Inzicht 34: Familiebedrijven in de schijnwerpers

editie 34

E e n i n i t i a t i e f v a n E Y i n s a m e n w e r k i n g m e t T I J D CO N N E C T e n E C H O CO N N E C T | 2 6 f e b r u a r i 2 0 1 6

Familiebedrijven in de schijnwerpers De hedendaagse familiale onderneming trekt steeds vaker de kaart van goed bestuur. En ze is ook steeds meer bereid tot transparantie. Dat is een positieve evolutie voor de hele economie, waar EY, samen met GUBERNA en FBN Belgium, zijn schouders onder zet. Winnaar Reynaers Aluminium en laureaten Alsico, Bel&Bo, DesleeClama en Libeert worden in deze bijlage uitgebreid geportretteerd, en ook juryvoorzitter Luc De Bruyckere komt aan bod. Daarnaast focussen we op een aantal actuele studies, geven we u tips en best practices en belichten we een aantal uitmuntende familiale ondernemingen in praktische cases. Klaar voor de uitdaging?

Wilt u dit dossier ook online raadplegen? www.tijd.be/inzicht Rudi Braes en Martine Reynaers Š Frank Toussaint

5

7

11

14

Luc De Bruyckere over de Family Business Award of ExcellenceÂŽ

Zeven sleutels voor duurzaam succes

Jonge familiale opvolgers

De toekomst van uw bedrijf en uw familie

2

Strategie en visie

BIJLAGE i.s.m. EY

VAN VERENIGDE FAMILIE NAAR SUCCESVOLLE ONDERNEMING

VOORAF Familiebedrijven, leer van elkaar!

Ieder familiebedrijf heeft zijn eigen, unieke geschiedenis, met alle sterktes en zwaktes, alle uitdagingen en bedreigingen die daarmee gepaard gaan.

Rudi Braes CEO en voorzitter EY België

Het ene bedrijf heeft wat meer ervaring met interne conflicten, het andere werd geconfronteerd met successieproblemen, een derde bedrijf friste met succes zijn zakenmodel op. Kortom, ze hebben allemaal iets te leren van elkaar.

In het verleden hielden familiebedrijven vaak niet van het delen van informatie. Er werd zelfs geheimzinnig gedaan over succes en falen. Nu is dat soms nog wel zo, maar de wereld verandert snel. We ondervinden steeds meer nieuwsgierigheid, meer leergierigheid en openheid. Er is meer bereidheid om van elkaar te leren en ervaringen te delen. Dat is nodig ook. Zaken-en successiemodellen evolueren razendsnel en ook de digitalisering vraagt een steeds grotere flexibiliteit en openheid.

Dat is ook de reden waarom EY samen met FBN Belgium en GUBERNA zijn schouders zet onder de Family Business Award of Excellence®. We selecteerden onder de talloze Belgische familiale ondernemingen een aantal mooie voorbeelden die we in de schijnwerpers zetten. Ik hoop dat ze een inspiratiebron zijn voor heel wat familiale ondernemingen.

Veel leesplezier!

Eenheid als succesfactor Wat is het recept voor een succesvol familiebedrijf? Hoe scheidt u familieaangelegenheden van zakelijke aangelegenheden? En hoe verenigt u de krachten van de familieleden? Deze en andere vragen legden we voor aan Martine Reynaers, Managing Director van Reynaers Aluminium en Rudi Braes, CEO en voorzitter van EY België.

Wat zijn de specifieke succesfactoren voor een familiebedrijf?

Reynaers: Ik leid met Reynaers een familiebedrijf, maar door mijn bestuursmandaten bij FBN Belgium, Voka, het VBO en Agoria, sta ik ook nauw in contact met andere familiale ondernemingen. Elk bedrijf is uniek, maar als ik één succesfactor moet isoleren, dan is het toch wel de eenheid van de familie. Alleen een verenigde familie kan over generaties heen actief blijven in de leiding van het bedrijf. Lotus en Vande Velde zijn twee mooie voorbeelden. Bij volwassen familiebedrijven in latere generaties concentreert de familie zich vaak op de raad van bestuur. Voor topbedrijven als Bekaert, Solvay en UBC is dat een succesformule.

Hoe krijg je alle familiale aandeelhouders gefocust rond één strategie en visie?

Braes: Bij rijpe bedrijven zie je een duidelijke scheiding tussen corporate governance en family governance.

Zeker op crisismomenten in het bedrijfstraject, moet je kunnen terugvallen op duidelijk verankerde afspraken, zodat emotionele factoren rationeel aangepakt worden. Dat is een basis voor succes. Een familiaal charter kan hier zeker bij helpen.

Wilt u dit dossier ook online raadplegen? www.tijd.be/inzicht

Een initiatief van EY i.s.m CONNECT

Reynaers: Als bedrijven falen, ligt dat vaak aan een gebrek aan visie en strategie. Dat is een gedeelde

Eric Van Hoof, vennoot EY Bedrijfsrevisoren Wout Coppens, vennoot EY Tax Consultants Guy Goossens, director EY Transactional Advisory Services Mark Sheikh, director EY Transactional Advisory Services

Volg ons op:

Verantwoordelijke uitgever: Marc Cosaert, vennoot EY Transaction Advisory Services

Tel.: 02 774 91 11

verantwoordelijkheid van management, raad van bestuur en eigenaars. Als de eigenaars niet aan hetzelfde zeel trekken, loopt het vaak mis.

Hoe bevordert u de samenhang in een complexe familie?

Reynaers: Om familiale governance goed te structureren bestaan er tools, zoals stichtingen, maatschappen en trusts. Het Franse Groupe Auchan is een schoolvoorbeeld van hoe je familiale governance kunt regelen. Hun verspreid aandeelhouderschap wordt gestuurd door een zeer professioneel Family Office, dat de financiële middelen van de familie beheert, de familieleden met raad ondersteunt, hen opleidt en informeert.

Braes: Die taken zijn cruciaal. Uit een van onze studies blijkt dat minder dan 10 procent van de kinderen van familiale ondernemers de intentie heeft om de leiding van het bedrijf over te nemen. Dat kun je spectaculair veranderen met een goede familiale governance, onder meer door familieraden te organiseren, informatie te delen over het familiebedrijf en opleidingen rond ondernemerschap te organiseren. Transparantie over de intenties betreffende de overdracht van eigendom en leiding van het familiebedrijf en vertrouwen zijn de grote troeven. Ik ben ervan overtuigd dat dat een heel

Coördinatie EY: Anne-Sophie Jaspers www.ey.com/be/inzicht twitter.com/EY_Belgium facebook.com/eybelgium

Een realisatie van Mediafin Publishing Coördinatie: Tim De Geyter, Veronique Soetaert Redactie: Mediafin Lay-out: Björn De Greef, Patrick Cornelis Fotograaf: Tom Verbruggen, Frank Toussaint Info? publishing@mediafin.be

Strategie en visie

3

personeelsbestand. De verbondenheid door de jarenlange samenwerking met medewerkers werkt de objectiviteit niet altijd in de hand, wat ten nadele kan zijn voor het aantrekken en promoveren van jonge, talentvolle krachten. Uiteindelijk moeten resultaten de basis zijn van vertrouwen en niet de anciënniteit.

