BNK quaterly 24/03/2016 - Van idee naar succes

Quarterly

De motor van vernieuwing Wat is de impact van financiële spitstechnologie?

‘Een ondernemer moet een voorzichtige gek zijn’

PERSPECTIVES ON BANKING

Van idee naar succes

Ivan De Witte (Hudson) zoekt de succesformule voor start-ups en scale-ups

Ondernemers Sébastien Deletaille en Bernard Delvaux: scale-up en multinational over het groeipad van hun bedrijf Een initiatief van BNP Paribas Fortis in samenwerking met Tijd Connect.

4

6

In de frontlinie, essay van Karen Boers, @startups.be

Een groeiende kudde pony’s, facts & figures over start- en scale-ups in België

8 Debat: Wat is de impact van fintech?

27 De voorzichtige lunatic, column van Ivan De Witte

18 Folke Lemaitre (Engagor): ‘Met een volgende start-up wil ik zeker weer in België zijn’

Colofon Een initiatief van BNP Paribas Fortis in samenwerking met Tijd Connect. Coördinatie: Veronique Soetaert Lay-out: Christine Dubois en Björn De Greef. Coverfoto: Studio Dann VU: WalterTorfs, Stuiversstraat 2, 1000 Brussel

Tijd Connect biedt bedrijven, organisaties en overheden toegang tot het netwerk van De Tijd. Om hun visie, ideeën en oplossingen te delen met de De Tijd-community. De betrokken partner is zelf verantwoordelijk voor de inhoud.

CONNECT

Ondernemers Sébastien Deletaille en Bernard Delvaux over het groeipad van hun bedrijf

Peter De Keyzer, Hoofdeconoom BNP Paribas Fortis

B NK situering B NK is een crossmediaal contentplatform over maatschappelijk verantwoord en modern bankieren. Door te informeren wil B NK het debat en de dialoog aangaan met opmerkelijke, vernieuwende en concrete verhalen.

Deze editie is gepubliceerd op 24 maart 2016. www.tijd.be/bnk

scherpgesteld

24

Nadat hij zijn studies Farmacie beëindigd had, begon het bij de jonge Marc te kriebelen. Hij nam de apotheek van zijn vader dan toch niet over, maar besloot samen met een medestudent een bedrijfje op te richten. Ze verkochten shampoo aan apothekers.

Sinds het begin van deze eeuw maakten jaarlijks zowat 1.4000 Belgische jongeren dezelfde keuze als Marc. Ze begonnen hun eigen onderneming. Al die starters verkozen een eigen zaak boven loondienst.

Wie weet wordt een van hen wel de volgende Peter Thiel. Deze Amerikaanse ondernemer maakte zijn fortuin met het onlinebetalingsplatform PayPal. En hij was in 2004 een van de eerste externe financiers in het toen nog niet beursgenoteerde Facebook.

Thiel richtte enkele jaren geleden de ‘Thiel Foundation’ op, een stichting die ondernemerschap bij jongeren aanmoedigt. Jaarlijks schenkt de stichting 20 beloftevolle jongeren ieder 100.000 dollar. De enige voorwaarde? Eerst moeten ze een eigen bedrijfje oprichten en dan pas verder studeren. Thiel gelooft namelijk dat jongeren vaak voor studies kiezen bij gebrek aan een beter alternatief. En dat terwijl ze op die jonge leeftijd het meest creatief zijn: ambitieus, open-minded en onbezorgd. Of met andere woorden: ideale ondernemers.

Er zijn voorbeelden genoeg die de stelling van Thiel bevestigen. Marc Zuckerberg lanceerde een eerste versie van ‘the facebook’ vanuit zijn studentenkamer in Harvard, waarna hij besloot zijn studies vaarwel te zeggen. Zijn generatiegenoten Daniel Ek en Jack Dorsey volgden met respectievelijk Spotify en Twitter eenzelfde traject. Voor hen deden ook Steve Jobs en Bill Gates hetzelfde.

‘Unicorns’, technologische start-ups die door private beleggers waarderingen van 1 miljard dollar en meer opgekleefd krijgen, veroorzaken een gezonde ambitie bij jonge starters. Maar het zijn niet alleen de Airbnb’s en Ubers van deze wereld die de moeite waard zijn.

Ondernemersorganisatie Unizo berekende dat ‘micro-bedrijfjes’, met een maximale omzet van 2 miljoen euro, zowat een kwart van het totale bruto binnenlands product voortbrengen. Diezelfde bedrijfjes zorgen voor een tewerkstelling van bijna 1 miljoen mensen, of zowat een derde van de totale tewerkstelling in België.

Wat is er ondertussen gebeurd met Marc? Wat begon als een minionderneming in shampoo, groeide uit tot een farmaceutische mastodont en maakte van Marc een miljardair. Ondertussen is Marc de eigenaar van een voetbalclub, de sponsor van een wielerploeg, een basketbalploeg en twee panda’s. Maar veel belangrijker dan dat: hij is een rolmodel voor jongeren met een idee, met ambitie en met goesting om te ondernemen.

BEGRIJPEN HOE START-UPS ONTSTAAN, ZICH ONTWIKKELEN EN ZAKENDOEN HELPT OM TE BEGRIJPEN HOE ONZE ECONOMIE ER MORGEN KAN UITZIEN. Karen Boers, Co-founder & managing director @startups.be

©Pitslamp

l Start-up & scale-up l

In de frontlinie Wie de economie van morgen wil begrijpen, moet kijken naar de start-up van vandaag. Want die staat in de frontlinie van de moderne economie, meent Karen Boers, managing director @startups.be.

mdat technologie vandaag relatief toegankelijk en betaalbaar geworden is, kan eigenlijk iedereen met een goed businessidee een bedrijf opstarten.

Dankzij start-ups, vooral in de ‘sharing economie’, kunnen ook miljoenen individuen een graantje meepikken, waarbij een vaste baan steeds meer gecombineerd wordt met andere vormen van zelfstandige arbeid. Daarmee verwerft een ongezien aantal gezinnen een flexibel bijkomend inkomen én maken ze vaak van een hobby een beroep of bijberoep.

O

Start-ups zijn daarom niet alleen uitermate boeiend als fenomeen op zich, maar ook omdat ze de grondslag leggen van een verregaande democratisering van onze economie. Een economie waarin huismoeders in financieel krappe tijden de rustige uren opvullen met Uber-ritten, fabrieksarbeiders hun huis openen voor toeristen en waarin managers hun ‘zen’ moment vinden door bij te klussen in de tuin van de buren. Voor elk wat wils, volgens de beschikbaarheid en de financiële nood. En vooral met meer ruimte voor onze talenten en passies, die vaak onvoldoende aan bod komen in onze professionele activiteiten, getuige daarvan het exponentieel groeiend aantal burn-outs.

Niet zozeer om meer te werken dus, maar om anders te werken en keuzes en flexibiliteit te creëren.

Dat betekent wel dat we andere skills en talenten moeten aanspreken dan in de voorbije eeuwen. En dat ondernemerschap, creativiteit, flexibiliteit, sociale interactie en leren samenwerken belangrijker worden dan ooit. Voor fulltime ondernemers, maar ook voor deeltijds zelfstandigen, en wellicht ook meer en meer voor fulltime werknemers. Geen enkel bedrijf kan nog op z’n lauweren rusten. Na de hotel- en taxisector daveren nu de financiële sector, het verzekeringswezen en de gezondheidszorg op hun grondvesten. Een snel groeiende berg aan datastromen en integratie van sensoren en domotica schudden in ons dagelijkse leven de economische kaarten door elkaar. Het ligt voor de hand dat ook andere ‘traditionele’ sectoren niet gevrijwaard blijven van disruptie. En dat dus elk groot bedrijf

I5I

snel en grondig moet innoveren van binnenuit als het relevant wil blijven voor zijn publiek.

Begrijpen hoe start-ups ontstaan, zich ontwikkelen en zakendoen helpt dan ook om te begrijpen hoe onze economie er morgen kan uitzien. Hoe je tot een andere en meer duurzame manier van werken komt door een mix van competenties, door je flexibel en voortdurend aan te passen aan veranderende omstandigheden, door het begrijpen en doorgronden van verschillende markten en door slimme partnerships op bedrijfsniveau én op individueel niveau. Waarbij de rol van tussenpersonen vervaagt en klant en leverancier, vraag en aanbod, steeds dichter bij elkaar komen en dus waardecreatie en monetisatie daarvan meer en meer versmelten.

Er wachten ons boeiende tijden, met heel wat uitdagingen. Ook voor het onderwijs overigens, dat nieuwe generaties moet klaarstomen op deze nieuwe manier van samenwerken. De tijd van massaproductie is voorbij. We evolueren razendsnel naar een genetwerkte, gepersonaliseerde economie. Willen we als Belgen opnieuw op de barricade staan van een nieuwe industriële revolutie? Dan is het moment gekomen om in actie te schieten. || Karen Boers, Co-founder & managing director @startups.be

l Start-up & scale-up l

Een groeiende kudde pony’s orig jaar haalden Belgische start-ups 230 miljoen euro op, dat is meer dan het dubbel van 2014. Omar Mohout, expert bij onderzoekscentrum Sirris, is opgetogen over de dynamiek. Maar de autoriteit op het vlak van start-ups en scale-ups (bedrijven die de startersfase zijn ontgroeid en die de juiste hefbomen zoeken om hun eerste producten of diensten naar een hoger niveau te brengen) blijft nuchter. ‘In Silicon Valley haalt één bedrijf zoveel op in een enkele kapitaalronde.’ Zijn onderzoek toont enkele opmerkelijke vaststellingen.

V

Topsectoren zijn gezondheidszorg en maakindustrie

TOP 10 SECTOREN 1. HealthTech 2. AdTech

Belgische starten scale-ups doen vooral B2B

3. Manufacturing 4. FinTech

69 procent van de nieuwe en doorgroeiende bedrijven richt zich op andere bedrijven, B2B in het jargon. Dat betekent dat slechts drie op de tien rechtstreeks consumenten aanspreken. ‘Dat is het omgekeerde van wat we in Silicon Valley zien, waar twee op de drie bedrijven business to consumer (B2C) zijn’, aldus Mohout. ‘Dat heeft te maken met ons rijk industrieel weefsel.

Europa is voor B2B start-ups geen slechte plek.’

