BNK quarterly 25/10/2018

Quarterly Debat Menselijk kapitaal in het digitale tijdperk

Duogesprek Is ons onderwijs klaar voor levenslang leren?

PERSPECTIVES ON BANKING

Maak uw loopbaan duurzamer Elke Willaert (Microsoft) over het belang van bedrijfscultuur voor Het Nieuwe Werken Een initiatief van BNP Paribas Fortis in samenwerking met Tijd Connect.

4 Essay François Pichault: ‘Afwachten is geen optie’

Jong gewerkt, oud geleerd

8 Debat over de waarde van menselijk kapitaal in het digitale tijdperk

31 28

Column van Lieve Mostrey, Euroclear: Gendergelijkheid creëert innovatie

Dirk Buyens en Dirk Schyvinck over langer werken en levenslang leren

Colofon Een initiatief van BNP Paribas Fortis in samenwerking met Tijd Connect. Coördinatie: Tim De Geyter. Foto’s: Frank Toussaint tenzij anders vermeld. Lay-out: Mediafin Creative Studio. VU: WalterTorfs, Warandeberg 3, 1000 Brussel.

Tijd Connect biedt bedrijven, organisaties en overheden toegang tot het netwerk van De Tijd. Om hun visie, ideeën en oplossingen te delen met de De Tijd-community. De betrokken partner is zelf verantwoordelijk voor de inhoud.

CONNECT

Duurzame carrière in de praktijk: uw digitale skills aanscherpen in het Google Digitaal Atelier

Koen De Leus, Chief economist BNP Paribas Fortis

BNP Paribas Fortis bouwt zijn beleid op de 17 Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties. SDG’s 3, 4, 5, 8 en 10 streven naar welzijn, kwaliteitsonderwijs, gendergelijkheid, eerlijk werk en minder ongelijkheid.

B NK situering B NK is een crossmediaal contentplatform over maatschappelijk verantwoord en modern bankieren. Door te informeren wil B NK het debat en de dialoog aangaan met opmerkelijke, vernieuwende en concrete verhalen. Deze editie is gepubliceerd op 25 oktober 2018. www.tijd.be/bnk

Scherpgesteld

Pas een halve eeuw na de uitvinding van de elektriciteit zou een kwart van de Amerikaanse populatie er ook daadwerkelijk gebruik van maken. Bij de pc duurde dat zestien jaar, voor internet amper zeven jaar. De introductie van, en de adaptie aan, nieuwe technologie gaat steeds sneller. Ook op de arbeidsmarkt geldt die vaststelling. Volgens de meest recente ramingen van de OESO is ‘slechts’ 14 procent van de huidige jobs in belangrijke mate automatiseerbaar. Maar de uitvoering van alle jobs zal wel veranderen, door de introductie van nieuwe tools en technologische innovaties. Die verhogen de productiviteit en maken fysiek werk vaak draaglijker. Mensen blijven zo langer aan de slag. Hoe verloopt die ‘race against the machines’? De voorbije 150 jaar was meer scholing het standaardantwoord. Een diploma blijft vandaag noodzakelijk. Maar een derde van de afgestudeerde Europeanen meent nu al dat ze overgekwalificeerd zijn voor hun job. Het onderwijssysteem moet studenten voorbereiden op een carrière, niet langer op een specifieke job. De privésector moet zich beter integreren in het hoger onderwijs, zodat vaardigheden die de arbeidsmarkt vraagt ook aangeboden worden. Maar zelfs dan kan technologie op elk moment je beoogde job overnemen of uithollen. Constante bijscholing, om je aan te passen aan de realiteit die elke dag anders is – dat hebben we nodig. Ook oudere werknemers hebben die nieuwe mentaliteit nodig, om te leren omgaan met nieuwe instrumenten en programma’s. De meeste zijn daar ook toe bereid, maar vaak vallen ze uit de boot. In de VS bijvoorbeeld gaat 86 procent van het opleidingsbudget naar werknemers tussen 25 en 54 jaar. En tal van kleinere bedrijven staan helemaal weigerachtig tegenover de hoge kosten voor permanente vorming. Daarom moet de overheid een hoofdrol opeisen. De opbouw van de digitale vaardigheden is cruciaal om zoveel mogelijk mensen aan boord te houden van de digitale trein. Het is dé belangrijkste maatregel in het streven naar een faire verdeling van de welvaartsgroei die de digitale revolutie zal voortbrengen. Structuren voor levenslang leren opzetten, dat lost ook twee belangrijke problemen op. Je voorkomt dat mensen hun toegang tot de arbeidsmarkt uitstellen als je hen de mogelijkheid geeft om zich te blijven bijschaven tijdens hun carrière. Bovendien hoeven we niet langer te raden welke vaardigheden het meest waardevol zijn over 20 tot 30 jaar. Lang leve levenslang leren dus! En nu snel graag daden in plaats van woorden.

Afwachten is geen optie Franรงois Pichault

I Duurzame carrières I

Digitalisering schudde de Belgische arbeidsmarkt door elkaar. In de wereld van Uber-chauffeurs en Deliveroo-bezorgers daalt de waarde van arbeid. Wie komt nog op voor duurzame carrières? En wie garandeert sociale rechten?

oet elk individu opkomen voor zijn eigen rechten? Of is dat een taak van de overheid – omdat ‘gebrek aan vooruitzicht’ van ondernemingen wettelijk strafbaar is? De derde mogelijkheid - nieuwe tussenpersonen, als schakel tussen projectwerkers en de gebruikers van hun diensten – hebben vooralsnog geen kader om een volwaardig alternatief te worden. CEPA is het eerste voorbeeld van zo’n tussenpartij. De organisatie werd in 1929 opgericht in de haven van Antwerpen, en is ontstaan uit een samenwerking tussen vrachtbedrijven, vakbonden en VDAB. En in het zuiden van het land zijn er een twintigtal werknemersgroeperingen die het carrièrebeheer van flexibele werkers op zich nemen. De bekendste tussenpartij is SMart, een privébedrijf met 85.000 leden. Het bedrijf werd eind jaren 90 opgericht voor artiesten en breidde zijn diensten geleidelijk uit naar flexibele werkers. De grote kracht is het aanbod. Leden betalen een heffing van 6,5 procent op de transacties, en krijgen daarvoor een aantal equivalenten voor de traditionele werkrelatie: recht op werkloosheidsuitkeringen en op opleiding, toegang tot gedeelde werkruimte, enzovoort. Dat creëert een virtuele gemeenschap, die vandaag de vorm aanneemt van een coöperatie. SMart ijvert ook voor de overdraagbaarheid van sociale rechten, dus voor de loskoppeling van de sociale bescherming van het werkstatuut. Maar ook dit model krijgt kritiek. Sommigen vinden dat de overheid de rol van tussenpartij moet opnemen. De vakbonden vrezen de banalisering en legitimering van arbeidsonzekerheid. De uitzendkrachten, die in de jaren 80 dezelfde kritiek kregen, eisen een afstemming op hun eigen statuut. De RVA vindt dat de geest van de wet op artistiek werk wordt gekaapt, enzovoort...

Zweeds model Het is tijd voor een overheidsinitiatief, vind ik. Meerdere landen kozen voor een derde statuut, waardoor flexibele werkers toegang krijgen tot bepaalde sociale rechten. In het Verenigd Koninkrijk worden workers nu erkend naast employees en de self-employed. En ook Spanje, Italië of Duitsland ondernamen al actie.

I5I

Maar de evaluaties in heel wat Europese verslagen tonen aan dat het derde statuut een categorie van gemarginaliseerde werkers creëert. Het draagt nauwelijks bij tot de houdbaarheid van hun carrières. Dat verklaart ongetwijfeld ook het relatieve succes van het statuut. Zweden biedt een andere visie. Daar heeft elke werker, ongeacht zijn statuut, volledige toegang tot sociale rechten, een principe dat de Europese Unie aanmoedigt. Gezien de groeiende rol van de nieuwe tussenpartijen, moeten we hun werking nu beter reguleren en kaderen. Hoe? Via erkenningsformules die hen dwingen functionele equivalenten aan te bieden voor het arbeidscontract. En waardoor ze hun verantwoordelijkheid moeten opnemen rond de houdbaarheid van de nieuwe arbeidsvormen. Welke keuzes er ook worden gemaakt, de tijd dringt, want het huidige no man's land is de slechtst denkbare optie.

François Pichault, Hoogleraar Human Resources & Change Management HEC Liège – Université de Liège Directeur van het Laboratoire d’études sur les nouvelles formes de travail, l’innovation et le changement (LENTIC)

HET DERDE STATUUT CREËERT EEN CATEGORIE VAN GEMARGINALISEERDE WERKERS. François Pichault, HEC-LENTIC

l Duurzame carrières l

Jong gewerkt, oud We leven langer - en dat kost de maatschappij veel geld. Dus moeten we ook langer werken. En wie relevant op de arbeidsmarkt wil blijven, moet ook langer leren.

De Belg leeft gemiddeld alsmaar langer...

... met stijgende kosten tot gevolg.

Vandaag hebben we in vergelijking met 10 jaar geleden, een veel grotere bevolkingsgroep tussen 50 jaar en 75 jaar.

De kosten van de vergrijzing stijgen naar 31 procent van het bruto binnenlands product in 2040 en tot 33 procent in 2070.

Leeftijd 2008 2018

0-4 jaar 5-9

Vlaanderen Brussel

Wallonië

10-14

Gemiddeld pensioen

1.073€

1.053€

1.073€

15-19

Kostprijs rusthuisverblijf

1.457€

1.225€

1.047€

20-24 25-29 30-34

HOEVEEL SPAARGELD MOET JE VOOR DIT VERSCHIL RESERVEREN?

35-39 40-44 45-49

Vlaanderen Brussel

50-54

Wallonië

55-59

Voor een verblijf van 1 jaar

4.200€

2.066€

60-64

Voor een verblijf van 3 jaar 12.600€

6.199€

65-69

Voor een verblijf van 5 jaar 21.000€

10.332€

70-74

Voor een verblijf van 10 jaar 42.000€ 20.664€

75-79 80-84 85-89 90-94 95-99

325.000

750.000 Belgen

I6I

l Duurzame carriĂ¨res l

geleerd ... en ons blijvend omscholen en levenslang leren. Hoe ouder we worden, hoe minder opleidingen we volgen.

Daarom moeten we allemaal langer werken... 25 - 34 jaar

In vergelijking met het eerste kwartaal van 2017 evolueren de werkgelegenheids- en werkloosheidsgraad gunstig.

35 - 54 jaar

72%

63% 51%

55% 50%

15%

WERKGELEGENHEID IN BELGIĂ&#x2039;

55 - 64 jaar

28% 9%

NIET-FORMEEL LEREN

FORMEEL LEREN

69,3% van de 20- tot

80%

en met 64-jarigen is aan het werk. 70

Net iets minder dan de helft van de 55-plussers is aan het werk.

