Chief Time 40 Новосибирск by TOPMEDIA-NSK

Новосибирск

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

ОКТЯБРЬ 2014

МОЛОДЫХ ЭНТУЗИАСТОВ ПОЛУЧИЛИ КОМСОМОЛЬСКИЕ ПУТЕВКИ НА БАМ В АПРЕЛЕ 1974 ГОДА

ВЛАДИМИР ВАСИЛЬЕВ

ДО СОВЕРШЕНСТВА ВСЕГДА ДАЛЕКО

ПИТЕР ВУЛЛИНГС

У МЕНЯ ПРЯМАЯ СПИНА

ИРИНА ПАВЛОВА МЫ ШИРЕ, ЧЕМ АГЕНТСТВО НЕДВИЖИМОСТИ

16+ ГЛАВНАЯ ТЕМА:

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ СКОВАННЫЕ ОДНОЙ ЦЕПЬЮ

2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME

www.etro.com

НОВОСИБИРСК, ВОКЗАЛЬНАЯ МАГИСТРАЛЬ, 19, ТЕЛ. (383) 218-89-00

Содержание

стр.

СОВЕТ

12 _ ДЖИМ РОДЖЕРС

с т р.

НЕ БУДЬТЕ ТРАНЖИРАМИ

ГОСТЬ НОМЕРА

14_ ИРИНА ПАВЛОВА ДИРЕКТОР «СИБМОНТАЖСПЕЦСТРОЙ НЕДВИЖИМОСТЬ» ИРИНА ПАВЛОВА ОРГАНИЗОВАЛА АГЕНТСТВО НЕДВИЖИМОСТИ НОВОЙ ФОРМАЦИИ.

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ

18 _ ВЛАДИМИР ВАСИЛЬЕВ ДО СОВЕРШЕНСТВА ВСЕГДА ДАЛЕКО

ЭКСКЛЮЗИВ

22 _ ПИТЕР ВУЛЛИНГС ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР PHILIPS В РОССИИ И СНГ – О ТОМ, КАКИЕ СОБСТВЕННЫЕ КАЧЕСТВА СМОГ ОТКРЫТЬ ТОЛЬКО В РОССИИ

2 CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

стр.

Содержание

стр.

ГЛАВНАЯ ТЕМА:

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ 28 _ ТОТ ЕЩЕ ТИП

ПЯТЬ ВИДОВ ЭФФЕКТИВНЫХ КОЛЛЕКТИВОВ

30 _ МАКСИМ ПРОТАСОВ

стр.

КАК СПЛЕСТИ «СЕТЬ ИНДРЫ»

36 _ КРИСТИАН МОРАЛЕС

ИЩЕМ ЛЮДЕЙ ЛЮБОПЫТНЫХ

40 _ СЕРГЕЙ ЗЮЗЯ И БОБ ДОРФ О РАБОТАЮЩИХ ПРИНЦИПА Х ТИМБИЛДИНГА

46 _ АЛЕКСЕЙ ИЩЕНКО ПРАВИЛА ЖИЗНИ СИЛЬНОЙ КОМАНДЫ

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

50 _ АЛЕКСАНДР САВКИН

ОТНОСИТЕСЬ К ЛЮДЯМ ТАК, КАК ЕСЛИ БЫ ОНИ СТОИЛИ «ДЕСЯТЬ КОРОВ»

стр.

ЛЕГЕНДА

52 _ ПЕРВЫЕ 501-Е

«ЛЕВАЙСЫ» СВОБОДЫ

АВТОГРАФ

56 _ MAZZANTI EVANTRA

стр.

И ЕГО СОЗДАТЕЛЬ ЛУКА МАДЗАНТИ

МЕСТА

66 _ МАГРИБ

ПОЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ КИНОГЕРОЕМ

POST SCRIPTUM

74 _ ЯНУШ ЛЕОН ВИШНЕВСКИЙ МНЕ НЕ НРАВИТСЯ, ЧТО ТАК МНОГО БЕДНЫХ

4 CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

стр.

