistung für die jahrelange Unterstützung unterrichtete er dann zwei Jahre im Projektgebiet an der Sekundarschule in Those. Zurück ins Bergland zu gehen fiel ihm ungeheuer schwer, denn hier begegnete er wieder dem Kastendenken. Im privaten Leben blieb er zunächst sozial verachtet. Er musste im primitiven Schülerwohnheim leben, ohne Toiletten, waschen am nahe

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gelegenen Fluss. Niemand vermietete ihm ein Zimmer, es gab keine Einladungen zu privaten Feiern, auch nicht von seinen Kollegen. Doch bald erfuhr er Wertschätzung von seinen Schülern, die sich nach und nach auf die Bewohner des kleinen Städtchens übertrug. Er gab dem Schulbetrieb viele Anregungen zur Verbesserung der Lernsituation und richtete eine Schulbücherei ein. Als er Those nach zwei Jahren verließ, um sein Masterstudium an der Universität in Kathmandu zu absolvieren, bereiteten ihm Schüler und Kollegen eine große Abschiedsfeier.

Heute unterrichtet „Khimmak Sir“ Mathematik an der Sekundarschule in Pumpa im Distrikt Dolakha. Die Distriktleitung hat ihn mit der Durchführung von Fortbildungskursen für Mathematiklehrer beauftragt. Auch im benachbarten Projektgebiet von Bhandar ist er als Ausbilder tätig und bei der Planung eines Zentrums für Lehrerfortbildung behilflich. Khimmak ist verheiratet und hat zwei Töchter und einen Sohn. In seinem Lebenslauf betont er, dass für ihn nicht nur seine eigene berufliche Laufbahn und die seiner Kinder von Bedeutung ist. Er wünscht sich, dass mehr Kinder aus unterprivilegierten Schichten die Chance zum sozialen Aufstieg durch Bildung erfahren und so auch im ländlichen Nepal das konservative Kastendenken verändert werden kann. Im Auftrag des Nepalprojektes sucht er gezielt nach begabten Schülern aus den Kasten der Unberührbaren, damit diese besonders gefördert werden können.

Schulbau in Dokarpa – ein Projekt mit viel Eigenleistung Im Projektgebiet Dokarpa in Nepal wird mit den Spendengeldern von kinderwelten eine Schule errichtet. Sie liegt in 2.000 Metern Meereshöhe, zwei Tagesmärsche entfernt vom Endpunkt der Straße, die diese Bergregion zu Füßen des Mount Everests mit der Hauptstadt Kathmandu verbindet.

Alle Baumaterialien, die nicht vor Ort gewonnen werden können, müssen in Kathmandu gekauft, 200 Kilometer mit dem Lastwagen befördert und dann von Trägern auf schmalen Pfaden bergauf und bergab herangeschafft werden.

Das sind 116 Sack Zement von je 30 Kilogramm, 28 Packen Wellblech, etliche Ladungen Fensterglas, Plastikrohre für die Trinkwasserleitung, Toilettenschüsseln und mehrere Eimer Farbe. Auch die Beschaffung der lokal vorhandenen Baumaterialien ist eine mühsame Angelegenheit. Die Steine müssen ohne Sprengstoff, nur mit Hammer und Meißel gebrochen und auf dem Rücken von Menschen zur Baustelle geschafft werden, ebenso wie 955 Trägerlasten Sand und Kies aus dem 500 Höhenmeter unterhalb der Schule gelegenen Flussbett. Diese Arbeiten werden von den Bewohnern in Eigenleistung erbracht. So kann das Gebäude mit sieben Klassenräumen, einem Lehrerzimmer und einem Kindergarten mit zwei Gruppenräumen für nur 6.800 Euro errichtet werden.

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Förderung des Teilens in Deutschland: World Sharety Day Teilen ist die Basis für eine funktionierende Weltgemeinschaft – und damit letztlich auch für den eigenen Wohlstand. Das möchte kinderwelten Groß und Klein bewusst machen. Alle Aktivitäten von kinderwelten gipfeln deshalb im World Sharety Day – dem Tag des Teilens am 17. Oktober.

