Take the Lead (Fr)

Take the Lead Changez votre entreprise de l’intérieur

Posez votre candidature pour la formation sur la transformation digitale de L’Echo et de la Vlerick Business School

Soyez un précurseur de la nouvelle économie

Loin des eﬀets de mode et de la confusion

Gains d’eﬀicacité, augmentation des risques

Voitures sans volant et taxis sans roues

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Think out of the boss. Une grande idée pour votre entreprise ne vient pas toujours du sommet de votre entreprise. Pour vous donner les moyens de changer votre entreprise de l’intérieur, L’Echo présente : Take The Lead, une formation gratuite de la Vlerick Business School sur la transformation digitale. En 14 semaines, vous aurez acquis les connaissances et l’assurance dont vous avez besoin pour adapter votre entreprise aux challenges de la nouvelle économie. Prêt à innover de l’intérieur ? Soyez l’un des 200 élus et brandissez fièrement le Certificat officiel « Digital Disruption » de la Vlerick Business School.

Posez votre candidature avant le 8 décembre sur lecho.be/takethelead

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Prenez de l’avance

vez-vous regardé le monde qui vous entoure aujourd’hui? Non? Faites-le dès maintenant. Le temps de cligner des yeux, l’environnement dans lequel vous travaillez a changé. Le modèle économique qui garantissait hier encore le leadership incontesté sur un marché semble subitement dépassé. Des marques qui se sont partagé des secteurs pendant des décennies sont confrontées à des concurrents qui n’existaient pas il y a encore un an. Des lois économiques qui ont régné pendant des siècles semblent bonnes à jeter. Si vous ne l’avez pas encore remarqué dans votre entreprise, ce n’est pas parce que vous y avez échappé: cela prouve simplement vous regardez trop peu dans le rétroviseur. Il existe deux manières d’approcher ce changement. Vous enfouir la tête dans le sable dans l’espoir qu’il passe rapidement. Ou prendre une profonde respiration et relever le défi. À L’Echo et De Tijd, nous avons choisi notre camp. Car le changement est aussi porteur d’opportunités. De possibilités inédites. Dans la nouvelle économie, vous pouvez commercialiser des choses – et donc en faire un "business" – que vous n’avez jamais envisagées sous cet angle auparavant. Pensez au charmant pavillon que votre voisin loue à présent sur Airbnb. Il existe des façons radicalement nouvelles de gagner de l’argent. Cette idée ne vous est-elle pas venue à l’esprit la dernière fois que vous êtes monté à l’arrière d’une voiture familiale transformée en taxi Uber? L’échange est la nouvelle propriété. L’économie de partage a dépassé l’ère des hippies. Marques et puissance marketing mordent la poussière face à la confiance et à la réputation, les deux Graals des Tripadvisors de ce monde. Et les barrières technologiques qui empêchaient jadis les nouveaux acteurs de pénétrer un marché s’écroulent à un rythme accéléré. Cette nouvelle donne exige une manière neuve de penser. Pour ceux qui voient clair dans cette Nouvelle Économie, les opportunités n’ont jamais été

aussi grandes. C’est cette idée que L’Echo, De Tijd et Vlerick et leurs partenaires vous présentent. Car cette (r)évolution ne sera pas le fait d’une poignée de têtes bien faites: elle doit foisonner d’en bas. Les entreprises qui se préparent à la Nouvelle Économie font bouillonner leurs idées, remettent leurs modèles d’affaires en cause lorsque la conjoncture est encore favorable, font vaciller leurs présupposés avant que leurs concurrents ne s’en chargent. Elles apprennent à écouter leurs clients, à échouer et à se relever, à sortir des sentiers battus et à y puiser de la croissance. Les organisations qui sont prêtes à prendre l’avance regardent plus loin que le bout de leur nez et pensent… out of the boss. Cette dynamique mérite un petit coup de pouce – non, un gros coup de pouce. L’Echo et De Tijd sont fiers, en collaboration avec Vlerick et leurs partenaires, de vous le donner. Dans ce cahier, nous vous guidons dans un projet unique et ambitieux. Huit partenaires unissent leurs forces pour aider 200 managers à se transformer en _précurseurs de la Nouvelle Économie. Des forces ambitieuses opérant à tous les niveaux de nos entreprises qui veulent façonner notre avenir. Des “agents de changement” qui non seulement remarquent le changement, mais l’embrassent. Avez-vous regardé le monde qui vous entoure aujourd’hui?

Il existe des façons radicalement nouvelles de gagner de l’argent.

COLOPHON SUPPLÉMENT DE L’ECHO DU 22 NOVEMBRE 2016 ÉDITEUR RESPONSABLE DIRK VELGHE AVENUE DU PORT 86C, BTE 309, 1000 BRUXELLES

FREDERIK DELAPLACE DIRECTEUR DES RÉDACTIONS DE L’ECHO l DE TIJD

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"Nous devons ramener la transformation numérique à ses justes proportions, loin des eﬀets de mode et de la confusion qu’elle crée. Mais aussi rechercher le contexte précis permettant de mieux déﬁnir cette transformation." Le plaidoyer de Stijn Viaene, directeur des programmes de la formation Take the Lead à la Vlerick Business School.

“Libérer cinq collaborateurs pour qu’ils se penchent sur la disruption? Cela ne marche pas”

l suffit d’évoquer le phénomène de disruption ou de transformation numérique pour que soient cités Uber, Airbnb et la Silicon Valley dans les cinq secondes. "Il est grand temps de dépasser les slogans", estime Stijn Viaene. "Demandez à un chef d’entreprise ce que représente exactement la transformation numérique dans son cas, il vous répondra presque toujours par un grand flou artistique. Il faut donc un cadre clair: nous devons apprendre à distinguer à nouveau les choses. C’est à ce processus que nous désirons participer, au sein de la Vlerick Business School."

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Nous pouvons difficilement nier l’évidence: "quelque chose" a un impact croissant sur les entreprises… Stijn Viaene: "Absolument, et vous remarquerez que deux camps se forment autour de la question. Certains craignent que la transformation numérique entraîne des pertes d’emplois massives. D’autres adoptent une attitude très volontariste et estiment

Dans notre monde numérisé, la principale utilité du CEO est de définir un nouveau cap.

