Verandering creëert kansen

Quarterly

PERSPECTIVES ON BANKING

Verandering creĂŤert kansen Succesvol ondernemen in een snel veranderende wereld Een initiatief van BNP Paribas Fortis in samenwerking met Tijd Connect.

4 Van plannen naar experimenteren: essay door professor Koen Debackere

6 Hoe kijken Belgische ondernemers naar verandering?

8 Debat: ‘Elke onderneming moet haar businessmodel ter discussie stellen’

26 ‘Timing is alles’ column van Herman Daems, voorzitter BNP Paribas Fortis

16 Over de distributeur van schoolborden die een softwareontwikkelaar werd

Colofon Een initiatief van BNP Paribas Fortis in samenwerking met Tijd Connect. Coördinatie: Veronique Soetaert Lay-out: Christine Dubois en Björn De Greef. Foto’s: Frank Toussaint VU: WalterTorfs, Stuiversstraat 2, 1000 Brussel

Tijd Connect biedt bedrijven, organisaties en overheden toegang tot het netwerk van De Tijd. Om hun visie, ideeën en oplossingen te delen met de De Tijd-community. De betrokken partner is zelf verantwoordelijk voor de inhoud.

CONNECT

Gedeelde Visie: ‘Technologie helpt de maatschappij vooruit’ Peter De Keyzer ontmoet Steven Van Belleghem

Sam De Kegel, auteur van ‘Zeg, ken jij de mosselman? Waarom geen enkel beroep blijft bestaan’, Bezige Bij

B NK situering B NK is een crossmediaal contentplatform over maatschappelijk verantwoord en modern bankieren. Door te informeren wil B NK het debat en de dialoog aangaan met opmerkelijke, vernieuwende en concrete verhalen.

Deze editie is gepubliceerd op 18 december 2015. www.tijd.be/bnk

scherpgesteld

24

Mijn grootvader, nu 92, was eerst melkboer en koetsier. Na WOII ruilde hij paard en koets in voor een Chevrolet, en ontpopte hij zich tot taxichauffeur. Hij vervoerde schoolkinderen en bruidskoppels.

Zijn geschiedenis laat zien dat de mens telkens weer nieuwe gaten in de markt vindt. Als kind zag mijn grootvader nog gareelmakers, dorpssmeden en klompenmakers bezig. Ooit eervolle stielen, ondertussen al lang uit het straatbeeld verdwenen en vergeten.

Beroepen verdwijnen of ze transformeren, vroeg of laat. Ook vandaag worden mensen zonder pardon vervangen door goedkope Indiërs, slimme softwarepakketten, disruptieve businessmodellen of polyvalente robots. Gelukkig komen er ook voortdurend nieuwe beroepen bij. Tien jaar geleden was de app-ontwikkelaar nog een rare snuiter, nu maakt hij het mooie weer, maar misschien lezen we over dertig jaar dat hij ooit bestond en nu is uitgestorven.

Wat voor beroepen geldt, telt ook voor bedrijven. Rond 1900 symboliseerden de wereldtentoonstellingen, feesten van de vooruitgang, het geloof in a bright future. Nieuwe uitvindingen - fotografie, film, telefoon, auto, elektriciteit – zorgden voor hordes nieuwe bedrijven.

Maar hoeveel van die bedrijven bestaan vandaag nog? Alleen zij die op tijd van koers, product of strategie veranderden. Er bestaat zelfs een term voor: creative destruction – de eeuwige orkaan van creatieve vernieling. Met dank aan Joseph Schumpeter.

Bedrijven die overleven, zullen zichzelf heruitvinden, herpositioneren, recycleren. Het is de enige manier om uw bedrijf futureproof te maken, in deze tijden van vierde industriële revolutie, robotisering, 3D-printing en internet der dingen. Blink uit met toekomstgerichte producten, en stoot op tijd activiteiten af die te weinig toegevoegde waarde bieden. Zo ontstaan op oude industriële sites nieuwe broeihaarden van jong ondernemerschap. Zelfs voor de ambachtelijke ondernemer is er nog toekomst. Als hij zijn kerktoren achter zich laat, over de grenzen durft te lonken en nieuwe technologie omarmt, heeft hij veel kans op succes.

Wees agile, lenig. Zoals mijn grootvader destijds: hoezeer hij ook van paarden hield, hij switchte gezwind van paard en kar naar een Amerikaanse Chevrolet. Wendbaarheid. Creativiteit. Nieuwsgierigheid.

Laat dat de eigenschappen zijn die we met ons allen broodnodig hebben. Als werknemer of ondernemer. Heb de durf om u aan te passen. Aan nieuwe consumentenwensen, aan nieuwe technologie, aan Het Nieuwe Werken, aan slimme robots. Of wees gewoon slimmer dan die robots.

Van plannen naar experimenteren Koen Debackere

I Change I

Welke veranderingen staan uw onderneming allemaal te wachten?

Geef toe, eigenlijk hebt u daar geen idee van. En dat heeft grote gevolgen voor de manier waarop ondernemers vandaag omgaan met vernieuwing.

n de jaren 90 lag de nadruk op het plannen van vernieuwingsprocessen. Een bedrijf begon met potentiële ideeën, die in mogelijke concepten werden gegoten, waar dan eventueel prototypes van gemaakt werden … Dat geplande innovatieproces kon makkelijk enkele jaren duren.

Met een zekere waarschijnlijkheid voorspellingen doen over de toekomst: dat is altijd al heel moeilijk geweest, maar vandaag des te meer door de vele technologische mogelijkheden die zich continu voordoen. Vandaag geldt dan ook de mantra: fail often, fail fast. We zijn van een eerder deterministische planningscyclus overgeschakeld naar een flexibele experimenteercyclus. In actie schieten, veel leren en indien nodig alles snel weer stopzetten en herbeginnen. Die evolutie hebben we eigenlijk overgenomen van wat de gangbare praktijk is in de software-industrie. Zij ontwikkelen hun applicaties snel en toetsen dan de klantenreactie om te zien of ze aanslaan of niet.

Het gevolg? Wie het gat in de markt vindt, én het antwoord op die vraag, moet de discipline hebben om snel te kunnen opschalen naar grote volumes en een ruim aanbod. En dan zie je dat bedrijven, denk bijvoorbeeld aan Apple, niet meer alles zelf kunnen doen. Je bedenkt een concept en je werkt dat uit.

Maar de productie zelf? Die laat je over aan andere spelers.

‘Wat is mijn focus? Wat zijn mijn competenties en wat kunnen anderen beter?’ Dat zijn de vragen voor elke ondernemer die nadenkt over verandering. De verticale integratie heeft plaats geruimd voor een genetwerkte organisatie, waar bedrijven sneller kunnen reageren en schakelen en daarbij over de nodige redundanties beschikken. Vergelijk het met neurale netwerken. Als enkele cellen in onze hersenen het laten afweten, voelen we dat niet, omdat er voldoende redundantie is waardoor er tolerantie is voor een aantal fouten, en het hersennetwerk dat wel ondervangt. Zo moet het ook in bedrijven gaan. Kan één leverancier niet mee? Dan vangt de andere dat wel op. En zo wordt het reactievermogen in het netwerk veel groter.

Want wie in zijn bedrijf de hele productie moet omgooien door een onverwachte wending, verliest veel meer tijd dan de ondernemer die van leverancier verandert. Wie alles in zijn eigen organisatie houdt, reageert vaak veel te laat.

De experimenteercyclus geeft ongelooflijk veel kansen aan kleine, wendbare bedrijven die in het ecosysteem van een

I

I5I

grote organisatie stappen. Grote bedrijven moeten zich dan weer fundamenteel aanpassen en hun structuren en processen aanpassen. Dat is een ingrijpende verandering, maar zij hebben wel de middelen en de kritische massa om die verandering uit te bouwen.

De middelgrote, iets oudere bedrijven - zeg maar de typische Vlaamse kmo’s - die krijgen de grootste uitdaging voorgeschoteld. Ze hebben vaak een succesfase achter de rug en moeten nu hun strategie herdenken. Schipperen tussen erfenis en vernieuwing is voor hen niet zo makkelijk. Hun ‘erfenis’ zijn vaak hun huidige klanten. En ze hebben niet de schier oneindige middelen van de grote multinational om de verandering aan te pakken. Ze hebben het niet eenvoudig. Maar ondernemen is voor niemand eenvoudig vandaag.

Kmo’s mogen echt niet bang zijn van verandering. Ze moeten er wel zorgzaam mee omgaan, en niet veranderen om te veranderen: duidelijkheid creëren over het doel van de verandering, de aanpak en de rol van alle werknemers. Zo’n doordacht proces, in een gezond tempo van verandering, houdt de organisatie scherp. En houdt de verandering behapbaar. || Professor Koen Debackere, KULeuven

DE MIDDELGROTE, IETS OUDERE BEDRIJVEN - ZEG MAAR DE TYPISCHE VLAAMSE KMO’S - KRIJGEN DE GROOTSTE UITDAGING VOORGESCHOTELD. Koen Debackere

l Change l

Hoe kijkt u naar verandering?

