PRIVATE BANKER
‘We
nemen beslissingen voor de toekomst. Onze voorouders wilden met kwaliteitsvolle grondstoffen een mooi product maken. Die filosofie zetten wij verder’
Alexandre Helson
In tegenstelling tot beursgenoteerde bedrijven die de focus op kwartaalcijfers leggen, gaan familiebedrijven de nadruk leggen op de toekomst op lange termijn.
Opleidingen en community staan centraal
Peter Van der Smissen nam in mei afscheid als secretaris-generaal van de Private Bankers Association. Samen met zijn opvolger Jean Sonneville werpt hij een blik op het verleden en de toekomst.
Peter Van der Smissen volgde in 2017 Gerald Callebaut op als secretaris-generaal van de Private Bankers Association. Hij is fier dat hij de vereniging nog sterker op de Belgische kaart heeft gezet. ‘Het aantal banken dat lid werd, steeg van 18 naar 26 – goed voor een marktaandeel van 99 procent in de private bankingmarkt. Ook het aantal individuele leden nam toe: vorig jaar verwelkomden we ons achthonderdste lid.‘
In de raad van bestuur heerst een open en collegiale sfeer. ‘Dat de vertegenwoordigers van de banken concurrenten zijn, voel je niet tijdens de bijeenkomsten. Iedereen wil de sector verbeteren. Dat doet me plezier.’
Communicatie
De leden kregen de voorbije jaren meer waarde voor hetzelfde geld, weet Van der Smissen. ‘Tijdens de pandemie bleven we continu communiceren. Om onze opleidingen niet te onderbreken, stapten we over op online lesgeven. De webinars en dit magazine zijn een overblijfsel van die periode.‘
De samenwerking met Febelfin Academy, die mee de cursussen organiseert, werd uitgebreid. ‘Vorig jaar organiseerden we een extra sessie van de Nederlandstalige opleiding ‘Patrimonial Approach’ omdat er zoveel aanvragen waren. We gingen ook van start met masterclasses van één dag, telkens over een actueel thema.’
Drie pistes
Jean Sonneville, voormalig CEO van Société Générale Private Banking in België, neemt de fakkel over. Hij kent de Private Bankers Association goed, want enkele jaren geleden zat hij in de raad van bestuur. ‘Toen Peter aan boord kwam, erfde hij een adolescent en hij heeft er een volwassen organisatie van gemaakt. Ik heb de luxe om dit verder uit te bouwen. Groeien in marktaandeel kan niet meer, maar ik blijf werken aan de twee hoofddoelstellingen van PBA: de opleiding en certificering van de private bankers en de community verder uitbreiden.’
Om dit te bereiken, wil hij drie pistes bewandelen. De eerste is het organiseren van
een nieuwe opleiding. ‘We hebben altijd de behoeften van de banken gevolgd. Vroeger was dat estate planning en beleggingen. Nu richten steeds meer private banken zich naar zelfstandige familiale ondernemers. Daar is nog een gat te vullen.’
Kenniscentrum
De tweede piste: een kenniscentrum maken van de website. ‘Alle webinars staan op de site’, zegt Sonneville. ‘Met de technologie van vandaag moet het mogelijk zijn om samenvattingen te maken, zodat de private bankers helemaal mee zijn.’ Ten slotte mikt de secretaris-generaal op nieuw cliënteel. ‘We kijken verder dan de private bankers. Zo wil ik onderzoeken of PBA toegevoegde waarde kan bieden in de groeiende markt van de family offices.’
Van der Smissen en Sonneville benadrukken dat fun een belangrijk ingrediënt blijft. ‘We brengen onze leden op een informele manier samen via allerlei evenementen. Het moet niet altijd serieus zijn.’
Woensdag
Maandag
Inhoud
Colofon
Nummer
Foto
Kostprijs
INTERVIEW - ALEXANDRE HELSON
Erfgoed en innovatie hand in hand bij familiebedrijf Maison Dandoy
De Brusselse koekjesbakkerij Maison Dandoy draagt vakmanschap hoog in het vaandel. Al bijna tweehonderd jaar bereiden ambachtslui de koekjes op artisanale wijze. De broers Alexandre en Antoine Helson, intussen de zevende generatie, stellen het familiebedrijf veilig voor de 21e eeuw.