5. HRTech 6. Retail 7. EdTech 8. MediaTech 9. Mobility 10. Security

Aantal start-ups in België Healthtech en caretech zijn in België de belangrijkste sectoren voor start- en scale-ups.

‘Er is hier veel innovatie met sensoren en apps’, merkt Mohout op. Na AdTech, zeg maar reclame en marketing, volgt manufacturing. ‘Dat bevestigt alweer het kmo- en B2B-karakter van ons land’, merkt Mohout op.

600 500 400 300 200 100

19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 10 20 11 20 12 20 13 20 14 20 15

0

I6I

l Start-up & scale-up l

BELGISCHE START-UPS

INVESTERINGEN IN

Start-ups zijn bedrieglijk succesvol Start-ups of scale-ups kunnen op eigen krachten doorgroeien, overgenomen worden, of ten onder gaan. Cijfers van Sirris leren dat jaarlijks zo'n 7 procent van hen in andere handen belandt, terwijl slechts 8 procent in de zogenaamde 'deadpool' verdwijnt. Dat laatste is bedrieglijk weinig. ‘Er is een onbekend aantal start-ups die eigenlijk zom-

bies zijn’, legt Mohout uit. ‘Hun innovatief product is mislukt, maar ze bestaan wel nog. Vergeet niet dat veel start-ups bestaan uit twee man en een laptop. De drempel om failliet te gaan is dus heel hoog. Ze vinden het vaak ook gewoon cool om zich ‘cofounder’ van iets te noemen, ook al is dat in de praktijk geflopt.’

Levensfase

46%

39%

7%

8%

Start-up

Scale-up

Overgenomen

Over de kop

2015

230

Scale-ups zijn een groeiende kudde pony’s

MILJOEN EURO Brussel grootste magneet voor start-ups en maakindustrie TOP 5 START-UPS 1. Brussel 2. Gent 3. Antwerpen 4. Leuven

2014

100 MILJOEN EURO

5. Luik

In de top vijf van start-upplaatsen staat Brussel op één, gevolgd door drie Vlaamse steden (Gent, Antwerpen en Leuven). Luik maakt als eerste Waalse stad de top vijf rond. Met respectievelijk 54 en 20 procent van alle start-ups blijven Vlaanderen en Wallonië onder hun aandeel in de Belgische bevolking.

Brussel speelt met 26 procent dan weer een stuk boven zijn gewicht.

De laatste ‘unicorn’ die België had, was TeleAtlas dat in 2008 in handen kwam van navigatiespecialist TomTom. Unicorns is Silicon Valley-jargon voor private start-ups met een waarde van meer dan 1 miljard dollar. Mohout hecht weinig belang aan het begrip. ‘Doe mij maar een kudde pony’s die elk een miljoen euro ophalen en daarmee welvaart en werkgelegenheid creëren.’

Zo waren er vorig jaar in ons land 43 start-ups die uitgegroeid zijn tot een volwaardig bedrijf. ‘Het creëert een start-up maffia, en dat bedoel ik als compliment’, zegt Omout. ‘Neem het voorbeeld van Netlog, een internationaal heel succesvol sociaal netwerk, totdat het werd weggedrukt door Facebook. Uit dat bedrijf zijn minstens vijftien nieuwe start-ups voortgekomen van mensen die via Netlog geleerd hebben hoe ze hun bedrijf vanuit België moeten opschalen naar wereldproporties. Denk maar aan Twoo, Realo, Showpad, In The Pocket, Engagor,… Dat is veel belangrijker dan ZIJN IN 2015 die ene Unicorn.’

UITGEGROEID TOT EEN VOLWAARDIG BEDRIJF.

43

Belgische start-ups

Bron grafieken: Sirris

I7I

l Start-up & scale-up l

De motor van vernieuwing Dreigen de ontwikkelaars van financiële technologie de bankwereld helemaal op zijn kop te zetten? Zo’n vaart zal het volgens een panel van vijf specialisten niet lopen. Maar wat is de impact van de nieuwe financiële spitstechnologie? En wat betekent dat voor de consument?

e fintechsector is wereldwijd aan een razendsnelle opmars bezig. Tal van bedrijven focussen zich op de ontwikkeling van financial technology, die ondernemingen uit zowat alle sectoren in staat stelt om de efficiëntie te verhogen of nieuwe producten en diensten aan te bieden.

De grote winnaar is de consument. Meer dan ooit staan zijn noden en verwachtingen centraal bij de ontwikkeling van nieuwe toepassingen.

Daarbij spelen financiële instellingen een cruciale rol. ‘Niet elk fintechbedrijf heeft de ambitie om de financiële sector op zijn kop te zetten. Veel fintechbedrijven vormen de perfecte tandem met financiële instellingen, waarbij ze elkaars zwakke plekken aanvullen. Dat is een goede zaak voor de financiële sector, de economie en de consument’, zo klinkt het eensgezind bij ons panel van experts: serieondernemers Hans Cobben (Ancoa en Bluebee) en Jurgen Ingels (Clear2Pay en Eggsplore), KPMG-partner Vincent Piron, Vlerick-hoogleraar Bjorn Cumps en Michael Anseeuw (general manager Retail Banking bij BNP Paribas Fortis).

D

©Frank Toussaint

I8I

l Start-up & scale-up l

Wat is fintech? En hoe valt het succes van deze nieuwe sector te verklaren?

Cumps: ‘Fintechbedrijven focussen zich op de ontwikkeling van financiële technologie in heel uiteenlopende domeinen: van betalingen, leningen en persoonlijke financiën tot aandelenfinanciering, retailinvesteringen en infrastructuur.

De meeste fintechbedrijven hebben dezelfde kenmerken: ze concentreren zich op bepaalde diensten, zijn transparant en zeer data-gedreven, en hebben de ambitie om een unieke klantenervaring te creëren. Als het gaat over fintech

zijn het vaak de kleine start-ups die alle aandacht krijgen of worden alleen de mogelijkheden aangestipt voor financiële dienstverleners. Nochtans speelt de nieuwe financiële technologie een cruciale rol in heel uiteenlopende sectoren, bijvoorbeeld ook in de telecomsector.’

Ingels: ‘We mogen zeker niet de fout maken om fintech te beschouwen als één zelfstandige sector: het zit in het midden van een heleboel andere sectoren. Uiteindelijk draait fintech om alles wat zaken kan verbeteren of versnellen waarvan de financiële dienstverlening een on-

derdeel uitmaakt. Dat kan gaan over het gebruik van big data in realtime om consumenten een beter aanbod te doen, maar ook over meer veiligheid bij financiële transacties of een betere interactie met de eindklant. Er zijn weinig sectoren waar fintech geen meerwaarde biedt.’

Piron: ‘De laatste jaren is de sector een versnelling hoger geschakeld, waardoor er wereldwijd al tienduizenden fintechbedrijven actief zijn. De belangrijkste reden voor deze versnelling zijn enerzijds de vertrouwensbreuk in gevestigde financiële bedrijven na de financiële crisis en anderzijds de opkomst van nieuwe technologie.

In tegenstelling tot tien jaar geleden moeten bedrijven niet langer investeren in dure servers nu alles via de cloud kan gebeuren. Daarnaast zijn nieuwe technologieën – zoals sociale media, mobile applicaties en big data – in een stroomversnelling gekomen, wat nieuwe consumentenervaringen mogelijk maakt. En nog een belangrijke factor: er is de laatste jaren veel meer geld beschikbaar bij durfkapitalisten, een fenomeen dat zich in de Angelsaksische wereld sterker doorzet dan bij ons.’

Wat is de impact van fintech op de bankensector?

Anseeuw: ‘Het is geen geheim dat banken voor enkele grote digitale uitdagingen staan. Zo moeten we – net zoals fintechbedrijven – veel meer focussen op de klanten en hun noden.

Het volstaat niet langer om een bancair product te ontwikkelen en dat vervolgens aan de man te brengen. Banken moeten achterhalen wat klanten echt nodig hebben om van daaruit innovatieve diensten en producten te ontwikkelen.

Dat vraagt natuurlijk een hele andere aanpak.

Daarvoor moeten banken op een totaal nieuwe manier communiceren met hun klanten, terwijl ook onze achterliggende IT-systemen dezelfde omslag moeten maken. Tegelijkertijd neemt ook het aantal mobiele toestellen snel toe, wat >

Van links naar rechts: Vincent Piron (KPMG), Michael Anseeuw (BNP Paribas Fortis), Bjorn Cumps (Vlerick), Hans Cobben (Ancoa en Bluebee) en Jurgen Ingels (Clear2Pay en Eggsplore).

DE MENTALITEIT VAN DE BANKSECTOR IS VERANDERD. VROEGER DACHTEN WE ALLES ZELF EN BETER TE KUNNEN. DAT IS ECHT GEEN OPTIE MEER. Michael Anseeuw, BNP Paribas Fortis

I9I

l Start-up & scale-up l

>

het klassieke distributiemodel van banken grondig door elkaar schudt. Voor elk van die domeinen kunnen fintechbedrijven een belangrijke meerwaarde bieden.’

Piron: ‘Verzekeraars staan trouwens voor dezelfde uitdagingen. Bij hen is er nog veel administratieve rompslomp, ze spelen een bemiddelende rol en consumenten botsten er nog vaak op een gebrek aan transparantie. Verzekeringsbedrijven zijn doorgaans minder klantgericht en vernieuwd dan banken. Ook daar zullen fintechbedrijven met innovatieve oplossingen hun intrede doen. Investeringen in verzekeringsgeoriënteerde start-ups groeien snel.’

Cobben: ‘Helemaal nieuw is dat natuurlijk niet.

Banken hebben zich door de geschiedenis heen altijd al moeten aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Maar daarin schuilen nu ook grote kansen. Nieuwe technologie stelt banken in staat om totaal nieuwe activiteiten te creëren, waarbij niet langer het product maar wel de consument centraal staat. Op sommige vlakken leidt dat tot een disruptie van de financiële sector, maar even goed zijn de nieuwe technologiebedrijven een stuwende kracht voor de financiële sector. Zo hebben Clear2Pay en Trax banken gedwongen om anders na te denken over het betaalverkeer, waardoor vervolgens nieuwe opportuniteiten zijn ontstaan.’