Onderzoeksbureau InSites peilde in november 2015 bij leden van directie, bestuur en hoger- en middenkader naar de manier waarop Belgische ondernemers en managers naar verandering kijken. Een greep uit de resultaten.

Talent is de grootste uitdaging Meer doen met minder budget Gevraagd naar concrete doelstellingen voor 2016, antwoordt bijna een kwart van de ondervraagden dat ze volgend jaar vooral zullen besparen: meer doen met minder budget. Meteen gevolgd door digitaliseren en inspelen op klanten en markten die veranderen. Nochtans stond digitalisering maar op de tiende plaats in het lijstje van grootste uitdagingen. Medewerkers in het bedrijf houden, dat moet lukken door te werken aan een open, motiverende bedrijfscultuur.

Maar in het doelstellingenlijstje voor 2016 staat dat pas op een vierde plaats. Het lijkt er dus op dat veel bedrijven niet meteen hun grootste uitdagingen aanpakken.

Talent aantrekken en competente medewerkers houden: dat blijft voor Belgische bedrijven de grootste uitdaging voor de volgende drie tot vijf jaar. Ook hoog scoren de veranderende verwachtingen en gedragingen van de klant en de markt. Op korte termijn komt daar nog de groeiende prijzendruk bij, en de kleinere budgetten.

Minder dringend, maar wĂŠl enorm uitdagend vinden de Belgische ondernemers de sectorvervaging, waarbij nieuwe spelers van buitenaf voor concurrentie zorgen.

De overheid moet anders Bijna driekwart vindt dat BelgiĂŤ fundamenteel moet veranderen, om beter te kunnen omgaan met verandering. Ze denken dan vooral aan een lagere fiscale druk, vereenvoudigde regelgeving en een meer flexibele arbeidsmarkt. Vandaag geeft ons land niet voldoende omkadering, vindt meer dan de helft van de ondervraagden.

I6I

Het actieplan ligt klaar Driekwart van de leidinggevende respondenten heeft een concreet actieplan om verandering aan te pakken.

63 procent van alle ondervraagden denkt dat hij voldoende gewapend is tegen transformatie. In WalloniĂŤ antwoordt slechts 49 procent positief op die vraag. En nog niet de helft van de Belgische bedrijven vindt dat verandering in het DNA van de onderneming zit.

l Change l

Verandering erandering! is een slogan die begeestert. Het houdt de belofte in van nieuwe perspectieven, opportuniteiten en een betere wereld. Het is de meest succesvolle uitdrukking uit de recente politieke geschiedenis. Er bestaat geen verkiezingsoverwinnaar die de afgelopen jaren dit woord niét heeft gebruikt.

Maar schakel over naar de gebiedende wijs en merk hoe de angst mensen om het hart slaat. ‘Verander!’ roept gedachten op van dwang, onbehagen en losgerukt worden uit de vertrouwde wereld. Dat is de paradox. Collectief willen we verandering, individueel willen we status quo.

Dat geldt voor ondernemers en werknemers, voor burgers en politici.

De spanning tussen ‘Verandering!’ en ‘Verander!’ werd meesterlijk gedistilleerd door de Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter, wanneer die spreekt over creative destruction. Volgens Schumpeter verklaart de ‘onafgebroken stormwind van creatieve vernietiging’ het dynamisme van een markteconomie. Oude bedrijven, beroepen, ambachten en bezigheden maken plaats voor nieuwe. Dit proces van vooruitgang is opgetrokken uit onafgebroken verandering.

Ook vandaag merken we dat de krachten van verandering inbeuken op onze economie, bedrijven en beroepen. Mastodontondernemingen worden steeds meer beconcurreerd door nieuwe, snelgroeiende bedrijven en start-ups. Kleinere bedrijven kunnen grote gevestigde spelers het vuur aan de schenen leggen. De lat om te ondernemen en te concurreren lag nog nooit zo laag. Het lijkt wel alsof de opportuniteiten voor verandering overal voor het grijpen liggen.

Ook in de globalisering van de wereldeconomie waait de stormwind van de creatieve vernietiging. Landen die we een generatie geleden nog ‘ontwikkelingslanden’ noemden, produceren vandaag steeds meer en betere producten.

Vaak ten koste van gevestigde westerse bedrijven en westerse jobs. Tegelijk krijgen zowel arme als rijke wereldburgers toegang tot producten en diensten van overal ter wereld. Van Duitse vrachtwagens in China tot Chinese T-shirts in Duitsland. Er wordt volop vernietigd en gecreëerd.

Collectief is de wereld er alleen maar rijker op geworden.

Collectief willen we allemaal de creatie van nieuwe bedrijven, opportuniteiten en bronnen van welvaart. Individueel staan we huiverachtig tegenover de vernietiging die daarmee gepaard gaat. Toch zijn de creatie én de vernietiging het yin en yang van toenemende welvaart en kansen voor iedereen. Alleen wie het beste met deze stormwind van verandering kan omgaan, zal succesvol zijn.

V

Kanten tevreden, winst geteld En hoe meet u zelf een succesvolle verandering? Klantentevredenheid staat op de eerste plaats, gevolgd door rendabiliteit. Kijken we alleen naar de leidinggevende functies, dan staat rendabiliteit wel op de eerste plaats. In Wallonië vindt 45 procent van de ondervraagden reputationele criteria belangrijk. Voor heel België is dat maar 21 procent. De rest van de top vijf wordt opgevuld met diversificatie van producten en diensten, groei en werknemerstevredenheid.

Dat laatste – toch de sleutelfactor voor succesvolle verandering – staat met 57 procent slechts op de vierde plaats.

Werknemers bepalen succes Een succesvolle verandering, die wordt vooral bepaald door gemotiveerde en competente medewerkers. Dat denkt toch de helft van de ondervraagden. Ook expertise is belangrijk, naast een degelijke kennis van markt en klant. Ondanks het belang dat Belgische bedrijven hechten aan klanten en werknemers, vindt slechts een kwart van hen de dialoog tussen die twee partijen een belangrijke succesfactor. En voor slechts 13 procent is financiering een sleutelfactor voor succesvol veranderen. Maar 7 procent vindt ethisch zakendoen een significante succesfactor.

Verandering is onontkoombaar Verandering is een continu proces, daarover zijn haast alle respondenten het eens. In heel België vindt de helft van de ondernemers verandering altijd disruptief, voor Wallonië loopt dat cijfer op tot maar liefst 80 procent. En slechts de helft van de ondervraagde ondernemers en managers denkt dat je met geleidelijke of incrementele verandering de disruptie kunt vermijden.

Peter De Keyzer, Hoofdeconoom - BNP Paribas Fortis

I7I

l Change l

‘Elke onderneming moet haar businessmodel ter discussie stellen’ Meer dan ooit moeten bedrijven zichzelf heruitvinden om te groeien en te overleven. Maar wat is er nodig om succesvol te veranderen? Vijf specialisten leggen alle succesfactoren op tafel.

een enkele onderneming ontsnapt aan de impact van een economie in volle verandering. Zowel grote ondernemingen als kleine kmo’s staan voor de immense uitdaging om zichzelf heruit te vinden. En dat gaat veel verder dan de ontwikkeling van een nieuw product of een innovatieve dienst. Het businessmodel opnieuw tegen het licht houden, nieuwe verkoopkanalen aanboren en een flexibel arbeidsbeleid op poten zetten: dat is de vereiste totaaltransformatie.

‘Veel ondernemingen kijken naar de toekomst en zien vooral bedreigingen. Maar net dat is een cruciale fout en een bedreiging op zich. Want er

G

dient zich vooral een toekomst aan, boordevol nieuwe kansen.’

Dat is in één quote hoe vijf experts ieder vanuit hun eigen invalshoek naar de ‘nieuwe’ economie kijken: Bart Buysse (directeur-generaal VBO), Herman Daems (voorzitter BNP Paribas Fortis), Marion Debruyne (decaan Vlerick Business School), Alexander De Croo (vicepremier en federaal minister voor Digitale Agenda) en Olivier Witmeur (hoogleraar Solvay Business School).

Staan ondernemingen nu voor grotere uitdagingen dan pakweg 20 jaar geleden?

Daems: ‘Het is natuurlijk niet de eerste keer dat Belgische ondernemingen met een ingrijpend veranderingsproces worden geconfronteerd. Na het ontstaan van de Europese Economische Ruimte in 1992 moesten bedrijven hun weg vinden in de eengemaakte Europese markt. Die uitdaging was heel concreet, maar ze sloeg wel op alle ondernemingen. Dat was anders in de jaren tachtig, waar na twee oliecrisissen enkele industrieën – zoals de scheepsbouw of de staal-, textiel- of glasindustrie – van de kaart werden geveegd. Die periode valt te vergelijken met vandaag. Net als toen zijn de veranderingen niet met één woord

Marion Debruyne (Vlerick Business School), Herman Daems (BNP Paribas Fortis), Bart Buysse (VBO), Olivier Witmeur (Solvay Business School) en minister Alexander De Croo.

te omschrijven: het gaat niet alleen over digitalisering en nieuwe businessmodellen, maar ook over een nieuwe werknemersattitude.

