Envue 36: Ayez confiance en l’avenir numérique

édition 36

U n e i n i t i a t i v e d ’ E Y e n p a r t e n a r i a t a v e c E C H O CO N N E C T e t T I J D CO N N E C T | 1 8 n o v e m b r e 2 0 1 6

Ayez confiance en l’avenir numérique Big Data, intelligence artificielle, Internet des objets: ces tendances déplacent le centre de gravité de la révolution numérique du consommateur vers l’entreprise. Dans une analyse stratégique détaillée, nous esquissons les promesses et menaces que cette révolution représente pour votre société. Nous étudions également un nouveau modèle d’innovation apparu dans l’industrie manufacturière, jetons un œil sous le capot d’Urban Crops, une start-up très originale, et examinons l’importance du Revenue Leakage et du respect de la confidentialité des données. Votre entreprise estelle prête pour cet avenir numérique?

Des questions sur ce sujet? Souhaitez-vous consulter ce dossier en ligne? www.lecho.be/envue Christian Jourquin, Bert Baeck et Thierry Mortier © Studio Dann

L’innovation numérique dans l’industrie

Analyse de votre chiffre d’affaires

Le numérique peut lui aussi être sûr

La robotisation chez Urban Crops

Stratégie d’innovation

Promesses et menaces du numérique "Si nous voulons éviter une délocalisation de l’industrie européenne en Asie, nous devons profiter de la transformation numérique pour développer une avance concurrentielle", préRudi Braes, CEO et vient Christian Jourprésident d’EY Belgique quin dans ce cahier. et Pays-Bas L’ancien CEO de Solvay livre ainsi une synthèse parfaite des promesses et défis de la révolution numérique. Big Data, intelligence artificielle et Internet des objets offrent des possibilités inédites. Ceux qui exploitent au mieux la technologie numérique peuvent élaborer un portefeuille de produits et services à plus forte valeur ajoutée. Et ainsi opérer la transition de l’industrie manufacturière vers l’industrie des services. Les innovations potentielles sont également innombrables en matière de processus. Dans le futur environnement de production, l’automatisation intelligente et le décryptage des flux de données engendrent des gains d’efficacité et des économies de coûts inconnus à ce jour. Bien entendu, la révolution numérique apporte son lot de menaces. Vitesse d’exécution et flexibilité n’ont jamais été aussi importantes en cette époque troublée. Vous devez anticiper, sous peine d’être rattrapé par la concurrence. La cybersécurité aussi constitue un défi majeur. Négligez-la et les conséquences pourraient être dramatiques. En fin de compte, l’innovation exige toujours un changement, et tout changement implique un risque entrepreneurial. La difficulté consiste à gérer ce risque au mieux. Seules les entreprises qui inscrivent la créativité numérique dans leur ADN survivront à la révolution numérique. Vous désirez faire partie des leaders de demain? Faites-en votre priorité dès aujourd’hui.

L’innovation numérique en dehors de l’entreprise Des tendances comme l’internet des objets, l’intelligence artificielle et les Big Data placent aujourd’hui l’industrie face à la révolution numérique. À quoi ressemblera l’environnement de production de demain? Comment faire en sorte que start-up et valeurs sûres se retrouvent dans un modèle d’innovation qui suscite l’adhésion de toutes les parties prenantes, tout en apportant une plus-value et une différenciation tangibles? Autant de questions que nous avons posées à Christian Jourquin (ancien CEO de Solvay), à Bert Baeck (fondateur et CEO de TrendMiner) et à Thierry Mortier (associé et IT Advisory Leader chez EY).

Des questions sur ce sujet? Vous souhaitez également consulter ce dossier en ligne? www.lecho.be/envue

CONNECT

L’IMPACT DE LA RÉVOLUTION NUMÉRIQUE SUR L’INDUSTRIE

PRÉAMBULE

Une initiative d’EY en partenariat avec

Stratégie d’innovation

Supplément en collaboration avec EY

Thierry Mortier, associé EY Advisory Andy Deprez, associé EY Advisory Steve Vandersteen, director EY Advisory Yannick Grécourt, associé EY Financial Services Sylvie Borremans, manager EY Advisory Bart Dumon, associé EY Financial Services Frank De Jonghe, associé EY Financial Services Filip Bogaert, associé EY Financial Services Bernard Ghigny, associé EY Financial Services

La révolution numérique atteint sa vitesse de croisière. Quel en est l’impact sur l’industrie? Christian Jourquin: "Voici 20 ans, les tendances étaient très claires dans l’industrie. L’avenir des activités était facile à prévoir. J’appelle cela le ‘modèle de la charrue’: tout va en ligne droite. Aujourd’hui, ce n’est plus du tout le cas. La bombe à fragmentation des nouvelles technologies a explosé. Certaines entreprises armées d’un modèle économique disruptif porté par la numérisation, comme Uber et Airbnb, sont très visibles. Mais quel sera l’impact de cette technologie sur l’industrie automobile et sur celle du tourisme? Personne ne sait à quoi ressemblera son modèle économique dans 10 ans." Bert Baeck: "En tant que start-up, nous avons vu comment la vague d’économies de ces dernières années a obligé l’industrie à se concentrer sur son efficacité: il s’agit désormais d’agir plus vite et de prendre de meilleures décisions avec moins de gens. Cela contraint à innover en dehors du cadre existant. Et on en arrive très vite à la révolution numérique comme fer-de-lance."

Editeur responsable : Stefan Olivier, associé EY Réviseurs d’entreprise Coordination EY: Anne-Sophie Jaspers, Jan-Peter Eerdekens www.ey.com/be/envue Suivez EY sur : Tél. : 02 774 91 11

twitter.com/EY_Belgium facebook.com/eybelgium

et connectés. Tous les ménages seront raccordés à un ‘smart grid’ de flux d’énergie et de contrats. Le consommateur choisira le fournisseur le plus intéressant pour chaque situation; il sera lui-même producteur d’électricité ou rémunéré pour stocker de l’énergie excédentaire dans la batterie de sa voiture électrique. Ajoutez-y une couche d’intelligence artificielle et vous obtenez une infinité d’applications. Par exemple, les apps qui permettent d’allumer et d’éteindre des appareils électroménagers à distance."