40 Kwartaal 2 2017

Kwartaal 3

Kwartaal 4

Kwartaal 1 2018

INFORMEEL LEREN 6 op de 10 Belgen verwerven nieuwe kennis door met anderen te praten, te lezen, musea te bezoeken... Dat is informeel leren. 4 op de 10 Belgen volgen een een niet-formele opleiding. Wie slaagt krijgt een getuigschrift.

Formeel leren is door de overheid erkend en levert een diploma of getuigschrift op. 1 op de 10 Belgen leert formeel.

I7I

Vlnr: Bruno Tindemans (SYNTRA Vlaanderen), Bert Van Rompaey (BNP Paribas Fortis), Ans De Vos (Antwerp Management School), Herman Nijns (Randstad Group BeLux), Matthias Somers (Minerva) en Tom Herrijgers (Marbles).

Experimenteren met werk Het meest waardevolle kapitaal van een organisatie of onderneming? Dat zijn de mensen die er werken. Maar met de recepten van de voorbije decennia zal het niet lukken om dat kapitaal volop te laten floreren.

I8I

et is hoog tijd om de platgetreden paden te verlaten en te experimenteren met nieuwe werkvormen en opleidingssystemen. Dat is de enige manier om de uitdagingen op onze arbeidsmarkt te tackelen: mensen langer aan het werk houden, het jobverlies door de digitalisering opvangen, het nijpend tekort aan gespecialiseerde profielen opvullen en er tegelijkertijd voor zorgen dat werknemers elke dag met plezier naar het werk gaan. Zes experts steken de koppen bij elkaar: professor Ans De Vos (Antwerp Management School), Tom Herrijgers (CEO van marketingbureau Marbles), Herman Nijns (CEO van Randstad Group BeLux), Matthias Somers (denktank Minerva), Bruno Tindemans (CEO van SYNTRA Vlaanderen) en Bert Van Rompaey (hr-directeur bij BNP Paribas Fortis).

Zijn bedrijven zich vandaag voldoende bewust van de waarde van hun menselijk kapitaal? Nijns: ‘Dat zou toch moeten. De aandacht voor human capital moet deel uitmaken van de strategie van elke onderneming. Dat is echt een van de grote uitdagingen voor zowel grote als kleine ondernemingen. Zo’n beleid kan vele vormen aannemen. Het kan gaan over zelfsturende teams of over tijden plaatsonafhankelijk werk. Maar het moet echt overal gaan over mogelijkheden rond levenslang leren. Geen enkel bedrijf kan het zich veroorloven human capital te verwaarlozen.’

omdat mensen geen unieke competenties hebben, dat ondernemingen niet in hen moeten investeren. Het gaat dus niet langer louter om de rationele afweging over de waarde van competenties, maar ook over de langetermijnrelatie die ondernemingen willen opbouwen met hun werknemers. Maar dat idee is zeker nog niet mainstream.’

Somers: ‘Er zijn nog grote verschillen van sector tot sector. Bovendien hebben veel bedrijven vooral aandacht voor de gespecialiseerde profielen en minder voor werknemers die in hun ogen veel makkelijker te vervangen zijn. Nog niet alle ondernemingen beseffen dat ze hun werknemers nu moeten klaarstomen voor de evoluties die binnen vijf jaar op ons afkomen. Tal van bedrijven stellen verbaasd vast dat hun werknemers niet meer geschikt zijn voor de taken die van hen worden verwacht. Die bedrijven gaan dan op de arbeidsmarkt op zoek naar de zogenaamde witte raven, maar die vinden ze niet langer.’

Waarom is menselijk kapitaal dan zo belangrijk? Herrijgers: ‘Vroeger volstond het om een vacature uit te schrijven, te wachten op kandidaten en vervolgens iemand aan te nemen. Die tijd is voorbij. En de krapte op de arbeidsmarkt zal alleen maar toenemen. Daarom zal het erop aankomen om mensen echt in te zetten op hun eigen sterktes. Daardoor zullen ze zichzelf ontplooien en willen ze automatisch ook veel meer bijleren. Pas als mensen helemaal openbloeien, plukt een onderneming daar ook echt de vruchten van.’

De Vos: ‘Dat is nog altijd de toepassing van een basisidee in de hr-wereld, namelijk dat je op basis van de uniekheid en de waarde van je menselijke kapitaal beslissingen moet nemen over investeren in de ontwikkeling en de langetermijnrelatie van werknemers. Maar dat model botst toch stilaan op zijn grenzen. Daardoor zie je dat een aantal organisaties al veel meer uitgaan van een echte visie op mensen. Want het is niet

Van Rompaey: ‘Jammer genoeg kijken veel bedrijven pas vooruit op het moment dat de arbeidsmarkt of de rentabiliteit al onder druk staat. Dan is het te laat. De toekomst dient zich nu al aan, en dat negeren we al te lang. Kijk maar naar de digitalisering. De impact daarvan op de arbeidsmarkt is geen toekomstmuziek. >

I9I

l Duurzame carrières l

DE MEESTE MENSEN HEBBEN HET NIET OVER EEN PENSIOENREGELING ALS JE HEN VRAAGT WAT HUN WERK WERKBAAR ZOU MAKEN. Matthias Somers, Minerva

Matthias Somers

Die is al sinds 2009 in een serieuze stroomversnelling gekomen. Sindsdien zijn bepaalde jobs al helemaal geautomatiseerd en zijn er elders nieuwe jobs bijgekomen. Door die verschuiving is er nood aan andere competenties. Elk bedrijf moet de talenten waarover het vandaag beschikt goed ontwikkelen en zo de mensen constant flexibel houden. Dat lukt natuurlijk niet als je mensen 20 jaar lang dezelfde job laat uitvoeren en niet investeert in opleidingen. Vroeg of laat rijdt een organisatie zich dan vast.’ Hoe kunnen bedrijven die omslag maken? Herrijgers: ‘De meeste bedrijven veranderen niets zolang ze hun omzet- en winstdoelstel-

lingen halen. Een ondernemer is pas bereid om het roer helemaal om te gooien als hij met z’n hoofd keihard tegen de muur knalt. Dat was bij mij niet anders. Na een rampjaar heb ik in 2016 beslist om volledig van koers te veranderen. We zijn toen geëvolueerd naar een volledig zelfsturende organisatie, waarbij het businessmodel geënt is op de competenties van onze mensen. Ik neem alleen nog mensen aan op basis van hun soft skills en we creëren een omgeving met aandacht voor de balans tussen werk en privé.’ ‘Wij gaan zo ver dat onze mensen zelf kiezen hoeveel vakantie ze nemen. Het resultaat? Mensen floreren, zijn gelukkig en groeien. Dat is een gigantische verandering, die ook mij als ondernemer gemoedsrust geeft. Ik hoef niet langer zelf alle touwtjes in handen te houden. Ook zonder mij draait alles door. Maar dat lukt niet zolang je als ondernemer alleen redeneert vanuit financiële doelstellingen. Als je vertrekt vanuit je menselijke kapitaal, dan volgen de omzet en de winst vanzelf.’

I 10 I

l Duurzame carrières l

mobiliteit heel belangrijk. Want als mensen hun job verliezen door de automatisering, dan ligt de oplossing meestal niet in dezelfde sector.’

Herman Nijns en Ans De Vos

HET LOOPBAANBELEID WAS ER DECENNIALANG OP GEËNT OM MENSEN TE BELONEN DIE JAREN AAN EEN STUK HETZELFDE WERK GOED DOEN.

De Vos: ‘Die drempels creëren we ook al in de organisaties zelf. Het loopbaanbeleid was er decennialang op geënt om mensen te belonen die jaren aan een stuk hetzelfde werk goed doen. Zo bleek uit een recente audit van de OESO nog dat we bijvoorbeeld heel sterk scoren in numerieke vaardigheden en het niveau van onze diploma’s. Maar tegelijkertijd zijn we erg slecht in het activeren van competenties zodra mensen deel uitmaken van een organisatie. Ze leggen de lat zo lang ze kunnen heel hoog, door extern op zoek te gaan naar de witte raaf die alle nodige competenties combineert. Ze zoeken voor een heel specifieke job naar die ene ingenieur met zowel inhoudelijke kennis, jarenlange ervaring en nog eens emotionele vaardigheden. Bedrijven rijden zich vast als ze de lat zo hoog blijven leggen en niet bereid zijn om actief aan de slag te gaan met de competenties van hun eigen werknemers.’ Van Rompaey: ‘Technologie is ook een gevaar. Kijk maar naar de manier waarop bedrijven rekruteren via LinkedIn – en dat doen ze zowat allemaal. Dat gaat louter over bewezen vaardigheden en ervaring. Dat zegt niets over het potentieel van een kandidaat. Op die manier zorgen bedrijven er natuurlijk zelf voor dat de arbeidsmarkt steeds kleiner wordt, waarna ze in paniek raken, omdat ze geen mensen vinden die aan al hun eisen voldoen.’

Ans De Vos, Antwerp Management School

Nijns: ‘Winst en omzet mogen nooit een doel op zich worden. Zodra dat gebeurt, ligt de belangrijkste focus niet langer op een klantenervaring waar geen enkele concurrent tegenop kan. De authenticiteit van de werknemers is daarbij cruciaal. Ze hebben ieder hun eigen talenten en willen daarmee aan de slag gaan. Dat moet je bedrijf ook toelaten, zonder iedereen meteen in hokjes te stoppen. Het is een moeilijke evenwichtsoefening, maar wel een die elke onderneming moet aandurven.’ In hoeverre is de arbeidsmarkt al klaar voor een grotere arbeidsmobiliteit over de sectoren heen? Van Rompaey: ‘We werpen nog een heleboel drempels op die de overstap naar een andere sector zowel mentaal als praktisch heel erg moeilijk maakt. Denk maar aan de groepsverzekeringen of de verschillende systemen die gelinkt zijn aan de anciënniteit. Dat is vaak allemaal geregeld op sectorniveau en het zet een rem op de arbeidsmobiliteit. Nochtans is een grotere arbeids-

I 11 I

Intussen gaat er ook veel aandacht naar werkbaar werk. Is dat de oplossing om mensen langer aan het werk te houden? Somers: ‘Dat is een concept waar ik het moeilijk mee heb. Vooral omdat er een kloof gaapt tussen de politieke discussie en dat wat mensen echt belangrijk vinden. De meeste mensen hebben het niet over een pensioenregeling als je hen vraagt welke maatregelen hun werk werkbaar kunnen maken. Voor een leerkracht lager onderwijs gaat het heel waarschijnlijk over kleinere klassen en minder administratie. Een verpleegkundige wil liever niet langer gechronometreerd zo veel mogelijk kamers moeten afwerken. En een gezin van tweeverdieners hecht meer belang aan een flexibele uurregeling om de zorg voor de kinderen beter te combineren met het werk. Dat zijn allemaal heel uiteenlopende zaken die je niet kunt vatten in een algemeen beleid dat alles dekt.’