Maar deze keer treft het veranderingsproces geen handvol sectoren, maar wel de hele economie. Dat maakt het voor ondernemers op dit moment zo moeilijk.’

Debruyne: ‘Er waren nog nooit zo veel communicatiemiddelen en ook de communicatiesnelheid ligt hoger dan ooit tevoren, waardoor nu een heleboel nieuwe businessmodellen ontstaan.

Geen enkele bedrijfsleider kan het zich veroorloven om niet na te denken over de impact van de digitalisering op zijn onderneming. En die evolutie gaat razendsnel. Netflix – een van de boegbeelden van de nieuwe economie – is in zijn twintigjarige geschiedenis al toe aan zijn vierde businessmodel. Dat zegt toch iets over de huidige snelheid van verandering.’

NETFLIX, DAT TWINTIG JAAR BESTAAT, IS AL AAN ZIJN VIERDE BUSINESSMODEL TOE. DAT ZEGT TOCH IETS OVER DE HUIDIGE SNELHEID VAN VERANDERING.

Zijn alle bedrijven zich voldoende bewust van de veranderingen die op hen afkomen?

Witmeur: ‘E-commerce zorgt voor een ingrijpende verandering, maar toch beweegt twee derde van de retailers niet. En op dit moment zijn ze nog beschermd door wetgeving. Kijk maar naar de apothekers, die zich verschuilen achter hun deontologie en >

Marion Debruyne, Vlerick Business School

I9I

Herman Daems

l Change l

>

ethiek om toch maar geen vernieuwende initiatieven op poten te zetten. Maar dat kan niet blijven duren. Het is wachten tot een grote speler uit het buitenland de hele sector op zijn kop zet.’

De Croo: ‘Vanuit alle niveaus komen er nog te veel defensieve reacties. Ik sprak vorig jaar captains of industry die beweerden dat e-commerce een hype was die zou overwaaien. Gelukkig hebben werkgeversorganisaties intussen de switch gemaakt, maar het blijft toch verontrustend. En daarnaast moet ik nog voortdurend de vrees wegnemen dat de technologische vooruitgang veel banen zal kosten. De voorbije honderd jaar heeft de technologie niets anders gedaan dan afstompende en gezondheidsbedreigende jobs vervangen door een groter aantal uitdagende en veilige jobs. De verandering ontkennen of tegenhouden heeft geen enkele zin.

We moeten er voor open staan en nadenken over de competenties die we binnen 15 jaar nodig hebben op de arbeidsmarkt.’

Daems: ‘Veranderingsprocessen roepen natuurlijk altijd weerstand op. Het grote publiek ziet ook wel dat grote en onaantastbaar gewaande ondernemingen daar mee worstelen. Kodak is een mooi voorbeeld. Niemand had kunnen denken dat het ooit toonaangevende bedrijf helemaal zou wegdeemsteren. Dat boezemt de consument angst in. De overheid moet dat wegnemen door een klimaat van vertrouwen te creëren. Hoe? Door duidelijk te maken dat grote ondernemingen in de problemen kunnen komen, maar dat er tegelijk nieuwe bedrijven ontstaan. Een beter begrip van dat proces kan de weerstand tegen verandering verminderen.’

Witmeur: ‘Op macro-economisch niveau is het nu eenmaal echt niet erg dat het ene bedrijf het andere vervangt. Wat telt is dat er nog altijd jobs worden gecreëerd en dat het volle potentieel van onze economie wordt benut.’

Hoe komt het dat het ene bedrijf er wel in slaagt om zichzelf helemaal heruit te vinden en het andere niet?

Daems: ‘Een van de grote problemen met veranderingsprocessen is dat de business waarin je actief bent op dat moment nog heel goed draait. Je weet dat daar een einde aan komt,

Marion Debruyne

maar niet wanneer precies. Een ondernemer of manager staat dus voor een groot dilemma: wanneer slacht je het gouden kalf en schakel je over naar iets nieuws? Een uitstekende timing is cruciaal. Wie te vroeg overschakelt, heeft geen geld meer wanneer het er echt toe doet. En wie te lang wacht, mist de boot en moet de concurrentie achternahollen.’

Buysse: ‘Dat proces wordt in ons land nog lastiger gemaakt door de rigide regelgeving rond ontslagbescherming. Volgens de OESO heeft ons land wereldwijd zowat de strengste reglementering rond herstructurering. Dat is een probleem. Meer dan ooit moeten ondernemingen zich aanpassen, wat soms nu eenmaal een ingrijpende herstructurering vereist. Uiteraard mag dat niet op eender welke manier gebeuren en moeten werknemers voldoende bescherming krijgen. Maar het kan niet de bedoeling zijn dat bedrijven vanwege een strenge regelgeving twee keer nadenken vooraleer ze een noodzakelijke herstructurering uit-

I 10 I

l Change l

Olivier Witmeur

SOMMIGE BEDRIJFSLEIDERS EN MANAGERS KOPPELEN INNOVATIE AAN PRODUCTVERNIEUWING. MAAR DAT IS NIET DE GROOTSTE UITDAGING. Herman Daems

voeren. Want zoiets moet je doen wanneer de zaken nog goed gaan en niet als het water je al aan de lippen staat.’

De Croo: ‘Moeten we ernaar streven dat een bedrijf koste wat het kost moet overleven? Voor mij gaat het om het behoud van jobs. Ondernemingen zijn vandaag veel minder hiërarchisch gestructureerd en ze doen veel vaker een beroep op externe partijen. We hebben niet langer te maken met bedrijfsstructuren, wel met ecosystemen die voeding geven aan innovatie. Het gaat er niet om wat de naam van een bedrijf is, maar wel wat er gebeurt met de mensen en technologie die deel uitmaken van het ecosysteem.’

Debruyne: ‘Trouwens, ook werknemers moeten aanvaarden dat een onderneming voortdurend evolueert en daardoor andere noden heeft. Kijk maar naar Agfa-Gevaert, dat dertig jaar geleden hoofdzakelijk chemici zocht en nu vooral IT’ers nodig heeft.’

Hoe slaagt een bedrijfsleider er in om zichzelf en zijn onderneming voortdurend heruit te vinden?

Debruyne: ‘Niemand heeft een glazen bol, dus die ambitie kun je maar beter opbergen. Waar het wel om draait: een voedingsbodem creëren zodat er van onderuit voortdurend nieuwe initiatieven en innovaties ontstaan. Van daaruit is het de taak van het management om te bekijken wat levensvatbaar is en wat niet. Dat is een continu proces. Want de langdurige competitieve voordelen van vroeger bestaan niet meer. Daardoor zien veel ondernemingen vooral veel bedreigingen voor de toekomst,

I 11 I

maar net dat is een cruciale fout en een bedreiging op zich.’

Witmeur: ‘Zoiets vergt natuurlijk een hele andere aanpak, die haaks staat op het traditionele model dat nog veel gangbaar is. Grote ondernemingen lossen dat vaak op door een apart departement te creëren waar de klassieke regels worden losgelaten. Er is – in tegenstelling tot de rest van de onderneming – geen echte hiërarchie, maar wel heel veel flexibiliteit. In die context krijgen zowel interne als externe incubatoren vervolgens de ruimte om te innoveren.’

Daems: ‘Sommige bedrijfsleiders en managers maken trouwens de fout om innovatie vooral te koppelen aan productvernieuwing. Dat is niet de grootste uitdaging. De grootste vraag voor veel bedrijven is nu vooral hoe ze hun producten moeten verdelen, want e-commerce heeft de relatie tussen de klant en het bedrijf helemaal veranderd. Geen enkele onderneming kan het zich veroorloven om zijn eigen businessmodel niet in twijfel te trekken. Gelukkig beginnen de meeste bedrijfsleiders en managers dat stilaan in te zien.’

En wat met de vele kmo’s in ons land? Zijn zij voldoende voorbereid op de veranderingen die op ons afkomen? Of zijn die voor hen minder ingrijpend?

Debruyne: ‘Dat zou ik zeker niet durven te zeggen. Het is voor de kleine winkelier in het dorp een veel grotere uitdaging om een antwoord te vinden op de komst van e-commerce dan voor de grote ondernemingen die veel meer middelen hebben om een ecosysteem rond zich te bouwen van waaruit innovatieve initiatieven ontstaan.’

