Chers membres de la PBA-B,
L’époque où notre profession était dominée par des hommes blancs et vieillissants est heureusement révolue. Diversité et in clusion ne sont plus de simples termes à la mode.
Si, à l’origine, ils ont surtout servi de prétexte à la réévaluation des portefeuilles de nos clients, ils ont rapidement intégré notre réflexion interne et façonné notre comportement à l’égard des personnes. Certes, la thématique était dans l’air du temps, mais la conclusion s’est imposée avec la force de l’évidence: des équipes inclusives et diverses se traduisent tout simplement par de meilleures performances. Un contexte diversifié ouvre des perspectives uniques, à l’inverse de l’homogénéité, qui repose sur le consensus et s’en remet trop souvent à des recettes éprou vées.
Chacun de nos membres sait aujourd’hui que l’inclusion et la diversité sont inextricablement liées à de meilleures perfor mances. Pouvons-nous pour autant nous reposer sur nos lau riers? Certainement pas.
J’espère que les articles et les témoignages que vous lirez dans ce numéro de The Private Banker vous inciteront à franchir de nouvelles étapes, encore et encore.
Bonne lecture, et à bientôt!
Peter Van der Smissen Secrétaire général de la PBA-BThe Private Banker est le magazine trimestriel des membres de la Private Bankers Association Belgium. Rédacteur en chef et éditeur responsable: Peter Van der Smissen Rédaction: Content Republic https://trustmedia.be/services Numéro 5: octobre 2022
Photo de couverture: © Frank Toussaint
Interview – Sandra Wilikens
Actualité – Paul Luyten et Kjell Vanrafelghem
04 “Ne jamais perdre de vue la diversité, l’égalité et l’inclusion”
06 “Le respect mutuel est notre point de départ”© shutterstock
BNP Paribas Fortis en est convaincue: les équipes diversifiées sont plus performantes. Grâce à des actions ciblées, des campagnes de sensibilisation et un tableau de bord qui met en évidence la représentation des groupes minoritaires, la banque place la diversité, l’égalité et l’inclusion au sommet de sa liste des priorités. “Les plans d’action pour la diversité sont intégrés dans l’évaluation des managers”, indique Sandra Wilikens, Chief HR Officer.
Pourquoi BNP Paribas Fortis s’engage-t-elle en faveur de la diversité? Quels en sont les avantages?
Sandra Wilikens: “Notre slogan est ‘La banque d’un monde qui change’. En prê tant attention à la diversité, à l’égalité et à l’inclusion, nous nous préparons au chan gement social et travaillons plus efficace ment. En reflétant la société, nous créons un environnement de travail dans lequel chaque employé se sent bien, quels que soient son sexe, son orientation sexuelle, son âge et son origine ethnique. Quatre raisons nous incitent à valoriser la diver sité. La première est que celle-ci permet d’attirer et de retenir les talents. Pour trois quarts des employés, en effet, il est impor tant de s’identifier aux valeurs sociales et aux choix politiques de leur employeur. Deuxièmement, nous sommes convaincus que les équipes mixtes sont plus fortes et plus performantes. La diversité des points de vue conduit à une prise de décision plus
riche. Troisièmement, le service aux clients est plus ciblé: comme notre personnel re flète la société, cela nous offre de mieux comprendre leurs attentes. Enfin, la diver sité s’inscrit dans la stratégie durable de la banque.”
La diversité est un concept large. Sur quels thèmes vous concentrez-vous?
Sandra Wilikens: “Nous travaillons depuis longtemps sur la diversité et l’inclusion, mais ces dernières années, nous nous sommes focalisés sur le genre, les per sonnes présentant un handicap et le mul ticulturalisme.”
C’est dans le domaine de l’égalité des sexes que vous avez le plus progressé. Comment avez-vous procédé?
Sandra Wilikens: “Nous utilisons des indi cateurs-clés de performance. L’un de nos objectifs est d’employer au moins 40% de
“Ne jamais perdre de vue la diversité, l’égalité et l’inclusion”
“La diversité et l’inclusion ne peuvent être pleinement embrassées que si le top management est convaincu du bénéfice que les équipes en retirent du point de vue de leurs performances.”Sandra Wilikens, Chief Human Resources Officer Membre du comité exécutif de BNP Paribas Fortis
La diversité consiste également à éliminer les stéréotypes et les préjugés inconscients. Quels leviers actionnez-vous pour cela?
Sandra Wilikens: “Chaque année, pen dant la Semaine de la diversité, nous or ganisons des ateliers et invitons des in tervenants pour travailler sur les préjugés inconscients. Nos employés apprécient ces initiatives. Année après année, ils sont de plus en plus nombreux à y participer.