l Duurzame carrières l

Bruno Tindemans en Bert Van Rompaey

> De Vos: ‘De term werkbaar werk leidt ons af van datgene waarover het eigenlijk moet gaan. Nu gaat er heel veel aandacht naar de randvoorwaarden die nodig zijn om mensen hun job op de lange termijn graag en met energie te laten uitoefenen. Onbelangrijk is dat zeker niet. Maar waarover het echt over moet gaan, dat is de inhoud van de job. Wat maakt een job inhoudelijk zinvol en waar halen mensen voldoening uit? Dat is minstens zo belangrijk om een nieuw loopbaanbeleid te ontwikkelen en langer werken mogelijk te maken. We moeten mensen betrekken in een dialoog rond beide aspecten. En dat veronderstelt dat mensen ook voor zichzelf al enkele vragen kunnen be-

UIT ELKE INDUSTRIËLE REVOLUTIE IS EEN NIEUW ONDERWIJSSYSTEEM ONTSTAAN. EN DAT ZAL NU NIET ANDERS ZIJN. Bruno Tindemans, SYNTRA Vlaanderen

antwoorden over wat voor hen een job werkbaar maakt. Want daar hebben de meeste mensen zelf nog niet bij stilgestaan.’ Nijns: ‘Het gaat inderdaad veel meer over in welke mate we een job zinvol kunnen maken, ook al is dat een zware job. En hoe geef je mensen voldoende antwoorden op hun individuele behoeften? Want de kwaliteit van het werk in ons land is echt wel goed. We moeten de discussie verschuiven van werkbaar – wat toch een heel pejoratief verhaal is – naar zingeving. En dat is een individuele kwestie die je niet op macroniveau moet proberen aan te pakken.’ Hoe kan een nieuw en innovatief loopbaanbeleid dan wel worden gestimuleerd? Van Rompaey: ‘Er is een tendens om alles in regeltjes te gieten, alsof de overheid werkelijk alles van bovenaf moet regelen. Maar dat slaat nergens op, eenvoudigweg omdat de realiteit voor elke organisatie anders is. Er moet vooral ruimte zijn om te experimenteren. Want wat bij de ene organisatie werkt, is niet noodzakelijk een succes in een andere organisatie. De overheid zou een zandbak moeten creëren waarin ondernemingen nieuwe dingen kunnen uitproberen om te bekijken wat voor hun werknemers wel of niet zinvol is. Dat kan nu niet. Daardoor worden ondernemingen nu geconfronteerd met twee totaal verschillende evoluties: ze moeten zo wendbaar mogelijk zijn in een economie die razendsnel verandert, terwijl tegelijkertijd onze arbeidsmarkt steeds statischer wordt door de beperkingen van steeds nieuwe arbeidsregels.’

I 12 I

l Duurzame carrières l

VROEGER KON JE EEN VACATURE UITSCHRIJVEN, WACHTEN OP KANDIDATEN EN IEMAND AANNEMEN. DIE TIJD IS VOORBIJ. Tom Herrijgers, Marbles Vragen de evoluties op de arbeidsmarkt ook geen nieuwe visies op de onderwijs- en opleidingswereld? Tindemans: ‘We staan voor een ingrijpende revolutie, waarvan de digitalisering een belangrijk onderdeel is. In het verleden is uit elke industriële revolutie ook een nieuw onderwijssysteem ontstaan en dat zal nu niet anders zijn. Iedereen voelt dat het onderwijs kraakt in al zijn voegen. En de mist is nog niet helemaal opgetrokken, maar toch zien we al een indicatie van de manier waarop de onderwijs- en opleidingswereld zal wijzigen en een nog belangrijkere rol zal spelen op de arbeidsmarkt.’ ‘Een van die signalen is de aandacht voor het duaal leren, een systeem waarbij leerlingen zowel op school als op de werkvloer leren. Het concept zal ingang vinden in het hoger onderwijs en uiteindelijk ook een rol spelen in het concept van levenslang leren. We evolueren dus naar systemen die veel vlotter de overgang maken van leren naar werken, en omgekeerd. Technologie maakt ook veel meer individuele opleidingstrajecten mogelijk en er komt in de toekomst ook veel meer ruimte voor zowel opleidingstrajecten als loopbanen over sectoren heen.’

Tom Herrijgers

Herrijgers: ‘Toen we in 2016 met onbeperkt verlof startten, wilde het sociaal bureau daar niet eens aan beginnen. Je wilt niet weten hoeveel juristen en advocaten we moesten vragen om zich daarover te buigen en een manier te vinden die in orde is met de sociale wetgeving. En dat ging alleen over de toekenning van onbeperkt verlof. Na een tijdje zinkt de moed je in de schoenen.’ Tindemans: ‘De sociale wetgeving loopt zich ook helemaal vast in uitzonderingsmaatregelen. We hebben intussen al bijna nood aan artificiële intelligentie om onze eigen wetgeving te kunnen begrijpen. We moeten ook de fundamentele vraag durven te stellen, namelijk: is het systeem van wetgeving – als één regel voor iedereen – wel een adequate manier om het streven naar werkbaar en zinvol werk te bevorderen?’

I 13 I

Somers: ‘Het zou ook een goede zaak zijn als bedrijven veel meer zouden samenwerken rond opleidingen. Nu wordt er nog te vaak naar de overheid gekeken. Maar bij een tekort aan specifieke profielen heeft het geen zin om het onderwijs zo te herorganiseren dat precies die profielen worden opgeleid. Want het duurt enkele jaren vooraleer studenten met die hele specifieke competenties de schoolbanken verlaten. En tegen dan zijn die profielen niet meer nodig en is er nood aan weer andere competenties. Het is de taak van het onderwijs om een algemene vorming te geven. Daarna is het de beurt aan bedrijven om de mensen inzetbaar te maken.’ Tindemans: ‘Het is de uitdaging om proactief zijn en zo te vermijden dat er in momenten van crisis voor heel veel mensen tegelijk een oplossing nodig is. Hoe je dat doet? Bedrijven uit bepaalde sectoren of uit een bepaalde regio kunnen samen een opleiding definiëren voor mensen die beter naar een andere sector zouden overstappen of die een loopbaan hebben die echt een transformatie moet ondergaan. Als je dat nu wilt doen, ben je al bijna vertrokken voor een onderwijstraject van drie jaar. Maar als bedrijven dat zelf in handen pakken, zullen veel mensen sneller hun loopbaan een nieuwe richting kunnen uitsturen. Dat zou al een heel groot verschil maken.’ ll

l Circulaire economie l

‘Elk hr-proces kan bijdragen tot meer diversiteit’ Een echte inclusieve bedrijfscultuur creëren en diversiteit overstijgen: dat is het streven van Claire Godding, Head of Diversity & Inclusion van BNP Paribas Fortis. Want zo maak je het bedrijf doeltreffender, collectief intelligenter en innoverender. ‘En dat is positief voor de medewerkers, het bedrijf en de klanten.’ ien jaar geleden wezen onze collega’s met een handicap het management er al op hoe moeilijk het was voor klanten met een beperkte mobiliteit om toegang te krijgen tot onze kantoren’, herinnert Claire Godding zich. ‘We voerden werken uit en ontwikkelden het project ‘Toegankelijke Bank’. Vandaag zijn meer dan 200 agentschappen in heel België toegankelijk voor personen met een handicap. Ook onze digitale dienstverlening werd aangepast. En de tevredenheids-

‘T

I 14 I

verantwoordelijke voor onze klanten met een handicap is zelf slechtziend.’

Jobaanbiedingen m/v/x Aanwerving is een van de steunpilaren waarop dat inclusieve beleid rust. BNP Paribas Fortis wil af van het stereotiepe beeld van een kandidaat: jonge master in economie-financiën, al drie generaties lang Belg en voltijds beschikbaar. ‘Onze vacatures krijgen nu altijd de vermelding “m/v/x” en kunnen leiden tot een deeltijdse tewerkstelling van 80 of 90 procent, tenzij anders vermeld’, vervolgt Claire Godding. ‘De tekst bij de advertentie moedigt iedereen aan om te solliciteren, ongeacht hun parcours en origine. We sporen iedereen aan om elke specifieke behoefte rond het aanwervingsproces te vermelden.’

l Duurzame carrières l

VROEGER GINGEN VAKANTIEJOBS NAAR KINDEREN VAN PERSONEEL. VANDAAG ZETTEN WE OOK STUDENTEN ZONDER NETWERK AAN HET WERK. Claire Godding, BNP Paribas Fortis

Elk kwartaal krijgen 40 lukraak gekozen dossiers van niet-uitgekozen kandidaten een antidiscriminatiecontrole. Zo zorgt het team ervoor dat het bedrijf uitsluitend aanwerft op basis van competenties. Een eenvoudige manier van werken, die nauwelijks tijd in beslag neemt.

Glazen plafonds opmeten In de banksector werken ongeveer evenveel mannen als vrouwen. BNP Paribas Fortis is geen uitzondering: 52 procent van de werknemers is vrouw. Maar de gelijkheid is niet op alle niveaus even groot. Het team van Claire Godding bracht de glazen plafonds in kaart. Het analyseerde op welke momenten in een carrière de bank ‘vrouwen verliest’ en dat voor elke functie. De exacte meting van die obstakels resulteert in doeltreffende acties. ‘Bij sommige functies heeft bijvoorbeeld niemand te lijden onder een glazen plafond en is er een perfecte gelijkheid op alle niveaus. Bij andere ligt dat glazen plafond lager dan we hadden verwacht, wat specifieke acties vereist.’ Dankzij die acties is het aandeel vrouwen op directieniveau in de agentschappen in vijf jaar tijd van 24 tot 42 procent gestegen en bijna alle regionale directiecomités zijn intussen gemengd.