ОК ТЯБ РЬ

2 014 ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

РЕДАК ЦИЯ В НОВ ОС ИБ ИР С КЕ ООО «ЛА ППОНИЯ-С ИБ ИР Ь » И ЗДАТ Е Л Ь ГЛАВН ЫЙ РЕДАК ТОР ДИ ЗАЙ НЕ Р Н АД Н ОМ ЕРОМ РАБОТА Л И Ф ОТО Н А ОБЛОЖ КЕ Ф ОТОГРАФИИ К ОМ М ЕРЧЕСК И Й ДИ РЕК ТОР ДИ РЕК ТОР ОТДЕЛА РЕК ЛАМ Ы ОТДЕЛ РЕК ЛА М Ы К ОРРЕКТОР

Мария Мокровицкая Галина Ивановна Шеломенцева Антон Агафонов Софья Колотова, Валерий Иванов, Павел Ютяев, Екатерина Филиппова Ольга Попова Ольга Попова, Сергей Черных, Евгений Ступак, Илья Калмыков, Татьяна Ломакина Анна Медведева Екатерина Мозговая Дарья Еремеева, Галина Ванина, Александр Шушаков Светлана Попова

Адрес редакции: 630132, г. Новосибирск, Красный проспект, 182, офис 314 Тел./факс (383) 203-45-44, 292-26-95, e-mail: info@topmedia-nsk.ru Н АД Н ОМЕРОМ РАБОТА Л И

И ЗДАТ ЕЛЬ И ГЕН ЕРАЛЬН ЫЙ ДИ РЕКТОР Ф И Н АН СОВЫЙ ДИ РЕК ТОР И СП ОЛН И Т ЕЛЬН ЫЙ ДИ РЕКТОР Д ИР ЕКТОР П О РАЗВИ Т И Ю Ф ЕДЕРАЛЬН ОЙ СЕ Т И З А М Е С Т ИТЕЛ Ь Д ИР ЕКТО РА П О РАЗВИ Т И Ю Ф ЕДЕРАЛЬН ОЙ СЕ Т И МЕ НЕ Д Ж Е Р О ТДЕЛА РАЗВИ Т И Я Ф ЕДЕРАЛЬН ОЙ СЕ Т И АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ДИРЕКТОР ДЕЛОВОГО КЛУБА CHIEF TIME ДИ РЕК ТОР ОТДЕЛА РЕК ЛАМ Ы И P R EVENT -МЕН ЕДЖЕ Р РЕДАК ТОР СА ЙТА Д ИР ЕК ТОР П РОЕК ТА «П РЕМИ Я Ш ЕФ ГОДА » IT ОБЕСП ЕЧЕ НИЕ

Анна Смелягина, Олег Горелов, Александр Савкин, Александр Мурашев, Анастасия Сухорукова, Виктор Ефимов, Ксения Новоселецкая, Ольга Дроздова, Юлия Маврина, Сергей Белоусов, Елена Озерова, Виталий Беспалов Тимофей Кареба Юрий Парконен Ирина Кареба Светлана Исакова Ольга Коугеройнен Дарья Кареба Любовь Гуськова Диана Ларина Мария Еганова Виктор Дидура Наталья Васильева Тимур Жанарстанов

Адрес редакции и издателя: г. Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203 Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: info@chiefrus.com www.chief-time.ru / С А Й Т РА З РА Б О ТА Н К О М П А Н И Е Й « М Е Д И А С Ф Е РА » /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X Номер подписан в печать 04 октября 2014 года Отпечатано в типографии ООО ПК «ДЕАЛ» 630033, г. Новосибирск, ул. К.Брюллова, 6а. Тел./факс (383) 292-26-96, www.dealprint.ru Тираж 4000 экз. Цена свободная

