B NK Quaterly 26/03/2015

Quarterly

PERSPECTIVES ON BANKING

Op zoek naar de nieuwe innovatiecultuur Michèle Sioen: ‘Niets is onmogelijk’ Een initiatief van BNP Paribas Fortis in samenwerking met Tijd Connect.

Scherpgesteld

‘Maar altijd: vooruit’ Michèle Sioen

Als ongekroonde koning van de miniaturisatie miste de Japanse elektronicareus Sony de start van de MP3-rage. En telecomkoning Nokia verwierp aanvankelijk het aanraakscherm. Dat had niets met kortzichtigheid te maken. Sony had als muziekmaatschappij een conflict met downloaders en Nokia had al de meest intuïtieve gsm-menustructuur ontwikkeld die de industrie had gekend. Apple kon hen met de iPod en de iPhone voetje lichten, omdat het in de sector niets te verliezen had. Apple was in geen van beide gevallen de eerste om de innovatie op de markt los te laten. Maar noch Diamond Multimedia, de eerste belangrijke aanbieder van mp3-spelers, noch Palm Computing, de eerste populaire aanbieder van zaktoestelletjes met aanraakschermen, kon als onafhankelijk bedrijf overleven. De meeste sectorleiders zijn succesvolle vernieuwers, maar innovatievermogen lijkt op zichtzelf dus geen garantie voor blijvend leiderschap. In 1997 verklaarde professor Clayton M. Christensen met zijn bestseller ‘The Innovator’s Dilemma’ waarom sectorleiders soms cruciale vernieuwingen missen. Technologische marktleiders hebben het moeilijk om verstorende technologie (‘disruptive technologies’) in te voeren. Bedrijven die sterk verbonden zijn met hun thuismarkt, zoals de Amerikaanse auto-industrie, hadden problemen met geografische marktinnovatie of productexport. Ondernemingen met een sterke lokale bedrijfscultuur, zoals de Japanse elektronica-industrie in de jaren 80, konden moeizaam procesinnovatie (subcontracting) doorvoeren als dit ten koste ging van lokale tewerkstelling. En organisaties die historisch sterk afhankelijk zijn van een strikte hiërarchie, denk aan nationale legers of de katholieke kerk, hebben problemen met organisatorische innovaties. Bedrijfscultuur en innovatievermogen moeten elkaar dus versterken. Innoveren is een evenwichtsoefening tussen het steunen op ervaring en het volgen van inspiratie. Die oefening vereist de collectieve wil in de organisatie om berekende risico’s te nemen. Als de bredere omgeving van de ondernemingen, zoals de media, de institutionele aandeelhouders of de overheid, innovatie wil aanmoedigen, moeten zij daar rekening mee houden. Het niet-lukken van een innovatie mag dan niet stigmatiserend werken. En het wel lukken mag niet worden opgevoerd als opportunistische poenschepperij. Als we in Vlaanderen alleen brave, volgzame bedrijfsleiders gedogen, zullen we het op termijn moeten stellen met degelijke, middelmatige toeleveringsbedrijven. ||

Eric Dejonghe Professor dr. ir. New communication technologies

B NK situering B NK is een crossmediaal contentplatform over maatschappelijk verantwoord en modern bankieren. Door te informeren wil B NK het debat en de dialoog aangaan met opmerkelijke, vernieuwende en concrete verhalen. Deze editie is gepubliceerd op 26 maart 2015. www.tijd.be/bnk

8 Panelgesprek: ‘Dit is het begin van een fantastisch tijdperk’

Pattie Maes, onderzoekster aan het MIT: ‘Computers zijn een soort prothese voor onze hersenen.’

CH2

H2C

CH2 CH2

H2C

CH2

H 2C

OH CH2 HO

CH2

CH2 OH

OH CH2

20 Het bedrijfsgeheim van Google

22 Innovaties die uw wereld veranderen

28 Gedeelde visie Martin Hinoul en Peter De Keyzer: Innovatieve economie zkt iconische rolmodellen

Colofon Een initiatief van BNP Paribas Fortis in samenwerking met Tijd Connect. Coördinatie: Veronique Soetaert Lay-out: Christine Dubois, Laure Jans-Cooremans Foto’s: Frank Toussaint VU: WalterTorfs, Stuiversstraat 2, 1000 Brussel

Tijd Connect biedt bedrijven, organisaties en overheden toegang tot het netwerk van De Tijd. Om hun visie, ideeën CONNECT en oplossingen te delen met de De Tijd-community. De betrokken partner is zelf verantwoordelijk voor de inhoud.

Maar altijd: vooruit MichĂ¨le Sioen, CEO Sioen Industries - Voorzitter VBO

I Innovatie I

Over innovatie is al zoveel geschreven, is al zoveel zin en onzin verteld – het lijkt een haast onmogelijke opgave om hier nog iets aan toe te voegen. Maar niets is onmogelijk. En dat is nu net het uitgangspunt van mijn visie op innovatie.

oen mijn ouders in de jaren 60 besloten om te ondernemen, was ‘Niets is onmogelijk’ ook hun basisgedachte. En vandaag, 55 jaar later, is dat nog altijd zo. Het is de keuze voor verandering, voor het onbekende. En daar dan helemaal voor gaan. Bij mijn ouders was het innovatie avant la lettre, lang vóór het een modewoord werd. Het was gewoon hun manier van werken, hun - en dus ook mijn - parcours. Soms grillig, soms bemoedigend, soms met grote sprongen, met vallen en opstaan, maar altijd: vooruit. En dat kan alleen maar dankzij een open geest, een neus voor zaken en een wil om in onze droom te slagen. Innovatie, zegt de ene. Creativiteit, zegt de andere. Ik houd het bij een cocktail van vele ingrediënten die een bedrijf succesvol maken. Het is: anders durven te zijn. Durven te veranderen. Durven tout court. Het vraagt een grote flexibiliteit van iedereen in de onderneming. De bedrijfsslogan van Sioen Industries is al decennialang ‘Innoveren om te beschermen’. Het zit in onze genen. We zijn zo. Het is een state of mind. Een keuze. Als bedrijfsleider moet je innovatie en creativiteit een voedingsbodem geven. Mensen vrij laten denken en met oplossingen en voorstellen laten komen. Hoe utopisch die ook zijn. Daarvoor ruimte geven, dat is misschien wel de belangrijkste taak van een innoverende ondernemer. Ervan doordrongen zijn dat niets onmogelijk is. En misschien nog belangrijker: die kriebel ook doorgeven aan en laten leven bij alle medewerkers. Natuurlijk moet je niet alleen voldoende nieuwe creatieve ideeën hebben, de juiste selectie en de correcte uitvoering is net zo belangrijk. Dat houdt risico’s in en vraagt om een langetermijnvisie. Bij Sioen Industries is innovatie daarom een pijler in onze strategie. Ze overstijgt departementen, ze leeft bij iedereen én wij voeren tegelijk een open innovatie waarbij we samenwerken met klanten, leveranciers, beroepsverenigingen, universiteiten en hogescholen, denktanks en overheden. In een ruimere context is innovatie een onontbeerlijk element in de concurrentiekracht van ondernemingen. Zeker in België,

I5I

waar bedrijven werken aan technologische en organisatorische optimalisatie om de hoge loon- en energiekosten zoveel mogelijk te compenseren. Het innovatiebeleid wordt op vele vlakken gevoerd en is complex. Dat de overheid de bevoegdheden in verband met innovatie over verschillende bevoegdheidsniveaus verdeelt, maakt het er beslist niet eenvoudiger op. Als voorzitster van het VBO wil ik werk maken van een innovatievriendelijk klimaat. Aandringen op en meebouwen aan een helder en consistent langetermijnbeleid. Minder regels en barrières die nieuwe technologie in de weg staan. Maatregelen die het risico van innovatie aantrekkelijker maken. En ik zal actief meewerken aan de ‘lerende’ netwerken, waarin kennisintensieve organisaties, zoals universiteiten en bedrijven, ervaringen uitwisselen. Laten we van innovatie een absolute prioriteit maken. Laten we durven. Laten we kiezen. En er van overtuigd zijn dat niets onmogelijk is. Dat is toekomst. || Michèle Sioen, CEO Sioen Industries - Voorzitter VBO

HET IS: ANDERS DURVEN TE ZIJN. DURVEN TE VERANDEREN. DURVEN TOUT COURT. Michèle Sioen

l Innovatie l

Bedreiging of opportu (G)een gevaar voor uw job

omputers bedreigen de helft van alle Belgische jobs’, zo stond onlangs op de voorpagina van een krant. De conclusie van het artikel? Alleen heel hooggeschoolden en volkomen ongeschoolden konden niet door computers worden vervangen. Alle andere jobs kunnen op de een of andere manier ook worden uitgevoerd door computers: van advocaten tot journalisten en van boekhouders tot notarissen. Op die manier lijkt het alsof innovatie en technologie een grote bedreiging zijn voor maatschappij en welvaart. Maar kijk naar het verleden – en ontdek waar die hele redenering rammelt. In de negentiende eeuw, voor de komst van de tractor en andere landbouwmachines, werkte zowat de helft van de Belgische bevolking in de landbouw. De mechanisering verhoogde de productiviteit spectaculair, waardoor je minder mensen nodig had voor hetzelfde werk. Vandaag werkt nog nauwelijks 3 procent van de Belgische bevolking in de landbouw - een verlies van miljoenen jobs in vergelijking met de negentiende eeuw. Toch beschouwt haast niemand dat verlies aan jobs ook als een verlies. Integendeel, het heeft de industrialisering mogelijk gemaakt en aanleiding gegeven tot jobs met meer toegevoegde waarde. Of met andere woorden: de innovatie in de landbouw heeft dan wel miljoenen landbouwjobs gekost, maar ze heeft de creatie van miljoenen andere jobs mogelijk gemaakt én ze heeft ons allemaal rijker gemaakt. Of neem de kopieermachine. Die zorgde voor werkloosheid bij typistes, want die waren niet langer nodig om brieven of documenten te dupliceren. De verbrandingsmotor maakte paardenkracht overbodig en zorgde voor jobverlies bij smeden en zadelmakers. Het aantal voorbeelden is ontelbaar. Hoewel innovaties voor ontwrichting zorgen in sommige sectoren, bieden ze ook nieuwe opportuniteiten, jobkansen en andere manieren voor een maatschappij om welvaart te creëren. Innovaties verlopen via horten en stoten en stuiten op korte termijn vaak op maatschappelijke weerstand. Maar pas in de achteruitkijkspiegel van de geschiedenis herkennen we de vooruitgang die ze hebben gebracht. De ontwrichting in sommige sectoren, is tijdelijk. De hogere welvaart voor de hele samenleving is permanent. Peter De Keyzer, Hoofdeconoom - BNP Paribas Fortis

Kloosters

6de eeuw

In de Middeleeuwen groeien kloosters uit tot belangrijke centra van cultuur en wetenschap. Monniken leren als eerste lezen en schrijven. Door rond te trekken verspreiden ze hun kennis. Met de kathedraalscholen ontstaan later ook de eerste universiteiten ter wereld. Kloosters introduceren ook nieuwe landbouwtechnieken zoals het driejaarlijks wisselen van gewassen (het drieslagstelsel) en het produceren van kaas en gerookt vlees.

Buskruit

9de eeuw

Naast boekdrukkunst, papier en het kompas maakt buskruit deel uit van het beroemde kwartet aan innovaties dat het Chinese rijk heeft voortgebracht. Vier eeuwen nadat het daar is uitgevonden, belandt het explosieve mengsel via Mongoolse veroveringstochten in het Westen. Het zal de oorlogsvoering wereldwijd grondig veranderen.

