Envue 34: L’entreprise familiale sous le feu des projecteurs

édition 34

U n e i n i t i a t i v e d ’ E Y e n p a r t e n a r i a t a v e c E C H O CO N N E C T e t T I J D CO N N E C T | 2 6 f é v r i e r 2 0 1 6

L’entreprise familiale sous le feu des projecteurs Les entreprises familiales jouent de plus en plus souvent la carte de la bonne gouvernance. Elles sont également prêtes à faire preuve d’une plus grande transparence. Grâce au Family Business Award of Excellence®, EY soutient cette évolution positive, en partenariat avec FBN Belgium et GUBERNA, pour l’ensemble de l’économie. Ce cahier présente un portrait détaillé du vainqueur de cette année, Reynaers Aluminium, ainsi que des lauréats Alsico, Bel&Bo, DesleeClama et Libeert. Vous y trouverez également une interview du président du jury, Luc De Bruyckere. Ainsi que les conclusions de plusieurs études récentes, des conseils et des best practices, et une analyse de plusieurs entreprises familiales performantes dans le cadre de cas pratiques. Alors, prêt à relever le défi?

Des questions à ce sujet?

Souhaitez-vous consulter ce dossier en ligne? www.lecho.be/envue Rudi Braes et Martine Reynaers © Frank Toussaint

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Luc De Bruyckere au sujet du Family Business Award of Excellence®

Sept clés pour une réussite durable

Les jeunes préparent la relève

L’avenir de votre entreprise et de votre famille

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Stratégie et vision

Supplément en collaboration avec EY

LES FACTEURS DE SUCCÈS D’UNE ENTREPRISE FAMILIALE

PRÉAMBULE Entreprises familiales, inspirez-vous les unes des autres!

Chaque entreprise familiale écrit son histoire particulière.

Elle est unique, empreinte des forces et des faiblesses, des défis et des menaces qui lui sont propres.

Telle entreprise famiRudi Braes liale aura connu de CEO et président nombreux conflits d’EY Belgique internes, telle autre aura été confrontée à des problèmes de succession, une troisième sera parvenue à renouveler son modèle d’affaires. En bref : toutes les entreprises ont quelque chose à apprendre les unes des autres.

Par le passé, les entreprises familiales n’étaient pas enclines au partage d’informations. Succès et échecs se cultivaient dans la discrétion. C’est parfois encore le cas aujourd’hui, mais le monde change rapidement.

Nous percevons une plus grande curiosité, une volonté d’apprendre et une ouverture accrues. Nous sommes davantage disposés à apprendre les uns des autres et à partager des expériences. C’est d’ailleurs indispensable: les modèles d’affaires et de succession évoluent très vite et la numérisation exige flexibilité et ouverture.

C’est aussi pourquoi EY soutient le Family Business Award of Excellence® en partenariat avec FBN Belgium et GUBERNA. Parmi les innombrables entreprises familiales que compte la Belgique, nous avons sélectionné plusieurs exemples parlants que nous plaçons sur le devant de la scène. En espérant qu’ils incarnent une source d’inspiration pour de nombreuses entreprises familiales. Bonne lecture!

Des questions à ce sujet?

Vous souhaitez également consulter ce dossier en ligne? www.lecho.be/envue Une initiative d’EY en partenariat avec

Famille unie, entreprise prospère Comment expliquer le succès d’une entreprise familiale? Comment séparer les affaires familiales des activités professionnelles? Et comment unir les forces des membres de la famille? Autant de questions que nous avons posées à Martine Reynaers, Managing Director de Reynaers Aluminium, et à Rudi Braes, CEO et président d’EY Belgique.

Quels sont les facteurs de succès spécifiques d’une entreprise familiale?

Reynaers: Je dirige une entreprise familiale avec Reynaers, et mes mandats d’administratrice chez FBN Belgium, au Voka, à la FEB et à Agoria me permettent d’entretenir des contacts étroits avec de nombreuses autres sociétés de ce type. Et force est de constater que chaque entreprise est unique. Si je devais néanmoins isoler un facteur de succès, je citerais l’unité de la famille. Seule une famille unie peut rester active dans la direction d’une entreprise par-delà les générations.

Lotus et Van de Velde en sont de très bons exemples.

Dans les entreprises familiales qui opèrent depuis plusieurs générations, la famille se concentre souvent sur le conseil d’administration. Pour des entreprises de premier plan comme Bekaert, Solvay et UBC, il s'agit réellement d'une formule à succès.

Comment réunir tous les actionnaires familiaux autour d’une stratégie et d’une vision uniques?

Braes: Au sein des entreprises familiales matures, on observe une séparation claire entre la gouvernance de l'entreprise et la gouvernance familiale. Surtout en cas de crise dans l’évolution de l’entreprise, il faut pouvoir vous reposer sur des dispositions clairement ancrées, afin d’aborder les facteurs émotionnels sous un angle rationnel. C’est l’une des bases de la réussite. Une charte familiale peut s'avérer ici très utile.

Reynaers: Les faillites d’entreprises sont souvent imputables à un manque de vision et de stratégie. La

Eric Van Hoof, associé EY Réviseurs d’Entreprise Laurent Stas senior manager EY Tax Consultants Xavier Dethier, director EY Transactional Advisory Services

responsabilité se partage entre le management, le conseil d’administration et les propriétaires. Quand ces derniers ne sont pas sur la même longueur d’onde, les problèmes sont inévitables.

Comment favoriser la cohésion dans une famille complexe?

Reynaers: Certains outils permettent de structurer la gouvernance familiale, tels que les fondations, les sociétés civiles et les trusts. Le groupe français Auchan est un parfait exemple de la manière dont il est possible d’organiser la gouvernance familiale. Son actionnariat morcelé est dirigé par un Family Office très professionnel qui non seulement gère les ressources familiales mais également conseille, forme et informe les membres de la famille.

Braes: Ces tâches sont cruciales. L’une de nos études révèle que moins de 10% des enfants de chefs d’entreprises familiales ont l’intention de reprendre la direction de l’entreprise. Une bonne gouvernance familiale permet d’accroître considérablement ce pourcentage, notamment en créant des conseils de famille, en partageant les informations sur l’entreprise familiale et en organisant des formations consacrées à l’entrepreneuriat. La transparence concernant les intentions de chacun en matière de transfert de la propriété et de la direction de l’entreprise familiale, ainsi qu'une atmosphère de confiance, sont de grands atouts. Je suis convaincu qu’il s’agit de facteurs de succès très importants dans la continuité des entreprises familiales par-delà les générations.