De voorbije maanden waarschuwden verschillende rapporten dat technologische spelers het zakenmodel van banken zullen ontwrichten en zelfs een bedreiging vormen voor de bankwinsten en de werkgelegenheid.

Hoe complementair zijn financiële instellingen en fintechbedrijven?

Cobben: ‘Vanuit de fintechsector worden banken nog al te gemakkelijk beschouwd als oude en logge instellingen die gemakkelijk aan te vallen zijn. En dat klopt ook voor enkele producten en diensten in de periferie. Maar financiële instellingen stralen wel nog een groot vertrouwen uit, en dat missen de kleine fintechbedrijven.

Zelfs als je technologie helemaal top is, kan het jaren duren om street credibility op te bouwen. Daar staan financiële instellingen veel sterker. Fintechbedrijven en financiële instellingen hebben elkaar nodig. Bovendien kunnen fintechs

Jurgen Ingels Bjorn Cumps

wel nieuwe technologie ontwikkelen, maar daarom bestaat er op dat moment nog geen markt voor. Het zijn de financiële instellingen die het klantenbestand en de klantenrelaties hebben die voor nieuwe diensten of producten een markt kunnen openen.’

Cumps: ‘Het model van Silicon Valley is helemaal gebaseerd op de disruptie van sectoren, zoals Uber in de taxisector heeft gedaan. In het Verenigd Koninkrijk en Europa ligt de focus toch veel meer op samenwerking tussen de verschillende partijen; als je samen een grotere taart bakt is het niet zo erg als je die moet delen. Niet alle fintechbedrijven willen het bankmodel verstoren. Een groot aantal heeft al achterhaald hoe ze complementair kunnen zijn met banken of zelfs door hen opgekocht kunnen worden. Dat neemt niet weg dat andere bedrijven kiezen voor een disruptief model. Ook dat is nodig.

Het is goed dat banken, die in het verleden niet uitblonken in

I 10 I

l Start-up & scale-up l

©Frank Toussaint

FINANCIËLE INSTELLINGEN STRALEN WEL NOG EEN GROOT VERTROUWEN UIT. EN NET DAT MISSEN DE KLEINE FINTECHBEDRIJVEN. Hans Cobben, Ancoa en Bluebee

Hans Cobben

innovatie, nu toch een zetje kregen en gestimuleerd worden om in beweging te schieten en innovatiever te zijn.’

Anseeuw: ‘Voor de hype was het voor fintechbedrijven vermoedelijk veel moeilijker om met banken samen te werken. De mentaliteit van de banksector is veranderd. Vroeger dachten we alles zelf en beter te kunnen. Dat is echt geen optie meer door de snelheid waarmee alles nu verandert. Sommige fintechbedrijven zullen onvermijdelijk oplossingen bedenken die beter zijn dan wat we zelf kunnen ontwikkelen. En daar liggen opportuniteiten. Daardoor zal je ook een nieuwe manier van concurrentie zien. Met sommige spelers zullen banken samenwerken, terwijl ze met andere de concurrentie zullen aangaan.’

Wat betekent dat voor de consument?

Ingels: ‘Bedrijven moeten meer dan ooit doen waar ze zelf het beste in zijn, zodat ze geen capaciteit verspillen aan zaken die niet tot hun specialiteit behoren. Zo kun je in een heel bepaalde niche uitgroeien tot een wereldspeler, om samen met wereldspelers in andere niches end-to-end oplossingen te ontwikkelen waar de consument beter van wordt. Net daarom is er een grote toekomst weggelegd voor ecosystemen, waarin fintechbedrijven onderling en in samenwerking met banken innovatieve oplossingen, producten en diensten ontwikkelen.’

Piron: ‘We zijn aanbeland in het tijdperk van de consument, want hij zit voortaan achter het stuur. Alle ondernemingen – van retailers tot financiële instellingen – moeten zich in de plaats stellen van de consument om producten en diensten te

I 11 I

ontwikkelen die helemaal beantwoorden aan zijn noden. Want de consument heeft intussen hele andere verwachtingen: hij wil al zijn zaken online afhandelen, terwijl hij tegelijkertijd gepersonaliseerde producten en diensten verwacht.

Fintechbedrijven spelen optimaal in op deze nieuwe evolutie, wat maakt dat financiële ondernemingen die ontwikkeling niet langer kunnen negeren. En de consument, die wordt daar alleen maar beter van. Neem nu de financiële sector: die zal er veel meer gaan uitzien als een assemblagebedrijf dat verschillende componenten verzamelt en zo de best mogelijke oplossingen biedt aan de eindklant.’

Ingels: ‘Zo moet het mogelijk zijn dat we met de klantendata van een bank apps bouwen die het leven van die klant vergemakkelijken. Waarom zou je een bakker geen app aanbieden waarmee hij in realtime zijn facturen kan beheren, zijn boekhouding en bestellingen kan aansturen, zijn btw kan opstellen? En waarmee hij tot slot aan het einde van de maand te weten komt hoeveel meer of minder marge hij heeft gemaakt dan andere bakkers in de database van de bank?’

Waar ligt voor fintechbedrijven in ons land nog het grootste potentieel?

Cumps: ‘Nederland staat heel sterk op het consumentensegment, terwijl we in ons land historisch gezien sterker zijn in het B2B- en infrastructuurluik. Daar liggen nog de meeste mogelijkheden. Ons land heeft een lange voorgeschiedenis in beveiliging en marktinfrastructuur, waardoor we er ook de competenties voor hebben. Ook in dit domein is er veel fintech innovatie mogelijk. Daar zouden we een rol moeten opeisen. Toch doen we daar nog veel te weinig mee en zijn vele starters vooral gericht op het B2C-verhaal.’

Ingels: ‘De technologie van veel Belgische fintechbedrijven is echt top, maar we slagen er niet in om onze kwaliteiten internationaal in de verf te zetten. We zouden voor elk van de domeinen waarin we uitblinken – zoals security

>

l Start-up & scale-up l

> of de ontwikkeling van backofficesystemen –

Doorgroeien is voor veel fintechbedrijven een hele grote uitdaging. Waarom is dat zo moeilijk? En wat is er nodig om de doorgroei te stimuleren?

Ingels: ‘Doorgroeien is realistisch maar vraagt om gepaste en vooral voldoende financiering.

Het is geen hulp dat de financieringsmiddelen in ons land heel erg versnipperd zijn. Gimv en PMV zijn belangrijke kapitaalverschaffers, maar in een internationale context blijven hun middelen heel beperkt. Het grootste kapitaalfonds in ons land kan zich nog altijd niet meten met het kleinste in het Verenigd Koninkrijk. Daardoor slagen beloftevolle bedrijven met internationale ambities er niet in om in ons land voldoende kapitaal te verzamelen. Ik heb het zelf meegemaakt met Clear2Pay: we hebben 50 miljoen euro opgehaald in de Verenigde Staten omdat in ons land maar mogelijkheden waren voor 10

JE KUNT VANUIT BELGIË NOCHTANS PERFECT EEN BEDRIJF ALS GOOGLE UITBOUWEN. Jurgen Ingels,Clear2Pay en Eggsplore

Michael Anseeuw

©Frank Toussaint

de absolute sterbedrijven op een structurele manier moeten presenteren aan het management van internationale banken. Zo weten zij dat die bedrijven het beste zijn wat België te bieden heeft. Zo’n gestructureerde aanpak met betrekking tot meedraaien op de internationale markt missen we.’

Anseeuw: ‘We zijn in ons land altijd heel sterk geweest in het B2B-verhaal. Op deze sterkte moeten we verder bouwen. Nu is het moment gekomen om onze kans te grijpen. Je ziet dat alles veel sneller gaat. We lanceerden pc-bankieren in het midden van de jaren negentig, waarna het ongeveer een decennium duurde om via dat kanaal vaker contact te hebben met onze klanten dan via het kantoor. Intussen hebben we mobile banking gelanceerd, wat slechts drie jaar nodig had om meer klantencontacten te hebben dan via pc-bankieren.

Wat vroeger meer dan 10 jaar nodig had, rolt zich nu uit in 2 à 3 jaar. Dat proces zal alleen maar versnellen. Net daarom komt het er op aan om duidelijke keuzes te maken.’

à 15 miljoen euro. Dat is een hemelsbreed verschil voor een bedrijf dat internationaal wil groeien.’

Cobben: ‘We moeten in ons land leren dat 200.000 euro niet volstaat als seed money, dat je daarvoor 10 miljoen euro nodig hebt. We concurreren niet alleen tegen technologie die elders in de wereld wordt ontwikkeld, maar ook tegen de financieringscapaciteit in andere landen. In Nederland klotst het geld tegen de plinten. Elke provincie heeft er een eigen fonds met daarin honderden miljoenen euro’s, van waaruit fintechbedrijven substantieel kapitaal kunnen krijgen.’

Cumps: ‘Om te groeien en een ecosysteem uit te bouwen heb je drie zaken nodig: kapitaal, beleid en menselijk talent. Ons land mist vooral een duidelijk beleid. In het buitenland krijgen bedrijven uit de fintechsector ambassadeurs toegewezen en geeft de overheid ook aanzienlijke financieringsmogelijkheden.

Zowel de overheid als de regulator is een cruciale speler in het fintechverhaal en moet hier een proactieve rol in opnemen.

Ten slotte moet ook op de vorming en het aantrekken van menselijk talent ingezet worden. In andere landen worden nu volop hubs en kenniscentra ontwikkeld in heel specifieke domeinen – denk maar aan betaalverkeer, retail en IT-infrastructuur.

Nu moeten we beslissen rond welk thema we in ons land een kenniscentrum willen oprichten.’

Ingels: ‘Je kunt vanuit België nochtans perfect een bedrijf zoals Google uitbouwen. Toch zoeken nog veel starters hun heil in het buitenland, omdat we enkele omgevingsfactoren

I 12 I

WE ZIJN AANBELAND IN HET TIJDPERK VAN DE CONSUMENT - HIJ ZIT VOORTAAN ACHTER HET STUUR.