Maison Dandoy werd opgericht in 1829. Na al die jaren zweren jullie nog altijd bij ambachtelijke handenarbeid?
Alexandre Helson: ‘Maison Dandoy is een jaar ouder dan België: binnenkort vieren we onze tweehonderdste verjaardag. Ons bedrijf is gekend voor de traditionele producten, vooral ambachtelijk speculaas. Dat is een van onze paradepaardjes sinds Jean-Baptiste Dandoy, een ambachtelijke bakker, het bedrijf oprichtte. In de loop der jaren hebben we ons gamma uitgebreid met madeleines, biscottes sucrées, ijsjes en wafels. In ons atelier in Brussel worden de koekjes nog steeds gemaakt zoals in de 19de eeuw. De speculaas bakken we in dezelfde ouderwetse houten vormen. Alles gebeurt met de hand, van het afwegen van ingrediënten en het bakken in de oven tot het sorteren en verpakken van de koekjes. Negentig procent van onze koekjes verkopen we via eigen winkels in Brussel. We proberen het ambacht in stand te houden.’
Samen met uw broer Antoine leidt u Maison Dandoy sinds het najaar van 2021. Wat is de sterkte van het familiebedrijf?
Alexandre Helson: ‘Een grote sterkte is de langetermijnvisie: we willen het erfgoed doorgeven aan volgende generaties. We nemen beslissingen voor de toekomst, los van ons persoonlijk belang. Onze voorouders wilden met kwaliteitsvolle grondstoffen een mooi product maken. Iets waar ze trots op konden zijn, zonder compromissen te moeten sluiten. Die filosofie zetten wij verder.’
Heeft het familiebedrijf ook zwakkere punten?
Alexandre Helson: ‘Het is niet altijd makkelijk om samen te werken met familie. Er komen veel emoties bij kijken, en dat kan
conflicten veroorzaken als bepaalde zaken niet duidelijk zijn. Daarom is het belangrijk dat het bestuur altijd goed communiceert en rekening houdt met alle belanghebbenden, op elk ondernemingsniveau. Wat mijn broer en ikzelf betreft, vullen wij elkaar op veel vlakken aan. Maar doordat we samen zijn opgevoed, hebben we dezelfde zwakke punten. Dat maakt ons soms kwetsbaar. Gelukkig kunnen we daarover praten, waardoor we samen sterker worden.’
Bent u onmiddellijk aan de slag gegaan in het familiebedrijf?
Alexandre Helson: ‘Ik heb handelsingenieur gestudeerd aan de Solvay Business School. Door mijn scriptie over Maison Dandoy ontdekte ik de geschiedenis, activiteiten en uitdagingen van het familiebedrijf. Al van in mijn kindertijd wist ik dat ik er ooit wou werken, maar ik deed eerst ervaring op in een start-up in digitale marketing. Mijn moeder wou aanvankelijk niet dat we in het familiebedrijf aan de slag gingen. Haar vader moést er destijds werken, ook al trok de NASA aan zijn mouw om onderzoek te doen voor hun ruimteprogramma’s. Ze wou ons nergens toe verplichten.’
Wat gaf dan uiteindelijk de doorslag om te kiezen voor het familiebedrijf?
Alexandre Helson: ‘Ten eerste kom ik uit een ondernemersfamilie. Na mijn studies had ik verschillende mogelijkheden, maar ik koos voor Maison Dandoy. Ik zag het als een uitdaging om het bedrijf – een knap staaltje cultureel erfgoed – naar de 21ste eeuw te brengen. Er lagen nog veel kansen op het vlak van imago, marketing en communicatie. Wat ook meespeelde bij mijn keuze, was de impact die we met het familiebedrijf willen hebben. We zetten het verhaal verder, met veel aandacht voor het milieu en maatschappelijk verantwoord ondernemen en zonder het ‘waarom’ uit het oog te verliezen. Onze strategie is
gebaseerd op people, planet en profit. Al onze projecten zijn hierop afgestemd. We denken bijvoorbeeld na hoe we onze medewerkers kunnen laten deelnemen in het kapitaal van de onderneming, zodat ze zich betrokken en gewaardeerd voelen. Ook de volgende 200 jaar willen we een voorbeeldfunctie uitoefenen. We hebben dit intern al duidelijk gemaakt, in een volgende fase zullen we het ook communiceren naar de buitenwereld toe.’