Jourquin: "De jeunes entreprises hyperspécialisées comme TrendMiner doivent faire le lien entre les nouvelles idées et l’industrie traditionnelle. Pour cette dernière, le grand défi consiste à créer des possibilités de collaboration avec de telles entreprises."

Futur À quoi ressemblera l’entreprise industrielle dans 10 ans? Thierry Mortier: "L’internet des objets, les Big Data et l’intelligence artificielle: autant de grandes tendances auxquelles il est impossible d’échapper. Elles transformeront l’entreprise industrielle en un environnement où des appareils et robots intelligents, connectés, généreront un énorme flux de données. Celui-ci sera interprété par l’intelligence artificielle et, si nécessaire, soumis au jugement humain. Un tel système permettra par exemple de disposer de pompes capables de tourner plus longtemps sans erreurs et en nécessitant moins d’entretien. Cette révolution est moins ‘sexy’ dans l’industrie manufacturière. Son impact n’en sera pas moins considérable."

Une réalisation de Mediafin Publishing Coordination : Tim De Geyter, Veronique Soetaert Rédaction : Mediafin Lay-out: Sieber Bulteel Photographes : Frank Toussaint, Studio Dann, Jan Locus Info? publishing@mediafin.be

Christian Jourquin, Bert Baeck et Thierry Mortier

Baeck: "L’environnement de production volera comme un avion. Le vol s’effectuera automatiquement, mais un nombre réduit de personnes garderont l’ensemble des paramètres à l’œil, anticiperont les problèmes et interviendront si nécessaire. La machine se concentrera sur la reconnaissance de modèles, sur des calculs rapides et compliqués, et sur l’analyse et la présentation des données. L’humain, quant à lui, se consacrera à la créativité, à l’intuition et à la prise de décision. Bref, au ‘management by exception’ d’une foule de robots et d’appareils connectés." Mortier: "Observez le secteur des services aux collectivités. La législation environnementale condamne ces entreprises à se réinventer. L’avenir, c’est le réseau intelligent, le ‘smart grid’, avec des compteurs et des appareils électroménagers intelligents

Personne ne sait à quoi son modèle économique ressemblera dans 10 ans. Christian Jourquin, ancien CEO de Solvay

Jourquin: "Le modèle économique évolue aussi dans l’industrie chimique. Au lieu de vendre des palettes de produits génériques, les grandes firmes déploie des solutions chimiques complètes pour des applications spécifiques à haute valeur ajoutée, avec une série de services en plus. Le mot-clé, c’est la différenciation. Je pense notamment aux produits spécialisés que Solvay développe spécifiquement pour les industries aéronautique et automobile."

Transformation Quels sont les processus de transformation indispensables pour permettre à l’entreprise industrielle de demain de se développer? Mortier: ‘"Les grandes percées dont on observe véritablement l’impact n’ont pas encore eu lieu dans l’industrie manufacturière. Les nouvelles technologies ne manquent certes pas, mais la révolution numérique dans l’industrie exige un écosystème de start-up au sein desquelles la technologie peut mûrir. Un tel écosystème existe aujourd’hui en Belgique, ceci dit. TrendMiner en est un bon exemple."

Supplément en collaboration avec EY

Jourquin: "Les décisionnaires des grandes entreprises, très compétents en matière de maîtrise des risques, le sont parfois moins lorsque s’agit d’imaginer des solutions innovantes. Ce n’est pas uniquement lié à la taille de l’entreprise, mais aussi à l’âge du manager ou de l’entrepreneur. Il faut rester à l’écoute de la jeune génération qui a grandi au cœur même de la révolution numérique. Chez Solvay, je visitais très souvent des sites de production. Ce sont les discussions que j’ai menées avec les jeunes ingénieurs sur le terrain qui m’ont le plus appris. Les grandes entreprises ne pourront survivre avec des innovations exclusivement développées en leur sein. En outre, les collaborations avec de petits partenaires innovants permettent de sous-traiter une partie du risque. Toutefois, il manque encore une dose d’audace: trop souvent, on se contente de réaliser quelques essais, de sortir un peu les antennes, et l’on a peur de se lancer."

aux collectivités, avec un projet lié au rechargement sans fil des smartphones. Un excellent projet, mais au moment de le déployer, il a capoté. Ce service exigeait un changement trop important sur le terrain, qui n’a pas été intégré dans le processus."

Baeck: "Une start-up doit pouvoir fournir aux entreprises industrielles une véritable valeur ajoutée dans une telle collaboration. Les idées ne suffisent pas – de trop nombreux starters se laissent encore prendre à ce piège! Or, si vous contribuez réellement à réduire les coûts ou à accroître l’efficacité, il est aujourd’hui possible d’approcher Total et Solvay. Auparavant, ces groupes n’acceptaient de discuter qu’avec de grandes marques comme Oracle et IBM; désormais, ils font preuve d’une plus large capacité d’écoute."

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Stratégie d’innovation

La collaboration entre les acteurs industriels et les start-up représente le modèle d’innovation du futur.

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Salariés: 35 Clients: 30% des 50 plus grandes entreprises chimiques, dont Total, Solvay, BASF et Umicore Bureaux: Hasselt (siège), Rotterdam, Cologne, Houston Chiffre d’affaires: Non publié. La valeur contractuelle des commandes a triplé cette année Fonds propres: 6 millions d’euros ont été collectés cette année Investisseurs: Fortino Capital, LRM, PMV, KU Leuven, Innovation Fund Entreprise-mère: TrendMiner SA CEO et cofondateur: Bert Baeck

Quels sont les principaux défis d’une collaboration entre une entreprise industrielle et un starter? Baeck: "Une start-up qui souhaite innover avec son client doit être suffisamment agile. Souvent, nous ignorons ce qui sortira de la collaboration; il s’agit d’apprendre, de tomber et de se relever. Si l’on fait preuve de la flexibilité nécessaire, une solution émerge souvent qui n’est pas celle envisagée au départ. Lorsqu’on lance quatre projets, un seul peut-être sera couronné de succès… mais vous apprendrez énormément des trois autres! Les grandes entreprises doivent accepter cette manière de travailler."