Braes: Familiale ondernemers staan vaak emotioneel dicht bij hun personeel. Bij wrijvingen wordt vaak gekozen voor behoud of voor herinschakeling in een andere functie. Je moet daar inderdaad professioneel mee omgaan, de juiste balans vinden, in het belang van de continuïteit van de onderneming.

© Frank Toussaint

Wat is het belang van vrouwelijk leiderschap in het familiebedrijf?

Rudi Braes en Martine Reynaers

Braes: Uit een studie blijkt dat familiale bedrijven steeds meer naar de kwaliteit van de opvolgers kijken, en dat het man of vrouw zijn minder impact heeft. Dat is een positieve evolutie.

Vrouwen hebben bovendien van nature een grotere gave voor het denken op lange termijn. Dat past volledig bij de noden van familiale ondernemingen. Dat maakt hen uitermate geschikt voor de leiding van familiebedrijven.

belangrijke succesfactor is in de continuïteit van familiebedrijven over de generaties heen.

Reynaers: Een van de vragen die me bij familiebedrijven het meest boeit, is: wat houdt de familiale aandeelhouders samen?

We zijn bij Reynaers Aluminium met vijf aandeelhouders, maar we delen één visie: wij willen het bedrijf in de familie houden.

Er zijn natuurlijk soms spanningen, maar door veel te communiceren en desnoods ruzie te maken, vinden we altijd een compromis. Dat is ook nodig, we zijn tenslotte samen verantwoordelijk voor 1.700 medewerkers en een omzet van meer dan 300 miljoen euro.

Wat is de specificiteit van HR in het familiebedrijf?

Reynaers: Ik pleit sterk voor professionalisering en rationalisering van het personeelsbeleid in het familiebedrijf.

Met familieleden in het management of in de raad van bestuur, wordt soms emotioneler gereageerd op evoluties in het

Reynaers: Ik ben voor de invoering van quota in de raad van bestuur. Het vervrouwelijken van de raden van bestuur is een hele positieve evolutie voor het bedrijfsleven, vind ik. Vrouwen worden nog altijd te weinig aangemoedigd om een leidende rol te spelen. Er zijn gelukkig uitzonderingen: in mijn carrière heeft een aantal mannen mij op een heel positieve manier gesteund.

Daar ben ik heel dankbaar voor.

Duurzaamheid Eendracht maakt macht in het familiebedrijf.

Martine Reynaers, Managing Director van Reynaers Aluminium

Staat duurzaamheid hoog op de agenda bij familiale ondernemingen?

Braes: Meer en meer organisaties zijn intensief met duurzaamheid begaan. Gelukkig, want duurzaamheid zou op de agenda moeten staan van elke onderneming, familiaal of niet.

Familiale ondernemingen die goed geleid worden door een samenhangende familie, hebben wel minder last van kwartaaldruk dan sommige beursgenoteerde ondernemingen met een verspreid aandeelhouderschap. Dat biedt de ongelooflijke luxe om op langere termijn te kunnen plannen. En dat is dan weer een voorwaarde om volop de kaart van duurzaamheid te trekken.

4

Strategie en visie

BIJLAGE i.s.m. EY

EXECUTIVE SUMMARY

Reynaers: We leven met erg veel mensen op een planeet met beperkte middelen. Daar verantwoord mee omspringen, is voor Reynaers Aluminium een belangrijke waarde. Maar het is niet specifiek de verantwoordelijkheid van familiebedrijven. Iedereen moet zijn steentje bijdragen: familiebedrijven, nietfamiliebedrijven én particulieren.

Perceptie Is de perceptie van de rol van de familiale onderneming de laatste jaren gewijzigd?

Reynaers: Zeker, en dat is aangenaam. Het besef groeit dat familiebedrijven cruciaal zijn voor de dynamiek van onze economie. Het is belangrijk voor de familiale ondernemer dat hij van politiek en maatschappij de boodschap krijgt dat zijn bijdrage zinvol is.

Braes: Ik zie bij de familiebedrijven ook een trend naar grotere openheid. Daar willen we onze schouders onder zetten, onder meer met de Family Business Award of Excellence®. We zetten een aantal topbedrijven in de schijnwerpers, zodat die voor andere familiale ondernemingen een voorbeeld en inspiratiebron kunnen zijn.

Transparantie en openheid zijn cruciaal voor de continuïteit van familiebedrijven over de generaties heen.

Rudi Braes, CEO en voorzitter van EY België

•

Alleen een verenigde familie kan over verschillende generaties heen actief blijven in de leiding van het bedrijf.

•

Bij rijpe familiebedrijven bestaat er een duidelijke scheiding tussen corporate governance en family governance.

•

Om familiale governance goed te structureren bestaan er tools, zoals stichtingen, maatschappen en trusts.

•

Transparantie en vertrouwen zijn succesfactoren voor de continuïteit van familiebedrijven over de generaties heen.

•

Bij spanningen moet open gecommuniceerd worden om een compromis te vinden.

•

Ook in een familiebedrijf moeten de kosten van de medewerkers in verhouding staan tot hun toegevoegde waarde voor het bedrijf.

•

Door hun capaciteiten om op lange termijn te denken, zijn vrouwen uitermate geschikt voor de leiding van familiale ondernemingen.

•

Familiale ondernemingen hebben de luxe om op langere termijn te kunnen plannen, en kunnen dus ook beter inzetten op duurzaamheid.

•

Er is een trend naar meer openheid bij de familiebedrijven en naar een grotere waardering van hun rol door de maatschappij.

GELOOF IN VROUWELIJK LEIDERSCHAP Onderzoek van EY toont dat familiebedrijven geloven in de waarde van vrouwelijk leiderschap. En dat geldt niet alleen voor vrouwelijke familieleden. De ondervraagde bedrijven hadden gemiddeld 1,14 vrouwelijke familieleden in leidende posities. Ze telden ook maar liefst 3,5 vrouwen van buiten de familie met leidinggevende verantwoordelijkheid. Gemiddeld stomen de ondervraagde bedrijven vier vrouwen klaar voor topposities: één familielid en drie externen.

Waarom promoten ’s werelds grootste en langstlevende familieondernemingen vrouwelijk leiderschap?