Coordination EY : Anne-Sophie Jaspers www.ey.com/be/envue

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Stratégie et vision

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ne favorise pas toujours l’objectivité, ce qui peut porter préjudice au recrutement et à la promotion de jeunes talents. Or, au final, le résultat doit se fonder sur la confiance, non sur l’ancienneté.

Braes: Les chefs d’entreprises familiales ressentent souvent une grande proximité émotionnelle avec leur personnel. En cas de friction, on recherche fréquemment la conservation ou le reclassement dans une autre fonction. Il faut effectivement faire preuve de professionnalisme dans ce domaine, trouver le bon équilibre, dans l’intérêt de la continuité de l’entreprise.

Quelle est l’importance du leadership féminin au sein des entreprises familiales?

© Frank Toussaint

Reynaers: Je suis favorable à l’instauration de quotas dans les conseils d’administration. À mes yeux, la féminisation des CA représente en effet une évolution très positive pour l’économie.

Les femmes sont encore trop peu encouragées à exercer une fonction de direction. Il existe heureusement des exceptions: durant ma carrière, plusieurs hommes m’ont soutenue de manière très positive. Je leur en suis très reconnaissante.

Rudi Braes et Martine Reynaers

Reynaers: Une des questions qui m’interpelle le plus au niveau des entreprises familiales est celle-ci: qu’est-ce qui favorise la cohésion des actionnaires familiaux? Reynaers Aluminium compte cinq actionnaires qui partagent une même vision: nous voulons maintenir l’entreprise dans la famille. Naturellement, on observe parfois des dissensions, mais en communiquant beaucoup – quitte à se disputer –, nous arrivons toujours au compromis. Ce qui est indispensable, car nous avons finalement la responsabilité de 1.700 collaborateurs et d’un chiffre d’affaires de plus de 300 millions d’euros.

Quelle est la spécificité des entreprises familiales en matière de ressources humaines?

Reynaers: Je défends beaucoup la professionnalisation et la rationalisation de la politique du personnel dans les entreprises familiales. Lorsque des membres de la famille sont présents dans le management et le conseil d’administration, il arrive que les émotions prennent le dessus face aux évolutions du personnel. Le lien créé par de longues années de collaboration

Braes: Une étude révèle que les entreprises familiales s’intéressent de plus en plus à la qualité des successeurs – qu’il s’agisse d’un homme ou d’une femme a de moins en moins d’importance. Cette évolution est positive. De plus, les femmes sont naturellement plus douées pour nourrir une réflexion de long terme, ce qui s’inscrit parfaitement dans les besoins des entreprises familiales. En outre, cette qualité leur confère une légitimité forte pour occuper les plus hautes fonctions dirigeantes.

Développement durable L’union fait la force dans les entreprises familiales!

Martine Reynaers, Managing Director de Reynaers Aluminium

Le développement durable est-il à l’agenda des entreprises familiales?

Braes: De plus en plus d’organisations se penchent sur la durabilité. Heureusement, d’ailleurs: le développement durable devrait être à l’agenda de toutes les entreprises, familiales ou non. Les entreprises familiales dirigées par une famille unie sont moins exposées à la pression des résultats trimestriels que les sociétés cotées en Bourse et souffrant d'un actionnariat morcelé.

Cela offre le luxe incroyable de pouvoir planifier à long terme.

Un luxe qui s'avère indispensable pour jouer pleinement la carte du développement durable.

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Stratégie et vision

Supplément en collaboration avec EY

EXECUTIVE SUMMARY

Reynaers: Nous sommes de plus en plus nombreux sur une planète dont les ressources sont limitées. La gestion responsable de celles-ci constitue une valeur importante pour Reynaers Aluminium. Mais ce n’est pas spécifiquement la responsabilité des entreprises familiales. Tout le monde doit apporter sa pierre à l’édifice: entreprises familiales, entreprises non familiales et particuliers.

La perception du rôle des entreprises familiales a-t-elle évolué ces dernières années?

Reynaers: Certainement, et c’est agréable. On prend conscience que les entreprises familiales sont cruciales pour la dynamique de notre économie. Pour un chef d’entreprise familiale, il est important de savoir sa contribution reconnue par le monde politique et la société.

Braes: Je note également une tendance à une plus grande ouverture dans les entreprises familiales. Et nous voulons soutenir cette évolution, notamment avec le Family Business Award of Excellence®. C’est l’occasion de placer plusieurs entreprises familiales de qualité sous le feu des projecteurs afin qu’elles servent d’exemples et de sources d’inspiration pour les autres.

Transparence et ouverture sont cruciales pour la continuité des entreprises familiales par-delà les générations.

Rudi Braes, CEO et président d’EY Belgique

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Seule une famille unie peut rester à la tête de l’entreprise durant plusieurs générations.

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Dans les entreprises familiales matures, on note une séparation claire entre la gouvernance de l’entreprise et la gouvernance familiale.

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Il existe des outils permettant de structurer la gouvernance familiale, tels que les fondations, les sociétés civiles et les trusts.

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Transparence et confiance sont des facteurs de réussite essentiels pour la continuité de l’entreprise familiale sur plusieurs générations.

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En cas de tensions, une communication ouverte est indispensable pour trouver un compromis.

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Dans les sociétés familiales aussi, le coût des collaborateurs doit rester en rapport avec leur valeur ajoutée.

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Par leur capacité à réfléchir à long terme, les femmes sont particulièrement aptes à diriger des entreprises familiales.

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Les entreprises familiales ont le luxe de pouvoir planifier à plus long terme, et sont dès lors mieux placées pour investir dans le développement durable.

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On note, au sein des entreprises familiales, une tendance vers une plus grande ouverture et une revalorisation de leur rôle par la société.

LE LEADERSHIP FÉMININ À L’HONNEUR Une enquête d’EY montre que les entreprises familiales ont fait du leadership féminin un de leurs crédos.

Et pas uniquement pour les membres de la famille. Les entreprises interrogées comptent en moyenne 1,14 membre féminin de la famille dans des fonctions dirigeantes. Elles recensent également 3,5 femmes en dehors de la famille avec des postes à grande responsabilité. En moyenne, les entreprises interrogées préparent quatre femmes à occuper des fonctions dirigeantes: un membre de la famille et trois personnes externes. Pourquoi les plus grandes et plus anciennes entreprises familiales promeuvent-elles le leadership féminin? Une analyse prouve que les facteurs qui contribuent au succès de ces entreprises créent un environnement propice au leadership féminin. Voici les trois principaux facteurs:

• Modèles: Les entreprises familiales qui comptent des membres féminins au sein du comité de direction et du conseil d'administration sont des modèles pour les femmes. Elles montrent clairement que les positions dirigeantes leur sont accessibles.