Elektriciteit

1752

Benjamin Franklin ontdekt elektriciteit. De wetenschapper, politicus en schrijver is de Leonardo da Vinci van zijn tijd. Hij bewijst dat bliksem een natuurlijke vorm van elektriciteit is, door tijdens een onweer een vlieger met metaaldraad op te laten. Zonder zijn vondst blijft weinig over van onze westerse samenleving.

Arbeidsorganisatie In zijn meesterwerk ‘The Wealth of Nations’ legt oereconoom Adam Smith het voordeel uit van specialisatie gekoppeld aan samenwerking, en dat vanuit ieders eigenbelang. Eén speldenmaker kan één speld per dag maken. Maar met een groep waarin iedereen zich specialiseert in één handeling ligt de productie tienduizenden keren hoger.

I6I

1776

l Innovatie l

niteit? HO

CH2

H2C

OH CH2

CH2

H 2C

CH2

CH2 OH

OH CH2

1907

Bakeliet De Gentenaar Leo Baekeland patenteert in de VS bakeliet, de eerste volledig synthetische kunststof. Bakeliet is hittebestendig, elektrisch isolerend en wordt niet aangetast door chemische producten. Als in 1927 het patent afloopt, ontstaat massaproductie, van lichtschakelaars over telefoontoestellen tot haardrogers.

Penicilline

1928

Soms speelt geluk een enorme rol in innovatie. Zo werd de eerste antibiotica toevallig ontdekt door de Schotse wetenschapper Alexander Fleming in een petrischaal bij het opruimen van zijn laboratorium. Een bepaald type schimmel bleek in staat om bacteriedodende stof af te scheiden. Penicilline wordt pas in 1942 een echt medicijn, en heeft sindsdien minstens 200 miljoen levens gered.

De pil

1960

Op 9 mei, ironisch genoeg Moederdag in de VS, wordt bekendgemaakt dat Enovid veilig is en dus verkocht mag worden. Volgens John Rock, de gynaecoloog die mee de anticonceptiepil ontwikkelde, kon daarmee een catastrofe vermeden worden: ‘Momenteel is de grootste bedreiging voor de wereldvrede en een behoorlijke levensstandaard niet de atoomenergie, maar de seksuele energie.’

De kwantumcomputer

2011

D-Wave stelt de eerste supercomputer voor, die volgens het Nobelcomité ‘ons dagelijks leven deze eeuw net zo radicaal kan veranderen als de klassieke computer in de vorige eeuw'. In een klassieke computer kan elke 'bit' in het geheugen 1 of 0 zijn, in een kwantumcomputer kan elke 'qubit' beide tegelijk zijn. Een kwantumcomputer lost zo niet het een na het ander op, maar alles tegelijk. Dat kan een nieuw tijdperk voor Big Data inluiden.

I7I

Wist u dat… … Charles Duell, in 1899 baas van het Amerikaanse patentbureau, helemaal niet zei dat 'alles al is uitgevonden, dus kunnen we er maar beter mee ophouden'? Integendeel! ‘Volgens mij zullen alle uitvindingen van nu totaal onbetekenend lijken als ze vergeleken worden met de vondsten die de twintigste eeuw zal zien.’ … hoewel het eerste vliegtuig al in 1903 opstijgt, de bouw pas elf jaar later een enorme boost krijgt, omdat de vliegende kisten goed van pas komen bij het oorlog voeren? ... Albert Einstein ongelijk had met zijn uitspraak dat ‘wie niet voor zijn dertigste een belangrijke bijdrage doet aan de wetenschap, dat ook nooit meer zal doen’? Uit recent Amerikaans onderzoek blijkt dat de middelbare leeftijd de vruchtbaarste periode is. Steve Jobs bijvoorbeeld, richtte Apple Computer wel op toen hij amper 21 jaar was, maar was innovatief op zijn best toen hij al in de vijftig was. … grafeen 'het plastic van de 21ste eeuw' wordt genoemd? Ontdekt in 2004 is dat wondermateriaal honderd keer sterker dan staal, stijver dan diamant, een betere geleider dan koper en toch maar een atoom dik. De concrete toepassing van grafeen staat wel nog in haar kinderschoenen. ... NASA voor zijn ruimtevaartprojecten tal van innovatieve producten ontwikkelde die ook op aarde uitstekend van pas zijn gekomen? Denk maar aan zonnepanelen, satellietnavigatie, traagschuim, tefal, krasbestendige lenzen, ...

l Innovatie l

‘Dit is het begin van een fantastisch tijdperk’ In onze geglobaliseerde en gedigitaliseerde wereld is een sleutelrol weggelegd voor innovatieve ondernemingen. Maar hoe moeten bedrijven zichzelf heruitvinden? En waar liggen de kansen voor de toekomst? Zeven specialisten steken de koppen bij elkaar.

n een wereld die razendsnel verandert, is innovatie niets minder dan de belangrijkste motor voor economische groei. Maar innovatie komt niet vanzelf, ook al heeft ons land een vruchtbare bodem voor vernieuwing. Zowel ondernemingen, de overheid als de maatschappij moeten hun bijdrage leveren in het creëren van een omgeving die vernieuwing omarmt. Er is vooral nood aan een cultuur die doordrongen is van het besef dat alles mogelijk is en waarin mensen fouten mogen maken. Dat is de conclusie na een geanimeerd debat tussen zeven experts met een uiteenlopende achtergrond: Luc de Brabandere (Boston Consulting Group), Thierry Geerts (country director Google), Tom Heyman (CEO Janssen Pharmaceutica), Max Jadot (CEO BNP Paribas Fortis), Veerle Lories (administrateur-generaal IWT), Jean-Pierre Marcelle (directeur-generaal Wallonia Foreign Trade and Investment Agency) en José Zurstrassen (voorzitter MyMicroInvest).

Veerle Lories, IWT Max Jadot, BNP Paribas Fortis José Zurstrassen, MyMicroInvest

l Innovatie l

Luc de Brabandere, Boston Consulting Group Jean-Pierre Marcelle, Wallonia Foreign Trade and Investment Agency Tom Heyman, Janssen Pharmaceutica Thierry Geerts, Google

Wat is innovatie eigenlijk? Veerle Lories: ‘Innovatie is nodig om meerwaarde te creëren, zowel op het economische als op het ruimere maatschappelijke domein. Dat kan door de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten, de ontplooiing van een origineel bedrijfsmodel of de invoering van een vernieuwende arbeidsorganisatie. Innovatie draait dus om veel meer dan alleen het technologische aspect. Jammer genoeg wordt de term al te vaak daartoe verengd.’ Luc de Brabandere: ‘Het is nochtans perfect mogelijk om innovatie los te koppelen van technologie. Earl Tupper heeft van Tupperware een succes gemaakt – niet door een nieuw soort plastic te ontwikkelen, maar wel door een vernieuwende marketingstrategie te hanteren en een nieuw distributiekanaal aan te boren. Uiteindelijk is innovatie het vermogen van een onderneming om dingen te veranderen. Het volstaat echt niet om een goed idee op tafel te leggen of een nieuw product te bedenken. De ingenieurs van Kodak stonden aan de wieg van een heleboel vernieuwingen in de fotografie. Toch is het bedrijf intussen failliet gegaan. Waarom? Omdat het management er nooit in geslaagd is zijn eigen denkpatroon te doorbreken. In essentie zijn ze Kodak altijd blijven beschouwen als een chemisch bedrijf, waardoor het een heleboel kansen heeft gemist.’ Wat is het belang van innovatie voor onze economie? Jean-Pierre Marcelle : ‘Innovatie is voor ons land een basisvoorwaarde om aan de kop van het economische peloton te blijven, nieuwe markten te veroveren en een concurrentieel voordeel te realiseren. Innovatie zorgt voor een ontzettend grote dynamiek in een economie. Niet alleen door de meerwaarde en tewerkstelling die ze creëert, maar ook door de kostenbesparingen die gerealiseerd kunnen worden. Het is een evolutie waar de hele maatschappij baat bij heeft. Door de nieuwste ontwikkelingen zullen patiënten hun eigen gezondheidstoestand veel beter kunnen opvolgen, waardoor artsen aandoeningen in een veel vroeger stadium kunnen opsporen. Die innovatie kan een flinke besparing betekenen voor onze gezondheidszorg, waarvan de betaalbaarheid onder steeds grotere druk staat.’ Tom Heyman: ‘Het belang van innovatie overstijgt de economische aspecten. In amper 100 jaar tijd is onze levensverwachting met maar liefst 35 jaar gestegen, door de combinatie van nieuwe geneesmiddelen, gezondere voeding en een betere diagnostiek. Intussen volstaat één dagelijks pilletje om een ziekte als aids onder controle te houden en zijn we zelfs in staat om hepatitis C te genezen. Tien jaar geleden was dat ondenkbaar. Ook dat is allemaal het gevolg van innovatie.’

WE MOETEN EVOLUEREN NAAR EEN CULTUUR WAAR MENSEN DE KANS KRIJGEN OM DE MIST IN TE GAAN. José Zurstrassen, MyMicroInvest

I9I

Luc de Brabandere, Boston Consulting Group·

Max Jadot: ‘Innovatie is daardoor vooral een cost not to do. Niet innoveren leidt er op termijn alleen maar toe dat zowel onze welvaart als ons welzijn er heel snel op achteruitgaan. Net daarom moet onze maatschappij in al haar geledingen – zoals de privésector, de overheid en het onderwijs – openstaan voor verandering.’ Wat is er in ons land nodig om die vernieuwingsdrang nog veel meer te stimuleren? Thierry Geerts: ‘We moeten meer openstaan voor de gedachte dat we vanuit ons land grootse dingen kunnen realiseren. In 1958 was er een groot geloof dat we vanuit België de wereld zouden verbeteren, en dat is de basis geweest van het succes van een bedrijf zoals Janssen Pharmaceutica. Net als vandaag veranderde de wereld toen razendsnel door de komst van de televisie en de ontwikkeling van elektronica. Jammer genoeg reageren we vandaag veel starder op de technologische vernieuwing rond connectiviteit en digitalisering. Het probleem is niet dat veel Belgische CEO’s geen opportuniteiten zien in de digitalisering, maar wel dat ze zichzelf vaak nog niet in staat achten om die transformatie in goede banen te leiden. Dat is een mismatch die we dringend moeten veranderen.’ José Zurstrassen: ‘Ons land is echt wel een vruchtbare bodem voor innovatie. Niet alleen werden er in het verleden al hele succesvolle spin-offs gecreëerd rond de universiteiten, ook de overheidsinstellingen in ons land staan open voor innovatieve ideeën. Op het moment dat de Belgische autoriteiten het licht op groen zetten voor MyMicroInvest – een platform voor ondernemingen om via crowdfunding spaargeld

José Zurstrassen, voorzitter MyMicroInvest

OP INITIATIEF VAN DE OVERHEID ZIJN ER NOG MAAR HEEL WEINIG INNOVATIES ONTSTAAN. Thierry Geerts, Google

op te halen bij een heel breed publiek – kregen we in Luxemburg te horen dat het project te innovatief was en daardoor geen toelating kon krijgen. Dat zegt toch alles over de innovatiegeest in beide landen. De vraag is nu vooral hoe we in ons land de innovatiecultuur nog meer kunnen opkrikken. De bijna 260 miljard euro die geparkeerd staat op spaarrekeningen in ons land kan daar zeker toe bijdragen. Als daarvan nog maar een heel klein deel geïnvesteerd zou worden in start-ups, zou dat een enorme boost geven aan de innovatiecultuur in ons land.’ Moet ondernemerschap – net zoals in de Verenigde Staten – toch ook niet meer worden aangemoedigd? Tom Heyman: ‘We moeten in Europa de ingesteldheid overnemen dat het lovenswaardig is om zowel te slagen als te falen. Succesvolle mensen worden bij ons nog al te vaak met enige jaloezie bekeken. En we kijken neer op mensen die een mislukking achter de rug hebben. Die cultuur zit in Europa helemaal verkeerd, waardoor we heel wat jonge mensen naar Silicon Valley zien vertrekken. Daar is het nu eenmaal makkelijker om financiering los te weken voor een project, omdat durfkapitalisten er een grotere tolerantie hebben voor mislukkingen. Meer nog: zij beschouwen het als een verdienste dat iemand al heeft gefaald, want dat betekent dat die persoon ook fouten heeft gemaakt waaruit hij lessen kon trekken.’ José Zurstrassen: ‘Het stigma van een mislukking is nog altijd gigantisch groot. Daar hebben we nog een lange weg af te leggen. We moeten evolueren naar een cultuur waar mensen de kans krijgen om heel veel dingen uit te proberen en ook nog eens de mist in te gaan. Dat is een ontzettend krachtige motor voor innovatie. Gelukkig evolueert de jongere generatie stilaan in die richting.’