au contraire que l’économie numérique créera des cohortes de nouveaux emplois. Ces derniers seront-ils adaptés aux compétences actuelles du travailleur moyen? Je crains que non. C’est précisément pour permettre à ces travailleurs de mieux comprendre leur contribution et leur nouveau rôle dans cette économie numérisée que nous mettons sur pied un programme comme ‘Take the Lead’. Nous ne souhaitons pas produire de nouveaux gourous numériques – ils sont déjà suffisamment nombreux – mais confier à certaines personnes un rôle d’ambassadeur de leur organisation. Car nous ne pouvons éluder la question: il y a beaucoup de peurs aujourd’hui dans les entreprises." Quel est le problème selon vous? D’où proviennent cette peur et cette incertitude? "Les entreprises ont encore trop souvent recours à des solutions et formules à la mode. Elles organisent par exemple une académie numérique pour former leurs collaborateurs. Ou un incu-

bateur grâce auquel elles espèrent surtout maintenir l’innovation en dehors de leurs murs. Développer des trajets de formation ou parier sur l’innovation externe ne pose pas problème en soi, mais qu’en est-il des activités existantes? De ce tissu de structures et processus souvent complexes et qui constituent le véritable cœur de l’entreprise? Que faut-il faire à ce niveau? Sont-ils par définition ‘perdus’? Non. Mais il nous faut prendre conscience du fait que la nouvelle réalité se joue fondamentalement dans et à partir de notre environnement. La transformation n’est donc pas la tâche du seul département marketing ou informatique: elle produit un effet sur toutes les facettes de votre entreprise. Les sociétés doivent intégrer la nécessité d’adopter un regard beaucoup plus holistique sur leur fonctionnement, depuis la culture et de l’organisation jusqu’aux collaborateurs et processus en passant par les clients et la stratégie. Il faut faire virer de bord le pétrolier si l’on veut pouvoir le réutiliser. C’est la seule

manière d’exploiter les atouts existants dans le nouvel environnement, et de développer de nouveaux atouts. Libérer cinq collaborateurs pour qu’ils se penchent sur la disruption? Cela ne fonctionne pas."

tèmes complexes. Définir une stratégie en 2016, c’est choisir! Parier sur des compétences et des atouts inédits, certainement, mais aussi développer de nouveaux modèles d’affaires à partir de ce qui existe déjà."

Vous tendez un miroir au CEO et l’interrogez: les efforts que vous déployez aujourd’hui dépassent-ils le ravalement de façade? Le réveil pourrait être douloureux pour certains d’entre eux… "Sans aucun doute, mais pourquoi les cadres sont-ils nommés et payés si ce n’est pour faire face à de telles situations? Dans notre monde numérisé, la principale utilité du CEO est de définir un nouveau cap. Il ou elle doit créer le contexte adéquat pour le reste de l’entreprise, et traduire à l’intérieur ce qui se passe à l’extérieur. Le CEO doit également aller à la recherche de connexions utiles dans l’écosystème, interne et externe, des entreprises. Celles-ci doivent comprendre qu’elles devront collaborer de plus en plus, et dans des écosys-

Nous avons besoin de nouveaux ambassadeurs numériques: à quoi ressemble leur profil idéal? "En premier lieu, ils doivent définir une approche opérationnelle qui accorde un rôle central

à l’aspect numérique. Être capables de positionner et de recadrer les évolutions qui prennent forme dans l’environnement de l’entreprise, et de faire adhérer les autres collaborateurs à leur discours. Il est très important qu’ils puissent mobiliser, qu’ils aident à libérer des moyens pour permettre une véritable transformation numérique. Et réaliser que l’exploitation de données sera essentielle dans tout ce qu’accomplira l’entreprise."

ÊTES-VOUS PRÊT À AFFRONTER LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE? Vlerick a développé un test qui livre une réponse indicative à cette question: le questionnaire "ExConomy". Cette notion repose sur quatre principes fondamentaux de la Nouvelle Économie numérique: 1. L’expérience client est synonyme de valeur. 2. Il est indispensable d’expérimenter avec les données. 3. La collaboration permet de développer de nouvelles stratégies et de nouveaux modèles économiques. 4. Les plateformes numériques engendrent des écosystèmes productifs. Faites le test sur www.lecho.be/takethelead et découvrez votre score en matière de ‘digital world readiness’

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Take the Lead, une formation multimodale intense, en 5 étapes Comment préparer votre société pour la Nouvelle Économie? C’est ce que L’Echo veut vous apporter via la formation Take the Lead, axée sur la transformation numérique. Voici cinq modules de formation ainsi que les professeurs de la Vlerick Business School qui les donneront.

1. Explorez votre environnement et établissez votre plan d’action Innovations numériques, destruction, bigbang, Nouvelle Économie… On nous rebat les oreilles de ces expressions à la mode. Mais que signifient-elles réellement? Et quel prix votre organisation paiera-t-elle si elle se contente d’observer passivement ces phénomènes depuis le banc de touche? Dans ce module, nous explorerons le paysage économique actuel. Nous traduirons ensuite ce que nous avons découvert dans un plan d’actions sur mesure pour votre organisation.

2. Un cadre d’innovation numérique Nous passons ensemble du plan d’action à l’action concrète. À l’aide du Digital Innovation Framework, nous analysons les niveaux auxquels nous pouvons réorienter votre organisation. Et ce, en vue d’améliorer la prise de décision et les processus d’intégration. Votre entreprise peut-elle numériser des produits existants? Quels produits et services numériques peut-elle développer?

STIJN VIAENE PROFESSEUR ET PARTNER EN TRANSFORMATION NUMÉRIQUE ■ Professeur titulaire et partner au ■

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sein de la Vlerick Business School Professeur de méthodes stratégiques quantitatives et d’informatique stratégique à la KUL Domaine: transformation numérique Champ de recherche: questions de management liées à l’alignement business-IT, à la gouvernance IT et au business process management Question principale: comment déployer au mieux l’informatique aﬁn de créer de la valeur ajoutée pour l’entreprise?

STEVE MUYLLE PROFESSEUR DE MARKETING ET TRANSFORMATION NUMÉRIQUE ■ Professeur et partner au sein de la

Vlerick Business School ■ Professeur de marketing B2B à

l’UGent ■ Domaines: marketing et ventes,

transformation numérique ■ Champ de recherche: stratégie

numérique et marketing industriel ■ Question principale: comment

maximiser la valeur ajoutée du client et pour le client, à la fois online et oﬀline?

4. Survivre et diriger dans un environnement VUCA

3. Être entrepreneur dans le monde numérique

VUCA est l’abréviation de "volatility, uncertainty, complexity, ambiguity". Elle désigne l’univers volatil, incertain, complexe et ambigu dans lequel vous entreprenez aujourd’hui. Quel en est l’impact sur la manière de faire des affaires aujourd’hui? Nous passons au crible votre rôle à partir de votre réseau et de votre organisation afin d’en extraire des informations utiles. Quel leadership l’ère du numérique exige-t-elle et comment survivre en tant qu’individu dans une organisation? Surtout, comment votre organisation peut-elle apporter des réponses rapides et utiles à la disruption numérique?

Dans la Nouvelle Économie, les professionnels prennent les choses en main. Nous analysons l’ADN des innovateurs et le comparons à votre propre entrepreneuriat. L’accent placé est expressément pratique: comment pouvez-vous entreprendre davantage au sein de votre organisation et quelles idées pourrez-vous mettre en œuvre demain sur votre lieu de travail?

5. Travailler en équipe à l’ère du numérique Quelles sont les conditions du travail d’équipe au sein de l’organisation? Comment contribuer à créer un véritable esprit d’équipe? Comment votre équipe peut-elle développer une identité? Nous analysons votre organisation et identifions les conditions manquantes pour un travail d’équipe optimal. Nous discutons d’un modèle permettant d’obtenir une équipe plus facile à gérer et davantage portée sur qualité.