Thierry Mortier, associé chez EY Mortier: "Le modèle de collaboration entre partenaires industriels et start-up en est encore à ses balbutiements. C’est pourtant le modèle du futur, et la raison pour laquelle nous avons rassemblé autour d’une table une start-up, un industriel et un consultant." "Car EY a sa place dans cette évolution. Grâce à notre connaissance très spécifique de l’industrie, nous pouvons être utiles lorsqu’il s’agit de réunir les bons acteurs dotés de la bonne mentalité. Nous pouvons offrir aux start-up un accès à nos contacts au sein des directions de très nombreuses entreprises. En retour, nous mettons ces grandes entreprises en contact avec les starters les moins risqués, et les aidons à choisir entre une collaboration autour d’un projet, une joint-venture et une

Mortier: "Lors des transformations fondamentales, on voit un nombre croissant de grandes entreprises développer des équipes satellites hybrides, composées d’une combinaison de collaborateurs propres et de start-up. Nous avons travaillé ainsi pour la banque numérique. Une fois les solutions parvenues à maturité, il est possible de les autonomiser ou de les rapatrier dans l’environnement existant." "Ce processus d’incubation jusqu’à l’intégration sur le terrain doit faire l’objet d’un accompagnement très étroit, sans quoi il est condamné à échouer. J’ai vu cela dans une entreprise de services

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Baeck: "Les projets à forte valeur ajoutée pour l’entreprise ne créent pas nécessairement de valeur ajoutée pour les personnes actives sur le terrain, en effet. Pour ces dernières, le changement constitue un risque considérable. Vous devez en tenir compte dans la phase de développement, au risque de devoir faire une croix sur votre innovation."

TRENDMINER MISE SUR LE LONG TERME TrendMiner a été créée en 2008, en tant que spin-off de la KUL, sur la base de recherches consacrées à la façon de transformer les données générées par les machines en informations utiles. Les compétences de Bert Baeck, son CEO, et de son équipe se situent au carrefour des Big Data, du machine learning et de l’industrie des processus. Après plusieurs implémentations réussies – mais à trop forte intensité de main-d’œuvre – de son premier produit, Bert Baeck a changé son fusil d’épaule: les services doivent pouvoir être mis en œuvre avec une rapidité et une simplicité accrues. Après de nouveaux développements et une injection de capitaux de 6 millions d’euros par la fine fleur des fournisseurs de capital-risque belges, la première version mature de TrendMiner a été déployée sous la forme d’un produit en trois volets. D’abord et avant tout, un moteur de re-

cherche est greffé sur le flux de données généré par les capteurs de toutes les machines connectées dans un environnement industriel. Pour le client, ce système est source d’économies de coûts, notamment par sa capacité à prévoir les défaillances des machines et les problèmes de production. Le deuxième volet assure le stockage, sous forme numérique, des connaissances humaines présentes dans l’environnement, afin qu’elles puissent être ajoutées en tant qu’intelligence au système. Enfin, le volet monitoring permet au client de visualiser tous les paramètres et modèles en temps réel et d’être prévenu en cas de problème imminent. Le succès de TrendMiner ne s’est pas fait attendre. Sur les 50 plus grandes entreprises chimiques du monde, 30% le font tourner sur au moins un de leurs sites. Une bonne raison, pour Bert Baeck, de refuser l’offre alléchante d’un repreneur américain. Car TrendMiner mise sur le long terme. Une condition sine qua non lorsqu’on nourrit l’ambition de devenir le Google de l’industrie des processus.

Stratégie d’innovation

acquisition. Nous pouvons soutenir le projet d’innovation en soi, mais également la transformation plus large qu’engendrent un grand nombre de ces projets." "Nous appliquons cette stratégie d’innovation au sein d’EY. Nous disposons d’un programme d’innovation interne dans le cadre duquel nous encourageons l’intrepreneuriat de nos collaborateurs. Mais nous innovons aussi en collaboration avec de plus petits partenaires externes. Nous évoluons ainsi vers une plateforme qui intègre les applications les plus intéressantes de ces acteurs extérieurs."

EXECUTIVE SUMMARY

Baeck: "Les services que proposent les starters sont souvent très novateurs. Par définition, il n’existe aucun budget pour de tels services. Vous devez donc trouver quelqu’un, dans l’entreprise, qui ose s’exposer pour vous. La peur de l’échec est encore trop présente dans l’environnement industriel! Tout le concept du ‘failing forward’ – l’idée de progresser en tirant les enseignements de ses erreurs – est crucial dans l’innovation disruptive. Plus vous échouez, corrigez et réessayez rapidement, plus vous réussirez rapidement." Jourquin: "La peur de l’échec est effectivement très répandue. Les entreprises ont besoin d’accumuler de l’expérience de projets de transformation internes réussis avant de s’engager avec des parties externes. Le starter, de son côté, doit, s’il veut gagner la confiance d’une grande entreprise, présenter des projets déjà couronnés de succès. L’aspect relationnel est tout aussi primordial: je ne veux pas m’engager avec TrendMiner, mais avec M. Baeck. Si j’ai le sentiment qu’il fait partie de mon entreprise, nous sommes sur la bonne voie." "Les pouvoirs publics ont, dans ce cadre, un rôle à jouer. La Chine s’avère très compétitive dans l’industrie manufacturière, surtout en matière d’économies sur les coûts. Si nous jouons pleinement la carte de la différenciation et de l’innovation, nous aurons encore une chance de rester compétitifs. Mais dans ce cas, il est urgent que l’Europe mette au point une politique industrielle forte."

