Take the Lead (NL)

Take the Lead Verander uw bedrijf van binnenuit

Stel u nu kandidaat voor de gratis opleiding ‘Digitale Disruptie’ van De Tijd en Vlerick Business School Wees voorloper van de nieuwe economie

Weg van de hypes en de wolligheid

Hogere efficiëntie, grotere gevaren

Auto’s zonder stuur en taxi’s zonder wielen

PAGINA 3

PAGINA 4

PAGINA 10

PAGINA 18

Think out of the boss.

Een topidee voor uw bedrijf komt niet altijd van de top van uw bedrijf.

Word zélf de change agent van uw bedrijf en stoom uw organisatie klaar voor de nieuwe economie.

De Tijd helpt u op weg met ‘Take the Lead’, een gratis Vlerick-opleiding over digitale transformatie.

In 14 weken verwerft u de kennis en het zelfvertrouwen om uw bedrijf van binnenuit te veranderen.

Word een van de 200 uitverkorenen en wapen u met het officiële Certificaat Digitale Disruptie van de Vlerick Business School.

Stel u vóór 8 december kandidaat op tijd.be/takethelead

Neem voorsprong.

Powered by

Met de steun van

Neem voorsprong

A

l eens om u heen gekeken vandaag?

Doe het anders nu meteen. Want terwijl u met uw ogen knippert, is de omgeving waarin u werkt, onderneemt of leiding geeft alweer veranderd. Bedrijfsmodellen die gisteren nog onbetwist marktleiderschap waarborgden, lijken vandaag achterhaald. Merken die de markt decennialang onder elkaar verdeelden, kampen met concurrenten die een jaar geleden niet eens bestonden. Economische wetten die eeuwen standhielden, lijken rijp voor de prullenmand. Als u het in uw onderneming nog niet merkt, dan is het niet omdat u eraan ontsnapt.

U kijkt gewoon te weinig over uw schouder.

Er zijn twee manieren om met die verandering om te gaan. U duikt - verstijfd van angst - onder, in de hoop dat het snel voorbij zal gaan. Of u haalt diep adem en gaat de uitdaging aan. Wij bij De Tijd en L’Echo hebben alvast kamp gekozen.

Want verandering creëert ook kansen. Ongeziene kansen. In de nieuwe economie kun je zaken vermarkten, en er dus ‘business’ van maken, die daar nooit eerder voor in aanmerking kwamen. Denk maar aan het hippe tuinhuis dat uw buurman nu als logies verhuurt via Airbnb. Er valt geld te verdienen op manieren die voorheen niet denkbaar waren. Dat hebt u toch ook al eens gedacht, onderweg op de achterbank van een tot Uber-taxi omgetoverde gezinswagen?

Ruilen is het nieuwe hebben en de deeleconomie is het geitenwollensokkentijdperk ontstegen.

Merken en marketingpower leggen het af tegen vertrouwen en reputatie, de nieuwe gralen van de tripadvisors van deze wereld. En de technologische drempels die nieuwkomers altijd van de markt hielden, smelten in recordtempo weg.

Het vergt een heel nieuwe manier van denken.

Maar voor wie helder ziet in deze Nieuwe Economie waren de kansen nooit groter. Dat inzicht willen De Tijd en L’Echo, Vlerick en onze partners u

bieden. Want deze (r)evolutie zal niet ontstaan bij een handvol knappe koppen. Het moet bruisen van onderuit. Bedrijven die zich klaarstomen voor de Nieuwe Economie laten ideeën opborrelen, stellen businessmodellen ter discussie terwijl het nog goed gaat, doen premisses wankelen voor een concurrent dat doet. Ze leren luisteren naar de klant, leren falen en weer opstaan, leren buiten de lijntjes kleuren en daar groei uitpuren. Organisaties die klaar zijn om voorsprong te nemen, denken verder dan hun neus lang is, denken… out of the boss.

Die dynamiek verdient een steuntje neen, een flinke por in de rug. De Tijd en L’Echo zijn trots u, samen met Vlerick en onze partners, die por toe te dienen. In deze bijlage gidsen we u door een uniek en ambitieus project.

Acht partijen bundelen de krachten om 200 managers bij te scholen tot voorlopers van de nieuwe economie. Ambitieuze krachten van overal in onze bedrijven die onze toekomst mee vorm willen geven. ‘Change agents’ die de verandering niet alleen opmerken, maar ze ook omarmen.

Al eens om u heen gekeken vandaag?

Er valt geld te verdienen op manieren die voorheen niet denkbaar waren.

COLOFON BIJLAGE BIJ DE TIJD VAN 19 NOVEMBER 2016 VERANTWOORDELIJKE UITGEVER DIRK VELGHE HAVENLAAN 86C, BUS 309, 1000 BRUSSEL

FREDERIK DELAPLACE REDACTIEDIRECTEUR DE TIJD l L’ECHO

TAKE THE LEAD 3

‘We moeten de digitale transformatie tot de juiste proporties terugbrengen, weg van de hypes en de wolligheid. En tegelijk op zoek gaan naar de juiste context om die transformatie beter te duiden. Het kan anders én beter.’ Het pleidooi van Stijn Viaene, programmadirecteur van de opleiding ‘Take the Lead’ bij Vlerick Business School.

‘Vijf medewerkers vrijstellen die zich over disruptie mogen buigen?

Dat werkt niet’

G

aat het tegenwoordig over disruptie of digitale transformatie, dan kun je er gif op nemen dat het geen vijf seconden duurt alvorens ook de namen Uber, Airbnb of Silicon Valley vallen.

‘Hoog tijd om verder te kijken dan de hype’, vindt Stijn Viaene.

‘Vraag een bedrijfsleider waar die digitale transformatie nu precies voor staat, en je krijgt haast altijd een antwoord dat uitblinkt in vaagheid. Er is dus nood aan een duidelijke framing, we moeten leren om door de bomen opnieuw het bos te zien. Daar willen we met de Vlerick Business School graag aan meewerken.’

TAKE THE LEAD 4

We kunnen moeilijk het zonlicht ontkennen: er is wel degelijk ‘iets’ aan de hand dat een groeiende impact heeft op onze bedrijven.

Stijn Viaene: ‘Absoluut, en je merkt dat er daarrond ook twee kampen ontstaan. Sommigen vrezen dat digitale transformatie massaal banen zal doen sneuve-

Als je een CEO ergens voor nodig hebt, dan is het wel om de tanker te keren en om een volledig nieuwe koers uit te zetten.

len. Anderen gaan er dan weer heel voluntaristisch van uit dat in de digitale economie net heel wat nieuwe jobs zullen bijkomen. Zullen we al die nieuwe jobs dan kunnen invullen met de huidige competenties van de doorsnee werknemer? Ik vrees het niet. Net om die werknemers meer inzicht te geven in hun bijdrage en nieuwe rol in die digitaliserende economie, zetten wij dus een programma als ‘Take The Lead’ op. We willen geen digitale goeroes creëren - zo lopen er al genoeg rond - we willen mensen een rol geven als ambassadeur voor hun organisatie. Want we kunnen er niet omheen: er leeft vandaag heel veel angst op de werkvloer.’

Waar loopt het volgens jullie dan fout? Vanwaar al die angst en onzekerheid?

‘Bedrijven grijpen nog al te vaak naar iets te veel gehypte oplossingen en formules. Ze organiseren bijvoorbeeld een digitale academie om mensen op te lei-

den. Of ze starten een incubator op, waarmee ze de innovatie vooral buiten het bedrijf houden.