Voor welke uitdagingen staan jullie?
Alexandre Helson: ‘De grootste uitdaging is om het ambacht levendig te houden en het bedrijf te blijven verankeren in het economische weefsel van Brussel. We willen trouw blijven aan onze waarden en idealen, en tegelijk onszelf kritisch in vraag stellen. Daarnaast willen we het milieu nog meer integreren in onze corporate governance. Zo werken we momenteel aan een systeem om de grondstoffen die we verbruiken ook te hernieuwen. Als we ons familiebedrijf de komende eeuwen willen veiligstellen, moeten we focussen op de wereld van morgen. Onze ambitie is niet om in de eerstvolgende jaren meerdere winkels te openen, wel om beter te worden in alles wat we doen.’
‘Als we ons familiebedrijf de komende eeuwen willen veiligstellen, moeten we focussen op de wereld van morgen’
Alexandre Helson
INTERVIEW – ANNELEEN MICHIELS
Van familiebedrijf naar family office
Families die een family office willen oprichten, moeten zich grondig voorbereiden. ‘De vraag is niet vanaf welk vermogen je een family office moet oprichten, wel of je het ziet zitten om een nieuw familiebedrijf te starten voor de lange termijn’, zegt Anneleen Michiels van UHasselt.
In België beheert een family office het opgebouwde of verkregen vermogen op lange termijn. ‘Dat kan een single family office zijn voor één familie, of een multi family office waarin meerdere families participeren’, legt professor Anneleen Michiels uit. Zij doet aan de Universiteit Hasselt onderzoek naar family offices. ‘Family offices zitten in de lift. Ze bestaan al meer dan honderd jaar, maar het academisch onderzoek ernaar is nieuw’, klinkt het.
Nieuw familiebedrijf
Het startsein om een family office op te richten, is de verkoop van (een deel van) het familiebedrijf. Dat levert vaak een berg cash op. Via zo’n juridische entiteit beslissen de familiale ondernemers zelf wat met hun vermogen gebeurt.
Vanaf welk vermogen is een family office zinvol? ‘In de Verenigde Staten spreek je al snel van minstens 500 miljoen dollar aan investeerbare activa. In België hebben velen dat vermogen niet, maar er bestaan ook tussenvormen’, legt Michiels uit. ‘Steeds meer families met tien, twintig of vijftig miljoen euro starten een lichte variant van een single family office op en werken bijvoorbeeld met
‘In een family off ice nemen de familieleden samen beslissingen, generatie na generatie, met dezelfde toekomstvisie voor ogen’
Anneleen Michiels professor aan de Universiteit Hasselt
freelancers. Zo houden ze het vermogensbeheer toch meer zelf in handen.’
Michiels benadrukt dat je met een family office in feite een nieuw familiebedrijf opricht. ‘Met je familieleden herinvesteer je geld op lange termijn om toegang te krijgen tot interessantere opportuniteiten. De familieleden nemen samen beslissingen, generatie na generatie, met dezelfde toekomstvisie voor ogen. Ze moeten zich ook afvragen of ze er
plezier aan gaan beleven. Ik hoor oprichters soms klagen dat ze hun ei niet kwijt kunnen in het family office. Een vermogen beheren is iets anders dan een vermogen opbouwen en vraagt ook andere capaciteiten.’
Family officer
Geschikt personeel vinden voor het family office is ook een uitdaging. De rol van family officer is een specifiek profiel. ‘Vaak zijn het voormalige CFO’s van het familiebedrijf. Die kennen de familie goed en meestal is er een vertrouwensband, al is een family office wel iets anders dan een operationele vennootschap. Soms kiest de familie voor mensen uit de financiële wereld, met veel technische expertise. Zij hebben echter niet altijd voeling met de familiale waarden en vaak onvoldoende kennis van familiedynamieken.’