KATLEEN DE STOBBELEIR PROFESSEUR ASSOCIÉ, SPÉCIALISÉ EN PEOPLE MANAGEMENT, LEADERSHIP ET GRH ■ Professeur associé

à la Vlerick Business School ■ Domaines: people management &

MIGUEL MEULEMAN PROFESSEUR ASSOCIÉ, SPÉCIALISÉ DANS L’ENTREPRENEURIAT ET LES PME ■ Professeur associé à

la Vlerick Business School ■ Domaines: entrepreneuriat, petites et moyennes entreprises ■ Champ de recherche: l’entrepreneuriat et l’enseignement de l’entrepreneuriat ■ Question principale: comment les entrepreneurs peuvent-ils identiﬁer et exploiter des idées avec succès?

leadership, gestion des ressources humaines ■ Champ de recherche: le développement du leadership à tous les niveaux de l’organisation ■ Question principale: comment optimiser la proactivité des collaborateurs, le leadership, le coaching, les processus de feed-back et la créativité dans les organisations?

SMARANDA BOROS PROFESSEUR ASSOCIÉ EN MANAGEMENT INTERCULTUREL ET COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ■ Professeur associé

à la Vlerick Business School ■ Domaine: people management

& leadership ■ Champs de recherche: dynamique

de groupe, diversité dans les équipes, genre et management, identiﬁcation organisationnelle et de groupe ■ Question principale: comment améliorer les possibilités dynamiques des organisations?

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Surfez sur la vague de la

Nouvelle Économie Êtes-vous prêts à apprendre, à augmenter votre impact et à transformer votre société de l’intérieur ? Alors, vous êtes le candidat idéal pour la formation Take the Lead. Un aperçu de la formation.

Comment?

Pourquoi? La disruption numérique est sur toutes les lèvres. Car elle frappe vite et dur. Tous les marchés sont confrontés à une disruption portée par des acteurs qui modifient radicalement le comportement des clients, ajoutent des dimensions numériques à des produits et services, introduisent de nouveaux modèles économiques et repensent des écosystèmes entiers. Voyez la manière dont vous écoutez de la musique, organisez vos vacances, faites du shopping, réservez des tickets… Le monde dans lequel vous entreprenez évolue à l’allure d’un TGV. Intimidant? Peut-être. Mais surtout riche de possibilités. Celles et ceux qui comprennent et investissent dans la technologie numérique récolteront les fruits de la Nouvelle Économie. C’est la raison pour laquelle L’Echo organise Take the Lead, un programme qui procure à des professionnels les connaissances et la confiance en soi nécessaires pour changer leur entreprise de l’intérieur. Saisissez donc votre chance et devenez ambassadeur de la transformation numérique au sein de votre organisation.

Take the Lead est une combinaison équilibrée de méthodes d’apprentissage en ligne innovantes et d’événements "réels" à l’impact maximal, étalés sur trois mois. Le programme est dispensé entièrement en anglais par d’éminents professeurs de la Vlerick Business School. Deux événements "live" sont prévus pour vous apprendre à connaître les autres participants. Le reste du programme se déroule en ligne: webinaires, vidéos de conférences et de témoignages, forums de discussion, podcasts… Take the Lead propose un cocktail passionnant de lectures, d’écoutes, de vidéos, de tests et d’actions dont vous pourrez exécuter la plus grande partie à votre rythme. Au cours de ces 12 semaines d’apprentissage en ligne, les participants sont invités à consacrer deux heures hebdomadaires au programme. Grâce à ce format innovant, vous apprendrez beaucoup de manière flexible, sans devoir braver d’embouteillages supplémentaires et en parfaite adéquation avec votre agenda chargé. Vous aurez accès à la plateforme d’apprentissage dès que vous vous serez inscrit et aurez été sélectionné pour le programme. Le learning facilitator de Vlerick sera votre premier interlocuteur et répondra à toutes vos questions concernant la plateforme, le programme, le contenu, les missions et les événements.

Pour qui? Prêt à apprendre davantage, partager davantage et surtout avoir davantage d’impact dans la Nouvelle Économie? Si vous disposez en plus d’une bonne maîtrise de l’anglais et d’au moins cinq ans d’expérience professionnelle, vous êtes le candidat idéal pour le programme Take the Lead de L’Echo. Deux cents professionnels et chefs d’entreprises auront la chance de suivre une formation unique dispensée par la Vlerick Business School et de décrocher le certificat officiel "Digital Disruption". Les professionnels de tous les secteurs et de toutes les fonctions sont les bienvenus, car la disruption touche l’ensemble des entreprises. Via une procédure de sélection en ligne, la Vlerick Business School sélectionnera avec soin les deux participants qui pourront suivre gratuitement le programme Take the Lead.

Quand? Programme: 14 semaines (dont 12 semaines d’apprentissage en ligne) ■ Coup d’envoi de l’événement: 16 février 2017 ■ Cérémonie de remise des diplômes: 11 mai 2017 ■

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Inscription? Des questions? Le programme complet? Surfez sur www.lecho.be/takethelead

Une initiative d’Echo Connect

CONNECT

“Proposer un environnement d’apprentissage doté d’un impact plus fort” Voir d’un mauvais œil la transformation numérique? Très peu pour Marion Debruyne, doyenne de la Vlerick Business School. Son conseil? "Concentrons-nous sur les nouvelles opportunités qui se présentent aujourd’hui, et sur les instruments à fournir aux individus pour qu’ils s’adaptent à ce monde en mutation."

RÉPUTATION "Par ailleurs, nous pouvons organiser le vrai transfert de connaissances sur une base numérique, afin de libérer du temps et de l’espace pour des moments interactifs recelant un fort impact. À cet égard, l’exploitation des connaissances acquises et le partage d’expériences jouent un rôle central." Le tableau est-il donc parfait pour une institution telle que Vlerick? Et ce, malgré l’offre considérable de Massive Open Online Courses (MOOCs), ces cours et formations en ligne ouverts à tous? "Cette offre est souvent si étroite ou si peu personnalisée qu’elle ne constitue pas directement une concurrence pour nous", rétorque Marion Debruyne. "Notre réputation et notre marque constituaient déjà une garantie de qualité dans l’enseignement traditionnel des affaires. Pour ce qui me concerne, ces qualités le sont aussi dans le nouveau contexte numérique." "Nous ne négligeons pas pour autant ce type de disruption à terme: en tant que ‘digital evangelist’, je sais pertinemment bien qu’il est déjà trop tard lorsqu’on commence à en percevoir l’impact. Il faut donc chercher de façon proactive de nouveaux modèles et applications découlant de la transformation numérique, afin de pouvoir proposer un environnement d’apprentissage ayant davantage d’impact. Nous collaborons par exemple avec la start-up belge Showpad, qui nous livre tout notre matériel de cours sur iPad."

Marion Debruyne, doyenne de la Vlerick Business School

“Aujourd’hui, nous avons la possibilité de proposer des processus d’apprentissage très flexibles, en termes tant d’espace que de temps.”

"Je suis peut-être excessivement optimiste, mais je m’intéresse surtout aux opportunités que recèle la transformation numérique", prévient d’emblée Marion Debruyne, doyenne de la Vlerick Business School. "C’est particulièrement vrai pour notre branche. Nous venons en effet d’un modèle où le transfert des connaissances restait confiné à un endroit physique: tout le monde devait être présent dans le même lieu au même moment. Il n’y avait presque pas de place pour des modèles plus flexibles, et l’accent était peut-être un peu trop placé sur le ‘teaching’ et trop peu sur le ‘learning’. Aujourd’hui, nous avons la possibilité de proposer des processus d’apprentissage très flexibles, en termes tant d’espace que de temps – à la mesure de notre ‘consommateur’, disons – et ce, de façon bien plus individualisée."