Le concept du ‘failing forward’ – l’idée de progresser en tirant les enseignements de ses erreurs – est crucial dans l’innovation disruptive. Bert Baeck, CEO et cofondateur de TrendMiner

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L’Internet des objets, les Big Data et l’intelligence artificielle vont transformer l’industrie manufacturière.

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Demain, l’environnement de production se composera de robots et de machines connectés, dirigés par une intelligence artificielle. L’homme n’interviendra qu’en cas de problème.

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Le modèle d’innovation du futur sera fondé sur la collaboration entre les acteurs industriels et un écosystème de start-up.

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Les grandes percées doivent encore s’imposer dans l’industrie manufacturière, et l’industrie vaincre son manque d’audace.

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Plus on échoue et réessaie rapidement, plus on réussit rapidement. C’est le modèle du "failing forward".

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Les bonnes idées ne suffisent plus pour les start-up: elles doivent apporter une véritable valeur ajoutée.

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Les projets qui engendrent une forte valeur ajoutée dans l’entreprise n’en apportent pas nécessairement aux collaborateurs sur le terrain. Tenez-en compte dans la phase de conception.

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Les consultants peuvent réunir les acteurs adéquats, soutenir le trajet d’innovation et favoriser une transformation plus large.

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Gestion financière

ANALYSE DE VOTRE CHIFFRE D'AFFAIRES

Colmater les fuites © Shutterstock

400 millions € Ce que coûtent chaque année les pertes invisibles de chiffre d'affaires à nos 500 plus grandes entreprises.

Les fuites de chiffre d’affaires se composent en majeure partie de montants en soi négligeables. Individuellement, ces manques à gagner passent totalement inaperçus; ensemble, ils absorbent une part significative des revenus. Comment colmater ces fuites? "Les pertes de chiffre d’affaires, ou ‘revenue leakages’, sont généralement la somme de petites erreurs qui ont échappé à des contrôles pourtant nombreux, systèmes ERP automatisés et autres audits", définit Steve Vandersteen, directeur Revenue Leakage chez EY. Leur cause la plus évidente est une erreur humaine, telle que le double enregistrement d’une facture entrante. Elles peuvent également trouver leur origine dans un problème de processus opérationnel, par exemple lorsqu’une remise fournisseur n’est pas intégrée dans le programme de facturation. "Toutes ces petites fuites représentent rapidement 5% des cashflows opérationnels", chiffre Steve Vandersteen. "Certaines entreprises acceptent ce risque… mais il est possible de réagir autrement."

La chasse aux pertes de chiffre d’affaires

Steve Vandersteen director Revenue Leakage T. 02 774 64 34 steve.vandersteen@be.ey.com Sylvie Borremans operational manager Revenue Leakage T. 02 774 62 35 sylvie.borremans@be.ey.com

Pour détecter les fuites de chiffre d’affaires, les colmater, récupérer le manque à gagner et les éviter pour de bon, l’équipe de Steve Vandersteen travaille en quatre phases. "D’abord, nous détectons les fuites de chiffre d’affaires en comparant les données historiques des factures et des relations commerciales avec ce qui figure dans la comptabilité", détaille Sylvie Borremans, operational manager Revenue Leakage chez EY. "Ensuite, nous identifions les endroits où des erreurs ont été commises et cartographions les manquements des processus. Nous introduisons des solutions structurelles et renouvelons les processus afin d’éviter les pertes pour de bon." Il peut s’agir d’un nouveau système informatique qui permet à tous les départements d’accéder à des données de facturation cruciales, ou d’un logiciel qui prévient une double comptabilisation. Les collaborateurs sont formés à exécuter les contrôles nécessaires. "Bien entendu, nous partons également à la chasse à l’argent qui s’est échappé", poursuit Sylvie Borremans. "Dans trois quarts des cas, le manque à gagner est rapidement remboursé. Les pertes importantes exigent un peu plus de négociations. Dans ce cas, nous pouvons par exemple élaborer un arrangement commercial." La procédure de Revenue Leakage se conclut par un rapport détaillé qui permet au management de mesurer précisément la plus-value de ce service.

Une exigence de transparence Pour détecter et éliminer toutes les fuites, il est nécessaire d’analyser entièrement l’entreprise et ses processus. L’analyse ne peut se limiter au département financier et doit notamment inclure les ventes et la logistique. Une fuite peut trouver sa source n’importe où! Il s’agit peut-être d’une simple erreur de saisie dans le logiciel de facturation. Ou de modalités tarifaires particulières qui sont restées bloquées dans la boîte de messagerie d’un acheteur. Ou encore du nonrespect de dispositions contractuelles avec un client ou un fournisseur. Une transparence totale est dès lors indispensable. "L’expérience révèle que presque toutes les entreprises sont confrontées à des pertes de chiffre d’affaires", reprend Steve Vandersteen. "Il vaut assurément la peine d’analyser en profondeur sa gestion financière. C’est la seule manière, pour un entrepreneur, d’avoir la certitude qu’il ne perd pas un centime."

Trois modèles de collaboration 1

Out-sourced: pour l’analyse d’un élément de l’entreprise. Vous ne payez qu’un pourcentage sur les revenus récupérés.

Co-sourced: si vous voulez contrôler plus d’un élément, vos collaborateurs coopèrent avec nos experts. Il vous en coûtera des frais de projet et une partie des recettes récupérées.

In-sourced: nos experts travaillent sur place, sous votre autorité. Vous les rémunérez à un tarif journalier, complété d’une commission sur les sommes récupérées.

Cybersécurité

Supplément en collaboration avec EY

OPPORTUNITÉS ET MENACES

Menaces numériques

Le numérique peut lui aussi être sûr Le monde numérique est une réalité. Les connexions entre les entreprises, les collaborateurs et les clients connaissent une croissance exponentielle. Cette évolution est porteuse d’une foule d’opportunités intéressantes mais aussi de nouvelles menaces. Comment les aborder au mieux?