• Vision à long terme: Les entreprises familiales opèrent généralement dans un horizon temporel beaucoup plus vaste.

Leur objectif est de créer une entreprise durable qui serve les intérêts de la famille et de l’entreprise.

La croissance est considérée comme un moyen d’atteindre cet objectif. Ces perspectives à long terme contribuent à l’érosion des stéréotypes conscients et inconscients, et permettent ainsi à des femmes d’accéder à des fonctions dirigeantes.

• Environnement inclusif: Les entreprises familiales placent les intérêts de la famille en balance avec les besoins de l’entreprise.

Elles le font en mettant l’accent sur la cohésion, l’inclusion et l’engagement pour le bien-être et la prospérité de la famille, de l’entreprise et des collaborateurs. Pour résumer, les bénéfices n'entrent pas uniquement en ligne de compte, l’humain est tout aussi important, sinon plus.

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Les entreprises qui recherchent l’avantage positif que confère l’équilibre des genres peuvent s’inspirer de cet exemple.

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Vous trouverez le rapport dans son intégralité sur www.lecho.be/envue

Analyse du jury

LUC DE BRUYCKERE AU SUJET DU FAMILY BUSINESS AWARD OF EXCELLENCE®

La gouvernance familiale est cruciale Le Family Business Award of Excellence® récompense des entreprises familiales d’exception.

Celles-ci sont sélectionnées par un jury professionnel selon cinq critères garantissant la qualité durable des lauréats. Luc De Bruyckere, ancien administrateur délégué de Ter Beke et titulaire de nombreux mandats d’administrateurs, évoque son expérience de président du jury.

Plus de 150 entreprises familiales de la troisième génération au moins ont été sélectionnées. Les autres conditions? Le centre décisionnel devait se situer en Belgique. La famille devait détenir au moins la moitié des droits de vote – ou un quart dans le cas des entreprises cotées en Bourse. Enfin, le chef d’entreprise devait avoir l’intention de céder l’entreprise aux générations suivantes, et la famille être à même de transmettre ses valeurs par l’intermédiaire d’une vision et d’une politique stratégique.

Parmi ces 150 entreprises, EY et GUBERNA ont établi une short list de 15 candidats. Et cinq lauréats ont été soumis au jury sur la base d’analyses approfondies.

“Nous avons appliqué cinq critères”, précise Luc De Bruyckere.

“L’entreprise dispose-t-elle d’une stratégie à long terme efficace et durable? La gouvernance familiale favorise-t-elle la cohésion de l’actionnariat et contribue-t-elle à la gestion des conflits? Les valeurs familiales sont-elles ancrées dans cette gouvernance? La famille est-elle à même de transmettre la tradition familiale et l’esprit d’entreprise à la génération suivante? Enfin, l’entreprise doit également faire preuve d’engagement social.”

Qualité “C’est la qualité de la gouvernance qui m’a le plus surpris parmi les candidats”, poursuit Luc De Bruyckere. “Les entreprises familiales ont beaucoup œuvré à la professionnalisation de leur mode de fonctionnement ces dernières années. C’était le cas chez quasiment tous les candidats. Il s’agit d’une évolution importante. Les entreprises familiales représentent plus de

Luc De Bruyckere

La gouvernance progresse à vue d’œil dans les entreprises familiales belges.

Luc De Bruyckere, président du jury du Family Business Award of Excellence®

deux tiers des entreprises dans le monde, et plus de 80% des emplois. Dans notre pays, elles se taillent la part du lion de l’économie et du marché du travail.”

Séparation Le principal facteur de succès est sans doute une séparation claire et cohérente entre la gouvernance de l’entreprise et la gouvernance familiale. “Les deux aspects sont naturellement liés”, observe Luc De Bruyckere. “De nombreuses entreprises familiales peuvent demeurer performantes assez longtemps sans gouvernance familiale clairement définie. Mais une crise ou un changement de génération déclenche souvent des réactions très émotionnelles. Sans dispositions écrites noir sur blanc, la situation peut se dégrader rapidement.”

Tous les finalistes l’ont bien compris. “En particulier Reynaers Aluminium, le lauréat de cette année, qui s’est constitué un excellent dispositif de gouvernance”, remarque Luc De Bruyckere. “Des dispositions très réfléchies ont également été prises concernant la succession. En choisissant Reynaers, le jury désirait récompenser la collaboration exemplaire, parfaitement structurée, de la famille et de l’entreprise.”

© Tom Verbruggen

Le Family Business Award of Excellence® est une initiative d’EY, de GUBERNA et de FBN Belgium. Cette récompense valorise les entreprises familiales qui trouvent le juste équilibre entre entreprise et famille, parviennent à se développer au fil des générations et assument leurs responsabilités sociales.

“L’objectif n’est pas de mettre les entreprises familiales en compétition”, prévient Luc De Bruyckere. “Nous voulons surtout mettre en exergue quelques exemples dont pourront s’inspirer d’autres entreprises familiales.”

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Analyse

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ENQUÊTE AUPRÈS DES PLUS GRANDES ENTREPRISES FAMILIALES DU MONDE

Sept clés pour une réussite durable Les entreprises familiales qui réussissent le mieux parviennent à intégrer pragmatisme et sens de l’innovation, stratégie et grande compréhension du marché sans perdre de vue l’intérêt de la famille. C’est ce que révèle l’étude Staying Power. Eric Van Hoof, Family Business Center of Excellence Leader chez EY, analyse pour vous sept facteurs de succès.

Les entreprises familiales qui réussissent prennent soin de la succession Dans 87% des cas, le successeur est déjà connu. Preuve qu’il est crucial de combiner une approche traditionnelle de la transmission et une préparation aux possibles cas d’urgence.

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4 Une bonne communication et des conflits sains Environ 90% des répondants organisent des réunions familiales ou des assemblées d’actionnaires afin d'aborder les thématiques relatives à l’entreprise. Ils sont 70% à tenir des réunions pour discuter des affaires de la famille à intervalles fixes, tandis que 64% des chefs d’entreprises familiales interrogés participent à un conseil de famille qui se réunit régulièrement.

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5 Le spectre des cyberrisques est présent

L’entreprise familiale inspire confiance Plus de trois quarts des répondants se présentent comme une entreprise familiale dans leurs publicités et communiqués de presse, via leur site, sur les réseaux sociaux et dans le matériel promotionnel.