FINTECHPIONIERS BOUWEN EEN EIGEN ECOSYSTEEM 'De problemen van zowat alle start-ups kun je bundelen in een honderdtal vragen en antwoorden. Hoeveel commissie geef ik aan mijn nieuwe verkoper? Ik zoek een softwarearchitect, kennen jullie iemand? Hoe begin ik aan een nieuw kantoor in Duitsland? Het gaat vaak om praktische zaken. Die antwoorden willen we graag op een gestructureerde manier aanbieden.’ Dat zegt Jurgen Ingels, samen met Wim De Waele (voormalige CEO van iMinds) de drijvende kracht achter Eggsplore. Ze omschrijven het zelf als ‘een ecosysteem voor bedrijven in de fintech en een platform voor netwerking en coaching rond financiële technologie’. Binnen de schoot van Eggsplore lanceert het duo ook een fonds om start-ups te laten doorgroeien, waarbij ze mikken op 20 miljoen euro. Dit fonds zal via het management (Thomas Depuydt) ook een rechtstreekse link hebben met FinTech in Londen en zo internationaal de vinger aan de pols houden.

Vincent Piron, KPMG

Vincent Piron

Eggsplore opereert vanuit een kantoorgebouw in Diegem, waar 4.400 vierkante meter coworkingruimte beschikbaar is voor fintechstarters. ‘We mikken op scale-ups en internationale bedrijven die Brussel als Europese hub zien, maar de ambitie is wel dat ze zo snel mogelijk evolueren naar internationale doorgroeiers met een omzet van 10 tot 50 miljoen euro’, zegt Ingels.

missen. Zo ontbreekt het misschien aan mensen met internationale ervaring. Belgen hebben nogal snel de neiging om onder de eigen kerktoren te blijven. Maar intussen zitten we wel in een wereld waarin je je product meteen wereldwijd moet verkopen aan de allergrootste banken. Tegen de tijd dat je zelf bent binnengeraakt bij een lokale bank, is de concurrentie al wereldwijd actief. De uitbouw van een goed ecosysteem kan de onderlinge kennisdeling bevorderen en garandeert een betere begeleiding van jonge ondernemers. Maar daarnaast moet ook de overheid de handschoen opnemen. Er is geen duidelijk beleid en daardoor gaan er financieringsmogelijkheden verloren. En dat is jammer. Want zodra onze bedrijven de kans krijgen om open te bloeien, kunnen ze met hun toptechnologie de wereldwijde concurrentie aan.’ ll

I 13 I

Voorlopig biedt Eggsplore ondersteuning aan 6 startups, maar er is plaats voor 20 tot 500 andere Belgische en internationale bedrijven in de fintechwereld. ‘Ik zie dagelijks dat het idee van een ecosysteem wel werkt. De bedrijfjes bij Eggsplore werken heel nauw met elkaar samen. Ze wisselen contacten uit met banken wereldwijd of ze helpen elkaar in de zoektocht naar goede IT-architecten.

De interactie tussen die bedrijven onderling is fantastisch. Daarmee win je ontzettend veel snelheid. En laat net dat nu belangrijk zijn in de ontwikkeling en uitbouw van een bedrijf’, zegt Ingels.

Eggsplore kan rekenen op de steun van belangrijke partners zoals grootbanken Belfius, BNP Paribas Fortis, ING, KBC en verzekeraar Axa. Daarnaast ook consultancykantoor McKinsey, Swift, Euroclear, Proximus en zakenadvocatenkantoor Cresco.

l Start-up & scale-up l

Blockchain veroorzaakt kettingreactie van innovaties Met de technologie die achter bitcoin schuilgaat is zoveel meer mogelijk dan de simpele betalingen waarvoor ze nu vooral gebruikt wordt. Blockchains maken allerhande transacties sneller, en vaak goedkoper.

einig internetgebruikers hebben al gehoord van blockchains, de technologie onder de motorkap van de digitale munt bitcoin. Nochtans belooft ze een gamechanger te worden in tal van sectoren, en niet het minst in die van de banken.

‘Een blockchain is eigenlijk een gedecentraliseerde databank van transacties’, zegt Tom Hansen, die bij BNP Paribas de mogelijkheden van de technologie onderzoekt. ‘Dat vergroot de transparantie en maakt het mogelijk om in allerhande processen de tussenpartijen te schrappen. Transacties gaan immers vlotjes “peer-to-peer”, van persoon tot persoon dus. Elke partij zou in feite alle transacties kunnen verifiëren die ooit hebben plaatsgevonden. Dit creëert één enkele waarheid, die door iedereen controleerbaar is, en maakt een tussenpersoon vaak overbodig.’

De mogelijkheden van de technologie zijn schier eindeloos. Neem bijvoorbeeld de financiële sector. Interbancaire betalingen en effectentransacties gaan nu nog gepaard met een enorme papierwinkel, een datastroom die soms dagen nodig heeft om verwerkt te worden, en zijn bovendien weinig transparant. Met blockchains worden die transacties onmiddellijk afgehandeld, en dat kan een stevige kostenbesparing betekenen, onder meer omdat het

W

DE SPAANSE BANK VERWACHT DANKZIJ BLOCKCHAINTECHNOLOGIE 20 MILJARD EURO TE BESPAREN TEGEN 2022.

clearinghuizen voor een deel overbodig maakt.

‘Blockchains hebben het potentieel om internationale betalingen op een kostenefficiënte wijze te faciliteren’, zegt Hansen. ‘Ook voor nu nog erg administratieve processen, zoals bijvoorbeeld voor handels- en exportfinanciering, bieden blockchains soelaas. Dat zal bedrijven met internationale ambities ongetwijfeld interesseren.’ En ook de banken.

Een studie van de Spaanse bank Santander leert dat zij door de blockchaintechnologie tegen 2022 tot 20 miljard dollar verwachten te besparen, dankzij lagere kosten voor grensoverschrijdende betalingen, de gestroomlijnde handel van effecten en het voldoen aan allerhande regulering.

‘De technologie biedt de mogelijkheid om bancaire producten en processen anders op te zetten en te optimaliseren’, benadrukt Hansen. ‘Op die manier kunnen we onze klanten sneller, efficiënter en goedkoper bedienen. Er zullen ook heel wat nieuwe producten het levenslicht zien dankzij deze technologie.’

Aandelentransacties Met de blockchaintechnologie kun je ook gemakkelijker eigendomstitels verhandelen, voor

I 14 I

l Start-up & scale-up l

Die slimme contracten brengen ook het ‘Internet of Things’ een stap dichterbij. Dat is de verzamelnaam voor onafhankelijk functionerende apparaten, zoals huishoudtoestellen, die communiceren met hun omgeving en automatisch geprogrammeerde handelingen uitvoeren.

Samenwerking

WAT IS EEN BLOCKCHAIN? Een soort van databank die via een versleutelde virtuele ketting bijhoudt wie wat bezit, en wie wat verschuldigd is aan wie. Met blockchains kun je transacties afhandelen tussen twee partijen zonder dat daar een tussenpersoon voor nodig is.

Door de code uit te breiden, kan er bovendien extra informatie aan toegevoegd worden. De enorme bewegende databank wordt beheerd door een onlinenetwerk van computers die de gecodeerde transacties ontcijferen en valideren.

Blockchains zijn bijna onmogelijk te kraken, kunnen in real time transacties regelen en werken vrijwel automatisch.

gelijk welke activa. Blockchains kunnen bijvoorbeeld aandelentransacties optimaliseren, of de opvolging van vastgoedtransacties vergemakkelijken. ‘In Honduras en Ghana lopen al projecten om met blockchain het kadaster te digitaliseren’, illustreert Hansen. ‘De diamantsector bekijkt de technologie dan weer om fraude te bestrijden.’

Een belangrijke innovatie van de blockchaintechnologie is het gebruik van ‘smart contracts’, of programmeerbare contracten die automatisch uitvoerbaar zijn. ‘Het aantal mogelijke toepassingen is enorm’, aldus Hansen. ‘Een voorbeeld daarvan zijn subsidies. Als de toegekende middelen niet gebruikt worden waarvoor ze bestemd waren, kunnen die automatisch terugstromen naar de overheid die ze verstrekte.’

I 15 I

Gezien het enorme potentieel, mag het niet verbazen dat de financiële sector zwaar inzet op blockchains. Zo gaat er haast geen dag voorbij zonder dat een bank een samenwerking aankondigt met een start-up die zich bezig houdt met blockchains.

BNP Paribas, dat hierin een frontrunner wil zijn, heeft verschillende projecten lopen om met blockchains meerwaarde te creëeren. De bank is bijvoorbeeld lid van R3, een internationaal consortium van 42 banken dat blockchaintoepassingen onderzoekt en interbancaire standaarden ontwikkelt voor de nieuwe technologie.

Daarnaast investeert BNP Paribas ook rechtstreeks in blockchainstart-ups. Onlangs nam de bank een participatie in Digital Asset Holdings.

Deze start-up, geleid door de voormalige JP Morgan executive Blythe Masters, onderzoekt de mogelijkheden voor de optimalisatie van kapitaalmarkten met behulp van de blockchaintechnologie. ll

l Start-up & scale-up l

‘Het is belachelijk om Silicon Valley te willen kopiëren’ Silicon Valley was honderd jaar geleden een onopmerkelijke vallei met boomgaarden, vandaag geldt het als het mekka van innovatie. Hoe gebeurde die transformatie, en valt ze zomaar na te doen?

r zijn heel wat gemakkelijke verklaringen waarom net in de buurt van San Francisco ’s wereld belangrijkste broedplaats van vernieuwing is ontstaan. Dat de temperatuur er het hele jaar aangenaam is, bijvoorbeeld.

Maar dat is te gemakkelijk, zegt Eric Weiner, een Amerikaanse journalist die een boek schreef over centra van creativiteit en excellentie, hoe ze ontstonden en waarom ze verdwenen.

‘The Geography of Genius’ bracht hem onder meer naar het Firenze van Da Vinci en Michelangelo. De Italiaanse stad was moerassig, werd geteisterd door malaria, en kampte geregeld met brand, overstromingen en de builenpest. Ze had geen haven, en was omringd door haatdragende, oorlogszuchtige buren. En toch bruiste Firenze van creativiteit, niet het grotere Venetië of het militair sterkere Milaan.

Daarin lijkt Silicon Valley op Firenze: niemand had in de boomgaardperiode kunnen voorspellen dat het iets zou worden.

Waarom is dat dan wél gebeurd? ‘Het geheim is dat Silicon Valley niet de beste, maar simpelweg de eerste was’, verklaart de Amerikaanse antropoloog Chuck Darrah. ‘Omdat het de pionier was, startte het met een voorsprong.’