Depuis le département RH, nous soute nons par ailleurs sept réseaux internes – les employee resource groups de la banque. Ils organisent de nombreuses activités de sensibilisation. MixCity, par exemple, ras semble des hommes et des femmes de tous âges et niveaux hiérarchiques, et s’ef force de promouvoir l’égalité des sexes et une meilleure représentation des femmes à tous les niveaux de l’entreprise. Ce réseau compte désormais plus de 1.200 membres. O₂ s’adresse aux personnes de plus de 50 ans et à celles qui souhaitent renfor cer le dialogue intergénérationnel, tandis que 35 Beaufort est le réseau jeunesse de la banque. Pride s’élève contre toutes les formes de discrimination sexuelle et Ability rapproche les personnes handicapées et non handicapées. Friends of Africa se des tine à tous les employés convaincus de la richesse que recèle la diversité des origines. Enfin, Managers in Connection (MIC) réunit tous les cadres de la banque pour discuter de questions stratégiques.
avant de franchir une étape supplémen taire. Lorsqu’elles se sentent bien à un poste et ont un bon manager, elles sont moins enclines à saisir l’opportunité sui vante. Pour nous, l’enjeu est dès lors de mettre mieux en évidence l’attrait de cer tains postes.
Dans le passé, j’étais responsable du wealth management au sein de la banque privée. Je me suis alors entretenue avec de nombreuses femmes qui hésitaient à franchir le pas. C’est pourquoi nous pas sons par des témoignages et des am bassadeurs pour montrer clairement que la fonction leur est accessible. Le rôle du manager est crucial à cet égard. J’ai toujours eu la chance d’être entourée de managers fantastiques qui ont pris ma dé fense et m’ont poussée à aller plus loin. Au sein de la banque privée, par exemple, il reste du chemin à parcourir. Dans ce dé partement, on compte 40% de femmes et 60% d’hommes. Nous braquons donc nos projecteurs sur cette fonction et les quali tés qu’elle requiert, comme la confiance et les relations humaines. Nous sommes sur la bonne voie.”
Quels résultats concrets avez-vous obtenus par le biais de votre politique de diversité?
femmes au sein du senior management d’ici à 2025; nous en sommes actuellement à près de 33%. Nos plans d’action fonc tionnent. Par exemple, chaque fois qu’un poste de cadre supérieur est vacant, au moins une femme doit figurer sur la liste des candidats sélectionnés.
Les cinq membres de mon équipe Diversity & Inclusion effectuent des contrôles et vé rifient, par exemple, que tout se passe bien du côté du recrutement. En outre, nous avons créé un tableau de bord qui pré sente la répartition hommes-femmes dans chaque département. Les responsables élaborent ensuite un plan d’action sur cette base. Nous avons développé à ce titre deux projets-pilotes, dont l’un concernait le dé partement informatique. Ce n’est pas le département le plus simple à rééquilibrer car seulement 25% de femmes décrochent un diplôme dans ce domaine. L’évolution est bel et bien positive, cependant, grâce à notre plan d’action. Nous envisageons à présent de l’étendre au reste de la banque.”
Chaque réseau est parrainé par un membre du comité exécutif. Enfin et surtout, je ne tolère aucun comportement inacceptable. Le respect est l’une des cinq valeurs de la banque.”
L’une de vos tâches est de surveiller la diversité au sein de la banque. Comment faites-vous?
Sandra Wilikens: “Nous avons développé un baromètre qui schématise la diversité et l’inclusion département par département. Nous savons tous qu’une équipe diversi fiée est plus performante. Que mettez-vous en œuvre pour favoriser cette diversité? Quel est votre plan d’action? Nous assu rons le suivi de ces indicateurs-clés de performance et de ces objectifs. Ils sont intégrés dans l’évaluation des managers.”
Quels sont les principaux écueils en la matière?
Sandra Wilikens: “Nous remarquons que les femmes réfléchissent nettement plus
Sandra Wilikens: “Les femmes composent désormais 52% de notre personnel et sont donc bien représentées au sein de la banque. Cela signifie que le vivier pour évoluer au sein de l’entreprise est vaste. Au niveau du senior management éga lement, nous avons constaté une belle évolution au cours des deux dernières années. Nous sommes partis de moins de 25% de femmes pour arriver à 33% aujourd’hui. Dans le même temps, on voit que la présence des femmes diminue à mesure qu’elles gravissent les échelons de la hiérarchie. Certains écueils subsistent. Nous perdons plus de 10% de femmes à l’étape suivante… Heureusement, grâce à nos actions ciblées, ces plafonds de verre sont de plus en plus hauts. Les plans d’ac tion, la sensibilisation et le tableau de bord ouvrent les yeux. Ceci dit, les efforts en fa veur de la diversité et l’attention qui y est portée doivent être constants. La diversité et l’inclusion ne peuvent être pleinement embrassées que si le top management est convaincu du bénéfice que les équipes en retirent du point de vue de leurs perfor mances. Et c’est le cas chez nous! Dès le mois de septembre, nous entreprendrons des actions similaires et des campagnes de sensibilisation pour mettre encore plus en avant le multiculturalisme.”