De Croo: ‘Daarom organiseer ik samen met verschillende werkgeversorganisaties een Tournée Digitale, waarbij we over het hele land klassieke kmo’s bewust maken van de impact van e-commerce, mobiele data, het internet of things en big data. Want vergis je niet: dat zijn domeinen waar ook voor kleine bedrijven grote kansen liggen. Toch als ze dat snel genoeg beseffen,

>

Bart Buysse

l Change l

> want anders worden het bedreigingen. En de bedrijfsleiders van traditionele kmo’s zien dat ook in, al moet je ze er bijna persoonlijk op aanspreken. Want onze ondernemers werken keihard, maar daardoor verliezen ze soms uit het oog wat er rondom hen gebeurt. Dat boezemt me wel wat angst in. Ook kmo’s moeten zichzelf heruitvinden. Vroeger hadden alleen grote ondernemingen nood aan productmanagers die vertrouwd zijn met verschillende retailkanalen.

Nu kunnen ook kleine ondernemingen zo iemand goed gebruiken.’

Ondernemingen moeten heel wat flexibiliteit en wendbaarheid aan de dag leggen.

Maar is het wetgevend kader in ons land daar wel klaar voor?

De Croo: ‘Ik ben de eerste om toe te geven dat er nog heel wat werk aan de winkel is. Onze wetgeving heeft als uitgangspunt dat alles verboden is, behalve datgene wat expliciet wordt toegelaten. Die redenering moeten we omdraaien.

Nu krijgt een alternatieve taxidienst zoals Uber de wind van voren, terwijl we net moeten bekijken hoe we zo’n initiatief mogelijk kunnen maken.

En dat wil niet zeggen dat we alle regels overboord moeten gooien. Ook iemand die actief is in een peer-to-peer systeem moet de sociale en fiscale wetgeving volgen. Maar tegelijkertijd moeten we die wetgeving ook durven aan te passen aan nieuwe diensten à la Uber. Want in die discussie komen alle zwakheden van onze klassieke economie samen: te hoge arbeidskosten, weinig arbeidsflexibiliteit en veel protectionisme.

De taxisector is een klein mooi monopolietje waar de prijzen hoog zijn, de innovatie laag en de markt klein is. Maar dat is niet houdbaar. En die problemen krijgen in de digitale economie extra gewicht.’

Daems: ‘Een groot deel van die regelgeving is er zogezegd gekomen om de klant te beschermen, maar de peer-to-peer economie bewijst dat klanten daar geen behoefte aan hebben. Al te vaak beschermt een rigide regelgeving daardoor niet de klant, maar dient ze vooral om een monopolie in stand te houden.’

Buysse: ‘De verouderde regelgeving heeft ook

MOETEN WE ERNAAR STREVEN DAT ELK BEDRIJF KOSTE WAT HET KOST OVERLEEFT? VOOR MIJ GAAT HET OM BEHOUD Alexander De Croo VAN JOBS. een impact op het arbeidsbeleid. Vanwege bepaalde misbruiken in het verleden of de angst voor oneigenlijk gebruik zijn sommige regels gebetonneerd, denk maar aan de regelgeving rond deeltijdse arbeid. Maar nu hebben we het punt bereikt dat werknemers flexibiliteit vragen, en dat werkgevers daar niet op kunnen ingaan door de batterij wettelijke regels en de complexiteit daarvan. Dat moeten we echt loslaten. Alleen zo kunnen ondernemingen een proactief arbeidsbeleid uitwerken waarin ruimte is voor maatwerk.’

De Croo: ‘Daarvoor moeten we ook enkele fundamentele concepten van onze economie helemaal herdenken. We spreken nog wel over sectoren, maar dat is een totaal verouderd concept.

Er is vandaag geen enkel toonaangevend bedrijf dat nog in slechts één sector actief is. Maar intussen is ons sociaal overleg wel nog heel sterk sectoraal gestuurd. Dat wordt steeds zinlozer.’

Vergen de ingrijpende veranderingen op de arbeidsmarkt ook geen nieuw HR-beleid?

Daems: ‘Jonge mensen staan niet meer te springen om te werken in een heel hiërarchische omgeving. Die tijd is helemaal voorbij. Jonge mensen willen werken in een uitdagende omgeving waar ze zoveel mogelijk hun eigen ding kunnen doen. Het wordt zeker voor grotere bedrijven nog heel lastig om toptalent aan te trekken, zonder uitzicht te bieden op een internationale

I 12 I

Alexander De Croo

‘SCHAF DE GEDETAILLEERDE LEERPLANNEN AF’ Een transformerende economie vraagt ook veel van het onderwijs. Maar speelt dat voldoende in op de veranderende noden van de arbeidsmarkt? Minister Alexander De Croo vindt alvast dat de band tussen leerkracht en bedrijf nauwer moet. En de tirannie van de leerplannen een pak minder.

carrière waarin jonge mensen zelfstandig kunnen functioneren.’

Buysse: ‘Wat wordt de grote uitdaging? Wendbare en flexibele bedrijven creëren, maar dat ook toelaten voor werknemers.

Zeker de generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt, zoekt naar autonomie, zelfsturing en zelfontplooiing. Je ziet nu al dat de aantrekkelijkheid van de werkgever – het leiderschap, de kwaliteit van het management of waarvoor de onderneming staat – een belangrijke aantrekkingspool wordt of net helemaal niet. Het gaat dus om veel meer dan enkel de aspecten die te maken hebben met arbeidsorganisatie. En daarop kunnen bedrijven nog meer inzetten.’

Witmeur: ‘Nog te vaak zie ik dat ondernemingen vooral inzetten op het langdurig aantrekken van competente werknemers. Maar eigenlijk is dat de klassieke aanpak: we werven mensen aan met de ambitie om ze zo lang mogelijk aan het bedrijf te binden.

Maar dat zal niet meer functioneren, omdat jongeren veel sneller op zoek gaan naar nieuwe uitdagingen. De echte vraag voor ondernemingen is dus hoe ze ervoor kunnen zorgen dat werknemers zich kunnen ontwikkelen, dat bedrijven een tijdje kunnen profiteren van dat talent vooraleer ze elders een nieuw traject afleggen. Daarvoor zijn nieuwe bedrijfsstructuren nodig. Jammer genoeg redeneren bedrijven nog altijd zoals twintig jaar geleden.

Ook HR moet zichzelf heruitvinden. En dat illustreert meteen dat bedrijven in de wereld van vandaag op meerdere vlakken tegelijk innovatief moeten zijn.’ ||

I 13 I

BART BUYSSE: ‘Het onderwijs speelt een belangrijke rol op het vlak van competitiviteit. We hebben nauwelijks grondstoffen, maar ons land barst wel van het talent. We moeten er meer voor zorgen dat dat talent op de juiste leeftijd in de juiste richting wordt gestuurd. Daarmee kunnen we nog het verschil maken. Daarnaast moeten we jonge mensen geen beroep aanleren, maar moeten we vooral competenties aanscherpen. Want in de wereld van vandaag evolueren beroepen razendsnel, waardoor je met de juiste competenties toch langer aan de slag kunt blijven. Daarbij is vooral de brug tussen bedrijven en studenten heel belangrijk. Dat kan door jongeren in contact te brengen met CEO’s en hen zo te inspireren, door de labs en werkplaatsen van ondernemingen open te stellen voor scholen of door materiaal beschikbaar te stellen aan scholen die daar niet de financiële middelen voor hebben. Dat verrijkt de opleiding van de jongere, creëert meer werkervaring en integreert studenten nadien veel makkelijker op de arbeidsmarkt.’

ALEXANDER DE CROO: ‘We moeten niet alleen jongeren in contact brengen met het bedrijfsleven.

De eerste stap is leerkrachten betrekken bij het bedrijfsleven. Anders is dat compleet zinloos. Ik begrijp niet waarom we leerkrachten niet systematisch enkele weken per jaar laten meedraaien in lokale kmo’s, zodat ze meer voeling krijgen met wat er leeft in de bedrijfswereld. En we moeten ook stoppen met al ons vertrouwen te steken in gedetailleerde leerplannen. Als we de leerkracht voldoende autonomie geven, dan maakt die echt wel de juiste keuzes. Er zijn nu ontzettend veel jonge en gepassioneerde leerkrachten die bepaalde zaken niet kunnen doen, omdat het leerplan dat niet toelaat. Dat is toch zonde. In een wereld die razendsnel verandert is het een illusie te denken dat je alles kunt vatten in een leerplan.’ ll

l Change l

‘Toon je kwetsbaarheid als CEO’ De oude bedrijfscultuur was veelal gebaseerd op macht. De nieuwe is gestoeld op gedeelde waarden, heldere gedragsregels en inspirerende walk your talk. Een gesprek met CEO Wim Hoeckman (56) over hoe en waarom zijn bedrijf koos voor een strategische cultural change.

im Hoeckman is ondernemer én filosoof, met een breedhoeklens op de toekomst van Victor Buyck Steel Construction in Eeklo, een Europese topspeler in ontwerp en realisatie van complexe en zware staalconstructies.

Hoewel de zaken goed draaiden, begon Hoeckman, die zelf geen aandeelhouder is, zich vanaf 2004 af te vragen op welke manier het bedrijf moest evolueren: ‘Een

W

© RV

verandering in leiderschap drong zich op. De oude stijl was veelal gebaseerd op macht en patriarchaat, wat op de duur geen draagvlak had bij de werknemers. Ik noem het een spinnenwebcultuur, waarbij de baas van alles op de hoogte is, en ook alle problemen oplost. Maar in een groeibedrijf is dat onhoudbaar. Bovendien leren je werknemers zo geen verantwoordelijkheid opnemen, want ‘de baas zal het wel oplossen’.’