Analyse toont dat de factoren die bijdragen aan het succes van deze ondernemingen tegelijk een omgeving creëren die openstaat voor vrouwelijk leiderschap. We sommen de drie voornaamste op:

• Rolmodellen: Familieondernemingen met vrouwen in de C-suite en in de raad van bestuur zijn een rolmodel voor vrouwen. Ze tonen duidelijk dat leidinggevende posities voor vrouwen haalbaar zijn.

• Langetermijndenken: Familieondernemingen hebben meestal een lange tijdshorizon. Hun ultieme doel is een duurzame onderneming die de familie en de zaak dient. Groei wordt gezien als een middel om dat doel te bereiken.

Dit langetermijnperspectief draagt bij tot de erosie van bewuste en onbewuste stereotypen, en maakt zo plaats voor vrouwen aan de top.

• Een inclusieve omgeving: Familiale ondernemingen wegen de familiebelangen af tegenover de noden van de onderneming. Ze doen dat door het accent te leggen op samenhang, inclusie en commitment tot het welzijn en de weelde van de familie, de onderneming en de medewerkers. Kortom: niet alleen de winsten, maar ook de mensen zijn van belang.

Bedrijven die streven naar het competitief voordeel dat een genderevenwicht meebrengt, kunnen daar een voorbeeld aan nemen.

Ontdek het volledige rapport via www.tijd.be/inzicht

Deze samenvatting bewaren?

• Scan met Shazam of een QR reader.

• Deel en bewaar deze inhoud.

Analyse van de jury

LUC DE BRUYCKERE OVER DE FAMILY BUSINESS AWARD OF EXCELLENCE®

Kwalitatieve familiale governance is cruciaal De Family Business Award of Excellence® lauwert een aantal uitmuntende familiebedrijven.

Een professionele jury selecteert die op basis van vijf criteria die garant staan voor de duurzame kwaliteit van de laureaten. Luc De Bruyckere, voormalige gedelegeerd bestuurder van Ter Beke en houder van tal van bestuursmandaten, praat over zijn ervaring als juryvoorzitter.

Meer dan 150 familiebedrijven van minstens de derde generatie werden geselecteerd. Andere voorwaarden? Het beslissingscentrum moet in België liggen, de familie moet minstens de heft van de stemrechten in handen hebben, of bij beursgenoteerde ondernemingen minstens een kwart. De ondernemersfamilie moet vastbesloten zijn om het bedrijf over te dragen aan toekomstige generaties en in staat zijn haar waarden door te geven via de visie en het strategisch beleid.

Uit die 150 bedrijven selecteerden EY en GUBERNA een shortlist van 15. Op basis van een grondige analyse werden ten slotte vijf laureaten aan de jury voorgelegd.

‘We hanteerden een vijftal criteria’, stelt De Bruyckere. ‘Heeft het bedrijf een succesvolle en duurzame langetermijnstrategie?

Ondersteunt de familiale governance de samenhang van het aandeelhouderschap en draagt ze bij aan conflictbeheersing?

Zijn de familiale waarden verankerd in die governance? Is de familie in staat de familiale traditie en ondernemingsgeest over te dragen aan de volgende generatie? Ten slotte moet de onderneming ook blijk geven van maatschappelijk engagement.’

© Tom Verbruggen

De Family Business Award of Excellence® is een initiatief van EY, GUBERNA en FBN Belgium. De Award geeft erkenning aan familiale ondernemingen die het evenwicht tussen onderneming en familie vinden, groei over verschillende generaties realiseren en hun maatschappelijke verantwoordelijkheid opnemen. ‘De Award wil geen competitie zijn tussen familiale ondernemingen’, stelt De Bruyckere. ‘We willen een aantal voorbeelden in de schijnwerpers zetten die andere familiebedrijven tot inspiratiebron kunnen dienen.’

Luc De Bruyckere

De governance van de Belgische familiale ondernemingen gaat er zienderogen op vooruit.

van alle jobs. Ook in ons land zijn familiebedrijven verantwoordelijk voor het leeuwendeel van de economie en de tewerkstelling.’

Scheiding De belangrijkste succesfactor is wellicht de duidelijke en consequente scheiding tussen bedrijfsgovernance en familiale governance. ‘Beide zijn natuurlijk verbonden’, stelt de Bruyckere. ‘Veel familiale bedrijven doen het lange tijd goed zonder degelijk gedefinieerde familiale governance. Maar zodra het bedrijf met een crisis geconfronteerd wordt, of ter gelegenheid van een generatiewissel, wordt vaak erg emotioneel gereageerd. Zonder duidelijke afspraken op papier gaat het dan fout.’

Kwaliteit ‘Wat me opviel bij de kandidaten was de kwaliteit van de governance’, aldus De Bruyckere. ‘De laatste twintig jaar hebben onze familieondernemingen echt werk gemaakt van de professionalisering van hun bestuur. Dat blijkt bij zo goed als alle kandidaten. Dat is een belangrijke evolutie.

Familiebedrijven vertegenwoordigen wereldwijd ruim twee derde van het aantal ondernemingen en meer dan vier vijfde

Luc De Bruyckere, juryvoorzitter Family Business Award of Excellence®

Alle finalisten hebben dat zeer goed begrepen. ‘Zeker Reynaers Aluminium, de laureaat van dit jaar, heeft een uitstekende governance opgebouwd’, zegt De Bruyckere. ‘Er werden ook zeer doordachte afspraken gemaakt over successie. De jury wilde met haar keuze voor Reynaers de voorbeeldige, duidelijk gestructureerde samenwerking tussen familie en onderneming in de bloemetjes zetten.’

5

Analyse

7

ONDERZOEK BIJ ’S WERELDS GROOTSTE FAMILIEBEDRIJVEN

Zeven sleutels voor duurzaam succes De meest succesvolle familiebedrijven slagen erin praktijkgerichtheid en zin voor innovatie, strategieën en een uitgesproken commercieel inzicht te integreren in de onderneming, zonder de zorg voor de familie uit het oog te verliezen.

Dat blijkt uit de studie Staying Power. Eric Van Hoof, Family Business Center of Excellence Leader bij EY distilleert voor u de zeven sleutels tot succes.

1 Succesvolle familiebedrijven zorgen voor opvolging 87% van deze succesvolle bedrijven kent vandaag zijn opvolger al. Dat toont dat een aanpak voor traditionele overdracht en voor mogelijke noodgevallen cruciaal is.

2

4 Goede communicatie en gezonde conflicten 90 procent houdt regelmatig familieof aandeelhoudersvergaderingen om zakelijke kwesties te bespreken.

70 procent belegt op gezette tijden familiebijeenkomsten om familiezaken te bespreken en 64 procent heeft een familieraad die regelmatig samenkomt.

3

5 Cyberrisico’s: schrikbeeld is aanwezig

Branding boezemt vertrouwen in 76% van de respondenten profileert zich als een familiebedrijf in hun reclame en persberichten of via websites, sociale media en ander promotiemateriaal.