La course à la numérisation comporte aussi sa part d’ombre. De nombreux risques sont sous-estimés. Les entreprises réalisent souvent trop tard que le monde numérique ouvre également des possibilités pour les criminels. En outre, la connectivité entre les personnes, les organisations et les objets révèle chaque jour de nouveaux effets secondaires complexes et imprévus. Le défi est double. Des tierces parties aux intentions malveillantes lorgnent vos actifs numériques. Et en interne, la sécurité est encore traitée avec trop de légèreté.

1.900

milliards valeur ajoutée totale de données dans le monde

Opportunités numériques

L’internet des objets

milliards

Big Data

Besoin de 50% de budget en plus

2.000

milliards

Phishing

d’utilisateurs actifs de médias sociaux

2.000

milliards de potentiel commercial : L’intelligence artificielle arrive à maturité

La croissance exponentielle du trafic de données ouvre la porte à innombrables possibilités d’application encore inconnues. Les entreprises capables de transformer les montagnes de données collectées en informations et connaissances utiles sont les gagnantes de demain. 81% des entreprises estiment que l’analyse des données doit être au cœur de toutes leurs décisions (EY) Cette année, le trafic internet dépassera pour la première fois un zettaoctet, soit mille milliards de milliards d’octets (Cisco) 90% de toutes les données ont été générées ces deux dernières années (IBM)

En 2015, les principales menaces étaient le phishing et le malware. En 2014, il s’agissait de la fraude et du vol d’informations financières et de propriétés intellectuelles. Une évolution notable en perspective, mais qui ne reflète pas totalement la réalité.

des appareils qui seront connectés dans un futur proche ne le sont pas aujourd’hui

d’appareils seront connectés à l’internet en 2020

Dans 10 ans, la moindre cafetière, lampe ou machine sera connectée à l’internet et fournira des informations en temps réel via d’innombrables capteurs. Avec la baisse constante du prix de ces derniers, des connexions et d’autres technologies, le potentiel de l’internet des objets en matière d’applications innovantes est virtuellement infini. 99% des appareils qui seront connectés dans un futur proche ne le sont pas aujourd’hui (Cisco) En 2020, 26 milliards d’appareils seront connectés à l’internet (Gartner) L’internet des objets générera une valeur ajoutée mondiale de 1.900 milliards de dollars en 2020 (Gartner)

La Global Information Security Survey 2015 d’EY analyse la perception des plus grandes menaces et vulnérabilités en matière de cybersécurité. En 2015, l’inattention des collaborateurs ainsi que les contrôles ou architectures de sécurité informatique datés étaient considérés comme les principales vulnérabilités. Une préoccupation nettement moins marquée qu’en 2014. Peut-être un indice qu’à leurs yeux, les organisations couvrent mieux leur vulnérabilité. Vulnérabilités Collaborateurs inattentifs (18%) Contrôles ou architectures de sécurité informatique datés (34%) Accès non autorisé aux données (10%)

Insuffisamment protégés

Le monde numérique fourmille d’occasions d’innover. Nouveaux modèles d’affaires et technologies permettent de créer des marchés et produits neufs, de mieux comprendre vos clients, de développer des manières inédites d’entrer en contact avec eux. L’avenir de vos activités sera notamment dicté par les tendances suivantes.

En externe

estiment que l’analyse des données doit être au cœur de toutes leurs décisions

Malware

Menaces Phishing (19%) Malware (16%) Menaces dites "de jour zéro" (des failles pour lesquelles il n’existe pas encore de protection) (10%)

En interne Vous souhaitez opérer de manière plus sûre et plus durable dans l’univers numérique? Votre première tâche consiste à analyser l’activité de votre organisation sous l’optique des cyberrisques. Trop peu d’entreprises s’y attellent, comme le révèle l’enquête d’EY. Elles prennent trop peu de mesures pour appréhender un contexte numérique complexe. Ainsi, à peine un tiers des entreprises pensent être capables de remarquer une cyberattaque sophistiquée. Les principaux problèmes internes À peine 12% des entreprises interrogées se sentent suffisamment protégées Selon 69% d’entre elles, une protection suffisante exigerait une augmentation du budget de plus de 50% Quelque 49% des organisations sondées ne disposent toujours pas de Security Operations Center (SOC)

Vers une défense active Pour les entreprises, la cybersécurité est fondamentalement une activité défensive. Ne restez toutefois pas les bras croisés. En agissant maintenant, vous pourrez rétablir l’équilibre et créer un environnement sûr et durable pour vos données. Voici les trois étapes d’une défense active:

Autres tendances numériques Les nouvelles tendances numériques sont innombrables. Les entreprises qui choisissent les tendances gagnantes et déploient intelligemment les nouvelles technologies acquerront un net avantage concurrentiel. Les meilleures sociétés inspirent leurs collaborateurs à investir de manière optimale leurs connaissances et savoir-faire numériques au profit de l’entreprise. Bring your own device: en 2017, la moitié des employeurs feront appel aux appareils mobiles de leurs collaborateurs (Gartner) Depuis 2014, on traite davantage de données dans le cloud que dans les centres de données traditionnels (Cisco) On recense aujourd’hui 2,3 milliards d’utilisateurs actifs des médias sociaux (We Are Social) L’intelligence artificielle arrive à maturité. Le CEO d’IBM y voit un potentiel commercial de 2.000 milliards de dollars.

1. Hiérarchiser les priorités. Inventoriez vos actifs numériques, collaborateurs et domaines d’activité les plus critiques et pondérez-les selon leur priorité. Mettez-vous dans la peau des cybercriminels pour comprendre ce que recherchent ceux qui s’attaquent à votre organisation. Vous pourrez ainsi développer une défense ciblée. 2. Renforcer. Identifiez les systèmes les plus vulnérables autour des principales cibles potentielles. Concentrez vos efforts sur le renforcement de vos points faibles. 3. Analyser. Cartographiez le paysage des menaces possibles. Cela vous permettra de lister les acteurs malveillants les plus probables et les méthodes les plus dangereuses. Vous établirez ainsi des scénarios qui permettront d’évaluer objectivement votre état de préparation. Toutes ces informations doivent être rationalisées et intégrées au pilotage de votre Security Operations Center. En renforçant votre équipe SOC, vous étendrez vos défenses de manière intelligente et identifierez vos adversaires potentiels. C’est la seule manière de neutraliser les menaces à temps.