Studentenjobs toegankelijk maken Aanwerven zonder te discrimineren is een goed begin. Daarna streven we naar een grotere diversiteit in de teams door

inclusief tewerk te gaan, vervolgt Claire Godding. ‘Elk hr-proces kan worden uitgedaagd, verrijkt, verbreed. Neem de studentenjobs: vroeger waren die bestemd voor de kinderen van de personeelsleden. Maar sinds acht jaar werken we samen met verenigingen, om studenten van verschillende origine zonder netwerk, een maand betaald aan het werk te zetten in de zomer. Dat is elk jaar een win-winervaring, voor die jongeren en voor ons.’ ‘Om een inclusieve cultuur te creëren, die iedereen de kans geeft om helemaal zichzelf te zijn op de werkvloer, beschikken we over verschillende partners. Onze zeven interne netwerken hebben elk een sponsor in het Executive Committee: MixCity (netwerk van meer dan 1.200 collega’s, mannen en vrouwen, die zich inzetten voor desegregatie), Pride (LGBT

en supporters), O2 (50-plussers), 35Beaufort (jonger dan 35 jaar), Ability (collega’s met een handicap), Friends of Africa (multicultureel netwerk) en MiC (managersnetwerk).’ Met de steun van die netwerken organiseert BNP Paribas Fortis elk jaar de Diversity Week, met twintig evenementen waaraan meer dan 2.000 werknemers deelnemen. De perfecte gelegenheid om bruggen te bouwen, nieuwsgierigheid op te wekken en te netwerken, vindt Claire Godding. ‘Je moet in een diverse onderneming een cultuur van respect ontwikkelen, op je hoede zijn voor racisme, seksisme, homofobie. Onze Respect-campagne kaart onaanvaardbaar gedrag aan en moedigt collega’s die getuige zijn van zo’n gedrag om daar iets aan te doen.’

Directie ‘Vier van de dertien leden in ons Executive Committee zijn nu vrouwen: de CFO, CIO, HRC en Head of Compliance. JeanLaurent Bonnafé, CEO van de Groep BNP Paribas, is ambassadeur van de HeForShe-campagne van de Verenigde Naties’, zegt Godding. ‘Dat is een authentiek engagement dat gepaard gaat met concrete maatregelen.’ ll

HOE CREËERT U MEER INCLUSIE? - Diepgaande inspanningen zijn noodzakelijk om meer diversiteit en inclusie te creëren. Start altijd met een kwantitatieve en kwalitatieve analyse van het terrein om uw doelstellingen te bepalen. Zo kunt u transparant de businessredenen aangeven waarom u deze doelstellingen vastlegt.

I 15 I

- Open het debat rond respect en inclusie met vragenlijsten, rondetafelgesprekken, enz. om de perceptie van de medewerkers en medewerksters in te zamelen. Voelen uw collega’s zich gerespecteerd? Zijn er vaak seksistische of racistische grappen? Hoe beleven jonge ouders het bedrijfsleven?

- Ga niet af op percepties: vooral wat betreft salaris, moet u de cijfers aandachtig analyseren om onopgemerkte ongelijkheid op te merken. - Durf u te inspireren op andere initiatieven, sluit u bijvoorbeeld aan bij DMAB, Diversity Managers Association Belgium. Zo verkort u het leerproces.

l Duurzame carrières l

Nieuwe digitale vaardigheden voor de jobmarkt Wie zijn digitale skills wil aanscherpen, kan voor gratis opleidingen en workshops terecht in het Google Digitaal Atelier.

echnologiespeler Google heeft de ambitie om miljoenen mensen over de hele wereld digitale vaardigheden bij te brengen. Daarvoor rolde het bedrijf samen met BNP Paribas Fortis, NMBS, Proximus en BeCentral, het internationale programma ‘Grow with Google’ uit. Dat project leidde in ons land eind 2015 tot het Digitaal Atelier. Sindsdien hebben meer dan 50.000 Belgen hun digitale vaardigheden aangescherpt via opleidingen en workshops, online of op tijdelijke locaties over het hele land. En sinds enkele maanden kunnen geïnteresseerden ook terecht in een opleidingscentrum boven het station Brussel-Centraal. Anthony Belpaire van Google Belux: ‘We mikken specifiek op mensen die zich beter willen positioneren op de jobmarkt, werknemers die meer loopbaankansen willen creëren of ondernemers die langs de digitale weg extra groei willen creëren voor hun onderneming.’ Google maakt zich sterk dat ons land voor een grote maatschappelijke uitdaging staat. Belpaire noemt het de ‘Belgische paradox’: 65 procent van de Belgische consumenten koopt online, maar slechts 23 procent van de kmo’s biedt goederen of diensten aan via internet. ‘Die paradox moeten we doorbreken. Als we de digitale mogelijkheden niet volledig benutten, dan leidt dat tot een verschraling van het kmo-landschap’, zegt Belpaire. Zo zijn er opleidingen over het opbouwen van een sterke onlinestrategie, het optimaliseren van een website, tot het uitwerken van een social-mediaplan. ‘Het is niet genoeg om alleen de ondernemers bij te scholen. Bedrijven hebben

nood aan digitale talenten om hun achterstand weg te werken’, zegt Belpaire. Zo loopt er een studentenprogramma: Digital Masters Academy. Die krijgen een intensieve opleiding rond digitale marketing, waarbij ze praktijkervaring kunnen opdoen. Belpaire: ‘Op die manier worden laatstejaarsstudenten meteen heel vlot inzetbaar op de jobmarkt.’ De opleidingen van het Digitaal Atelier richten zich ook op werknemers. ‘Zij ko-

DE DIGITALE MOGELIJKHEDEN NIET TEN VOLLE BENUTTEN, LEIDT TOT EEN VERSCHRALING VAN HET KMOLANDSCHAP. Anthony Belpaire, Google Belux

men terecht in een snel veranderende wereld en hebben nood aan ondersteuning’, zegt Belpaire. Want veel werknemers hebben de ambitie om zich te heroriënteren op de jobmarkt of willen hun vaardigheden bijspijkeren om meer kansen te krijgen in hun job. ‘Iedereen die de nood voelt en ook goesting heeft om bij te blijven met de nieuwe digitale ontwikkelingen, moet daarvoor op een laagdrempelige manier de kans krijgen. Daar willen we ons steentje toe bijdragen’, besluit Belpaire. ll

I 16 I

l Duurzame carrières l

Hr-data leveren een sterk concurrentieel voordeel De humanresourcessector hinkte wat achterop in de opkomst van datagebruik, vindt Alain Labouverie van farmamultinational UCB. Want data hebben een waardevolle impact op de snelheid en kwaliteit van de besluitvorming.

lke businessbeslissing impliceert menselijk kapitaal’, begint Alain Labouverie, Head of Talent Analytics & Technology van farmabedrijf UCB. ‘Ons Talent Analytics team – drie voltijdse medewerkers – werkt bijna uitsluitend per project. Het team vertaalt elke beslissing in een vraag die wordt opgelost door een vergelijking. Stel je voor dat we een nieuw competitief voordeel willen ontwikkelen op een bepaald domein. Welke competenties hebben we dan nodig? Hoeveel mensen in het bedrijf beschikken over die competenties? Met welke mechanismes kunnen we die competenties aanboren – opleidingen, erkenning, systemen, structuur, bedrijfswaarden? Dat alles, in nauwe samenwerking met de IT-afdeling, objectiveert de besluitvorming en identificeert gevolgen die nog niet naar boven waren gekomen.’

‘E

dewerker moet beseffen dat goede data in het systeem inbrengen ook deel uitmaakt van zijn job’, benadrukt de expert.

Tools voorspellen vertrek Er bestaat geen magische formule, waarschuwt Alain Labouverie. ‘Maar we kunnen wel interessante voorspellende tools ontwikkelen, bijvoorbeeld over het risico dat een medewerker het bedrijf zou verlaten. Hoe? Door alle gegevens te verzamelen over vorige vertrekken: hoeveel keer is die persoon van post veranderd, van manager, hoe snel kreeg hij promotie? De machine berekent dan correlaties en evalueert de waarschijnlijkheid van vertrek.’ ‘Het is van kapitaal belang om jezelf wat marge te geven om nieuwe dingen uit te proberen’, meent Alain Labouverie. ‘We moeten toegeven dat we niet altijd het perfecte antwoord vinden op een vraag. Maar dat antwoord niet vinden, is een antwoord op zich. De investering is niet verloren als we snel tot die conclusie komen en iets hebben geleerd tijdens dat proces. Teams moeten op alle niveaus doordrongen zijn van dit idee: we leren heel veel van onze fouten.’ ll

Doorbreek hokjesdenken Als het bedrijf de ontwikkeling van nieuwe producten wil opdrijven, kan het een onderzoeksfase voorbereiden alvorens de voorgaande fase wordt afgesloten. Talent Analytics evalueert de beste manier om de processen wendbaarder te maken en een meer bedrijfsmatige reflectie te injecteren. Goede data bleken al cruciaal voor de productie-, marketing- en financiële afdelingen. Het is een ontegensprekelijk concurrentieel voordeel om daar ook hr-data toe te voegen en alle sleutelfiguren toegang te geven tot die data op een uniek platform – met respect voor alle privacy-, ethische en juridische eisen. Door daarnaast de teams per project samen te brengen, doorbreek je het hokjesdenken. De kwaliteit van de gegevens die van elke afdeling komen, is daarbij van vitaal belang. ‘Iedere me-

I 17 I

WE KUNNEN VOORSPELLEN OF EEN MEDEWERKER HET BEDRIJF ZAL VERLATEN. Alain Labouverie, UCB

l Duurzame carrières l

SkillDeal ontdekt het potentieel van medewerkers Een virtuele gemeenschap creëren waarin medewerkers elkaar helpen en informatie uitwisselen: dat is het principe van SkillDeal. Deze app boort alle interne vakkennis aan en haalt zo het beste uit uw medewerkers, verzekert Erik Vanberg, medeoprichter van SkillDeal.

erknemers gebruiken slechts een klein aandeel van hun competenties’, vindt Erik Vanberg van SkillDeal. ‘Ons platform biedt toegang tot het deel van de ijsberg dat onder water zit: alle competenties die je verwerft tijdens studies, avondcursussen of vrijetijd, hobby’s of in je privéleven. Het is een eenvoudige tool die een totaalbeeld geeft van de competenties van medewerkers. En tegelijk een uiterst efficiënte manier om silo’s af te breken.’ Het systeem werkt ergonomisch en intuïtief op basis van de profielen van vrijwillige medewerkers. Zij maken een lijst van de kennisdomeinen waarin ze collega’s willen helpen. Daarna kan iedereen een vraag stellen, die automatisch wordt verstuurd naar de personen met expertise in dat domein.

‘W

‘De drang om anderen te helpen is een krachtige motor’, verduidelijkt Erik Vanberg. ‘En het is altijd aangenaam om je competenties te gebruiken en erkend te zien. Om een dimensie van beloning en uitwisseling toe te voegen, hebben we een systeem van minuten geïnstalleerd, een beetje de virtuele munt van SkillDeal. De aanvrager geeft het aantal minuten weer die volgens hem nodig zijn om zijn probleem op te lossen. De experts moeten dan besluiten of ze de deal aanvaarden of opnieuw gaan onderhandelen.’