In 1938 begonnen twee alumni van Stanford University te

E

HET BESTE IDEE HAALT HET NIET ALTIJD. SNELHEID IS CRUCIAAL. PERFECTIE KAN LATER NOG. I 16 I

knutselen in een garage met een groene poort in Palo Alto, een stadje 50 kilometer ten zuiden van San Francisco. Bill Hewlett en Dave Packard legden toen de basis van wat ooit de grootste computerverkoper ter wereld zou worden.

Het zou nog meer dan dertig jaar duren voor het streepje land van 80 kilometer tussen San Francisco en San Jose zijn huidige naam kreeg.

In 1971 gebruikte een journalist voor het eerst Silicon Valley, omdat toen veel bedrijven daar halfgeleiders (silicium) maakten. Dat was in grote mate te danken aan Frederick Terman, decaan van de faculteit engineering van Stanford die zijn studenten aanmoedigde om te ondernemen. Hij richtte ook een industrieel park op waar zij hun gang konden gaan.

Hefbomen Het leerrijke aan Silicon Valley zit niet alleen in wat knalt, maar ook in wat flopt. De beste technologie of het beste idee haalt het niet altijd. Snelheid is cruciaal. Perfectie kan later nog. Of in de woorden van Apple-icoon Steve Jobs: ‘Toen de gloeilamp werd uitgevonden, klaagde niemand dat ze te weinig licht gaf.’

De voorbije decennia heeft Silicon Valley veel gemaakt, of geperfectioneerd, dat ons leven ingrijpend veranderd heeft. Digitale technologie is doorgedrongen tot elk kiertje en gaatje van ons leven, zegt Weiner. ‘Nooit eerder in de geschiedenis heeft één enkele plaats zo veel levens veranderd, ten goede of ten slechte.’

Want Silicon Valley heeft ook critici: de plek zou vol lopen met yuppies in hoodies, Steve Jobs-sycofanten en aspirant-miljonairs met

©Frank Toussaint

l Start-up & scale-up l

WEDIJVEREN IN EUROPA Er zijn in Europa verschillende troonpretendenten die willen uitgroeien tot de Europese versie van Silicon Valley. Alleen al in onze buurlanden vinden we broedplaatsen zoals Rockstart (Amsterdam), betahaus (Berlijn) en Numa (Parijs). In België wedijveren Gent en Antwerpen voor de titel van 'Silicon Valley aan de Schelde', terwijl Brussel eenzelfde claim maakt, maar dan aan de Zenne.

Volgens Omar Mohout, start-up- en scale-upspecialist van onderzoekscentrum Sirris, zouden deze centra beter samenwerken, op Vlaams of Belgisch niveau. ‘Anders zijn ze te klein om het verschil te maken’, meent hij. ‘Een mooi voorbeeld van hoe het moet is StartupDelta, de naam waaronder Amsterdam, Den Haag en Eindhoven zich verenigd hebben om zich als regio te positioneren. Daardoor staat StartupDelta vandaag in de top 20 van wereldwijde ecosystemen voor start-ups.’

©Hof/HH

© Matt Harnack / Facebook

leeghoofdige ideeën. Clichés die mooi uitvergroot zijn in de satirische HBO-reeks Silicon Valley, die ook de hyperinflatie van het woord ‘disruptie’ behandelt. Dat begrip moet wijzen op innovaties die een model volledig op losse schroeven zetten. Die bestaan natuurlijk, maar nog vaker gaat is het een hyperbole uitdrukking voor kleine vernieuwingen die fijn zijn, maar niet wereldschokkend.

Dat in tegenstelling tot de echte disrupties die de basis gelegd hebben voor Silicon Valley, zoals de transistor, de mobiele telefoon, het internet of durfkapitaal. Maar geen van die innovaties komt uit Silicon Valley zelf, wel uit respectievelijk New Jersey, Illinois, Zwitserland en New York.

Dat doet geen afbreuk aan wat Silicon Valley wél is, zegt Weiner, integendeel. ‘Het is zoals wat Plato zei over de oude Grieken. Wat ze leenden (of stalen) van elders, perfectioneerden ze. Silicon Valley is niet de plaats waar goede ideeën worden geboren. Het is de plaats waar ze leren stappen. En het is ook de plaats waar veel ideeën sterven.’

Dat laatste is wat Silicon Valley echt geniaal maakt, merkt hij op, en iets dat misschien te weinig aandacht krijgt. ‘Elke gouden tijd heeft mensen nodig die er in slagen om goede ideeën te onderscheiden van slechte, wetenschappelijke doorbraken van kleine stapjes, sublieme poëzie van woordenbrij. In Athene waren dat de burgers, in Firenze de Medici en in het muzikale >

I 17 I

Mohout pleit voor specialisatie, en complementariteit. Dat vraagt een visie, en die ontbreekt vandaag vaak.

‘Er zijn met Kortrijk, Leuven en Genk bijvoorbeeld drie centra die rond gaming werken, terwijl één centrum al moeilijk genoeg is voor een regio als Vlaanderen’, illustreert de expert.

‘We moeten stoppen met de wafelijzerpolitiek waarbij de ene iets moet hebben omdat de andere het ook heeft.’

Wat we vooral níet moeten proberen, is Silicon Valley klonen, geeft Mohout nog mee. ‘Dan rollen we de rode loper uit naar de VS, omdat het origineel altijd beter is dan de kopie.

Waarom zouden we dat doen? Alles is hier: ideeën, talent en geld. We moeten uitgaan van onze sterktes in plaats van iets klakkeloos te willen kopiëren. Dat zou gewoon belachelijk zijn. Je hoort toch ook niemand zeggen dat we Bordeaux moeten zijn omdat ze daar goede wijn maken?’

l Start-up & scale-up l

> Wenen het koninklijk hof. In Silicon Valley zijn dat businessangels en durfkapitalisten.’

Ook dat helpt de aantrekkingskracht van de plek te verklaren.

Silicon Valley staat niet gelijk aan technologie, het is meer dan dat. Het is de plaats waar de juiste mensen elkaar ontmoeten, en waar deals gesloten worden. Dat verklaart waarom in Palo Alto jonge ondernemers in koffiebars werken aan hun startups. Creatieve input ligt er bij wijze van spreken voor het oprapen, en aan de toog staat misschien een durfkapitalist die brood ziet in dat ene idee.

Randvoorwaarden Jonge ondernemers met branie, IT-giganten, durfkapitalisten met diepe zakken en uitstekende universiteiten. Het zijn dingen waar elke regio die zich wil opwerpen als een alternatief voor Silicon Valley op hoopt. Maar garanties zijn het niet. 'Zelfs al haal je alle ingrediënten voor een topgerecht in huis, de kans is klein dat je op korte termijn een keten van sterrenrestaurants kunt uitbouwen', merkte Robin Wauters op, de bekende techblogger van Tech.eu.

Een tweede Silicon Valley ontstaat met andere woorden niet van de ene dag op de andere, ook al wordt wereldwijd geprobeerd om het succes na te bootsen en te overtreffen. Dat neemt niet weg dat veel randvoorwaarden voor een bruisende innovatiehub bekend zijn, zoals open ideeën, een gezonde chaos, diversiteit en ruimte voor conflicten.

Talent ook. Het helpt om goede universiteiten te hebben, hoewel briljante ondernemers als Steve Jobs, Bill Gates of Mark Zuckerberg nooit hun studies hebben afgerond. En iets uitvinden in een spin-off van een universiteit, is nog niet hetzelfde als daar een succes van maken. 'Een uitvinder produceert gedachten, een ondernemer brengt iets tot stand’, benadrukte de innovatie-econoom Joseph Schumpeter.

In Europa Dat het mekka van innovatie in de VS ligt, hoeft niet te betekenen dat er aan deze kant van de Atlantische oceaan niets beweegt. Europa heeft geen tekort aan start-ups, merkte de Financial Times eerder dit jaar op, maar wel aan scale-ups, kleine bedrijven die snel groeien. De Britse zakenkrant zag daar het positieve wel van in. 'Om dat probleem op te lossen moeten Europese landen niet hun cultuur hervormen – een vage en riskante onderneming – maar wel hun financiële en zakelijke praktijken. De meeste barrières die de Europese potentiële Mark Zuckerbergs tegenhouden zijn structureel, en dus oplosbaar.'

Overheden kunnen bijvoorbeeld zorgen voor een eengemaakte digitale markt en alternatieve financieringsmethodes voor start-ups ondersteunen, zoals crowdfunding en businessangels.

Ook de financiële wereld zit niet stil. BNP Paribas Fortis is bijvoorbeeld een partner van het Belgische crowdfundingplatform MyMicroInvest, en investeerde in Co.Station, een coworkingruimte en accelerator aan het Brusselse Centraal Station. Onlangs investeerde de bank ook in Eggsplore, een netwerk- en coachingplatform rond start-ups in de fintech. ll

IK HEB HET NIET ZO MET DAT GEKLAAG OVER LOONKOSTEN. HIER IN SILICON VALLEY ZIJN DE BELASTINGEN LAGER, MAAR LIGGEN DE LONEN HOGER.

Folke Lemaitre, Engagor

I ©Emy 18 I Elleboog

l Start-up & scale-up l

‘Met een volgende start-up wil ik zeker weer in België zijn’ Vier jaar na de oprichting van Engagor verkocht Folke Lemaitre zijn bedrijf aan een Amerikaanse sectorgenoot. Vanuit Silicon Valley maakt hij de balans op van België als ecosysteem voor starters.

ij Airbnb werken een zeventigtal mensen fulltime met ons platform om de vragen te beantwoorden die binnenkomen via Facebook en Twitter, zegt Folke Lemaitre bijna achteloos. Het online kamerverhuurbedrijf is maar een van de vele ronkende namen die klant zijn van Engagor. Andere zijn McDonald's, Volvo, Ikea en Pepsi.

Vorig jaar werd Engagor overgenomen door Clarabridge. Een groot deel van de activiteiten is in Gent gebleven, maar Lemaitre heeft België al een tijdje verlaten. Aan de telefoon vergelijkt hij het klimaat van Silicon Valley met dat van België.

Letterlijk. ‘Het klinkt wat stom, maar het mooi weer maakt echt een verschil voor de work-life-balans. Je kunt keihard doorwerken, en toch nog leuke dingen doen in je vrije tijd.