16+

Регионал ьные изда н ия ж урн а ла C hief Time выпуск аютс я и ра с п ро с тра н я ютс я : C hief Tim e-М осква-С анкт- П етербург: Мос ква , С а н кт- П етербург C hief Tim e-Ек атеринбург: Ек атерин бург, С вердлов с к а я обл. C hief Tim e-Н. Новгород: Н иж н ий Нов город, Н ижегородс к а я обл. C hief Tim e-Кубань: Кр а с н о да р, Н ов орос с ийс к, Ан а п а , С очи C hief Tim e-Кузбасс: Кемеро во, Н овокузн ец к, Л ен ин с к- Кузн ец кий C hief Tim e- О м с к: О м с к, О м с к а я обл. C hief Tim e-Черноземь е: Ворон еж , Л ип ец к, Та м бов, Белгоро д C hief Tim e-Вл адив ос ток: Вла див ос ток, П рим о рь е C hief Time- Ас тра х а н ь: Ас тра х а н ь C hief Time-Новосибирск: Н ов ос ибирс к, Н овос ибирс к а я обла с ть C hief Time-Ирку тс к: И рку тс к, Ирку тс к а я о бла с ть C hief Time-Ула н -Удэ: Ула н -Удэ C hief Time-Вол гоград : Волгогра д, Волго гра дс к а я о бла с ть C hief Tim e- С а м а ра : С а м а ра , Толья т ти C hief Tim e-Вл а дим ир: Вла дим ир, Ив а н ов о C hief Time-Пенза , С а ра н с к: П ен за , С а ра н с к C hief Time- К иров: К иро в C hief Time-Ро с тов - н а - Дон у: Рос то в- н а - До н у

О БЩИЙ ТИРАЖ: 1 1 4 5 0 0 ЭКЗЕМПЛЯ РОВ Ре да к ция н е н е с е т о т в е т с т в е н ности за сод ержание рек лам ных объяв ле ний. При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на. В с е т ов а ры и ус луг и, ре к ла мируе мы е в ж урнале, им еют необход им ые лиц ензии и сертификаты.

6 CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

От редакции

Примерно с марта в редакции начали звучать эти значимые слова — «ТОП 50». Сначала они появлялись робко и редко, но чем ближе подходил сентябрь, тем больше их становилось в жизни редакции, и к началу осени они стали встречаться примерно в каждом третьем предложении, каждом втором письме и сообщении WhatsApp. Было такое ощущение, что они захватывают мир, во всяком случае, нашу редакционную вселенную «ТОП 50» захватили чуть менее чем полностью. Если вы держите в руках этот журнал, значит у нас все-таки получилось! Мы опять это сделали! И должна сказать, что ничего этого не произошло бы, без наших дорогих и по-настоящему любимых друзей и партнеров, которых я считаю своим долгом перечисли ть и от всего сердца поблагодарить. Большое спасибо за поддержку администрации губернатора и правительства Новосибирской области. Отдельное спасибо Кириллу Колончину, а также всем нашим экспертам: Василию Кузину, Эдуарду Тарану, Сергею Ахапову, Ирине Цветковой, Анне Терешковой, Владимиру Женову, Денису Герасимову, Анастасии Журавлевой, Наталье Ждановой, Дмитрию Манину, Наталии Малаховой, Ирине Павловой, которые помогли отобрать кандидатов, не упустив из виду ни одного важного события года. Так же огромная благодарность «Изюму» и лично Татьяне Кайгородовой, компании «Элкраф» – мы вместе и это замечательно! А теперь, вперед, в общество номинантов премии «ТОП 50. Самые знаменитые люди Новосибирска»! Видео- и фотоотчет с премии смои трите на портале

Всем любви и добра! #top50sobakaru Издатель Мария Мокровицкая

Г е н е р а л ь н ы е

п а р т н е р ы :

О ф и ц и а л ь н ы е

п а р т н е р ы :

Обратная связь

Роман Аргашоков,

Петр Филатов,

директор «Центра финансовой культуры»