Niets mis met opleidingstrajecten, of het inzetten op externe innovatie, maar wat met de huidige corebusiness? Wat met al die vaak behoorlijk complexe structuren en processen, die echt de kern uitmaken van een bedrijf? Moeten we daar niets mee doen? Zijn die per definitie ‘verloren’? Neen dus. Maar men moet wel beseffen dat de nieuwe realiteit zich in essentie afspeelt in en vanuit de omgeving. Transformatie is dus niet de taak voor marketing of IT alleen. Het heeft effect op al de facetten van je bedrijf. Bedrijven moeten beseffen dat ze veel holistischer naar hun bedrijfsvoering moeten kijken, van cultuur en organisatie over medewerkers en processen tot klanten en strategie. Die tanker moet als geheel worden gedraaid, wil je hem hergebruiken.

Alleen dan kan je kapitaliseren op bestaande troeven in de nieuwe omgeving, en nieuwe

© FRANK TOUSSAINT

troeven ontwikkelen. Vijf medewerkers vrijstellen om zich even over disruptie te buigen? Dat werkt echt niet.’

U houdt CEO’s een spiegel voor: zijn de inspanningen die jullie nu leveren meer dan windowdressing? Dat kan een pijnlijk ontwaken zijn voor mensen op dat niveau.

‘Zeker en vast, maar waarom worden die mensen anders aangesteld en betaald? Als je een CEO ergens voor nodig hebt vandaag, in de digitaliserende wereld, dan is het wel om een nieuwe koers uit te zetten. Hij of zij moet daarbij vooral de juiste context scheppen voor de rest van het bedrijf, en naar binnenuit vertalen wat er buiten te gebeuren staat. De CEO moet ook op zoek gaan naar connecties die daarbij kunnen helpen in het ecosysteem van dat bedrijf, intern én extern. Bedrijven moeten beseffen dat ze almaar meer moeten samenwerken, in complexe ecosystemen. Strategie

staat anno 2016 vooral voor opties nemen. Inzetten op nieuwe competenties en troeven, jazeker, maar ook in nieuwe businessmodellen voortbouwen op wat al bestaat.’

We hebben dus nood aan nieuwe digitale ambassadeurs, aan mensen die de tanker mee kunnen keren: hoe ziet hun ideale profiel eruit?

‘In eerste instantie staan ze voor een bedrijfsaanpak waarin het di-

gitale aspect een centrale rol krijgt. Ze moeten in staat zijn om wat er zich in de omgeving van het bedrijf afspeelt goed te plaatsen en te framen, en andere medewerkers ook mee te nemen in dat verhaal. Het is heel belangrijk dat ze mensen kunnen mobiliseren, middelen helpen vrijmaken, om die digitale transformatie ook echt mogelijk te maken. Bovendien moeten ze beseffen dat het gebruik van data essentieel wordt, in alles wat het bedrijf zal doen.’

BENT U KLAAR VOOR DE DIGITALE TRANSFORMATIE? Vlerick ontwikkelde een handige test om op die vraag een richtinggevend antwoord te krijgen, de zogenoemde ExConomy-vragenlijst. Het begrip ExConomy staat voor vier basisprincipes die centraal staan in de nieuwe digitale economie: 1. Klantenbeleving staat voor waarde.

2. Experimenteren met data is een absolute noodzaak.

3. Samenwerking leidt tot nieuwe strategieën en businessmodellen.

4. Digitale platformen zorgen voor productieve ecosystemen.µ Doe de test op www.tijd.be/takethelead en ontdek hoe u scoort op het vlak van ‘digital world readiness’.

TAKE THE LEAD 5

Take the Lead, een intense ‘blended’ leerervaring in 5 stappen Hoe uw bedrijf klaarstomen voor de Nieuwe Economie?

Dat wil De Tijd u leren in de opleiding ‘Take the Lead’ rond digitale transformatie. We stellen de 5 modules van de opleiding en de respectieve professoren van Vlerick aan u voor.

1. Verken de omgeving en schrijf uw actieplan uit Digitale innovatie, disruptie, Big Bangtransformatie, New Economy… de buzzwords vliegen ons om de oren.

Maar wat betekenen ze nu eigenlijk? En welke prijs betaalt uw organisatie voor passief toekijken vanaf de zijlijn? In deze module verkennen we de huidige economische setting. We vertalen dit alles naar een actieplan op maat van uw organisatie.

2. Van actieplan naar concrete actie We zetten samen de stap van actieplan naar concrete actie. Aan de hand van het ‘Digital Innovation Framework’ bekijken we op welke niveaus we uw organisatie kunnen bijsturen. Dit met het oog op een verbetering van de besluitvorming en integratieprocessen. Kan uw bedrijf bestaande producten digitaliseren? Welke digitale producten en diensten kan het ontwikkelen?

STIJN VIAENE HOOGLERAAR EN PARTNER IN DIGITALE TRANSFORMATIE ■ Full professor & partner bij ■

■ ■

TAKE THE LEAD 6

■

Vlerick Business School Hoogleraar kwantitatieve beleidsmethoden en beleidsinformatica aan KU Leuven Domein: digital transformation Onderzoeksfocus: managementvraagstukken i.v.m. business-IT alignment, IT governance en business process management Hoofdvraag: hoe IT optimaal inzetten voor bedrijfswaardecreatie?

STEVE MUYLLE HOOGLERAAR MARKETING EN DIGITALE TRANSFORMATIE ■ Professor & partner bij Vlerick

Business School ■ Hoofddocent B2B-marketing

aan UGent ■ Domein: marketing & sales,

digital transformation ■ Onderzoeksfocus: digitale

strategie en industriële marketing ■ Hoofdvraag: hoe toegevoegde waarde van de klant én voor de klant maximaliseren, zowel online als offline?

4. Leiding geven in een VUCA-omgeving

3. Ondernemer zijn in de digitale wereld

VUCA staat voor ‘Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity’, ofwel de volatiele, onzekere, complexe en ambigue wereld waarin u vandaag onderneemt.

Wat is de impact op de manier van zakendoen vandaag? We houden uw rol vanuit uw netwerk of organisatie onder de loep en verkrijgen nuttige inzichten.

Welk leiderschap vergt deze digitale tijden en hoe overleeft u als individu in een organisatie? En vooral: hoe kan uw organisatie snel en standvastig antwoorden op digitale disruptie?

5. Teamwerk in digitale tijden

In de Nieuwe Economie nemen professionals het heft in eigen handen. We onderzoeken het DNA van innovators en toetsen dit af aan uw eigen ondernemerschap. De focus is uitgesproken praktisch: hoe kunt u ondernemender worden binnen uw organisatie en welk idee kunt u morgen implementeren op uw werkplek?

Wat zijn de voorwaarden voor teamwerk binnen een organisatie? Hoe kunt u bijdragen tot een goede teamspirit?

Hoe kan uw team een identiteit opbouwen? We houden uw organisatie tegen het licht en bekijken welke voorwaarden voor teamwerk ontbreken. We bespreken een model om tot een beter beheersbaar en kwalitatief team te komen.

KATLEEN DE STOBBELEIR ASSOCIATE HOOGLERAAR, GESPECIALISEERD IN PEOPLEMANAGEMENT, LEIDERSCHAP EN HRM ■ Associate Professor bij Vlerick

Business School ■ Domein: people management &

MIGUEL MEULEMAN ASSOCIATE HOOGLERAAR, GESPECIALISEERD IN ONDERNEMERSCHAP EN KMO’S ■ Associate Professor bij Vlerick

Business School ■ Domein: ondernemerschap, kleine en middelgrote ondernemingen ■ Onderzoeksfocus: ondernemerschap en ondernemerschapsonderwijs ■ Hoofdvraag: hoe kunnen ondernemers op een succesvolle manier ideeën identificeren en exploiteren?

leiderschap, human resource management ■ Onderzoeksfocus: het ontwikkelen van leiderschap op alle niveaus in de organisatie ■ Hoofdvraag: hoe proactiviteit bij werknemers, leiderschap, coaching, feedbackprocessen en creativiteit in organisaties optimaliseren?