Im Oktober 2007 wurde von kinderwelten in Zusammenarbeit mit Mehr Zeit für Kinder e.V. und dem Berufsverband der Kinder -und Jugendärzte das Kinderbuch „Tilo teilt – Kleine werden groß im Teilen“ veröffentlicht. Es entstand, um das Teilen schon bei den Drei- bis Fünfjährigen zu verankern. Der kleine Tilo und seine Freunde erzählen ihre Geschichten ab Oktober 2008 auch in einem eigenen Mitmachmagazin für Kindergartenkinder, welches bundesweit an 10.000 Kindergärten versendet wird. Zudem erhält jede Einrichtung eine Begleitmappe mit Kopiervorlagen für die Erzieherinnen. Sie soll den Pädagogen helfen, den Kleinen die Idee des Teilens zu vermitteln.

Aber auch Schulkinder werden bundesweit einbezogen. kinderwelten verzeichnet einen großen Erfolg mit der Einführung des kinderwelten Sharety Awards, eine Auszeichnung an junge Menschen für deren soziales Engagement. Eine bundesweit einzigartige Schulausschreibung, über die Schüler sich mit ihrem Konzept zum Thema Teilen bewerben können. 2007 zum ersten Mal vergeben, ist der Preis von Sanofi Pasteur MSD mit insgesamt 50.000 Euro Preisgeld dotiert. Die Auszeichnung wird auf der jährlichen Benefiz & Sharety Gala kinderwelten jährlich im Oktober vergeben, zu der neben Gästen aus Politik, Wirtschaft und Kultur auch eine Delegation der Gewinnerschulen eingeladen ist.

Unter dem Motto „Teilen lohnt sich“ haben zahlreiche Schulen aus ganz Deutschland gezeigt, wie und warum sie sich aktiv für Menschen auf der ganzen Welt einsetzen. Mit dem Preisgeld sollen die Schulen selbst und ihre Hilfsprojekte unterstützt werden. Ausschlaggebend bei der Auswahl der Projekte sind die nachhaltige und langfristige Hilfe zur Selbsthilfe sowie die intensive Auseinandersetzung der Schüler mit dem Gedanken des Teilens. Die von den Schulen eingesandten Konzepte beurteilt eine Jury, bestehend aus Vertretern der Initiative kinderwelten und des Mehr Zeit für Kinder e.V. Die Mehrheit der Schulen unterstützen ihre Projekte bereits seit Jahren auf vielfältige Weise und haben dabei echte Partnerschaften aufgebaut. Die Aktivitäten reichen, je nach Alter der Schüler, von regelmäßigen Basaren, Spendenläufen, Nachhilfe gegen Spende, Haushaltshilfe, Schuheputzen und Lesemarathons bis hin zu Schülerfirmen, deren Gewinne gespendet werden.

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Teilen, eine kulturelle Errungenschaft Um die „Kultur des Teilens“ in unserer Gesellschaft zu festigen, wurde im März 2008 mit Unterstützung der Initiative kinderwelten der gemeinnützige Verein Sharety – der Verein zur Förderung des Teilens gegründet. Der Name des Vereins ist eine von Künstler Mike Kuhlmann bewusst gewählte Wortkreation aus den englischen Begriffen charity (Wohltätigkeit) und share (teilen), um das Hauptanliegen klar hervorzuheben. kinderwelten unterstützt den Verein, weil es hier nicht darauf ankommt, dass wir das Teilen intellektuell oder spirituell zelebrieren. Vielmehr ist es notwendig, es zum Bestandteil unseres alltäglichen Handelns zu machen.

Der Sharety e.V. versteht sich als Dachorganisation für sozial engagierte Unternehmen, die bereit sind einen Teil ihrer Gewinne an Bedürftige abzugeben. Er greift auf die Erfahrung von kinderwelten zurück und ruft in jedem Jahr am 17. Oktober zum “World Sharety Day” – dem Tag des Teilens auf. Bereits 1992 wurde dieses Datum von den Vereinten Nationen zum Internationalen Tag zur Beseitigung der Armut erklärt. Im Mittelpunkt des Aktionstags stehen lokale und regionale Veranstaltungen zum Thema Teilen. Die Fähigkeit zu teilen ist in uns allen natürlich angelegt. Dennoch müssen wir lernen, sie zu kultivieren und auf unsere Lebensverhältnisse zu übertragen. Wer damit aufhört und nur noch an sich selbst denkt, läuft Gefahr zu spalten und zu zerstören.