La diversité et l’inclusion revêtent une importance croissante. Paul Luyten, directeur d’agence chez KBC Private Banking à Bruxelles, confirme cette évolution: “Nous évaluons nos employés sur leurs performances et leur potentiel, et non en fonction de leur sexe, de leur orientation ou de leur nationalité.”
“Le soutien de l’entreprise est positif. Mais il faut qu’il soit sincère. Il ne doit pas relever du pinkwashing.”
Kjell Vanrafelghem (g), gestionnaire de relations chez KBC Private Banking
“Les cadres ont la responsabilité de représenter ou de faire entendre la voix de la minorité.”
Paul Luyten (d), directeur d’agence chez KBC Private Banking
Paul Luyten est actif depuis environ 30 ans au sein du groupe KBC. Il a débuté dans le réseau retail avant de s’orienter vers la banque privée, d’abord en Campine, puis à Brasschaat, pour finalement atterrir à Bruxelles. Son équipe se compose aus si bien de Flamands que de Bruxellois et de Wallons, ce qui permet au personnel de servir tous les clients dans leur propre langue. “Travailler à Bruxelles est à la fois passionnant et complexe”, confie-t-il. “Nos banquiers privés doivent en effet tenir compte de la législation des trois régions.”
Voici plusieurs années, le comité exécutif de KBC a défini une politique précise en matière de diversité et d’inclusion, met tant l’accent sur le genre et les personnes en situation de handicap. “L’égalité entre les hommes et les femmes est un objec tif gratifiant, car elle peut être mesurée”, souligne Paul Luyten. “C’est plus difficile lorsqu’il s’agit d’orientation ou de religion, pour des raisons de confidentialité. KBC Groupe emploie environ 50% de femmes et 50% d’hommes. Mais ces proportions ne se reflètent pas encore au sein des 300 premières fonctions du groupe et des postes de direction les plus élevés.”
Paul Luyten juge cette évolution absolu ment essentielle. Lorsqu’il a commencé dans la banque privée, il n’y avait pas une seule femme banquier privé chez Private Banking Herentals. À son arrivée dans l’agence suivante, elles étaient déjà deux. Aujourd’hui, la moitié de l’agence de Bruxelles se compose de femmes, et deux de ses trois business coaches sont des femmes. “Cette évolution ne saurait être infléchie, désormais. Mais dans le même temps, les managers doivent résoudre les problèmes pratiques liés à la diversité. La situation familiale peut être différente pour un homme ou une femme. Des accords ac ceptables doivent être trouvés pour tous, afin que les collaborateurs puissent saisir les opportunités en fonction de leur poten tiel et ne soient pas freinés dans leur évo lution par leur situation de famille.”
Le deuxième axe est celui des personnes présentant un handicap. Paul Luyten ad met qu’ici aussi, il reste du chemin à par courir. “Nous devons nous interroger sur la façon dont les bons profils peuvent être pleinement déployés dans la pratique en prenant leur handicap en considération. Ils travailleront probablement à domicile plu sieurs jours par semaine. Certains auront besoin d’installations supplémentaires au bureau. Parallèlement, il faut mettre en
place des solutions pour qu’ils puissent se rendre sur le lieu de travail, participer aux réunions et nouer des liens avec l’équipe. Il serait absurde de prétendre jouer la carte de l’inclusion si la personne en situation de handicap ne vient jamais au bureau.”
Le directeur d’agence constate parfois une certaine peur lorsqu’il s’agit de concré tiser les actions envisagées. “Beaucoup craignent de mal faire. Les gestionnaires aussi doivent être éduqués à la diversité. Ils commettront des erreurs, c’est inévi table, mais à condition d’assurer un retour d’information efficace, la diversité et l’in clusion s’imposeront naturellement.”
Les préjugés inconscients sont souvent un obstacle à la diversité sur le terrain. “Chacun de nous porte ses propres pré jugés, hérités de son éducation, et ceux-ci peuvent rapidement faire surface. Tous les managers suivent une formation visant à empêcher ces préjugés inconscients de bloquer une mise en œuvre adéquate de la diversité. Une entreprise peut élaborer un plan pour améliorer la diversité et l’in clusion, mais si elle ne tient pas compte des préjugés inconscients, ses résultats seront mitigés. Il est également impor tant, pour les managers, de s’entourer de personnes manifestant des points de vue différents. Pour comprendre l’autre, il faut pouvoir se mettre à sa place! Par exemple, l’un de nos collègues du département Corporate Banking a participé au jeûne du ramadan. C’est de cette façon que l’on apprend à mieux se connaître et à se com prendre.”