Families die het family office niet zelf opvolgen, lopen het risico dat er beslissingen genomen worden waar ze niet volledig achter staan. ‘Denk aan het toekennen van bonussen voor investment managers op korte termijn. Dat kan leiden tot gedrag dat niet in lijn is met de langetermijnvisie van de familie’, besluit Michiels.
Private stichtingen: combineer vermogensbehoud en filantropie
Private stichtingen zijn een manier om het vermogen en de eigendommen binnen de familie te houden. ‘Met een private stichting voorzie je in het levensonderhoud van de familie, steeds in combinatie met een filantropisch doel’, zegt advocaat Dirk Coveliers.
De Belgische wet op de private stichting kwam er in 2002 als tegenhanger van de Nederlandse Stichting Administratiekantoor. Via private stichtingen kun je de aandelen van een familiebedrijf omzetten in certificaten, en ze op die manier doorgeven. ‘Een private stichting fungeert ook als controlestructuur, om een onbekwame persoon in levensonderhoud te voorzien of om een familiepatrimonium bijeen te houden’, legt Dirk Coveliers uit, advocaat bij Lallemand Legros & Joyn, ‘Een typisch voorbeeld daarvan is een domein met daarop een kasteel. Op die manier vermijdt de familie dat dit tussen de erfgenamen verdeeld moet worden en blijft het over de generaties heen behouden.’
Pas in 2019 ging het aantal bestuurders van een private stichting van drie naar één. ‘Voor een pater familias is het comfortabeler om alleen te zetelen’, weet Coveliers.
‘Sindsdien kan een stichting ook aan de bestuurder en de oprichter stoffelijke voordelen verschaffen, terwijl dat vroeger enkel kon voor derde personen. Die voordelen moeten wel kaderen in het maatschappelijk doel dat de stichting dient.’
Belangeloos doel
Dat belangeloos doel is cruciaal bij de oprichting van een private stichting. ‘Het betekent dat je voorziet in het levensonderhoud van de familie. Dat kan gaan van studiebeurzen tot geld voor een eerste woning of om een zaak op te starten. Het doel is familiegerelateerd, maar steeds in combinatie met een aantal filantropische doelstellingen.’
De concrete invulling van het doel gebeurt volledig discretionair door de raad van bestuur van de stichting. Respecteert de raad
van bestuur of een bestuurder het belangeloos doel niet, dan kan de rechtshandeling nietig worden verklaard. ‘Er zijn ook sancties aan verbonden. En bij de oprichting van de stichting moet de notaris controleren of de statuten tekstueel voldoen aan het belangeloos doel’, weet Coveliers.
Patrimoniumtaks
Dat private stichtingen onlangs in de pers voorgesteld werden als een vehikel voor rijken om erfbelasting te ontwijken, vindt Coveliers volledig onterecht. ‘Ze vergeten de patrimoniumtaks te vermelden. Die werd recent opgetrokken van een vlak tarief van 0,17% naar een progressief tarief tot 0,45%, ter compensatie van de erfbelasting die niet wordt toegepast. Er zullen altijd individuele gevallen van misbruik van een stichting voorkomen, maar we mogen het kind niet weggooien met het badwater.’
‘Het belangeloos doel van een private stichting is familiegeretaleerd, maar steeds in combinatie met een aantal filantropische doelstellingen’
Dirk Coveliers advocaat bij Lallemand Legros & Joyn
Sterktes en pijnpunten van familiebedrijven
Langetermijnvisie, passie voor het product en snelle beslissingen: dat zijn volgens advocaat Jozef Lievens de grote sterktes van familiebedrijven. ‘Emoties en rolverwarring zijn mogelijke pijnpunten.’
Jozef Lievens is vennoot bij het in familiebedrijven gespecialiseerde advocatenkantoor Roots en gedelegeerd bestuurder van Het Familiebedrijf. De langetermijnvisie beschouwt hij als grootste sterkte van een familiale onderneming. ‘Er is een wereld van verschil tussen bedrijven die elk kwartaal zenuwachtig naar de resultaten kijken en familiebedrijven die zich bij wijze van spreken focussen op de eeuwigheid. Hun mindset vergelijk ik met die van een steward: het bedrijf dat ze kregen van hun ouders willen ze beter doorgeven. Ze denken op de lange termijn.’
