Chief Time 47 Новосибирск by TOPMEDIA-NSK

Новосибирск

ISSN 2220-492X

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

И Ю Н Ь 2 015

ПРИНЦИПОВ СОЗДАНИЯ ВЫДАЮЩЕЙСЯ КОМПАНИИ

М ИХ А ИЛ П И О Т Р О В СКИЙ

МЕНЕДЖЕРОМ ЧЕГО УГОДНО БЫТЬ НЕЛЬЗЯ

АРКА ДИЙ РАЙКИН

НЕОБХОДИМО СНИЖАТЬ ПАФОС

ГОСТЬ НОМЕРА

Евгения Милешина: Надо «держать планку» – дел полно!

Содержание

стр

14 стр

Совет

Стюарт Баттерфилд Вычислите свое волшебное число

Гость номера

евгения милешина Надо «держать планку» – дел полно! Пока в родном городе ее считают взбалмошной красавицей, которой все само упало в руки, она, не жалея сил продвигает Новосибирск.

Философия достижений

Аркадий Райкин

Мой закон жизни – не молчать

Личность

Михаил Пиотровский, директор Государственного Эрмитажа – о цензуре публики, интеллигентном подходе к управлению и роскоши, которая повсюду

Chief Time июнь 2015

стр

-50%

Галерея итальянской мужской и женской одежды, обуви и аксессуаров Вокзальная магистраль, 10, тел. 287-33-49, с 10.00 до 21.00 www.perfect-style.it

Содержание

Главная тема

Новое в управлении

стр

5 гранд-стилей менеджмента

Валентин Занин

Мария Мальковская

Борис Федоров

Нет зарплаты – есть заработок

Сейчас решаю я

Иная этика отношений

Прямая речь

Анатолий Шалыто

Времени мало

Легенда

Olivetti Печатный символ нации

Автограф

Баварская гончая Курт Лоттершмид и его Sirius

Места

стр

Chief Time июнь 2015

Андорра Пиренейское чудо

Post scriptum

Александр Хакимов Как не потерять веру в себя и свой бизнес

ИЮНЬ

2015 ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

РЕДАКЦИЯ В НОВОСИБИРСКЕ ООО «ЛАППОНИЯ-СИБИРЬ» И ЗД АТ Е Л Ь ГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О Р ДИЗАЙНЕР Н А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И ФОТО НА ОБЛОЖКЕ Ф О Т О Г РАФ И И Д И Р Е К Т О Р О ТД Е Л А Р Е К Л А М Ы О ТД Е Л Р Е КЛ АМ Ы КОРРЕКТОР

Мария Мокровицкая Галина Ивановна Шеломенцева Антон Агафонов Софья Колотова Артем Заломленков Юрий Мандрикян, Михаил Хмелевский, Павел Харитонов, Ольга Гордеева, Дмитрий Харламов, Василий Даниловский, Александр Конев Екатерина Мозговая Дарья Еремеева, Галина Ванина, Ника Швед Светлана Попова

Адрес редакции: 630132, г. Новосибирск, Красный проспект, 182, офис 314 Тел./факс (383) 203-45-44, 292-26-95, e-mail: info@topmedia-nsk.ru Н А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

Виталий Беспалов, Олег Горелов, Ульяна Дроздова, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Светлана Морозова, Александр Мурашев, Максим Прохоров, Александр Савкин, Анастасия Сухорукова, Ксения Чурманова, Анатолий Шалыто

Ц Е Н Т РА Л Ь Н А Я Р Е Д А К Ц И Я Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И C H I E F T I M E С А Н К Т- П Е Т Е Р БУ Р Г

Учредитель: ООО «ЧИФМАРК» Издатель: ООО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «ШЕФ-ПРЕМЬЕР»

И ЗД АТ Е Л Ь И Г Е Н Е РА Л Ь Н Ы Й ИСПОЛНИТЕ ЛЬНЫЙ ГЛ А В Н Ы Й ГЛ А В Н Ы Й В Ы П УС К А Ю Щ И Й

ДИРЕКТОР ДИРЕКТОР РЕДАКТОР ДИЗАЙНЕР РЕДАКТОР РЕДАКТОР Р Е Д А К Т О Р С А Й ТА Д И Р Е К Т О Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И М Е Н Е Д Ж Е Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И

Тимофей Кареба Юрий Парконен Тимофей Викторович Кареба Константин Новиков Ольга Вайда Светлана Морозова Виктор Дидура Светлана Исакова Анна Хроменкова

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203 Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: info@chiefrus.com www.chief-time.ru / САЙТ РАЗРАБОТАН КОМПАНИЕЙ «МЕДИАСФЕРА» /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X Номер подписан в печать 05 июня 2015 года Отпечатано в типографии ООО ПК «ДЕАЛ» 630033, г. Новосибирск, ул. К.Брюллова, 6а. Тел./факс (383) 292-26-96, www.dealprint.ru Тираж 4000 экз. Цена свободная

16+

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются: Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл. Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл. Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросcийск, Анапа, Сочи Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-Кузнецкий Chief Time-Омск: Омск, Омская обл. Chief Time-Черноземье: Воронеж, Липецк, Тамбов, Белгород Chief Time-Владивосток: Владивосток, Приморье Chief Time-Астрахань: Астрахань Chief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская область Chief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская область Chief Time-Улан-Удэ: Улан-Удэ Chief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская область Chief Time-Самара: Самара, Тольятти Chief Time-Владимир: Владимир, Иваново Chief Time-Пенза, Саранск: Пенза, Саранск Chief Time-Киров: Киров Chief Time-Ростов-на-Дону: Ростов-на-Дону

ОБЩИЙ ТИРАЖ: 114500 ЭКЗЕМПЛЯРОВ Редакция не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. При перепечатке материалов и использовании их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обязательна. Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

«ВЫЗОВЫ 2015: ДАО ЛИДЕРСТВА» КАК ПРОРВАТЬСЯ, НЕСМОТРЯ НИ НА ЧТО Характеристики мирового тренда и анализ текущей ситуации в России. Турбулентность и хаос. Новая эпоха.

Лидерство в условиях стабильности/нестабильности. Техника. Инструменты. Кто такой лидер. Как развивать лидерство в себе. Лидер своей жизни. Лидерство и карьера. Лидер в бизнесе или корпорации. Методы развития интуиции и сознания. За пределами проекта. Методы прерывания потока.

Фактографика

ЛЕТИМ ПРЯМО РЫЧАГИ УПРАВЛЕНИЯ И ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЛИДЕРА Материал подготовила Ульяна Дроздова

85/15 Такое правило вывел мировой специалист в области обеспечения качества Джозеф Джуран. Странная дробь расшифровывается следующим образом: 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны менеджеры, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Академик Международной академии качества до конца своих дней изучал и перепроверял это соотношение. И всегда убеждался, что уровень ответственности руководителей нужно повышать. В результате его итоговые цифры превратились в 98/2.

Летную тактику

1941

года

сравнил с тактикой управления бизнесом в кризис Дмитрий Фролов, главный редактор Research & Trends: «Мой дядя был кадровым военным и служил летчиком в полку дальней бомбардировочной авиации. Летом 1941 года они летали бомбить Берлин. Летали без прикрытия, ночью. Потери были огромными, конечно, но – война. Дядя рассказывал, как это было. «Летишь. Прожектора по небу ходят, ищут. Если тебя нашли – продолжаешь лететь прямо. Если начнешь рыскать – станут вести, тогда зенитками наверняка собьют. Будешь держать курс, лететь прямо – есть шанс уйти». Гарантий нет, но есть шанс. С кризисом то же самое, только мягче – все-таки не жизнью рискуешь. Когда условия игры меняются каждый день, просчитать что-либо невозможно. Лучше спокойно делать, что делал. Или ничего не делать, беречь силы».

Chief Time июнь 2015

На

60% 6

за

дней

30 лет

получила рост производительности потока компания Toyota, когда внедрила у себя систему ТОС. Теория ограничений систем, или ТОС, говорит о том, что на каждом предприятии в каждый момент времени имеется всего одна проблема (ограничение), не дающая ему развиваться. Чтобы дать возможность компании двигаться дальше, нужно это слабое звено или узкое место обнаружить, укрепить или устранить. ТОС эффективна на любом производстве, так как дает быстрый результат и работает над конкретной проблемой. Теория ограничения систем разработана доктором Элияху Голдраттом в 1980-х годах.

«методы Тагути» составляли базу инженерного образования в Японии. Эффект от применения «методов» на предприятиях исчислялся миллионами долларов. Первыми ошеломляющий результат от внедрения получили Ford Motor Company, Bell Labs, Boeing и ITT Corporation. Что же это за методы? Статистик Гэнъити Тагути разработал систему робастного проектирования, в рамках которой призывал анализировать совместно стоимость и качество и связывал их общей характеристикой под названием «функция потерь». Японец называл свою концепцию менеджментом совершенствования процессов и продуктов, или инжинирингом качества.

часов

Сегодня в большинстве стран мира закреплен 8-часовой рабочий день. Впервые этой нормы добились каменщики и строители в Мельбурне (Австралия), прекратив работу и промаршировав от Мельбурнского университета до здания Парламента 21 апреля 1856 года. Их требования поддержало руководство компаний, поскольку такой рабочий день оказался оптимальным вариантом для сохранения производительности труда и заработной платы. 11 ноября 1917 года к правилу «трех восьмерок» присоединилась Советская Россия, издавшая Декрет об установлении 8-часового рабочего дня.

принципов

создания выдающейся компании озвучил индийский бизнесмен, основатель мультинациональной корпорации Infosys Нараяна Мурти в 2005 году в Давосе. Первый принцип: компании нужны отважные корпоративные лидеры. Второй: управленец должен создать великое и благородное видение будущего. Третий: руководитель должен сравнивать эффективность своей фирмы с мировыми лидерами и нанимать на работу лучших людей. Четвертый: выдающиеся фирмы непрерывно улучшают такие характеристики, как вознаграждение по заслугам, справедливость, открытость, скорость, воображение и образцовое выполнение работ. Пятый: лидеры создают и свято чтут систему долговечных общих ценностей. Самого Нурти регулярно заносят в топовые рейтинги бизнес-лидеров и величайших предпринимателей ведущие мировые издания.

Вечные ценности В неспокойное время кризиса ценность золота и бриллиантов лишь подтверждается, – считает владелица новосибирского ювелирного бизнеса Янина Харламова.

Разделяете ли вы утверждение, что бриллианты допустимо носить только после сорока лет? Не соглашусь. Бриллианты несут в себе сильную энергетику и способны накапливать благоприятный заряд любви и семьи. Главное, чтобы бриллиант был подаренным, а в каком возрасте – это не принципиально. Вот, например, девочка заканчивает школу или получает диплом, и уже мечтает о «настоящем, взрослом» украшении. В такой ситуации, как мне кажется, маленькие бриллианты в колечке или в серьгах-пусетах будут очень уместны в качестве подарка. Какое золото предпочитают сибиряки? Сибиряки любят, чтобы было видно, что это статусная вещь. В основном у нас предпочитают «красное» золото, которое в Европе называют «розовым». К сожалению, у нас не много знатоков, выбирающих «лимонное» золото, а знающих о «черном» и «фиолетовом» – еще меньше. Однако, думаю, ситуация изменится: когда мы начали работать, мы буквально выращивали покупательский спрос, ведь мы почти одними из первых представили в Новосибирске белое золото – коллеги не рисковали торговать им. Но прошло время, и мы, можно сказать, вырастили своего покупателя, воспитали его вкус.

Как вы относитесь к бижутерии? Прекрасно отношусь, когда бижутерия качественная. Например, у нас в ассортименте есть изделия из природных самоцветов, которые относятся к группе поделочных камней. Но здесь важно умение носить бижутерию так, чтобы это было «вкусно», если так можно сказать. То же с часами – их стиль зависит от образа жизни их обладателя. Был период, когда я перестала носить наручные часы, но два года назад пришло понимание, что серьезная, деловая женщина просто обязана носить часы – тем самым она показывает, что ценит свое время. Маленькие, на первый взгляд, детали иногда решают большие задачи. Ассортимент и цены на украшения по запросу тел.: 8-913-925-13-83

В моменты экономических и социальных потрясений в моду входит одежда в стили милитари. А какие тенденции в ювелирной сфере? Действительно, одежда подвластна сиюминутной моде, а вот золотые украшения – это классика на все времена. Золото вечно: ни обручальные кольца, ни кольца по случаю помолвки просто не могут выйти из моды. Золото подразумевает более интеллигентный, сдержанный стиль, основательное мировоззрение, устоявшиеся взгляды. Согласитесь, фантазийные миксы из камней идут не всем. Возможно, они украсят молодую девушку, но представительной, успешной женщине носить их не всегда уместно.

Совет

ВЫЧИСЛИТЕ СВОЕ ВОЛШЕБНОЕ ЧИСЛО Канадский предприниматель Стюарт Баттерфилд основал компанию Slack в конце 2012 года, а сейчас она уже стоит больше миллиарда долларов. Это один из самых удачных стартапов прошлого года, продуктом которого пользуются больше 30 000 компаний Материал подготовил Олег Горелов

вой первый бизнес Баттерфилд основал в 2002 году, после того как окончил два университета – университет Виктории и университет Кэмбриджа, где изучал философию. Философскому складу ума Стюарт нашел применение в бизнесе. Вскоре его проект запустил сервис бесплатного размещения фотографий Flickr, который был куплен компанией Yahoo. Однако успех Slack – системы внутрикорпоративной связи, созданной и адаптированной для профессиональных нужд, – еще более показателен. В любом бизнесе есть свои ключевые цифровые показатели, свои реперные точки. Но иногда для усиления развития компании, для большей мотивации сотрудников, для более точной оценки состояния бизнеса руководитель вводит какието неформальные показатели, напрямую не связанные с получением дохода, но косвенно говорящие об успехе начинания. Например, количество просмотров публикации на сайте (трафик) можно монетизировать путем продажи рекламы, а количество откликов на статью уже говорит об интересе читателей к теме, о резонансе на материал. Поиск таких «волшебных» цифр поможет лучше понимать свой бизнес. Главное отличие проекта Slack заключалось в том, что надо было убедить не клиента, а целую команду, ведь сервис был создан для общения внутри среды. Приходилось тестировать на друзьях, предлагать бесплатную тестовую версию разным командам, учить правильно пользоваться продуктом. Получив первые отклики,

Chief Time июнь 2015

сразу улучшали продукт и снова раздавали его тестовую версию бесплатно. «Для большинства компаний достаточно убедить одного человека, чтобы он переключился на продукт», – говорит Баттерфилд. Пользователь попробовал какое-то приложение или программу, увидел, что они полезны, и согласился платить за них. «Нам же надо убедить команду, а в команде все люди разные». Ведь если продуктом придется пользоваться всей команде, а один из ее членов возненавидит этот продукт, то от него, скорее всего, откажутся.

Найдите свое число, и увидите, как переформатируется ваше понимание бизнеса, как он обретет точку опоры Прорывом послужила совершенно неожиданная вещь. Постоянно общаясь с клиентами для получения обратной связи, Баттерфилд нашел точку успеха. «Мы держали в уме вполне определенных пользователей и уделяли особое внимание тем командам, которые, как мы были уверены, будут успешно пользоваться Slack. Когда эти ключевые пользователи говорили

нам, что что-то не работает, мы исправляли это немедленно». Таким образом, Баттерфилду удалось вычислить волшебное число. У каждой компании есть такое, просто многие его не знают, не пытаются определить, но ведь в любом бизнесе есть какой-то количественный показатель, после которого клиент становится крайне лояльным, а кривая бизнеса резко идет вперед и вверх. Например, в Slack сформулировали свое волшебное число – 2000: столько сообщений проходит в Slack в компании, которая реально попробовала его на практике. «И нас поразило, что когда преодолен порог в 2000 сообщений, 93% таких клиентов продолжают использовать Slack и дальше». В любой компании, считает Баттерфилд, нужны подобные количественные показатели, которые четко улавливают рост вашего бизнеса. У каждого бизнеса они свои. Но как только вы их сформулируете, нужно придумывать новые и новые способы двигаться к этим вехам – напоминать что-то пользователям, подсовывать им новые функции. Slack знает, что 2000 – волшебное число, и в компании все время изобретают решения, подталкивающие клиентов к этой черте. Найдите свое число, и увидите, как переформатируется ваше понимание бизнеса, как он обретет точку опоры. «Звучит просто, – говорит Баттерфилд, – но такое упрощение делает даже большие вызовы для вашей компании управляемыми. Внезапно вы оказываетесь впереди всех конкурентов».