I 10 I

Thierry Geerts, country director Google

l Innovatie l

overheid moet geen tijd verspillen door jarenlang te werken aan allesomvattende beleidsplannen rond innovatie. Die zijn toch veel te snel achterhaald, omdat de digitale evolutie zich in een razendsnel tempo ontwikkelt.’

Tom Heyman: ‘Dat klopt, maar het regelgevende kader moet die evolutie wel ondersteunen. Een mislukking wordt bij ons nog altijd bestraft door een bijzonder strenge faillissementswetgeving, in de Verenigde Staten is dat anders. Dat draagt natuurlijk niet bij aan een klimaat dat openstaat voor de ervaring van het falen en het bevorderen van innovatie.’ Veel ondernemingen proberen hun innovaties af te schermen met patenten en octrooien. Zet ook dat geen rem op innovatie? Tom Heyman: ‘Het kost 2,6 miljard dollar om een nieuw geneesmiddel op de markt te brengen. Zonder patenten of een andere vorm van exclusiviteit zal geen enkel farmaceutisch bedrijf nog geneesmiddelen ontwikkelen, omdat de kosten eenvoudigweg te hoog zijn. Je hebt nu eenmaal een voldoende lange verdientijd nodig om later opnieuw te kunnen investeren in nieuwe geneesmiddelen. De farmaceutische industrie heeft ademruimte nodig om al die investeringen terug te winnen.’ José Zurstrassen: ‘Voor kleine ondernemingen ligt dat toch wat moeilijker. Patenten zijn ontstaan tijdens de industriële revolutie om de uitvindingen van jonge ingenieurs te beschermen tegen veel grotere en vooral veel kapitaalkrachtigere ondernemingen. Maar intussen zijn ze uitgegroeid tot een ontzettend complex en duur systeem, dat nog bijna uitsluitend toegankelijk is voor net die hele grote ondernemingen. Enorm veel jonge ondernemers hebben de aanvraag van een patent hoog op hun checklist staan. En dan zien ze hoeveel geld dat kost, waardoor ze die aanvraag uitstellen tot ze hun eerste winst hebben gemaakt. Maar dan is het vaak al te laat. Daarom moeten we het systeem weer omvormen, zodat het kleine uitvinders beter beschermt. En zo innovatie weer faciliteert.’ Wat kan de overheid nog doen om innovatie te stimuleren? Thierry Geerts : ‘Op initiatief van de overheid zijn er in het verleden nog maar heel weinig innovaties ontstaan. Het zijn de bedrijven die moeten innoveren, terwijl de overheid in eerste instantie uit de weg moet gaan - zodat er bij ondernemingen tijd en ruimte is om innovatie mogelijk te maken. De overheid moet zich vooral beperken tot het optimaliseren van het omringende kader, bijvoorbeeld door werk te maken van een gunstige fiscale behandeling van research of durfkapitaal. De

I 11 I

Veerle Lories: ‘Uiteraard moeten bedrijven een centrale rol spelen bij innovaties, want zij hebben daarvoor zowel de kennis als de kunde. De overheid kan wel een katalysator zijn, die voor die bedrijven de juiste omgeving creëert. En dat gebeurt nu al door jongeren warm te maken voor een wetenschappelijke opleiding en ondernemerschap. Ook bij de ondersteuning van kleine startende ondernemingen vervult de overheid een belangrijke rol. Die bedrijfjes hebben in een eerste fase vaak nood aan subsidies, die een hefboomeffect kunnen creëren waardoor het in een volgende fase makkelijker wordt om ook risicokapitaal aan te trekken. De overheid heeft dus zeker haar plaats in het innovatiedebat. Kijk maar naar de talrijke steunprogramma’s voor de biotechsector in de jaren tachtig, waarvan we vandaag nog de vruchten plukken.’ Jean-Pierre Marcelle: ‘Grote ondernemingen kunnen vaak terugvallen op een ecosysteem waarin innovatie zich veel makkelijker ontwikkelt. Maar er zijn in ons land ook heel veel kleine ondernemingen die wel ontzettend vernieuwende ideeën hebben, maar niet het kapitaal om daarmee aan de slag te gaan. Daarom is het echt cruciaal dat kleine bedrijven kunnen rekenen op de steun van de publieke sector. Die moet ook tendensen opsporen en achterhalen welke innovaties een duurzaam karakter hebben.’ Wat moeten ondernemingen doen om een omgeving te creëren waarin innovatie optimaal floreert? Luc de Brabandere: ‘Bedrijven moeten vooral beseffen dat geen enkel idee van meet af aan goed en bruikbaar is. Alleen dat vraagt al een ontzettend grote cultuuromslag. Het betekent dat de ‘ja, maar’-cultuur plaats moet maken voor de ‘ja, en’-cultuur. Die eerste focust alleen maar op de obstakels die een idee in de weg staan, terwijl de ‘ja, en’-cultuur net probeert om het onmogelijke waar te maken. Dat is cruciaal, want echte innovatie ontstaat pas als je oude denkpatronen verlaat. Er zouden nooit gloeilampen zijn geweest, als Thomas Edison niet het waanzinnige idee had gehad om een verlichtingsvorm te ontwikkelingen waar geen verbrandingsproces voor nodig was. Nochtans was dat al duizenden jaren lang de gangbare werkhypothese. En dat is waar het echt om draait: iets nieuws creëren door de bekende

l Innovatie l

manier om naar de dingen te kijken helemaal te verlaten.’ Max Jadot: ‘Een onderneming moet daarvoor vooral een beroep doen op de jongere generaties, voor wie het toch veel makkelijker is om creatief en innovatief te zijn. Uiteraard moet de bedrijfsleiding de kar trekken om het belang van innovatie te benadrukken. Maar jonge mensen zijn vertrouwd met de meest recente technologische evoluties en ze hebben er ook de juiste opleiding voor gekregen. Dat is een ontzettend krachtige combinatie die een onderneming niet mag miskennen. Vervolgens hebben organisaties nood aan innovatiehubs om een zicht te krijgen op alle vernieuwende projecten en een innovatiemanager die zorgt voor een nieuwe dynamiek. En daarnaast moet een onderneming ook open staan voor wat er in de buitenwereld gebeurt, door een ecosysteem uit te bouwen waarin innovatie centraal staat.’ Thierry Geerts: ‘Innovatie is iets wat doorheen de hele organisatie gaat. Het volstaat niet om een innovatieafdeling op te richten, want iedere afzonderlijke werknemer moet worden gestimuleerd om vernieuwend uit de hoek te komen. Daarvoor heb je een inspirerende CEO nodig, die een klimaat creëert waarin alles mogelijk is en waarin werknemers ook de ruimte krijgen om fouten te maken. En jonge medewerkers moeten ook worden gemotiveerd met uitdagende projecten. Niemand wordt enthousiast door de vraag om het papierverbruik met 10 procent terug te dringen. Dat is saai en levert inspiratieloze ideeën op. Maar leg de opdracht op tafel om het papierverbruik tot nul te herleiden. Dat geeft gepassioneerde medewerkers vleugels, waardoor ze automatisch vernieuwende ideeën bedenken om die ambitieuze doelstelling te halen. Het is nu eenmaal makkelijker om iets helemaal opnieuw uit te vinden, dan om iets te verbeteren.’

voor een farmaceutische onderneming niet meer volstaan om alleen nog innovatieve geneesmiddelen te ontwikkelen. We moeten therapeutische totaaloplossingen bieden, waarvan het geneesmiddel slechts één onderdeel is. De nadruk komt ook steeds meer te liggen op preventie en proactieve gezondheidsopvolging, iets waarvoor we samenwerken met technologische ondernemingen buiten de traditionele farmaceutische sector. Want er zijn tal van toepassingen waarmee de patiënt zelf uiteenlopende gezondheidsparameters kan meten. Op die manier komen gepersonaliseerde geneesmiddelen steeds opnieuw een stapje dichterbij.’ Max Jadot: ‘De traditionele activiteiten van banken staan enorm onder druk door de komst van nieuwe spelers die niet uit de bankensector komen. Crowdfunding is een relatief nieuw fenomeen dat voor bedrijven in een nog heel vroege levensfase een financieringsmogelijkheid kan zijn. Dat heeft onvermijdelijk een impact op het traditionele bankenmodel dat spaardeposito’s aantrekt en vervolgens omzet in kredieten. Ook in het betaalverkeer en het transport van geld staan de traditionele banken onder druk, door de komst van mobiele toepassingen en virtuele munten. Als we niet opletten, zijn er op termijn geen banken meer nodig. In die nieuwe realiteit moeten we onze plek terugvinden. Dat moet gebeuren door zelf nieuwe innovaties te ontwikkelen voor alle domeinen waar banken actief zijn.’ Thierry Geerts: ‘We hebben nog maar een fractie gezien van de mogelijkheden van internet, terwijl de mobiele ontwikkelingen al een tweede innovatiegolf veroorzaken. We staan echt nog maar aan het begin van een nieuw tijdperk dat onze wereld gigantisch zal veranderen. Vergelijk het met de komst van de elektriciteit, die op het einde van de negentiende eeuw verantwoordelijk was voor een tweede industriële revolutie. Net als toen moeten we nu alles opnieuw uitvinden. Er komt dus een fantastische periode op ons af.’

Ten slotte: welke innovaties zullen de komende jaren de grootste impact hebben op uw sector? Tom Heyman: ‘In de nabije toekomst zal het

DE TRADITIONELE ACTIVITEITEN VAN BANKEN STAAN ONDER DRUK DOOR DE KOMST VAN NIEUWE SPELERS.

Max Jadot, CEO BNP Paribas Fortis

Max Jadot, BNP Paribas Fortis

I 12 I

l Innovatie l

BEDRIJVEN MOETEN BESEFFEN DAT GEEN ENKEL IDEE VAN MEET AF AAN BRUIKBAAR IS. Luc de Brabandere, Boston Consulting Group

Veerle Lories, administrateur-generaal IWT

INNOVATIE STIMULEREN VANUIT DE OVERHEID ‘De digitale evolutie heeft een grote impact op onze samenleving. Ze schudt niet alleen het businessmodel van heel wat traditionele sectoren door elkaar, de innovaties zijn ook relevant voor onze gezondheidszorg, mobiliteit en media.’ Dat zegt Wim De Waele, CEO van iMinds, een van de strategische onderzoekscentra van de Vlaamse overheid. De instelling voert technologisch onderzoek uit, en bestudeert daarnaast de juridische of sociaal-maatschappelijke aspecten van de digitale ontwikkelingen. ‘We doen ook vaak gezamenlijk onderzoek met bedrijven, om hen te ondersteunen bij de ontwikkeling van hun volgende generatie producten’, vertelt De Waele. Zo werkt de instelling vandaag samen met beeldvormingsgroep Barco aan visualisatieproducten voor de operatiezalen van morgen.