генеральный директор и основатель стартап-проекта

Я согласен с тем, что дети очень часто напоминают нам о работающих стратегиях ведения переговоров и взаимодействия с людьми, о которых взрослые успели забыть. Они не замутнены морем теоретических знаний, на уровне инстинктов находят работающие решения и эксплуатируют то, что дает результат. Но не все их действия может себе позволить повторить взрослый. Часто мы понимаем, что дети нами жестко манипулируют. Непродолжительная злость на них и себя заменяется умилением от очередной детской улыбки, и взрослый готов стать жертвой манипуляции еще раз. Но при взаимодействии «взрослый – взрослый» такой готовности прощать мы не увидим. В бизнесе одна из сторон, которая осознала, что стала жертвой манипуляции, будет впредь в разы осторожней и даже может прервать партнерство. Важно учитывать этот нюанс и не перегибать палку. О СОВЕТЕ ОФФИРА ГУТЕЛЬЗОНА «УЧИТЕСЬ У СВОИХ ДЕТЕЙ» (ИЮЛЬ, 2014)

«КатайЗабивай»

Маленькие дети многому могут научить взрослых, так как у них еще нет предрассудков, комплексов, они не зажаты, не скованы стереотипами поведения. А еще у них есть отличное качество – они добиваются своей цели во что бы то ни стало как раз благодаря тем приемам, которые описал Оффир Гутельзон. И они работают на все 100%. Единственное, с чем бы я не совсем согласился, так это с тем, что в бизнесе проще ответить «да» человеку, который сделал для вас что-то приятное. К сожалению, в жестких реалиях современного бизнеса чаще всего такой подход настораживает и даже отталкивает, так как человек уже заранее начинает думать о том, что «это все не просто так». Лесть – все же не лучший способ начинать переговоры. Важно выстраивать открытые и доброжелательные отношения с самого начала, делать что-то приятное партнеру просто так, а не в надежде получить от него выгоду. О СОВЕТЕ ОФФИРА ГУТЕЛЬЗОНА «УЧИТЕСЬ У СВОИХ ДЕТЕЙ» (ИЮЛЬ, 2014)

Совет

УЧИТЕСЬ

считают, что это хорошая идея, ему будет труднее сказать “нет”. 4. Включайте обаяние. Заслуги – это важно, конечно, но обаяние и приветливость располагают к себе быстрее. Дети давно научились тому, что родители тают при виде детской очаровательной улыбки и совершенно неспособны ни в

У СВ О И Х ДЕТ ЕЙ ОСНОВАТЕЛЬ НЕСКОЛЬКИХ УСПЕШНЫХ СТАРТАПОВ ОФФИР ГУТЕЛЬЗОН РОДИЛСЯ В ИЗРАИЛЕ, СЕЙЧАС ЖИВЕТ В НЬЮ-ЙОРКЕ С ЖЕНОЙ И ДВУМЯ СЫНОВЬЯМИ. ИМЕННО СЕМЬЯ ЯВЛЯЕТСЯ ДЛЯ НЕГО ИСТОЧНИКОМ НОВЫХ ИДЕЙ В БИЗНЕСЕ. ТАК, ГУТЕЛЬЗОН СОЗДАЛ КОМПАНИЮ KEEPY – НОВЫЙ СЕРВИС, ГДЕ МОЖНО СОХРАНЯТЬ СЕМЕЙНЫЕ ВОСПОМИНАНИЯ И ДЕЛИТЬСЯ ИМИ МАТЕРИАЛ ПОДГОТОВИЛ О Л Е Г Г О Р Е Л О В