"La disruption ne signifie pas que tout le monde doit réinventer la roue", estime encore la doyenne. "Il faut surtout apprendre à penser et à collaborer dans un écosystème plus vaste. Durant les leçons, nous utilisons par exemple des applications afin de tester les connaissances en ligne. Les leçons sont davantage centrées sur l’apprentissage actif et l’échange d’expériences. Les cours par webinaires sont également très courants, désormais. Parmi les programmes que nous développons sur mesure pour les entreprises, beaucoup sont presque totalement numériques. Le programme ‘Take the Lead’ en est un bel exemple." RÉFLEXION STRATÉGIQUE La disruption est certes partout, mais elle accroît précisément le besoin de programmes permettant aux individus et aux entreprises de distinguer le bon grain de l’ivraie, conclut Marion Debruyne: "Tout le monde finit par se convaincre que le monde et notre environnement de travail changent très rapidement. Je considère quant à moi que la réflexion stratégique relève de notre mission, tout comme le fait d’armer chaque personne contre l’impact de la disruption."

Sous la responsabilité de

inspirations de la nouvelle économie

dans de nombreux secteurs, la numérisation remet en cause les méthodes de travail traditionnelles. il en résulte des gains d’eﬀicacité mais également une augmentation des risques. "la technologie numérique est un engin de démolition qui détruit l’ordre établi", a récemment déclaré martin schulz, président du parlement européen. des décombres surgit néanmoins un monde riche en nouvelles possibilités.

Quand le sifflement de

l’engin de démolition s’apparente à une symphonie

Un traitement défini par votre ADN

Des transactions moins chères et plus riches

En raison de la forte baisse des coûts (aujourd’hui aux alentours de 1.000 euros par génome), tout le monde pourra bientôt faire établir son profil ADN complet. Et grâce à la littérature médicale, les médecins numériques auront la possibilité de poser des diagnostics et de recommander des traitements. Aux États-Unis, certains assureurs santé établissent déjà des profils détaillés de patients à l’aide de la technologie. Ceux qui courent les plus gros risques peuvent s’attendre à des visites à domicile et à des conseils pour vivre plus sainement. Ce qui n’est pas sans poser de sérieuses questions en matière de respect de la vie privée.

Les "blockchains" permettent de traiter des transactions entre deux parties sans le moindre intermédiaire. Et ce, via une chaîne virtuelle cryptée qui enregistre qui possède quoi et qui doit quoi à

qui. Comme elles ne transitent pas par une instance centrale mais sont disséminées dans un réseau étendu, les transactions donnent naissance à une comptabilité publique et décentralisée. Et celle-ci ne peut jamais être modifiée sans que les autres parties du réseau le voient et l’approuvent. La banque espagnole Santander estime qu’en réduisant le coût des paiements transfrontaliers, en rationalisant le marché des titres et en garantissant le respect des réglementations les plus diverses, la technologie blockchain permettra au secteur bancaire d’économiser jusqu’à 20 milliards de dollars d’ici 2022.

Étudier à Harvard depuis le cœur des Ardennes

Semer avec un GPS et récolter sur l’internet

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Depuis longtemps, les agriculteurs travaillent avec des GPS et des systèmes de monitoring automatisé qui analysent le moindre mètre carré de leurs champs, afin de pouvoir labourer, amender les terres et pulvériser au moment adéquat. Ils économisent ainsi quelque 10% de carburant et jusqu’à 30% d’engrais. Selon un rapport récent de

l’institut Rathenau aux Pays-Bas, les éleveurs peuvent désormais faire appel à des capteurs et à des caméras pour surveiller la croissance, la fertilité et l’état de santé de leurs bêtes, et ainsi adapter l’alimentation et les antibiotiques aux besoins de chaque animal.

Les MOOCs (Massive Open Online Courses) permettent non seulement de suivre des cours en ligne, mais aussi de discuter en direct avec vos professeurs et vos camarades de classe virtuelle. Des étudiants belges peuvent ainsi suivre des cours du MIT, de Harvard ou de Stanford. Des cours souvent gratuits, ce qui compromet le modèle économique des universités. Ceux qui veulent obtenir un certificat de réussite devront cependant payer. Selon l’organisation sectorielle Class Central, 35 millions de personnes ont suivi au moins un MOOC l’an dernier, deux fois plus qu’en 2014.

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“La réactivité est devenue la clé du succès” "Le principal problème? Il n’y a plus d’évolution lente: la disruption peut s’abattre sur votre entreprise du jour au lendemain", constate Thomas Sileghem, associé chez EY Advisory. "Or, il faut s’armer contre une telle éventualité." "Je n’aimerais pas être à la place de la PME qui travaille dur et qui se retrouve subitement dépassée par deux étudiants qui ont imaginé un concept ou un produit révolutionnaire depuis leur kot", confie Thomas Sileghem. "La vitesse à laquelle les innovations sont développées aujourd’hui est parfois surprenante. En outre, certaines de ces innovations sont si profondes qu’elles peuvent rayer de la carte des industries et des groupes de produits entiers." "L’innovation ne se développe plus par étapes, de manière très ciblée à partir des départements R&D internes, ni même, plus largement, à partir de l’ensemble d’une entreprise", souligne Thomas Sileghem. "Elle peut surgir de partout, y compris loin du secteur lui-même. La base sur laquelle repose l’innovation est de plus en plus vaste, et nous devons donc élargir l’amplitude notre réponse. C’est parfaitement envisageable en créant par exemple, au sein de votre entreprise, une plateforme via laquelle vos collaborateurs seront mis en relation avec le plus grand nombre possible de personnes et d’institutions extérieures pertinentes. Grâce à cette plateforme, vous pourrez lancer et développer des idées, des défis, des concepts et des processus, les partager et les tester avec un groupe très étendu." "Dorénavant, vous devez également gérer les processus d’innovation, de manière contrôlée bien sûr, en dehors de l’environnement strict de l’entreprise. Les firmes qui organisent convenablement ce processus gagneront un temps précieux lors du développement de nouveaux produits et services, étant donné qu’ils auront déjà été validés durant la phase de croissance. Cette connectivité avec des tiers est plus que jamais une clé de la réussite: elle permet de protéger votre entreprise contre la disruption tout en développant plus rapidement des concepts ou produits disruptifs." Les entreprises qui se retrouvent subitement dans la zone de danger ne pourraient-elles simplement pas changer de cap plus tôt? "En théorie, oui. Dans la pratique, nous constatons que les entreprises sont mal équipées pour gérer la disruption. C’est lié à une certaine tendance au déni, mais aussi au fait qu’on sous-estime toujours la vitesse à laquelle tout peut changer aujourd’hui." SUCCÈS OU ÉCHEC "Il est naturellement possible d’anticiper quelque peu. Par exemple en créant en interne une série de cellules capables de repenser en-

tièrement les produits et services ‘maison’, presque comme des start-up indépendantes. Vous pouvez également constituer une plateforme pour vous connecter avec de véritables start-up, des instituts de recherche, des fournisseurs,... Bref, avec des personnes et institutions qui proposent d’autres solutions que celles qui sont traditionnellement issues du département R&D. Les plateformes et réseaux de ce type fonctionnent sur la base d’analyses des données et d’outils sémantiques, ce qui leur permet de mettre en relation les personnes et entreprises adéquates." Thomas Sileghem illustre l’impact de cette approche par un exemple concret. "Une entreprise mettait la dernière main à un produit. Juste avant son lancement, la plateforme que nous avions implémentée pour cette entreprise l’a mise en contact avec un spécialiste de l’autre côté du monde, incollable sur une molécule que contenait ce produit. Cette personne leur a expliqué que la molécule serait interdite dans les trois ans dans l’Union européenne. C’est précisément ce genre de détails qui peuvent faire la différence entre un succès et un échec."