Les managers ne doivent pas nécessaire ment détenir toutes les réponses, ajoutet-il. “Généralement, la question peut être posée aux employés eux-mêmes. Qu’estce qui est offensant à leurs yeux? Où se situe la limite à ne pas dépasser? Ce n’est pas toujours clair. Parfois, on rit des com mentaires, mais l’humour peut aussi pol luer une situation et détourner de l’essen tiel. Les managers ont la responsabilité de représenter ou de faire entendre la voix de la minorité.”
Kjell Vanrafelghem fait partie de l’équipe de Paul Luyten. En tant que gestionnaire des relations avec les banques privées, il conseille les clients de son portefeuille. “L’orientation sexuelle de Kjell n’a jamais été un problème dans notre équipe”, indique Paul Luyten. “Nous apprécions Kjell pour
ses talents, ses réalisations et son poten tiel. J’ai expliqué au reste du personnel ce qui pouvait l’offenser plus particulière ment. Nous partons d’une valeur fonda mentale: le respect mutuel.”
Kjell Vanrafelghem trouve le soutien de l’entreprise positif. “Bien sûr, il doit être réel et non relever du pinkwashing. On sous-estime parfois le soutien, sur le plan tant mental que moral, que représente une entreprise qui donne ses chances et pro tège un certain groupe-cible. Accrocher un drapeau arc-en-ciel à Bruxelles pen dant la semaine de la Pride, c’est encou rageant. Le message est sans ambiguïté: des personnes et des entreprises vous soutiennent.”
Il n’évoque pas spécialement son orien tation avec ses clients. “Ce n’est pas per tinent dans un cadre professionnel. Mais je ne fais rien non plus pour la cacher. Si le sujet est abordé, je ne mens pas en prétendant être marié à une femme, par exemple.”
Le respect et l’estime mutuels sont des priorités pour lui. “Je pense qu’il devrait être possible de rire de tout, à condition que ce soit vraiment une plaisanterie et non une remarque destinée à offenser. Cette ligne de démarcation n’est pas tou jours claire, mais dans mes rapports quo tidiens avec mes collègues, le respect ne manque pas. S’ils font une plaisanterie, je ris généralement avec eux. Je ne sais pas si je diffère des autres personnes LGB TQI+ sur ce point, mais j’estime qu’il faut aussi faire preuve d’un peu de souplesse, être capable de dédramatiser. Beaucoup dépend du contexte et de la personne qui raconte la plaisanterie.”
Au niveau purement belge, l’équipe de Paul Luyten est diversifiée car les colla borateurs proviennent d’à peu près toutes les provinces, conclut Kjell Vanrafelghem. “C’est une différence par rapport aux autres agences KBC où les employés sont plus susceptibles de venir de la région dont relève l’agence. Notre diversité n’est pas seulement réelle en interne, elle l’est aussi du côté de la clientèle. Parmi nos clients à Bruxelles, plusieurs nationalités, européennes et non européennes, sont représentées. Connaître les normes et les valeurs des clients est crucial. Parfois, au vu de mon statut de banquier privé, je reste discret, comme beaucoup de Belges d’ailleurs. Je ne discuterai jamais de poli tique avec un investisseur, par exemple, au risque que la discussion devienne hou leuse.”
L’association Wo•Men in Finance a vu le jour voici trois ans avec un objectif principal: promouvoir l’égalité des sexes dans le secteur financier à tous les niveaux de l’entreprise.
“L’approche sectorielle en matière de genre fonctionne bien”, affirment de concert Christine Van Rijsseghem et Claire Godding, ses coprésidentes. “Nous évoluons vers une communauté qui échange ses best practices.”
Vous avez récemment célébré le troisième anniversaire de Wo•Men in Finance avec une conférence internationale. Quelle est la mission de votre association?
Christine Van Rijsseghem: “Notre objectif est double: sensibiliser à la diversité et à l’inclusion, et promouvoir l’équilibre entre les genres à tous les niveaux du secteur financier. Pour y parvenir, nous adoptons plusieurs mesures. Par exemple, nous en courageons l’égalité des sexes, le leadership inclusif et le déploiement d’un environnement respectueux pour attirer, retenir et former les talents féminins. À cette fin, nous fondons nos efforts sur plusieurs pi liers: le networking, le développement personnel, le share & connect. À nos yeux, il est essentiel de se ren contrer et d’échanger les meilleures pratiques entre institutions financières, de manière à apprendre les unes des autres.”