La famille prime Quelque 90% des répondants disposent d’un conseil d’administration opérationnel comportant principalement des membres de la famille. Dans seulement 28% des cas, ce conseil se compose d’au moins la moitié d’administrateurs externes.

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La durabilité est une valeur importante

Plus de 50% des répondants adoptent pleinement les pratiques de la RSE; ils sont 81% à s’investir dans des projets philanthropiques. De plus, 85% des participants disposent d'un code déontologique et 47% d'une fondation familiale.

La place des femmes dans des fonctions dirigeantes 70% des entreprises sondées envisagent de nommer une femme comme prochain CEO. On recense en moyenne cinq femmes dans le management supérieur. Quatre femmes en moyenne sont préparées à exercer des fonctions dirigeantes plus élevées.

Plus de la moitié des entreprises sondées comptent au moins une femme dans leur conseil d’administration.

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Un quart des dirigeants d’entreprises interrogés ignore de quelle manière les cyberrisques peuvent toucher leur entreprise. Parmi les répondants conscients du danger, ils sont 55% à estimer le risque "moyen à élevé". Trois quarts des participants sont convaincus que leur entreprise développe une approche efficace et de qualité en matière de cyberrisques.

Eric Van Hoof Family Business Center of Excellence Leader tel.: +32 (0)2 774 91 67 eric.van.hoof@be.ey.com

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Vous trouverez le rapport dans son intégralité sur www.ey.com/stayingpower

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Lauréats

Supplément en collaboration avec EY

FAMILY BUSINESS AWARD OF EXCELLENCE®

Famille soudée, entreprise solide Le chocolatier Libeert, le fabricant de vêtements professionnels Alsico, la chaîne de prêt-à-porter Bel&Bo et le producteur de solutions de couchage DesleeClama: ces quatre superbes entreprises familiales ont décroché une place de finaliste au Family Business Award of Excellence®. Quatre portraits de famille d’entrepreneurs passionnés.

DO C

Bel&Bo

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Être une entreprise familiale ne présente que des avantages, à condition d’opérer avec le professionnalisme d’une multinationale.

Michel Delfosse, Bel&Bo

1/ Nous souhaitons enregistrer une croissance durable et éthique dans le retail. Pour y parvenir, nous voulons être les meilleurs en termes de rapport prix/mode/qualité. Notre chaîne de vêtements propose une collection complète de vêtements et d’accessoires, pour toute la famille.

2/ En tant qu’entreprise familiale, nous nous concentrons sur le long terme, sur la croissance durable. Pas uniquement sur les résultats financiers à court terme. Voyez ce qui est arrivé à Brantano: quelques années après avoir été vendue par la famille propriétaire, sa fin semblait proche. Nous gérons l’entreprise avec passion pour la mode et respect pour nos collaborateurs.

3/ Nous sommes une entreprise très dynamique.

Je pense que c’est ce qui nous rend uniques.

Nous développons une culture de rapidité et de grande flexibilité dans la prise de décisions. Dans

un environnement retail qui évolue très vite, c’est un véritable atout.

4/ J’appartiens à la deuxième génération mais j’ai complètement réformé le modèle d’affaires. Au début, nous étions une entreprise de production, puis un discounter d’articles textiles, et nous sommes à présent un distributeur de produits de mode. Entre-temps, la troisième génération est arrivée et un conseil de famille a été mis en place.

5/ Il n’y a pas d’administrateurs externes.

Nous disposons cependant d'un conseil consultatif comprenant des personnes étrangères à la famille. Elles nous offrent un regard extérieur objectif, bienvenu et même indispensable. A ce stade, nous ne sommes pas encore ouverts à l’arrivée d’investisseurs en private equity.

1 Quelle est la mission de votre entreprise?

2 Qu’est-ce qui vous distingue d’un chef d’entreprise non familiale?

DesleeClama

DO C

1/ Notre mission consiste à inspirer des solutions de couchage et ainsi à aider les clients à améliorer leur avantage compétitif: nous l’accomplissons en nous concentrant sur le client, en recherchant l’excellence et en accompagnant nos clients dans leur croissance. Nous partons toujours d’un ensemble de principes éthiques: honnêteté, confiance, respect mutuel et transparence. ©

2/ Nous avons forgé notre réputation sur plusieurs générations et possédons une expérience exceptionnelle. Ajoutez-y des managers externes et des administrateurs indépendants, et vous obtenez un excellent cocktail. Le résultat? Une entreprise familiale déterminée et dynamique.

3/ Voici 20 ans, beaucoup voyaient en nous une entreprise textile belge vouée à disparaître. Grâce à notre force et à notre cohésion familiale, nous avons pris des décisions difficiles au début des années 2000.

Nous nous sommes réinventés en déployant une internationalisation impressionnante. Et nous en sommes particulièrement fiers.

Nous étions bien préparés à un rachat par le biais de notre charte familiale.

Jos Deslee, DesleeClama

4/ Au début du siècle dernier, la famille Deslee possédait une dizaine de métiers à tisser, un nombre considérable à cette époque. Maurice Deslee a créé l’entreprise en 1928. Ses fils l’ont reprise en 1968. Depuis ce moment, cinq fils ont dirigé l’entreprise, tandis que deux filles, douze petits-enfants et deux parents par alliance y ont travaillé. Enfin, Jos Deslee a fait son entrée dans l’entreprise en 1990. Depuis 2002, il en est le co-CEO avec Hans Dewaele, qui a accumulé une longue expérience au sein de grandes entreprises.

5/ Nous avons toujours joué la carte de l’ouverture. Nous venons d’annoncer notre rachat par Bekaert Textiles. L’encre utilisée pour signer cet accord n’est pas encore sèche. Nous avons vendu toutes les actions, la société familiale passe donc aux mains d’un groupe dynamique de plus grande envergure. Difficile de trouver un exemple plus parlant d’ouverture!

Ce cas de figure avait été prévu par la charte familiale, et tous les processus convenus ont été respectés. Ce qui s’est traduit par cette décision réfléchie servant les intérêts de la famille, des salariés et du projet industriel à proprement parler.

Lauréats

Nous sommes actifs dans 20 pays, mais nous nous considérons comme une "faminationale" plutôt qu'une multinationale.

DO C

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Bernard Siau, Alsico

Alsico 1/ Nous voulons être une référence mondiale dans le domaine des vêtements professionnels de qualité, confortables et durables. Nous apportons ainsi à nos clients la protection et l’identité dont ils ont besoin.