SMARANDA BOROS ASSOCIATE HOOGLERAAR INTERCULTUREEL MANAGEMENT EN ORGANISATIONAL BEHAVIOUR ■ Associate Professor bij Vlerick

Business School ■ Domein: people management &

leiderschap ■ Onderzoeksfocus:

groepsdynamiek, diversiteit in teams, gender en management en organisatorische en groepsidentificatie.

■ Hoofdvraag: hoe de dynamische mogelijkheden van organisaties verbeteren?

TAKE THE LEAD 7

Pluk de vruchten van de

Nieuwe Economie Bent u klaar om te leren, meer impact te hebben en uw bedrijf van binnenuit te veranderen?

Dan bent u een geknipte kandidaat voor de opleiding Take the Lead. Een overzicht van de opleiding.

Hoe?

Waarom?

Iedereen praat over digitale disruptie.

Want het gaat snel én hard. Alle markten maken de disruptie mee, door spelers die klantengedrag radicaal veranderen, digitale mogelijkheden toevoegen aan producten en services, nieuwe businessmodellen invoeren en ecosystemen herdenken.

Kijk alleen al naar hoe u vandaag muziek beluistert, uw vakantie organiseert, aankopen doet, tickets boekt… De wereld waarin u onderneemt evolueert in sneltreinvaart. Intimiderend? Misschien. Maar vooral ook een opportuniteit. Want wie de digitale technologie begrijpt en inzet, kan volop de vruchten plukken van de Nieuwe Economie.

Daarom organiseert De Tijd Take the Lead: een programma dat professionals de kennis en het zelfvertrouwen geeft om hun bedrijf van binnenuit te veranderen. Grijp dus uw kans en word de ambassadeur van digitale transformatie binnen uw organisatie.

Take the Lead is een uitgebalanceerde combinatie van innovatieve online leermethodes en impactvolle ‘real life’-evenementen, gespreid over drie maanden.

Het programma wordt volledig gedoceerd in het Engels door topprofessoren van de Vlerick Business School.

Er zijn twee live events, zodat u uw mededeelnemers leert kennen. De rest van het programma is volledig online: webinars, video’s van lezingen en testimonials, discussiefora, podcasts, … Take the Lead zal bestaan uit een boeiende mix van lezen, luisteren, kijken, testen en doen, waarvan u het grootste deel van de activiteiten op uw eigen tempo kan uitvoeren. In deze 12 weken van online learning worden deelnemers verwacht twee uur per week aan het programma te wijden. Dankzij dit innovatieve format kunt u op een flexibele manier veel leren, zonder extra files te trotseren en in combinatie met uw drukke agenda.

Zodra u ingeschreven en geselecteerd bent voor het programma, krijgt u toegang tot het leerplatform. Een Vlerick learning facilitator wordt uw eerste aanspreekpunt en staat u bij met al uw vragen rond het platform het leertraject, de inhoud, de opdrachten en de events.

Voor wie?

Klaar om meer te leren, meer te delen en vooral meer impact te hebben in de Nieuwe Economie? Bovendien hebt u minstens 5 jaar businesservaring en een goede kennis van het Engels? Dan bent u een geknipte kandidaat voor het Take the Lead-programma van De Tijd. Tweehonderd professionals en ondernemers krijgen de kans om deze unieke Vlerick Business School-opleiding te volgen én het officiële Certificaat ‘Digitale Disruptie’ te bemachtigen. Professionals uit alle sectoren en functies zijn welkom, want disruptie treft het hele bedrijfsleven. Via een onlineselectieprocedure kiest Vlerick Business School zorgvuldig een evenwichtige mix van deelnemers die het Take the Lead-programma gratis mogen volgen.

Wanneer?

Programma: 14 weken (waarvan 12 weken online leermodules) ■ Kick-offevent: 16 februari 2017 ■ Graduation event: 11 mei 2017 ■

TAKE THE LEAD 8

Inschrijven? Nog vragen?

Of het hele programma leren kennen?

Surf naar tijd.be/takethelead

Een initiatief van Tijd Connect

CONNECT

‘Een meer impactvolle leeromgeving aanbieden’ Doemdenken rond digitale transformatie? Het is niet echt besteed aan Marion Debruyne, decaan van Vlerick Business School. ‘Laat ons vooral ook oog hebben voor de nieuwe kansen die zich vandaag aandienen, en mensen dus instrumenten aanreiken om om te gaan met die veranderende wereld.’

REPUTATIE ‘Bovendien kunnen we de echte kennisoverdracht digitaal laten gebeuren, zodat er tijd en ruimte vrijkomen voor heel impactvolle interactieve momenten. Daarin kunnen de toepassing van de verworven kennis en het delen van ervaringen dan centraal staan’, voert Debruyne aan.

Is het dan allemaal rozengeur en maneschijn voor een instelling zoals Vlerick? Ondanks het aanbod Massive Open Online Courses (MOOCS) of zelfs een sterk gepersonaliseerd onlineaanbod van opleidingen en cursussen?

‘Dat gigantische onlineaanbod is dan toch weer vaak zo breed of weinig gepersonaliseerd, dat het voor ons niet meteen zware concurrentie vormt. Onze reputatie en onze merknaam vormden in de traditionele business education al een stevige kwaliteitsgarantie. En die blijven wat mij betreft ook in die nieuwe digitale omgeving zeker overeind.’

‘Dat betekent niet dat we op termijn totaal geen rekening houden met dit soort disruptie: als digitale evangelist weet ik maar al te goed dat het eigenlijk al te laat is als je de impact echt begint te voelen. We moeten dus proactief op zoek naar nieuwe modellen en toepassingen die uit die digitale transformatie voortvloeien, om zelf een meer impactvolle leeromgeving te kunnen aanbieden. We werken nu bijvoorbeeld al samen met het Belgische Showpad, dat al ons cursusmateriaal netjes online aanlevert op een iPad.’ ‘Disruptie betekent zeker niet dat iedereen zelf het wiel moet heruitvinden’, vindt

Marion Debruyne, decaan van Vlerick Business School

‘Vandaag krijgen we de kans leertrajecten aan te bieden die net wél heel flexibel zijn in plaats en timing.’

© Frank Toussaint

‘Misschien ben ik een eeuwige optimist, maar ik heb toch vooral oog voor de extra mogelijkheden van de digitale transformatie. Dat geldt zeker ook voor onze eigen branche’, begint Marion Debruyne, decaan van Vlerick Business School. ‘We komen uit een model waarin kennisoverdracht voornamelijk beperkt bleef tot een fysieke plek, waarin iedereen altijd aanwezig moest zijn. Er was haast geen ruimte voor flexibelere modellen, en de klemtoon lag misschien net iets te vaak op ‘teaching’ en iets te weinig op ‘learning’.

Vandaag krijgen we de kans leertrajecten aan te bieden die net wél heel flexibel zijn in plaats en timing – op maat van onze ‘consument’, zeg maar – en die we veel sterker geïndividualiseerd kunnen aanbieden.’