Tom Heyman, CEO Janssen Pharmaceutica

iMinds legt zich ook toe op de coaching en financiering van start-ups. ‘De meest vernieuwende ideeën ontstaan vaak in jonge bedrijfjes, die het meestal lastig hebben om aan financiering te geraken. Daarom geven we dergelijke bedrijfjes zaaikapitaal, in ruil voor een deel van de aandelen. Dat is cruciaal om de periode te overbruggen tot ook businessangels of durfkapitalisten bereid zijn om in de start-up te investeren’, zegt De Waele. Vorig jaar investeerde iMinds op die manier in 25 jonge bedrijven, telkens voor gemiddeld 50.000 euro. Naast iMinds zijn er nog andere strategische onderzoekscentra in Vlaanderen, denk maar aan Imec (nanotechnologie) of VIB (biotechnologie). Het Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie (IWT) verleent elk jaar dan weer ongeveer 300 miljoen euro subsidies aan grote en kleine ondernemingen, hogescholen, universiteiten of andere instanties.

Jean-Pierre Marcelle, directeur-generaal Investwallonia

I 13 I

l Innovatie l

En hoe innoveert u? Drie topondernemers over innovatie en disruptie in hun bedrijf, hun sector en hun toekomst.

‘Innovatie en risico’s gaan hand in hand’ ‘Start-ups zoals wij innoveren, maar aanvaarden ook vergissingen’, aldus Adrien Roose, CEO Take Eat Easy, een platform waar u gerechten bestelt die door restaurants bereid worden naar uw keuze en smaak. Hoe belangrijk is innovatie voor Take Eat Easy? Adrien Roose: ‘Innovatie is van essentieel belang, want onze business kan alleen bestaan dankzij de technologische vooruitgang van de smartphones. Take Eat Easy is ontstaan uit de drang om beter te doen dan wat al bestond: een site creëren die een overzicht geeft van restaurants die zelf voor de levering kunnen instaan.’ Op welke manier hebt u uw innovatiestrategie aangepakt? Adrien Roose: ‘Wij zijn met vier vennoten die elkaar perfect aanvullen. Wij hebben alles zelf ontworpen. De zoekmotor en het systeem dat de onlinebestellingen beheert waren snel gemaakt. Een stuk ingewikkelder was de levering en vooral het managen van de fietskoeriers. Dat hebben wij pas later beseft.’ Hoe hebt u uw technologische innovaties toegepast? Adrien Roose: ‘We staan nog maar aan het begin van ons verhaal. Elke dag voeren we honderden leveringen uit in Brussel en Parijs. Wij streven naar enkele duizenden. Dat vraagt een aanpassing van onze technologie aan de menselijke factor. We moeten dan ook dagelijks innoveren. Bijvoorbeeld door de optimalisatie van de leveringsroutes.’

Hoe moeten we volgens u innovatie aanmoedigen? Adrien Roose: ‘We moeten Belgen doen begrijpen dat het oké is om je te vergissen. Innovatie gaat hand in hand met risico’s. We hebben aan heel wat tijden energieverslindende projecten gewerkt, allemaal voor niets - want finaal leverden ze geen echte waarde op. Mislukkingen zijn leerrijke ervaringen die je absoluut moet relativeren.’ Hebt u specifieke verwachtingen van uw bank? Adrien Roose: ‘Onze bank biedt een brede waaier aan oplossingen voor ondernemingen van elke omvang. Maar als start-up hebben we hen vooral nodig voor de financiële stromen.’

I 14 I

l Innovatie l

‘Zoek alternatieven voor succesvolle producten’ Airopack maakt innovatieve dispensers op basis van lucht. ‘Een goed idee alleen is onvoldoende’, zegt commercial technology director Erwin Boes. Hoe belangrijk is innovatie voor Airopack? Erwin Boes: ‘Het motto ‘Innovate or die’ wordt hier hoog in het vaandel gedragen, ongeacht de levensfase van ons bedrijf. In bloeiende tijden zijn er voldoende resources om te investeren in nieuwe technologie, en bij tegenvallende resultaten wordt de innovatiedrang alleen maar groter.’ Hoe worden uw innovatiestrategie en -beleid ontwikkeld? Erwin Boes: ‘Een goed idee alleen is niet voldoende. Succesvolle innovatie steunt ook op passie, de juiste mensen, leiderschap met visie en de bereidheid om te investeren. Een wijs man zei me ooit: ‘Innovation is nothing more than a very expensive hobby until it is in production’.’ Hoe gebeurt de concrete toepassing van innovatieve technologie? Erwin Boes: ‘We identificeren eerst een probleem, om er vervolgens een ergernis van te maken. Alleen zo ontstaat de passie om er daadwerkelijk iets aan te doen. Op die manier hebben we onze met lucht aangedreven dispensers

ontwikkeld, als antwoord op de traditionele spuitbussen die gebruik maken van drijfgassen.’ Hoe kan innovatie gestimuleerd worden? Erwin Boes: ‘Door bijvoorbeeld naar succesvolle bedrijven met een monopoliepositie te kijken, en alternatieven te bedenken voor deze producten. Of door bepaalde technieken of markten te combineren tot nieuwe productconcepten. Het is ook een creatieve uitdaging om één productuitvoering aan te passen aan specifieke culturen, gebruiken of religies.’ Wat verwacht u van uw bank? Erwin Boes: Voor grote projecten zijn additionele fundings en kredietverschaffers wellicht noodzakelijk. Maar Airopack is tot nu toe in staat geweest de ontwikkelingen en commercialisatie binnen de huidige groep van partnerbedrijven te realiseren.

‘Elk idee moet worden aangemoedigd’ IML ontwikkelt innovatieve technieken in etikettering en verpakking. ‘We spelen continu in op veranderende marktomstandigheden’, zegt development manager Hans Huyghe. Hoe belangrijk is innovatie voor Verstraete IML? Hans Huyghe: ‘We zijn wereldmarktleider voor 'in mould labelling' in de verpakkingsindustrie. Dat is het resultaat van jarenlange doorgedreven onderzoeken en optimalisatie. Toch ligt er, mits we blijven innoveren, nog marktaandeel voor het rapen. Daarnaast zijn we ook waakzaam voor onverwachte en ingrijpende of disruptieve technologie.” Hoe worden uw innovatiestrategie en -beleid ontwikkeld? Hans Huyghe: ‘Product-, proces- en organisatie-innovatie zijn specifieke verantwoordelijkheden in ons directieteam. Elk idee wordt geëvalueerd volgens de

technische haalbaarheid, potentiële markt, ROI en maximale kostprijs. Het ‘trechteren’ van elk idee is nodig om voldoende focus te kunnen behouden.’ Hoe gebeurt de concrete toepassing van innovatieve technologie? Hans Huyghe: ‘Qua productinnovatie spelen we continu in op veranderende marktomstandigheden. Een voorbeeld is ons dubbelzijdig etiket wat, gezien er alsmaar meer ruimte voor wettelijk verplichte informatie noodzakelijk is, meer marketingruimte genereert op de achterkant. Door een aangepaste machine te kopen - dat is procesinnovatie - kunnen we die labels tweezijdig bedrukken.’

I 15 I

Hoe kan innovatie gestimuleerd worden? Hans Huyghe: ‘Elk idee is een goed idee, en dus moedigen we iedereen aan om voorstellen in te dienen. Iedereen krijgt feedback: waarom werd een idee uitgewerkt of niet? Alle innovatieve successen delen we ook mee aan onze medewerkers, via samples en nieuwsbrieven.’ Wat verwacht u van uw bank? Hans Huyghe: ‘Misschien zouden banken uitgebreidere adviezen kunnen geven omtrent de bescherming van intellectuele eigendom. Daarnaast kan het samenbrengen van mensen uit diverse sectoren bijdragen tot innovatie: ook daar kunnen banken een ideale katalysator zijn.’

Pattie Maes, MIT: ‘Onze huidige toestellen zijn vrij dom.’

‘Computers zijn een soort prothese voor onze hersenen’ We mogen niet bang zijn van nieuwe technologie, maar moeten die net integreren in ons lichaam, meent de Belgische toponderzoekster Pattie Maes. ‘Technologie kan zowel onze zintuigen als ons lichaam flink verbeteren.’

I 16 I

I Innovatie I

attie Maes kreeg na haar doctoraat in computerwetenschappen aan de VUB in Brussel de kans om bij het Massachusetts Institute of Technology aan de slag te gaan, en die kans greep ze met beide handen. De VS was ruim twintig jaar geleden het mekka van innovatie, legt de Belgische toponderzoekster van het MIT Media Lab uit. ‘In België liepen we destijds twee jaar achter op wat in de VS gebeurde. Dat had te maken met publicatietermijnen in vaktijdschriften.’ ‘Nu is alles vrijwel onmiddellijk beschikbaar, of je nu een student uit India bent of een Belgische onderzoeker’, zo looft ze de democratisering door internet. ‘Onderzoek en innovatie worden steeds gemakkelijker. En met 3D-printers bouw je vlot een prototype.’ Maes geeft het voorbeeld van Quirky, een New Yorkse start-up waar iedereen een nieuw product kan voorstellen. ‘De leden beslissen samen online wat de beste ideeën zijn, waarna een prototype wordt gebouwd dat gecommercialiseerd kan worden. Het zijn grote partners zoals General Electric die er voor zorgen dat het product ook in de winkels belandt. De uitvinder krijgt een percentage van de verkoop.’ Hoewel onderzoek en ontwikkeling dus niet meer alleen voorbehouden zijn voor universiteiten en grote bedrijven met diepe zakken, is er nog altijd een belangrijke wisselwerking tussen die beide. Een mooi voorbeeld is Sixth Sense, een draagbaar apparaatje ontwikkeld door MIT waarmee de gebruiker met handgebaren bepaalde taken kan verrichten. Met duimen en wijsvingers een rechthoek vormen, levert een foto op. Een cirkel tekenen op de pols tovert een uurwerk tevoorschijn. Als je kijkt naar een product in de supermarkt verschijnt bijkomende informatie op de verpakking. De mogelijkheden zijn schier eindeloos. Dat verklaart de staande ovatie die Maes in 2009 op een TED-conferentie kreeg bij de voorstelling van Sixth Sense. Het filmpje werd ondertussen al meer dan 1,3 miljoen keer bekeken op YouTube. Maar hoe staat het zes jaar later? Waarom hangt er nog geen gebruiksklare versie van het prototype rond onze hals? ‘Een praktische, commerciële versie is nog altijd niet haalbaar’, geeft Maes toe. ‘Je spreekt al snel van tien jaar vooraleer een werkend prototype is uitgemond in een werkbaar commercieel product.’ Pranav Mistry, de onderzoeker die destijds Sixth

I 17 I

MIJ SPREEKT VOORAL DE BEGINFASE AAN. EEN CONCEPT BEDENKEN EN EEN PROTOTYPE BOUWEN. HET IS MAAR 5 PROCENT VAN HET WERK, MAAR WEL HET INTERESSANTSTE DEEL. Pattie Maes, MIT Media Lab

Sense heeft uitgewerkt, is ondertussen aan de slag bij Samsung. Een goede zaak, meent Maes. ‘Er is nu eenmaal maar zoveel dat wij bij MIT kunnen doen. Ons belangrijkste werk is nieuwe ideeën ontwikkelen en prototypes bouwen. Dat onderzoek wordt grotendeels gefinancierd door grote bedrijven, dus is het ook niet zo vreemd dat zij proberen om daarvoor commerciële toepassingen te ontwikkelen.’ Steekt het dan niet dat ze het project niet zelf kan afwerken? ‘Eigenlijk niet. Mij spreekt vooral de beginfase aan. Een nieuw concept bedenken en dan een prototype bouwen dat bij wijze van spreken met duct tape aan elkaar hangt. Het is maar 5 procent van het totale werk, maar wel het interessantste deel. De andere 95 procent gaan over dingen als beter energiegebruik en een lagere kostprijs. Dat is mijn ding niet.’ Maes heeft ondertussen een indrukwekkende lijst innovaties op haar naam staan. Ze stond ook aan de wieg van een reeks startups. Kriebelt het nooit om de overstap van academicus naar onderneemster te maken? Lonkt voor haar de ‘American Dream’ niet? ‘Er gaat bij die start-ups veel tijd en moeite naar het aantrekken van talent en het ontwikkelen van de juiste software. Ik wil mij liever toeleggen op onderzoek. Als uitvinder sta ik trouwens mee op het patent en krijg ik dus octrooi-inkomsten.’