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2/ Les valeurs familiales sont portées par une vision à long terme centrée sur l’être humain. Comme dans la plupart des entreprises familiales, nous entretenons également une relation très étroite avec nos salariés. Il en résulte une plus grande implication. Nos 7.000 collaborateurs sont notre principal atout.

Quelle est l’origine de votre entreprise familiale?

3/ Nous tenons toujours nos promesses. C’est notre premier argument de vente. Contrairement à nombre de nos concurrents, nous apprécions les commandes complexes de lots

3 Qu’est-ce qui rend votre entreprise familiale unique?

réduits. Le client qui recherche un fournisseur fiable pour de telles commandes peut s’adresser à nous les yeux fermés. Et il nous reste généralement fidèle.

4/ Leopold Aelvoet a créé l’entreprise en 1934. Mon père Gaston Siau, qui a épousé la fille du fondateur, en a pris la direction en 1947. Je suis arrivé à la barre en 1982.

Avec le temps, j’ai racheté les actions de mon frère et de mes sœurs, et la troisième génération est ainsi redevenue la première. Mes fils Vincent et Gauthier travaillent dans l’entreprise depuis 2015.

5/ Nous comptons depuis longtemps deux administrateurs externes. Ils apportent incontestablement une vision plus large. Si le private equity assure une plus-value claire ou si un projet donné nécessite des capitaux externes, nous y serons également ouverts.

Libeert 1/ Nous nous définissons comme des "Belgian Chocolate Creators". Depuis 1933, Libeert produit du chocolat belge haut de gamme, un métier qu’elle exerce avec une grande passion. Chaque bouchée de nos figurines, tablettes et pralines est un moment de plaisir pour tout gourmet. Nous offrons des solutions complètes aux distributeurs: du développement de produits à un conditionnement de qualité, en passant par des solutions logistiques garantissant la fraîcheur de nos produits.

2/ Depuis 1923, toute l’entreprise fonctionne comme une grande famille. Nos valeurs familiales sont indissociables de notre société: engagement total, communication ouverte, respect mutuel et fierté à tous les niveaux. Elles s’expriment aussi dans nos relations avec nos clients, fournisseurs et autres parties prenantes.

3/ Notre entreprise familiale se porte garante de chocolats de très grande qualité, 100% belges. La combinaison de figurines creuses, de tablettes et de pralines produites à une même adresse en Belgique

autorise un assortiment d’une grande diversité. Nous nous concentrons sur le marché du détail, même si nous sommes également très présents dans les produits saisonniers, notamment pour la SaintNicolas, Noël et Pâques.

4/ Le fondateur, Joseph Dequeker, produisait des pralines artisanales. Son beau-fils Antoine Libeert et sa fille Thérèse Dequeker ont automatisé l’entreprise. La troisième génération, Ignace, Luc, Pieter et Myriam, a étendu l’assortiment de produits et informatisé Libeert. En 2013, l’entreprise a été transmise à Ignace, soutenu par la quatrième génération: Désirée, Lily, Georges et Jérôme.

5/ Dans une entreprise familiale, raison et émotions sont très proches. Une caisse de résonance professionnelle, via un comité de direction avec un CEO externe et un conseil d’administration comprenant des administrateurs étrangers à la famille, est garante d'un juste équilibre. Nous sommes également ouverts aux conseils, au savoir-faire et aux éventuelles opportunités financières qui peuvent faire croître l’entreprise.

DO C

Comptez-vous des personnes étrangères à la famille dans votre conseil d’administration et parmi vos actionnaires?

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L’ADN de Libeert est commun à l’ensemble de l’entreprise et nous permet d’enregistrer une croissance constante.

Ignace Libeert, Libeert

La nouvelle génération

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Les jeunes préparent la relève “A cinq ans, je voulais décharger les camions” Après 18 mois à Paris chez Natixis, où il s'occupait de gestion de portefeuille, Amaury Gilliot, 24 ans, a rejoint l'entreprise familiale Noukie's en septembre dernier. Une suite logique pour ce jeune homme qui s'est toujours senti "une grande affinité" avec la société fondée par ses parents, Katia De Paepe et Simon-Pierre Gilliot.

"Juste après la création de l'entreprise, quand les premiers camions de livraison des produits arrivaient, je me précipitais, car je voulais aider à les décharger", se remémore Amaury Gilliot, aujourd'hui chargé du réseau de boutiques en Belgique et en France. "Je n'avais que cinq ou six ans, et déjà, je posais plein de questions à mes parents sur Noukie's. Par la suite, à partir de mes 15 ans, j'ai demandé à travailler le week-end et en stage dans la société, en passant par tous les départements."

Le jeune homme insiste sur le fait qu'il n'a ressenti aucune pression à rejoindre l'entreprise de la part de ses parents: "C'est pour cela qu'on s'entend bien! A mon sens, forcer des enfants à s'engager dans cette voie serait une erreur."

Après des études de marketing à Liège, Anne Stassen, 27 ans, a rejoint l'entreprise familiale Neobulles voici un an et demi.

"Je ne voulais pas en rater une minute", résume-t-elle en riant.

Elle décrit à quel point la société fait partie de sa vie depuis sa naissance.

Être le fils des patrons, est-ce compliqué? "On vous écoute davantage, on vous juge aussi davantage. J'estime n'avoir pas plus de droits que les autres employés et je suis exigeant avec moimême." L'avantage des entreprises familiales, pour Amaury Gilliot, réside dans leur vision à long terme. Et justement, son avenir, il le voit chez Noukie's, où il se réjouit d'avoir "pas mal de responsabilités, et beaucoup de choses à apprendre".

Mais il s'empresse d'ajouter qu'il est trop tôt pour parler de succession: "Il faut en être capable, et en avoir envie. De toutes façons, j'ai une sœur et un frère, nos parents sont en pleine forme et ont envie de continuer, la question n'est pas taboue, mais elle est loin de se poser pour le moment!"

Amaury Gilliot, Noukie’s

Stassen est le nom de son arrière-grand-père qui a fondé la cidrerie aubeloise. En juin 2012, l'entreprise Stassen est entrée dans le giron de Heineken. En septembre 2014, le père de la jeune femme, Philippe Stassen, rachète au groupe néerlandais les trois marques principales "non-cidre": Kidibul, Vintense et Vivaro. Le début d'une nouvelle aventure avec, au démarrage, seulement six salariés, anciens de Stassen.