‘We wilden onszelf herontdekken’, gaat Hoeckman voort. ‘Wie zijn we, in plaats van wat hebben we? Wat willen we dat anderen over ons denken, waarom staan we elke dag op en gaan we werken? We formuleerden begin 2008 een nieuwe gemeenschappelijke missie en visie.

Sindsdien streven we ernaar om in de staalbouwwereld de benchmark te zijn

I 14 I

voor waardecreatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen.’

Van waarden naar gedragsregels Wim Hoeckman baseert zich op het waardenkader van econoom-filosoof Richard Barrett (De waarde(n) van mijn bedrijf – Zo verander of creëer ik een organisatiecultuur, 2006). Hij onderscheidt zeven bewustzijnsniveaus, van overlevingsbewustzijn tot en met dienstbaarheid. Overlevingsbewustzijn vertaalt zich in een onderneming naar winst en aandeelhouderwaarde (eigenbelang), bij dienstbaarheid denken we aan de toekomstige generaties, aandacht voor de lokale gemeenschap en het milieu (algemeen belang).

l Change l

© RV

© RV

© RV

Wim Hoeckman, CEO Victor Buyck Steel Construction: ‘Sindsdien streven we ernaar om in de staalwereld de benchmark te zijn voor waardecreatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen.’

met helder en rechtdoorzee communiceren: vraag je collega aan de koffiemachine niet ‘hoe is ‘t?’ – want dat is een dooddoener. Maar vraag: ‘wat heb je vorige week gedaan waar je trots op bent, wat ging goed en hoe kun je dat effect vermeerderen?’

Naar inspireren

Hoeckman: ‘In wezen gaat het altijd om een transformatie van eigenbelang naar algemeen belang, waarbij beide continu met elkaar in confrontatie gaan. Nadat je je waarden geformuleerd hebt, maak je die concreet via gedragsregels. Uit 60 ‘momenten van de waarheid’, waarin ons gedrag tot uiting kan komen, distilleerden we een top vijf, zoals het contact met een klant en de babbel met een collega aan de koffiemachine. Daaraan koppelden we telkens een vijftiental concrete gedragsregels.’

Een van die 75 gedragsregels slaat op ‘topkwaliteit leveren in een gesprek met een klant’. Hoeckman: ‘Dat kan je concreet invullen door een aantal dagen voor een meeting bij de klant te polsen welke agendapunten hij wil bespreken en wanneer voor hem de vergadering geslaagd zal zijn.’ Nog zo’n gedragsregel in verband

‘Ik geloof rotsvast dat we vooral moeten inspireren, eerder dan communiceren.

Walk the talk, en mobiliseer je omgeving.

Je gebruikt je omgeving om met jezelf te communiceren. Zo vraag ik soms aan een collega: wat was mijn grootste blunder afgelopen week? Zo toon je als CEO je kwetsbaarheid, en dat is cruciaal. Het is ook niet verboden om af en toe te zeggen dat je geen oplossing hebt. Als je vanuit je eigen kwetsbaarheid toegeeft

dat je een fout gemaakt hebt, creëer je respect.’

Wim Hoeckman ziet de cultural change in zijn bedrijf als een reis die nog niet ten einde is. De overdracht van kennis van de generatie 55+ naar de generatie 35- is cruciaal, via mentorship. ‘De jonge leidinggevenden vormen de toekomst.

Die zitten boordevol ambitie en hebben uiteenlopende ideeën. Het is de kunst is om dat jonge geweld te stroomlijnen, en ervoor te zorgen dat ze een gedeelde visie kunnen ontwikkelen.’

Voor bedrijven die een veranderingstraject overwegen, heeft hij nog een bruikbare tip. ‘Creëer een sense of urgency.

Anders denken werknemers vaak: Alles loopt goed, waarom zouden we veranderen? Zeg dat ze moeten presteren voor hun eigen toekomst, zo maak je het persoonlijk.’ ||

HET IS OOK NIET VERBODEN OM AF EN TOE TE ZEGGEN DAT JE GEEN OPLOSSING HEBT. Wim Hoeckman, Victor Buyck Steel Construction

I 15 I

l Change l

© shutterstock

Van schoolborddistributeur tot ‘Change is the only constant’: het is de lijfspreuk van i3-Group. Het bedrijf voerde afgelopen zomer zelfs een naamswijziging door om de structurele veranderingen in de organisatie in de verf te zetten.

e i3-Group ontwikkelt omgevingen die efficiënt en interactief laten leren en vergaderen. Het bedrijf startte in 1968 - onder de naam Vanerum - als distributeur van klassieke groene krijtborden, en transformeerde naar een ontwikkelaar van digitale hardware- en softwareoplossingen voor het onderwijs. Daarbij breidde het bedrijf ook zijn actieterrein permanent uit. Terwijl i3-Group tot een paar jaar geleden vooral actief was in de Benelux, haalt het vandaag de helft van zijn omzet buiten deze regio.

D

I 16 I

‘We hebben onszelf meermaals heruitgevonden’, zegt CEO Gert Van Erum. ‘Daarbij gingen we stapsgewijs tewerk. Eerst hebben we producten geïntroduceerd die complementair waren aan het aanbod van onze leveranciers. Dat hebben we vervolgens aangevuld met extra hardware, zoals interactieve whiteboards en projectoren. In 2014 hebben we ons eerste softwarepakket ontwikkeld en gelanceerd. Sindsdien breiden we ons aanbod continu uit. Daarbij ligt het accent nu vooral op geïntegreerde producten die hard- en software combineren.’

Om alle veranderingen in de organisatie te benadrukken, werd de bedrijfsnaam op 1 juli 2015 gewijzigd in i3-Group. ‘Voor de traditionele producten houden we vast aan het lokaal sterke Vanerum-merk’, zegt Gert Van Erum. ‘Maar onze toekomststrategie draait meer en meer rond innovatie en technologie, en die commercialiseren we via het i3-merk. De drie i’s staan voor interactiviteit, integratie en inspiratie. Meer bepaald: leerlingen inspireren door een interactieve manier van lesgeven, waarbij de integratie van technologie essentieel is.’

Geografische uitbreiding Dankzij de ontwikkeling van eigen hard- en software is i3Group niet meer afhankelijk van externe leveranciers. ‘Dat is noodzakelijk om markttrends vóór te zijn en om zonder beperkingen nieuwe marktsegmenten te betreden’, zegt CFO Pieter Vervinckt. ‘Rond de eeuwwisseling was onze geografische reikwijdte nog beperkt tot de landen waar we met onze technologiepartners een distributieovereenkomst hadden. Vandaag zitten we zelf aan het stuur.’

I Change I

© RV

softwareontwikkelaar i3-Group won een aanbesteding van het ministerie voor Onderwijs in Koeweit voor 4.000 interactieve whiteboards.

Dat illustreert de internationale ambities van het bedrijf. Gert Van Erum: ‘Het ging om een deal van 1,8 miljoen dollar, waarbij we moesten opboksen tegen de grote wereldspelers. Intussen zijn er nieuwe gesprekken aan de gang over onze software. Ook in Zuid-Afrika haalden we zopas een tender voor 800 installaties binnen. Naast het Midden-Oosten en Afrika blijven we focussen op Europa, maar op termijn trekken we ook naar Amerika.’

aan bedrijven, voor opleidings- en interactieve vergaderactiviteiten.’

Zowel rond hardware als software werkt i3-Group volop aan nieuwe ontwikkelingen voor dit marktsegment. ‘Onze technologie is universeel’, zegt Vervinckt.

‘Daardoor kunnen we die makkelijk implementeren in andere markten. De nadruk ligt op gebruiksgemak: geen gedoe met projectoren, kabels en afstandsbedieningen. Dankzij onze cloudbased software zijn onze oplossingen erg toegankelijk. Hiermee spelen we in op het feit dat ook de manier van vergaderen in volle verandering is.’ ||

Nieuwe markten Ook voor technologische vooruitgang en productinnovatie is i3-Group niet langer gebonden aan partners die onvoldoende vernieuwen. De opgebouwde kennis in de onderwijssector gebruikt het nu ten volle om nieuwe marktsegmenten te betreden. Pieter Vervinckt: ‘Deze verandering is van vitaal belang voor onze groep. Onderwijs blijft onze belangrijkste afzetmarkt, maar we willen ook interactieve oplossingen aanbieden

WE ZIJN NIET MEER GEBONDEN AAN ONZE PARTNERS, MAAR ZITTEN NU ZELF AAN HET STUUR. Gert Van Erum, i3-Group

I 17 I

Betere service voor de nieuwe generatie Waarom voerde de Rijksdienst voor Pensioenen een ambitieuze strategiewijziging door?