Familie op de eerste plaats 90% van de respondenten heeft een operationele raad van bestuur, vooral samengesteld uit familieleden. Bij slechts 28 procent bestaat die raad voor minstens de helft uit externe bestuurders.

7

Duurzaamheid is een belangrijke waarde

Meer dan 50 procent zet vol in op MVO-praktijken, en een indrukwekkende 81 procent doet aan liefdadigheid. Bovendien heeft 85 procent een deontologische code en 47 procent een familiestichting.

Vrouwen in leidinggevende functies 70% overweegt een vrouw te benoemen als volgende CEO. Er zitten per bedrijf wereldwijd gemiddeld vijf vrouwen in het topmanagement. Bovendien worden er gemiddeld vier vrouwen klaargestoomd voor hogere leidinggevende functies.

Meer dan de helft heeft minstens één vrouw in de raad van bestuur.

6

Een kwart van de bedrijfsleiders weet niet hoe cyberrisico’s hun bedrijf kunnen treffen. Onder de respondenten die zich wel bewust zijn van het gevaar, gelooft 55 procent dat het risico matig tot hoog is. Opmerkelijk is dat driekwart van de ondervraagden ervan overtuigd is dat hun bedrijf cyberrisico’s daadwerkelijk goed aanpakt.

Eric Van Hoof Family Business Center of Excellence Leader tel.: +32 (0)2 774 91 67 Eric.van.hoof@be.ey.com

U vindt het volledige rapport terug op www.ey.com/stayingpower

8

Finalisten

BIJLAGE i.s.m. EY

FAMILY BUSINESS AWARD OF EXCELLENCE®

Hechte familie, sterk bedrijf Chocoladefabrikant Libeert, maker van professionele kleding Alsico, modeketen Bel&Bo en producent van slaapoplossingen DesleeClama: vier uitmuntende familiebedrijven die een finaleplaats voor de Family Business Award of Excellence® in de wacht sleepten.

Vier portretten van gedreven ondernemersfamilies.

Bel&Bo

V

1/ We willen duurzaam en ethisch verantwoord groeien in retail. Daarbij willen we de beste zijn in de verhouding prijs-mode-kwaliteit. Onze kledingketen staat voor een complete collectie kledij en accessoires, voor de volledige familie. ©

R

Een familiebedrijf heeft alleen maar voordelen, maar dan moet je wel handelen als een professionele multinational.

Michel Delfosse, Bel&Bo

2/ Als familiale ondernemers focussen we op de lange termijn, op duurzame groei, en niet alleen op financiële resultaten op korte termijn.

Kijk maar naar Brantano: enkele jaren na de verkoop door de eigenaarsfamilie leek het einde nabij. We besturen het bedrijf met passie voor mode en met respect voor onze medewerkers.

3/ We zijn een zeer dynamische familie. Ik denk dat dat ons uniek maakt. We hebben een cultuur van heel snelle en flexibele besluitvorming.

In een snel evoluerende retailomgeving is dat een reële troef.

4/ Ik ben tweede generatie, maar ik heb het zakenmodel volledig omgegooid. Eerst waren we een productiebedrijf, daarna een discounter in textielgoederen en nu zijn we een fashionretailer geworden. Intussen is de derde generatie ook al aan de slag, en is er een familieraad geïnstalleerd.

5/ In onze raad van bestuur zitten geen externe bestuurders. We hebben wel een raad van advies met externen. Hun adviezen geven een welkome, broodnodige objectieve blik van buitenaf.

Voor intrede van private-equityspelers in ons kapitaal staan we vandaag nog niet open.

V

1/ Het is onze missie om slaapoplossingen te inspireren, en daarmee klanten te helpen om hun competitief voordeel te verbeteren. We doen dat door te focussen op de klant, te streven naar excellentie en samen met onze klanten te groeien. We vertrekken vanuit een aantal ethische principes: eerlijkheid, vertrouwen, wederzijds respect en transparantie.

3/ 20 jaar geleden waren wij voor velen een ten dode opgeschreven Belgisch textielbedrijf. Dankzij onze kracht en onze familiale samenhang hebben we begin 2000 een aantal moeilijke beslissingen genomen. We hebben onszelf opnieuw uitgevonden door met succes

Wat is de missie van uw bedrijf?

2 Wat onderscheidt u als familiale ondernemer van niet-familiale ondernemers?

een sterk internationalisatieparcours te rijden. Daar zijn we bijzonder trots op.

DesleeClama

2/ Onze reputatie is in verschillende generaties opgebouwd, en we hebben tonnen ervaring in onze onderneming. Aangevuld met extern aangetrokken managers en een raad van bestuur met onafhankelijke bestuurders biedt dat een goede mix. Het resultaat? Een besluitvaardig en dynamisch familiebedrijf.

1

©

R

We waren goed voorbereid op een overname door middel van ons familiecharter.

Jos Deslee, DesleeClama

4/ Begin vorige eeuw had de familie Deslee een tiental weefgetouwen, niet weinig voor die tijd. Maurice Deslee stichtte de onderneming in 1928. In 1968 namen zijn zonen over. Sinds dat ogenblik werkten vijf zonen als zaakvoerder van het bedrijf; twee dochters, twaalf kleinkinderen en twee aangetrouwden als werknemer. In 1990 ten slotte startte Jos Deslee in het bedrijf, sinds 2002 co-CEO met Hans Dewaele, die jarenlang ervaring opdeed in twee grote ondernemingen.

5/ We hebben altijd al de kaart getrokken van openheid. We hebben net bekend gemaakt dat we worden overgenomen door Bekaert Textiles. De inkt van de overeenkomst is nog niet droog. We hebben alle aandelen verkocht, het familiebedrijf gaat dus over in slagvaardige grotere groep. Een duidelijker voorbeeld van openheid is moeilijk denkbaar.

Belangrijk voor dit proces was dat zo'n situatie voorzien was in het familiecharter en dat alle afgesproken processen werden gerespecteerd.

Dat heeft geleid tot deze goed onderbouwde beslissing in het belang van de familie, de werknemers en het industriële project zelf.

9

Finalisten

Wij zijn actief in 20 landen, maar voelen ons eerder een faminational dan een multinational.

5

4 Hoe ziet uw familiegeschiedenis eruit?

3 Wat maakt uw familiebedrijf uniek?

V R

Alsico 1/ We willen wereldwijd de referentieleverancier zijn van kwalitatieve, comfortabele en duurzame professionele kleding.

Op die manier bieden we onze klanten de bescherming en de identiteit die ze nodig hebben.

2/ Onze familiale waarden worden gedragen door een langetermijnvisie, waarbij de mens centraal staat. Zoals de meeste familiale ondernemers hebben ook wij een zeer hechte relatie met onze werknemers. Dat resulteert in een sterkere betrokkenheid. Onze 7.000 werknemers zijn onze voornaamste troef.