"Mon père aurait préféré que je fasse mes armes dans d'autres sociétés", confie Anne Stassen. "Mais mon désir de m'impliquer dans Neobulles était trop grand, du coup, je me suis franchement imposée, d'abord pour donner des coups de main partout où je pouvais, puis au service marketing. Il faut dire que Kidibul a accompagné toute mon enfance; à chaque anniversaire, je voyais le château gonflable Kidibul. Le samedi, mon père m'emmenait à l'usine, je connaissais le personnel. Je n'ai pris conscience du fait que c'était notre entreprise que vers 13 ou 14 ans. Pour moi, la société est tissée dans le quotidien de notre famille, ce ne sont pas que des produits." L'avenir à long terme? Anne Stassen l'envisage

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“J'ai toujours su que je voulais travailler dans notre entreprise”

"On vous juge davantage"

La question de la succession n’est pas taboue, mais elle est loin de se poser pour le moment.

Anne Stassen

sereinement. "Ce n'est pas tabou, mais implicite: mon frère et moi-même savons que notre père voudrait que nous prenions sa suite, il est heureux de nous mettre le pied à l'étrier, et nous d'apprendre. Travailler ensemble est motivant, nous ne sommes que 20 dans l'entreprise, et la composante familiale assure une stabilité très appréciée. Le plus? Je dirais que nous nous autorisons à suivre notre instinct."

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Organisation

Supplément en collaboration avec EY

AFFECTIO SOCIETATIS

Le ciment des sociétés familiales qui durent Les entreprises familiales fascinent. Par quelle mystérieuse alchimie parviennent-elles à durer dans un monde où plus rien ne semble pérenne? Sophie Velge et Dominique Moorkens, respectivement administratrice déléguée et président de l'antenne belge du réseau international des entreprises familiales (FBN Belgium, le Family Business Network), attribuent à ce petit miracle le nom d'affectio societatis.

Maintenir le lien, l'affectio societatis, constitue un chantier permanent, nécessaire à la survie de l'entreprise au fil des générations.

"L'affectio societatis est la volonté de s'associer pour réaliser un projet commun", déclare Sophie Velge, appartenant à la 4e génération du groupe Bekaert, leader dans la transformation de métaux et revêtements avancés. "Cette notion s'avère centrale dans les entreprises familiales: sans cohésion du groupe familial, la survie de la société est menacée."

Dominique Moorkens, ancien CEO d'Alcopa (holding familial opérant dans l'automobile, les deux-roues et les bureaux), complète: "À la deuxième génération, la société se retrouve avec des actionnaires 'de hasard', qui n'ont pas choisi d'y investir mais ont reçu ou hérité des parts. Dès lors, garantir la survie de la société familiale implique de maintenir l'affectio societatis, même si ce dernier évolue au fil du temps. La gouvernance doit bien identifier le périmètre des actionnaires et veiller à ce que chacun ait un rôle qui lui convienne."

pour que chacun exprime son ressenti et ses attentes vis-à-vis de l'entreprise."

Le nez dans le guidon Tout cela réclame du temps et de l'énergie à des dirigeants souvent, selon l'expression consacrée, "le nez dans le guidon".

Ces efforts peuvent leur paraître superflus, ils sont pourtant indispensables pour maintenir la cohésion à moyen et long termes. "On peut même parler d'un chantier permanent, d'autant plus nécessaire à la survie de l'entreprise qu'après la troisième ou quatrième génération, le lien se distend", prévient Dominique Moorkens.

"D'où l'importance de rappeler à tous l'histoire de la société, de revenir sur ses valeurs, de ne pas se braquer sur ses intérêts individuels." Aux yeux des deux dirigeants de FBN, la transmission aux générations futures résidant au cœur des entreprises familiales, l'engagement sociétal en découle naturellement. "Il constitue l'un des critères du Family Business Award of Excellence® décerné par EY avec GUBERNA et FBN Belgium", rappelle Sophie Velge.

Dominique Moorkens, président de FBN Belgium

Dominique Moorkens

© Wim Kempenaers

Ensuite, aux membres de la famille présents dans l'entreprise (ou, le cas échéant, aux administrateurs extérieurs à qui la direction a été confiée) de communiquer efficacement vers tous ceux des 'périmètres' moins centraux. Sans jamais oublier que bon nombre de membres de la famille ont une grande partie de leur capital immobilisé dans l'entreprise.

"Il importe de disposer d'occasions de se rencontrer et d'échanger entre les générations”, insiste Sophie Velge.

“Toutes les questions peuvent être posées, cela élimine les non-dits. Dans les plus grandes sociétés, nous conseillons d'aller plus loin. Les actionnaires familiaux de Bekaert organisent tous les six mois une réunion d’information familiale avec le CEO et le président. Tous les deux ans, cette réunion à lieu lors d’un week-end qui inclut des activités sportives, un dîner et une soirée dansante. Une visite d’usine et d’un centre de recherches a eu lieu en Chine. Nous avons créé la ‘Bekaert Academy’ qui aide les membres de la 5e génération à connaître l’entreprise. Un travail de réflexion sur les attentes, la vision et la gouvernance des actionnaires familiaux est en cours. En outre, une plateforme intranet sécurisée et une newsletter permettent aux actionnaires familiaux de se tenir informés."

Chez Alcopa, la famille a lancé, voici deux ans, un exercice baptisé "Un rôle pour tous", détaille Dominique Moorkens: "Deux volontaires ont consulté la trentaine d'actionnaires

© Wim Kempenaers

Générations

Sophie Velge

Gouvernance

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UN PLAIDOYER POUR L’OUVERTURE

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La gouvernance et la transparence doivent être introduites progressivement dans l’entreprise familiale.

La bonne gouvernance est porteuse de valeur ajoutée dans les entreprises familiales. Pour cela, elle doit être parfaitement en phase avec leur maturité et leur développement. C’est le cœur du message de Lutgart Van den Berghe et Sibylle du Bus, de GUBERNA, l’Institut belge des administrateurs, lui-même partenaire d’EY dans le cadre du Family Business Award of Excellence®.

"Chaque entreprise doit trouver son propre modèle de gouvernance en fonction de sa phase de développement", estime Lutgart Van den Berghe, executive director de GUBERNA. "La meilleure méthode consiste à anticiper chaque étape majeure du trajet de croissance en rectifiant le modèle. En procédant ainsi, la bonne gouvernance ne devient pas un corset bureaucratique mais un moyen d’atteindre les objectifs de l’entreprise."

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Sibylle du Bus, GUBERNA

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La bonne gouvernance est créatrice de valeur ajoutée pour l’entreprise familiale.

Lutgart Van den Berghe, GUBERNA

Bonne gouvernance et transparence adaptées à votre société

Lors de la création d’une entreprise familiale, propriété, administration et gestion quotidienne sont entre les mains d’une seule personne. Les principes de gouvernance n’interviennent guère.