КО ГД А К Л ЮЧ Е В Ы Е ПОЛЬЗОВАТЕЛИ ГОВОРИЛИ НАМ, Ч ТО Ч ТО -ТО Н Е РА Б О ТА Е Т, М Ы И С П РА В Л Я Л И ЭТО НЕМЕДЛЕННО

Гость номера

ЕВ ГЕНИ Я МИЛ ЕШИНА:

НАДО «ДЕРЖАТЬ ПЛАНКУ» – ДЕЛ ПОЛНО! Пока в родном городе ее считают взбалмошной красавицей, которой все само упало в руки, она, не жалея сил, продвигает Новосибирск, участвуя в мировых художественных выставках, разрабатывает просветительские проекты и устраивает благотворительные акции федерального масштаба. Интервью Софья Колотова Фото Артем Заломленков

«Novosibirsk» мне очень греет душу» Евгения, за прошедший год у Вас было несколько выставок – в Токио, Нью-Йорке, Лондоне. Сложно ли было добиться признания Вам как художнику? Организовать выставки оказалось несложно – я просто посылала заявки на биеннале, которые проходят в каждой стране. И после участия в них можно было принимать решение о персональных выставках. Горжусь тем, что прошлой осенью попала на «вышку» для любого художника биеннале в Венеции. Некоторые художники за всю жизнь не могут попасть туда. В Венеции собираются лучшие художники, туда со всего мира приезжают галеристы, критики, искусствоведы, агенты, коллекционеры и ценители. На открытии моей выставки в Лондоне русских практически не было, зато остальные гости были буквально со всего мира. Самым главным считается первый день работы выставки – на него собирается особая публика – критики с мировыми именами, коллеги-художники, журналисты-искусствоведы. Случается, что в первый день так раскритикуют, что после этого можно снимать полотна и уходить, а бывает, что заключаются договоры о новых выставках. Именно в первый день в Лондоне мне сказали, что ждут меня

Chief Time июнь 2015

с моими работами и в следующем году тоже. А на второй день экспозиции открываются для широкой публики, начинаются дела, связанные с покупками и продажами работ. Ваши полотна активно покупают за рубежом? Да, покупают, несмотря на то, что у моих работ очень высокая цена, так как эти деньги я трачу на нужды моего благотворительного фонда «Особый ребенок». Что для Вас важнее – покупки ваших картин публикой или благоприятные вердикты критики? Естественно, важно и то и другое, но главнее для меня все-таки одобрение критики – помимо просто благожелательных отзывов, это еще и подготовка профессиональной перспективы, «инвестиции во время». Например, после хорошей критики поступают предложения по поводу новых выставок или включения в каталоги. В Англии по итогам выставок я попала в каталог 2014 года «200 лучших художников мира». В Японии подобный каталог был намного меньше – в издание включалось всего 70 персон, при этом за каждую позицию предлагалось заплатить по пять тысяч евро, однако меня внесли в него бесплатно.

Гость номера Художника просто нельзя не спросить о планах на будущее… Следующее биеннали у меня в Тоскане, затем - Венеция, в июле – Дубай, у меня уже на год все расписано! Есть и готовая выставка для родного города. Думаю, что проведу ее в Новосибирске в октябре-ноябре 2015 года. Это будет совершенно новая экспозиция, впрочем, в ней по-прежнему большое место отведено теме готики, мистики и тайн, – все это для меня переплетено в одну философию. Как по вашим ощущениям – знают ли в Лондоне «Новосибирск Художественный»? Конечно же, там больше известна Сибирь. Поэтому особенно приятно, что, когда я попадаю в каталог, там после моей фамилии пишут не «Russia» и не «Moscow», а именно «Novosibirsk» – мне всегда очень греет душу упоминание моего города.

«Надо ломать стереотипы!» Расскажите о проектах в Новосибирске, что сейчас актуальнее всего?

Почему Вы решили сделать подобный проект? Эта идея была у меня уже давно, но все время было некогда, а потом я встретилась с руководителем «Созвездия кита» Оксаной Лозан, и она мне слово в слово пересказала мои мысли. Это было удивительно! Мы взялись за проект, и уже осенью будем запускать программу в десятке школ – как в «центровых», так и в расположенных на окраине. Мы планируем охватить весь город, а в перспективе – и соседние города. В будущем мы рассчитываем организовать молодежное движение, воспитывать детей так, чтобы они принимали других такими, какие они есть, знали свои сильные и слабые стороны, могли выстраивать адекватные отношения с окружающими, реализовали себя на любых поприщах, да и просто становились хорошими людьми. Зачем мне это? Просто хочется, чтобы дети росли в здоровом обществе, а сейчас подростки все чаще оказываются под угрозой – например, употребляют алкоголь, наркотики. Понятно, что причины все идут из

Chief Time июнь 2015

Вашу благотворительную акцию «Зажги синим», привлекающую внимание к проблеме аутизма, посетили тысячи новосибирцев. Что сейчас на повестке дня у вашего фонда «Особый ребенок»? Мы реконструировали наш сайт, а скоро откроется и офис. Мы готовим много информационных программ для того, чтобы родители приходили и получали правильные знания о проблемах. У нас будет работать отличный психолог с зарубежным опытом, он поддерживает мою политику, заключающуюся в том, что изменить поведение ребенка родитель может, только изменившись сам. По-другому не бывает. Как я не раз говорила, дети – это отражение своих родителей. Абсолютно все, не только аутисты. Родители должны сами хотеть меняться – без этого условия мы не будем сотрудничать, потому что иначе это бесполезно, это трата времени – нашего и их. Плюс у меня наконец-то появился великолепный директор – человек хоть и молодой, но преподаватель НГУ, очень активный и готовый колесить по России по делам фонда, также как и я.

ПО ИТОГАМ ВЫСТАВОК Я ПОПАЛА В КАТАЛОГ «200 ЛУЧШИХ ХУДОЖНИКОВ МИРА»

Совместный проект моего фонда «Особый ребенок» и Центра развития возможностей «Созвездие кита» под названием «Школа эффективного общения» (ШЭФО), это программа, рассчитанная на подростков. Мы планируем проводить в общеобразовательных школах занятияфакультативы, на которых подростки будут обсуждать самые разные вопросы. Например, как выстроить отношения со сверстниками и родителями, как развить в себе лидерские качества, как выбрать будущую профессию, как отказаться от вредных привычек, как действовать, если тебя склоняют к правонарушению. Ведь в этом возрасте дети очень ранимы, какая-нибудь мелочь может сподвигнуть их к проступкам.

семьи, а институт семьи у нас сломан – как иначе назвать 80% разводов? Налицо неумение людей строить какието длительные отношения, быть взрослым, а не инфантильными. Сейчас вся жизненная философия сводится к «попробовал–не понравилось–бросил», мало кто готов проходить через трудности, а ведь это и есть взросление. Надо ломать стереотипы, которые навязываются сейчас подросткам. Последние двадцать лет были провальными – государство не дало молодым людям никакой идеологии, а если подростками не заниматься – ими займется «улица».

Естественный вопрос: как Вы все успеваете? Успевать все легко, когда есть хорошие помощники. Единомышленников найти трудно, но можно. Я лично искала долго и нашла двух человек, которые точно меня поддерживают, и этого уже хватает для работы, если четко координировать действия и разделять обязанности. Сейчас не самый простой период для страны, следующий год, возможно, будет еще сложнее, бюджеты на «социалку» перекраиваются, потенциальные спонсоры благотворительных мероприятий уезжают из страны. Как планируете действовать в такое время? Планы простые – «держать планку». Хотя в основном все акции финансируются из моего кармана, вы правы – все больше и больше народа хочет уехать, причем самые энергичные, активные, те, кто умеют консолидировать усилия, время и деньги. Я, правда, пока не собираюсь уезжать – дел полно!

Гость номера

В БУДУЩЕМ МЫ РАССЧИТЫВАЕМ ОРГАНИЗОВАТЬ МОЛОДЕЖНОЕ ДВИЖЕНИЕ

Философия достижений

А РКАДИЙ Р А Й К И Н ( 19 11 – 19 8 7 ) Многолетний руководитель Театра миниатюр, переименованного в 1991 году в театр «Сатирикон» и ныне носящего его имя, выдающийся советский актер театра, эстрады, кино, театральный режиссер – о мудрости жизни, вере в воспитание чувств, силе смеха и слабости зла Материал подготовил Олег Горелов

Время от времени необходимо снижать пафос – прежде всего свой собственный. Если сам этого не сделаешь, за тебя это сделают другие. Мудрость жизни, помимо всего прочего, заключается в том, что она, жизнь, непременно одергивает нас, когда мы относимся к себе с излишней серьезностью, то есть когда мы слишком сосредоточиваемся на своих достижениях и таким образом теряем чувство реальности. Как это важно в любом возрасте – доверять человеку, уважать его, видеть в нем личность.

Излишняя серьезность – особенно в отношении к самому себе – та же беспечность. Это, если угодно, две стороны одной медали А если говорить о театре, то он еще всегда предполагает постоянную творческую конкуренцию каждого с каждым. Но возможно и необходимо, чтобы эта борьба не переходила, так сказать, на личные взаимоотношения и чтобы зависть и недоброжелательство не становились для членов коллектива ведущими стимулами в работе и жизни. Зло, когда оно обнаружено и разоблачено, не опасно. Оно плохо выглядит, лишено обаяния и никого не победит. Поэтому во все времена зло мимикрировало. После спектаклей мне часто задавали один и тот же вопрос: «Как вам разрешили?» И никому не приходило в голову спросить меня: а как я сам себе разрешил подобное? Как отважился? Ведь правда не бывает легкой и удобной. Но я говорил ту горькую правду, которая меня волнует. И не ради смеха. Мой закон жизни – не молчать, чтобы кому-то угодить, потрафить. Каждый хочет защитить себя от сознания, что всему на свете положен предел. Я принадлежу к тем, кто ищет защиту в соразмерности, ясности, упорядоченности жизни, творимой искусством. Иными словами, я держусь того старомодного убеждения, что искусство может и должно быть источником гармонии, которой недостает нашим природным свойствам. Не бодрость чувств, но бодрствование духа – вот что такое идеал старости. Но не к тому ли должен стремиться и художник – во всякую пору, с юности начиная, с первых шагов?

Chief Time июнь 2015

ИСТОРИЯ Наш юмор в гостях у англичан Однажды Аркадий Райкин получил предложение подготовить программу для английского телевидения. В сатирических персонажах, над которыми смеялись советские артисты, англичане увидели своих собственных взяточников и бюрократов. «Вот вы показываете бюрократа, а ведь известно, что истинный бюрократ родился в Англии, – говорили нам. – А вашу хитрость – дать персонажам русские имена для отвода глаз – мы, конечно, раскусили…»

Личность

МИХАИЛ БОРИСОВИЧ ПИОТРОВСКИЙ – член-корреспондент Российской академии наук, академик Российской академии художеств, доктор исторических наук, лауреат премии Президента РФ в области литературы и искусства, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, президент Всемирного клуба петербуржцев, автор более 200 научных работ. Родился 9 декабря 1944 года в Ереване, в 1961 году окончил школу № 210 города Ленинграда, в 1967 году – отделение арабской филологии Восточного факультета Ленинградского государственного университета. Более 20 лет проработал в Ленинградском отделении Института востоковедения Академии наук СССР. С 1992 года – директор Государственного Эрмитажа, которым с 1964 по 1990 год руководил его отец – Борис Борисович Пиотровский.

Chief Time июнь 2015

МИХА ИЛ ПИОТ Р ОВ СК ИЙ:

НУЖНО ВОСПИТЫВАТЬ СЛОЖНОГО ЧЕЛОВЕКА Руководитель Эрмитажа, успешный продолжатель дела отца и обладатель такого количества званий, должностей и наград, которое не умещается даже в расширенной биографической справке, рассказал Chief Time об интеллигентном подходе к управлению, о работе в одном месте и навсегда и о роскоши, которая повсюду Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой

Личность

но быть ания, ж л о д е Н о ожид г о н н е ш завы йчас е с т о в о чт и всех – я с м е ж напря огда Т т о в . м порве ас порвут н 24

Chief Time июнь 2015

Замечаете ли вы, что в последнее время процесс управления сильно меняется? Не думаю, что существует настоящая потребность в изменениях. Это, скорее, наш общий психоз, что надо все менять и реформировать. Никакой потребности в изменениях нет. Есть потребность в приспособлении существующих традиций к реалиям сегодняшнего дня. По крайней мере, так происходит во всех гуманитарных учреждениях. Фетишизация идеи изменений приводит к разрушениям, на которых ничего не строится. Изменения – это не строительство, изменения – это сначала разрушения, а потом какое-то строительство. Поэтому всякое изменение должно быть ради сохранения. Это музейный подход? Это интеллигентный подход. У музея и бизнеса очень разные подходы. Бизнес – это ежеминутная прибыль. А у музея совершенно иные цели, ради которых ежеминутные прибыли не так важны. Здесь другое целеполагание. Это очевидная история. Но если касаться нефинансового аспекта, то, в общем-то, цели должны быть примерно одинаковые – во благо народа: что бизнес должен быть во благо народа, что музей. Только это разные блага. Неужели предпринимательство никак не касается воспитания людей? То есть те правила, которые в обществе предприниматель выстраивает, напрямую этого касаются. И неважно, что он строит, – магазин или фестиваль…

что все так должны поступать. Есть прекрасные руководители, которые кричат на людей, и для них это очень полезно и хорошо. Еще я люблю не заставлять сотрудников. Лучше подбирать те задания, которые им интересно и приятно делать. Заставлять не надо, не надо проявлять свою власть. Это тоже мой специфический подход, связанный с характером, с характером музея и составом людей в музее, но не абсолютное правило. Я должен уметь делать все, что требую от людей. Это не значит, что я могу построить дом, но, как Петр I, я должен знать, где жулики, где не жулики, какова примерная цена дома. Руководитель должен быть специалистом во всех вещах, которые происходят в его учреждении. И безусловно, специалистом в главной работе. Это принципиально. Я считаю, что идея о том, что менеджер может управлять чем угодно и что существует такая наука и профессия менеджера, которая всюду применима, – она абсолютно неправильная. Нужно изначально выбирать место работы или свое дело правильно? Ты должен считать, что работаешь здесь навсегда, что пришел в учреждение и постараешься всю жизнь в нем работать. Это не обязательно окажется реальностью, но готовность так работать и расчет на это должны быть. Как руководитель я планирую на много лет вперед, независимо от того, буду я существовать в то время или нет. Не конкретно на месте, а вообще существовать. Смотреть на 10, 15, 20 лет вперед и исходить из того, как будто бы и ты будешь, и будешь это делать, и это твоя задача, некая цель в жизни.

идея о том, что менеджер может управлять чем угодно и что есть такая профессия, которая всюду применима, – она абсолютно неправильная

Ну, кроме того, он должен работать. В бизнесе что можно, а что нельзя, определяется результатом. А в культуре есть вещи, которые нельзя, потому что нельзя никогда. И это то, что должно вырабатываться культурой как раз в некоем таком противостоянии с бизнесом, потому что это разные подходы. Все вместе это создает уже более высокий уровень культуры.