Weiter Informationen: www.tagdesteilens.de, www.sharety.org

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WerteWirtschaft ist klimaneutral Alle klimaschädlichen Emissionen, die durch die Produktion und Auslieferung von WerteWirtschaft entstanden sind, wurden durch ein Klimaschutzprojekt in der Türkei kompensiert, das Treibhausgasemissionen vermeidet.

Das Prinzip der „Klimaneutralität“ beruht auf der Tatsache, dass es völlig gleichgültig ist, wo auf der Welt Treibhausgasemissionen eingespart werden. So kann eine finanzielle Unterstützung von emissionsmindernden bzw. -vermeidenden Projekten zum Ausgleich unvermeidbarer Emissionen genutzt werden. Die Gesamtemissionsbilanz ist damit gleich null. Eine detaillierte Beschreibung des Instrumentes finden Sie im Artikel „Klimaschutz und Marketing im Paket“ auf Seite 133.

In Zusammenarbeit mit dem Institut für Unternehmenskommunikation hat First Climate, ein führender Anbieter von Klimaneutraldienstleistungen in Europa, die Treibhausgas­ emissionen, die durch WerteWirtschaft entstanden sind, berechnet. Die Auflage von 1.500 Exemplaren verursacht ca. fünf Tonnen CO2-Äquivalente, die durch den Ankauf von fünf sogenannten VER-Zertifikaten (Verified Emission Reductions) neutralisiert wurden.

Die Berechnung der angefallenen Emissionen basiert auf Standards und Emissionsfaktoren, die den derzeitigen wissenschaftlichen Stand widerspiegeln. Alle Mitarbeiter von First Climate wurden vom renommierten Öko-Institut geschult, und auch die Basisdaten der Emissionsbe­ rechnung wurden durch das Freiburger Institut überprüft. Um auch allen bei der Datenerhe­ bung anfallenden Unsicherheiten Rechnung zu tragen, hat First Climate einen Sicherheitsaufschlag von 20 Prozent berücksichtigt, um sicherzustellen, dass auch tatsächlich alle angefallenen Emissionen neutralisiert werden.

Bei der Berechnung der im Zusammenhang mit der Herstellung von Druckerzeugnissen anfallenden Emissionen wurden vier Hauptbereiche betrachtet: Papierproduktion: Alle direkten und durch die benötigte Strom- und Dampfmenge verursachten indirekten CO2-Emissionen fließen in die Berechnung ein.

Druck: In der Druckerei ergeben sich einerseits Emissionen aus der Bereitstellung von Energie (Strom, Wärme), andererseits aus dem Verbrauch von Druckplatten, Wasser, Farbstoffen, Feuchtmitteln und Reinigungsmitteln. Insbesondere der Anteil an flüchtigen organischen Verbindungen fällt hier ins Gewicht.

Distribution: Um die Klimaneutralität eines Druckerzeugnisses vollumfänglich ­gewährleisten zu können, wurden auch die durch die Distribution entstehenden Emissionen berücksichtigt.

Sonstige: Alle weiteren Treibhausgasemissionen, die z. B. durch Transportwege, den Stromverbrauch der Computer während der Textproduktion oder bei relevanten Geschäftsreisen anfallen, sind in der Kalkulation berücksichtigt.

WerteWirtschaft ist auf FSC-zertifiziertem Papier gedruckt und trägt so zur Vermeidung von Kohlendioxid durch unregulierte Abholzung bei. Das FSC-Siegel ist das weltweit einzige von großen Umweltverbänden anerkannte Zeichen, das eine ökologisch nachhaltige und sozial verträgliche Waldnutzung garantiert.