Op zoek naar antwoorden

HET IS ALTIJD AANGENAAM OM JE SKILLS EN COMPETENTIES TE GEBRUIKEN EN ERKEND TE ZIEN. Erik Vanberg, SkillDeal

I 18 I

De tool zorgt voor meer welzijn op het werk: ze verfijnt het knowledgemanagement en het opleidingsaanbod, bepaalt exact welke profielen moeten worden aangetrokken en stimuleert de interne mobiliteit. Want iedereen weet dat hij kan rekenen op de gemeenschap en een netwerk kan opbouwen. ‘Het bindt de millennials, die op het werk kunnen functioneren zoals daarbuiten, namelijk door onmiddellijk op zoek

l Duurzame carrières l

DE ANGST OM EEN DOMME VRAAG TE STELLEN IS DE GROOTSTE REM. GELUKKIG WORSTELT DE JONGE GENERATIE DAAR MINDER MEE. Erik Vanberg, SkillDeal

te gaan naar antwoorden in netwerken. SkillDeal verbetert ook de interactie tussen de generaties: vaak stellen babyboomers en de generatie-X’ers vragen over digitale technologie aan de millennials. Die gaan dan op hun beurt te rade bij oudere collega’s die ervaring hebben met gelijkaardige problemen, met eenzelfde type klanten, enzovoort.’ Na verloop van tijd creëert het bedrijf een zoekmotor die de kennis en ervaring van medewerkers centraliseert. Dat blijkt nog eens zo waardevol wanneer sommige werknemers met pensioen gaan.

Zwakheid toegeven © ID/Bart Dewaele

Is de angst om een domme vraag te stellen een rem in dat systeem? ‘Dat is zonder twijfel de grootste moeilijkheid’, erkent Erik Vanberg. ‘We zijn opgevoed met het idee dat een vraag stellen gelijkstaat aan je zwakheid toegeven. Gelukkig worstelen de jongere generaties daar minder mee. Maar het blijft belangrijk om tools zoals SkillDeal goed te begeleiden, en zowel de experts

als de vraagstellers in hun waarde te laten.’ ‘Leg de nadruk op het belang van wederzijdse hulp in de bedrijfscultuur. Een werknemer in moeilijkheden vraagt vaak hulp aan zijn buur. Waarna ze allebei op zoek gaan op het intranet en een beroep doen op een derde collega die op goed geluk begint online te zoeken. Resultaat? Drie medewerkers die niet meer bezig zijn met hun job en een uiterst willekeurig eindresultaat.’

Niet alleen meer virtueel ‘In de eerste versie van de app bleven de vraagstellers anoniem’, glimlacht Erik Vanberg. ‘Maar de gebruikers zelf hebben ons gevraagd om die anonimiteit eruit te halen: ze willen weten welke collega’s ze kunnen helpen. Er groeien ook heel wat relaties tussen de gebruikers. Meer dan 98 procent van de vragen krijgt een antwoord. De overige 2 procent geeft onze klanten waardevolle informatie om hun interne opleidingen of hun aanwervingsbeleid aan te passen.’ De app past in een cultuurverschuiving die samenwerking stimuleert en een uitbreiding is van

I 19 I

tools zoals Google Docs of Yammer. Op termijn zouden we dergelijke systemen moeten hebben op het niveau van een zone of werkbranche. ‘Dat proces is al opgestart, met de jonge expert-boekhouders van OECCBB, met het sectorfonds Constructiv,…’, aldus de bedrijfsleider. ‘De laatste duurzame stap zou de implementering zijn van een compleet ecosysteem, dat zelfs samenwerking mogelijk maakt met de concurrentie. Zuivere en harde concurrentie is een duur systeem, dat het minst opbrengt. Terwijl in een systeem van samenwerking iedereen tijd wint. De verspreiding van expertise stimuleert innovatie. Je hoort vaak dat data het nieuwe goud zijn van een bedrijf. Maar ik vind dat dat eerder geldt voor het menselijke kapitaal.’ll

l Duurzame carrières l

Thuis werken moet je leren Bedrijven die Het Nieuwe Werken omarmen, moeten niet alleen nadenken over de juiste technologie en een aangepaste werkomgeving. Het creëren van de juiste bedrijfscultuur is de echte succesfactor.

lk bedrijf – van de kleine kmo tot de multinational – heeft er belang bij om de vinger aan de pols te houden van wat er leeft op de arbeidsmarkt. Zeker jonge medewerkers hechten veel belang aan flexibiliteit. Elke onderneming moeten goed nadenken over haar werkorganisatie om competitief te blijven.’ Dat zegt Elke Willaert, hr-manager van Microsoft. Het technologiebedrijf zet al acht jaar in op Het Nieuwe Werken, en is daarmee een van de pioniers van het zogenoemde tijds- en plaatsongebonden werken. ‘De voorbije jaren zijn de verwachtingen van werknemers ingrijpend veranderd. Ze willen hun job invullen zoals zij dat zelf willen en daarbij ook verantwoordelijkheid opnemen. Het Nieuwe Werken stimuleert dat’, zegt Willaert.

‘E

Want als mensen niet langer elke dag naar kantoor komen, dan hebben leidinggevenden geen andere keuze dan met hun medewerkers enkele zaken uit te klaren. Welke rol willen ze opnemen? Hoe willen ze hun doelstellingen bereiken? Hoe zullen ze hun tijd indelen? Willaert: ‘Je creëert empowerment door mensen toe te laten dat ze doelstellingen op een flexibele manier bereiken. Dat is belangrijk om medewerkers geëngageerd te houden.’

De drie b’s Het Nieuwe Werken is veel ingrijpender dan alleen medewerkers toelaten om op andere plekken dan het kantoor te werken. Drie componenten moeten hand in hand gaan: bytes, bricks en behaviour. Dankzij technologie (bytes) zijn medewerkers op elke locatie geconnecteerd. Het kantoorgebouw (bricks) krijgt ook een andere functie: in de filosofie van Het Nieuwe Werken is het vooral een ontmoetingsplek. Medewerkers gaan naar kantoor voor dingen die ze thuis niet kunnen, zoals vergaderen of presentaties geven. ‘De bytes en de bricks laten zich vrij gemakkelijk in een projectplan gieten. Maar de echte uitdaging schuilt in het creëren van een nieuwe cultuur’, zegt Willaert.

I 20 I

l Duurzame carrières l

TECHNOLOGIE EN FLEXIBILITEIT MAKEN HET MOGELIJK OM CONTINU TE WERKEN. MAAR DAT IS NIET DE BEDOELING. Elke Willaert, Microsoft

Dat behaviour-luik gaat bijvoorbeeld over vertrouwen geven: leidinggevenden moeten erop vertrouwen dat hun medewerkers doen wat van hen verwacht wordt, ook wanneer die medewerkers zich niet langer in de onmiddellijke omgeving bevinden. En het wordt nog belangrijker om verbondenheid te creëren in een team, want er zijn veel minder informele contacten wanneer iedereen thuis werkt. Willaert: ‘De cultuurverandering bij de managers, de leidinggevenden en de medewerkers: dat is de factor die bepaalt of Het Nieuwe Werken een succes wordt in een organisatie.’

Grenzen stellen Microsoft koos er van bij het begin voor om Het Nieuwe Werken op een vrij radicale manier in te voeren. Medewerkers kunnen in principe vijf dagen per week thuis of bij klanten werken. ‘Mensen hebben wel begeleiding nodig om te leren omgaan met die enorme flexibiliteit’, zegt Willaert. Zo kan het gebrek aan duidelijke afspraken snel uitgroeien tot een bron van ergernis en stress. En dat zit soms al in kleine dingen. Zo is het prima als een leidinggevende graag op zondagavond al enkele mails verstuurt, maar alleen als hij aan zijn team ook duidelijk maakt dat niemand die mails meteen hoeft te beantwoorden. ‘Ook de omgeving van de medewerker zelf moet worden opgevoed’, zegt Willaert. Want het is niet omdat iemand thuis werkt, dat die ook de boodschappen kan doen, de kinderen van school kan afhalen en wasmachines kan vullen. ‘Medewerkers moeten leren omgaan met hun nieuwe vrijheid. Dat betekent ook dat ze moeten leren om duidelijke grenzen te stellen. Ook voor zichzelf. De technologie en de flexibiliteit maken het in principe mogelijk om continu te werken, maar dat is niet de bedoeling. Het is oké om neen te zeggen, dat moet je ook leren. Thuis mag je ook op tijd stoppen of een lunchbreak nemen. Het lijkt vanzelfsprekend, maar voor veel medewerkers is dat toch een grote uitdaging.’ll

Chemie- en farmasector pioniert met werkbaar werk Sectorfederatie essenscia zette een financieringsfonds op poten om de evolutie naar werkbaar werk in de chemie- en farmasector te stimuleren. n tien jaar tijd steeg in de sector van de chemie en life sciences (farma en biotech) het aantal 50-plussers met 10 procent. Daardoor richtte sectorfederatie essenscia in 2015 samen met de vakbonden het Demografiefonds op. ‘Het fonds heeft twee doelstellingen: de evolutie naar werkbaar werk stimuleren en zorgen dat werknemers gemotiveerd blijven tijdens hun steeds langere loopbaan’, zegt Koen Laenens, directeur sociaal beleid essenscia. Het zijn de chemie- en farmabedrijven zelf die het fonds van middelen voorzien. In 2015 kwamen werkgevers en vakbonden samen overeen dat de ondernemingen 0,15 procent van de loonmarge in het nieuwe fonds zouden stoppen. Bedrijven kunnen vervolgens een beroep op het fonds doen voor maatregelen die werkbaar werk stimuleren. Het fonds richt zich op vier kerndomeinen: het creëren van duurzame loopbanen, gezondheidspromotie en -preventie, competentiemanagement en loopbaanbeleid.

Plan op maat Bij de ondernemingen mondt een demografisch plan uit in uiteenlopende maatregelen: het aanwerven van extra personeel om de werklast te verminderen, het stimuleren van een motiverend teamklimaat, opleidingen peoplemanagement voor leidinggevenden, aangepaste vakantieregelingen, ergonomische investeringen en nog veel meer. ‘Via overleg in de ondernemingsraad kan elke onderneming zo’n plan op maat uitwerken’, zegt Laenens. Intussen hebben al zowat 160 sectorbedrijven een demografisch plan uitgewerkt voor 46.000 werknemers, of de helft van de totale tewerkstelling in de chemie- en farma-industrie. ‘Met het Demografiefonds spelen we als sector een echte voortrekkersrol, want we zijn voorlopig het enige fonds in België met die aanpak en allure’, zegt Laenens. Het is nu de bedoeling om ook de vele kmo’s uit de sector meer te betrekken bij het fonds. ‘Grote ondernemingen beschikken over veel meer middelen om te investeren in zaken zoals werkbaar werk, terwijl kleinere kmo’s – heel terecht overigens – toch vooral focussen op hun eigen business. Dankzij het Demografiefonds wordt het voor kleinere ondernemingen eenvoudiger om de beste praktijken uit andere bedrijven te kopiëren.’

l Duurzame carrières l

‘Levenslang leren is essentieel’ Jongeren die vandaag op de schoolbanken zitten, zullen tijdens hun carrière misschien wel tien verschillende banen uitoefenen. En de helft van die banen bestaat vandaag nog niet. Is het onderwijs daar klaar voor? Peter Hinssen, auteur, partner bij nexxworks, ondernemer en innovatie-expert, en Luc Sels, rector van de KU Leuven, debatteren rond vier controversiële stellingen.