Robotisation

Andy Deprez, Maarten Vandecruys et Piet Vanthemsche

VERS UN PROCESSUS DE PRODUCTION PLUS EFFICACE

Cultiver des légumes sous un éclairage LED Dans les fermes verticales d’Urban Crops, il est possible de cultiver de la salade, des radis et des aromates en permanence et en tout lieu. Grâce à la robotisation, aux ordinateurs climatiques et à l’éclairage LED, les plantes grandissent dans un environnement clos, sans subir l’influence de facteurs extérieurs comme la pluie et le vent. "En intégrant les connaissances des cultures, des machines et des logiciels, nous occupons une position unique,” indique Maarten Vandecruys, le fondateur. “Ceci dit, nous sommes des développeurs de systèmes, pas des maraîchers!" Le site d’expérimentation d’Urban Crops à Beveren-Leie tourne à plein régime. Du basilic, de la salade feuille de chêne, de la ciboulette et des radis y sont cultivés en plusieurs couches successives, sous la lueur rouge et bleu des lampes LED; un environnement clos minimise les influences externes, autant de sources de volatilité telles que la pluie et le vent. "Nous pratiquons la culture classique mais nous utilisons l’automatisation et l’éclairage LED afin de l’optimiser", souligne Maarten Vandecruys, fondateur d’Urban Crops. "De nombreuses start-up monitorent la pluie et la lumière du soleil en temps réel, mais demeurent tributaires de ces facteurs extérieurs", ajoute Andy Deprez (EY). "Elles suivent

Nous n’avons pas l’ambition de vendre des légumes ou des aromates: nous vendons des systèmes. Piet Vanthemsche, membre du conseil consultatif d’Urban Crops

toujours le modèle action-réaction. Avec ce système, cependant, tout est sous contrôle." Quel rôle joue EY dans ce cadre? "Nous contribuons à identifier et à couvrir les risques liés à la numérisation et à la robotique qui, pour les starters, peuvent se révéler fatals", répond Andy Deprez. Urban Crops n’a pas l’ambition de vendre des légumes ou des aromates, mais des systèmes où collaborent automatisation, approvisionnement en eau, climatisation et éclairage LED. "L’urban farming n’a certes rien de neuf, mais la singularité d’Urban Crops réside dans l’intégration de toutes les connaissances", embraie Piet Vanthemsche, membre du conseil consultatif d’Urban Crops. "Nous combinons les

Robotisation

ai immédiatement perçu les avantages. Les LED sont positionnées à proximité des plants et vous pouvez travailler en plusieurs couches."

connaissances des cultures à une longue tradition de construction mécanique et de gestion logicielle. Nous ne sommes pas des maraîchers mais des développeurs de systèmes." Urban Crops a déjà conçu plus de 60 recettes de plantes. "Nous avons intégré dans notre système les connaissances des cultures qui sont normalement enfouies dans la tête de l’agriculteur", indique Maarten Vandecruys. "D’un simple clic, nous pouvons modifier les paramètres climatiques de chaque culture: quantités, temps de pousse, rendement, etc."

Ferme verticale Avec ce système, Urban Crops entend apporter une réponse aux évolutions démographiques. "L’idée a mûri lorsqu’en 2012, nous avons lu un rapport des Nations unies", se souvient le fondateur. "En 2050, 9 milliards d’individus peupleront notre terre, et 70% d’entre eux vivront en agglomérations. Or, 80% des terres agricoles sont déjà utilisées. Il faut donc trouver une solution pour nourrir toutes ces bouches." C’est pourquoi Maarten Vandecruys a imaginé, avec Frederic Bulcaen, un modèle économique qui s’inscrit dans l’idée du farm-to-fork, c’est-à-dire du rapprochement de la consommation et de la production. Dans un premier temps, Maarten Vandecruys a étudié la faisabilité de la culture en toiture. Il en a analysé le modèle économique au sein de la Vlerick School. Sa conclusion? Cette solution souffre d’un manque d’extensibilité: non seulement les toitures doivent être vastes et robustes, mais les services urbanistiques doivent autoriser les cultures. "Lorsque, durant une conférence, j’ai entendu quelqu’un parler de l’utilisation de l’éclairage LED dans la culture, j’en

Robotisation

Supplément en collaboration avec EY

ra nk Tou ssain t

Applications industrielles

Nous avons intégré dans notre système les connaissances de cultures qui sont normalement enfouies dans la tête de l’agriculteur. D’un simple clic, nous pouvons modifier les paramètres climatiques de chaque culture. Maarten Vandecruys, fondateur d’Urban Crops

Urban Crops ne se voit pas comme un concurrent des agriculteurs classiques: "Nous ne pensons pas comme des agriculteurs mais comme des industriels." Maarten Vandecruys envisage surtout une application du système dans des zones où les besoins sont les plus marqués. "Des régions où la culture est difficile et où il faut beaucoup importer. Mais aussi les grandes villes où la distribution n’est pas optimale et où les systèmes de production locaux offrent une plus grande plus-value. Nous décelons également de la valeur ajoutée dans les zones temporaires, telles que les camps de réfugiés et les bases militaires, où une alimentation de qualité est nécessaire. Sans oublier l’industrie agroalimentaire, avec les plantes médicinales." Outre ces applications industrielles, Urban Crops a développé un produit secondaire standard à petite échelle: les conteneurs de culture. "Certains groupes-cibles ont besoin d’un modèle de consommation autosuffisant. Ce sont des concepts hyperlocaux où la qualité et la saveur font la différence. Nous avons déjà fourni un conteneur à un restaurant de Berlin. Sur la Medialaan, un de nos conteneurs approvisionne les cuisines de VTM qui préparent les repas de 500 personnes chaque jour."