Если о подходах: каковы ваши основные принципы в них? Учитывая то, что вы тоже в некотором смысле предприниматель… Я не предприниматель, я руководитель. Я должен обеспечивать хороший музейный процесс, чтобы наша деятельность помогала обществу. Ведь культура не может существовать без того, чтобы общество ее содержало. Это отличие от бизнеса. Бизнес, который сам себя не содержит, не может существовать. Культура в принципе себя не содержит. И не должна содержать. Это очень важно именно сейчас, когда многому критерием становятся деньги. И все-таки ваши основные принципы, на которых вы строите свою работу? Управлению научить нельзя. Можно научить некоторым приемам, которые будут разниться у каждого. Например, я не люблю кричать на людей. Но это не значит,

С вашей точки зрения, настоящая, правильная цель предпринимательства – она в чем? Понятия не имею. Наша цель – сохранять все, что у нас есть, традиции, которые у нас есть. Чтобы люди нормально и стабильно жили, и чтобы мы были не хуже предков. Если это сделаем – уже будет достаточно. А когда стараемся перепрыгивать через голову, тогда получается фрустрация, которая случилась, например, после «Арабской весны», когда люди получили громаду образования, маленькую смертность, все научились читать, писать и думали, что их теперь возьмут в Гарвард, а их не берут ни в Гарвард, никуда. И они начинают бунтовать. Не должно быть завышенных потребностей и ожиданий. Нужно внутри считать. Например, принцип Эрмитажа – мы должны все время поддерживать идею, что мы лучший музей в мире. Нужно для этого работать, но совершенно не должно быть завышенных ожиданий, что вот сейчас напряжемся – и все, всех порвем. Вот тогда порвут нас. Успех имеет для вас какое-то значение? Да, конечно. Но очень важно понять, что является критерием успеха. Для нас это, например, количество людей, которых музей может принять бесплатно, потому что делает это 25

Личность

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭРМИТАЖ – один из крупнейших культурно-исторических музеев России и мира. Возник в 1764 году как частное собрание Екатерины II. На сегодняшний день коллекция музея насчитывает около трех миллионов произведений искусства и памятников мировой культуры, начиная с каменного века и до нашего столетия. Экспозиция музея занимает девять зданий: Реставрационно-хранительский комплекс «Старая деревня», восточный корпус Главного штаба, дворец Меншикова на Васильевском острове, Новый Эрмитаж, Зимний дворец, Малый Эрмитаж, Старый (Большой) Эрмитаж и Эрмитажный театр. Последние четыре здания составляют знаменитый на весь мир ансамбль на Дворцовой набережной.

Chief Time июнь 2015

за свой счет. И у нас примерно 13 категорий разных льгот, инициированных самим Эрмитажем. Второй критерий успеха – репутация. Его сложно, но тоже можно как-то высчитать. Третий критерий успеха – связь со своим родным местом: сколько пользы ты приносишь родному Петербургу. Получается, для посетителей ваш успех – это совершенно другая вещь. Точно. Сейчас одна из проблем музейщиков во всем мире культуры – это цензура публики. Цензура государства – дело такое, все научились ее обходить. А цензура публики, которая говорит: вот так-то должно быть, а не так, не смейте это показывать, а потом еще начинает стрелять, если кто-то рисует карикатуры, – это цензура публики. Музеи очень демократичные и аристократичные. Мы абсолютно открыты всем. Музеи – это роскошь, которая повсюду. Но есть категория людей, чье мнение мы слушать не будем, а есть люди, к чьему мнению мы тщательно прислушиваемся. Судя по вашим ответам, вы никак не отделяете себя от Эрмитажа. У меня есть мой собственный, личный успех, но это другое дело. Например, если мои коллеги собирают целый сборник статей по Древней Аравии и выпускают его в мою честь на трёх языках, то это, конечно, успех, это значит, что мои работы имеют смысл. Если меня выбирают во Французскую Академию, опять же, не как директора Эрмитажа, а по докладу, посвященному древней истории, значит, таков мой личный успех. Но успех руководителя – тут значительно все сложнее, тут одним удовлетворением не обойдешься. Приходится каждый раз менять критерии, примериваться, решать.

стреливали моментально. Формалист, футурист, родственники за границей. Но его холили и лелеяли, потому что все знали, что он гений. Сталин знал, что он гений, и в Союзе писателей знали, что он гений, и до момента, когда он уже перешел некоторую грань, его холили, потому что это великий поэт. Вот точно так же целый ряд вещей должны холиться и лелеяться, потому что наше великое искусство – это наша конкурентная способность в мире. А в целом советская и русская культура должна воспитывать патриотизм, должна воспитывать сложного человека, должна что-то делать, что нужно государству. Но государственный заказ должен существовать рядом с заботой о чем-то более важном, чем сегодняшние потребности государства. Мы можем говорить о Достоевском как о великом русском писателе, одновременно при этом осознавая, что он вообще-то не бог весть какой хороший человек, да еще и антисемит. Эти две вещи должны совмещаться, поэтому руководитель обязан смотреть вперед: какую пользу по большому счету может принести тот или иной человек, та или иная вещь, то или иное направление, не только сегодня, а дальше.

Смотри на 10, 15, 20 лет вперед и исходи из того, как будто бы ты и тогда будешь, и будешь это делать

А есть вещи, которые вы совершенно не приемлете в качестве принципов управления? Не приемлю хамства, подчеркнутой зависти. Черная зависть – одна из худших черт на свете. Независимо от того, нравится тебе человек или не нравится, – это никак не должно влиять на твои решения по его поводу или по направлению его работы. Так же, как принципиальное отношение к большой культуре: государство должно обеспечивать хорошее состояние большой культуры, даже если она государству не очень нравится. И поддерживать ее, и сохранять, и за это от культуры получать то, что она может сделать. Как «Левиафан» Звягинцева – раз картина получила столько призов, мы должны радоваться, что она у нас есть, нравится она нам или не нравится. Вам кажется, что «Левиафан» не работает в плане воспитания морали и нравственности? Неважно. Он может работать, может не работать. Есть мнение о том, что фильм плохо показывает нашу страну, оставляет человека разочарованным. Это одна сторона. Я привожу типичный пример – Борис Пастернак, который все время считался гением, хотя у него было все, за что рас-

Сложный баланс. Он находится либо внутри одного человека, либо внутри коллективного разума. Между прочим, это мнение сквозит вокруг.

То есть если эти люди вдруг соберутся… Не соберутся. Нет, то есть бывает, люди собираются, приходят и говорят: вы знаете, эту выставку невозможно сделать. Я один раз говорю – идите и вернитесь с новым проектом. Второй проект приносят – не получается, давайте не будем делать. Я говорю – ладно, не будем делать, хотя придумал идею я, например. Не получается – все. Но это должны быть люди, чье мнение я действительно воспринимаю как важное для себя и тех, от кого это зависит. А ведь такой проект можно сделать… Если нет людей, которые его хорошо сделают, то лучше тогда не делать. Когда вы принимаете решения, на что больше опираетесь? На Бога. Что Бог скажет – то и будет. Каким образом вы разговариваете с богом? Для этого есть разные способы. Сначала надо много думать, потом много разговаривать, а потом внутри принимается решение. Оно принимается на большом материале, ты должен весь материал знать, всех выслушать, а решение принимаешь сам на основании того, что дальше за него отвечаешь. Вот это по наитию уже, как получается. Я не говорю с Богом, я говорю от Бога, когда происходит щелчок в мозгу: как мы ночью решаем задачу во сне. Что-то там происходит, вроде это не совсем рационально, но в мозгу происходит какое-то действие, которое вдруг тебе дает решение. 27

Новое в управлении

Е Н Л О В А Н Н Е М Е Р Е П

Chief Time июнь 2015

Валентин Занин

Мария Мальковская

Борис Федоров

генеральный директор ОАО «Национальные скоростные дороги»

генеральный директор ОАО «Интач Страхование»

ректор Открытой школы бизнеса (OBS)

о том, почему отменяет слово «зарплата» и что предлагает взамен

о том, почему людьми нельзя управлять одинаково

о переходе на иную этику отношений

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме Альберт Эйнштейн

Новое в управлении

ДАЕШЬ СИСТЕМУ!

5 ГРАНД-СТИЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Chief Time июнь 2015

Уильям Эдвардс Деминг

Фридрих фон Визер

ГЛУБИННЫЕ ЗНАНИЯ

ПЛАНОВАЯ ЭКОНОМИКА

В середине прошлого века американский ученый Уильям Эдвардс Деминг стал одним из самых востребованных консультантов по менеджменту в мире благодаря доработанному циклу Шухарта-Деминга (PDSA или PDCA), а также его авторской концепции менеджмента, основанной на теории глубинных знаний. Деминг учил, что ключ к успешному управлению в том, чтобы «представлять производство как систему, а не как кусочки и части». Ключевые принципы философии Деминга: постоянство цели; улучшение каждого процесса; энергичная программа образования кадров; лидерство как метод работы; запрет страхов и закупок по самой низкой цене; отсутствие барьеров между подразделениями; отказ от пустых лозунгов; устранение числовых норм; действенность высшего руководства.

Основы теории плановой экономики заложили Вильфредо Парето, Энрике Бароне и Фридрих фон Визер в конце XIX века. Эта теория была «побочным продуктом» теории общего экономического равновесия. Но в Советской России уже в 1930-х она оказалась основой управленческой системы. В декабре 1917 года был образован Высший совет народного хозяйства – первый планирующий орган. В 1921 году создан Госплан, занимавшийся общегосударственными планами развития. В 1927 году разработали первый пятилетний план развития народного хозяйства СССР. Благодаря пятилеткам темпы роста экономики составляли до 17% в год и были самыми высокими в мире. Уже к 1937 году по объемам промышленного производства СССР вышел на первое место в Европе и второе в мире. В конце 1980-х методы советского хозяйствования назовут термином «административно-командная система». Ее характерные черты: жесткий централизм хозяйственной жизни; плановые задания; государственная собственность; распределительные командные методы управления. Плюсы системы: отсутствие безработицы, единая ценовая политика, пропорциональность развития отраслей, ориентация на потребности населения, а не на прибыль.

Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность

Джей Уильям Лорш

Питер Друкер

Дэвид Нортон и Роберт Каплан

ПО СИТУАЦИИ

ПЕРЕМЕННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

КЛЮЧЕВЫЕ ИНДИКАТОРЫ

«Закон ситуации», ставший основой для ситуационного менеджмента, был сформулирован в начале 1920-х годов так: лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а потому, что соответствуют требованиям момента. Чуть позже практики менеджмента Джоан Вудворд, Том Бернс, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш обобщили свой опыт и разработали ситуационный подход к решению практических задач управления. Ситуационный менеджмент помогает выявить взаимозависимости между организационной системой и средой. Его постулаты: анализ требований, которые предъявляет к организации ситуация; поддержание гибкости для перехода к управленческому стилю, соответствующему ситуации; внедрение изменений, позволяющих подстроиться к ситуации.

Начало 2000-х для российского бизнеса прошло под именем одного из влиятельнейших теоретиков менеджмента Питера Друкера. Он сформировал теорию об инновационной экономике и новом предпринимательском обществе. Это общество Друкер называет информационным, а его главной характеристикой – постоянные изменения. Ученый выводит центральную задачу менеджмента XXI века: превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Он знает, как использовать перемены на пользу бизнесу: это выработка политики создания будущего, постоянный поиск и прогнозирование изменений, внедрение изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации, уравновешивание изменений и стабильности.

Приверженность одному-двум показателям эффективности вредна – заявили создатели сбалансированной системы показателей. Пилот, летящий по одному прибору, вряд ли доберется до места назначения. Дэвид Нортон и Роберт Каплан предложили сбалансировать для начала четыре аспекта: восприятие потребителей, внутренние бизнес-процессы компании, обучение и развитие персонала, заботу об акционерах. А затем разрешили наметить до 20 пунктов. Внимание к этим ключевым показателям позволит компаниям выстроить долгосрочную стратегию и не зависеть от сиюминутных прибылей. Современным менеджерам эта теория больше известна как система KPI (Key Performance Indicators) – показателей деятельности, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей.

Приверженность одному-двум показателям эффективности вредна. Пилот, летящий по одному прибору, вряд ли доберется до места назначения

Новое в управлении

НЕТ ЗАРПЛАТЫ – ЕСТЬ ЗАРАБОТОК Генеральный директор ОАО «Национальные скоростные дороги» Валентин Занин рассказал Chief Time о том, почему отменил слово «зарплата», как перешел от идеи колхозов к индивидуальному предпринимательству и почему плохие электрики отсеиваются сами Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой

ВАЛЕНТИН ЗАНИН родился 27 октября 1937 года в Ленинграде. В 1963 году окончил Ленинградский институт точной механики и оптики, кандидат экономических наук. С 1984 по 1998 год – генеральный директор ЛПО «Сигнал», с 1984 по 1989 год – главный инженер государственный оптический институт им. С.И. Вавилова. Автор более 20 научных трудов, лауреат Государственной премии СССР, член правления Российского союза промышленников и предпринимателей. С 2005 года – генеральный директор ОАО «Национальные скоростные дороги». Женат. В студенческие годы был четырехкратным чемпионом СССР по академической гребле, призером первенства Европы, участвовал в Олимпийских играх в Мельбурне и Риме.

Существуют ли какие-то зарекомендовавшие себя способы сотрудничества руководителя с коллективом? Этот вопрос входит в область моих исследований и изысканий последние 30–35 лет. В результате я пришел к твердому убеждению, и практика это доказала, что базироваться на принципах, на которых построено наше хозяйство сегодня, неразумно. В настоящий момент руководитель или хозяин нанимает на работу человека, устанавливает ему оклад и премирует по своему усмотрению. Такие отношения требуют непомерных моральных и физических затрат от руководителя, потому что он должен сформулировать задачу, спланировать и проконтролировать работу каждого сотрудника, подвести итоги. Подобные механизмы были отработаны еще в Древнем Риме, где надсмотр-щики стимулировали рабов палкой с острыми железными шипами, и эта палка называлась «стимул». Лидер компании сегодня не способен проконтролировать каждого работника, потому что в их деятельности – очень много элементов, которые влияют на общие результаты, но не подвержены жесткому нормированию. Поэтому я долго искал способы, как директору сделать свое сотрудничество с работниками наиболее эффективным и результативным. Нашли? Предприятие – это некая единица, зарабатывающая некое количество денег. Допустим, что в начале года мы договариваемся: сколько бы ни заработали, каждое подразделение по итогам работы получит свою долю. Например, дирекция – 1%, снабжение – 3%, выпускной цех – 8%. Это проценты от дохода, уже от конечного результата. Предприятие имеет свою выручку. А также свои расходы плюс налоги. Выручка минус расходы – получается остаток. Это чистый доход. И заранее определено, что на заработок уходит 30%. Зарплаты в расходах нет. Я слово «зарплата» отменяю везде, где начальником становлюсь. Слово «зарплата»

Новое в управлении при мне нельзя употреблять. В таких условиях сотрудники начинают искать варианты, как увеличить выручку компании и сократить расходы. Но чтобы они начали все понимать, должна пройти еще пара лет довольно интенсивного разъяснительного процесса, потому что постоянно возникают привычные опасения: а как же зарплата? А вдруг не будет дохода? Вдруг я ничего не получу? Опасения оправданные… Не будет дохода – значит, не будет. Значит, будешь ждать или уйдешь куда-нибудь работать. Я не могу держать. Людям с этим трудно смириться. Они хотят получать твердую оплату и не очень хотят отвечать за конечный результат. Чтобы внедрять мою систему, надо самому ее понять, иметь некую наглость, жесткость – по-другому не будет. После внедрения как развиваются события? Обычно через 2–3 месяца человек видит, что получает значительно больше, чем остальные вокруг. Потому что эти остальные работают у руководителей, которым свойственно зажать, недоплатить, недодать. Есть, конечно, совсем вредные гады, готовые обобрать до нитки, но в целом руководитель просто тоже страхуется: старается меньше заплатить там, где может. За электричество он не может заплатить меньше, а работнику – может. Потому это естественное стремление хозяина притушить, а работника – беспокоиться. Нужно найти консенсус. Я сейчас установил в качестве «пирога» для дележа 30% дохода. Немножко больше, чем положено. Кем положено? По жизни. Все же в сравнении должно смотреться. Если ты ошибся, стал платить не 30000, а 35000, то ты где-то не доремонтируешь, не доложишь в восстановление, не доешь или не сможешь на званый ужин кого-то пригласить. И должен будешь делать это из своих остатков. Новые средства производства – тоже из чистого дохода? Да. Действующее предприятие никогда не нуждается в кредитах, потому что оно должно иметь как минимум 5% от оборота и вкладывать их в предприятие. И на 10% создавать новый бизнес. Тогда ты не зависишь ни от кого вообще. Новая система управления дает существенное увеличение чистой прибыли через то, что почти весь коллектив начинает совершенствовать работу предприятия. Чтобы эта система заработала, нужно, чтобы и люди были определенного миропонимания? Нет. Для этого нужно, чтобы тот, кто внедряет, был такого миропонимания, а дальше его задача как руководителя – доводить до широкого круга. Допустим, у вас 50 человек, которые переходят на эту систему. Может найтись от одного до пяти человек, которые будут потихоньку плестись за остальными, работать по той же системе и знать, что «45 человек вывезут и все сделают, а мне для этого делать ничего не нужно, свои 30% и так получу». Значит, через год такой человек уже не работает.