3/ We doen altijd wat we beloven. Dat is ons voornaamste verkoopargument. In tegenstelling tot veel van onze concur-

renten houden wij van moeilijke, kleinere orders. De klant die hiervoor een betrouwbare leverancier zoekt, is bij ons aan het juiste adres. En blijft meestal jaren.

4/ Leopold Aelvoet stichtte het bedrijf in 1934. Mijn vader Gaston Siau, die huwde met de dochter van de stichter, nam de leiding over in 1947. Ik kwam aan het roer in 1982. Mettertijd kocht ik de aandelen over van mijn broer en zussen, waardoor de derde generatie weer de eerste werd. Vincent en Gauthier Siau, mijn zonen, werken sinds 2015 in het bedrijf.

5/ Er zitten al lange tijd twee externe bestuurders in onze raad van bestuur. Die bieden ontegensprekelijk een ruimere blik. Als private equity een duidelijke meerwaarde biedt, of als er een bepaald project zou zijn waarvoor we extern kapitaal nodig hebben, dan staan we ook daar voor open.

Libeert 1/ Wij zijn “Belgian Chocolate Creators”. Sinds 1923 maken we bij Libeert met de grootste toewijding premium Belgische chocolade. Een stukje van onze chocolade figuren, tabletten of pralines zorgt telkens weer voor een moment van genot voor elke fijnproever. We bieden totaaloplossingen aan de distributeurs: innovatieve productontwikkeling en verpakking, met logistieke oplossingen die de versheid van onze producten garanderen.

2/ Sinds 1923 werkt het hele bedrijf samen als één familie. Onze familiale waarden zijn niet weg te denken in de onderneming: honderd procent toewijding, open communicatie, wederzijds respect en trots op alle niveaus. Dat uit zich ook in onze omgang met klanten, leveranciers en andere belanghebbenden.

3/ Ons familiebedrijf staat garant voor 100 procent Belgische, zeer kwalitatieve chocolade. De combinatie van holle figuren, tabletten en pralines die allemaal op één adres in België worden

geproduceerd, zorgen voor een heel divers aanbod. We focussen ons op de retailmarkten, waar we sterk zijn in seizoensgebonden productie voor bijvoorbeeld Sinterklaas, Kerstmis en Pasen.

4/ Stichter Joseph Dequeker produceerde op een ambachtelijke manier pralines. Schoonzoon Antoine Libeert en dochter Thérèse Dequeker hebben het bedrijf geautomatiseerd. De derde generatie, Ignace, Luc, Pieter en Myriam, breidden het productassortiment uit en informatiseerden de onderneming. In 2013 werd het bedrijf overgeheveld naar Ignace, gesteund door de vierde generatie, Désirée, Lily, Georges en Jerome.

5/ In een familiebedrijf liggen ratio en emotie heel dicht bij elkaar. Een professioneel klankbord via een directiecomité met een externe CEO en een raad van bestuur met externe bestuurders creëren een juiste balans. We staan ook open voor raad, knowhow en eventuele financiële opportuniteiten die het bedrijf doen groeien.

V

Staat u open voor externen in uw raad van bestuur en in uw kapitaal?

Bernard Siau, Alsico ©

©

R

Het DNA van Libeert stroomt door het volledige bedrijf waardoor we op een gestage manier groeien.

Ignace Libeert, Libeert

Nieuwe generatie

11

Jonge familiale opvolgers ‘Open communicatie over je verwachtingen is cruciaal’

Externe ervaring

V

Werken in een familiebedrijf is zowel een opportuniteit als een uitdaging. Dat zegt Julie Lietaer, die de derde generatie van European Spinning Group vertegenwoordigt.

Ze startte als strategisch consultant bij Arthur D. Little en ging daarna aan de slag bij Barco als financial controller. In 2013 maakte Julie de overstap naar het familiebedrijf.

©

De geschiedenis van European Spinning Group ligt in de WestVlaamse vlasindustrie. De familiale textielgroep is actief in de productie en distributie van garens voor verschillende markten, stelt ongeveer honderd mensen tewerk op drie sites en heeft een omzet van circa 35 miljoen euro. Julie Lietaer (33) werkt er als Strategy & HR manager. Samen met haar broer en neef vertegenwoordigt ze er de derde generatie van de familie. Haar vader (64) is CEO.

R

We willen met de toekomstige generatie werk maken van een familiaal charter.

Na haar studies handelsingenieur in Leuven en financieel management aan Vlerick, deed Julie eerst extern professionele ervaring op. ‘Ik wou bewust mijn strepen eerst elders verdienen’.

@ JulieLietaer

‘Er was op dat moment een projectverantwoordelijke nodig die zich kon ontfermen over verschillende professionaliseringsprojecten binnen finance, marketing, verkoop en HR’, zegt Julie.

‘Mijn externe ervaring speelde daar perfect op in. En zo kon ik ook elk domein van het bedrijf leren kennen. Een familiaal charter is er nog niet. Maar we onderkennen het belang hiervan en willen daar met de toekomstige generatie werk van maken’.

Het managementteam van European Spinning Group bestaat uit familianten en niet-familianten. Ook Julie maakt er deel van uit. ‘We zijn een heel complementair team en dat is onze grote sterkte. Het is mijn ambitie om door te groeien naar het algemeen management’, zegt ze. ’Open communicatie over je verwachtingen is cruciaal’.

Het overdrachtsproces omvat veel aspecten: verder opdoen van managementervaring en sectorkennis, tijd investeren in persoonlijke opleiding en netwerken (zoals JiGMO, NextGen), en geleidelijk aan relaties opbouwen met de belangrijkste stakeholders.’

‘Een goede overdracht vermijdt een vacuüm’ Tom Willemen is de zevende generatie bij Willemen Groep. Sinds begin dit jaar staat hij aan het roer van deze grootste familiale bouwgroep in het land.

Tom heeft een diploma burgerlijk bouwkundig ingenieur op zak, en volgde ook enkele managementopleidingen. ‘Mijn vader zou nooit iemand van zijn kinderen in dienst nemen die niet de juiste opleiding genoot of de nodige ervaring heeft’, zegt hij.

Leiding In 2011 was Tom klaar voor het échte werk: de toen overgenomen wegenbouwer Aswebo leiden en integreren in Willemen Groep. Dat deed hij met succes, en daarom besloot vader Johan (65) begin dit jaar om de leiding van de hele bouwgroep over te dragen aan zijn zoon. Al enkele jaren hadden ze zich tweewekelijks een à twee uur teruggetrokken om de langetermijnplanning te bespreken.