De Israëlische denker Yuval Noah Harari vindt het westerse onderwijssysteem een erfenis van de industriële revolutie. Midden in de stad staan betonnen gebouwen die hij lesfabrieken noemt. Elk uur komt er een andere leerkracht of hoogleraar die ergens over begint te praten. Peter Hinssen: ‘Ons onderwijssysteem is niet meer aangepast aan de realiteit. Oké, je hebt een zekere basis nodig, en tot op een bepaalde leeftijd heb je misschien een bepaalde strakheid of discipline nodig, maar onze samenleving verandert in snel tempo. Het is de hoogste tijd dat we ook over ons onderwijs gaan nadenken. Het blijft steken in silo’s. En zo’n hokjesdenken, dat werkt niet meer. Ik denk dat we een aantal dingen fundamenteel moeten herbekijken.’ ‘Welke banen zijn in de toekomst relevant? Dat weet ik niet. Wat ik wel weet: bedrijven die het goed doen in onze snel veranderende omgeving, zijn wendbare bedrijven. Bij de Googles van deze wereld werken mensen die creatief en flexibel zijn. Daar zit volgens mij de kern van het probleem. Europa zit met een onderwijssysteem dat jongeren onvoldoende stimuleert in creativiteit, passie en nieuwsgierigheid. Het maakt niet langer uit of je gestudeerd hebt, als je maar over mentale veerkracht en wendbaarheid beschikt.’ Luc Sels: ‘In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, wordt een diploma hoger onderwijs alsmaar belangrijk. Dat is ook logisch. Hoe meer mensen succesvol hoger onderwijs afronden, hoe zwakker de kansen van mensen die dat entreeticket tot de arbeidsmarkt niet hebben. Bovendien is studeren aan de

I 22 I

universiteit meer dan kennis tanken. Je verwerft er cruciale competenties zoals analytisch en kritisch denken, mondelinge en schriftelijke communicatie, probleemoplossend vermogen, verantwoordelijkheidszin en ethisch oordeelsvermogen. En we zien dat die competenties op de arbeidsmarkt almaar belangrijker worden.’ ‘Ik vind ook dat we nog meer moeten investeren in activerend en ervaringsgericht onderwijs, waarbij studenten actief leren en opbouwen in plaats van te luisteren en te verwerken. Actief kan van alles betekenen: online oefeningen, nieuwe vormen van groepswerk, cocreatie, noem maar op. De moderne onderwijstechnologie heeft op korte termijn veel grenzen verlegd. Die technologie moeten we meer inschakelen in ons onderwijs.’

l Duurzame carrières l

HET MAAKT NIET LANGER UIT OF JE GESTUDEERD HEBT, ALS JE MAAR OVER MENTALE VEERKRACHT EN WENDBAARHEID BESCHIKT. © Emy Elleboog

Peter Hinssen, nexxworks

MAAR 8 PROCENT VAN ONZE STUDENTEN IS OUDER DAN 30 JAAR. AAN UCLA EN BERKELEY VORMEN 30-PLUSSERS DE MEERDERHEID. Luc Sels, KU Leuven

De Belgische universiteiten zijn niet klaar voor de disruptieve schokgolf van de digitalisering, toch niet als het gaat over kennisoverdracht. Ze zetten nog veel te weinig in op interactief online onderwijs, zoals bijvoorbeeld Harvard en Stanford dat wel doen. We moeten dringend werk maken van andere manieren van kennisoverdracht. Peter Hinssen: ‘In de VS merk je inderdaad een veel grotere openheid voor dit soort platformen. Op Coursera bieden de beste proffen van de beste universiteiten ter wereld hun cursussen gratis aan. Coursera telt wereldwijd miljoenen studenten, die een cursus bij MIT, Stanford of Harvard volgen. Volledig gratis en als je aan het einde van de rit een accreditatie wil, betaal je 50 dollar per cursus. Dat is revolutionair.’ Luc Sels: ‘We hinken misschien wat achterop als het gaat over digitaal onderwijsaanbod in Massive Open Online Courses (MOOCs), de online colleges voor een groot publiek. Maar we benen behoorlijk snel bij. We moeten hier het warm water niet opnieuw uitvinden. De KU Leuven neemt deel aan het edX digitaal platform van MIT en Harvard. Dat maakt samenwerking mogelijk met internationale partnerinstellingen die daar al veel verder staan.’

I 23 I

‘Dichter bij huis zie ik veel in de digitale ondersteuning van het multilocatieleren. De KU Leuven heeft 14 campussen. Dankzij technologie kan een docent bijvoorbeeld virtueel gelijktijdig les geven in Kortrijk en in Brugge, met een begeleider in elk klaslokaal. Technologie kan ook interessant zijn voor online examineren, voor een betere begeleiding van studenten en docenten en voor het aanbieden van complexe oefeningen aan studenten.’

Een hogere opleiding heeft niet veel zin meer. Je kunt beter een beroep leren op de werkvloer, maar dan moet je wel je hele carrière blijven leren, met input van professionals. Levenslang leren is hét antwoord op onze snel evoluerende maatschappij. Luc Sels: ‘Maar 8 procent van onze studenten is ouder dan 30 jaar. Aan UCLA en Berkeley daarentegen is intussen de meerderheid van alle studenten ouder dan 30. Op de korte termijn kunnen we dat niet bijbenen, maar ik

l Duurzame carrières l

je 18de tot je 24ste naar de unief, maar bijvoorbeeld om de vijf tot zeven jaar een herscholing.’ ‘Ik geloof ook erg sterk in partnerships en cocreatie met bedrijven. Ondernemingen zijn veel beter op de hoogte van de ware noden op de arbeidsmarkt, ze pikken sneller signalen op waarop het onderwijs moet inspelen.’

ben er wel van overtuigd dat we van permanente vorming een kernproduct van het hoger onderwijs moeten maken, zoals dat in sommige staten in de VS al het geval is. Levenslang leren zal een diploma niet vervangen, maar komt erbovenop.’ ‘Voor deze opdracht rekenen we niet alleen op de overheid voor extra financiering, maar ook op formules van samenwerking met de private sector. Ik merk dat sommige werkgeversfederaties staan te trappelen om meer bijscholingen op te zetten met de universiteiten, die de expertise in huis hebben. Ook in de gezondheidszorg is die vraag heel uitgesproken. Tegelijk moeten we oppassen voor een overaanbod.’ Peter Hinssen: ‘Levenslang leren is inderdaad essentieel. Bijscholing en omscholing wordt dé uitdaging van de komende jaren. Debacles zoals dat van een bank als ING, die duizenden werknemers aan de deur zet omdat ze hen de komende jaren niet meer kan gebruiken, dat is dramatisch. Om die permanente vorming te betalen, kunnen we onze basisopleiding misschien ook wat korter maken – niet meer van

LEVENSLANG LEREN ZAL EEN DIPLOMA NIET VERVANGEN, MAAR KOMT ERBOVENOP.

Het onderwijs moet ondernemerschap op alle mogelijke manieren stimuleren. Een bedrijf oprichten (en eventueel daarin falen) leert je veel meer dan een diploma hoger onderwijs. Feiten, algemene kennis, die zijn een commodity geworden. Luc Sels: ‘In Leuven is ondernemerschap lang, misschien te lang, beperkt gebleven tot academisch ondernemerschap: een zaak van ondernemende professoren. De voorbije jaren hebben we dat uitgebreid naar de studenten en dat werkt. Sinds 2014 hebben we 400 studenten betrokken in 135 opstartende studentenbedrijfjes die samen al meer dan 14 miljoen euro kapitaal hebben opgehaald en 100 werknemers in dienst hebben. En die student-entrepreneurs komen trouwens niet allemaal uit voorspelbare opleidingen als de bedrijfs- of de ingenieurswetenschappen, ook uit bijvoorbeeld rechtsgeleerdheid of letteren.’ Peter Hinssen: ‘Op den duur moeten we oppassen voor een teveel aan start-ups, we mogen onze jonge ondernemers niet doodknuffelen. Ze moeten ook in staat zijn om voor zichzelf te zorgen.’ Luc Sels: ‘Maar zonder in een doorgedreven individualisering te verzeilen. We willen misschien wel zorgen voor de mensen die we persoonlijk kennen, maar algemene maatschappelijke solidariteit blijft belangrijk, ook om sociale ongelijkheid tegen te gaan. Technologie en digitalisering moeten we ook gebruiken om meer welvaart en welzijn te creëren.’ Peter Hinssen: ‘Absoluut! Nergens wonen meer miljonairs samen dan in Silicon Valley en toch ben ik telkens weer onder de indruk van de verschrikkelijke armoede die daar heerst. Het tegenovergestelde vind je in China waar veel te collectief wordt gedacht. Laten we aan de digitale transformatie van onze maatschappij een Europese kleur geven, en streven naar een evenwicht tussen individualisme en solidariteit.’ ll

Luc Sels, KU Leuven

I 24 I

TRADITIONELE ORGANISATIES HOUDEN INFORMATIE GEHEIM. WAT JE WEET, BEPAALT JE MACHT. SOCIALE TECHNOLOGIE STAAT VOOR HET TEGENOVERGESTELDE. Isabel De Clercq, auteur

Sociale technologie sloopt grenzen ‘Kennis delen maakt zowel het individu als de organisatie machtiger’, zegt Isabel De Clercq, auteur van Social Technologies in Business. ‘Met sociale technologie kun je een bedrijfscultuur succesvol transformeren.’ ls je kennis deelt, heb je niets te verliezen. Je kunt alleen maar winnen’, daarvan is Isabel De Clercq overtuigd. ‘Hoe je dat doet? Het begint met tijd nemen om na te denken. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk loopt er vaak een strikte lijn tussen de mensen die denken en de anderen die doen. Vervolgens zet je je gedachten om in taal, je maakt ze scherper door ze in een tekst, beeld of video te gieten. Daarna deel je je kennis online en bouw je netwerken uit. Met die netwerken kun je sneller een antwoord vinden op je vragen. Je wint aan snelheid. Je groeit.’ Onze ideeën kunnen we buiten én in de organisatie delen dankzij sociale technologie. ‘Extern is LinkedIn een bekend voorbeeld, intern zijn er programma’s als Jive of Yammer. De kracht van die technologie? Ze halen oude tussenschot-

‘A

ten weg. Kennis en informatie stromen over alle grenzen heen, tussen teams, geografisch en hiërarchisch.’ Dat geldt ook voor functieomschrijvingen. ‘Dankzij sociale technologie in bedrijven kunnen medewerkers hun stem laten horen. En langs deze weg kunnen ze ook hun talenten tonen, soms zelfs zonder dat ze dat ten volle beseffen. Bij ENGIE bijvoorbeeld postte een jonge ingenieur in Thailand iets over een technisch probleem in een elektriciteitscentrale dat hij had opgelost. Een topman uit Londen, vele niveaus hoger, likete de post. Zoiets was vroeger ondenkbaar. Op sociale netwerken telt het hiërarchische niveau niet meer, alleen je bijdrage.’