“Par le passé, les études se concentraient sur le nombre de femmes au sommet. Or, l’analyse des niveaux inférieurs est plus importante encore.”
Claire Godding, coprésidente de Wo•Men in Finance
Christine Van Rijsseghem, coprésidente de Wo•Men in Finance
DOSSIER ÉGALITÉ DES SEXES - WO•MEN IN FINANCE“Mesurer le plafond de verre est crucial: les institutions financières peuvent y voir plus clair et prendre les mesures appropriées.”
Les membres de Wo•Men in Finance signent une charte visant à assurer l’équilibre entre les sexes dans leur entreprise. Comment convaincre les institutions financières de devenir membres?
Claire Godding: “Nous n’avons jamais eu besoin de lancer des campagnes de mar keting pour attirer de nouveaux membres –dès le début, nous avons compté 26 membres. Pour notre charte, nous nous sommes inspirés des pays anglo-saxons. Cette charte n’est pas complexe: elle ne fait qu’une page et demie. Les institutions financières qui la signent s’engagent à as surer l’équilibre entre les sexes à tous les niveaux de l’organisation. Elles identifient les obstacles à surmonter: où en sontelles, des progrès sont-ils visibles et où peut-on encore agir? Les membres ne se contentent pas de prendre des mesures concrètes, ils partagent systématiquement les résultats avec nous. Une fois que nous avons tous les chiffres, nous produisons un rapport d’évaluation de type benchmar king, qui leur permet de se comparer aux autres acteurs du secteur. Nous informons tous les membres de leur situation à l’aide notamment du Glass Ceiling Index. Nous donnons en outre des recommandations spécifiques en fonction de la situation. Lorsque nous avons contacté les petites et moyennes institutions financières il y a trois ans, nous avons constaté une attitude relativement passive. Chez certaines, le su jet du genre n’avait jamais été abordé au sein de la direction! La pression des pairs ne saurait être sous-estimée. En trois ans, nous sommes passés à 48 membres et nous atteindrons bientôt la barre des 50.”
Christine Van Rijsseghem: “L’évolu tion est positive, en effet. Nous avons six groupes de travail qui se concentrent sur des thèmes tels que l’inclusion, le recru tement, la mobilité et la communication. Cette centaine de collègues issus d’institu tions financières différentes se retrouvent régulièrement autour de la table. Et ces séances de brainstorming sont une puis sante source d’inspiration. Nous évoluons de plus en plus vers une véritable commu nauté de femmes et d’hommes.”
En quoi consiste exactement le Glass Ceiling Index?
Claire Godding: “Cet indice compare la ré partition d’hommes et de femmes au sein de la direction et dans l’ensemble de l’entre prise. Lorsqu’une institution financière pré sente un ratio hommes-femmes de 50/50 – ce qui est courant dans notre secteur –mais qu’à peine un cadre supérieur sur dix est une femme, vous savez que quelque chose ne va pas. Dans notre secteur, il n’y a plus de différence entre les sexes en termes d’âge ou de qualifications. Toutes les autres raisons justifiant potentielle ment la plus grande rareté des femmes au sommet à un moment donné ont disparu. Mesurer ce plafond de verre est crucial; cela aide les institutions financières à y voir plus clair et à prendre les mesures ap propriées. En collaboration avec Febelfin,
nous avons conçu une boîte à outils axée sur l’inclusion. Un outil très intéressant pour élaborer un plan d’action, puisqu’il contient des formations, des checklists et des exercices ciblés sur la réduction de l’impact des préjugés inconscients, la lutte contre les micro-agressions, le développe ment d’une culture d’entreprise plus inclu sive et d’un leadership inclusif.”
Vous avez mené des recherches sur les facteurs qui empêchent les femmes de progresser. Quelles sont les causes les plus courantes?
Christine Van Rijsseghem: “Nous avons en effet enquêté auprès de 1.351 profes sionnels de la finance. Les facteurs de blocage rencontrés par les femmes sont principalement les politiques de bureau, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et le style de leadership. Pas moins de 28% d’entre elles envisagent de démis sionner pour des raisons liées au style de leadership, à la politique de bureau et à la culture d’entreprise.
Par le passé, les études se concentraient sur le nombre de femmes au sommet. Or, l’analyse des niveaux inférieurs est plus im portante encore. Dans le secteur financier, à ce jour, on note encore un flux entrant de 52%. L’institution peut donc visualiser rapidement le moment où la tendance s’infléchit. Les quotas sont un autre outil précieux. Lorsque la direction de KBC – la banque où je travaille – présente une liste des meilleurs talents et qu’elle n’atteint pas un ratio de 50/50 pour la répartition hommes-femmes, nous ne l’acceptons pas. Aucune excuse! Au minimum, cette liste devrait être à l’équilibre. Heureusement, nous observons également une évolution positive aux niveaux hors direction. Voici quelques années, nous étions à 20% de femmes; aujourd’hui, ce chiffre est passé à 29% et nous espérons dépasser bientôt le seuil des 30%. C’est le pourcentage qui peut clairement faire la différence.”