Johan Willemen blijft aan boord van het bedrijf. Hij volgt alle buitenlandse activiteiten van de groep op. De komende maanden ontfermt hij zich ook over de overheveling van al zijn taken als CEO. ‘Maar tijdsdruk is er niet’, zegt zijn opvolger. ‘Vader is overigens ook gestart met de voorbereidingen voor de overdracht van de hele groep. Hij wil vermijden dat een ongeval of ziekte een vacuüm creëert. Als werkgever van 2.200 mensen ziet hij dit als zijn verantwoordelijkheid.’

© Dries Luyten

De geschiedenis van Willemen Groep gaat terug tot in de negentiende eeuw. Vandaag bestaat de bouwgroep uit tientallen bedrijven die samen een jaaromzet van 620 miljoen euro vertegenwoordigen. Net voor de eeuwwisseling startte Tom Willemen (40) er zijn carrière op de calculatiedienst. Tot dan was zijn professionele ervaring beperkt gebleven tot enkele vakantiejobs. Na een klein jaar offertes uitrekenen, werd hij assistent-projectleider op een grote werf van de bouwgroep.

12

Organisatie

BIJLAGE i.s.m. EY

AFFECTIO SOCIETATIS

Het cement van familiebedrijven Waar blijft die mysterieuze aantrekkingskracht van familiebedrijven vandaan komen, in een wereld waar niets nog duurzaam lijkt?

Sophie Velge en Dominique Moorkens, respectievelijk afgevaardigd bestuurder en voorzitter van de Belgische antenne van het internationaal netwerk van familiebedrijven (Family Business Network of FBN Belgium), noemen dat kleine mirakel de ‘affectio societatis’.

Affectio societatis is de wil om samen te werken met een gezamenlijk project voor ogen’, zegt Sophie Velge. Zij behoort tot de vierde generatie van de Bekaert-groep, marktleider in metaalbewerking en hoogwaardige coatings. ‘Dat begrip is cruciaal bij familiebedrijven. Want zonder de cohesie van de familiale groep is het voortbestaan van de onderneming in gevaar.’

‘Alcopa lanceerde twee jaar geleden het project ‘Iedereen heeft een rol’’, zegt Dominique Moorkens. ‘Twee vrijwilligers vroegen aan een dertigtal aandeelhouders wat zij vinden en verwachten van de onderneming.’

De affectio societatis in stand houden is een constant werkpunt, noodzakelijk voor het voortbestaan van de onderneming over de generaties heen.

Dominique Moorkens, gewezen CEO bij Alcopa (familiale holding rond auto’s en gemotoriseerde tweewielers), vervolgt: ‘In de tweede generatie krijgt het bedrijf ‘toevallige’ aandeelhouders. Zij kozen er niet voor om in het bedrijf te investeren, maar hebben aandelen gekregen of geërfd.

Het in stand houden van de affectio societatis, ook al evolueert die in de tijd, is noodzakelijk voor het voortbestaan van een familiebedrijf. Het bestuur moet de perimeter van de aandeelhouders in kaart brengen en erover waken dat iedereen een rol krijgt die bij hem past.’

Focus op andere zaken Dat alles vraagt tijd en energie van bestuurders die meestal volop gefocust zijn op andere zaken. Zulke inspanningen lijken voor hen soms overbodig. Toch zijn ze onmisbaar voor het behoud van de cohesie op middellange en lange termijn. ‘Daar moest bijna voortdurend aan gewerkt worden, vooral na de derde of de vierde generatie, wanneer de banden minder nauw worden’, waarschuwt Dominique Moorkens. ‘Daarom is het zo belangrijk om iedereen te herinneren aan de geschiedenis en de oorspronkelijke waarden van het bedrijf en niet terug te grijpen naar individuele belangen.’

Dominique Moorkens, voorzitter van FBN Belgium

Volgens de twee FBN Belgium-bestuurders is de overdracht naar de volgende generaties voor familiebedrijven een aanhoudend proces waardoor automatisch een maatschappelijk engagement ontstaat. ‘Het is een van de criteria van de Family Business Award of Excellence® uitgereikt door EY met GUBERNA en FBN Belgium’, besluit Sophie Velge.

Generaties

Dominique Moorkens

© Wim Kempenaers

De familiale aandeelhouders van Bekaert organiseren om de zes maanden een familiale informatiebijeenkomst met de CEO en de voorzitter. Om de twee jaar heeft die bijeenkomst plaats in het weekend en worden er sportactiviteiten, een avondmaal en een dansavond ingelast. Er werd ook al een bezoek aan een bedrijf en een onderzoekscentrum in China georganiseerd. ‘Wij hebben ook de ‘Bekaert Academy’ opgericht. Die moet de vijfde generatie beter bekend maken met het bedrijf. Wij denken na over verwachtingen, waarden, visie en bestuur van de familiale aandeelhouders. Daarnaast is er een beveiligd intranet en een nieuwsbrief die de familiale aandeelhouders op de hoogte houden van het reilen en zeilen in de onderneming.’

© Wim Kempenaers

Vervolgens is het aan de familieleden die in de onderneming werken (of aan de externe bestuurders aan wie het bestuur werd toevertrouwd), om efficiënt te communiceren met de minder centrale ‘perimeters’. Vergeet nooit dat een groot deel van het kapitaal van heel wat familieleden vast zit in de onderneming. ‘De generaties moeten elkaar ontmoeten en van gedachten wisselen. Dat is erg belangrijk’, benadrukt Sophie Velge. ‘Alle vragen moeten aan bod komen, er mogen geen taboes zijn. In zeer grote ondernemingen raden we aan om nog een stap verder te gaan.’

Sophie Velge

Governance

13

W

im

Ke mp enaers

PLEIDOOI VOOR OPENHEID

©

Corporate governance en transparantie in de familiale onderneming moeten stapsgewijs ingevoerd worden.

Goed bestuur en transparantie op maat van uw onderneming Ook voor familiebedrijven kan goed bestuur meerwaarde creëren. Maar dat moet dan wel naadloos aansluiten bij hun maturiteit en bij hun plaats in het ontwikkelingstraject. Dat is de kernstelling van Lutgart Van den Berghe en Sibylle du Bus van GUBERNA, het Instituut voor Bestuurders, partner van EY voor de Family Business Award of Excellence®.

‘Elk bedrijf moet zijn eigen governancemodel vinden in functie van de ontwikkelingsfase van de onderneming’, vindt Lutgart Van den Berghe. ‘Bij elke grote stap op uw groeipad anticipeert u het best door het model bij te stellen. Zo wordt goed bestuur geen bureaucratisch keurslijf, maar een middel om de ondernemingsdoelstellingen te bereiken.’

Sibylle du Bus, GUBERNA

Wil u ook uw aandeelhouderschap openstellen? Dan moet het model behoorlijk volwassen zijn. ‘Voor u een private-equitypartner in de arm neemt, brengt u het best ook uw intern rapporteringsproces op orde, met de nodige KPI’s en checks en balances’, meent Van den Berghe.