Debruyne, ‘je moet vooral leren denken en samenwerken in een breder ecosysteem. In de lessen maken we nu bijvoorbeeld ook volop gebruik van apps om je kennis meteen online te testen. De lessen zijn veel meer gericht op actief leren en het uitwisselen van ervaringen. Ook cursussen via webinars zijn vandaag heel courant geworden. Heel wat van de opleidingen die we op maat ontwerpen voor bedrijven zijn nu haast volledig digitaal. De Take the lead-opleiding is daar overigens een mooi voorbeeld van.’

STRATEGISCH DENKEN Disruptie is vandaag overal, maar dat vergroot net de nood aan opleidingen die mensen en bedrijven helpen om het bos nog door de bomen te zien, meent Debruyne. ‘Iedereen is er nu stilaan wel van overtuigd dat de wereld en onze werkomgeving razendsnel veranderen. Ik zie het dan vooral als onze missie om het strategisch denken daarover vooruit te helpen én tegelijk mensen ook individueel te wapenen tegen de impact van die disruptie.’

Onder de verantwoordelijkheid van

inspirerende voorbeelden uit de nieuwe economie

in veel sectoren ontwricht de digitalisering de traditionele manier van werken. dat leidt tot hogere efficiëntie, maar ook grotere gevaren. ‘digitale technologie is een sloopkogel die de gevestigde orde vernietigt’, verklaarde martin schulz, voorzitter van het europees parlement. maar op dat puin verrijst een wereld vol nieuwe mogelijkheden.

Als het zoeven van

de sloopkogel als muziek in de oren klinkt Behandeling op maat van uw DNA

Goedkopere en rijkere transacties Blockchains maken het mogelijk om transacties af te handelen tussen twee partijen, zonder enige tussenpersoon. Dat gebeurt via een versleutelde virtuele ketting die bijhoudt wie wat bezit, en wie

Door de snel dalende kosten (nu rond de 1.000 euro per genoom) kan binnenkort iedereen zijn volledige DNA in kaart laten brengen. Digitale dokters kunnen dan met de hulp van medische literatuur een diagnose stellen en behandelingen aanbevel en. In de VS zijn er nu al zorgverzekeraars die met behulp van technologie uitgebreide patiëntprofielen maken. Wie veel gezondheidsrisico's loopt, kan dan rekenen op huisbezoeken en krijgt advies om gezonder te leven. Dat roept wel ernstige privacyvragen op.

wat verschuldigd is aan wie. Omdat de transacties niet lopen via een centrale instantie maar via een breed netwerk, ontstaat een openbare en decentrale boekhouding. En die kan nooit vanaf één plek worden gewijzigd zonder dat de andere delen van het net werk dat zien en goedkeuren.

De Spaanse bank Santander schat dat de banksector door de blockchaintechnologie tegen 2022 tot 20 miljard dollar kan besparen, dankzij lagere kosten voor grensoverschrijdende betalingen, de gestroomlijnde handel van effecten en het voldoen aan allerhande regulering.

Studeren aan Harvard in Zichen-Zussen-Bolder

Zaaien met gps en grazen op internet

TAKE THE LEAD 10

Boeren werken al langer met gps en geautomatiseerde monitoringsystemen die akkers tot op de vierkante meter in beeld brengen, zodat ze op het juiste moment kunnen ploegen, mesten en spuiten. Dat spaart zo’n 10 procent brandstof en tot 30 procent meststof uit. In een recent rapport stippen vorsers van het Nederlandse Rathenau Instituut aan dat veehouders hun die-

ren met sensoren en camerabeelden kunnen controleren op groei, vruchtbaarheid en ziekte. Zo kunnen ze voor elk individueel dier het voer en de antibiotica afstemmen op de behoefte.

Cijfer 18 procent: de jaarlijkse winsttoename voor de landbouwer die aan precisieboeren doet. Bron: Global Opportunity Network, Global Opportunity Report 2016)

Bij 'Massive Open Online Courses' of MOOC volgt u niet alleen online lessen, maar kunt u die ook meteen met docenten en medestudenten bespreken. Belgische studenten kunnen zo bijvoorbeeld les volgen aan MIT, Harvard of Stanford. De cursussen zijn vaak gratis, wat het verdienmodel van universiteiten onder druk kan zetten. Wie een certificaat wil halen dat bewijst dat de cursus succesvol werd afgerond, moet daar wel voor betalen. Volgens sectororganisatie Class Central volgden vorig jaar 35 miljoen mensen minstens één cursus via MOOCs, dubbel zoveel als in 2014.

Een initiatief van Tijd Connect

CONNECT

‘Connectiviteit is de sleutel tot succes geworden’ ‘Het grootste probleem? Er is geen langzame evolutie meer: disruptie overkomt je bedrijf heel plots, haast van de ene dag op de andere’, stelt Thomas Sileghem, vennoot bij EY Advisory. ‘En daar moet je je dus tegen wapenen.’

‘Ik zou ze niet te eten willen geven, de hardwerkende kmo’s die plots langs links worden ingehaald door twee universiteitsstudenten die op hun kot een revolutionair concept of product hebben bedacht’, zegt Thomas Sileghem. ‘De snelheid waarmee innovaties vandaag aankomen, is soms adembenemend. Bovendien zijn die innovaties vaak zo ingrijpend dat ze hele productgroepen of industrieën gewoon wegblazen.’

‘Innovatie verloopt niet langer stapsgewijs en heel gericht vanuit eigen R&D-afdelingen of zelfs breder vanuit het hele bedrijf. Ze kan van overal komen, ook van ver buiten de eigen sector. Het platform waarop innovatie gestoeld is, wordt steeds breder, en daar moeten we dus ook veel meer op inspelen’, benadrukt Sileghem. ‘Dat kan bijvoorbeeld door in je bedrijf een platform te scheppen, waarop je de eigen medewerkers kunt connecteren met zoveel mogelijk relevante mensen en instellingen van buitenaf. Via dat platform kun je dan ideeën, uitdagingen, concepten en processen laten groeien – en die met zoveel mogelijk mensen delen en aftoetsen.’

‘Je moet je innovatieproces, uiteraard op een gecontroleerde wijze, voortaan ook buiten de strikte bedrijfsomgeving runnen. Bedrijven die dat goed organiseren, kunnen nieuwe diensten of producten veel sneller ontwikkelen, omdat ze tijdens de groeifase ook al gevalideerd worden. Die connectiviteit met derden is vandaag meer dan ooit een sleutel tot succes geworden: je verdedigt je bedrijf tegen disruptie, en tegelijk ontwikkel je zelf veel sneller disruptieve concepten of producten.’

Kunnen bedrijven die plots in de gevarenzone komen, dan gewoon niet sneller het roer omgooien? ‘In theorie wel. Maar in de praktijk stellen we vast dat bedrijven amper uitgerust zijn om met disruptie om te gaan. Dat heeft te maken met een zekere mate van ontkenning, maar vaak ook met een onderschatting van de snelheid waarmee alles vandaag kan veranderen.’

SUCCES OF MISLUKKING ‘Natuurlijk kunnen we daar wel wat op anticiperen. Bijvoorbeeld door intern een aantal cellen op te richten die haast als een onafhankelijke start-up de eigen producten en diensten volledig mogen herdenken. En daarnaast kun je via een platform ook connecteren met échte start-ups, met onderzoeksin-

stellingen, met leveranciers, … Kortom, met mensen of instellingen die met andere oplossingen komen dan die waar de traditionele R&D doorgaans mee komt aandraven. Dat soort platformen of netwerken werkt op basis van data-analyse en semantische tools, wat hen in staat stelt om de juiste mensen en bedrijven met elkaar te connecteren.’

Sileghem illustreert de impact van die aanpak met een concreet voorbeeld. ‘Een bedrijf legde de laatste hand aan een product.