В американском журнале The entrepreneur он признался, что несколько успешных приемов для бизнес-переговоров он подсмотрел, наблюдая за своими детьми. Ведь дети начинают «вести переговоры» со своими родителями с самого раннего возраста. Например, обещают съесть за завтраком кашу (или на обед побольше овощей), если потом им на десерт дадут мороженое. К трем годам у детей уже присутствует целый арсенал переговорных тактик. Итак, 5 эффективных приемов для бизнес-переговоров, которым вы можете научиться у своих детей: «1. Начните с предложения поддержки. Мы с женой заметили, что перед тем как наши сыновья начнут нас о чем-то просить, они очень старательно помогают нам

по дому. И хотя мы чувствуем, что что-то здесь не так, все равно их хитрость работает. В бизнесе точно так же: проще ответить “да” и начать работать с человеком, который только что сделал для вас что-то приятное. 2. Выбор времени. Дети умело подбирают время для обращения – часто они просят о чем-то, когда вы готовите обед или безуспешно

бирайте время так, чтобы у вас было больше шансов услышать в ответ “да”. 3. Плечо надежного защитника. Мой младший сын любит привлекать во время переговоров старшего брата. Когда у него появляется союзник, он чувствует себя более уверенным и сильным. Я с ним согласен и тоже нахожу полезным привлечь надежных

К ТРЕМ ГОДАМ У ДЕТЕЙ УЖЕ ПРИСУТСТВУЕТ ЦЕЛЫЙ АРСЕНАЛ ПЕРЕГОВОРНЫХ ТАКТИК пытаетесь уложить в кровать их младшего брата. То есть, когда вам легче ответить ребенку “да”, чем вступать с ним в спор. В работе для своей просьбы или предложения тоже внимательно под-

сторонников, создать даже целую группу влияния, прежде чем обращаться к потенциальному партнеру или человеку, от которого зависит решение. Когда он увидит, что так много важных людей

Г У Т Е Л Ь З О Н СО З Д А Л Н Е С КОЛ Ь КО КО М П А Н И Й . ТА К , К П Р И М Е РУ, О С Н О ВА Н Н А Я И М В 2 0 0 2 ГО Д У КО М П А Н И Я P I C S C O U T, КОТО РА Я СО З Д А Л А В Ы СО КОТ Е Х Н ОЛ О Г И Ч Н Ы Й С Е Р В И С Д Л Я П О И С КА И Л И Ц Е Н З И РО ВА Н И Я Ф ОТО Г РАФ И Й В С Е Т И , Б Ы Л А К У П Л Е Н А В 2 0 1 1 ГО Д У СА М Ы М И З В Е СТ Н Ы М БА Н КО М Ф ОТО И З О Б РА Ж Е Н И Й G E T T Y I M AG E S . А И Д Е Я K E E P Y РО Д И Л АС Ь У Г У Т Е Л Ь З О Н А В О В Р Е М Я О Б Щ Е Н И Я СО С В О И М И Д Е Т Ь М И . КА К СОХ РА Н И Т Ь Ф ОТО Г РАФ И И И В И Д Е О И Х П Е Р В Ы Х Ш А ГО В , Б Е З З У Б Ы Х УЛ Ы Б О К , Д Н Е Й РО Ж Д Е Н И Я , КА Н И К УЛ , В Ы П УС К Н Ы Х , КО Н К У РСО В И П РАЗ Д Н И КО В , И Х С М Е Ш Н Ы Х Р И С У Н КО В И П Е Р В Ы Х ЗА П И СО К С О Ш И Б КА М И , И Х П О Д Е Л О К И Н А Р И СО ВА Н Н Ы Х ОТ К Р Ы ТО К , КОТО Р Ы Е О Н И Д А РЯ Т ВА М Н А П РАЗ Д Н И К И ? И Г У Т Е Л Ь З О Н СО З Д А Л С Е Р В И С , КОТО Р Ы Й П О З В ОЛ Я Е Т Н Е ТОЛ Ь КО СОХ РА Н Я Т Ь В О С П О М И Н А Н И Я , Н О И Д Е Л И Т Ь С Я И М И СО С В О И М И РО Д СТ В Е Н Н И КА М И , Д РУЗ Ь Я М И И КОЛ Л Е ГА М И .