Intégration étendue Les fermes verticales allient de nombreux avantages. "La plupart des cultures présentent une valeur nutritionnelle plus

élevée et ont besoin de moins de terre, surtout lorsqu’on travaille en hauteur", apprécie Maarten Vandecruys. "Et les besoins d’eau pour faire pousser les cultures diminuent de 95%. Tout est utilisé de manière beaucoup plus précise, au moment où on en a besoin." En outre, la chaîne de distribution est abrégée et les émissions de CO2 réduites. "Des pans entiers de l’agriculture et de la chaîne alimentaire ont été optimisés, pourtant les processus logistiques et le trading sont encore peu numérisés et connectés", observe Andy Deprez. "Le rapprochement de la production et des débouchés, comme le fait Urban Crops, apporte une plus-value pour la chaîne logistique. On obtient des produits plus frais, car il y a moins de pertes liées au transport et à la distribution. Un autre avantage de cet écosystème est l’aspect d’auto-apprentissage: il ne cesse d’être optimisé." Au lieu de la lumière (gratuite) du soleil, le système fait appel à un éclairage LED, ce qui accroît considérablement les besoins d’énergie. "C’est vrai, mais nous ne voyons que des gains d’efficacité à l’avenir", rétorque Maarten Vandecruys. "La technologie LED progresse à pas de géant. Et puis, nous voulons de plus en plus intégrer notre système dans des formes d’énergie verte. Enfin, le système crée beaucoup de chaleur que nous pouvons réutiliser à d’autres fins." La robotisation favorise par ailleurs l’efficacité du processus de production. Mais il y a plus. "En jouant avec l’éclairage LED, nous pouvons maîtriser plusieurs caractéristiques de nos cultures. Nos épinards, par exemple, sont déjà 30% plus riches en fer. À l’avenir, il sera donc possible de produire des aliments et des végétaux plus sains assortis d’exigences particulières."

Contrôle sur les récoltes ra nk Tou ssain t

EY contribue à identifier et à couvrir les risques liés à la numérisation et à la robotique. Andy Deprez , associé chez EY Advisory

Sur la Medialaan, un conteneur d’Urban Crops approvisionne la cuisine de VTM qui prépare à manger pour 500 personnes chaque jour. Laurens Sijssens, chef cuisinier chez Belgocatering, y cultive principalement du basilic, des épices, de la salade et des épinards. "Le principal avantage? Vous contrôlez la récolte et gérez vos plants de façon plus consciente." Voici quelques mois, Belgocatering et Urban Crops ont décidé de collaborer dans le cadre d’un projet-pilote sur la Medialaan. Laurens Sijssens, chef cuisinier chez Belgocatering, utilise avec enthousiasme le système de conteneurs "indoor", basé sur la technologie LED, dans la cuisine de VTM. Il y cultive surtout du basilic, de l’aneth et du thym, même s’il s’est fait plaisir avec de la salade, des épinards voire de jeunes radis. "Ce dispositif est très facile à utiliser et à entretenir", apprécie-t-il. "Urban Crops nous fournit les petites plantes que nous plaçons dans le conteneur. D’une pression sur un bouton, le système règle tout: la lumière, les substances nutritives et le climat. La croissance de la plante est suivie attentivement. Et quelques jours plus tard, les plantes et épices sont prêtes à être récoltées."

Légumes non pulvérisés

Fermes verticales Urban Crops est née en 2014 pour apporter une réponse aux évolutions démographiques. La population mondiale connaît une croissance exponentielle, alors que les terres agricoles sont de plus en plus rares. C’est pourquoi cette entreprise a développé des fermes verticales où les cultures sont produites dans un environnement fermé, sur plusieurs couches et sous un éclairage LED. Les fondateurs d’Urban Crops ne se considèrent pas comme des concurrents des agriculteurs, mais envisagent surtout des applications industrielles. L’entreprise cible des régions où il est difficile de cultiver, les grandes villes où la distribution n’est pas

optimale et des zones temporaires comme les camps de réfugiés et les bases militaires. Les fermes verticales offrent de nombreux avantages. En premier lieu, les systèmes produisent des cultures savoureuses, qui ont besoin de très peu d’eau, n’utilisent pas de pesticides, résistent aux conditions météorologiques et rendent superflus les frais de transport. Tout est entièrement automatisé: un clic suffit. Actuellement, les coûts d’investissement et d’énergie sont encore élevés. Mais grâce aux nombreux autres avantages de son système, La technologie d’ Urban Crops offre d’ores et déjà une plus-value pour certaines cultures et certains marchés.

Laurens Sijssens n’y voit que des avantages. "L’atout majeur de ce système est le contrôle total que vous détenez sur les légumes et les épices. Vous savez qu’ils ne subissent pas de pulvérisation. Vous pouvez décider de leur taille et du moment de la récolte. En cuisine, par exemple, je préfère utiliser les petites feuilles de basilic pour finaliser les plats. Les plus grandes sont destinées aux pâtes." Un autre avantage se situe selon lui dans le caractère écologique du conteneur: "L’eau qui s’évapore est filtrée et renvoyée vers le bassin afin de limiter les pertes."

Conscience accrue Le chef cuisinier détermine lui-même ce qu’il cultive et dispose de tout à portée de la main. "Désormais, je suis bien moins dépendant du marché. Lorsque je commandais chez le fermier, je devais intégrer l’excédent dans les repas, voire, hélas, le jeter. À présent, je maîtrise la production. Je remarque aussi que je suis davantage ‘conscient’ des légumes et des épices que j’emploie en cuisine. Je suis plus attentif!" Piet Vanthemsche, membre du conseil consultatif d’Urban Crops

Gestion des données

Supplément en collaboration avec EY

QUATRE TERMES EXPLIQUÉS Cybersécurité Le client garde la clé

Big Data des paiements: un défi urgent pour les banques La concurrence ne sera plus fondée sur la capacité de retenir le client et ses informations mais sur l’aptitude à interpréter ces données pour mieux répondre aux besoins du consommateur.