Daarnaast is er hier natuurlijk een enorme concentratie van interessante mensen en start-ups. Dat geeft een boost om ideeën en ervaringen uit te wisselen. Zoiets bestaat niet in België. Hoewel ik merk dat het bijvoorbeeld in Gent echt aan het opkomen is.’

België was de perfecte uitvalsbasis om Engagor te starten, verklaarde Lemaitre twee jaar geleden. Dat gold blijkbaar niet om door te groeien, getuige de verhuizing naar Silicon Valley onder Amerikaanse vleugels. ‘België was voor ons een heel kleine markt’, nuanceert hij. ‘Dat heeft trouwens wel veel voordelen. Je kunt in een kleine markt vrij snel een groot marktaandeel

B

I 19 I

opbouwen. Bovendien kom je in België snel in aanraking met de verschillende culturen aan beide zijden van de taalgrens. Dat helpt om daar later ook in het buitenland mee om te gaan.’

Maar die kleinschaligheid heeft dus ook een keerzijde: verzadiging. ‘Dat dwingt je als ondernemer om meteen internationaal te denken. Bij Engagor kozen we van in het begin resoluut voor het Engels om later snel te kunnen overstappen naar andere markten.’

Perfecte uitvalsbasis Engagor mag dan wel in Amerikaanse handen beland zijn, de kantoren in Gent zijn er nog altijd.

‘België is gezien zijn centrale ligging de perfecte uitvalsbasis voor de rest van Europa’, legt Lemaitre uit. ‘Bovendien is het gemakkelijker om van daaruit het Midden-Oosten te bedienen dan vanuit Silicon Valley. De tijdzones lopen namelijk gelijk, wat belangrijk is voor de ondersteuning en verkoop in die regio.’

Lemaitre is eigenlijk best wel tevreden over hoe alles in België loopt. ‘Mocht ik iets nieuws starten, dan zou ik zeker weer voor een deel vanuit België willen werken, ook al zou ik dat bedrijf in Silicon Valley opstarten. Voor investeringen is het beter om hier je hoofdkwartier te hebben. Je loopt meer in de kijker van durfkapitalisten.’

België heeft troeven, benadrukt hij. ‘Er is veel technisch talent, zoals webdevelopers, en ook de sales en marketing zijn goed, net omdat er steeds meer start-ups zijn. De voorbije jaren is er qua financieringsopties voor starters ook enorm veel vooruitgang gemaakt.’

Wat dan met die typische klacht van ondernemers dat de loonkosten het ondernemerschap in de weg staan? ‘Ik heb het niet zo met dat geklaag’, zegt Folke Lemaitre. ‘Hier in Silicon Valley liggen de belastingen wel lager, maar zijn de lonen dan weer een stuk hoger. Dat maakt dus het verschil niet.’||

l Start-up & scale-up l

Een starterscoach is een ondernemer onder de ondernemers Beginnende ondernemers verwachten vandaag veel meer van hun bank dan een krediet. ‘Ze willen een bankier die hun taal spreekt, en die begrijpt wat hun problemen zijn.’

n België schieten er jaarlijks zo’n 80.000 nieuwe bedrijven uit de startblokken. Aangezien wij marktleider zijn, klopt een groot deel daarvan bij ons aan’, zegt Bart Ballon, verantwoordelijk voor sales management bij BNP Paribas Fortis.

Dat heeft met meer dan financiële expertise te maken, merkt hij op. ‘In het klassieke verhaal stapt een starter een bank binnen om een rekening te openen en financiering te vragen. Wij doen meer, en dat moet ook. Starters verwachten vandaag van hun bank meer dan alleen een krediet. Ze willen iemand die hun taal spreekt, en die begrijpt wat hun problemen zijn.’

Daarvoor heeft BNP Paribas Fortis een netwerk uitgebouwd van een 140-tal starterscoaches. ‘We hebben die opgeleid om “ondernemer onder de ondernemers” te zijn’, legt Bart Ballon uit. ‘Ze werden opgeleid door non-bancaire experts in de markt, zoals een businessangel. Ze moesten ook met een eigen idee komen en dat uitwerken in een businessplan. Het zijn dus niet alleen financiële experts; ze spreken ook de taal van de onderneming.’

Bart Ballon geeft enkele voorbeelden. ‘Zo bieden we voor de leasing van een bedrijfsvoertuig flexibele oplossingen aan die mee evolueren naarmate de onderneming groeit. En als iemand bijvoorbeeld niet in aanmerking komt voor een bankkrediet,

‘I

EEN BEDRIJF DAT DOORGROEIT HEEFT ANDERE EXPERTISE NODIG DAN EEN STARTER. I 20 I

gaan we mee op zoek naar andere opties, zoals een microkrediet voor starters, of crowdfunding.’

De juiste oplossing hoeft niet altijd een bancaire oplossing te zijn, benadrukt Ballon. ‘Veel starters vragen zich af hoe ze een goed netwerk kunnen uitbouwen. De starterscoach helpt daarbij door hen bijvoorbeeld via evenementen in contact te brengen met andere starters en ervaren ondernemers.’

Vertrouwenspersoon De starterscoach is niet alleen een klankbord voor nieuwe bedrijven, maar ook een vertrouwenspersoon. ‘Luisteren is een cruciaal onderdeel van de job’, zegt Ballon. ‘Starters hebben het soms moeilijk en zien het dan even niet zo goed meer zitten, bijvoorbeeld omdat een belangrijke klant is weggevallen. Wij proberen dan mee een oplossing te vinden.’

De uitwisseling van ervaringen is niet alleen belangrijk voor de starterscoach uit pakweg De Haan met die van Hasselt, maar ook tussen de ondernemers zelf. ‘Voor de starterscoaches hebben we een intern overlegplatform, voor de ondernemers zijn er kanalen zoals Bizcover.be’, aldus Ballon. ‘Op die blog staan informatie en concrete tips voor starters, zoals “Hoe werf ik mijn eerste personeelslid aan?”. Maar ook leerrijke getuigenissen van ondernemers, bijvoorbeeld van iemand bij wie het in de startersfase verkeerd is gegaan.’

Na gemiddeld drie jaar is een starter de beginfase ontgroeid. Op dat ogenblik loopt ook de taak van de starterscoach op zijn eind en staat er een andere expert klaar. ‘Ons motto is “De juiste expert in de juiste fase”’, zegt Ballon. ‘Een bedrijf dat doorgroeit heeft andere expertise nodig dan een starter.’ll Bezoek Bizcover, de blog voor startende ondernemers op https://bizcover.bnpparibasfortis.be

l Start-up & scale-up l

‘Advies om te internationaliseren is welgekomen’ De zussen Ellen en Anneleen Kegels runnen samen LN Knits, een start-up die handgemaakt breiwerk verkoopt zoals truien, mutsen, sjaals, handschoenen,... Die liggen in meer dan twintig winkelpunten, en in de eigen Antwerpse flagshipstore. Ze zijn heel blij met hun starterscoach bij BNP Paribas Fortis. ‘Als we met een vraag zitten, komt ze snel met een oplossing’, zegt Anneleen. ‘Of dat nu gaat over een huurwaarborg, of over wisselkoersrisico’s (LN Knits haalt zijn producten uit Peru en betaalt die in dollar, red.).’

Opmerkelijk voor zo’n jong bedrijf is dat LN Knits geen beroep doet op een banklening. ‘Omdat Ellen al wat geld bijeen gespaard had, zijn we schuldenvrij’, legt Anneleen uit. ‘Wat binnenkomt, investeren we opnieuw. Maar hoe groter je wordt, hoe groter de financieringsbehoefte, bijvoorbeeld omdat je voorschotten moet betalen of langere betalingstermijnen moet toestaan. Misschien dat we daarom later wel moeten lenen.’

‘We hebben al een aantal verkooppunten in het buitenland, en we willen verder internationaliseren’, vult Ellen aan. ‘We kunnen advies van onze coach zeker nog gebruiken, bijvoorbeeld over wisselkoersen en documentair krediet.’.

‘Meer dan facts and figures’ SCOOP Store is een retailconcept waar beginnende designers en merken voor een maandelijks bedrag een stukje van de winkelruimte kunnen huren. Twee jaar geleden gelanceerd, is er vandaag een winkel in Antwerpen en een in Mechelen. Daar kunnen consumenten kleding, kunst, design, juwelen,… in het echt zien in plaats van in een webshop.

‘Bij BNP Paribas Fortis hadden ze oor voor ons vernieuwend concept’, zegt oprichtster Inge Wouters. ‘Het was al snel “Hoe kunnen we dit samen lanceren?”. De bank nam toch een zeker risico, maar het ging duidelijk om meer dan facts and figures. In het totaalplaatje moest ook een verhaal zitten.’

Wouters looft de begeleiding van de starterscoach. ‘Er komen bij een start-up zoveel “domme dingen” kijken. Wij kregen bijvoorbeeld hulp bij de keuze van een betaalterminal, en advies voor de beste tankkaart. Ook de ondersteuning bij het verwerken en betalen van facturen is fantastisch. Je staat er als starter vaak alleen voor, maar bij onze starterscoach kunnen we continu terecht. Hij denkt bovendien niet alleen aan wat de bank nu, maar ook later voor ons kan betekenen. Want wij willen snel doorgroeien naar een breder verhaal.’

I 21 I

l Start-up & scale-up l

‘Wij maken geen ondernemingen, maar ondernemers’ Studenten staan te popelen om te ondernemen.

Universiteiten zoals die van Gent doen hun best om hen daarin bij te staan. Kom dus maar op met die milieuvriendelijke doodskist met zicht op zee.

urf Ondernemen, het expertisecentrum van de UGent dat studenten begeleidt bij de start van hun eigen zaak, ontstond bijna per ongeluk, zegt Koen De Bosschere. De oprichter en hoogleraar in computerwetenschappen hoorde vijf jaar geleden op een internationaal colloquium een collega vertellen dat hij zijn studenten al in het eerste jaar apps liet ontwikkelen. ‘Zo konden ze spelenderwijs de stap naar ondernemerschap zetten.’

De Bosschere was zo enthousiast dat hij in Gent iets soortgelijk wou opzetten. Toen het rectoraat daar lucht van kreeg, vroegen ze hem om dat ruimer op te vatten dan het IT-departement.