18 C H I E F T I M E И Ю Л Ь 2 О 1 4

CHIEF TIME #06 (37) ИЮЛЬ, 2014

10 CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

чем отказать. В бизнесе хорошие, приятельские отношения с человеком за рамками стола переговоров могут оказать существенное влияние и на то, состоится сделка или нет. 5. Говорите с тем, кто принимает решение. И последнее, чему я научился у своих детей: во время

ДЕТИ УМЕЛО ПОДБИРАЮТ ВРЕМЯ ДЛЯ ОБРАЩЕНИЯ – ЧАСТО ОНИ ПРОСЯТ О ЧЕМ-ТО ТОГДА, КОГДА ВАМ ЛЕГЧЕ ОТВЕТИТЬ РЕБЕНКУ «ДА», ЧЕМ ВСТУПАТЬ С НИМ В СПОР

переговоров важно убедиться, что вы говорите именно с тем, кто принимает решение. Дети знают, кто может ответить “да” на их просьбу, и набрасываются именно на него (а если он вдруг говорит “нет”, они начнут преследовать второго человека, который может повлиять на это решение!). Во время деловых переговоров, неважно, большая это сделка или маленькая, всегда убедитесь, что вы договариваетесь с правильным человеком. Иначе можете остаться без мороженого».

ЛЕТ НАЗАД

в Менло-Парке (Калифорния, США) в гараже безработного инженера состоялось первое собрание группы энтузиастов, называвших себя «Клубом самодельных компьютеров». Все члены группы были фанатами компьютерной техники. Вскоре к клубу присоединился Стив Джобс, который мог бесплатно доставать для изобретений лучшие и очень дефицитные на тот момент чипы «динамической» оперативной памяти. Через год Джобс в соавторстве с Возняком выпустил Apple I. И еще через год была основана корпорация Apple. После опыта стартапа с суперодаренными инженерами, Стив нанимал в свою компанию только талантливых и крайне честолюбивых людей.

1987 ГОДУ

Олег Ефремов предложил разделить раздутую труппу МХАТа на две части. К этому времени штат театра насчитывал уже больше двух сотен человек. «Значительная часть актеров, – вспоминал Олег Табаков, – оказалась не востребована Олегом, он элементарно не мог найти работу для каждого, распределив роли равномерно между всеми… Если артист сидит без дела год, второй, третий, он начинает проявлять беспокойство и неудовольствие». Но внятной программы для двух коллективов Ефремов не предложил. К тому же обе труппы были автономными: со своими спектаклями и режиссерами. В итоге, в 1989 году команда мхатовцев окончательно разделилась на МХАТ им. А. П. Чехова и МХАТ им. М. Горького.

Фактографика

600

МОЛОДЫХ ЭНТУЗИАСТОВ впервые получили комсомольские путевки на Всесоюзную ударную комсомольскую стройку Байкало-Амурской магистрали в апреле 1974 года. Среди них оказалась бригада Александра Бондаря, позже ставшая известной в стране благодаря своим трудовым подвигам. Бригада начинала работу с вырубки просеки под трассу, строительства деревянных мостов, сооружения водопропускных труб. Работала на балластировке пути. Коллектив оказался настолько дружным, что в поселке Кичера они построили себе целую улицу домов, которую назвали Театральной. Здесь комсомольцы не только поселились, но и создали свой театр. Всего бригадой было построено около 600 километров БАМа.

КОМАНДНЫЕ СТАРТЫ: КАК ОБЪЕДИНЯЛИСЬ И ТВОРИЛИ ЛУЧШИЕ УМЫ И СИЛЫ

2–3

НА ГОДА ВПЕРЕД

была расписана очередь из пациентов в Институте микрохирургии глаза Святослава Федорова. Он возглавил его в 1979 году и сразу же ввел в практику свое новшество: медицинский хирургический конвейер. Суть его заключалась в единовременной работе целой команды хирургов. Каждый из них выполнял строго определенную часть операции, а главный этап проводил самый опытный специалист. Благодаря командной работе врачей Институт смог принимать тысячи пациентов. Хирургический конвейер получил народное название «ромашка Федорова». Вскоре передвижные операционные по типу конвейера работали даже на базе автобусов.