Passie en trots
Een tweede sterkte van een familiebedrijf is passie. ‘Veel eigenaars vereenzelvigen zich met het bedrijf. Hun naam hangt vaak letterlijk aan de fabriek of het gebouw. Dat brengt trots met zich mee, waardoor ze voor die extra mile gaan. Familiale ondernemers hebben bovendien veel kennis van het product of de dienst. Meestal zijn ze er van kindsbeen af in gerold.’
In familiebedrijven vallen beslissingen ook snel. ‘Er is weinig bureaucratie en veel directe lijnen. Dat is een groot voordeel. Je hoort dat ook bij overnames door familiebedrijven. Doordat de eigenaar mee aan tafel zit, verloopt het beslissingsproces sneller. Niet-familiale ondernemingen moeten vaak verschillende stappen volgen, waardoor het langer duurt om tot een besluit te komen.’
Emoties
Ondanks zijn hart voor familiebedrijven is Lievens zich ook bewust van de pijnpunten, zoals het emotionele aspect. Dat leidt soms tot irrationaliteit. ‘De beslissing bij uitstek waar emoties hoog kunnen oplopen, is de benoeming van een opvolger. Daar moet de eigenaar objectief aanduiden wie het bekwaamst en meest gemotiveerd is om het bedrijf over te nemen.
‘De opvolging moet volgens een rationeel proces gebeuren, anders krijg je problemen’
Jozef Lievens, vennoot bij advocatenkantoor Roots en gedelegeerd bestuurder van Het Familiebedrijf
Emoties kunnen die beslissing beïnvloeden. Families die onvoldoende rationeel handelen, lopen het risico hun vermogen te verspelen. Ook nepotisme loert om de hoek.’ Eigenaars moeten vermijden dat ze beslissingen nemen ten voordele van familieleden, stelt Lievens. Op dat vlak zag hij de voorbije jaren wel verbetering. ‘Er gebeuren steeds meer assessments. We pleiten daar ook voor.’
De advocaat wijst ook op rolverwarring als zwakte. ‘Bij een beslissing weten eigenaars niet altijd goed welke pet ze op hebben: die van het bedrijf of die van de familie. Wij hameren erop om die twee goed uit elkaar te houden.’
Overdracht
Een ander aandachtspunt is de voorbereiding van de overdracht. Meestal duurt het vijf tot tien jaar voor dit in kannen en kruiken is. ‘Het is belangrijk om hier vroeg genoeg mee te beginnen’, zegt Lievens. De laatste jaren ziet hij dat eigenaars wel
bezig zijn met de overdracht, terwijl ze nog niet weten wat het resultaat zal zijn. Er zijn drie mogelijkheden: familiale opvolging, familiale controle (de familie blijft eigenaar maar er wordt een externe CEO aangesteld) en verkoop.
‘Vaak hakken ze niet onmiddellijk de knoop door. Daar kunnen verschillende redenen voor zijn, bijvoorbeeld omdat de volgende generatie nog bezig is met een opleidingsprogramma. Soms heeft het te maken met de algemene economische context. De pater familias vraagt zich bijvoorbeeld af of hij het zijn kinderen wel wil aandoen om het bedrijf over te nemen, als ze in Vlaanderen vier jaar moeten wachten op een vergunning. Door die onzekerheid neemt het aantal verkopen licht toe.’
Patriarch
Regelmatig zijn er ook conflicten in familiebedrijven, soms met een lange geschiedenis waardoor ze niet eenvoudig op te lossen zijn. Dat kan leiden tot splitsingen of een uitkoop. ‘Ik ben daar niet per se tegen’, zegt Lievens. ‘Een uitkoop kan gezond zijn, met het oog op het snoeien in het familiebedrijf. Als je echt niet meer door één deur kan, is het misschien beter om afscheid te nemen van elkaar dan koppig verder te doen.’