Nous sommes entrés dans l'ère des "data". Un univers neuf de possibilités, de croissance… et de pièges à éviter. Car les règles du jeu sont en train de changer. Les banques sont en première ligne. Et leur survie dépendra de la façon dont elles s'adapteront à la nouvelle donne concernant les données transactionnelles de leurs clients. Personne ne peut se permettre de rater le train des Big Data, mais si l'on n'est pas spécialiste, il est bien difficile de s'y retrouver. Prenons l'exemple des données transactionnelles – toutes les informations liées aux achats et aux ventes des clients. Il s'agit là d'un véritable eldorado. Les Google, Apple et autres Amazon ne s'y sont pas trompés, qui ont lancé leur propre moyen de paiement. Ils lorgnent l'énorme quantité de data dont les institutions financières disposent… et qu'elles n'utilisent quasiment pas. Les géants du numérique, munis de leurs algorithmes surpuissants, ont les moyens de valoriser ces flux de données afin d'en tirer des modèles prédictifs fort précis, gages de juteux bénéfices.

L'Union européenne tâche d'introduire davantage de concurrence dans le secteur en obligeant les banques à partager certaines données avec des tiers. C'est notamment l'objectif de la directive sur les services de paiement, dite "PSD2". On comprend qu'elle risque d'accentuer la désintermédiation, en ouvrant aux nouveaux entrants sur le marché l'accès à des bases de données clients qui leur étaient jusque-là inaccessibles. Nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère dans laquelle la concurrence ne sera plus fondée sur la capacité de retenir le client et ses informations pour éviter qu’un compétiteur ne l’approche, mais sur l’aptitude à interpréter ces données pour mieux répondre aux besoins du consommateur.

Comment les banques peuvent-elles lutter? D'abord, la directive PSD2 les aide aussi en leur offrant une nouvelle possibilité: la vue agrégée sur l'ensemble des comptes du client. Ensuite – et c'est sans doute là que tout va se jouer – les banques devront capitaliser sur la longueur d’avance dont elles disposent, à savoir la confiance que leur témoignent les clients pour la gestion de ces données financières. Selon une étude de Febelfin, les institutions financières traditionnelles se classent même n°1 dans ce domaine. Cette position est peut-être justement due au fait que ces données sont aujourd’hui sous-exploitées par les acteurs financiers. Aux banques, donc, d'améliorer leur utilisation de ces flux d'informations sans perdre le lien privilégié avec leur clientèle. Elles devront convaincre leurs clients du bien-fondé de leur démarche et leur démontrer qu'eux-mêmes y trouvent leur intérêt. Car ce sont bien les clients qui gardent la clé du coffre: leurs données transactionnelles leur appartiennent et ce sont eux qui décident lesquelles ils partagent, et dans quel but.

Des algorithmes prédictifs Les défis qui se présentent aux banques s'avèrent donc considérables. Elles doivent agir vite pour ne pas se laisser distancer, en jouant sur tous les fronts à la fois: le marketing, la collecte et l'exploitation des données, le "data modelling" (lire l'encadré), tout en assurant la sécurité des données et en respectant le cadre légal. En matière de marketing, les banques ont pris conscience de leur retard, et se sont mises à investir dans leurs programmes d'exploitation de données. Mais il va falloir collecter et traiter de nouveaux flux, les rendre disponibles en temps réel afin d’avoir l'agilité et la réactivité nécessaires. Les établissements financiers y sont-ils vraiment préparés? D'autant que, sur le long terme, c'est bien la force des algorithmes qui fait la différence: ce sont eux qui donnent du sens aux données et les alignent avec les besoins du client. Plutôt que de décrypter, ils deviennent prédictifs. Ce n'est pas tout: les banques seront censées partager les données, ce qui aura évidemment pour conséquence de multiplier les brèches possibles et nécessitera d’étendre leur protection. Un préalable indispensable au maintien de la confiance des clients, qui entendent parler de fuites, de vols de données et autres "leaks" à longueur de temps… D'ailleurs, en même temps que l’ouverture des données, le régulateur européen a élaboré un règlement ("GDPR", lire l'encadré) visant à renforcer la protection du consommateur, en prévoyant des peines particulièrement élevées pour ceux qui s’aventureraient à ignorer certaines règles de respect de la vie privée.

Protection des données et des systèmes contre les incursions et les modifications non autorisées, à toutes les étapes (stockage, traitement, transfert). Elles ont aussi pour but de maintenir opérationnels les accès des personnes autorisées.

PSD2 Cette directive européenne de 2015 complète celle de 2007. Elles précisent les règles applicables aux services de paiement de l'UE et organisent la mise en place d'un marché unique des paiements. Leur but? Faciliter et sécuriser les paiements transfrontaliers et renforcer la concurrence sur ce marché.

Data modelling (modélisation des données) Représentation d'un système de logiciel complexe sous la forme d'un diagramme aisé à comprendre, utilisant du texte et des pictogrammes simples pour figurer la façon dont les flux de données doivent circuler.

GDPR Sigle anglais du "règlement général sur la protection des données". Ce texte communautaire d'avril 2016, qui entrera directement en vigueur dans les États membres en 2018, est le nouveau cadre légal de la protection des données des individus.

Yannick Grécourt associé Strategy, Customer & Operations yannick.grecourt@be.ey.com

Toutes les compétences, une seule adresse Dans le domaine des données, il s'agit de faire coïncider les ambitions parfois irréalistes des départements clients, les limitations techniques des systèmes, le contrôle du risque technologique et le respect de la législation. EY rassemble sous un seul toit les compétences pointues requises et peut apporter une solution complète et intégrée.

Frank De Jonghe associé Risk & Modelling frank.de.jonghe@be.ey.com Bart Dumon associé IT & Data bart.dumon@be.ey.com Bernard Ghigny associé IT & Cybersecurity bernard.ghigny@be.ey.com Filip Bogaert associé Legal & Compliance filip.bogaert@be.ey.com