Chief Time июнь 2015

Почему? Его отторгнут. Отторгнут. Вот есть группа электриков, которая дежурит на подстанциях. Если среди этой группы шестеро работают нормально, а седьмой – нет, то они приходят и говорят: «Среди нас какой-то нехороший человек». Но чтобы шестеро работали нормально, еще нужно особенных людей найти. Тем людям, которые приходят и нанимаются, я говорю: у нас правила, мы тебе оклад напишем, больше нельзя не написать, но ты будешь каждый месяц честно его отрабатывать. На себя работать. И никаких других изменений производить не нужно? Вообще – нужно. Но у нас в стране – опасно. На западе действуют такие правила: работники получают акции. Но там для компаний действуют очень жесткие правила. У нас, например, предприятие может отработать, а совет директоров принимает решение: дивиденды не начислять, направить их на развитие. Я считаю, что это просто уголовное преступление – против страны, против предприятия, против людей. На западе не могут так поступить, они обязаны дивиденды выплатить, и кто хочет, тот может направить их на развитие. Человека не принимают на работу, если он не купит эти акции.

В Древнем Риме надсмотрщики стимулировали рабов палкой с острыми железными шипами, эта палка называлась «стимул» Самый лучший вариант, когда человек становится со-собственником? Да, самый правильный. Я бы так и сделал у нас. Но должно меняться законодательство, должно быть написано, что никакой орган, ни совет директоров, никакое собрание не имеет права не выплачивать дивиденды по акциям. И тогда человек является со-собственником, и то, о чем я говорил, он получит уже юридически. А пока у нас договоренность. С двумя сотрудниками я подписываю соглашение о том, что отныне и на многие годы они будут получать 4% от чистой прибыли. И они знают, что у меня действует западный принцип: подсчитывается чистая прибыль и выдается акционерам. Потом акционеры увеличивают свою долю, вклад в предприятие. Нельзя не выдать деньги. Нельзя. Нужно, чтобы люди доверяли руководству… Доверие возникает в процессе работы. Его невозможно организовать – ни разъяснительной работой, ничем.

Новое в управлении ОАО «НАЦИОНАЛЬНЫЕ СКОРОСТНЫЕ ДОРОГИ» создано в 2005 году для внедрения в России абсолютно нового вида транспорта, основанном на принципах магнитно-левитационного движения. В течение первых нескольких лет компания восстановила прежние разработки в данной области и объявила о налаживании партнерских отношений для осуществления работ. В настоящее время подписан меморандум о строительстве пригородно-городской линии магнитно-левитационной трассы С-Петербург Всеволожск, с коммерческой скоростью движения - 100 км/ч.

Новая система управления дает существенное увеличение чистой прибыли через то, что почти весь коллектив начинает совершенствовать работу предприятия

Руководитель тоже должен быть определенного склада? Если руководитель хочет работать долго и жить счастливо, то он не должен уподобляться машине по управлению. Земля – такая хорошая территория, куда нас случайно забросило непонятно за какие заслуги, и я обязан свою жизнь привести в соответствие со всеми людьми: не должен работать в три раза больше, потому что деньги это не компенсируют. Жизнь должна раскладываться по максимуму на всех, и методами уговора и контроля это сделать невозможно. Работает только такой механизм, полуавтоматический и автоматический, в котором человек начинает чувствовать себя частью общего. Я ничего не контролирую сейчас, этого не требуется. Единственный способ, как разложить ответственность на всех участников: через получение каждым доли только по конечному результату. Так же, я считаю, должно работать государство. То, что у нас творится, я считаю, чудовищная гнусность. Все государственные органы должны работать только в доле от выручки на этой территории. Если люди на территории зарабатывают много и платят подоходного налога много, значит, мэр может получать много, и полиция должна кормиться… Но если на этой территории люди болеют, не имеют заработка, то пусть мэр сосет лапу, и полицейский начальник – тоже, и врачи – пусть тоже сосут лапу. С точки зрения управления страной, возможны проекты, у которых результат может быть только лет через 20–50… Ну и пусть будет! Значит, поработает 20 лет без оплаты. Как я был главным инженером – и не переломился. И те главные конструкторы, которые работали со мной, никто не переломился. Мы 20 лет делали атомный ледокол, и ничего с нами не случалось. Пока мы не внедрим в стране, что каждый получает долю: врачи – 6%, учителя – 4%, полицейские – 2%, – до тех пор у нас никогда ничего не будет. Вы не боитесь, что мы сейчас напишем, что вы не выплачиваете сотрудникам заработную плату… Я выплачиваю заработок. А если придет проверка? Как будто бы я не знаю проверок! Ко мне и с пистолетами приходили много раз «проверяющие». А что они могут сказать? Есть человек, есть оклад. Расписался в получении – ему на карточку деньги отдали. Этот заработок он получает и сам платит налоги? Конечно. Так и нужно делать. У меня эти люди получали как индивидуальные предприниматели. Директор управлял энергетикой, и я ему переводил деньги как индивидуальному предпринимателю. А кто-то мог и просто индивидуальным предпринимателем поработать? Да, работали. Никто мне не мешает заключить договор на выполнение работ, важно только оформлять это правильно. Потому что сотрудники заинтересованы в том, что-

бы итог был лучше. И другого способа управления людьми нет. Современный человек хорошо образован и себя уважает. А некоторые себя мнят гораздо выше руководителя. Оттого методы, которые были лет 30–40 назад, себя исчерпали с психологической точки зрения. Они лишь порождают микроконфронтацию и общую конфронтацию в обществе и на предприятии. Вы к этой системе пришли самостоятельно или вас что-то подтолкнуло? В нашей стране было замечательное явление – колхозы, которые работали по конечному результату, пока их не превратили в совхозы и не сделали людей наемными работниками. Тогда все рухнуло. Сельское хозяйство начало превращаться в «черную дыру». Но колхозы и сейчас существуют. Там, где существуют, они благоденствуют, как правило. Но их уничтожали неистово. Колхозы – это свободные люди, которые себя уважают, смотрят на конечный результат, выбирают руководителя, становятся теми людьми, которые хорошо относятся к себе и к другим. В какой-то момент коммунистическая партия сделала крупнейшую идеологическую ошибку и пошла по пути навязывания счастья, выдачи всяких благ – не заработка, а окладов по градации, по тарифам. Так мы зашли в тупик хозяйствования. В мире самые успешные организации – это кооперативы и те фирмы, где работники – акционеры. Люди хотят самоуважения и уважения со стороны. Им не нужен стимул со стороны. У нас это они еще не очень осознают, но такое психологическое состояние уже у всех проявляется. Поэтому я ничего нового не изобретал, система издревле соответствует человеческой природе. Данный метод – единственно правильный и является решением для тех, кто собирается работать долго и творчески. Сколько времени может составить переход от ныне существующего способа сотрудничества к тому, который вы описали? В отдельном предприятии задача более-менее за год решается. При условии, что сам руководитель внедрит вариант открытости и доступности для большинства тех, кто оказывает существенное влияние на общие результаты. Но можно идти этапами. Может быть, поначалу сотрудников надо перевести на какую-то форму, чтобы они пообвыклись? Никакой формы не надо: просто сказать, что мы будем теперь смотреть на конечные результаты работы. Посмотрите, как было в этом квартале, в прошлом квартале… И вот я решил. Но вы понимаете, что если раз за месяц нет нормального результата, два, три, четыре, то сотрудники будут говорить, что руководитель неправильно все делает… И что? Для этого существует руководитель. Если бы все было гладко, тогда директор не нужен. Этот механизм не надо форсировать, он должен терпеливо внедряться. Не через полгода получится, так через два. Ничего страшного 37

Новое в управлении

Chief Time июнь 2015

СЕЙЧАС РЕШАЮ Я Глава INTOUCH в России Мария Мальковская рассказала редактору Chief Time о том, какие программы управления эффективны для разных поколений, как стать «стабильным данным» в звездной команде и какой бизнеслидер будет успешным в новых условиях Интервью Светлана Морозова Фото Михаил Хмелевский

МАРИЯ МАЛЬКОВСКАЯ окончила факультет Международных экономических отношений МГИМО по специальности «Финансы и кредит». В 2001 году получила свидетельство Школы страхового бизнеса при МГИМО МИД РФ – «Андеррайтер – директор по страхованию» и прошла обучение в Университете Северной Айовы (США). Карьеру в страховании начала в 1997 году. После окончания института в течение трех лет работала андеррайтером в страховой компании «Принципал». В 2004 году перешла на работу в AIG, где занимала должность андеррайтера, а позднее – руководителя департамента андеррайтинга. В 2005 году получила степень кандидата экономических наук. С начала 2008 года – директор по стратегическому развитию ООО СК «Цюрих Ритейл» и член правления компании. С 2009 года – директор по страхованию и развитию бизнеса ОАО «Интач Страхование». 12 октября 2010 года назначена генеральным директором ОАО «Интач Страхование». В 2011 году Мария вошла в ТОП «50 самых влиятельных деловых женщин России».

Новое в управлении Вы начинали карьеру со стартовых позиций. Какие варианты управленческих программ наблюдали? У России всегда была своя управленческая программа. В течение советского периода много людей потеряли способность быть ответственными. И потеряли не потому, что они были хорошими или плохими, а потому что была идеология, соответствующая достижению целей, которые ставились в то время. Этот отрезок истории, когда люди не отвечали за результат и становились винтиками в огромной машине, до сих пор имеет большие последствия. Многие из нас боятся ответственности до сих пор, хотя уже не знают, почему им страшно. А ведь на самом деле боялись их родители, и через поколения передалось: «Не говори, не вылезай, не проявляй инициативу». Здесь возникает основная проблема в управлении: сегодня сотрудники делятся на умных и знающих, что делать, но молчащих (примерно я отнесла бы их к тем, кто родился до 1986 года), и на новый пласт людей, у которых недостаточно опыта, но есть задор, инициатива, и они не видят барьеров. Этими людьми нельзя управлять одинаково. О первой группе нужно помнить, что они дети своих родителей, поэтому им нужна комфортная обстановка для инициативы. Их полезные особенности – это интеллект и эрудиция, опыт и жизненная закалка, узкая специализация и опыт. Со второй группой – новым поколением работа строится по-другому: они амбициозны, их начинает интересовать, что мы делаем, какова глобальная идея компании. Здесь мотивация строится по-другому: деньги для таких сотрудников имеют значение, но им нужно почувствовать смысл своего труда, зацепиться эмоционально. Люди прошлых поколений жили в советской культурной кодировке, сейчас – другие идеологические игры. Мы также играем в игры, но в других обстоятельствах? Разница глобальна. Была идеология винтика – сегодня все закручиваемся вправо, завтра – влево, а если у вас предложение «вбок», то все равно придется закручиваться вправо. А сейчас – свобода выбора: хочешь чтото делать, значит, делаешь, и нет уравнивания. Потому что если ты действительно хочешь действовать, то берешь на себя ответственность, не сидишь и не горюешь: тут мне не помогли, тут не обучили, тут – мама с папой

ОАО «ИНТАЧ СТРАХОВАНИЕ» – часть британского страхового холдинга RSA Group, основанного 305 лет назад и осуществляющего операционную деятельность в 32 странах мира. В апреле 2008 года «Интач Страхование» вошла в группу компаний Intouch Insurance Group B.V. с зарегистрированным офисом в Нидерландах (Голландия), осуществляющую страхование в Польше и России. Компания вышла на российский рынок с моделью direct-страхования без посредников. До 2012 года компания специализируется на продуктах автострахования. В 2013 году входит в немоторный сегмент, предложив страхование выезжающих за рубеж, страхование имущества и страхование от несчастного случая и болезней. Член РСА с 2003 года. В 2012 году компания возглавила «Движение за ответственное вождение».

Chief Time июнь 2015

недодали. Ты просто берешь на себя ответственность и делаешь. Последствия столь разных подходов не могут совпадать. Вам с каким поколением удобнее, любопытнее сотрудничать? Поскольку я сама рождена до 1986 года, то мне проще работать с этой категорией. Я лучше понимаю и систему, и школу, и как все это воспитывалось, и откуда что берется. С более молодым поколением иногда сложно. У них много инициативы и идей, но из-за отсутствия опыта эти идеи не всегда реализуются во что-то превосходное. Если обобщать, то в управлении легче группа постарше, а для воплощения миссии – помладше.

сегодня сотрудники делятся на знающих, что делать, но молчащих и тех, у кого недостаточно опыта, но есть задор, инициатива, и нет барьеров Какие уроки сформировали ваши управленческие взгляды? По-разному у меня все строилось: где-то я была более успешной, где-то – менее. Самый, наверное, тяжелый период случился, когда я перешла на позицию генерального директора. Этот управленческий кризис у меня был, потому что функции стали существенно отличаться. Когда ты становишься «сверху», у тебя появляется полная ответственность за все и ты должен как-то навести в этом всем порядок. Мне пришлось понять, как расставить приоритеты, как сохранить в людях инициативу и при этом что-то делать, что-то не делать, делать в той очередности, которую я считаю правильной. Процесс этот постоянный, сейчас он стал частью моей работы, но я не могу сказать, что достигла этого на 100%, у меня нет полного удовлетворения по поводу того, как комбинировать мотивации и инициативы, как правильно сохранять баланс и держать некие жесткие рамки. В чем проблема управления? Человек может очень хорошо достигать своих индивидуальных результатов, но если, по сути, ему безразличны результаты бизнеса в целом, то его достижения меркнут. Для меня не важно, чтобы кто-то был лучше кого-то, для меня важно, чтобы все работали как команда. Какими методами этого можно добиться? Для меня самая большая цель – это поднять сильных людей, которые являются «звездами» сами по себе, организовывать их как команду. Идея «звездной» команды постоянно стоит на повестке и пока для меня сложно управляется. Сейчас я пытаюсь это делать с точки зрения целей. У каждого директора есть цель помощи другому департаменту, и указано, какая именно. Посмотрим, насколько это сработает,

Новое в управлении

но как минимум это будут уже не слова, а цель, которая отражается на мотивации. Я бы не хотела заставлять людей что-либо делать из-за денег и мотивации, мне хочется найти способ, к чему апеллировать в человеке, чтобы он раскрывался и его широта взгляда охватывала бы все функции, чтобы он думал не только о себе и своих коллегах, а понимал, что он – часть общего успеха. В каком качестве вы руководите звездной командой? Есть моменты, когда слишком много факторов приводят к турбулентности и команда приходит в некое волнение. Здесь основная роль лидера – быть «стабильным данным», то есть выбрать какую-то стратегию и сказать: вот, для нас это так. Для того чтобы волна не пошла по всей компании, ее надо вовремя остановить. Лидер должен прийти и стабилизировать ситуацию: это наш план, этот экономический фактор на нас не влияет, потому что…, и мы делаем вот это. Вторая моя функция – воодушевление. И это не пустые слова, потому что есть миссия, и если не повторять ее, как дятел, постоянно, то она расползается. Есть личные интересы, интересы функций, и есть собственные задачи, которые нужно реализовать. В этой структуре должен быть объединяющий центр сверху. Нужно поддерживать в хорошем тоне всю компанию, потому что лидер является примером. Его функция на 80% будет копироваться на всех уровнях. Третья роль – выравнивающая. Когда идет общение с сотрудниками, иногда я слышу от них совсем не то, что говорила. И поэтому у каждого есть возможность прийти ко мне на встречу один на один и прояснить для себя что-то или задать вопрос. Тогда эти коммуникационные линии выпрямляются, искажений нет. Кто-то пользуется возможностью и приходит, кто-то нет, зависит от уровня смелости. Но возможность должна быть: лидер является ответственным за коммуникацию, за поддержание кристально чистых коммуникационных линий через всю компанию. Возможность прийти к вам с любым вопросом – это достаточно тонкая история. Как это воспринимается среди сотрудников и насколько для вас это комфортно? «История» носит организованный характер. У нас есть награждение сотрудников по результатам квартала: я веду их в ресторан, провожу с ними час-полтора, мы беседуем. Могу сказать, что это очень интересно, потому что из-за загруженности у меня есть представление о том, как работает компания, но нет представления о том, какие «узкие» проблемы могут быть. И когда я общаюсь с людьми с разных позиций, то за полтора часа приобретаю абсолютно иной взгляд. Для меня это полезно и абсолютно не напряжно. Кроме того, это не жалобы. Наши разговоры касаются операционных процессов. Поэтому и для сотрудников, и для их непосредственных руководителей, и для меня эта практика комфортна. На вашем управленческом веку кризис декабря прошлого года – первый? Первый. Я не была на позиции генерального директора в 2008-м. В 2014 году меня удивило, до какой сте-

пени даже сильные люди могут потерять устойчивость, когда все вращается на рынке. Я поразилась масштабам той паники, которая поднялась. И если смотреть внутри компании: количество людей, которые просели, впечатлило. Снова понадобилось выступить стабильным данным: равнение на меня, у нас нет паники, мы делаем так, нравится это решение или нет. Сейчас я решаю, а когда шторм отступит, мы пересмотрим стратегию. И тогда все успокаивается. Я раньше это не проходила, но знала об этом инструменте на других проблемах.