Thomas Sileghem, associé chez EY Advisory

“L’innovation peut surgir de partout, y compris loin du secteur lui-même.”

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INSPIRATIONS DE LA NOUVELLE ÉCONOMIE

Organiser une réunion à 10.000 km de distance pour étudier ensemble ce qu’enseignent les données envoyées automatiquement par d’innombrables appareils: tout cela est possible grâce à la numérisation.

Dans les

nuages virtuels Réalité virtuelle La réalité virtuelle (RV) et sa petite sœur "améliorée", la réalité augmentée (RA), ne sont pas uniquement utilisées dans des jeux vidéo: elles trouvent des applications dans le monde médical et militaire, dans l’architecture et dans la conception de nouvelles voitures et autres machines. Avec la RV, vous pouvez ainsi collaborer dans une pièce virtuelle alors que chaque membre de l’équipe se trouve dans un pays différent. Via la RA, des ordinateurs ajoutent une couche d’informations sur le pare-brise d’une voiture en mouvement, par exemple.

Machine Learning

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Cette forme d’intelligence artificielle est liée au développement de logiciels capables d’établir des prévisions à l’aide de données. Une des technologies sous-jacentes, le "deep learning", permet à un ordinateur d’apprendre de lui-même les informations auxquelles il doit être attentif dans l’énorme flux de données qu’il reçoit. Via des réseaux de neurones artificiels qui rappellent le fonctionnement du cerveau humain, un drone peut ainsi "apprendre" l’angle de caméra idéal pour suivre un cycliste depuis le ciel.

L’internet des objets Selon le bureau de recherche Gartner, quelque 6,4 milliards d’appareils sont aujourd’hui connectés à l’internet. L’internet des objets permet d’accroître le confort et l’efficacité. Ainsi, des capteurs surveillent la consommation d’énergie d’immeubles de bureaux et activent le chauffage dès que le premier employé a quitté son domicile le matin. De son côté, le fabricant de la chaudière est automatiquement prévenu si son produit n’est pas suffisamment performant, afin qu’il puisse envoyer un technicien.

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“La complexité technique d’un certain nombre de secteurs de croissance, comme l’énergie éolienne, est également disruptive.”

Frederik Deroo, directeur technique chez Jan De Nul

“Pas de routine chez nos collaborateurs!” Des bigues flottantes qui construisent des parcs éoliens en pleine mer, quelles que soient les conditions météorologiques ou de marée? Inconnues il y a deux ans, disruptives l’an dernier, elles représentent désormais une activité en plein essor chez Jan De Nul. Cela en dit long sur la flexibilité de cette entreprise de construction de haute technologie et d’envergure mondiale. "L’un des principaux facteurs disruptifs sur notre marché est l’augmentation d’échelle des projets", estime Frederik Deroo, directeur technique chez Jan De Nul. "Elle nous contraint, en tant qu’acteur mondial, à modifier notre méthode de travail et à développer nous-mêmes de nouvelles technologies. Nous exécutons aujourd’hui des projets qui étaient à peine envisageables ou tout simplement irréalisables voici quelques années encore, en raison de délais trop serrés ou de coûts excessifs. Il est vrai que nous déployons des navires beaucoup plus grands et du matériel nettement plus innovant. Plusieurs investissements audacieux – réalisés grâce à l’esprit d’entreprise familiale si typique de Jan De Nul – nous ont ouvert de nouveaux marchés. Bien entendu, c’est aussi la demande qui nous a poussés dans cette direction." Le groupe totalise aujourd’hui 7.000 collaborateurs, dont environ 10% d’ingénieurs. "Et nous recrutons une cinquantaine d’ingénieurs supplémentaires par an", précise Frederik Deroo non sans fierté. "Nous possédons une grande expertise sur quatre fronts. Le travail de dra-

gage, tout d’abord, assure la moitié de notre chiffre d’affaires. Or, même dans ce secteur, nous n’avons cessé de nous spécialiser ces dernières années. Nous sommes également actifs dans l’offshore, avec principalement la construction d’éoliennes, ainsi que dans le génie civil et dans l’environnement. Ce cocktail nous permet nous consacrer à des ouvrages plus compliqués." "Grâce à nos innovations technologiques constantes, nous pouvons nous présenter à nos clients comme un partenaire qui prend en charge la totalité de projets complexes, clé sur porte. Notre client ne doit donc plus rechercher plusieurs entrepreneurs qui s’attaquent ensemble à un grand projet, et c’est naturellement un avantage pour lui. En interne, ce positionnement accroît la pression et exige une grande flexibilité, mais une entreprise familiale comme Jan De Nul est très performante dans ce domaine." FLEXIBILITE "Nous disposons de nos propres ateliers ici, à Hofstade, et c’est un énorme atout,

ajoute le directeur technique. Nous conservons ainsi le contrôle sur la faisabilité et le calendrier de nos innovations technologiques. Il serait beaucoup moins cher de délocaliser la production en Extrême-Orient, mais nous perdrions notre flexibilité. Or, il s’agit précisément d’une exigence cruciale sur notre marché, car les délais dans lesquels les clients font exécuter leurs projets se sont considérablement raccourcis." "La complexité technique d’un certain nombre de secteurs de croissance est également disruptive: l’énergie éolienne, par exemple, est encore en pleine évolution sur le plan technologique. Nous corrigeons les plannings presque chaque jour, mais c’est ce qui rend ce travail passionnant pour nos collaborateurs. En tout cas, ils n’ont pas à se plaindre de la monotonie de leurs tâches chez nous (il rit)." Répondre aux nouvelles exigences du marché, des clients, des fournisseurs, des scientifiques et de ses propres ingénieurs implique enfin de tirer chaque jour des enseignements neufs et d’accumuler de l’expérience. "Tout est remis continuellement en cause et chacun est invité à en tenir compte en permanence", conclut Frederik Deroo. "Ici, les formations internes relèvent presque du quotidien."

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Michael Beal, CEO de Microsoft Belgique et Luxembourg

“Autrefois, la vapeur et l’électricité ont révolutionné l’économie, aujourd’hui c’est la technologie cloud.”