Twee werelden ‘Hoe we tot hier toe met digitale informatie en toepassingen omgaan, is niet de beste manier om technologie te integreren in ons leven’, stelt Maes vast. ‘We hangen voorover gebukt over kleine schermpjes die we met twee vingers bedienen. We zijn ons dan helemaal niet meer bewust van onze omgeving. Bij MIT denken wij na over manieren waarop mensen tegelijkertijd in die fysieke en digitale wereld kunnen zijn.’ >

l Innovatie l

huidige toestellen zijn vrij dom. Ze proberen niet te voorspellen wat nuttig of interessant is voor ons. In een winkel zou het toch handig zijn als je een toestel hebt, dat in de gaten houdt waar je bent, weet wat je belangrijk vindt en op basis daarvan de meest geschikte producten selecteert? En dat bovendien ook nog eens bijleert van je gedrag en je voorkeuren?' Bestaat het gevaar niet dat we door steeds meer data vrij te geven onderweg onze privacy verliezen? ‘Een technologie die met goede bedoelingen is ontworpen, kan heel slecht uitdraaien’, geeft Maes toe. ‘Ik druk mijn studenten altijd op het hart dat ze zich niet alleen moeten afvragen wat en hoe ze iets kunnen doen, maar ook waarom.’ ‘Als de computers de controle grijpen, krijgen we die misschien nooit meer terug’, zei Marvin Minksy, peetvader van de artificiële intelligentie in 1970. ‘We zouden overleven bij hun gratie. Met veel geluk, houden ze ons als huisdieren.’ Maes moet hartelijk lachen met de quote. ‘Ik ben zelf niet zo bang van computers. Het zijn voor mij geen vreemde dingen waar we van af moeten, maar ingewikkelde instrumenten die ons in staat stellen om meer te doen. Een soort prothese voor onze hersenen. Wij mensen zijn aan het versmelten met machines, we worden steeds meer cyborg.' Een mooi voorbeeld daarvan zijn exoskeletten waardoor we sneller kunnen lopen, hoger kunnen springen of zwaardere gewichten kunnen dragen. Of apparaatjes die onze zintuigen versterken of aanvullen. Maes geeft het voorbeeld van FingerReader, een MIT-innovatie die er uit ziet als een groot uitgevallen ring. Een ingebouwde camera leest blinden en slechtzienden de tekst voor die ze aanwijzen. ‘Het vervangt dus voor een deel het zintuig dat ze missen. Het is ook een dankbare innovatie voor mensen met dyslexie, zeker bij kinderen. Hoewel zij gemiddeld slimmer zijn dan hun ‘normale’ klasgenoten, lopen ze door hun leesprobleem vaak een grote schoolachterstand op.’ Die positieve kracht zag trouwens ook Minsky uiteindelijk in. Een kwarteeuw na zijn doemprofetie antwoordde hij op de vraag of robots de aarde zouden erven met: ‘Ja, maar als onze kinderen.’ || Bekijk Pattie Maes op de TED-conferentie over the Sixth Sense op www.ted.com/talks/ pattie_maes_demos_the_sixth_sense

> Daar ligt de grote uitdaging, meent ze. 'Onze

VISIONAIRE OGEN OP EEN WERKELIJKHEID IN WORDING Het magazine MIT Technology Review bekroont sinds 1999 elk jaar met 'Innovators under 35' jonge denkers die onze toekomst vormgeven. Zij doen dat door technologie te ontwikkelen die problemen oplost, waar soms miljoenen mensen mee worstelen. In Europa bestond het keurmerk al in Frankrijk, Spanje, Italië en Duitsland. Dit jaar komen daar ook België en Polen bij. Het is de bedoeling om een Europees netwerk van jonge innovatoren te creëren. MIT Technology Review werkt daarvoor samen met BNP Paribas en L'Atelier BNP Paribas. In België is BNP Paribas Fortis de partner. De laureaten komen uit verschillende domeinen die met innovatie te maken hebben. Dat kunnen uitvinders zijn, maar ook ondernemers, visionaire geesten en pioniers. Onder hen zitten grote vernieuwers als Max Levchin, David Karp, Sergey Brin en Linus Torvalds. Als die namen geen belletje doen rinkelen, dan zullen de bedrijven die ze opgericht hebben dat wel doen: betaaldienst PayPal, bloggingnetwerk Tumblr, zoekmachine Google en besturingssysteem Linux. Ook lid van het selecte clubje zijn knappe academische koppen als Konstantin Novoselov, die in 2010 de Nobelprijs voor Natuurkunde kreeg voor zijn ontdekking van het wondermateriaal grafeen. Ze hebben allemaal een ding gemeen: ze werken aan een wereld in wording, waarvan zij het resultaat al voor ogen hebben. In België worden tien laureaten geselecteerd, waaruit twee winnaars worden gekozen: de ‘Innovator of the Year’ en de ‘Social Innovator’. De winnaars, die worden voorgesteld op 20 mei, worden opgenomen op de lijst van de 800 laureaten wereldwijd.

I 18 I

I Innovatie I

Co.Station Brussels: ecosysteem voor innoverende bedrijven

Co.Station Brussels is veel meer dan een ruimte voor coworking, het is een ecosysteem. Het biedt ondernemingen in het digitale tijdperk een omgeving waar ze worden ondersteund en omkaderd. En waar ze toegang krijgen tot specialisten in alle domeinen die ze voor hun ontwikkeling nodig hebben: financiering, marketing en communicatie, coaching, juridische aspecten …

echnologiebedrijven kunnen een beroep doen op een nieuwe hub, Co.Station Brussels, een ruimte van circa 3.000 m2 aan het Sint-Goedeleplein in het hart van Brussel. Co.Station is tegelijk een coworking-ruimte, een incubator, een versneller, een academie en een netwerk. Het concept heeft al een twintigtal ondernemingen aangetrokken en elke week lopen er vier tot vijf nieuwe aanvragen binnen. Ruim 2.200 m2 is een moduleerbare coworking-ruimte. Een vijfde daarvan is een flexibele openspace, voorbehouden voor starters. De rest wordt ingenomen door bedrijven in volle groei (‘scale-up’). Een toegangsticket kost 50 euro per maand. Daarvoor krijgt een bedrijf toegang tot het workcafé, het restaurant, het auditorium, maar ook tot de evenementen die in het Co.Station worden georganiseerd. ‘En omdat al onze bedrijven start-ups en scale-ups zijn met een verscheidenheid aan behoeften, bieden wij maatwerk aan’, vertelt Baudouin de Troostembergh, CEO van Co.Station. ‘Bedrijven pikken eruit wat ze nodig hebben. Dat brengen wij

I 19 I

samen met hen in kaart door een audit.’ Er zijn diverse mogelijkheden: een gedeelde werkplaats, een gesloten of open kantoor. Bedrijven kunnen betalen per persoon of per vierkante meter. En alle kosten zijn inbegrepen: energie, schoonmaak, internet, vergaderzalen, brainstormruimten… enzovoort. ‘Naast de kantoorruimte kunnen starters ook een beroep doen op de academie, de Virtuology University@Co.Station’, vertelt de CEO. ‘Met cursussen en coaching van ondernemingen rond onderwerpen als financiering, de ontwikkeling van een verkoopteam, efficiënte communicatie en marketing, beheersing van de juridische omgeving. Alle cursussen worden gegeven door erkende specialisten met wie we partnerships aangaan. Er zijn ook opleidingen voor investeerders die businessangels willen worden.’ ‘Ik geloof sterk in zo’n ecosysteem’, vervolgt Olivier Peeters, voorzitter van de raad van bestuur van Co.Station. Hij omschrijft zichzelf bij BNP Paribas Fortis, dat een partner is van het project, als een ‘intrapreneur’. ‘Kleine, pragmatische en flexibele bedrijven doen samenwerken met grote ondernemingen met veel internationale vestigingen en een aanzienlijk klantenbestand. Dat creëert voor iedereen meerwaarde.’ De bank brengt ook expertise aan rond financiering van bedrijven, een troef voor veelbelovende bedrijven in volle groei. ||

Het bedrijfsgeheim van Google Als één bedrijf door elke vezel innovatie uitademt, dan is het wel Google. Wat is het succesrecept van de internetreus? Thierry Geerts, de CEO van Google België, licht een tipje van de sluier.

‘K

unnen we elkaar via Google Hangouts spreken?’ De vraag komt van Thierry Geerts, country director van Google in ons land. Google Hangouts is het platform voor instant messaging, internettelefonie en videoconferentie dat de internetgigant in 2013 lanceerde. En dus bereiden we in het schemerdonker van een vroege woensdagochtend een videogesprek voor. Het is efficiënt en bespaart een hoop fileleed. ‘Innovatie gaat niet over nieuwe uitvindingen, maar wel over de toepassing van vernieuwing in bedrijven’, zegt Geerts. Videoconferenties zijn niet nieuw, maar in de Vlaamse kmo zou het gebruik ervan heel innovatief en zelfs revolutionair zijn.’ Google heeft natuurlijk een reputatie te verdedigen. Het bedrijf werd opgericht door Larry Page en Sergey Brin, die in 1997 een zoekmachine voor internet hadden ontwikkeld. Terwijl onlinezoekmachines tot dan hun zoekresultaten bijna uitsluitend baseerden op het aantal keren dat een zoekterm op een webpagina verscheen,

I 20 I

bedachten de twee Amerikaanse vrienden een algoritme dat internetpagina’s kon rangschikken volgens hun relevantie. In geen tijd werden de andere zoekmachines weggeblazen. In 2011 kreeg Google maandelijks meer dan 100 miljard zoekopdrachten. Een jaar later zou de omzet voor het eerst de kaap van 50 miljard dollar op jaarbasis nemen. ‘Googlewerknemers vinden het belangrijker producten te ontwikkelen die wereldwijd aanslaan, dan dat ze er veel geld verdienen’, vertelt Geerts.

Vallen en opstaan De lat ligt hoog voor een bedrijf zoals Google, waarvan wordt verwacht dat zowat elke dienst of elk product uitgroeit tot een instant succes.

I Innovatie I

Thierry Geerts

Toen de smartphone nog niet was doorgebroken lanceerde het internetbedrijf ooit een dienst waarmee gebruikers naar Google konden bellen om telefonisch het resultaat van een zoekactie te krijgen. De dienst draaide op een grote flop uit, maar Google hield er wel een database aan over met gesproken zoektermen in zowat alle Amerikaanse accenten. Dat zou later de basis worden van ‘voice search’, een manier om de Google-zoekmachine mondeling aan te sturen.