лидер является ответственными за поддержание кристально чистых коммуникационных линий через всю компанию А где вы брали понимание, как надо? Это был отчасти блеф? Это было 50 на 50. Я тоже не знаю, что будет с курсом и экономикой в целом, единственное, что я знаю, что паника – это плохо. И кто-то должен принимать решения, брать на себя ответственность, говорить, что будет так. Опять же, зная отрасль, я знаю потенциально самые большие зоны, где можно пострадать, и в какой-то момент я их просто закрыла на три недели. А по остальному, возможно, будет негативный эффект, но он не окажется колоссальным. Уже сейчас, когда экономика проясняется, появляется время для анализа, я отдаю директорам их функционал обратно. Они и сами уже начинают забирать ответственность, и «ведомство» возвращается в русло. Где вы берете силы, когда ответственность замыкается на вас? Да, это тяжело. Нельзя сказать, что нет внутренних колебаний. Но именно этим лидеры и отличаются: poker face. У лидера должен быть сильный стержень, потому что он стоит на горе, и все ветра, все бури, все снега и беды приходятся на него. Но либо человек знает, как с собой справиться, либо ему просто не надо быть на этой позиции. Как вы считаете, какой бизнес-лидер нужен новой России? Я думаю, что в нем должны сочетаться несочетаемые факторы. Это человек, который умеет быстро переключаться, знает свои слабости и умеет их закрывать. Он не заигрывает ни с кем, не жертвует никогда всей командой или всей компанией ради интересов одного человека, даже если он суперхороший. Новый лидер не фиксируется на статусе, монополизации информации или директивном способе управления. Это уже прошлая эпоха.

Новое в управлении

ПЕРЕХОД НА ИНУЮ ЭТИКУ ОТНОШЕНИЙ БОРИС ФЕДОРОВ, ректор Открытой школы бизнеса (OBS)

мире бизнеса происходят серьезные перемены. Многие рынки перестали расти, предложение товаров и услуг превышает спрос на них. Возможности производства, созданные «на вырост», заметно больше реальных потребностей бизнеса и остаются незадействованными. Показатели деятельности перестали автоматически следовать за ростом рынка. Существенно уменьшается жизненный цикл товаров, know how, технологий, увеличилась скорость копирования инноваций конкурентами. Увеличилась скорость и уменьшилась предсказуемость окружающей бизнессреды. Практика и опыт, работающие ранее, становятся не такими уж надежными инструментами. Мало помогают уговоры с большей преданностью относиться к делу, работать с «огоньком», больше и лучше. Не спасают и теории, разработанные в эпоху растущих рынков, а новые теории не всегда успевают за изменениями, которые происходят в жизни. Большая турбулентность внешней среды и большое количество факторов, одновременно влияющих на бизнес, усложняют принятие решений, сбивают «ориентиры», создают иллюзию неразберихи и хаоса. Во многих отраслях будущее бизнеса полностью зависит от его способности быть гибким и сообразительным в эпоху перемен. В мирской суете зачастую предприниматели делегируют часть задач «функциям управления», которые специально создаются в системе управления бизнесом. При этом предполагается, что «функционал» будет выполнять функции, предписанные ему, при любых обстоятельствах. В принципе такой подход работает, когда «функционал» успевает отслеживать изменения и адаптироваться к ним. Однако адаптация всегда происходит с запаздыванием, и периодически возникают ситуации, когда предприниматель понимает, что «так больше жить нельзя», и затевает «перестройку бизнеса»: пытается провести изменения. При этом вспоминает, что «функции» выполняют люди, и изменения неизбежно требуют социального взаимодействия. Уговоры, насилие и мотивация позволяют сгладить и частично устранить социальные проблемы, вызвать у людей «энтузиазм», заменить желаемую многими лояльность и приверженность на вовлеченность и инициативность. В конечном итоге, такое социальное взаимодействие предпринимателя и людей, выполняющих функции управления, позволяет установить более напряженные планы и создать предпосылки для реализации этих планов. В сложившихся условиях, конечно, можно продолжать действовать так же терпеливо, ожидая, что трудное время

Chief Time июнь 2015

пройдет и все само успокоится. Но все же имеет смысл обратить внимание, что технологии – это и управленческие решения, и новые методы управления, и новые доступы к рынкам, и работа на рынках. Традиционно предприниматель – это агент изменений в экономике. Открывая новые рынки и создавая новые способы производства вещей, он двигает экономику вперед. Однако никто не может подманить предпринимателя к еще одной роли – создателя технологии управления. Предприниматели, неспособные управлять адекватно реальным условиям, неизбежно теряют свой бизнес. Как бы жестко это ни звучало: управление это причина – остальное следствия и последствия. Чтобы управление было успешным, необходимо понимать, «куда рулить» и «как рулить». В условиях неопределенности помочь может выявление основных тенденций развития. При этом хорошо бы не упускать из виду, что управлять можно тем, что поддается управлению, а это прежде всего бизнес, а не его внешнее окружение.

Бизнес и те, кто заинтересован в нем Чтобы бизнес был успешным, в нем и результатах его деятельности должны быть заинтересованы люди, группы людей, организации – «заинтересованные стороны» (ЗС). Если в бизнесе заинтересован один предприниматель – бизнесу сложно быть жизнеспособным. При традиционном взгляде основное внимание концентрировалось на продукте и потребителе. Конечно, это важно, и если этого достаточно и бизнес процветает, – отлично. Если нет – модель успешного бизнеса обязательно должна учитывать интересы всех ЗС, способных оказать влияние на него. Обычно полностью удовлетворить все интересы ЗС не представляется возможным: пряников сладких всегда не хватает на всех. В то же время необходимо как минимум не выходить из зоны толерантности интересов ЗС. Если планов громадье не реализуется, хорошо бы обратить внимание, что очень важные «функции» выполняют люди. Эти люди – внутренняя ЗС. Эти люди заинтересованы в бизнесе? А в развитии бизнеса? Много говорят о целях бизнеса, забывая при этом, что бизнес – это прежде всего люди. А интересы этих людей каковы? Какие цели они преследуют? Если единственный интерес деньги, и «конкурент» предложит больше – все стройными рядами к нему? Сколько разговоров о том, что люди – основной ресурс организации, а что реально кроме разговоров? До сих пор существует «функция» – управление человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы – это люди

и/или ресурсы людей – их знания и умения. Являются ли знания и умения людей «активом» для развития бизнеса? Или знания и умения людей – дорогостоящий «пассив», подлежащий структуризации? Интересно, кто должен управлять ресурсами? Предприниматели, которые первыми смогут создать технологию, позволяющую результативно, эффективно использовать внутренние ресурсы – ресурсы людей, получат очень серьезные конкурентные преимущества. Производительность труда – один из основных показателей. Производительность в смысле реальной полезности, а не «занятости». Чтобы человек мог созидательно участвовать в развитии бизнеса, он должен знать, что делать, уметь это делать и, что немаловажно, хотеть это делать.

Взаимоотношения собственников Способности бизнеса и его конкурентные преимущества зависят от того, как ресурсы преобразуются в полезные результаты. Все большее внимание начинают обращать на технологию управления ресурсами. Традиционно преобразование ресурсов в продукты – это «функция» производства. Ресурсы, необходимые для производства, традиционно закупаются на внешнем рынке относительно границы бизнеса. В индустриальную эпоху использовались технологии, которые не требовали очень обученных людей, и людей на рынке труда было достаточно. Работодатели не очень были обременены обучением людей: производству требовалась «рабочая сила». Постепенно технологии усложнялись, а рынки труда истощались. В настоящие время уже имеются отрасли, в которых цена средств производства, принадлежащих собственнику бизнеса, соизмерима с оплатой труда, а иногда и дешевле ее – оплаты использования знаний и умений наемных работников. Часто владелец бизнеса в большей степени зависим от наемных работников, владельцев уникальных знаний и умений, чем наемные работники от работодателя. Особую роль начинает играть не формальный контракт, оформленный в соответствии с Трудовым кодексом, а неформальный и психологический контракты. Ситуация затрагивает и отрасли, которые обустроены более традиционно. Рынок труда часто бывает общим для разных отраслей.

Переход на новую систему отношений происходит весьма болезненно. Работодатели не очень охотно вкладываются в развитие персонала – высок риск увольнения. Сами сотрудники не всегда понимают, что то, что они знают и умеют, – это их собственность. Встают в позицию «мне это не надо». Система подготовки и переподготовки кадров зачастую не знает и не понимает потребности бизнеса. Да и сам бизнес иногда не в состоянии сформулировать требования к компетентности – знаниям, пониманию и умению людей.

Предприниматели, которые первыми смогут эффективно использовать внутренние ресурсы – ресурсы людей, получат очень серьезные конкурентные преимущества Однако тенденция такова: собственники бизнеса и собственники знаний и умений, важных и нужных для развития бизнеса, начинают устанавливать принципиально иные взаимоотношения, основанные, в первую очередь, на иной этике отношений, позволяющей обеспечить вовлеченность в развитие бизнеса. Бизнес, находящийся в жестких конкурентных условиях, вынужден использовать в качестве критериев не только экономичность, но результативность, эффективность и этичность. Развитые страны уже сравнительно давно перестроили систему взаимоотношений. У нас этот процесс идет с запозданием и вызывает сильное сопротивление. Еще очень сильна традиция и вера в командиров производства, знающих и умеющих построить правильный механизм управления. Еще нет понимания, что те, кто владеет компетентностями, действительно нужными для развития бизнеса, уже не хотят быть «винтиками» механизма управления. Эти люди востребованы на рынке труда теми, кто понимает их ценность, и их мало беспокоит чье-то непонимание.

ДМИТРИЙ ЛУНЕВСКИЙ, генеральный директор ООО «Куб Три» Мне как представителю IT-отрасли близка данная позиция необходимости неформального и психологического контакта и договоренностей между владельцем и работниками. У нас стоимость оборудования несравнимо мала относительно фонда оплаты труда и других расходов на сотрудников. На мой взгляд, в IT-сфере работают дополнительно (а возможно, и как основные) следующие мотивирующие факторы: 1. Постоянное усложнение проектов, реализация новых интересных задач. Сотрудник регулярно изучает разные технологии, решения и реально внедряет их в работу; 2. Открытое признание потенциала и компетенций специалиста. На совещаниях по проекту я могу сказать сотруднику: «Ты лучше меня знаешь, как это реализовать, прими решение самостоятельно». Еще вариант – посоветоваться. «Подскажи, вот конкретная задача клиента, как мы ее можем решить?» За счет этого сотрудник чувствует свою значимость в проекте, и задача реализуется эффективнее.

Прямая речь

Анатолий Шалыто, заведующий кафедрой НИУ ИТМО, наставник чемпионов мира по программированию, автор книги «Заметки о мотивации»

ВРЕМЕНИ МАЛО

«В

спомните свою жизнь в моменты, когда было тяжело, трудно, – вот самый кайф, вот где круто! Видеть хорошее, цепляться за него – единственный продуктивный путь. Не хочу ничем гордиться: ни своей ролью в фильме “Остров”, ни стихами своими, ни песнями, – хочу с краю глядеть на все это. Для меня чудо – каждый день, у меня каждый день небо разное. А один день не похож на другой. Счастье, что стал это замечать. Я очень много пропустил, мне очень жаль. С высоты своих 60 лет я говорю: нельзя терять в этой жизни ни минуты, времени мало, жизнь коротка, и в ней может быть прекрасен каждый момент» (П. Мамонов). О свойстве жизни внезапно кончаться я по-настоящему узнал в тот момент, когда меня сбивала машина. Пока я был в воздухе, меня посетили одно чувство (жалости к себе) и пара мыслей («Сам виноват» и «Неужели это все?»). Но оказалось, что еще не все. При этом у меня перед глазами возникла картина – «Черный квадрат» К. Малевича, который был обрамлен в черную раму, что, возможно, отличало ее от подлинника. «Жизнь порой бьет, но эти удары – лекарство. “Наказание” – от слова “наказ”, а наказ – это урок, учение. Искушения – это экзамен. А экзамен зачем? Чтобы его сдать. В этих испытаниях мы становимся все чище и чище. Золото в огне жгут, чтобы оно стало чистым. Так и души наши. Мы должны переносить скорби безропотно, без вопроса “за что?”. Это наш путь. В войну все проявляется. Там все спрессовано. А в обыденной жизни размыто. Мы думаем: для хороших дел есть еще завтра, послезавтра... А если умрешь уже сегодня ночью? Что ты будешь делать в четверг, если умрешь в среду?» (П. Мамонов). «Беречь себя – неразумно. Поберечься можно тогда, когда ты более-менее равнодушен к предмету своих занятий. А как уберечься от реализации самого себя? Да и зачем?» (О. Табаков). «Врач предостерегал Армстронга: “Луи, вы можете замертво упасть во время концерта”. – А он отвечал: “Меня это совершенно не волнует. Доктор, как вы не понимаете? Я живу для того,

чтобы дуть в трубу. Моя душа требует этого. Публика ждет меня. Я должен выйти на сцену. Я не имею права не сделать это”». Не слушайте тех, кто говорит, что не стоит напрягаться, так как вы молоды и все еще успеете: жизнь может внезапно кончиться. «Жизнь коротка, и это надо понять как можно раньше» (К. Шахназаров). «Не нужно изучать жизнь. Ты появляешься в ней и делаешь столько, сколько успеешь». Помните, что Эварист Галуа погиб на дуэли в 20 лет, но уже получил выдающиеся результаты в математике, а главное – успел записать их. Выдающегося художника Эгона Шиле не стало в 28 лет. Некоторые лидеры настраивают свой коллектив весьма сильными средствами – часто мотивировать людей приходится при помощи «мативации». «Режиссер А. Гончаров сильно кричал на всех, приводя театр в рабочее состояние. Он нагонял такой ужас на всех, что со страху иногда получались шедевры» (Ю. Иоффе). В кино в рабочее состояние, бывает, приводят таким образом: «Пырьев всегда говорил напрямую, не стесняясь женщин и не выбирая выражений, если ему что-то не нравилось, а на съемочной площадке “Идиота” он орал, матерясь, так, что стены тряслись и в страхе все по углам расползались. Единственным, на кого он ни разу не повысил голос, был князь Мышкин» (Ю. Яковлев). Когда И. Пырьев был генеральным директором «Мосфильма», он мог «в своем огромном кабинете бухнуться на колени и ползти к актеру, умоляя сняться в фильме» (Ю. Яковлев). Непривычно и неприлично все это, правда? Но в жизни не все так приятно, как хотелось бы, особенно если вам ничего не хочется делать, а делать надо, и делать хорошо и в срок. Теперь фрагмент молитвы от А. де Сент-Экзюпери: «Убереги меня от наивной веры, что все в жизни должно быть гладко. Подари мне ясное сознание того, что сложности, поражения, падения и неудачи являются лишь естественной составной частью жизни, благодаря которой мы растем и зреем». И помните, что «в вашей жизни два самых важных дня: когда родились и когда поняли, зачем» (М. Твен).

В вашей жизни два самых важных дня: когда родились и когда поняли, зачем

Chief Time июнь 2015

KEG

Поднимает искусство приготовления пищи барбекю в стиле Камадо на новый уровень с передовыми инженерными и коммерческими классами материалов. Broil King KEG выполнен из прочной стали с изолированными двойными стенками. Расширяет опыт приготовления пищи на открытом воздухе, представляя новый угольный барбекю. Угольный гриль KEG – сплав древнейшего опыта и современной инженерной мысли!