Meestal richt een sterke ondernemer het familiebedrijf op. Dan komt het erop aan om die passie en gedrevenheid over de generaties heen levendig te houden. ‘Vaak lukt dat niet. Sommige bedrijven worstelen daarmee. Er lopen ook nog patriarchen rond, die moeilijk afscheid kunnen nemen van hun onderneming.’ Toch ziet Lievens dat paternalisme stilaan afnemen. ‘De nieuwe generatie is mee op het vlak van human resources. Dat is trouwens een must. Door de talentschaarste moét je als familiebedrijf aantrekkelijk zijn, anders word je uit de markt geduwd.’
‘De langetermijnvisie is de grootste sterkte van familiebedrijven’
Jozef
Lievens vennoot bij advocatenkantoor Roots en gedelegeerd bestuurder van Het Familiebedrijf
De uitdagingen van een niet-familiale CEO
Rudi Peeters was de eerste niet-familiale CEO van de Limburgse baksteenproducent Vandersanden. Vandaag is hij bestuurder van meerdere familiebedrijven. Hij ziet gelijkenissen en verschillen tussen familiebedrijven en gewone bedrijven. ‘Bij Vandersanden was er meteen een warm contact, en ik kreeg veel vertrouwen.’
Na een lange carrière bij KBC, waarvan de laatste elf jaar als CIO, koos Rudi Peeters voor Vandersanden. ‘Ik deed het uit passie en interesse omdat het familiebedrijf sterk inzette op duurzaamheid. Zo hielp ik bij de opstart van een fabriek die CO2-negatieve gevelstenen produceert.’
Peeters bracht ook structuur in het snelgroeiende bedrijf. ‘Ik kreeg van alle kanten te horen dat een eerste niet-familiale CEO maar 10 procent slaagkans heeft, een tweede 30 procent. Maar ik liet me niet afschrikken. Ik heb er geen moment spijt van gehad, behalve dat ik het eerder had moeten doen’, vertelt hij.
Vertrouwen
Peeters ziet duidelijke verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. ‘Gesprekken met de raad van bestuur of een directiecomité verlopen vaak rationeel. Met de familie Vandersanden had ik van in het begin een warm contact. We delen ook dezelfde waarden: authenticiteit en integriteit. Het klikte.’
Met een omzet van 300 miljoen euro, tien fabrieken en achthonderd medewerkers is
Vandersanden een uit de kluiten gewassen KMO. ‘Ik had wel omkadering, bijvoorbeeld van een HR-dienst, maar het was minder uitgebouwd dan bij KBC.’
Een ander groot verschil is het vertrouwen. ‘In een bank is er veel controle, terwijl je er in een familiebedrijf van uitgaat dat
iedereen te vertrouwen is tot het tegendeel is bewezen. Ik heb dat vertrouwen wel moeten verdienen, bijvoorbeeld door aandacht te schenken aan details die meer met emoties te maken hebben.’
Andere context
Welke gelijkenissen ziet Peeters? ‘In een familiebedrijf zijn er ook stakeholders, maar in een andere context en dimensie. Toen ik hier terechtkwam, zat ik geprangd tussen de derde en de vierde generatie. Mijn voorganger had het bedrijf meer dan dertig jaar geleid en doen groeien. Hij wou niet stoppen. Daar moet je ook rekening mee houden.’
Als eerste niet-familiale CEO liet Peeters zich goed begeleiden. ‘Motmans & Partners, dat mij had aangeworven, deed ook de onboarding. Elke drie maanden zaten we samen voor een tussentijdse evaluatie. Van in het begin alle thema’s bespreekbaar maken, ook de emotionele, is cruciaal.’
‘Van in het begin alle thema’s bespreekbaar maken, ook de emotionele, is cruciaal’
Rudi Peeters bestuurder bij verschillende familiebedrijven
Peeters pleit voor twee of drie onafhankelijke bestuurders in de raad van bestuur. ‘Dat geeft een andere dynamiek, een objectievere kijk.’ Hij raadt aan om de volgende generatie eerst in een ander bedrijf te laten werken, zodat ze ervaring en kennis opdoen. ‘Laat hen ook een assessment volgen voor ze in het familiebedrijf mogen stappen. Met het oog op de toekomst is het bovendien belangrijk dat de next gen zich betrokken voelt bij de onderneming, ook al werken ze er (nog) niet. Daarom vergaderde ik tweemaal per jaar met hen.’