ЦББ-

«БИТЛА

НКВД

так называлось второе и последнее в авиапромышленности «Опытно-конструкторское бюро», созданное в конце 1938 года из числа заключенных авиаконструкторов и инженеров. Чаще оно упоминается как «Туполевская шарага», поскольку ведущим здесь был коллектив Андрея Туполева, разрабатывающий пикирующий бомбардировщик 103. Туполев, по его словам, искал нужных для работы специалистов от Минска до Колымы, от Джезказгана до Норильска. Благодаря его усилиям в бюро оказались «вытащенные с лесоповала» С. Королев, В. Чижевский, И. Неман, С. Егер. Через три года эта команда выпустила первый бомбардировщик Ту–2, который прослужил армии вплоть до 1950-х гг.

ПЕРЕСТРОЙКИ» стали ведущими самого успешного российского телепроекта рубежа 1980-90-х. Владислав Листьев, Александр Любимов и Дмитрий Захаров впервые появились в кадре в программе «Взгляд» 2 октября 1987 года. «Наша троица – Листьев, Любимов, Захаров – была очень сплоченной. До «Взгляда» мы много лет дружили. Работали вместе в редакции иновещания, в перерывах ходили пить», – вспоминал Захаров. У каждого из тройки была своя роль. Листьев – обаятельный любимчик зрителей, Любимов – серьезный аналитик, Захаров – интеллектуал. «Взгляд» стал одним из символов перестройки, изменив представление советских зрителей о новостных программах и перекроив характер отечественного телевидения.

2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME 11

Совет

ДЖИМ РОДЖЕРС: НЕ БУДЬТЕ ТРАНЖИРАМИ Миллиардер Джим Роджерс, основатель Quantum Fund, в 37 лет отошел от дел, чтобы исполнить свою главную мечту – отправиться путешествовать по миру. Он осуществил два кругосветных путешествия, которые были занесены в Книгу рекордов Гиннесса. Между путешествиями Роджерс все-таки возвращался к бизнес-деятельности, например, он создал собственный товарно-сырьевой индекс RICI, консультировал компании, которые стремились выйти на азиатский рынок, в том числе и ВТБ (Роджерс был их советником в сфере сельскохозяйственных инвестиций) ТЕКСТ О Л Е Г Г О Р Е Л О В

В своих книгах Джим делится наблюдениями за тем, что происходит в мире, и какие тенденции прослеживаются на будущее. Он объясняет, почему в XXI веке доминирующей экономической силой станет Азия, и зачем они с женой и двумя дочерьми переехали в Сингапур, чтобы подготовиться всей семьей к грядущим изменениям. Он пытается выяснить причины упадка Америки и Евросоюза и установить, что мы можем сделать, чтобы этому воспрепятствовать. Роджерс заявляет, что век Уолл-стрит, когда финансовый сектор обеспечивал до 25% роста Америки, подошел к концу. Он считает, что безграмотные политики и жадные инвестбанкиры довели Америку до банкротства, а экономика будущего станет определяться сырьевыми рынками – продуктов питания, энергии, товаров и расходных материалов. Свой богатый опыт он попытался передать своим дочерям, написав для них книгу «Сделайте ваших детей успешными». Роджерс понимал, что его дочерям достанется состояние, которое может быть бестолково истрачено, спущено на бессмысленные

12 CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

проекты, на авантюры их мужей или неумелых управляющих. Поэтому он вместе с полезными бытовыми советами («Всегда покупайте только качественные вещи. Они прослужат дольше и сохранят свою ценность», «Всегда ходите за продуктами сытыми, в противном случае вы накупите