8-800-333-99-12

Легенда

Olivetti ПЕЧАТНЫЙ СИМВОЛ НАЦИИ Текст Максим Протасов

Chief Time июнь 2015

Итальянские газеты 1911 года наперебой расхваливали: «Талантливый механик и бизнесмен смастерил отличную печатную машинку!» Простая и надежная М1 действительно оказалась удачной моделью и на выставке в Турине получила заслуженное признание. На создание шедевра бывшему профессору Стэнфордского университета понадобилось всего три года. Сомнительному вкусу – нет Камилло Оливетти (Camillo Olivetti) родился в Италии, получил образование в Лондоне, а работать уехал в США. Здесь он близко познакомился с Эдисоном, увлекся трудами Рескина и Морриса, затем стал ассистентом электротехнического факультета Стэнфордского университета и, наконец, профессором физики. Камилло оказался талантливым инженером, и тяга к практике окончательно победила его желание заниматься наукой. В 1894 году он вернулся в Италию, в небольшой городок Ивреа близ Турина, и открыл здесь маленькое производство по изготовлению измерительных приборов. Оливетти заботила не столько финансовая часть его бизнеса, сколько уникальный производственный результат. Он выпускал точные, функциональные приборы, вдохновляясь техническим прогрессом своего времени. В 1908 году предприниматель решает открыть новое направление – фабрику по производству печатных машинок. Оливетти понимает, что за этим будущее: печатные СМИ плодятся небывалыми темпами, Европа погружается из одной войны в другую – военным тоже нужны пишущие агрегаты, писательство становится модным во всем мире – доморощенные гении ищут простые и легкие машинки. На первые годы Камилло ставит своим рабочим следующий план: выпускать 4000 машинок ежегодно, то есть по 10 штук от одного работника. Первые экземпляры получаются вполне сносными, но Оливетти хочет добиться большего. Его машинки должны не просто хорошо печатать, они должны быть удобнее и красивее своих конкурентов на рынке. Дизайн вообще волнует конструктора едва ли не в первую очередь. Он сутками корпит над эскизами и чертежами, сам разрабатывает каждую деталь, продумывает любую мелочь, выбирает форму и цвет: «Эстетическая сторона конструктивного решения машинки также требует особого внимания… Пишущая машинка не должна быть оформлена в сомнительном вкусе. Она должна иметь внешность одновременно серьезную и элегантную». В 1911 году модель Olivetti М1 авторства Камилло Оливетти представлена на международной выставке в Турине. Инновацию

ждет успех: медаль и высочайшие отзывы. К началу Первой мировой войны компания набирает высокие производственные темпы и начинает самостоятельно выпускать необходимое оборудование для изготовления машинок, отказавшись от посредников. Почти все военные репортеры Европы пользуются итальянскими печатными машинками.

Опыт прошлого + идеализм настоящего Золотой век компании пришелся на время работы сына Камилло – Адриано Оливетти (Adriano Olivetti). В 1924 году он поступил на фабрику отца. В то время ему было всего 24 года, он только вернулся из США, где изучал основы организации труда. Чуть позже Адриано расскажет: «Опыт первоначальной работы, когда я изучал проблемы научной организации труда, хронометраж, убедил меня, что человек и машина решительно враждебны друг другу… Я осознал ужасную монотонность и тяжесть повторяющихся движе-

Оливетти понимает, что за машинками будущее: печатные СМИ плодятся небывалыми темпами, военным нужны пишущие агрегаты, становится модным писательство Камилло Оливетти Olivetti М1

Легенда

Olivetti МP1 Адриано Оливетти

свой л а ч а н Адриано рдинарного ео путь с н весив ы жеста, в абинета к на двери «Человек – у: табличк м просто че больше » рабочий

Chief Time июнь 2015

ний в бесконечной работе у сверлильного станка или у пресса, я понял, что необходимо вырвать человека из рабства постепенной деградации». Молодой руководитель начал свой путь с неординарного жеста, вывесив на двери кабинета табличку: «Человек – больше чем просто рабочий». Подобно тому, как отец приветствовал промышленный прогресс, сын воодушевлялся прогрессом мировых идей. Адриано симпатизировал коммунистической идеологии, изучал труды Карла Маркса, Гегеля и Шпенглера. Сам себя он называл «просвещенным капиталистом» и искренне верил в то, что совместив опыт прошлого с идеализмом настоящего, можно создать новую концепцию бизнеса. Пожалуй, ему это удалось: свою концепцию он воплотил в Olivetti. Всего через несколько лет после его прихода к руководству уровень жизни рабочих становится на 80% выше, чем в среднем по фабрикам Италии. Адриано учреждает фонд социального страхования, разрабатывает специальную систему льгот для сотрудников фирмы, отправляет их детей в летние лагеря на море, строит на территории фабрики кафетерий, детский сад, библиотеку, обеспечивает рабочих жильем. В 1927 году в Olivetti начинает трудиться творческая интеллигенция: художники Джованни Пинтори и Александр Шавински, скульптор Константино Ниволла, поэты Франко Фортини, Джованни Джудичи и Леонардо Синисгалли. Зачем на фабрике поэты и скульпторы? Адриано убежден, что его принципы должны транслироваться за пределы цехов. Из поэтов он создает отдел по связям с общественностью. Скульпторы и художники оттачивают стиль компании: от дизайна машинок до внешнего вида фабрики и последнего вензеля на фирменных бланках. Olivetti становится узнаваемым брендом, синонимом качества и красоты. К команде компании обращаются с заказами другие фабрики и частные лица. Кому-то нужен новый облик станка, а кто-то просит спроектировать загородный дом. В 1930 году руководство компанией полностью переходит к Адриано, а продукция Olivetti впервые появляется за рубежом: в Барселоне открывается филиал компании. Оливетти ставит перед собой амбициозную цель – завоевать ведущее положение в области конторского оборудования. Для ее достижения ему нужна помощь лучших творческих сил Италии. В 1931 году Адриано приглашает на должность дизайнера-графика Марчелло Ниццоли, которого называют не иначе как отцом скульптурного дизайна Милана. Ниццоли рад сотрудничеству: «О

таких отношениях с предпринимателем дизайнер может только мечтать». Прогрессивный дизайнер применяет в работе технологию плавки под давлением, результатом чего становится знаменитая «линия Ниццоли». Творец говорит: «Скульптурная форма не проблема стиля, но проблема новых материалов. Это не магическая формула, но совершенно ясная задача получения любых криволинейных профилей путем вырубки и штамповки». Ниццоли отказывается от использования истонченных акантовых листьев, нанесенных бронзовой краской, – типичного материала для печатных машинок того времени. Результаты работы передовой команды не заставили себя ждать. В 1932 году Адриано представляет рынку новинку – портативную пишущую машинку МР1. Модель спроектировали Альберто и Альдо Маньелли, братья художники-абстракционисты (позже Альберто Маньелли стал выдающимся живописцем, представителем итальянского конкретного искусства). Модель МР1обладала революционным дизайном. Ее облик радикально изменился: от высокой формы машинка перешла к горизонтальной, а корпус превратился в самостоятельную пластическую оболочку, независимую от конструкции механизмов. Небольшая МР1 положила начало эре портативных моделей. В 1935 году художник Шавински и архитекторы-рационалисты Фиджини и Поллини представили продолжение ряда – модель Olivetti Studio 45.

Twiggy рекламирует Olivetti Studio 45

Марчелло Ниццоли

Лучший дизайн века Бурный рост компании и монополизация рынка Италии продолжались до Второй мировой войны. С 1940 года заводам Оливетти пришлось перестроиться под фронтовые нужды: здесь начинают собирать взрыватели для снарядов. Но уже в 1948 году фабрика возвращается к прежней жизни и даже выпускает ноу-хау – первый в Италии электрический калькулятор. А в 1950 году открывается

Легенда новая страница в производстве портативных печатных машинок: Италия знакомится с моделью Olivetti Lettera 22. Машинка становится весьма популярной: она красива, быстра и весит всего четыре килограмма. Дизайнеры во главе с Ниццоли позаботились о том, чтобы каждая деталь машинки подчеркивала престиж и качество. Продумано было все – даже, например, как сохранить длинные ногти машинисток: клавиши Lettera 22 имели специальный профиль, позволяющий при «слепом» наборе не повреждать маникюр. В 1954 году на Миланской выставке Lettera 22 получает национальный приз «Золотой циркуль» за выдающийся дизайн аппарата. Спустя еще пять лет Иллинойсский технологический институт выбирает Olivetti Lettera 22 лучшим дизайнерским продуктом века. Эта печатная машинка становится символом нации. На одной из следующих моделей – Olivetti Lettera 32 – творил Кормак Маккарти, автор «Дороги» и «Старикам здесь не место». Он купил ее в 1963 году за 50 долларов и напечатал на ней все свои произведения. А в декабре 2009 года ее, уже сломанную, писатель продал на аукционе Christie’s за 254,5 тысячи долларов. Взамен Маккарти тут же приобрел себе новую модель Olivetti. Но вернемся к Адриано. Младший Оливетти понимает, что 1950-е – эпоха электроники и нужно вовремя поймать волну. Поэтому он открывает небольшую лабора-

Chief Time июнь 2015

торию в Коннектикуте, а затем – центр научных исследований в области электроники неподалеку от Пизы. Это был один из множества верных шагов управленца. Вообще, его дальновидность и бизнес-чутье привели компанию к ошеломляющим результатам. Например, в 1929 году на единственной фабрике было занято около 700 рабочих, а к 1966 году на итальянских и зарубежных предприятиях Olivetti работало уже более 50 000 человек. На заре существовала одна фабрика в Ивреа, а в 1958 году фирма насчитывала пять фабрик в Италии и пять за границей, через 30 лет были открыты заводы в Глазго, Сан-Паулу, Барселоне, Буэнос-Айресе и Йоханнесбурге. В 1929 году на фабрике было выпущено 13 000 пишущих машинок одной модели, в 1965 году – около 2 300 000 единиц различного оборудования. Мировая доля Olivetti в производстве пишущих машин составляла уже 33%.

Кормак Маккарти

дальновидность младшего Оливетти и бизнес-чутье привели компанию к ошеломляющим результатам Переориентировали и продали В 1950-х годах дизайнерские работы в компании возглавили Марио Беллини и Этторе Соттсасс. Скульптурный стиль и «линия Ниццоли» уступили место «стилю Брауна»: на смену пластичным формам, имитации материалов, контрастным цветам и декоративности пришли острые углы и прямые линии. В таком духе Соттсасс спроектировал пишущие машинки Tekne 3, Praxis 48 и переносную Valentine. В это время Olivetti выпускает по шесть аппа-

Olivetti Lettera 32

Olivetti Lettera 22

ратов в минуту. Но лучшие дни компании уже позади. В 1960 году умирает Адриано Оливетти, и через четыре года General Electric выкупает 40% акций компании. В этот период семья Оливетти открывает свой капитал группе итальянских банков и промышленных предприятий. Но приток новых денег не дает нужного эффекта, дела компании ухудшаются и к концу десятилетия становятся критическими. В 1978-м президент Olivetti Карло де Бенедетти завершает процесс переориентирования на электронику, и компания концентрируется на производстве компьютеров и офисной техники. В 1990-х компания последовательно переходит

В Lettera 22 продумано было все: даже клавиши имели специальный профиль, позволяющий машинисткам при «слепом» наборе не повреждать маникюр к концернам Bell S.A., Pirelli и Benetton Group. В 2003 году Olivetti поглощена группой Telecom Italia, сохранив бренд Olivetti Tecnost. Недавно компания опять начала продавать серию офисных факсов, сканеров и принтеров. Но легендой Olivetti и шедевром скульптурного стиля в промышленности до сих пор остается пишущая машинка Lettera 22.

Автограф

Как отказать Роману Абрамовичу и с выгодой сорвать дедлайн заказчиков? Chief Time встретился в Германии с Куртом Лоттершмидом – единственным человеком в автомобильном мире, которому одинаково подходят определения «неудачник» и «успешный бизнесмен» Текст Александр Мурашев Фото Йан Куа

Автограф

«Т

олько обязательно позвони, как будешь подъезжать», – предупреждает меня Курт Лоттершмид по телефону перед встречей. С трудом обнаружив его нынешнюю контору в крошечном пригороде Мюнхена, я понимаю, к чему были эти формальности. Скромная вывеска «Lotec. Инжиниринговые услуги» почти затерялась среди десятка подобных. Правда, очередь из автомобилей клиентов только у герра Лоттершмида. Нынешний бизнес основателя легендарной в прошлом фирмы Lotec – оценка стоимости ремонта автомобилей после ДТП. В этом деле Лоттершмид так преуспел, что к нему съезжаются владельцы побитых машин из разных городов Германии. «Четыреста пятьдесят тысяч евро чистой прибыли в год», – не моргнув глазом, отвечает мне Лоттершмид на вопрос о том, сколько ему приносит его нынешняя работа. Все что осталось от фирмы Lotec – два гаража,

стоящих друг напротив друга. В одном Лоттершмид принимает клиентов, в другом уже 14 лет идет процесс постоянного усовершенствования гиперкара Lotec Sirius. Это сейчас производство автомобилей для Лоттершмида – не более чем хобби, а в середине 1980-х Lotec считались одними из главных европейских производителей мощных суперкаров ограниченной серии. «Еще в четыре года, стоило дать мне листик бумаги, и я мог часами рисовать автомобили, – рассказывает мне Лоттершмид. – В 16 лет я в одиночку построил подобие гоночного мотоцикла с двигателем на 50 кубических сантиметров. А когда мне исполнилось 18, стал заниматься тюнингом автомобилей Porsche. Увеличивал мощность мотора, настраивал выхлопную систему. Все это добавляло 15–20 дополнительных лошадиных сил». Для Лоттершмида секрет успеха любого автомобильного проекта – в двух факторах: привлекательном дизайне

Для Лоттершмида секрет успеха любого автомобильного проекта – в двух факторах: привлекательном дизайне и мощности не меньше 800 лошадиных сил

и мощности не меньше 800 лошадиных сил. Таким стал его первый гиперкар С1000. «Это 1984 год, – вспоминает Лоттершмид. – У С1000 была мощность 850 лошадиных сил. Его тестировали самые разные автомобильные журналы, это был мировой рекорд в то время. Сейчас С1000 в Америке и до сих пор прекрасно ездит. В прошлом году он ушел с молотка на аукционе за 1,6 миллиона долларов». Первый автомобиль до сих пор вызывает у Лоттершмида волну ностальгических чувств – стоит спросить его про С1000, и лицо баварца расплывается в улыбке. «Я построил его для арабского шейха из Дубаи, – рассказывает Лоттершмид. – Прилетел вместе с автомобилем на самолете в компании механика и инженера. Сойдя с трапа, мы долили бензина на ближайшей заправочной станции и поехали по полностью перекрытой ночной дороге от Дубаи до Абу-Даби. Рядом с нами ехали все самые знаменитые суперкары того времени. Но С1000 мог разогнаться до 400 км/ч и в итоге настолько всех опережал, что мы даже не видели силуэты других автомобилей в зеркале заднего вида. На ближайшей круговой развязке шейх решил остановиться, потому что не знал, куда ехать, а все, кто мог подсказать дорогу, остались позади». Отработав приемы на первой модели, Лоттершмид решил заняться созданием автомобилей на серьезном уровне. Он продал тюнинг-фирму и все вырученные деньги вложил в производство нового гиперкара, названного Sirius. Работа над первоначальным прототипом нового автомобиля заняла в общей сложности восемь лет. За это время Лот-

тершмид успел обанкротиться, выйти из тюнинг-бизнеса и раздать долги, которые набрал на создание Sirius. Разумеется, за восемь лет дизайн устарел, и последние шесть лет герр Лоттершмид вносит обновления в уже готовый кузов автомобиля. «Мы начали проект в 1992 году с модели в масштабе 1:4, – рассказывает мне Лоттершмид, одновременно поглаживая кузов модели. – Основой стал двигатель Mercedes мощностью 600 лошадиных сил. И у нас установлены два турбонаддува. На тестах автомобиль показал 1200 лошадиных сил». Краем глаза я замечаю, как проходя в очередной раз мимо Sirius, Лоттершмид едва заметно шепчет: «My baby».