Keurslijf

‘Door die druk zijn we een heel onrustig bedrijf. We beseffen heel goed dat we het ons niet kunnen veroorloven op dezelfde technologie te blijven teren. We moeten voortdurend blijven innoveren, vandaag komt de concurrentie van overal. Dankzij de huidige technologie kan een kleine start-up met amper twee man al ontzettend innovatieve zaken ontwikkelen’, zegt Geerts. En dus blijft Google voortdurend inzetten op innovatie. ‘Dat is alleen mogelijk door de juiste bedrijfscultuur te creëren, iets waar een GoogleCEO zorgvuldig over waakt. We streven naar een open cultuur met veel ruimte voor debat, maar ook met de mogelijkheid om te falen.’ Want niet elk Google-project groeit uit uit tot een kassucces. Neem nu Google Glass, de ‘slimme’ bril die verbonden is met internet. De verwachtingen voor het nieuwe Google-product waren hooggespannen toen de internetreus in mei van vorig jaar de bril voor het grote publiek lanceerde. Maar de consument bleek er nog niet klaar voor om voortdurend met een camera en een computer voor zijn ogen te lopen. Begin dit jaar werd de productie voor de consumentenmarkt dan ook gestaakt. ‘Het is een perfecte illustratie van de manier waarop innovatie werkt. Google Glass is niet meteen uitgegroeid tot een succes, maar de gebruikte technologie blijft wel voortbestaan en kan in andere toepassingen tot nieuwe innovaties leiden’, vindt Geerts.

Dat komt natuurlijk niet vanzelf, zo’n cultuur waarin de meest creatieve geesten zich thuis voelen en waar niemand schrik heeft om eens op z’n bek te gaan. Google staat erom bekend dat het zijn werkvloer zo fun als mogelijk tracht te maken met ontspannende lounges, sportfaciliteiten en speelkamers. Geef werknemers de vrijheid om creatief te zijn, zo laat de hr-strategie van het internetbedrijf zich nog het beste samenvatten. En dat gaat zeker niet louter over de inrichting van de werkplek. ’De personeelsstructuren in ons land werden bedacht tijdens de industriële revolutie. Maar die structuren zijn voorbijgestreefd. Nu komt het er op aan de samenwerking en de creativiteit in bedrijven te stimuleren’, aldus Geerts. ‘Toen had het zin om arbeiders op te leggen dat ze op vaste tijdstippen in de fabriek moesten zijn, maar in de wereld van vandaag is dat compleet zinloos.’ Daarom hanteert Google daar weinig tot geen regels. ‘Een bedrijf moet het mogelijk maken dat werknemers op een andere en meer efficiënte manier omgaan met hun tijd’, zegt Geerts. Ze kunnen vroeger naar het werk komen en ook weer vroeger vertrekken als ze zo files vermijden. Wie enkele dagen alleen maar op zijn laptop moet werken, kan dat even goed thuis doen en moet niet per se naar kantoor komen. En onzinnige verplaatsingen voor vergaderingen worden dan weer vermeden met videoconferenties. ‘Je beknot de creativiteit als je mensen in een keurslijf dwingt. Dat werkt niet’, zegt Geerts. Dat is ook de reden waarom het internetbedrijf de 20 procentregel heeft ingevoerd, een verwijzing naar de werktijd die werknemers mogen spenderen aan hun eigen werkgerelateerde projecten. Gmail, een van de meest populaire diensten van Google, is het resultaat van zo’n privéproject van een werknemer. ‘Innovatie stimuleer je nog het meeste door werknemers te laten werken aan projecten waarin ze zelf heel sterk geloven. Dat is pas een onuitputtelijke inspiratiebron’, besluit Geerts. ||

TIJDENS DE INDUSTRIËLE REVOLUTIE WAS HET NUTTIG OM ARBEIDERS VASTE WERKUREN IN DE FABRIEK OP TE LEGGEN. VANDAAG IS DAT COMPLEET ZINLOOS. Thierry Geerts

I 21 I

l Innovatie l

Ideeën die de status quo veranderen, kunnen zowel van een bedrijf komen dat al meer dan honderd jaar bestaat als van een start-up die honderd dagen geleden nog in de steigers stond. Enkele opmerkelijke innovaties die de komende jaren een groot verschil kunnen maken.

Innovaties die uw wereld veranderen © DOC

2 3

1 karton De kracht van Kartonnen palletten kunnen een revolutie ontketenen in de transportsector. Ze zijn 80 procent lichter dan houten exemplaren en even sterk. Palletkraft, opgericht door de Belg Wiet Van de Velde en twee Sloveense ondernemers, maakt met een speciale gepatenteerde plooi- en vouwtechniek kartonnen palletten. Het standaardmodel weegt vier kilogram en kan gemakkelijk een ton dragen. De pallet is bovendien volledig recycleerbaar. Grote logistieke namen als DHL en Kuehne+Nagel maken er al gebruik van. Dat is niet zo vreemd. Transporteurs proberen zoveel mogelijk dood gewicht te vermijden. Bovendien kunnen dankzij de afgeschuinde zijkanten zestien kartonnen palletten op het cargoplatform van een vliegtuig in plaats van tien bij klassieke europalletten. En dat met 320 kilogram minder gewicht.

De vooropgestelde jaarproductie bedraagt 3,5 miljoen palletten en daarvoor heeft het bedrijf een tiental werknemers. Bij houten palletten is daarvoor een tienvoud aan personeel nodig.

2 blitse Bling-bling voor bolides Met een zelfklevende folie geven autofanaten hun bolide een gepersonaliseerde look. Echt iets voor liefhebbers van tvseries als Pimp My Ride. 'In de hele geschiedenis is er nog nooit iemand geweest die zijn huurauto heeft gewassen', schertste de Amerikaanse econoom Larry Summers ooit. Maar wie een eigen bolide heeft, wil wel vaak moeite doen om die er top te laten uitzien. Daar speelt Grafityp op in. Het Limburgse familiebedrijf is al 45 jaar

I 22 I

actief in de ontwikkeling, productie en verkoop van zelfklevende folies die onder meer gebruikt worden voor de reclamebelettering op auto's en vrachtwagens. Grafityp ontwikkelde een carwrappingtechnologie die op de carrosserie een ‘tweede huid’ aanbrengt en de wagen zo bijvoorbeeld een matzwarte kleur geeft, of een veranderende tint naargelang het invallende licht. Er lijkt vooral een markt voor te zijn in China, waar veel vermogende burgers een wagen willen die er uniek uitziet. En het plakplezier moet niet beperkt blijven tot auto’s. Zo kreeg ook een F-16-gevechtsvliegtuig al een gepersonaliseerde huid.

l Innovatie l

5 © Photo News

tingbedrijf Materialise produceert sinds kort chirurgische implantaten in titanium, die daarvoor alleen in kunststof te krijgen waren. Dat is zeker voor patiënten die niet gebaat zijn met standaardprotheses een dankbare innovatie. Denk bijvoorbeeld aan een nieuwe oogkas na een tumorchirurgie of een schedelplaat die een deel van de hersenpan moet vervangen. Materialise doet ook onderzoek naar 3Dprinting met 'resorbeerbare materialen' die het implantaat na verloop van tijd doen oplossen in het lichaam. Bij een complexe botfractuur kan de dragende structuur dan bijvoorbeeld verdwijnen, nadat de botfragmenten weer aan elkaar zijn gegroeid.

5 van De kunststof het vliegen

3 met Insectenburger

mammoetsaus

De kriegelige beestjes zien er misschien niet zo appetijtelijk uit, maar insecten zijn wel gezond. Het helpt als ze verpakt worden als vlees. De Limburgse onderneming Damhert pioniert in speciale voeding. Het verkoopt meer dan 300 suikervrije, glutenvrije, lactosevrije en vegetarische producten zoals brood, chocolade en broodbeleg. In oktober vorig jaar lanceerde Damhert een schnitzel, een burger en met een krokante korst omhulde nuggets die gemaakt zijn van insecten. Die beestjes zijn rijk aan eiwitten en mineralen zoals ijzer en zink, en vol van gezonde omega 3-vetzuren. In de vleesvervangers zijn onder meer buffalowormen, meelwormen, sprinkhanen en krekels verwerkt. De restanten van die diertjes zijn overigens niet te zien in de eindproducten.

Het insectenvlees van Damhert is te vinden in natuurwinkels en supermarkten die door zelfstandigen worden uitgebaat.

4 geprint Protheses op maat Printbare implantaten veranderen het gezicht van de chirurgie. Op maat gemaakte protheses kunnen het welzijn van de patiënten enorm verbeteren. De mogelijkheden van 3D-printing in de medische wereld zijn enorm. Een voorbeeld? Op basis van een tweedimensionale scan van een kapot lichaamsdeel kan een driedimensionaal model gemaakt worden dat chirurgen helpt een operatie voor te bereiden. Ook de materialen blijven evolueren. Het Leuvense 3D-prin-

I 23 I

Het vliegtuig Solar Impulse 2 slaagt erin alleen op zonne-energie te vliegen. Dat dankt het voor een deel aan hoogtechnologische kunststof van Solvay. Sinds zijn oprichting in 1863 heeft het Belgische chemiebedrijf al talloze polymeren uitgevonden. Daarvan zijn er vandaag nog altijd 1.500 in productie. Een recente en veelbelovende kunststof is polyether-ether-ketone ofte PEEK. Die hars wordt ook gebruikt in verschillende componenten van de Solar Impulse 2. Solvay is een van de hoofdsponsors van het project. PEEK is licht en sterk tegelijk, wat uitstekend van pas komt voor een tuig dat zo weinig mogelijk moet wegen, maar wel stevig genoeg moet zijn om een spanwijdte te verdragen die bijna even groot is als die van een Airbus 380. Bovendien is de hoogtechnologische kunststof bestand tegen hoge temperaturen, waardoor ze ook in aanmerking komt voor toepassingen in de ruimtevaart. PEEK wordt ondertussen al gebruikt in medische apparatuur, luchtvaartonderdelen, de auto-industrie en de iPhone 6.

l Innovatie l

‘Het klopt niet dat alles kleiner en dichter moet’ Zelfrijdende auto’s kunnen bewoners van de randstad de ruimte geven die ze willen, met de mobiliteit die ze nodig hebben. Dat zegt de Belgische architect Alexander D’Hooghe, hoogleraar aan het prestigieuze MIT.