Qu’en est-il de l’équilibre entre les sexes dans la banque privée?
Christine Van Rijsseghem: “L’approche sectorielle du genre fonctionne bien. Dans la banque privée, la répartition des sexes est légèrement moins équilibrée que dans le reste du secteur financier. Les défis y sont plus vastes que dans la banque de dé tail. Heureusement, certains acteurs-clés de la banque privée sont membres de
Wo•Men in Finance. Nous verrons certai nement une évolution positive là aussi.”
Claire Godding: “En soi, il n’y a pas de dif férence entre les hommes et les femmes dans le métier de la banque privée. Il faut être capable d’apporter une écoute quali tative au client et de comprendre ses be soins afin de lui proposer des solutions adaptées. Les femmes sont efficaces dans ces domaines, et elles sont également présentes dans la banque privée, mais pas encore suffisamment dans les hautes sphères.”
Vous ciblez les femmes dans le secteur financier. Vos actions vontelles parfois plus loin?
Claire Godding: “En effet. Nous avons notamment lancé l’initiative des panels inclusifs (Inclusive Panels). Trop souvent, lors d’événements ou de conférences, les orateurs et experts des panels sont encore majoritairement masculins. Pourtant, c’est bien connu, you can’t be what you can’t see. Impossible de nier l’importance de modèles inspirants. Par conséquent, nous demandons aux différents acteurs d’être vigilants quant à la question des panels in clusifs. Cette action va bien au-delà du sec teur financier, d’ailleurs. Nous avons désor mais plus de 250 signatures de banques et d’assureurs, ainsi que de grandes en treprises comme Coca-Cola et Accenture. Même la moitié du gouvernement a signé, y compris le Premier ministre.”
• www.womeninfinance.be: site Internet de Wo•Men in Finance, contenant des informations sur les événements, le rapport annuel, des outils, des témoignages, etc.
• www.inclusivepanels.be: initiative plus large visant à encourager un plus grand équilibre de genre, d’âge et d’origine au sein des panels d’experts.
• www.inclusioninfinance.be: boîte à outils diffusée dans le secteur par Febelfin en collaboration avec Wo•Men in Finance. Ces 25 outils sont disponibles gratuitement en français, néerlandais et anglais.
© Frank Toussaint © Frank ToussaintFebelfin Academy organise une formation sur l’inclusion et la diversité à l’intention de son personnel enseignant dans le secteur de la banque privée. “Nous avons l’ambition d’être le reflet de la société”, déclare Ann Vanlommel, sa Managing Director. Carl Jacobs, formateur chez BNP Paribas Fortis et enseignant en Private Banking, a suivi la formation et applique les connaissances acquises dans ses ateliers.
Febelfin Academy souhaite que ses forma tions aient le plus grand impact possible. À cette fin, l’institut de formation offre un soutien continu à ses enseignants. “La formation sur l’inclusion en est un bon exemple”, déclare Ann Vanlommel, Mana ging Director de Febelfin Academy. “L’in clusion signifie que les individus peuvent montrer librement ce qu’ils sont et se sentir appréciés. Dans notre secteur, nous nous efforçons de faire en sorte que la di versité et l’inclusion soient une réalité sur le lieu de travail. Hommes et femmes, tra vailleurs jeunes et plus âgés ont souvent des points de vue différents. Il en va de même pour ceux qui grandissent dans une autre culture. Ces divergences permettent de prendre de meilleures décisions et de nourrir l’innovation. Febelfin a notamment publié un e-book* contenant des outils in téressants pour adopter la diversité et l’in clusion. Et pour Febelfin Academy, cela si gnifie que nous nous engageons en faveur d’un enseignement inclusif.”
La formation se déroule en plusieurs étapes. Dans un premier temps, les ensei gnants travaillent sur la sensibilisation, “car fréquemment, les participants ne sont pas eux-mêmes conscients de certains préju gés”. Ils apprennent en outre à contribuer à un moment d’apprentissage inclusif en créant la confiance, en suscitant la curiosité et en encourageant l’ouverture vers une véritable sécurité psychologique. “Tout le monde a déjà fait cette expérience pen dant un cours: il ou elle pose une ques tion mais personne n’ose y répondre. Pour parler d’inclusion, l’enseignant doit tenter de créer un environnement où chacun se
sente psychologiquement en sécurité et ose donc répondre sans aucune hésitation. Nous nous concentrons largement sur ce point au cours de cette formation.”