Tous au numérique: le data et le cloud sont les nouvelles matières premières "Toutes les entreprises deviendront des entreprises numériques", prédit Michael Beal, CEO de Microsoft Belgique et Luxembourg. "Pour survivre, il faudra construire des applications logicielles, s’adonner à l’analyse détaillée des données et utiliser les services du cloud." Les données et le cloud deviennent ainsi les nouvelles matières premières de la transformation de l’entreprise. Dans le cadre de la quatrième révolution industrielle, les entreprises doivent se réinventer et partir en quête de nouvelles sources de revenus grâce au numérique. "Pour y parvenir, il faut penser comme une entreprise numérique, se demander en permanence comment vous pouvez transformer votre secteur et votre modèle d’affaires grâce à la technologie numérique", assure Michael Beal. La technologie crée une nouvelle forme de compétitivité et de besoin d’immédiateté. "Les entreprises construites autour de la technologie numérique et du cloud, notamment, n’ont pas dû investir dans l’infrastructure pour créer de la valeur", ajoute le CEO de Microsoft Belgique. "Pensez à Airbnb qui ne possède pas d’hôtels, à Uber qui ne gère pas de flottes de véhicules… Pour les entreprises traditionnelles, il est important de valoriser autrement leurs avoirs grâce à la technologie. Et rapidement." Voici un demi-siècle, la durée de vie d’une entreprise du classement "Fortune 500" était d’environ 75 ans; aujourd’hui, elle est retombée à 15 ans. "La diversification ne sera pas suffisante: une transformation complète s’impose."

LES DONNÉES COMME MATIÈRES PREMIÈRES Les données constituent un matériau de base important pour cette transformation numérique. "Auparavant, les entreprises concevaient, construisaient, produisaient et transportaient un objet, et les clients l’achetaient – c’était la fin du cycle", souligne Michael Beal. "Aujourd’hui, les entreprises construisent des boucles de rétroaction (feedback loops) continues – via des capteurs dans les produits, le service clientèle, le feed-back des clients par plusieurs canaux, etc." Toutes ces données peuvent fournir les renseignements nécessaires pour répondre plus efficacement aux clients, soutenir de façon plus efficace les collaborateurs, optimiser le fonctionnement quotidien et, en fin de compte, modifier le modèle d’affaires."Tout l’art consiste à convertir ces données en actions intelligentes." Il n’est plus suffisant de savoir ce qui se passe à l’instant T: il faut prévoir ce qui advient et se préparer à réagir. Le machine learning et l’internet des objets peuvent être utiles dans ce cadre. Ces technologies utilisent des millions de points de données issus de processus et de capteurs afin d’en reconnaître les

schémas et, sur cette base, élaborer des prévisions. "Les entreprises qui souhaitent réellement se transformer doivent investir dans ces systems of intelligence", assure Michael Beal. "Soit une combinaison de données, processus et personnes, avec pour objectif de créer des feedback loops intelligentes au sein de l’organisation. Elles forment la base de toute transformation." CLOUD POUR TOUS Aujourd’hui, la baisse des prix de la technologie transformationnelle joue un rôle important dans la célérité du changement. "Autrefois, la vapeur et l’électricité ont révolutionné l’économie; on assiste au même phénomène aujourd’hui avec la technologie cloud, à l’instar de Microsoft Azure, qui a autorisé une vraie démocratisation et ouvre des possibilités illimitées", compare le CEO. Les services liés à l’intelligence artificielle, à l’internet des objets, au machine learning et à l’analyse des données complexes peuvent être aisément extraits du cloud et devenir ainsi disponibles pour les plus petites entreprises. Les entreprises doivent dès lors réfléchir différemment à l’achat de leur technologie: "Une véritable entreprise numérique va au-delà de l’achat et de l’installation d’applications individuelles qui offrent une réponse aux besoins actuels. Il lui faut rechercher des partenaires technologiques qui peuvent l’aider à développer une plateforme cloud extensible et flexible. Une plateforme apte à produire l’agilité et la rapidité nécessaire à l’innovation, à stimuler l’étude des données." Ainsi seulement serez-vous prêt à surfer sur chaque vague d’innovation. Et à lancer plus rapidement de nouveaux services numériques. Sous la responsabilité de

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"Innover aujourd’hui pour ne pas se transformer en dinosaure" On le sait: le secteur financier s’apprête à vivre plusieurs années compliquées. Pourtant, Philippe Wallez, Head of Retail & Private Banking chez ING Belgique, refuse d’évoquer un renversement radical: "La fonction de conseil personnalisé reste essentielle pour une banque universelle."

"Grâce notamment à la structure complexe et très réglementée du secteur financier, nous ne pouvons pas encore parler de véritable disruption", estime Philippe Wallez. "Prenez le secteur touristique, dans lequel une entreprise comme Airbnb met tous les grands acteurs en difficulté sans être propriétaire du moindre bâtiment. Nous n’avons pas encore assisté à une évolution aussi disruptive dans le secteur bancaire. Même si certains signes laissent à penser que notre tour viendra bientôt." "Pour l’instant, la numérisation poussée se traduit surtout par une automatisation des processus, davantage de points de contact numériques avec les clients, et des consommateurs très au fait des technologies disponibles", prolonge le Head of Retail & Private Banking chez ING Belgique. "À ceci près que des entreprises comme Google et Apple et des dizaines de start-up fintech manifestent aujourd’hui un intérêt grandissant pour le secteur bancaire. Elles n’endosseront pas pleinement le rôle d’une banque dans l’immédiat, mais elles lorgnent déjà les morceaux les plus appétissants du gâteau, ceux dans lesquels elles peuvent développer un modèle rentable sans trop de difficultés. Les entreprises de ce type peuvent mettre très rapidement sur pied un écosystème d’applications et de plateformes d’une intuitivité et une convivialité inconnues des acteurs de la finance. Et c’est précisément dans ce domaine qu’il reste, à notre secteur, beaucoup de chemin à parcourir." TOUS LES CLIENTS "A terme, l’impact de la disruption dépassera donc largement la numérisation", assure Philippe Wallez. "Chez ING Belgique, notre principal défi consiste à améliorer encore la qualité du service offert à tous nos clients. Dans une première phase, cela implique l’introduction d’une véritable approche multicanal, afin que chaque client soit servi par le biais qu’il privilégie. Certaines personnes ont absolument besoin de passer régulièrement par leur agence, alors que d’autres préfèrent tout traiter en ligne ou sur des appareils mobiles. Or, si nous disposons de canaux très variés, il nous manque un système unique et intuitif qui intègre le tout. Un système qui permettrait au client de traiter environ 80% de ses opérations bancaires immédiatement par le canal de son choix."

“Le contact personnel demeure très important pour ING Belgique, et ce, même dans un avenir très numérisé.”

Philippe Wallez insiste sur ce point: la fonction de conseil dans les agences, le contact personnel demeurent très importants pour ING Belgique, et ce, même dans un avenir très numérisé. "Surtout pour les produits plus complexes qui concernent des moments importants d’une vie: un premier emploi, l’achat d’une maison, la naissance d’un enfant, etc. L’innovation porte certes sur le numérique, mais aussi sur une intégration intelligente de ce conseil numérique dans un assortiment de services général." "Le groupe a l’intention de fusionner le réseau d’agences d’ING Belgique avec celui de Record. Dans quel but? Former un très grand réseau d’environ 650 agences ING réparties sur l’ensemble du territoire belge, comparable à notre présence actuelle. Les clients pourront aisément s’y rendre pour des conseils personnalisés donnés sur place par une personne de confiance. Pour les clients qui souhaiteraient utiliser davantage les possibilités en ligne mais qui hésitent à franchir le pas, nous avons l’intention de prévoir par exemple plus de 250 customer coaches dans nos agences, afin de leur fournir un accompagnement personnalisé." "Quelles que soient nos performances actuelles, s’arrêter, c’est reculer", conclut Philippe Wallez. "Nous nous transformons pour soutenir nos clients et l’économie belge et, à partir d’une position solide, les aider à grandir. Nous devons donc innover aujourd’hui pour ne pas nous transformer en dinosaure."