Plus l’entreprise croît, plus ces fonctions se dissocient. "Tant la croissance que l’internationalisation nécessitent rapidement la mise en place d'un management externe", affirme Lutgart Van den Berghe. "A ce moment, il est important de coucher sur le papier les compétences décisionnelles attribuées au manager et les informations dont il peut disposer."

L’étape suivante est souvent l'installation d’un conseil consultatif.

Ainsi, l’entrepreneur apprend à écouter des personnes extérieures sans perdre le contrôle de l’entreprise. Ceci peut se faire lors d’une phase ultérieure, en recrutant des personnes externes au sein du conseil d’administration. "Les administrateurs indépendants endossent une lourde responsabilité", embraie Sibylle du Bus, business development director de GUBERNA. "Son rôle est d’inciter à objectiver les discussions et les prises de décisions en conseil."

Lorsque l’entreprise est cédée à la génération suivante, le modèle de gouvernance nécessite quelques aménagements. La structure actionnariale doit être fixée, et le rôle des membres de la famille dans l’entreprise défini avec précision.

Vous désirez également ouvrir votre actionnariat? Dans ce cas, le modèle devra s'avérer particulièrement mature. "Avant de vous engager avec un partenaire en private equity, vous avez tout intérêt à mettre de l’ordre dans vos processus de reporting interne et prévoir des KPI, contrôles et balances appropriés."

Passion La bonne gouvernance n’est pas une matière uniquement technique. "Il convient de tenir compte de la maturité des propriétaires familiaux, administrateurs et managers", précise Sibylle du Bus. "Si le propriétaire n’est pas encore mûr pour améliorer la transparence et déléguer son pouvoir de décision, il est préférable de différer cette étape." Le grand avantage de l’ouverture à des personnes externes? Les discussions perdent leur caractère passionnel. "La différence principale par rapport à la multinationale tient au rôle joué par la passion dans une entreprise familiale", confirme Sibylle du Bus. "Une personne étrangère manifestera un regard plus neutre. Ceci dit, il est d’autant plus important que le partenaire soit en phase avec les valeurs de la famille." La direction de l’entreprise n’est pas le seul aspect à professionnaliser. Les relations à l'intérieur de la famille, mais aussi entre la famille et l’entreprise, doivent également être abordées sous un angle rationnel. La gouvernance familiale se montre alors indispensable afin de réaliser la symbiose entre famille et entreprise.

Modèle "Pour jouer la carte de la bonne gouvernance, les entreprises familiales ont besoin de modèles", conclut Sibylle du Bus. "C’est pourquoi GUBERNA soutient le Family Business Award of Excellence®. Dans la pratique, un exemple inspirant est plus utile que la théorie."

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Succession

Supplément en collaboration avec EY

L’avenir de votre entreprise et de votre famille Votre entreprise familiale est en pleine croissance. Que deviendra-t-elle quand il faudra passer le flambeau à la génération suivante? Vos descendants ont-ils la motivation et le talent nécessaires pour relever ce défi? Moins de 5% des jeunes Belges sont disposés à marcher sur les traces de leurs parents, chefs d’entreprise. Faudra-t-il dès lors envisager la vente?

Ou l’apport d’investisseurs privés? Trois analyses apporteront un éclairage nouveau sur l’avenir de votre entreprise. Et celle de votre famille.

Motivez la génération suivante à prendre votre succession En 2011, EY publiait l’étude Coming home or breaking free consacrée aux intentions de la nouvelle génération en matière de succession par rapport à l’entreprise familiale.

Avec le concours de l’université de Saint-Gali, une nouvelle étude a été réalisée ces deux dernières années dans 750 universités et 34 pays, afin d'approfondir la problématique liée à la succession.

En Belgique, les jeunes ont, encore moins qu’en 2011, l’intention de prendre la succession de leurs parents au sein de l’entreprise familiale, alors même que ceux-ci souhaitent sincèrement la maintenir dans la famille au fil des générations. En effet, durant leurs études, les enfants de propriétaires d’entreprises familiales nourrissent d’autres projets de carrière.

En 2011, 6,9% des étudiants interrogés avaient l’intention de reprendre l’entreprise familiale après leurs études.

Aujourd’hui, cette proportion est descendue à 4,9%. La volonté de prendre la succession de ses parents dans les cinq ans après l’obtention d'un diplôme est cependant en légère hausse, à 8,9%. Actuellement, un tiers des personnes

Laurent xxx Stas senior vxxx manager EY Private Client Services T.T.+32 xxx (0)2 774 62 66 laurent.stas@be.ey.com xxxxxxxx@be.ey.com

interrogées expriment le souhait de fonder leur propre entreprise. Preuve que le peu d’entrain à reprendre l’entreprise familiale n’est pas imputable à un manque d’esprit d’entreprise.

Augmenter les chances La probabilité de voir des enfants reprendre l’entreprise familiale augmente sensiblement lorsqu’ils sont bien informés du fonctionnement de celle-ci, qu’ils ont suivi une formation spécifique en matière d’entrepreneuriat et travaillé dans l’entreprise familiale, révèle encore l’étude d’EY. Nous avons également interrogé les jeunes qui avaient travaillé dans l’entreprise familiale sans l’avoir encore reprise - quant au nombre de mois qu’ils y avaient passés. Bien qu’une plus grande expérience professionnelle entraîne d’abord une hausse des intentions de prendre la succession des parents, un moment charnière se dessine autour de 65 à 70 mois: c’est alors que les intentions sont les plus fortes. Ceux qui y travaillent davantage voient leur motivation diminuer. En cause: la question de la succession qui, bien souvent, n’est pas abordée directement. Les jeunes ont en effet le sentiment que leurs parents ne leur font pas suffisamment confiance en tant que successeurs. Il est donc capital de bien préparer la succession et d’en parler en toute franchise avec les membres de la famille tant actifs que passifs. Une charte familiale et des organes de concertation au sein de la famille, tels qu'un conseil de famille, accroissent sensiblement les chances d’un transfert réussi.

Demandez conseil Un autre écueil inhérent à la succession réside dans le prix de la reprise. Dans ce domaine, la Belgique compte pourtant parmi les pays où l’on accorde les plus fortes "remises" par rapport à la valeur de marché, avec, en outre, la possibilité de faire don d’une entreprise familiale à des tarifs préférentiels. Du reste, une donation de ces actions ne signifie pas nécessairement que le donateur perd le contrôle ou ses revenus. Une société de droit commun ou un ‘Foundation Trust’ permet en effet au cédant de conserver le contrôle de l’entreprise familiale aussi longtemps qu’il le souhaite.