Afin d’appliquer efficacement les connais sances acquises, Febelfin Academy ac corde une grande importance aux intervi sions et à un plan d’action personnalisé. “Au sein de Febelfin Academy, nous prévoyons une personne de contact pour chaque par ticipant”, ajoute Ann Vanlommel. “Ceux qui ont suivi le cours peuvent toujours faire appel à l’un de mes collègues pour vérifier leurs conclusions. Par exemple, le langage et les images que j’emploie dans ma pré sentation sont-ils suffisamment inclusifs?”
Les participants repartent de la formation avec une vraie prise de conscience, “ce qui est certainement un aspect crucial”, avance Ann Vanlommel. “Généralement, les enseignants ne sont pas vraiment conscients que leur avis a un certain poids. Pendant le travail en groupe, il est possible que l’enseignant manifeste une préférence pour telle ou telle idée et qu’il l’encourage spontanément. Mais les autres membres du groupe pourraient se sentir exclus et ne pas vouloir approfondir la question. Notre formation leur apporte cette vision et leur donne des outils pour y faire face dans la pratique.”
Carl Jacobs est l’un de ces enseignants qui ont participé à la formation sur la diversité et l’inclusion chez Febelfin Academy. Formateur chez BNP Paribas Fortis et
“Souvent, les participants ne sont pas conscients de leurs propres préjugés.”
Ann Vanlommel, Managing Director de Febelfin Academy
Carl Jacobs, formateur chez BNP Paribas Fortis et enseignant en Private Banking
“Je m’assure que les visuels de mes présentations ne sont pas stéréotypés et ne blessent pas certains groupes-cibles.”
enseignant pour la banque privée, il tra vaille pour BNP Paribas Fortis depuis près de 36 ans et a occupé de nombreux postes de vente au sein de la banque. Depuis une quinzaine d’années, il organise des forma tions et des ateliers sur l’investissement à l’intention des banquiers privés.
“À 57 ans, j’appartiens à l’ancienne généra tion de travailleurs”, sourit-il. “Je viens d’une famille assez traditionnelle et j’ai eu un mariage classique. Il était temps d’élargir mes horizons ! Au fil des ans, la société est devenue plus multiculturelle. Et les partici pants à mes formations et ateliers sont eux aussi plus diversifiés qu’auparavant. Cette diversité n’est pas seulement due à une va riété de compétences et d’expériences pro fessionnelles, mais aussi à des différences d’âge, de couleur de peau et de contexte culturel.”
La formation sur la diversité et l’inclusion s’est accompagnée, pour Carl Jacobs, d’un certain nombre de révélations, entre autres au sujet des générations qui se côtoient sur le lieu de travail. “La jeune génération a une autre idée de l’équilibre entre vie profes sionnelle et vie privée, et adopte d’autres méthodes d’apprentissage. Les jeunes manient rapidement les nouveaux outils
numériques. Pour les employés un peu plus âgés, cette transition n’est pas toujours évi dente. Auparavant, je donnais surtout des formations en présentiel; à présent, c’est plutôt une combinaison d’ateliers phy siques et numériques via Teams.”
Depuis cette formation, Carl Jacobs ac corde une plus grande attention à une communication plus inclusive, tant verbale que non verbale. L’un de ses domaines de prédilection est le support visuel de ses présentations. “Je m’assure qu’ils ne sont pas stéréotypés et qu’ils ne blessent pas certains groupes-cibles. Au lieu d’utiliser l’image d’une famille traditionnelle avec une mère, un père et deux enfants, je n’ou blie pas de représenter des familles recom posées ou des couples homosexuels, par exemple. Pour éviter les stéréotypes et les préjugés, tout l’art consiste à se placer du point de vue de l’autre.”
La diversité et l’inclusion sont souvent lo gées à la même enseigne. Il existe pourtant une vraie nuance entre ces deux notions. “La diversité rapproche les individus, tan dis que l’inclusion recouvre l’approche et
les méthodes permettant de faire fonction ner cette diversité, de faire naître l’alchi mie”, éclaire Carl Jacobs. “Elle concerne la manière dont les personnes se sentent au travail et surtout la possibilité qui leur est offerte – et leur droit – d’être elles-mêmes.”