‘E

r is een nieuwe technologische golf aan de gang. Ik was lang sceptisch, maar ze wordt zo intens dat ik er nu van overtuigd ben dat die het uitzicht van onze steden zal veranderen’, zegt Alexander D’Hooghe. De 42-jarige Grimbergenaar is als hoogleraar Architectural Urbanism aan het befaamde Massachusetts Institute of Technology uitstekend geplaatst voor een analyse van de steden van de toekomst. Volgens de Verenigde Naties is dat de plaats waar tegen 2050 driekwart van de wereldbevolking zal wonen. In Vlaanderen is dat nu al bijna het volle pond, laat D’Hooghe verstaan. ‘We moeten onderkennen dat die hele regio in een fundamenteel stedelijke conditie zit, ook al is er veel groen en zijn er veel snelwegen. Zeker de ruit Brussel-Leuven-Antwerpen-Gent is één groot randstedelijk gebied.’ Hij ziet steeds meer een soort van ‘verdichtingskerk’ ontstaan. ‘Alsof het alleen goed is om kleiner en dichter op elkaar te gaan wonen. De voorstanders zijn

vaak de mensen die daar het meeste belang bij hebben. Architecten, omdat het interessante, complexe opdrachten zijn waarmee ze naam kunnen maken, en ontwikkelaars, omdat het om dure projecten gaat.’ Maar die verdichting strookt niet noodzakelijk met wat de bewoners van de randstad willen, merkt D’Hooghe op. ‘Als zij meer ruimtelijke kwaliteit kunnen krijgen in een minder dichte omgeving zal een deel van hen daarvoor kiezen. Ik ben voor gerichte verdichting, maar uiteindelijk is ook verplaatsing cruciaal. Zelfs met de beste intenties kan een vervoersmaatschappij als De Lijn nooit alle mensen die in de randstad wonen een goede mobiliteitsoplossing bieden, bijvoorbeeld omdat te weinig mensen in de buurt van een halte wonen.’ Hoe kan die technologische golf waarover u spreekt daar een mouw aan passen? Alexander D’Hooghe: ‘Zelfrijdende auto’s kunnen het onderscheid tussen openbaar en privévervoer doen vervagen. Dan bestel je mobiliteit als een service om van A naar B te gaan. Dat zal ook gevolgen hebben voor het parkeerbeleid. Wagens stoppen niet meer in B, maar rijden gewoon door naar de volgende A.’ ‘Die nieuwe mobiliteit hoeft geen een-

I 24 I

heidsworst te zijn. Sommige mensen willen ongetwijfeld meer betalen voor een premium-service die hen rechtstreeks naar hun bestemming brengt, terwijl anderen voor de goedkopere optie kiezen, waarbij de wagen onderweg nog enkele andere passagiers oppikt.’ Welke veranderingen ziet u nog gebeuren? D’Hooghe: ‘Een enorm interessante evolutie is dat steeds meer productie terugkeert naar de steden, maar dan kleinschaliger. Denk bijvoorbeeld aan ‘urban farming’. Stedelijke boeren op platte daken van 5.000 vierkante meter of meer, het kan commercieel rendabel zijn. Een ander voorbeeld is de productie van prototypes in kleine oplage voor grootschalige productie, wat dankzij 3D-printing perfect in de stad kan gebeuren.’ ‘Dat vraagt een ander ruimtelijkeordeningsbeleid. Het beleid is al 80 jaar gericht op de scheiding van productie met wonen en leven, om vervuiling en geluidsoverlast te beperken. Maar zonder die neveneffecten, is dat overbodig.’

l Innovatie l

Urban Farming: stedelijke boeren op platte daken van 5.000 vierkante kilometer of meer. Het kan commercieel rendabel zijn.

otheek aan de Kunstberg in Brussel. Ik denk niet dat de architect en de opdrachtgever voor ogen hadden dat de skateboardgemeenschap zich die plek ooit zou toe-eigenen. Maar dat is goed, het betekent dat de stad leeft.’

DE ARCHITECT VAN DE ALBERTINABIBLIOTHEEK ZAL OOK NOOIT GEDACHT HEBBEN DAT DE SKATEGEMEENSCHAP ZICH DIE PLEK OOIT ZOU TOE-EIGENEN. Alexander D’Hooghe, MIT

Hoe ziet u de sociale uitdaging voor grootsteden? D’Hooghe: ‘Veel planologen vinden dat mensen met een verschillende economische, religieuze en sociale achtergrond elkaar regelmatig moeten tegenkomen in de stad. Maar toch merk je net dat veel mensen daar helemaal geen behoefte aan hebben. Ze willen in een stad wonen met de rust van een dorp. Dat is geen pleidooi voor ‘gated communities’ voor de armen of de rijken, maar er valt iets te vertellen voor ‘dorpen’ in de stad - kleinere gebieden met een zekere homogeniteit.’

Het uitzicht van onze steden verandert ook op andere manieren. Dankzij technologische ontwikkelingen krijgen we verstandige vuilnisbakken, sprekende parkeerplaatsen en oplettende lantaarnpalen. D’Hooghe: ‘We mogen die slimme technologie niet zien als een gimmick, maar als een manier om levenskwaliteit in steden te verbeteren. Interactieve technologie kan helpen bij de integratie in het economische weefsel van zwakkere of geïsoleerde groepen. Of het helpt om betere data te verzamelen over vervuiling en daar een bewustzijn rond creëren.’

Lukt het nog om grote infrastructuurprojecten rond te krijgen? Kijk naar de Oosterweelverbinding of het GENnetwerk, die wegens bewonersprotest op de lange baan zijn beland. D’Hooghe: ‘We zitten met een maatschappij die veel mondiger is dan vijftig jaar geleden. De oude, bureaucratische methode pakt daarom niet meer. De burger wil gehoord worden in het beslissingsproces.’

Met uw architectenbureau Organization for Permanent Modernity hielp u in opdracht van de Zuid-Koreaanse overheid mee het grootste kunstmatige eiland ter wereld ontwerpen. Alles is gepland, industrie in het noorden, toerisme in het zuiden. Hoe architecturaal maakbaar is een samenleving? D’Hooghe: ‘Dingen worden op twee manieren gemaakt. Eerst bij de bouw, daarna bij het gebruik. Dat laatste is totaal onvoorspelbaar. Neem de Albertina-bibli-

Wat moet dan gebeuren om én de burger te horen én nog iets gedaan te krijgen? D’Hooghe: ‘Een mooi voorbeeld vind je hier in de VS. Bij een aanbesteding van 1 miljard dollar om de New York metropolitan area te beschermen tegen overstromingen was het aan de ontwerpers en burgerbewegingen zelf om projecten voor te stellen waarvoor een draagvlak bestond bij de bevolking. Zo kan het dus ook.’

I 25 I

l Innovatie l

Zeven stellingen rond innovatie Achter innoveren gaan duizelingwekkende cijfers schuil. Zeven toppers op een rijtje.

In de westerse landen staan bedrijven gemiddeld in voor 68 procent van alle R&D-inspanningen (Research & Development). De bestedingen aan onderzoek en ontwikkeling van de 2.000 meest R&D-gerichte bedrijven vielen niet terug na de financiële crisis in 2008, stelt de OESO vast. Nochtans zakte hun operationele winst toen met gemiddeld 10 procent. Dat weerspiegelt het strategisch belang dat zij hechten aan R&D. In absolute cijfers zijn Amerikaanse ondernemingen de belangrijkste investeerders in R&D. De Chinese R&D-inspanningen zijn in tien jaar vervijfvoudigd. Het land liet daarmee de EU al achter zich.

Patenten door het dak

Patentaanvragen in de belangrijkste economieën

Amerikaanse bedrijven:

800.000 aanvragen

277

China

miljard dollar in R&D

VS 400.000

Japan Korea Europa 0 2002

2007

2012

Door een patent op een nieuw apparaat of proces krijgt een uitvinder een aantal jaar een monopolie. In ruil daarvoor moet hij zijn kennis vrijgeven, wat vermijdt dat andere ondernemers overbodige investeringen doen in soortgelijk onderzoek. Patentaanvragen zijn wereldwijd gestegen van bijna 1 miljoen in 1990 tot meer dan 2,3 miljoen in 2012, zo blijkt uit cijfers van de World Intellectual Property Organization. Die groei komt vooral uit China. De voorbije decennia werden vooral patenten genomen in software en genetica. 55 procent van alle patentaanvragen heeft te maken met ICT, gezondheid of biotech.

In 2012 klopte China de VS met

652.777 patenten

Strategisch belang en Chinnovatie

Veel hooggeschoolden, weinig wetenschappers

Uit cijfers van de OESO blijkt dat de Belgische jonge twintigers in internationaal perspectief meer dan gemiddeld geschoold zijn. Het grootste deel van de uitgereikte diploma's zit in de categorie 'sociale wetenschappen, economische en handelswetenschappen, recht, humane wetenschappen, kunst en onderwijs'. Ons land scoort relatief Afgestudeerden hoger onderwijs tov.jongeren op afstudeerleeftijd laag in de studierichtingen 'wiskunde, (in %) wetenschappen en technologie'. Het aandeel van die diploma’s in het OESOtotaal van alle diploma’s ligt met gemiddeldeBelgië 16,6 procent een eind onder het EuProfessionele ropese gemiddelde van 22,1 procent. bachelor 14 30 In Duitsland, Frankrijk en Zweden is Academische dat meer dan 25 procent. Finland is bachelor 38 19 buiten categorie met 31,8 procent. Master 15 4 Doctoraat 2 2

I 26 I

l Innovatie l

Innovatiebudget houdt voorlopig stand

Hoe evolueerden de overheidsuitgaven in innovatie sinds 2002?

Duitsland België

Innoveren is meer dan nieuwe producten

+29% +26%

Ver. Staten

+13%

Spanje Ver. Kon. Frankrijk

-8% -13% -18%

Er zijn heel innovatieve bedrijven die helemaal niet aan onderzoek en ontwikkeling doen, stelt de OESO vast. Zij innoveren door marketing of door hun werking anders te organiseren, bijvoorbeeld met behulp van al bestaande technologie. Dat soort innovatie is vooral belangrijk in de dienstensector. Die is in Europa goed voor 70 procent van de economische activiteit en twee derde van de private werkgelegenheid. De OESO wijst op het belang van innovatie in de dienstensector voor de rest van de economie. 'Een derde van de toegevoegde waarde van de industriële export komt van de dienstensector. Innovatie daar is dus heel belangrijk voor de concurrentiepositie van de industrie.' Duitsland

Canada

2002

Sinds 2002 steeg het Duitse overheidsbudget in innovatie

met

30%

6 7

79%

76%

61%

Nederland

Italië

60%

57%

56%

Frankrijk

Ver. Kon.

Korea

53%

44%

38%

% innovatieve bedrijven product en/of proces marketing en/of organisatorisch product en/of proces & marketing en/of organisatorisch (% innovatieve bedrijven) Bronnen: 1, 2, 4, 5: OESO, Science, Technology and Industry Outlook 2014 / 3: OESO / 6,7: OESO, Science, Technology and Industry Scoreboard 2013

2012

De crisis zette de overheidsbegrotingen zwaar onder druk. Dat bedreigt innovatie - rechtstreeks via krimpende budgetten voor onderzoek, onrechtstreeks door een lagere vraag. De hogere belastingdruk weegt op het besteedbaar inkomen van gezinnen. Minder consumptie ontmoedigt investeringen en R&D bij bedrijven. Veel overheden hebben hun budgetten voor wetenschap en innovatie wel op peil gehouden tijdens de crisis, maar begrotingsdiscipline kan daar alsnog verandering in brengen, waarschuwt de OESO. In het clubje van rijke landen lagen de overheidsuitgaven voor R&D in 2013 op 0,69 procent van het bbp, in 2008 was dat 0,76 procent.

België

Zweden

2007

Grotere jongens, betere vrienden

Innovatie is een complex proces dat een netwerk vraagt. Bedrijven werken daarom samen met andere bedrijven, of nemen licenties op andere uitvindingen om hun eigen innovaties tot stand te brengen. Weinig verrassend hebben grote bedrijven hier een voetje voor. In België werkte tussen 2008 en 2010 meer dan 70 procent van de grote innoverende bedrijven samen met een andere onderneming. Bij kmo’s is dat krap 40 procent. De samenwerking kan bestaan uit de gezamenlijke uitwerking van een innovatie door een bedrijf en zijn klant/leverancier, of uit een partnerschap met andere bedrijven of organisaties.

7 op de 10

grote Belgische bedrijven zoekt partners in innovatie. I 27 I

Wandelende kennis

'Op kennis gebaseerd kapitaal' is een OESOmaatstaf die de verhouding meet van kenniswerkers ten opzichte van het totaal aantal jobs in een economie. Het gaat om kennis en vaardigheden die bij wijze van spreken elke ochtend en avond door de bedrijfsdeur wandelen. Die graad van ‘kenniskapitaal’ varieert in de groep van industrielanden tussen 13 en 28 procent. De VS hebben de meest kennisintensieve maakindustrie, bij de dienstensector doen de Scandinavische landen het uitstekend. 'De verschillen zijn vooral te verklaren door verschillen in technologische intensiteit, industriële specialisatie en de verschillende invulling van jobs', aldus de OESO. Tewerkstelling in industrie of diensten (in %) industrie diensten Ver. Staten 37 28 Frankrijk 32 31 Ver. Koninkrijk 31 32 Duitsland 30 26 België 28 28 Nederland 24 26

l Gedeelde visie l

Innovatieve economie zkt iconische rolmodellen Er is een culturele ommezwaai nodig om de innovatiedrang in Europa naar een hoger niveau te tellen. ‘We moeten ondernemers omarmen, zodat er inspirerende rolmodellen opstaan die tonen welke successen mogelijk zijn voor wie out of the box denkt.’ Dat zegt Martin Hinoul, Business Development Manager bij KU Leuven Research & Development. Een gesprek met Peter De Keyzer, hoofdeconoom van BNP Paribas Fortis.