Via het platform dat we voor hen hadden uitgebouwd, kwamen ze vlak voor de lancering in contact met een specialist aan de andere kant van de wereld, die alles afwist over een bepaalde molecule in dat product. En die man vertelde dat de molecule binnen drie jaar verboden zou worden in de EU. Zo’n detail kan dus het verschil maken tussen succes of mislukking.’

Thomas Sileghem, vennoot bij EY Advisory

‘Innovatie kan van overal komen, ook van ver buiten de eigen sector.’

Onder de verantwoordelijkheid van

INSPIRERENDE VOORBEELDEN UIT DE NIEUWE ECONOMIE

Op tienduizend kilometer van elkaar vergaderen in dezelfde ruimte, over wat de data leren die talloze apparaten automatisch opsturen. Het kan allemaal dankzij digitalisering.

Virtueel hoog in de wolken

Virtual reality Virtual Reality (VR) en zijn ‘verbeterde’ broertje Augmented Reality (AR) gaan over meer dan games.

Ze hebben ook toepassingen in de medische en militaire wereld, in de architectuur en bij het ontwerpen van nieuwe auto's of machines. Met VR kunt u bijvoorbeeld samenwerken in één virtuele ruimte, terwijl ieder teamlid in een ander land zit. Via AR voegen computers een extra laag informatie toe aan wat de gebruiker bijvoorbeeld door zijn camera of de voorruit van zijn wagen ziet.

Machine Learning

TAKE THE LEAD 12

Een vorm van artificiële intelligentie die draait rond de ontwikkeling van software die met behulp van data voorspellingen kan doen.

Met een van de technologieën die hierachter schuilgaan, ‘deep learning’, leert een computer zelf waar hij moet op letten in de enorme stroom data die hij binnenkrijgt.

Via neurale netwerken die doen denken aan de werking van het menselijke brein, kan een drone bijvoorbeeld leren wat het perfecte camerastandpunt is om van bovenaf een fietser te volgen.

Internet of Things Volgens onderzoeksbureau Gartner zijn vandaag zo’n 6,4 miljard apparaten verbonden met internet. Het internet der dingen maakt meer comfort en efficiëntie mogelijk. Zo houden sensoren bijvoorbeeld het energieverbruik in de gaten, en begint het kantoor al op te warmen zodra de eerste werknemer ’s ochtends thuis vertrekt. De fabrikant van de verwarmingsketel krijgt dan weer automatisch een melding als zijn product ondermaats presteert, zodat hij een reparateur kan langs sturen.

CONNECT

‘De technische complexiteit van een aantal groeisectoren zoals windenergie is behoorlijk disruptief.’

Frederik Deroo, technisch directeur bij Jan De Nul

‘Geen routine bij onze mensen!’

Kraanschepen die op volle zee windmolenparken opbouwen, onafhankelijk van weer of getij? Twee jaar geleden onbekend, vorig jaar disruptief, vandaag booming business bij Jan De Nul. Het zegt veel over de flexibiliteit van het hoogtechnologische aannemersbedrijf met wereldwijde activiteiten.

‘Een van de belangrijkste disruptieve factoren in onze markt is ongetwijfeld de schaalvergroting’, vertelt Frederik Deroo, technisch directeur bij Jan De Nul. ‘Daardoor zagen we ons als wereldspeler verplicht om anders te gaan werken en zelf actief nieuwe technologie te ontwikkelen.

Projecten die vroeger voor ons amper of niet haalbaar waren vanwege een te beperkte tijdspanne of een te hoog oplopend kostenplaatje, voeren we vandaag wel uit.

Dat komt omdat we veel grotere schepen en innovatiever materiaal inzetten. Een aantal gedurfde investeringen – met dank aan de familiale ondernemingsgeest die zo typisch is voor dit bedrijf - hebben voor ons dus nieuwe markten geopend. Tegelijk is het natuurlijk ook de vraag vanuit de markt die ons in die richting geduwd heeft.’

Jan De Nul telt vandaag 7.000 medewerkers, ongeveer 10 procent van hen zijn ingenieurs. ‘En jaarlijks werven we nog zowat 50 extra ingenieurs aan’, klinkt het niet zonder trots. ‘We hebben op vier fronten een grote expertise. Het pure bagger-

werk is vandaag goed voor de helft van onze omzet. Maar zelfs in die sector zijn we ons de voorbije jaren almaar meer gaan specialiseren. Daarnaast zijn we nu ook actief in offshore, met de constructie van windmolens als exponent, en civiele bouw-en milieuactiviteiten. Deze mix maakt het mogelijk om ons toe te leggen op complexere werken.’

‘Dankzij onze constante technologische innovatie kunnen we ons nu bij klanten aanbieden als een partner die complexe projecten volledig, turn key, voor zijn rekening neemt. Een klant moet niet langer op zoek naar verschillende aannemers die samen één groot project aanpakken, en dat is natuurlijk in zijn voordeel. Intern zorgt dat soms voor aardig wat druk en veel flexibiliteit, maar een familiebedrijf als Jan De Nul gaat daarin heel ver.’

FLEXIBILITEIT ‘Hier in Hofstade hebben we nog onze eigen werkplaatsen en dat is een groot voordeel. Zo houden we de controle over haalbaarheid en timing van technische

innovaties in eigen hand. Het zou een stuk goedkoper zijn om voor de productie uit te wijken naar het Verre Oosten.

Maar dan geven we die grote graad van flexibiliteit uit handen. En laat dat nu net een belangrijke eis zijn van onze markt: de termijnen waarop klanten projecten laten uitvoeren, zijn veel korter geworden.’

‘Ook de technische complexiteit van een aantal nieuwe groeisectoren is behoorlijk disruptief: de sector van de windenergie bijvoorbeeld is technologisch nog volop in ontwikkeling. Wij sturen onze planningen haast dagelijks bij, maar dat maakt het voor de medewerkers net heel boeiend. Van overdreven veel sleur of routine hebben ze hier doorgaans geen last (lacht).”

Luisteren naar nieuwe markteisen, klanten, leveranciers, wetenschappers én de eigen ingenieurs, dat betekent ook constant nieuwe lessen leren en extra ervaring opdoen.

‘Alles wordt continu ter discussie gesteld en iedereen wordt permanent uitgedaagd om daar ook rekening mee te houden’, geeft Deroo aan. ‘Interne opleidingen zijn hier ook vaste routine.’

Onder de verantwoordelijkheid van

© Frank Toussaint

Een initiatief van Tijd Connect

'Ooit zorgden stoom en elektriciteit voor een doorbraak in de economische ontwikkeling.

Vandaag is het cloudtechnologie.'

Michael Beal, CEO van Microsoft België en Luxemburg

CONNECT

© Dries Luyten

Een initiatief van Tijd Connect

Allemaal digitaal: data en cloud als nieuwe grondstoffen ‘Elk bedrijf wordt een digitaal bedrijf’, weet Michael Beal, CEO van Microsoft België en Luxemburg.

‘Om te overleven zal het softwaretoepassingen bouwen, aan geavanceerde data-analyse doen en diensten uit de cloud gebruiken.’ Data en cloud worden daarbij de nieuwe grondstoffen van bedrijfstransformatie.