Sindsdien heeft de UGent het statuut van student-ondernemer.

Dat geeft jongelui studieflexibiliteit, toegang tot coworkingspaces en vergaderzalen, businesscoaching en een startersportefeuille.

Van de 70.000 studenten in het hoger onderwijs in Gent zijn er vandaag zo’n 300 student-ondernemer, legt De Bosschere uit.

‘Slechts de helft van hen heeft al een eigen onderneming. Wij raden aan om daar zo lang mogelijk mee te wachten. Als je nog geen inkomsten hebt, wil je ook geen sociale bijdragen betalen.’

De coaching is de grootste meerwaarde van het expertisecentrum, meent hij. ‘Studenten hebben vaak een idee waarmee ze de

D

STUDENTEN HEBBEN VAAK EEN IDEE WAARMEE ZE DE WERELD WILLEN VEROVEREN, MAAR WEINIG PRAKTISCHE ERVARING. I 22 I

wereld willen veroveren, maar weinig praktische ervaring. Zo maken ze veel beginnersfouten, bijvoorbeeld door een dure bvba op te richten in plaats van te beginnen als zelfstandige in bijberoep.’

Studenten staan te popelen om te ondernemen, stelt De Bosschere vast. ‘Dat is toch een groot verschil met een jaar of tien geleden. Ik denk dat dit te maken heeft met inspanningen van de overheid om ondernemerschap in een beter daglicht te zetten, maar meer nog met de opkomst van sociale media. Het is heel laagdrempelig, en iets kan snel viraal gaan. Bovendien zijn er bekende voorbeelden van mensen die met een goed idee vlug rijk zijn geworden en nu gevierde ondernemers zijn. Dat spreekt natuurlijk aan.’

Alumni Veel start-ups van studenten zijn IT-gerelateerd.

Dat heeft te maken met de schaalbaarheid en lage kostprijs van de technologie, legt De Bosschere uit. Toch beweegt er ook heel wat buiten de IT. ‘Wij begeleiden bijvoorbeeld studenten die met modeontwerp bezig zijn, eventmanagers voor fuiven, een aantal bierbrouwers en zelfs een begrafenisondernemer.’ Euh? ‘Die jongeman heeft een lijkkist ontworpen die je kunt personaliseren met bijvoorbeeld foto’s van geliefden of een oceaanzicht. Omdat de kist gemaakt is uit afval en vezels zorgt ze bij verbranding voor minder uitstoot, wat de interesse van crematoria verklaart. Zij zitten nu al aan de grens van wat ze mogen uitstoten.’

Ervaring rijker Negen op de tien start-ups groeien niet door, merkt De Bosschere op. ‘Het is ook niet onze bedoeling om ondernemingen te maken, maar

Koen De Bosschere (UGent): ‘Was ik vandaag opnieuw student, ik richtte een eigen IT-bedrijf op.

Zeker weten.’

©Erik Leyman/Studio Dann

‘Wij kennen de juiste mensen op de juiste plaats’ om meer ondernemers voort te brengen. Een student kan aan het eind van zijn academische carrière zijn bedrijf stopzetten, een ervaring rijker, zonder zijn broek gescheurd te hebben. Misschien werkt hij dan een paar jaar als consultant, en begint hij later toch een eigen zaak.’

Het moet De Bosschere van het hart. ‘Ik begrijp niet waarom zo weinig mensen een informaticaopleiding volgen. Er studeren dit jaar aan de UGent maar een 70-tal informatici af. Dat is compleet ontoereikend. De vraag naar afgestudeerde IT’ers overtreft momenteel meerdere malen het aanbod, en dat is een rem op de groei van de start-ups uit de Gentse regio.’

Zelf heeft hij nooit ondernomen. Toch niet in de traditionele zin. ‘De oprichting van het expertisecentrum maakt van mij een beetje een intrapreneur, en daarnaast run ik ook een onderzoeksgroep.

Bovendien mis ik, als een beetje van een nerd, een economische achtergrond. Maar geloof me vrij: was ik vandaag opnieuw student, ik richtte een eigen IT-bedrijf op. Zeker weten.’ ll

De stap van starten naar goed verkopen kan een lastige onderneming zijn. Het helpt als je dankzij een accelarator al meteen kunt inpluggen in een groot netwerk.

‘Het is heel lastig om een bedrijf uit te bouwen’, zegt Leo Exter. ‘Bij elke nieuwe fase heb je andere vaardigheden en een ander netwerk nodig. Van twee werknemers naar zes, en dan naar twaalf, dat zijn dramatische veranderingen.

Net als de overgang van kleine verkoop via internet naar verkoop aan grote ondernemingen. Daar willen wij jonge bedrijven helpen.’

De start-up- en scale-upspecialist adviseert BNP Paribas Fortis bij de ‘accelerator’, een van de kernactiviteiten van Co.station BXL, naast de ‘co-working village’ en de ‘academy’. Deze accelerator is specifiek gericht op start-up- en scaleupbedrijven die producten en diensten maken die de organiserende partners interesseren. ‘Verkopen aan grote bedrijven vraagt veel werk, zeker als je daar niet genoeg mankracht voor hebt’, legt Exter uit. ‘Via onze partners kennen we de juiste mensen op de juiste plaats, en kunnen we ook hun netwerk aanspreken.’

Binnen een paar maanden start de accelerator met vier bedrijven. Waaraan zal Exter het succes afmeten? Als een van die start-ups uitgroeit tot een ‘unicorn’, dus met een waarde van meer dan 1 miljard dollar? ‘Dat zou natuurlijk niet verkeerd zijn’, lacht hij. ‘Maar voor mij gaat het vooral om goed zakendoen.

Bedrijven die doorgroeien dus, en meer mensen tewerkstellen. We doen dit niet als publiciteitsstunt, maar om zowel de starters als de partners blij te maken.’

I 23 I

l Start-up & scale-up l

‘België heeft nood aan ondernemingen die heel groot kunnen worden’ Het is moeilijk om twee bedrijven te vinden die zo verschillend zijn als Sonaca en Real Impact Analytics (RIA). Een dubbelinterview met de zaakvoerders over het groeipad van de multinational en de scale-up. ‘Ons land heeft kleine en middelgrote ondernemingen nodig, maar vooral ondernemingen die groot, of zelfs heel groot kunnen worden. Daar ligt onze toekomst.’

O

Bernard Delvaux: ‘Drie van onze ingenieurs hadden het idee om een elektrisch zweefvliegtuig te ontwikkelen. Maar voor een onderneming als de onze is innovatie rond zo’n project bijzonder moeilijk. Onze structuur maakt dat nauwelijks mogelijk.

‘INNOVATIE IN EEN BEDRIJF ZOALS SONACA IS BIJZONDER COMPLEX.’ Bernard Delvaux

Innovatie in een bedrijf zoals Sonaca is erg complex. Daarom hebben wij beslist om de drie ingenieurs twee keer enkele weken naar een start-upaccelerator in Louvain-la-Neuve te sturen.’

‘Bij hun terugkomst hadden ze twee dingen geleerd. Hun project rond het elektrisch zweefvliegtuig was inderdaad zeer complex, maar er bestond wel degelijk een markt voor een klein sportvliegtuigje. Daarom hebben we samen een spin-off opgericht. Sonaca is de grootste aandeelhouder en de drie ingenieurs verdelen de rest van de aandelen onder elkaar. Wij denken dat we het toestel kunnen leveren vanaf 2017. Het zal 150.000 tot 200.000 euro kosten.’

Sébastien Deletaille: ‘Ik herken veel in wat je vertelt. En ik trek er ook lessen uit: om te innoveren heb je een kader nodig dat innovatie mogelijk maakt en volop ondersteunt. Sonaca stelt 2.500 mensen tewerk en wij 140. Maar ik denk niet dat dat een fundamenteel verschil uitmaakt. Wat wel verandert, zijn de sectoren waarin we actief zijn. Als we bij RIA in hetzelfde tempo blijven groeien, stellen wij over enkele jaren ook gemakkelijk 2.500 mensen tewerk.

Of misschien zullen we nooit meer dan 300, 400 of zelfs 500 werknemers in dienst hebben.

Dat kan ook. In onze sector bestaat er geen enkel verband tussen de evolutie van de tewerkstelling en de groei van het omzetcijfer.’

‘Onze capaciteit om te innoveren hebben we aangepast aan onze knowhow, namelijk beheer

©Studio Dann

p alle vlakken lijken ze elkaars tegenpolen: Bernard Delvaux, CEO van Sonaca, en Sébastien Deletaille, stichter van de groeier Real Impact Analytics (RIA).

Hun opleiding? De eerste is burgerlijk ingenieur, de tweede is een ‘Solvay boy’. De omvang van hun onderneming?

Sonaca stelt 2.500 mensen tewerk, RIA 140. Hun activiteit?

Sonaca zit in de luchtvaart en RIA maakt analyse van big data.

Tot slot het aandeelhouderschap? Sonaca is voor 97 procent in handen van het Waals Gewest, RIA is hoofdzakelijk eigendom van zijn oprichters en medewerkers.

We ontmoetten Bernard Delvaux en Sébastien Deletaille in de gebouwen van het Brusselse Co.station, een werkplek die startende bedrijven de best mogelijke werkomstandigheden biedt.

Het gesprek tussen de gevestigde waarde en de jonge wolf gaat al snel over hun gemeenschappelijk kenmerk: de zoektocht naar innovatie. En dan blijkt die zoektocht geen exclusief privilege voor scale-ups. Sonaca richtte bijvoorbeeld een spinoff op die het eerste volledig Belgische sportvliegtuig moet ontwerpen.

van data, en aan de commercialisering daarvan. Wij zijn gestart met Afrika.

Bernard Delvaux zag dat de structuur van Sonaca het project rond het kleine vliegtuigje niet mogelijk maakte binnen de eigen muren. Mijn vennoot en ikzelf zagen dan weer dat de Afrikaanse markt onmiddellijk omzet kon betekenen. Ik denk dat te veel jonge ondernemers onvoldoende beseffen dat je eerst en vooral moet verkopen om te slagen.

En dat je dus in de eerste plaats klanten moet hebben.’