Il compare cette différence à la préparation d’un plat en cuisine. “Vous pouvez dispo ser de plusieurs ingrédients mais vous ne pouvez pas commencer à cuisiner pour autant. Il faut une recette pour transformer ces ingrédients en un plat savoureux. Le même constat s’applique à la diversité et à l’inclusion. Il faut créer un environnement où chacun se sente à sa place et appré cié pour ce qu’il est.” Pendant ses forma tions, il répartit les participants en groupes comprenant à la fois des personnes in troverties et extraverties, des employés expérimentés et moins expérimentés. “De cette façon, tout le monde peut s’exprimer. Les ateliers évoluent ainsi d’une formation purement académique vers une séance de coaching et de soutien.”
pour plus de diversité et d’inclusion dans le secteur financier (inclusioninfinance.be/fr)
“Le banquier privé ne doit pas seulement s’intéresser aux chiffres, mais aussi – et surtout – aux personnes”, estime Jean-Paul Victor, Senior Private Banker chez Van Lanschot. Lui-même exploite pendant son temps libre son caractère sociable, son empathie, ses connaissances financières et son expérience pour donner un coup de pouce aux personnes dans le besoin. “Par exemple en analysant le bilan d’une organisation à but non lucratif… ou en retroussant mes manches.”
“Aider les moins nantis ne nous coûte rien, si ce n’est notre engagement.”
Jean-Paul Victor, Senior Private Banker chez Van Lanschot
Jean-Paul Victor a suivi les deux formations Investment Management et Patrimonial Approach organisées par Febelfin Aca demy et The Private Bankers Association. “Je trouve ces formations à la fois enrichis santes et nécessaires pour se tenir au cou rant de toutes les nouveautés.”
Il a débuté sa carrière dans le secteur ban caire en 1983 avant de poser ses valises chez Van Lanschot en 2015, à Gand, en tant que Senior Private Banker. En 2019, il a élaboré un plan d’affaires pour une nou velle agence à Bruges. “C’était un territoire vierge pour la banque à l’époque. Pendant la crise sanitaire, j’y ai travaillé et j’ai créé une nouvelle agence. Et désormais, j’ai un collaborateur.”
Jean-Paul Victor est très engagé sociale ment, inspiré en cela par son épouse, as sistante sociale de formation. Ensemble, ils font fréquemment du bénévolat. “Le banquier est souvent plongé dans les chiffres. Grâce à ma femme, j’ai découvert des dimensions sociétales pertinentes et mes yeux se sont ouverts. Selon moi, il est important de donner un coup de pouce à ceux qui en ont besoin.”
La diversité et l’inclusion sont deux para mètres essentiels à ses yeux. “Ces personnes
sont en recherche de soutien et d’encadre ment. Sans l’aide des bénévoles, elles n’y parviendraient pas. J’utilise mes connais sances et mon expérience financières pour les aider… et je me retrousse régulièrement les manches.”
À la fin des années 1990, il a offert chaque année à des enfants de Tchernobyl des vacances d’un mois. “Lorsque la guerre a éclaté en Ukraine, nous leur avons proposé de venir de Kiev. L’un d’eux a accepté et est resté avec nous pendant un peu moins de deux mois. Nous sommes en contact toutes les semaines à travers les médias sociaux.”
Jean-Paul Victor et son épouse s’im pliquent également auprès de l’associa tion De Heide à Merelbeke, une institution pour les personnes souffrant d’un handi cap mental. “Pour leur barbecue annuel, nous organisons tout, depuis le montage jusqu’au démontage des tentes.” Il siège au conseil consultatif de l’ASBL, où il fait valoir son expérience financière.
Il s’occupe aussi de la sécurité lors des Special Olympics et donne régulièrement un coup de main à l’association Patrasche à Oostakker, qui, avec l’aide de chiens, accompagne professionnellement divers
groupes-cibles dans le secteur de l’aide sociale.
Lorsque sa fille est revenue d’un voyage en Inde et a évoqué avec enthousiasme ce qu’elle y avait réalisé, Jean-Paul Victor et son épouse ont décidé de s’y rendre pour travailler avec les enfants des rues. “Nous avons organisé plusieurs soirées de bien faisance en Belgique. Avec les fonds récol tés, nous avons installé des toilettes et des douches dans un orphelinat local et fourni des refuges aux sans-abri. Faire quelque chose d’utile pour ceux qui sont dans le be soin, tant à l’étranger que dans notre pays, est une expérience enrichissante.”
Jean-Paul Victor attire enfin l’attention, au sein de Van Lanschot, sur les personnes nécessiteuses. “Une institution financière doit être ouverte à l’inclusion. Je lance régulièrement de nouvelles propositions auprès de mes collègues, comme récem ment celle de cuisiner ensemble pour les plus défavorisés. Il faut pouvoir se rendre compte que beaucoup de gens peinent à joindre les deux bouts. C’est à nous de faire notre part, car nous avons une vie confor table, une belle voiture et un généreux sa laire. Cela ne nous coûte rien, si ce n’est notre engagement. Mais la gratitude que nous recevons en retour est inestimable.”
© Frank Toussaint