In de vierde industriële revolutie moeten bedrijven zich heruitvinden en op zoek gaan naar nieuwe inkomstenstromen dankzij digitaal. ‘Dat vraagt de mindset van een digitaal bedrijf. Jezelf constant afvragen hoe je industrie en businessmodel kunnen veranderen dankzij digitale technologie’, weet Beal. Technologie creëert een nieuwe competitiviteit en sense of urgency. ‘Bedrijven die gebouwd zijn op digitale en cloudtechnologie, moesten bijvoorbeeld niet investeren in infrastructuur om waarde te creëren. Denk aan AirBnB dat geen hotels bezit, of Uber dat geen vloot auto’s heeft. Voor traditionele bedrijven wordt het belangrijk om hun assets dankzij technologie op een andere manier in te zetten. En dat moet snel gebeuren.’ Een halve eeuw geleden was de levensduur van een bedrijf uit de Fortune 500 ongeveer 75 jaar, vandaag is dat 15 jaar. ‘Diversificatie zal niet genoeg zijn, er dringt zich een volledige transformatie op’, zegt Beal.

DATA ALS GRONDSTOF Belangrijke grondstof van die digitale transformatie zijn data. ‘Vroeger ont-

wikkelden, bouwden, produceerden en verscheepten bedrijven een product en klanten kochten het. Dat was het eind van de cyclus’, zegt Michael Beal. ‘Nu bouwen organisaties continue feedbackloops – sensoren in producten, klantendienst, feedback van klanten uit verschillende kanalen...’ Al deze data kunnen de intelligentie creëren om beter in te spelen op klanten, medewerkers efficiënter te ondersteunen, de dagelijkse werking te optimaliseren en uiteindelijk ook het businessmodel te veranderen.

‘Het is de kunst om die data om te zetten in intelligente actie.’ Het is niet meer voldoende om te weten wat er ‘nu’ gebeurt – u moet anticiperen op wat er zal gebeuren, en dan klaar zijn om er iets mee te doen. Machine learning en internet of things kunnen daarbij helpen.

Deze technologieën gebruiken miljoenen datapunten uit processes en sensoren om patronen te herkennen en op basis daarvan voorspellingen te doen.

‘Bedrijven die echt willen transformeren moeten investeren in deze systems of intelligence’, weet Beal. ‘Ze zijn een combinatie van data, processen en

mensen om intelligente feedbackloops in de organisatie creëren. Ze vormen de basis van elke transformatie.’

CLOUD VOOR IEDEREEN Vandaag spelen de dalende prijzen van transformationele technologie een grote rol in de snelheid van verandering. ‘Ooit zorgden stoom en elektriciteit voor een doorbraak in de economische ontwikkeling. Vandaag is het net cloudtechnologie, zoals Microsoft Azure, die voor democratisering zorgde en ongelimiteerde mogelijkheden biedt’, zegt Beal. Diensten rond artificiële intelligentie, internet of things, machine learning of complexe data-analyse kunnen eenvoudig uit de cloud geplukt worden en zo worden ze ook voor kleinere bedrijven beschikbaar.

Bedrijven moeten daarom ook anders nadenken over de aankoop van hun technologie: ‘Een echt digitaal bedrijf gaat verder dan het aanschaffen en installeren van individuele toepassingen die een antwoord bieden op de noden van vandaag.

Je moet op zoek naar technologiepartners die kunnen helpen een flexibel en uitbreidbaar cloudtechnologieplatform uit te bouwen, dat de wendbaarheid en snelheid voor innovatie creëert en data-intelligentie stimuleert.’ Alleen zo bent u klaar om elke innovatiegolf te volgen. En kunt u bovendien sneller nieuwe digitale diensten op de markt lanceren.

Onder de verantwoordelijkheid van

Een initiatief van Tijd Connect

CONNECT

‘Nu innoveren om binnenkort geen dinosauriër te worden’ Dat de financiële sector een aantal lastige jaren voor de boeg heeft, is geen nieuws. Toch wil Philippe Wallez, Head of Retail & Private Banking van ING België, het niet hebben over een radicale ommezwaai. ‘De persoonlijke adviesfunctie blijft essentieel voor een universele bank.’

‘Mede dankzij de complexe en sterk gereglementeerde structuur van de financiële sector, kunnen we vandaag nog niet spreken van echte disruptie’, vindt Philippe Wallez.

‘Neem nu de toeristische sector, waar een bedrijf als Airbnb alle grote spelers het vuur aan de schenen legt, zonder zelf ook maar één gebouw te bezitten. Zo’n disruptieve beweging hebben we in de banksector voorlopig nog niet gezien. Maar er zijn vandaag wel voortekenen dat ook wij binnenkort aan de beurt kunnen zijn.’

‘De doorgedreven digitalisering vertaalt zich voorlopig nog vooral in procesautomatisering, meer digitale contactpunten met de klant en de klant zelf die veel meer ‘tech savy’ is geworden. Alleen tonen nu ook bedrijven zoals Google of Apple en tientallen fintechstart-ups steeds meer belangstelling voor de banksector. Zij zullen de rol van een bank niet meteen volledig overnemen. Maar ze azen wel op de lekkerste stukken van de koek, waarin ze relatief gemakkelijk een winstgevend model kunnen uitbouwen. Dit soort bedrijven kan enorm snel een ecosysteem van apps en platformen opzetten, met een voor de financiële sector ongekende intuïtiviteit en gebruiksgemak. En precies daar heeft onze sector nog een stevige weg af te leggen.’

ALLE KLANTEN ‘De impact van die disruptie reikt op termijn dus een heel eind verder dan alleen maar de digitalisering. Bij ING België zien wij het nu vooral als een grote uitdaging om al onze klanten nog beter te bedienen. Dat vereist in een eerste fase de introductie van een echte omnichannelaanpak, waarbij iedere klant bediend wordt via het kanaal dat hijzelf verkiest. Sommige mensen hebben absoluut de behoefte om regelmatig een bankkantoor binnen te stappen, waar anderen liever alles online of mobiel afhandelen. Wat stellen we vast? We beschikken over een uiteenlopend aantal kanalen, maar we missen één, zeer intuïtief systeem waarin alles geïntegreerd zit.

Dat moet de klant dan in staat stellen om via gelijk welk kanaal naar keuze pakweg 80 procent van zijn bankzaken onmiddellijk af te handelen.’

Toch wil Philippe Wallez het nog eens benadrukken: de adviesfunctie in de kantoren, het

'Het persoonlijke contact blijft ook in een sterk digitale toekomst enorm belangrijk.'

persoonlijke contact, dat blijft voor ING België ook in een sterk digitale toekomst enorm belangrijk. ‘Zeker voor de meer complexe producten die bij belangrijke levensmomenten horen, zoals een eerste job, een huis kopen, een kind krijgen, noem maar op. Innovatie slaat niet alleen op het puur digitale, maar ook op een slimme integratie van dat persoonlijke advies in het algemene serviceaanbod.’

‘Een van de intenties die momenteel besproken worden, is de fusie van het kantorennet van ING België met dat van Record.

Het resultaat van deze intentie? Een heel groot netwerk met zo’n 650 ING-kantoren verspreid over heel België, vergelijkbaar met onze huidige aanwezigheid. Klanten kunnen daar makkelijk terecht voor persoonlijk advies van een lokale vertrouwenspersoon. Voor klanten die graag meer gebruik willen maken van digitaal bankieren, maar nog wat onzeker zijn, is het onze intentie om bijvoorbeeld in onze kantoren meer dan 250 customercoaches te voorzien, die hen hierbij persoonlijk ondersteunen.’

‘Hoe goed we het vandaag ook doen, stilstaan is achteruitgaan’, besluit Wallez. ‘We transformeren om in de toekomst vanuit een blijvende sterke positie onze klanten en de Belgische economie te ondersteunen en te helpen groeien. We moeten dus nu innoveren om binnenkort geen dinosauriër te worden.’