Derde generatie bewaakt familiewaarden bij Reynders Label Printing
Reynders Label Printing, de Boechoutse drukkerij gespecialiseerd in zelfklevende etiketten, verwelkomde in 2022 de derde generatie. De twee kleinzonen van de oprichter maken deel uit van het managementteam om de familiale waarden te bewaken. ‘Ze hebben een uitvoerende taak, maar zitten ook in het management. Dat is dubbel, maar het werkt goed’, zegt Marc Reynders.
Emile Reynders richtte het familiebedrijf op in 1956. Het was toen een klassieke drukkerij, gespecialiseerd in naamkaartjes, visitekaartjes en omslagen. Sinds de drie zonen in het bedrijf stapten in 1980, ligt de focus op zelfklevende etiketten en flexibele verpakkingen. De rollen zijn goed verdeeld: Paul houdt zich bezig met de financiën, Jacques met de verkoop en Marc met de productie. ‘Onze klanten bevinden zich in voeding- en drankensector, medische producten, cosmetica en chemie’, vertelt Reynders.
Derde generatie
In 2022 kwam de derde generatie aan boord. De toenmalige CEO Marc Reynders maakte plaats voor een managementteam – een verkoopdirecteur, financieel directeur en operationeel directeur – aangevuld door twee familieleden. Bart en Sebastiaan zijn de zonen van Jacques en Marc. ‘Onze twee zonen bewaken in het managementteam de familiale waarden. Ze hebben jarenlang gezien hoe wij met het bedrijf omgaan, zowel de businesskant als het ethische aspect.’
Sebastiaan is verantwoordelijk voor de aankoop en technische investeringen. Zijn neef Bart staat in voor de verkoop in Frankrijk voor de farmaceutische industrie. ‘Ze hebben een uitvoerende functie en zitten tegelijkertijd in het management. Dat is dubbel, maar het is in ons bedrijf altijd zo geweest. We hebben een vlakke structuur en dat werkt goed’, weet Reynders.
Externe ervaring
De twee zonen deden eerst ervaring op in
‘Er is geen sprake van haantjesgedrag of profilering bij de derde generatie. Net als alle medewerkers leggen ze verantwoording af aan iemand anders in het bedrijf’
Marc Reynders Reynders Label Printing
andere bedrijven. ‘Op een bepaald moment hadden we mensen nodig, en toen zijn ze bij ons komen werken. Daar zaten geen grote plannen achter. Ze worden ook niet klaargestoomd voor CEO of een andere leidinggevende functie. We zien wel waar hun ambities hen brengen. Er is geen sprake van haantjesgedrag of profilering omdat ze toevallig de naam Reynders dragen. Net als alle medewerkers leggen ze verantwoording af aan iemand anders in het bedrijf.’
Bij de opvolging in een familiebedrijf zijn er altijd valkuilen. ‘Niks is zo gevaarlijk voor een succesvolle toekomst als een succesvol
verleden. Opvolgers mogen niet zweven door het succes, maar moeten proberen het bedrijf strak te leiden zonder af te dwalen van de kern.’
Familieraad
Vroeger had Reynders Label Printing een familieraad, maar die is intussen opgeslorpt door de raad van bestuur. Vorig jaar liet een van de broers zich uitkopen door een lid van de raad van bestuur en de bedrijfsauditor BDO. ‘We hebben dit neutraal en correct kunnen regelen, zonder dat er veel emoties aan te pas kwamen’, besluit Reynders.
Wie kennis deelt, deelt succes.
Klaar om uw ambities waar te maken met De Tijd?
Als KMO heeft u ongetwijfeld de ambitie om te groeien. Het Business Flex Pack van De Tijd, speciaal ontwikkeld voor KMO’s, kan u daarbij helpen. Want met deze voordelige abonnementsformule geeft u uw hele team toegang tot betrouwbaar zakelijk nieuws, diepgravende analyses en praktische businesstools waarmee ze meteen aan de slag kunnen en voor uw bedrijf het verschil kunnen maken.
Scan de QR-code of ontdek het abonnement helemaal op maat van uw bedrijf via tijd.be/kmo