Philippe Wallez, Head of Retail & Private Banking chez ING Belgique

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La disruption, aussi pour

les universitaires

La numérisation ne concerne pas uniquement les professions les moins qualifiées. Elle pourrait également bouleverser le métier d’avocat, par exemple.

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oici deux ans, l’avocat néerlandais Daniel van Binsbergen fondait au cœur de la City de Londres l’"Uber du monde juridique". Lexoo – c’est son nom – met en contact, par voie numérique, des avocats et des entreprises qui se posent des questions juridiques. Les premiers concourent pour proposer la meilleure offre et empocher le marché. Résultat: les tarifs proposés sont parfois inférieurs de 50% à ceux pratiqués hors ligne, assurait récemment Daniel van Binsbergen dans le quotidien néerlandais Het Financieele Dagblad: "Les avocats des grands cabinets londoniens facturent des tarifs ridicules, de 350 à 1.100 livres de l’heure. Ils ne sont pas habitués à la concurrence et rien ne les encourage à innover." Voici un bel exemple de la manière dont la numérisation pèse aussi sur des emplois hautement qualifiés. Aujourd’hui, les entreprises doivent souvent visiter plusieurs cabinets d’avocats pour trouver le meilleur rapport qualité/prix. Chez Lexoo, elles ont immédiatement le choix parmi plus de 225 avocats. "Ceux-ci ne louent pas de bureaux hors de prix et travaillent souvent à domicile, ce qui leur permet d’être moins chers", indique encore Daniel van Binsbergen. En juillet dernier, plus de 6.000 entreprises avaient introduit une offre; un quart d’entre elles ont finalement payé pour le service. Le barreau belge est pour l’instant à l’abri, car le modèle économique

Les avocats des grands cabinets ne sont pas habitués à la concurrence et rien ne les encourage à innover.

de Lexoo – qui perçoit une commission de 10 à 15% sur chaque travail livré – n’est autorisé qu’au Royaume-Uni et en Australie.

L’incertitude des honoraires Dominique Matthys, président de l’Ordre des barreaux flamands, entrevoit encore un autre impact de la numérisation: l’arrivée de sociétés qui donnent elles-mêmes des conseils juridiques en ligne. "De plus en plus de sites promettent une réponse à des questions autour du divorce, par exemple, ou de problèmes avec un fournisseur, un client, un locataire, etc." Ces services remportent un franc succès, remarque-t-il. "Et je le comprends, d’ailleurs, ne serait-ce

qu’en raison du caractère imprévisible des honoraires des avocats. Les gens craignent de se faire ‘plumer’. Notre devise est toutefois qu’il vaut mieux prévenir que guérir." Ce qui n’est pas évident chez les conseillers en ligne. "Souvent, ils ne sont même pas juristes", prévient Dominique Matthys. "Ils peuvent naturellement être utiles pour une première indication, de surcroît à des prix très compétitifs. Mais ce ‘prêt-à-porter’ comporte ses propres risques. Le contrat doit ainsi répondre aux besoins spécifiques des intéressés. Dès que ceux-ci s’écartent un peu du contrat standard que proposent ces sites, il doit être adapté. Dans mon cabinet, je rencontre souvent des personnes qui auraient rencontré moins de problèmes si elles étaient passées nous voir plus tôt." Des avocats peuvent certes collaborer avec ces fournisseurs en ligne, mais Dominique Matthys demeure prudent: "Une collaboration entre avocats et non-avocats peut donner l’impression que l’ensemble du service est fourni par des avocats. Dans ce cas, c’est de la publicité mensongère."

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“Davantage de temps pour notre cœur d’activité”

"Le marché du travail traverse deux transformations profondes", indique Nico Reeskens. "D’une part, de nombreux emplois font leur apparition qui n’existaient pas jusqu’à présent. De l’autre, le nombre d’emplois temporaires est en forte hausse. La flexibilité sera plus que jamais le mot-clé des années à venir. Pour un intermédiaire comme Adecco, cette double tendance constitue un défi. Mais elle crée simultanément de nombreuses opportunités. Les entreprises auront besoin plus rapidement et plus souvent de nouveaux collaborateurs, et ceux-ci afficheront fréquemment un profil très spécifique. Or, c’est précisément notre domaine d’expertise." Pour répondre à l’évolution rapide des attentes de ses clients, Adecco n’est pas restée les bras croisés ces dernières années. "Nous avons pris une série de mesures qui nous permettent de réagir avec célérité à l’évolution du marché du travail", précise le CEO et Country Manager. "Nous utilisons notamment des systèmes capables de lire les CV de manière autonome. En outre, nous avons équipé nos programmes de moteurs de recherche intégrés qui établissent automatiquement des correspondances entre les offres d’emploi et les candidats. Des tâches qui étaient jusqu’il y a peu exécutées par des personnes de chair et de sang. Il n’y a aucun sens à s’opposer à ce type d’évolution technologique. Nous ne pouvons échapper au fait que les algorithmes et l’intelligence artificielle permettent désormais aux ordinateurs d’exécuter toute une série de tâches standard et récurrentes de manière plus rapide, plus flexible et plus efficace." Faut-il craindre un scénario similaire à celui que connaît aujourd’hui le secteur bancaire? "Je ne le pense pas. Nos clients, nos candidats et nous-mêmes avons tout intérêt à déployer davantage encore, dans nos véritables cœurs de métier, l’expérience et le feeling particuliers de nos collaborateurs. Apprécier dans quelle mesure un candidat est adapté au profil d’une offre d’emploi demeure le travail du spécialiste: c’est le facteur humain du processus de recrutement. Comparez cela aux sites de rencontre: les ordinateurs établissent les correspondances, mais ce n’est qu’au moment du rendez-vous que vous ‘sentez’ si la personne vous convient réellement. Heureusement pour nous, l’ordinateur est toujours moins performant que l’être humain dans ce domaine. Ici continue de résider la principale valeur ajoutée d’un spécialiste du marché du travail comme Adecco."

Nico Reeskens, CEO d’Adecco Group Belgique

“Le profil de nos collaborateurs évoluera de concert avec notre modèle d’affaires.”

Quelque 70% des emplois qui apparaîtront sur notre marché du travail en 2025 n’existent pas aujourd’hui. "Il n’y a donc plus aucun sens à expérimenter de nouveaux modèles dans notre secteur", souligne Nico Reeskens, CEO et Country Manager d’Adecco Group Belgique.