De loonkosten in België zijn te hoog en dus kun je beter elders produceren, wordt vaak gezegd. Of het nu gaat om vliegtuigonderdelen of over softwarekennis. Vinden jullie dat ook?

Bernard Delvaux: ‘Het is iets genuanceerder. De voorbije 10 tot 15 jaar hebben we enorme inspanningen geleverd rond productiviteit. Maar dat volstaat niet omdat de loonkosten in België te hoog zijn. En wanneer je in andere landen wilt werken, moet je rekening houden met de deviezenmarkt. Wij produceren bijvoorbeeld in Roemenië omdat de loonkosten er aanzienlijk lager zijn, slechts een zesde van die bij ons. En in Brazilië produceren we dan weer aanvalsboorden van vleugels omdat ook daar de loonkosten lager zijn. Het verschil? Daar werken we in een en dezelfde munt, de Braziliaanse real. Ons Braziliaans filiaal factureert in real aan zijn Braziliaanse klant Embraer, die op zijn beurt betaalt in real. Het klimaat waarin we evolueren speelt dus inderdaad een uiterst belangrijke rol. Voor onze klanten primeert het vertrouwen in het werk van onze ingenieurs en het behoud van de kwaliteit. Ook al zijn we duurder.’

(Van links naar rechts) Bernard Delvaux en Sébastien Deletaille

Sébastien Deletaille: ‘Wij hebben ook geprobeerd om te werken met ingenieurs en softwareontwikkelaars in Sri Lanka. Die mensen zijn ongetwijfeld technisch van een zeer hoog niveau.

Maar de kwaliteit van het werk is er niet constant. En in bepaalde groeilanden is de loyaliteit van de mensen niet van het niveau zoals je van zulke hooggeschoolde medewerkers mag verwachten. Daarom zijn we daarmee opgehouden. Maar dat wil niet zeggen

l Start-up & scale-up l

©Studio Dann

‘OM TE KUNNEN SLAGEN HEEFT EEN START-UP IN DE EERSTE PLAATS KLANTEN NODIG.’ Sébastien Deletaille

dat we het nooit meer zullen doen. Ik denk dat binnen een tiental jaar het probleem van kwaliteit en loyaliteit opgelost zal zijn.’

Bernard Delvaux: ‘Je moet inderdaad oog hebben voor wat er in de groeilanden gebeurt. Neem Huawei bijvoorbeeld. Die Chinese producent van gsm’s is gestart met de verkoop van producten van een betere kwaliteit voor een lagere prijs.

Hoe kunnen wij onze voorsprong behouden? Een ondernemer moet voortdurend alert zijn. De zaken kunnen snel veranderen.’

Sébastien Deletaille: ‘Een ondernemer moet altijd vertrouwen hebben in de toekomst. Hij mag nooit bang zijn om te groeien. Mijn vennoot en ik hebben onmiddellijk mensen aangeworven. In een land zoals België hebben we nood aan kleine en middelgrote ondernemingen, maar vooral aan ondernemingen die groot, of zelfs heel groot kunnen worden.

Daar ligt onze toekomst.’

Jullie werken allebei in het buitenland.

Wat met de culturele verschillen?

Sébastien Deletaille: ‘Het is een hele kunst om die te begrijpen. Maar daar hebben Belgen een enorm voordeel: wij kennen als geen ander de kunst van het onderhandelen, wij hebben een grote culturele souplesse en we begrijpen hoe onze gesprekspartners in elkaar zitten.

En dan is er nog onze taalvaardigheid.

Wie Engels kent, kan overal ter wereld werken. Ook dat is voor ons een voordeel.’

Bernard Delvaux: ‘Er is bij ons nog heel wat werk aan de winkel. Het Waalse Marshallplan werpt zijn vruchten af, maar het zou nog krachtiger moeten zijn. En we moeten er meer middelen in investeren om onze voorsprong te behouden.

Vervolgens moeten we ervoor zorgen dat onze ondernemingen soepel en flexibel zijn en zich kunnen aanpassen.’

Sébastien Deletaille: ‘Die flexibiliteit heeft trouwens niets met omvang te maken.

Sonaca is daarvan het bewijs.’

I 26 I

Bernard Delvaux: ‘Dat klopt. En wij gaan nog een stap verder. Wij baseren ons op het model van de spin-off voor de bouw van ons klein vliegtuigje om na te gaan of we ons kunnen ontwikkelen op de helikoptermarkt, op het vlak van thermische berekeningen voor satellieten en 3D-print in titanium.’

Sébastien Deletaille: ‘Samen met de Bill & Melinda Gates Foundation ijveren wij om een platform te creëren dat hulp biedt aan mensen die moeilijk toegang krijgen tot de digitale economie. Wij hebben de gegevens eerst anoniem gemaakt en vervolgens de groepen van mensen geïdentificeerd op basis van ons operationeel model van hun telecomgegevens. En wij hebben ook een spin-off opgericht die zich focust op telecomdatamining voor de gezondheidssector.’ ||

De voorzichtige lunatic Laten we beginnen met de startende ondernemer. We zien meer en meer nieuwe ondernemers opduiken. De wil om te ondernemen is er dus. Maar een stevige definitie van hun project, dat ontbreekt vaak.

Een goede start-up heeft nood aan een project waarover nagedacht is.

De zekerheidsgraad dat het een haalbare kaart is, moet rond de 75 procent liggen. Veel mensen zijn ongeduldig. Ze willen als zelfstandige beginnen, maar weten niet precies hoe of met welk product. En dus beginnen ze met iets vaag. ‘Ik wil iets met kledij doen.’ Denk lang en hard na over de vraag: wat is mijn project? Hoe vager het antwoord, hoe groter de kans op mislukken.

En dan is er natuurlijk de ondernemer zelf. Het talent om te ondernemen is moeilijk te omschrijven. Je ontdekt je ondernemerstalenten en cours de route. Op je 25ste is het onmogelijk om je talenten al op een rijtje te zetten. Maar een klankbord heb je wel nodig. Een coach die je kan wijzen op enkele basics. Hoe zit het met je risicobereidheid? Ben je klaar om een groot deel van je leven te investeren in je bedrijf? Of verwacht je eerder een mirakel en een easy going life?

Alle grote ondernemers die ik ken zijn wat speciaal of een beetje lunatic.

Je moet als ondernemer een beetje gek zijn. Je moet af en toe deze planeet kunnen verlaten om anders te zijn. Een echte ondernemer denkt grensoverschrijdend. Hij heeft een andere manier om naar dingen te kijken. En hij heeft ook de moed om er voor te gaan, zelfs bij weerstand.

En als het mislukt? Mislukken is geen reden om ontgoocheld te zijn. Maar toch: als je twee projecten opstart, en ze mislukken allebei? Als je de tweede keer dus niets geleerd hebt van de fouten uit je eerste poging?

Dan is dat een sterke indicatie dat je misschien geen ondernemer bent.

Dat heeft niets te maken met ‘stigmatiseren van mislukkingen’. Ga bij jezelf te rade. Waar liep het fout? Was je project te vaag? Was jij te overmoedig? Toonde je te weinig realiteitszin?

Voor scale-ups ligt de focus elders. Na een paar jaar moet je voor je bedrijf moeilijke beslissingen nemen om de groei in de hand te houden.

Financiële voorzichtigheid is het codewoord voor ondernemers in deze fase. Als je middelen moet zoeken om de groei te financieren, is dat een heel delicate stap. Je moet supervoorzichtig denken en doen.

Klinkt dat raar uit de mond van een voetbalvoorzitter die een nieuw stadion bouwde voor zijn club, die tot over haar oren in de schulden zat?

Absoluut niet. Toen ik begon als voorzitter van AA Gent, zat de club in een moeras van schulden en ook sportief liep alles strop. Met 5 miljoen omzet had de club 23 miljoen euro schulden. Daar heb ik een duidelijk project gedefinieerd. En de moed gehad om door te gaan. Vandaag staat de club er schitterend voor: sportief én financieel.

Natuurlijk was de bouw van de Ghelamco-arena een lunatic plan. Maar we hebben er wel 12 jaar over gedaan. Elke stap is met heel veel voorzichtigheid gezet. De club werd nooit in gevaar gebracht. En de engagementen naar de stad en de banken hebben we altijd waargemaakt.

Kortom: in zijn denken is de ondernemer een beetje gek. Maar in de uitvoering van zijn plan is hij uitermate voorzichtig. Dat is de sleutel voor succesvolle start- en scale-ups.

Ivan De Witte, Voorzitter AA Gent, CEO Hudson

NATUURLIJK WAS DE BOUW VAN DE GHELAMCO-ARENA EEN LUNATIC PLAN.

©Photonews

IN EEN WERELD IN VERANDERING,

SLAGEN STARTERS VLOTTER MET DE JUISTE BEGELEIDING. DAG 1 : EERST EEN REKENING OPENEN Een rekening geopend op naam van uw nieuwe zaak.

Gefeliciteerd!

DAG 2 : U START NIET IN UW EENTJE We begeleiden u bij elke stap, met nuttige info en handige, digitale oplossingen.

NA 2 WEKEN : BENT U ER HELEMAAL KLAAR VOOR? We overlopen samen of u alle tools in handen hebt om uw zaak te runnen.

NA 1 MAAND : ECHT NIETS VERGETEN? We maken een round-up: uw betaalmiddelen, uw packs en zelfs uw pensioen!

NA 3 MAANDEN : TIJD VOOR EEN EERSTE BALANS. Hoe lopen de zaken? Waar kunnen we nog bijschaven?

NA 6 MAANDEN : EXTRA CASH NODIG? Daar hebben wij aangepaste en alternatieve oplossingen voor, met voordelige financieringsvormen.

C

NA 1 JAAR : DAT GING SNEL! Wat vliegt de tijd! En, waar staat u nu? Een check-up, gekoppeld aan een tevredenheidsenquĂŞte, geeft u een stand van zaken.

DE ONDERNEMERSBANK BEGELEIDT U IN HET OPSTARTEN VAN UW ZAAK Onze Startercoaches staan klaar om u en uw zaak een boost te geven.

Ontdek meer tips op bizcover.be of contacteer ons op 02 433 43 31.

De bank voor een wereld in verandering V.U.: W. Torfs, BNP Paribas Fortis NV, Warandeberg 3, 1000 Brussel, RPR Brussel, BTW BE 0403.199.702. FSMA nr. 25.879A.