Автограф Несмотря на то что автомобиль так и не был закончен, к Лоттершмиду уже не раз обращались на тему его покупки. Как уверяет сам создатель Sirius, среди потенциальных покупателей были и русские миллиардеры. «На автосалоне в Монако я встретил Абрамовича, – с удовольствием рассказывает Лоттершмид. – Он был в джинсах и поло, как будто только что вернулся с прогулки. Пришел в компании двух телохранителей и двух красивых девушек. За день до этого он купил себе дом в Ницце стоимостью несколько миллионов долларов. Он подошел ко мне и сказал: “Хорошая машина. Могу забрать ее прямо сейчас?” В этом была проблема. Он бы ее купил. Но я сказал: “Я могу продать ее, но не сейчас – автомобиль еще не готов”. И конечно, сразу же после этого у него интерес пропал. Абрамович как ребенок. Приходит в магазин игрушек и говорит: “Я хочу вот эту машинку!” Ему говорят, что сейчас это невозможно или что машинка продана, но он может получить ее через четыре недели. И вот вы приходите с этим ребенком в следующий раз в магазин, а он говорит:

“Нет, теперь я хочу другую игрушку”. Те, кто покупает такие автомобили, делают это исключительно на эмоциях: сейчас или никогда». Курт Лоттершмид говорит, что даже несмотря на огромные вложения в Sirius, он чувствует себя прекрасно. «Конечно, создание автомобиля стоило мне больших денег. Мне пришлось брать в долг и отдавать большие суммы денег. Но если перед сном я зайду в гараж к автомобилю и посмотрю на него, то после я сплю как младенец. Все это стоило потраченных усилий и денег. Это мой ребенок». Говоря это, Лоттершмид невозмутимо исправляет в тексте презентации на своем компьютере год премьеры автомобиля с 2014 на 2015. Типичный баварец, готовый травить похабные анекдоты через 15 минут после знакомства, Лоттершмид выглядит абсолютно довольным своей нынешней жизнью. «Я никогда не планировал всерьез развивать компанию, – признается Лоттершмид, – в прошлом я хотел выпускать автомобили серийно. Дважды ездил в Китай по приглашению. Мне нужно

Я не планирую зарабатывать деньги с этим автомобилем. Если найдется человек, который захочет спонсировать его создание, – хорошо. Не найдется – тоже хорошо было 50 миллионов долларов для начала серийного производства. Но мне это совсем не интересно, слишком много работы. У меня хорошая жизнь, простой офис и маленький бизнес, зачем мне начинать производство и набирать штат из 50 человек? Я слишком стар для этого». Пока Sirius стоит в гараже у своего создателя, судьба автомобиля до конца не решена. «Для меня это хоб-

би. Не бизнес, – говорит Лоттершмид. – Я не планирую зарабатывать деньги с этим автомобилем. Если найдется человек, который захочет спонсировать его создание, – хорошо. Не найдется – тоже хорошо. Может быть, это будет кто-то из арабских шейхов, которые собирают только уникальные суперкары. И если Sirius будет готов по-настоящему, на 100 процентов, я предложу ему ее купить. Коллекция – правильное место». На вопрос о возможной цене Лоттершмид хитро ухмыляется: «Что я хочу и что мне заплатят – это разные вещи. А хочу я 2,5 миллиона евро за весь проект». Сидя в своем офисе, откуда, разумеется, открывается шикарный вид на Sirius, Лоттершмид выглядит задумчивым. «Это, конечно, самое лучшее ощущение, – в конце концов произносит он, – закончить дизайн автомобиля, подобрать и установить мотор и, наконец, выпустить готовый суперкар. Обычно за этим приходит следующий проект. Но учитывая мой нынешний возраст, думаю, мне всетаки пора на пенсию. Отойти от дел».

Места

Отправляясь в Андорру, я знал, что еду в страну, где нет аэропорта и железных дорог, армии и тюрьмы. Зато есть один университет, один госпиталь, два правителя и множество потрясающих горнолыжных трасс. Уезжая оттуда, я узнал куда больше удивительного! Текст Максим Прохоров

Chief Time июнь 2015

Места

2014 году в Андорре попытались открыть аэропорт Andorra La Vella, но пока он принимает только вертолеты. Поэтому добираться до горного княжества удобней всего из сопредельных Испании и Франции. Путь из Барселоны или Тулузы составит около 200 км. Но стоит помнить, что часть дороги будет горной, а темнеет там рано. Если вы не уверены в своих водительских навыках, лучше заказать трансфер из ближайшего аэропорта или добраться автобусом. Я выехал из Барселоны, решив, что путь через Испанию принесет отдельное удовольствие. И правда, чего стоили только виды зубчатой горы Монсеррат, вставшей на полпути к Пиренеям! Затем дорога стала подниматься в горы, трасса сузилась. На некоторых поворотах приходилось значительно снижать скорость, прислушиваться, не подают ли встречные машины сигналов, и гудеть в свою очередь: только так оставался шанс спокойно разъехаться. Однако все трудности поездки были компенсированы живописнейшими видами. Казалось, все самые красивые открытки с видами гор собрались в одном месте и разворачиваются перед тобой через каждую сотню метров. Границу я прошел очень быстро. Ни у кого из ехавших передо мной тоже не возникло проблем. Теперь можно было осмотреться в Андорре. Площадь этого княжества – всего 468 квадратных километров. Это меньше, чем, например, площадь Санкт-Петербурга. Несмотря на то что княжество является отдельным государством, правят им соседи: президент Франции и Урхельский епископ со стороны Испании. До 1993 года андоррцы даже выплачивали своим сюзеренам дань: 960 франков, 460 песет, 12 головок сыра, 12 каплунов, 12 куропаток

и 6 окороков ежегодно. Сегодня власть соправителей Андорры номинальна. Фактически страной управляют Генеральный и Исполнительный советы. На территории княжества разместились 7 округов, в которых проживает всего около 80 тысяч человек. Из одного города (по нашим меркам, деревни) в другой можно добраться за 15 минут. Некоторые из городков и вовсе соединены подъемниками и канатками. Например, нагулявшись по столице княжества Андорре-ла-Велье, можно выйти на ее окраину, которая одновременно является началом горнолыжного курорта Эскальдес. А всего в пяти километрах от Эскальдеса обнаружить нижнюю станцию канатной дороги зоны катания с крупнейшими курортами страны Пас-де-ла-Каса и Грау-Роч. Молодая аудитория оценит местечки Сольдеу и Эль-Тартер с шумной ночной жизнью и отличной школой для горнолыжников. А тем, кто хочет почувствовать себя более камерно, подойдут Ордино и Аркалис – горные деревни, удаленные от гиперактивного туристического центра страны. Отправляясь в страну пиренейских спусков, даже если горные лыжи не входят в ваши планы, захватите с собой теплую одежду. Едва ступив на землю Андорры, зимой вы почувствуете явный морозец, а летом – прохладу. «Зачем еще ехать в горы, если не осваивать спуски?» – спросите вы. В случае с княжеством найдутся и другие причины. Андорра, например, целиком представляет собой зону беспошлинной торговли. Здесь можно купить электронные девайсы, одежду или элитный алкоголь по ценам на треть, а то и вполовину ниже, чем в остальной Европе. Кстати, многие туристы-горнолыжники приезжают в Андорру без экипировки, потому что им выгодней приобрести первоклассное снаряжение уже на месте. В горном княжестве

Места

До 1993 года андоррцы выплачивали своим сюзеренам дань: 960 франков, 460 песет, 12 головок сыра, 12 каплунов, 12 куропаток и 6 окороков ежегодно

работают уникальные спа-центры на природных термальных источниках, оздоровиться в которых не грех не только вашей супруге, но и вам самому. Наконец, можно позабавить себя и пересечь целое государство на автомобиле за полчаса! Где еще так получится? Причем полчаса пройдут на изумительной по качеству автомагистрали. Но все же я приехал в Андорру покататься. Горными лыжами занимаюсь уже два года, поэтому нахожусь в стадии, когда простое неинтересно, а сложное – еще страшно. Для таких как я разработаны трассы средней сложности в Пале. Но на следующий год (или в зависимости от моих настоящих успехов), пожалуй, отправлюсь в Аринсаль, где спуски раскатаны профессионалами. Поскольку основное занятие государства – туризм, то к моим и вашим услугам здесь сотни гостиниц, каждая из которых не похожа на остальные. Разговаривать в Андорре можно на английском, французском, испанском и каталанском языках. Вас поймут.

Chief Time июнь 2015

Впрочем, особого труда для понимания нужды туристов не составляют: покататься, поесть и потанцевать в клубе. К слову, о еде: перед приездом в Андорру я начитался путеводителей и решил непременно попробовать местный пирог masegada. И попробовал. Пирог вкусен и питателен, но удовольствие от него получит только тот, кто любит анис. Я же запах этой приправы не переношу с детства: помните анисовую микстуру от кашля? Вот ею masegada и «пропитана». Зато мне очень понравился густейший и сытнейший суп escudella. В нем собраны пять или шесть видов мяса, колбаса, макароны и картофель. Одной тарелки достаточно, чтобы восстановить свои силы после целого дня на склоне. Спустя несколько дней, проведенных на склонах, когда мои мышцы взмолились о пощаде, я решил дать отдых телу и занять приятной работой голову. Между прочим, Андорра –

одна из древнейших территорий в мире. Первое упоминание о ней относится ко II веку до н.э. Правда, со времен римских хроник в княжестве сохранились только руины мостов и храмов. Зато от Средних веков осталось немало церквей романского стиля. К востоку от Андоррыла-Вельи расположена церковь Santa Coloma. Она имеет уникальную круговую колокольню в ломбардском стиле – одну из немногих, оставшихся в Пиренеях с XII века. В Энкампе можно полюбоваться самой высокой в стране 23-метровой колокольней при церкви Santa Eulalia. Здесь же будет приятно погулять по памятнику средневекового зодчества Лес Бонсу: деревне, построенной в традиционном андоррском стиле, крепостной башне и старинному водопроводу. В Ордино я забрел в доммузей семьи Д’Арэни Пландолит со старинными винными погребами и роскошными спальнями. В этом же городе открыт Музей микроминиатюр, где представлены шедевры украинского мастера Николая Сядристого. На западе страны, в Ла Кортинаде, находится еще одна любопытная церковь Sant Marti, в которой сохранились настенные росписи XII века. В столице княжества можно побывать в здании 1580 года постройки – Casa de la Vall. До недавнего времени здесь располагалась резиденция парламента Андорры. А в самом центре города, рядом с туристическим бюро, установлена скульптура работы великого испанца Сальвадора Дали: пятиметровая бронзовая Noblesse du Temps. Уже выезжая из Андорры, я остановился в Сант Жулии де Лории, чтобы осмотреть романскую церковь XI века и городские сооружения разных эпох. Прощаясь с княжеством, я подумал, что сюда можно вернуться не только зимой. Говорят, летом здесь цветут даже камни, а погода позволяет комфортно гулять по деревням и горам: температура воздуха едва превышает 20 градусов по Цельсию, а дождь случается всего 2–3 раза в месяц. Световой день длится только 7 часов, зато Андорра – одна из самых безопасных стран мира. Гулять здесь можно ночь напролет и ни о чем не волноваться. Редкая возможность в наше время, не правда ли?

С ПА-ЦЕНТР «НЕБО»: ГЕНИАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ВАШЕГО ОТПУСКА! ДЛЯ ТЕХ, КОГО ДЕЛА НЕ ОТПУСКАЮТ ИЗ ГОРОДА, СПА-ЦЕНТР НЕБО ПРЕДЛАГАЕТ ПРЕКРАСНЫЙ ВАРИАНТ ОТДЫХА И ВОССТАНОВЛЕНИЯ СИЛ И КРАСОТЫ.

самом сердце Новосибирска и, одновременно, над суетой мегаполиса, в СПА-центре «НЕБО» вас ждут великолепные уходовые процедуры для лица и тела, расслабляющий массаж, релакс в бассейне, а также услуги стилистов, парикмахеров, профи маникюра и педикюра. Не удается вырваться в отпуск? Подарите себе визит в СПА-центр «НЕБО». Здесь новинки мировой спа-индустрии, роскошные косметические препараты, умелые руки мастеров, убаюкивающая музыка, комфорт кабинетов и освежающие напитки бара буквально за один день вернут вам силы, настроение, красоту и здоровье. В СПА-центре «НЕБО» разработаны уникальные спа-программы: политика компании заключается в том, чтобы брать лучшее из современных трендов. К услугам посетителей эксклюзив со всего мира: от французской элитарной уходовой линии Biologique Recherche до экологически чистых сибирских и алтайских травяных сборов. Тем, кто не успел похудеть к лету, поможет уникальная французская

методика MULTIwell. Это комплексное воздействие и на избыточный вес, и на объемы, и на целлюлит. Методика разрабатывалась в сотрудничестве с медицинским университетом Клода Бернара (Франция). Решили начать постигать йогу или просто возобновить тренировки? В СПА-центре «НЕБО» есть возможность заниматься под наблюдением персонального инструктора на инновационных тренажерах от Technogym ARKE. Эти новинки обеспечивают достижение оптимальных результатов за короткое время, позволяя при этом избежать травмирующих нагрузок на кости и суставы. Каждый продукт и процедура по уходу за ногами и руками от Christina Fitzgerald – это уникальная находка, прошедшая проверку в Голливуде и при европейских королевских дворах. Теперь люксовый бренд представлен в Новосибирске – эксклюзивные ощущения можно испытать в СПА-центре «НЕБО». Искусный труд стилиста и высококачественная эксклюзивная косметика не только подарят вам красивые и ухоженные волосы, но и позволят почувствовать себя на вершине блаженства. Главные принципы СПА-центра «НЕБО» – это индивидуальный подход к каждому клиенту, новейшие технологии и высочайший профессионализм сотрудников.

СПА-ЦЕНТР «НЕБО» Новосибирск, ул. Каменская, 7/1, 9 этаж отеля DoubleTree by Hilton тел. 8 (383) 223-5-000 beauty-k@mail.ru

Посетители отмечают, что в СПАцентре «НЕБО» всегда царят гармония и умиротворение.

События

СИБИРСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФОРУМ: ДВА ДНЯ КИТАЯ В НОВОСИБИРСКЕ Сибирский экономический форум малого и среднего бизнеса: «Россия–Китай: практические аспекты сотрудничества» состоялся в Новосибирске. Форум стал площадкой для диалога с собственниками и первыми лицами китайских ассоциаций и компаний и собрал топ-менеджеров Новосибирска, Томска, Омска, Улан-Удэ, Красноярска, Тюмени, Хабаровска, Санкт-Петербурга, Москвы, Казахстана. Направления деловой программы Форума: «Финансы», «Производство», «Услуги. Таможня, логистика, ВЭД. Маркетинг, PR». Среди участников Форума: Китайская Пекинская биржа собственности (CBEX), крупнейший китайский банк ICBC, Шанхайская Ассоциация Лесной Промышленности, Китайская федерация логистики и закупок (CFLP). Настоящим событием для ITкластера Сибири, а также специалистов, чья деятельность связана с позиционированием товаров и услуг на внешних рынках, стал визит представителя и владельца третьей системы в мире по количеству обрабатываемых запросов, бренда, занимающего второе место по охвату мирового рынка поисковых систем, и, наконец, лидера поисковых систем в Китае – «Вaidu».

Chief Time июнь 2015

БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЙ АУКЦИОН Первый опыт организации мэрией благотворительного аукциона принес более 1 млн рублей на ремонт новосибирского детского дома 1 июня в отеле River Park прошел благотворительный аукцион, на котором были представлены творческие работы воспитанников Детского дома № 13. Мэрия Новосибирска при поддержке Детского благотворительного фонда «Солнечный город» впервые организовала мероприятие подобного формата для сбора средств на ремонт этого воспитательного учреждения. Ключевыми участниками аукциона стали представители бизнес-сообщества Новосибирска. Инициативу поддержал лично мэр Анатолий Локоть. В итоге удалось собрать 1 млн 280 тысяч рублей. В эту сумму вошел и сертификат на 100 тысяч рублей, подаренный детскому дому благотворительным фондом «Живи». Дороже всего — за 150 тысяч рублей — удалось продать работу «Северная столица» (лот № 10, живопись шерстью). Кроме того, глава города вручил детскому дому подарок от мэрии — большой плазменный телевизор.

События

МАСТЕР-КЛАСС ИЗРАИЛЬСКОЙ КУХНИ В РЕСТОРАНЕ «ИЕРУСАЛИМ CAFE» 22 мая в ресторане «ИЕРУСАЛИМ CAFE» прошел мастер класс израильской кухни в исполнении непревзойдённого Гиля Ховава. Гиль Ховав – гость нашего города, известный израильский шеф-повар, ресторанный критик, журналист и телеведущий, автор 15 кулинарных книг и очень харизматичный и обаятельный человек. Гиль поделился с гостями секретами приготовления шакшуки (израильской яичницы с пикантным соусом) и хитрого салата из помидоров, но без масла. После мастер-класса все смогли оценить вкус приготовленных блюд в непринужденной и легкой атмосфере гостеприимного ресторана.