‘Dat is gewoon de wereld waarin we vandaag leven, een wereld die steeds sneller verandert’, zegt administrateur-generaal Sarah Scaillet. ‘Wil een openbare dienst zoals de onze een optimale dienstverlening aan de burger geven, dan moeten we de modernste middelen gebruiken. Zowel in de communicatie met de burgers als in de behandeling van dossiers en de verbetering van de eigen efficiëntie.’ Hoe? Door dossiers zoveel mogelijk te digitaliseren en te ‘virtualiseren’: ‘Alles is elektronisch geworden, maar met dezelfde bewijskracht als papier’, benadrukt Sarah Scaillet.

‘Het is de gelegenheid bij uitstek om de nieuwe generatie diensten aan te bieden die hen nog beter informeren.

In januari zal een ‘pensioenmotor’, gebaseerd op gepersonaliseerde informatie, bepalen wanneer je met pensioen kunt gaan. In 2017 kun je ook het bedrag van je toekomstig pensioen berekenen.’ ll

l Change l

The Change League naar Silicon Valley BNP Paribas Fortis stuurde een aantal Belgische CEO’s een week naar ‘s werelds grootste centrum voor hightechninnovatie. Welke lessen uit Silicon Valley zetten ze hier in de praktijk om?

Wij kunnen de wereld veranderen Yvan De Cock, BNP Paribas Fortis

he Change League is een wedstrijd georganiseerd door BNP Paribas Fortis en beslist door een onafhankelijke jury. De bekroning van de wedstrijd, is een ontdekkingsreis door Silicon Valley. Het mekka van innovatieve ideeën, technologieën en ondernemerschap is een logische bestemming, aangezien de wedstrijd net gericht was op bedrijven die geconfronteerd zijn met de concurrentie door nieuwe technologieën, gewijzigde consumptiepatronen en veranderingen in de regelgeving. Tussen 1 juni en 31 augustus dienden alle gegadigde bedrijven een dossier in bij BNP Paribas Fortis om uit te leggen hoe zij inspeelden op verandering, wat de impact daarvan was op hun bedrijf en hoe ze in de toekomst met verandering zullen blijven omgaan. 10 winnaars hebben in de week van 29 november 2015 inspiratie kunnen tanken in Californië. Er waren onder meer bezoeken aan een mix van bekende en onbekende, kleine en grote bedrijven. Ze werden daarbij begeleid door Peter Hinssen en Steven Van Belleghem, professor marketing aan de Vlerick Business School, en Yvan De Cock, hoofd Corporate & Public Bank van BNP Paribas Fortis.

T

Er heerst in Silicon Valley een grenzeloos vertrouwen in technologie en de manier waarop deze kan gebruikt worden. Opvallend is ook de algemene sfeer van positivisme, enthousiasme en geloof in eigen kunnen die heerst bij de start-up. Het is indrukwekkend om te zien hoe het hele ecosysteem van Silicon Valley het mogelijk maakt dat er 20.000 start ups per jaar hun kans wagen. © Belga

Focus op opportuniteiten Lard Vanobbergen, Brontec De wereld verandert razendsnel. Vlaamse ondernemers hebben de juiste mindset, maar denken nog te vaak in termen van risico’s en beperkingen. We moeten onze focus veel meer durven te richten op opportuniteiten.

Change is nodig en is ook perfect realiseerbaar.

Wees duidelijk in je doel, en zoek oplossingen voor de echte problemen die op ons afkomen.

© RV

Innovaties voor het plezier Stefaan Vanfleteren, Piano’s Maene Verandering zien we op alle vlakken: de snelheid waarmee alles gebeurt, de impact van mobiel internet, de kracht van big data en de spelers die de change effectief teweegbrengen.

Innovaties volgen elkaar steeds sneller op. Ze worden niet langer door logge managementstructuren gedirigeerd, maar wel door jongeren die het in eerste instantie voor het plezier doen.

I 18 I

© RV

l Change l

Stem elk idee af op je klanten

Silicon Valley bewijst dat alles kan

Dirk Clement, CED

Pierre Flamant, dcinex

In Silicon Valley komen disruptieve innovaties veelal van nieuwe bedrijven die in feite alleen maar kunnen winnen. ‘It is never too late to be early’ is de heersende gedachte. Belangrijk is wel dat je je ontwikkelingen altijd afstemt op je klanten.

Als zij er geen baat bij hebben op het vlak van comfort, prijs of inzicht, zal jij er ook als leverancier weinig aan hebben.

Technologie is slechts een enabler voor innovatieve ideeën die eindeloos lijken te zijn. Het ecosysteem van Silicon Valley bewijst dat zowat alles mogelijk is. Onderzoeks- en innovatieprogramma’s moeten worden aangepast aan een wereld in verandering door mobiele toepassingen en sociale netwerken.

Ook community- en crowdinitiatieven moeten we aanmoedigen.

© RV © RV

Problemen zijn voor later Dirk Van Lerberghe, Corilus

© RV

© RV

Alert blijven is de boodschap Fabrice Rotstein, beCHARGE Steeds meer objecten zijn vandaag geconnecteerd. De overvloed aan gegevens die door nieuwe technologie verzameld worden, is verbazingwekkend.

De wereld wordt almaar mobieler, en nieuwe producten en diensten zullen het daglicht blijven zien in uiteenlopende gebieden. We moeten alert blijven en ervoor zorgen dat we de belangrijke keerpunten niet missen.

I 19 I

Bij elk nieuw idee moet je eerst voluit nadenken over de mogelijkheden: zet de klant centraal en zoek naar opportuniteiten.

Pas daarna ga je op zoek naar investeerders en tracht je eventuele problemen op te lossen. Zo resulteren meer disruptieve ideeën in finale producten. In onze cultuur sneuvelen ze nu nog te vaak door voorafgaande bezwaren.

l Change l

De bank als groeikatalysator voor beloftevolle bedrijven Innovatieve, risicovolle ondernemingen kunnen in hun startfase meestal geen beroep doen op bankfinanciering. Maar de rol van de bank is veel breder dan alleen financiering. Met Innovation Hubs stelt BNP Paribas Fortis zijn knowhow en services open voor beloftevolle jonge bedrijven, zodat ook zij al in een vroeg stadium ondersteund worden om te groeien.

e weg naar economische groei ligt meer dan ooit bij innovatie en disruptie: wie wil groeien, moet nieuwe producten ontwikkelen of een nieuwe markt creëren. Sectoren zijn volwassen geworden en mogelijkheden om formules te kopiëren of met efficiëntieverbeteringen marktaandeel te winnen zijn beperkt.

De nieuwe generatie ondernemers speelt in op die realiteit.

Hun data-en technologiegedreven ideeën zijn vernieuwend, wendbaar en marktverstorend. ‘Met onze bank geloven we heel sterk in de mogelijkheden van die bedrijven. We willen

D

WIJ GEVEN BEDRIJVEN DE TOOLS OM HUN GROEI TE VERSNELLEN.

Jo Peeters, BNP Paribas Fortis

I 20 I

een actieve rol spelen in hun groei’, zegt Jo Peeters, deputy business centre manager bij BNP Paribas Fortis. ‘Maar de klassieke systemen voor financiering werken niet voor deze bedrijven.’

Klassieke bedrijven die op zoek gaan naar investeerders, kunnen bij de bank terecht met een helder businessplan, gebaseerd op precedenten: waar gaat dit bedrijf binnen enkele jaren staan met die investering? Hoe zal die groei verlopen? Welke omzet zal de investering genereren? In de huidige snel veranderende bedrijfswereld is het bij innovatieve starters moeilijk om de levensvatbaarheid en het groeiparcours te voorspellen. Gevolg? Bankfinanciering is vaak de laatste stap in de cyclus van een start-up, lang na crowdfunding en businessangels. ‘We willen vroeger in die cyclus aanwezig zijn’, zegt Peeters. ‘Want de bank

l Change l

kan een grotere rol spelen dan alleen maar financiering.’

Lokale ecosystemen

Danny Mellaerts en Jo Peeters, BNP Paribas Fortis: ‘Bankfinanciering is vaak de laatste stap in de cyclus van een start-up, na crowdfunding en businessangels. Wij willen al vroeger aanwezig zijn.’

I 21 I

Innovation Hubs vormen het antwoord van BNP Paribas Fortis op die veranderende realiteit.

‘In deze Innovation Hubs brengen we gespecialiseerde bankiers samen die zich integreren in het lokale ecosysteem en van daaruit innoverende bedrijven ondersteunen’, legt Danny Mellaerts uit, kredietspecialist zetel Leuven en Innovation Hub Adviseur voor Limburg en VlaamsBrabant. ‘Die ecosystemen zijn organisch gegroeid, bijvoorbeeld rond een universiteit als de KULeuven.’