Philippe Wallez, Head of Retail & Private Banking bij ING België

Onder de verantwoordelijkheid van

INSPIRERENDE VOORBEELDEN UIT DE NIEUWE ECONOMIE

Hoogopgeleiden in het vizier van disruptie

Digitalisering raakt niet alleen laaggeschoolde beroepen. Zo heeft ze bijvoorbeeld ook het potentieel om de advocatuur te veranderen.

T

TAKE THE LEAD 16

wee jaar geleden richtte de Nederlandse advocaat Daniel van Binsbergen met Lexoo de ‘Uber van de juridische wereld’ op in de Londense City. Het bedrijf koppelt ondernemingen die juridische vragen hebben digitaal aan advocaten. Die laatsten concurreren met elkaar om het beste bod te geven en zo de klus binnen te halen. Het gevolg? De tarieven liggen soms 50 procent onder de markt, verklaarde Van Binsbergen onlangs in de Nederlandse krant Het Financieele Dagblad. ‘Advocaten bij de grote kantoren in Londen rekenen belachelijke tarieven, van 350 tot wel 1.100 pond per uur. Ze zijn niet gewend aan concurrentie en hebben geen prikkel om te innoveren.’

Het is een mooi voorbeeld van hoe ook hoogopgeleide banen onder druk staan door digitalisering. Nu moeten bedrijven vaak rondshoppen bij advocaten op zoek naar de beste prijs-kwaliteit. Bij Lexoo putten ze meteen uit een pool van meer dan 225 advocaten. 'Onze advocaten hebben geen duur pand en werken vaak thuis, waardoor ze goedkoper kunnen zijn’, aldus Van Binsbergen. In juli dit jaar hadden al ruim 6.000 bedrijven een offerte ingediend, een vierde van hen betaalde uiteindelijk voor dienstverlening.

De Belgische advocatuur heeft voorlopig respijt, omdat het verdienmodel van Lexoo – dat een provisie krijgt van 10 à 15 procent van elke klus die het aanlevert –

Advocaten bij de grote kantoren in Londen zijn niet gewend aan concurrentie en hebben geen prikkel om te innoveren.

vandaag alleen in het Verenigd Koninkrijk en Australië is toegestaan.

Angst voor honoraria Dominique Matthys, voorzitter van de Orde van Vlaamse Balies, ziet nog een andere impact van de digitalisering, namelijk de opkomst van bedrijven die via internet juridisch advies geven. ‘Er zijn steeds meer sites die een antwoord beloven op digitale vragen over materies zoals een echtscheiding, of voor problemen met een leverancier, klant, huurder,...’

Die dienstverlening slaat goed aan, merkt hij op. ‘Ik begrijp dat ook, alleen al vanwege de onvoorspelbaarheid van de honoraria van advocaten. Mensen zijn

bang om daar gepluimd buiten te komen. Maar het is onze leuze dat het beter is om te voorkomen dan te genezen.’

Dat laatste is niet vanzelfsprekend bij onlineadviseurs. ‘Vaak zijn dat niet eens juristen’, merkt Matthys op. ‘Ze kunnen als eerste aanbod natuurlijk nuttig zijn, en dat tegen zeer scherpe prijzen. Maar het gevaar bestaat dat deze prêt-à-porter achteraf problemen oplevert. Elk contract moet tegemoetkomen aan de specifieke noden van de betrokkenen. Zodra die ook maar een beetje afwijken van het standaardcontract dat die websites aanbieden, moet dat aangepast worden. Ik zie in mijn eigen praktijk vaak mensen die minder diep in de problemen hadden gezeten als ze gewoon vroeger waren langsgekomen.’

Advocaten kunnen wel samenwerken met die onlineaanbieders, maar Matthys is voorzichtig. ‘Als advocaten samenwerken met niet-advocaten kan de indruk ontstaan dat de hele dienstverlening door advocaten wordt verzorgd. Dan is er sprake van misleidende reclame.’

Een initiatief van Tijd Connect

CONNECT

‘Meer tijd voor onze échte kerntaak’

‘De arbeidsmarkt ondergaat twee ingrijpende transformaties: enerzijds komen er massaal veel nieuwe – tot nog toe onbestaande - jobs bij. Anderzijds neemt ook het aantal tijdelijke banen snel toe. Flexibiliteit wordt de komende jaren meer dan ooit het sleutelwoord’, geeft Reeskens aan. ‘Voor een intermediair zoals Adecco is die dubbele trend zeker een uitdaging. Maar tegelijk dienen zich ook heel wat nieuwe kansen aan. Bedrijven zullen sneller én vaker nieuwe medewerkers nodig hebben, niet zelden met een heel specifiek profiel. En laat dit nu net onze expertise zijn.’

Om tegemoet te komen aan het snel evoluerende verwachtingspatroon van klanten, zat Adecco zelf de voorbije jaren niet stil. Nico Reeskens: ‘We hebben al een aantal maatregelen genomen waardoor we beter kunnen inspelen op de snel evoluerende arbeidsmarkt. Zo werken we vandaag bijvoorbeeld met systemen die cv’s autonoom kunnen inlezen. Daarnaast hebben we zoekmachines in ons systeem geïntegreerd die vacatures en geschikte kandidaten automatisch met elkaar matchen. Dat zijn inderdaad taken die tot voor kort gewoon door mensen van vlees en bloed werden uitgevoerd. Maar het heeft geen zin om dat soort technologische evoluties tegen te houden. We kunnen er niet omheen dat computers vandaag een heleboel recurrente standaardtaken sneller, flexibeler en beter kunnen uitvoeren, met dank aan algoritmes en artificiële intelligentie.’

MENSELIJKE FACTOR Dreigt daar dan geen gelijkaardig scenario zoals bijvoorbeeld in de banksector? ‘Ik denk het niet: zowel wij als onze klanten en kandidaten hebben er alle belang bij dat we de ervaring en het persoonlijke aanvoelen van onze medewerkers meer en grondiger inzetten voor onze echte kerntaken. Inschatten in hoeverre een bepaalde kandidaat ook echt naadloos past in het profiel van een bepaalde vacature, dat is en blijft het werk van de specialist, de menselijke factor in een rekruteringsproces. Vergelijk het met daten: computers doen een match, pas tijdens de date voel je aan of je echt bij elkaar past. Gelukkig voor ons, stellen we daar vast dat de computermatch minder sterk is dan de menselijke match. Daar zit en blijft voor ons, als arbeidsmarktspecialist, onze grootste toegevoegde waarde.’

Nico Reeskens, CEO van Adecco Group België

‘Het profiel van onze werknemers zal wel veranderen, in functie van een veranderend businessmodel.’

© Sudio Dann

70 procent van de jobs die in 2025 op onze arbeidsmarkt zullen opduiken, bestaat vandaag nog niet eens. ‘Zachtjes experimenteren met nieuwe modellen is er in onze sector dus niet langer bij’, onderstreept Nico Reeskens, CEO en countrymanager bij Adecco Group België.

Ook al zal de digitalisering op termijn voor een langzame afname van het aantal uitzendkantoren zorgen, toch impliceert dat niet noodzakelijk dat een bedrijf als Adecco automatisch ook minder mensen zal tewerkstellen, vindt Reeskens. ‘Het profiel van onze werknemers zal wel veranderen, in functie van een veranderend businessmodel. Net zoals dat de voorbije jaren gebeurde in de muziekindustrie, die door de digitalisering ook volledig door elkaar werd geschud.’

‘We moeten onze medewerkers dus klaar maken voor de digitale transformatie, ook al is die boodschap niet altijd even populair. Maar wie niet anticipeert, belandt op een gegeven moment wel plots op een ‘burning platform’, en dan is het doorgaans te laat. En ik verwacht eerlijk gezegd niet dat we de komende jaren in rustiger vaarwater belanden: de cycli van vernieuwing en verandering worden almaar korter en komen steeds sneller aanrollen. En over alle sectoren heen zien we altijd diezelfde rode draad: technologie.’