Chief Time июнь 2015

МУЖСКОЙ КЛУБ ЖУРНАЛА CHIEFTIME Мужской клуб журнала ChiefTime начинает проводить мероприятия на регулярной основе – 30 мая прошла вторая встреча проекта «Золотой мальчишник». Главный приз из чистого золота уже традиционно предоставлен ювелирным салоном Янины Харламовой. Утро началось с ароматного кофе и знакомства в Lounge Bar HubbleBubble. Организаторы полностью изменили программу и настроены, делать это каждую встречу. Занятие с дайв-центром «Бадди-дайвинг» добавило остроту ощущений в проект, для большинства участников это было первое погружение. Бодрых и довольных мужчин ждала экскурсия и дегустация пива в ресторане-пивоварне «Тинькофф». Не только согреться и попариться, но и пообедать блюдами кавказской кухни, они смогли в гостиничном комплексе Abnicum. В завершении дня для участников открыл свои двери самый большой президентский номер в Новосибирске. Gorskiy city hotel встречал гостей в двухэтажном номере, с панорамными окнами, открывающими вид на весь город, и открытой террасой на 80-метровой высоте. Прием был соответствующий: шеф-повар приготовил изысканные закуски, которые прекрасно подошли для дегустации крепкого алкоголя с профессиональным кависта от компании «Русьимпорт». Призы и подарки от партнеров проекта были разыграны двумя способами: традиционно в лотерею и в рамах проведения дружеского турнира по спортивному покеру, главный приз был предоставлен Gentlemen’s club Python, выступления от которого в этот вечер подарили эстетическое удовольствие гостям и участникам проекта. Следующая встреча клуба состоится 27 июня. Стать участником мужского клуба журнала ChiefTime вы можете, оставив заявку по тел. 291-93-24.

События

В НОВОСИБИРСКЕ СОСТОЯЛСЯ ФОРУМ ПО КОММЕРЧЕСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ 21-22 мая в новосибирском отеле Marriott состоялся региональный Форум «Коммерческая недвижимость. Сибирский регион» / CESA - «Commercial Estate. Siberian Area». Он проводится в Новосибирске уже в пятый раз. Эксперты Форума – аналитики и профессионалы-практики в области коммерческой недвижимости из Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга и СФО – провели деловые сессии и дискуссии с участниками рынка Сибири. В этом году Форум посетили порядка 240 гостей. «Примечательно, что лишь 60% участников – новосибирцы, – сообщила руководитель Форума CESA, Ольга Лисиенко, – В Форуме принимают участие как соседи из Красноярска, Кемерово, Новокузнецка, Томска и Барнаула, так и гости из центральной части России».

Chief Time июнь 2015

Пленарное заседание «Коммерческая недвижимость Сибири: обзор, тенденции, прогнозы» открыл Сергей Дьячков, председатель Комитета поддержки и развития малого и среднего предпринимательства мэрии Новосибирска. В первый день велась работа двух секций «Торговая недвижимость» и «Индустриальная недвижимость», а также была организована дискуссия, посвящённая комплексной застройке территорий. Второй день Форума был посвящен офисной, гостиничной и ресторанной недвижимости.

Особенностью Форума стал открытый и непрерывный диалог между участниками встречи (управляющие ТЦ и БЦ, девелоперы, агенты по коммерческой недвижимости, брокеры и др.). По вопросу «достаточно ли в Новосибирске районных ТЦ» мнения участников разделились: с одной стороны, все крупные игроки расположены в центре и точечно на левом берегу (ТРЦ «Аура», «Мега», «Галерея Новосибирск»), с другой – нельзя отрицать наличие таких ТЦ как «Голден Парк», «Голден Филд», «Калининский». Максим Марков, коммерческий директор ТРЦ «Сибирский Молл» и ДЦ «Новая высота» провел мастер-класс «Инструменты эффективного коммерческого управления объектом недвижимости (ТРЦ, БЦ)». Эксперт по недвижимости, младший партнер практики Девелопмент Консалтинговой группы «НЭО Центр» (г. Москва) Александр Закускин выступил на пленарном заседании «Коммерческая недвижимость Сибири: обзор, тенденции, прогнозы» с темой «Рынок коммерческой недвижимости России в 2014-2015 году, в сравнении с 2008 и первые итоги 1-го квартала 2015 года: текущая ситуация, тенденции»: «Потенциал в сфере коммерческой недвижимости у Новосибирска есть, но пока стоит ждать стабилизации по причине кризиса».

Игорь Дмитриев, директор агентства коммерческой недвижимости «Дмитриев и партнеры» (г. Кемерово), выступавший с темой «Современные особенности взаимоотношений участников рынка коммерческой недвижимости на примере города Кемерово», заключил: «Для удачного ведения бизнеса важно помнить про ровное и стабильное развитие взаимоотношений и, совершенствуя технологии, делиться опытом с участниками рынка». Форум завершился серией мастер-классов для управляющих ТЦ, БЦ и гостиниц. Также в качестве спикеров в Форуме приняли участие представители: Агентства инвестиционного развития Новосибирской области (ОАО «АИР»), г. Новосибирск; Совета предпринимателей Заельцовского района г. Новосибирска; Российского бизнес сообщества, Великобритания; «ДНИ Групп», Консалтинговой группы «НЭО Центр», г. Москва; Knight Frank St. Petersburg, г. Санкт-Петербург; RRG, г. Москва; «Магазин Магазинов», г. Москва; Knight Frank Russia & CIS, г. Москва; ФМ-КРАФТ, г. Москва; Cushman&Wakefield, г. Москва; Hospitality Income Consulting, г. Москва; Промплощадки ОАО «НЗХК», г. Новосибирск и др. Оператор Форума CESA – Агентство стратегических коммуникаций ВДА.

P.S.

БИЗНЕС НА ПРАВИЛЬНОМ ФУНДАМЕНТЕ

Александр Хакимов, специалист по ведической культуре, философ, художник, путешественник и проповедник ведического знания, рассказал Chief Time о том, почему бизнесменам не стоит бояться кризиса, как бороться с ложным фундаментом жизни и в чем суть настоящей благотворительности Интервью Тимофей Кареба

Chief Time июнь 2015

АЛЕКСАНДР ГЕННАДЬЕВИЧ ХАКИМОВ (духовное имя Чайтанья Чандра Чаран дас) родился в 1958 году в Казахстане. Двадцать лет назад он встретился с ведической культурой, духовной культурой древней Индии, и с тех пор непрерывно изучает Веды и рассказывает о них. Является духовным лидером и Почетным Директором Института прикладных духовных технологий имени Джона Фейворса, автором книг «Карма», «Реинкарнация», «Уровни сознания» и других.

Почему в кризисы среди бизнесменов довольно высок процент депрессий, потери веры в себя и свой бизнес? Жизнь и сила человека основаны на вере. Бизнесмен верит в деньги, в их власть, потому что он способен понимать эти механизмы: как рассчитывать бизнес, как получать выгоду, как разрабатывать стратегию… Держится его «наука» на вере в деньги. Чтобы преодолевать трудности, нужна вера более высокого уровня. Существуют четыре класса людей: Учителя (Брахманы), Великие воины и правители мира (Кшатрии), Богатые Торговцы (Вайшьи) и Рабочие (Шудры). Торговец, бизнесмен для своего социального статуса, веса и уважения должен обязательно иметь капитал. Так же, как кшатриям нужна власть, без власти они – никто. Тем не менее, недостаточно веры просто в деньги, потому что когда торговец теряет деньги, он теряет веру в себя, во всю жизнь, в основы. Получается, что основа жизни, выстроенная на деньгах, неправильная. Иллюзия заключается в том, что у бизнесмена, который строит жизнь на деньгах, она построена полноценно, но на «спичечной головке». Она сделана грамотно, но на ложном фундаменте: в ней есть любовь, семья, друзья, недвижимость, искусство, вкус, отношения, но в основании лежит денежное благополучие. Теряется оно – теряется основа жизни. Бизнесмен лишается больших денег и думает: мне конец. Хотя конец не ему, а его деньгам. Как-то на Урале я познакомился с человеком, который еще в советское время занимал в Казахстане высокий министерский пост. Затем случилась перестройка, все стали отделяться, он был вынужден уехать из республики и в России начать все

с нуля. При встрече он спросил меня: «Почему со мной это произошло? Я заслужил то положение, никого не обманывал, но лишился всего». Я спрашиваю: «А сейчас вы кто?» Он отвечает: «Теперь уже прошло столько лет… Я снова министр». У него остались прежние качества, то есть он будет министром, куда ни приедет. Была квалификация, которая помогла ему снова подняться наверх.

Есть секрет процветания бизнеса: найти подход к людям, проявить искреннее уважение, любовь, заботу… Тогда люди будут говорить тебе: стань нашим лидером!

Как найти основы, кроме денег, которые помогут руководителям не «опустить руки» в кризис? Я бы ответил так: пусть люди, обеспокоенные потерей больших денег, обратят внимание на людей, которые счастливы без денег. Может быть, они не представляли никогда, что это возможно. Это поможет изменить угол зрения на жизнь. Нам обычно показывают какой-то «евростандарт», чей-то успех, но не настоящее, внутреннее счастье, которое с деньгами не связано. Я знаю ответ этих людей: мы это слышали сто тысяч раз. А вот что мне делать? Я должен обеспечивать детей, у меня есть фирма, сотрудники, обязанности, партнеры… Где тут найти другой фундамент? Кризис – это когда одна наша нога уже висит над пропастью, и, значит, нам придется упасть.

То есть, не дергайся, упади сейчас, а там будет видно? Да, начнется новая жизнь. Нужно верить в новую жизнь, в свое новое рождение. Не бойся упасть. Не бойся умереть. Будь готов к тому, чтобы упасть, и упади с достоинством. Что может быть стратегической целью, фундаментом для бизнесмена, дабы переживать кризисы с достоинством? Например, семья – маленькая модель общества. В ней, кстати, тоже возникают кризисы: как жить дальше, жить или не жить, разводиться, с детьми конфликты… И отдельный человек, его устройство тоже переживает кризисы: каждые семь лет человек проходит через какие-то определенные трудности. Завершается цикл – наступают психофизические перемены. Возраст 49 лет, кстати, семь по семь, самый трудный. Кризис создается искусственно, человеком, его качествами. Кризис означает, что невозможно больше в этом качестве продолжать. Но если изменить качество жизни, то можно жить и дальше. Если случился для планеты, культуры, для предприятия кризис, это означает, что человеку нужно переходить на другой уровень? Есть ступени нашего развития – мы же вверх идем. Это даже не кризис – мы просто подошли к другой ступеньке, и чтобы подняться выше, нужно идти дальше. Можно ли подсказать собственникам компаний, как перейти на более высокую ступень? На мой взгляд, суть этой темы отражена в одной древней истории. Жил один Царь. Он был довольно дружен с Императором. Царь правил своей землей, но в какой-то момент возгордился своим царствованием. Испортил отношения с подданными, с министрами. Стал таким диктатором, и никто его больше не захотел терпеть. Свергли его, пришлось бежать. Куда бежать, как не под защиту своего друга, могущественного Императора? Пришел к Императо73

P.S. ру, говорит: «Такая случилась беда, нужна твоя защита и помощь». Тот на Царя посмотрел: «Хорошо, я тебе помогу. Вот, бери 100 овец и паси». Какое унижение! Но никакого выхода не было: Царь начал со скорбью, с болью в душе пасти эту сотню овец, чего раньше никогда не делал. Поскольку опыта и желания научиться правильно их пасти у него не было, то овец пожрали волки и разогнали все стадо. Он, несчастный и виноватый, приходит снова к Императору: «Прости, я потерял всех овец». Император ему ответил: «Ничего, мы же друзья. Вот тебе 50 овец – паси». И Царь стал уже более ответственно подходить к своим обязанностям: волков отгонял, во всяком случае. Но случилось несчастье: овцы заболели какой-то эпидемией и подохли. Он вновь с чувством большой вины, несчастный, пришел к Императору, стал каяться и просить прощения: «Прости, но дай мне еще шанс». Император дал ему 15 овец. Тогда Царь стал внимательно их пасти, изучать повадки, природу. Через три года у него стало 500 овец, и он пришел с ними к Императору: «Возвращаю тебе стадо». Император же ответил ему: «Вот и я возвращаю тебе царствование. Теперь ты лишился ложной гордости». Это и есть секрет процветания бизнеса: найти подход к людям, проявить искреннее уважение, любовь, заботу… Тогда люди будут говорить тебе: стань богатым! Вот тебе царство – стань нашим лидером! Потому что от лидера исходит благо человеческое – забота. За последние пятнадцать лет как, на ваш взгляд, меняется внутренний мир предпринимателей? Сильно меняется, и знаете почему? Потому что раньше не было никакого бизнеса в Советском Союзе, и люди ринулись в 1990-е в бизнес в надежде новую жизнь построить. Заработали денег, а теперь сами ищут, что делать с этими деньгами. Пришел ко мне человек, говорит: «Помогите, у меня есть друг, у него проблемы – он богатый человек. Лучше не говорить, сколько у него денег, внукам и правнукам хватит». Какие же у него проблемы? Не может увеличить свое богатство. Ну, я улыба74

Chief Time июнь 2015

они являются смыслом. Но что происходит, когда они появляются? Какой смысл труда предпринимателя должен быть, с вашей точки зрения? Смысл всегда в любви, а любовь – это обмен. Что сделать, чтобы было счастье? Я же не куплю его в магазине. Личностный обмен – счастье. Каково значение предпринимательства в стране? Благотворительность. Например, каждый человек испытывает какоето сострадание, хоть к больной кошке, хоть к ребенку. Он должен помогать, и эту культуру нужно поддерживать.

Бизнесмен верит в деньги, потому что способен понимать эти механизмы. А чтобы преодолевать трудности, нужна вера более высокого уровня

юсь. Гость мой говорит: «Вот вы улыбаетесь, а у него почки отказывают». А я вспоминаю историю, которая потрясла всю Европу в XIX веке, когда Эжен Делакруа написал картину «Смерть Сарданапала». Сарданапал – мифический персонаж, сказочно богатый, имевший власть, дворцы, женщин, который в какой-то момент осознал, что не понимает, зачем ему все эти блага. Этот вопрос его так беспокоил, что он сжег себя вместе со всем гаремом. Я соизмерил этот сюжет с услышанной историей о современном бизнесмене и понял, что на самом деле это серьезный кризис. Для человека важен смысл. Пока денег нет –

Люди слово «благотворительность» понимают, мне кажется, отлично от Вас… Да, и это очень важный вопрос. Суть благотворительности сейчас сужена до того, что вот дома беспризорных существуют, дома престарелых, и им надо помогать. На самом деле благотворительность – это взгляд на мир вокруг, это наша позиция. Вот нужно помочь – и я помогаю. Так же просто, как в семье: когда я помогаю своим близким, я же не жду того часа, когда разбогатею, кем-то стану, и только потом пойду творить благо. Я еще задолго до этого общаюсь с близкими, пытаюсь дать им вдохновение, счастье принести, чтобы не позволять родным падать или опускаться на какие-то низкие нравственные качества. Вот в чем суть благотворительности – это образ жизни! Не так, что мы дождались, что человек оказался при смерти, и только тогда начали ему помогать. То есть, любой предприниматель – человек, который благотворит? Он только об этом и думает, поэтому он такой великий и богатый человек. Никто не позволит ему быть бедным, если он таков. Если даже он потеряет деньги, то ему скажут: на тебе снова деньги, потому что только ты это можешь делать. Я уверен, что люди будут поддерживать такого. Люди только ждут правильного царя или богатого благородного человека, который выслушал бы и помог.

Группа компаний «БизнесПремиум» Регистрация и ликвидация коммерческих и некоммерческих организаций, ИП, смена участников Внесение изменений в ЕГРЮЛ и учредительные документы Представительство в судебных инстанциях (арбитраж, суды общей юрисдикции) Досудебное урегулирование, исполнительное производство Земельные правоотношения Юридические, финансовые и налоговые консультации Постановка и ведение бухгалтерского учета Постановка и ведение кадрового делопроизводства Оптимизация налогообложения

Светлана Щиголева, Ге нера л ьн ы й д и р е к т ор г ру п п ы компаний «БизнесПремиум»

Н о в о с и б и р с к , у л . С в е р д л о в а , 2 7 а , о ф . 2 0 7, т . ( 3 8 3 ) 2 0 9 - 1 6 - 2 6 , m a i l @ 1 b p r . r u , w w w . 1 b p r . r u