Nieuwe bedrijfscultuur Met sociale technologie kun je volgens De Clercq de cultuur van een organisatie

I 25 I

veranderen. ‘Een directeur van technologiebedrijf Robert Bosch vertelde me dat hij zo veel mogelijk informatie laat stromen op de interne socialenetwerksite. Daarmee kunnen zijn teamleden sneller beslissingen nemen. Dat betekent het einde van het conventionele leidinggeven met zijn een-op-eencommunicatie.’ ‘Traditionele organisaties houden informatie geheim. Wat je weet, bepaalt je plaats in de hiërarchie en je macht. Sociale technologie staat voor het tegenovergestelde. De focus verschuift naar meer transparantie en macht op basis van je expertise. De manager bepaalt niet wie moet volgen, de volgers beslissen wie de leider is.’ ‘Cultuur is het resultaat van de manier waarop we dingen doen. Sociale technologie heeft de kracht om een bedrijfscultuur te veranderen. Werken in een digitale, transparante omgeving als Workplace van Facebook of Yammer van Microsoft verandert je werkcontext fundamenteel. Er ontstaan communities van gelijken waarin mensen en ideeën connecteren. Sociale technologie vormt een katalysator voor nieuwe manieren van werken, samenwerken en leidinggeven.’ll

l Data l

Nikolay Dentchev

Werk maken van een betere wereld I 26 I

Sociale ondernemers zijn bezig aan een opmars. En de innovaties die ze ontwikkelen, vinden ook steeds vaker weerklank in traditionele ondernemingen.

Onze wereld is voortdurend in verandering. De transitie naar een duurzame maatschappij is essentieel. Deze overgang hoeft voor onze economie geen bedreiging te zijn, integendeel. De uitdagingen van vandaag zijn de kansen van morgen.

SOCIALE ONDERNEMINGEN ZIJN EEN WAARDEVOLLE SCHAKEL IN DE EVOLUTIE NAAR LANGERE LOOPBANEN.

Human capital Een duurzame maatschappij vertrekt vanuit de constructieve participatie van al haar leden. In dit nummer focussen we op human capital, met initiatieven waardoor elk individu zich kan ontplooien en meebouwen aan een bloeiende economie, ongeacht zijn of haar culturele achtergrond, gender, leeftijd, sociale klasse, … In tijden van doorgedreven digitalisering moeten we meer dan ooit inzetten op levenslang leren.

et hun fundamentele vragen over duurzaamheid, zijn sociale ondernemingen echte pioniers. Rond milieu, maatschappij en bestuur hanteren ze vaak heel innovatieve bedrijfsmodellen. Daarbij inspireren ze ook de klassieke ondernemers om bij te dragen aan een meer duurzame wereld. Dat is de reden waarom we de sociale en de klassieke ondernemers met elkaar in contact trachten te brengen’, zegt Mikael Gillekens van BNP Paribas Fortis. De bank is een van de partners van de VUB Leerstoel voor Sociaal Ondernemerschap, die eind 2015 werd opgericht door de Solvay Business School. Deze leerstoel brengt de academische en de bedrijfswereld samen in de zoektocht naar duurzame businessmodellen voor sociaal ondernemerschap. ‘Sociale ondernemers bieden waardevolle oplossingen voor tal van duurzaamheidsproblemen in onze maatschappij. Jammer genoeg krijgen ze vaak niet de zichtbaarheid die ze verdienen. Dat willen we met de leerstoel verhelpen, zeker als de ondernemers voorop lopen in sociale innovatie’, zegt professor Nikolay Dentchev. Sociaal ondernemerschap valt niet onder één noemer te plaatsen. Dentchev omschrijft het als iedere ondernemer die een goed doel nastreeft. Enkele voorbeelden? StreetwiZe biedt via mobiele scholen onderwijs aan straatkinderen, terwijl het ook opleidingen geeft aan topmanagers. Close The Gap verzamelt tweedehands computers en andere elektronische spullen voor educatieve projecten in ontwikkelingslanden. Tegelijkertijd heeft de organisatie een spin-off die elektronisch afval recycleert. ‘De meest innovatieve sociale ondernemingen combineren vaak verschillende businessmodellen. Aan de ene kant bouwen ze een sterke business uit, maar aan de andere kant komt de winst van de business ten goede aan een maatschappelijk project. Dat maakt deze ondernemingen ook zo interessant’, zegt Dentchev. Sociale ondernemers richten zich op uiteenlopende maatschappelijke uitdagingen: van de milieuproblematiek tot kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt. Dentchev gelooft ook dat sociale ondernemingen een waardevolle schakel kunnen zijn in de evolutie naar langere loopbanen. ‘In het debat over langer werken gaat te weinig aandacht naar de intrinsieke motivatie van werknemers. Het is niet voldoende om alleen maar in te zetten op werkbaar werk: een werkbare job is daarom nog geen job die mensen graag doen. Sociale ondernemingen zijn een motiverende omgeving voor werknemers die belang hechten aan sociaal engagement.’ De hoogleraar ziet ook kansen voor het eindeloopbaanbeleid. ‘Een sociale onderneming biedt werknemers zelden de meest interessante financiële voorwaarden. Ze kunnen wel een oplossing zijn voor werknemers die tegen het einde van hun carrière zich willen inzetten voor een goed doel en waar het financiële plaatje al minder belangrijk is geworden.’ De leerstoel tracht een gezond ecosysteem te bouwen rond sociale ondernemingen. Dat moet de ondernemingen toegang geven tot een relevant netwerk en hen bijstaan met raad en daad. ll

‘M

Decarbonisatie Een duurzame relatie met anderen kan alleen gedijen in een duurzame relatie met de natuur. Hoe zit het met de luchtkwaliteit in uw straat? Hoe werken we samen aan schonere lucht? Technologische vernieuwing kan ons ook op weg helpen naar decarbonisatie. Betaalbare en schone energie hoeven geen obstakels te zijn om onze economie te laten groeien. Hierover leest u meer in de volgende publicatie van B NK in december.

Eerder dit jaar Ook in de voorbije twee nummers van B NK hadden we het over duurzaamheid. In maart verscheen al een magazine over de noodzakelijke en positieve gevolgen van de transitie van een lineaire naar een circulaire economie. De wegwerpmaatschappij is passé. In juni toonden we hoe bedrijven en overheden van onze steden en gemeenten smart cities maken. De technologische ontwikkelingen scheppen nieuwe mogelijkheden om onze infrastructuur en samenleving vorm te geven. Pientere ondernemers werken samen met grote bedrijven om de digitalisering in ons dagelijkse leven te verankeren. Burgerparticipatie is essentieel.

Hebt u deze magazines gemist? U kunt ze nog lezen op bnk.tijd.be. I 27 I

l Duurzame carrières l

‘Levenslang leren, dat begint als je 25 bent’ Binnenkort moeten we ook écht langer gaan werken. Maar dat lijkt voorlopig nog niet door te dringen. Dirk Buyens (hoogleraar hr aan de Vlerick Business School) en Dirk Schyvinck (auteur van Wat als we straks 100 worden?) kunnen het niet genoeg benadrukken: we moeten stoppen met elkaar de zwartepiet toe te schuiven, dit is een collectieve verantwoordelijkheid.

De levensverwachting neemt snel toe, wat onvermijdelijk ook een impact heeft op de leeftijd waarop we met pensioen kunnen. Begint dit besef stilaan door te dringen? Dirk Buyens: ‘Ik vrees er een beetje voor. Zeker de jongeren zijn daar niet mee bezig: werken tot hun zestigste of tot hun zeventigste, dat is voor 25-jarigen een totaal abstract gegeven. En als een werknemer er niet wakker van ligt, dan geldt dit doorgaans ook voor de werkgever.’ Dirk Schyvinck: ‘Bij het schrijven van mijn boek heb ik vaak genoeg gemerkt dat de meeste mensen er geen flauw idee van hebben hoe lang ze binnenkort zullen leven. De levensverwachting blijft maar opschuiven. Dat is uiteraard goed nieuws, maar daar staat tegenover dat alles ook almaar sneller evolueert, ook op de werkvloer. Hoe we - tegen die dubbele achtergrond – ons leven en werk de komende jaren gaan invullen, dat wordt dus een gigantische uitdaging. En ik heb het gevoel dat dit bewustzijn in andere landen al een stuk sterker leeft dan hier.’ Ook alle enquêtes tonen telkens opnieuw dat de Vlaming zichzelf niet ziet werken tot zijn zeventigste, of zelfs langer. Terwijl er vandaag toch veel minder fysiek zwaar belastende jobs zijn. Buyens: ‘Een bouwvakker die vroeger 40 jaar op een werf stond, zal dat wellicht nog even moeten blijven doen. Maar het klopt wel dat er vandaag veel minder fysiek zware arbeid is.