Innovatie is een heel ruim begrijp. Hoe zou u innovatie omschrijven? Martin Hinoul: ‘Innovatie is de nieuwste vorm van competitiviteit. In de golden sixties konden we in België het verschil maken met onze hoge productiviteit, terwijl we een decennium later ook de productiekwaliteit moesten opdrijven om onze concurrenten voorop te blijven. We deden dat zonder problemen. In de jaren tachtig moesten we vooral heel flexibel zijn om te kunnen omgaan met de nieuwe vormen van kapitaal en technologie. Ook dat lukte vrij goed. Maar sinds het einde van de jaren negentig is innovatiekracht het belangrijkste competitieve wapen. En in Europa worstelen we daar toch wat mee.’ ‘Nochtans komt de volgende jaren 90 procent van onze economische groei van innovatie. Daarbij gaat het trouwens om veel meer dan alleen technologische innovatie. De meeste innovaties vinden plaats in marketing, organisatie en human resources.’ Welke strategie kan ervoor zorgen dat een sterke innovatiedrang deel uit-

maakt van het DNA van een samenleving? Martin Hinoul: ‘Als de leidende innovatieve regio’s iets gemeen hebben, dan is het wel de aanwezigheid van goede kenniscentra. Daarnaast moet je clusters bouwen rond bepaalde thema’s, om zo een hele grote zichtbaarheid te creëren. Je moet netwerken uitbouwen, internationale bedrijven aantrekken en de toegang tot de kapitaalmarkt faciliteren. Ook de levenskwaliteit – een goede gezondheidszorg en hoogstaand onderwijs – speelt een belangrijke rol bij het aantrekken van internationale toptalenten. En dan is er ook nog eens nood aan sterke individuen die door hun succes uitgroeien tot echte rolmodellen en zo ondernemerschap stimuleren.’ Loopt het daar bij ons toch niet te vaak fout? Want als succesvolle ondernemers in ons land hun bedrijf verkopen, gaat het in de media bijna alleen maar over de belastingen die ze al dan niet betalen. Springen we in Europa niet verkeerd om met succes?

ER ZIJN DUS NOG GENOEG NICHES WAARIN WE WERELDTOP KUNNEN ZIJN. Martin Hinoul

I 28 I

Martin Hinoul: ‘In Europa focussen we nog te vaak op het behoud van wat we hebben. Kijk maar naar hoe Europa omspringt met een bedrijf zoals Uber, dat de traditionele taxibedrijven het vuur aan de schenen legt. Het heeft een marktkapitalisatie van 42 miljard dollar en zal dus heus niet meer verdwijnen. En toch proberen we Uber krampachtig de toegang tot de Europese markt te ontzeggen. Dat is totaal verkeerd. We maken dezelfde fout als toen Google, Facebook, Apple en Amazon in hun kinderschoenen stonden. Europeanen keken heel meewarig naar die bedrijven, zonder te geloven dat uit die ondernemingen totaal nieuwe industrieën zouden ontstaan. Maar intussen zijn die Amerikaanse bedrijven wel uitgegroeid tot billion dollar companies waar we in Europa alleen maar van kunnen dromen.’ Komt die afwachtende houding niet voort uit de angst dat de nieuwe industrieën een bedreiging vormen voor de jobs van heel veel mensen? Martin Hinoul: ‘Elke job met een hoge toegevoegde waarde creëert vier à vijf indirecte jobs. Dat zie je al in een stad zoals Leuven, waar de aanwezigheid van de universiteit en kenniscentra ook zorgt voor een grotere tewerkstelling in hotels, restaurants en taxibedrijven. Je creëert geen werkgelegenheid door innovatieve industrieën een halt toe te roepen, maar net door ze te omarmen. We moeten

drijven. Alleen bestaan er naast die instellingen nog eens 200 andere die ook moeten bijdragen aan innovatie. En die kunnen we beter opdoeken, want daardoor is ons innovatiebeleid veel te fragmentarisch.’

Peter De Keyzer en Martin Hinoul: ‘We moeten aanvaarden dat onze economie verandert, want groei zal niet meer komen van de assemblage van auto’s of het smelten van staalplaten.’

aanvaarden dat onze economie verandert, want de economische groei zal niet meer komen van de assemblage van auto’s of het smelten van staalplaten.’ Hoe groot is de rol van de overheid? Doet zij genoeg om innovatie te ondersteunen? Martin Hinoul: ‘De overheid doet enkele

hele goede dingen. Het agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie (IWT) is een belangrijke motor voor de innovatiekracht in het land. Flanders Investment & Trade (FIT) is een enorme steun voor bedrijven die willen investeren in het buitenland. Of Participatiemaatschappij Vlaanderen (PMV) is een goede tool om te investeren in innovatieve be-

I 29 I

We weten dat innovatie broodnodig is en dat we in onze maatschappij nood hebben aan een cultuuromslag. Wat is de kans dat we daar geraken? Martin Hinoul: ‘Het is vijf voor twaalf. We kunnen het ons in Europa niet veroorloven om te talmen, want de concurrentie woedt harder dan ooit tevoren. En we hebben belangrijke troeven: onze technologie is ijzersterk, het onderwijs is nergens beter en de hele wereld benijdt onze gezondheidszorg. Maar we moeten dringend nadenken over de domeinen waar we de komende vijf jaar economische groei en tewerkstelling willen creëren. Zo schuilt er nog een gigantisch potentieel in eHealth, de sector voor telecomtoepassingen in de gezondheidszorg. Ook de mechatronica biedt ontzettend veel mogelijkheden. Die discipline is een combinatie van mechanica, elektronica en robotica. Ook 3D-printing is een potentiële multibillion industry, eentje waar we in Vlaanderen met Melotte, LayerWise en Materialise al enkele hele sterke bedrijven in huis hebben. Er zijn dus nog genoeg niches waarin we wereldtop kunnen zijn.’

Iedereen

wint

DE BESTE INNOVATIES KOMEN VOORT UIT BIZARRE VERBANDEN. Kaat Peeters, Directeur Sociale Innovatiefabriek

EnergyBook is een project waarbij buurtbewoners rond een school samen een coöperatieve oprichten. Die coöperatieve investeert in energiebesparende maatregelen voor de school van haar buurt. Gevolg? Iedereen wint. De energiefactuur van de school daalt. Zo komen er fondsen vrij voor de aandeelhouders van de coöperatieve om andere buurtproblemen aan te pakken. Het project is een samenwerking tussen het bedrijfje Ilanga, de Bond Beter Leefmilieu, met steun van het Vlaams Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie. EnergyBook is een mooi voorbeeld van sociale innovatie. Want sociale innovatie gaat over vernieuwende oplossingen voor maatschappelijke problemen als armoede, eenzaamheid, vergrijzing, klimaat … De Sociale Innovatiefabriek wil daarbij hefbomen leveren. Dat kan aan individuen zijn, aan maatschappelijke organisaties of aan bedrijven. Onze belangrijkste functie is die van matchmaker - spelers en partijen aan elkaar koppelen. Vaak is dat een doorslaggevend stukje van de puzzel: de juiste verbanden leggen om de doorstart te kunnen maken. In onze maatschappij, in industrie en onderwijs werken we allemaal zo graag in onze eigen kokertjes. Mensen kennen elkaar niet. En daarom zorgen wij voor linken en matchen. Wij zijn niet alleen daarin. Internationaal is een beweging aan de gang. Mensen willen processen en oplossingen echt uitwerken. De sense of urgency leeft bij meer en meer mensen. Vroeger raakte het ons minder, vandaag is het geen ver-van-mijnbedshow meer. En ook: de apathie van ‘het lukt toch niet’ heeft zijn tijd gehad. We beseffen dat we over mentale en sectorale grenzen moeten kijken. Kijken naar oplossingen, schotten doorbreken en atypische samenwerkingen kansen geven. Want de beste innovaties komen voort uit bizarre verbanden. Neem het voorbeeld van de Social Impact Bonds, een vernieuwend model van financiering. Je hebt drie partijen: een investeerder, een sociale organisatie en de overheid. Een project rond jeugdwerkloosheid heeft bijvoorbeeld moeite om subsidies te vinden. Een privé-investeerder schiet de fondsen voor, en neemt dus eigenlijk het risico op zich. Zodra het project zijn impact bewezen heeft, en de concrete besparingen bewezen zijn, betaalt de overheid de investeerder terug. Met Social Impact Bonds wordt vandaag wereldwijd geëxperimenteerd. Ook in het Brusselse loopt nu al zo’n project. Er beweegt dus heel wat. Maar er is ook nog veel werk. Overheden moeten ruimte geven aan experimenten. Sociale ondernemingen die subsidies nodig hebben, en niet binnen de kaders van één specifiek beleidsdomein werken (milieu, jeugd, welzijn), staan voor een zware zoektocht. En we moeten internationaal denken. Goede oplossingen die wij bedenken, moeten we ook naar het buitenland verspreiden. Dat gebeurt nu nog maar met mondjesmaat. Want het leeft echt, ook bij bedrijven. Ze zijn nieuwsgierig, ondersteunen, maken fondsen vrij. Sociale innovatie is geen marketingstunt meer, maar een wezenlijk onderdeel van het bedrijf. Vanwaar die ommekeer? Omdat bedrijven bestaan uit mensen. En we voelen allemaal de sense of urgency. || Kaat Peeters, Directeur Sociale Innovatiefabriek

Wat biedt een ecosysteem voor innoverende bedrijven?

Waar vinden beginnende ondernemers toegang tot specialisten?

Chat met Olivier Peeters, voorzitter Co.Station Brussels en Baudouin de Troostembergh, ceo Co.Station Brussels

Stel uw vraag over coworking in het digitale tijdperk op 21 april 2015 om 12u online via www.tijd.be/BNK of volg ons via twitter @BNK_Bank

IN EEN WERELD IN VERANDERING,

ONTSTAAT MEERWAARDE WAAR IDEEﾃ起, MENSEN EN MIDDELEN ELKAAR ONTMOETEN.

HOME FOR INNOVATION Met dit initiatief bieden we medewerkers de middelen en stimuleren we ze om met ideeﾃｫn te komen die de rol van de bank doen evolueren.

CO.STATION Met onze participatie in deze accelerator willen we jonge bedrijven met een prototype (scale-ups) een boost geven met fysieke co-working ruimtes, academische opleiding, coaching, praktische knowhow en contacten.

INNOVATION HUBS BNP Paribas Fortis is er ook voor de bedrijven van morgen. Deze start-ups en scale-ups (jonge bedrijven met een prototype) kunnen terecht in 8 Innovation Hubs gespreid over het hele land waar experts paraat staan om hen in hun groei te begeleiden.

MYMICROINVEST Via MyMicroInvest reiken we ook niet-traditionele financieringsoplossingen aan. Crowdfunding garandeert immers groei, zowel aan de betrokken ondernemers als aan de maatschappij.

KATALYSATOR ZIJN VOOR INNOVATIE EN IDEEﾃ起 HELPEN MOGELIJK MAKEN, DAT IS WAAR BNP PARIBAS FORTIS VOOR STAAT. bnpparibasfortis.com/nl/onze-innovaties

De bank voor een wereld in verandering