Entre-temps, la succession est déjà réglée. Il est en tout cas fortement recommandé de recueillir à temps l’avis de conseillers externes quant à la mise en œuvre de la procédure de succession.

L’intention de la jeune génération de reprendre l’entreprise familiale

8,9%

4,9% directement après les études

Après 5 ans

Vente ou private equity

Qui a peur du private equity?

Les sociétés de private equity ont souvent été dépeintes comme des vautours. Cette image est aujourd’hui dépassée. Quel est le véritable rôle du private equity?

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Moyens supplémentaires: une entreprise a régulièrement besoin de capitaux et d’investissements pour croître. Par exemple, l’ extension de la chaîne de production, la recherche et le développement, les embauches voire le financement d’une acquisition.

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Diversification des risques: souvent, le patrimoine de l’entrepreneur est entièrement concentré dans l’entreprise familiale. En faisant appel à une société de private equity, il rend liquide une partie de sa société, ce qui lui permet de diversifier ses avoirs.

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Rachat des parts d’un actionnaire: les entreprises familiales, surtout de deuxième et troisième générations, opèrent souvent une distinction entre membres de la famille actifs et passifs. L’investisseur en private equity peut alors apporter une solution et permettre aux actionnaires passifs de percevoir ce qui leur revient, tandis que les actionnaires actifs retrouvent un partenaire dynamique.

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Professionnalisation: le private equity comme actionnaire apporte une professionnalisation certaine. Pensez aux rapports de gestion internes basés sur des KPI (indicateursclés de performance), à l’adoption de meilleures pratiques, à une politique stricte en matière de fonds de roulement, à la mise en œuvre des principes de bonne gouvernance (avec notamment la séparation de la gestion au quotidien et du conseil d’administration), au recrutement d’administrateurs indépendants et au soutien dans le cadre de négociations de financements bancaires.

Compétence sectorielle: certaines sociétés de private equity détiennent plusieurs participations dans votre secteur ou ont acquis une grande connaissance de celui-ci grâce au parcours et à l’expérience professionnelle des gestionnaires d’investissement.

Elles apportent alors une aide précieuse dans les négociations avec les clients et les fournisseurs, le pilotage des activités de recherche et développement, les réflexions techniques et la gestion d’espaces de production, pour ne citer que ces éléments.

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Réseau international: vous souhaitez vous développer ou explorer des canaux de vente à l’étranger? La présence et les contacts noués sur place par votre actionnaire pourront vous être très utiles.

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Crédibilité: le soutien d’un partenaire en private equity qui dispose d’importants moyens financiers peut améliorer substantiellement votre crédibilité auprès de fournisseurs et de clients. Ceux-ci vous feront confiance et confieront davantage d’activités à votre entreprise.

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Restructuration: en cas de conditions de marché difficiles ou d’inefficacités internes, l’investisseur en private equity peut se reposer sur plusieurs années d’expérience. Il assiste le chef d’entreprise dans le programme de réduction des coûts.

La possibilité d’avoir un private equity comme actionnaire doit certainement être envisagée. Tout l’art consiste à choisir le bon partenaire en fonction des besoins de l’entreprise.

Ce choix dépendra notamment de l’horizon d’investissement, de la connaissance du secteur et du montant. Heureusement, le paysage du private equity s’est énormément diversifié ces dernières années, avec de nombreux acteurs locaux. Même pour plusieurs millions de capital, vous trouverez des investisseurs intéressés. Une bonne préparation et un accompagnement professionnel sont primordiaux dans la cadre de cette quête.

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La vente comme meilleure alternative On a souvent tendance à lier la vente d’une entreprise familiale à l’absence de succession. Or, cette solution est bien souvent la meilleure tant pour les actionnaires que pour l’entreprise: • Entreprendre, c’est généralement grandir et réagir face à l’évolution des conditions de marché. Cependant, les chefs d’entreprise ont leurs propres limites et il arrive qu’ils ne veuillent ou n’osent pas continuer à grandir dès qu’ils sortent de leur zone de confort. Parfois, l’étape suivante, comme par exemple l’internationalisation, est celle de trop. Celle qui peut mettre toute l’entreprise en péril. La cession apporte ici une solution: l’entreprise et le personnel sont intégrés dans un plus grand groupe et peuvent continuer à évoluer sous de nouvelles ailes.

• Le monde des entreprises évolue très rapidement: ce qui durait une génération par le passé est désormais possible en une décennie. Ainsi bon nombre de jeunes entrepreneurs s’aventurent désormais très rapidement sur le marché des acquisitions. Ils créent une entreprise et n’hésitent pas à la revendre. Il n’est pas rare que le produit de la transaction soit immédiatement réinvesti dans d’autres projets.

• Une diversification saine demeure la règle d’or en matière d’investissements.

Toutefois, plus de 90% du patrimoine des chefs d’entreprises familiales est souvent ancré dans leur propre société. À partir d’un certain âge, il est recommandé de sécuriser une partie de son patrimoine personnel. Par le biais d’une cession totale ou partielle, on obtient une meilleure diversification des risques.

• Une cession peut offrir, au management de l’entreprise, l’occasion rêvée de déployer ses ailes via un management buy-out.

S’accorder En présence d’un actionnariat morcelé au sein d’une entreprise familiale, certains actionnaires sont de plus en plus remis en question. Les intérêts de chaque actionnaire sont-ils encore alignés aux intérêts de l’entreprise? Il n’est pas rare que les actionnaires inactifs soient "encouragés" plus ou moins explicitement à vendre leur participation à des actionnaires actifs ou nouveaux, qui pourront eux offrir une contribution significative à l’entreprise.

Des investisseurs de type ‘fonds private equity’ pourront par exemple soutenir financièrement la poursuite de la croissance. Il existe une grande société de ces fonds, étant très actifs même dans le segment des entreprises de taille moyen.

La cession partielle ou complète d’une entreprise familiale ne doit pas être considérée comme un échec ou un renoncement, bien au contraire. Si les bons choix sont opérés, elle peut apporter une solution et une véritable valeur ajoutée à l’entreprise et aux parties prenantes. L’environnement économique actuel y est propice: il y a beaucoup d’argent disponible en quête de rendement, et en Belgique, trois transactions de ce type sont finalisées chaque jour.

Xavier Dethier director EY Transaction Advisory Services T. +32 (0)2 774 92 29 xavier.dethier@be.ey.com