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Die Emissionen werden durch den Ankauf von fünf Zertifikaten aus einem nachhaltigen Minderungsprojekt kompensiert. Bei der Auswahl der Kompensationsprojekte führt First Climate eine umfassende Qualitätsprüfung durch, die unter anderem folgende Aspekte berücksichtigt: die korrekte Quantifizierung der Emissionsminderung, die Zusätzlichkeit der Projekte, der Beitrag zur Nachhaltigkeit, Methodologie und Emissionsberechnung des Projektes, technische, finanzielle und rechtliche Risiken, Zuverlässigkeit und Erfahrung der Projektpartner und die Zertifizierung durch UN-akkreditierte Umweltgutachter.

Das unterstützte Projekt ist ein Windkraftpark in der Yuntdag Region in der Türkei, bestehend aus 17 Turbinen, die jährlich ­ ca. 160.834 MWh Strom produzieren. Damit wird der hauptsächlich aus fossilen Energieträgern produzierte Strom durch regenerative Energie ersetzt.

Zudem hat das Projekt weitere soziale und ökologische Vorteile für die Yuntdag Region. Durch den Transfer modernster Technologien der Energieerzeugung wird ein positives Vorbild in der Region etabliert, der Gemeinde zusätzliche Einkommensquellen erschlossen, weitere Luftschadstoffe wie Schwefeldioxid, Stickoxid und Rußpartikel verhindert, etwa 20 lokale Arbeitsplätze geschaffen und ein Transfer an umweltrelevantem Wissen unterstützt.

Das Projekt ist mit dem Gold Standard zertifiziert, dem international renommiertesten Standard für Emissionsminderungsprojekte, der vom WWF und weiteren Umweltorganisationen unterstützt wird. In einem eigens geführten Register wird jedem Gold-Standard-Zertifikat eine individuelle Identifikationsnummer zugewiesen, um sicherzustellen dass jedes zur Kompensation benutzte Zertifikat unwiderruflich stillgelegt und nicht erneut benutzt werden kann.

Außerdem wird First Climates Stilllegungsprozess der Emissionsminderungen jedes Jahr durch unabhängige Wirtschaftsprüfer (KPMG) bestätigt.

First Climate ist eins der führenden Unternehmen im europäischen Emissionshandel. Mit 13 Niederlassungen auf vier Kontinenten und mehr als zehn Jahren Markterfahrung ist es einer der wenigen Anbieter, die die gesamte Wertschöpfungskette für Emissionszertifikate abdecken. First Climate entwickelt, finanziert und realisiert CDM-, JI- und VER-Projekte, erwirbt die dadurch erzeugten Emissionsgutschriften und stellt Unternehmen, die dem EUEmissionshandel unterliegen, individuelle Handelslösungen zur Verfügung. Für eine Reihe institutioneller Investoren strukturiert und entwickelt First Climate Klimaschutzfonds und verwandte Produkte. Außerdem ermöglicht es umweltbewussten Unternehmen, ihre Emissionen durch VERs, die den höchsten internationalen Standards entsprechen, zu neutralisieren.

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Bildnachweis Michael Geiss, Jörg Schmitz, Martina Geiss Herausgeber Michael Geiss, Dipl.-Kfm., Dipl.-Volksw., ist Vorstand der thema communications ag und ­Geschäftsführer der thema publishing GmbH, Frankfurt am Main.

Prof. Dr. Klaus Gourgé lehrt an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt NürtingenGeislingen und ist Geschäftsführer des IFU Institut für Unternehmenskommunikation, Frankfurt am Main.

Verlag: plexus Verlag, Miltenberg/Frankfurt am Main ISBN: 978-3-937996-16-5 UVP: 29,80 Euro Umfang: 160 Seiten Auflage: 1. Auflage 1.500 Exemplare Druck: Volkhardt Caruna Medien, Amorbach Papier: R ömerturm Curtis by Curtis 360 gr/m2 PhoenixMotion Xenon 150 gr/m2 (FSC-zertifiziert) Redaktion: Klaus Gourgé, Michael Geiss, Michael Pyper Projektleitung: Jessica Ast Lektorat: Silke Martin Gestaltungskonzept: Jörg Schmitz Gestaltung: Markus Bernatzky Das Buch wird klimaneutral hergestellt.

Wir bedanken uns bei Römerturm Feinstpapiere für die Unterstützung.