BNP Paribas Fortis startte vorig jaar met het in kaart brengen van de lokale ecosystemen en heeft er ondertussen negen geïdentificeerd

l Change l

Danny Mellaerts

verspreid over het hele land, onder meer in Gent, Charleroi en Brussel en daar Innovation Hubs opgestart. ‘We nemen een actieve rol op in deze ecosystemen.’ BNP Paribas Fortis engageert zich voor netwerkevents en gaat actief op zoek naar beloftevolle bedrijven. Doelstelling? Bedrijven bijstaan met raad en daad in hun schaal- en groeiproces. ‘Vroeger keek de bank of de puzzelstukken klopten, om vervolgens een financieringsdossier op te starten. Vandaag bekijken we beloftevolle bedrijven meer als legoblokjes: welke stukken zijn nog nodig voor een goed fundament? En hoe kunnen wij helpen om die stukken te verzamelen?’

VANDAAG BEKIJKEN WE BELOFTEVOLLE BEDRIJVEN ALS LEGOBLOKJES: WELKE STUKKEN ZIJN NOG NODIG VOOR EEN STEVIG FUNDAMENT? I 22 I

Coaching en klankbord Innovation Hubs richten zich op scale-ups en start-ups met groeipotentieel. ‘We mikken op start-ups die al een stap verder staan’, zegt Peeters. Voorwaarden zijn onder meer een zekere marktvalidatie, een eerste succesvolle funding en een eerste afgewerkt product dat op de markt is gebracht.

Innovation Hubs focussen zich bovendien op specifieke sectoren: ICT, biotech, cleantech, greentech en life sciences. ‘We willen bedrijven in deze sectoren zo goed mogelijk bijstaan, daarom kiezen we voor een focus op een selectie van sectoren’, zegt Peeters. ‘En in deze bedrijfstakken vinden momenteel de meest innovatieve en marktverstorende evoluties plaats, denken wij.’ Geselecteerde bedrijven krijgen per provincie steun van een team van vijf speciaal opgeleide medewerkers. ‘Daarnaast krijgen ze toegang tot de experts die verbonden zijn met de bank’, legt Peeters uit. ‘Dat kunnen mensen zijn uit verzekeringen, leasing, corporate finance…’

Maar hoe helpt BNP Paribas Fortis andere startende bedrijven? ‘Bedrijven in de start-upfase komen terecht bij specialisten in het kantoren-

l Change l

Jo Peeters

START-UP HUBS IN BINNEN- EN BUITENLAND

netwerk, zegt Mellaerts. ‘Daar bieden we start-ups vooral coaching en een klankbord. Zo krijgen ze hulp bij het opstellen van een goed businessplan en helpen we hen een parcours uit te stippelen om financiering op te halen.’

Zodra een start-up groeit en de omzet toeneemt, stroomt het bedrijf door naar de Innovation Hubs.

‘Daar krijgen ze toegang tot diensten die normaal alleen voor grote bedrijven zijn bedoeld’, zegt Peeters.

‘Maar ook starters werken heel snel internationaal en kunnen we hen begeleiden met hun buitenlandse expansie en bijhorende uitdagingen, zoals het wegnemen van muntrisico en het collecteren van buitenlandse inkomsten.’ Daarnaast krijgen de bedrijven ook toegang tot het grote internationaal netwerk van de groep BNP Paribas. ‘We geven bedrijven de tools om hun groei te versnellen.’

Succesverhalen Een van de succesverhalen uit Innovation Hubs is de Hasseltse start-up Ugentec, dat software ontwikkelt voor een snellere en meer efficiënte analyse van DNA-stalen. Ugentec stroomde vanuit het Bryo-netwerk, een begeleidingsprogramma voor jonge starters, door naar BNP Paribas Fortis, waar het al snel op de

radar kwam van de mensen achter Innovation Hubs. ‘Ondertussen hebben ze 1 miljoen euro durfkapitaal opgehaald en draait hun software al in een tiental Europese laboratoria’, zegt Peeters, die het bedrijf mee begeleidde.

Een bedrijf dat Mellaerts is bijgebleven is Porphyrio, het bedrijf van bio-ingenieur Kristof Mertens. Hij ontwikkelde een slimme tool met sensortechnologie voor het regelen van de voeding van veestapels.

‘Porphyrio is binnengekomen via het kantorennet van de bank, maar wist snel door te stromen naar de Innovation Hub. Hun technologie is ondertussen doorgebroken in verschillende Europese landen en zelfs Zuid-Amerika.’

‘Innovation Hubs is een prachtig project, omdat we in contact komen met razend interessante, spannende en innovatieve bedrijven’, besluit Peeters. ‘Bedrijven waar we vroeger om risicoredenen geen zaken mee konden doen, maar die we nu op andere, waardevolle manieren ondersteunen in hun groei.’ ll

I 23 I

Innovation Hubs zijn aanspreekpunten in de lokale ecosystemen voor start-ups en scale-ups die veelal werken rond innovatieve hightech. Die ecosystemen zijn smeltkroezen van ambitie, knowhow en ondernemerschap, waar marktverstorende en vernieuwende bedrijven en bedrijfsmodellen ontstaan. Een van de bekendste is Silicon Valley, de regio ten zuiden van San Francisco in Californië.

Wereldberoemde ondernemers als Elon Musk (Tesla), Steve Jobs (Apple) en Mark Zuckerberg (Facebook) bouwden er hun bedrijven uit.

Bank of the West, de retailbank van BNP Paribas in Californië, besliste enkele jaren geleden als eerste een actieve rol op te nemen in start-up hubs en zette een project op in Silicon Valley om beloftevolle bedrijven op te sporen en te begeleiden.

Drie jaar geleden organiseerde BNP Paribas Fortis in Frankrijk het project Pôle Innovation, waar accountmanagers en kredietexperts zich inwerken in innovatieve ecosystemen in bepaalde sectoren. Innovation Hubs is het Belgische antwoord op deze trend.

BNP Paribas Fortis startte negen hubs in ons land, ruwweg een per provincie. De meeste situeren zich rond universiteiten. Daar bestaat een natuurlijk ecosysteem van innovatief onderzoek, met spin-offs die de link naar het bedrijvenlandschap leggen. In Limburg gaf de sluiting van Ford Genk dan weer onrechtstreeks de aanleiding tot het ontstaan van een hub: de vele initiatieven van overheid en middenveldorganisaties om het ondernemerschap lokaal te stimuleren leidden er tot een levendig en innovatief platform van jonge starters.

l Gedeelde visie l

‘Technologie helpt de maatschappij vooruit’ De technologische vooruitgang mogen we in Europa best wel wat gretiger omarmen. En ja, een nieuwe technologische omwenteling heeft ook altijd een schaduwzijde. Maar die weegt niet op tegen de nieuwe mogelijkheden die onze maatschappij fundamenteel verbeteren. Dat is de diepgewortelde overtuiging van Steven Van Belleghem, digitaal consultant en Vlerick-hoogleraar.

Een interview door Peter De Keyzer, hoofdeconoom van BNP Paribas Fortis.

Robotisering en artificiële intelligentie worden nog vaak gezien als een bedreiging voor heel wat jobs. Maar hoe kijkt u naar technologie: als een positieve kracht voor verandering of toch eerder als een bedreiging voor de komende jaren?

Steven Van Belleghem: ‘Ik ben heel positief.

Het verleden leert ons dat er inderdaad nadelen zijn verbonden aan nieuwe technologie, maar dat die niet opwegen tegen alle voordelen. Tijdens de Industriële Revolutie leek het ook alsof heel veel jobs in gevaar waren, omdat de fysieke beperkingen van mensen werden overwonnen door machines. Maar de economie is pas dan substantieel gaan groeien, waardoor er een massa nieuwe jobs zijn bijgekomen. Hetzelfde gebeurde na de Tweede Wereldoorlog, toen vrouwen hun intrede deden op de arbeidsmarkt. De werkloosheid bij mannen is niet plots de hoogte ingegaan. Er is wel heel veel economische en creatieve power bijgekomen, waardoor weer nieuwe mogelijkheden ontstonden die op hun beurt uitmondden in economische groei. Technologie schept altijd nieuwe mogelijkheden die de maatschappij vooruit helpen.’

Hoe ziet u die economie van vandaag veranderen?

Steven Van Belleghem: ‘We leven in een

tijd waarin niet de fysieke maar de mentale beperkingen van de mensen worden overwonnen. Het leidt geen twijfel dat er jobs zullen sneuvelen door de komst van supercomputers. Dat zullen we vooral voelen in de bediendenjobs die weinig toegevoegde waarde leveren. Tegelijkertijd ben ik ervan overtuigd dat er nieuwe beroepen bijkomen waarvan we nu de noodzaak nog niet kunnen vermoeden.

De app-industrie is het perfecte voorbeeld. Tien jaar geleden wist niemand wat een app was. Nu zijn er miljoenen mensen die daarmee hun geld verdienen.

Er zal dus nog heel veel veranderen.’

Waarom is er ondanks die positieve voorbeelden altijd zo’n grote weerstand tegen verandering?