Onder de verantwoordelijkheid van Adecco

INSPIRERENDE VOORBEELDEN UIT DE NIEUWE ECONOMIE

Bits en bytes helpen niet alleen om onze producten op maat te krijgen. Ze houden ons ook gezond en zorgen voor een veilige en comfortabele verplaatsing. Uit onderzoek van de Consumer Technology Association blijkt dat er meer mensen zijn die een mobiele telefoon hebben, dan mensen die een tandenborstel bezitten (3,7 versus 3,5 miljard mensen). Zo groot is de impact van de digitalisering op ons leven. En deze nieuwe technologie kan zo’n kunststukje herhalen.

Auto’s zonder stuur, en taxi’s zonder wielen Drones Nanotechnologie De mogelijke toepassingen van onbemande vliegtuigjes zijn enorm. In landbouwgebieden sporen ze zieke planten op in de gewassen. Politie- en hulpdiensten gebruiken ze bij zoekacties. De vliegtuigjes kunnen ook medische spoedleveringen doen. Nutsbedrijven werken efficiënter en goedkoper als ze bijvoorbeeld drones inzetten voor inspectie van infrastructuur. Bedrijven als Amazon experimenteren al met leveringen van pakjes via drones.

Op termijn hebben de machines zelfs het potentieel om uit te groeien tot zelfvliegende taxi's.

Nanotechnologie werkt met deeltjes die amper groter zijn dan atomen om materialen te scheiden, vast te leggen en te vervormen. De technologie opent talloze mogelijkheden. Zo wordt nanotechnologie gebruikt om kleding te beschermen tegen water en vuil, en om extreem kleine computers te maken. Of in de chirurgie, om op moleculair niveau cellen te repareren.

© SHUTTERSTOCK

TAKE THE LEAD 18

3D-printing verandert producten waar fabrikanten nu nog veel schaalvoordelen voor nodig hebben in iets wat in enkele exemplaren te maken valt. Deze technologie staat nog in haar kinderschoenen, maar wat als over enkele jaren zowat elke plaatselijke doe-hetzelfzaak een 3D-printer heeft? Vanachter hun computer kunnen klanten dan producten personaliseren of hun eigen dingen ontwerpen en die na het werk oppikken in de winkel. Volgens consultant PwC kan 3D-printing op termijn 41 procent van het transport door lucht en 37 procent van de verscheepte lading over zee vervangen.

© RV

3D-printer Zelfrijdende auto’s

Auto's zonder stuur, rem of gaspedaal lijken de toekomst.

Ford, het bedrijf dat ruim een eeuw geleden massaproductie introduceerde in het wereldje, heeft nu beloofd om binnen afzienbare tijd een volledig autonome wagen te maken. En dus ligt de strijd tussen autofabrikanten en techbedrijven zoals Alphabet wijd open. Tegelijkertijd werken ze ook meer samen, bijvoorbeeld rond systemen van autodelen.

Een initiatief van Tijd Connect

CONNECT

Steve Fiehl, CIO van CrossKnowledge

‘Meedenken met de klant is essentieel’ Met 300 medewerkers, verspreid over een tiental landen, is CrossKnowledge een van de grotere spelers in bedrijfsopleidingen. En laat die nu ook van cruciaal belang zijn om de digitale transformatie met succes te omarmen.

De continue opleiding en bijscholing van werknemers zijn in tijden van disruptie geen luxe maar pure noodzaak. ‘Learning staat vandaag in de top drie van bedrijfsprioriteiten bij CEO’s wereldwijd, zo bleek uit een recente rondvraag’, vertelt Steve Fiehl, CIO van CrossKnowledge. ‘Ook zij beseffen dus maar al te goed dat ze de digitale trein zullen missen als ze hun medewerkers niet constant laten meegroeien met de razendsnel evoluerende arbeidsmarkt. Het gevraagde profiel en de verwachte expertise van de werknemers veranderen in ijltempo. Formele opleidingen die daarop inspelen, bijvoorbeeld op vlak van data-sciences en managementvaardigheden, bestaan doorgaans zelfs nog niet.

Er zit voor veel bedrijven vaak niets anders op dan zelf hun mensen op te leiden.’

Hoe slaagt een bedrijf als CrossKnowledge er in om adequaat in te spelen op die disruptie, die niet alleen bijzonder snel gaat, maar in vele sectoren ook een heel eigen vorm aanneemt? ‘Dat is een dubbel

verhaal’, legt Fiehl uit. ‘We zien enerzijds een aantal heel duidelijke rode draden, over alle sectorgrenzen heen. Werknemers moeten massaal worden heropgeleid in nieuwe technieken en processen, managers moeten anders leren managen, en vooral: iedereen moet inzien dat de digitalisering zowat alle oude zekerheden op de helling zet. Wie die klik vandaag niet snel genoeg maakt, valt er op termijn onherroepelijk tussenuit. Anderzijds bieden we ook opleidingen aan op maat van een aantal specifieke sectoren, zoals bijvoorbeelde de farma- of de banksector.

Waarbij we nadrukkelijk rekening houden met de leercultuur in een bepaalde sector: hoe groot is de veranderingscapaciteit daar, en hoe spelen we daar efficiënt op in? Een van de grootste uitdagingen voor ons is om onze klanten anders te doen kijken naar wat wij hen te bieden hebben.

Opleiding en bijscholing mogen niet langer als een last of een verplicht nummer worden beschouwd.”

DESIGN-THINKING Ook de aanpak van CrossKnowledge zelf onderging de voorbije jaren een aantal ingrijpende veranderingen. Het zogenaamde ‘mobiele leren’ is vanzelfsprekend geworden.

En nu het gebruik van big data stilaan wijdverspreid raakt, zit ook het zogenoemde ‘predictive learning’ – de juiste opleiding voor de juiste medewerker op basis van verregaande data-analyse – er aan te komen. ‘We zijn een gevestigde speler in deze markt, maar in het bedrijf laten we een aantal kleine teams in verschillende landen echt als start-ups werken’, klinkt het. ‘Zij krijgen een budget om innovatieve ideeën en concepten aan te leveren en die ook echt uit te werken, tot op klantenniveau. Zo zijn we stilaan in een design thinking-model beland, waarbij we samen met onze klanten nadenken over een nieuwe aanpak, de resultaten daarvan constant aftoetsen en waar nodig snel bijsturen. De inzet van nieuwe technologie is daarbij cruciaal.’

Onder de verantwoordelijkheid van

© Frank Toussaint

'Learning staat vandaag in de top drie van bedrijfsprioriteiten bij CEO’s wereldwijd.'

Van de krekel en de mier en de nieuwe economie.

De fabel van de krekel en de mier.

De mier is steeds ijverig aan het werk, terwijl de krekel altijd vrolijk zit te sjirpen en zomaar wat muziek maakt voor iedereen.

En dan wordt het winter en moet de krekel gaan bedelen bij de mier.

Althans, zo klonk het vroeger.

Vandaag klinkt die fabel wel anders.

De mier is nog steeds ijverig aan het werk, terwijl de krekel, een echte muzikant, zijn muziek gratis weggeeft.

Maar dan wordt het winter.

De mier heeft eten, fijn.

En de krekel? Die verkoopt zijn platform met gratis muziek en verkast naar Silicon Valley.

We leven in fascinerende tijden.

Lees daarom De Tijd en neem voorsprong.