PLATEFORME ENFLAMMÉE Même si la numérisation entraînera à terme une lente diminution du nombre d’agences intérimaires, cela n’implique pas nécessairement qu’une entreprise comme Adecco emploiera moins de personnes, estime Nico Reeskens. "Ceci dit, le profil de nos collaborateurs évoluera de concert avec notre modèle d’affaires. À l’instar de l’industrie musicale ces dernières années, qui s’est vue elle aussi complètement bouleversée par la numérisation." "Nous devons donc préparer nos collaborateurs à la transformation numérique, bien que ce message ne soit pas toujours populaire. Celles et ceux qui n’anticipent pas cette évolution se retrouvent, à un moment donné, sur une ‘plateforme enflammée’: il est alors trop tard pour réagir. Honnêtement, je ne m’attends pas à ce que la situation se calme au cours des années à venir. Les cycles d’innovation et de changement raccourcissent sans cesse et se succèdent à un rythme de plus en plus soutenu. Et quel que soit le secteur, le fil rouge est identique: la technologie."

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INSPIRATIONS DE LA NOUVELLE ÉCONOMIE

La technologie numérique ne contribue pas uniquement à développer des produits personnalisés: elle veille également sur notre santé et garantit des déplacements sûrs et confortables. Si l’on en croit une enquête de la Consumer Technology Association, les propriétaires de téléphone mobile sont plus nombreux que les détenteurs de brosse à dents (3,7 milliards de personnes, contre 3,5 milliards). Tel est l’impact de la numérisation sur nos vies! Et cette nouvelle technologie a tout pour réitérer son tour de force dans de nombreux secteurs.

Voitures sans volant, taxis sans roues Drones Les applications envisageables pour les petits avions sans pilote sont considérables. Dans les zones agricoles, ils identifient les plants malades. Les services de police et de secours pourront faire appel à eux dans leurs opérations de recherche. Les petits avions peuvent également assurer des livraisons médicales d’urgence. Les compagnies de gaz, d’électricité et de télécommunications travailleront de manière plus efficace et à moindre coût si elles peuvent recourir à des drones pour l’inspection de l’infrastructure. Des entreprises comme Amazon expérimentent déjà les livraisons par drone. À terme, ces machines ont même le potentiel de se transformer en taxis volants autonomes.

Nanotechnologies Les nanotechnologies font appel à des particules à peine plus grandes que des atomes pour séparer, fixer et déformer des matériaux. Elles ouvrent d’innombrables possibilités: protéger des vêtements contre l’eau et la saleté, produire des ordinateurs minuscules ou encore, en chirurgie, réparer des cellules au niveau moléculaire.

Imprimante 3D

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L’impression en trois dimensions transforme les produits pour lesquels les fabricants avaient besoin d’importants avantages d’échelle, en objets réalisés à quelques exemplaires seulement. Cette technologie en est encore à ses balbutiements, mais on peut imaginer que, dans quelques années, chaque magasin de bricolage disposera de son imprimante 3D. Depuis leur ordinateur, les clients pourront personnaliser des produits et concevoir leurs propres objets, puis passer les chercher au magasin en revenant du travail. Selon le consultant PwC, l’impression 3D peut à terme faire diminuer de 41% le transport aérien et de 37% le transport maritime.

Voitures autonomes L’avenir est apparemment aux voitures sans volant, ni frein ni accélérateur. Ford, l’entreprise qui a introduit la production de masse voici plus d’un siècle, a promis de fabriquer une voiture entièrement autonome à moyen terme. Résultat: la lutte fait rage entre les constructeurs automobiles et les entreprises technologiques comme Alphabet. Simultanément, ces deux secteurs collaborent davantage, par exemple en matière de systèmes de partage de voiture.

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Steve Fiehl, CIO de CrossKnowledge

“Il est essentiel de participer aux réflexions du client” Avec 300 collaborateurs répartis dans une dizaine de pays, CrossKnowledge est l’un des plus grands acteurs de la formation digitale en entreprise. Des formations essentielles pour embrasser la transformation numérique. En période de disruption, la formation continue des travailleurs n’est pas un luxe mais une pure nécessité. "Selon une enquête récente, l’apprentissage figure parmi les trois priorités principales des CEO dans le monde", confirme Steve Fiehl, CIO de CrossKnowledge. "Ils sont parfaitement conscients qu’ils rateront le train numérique s’ils ne permettent pas à leurs collaborateurs de progresser au rythme d’un marché de l’emploi en mutation rapide. Les profils demandés et l’expertise attendue des travailleurs évoluent à un rythme effréné. Les formations qui répondent réellement à ces besoins, par exemple en matière de science des données et de compétences managériales, sont encore très rares. De nombreuses entreprises n’ont d’autre choix que de former elles-mêmes leurs collaborateurs." Comment une firme comme CrossKnowledge apporte-t-elle une réponse adéquate à cette disruption qui, outre son extrême célérité, prend des formes très particulières dans de nombreux secteurs? "C’est un double enjeu", répond Steve

Fiehl. "Tout d’abord, nous identifions clairement les fils rouges qui traversent l’ensemble des secteurs. Les travailleurs doivent se mettre à jour par rapport aux nouveaux processus et techniques; les managers doivent apprendre à diriger autrement; surtout, tout le monde doit comprendre que la numérisation remet en question l’ensemble ou presque de nos certitudes. Ceux qui n’accomplissent pas suffisamment vite cette révolution intérieure seront irrémédiablement distancés. Nous proposons ensuite des formations sur mesure pour des secteurs spécifiques, tels que les secteurs pharmaceutique et bancaire. Nous tenons compte, dans ces formations, de la culture d’apprentissage propre à chaque domaine d’activité: quelle est sa capacité de changement, et comment y répondre de manière efficace? Un des principaux défis auxquels nous sommes confrontés consiste à modifier le regard de nos clients sur ce que nous avons à leur offrir. La formation continue ne doit plus être considérée comme une charge ou un passage obligé."

DESIGN THINKING L’approche de CrossKnowledge a connu plusieurs transformations importantes ces dernières années. ”L’apprentissage mobile” est devenu une évidence. Et avec l’extension constante de l’utilisation du Big Data, l’"apprentissage prédictif" – qui consiste à donner la bonne formation aux bons collaborateurs sur la base d’une analyse approfondie des données – gagne en importance. "Nous incarnons certes une valeur sûre sur ce marché, mais dans l’entreprise, nous laissons de petites équipes, dans plusieurs pays, œuvrer véritablement comme des start-up", poursuit Steve Fiehl. "Elles disposent d’un budget pour fournir des idées et des concepts innovants et les élaborer en conditions réelles, jusqu’au stade du client final. Nous sommes ainsi peu à peu arrivés à un modèle de ‘design thinking’: nous réfléchissons avec le client sur une nouvelle approche, contrôlons les résultats de nos réflexions et apportons les rectifications nécessaires. L’utilisation des nouvelles technologies est cruciale dans ce domaine."

Sous la responsabilité de

“L’apprentissage figure parmi les trois priorités principales des CEO dans le monde.”

La cigale, la fourmi et la Silicon Valley. La cigale ayant chanté Tout l'été, Se trouva fort dépourvue Quand la bise fut venue. Pas un seul petit morceau De mouche ou de vermisseau. Elle alla crier famine Chez la fourmi sa voisine, Qui ne voulut rien lui prêter Pour subsister. La cigale chanta de plus belle, Mille chansons et ritournelles. Gratuitement, elle les offrait à qui voulait les downloader. A fort prix, elle vendit ensuite sa plateforme de musique en ligne gratuite. Enfin riche, elle put s'envoler pour le soleil de la Silicon Valley. Nous vivons une époque formidable. Prenez de l'avance, lisez L’Echo.