Steven Van Belleghem: ‘Om te beginnen is er nog een grote onwetendheid over de mogelijkheden, waardoor de bedreigingen meer in het oog springen dan de mogelijkheden. Maar er is nog een fundamenteler probleem: in Europa vertrekken we te vaak vanuit een negatieve instelling. Als ondernemers van bij ons naar de Verenigde Staten gaan, zijn ze telkens heel sterk onder de indruk van het positivisme dat daar heerst. Een bus Belgen zal bij Google alleen maar vragen stellen over de veiligheid van de driverless car. Een groep Amerikanen roept heel enthousiast wow en wil vervolgens weten hoe snel die wagen op de markt kan komen en wat de nieuwe features zijn van het volgende model. In Europa zoeken we dus te vaak naar redenen waarom

EEN BUS BELGEN ZAL BIJ GOOGLE ALLEEN MAAR VRAGEN STELLEN OVER DE VEILIGHEID VAN DE DRIVERLESS CAR. Steven Van Belleghem, Vlerick Business School

I 24 I

Steven van Belleghem en Peter De Keyzer: ‘Natuurlijk zullen er jobs sneuvelen door de supercomputers. Dat zullen we vooral voelen in de bediendenjobs die weinig toegevoegde waarde leveren.’

iets tekort schiet, waardoor we onze eigen positie verzwakken.’

Is Europa in staat om het tij te keren?

Steven Van Belleghem: ‘Het is zeker geen verloren zaak. Het enige wat we missen is meer positivisme en ambitie. En stilaan zie je toch hoopgevende tekens. Zo zijn Londen en Berlijn al mooie innovatiehubs.

En dichter bij huis ontpopt ook Hasselt zich tot een aantrekkelijk innovatiecentrum.

Tegelijkertijd zijn er – onder meer bij verschillende grootbanken – waardevolle initiatieven om starters te ondersteunen, terwijl mensen als Marc Coucke en Duco Sickinghe een aanzienlijk deel van hun vermogen investeren in jonge bedrijven.

Dat schept nieuwe mogelijkheden.’

Door technologie zien we steeds snellere veranderingen. Tegelijk merken we dat wetgevers niet altijd klaar zijn voor die verandering. Ziet u een compromis tussen die twee evoluties?

Steven Van Belleghem: ‘Waarom worden we zenuwachtig van bedrijven zoals Facebook en Uber? Omdat ze zelf heel be-

wust de grijze zone van het wetgevend kader opzoeken. Ze dwingen overheden om zich aan te passen aan de wereld van vandaag. Daarom zijn dergelijke bedrijven in staat om dingen te veranderen. En uiteraard kan het niet de bedoeling zijn dat individuele bedrijven de wet beïnvloeden in hun eigen voordeel. Vanuit maatschappelijk en sociaal oogpunt moet het wettelijk kader nog altijd een samenhangend geheel vormen. Maar de overheid zou toch veel meer met de bedrijven moeten meedenken om de wetgeving te actualiseren.

Daarom kijk ik enorm uit naar de komst van de jonge generatie die open staat voor de veranderingen die op ons afkomen.

We moeten jonge mensen veel meer kansen geven om hun stem te laten horen.

De debatten over vernieuwing worden vooral gevoerd door vijftigplussers en niet door de digital native over wiens toekomst het echt gaat.’

Technologie biedt de mogelijkheid aan samenlevingen om heel snel vooruit te gaan en spectaculair meer welvaart te bieden. Tegelijkertijd kan technologie

I 25 I

ook de ongelijkheid opdrijven. Is dat geen bedreiging voor het maatschappelijke draagvlak van technologie?

Steven Van Belleghem: ‘Dat is zeker een belangrijk punt van kritiek. San Francisco is op dat vlak heel interessant, want daar speelt zich dat vandaag af. In San Francisco wonen bijvoorbeeld veel van de oorspronkelijke aandeelhouders van Twitter, die dankzij de beursgang miljonair zijn geworden. Daardoor zijn de vastgoedprijzen pijlsnel gestegen. En voor een huurappartement betaal je ook al snel meer dan 4.000 euro. Wie niet actief is in de technologie-industrie met de bijhorende hoge lonen is gewoonweg niet meer in staat in om er een huis te kopen en wordt weggejaagd. Intussen zijn er in San Francisco ook meer daklozen dan ooit. Daar botsen we dus zeker op de duistere kant van de technologie, die groeiende ongelijkheid kan meebrengen.

Daarom moeten we ons Europees systeem van solidariteit zeker behouden, zonder dat het een rem zet op onze innovatiekracht.’ ll

Timing is alles

VERANDERING ZIE IK ALS EEN BALLONVAART: WACHTEN OP DE JUISTE WIND, KLAAR ZIJN OM TE VERTREKKEN EN DAN SNEL HANDELEN.

Verandering en innovatie zijn nodig. Niemand betwist dat. Bedrijfsleiders weten ook dat het succes van een verandering afhankelijk is van hoe ze het veranderingsproces aanpakken. Waar ze minder over nadenken, is het precieze opstartmoment van dat veranderingsproces. En nochtans is de timing van een veranderingsproces cruciaal.

Wie te vroeg met veranderen begint, krijgt de organisatie niet mee.

‘Waarom veranderen? Het gaat hier toch goed? We verdienen goed met onze producten, in de vertrouwde markten en distributiekanalen.’

Ook klanten kunnen vreemd reageren. Zij staan niet altijd te springen om over te stappen op nieuwe producten. Denk bijvoorbeeld aan de buitenlandse bioscoopeigenaren, die enkele jaren geleden nieuwe digitale projectoren niet echt noodzakelijk vonden. Het heeft jaren geduld gevraagd van het Barco-management om het hele ecosysteem van filmproducenten, filmverdelers en bioscoopuitbaters over de streep te trekken. Maar zodra dat gerealiseerd was, ging het bliksemsnel en bijzonder goed.

Het gebrek aan een draagvlak voor verandering kan problemen creëren voor het bestuur van de onderneming. ‘Wanneer geven we rendabele business op en beginnen we met de nieuwe business?’ Want van de bestaande business kent u de opbrengsten. Van de nieuwe activiteit kent u alleen de investeringen en kosten. Omzet en marges kan niemand met zekerheid inschatten. En hoe zullen uw klanten reageren? Ook dat kan niemand voorspellen. De digitaliseringsgolf in de media was daar de voorbije vijftien jaar een prachtig voorbeeld van. Uitgevers die papieren publicaties te vroeg opgaven, verloren inkomen. E-publicaties boden geen compensatie. Ze kwamen aanvankelijk traag op gang en lezers leken niet bereid te betalen.

Maar te lang wachten met verandering en innovatie brengt ondernemingen ook in gevaar. Het pionierbedrijf heeft vaak, niet altijd, een commerciële voorsprong, het voordeel van de eerste. Maar de eerste zijn is niet altijd een garantie voor succes. Google was niet de eerste zoekmachine.

Maar het slaagde er wel in de voorgangers uit de markt te duwen of te marginaliseren. Te laat zijn met de verandering kan ook extra investeringen en kosten betekenen, om de achterstand te overbruggen. Er zijn extra inspanningen in R&D nodig, de organisatie moet snel aangepast worden.

Dat leidt tot spanningen en frustraties. Een sfeer van ‘wij zijn losers’, is niet goed voor de motivatie in de onderneming.

Succesvol veranderen is een kwestie van timing. Wat vandaag nog niet lukt, kan morgen misschien wel. Wat gisteren had moeten gebeuren, kan misschien nooit meer gerealiseerd worden. Wat betekent dat voor het bestuur van een onderneming? Eén, bij veranderingsprocessen moet de leiding van de onderneming expliciet rekening houden met de timing. Twee, een organisatie moet altijd klaar zijn om te veranderen, daarvoor is een cultuur van openheid en flexibiliteit nodig. Drie, wie het goede moment mist, moet snel en slagvaardig zijn achterstand inhalen.

Kortom, veranderen zie ik als een ballonvaart. Wachten op de juiste wind, klaar zijn om te vertrekken en dan snel handelen. || Herman Daems, Voorzitter raad van bestuur BNP Paribas Fortis

Welke veranderingen staan uw onderneming allemaal te wachten?

Hoe kunnen bedrijven zichzelf heruitvinden?

Wat zijn de succesfactoren van een nieuw businessmodel?

Debatteer mee over ondernemen en vernieuwen via www.tijd.be/BNK of volg ons via twitter @BNK_Bank

IN EEN WERELD IN VERANDERING,

© “3 man chess”

VERANDEREN DE REGELS NOG VOOR U HET SPEL BEHEERST.

ANTICIPEER OM U BETER AAN TE PASSEN In een omgeving die voortdurend in beweging is, staan wij u en uw onderneming bij om de steeds veranderende regelgeving te begrijpen, erop te anticiperen en ze om te zetten in kansen.

ondernemingen.bnpparibasfortis.be

De bank voor een wereld in verandering V.U.: A. Plaetinck, BNP Paribas Fortis NV, Warandeberg 3, 1000 Brussel, RPR Brussel, BTW BE 0403.199.702. FSMA nr. 25.879A.