Passie

‘Bij groei of internationalisering ontstaat al snel nood aan extern management’, zegt Van den Berghe. ‘Daarbij is het belangrijk om op papier te zetten welke beslissingsbevoegdheid die manager krijgt en over welke informatie hij kan beschikken.’

W

im

Ke mp enaers

Bij de opstart van een familiale onderneming zijn eigendom, bestuur en management nog in handen van één persoon. Daar komt weinig governance bij kijken. Hoe meer een onderneming groeit, hoe meer die functies van elkaar losgekoppeld worden.

©

Goed bestuur creëert meerwaarde voor het bedrijf.

Een volgende stap is vaak de aanstelling van een raad van advies. Zo leert de ondernemer luisteren naar externen, zonder zeggenschap over de onderneming uit handen te geven. Dat kan gebeuren in een volgende fase, door het aantrekken van externen in de raad van bestuur. ‘Externe bestuurders dragen een grote verantwoordelijkheid’, zegt Sibylle du Bus. ‘Daar staat beslissingsbevoegdheid tegenover. Die moet nauwgezet gedefinieerd worden.’

Goed bestuur is niet alleen een technische materie. ‘Je moet ook rekening houden met de maturiteit van familiale eigenaars, bestuurders en bedrijfsleiders’, zegt du Bus. ‘Als de eigenaar nog niet rijp is om volledige inzage te geven en zeggenschap te delegeren, stel je zo’n stap beter uit.’

Het grote voordeel van je openstellen voor externen? Discussies verliezen hun passionele kant. ‘Het grote verschil met een multinational is dat in een familiaal gestuurde onderneming passie ook een rol speelt’, zegt du Bus. ‘Een buitenstaander heeft een meer neutrale blik. De match van een externe partner met de waarden van de familie is dan ook cruciaal.’

Niet alleen het bestuur van de onderneming moet op een professionele leest geschoeid worden. Ook de relaties in de familie en de relaties tussen familie en bedrijf worden het best rationeel aangepakt. Familiale governance is dan ook een must om de symbiose tussen familie en bedrijf te bewerkstelligen.

Rolmodel Lutgart Van den Berghe, GUBERNA

Ook bij het overlaten van de zaak aan een volgende generatie, moet het governancemodel bijgeschaafd worden. De aandeelhoudersstructuur moet vastgelegd worden, de rol van familieleden in het bedrijf moet nauwlettend gedefinieerd worden.

‘Om de kaart van goed bestuur te trekken, hebben familiebedrijven rolmodellen nodig’, zegt du Bus. ‘Daarom zet GUBERNA zijn schouders onder de Family Business Award of Excellence®. In de praktijk is een inspirerend voorbeeld belangrijker dan theorie.’

14

Opvolging

BIJLAGE i.s.m. EY

De toekomst van uw bedrijf en uw familie Uw familiebedrijf groeit en bloeit vandaag. Maar wat als het de beurt is aan de volgende generatie? Heeft die de drive en het talent om het roer over te nemen? Nog geen 5 procent van de Belgische jongeren wil in de voetsporen van zijn ouders-ondernemers treden. Dus moet u misschien toch maar aan verkoop denken. Of aan de inbreng van privé-investeerders?

Drie verhalen die een licht werpen op de toekomst van uw bedrijf. En die van uw familie.

Vergroot de opvolgingsintenties van de volgende generatie De opvolgingsintenties van de volgende generatie nemen af, zo blijkt uit een recente EY-studie. Maar blijf niet bij de pakken zitten. Enkele actiepunten kunnen de overnamekans aanzienlijk vergroten. In 2011 publiceerde EY de studie ‘Coming home or breaking free’ over de opvolgingsintenties van de volgende generatie in familiebedrijven.

De afgelopen twee jaar werd samen met de universiteit van Sankt-Gallen opnieuw een studie uitgevoerd aan 750 universiteiten en in 34 landen, die de opvolgingsintenties verder uitdiepte.

In België nemen de opvolgingsintenties sinds 2011 verder af, terwijl eigenaars van familiebedrijven meestal precies de uitdrukkelijke wens koesteren om het familiebedrijf over generaties heen in de familie te houden. Maar de studerende kinderen van familiale ondernemers hebben vaak andere loopbaanplannen.

Terwijl in 2011 nog 6,9 procent van de ondervraagden meteen na de studies het familiebedrijf wil overnemen, is dat nu nog slechts 4,9 procent. De aantrekkingskracht om opvolger te worden, neemt vijf jaar na het afstuderen wel

Wout Coppens Vennoot EY Personal Tax Services T. +32 (0)2 774 93 08 wouter.coppens@be.ey.com

lichtjes toe tot 8,9 procent. Op dat tijdstip drukt een derde van de ondervraagden wel de wens uit een eigen bedrijf te kunnen oprichten. Dat bewijst dat de zwakke opvolgingsintenties niet te wijten zijn aan een gebrek aan ondernemerschap.

Kansen vergroten De kans dat kinderen in het familiebedrijf stappen neemt aanzienlijk toe, wanneer ze goed geïnformeerd zijn over het bedrijf, specifieke opleidingen rond ondernemerschap hebben gevolgd en in het familiebedrijf gewerkt hebben, zo blijkt nog uit de EY-studie.

We vroegen de jongeren die in het familiebedrijf hadden gewerkt, maar het nog niet hadden overgenomen, ook hoeveel maanden ze er hadden gewerkt. Hoewel meer werkervaring aanvankelijk tot sterkere opvolgingsintenties leidt, is er een kantelmoment rond 65 tot 70 maanden: hier zijn de opvolgingsintenties het sterkst. Wie nog meer werkervaring heeft in het familiebedrijf, ziet de opvolgingsintentie afnemen. Dat komt vaak omdat er niet concreet over de opvolging wordt gepraat. De jongeren krijgen het gevoel dat hun ouders hen onvoldoende vertrouwen als opvolgers. Het is dus van groot belang dat u de opvolging goed voorbereidt en er in alle openheid over praat met zowel de passieve als de actieve familieleden. Een familiaal charter en overlegorganen in de familie, zoals een familieraad, doen de kans op een succesvolle overdracht aanzienlijk stijgen.

Vraag advies Een andere spelbreker bij de opvolging is de overnameprijs. België hoort bij de landen waar op dat vlak de grootste ‘korting’ op de marktwaarde wordt verleend. Bovendien biedt ons land de mogelijkheid om het familiebedrijf tegen gunsttarieven te schenken. De schenking van die aandelen hoeft niet meteen te betekenen dat de schenker controle of inkomsten verliest. Door gebruik te maken van een Maatschap of een Stichting Administratiekantoor kunnen de overdragers nog controle over het familiebedrijf behouden, zolang ze dat wensen. En ondertussen is de opvolging toch al geregeld. Het is dan ook sterk aan te raden om bij de uitwerking van een opvolgingstraject tijdig het advies in te winnen van externe adviseurs.