MENSEN VIJF JAAR LANG DEZELFDE JOB LATEN UITVOEREN, DAT IS EIGENLIJK NIET MEER VAN DEZE TIJD. Dirk Buyens, Vlerick Business School

I 28 I

Daar staat tegenover dat de mentale druk zowat overal sterk toegenomen is. Ik vrees dat alle uitstapregelingen en verzachtende maatregelen - die langer werken draaglijk moeten houden een tegenovergesteld effect kunnen hebben. Vergelijk het met de werkweken na een lange vakantieperiode: dat zijn doorgaans de lastigste van het hele jaar. Ik denk dus niet dat veelvuldig in en uit de arbeidsroutine stappen op termijn de beste oplossing is om mensen langer aan de slag te houden.’ Hoe maken we langer werken dan wél leefbaar? Buyens: ‘In de Scandinavische landen zie je dat werkgevers en werknemers het anders aanpakken. En vooral: ze pakken het ook in onderling overleg anders aan. Bijvoorbeeld door jarenlang minder lange dagen te kloppen: na 16 uur tref je in Zweden of Denemarken amper nog iemand op kantoor aan. Toegegeven: dat is deels ook een cultureel gegeven.’ Schyvinck: ‘Oudere werknemers verdienen daar minder dan mensen met een hoge anciënniteit hier. Ook dat is in mijn ogen een niet te onderschatten factor. Ik vrees dat we een aantal aspecten van onze loopbaanaanpak hier grondig moeten herdenken, als we ons willen wapenen voor de toekomst.’ De impact van de anciënniteit op het loon is intussen haast een Belgische evergreen. Ligt daar een belangrijke sleutel om mensen langer aan de slag te houden? Buyens: ‘Absoluut! De grootste salarisdrijver in ons land is niet performantie, maar anciënniteit. Dat is bijzonder nefast, en pakweg in de VS be-

staat dit systeem ook helemaal niet. Je duwt oudere werknemers zo echt uit de arbeidsmarkt, terwijl – zo blijkt uit al onze onderzoeken – drie op de vier jongeren het ook vandaag nog altijd heel normaal vinden dat hun loon blijft stijgen naarmate ze ouder worden.’ Schyvinck: ‘In de VS of in Azië begrijpen ze dat ook niet. Je kunt in Europa toch niet blijven doen alsof je in een nietgeglobaliseerde wereld leeft? Als dit systeem nergens buiten Europa wordt toegepast, dan moeten wij op termijn ons ook aanpassen, vrees ik. Op de koop toe rekenen we ons vandaag een stuk rijker dan we zijn. In de praktijk trekken de meeste mensen nog altijd de deur dicht op hun zestigste, terwijl dit officieel al 65 en binnenkort dus 67 moet zijn. Hoe gaan we die mentale en dus ook financiële kloof ooit overbrugd krijgen? Ik vind dat toch enigszins beangstigend. We wentelen ons nog altijd in de luxe van de jaren negentig: zodra ik vijftig ben, zal er wel een uitstapplan op tafel komen. Dat valt echt niet vol te houden.’

Levenslang leren

Dirk Buyens en Dirk Schyvinck

I 29 I

In Denemarken volgt een op de drie werknemers nu jaarlijks al meer dan twintig dagen opleiding. Daar zitten we hier nog héél ver af. Buyens: ‘Je kunt daarvoor mikken op sensibilisering, maar ik vrees dat dat niet langer volstaat. Ik denk dat we moeten evolueren naar quota, en zoiets kan alleen worden afgesproken in het kader van het sociaal overleg. Want vergis je niet: het zijn niet alleen de werkgevers die tekortschieten, ook bij werknemers bestaat er niet overdreven veel animo om meer te investeren.’ ‘Bovendien moeten we beseffen dat je niet start met levenslang leren op je

l Duurzame carrières l

LEVENSLANG LEREN IS IN ONS LAND NOG TE VAAK EEN KWESTIE VAN CIJFERTJES: ZOVEEL UUR OF DAGEN PER JAAR, KLAAR IS KEES.

Dirk Schyvinck

Dirk Schyvinck, auteur Wat als we straks 100 worden?

bijvoorbeeld om contact te houden met de kleinkinderen. Wat leer je daaruit? Het is vaak een kwestie van zingeving. Werkgevers én werknemersorganisaties moeten hun werknemers ervan overtuigen dat ze zelf alles te winnen hebben bij levenslang leren.’

Dirk Buyens

45ste: daar moet je als 25-jarige al mee bezig zijn. Het is een attitude, vanuit het besef dat alles vandaag zo snel evolueert dat je gewoon niet meer meekunt als je niet bereid bent constant bij te leren. Het is een mindset: nieuwsgierig blijven tot je zestigste.’ Schyvinck: ‘Het hangt allemaal samen. Waar zit de trigger voor een werkgever om dure 50-plussers te herscholen of extra op te leiden als hij zelf voor die werknemers ook nog amper een professionele toekomst ziet? Vooral dan omdat ze ook veel te duur zijn. Daar komt bij dat levenslang leren in ons land nog te vaak een kwestie van cijfertjes is: zoveel uur of dagen per jaar, klaar is kees. Maar hoe zit het met de echte toegevoegde waarde van die opleidingen?’ Buyens: ‘Werkgevers moeten beseffen dat het niet gaat over x aantal dagen per jaar, maar kijken naar het totaalplaatje. Mensen vijf jaar lang dezelfde job laten uitvoeren, dat is eigenlijk niet meer van deze tijd. Want over tien jaar prijst zo iemand zichzelf volledig uit de markt. Laat werkgevers dus inzetten op veel meer flexibiliteit. Op korte termijn zal de productiviteit van sommige werknemers misschien een beetje dalen, maar op langere termijn blijven ze wel een stuk beter inzetbaar.’ Hoe overtuigen we werknemers van die drastisch gewijzigde context, en dus van de noodzaak om constant te blijven leren? Buyens: ‘Haast elke 70-plusser die mentaal nog gezond is, kan vandaag met een smartphone werken. Omdat het een must is,

I 30 I

Maar intussen stoppen we onze tijd in achterhoedegevechten, en verliezen we ons in discussies over welke beroepen nu al dan niet zwaar zijn? Buyens: ‘Daar hebben we allemaal boter op het hoofd: de overheid die met zo’n lijst komt aandraven, de privésector die er niet uit lijkt te raken, de werknemers... Nochtans zouden we collectief moeten beseffen dat de grote uitdagingen nu echt wel elders liggen.’ Om toch met een positieve noot te eindigen: beseffen we te weinig dat langer werken gewoon ook inherent deel uitmaakt van gelukkiger langer leven? Schyvinck: ‘Ongetwijfeld, maar de 50-plussers hebben werken en gelukkig zijn al te vaak niet op dezelfde lijn gezet. Genot en geluk was voor later. Dit ligt heel anders bij de jongere generaties, die bij de start van hun carrière al heel ijverig op zoek gaan naar een baan die ze ook prettig vinden. En die vaak veel meer is dan zomaar een manier om rond te komen.’ Buyens: ‘Werk moet en kan vandaag ook een stukje gelukkiger maken, het is niet langer ‘vies’ zoals dat enkele decennia geleden nog wel was. Al heb ik daar een kanttekening bij: de psychologische druk heb je ook vandaag meestal nog niet zelf in de hand, en dit blijft dus wel een lastige.’ll

Gendergelijkheid creëert innovatie Het glazen plafond vertoont in België al enkele barsten. Maar het mannenbastion van de financiële sector kun je nauwelijks een pionier noemen. De instroom van jonge vrouwen in de financiële sector is nog altijd groot. Maar de meesten blijven hangen in het middenkader, of verlaten de sector uiteindelijk helemaal. Slechts 25 procent van de topposities in de Belgische financiële sector wordt door vrouwen ingevuld, zo blijkt uit cijfers van Febelfin. De vrouwen zijn er dus wel, en ze hebben de kwaliteiten voor topposities. En toch gaat er onderweg iets mis. Dus moeten we de volledige talent pipeline bekijken. We moeten op elk niveau nagaan waarom we vrouwen verliezen en hoe we dat kunnen voorkomen. Want een divers management is voor bedrijven een noodzaak. Alleen zo kunnen ze de complexe uitdagingen van hun sector aan, de behoeften van klanten begrijpen en elke uitdaging efficiënt aanpakken. Met diverse teams, op elk niveau. Quota kunnen dan het juiste transitiemiddel zijn. Want quota dwingen het management om actief over gendergelijkheid na te denken. Maar veel belangrijker dan quota is een degelijke successieplanning. Zo worden vrouwen aan de top geen voorbijgaand fenomeen, en worden ze niet afgedaan als token woman of excuustruus. Het gaat ook niet alleen over genderdiversiteit, maar ook over afkomst, sociale achtergrond of een minder vanzelfsprekende opleiding. Diversiteit leidt tot uitgebreidere discussies. En de besluitvorming wordt effectiever en beter geïnformeerd. Dat geeft aanzet tot meer diverse en innovatieve ideeën. Gendergelijkheid wordt ook verhinderd door de qualification myth, de bekwaamheidsmythe. We geloven dat we perfect kunnen inschatten hoe geschikt een kandidaat is. Maar vaak zien we dat talent zich bij vrouwen op een andere manier manifesteert dan bij mannen. Mannen zijn dikwijls van nature meer zelfzeker en open over hun ambities. Een vrouw neemt een meer bescheiden houding aan, en hoopt dat haar harde werk beloond zal worden. In veel gevallen waar het management wat ‘risico’ nam bij de promotie van een vrouw, volgde een positieve verrassing. En omgekeerd heeft de promotie van zogenaamd goed gekwalificeerde mannen, al regelmatig tot ontgoochelingen geleid. Maar ik geloof vooral in cijfers. Want er bestaan veel onterechte veronderstellingen over de gendergelijkheid in onze sector. Pas toen we bij Euroclear in detail onderzochten hoe en waar we precies gender(on)gelijk waren, konden we duidelijke stappen ondernemen. Om ons gezamenlijk engagement voor gendergelijkheid kracht bij te zetten, heeft de Belgische financiële sector een Gender Diversity Charter samengesteld. Het Charter stelt drie acties voorop: werken aan inclusie, de talent pipeline naar de top vullen met vrouwelijk talent, en de uitbouw van een netwerk rond diversiteit. Ik ben trots dat Euroclear hieraan meewerkt en zet graag mijn handtekening en mijn schouders - onder dat Diversity Charter. Lieve Mostrey CEO Euroclear

DE VROUWEN ZIJN ER. EN ZE HEBBEN DE KWALITEITEN VOOR TOPFUNCTIES. EN TOCH GAAT ER ONDERWEG IETS MIS.

IN EEN WERELD IN VERANDERING,

ZORGT ELK MICROKREDIET VOOR EXTRA JOBS. 30 MILJOEN EURO AAN MICROKREDIETEN Een microkrediet geeft niet alleen een extra duwtje in de rug, maar ook opleiding en advies.

MEER DAN 2.000 NIEUWE JOBS De facto gecreëerd in België sinds 2010.

GROTE LEVENSVATBAARHEID V.U.: W. Torfs, BNP Paribas Fortis NV, Warandeberg 3, 1000 Brussel, RPR Brussel, BTW BE 0403.199.702. FSMA nr. 25.879A.

75% van alle micro-ondernemingen blijft bestaan.

GROTER GENDEREVENWICHT 30% van alle micro-ondernemers zijn vrouwen.

ACTIVEERT DE ARBEIDSMARKT 40% van de micro-ondernemers is jonger dan 30 of ouder dan 50.

ECONOMISCHE KATALYSATOR Voor elke geïnvesteerde euro stroomt er 4 euro terug naar de maatschappij.

DANKZIJ SOEPELE MICROKREDIETEN WORDT UW PROJECT TOCH REALITEIT Door het partnerschap met microStart kan BNP Paribas Fortis producten en diensten aanbieden die voor iedereen toegankelijk zijn.

Meer informatie vindt u op microstart.be

De bank voor een wereld in verandering