Opvolgingsintenties jongeren in familiebedrijven

8,9%

4,9% direct bij afstuderen

na 5 jaar

Verkoop of private equity

Verkoop als beste oplossing

Wie is er bang van private equity?

Private-equityfirma’s ondersteunen managementteams en fungeren als partner voor de volgende generatie in familiebedrijven. Ze bieden toegevoegde waarde op acht vlakken:

1

Extra middelen: een onderneming heeft regelmatig nood aan groeikapitaal voor investeringen.

Denk aan uitbreiding van de productie, onderzoek en ontwikkeling, personeelsuitbreiding of eventueel een overname.

2

Risicospreiding: dikwijls is het vermogen van een ondernemer volledig geconcentreerd in het familiebedrijf. Door een private-equitypartij aan boord te halen, krijgt de ondernemer geld waarmee hij zijn vermogen kan diversifiëren.

3

Uitkoop van een aandeelhouder: familiebedrijven, zeker in tweede of derde generatie, maken vaak een onderscheid tussen actieve en passieve familieleden. Een private-equitypartner kan een oplossing bieden, zodat de passieve aandeelhouders hun kapitaal kunnen verzilveren, terwijl de actieve aandeelhouders opnieuw een dynamische partner krijgen.

4

Professionalisering: een private-equityaandeelhouder zorgt voor een zekere mate van professionalisering. Denk daarbij aan interne-managementrapportering met KPI’s (key performance indicators), implementatie van best practices, streng beleid qua werkkapitaal, implementatie van goed bestuur door het splitsen van de rol van management en bestuur en het aantrekken van onafhankelijke bestuurders, ondersteuning bij onderhandelingen voor bankfinanciering.

5

Sectorexpertise: private-equityfirma’s hebben soms meerdere participaties in dezelfde sector, soms hebben ze sectorkennis als gevolg van de achtergrond en werkervaring van de investmentmanagers. In dat geval zijn ze een echt waardevol klankbord, onder meer bij onderhandelingen met klanten of leveranciers, het aansturen van onderzoek en ontwikkeling, het producttechnisch meedenken of het mee aansturen van de productiefaciliteiten.

6

Internationaal netwerk: wil u uitbreiden naar het buitenland of buitenlandse verkoopkanalen aanboren? Dan kan het helpen dat uw aandeelhouder er al aanwezig is of al relevante contacten heeft ontwikkeld.

7

Geloofwaardigheid: de ondersteuning van een private-equitypartner, met ruime financiële middelen, kan de geloofwaardigheid bij leveranciers en/of klanten substantieel verbeteren, waardoor het vertrouwen groeit en ze de onderneming meer business toevertrouwen.

8

Herstructurering: bij moeilijke marktomstandigheden of interne inefficiënties, kan een privateequity-investeerder bogen op jarenlange ervaring. Hij staat de ondernemer bij tijdens de kostenbesparingen.

Het overwegen waard De kunst zit ‘m in het aantrekken van de juiste partij, afhankelijk van de noden van de onderneming. Deze keuze hangt onder meer af van de investeringshorizon, de sectorkennis en het bedrag. Gelukkig is het private-equitylandschap de laatste jaren enorm uitgebreid, met ook heel wat lokale spelers. Zelfs voor een paar miljoen euro kapitaal vindt u al geïnteresseerde investeerders.

Mark Sheikh Director EY M&A Advisory T. +32 2 774 61 52 mark.sheikh@be.ey.com

15

Bij een verkoop van de familiale onderneming hebt u veel tijd nodig en vooral veel deskundigheid: de vennootschap in orde brengen, de juiste koper zoeken en de prijs maximaliseren. Een professionele, multidisciplinaire begeleiding is daarbij onontbeerlijk. Het gaat er om dat de eigenaar zijn bedrijf en zijn personeel met een gerust gemoed kan achterlaten.

Terwijl de verkoop van een familiebedrijf meestal in verband wordt gebracht met een gebrek aan opvolging, is het vaak ook gewoon de beste oplossing voor de aandeelhouders én voor het bedrijf: • Ondernemen betekent meestal groeien en inspelen op marktomstandigheden. Maar ook ondernemers hebben hun grenzen en willen of durven vaak niet verder te groeien zodra ze zich niet meer comfortabel voelen. Soms is een volgende stap, bijvoorbeeld internationalisatie, net de stap te ver. Dat kan de hele vennootschap in gevaar brengen. Een verkoop brengt soelaas: onderneming en personeel komen bij een grotere groep terecht en kunnen onder nieuwe vleugels verder evolueren.

• De ondernemingswereld verandert razendsnel: wat vroeger een generatie duurde, kan nu in een decennium. Ook jongere ondernemers begeven zich tegenwoordig vaak al snel op de overnamemarkt. Ze bouwen een bedrijf en aarzelen niet om het weer te verkopen. De opbrengst wordt vaak meteen opnieuw geïnvesteerd in andere projecten.

• Een gezonde spreiding blijft de gulden regel bij beleggen. Toch zit bij ondernemers vaak méér dan 90 procent van hun vermogen in het eigen bedrijf verankerd. Vanaf een bepaalde leeftijd is het aan te raden om een deel van het persoonlijk vermogen te beveiligen. Door een volledige of gedeeltelijke verkoop wordt het risico beter gespreid.

• Een verkoop kan het management de gedroomde kans bieden om de vleugels uit te slaan via een managementbuy-out.

Afstemming Bij een gespreid aandeelhouderschap in een familiebedrijf staan de aandeelhouders steeds vaker ter discussie. Zijn de belangen van iedere aandeelhouder nog wel afgestemd op de belangen van de onderneming?

Stille aandeelhouders staan niet zelden onder druk om te verkopen aan actieve of nieuwe aandeelhouders, die wél een bijdrage kunnen betekenen. Private-equitypartners kunnen bijvoorbeeld de verdere groei financieel ondersteunen. Er bestaat een grote verscheidenheid aan dergelijke fondsen en ze zijn zeer actief, ook in het middensegment.

De gedeeltelijke of volledige verkoop van een familiebedrijf hoeft geen negatieve zaak te zijn, integendeel. Bij de juiste keuze kan het een oplossing betekenen en een reële toegevoegde waarde zijn voor het bedrijf en zijn belanghebbenden. De economische omgeving is er gunstig voor: veel geld is op zoek naar rendement, en in België worden maar liefst drie transacties per dag gefinaliseerd.

Guy Goossens Director EY M&A Advisory T. +32 2 774 61 55 guy.goossens@be.ey.com