РАСТОЧИТЕЛЬНОСТЬ – ЭТО НЕ ТОЛЬКО ЗАЛОГ ФИНАНСОВОЙ КАТАСТРОФЫ, НО И РИСК ЗАБЫТЬ, ЧТО НА САМОМ ДЕЛЕ ВАЖНО В ЖИЗНИ много ненужной еды», «Никогда ни у кого не спрашивайте, сколько он зарабатывает или сколько стоит чья-то вещь. Никогда никому не говорите, сколько стоят ваши вещи») дает и важные советы в бизнес-сфере. Эти три совета – на одну тему. Не говорите о деньгах, не хвастайтесь своим богатством, а делайте на эти деньги важные дела, будьте в денежных отношениях честны и аккуратны. «Никогда ни с кем не обсуждайте свой доход и сбережения. Мои родители и дедушка с ба-

бушкой внушили мне это правило как часть хороших манер. Доказывайте свою состоятельность делами, а не разговорами о деньгах. В наши дни слишком многие разглагольствуют о деньгах и сорят ими. Надеюсь, вы не пойдете по этому пути». «Если вы берете деньги в долг, возвращайте их в срок или даже раньше. Хорошая кредитная история очень важна. Плохая кредитная история будет преследовать вас годами». «Вам встретятся люди, которые будут всячески подталкивать вас бездумно тратить деньги, приводя подобные аргументы: “На тот свет их все равно не заберешь!” Когда вы станете старше, у вас наверняка появятся друзья, которые каждый день ужинают в дорогих ресторанах, покупают последние новинки электроники, неустанно обновляют свой гардероб в соответствии с последними веяниями моды и отдыхают на элитных курортах. Очень важно избежать соблазна транжирить деньги просто потому, что они у вас есть. Расточительность – это не только залог финансовой катастрофы, но и риск забыть, что на самом деле важно в жизни».

НИКОГДА НИ С КЕМ НЕ ОБСУЖДАЙТЕ СВОЙ ДОХОД И СБЕРЕЖЕНИЯ. МОИ РОДИТЕЛИ И ДЕДУШКА С БАБУШКОЙ ВНУШИЛИ МНЕ ЭТО ПРАВИЛО КАК ЧАСТЬ ХОРОШИХ МАНЕР

14 CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

Гость номера

ИРИНА ПАВЛОВА: «МЫ ШИРЕ, ЧЕМ АГЕНТСТВО НЕДВИЖИМОСТИ» ДИРЕКТОР «СИБМОНТАЖСПЕЦСТРОЙ НЕДВИЖИМОСТЬ» ИРИНА ПАВЛОВА ИСКРЕННЕ ПОЛАГАЛА, ЧТО НИКОГДА НЕ ОТСТУПИТ ОТ «СВОЕЙ СТЕЗИ» — СТРОИТЕЛЬСТВА, ОДНАКО ИМЕННО ДЕТАЛЬНОЕ ЗНАНИЕ НЮАНСОВ ДЕВЕЛОПМЕНТА ПОМОГЛО ЕЙ ОРГАНИЗОВАТЬ АГЕНТСТВО НЕДВИЖИМОСТИ НОВОЙ ФОРМАЦИИ — С ОСОБЫМ ПОДХОДОМ К КЛИЕНТУ И ШИРОЧАЙШИМ СПЕКТРОМ УСЛУГ. ИНТЕРВЬЮ С О Ф Ь Я К О Л О Т О В А

Ирина Валерьевна, в чем отличие «СибМонтажСпецСтрой Недвижимость» от других агентств недвижимости? Мы молодые, но ранние. По факту нам два года, мы еще в начале пути: мы растем, развиваемся, у нас отношение к клиенту, как к родному человеку. И это не потому, что он нам платит. Своим работникам я объясняю: мы не продаем квартиры или дома — мы продаем информацию. Все, что мы делаем дальше — мы делаем только из хорошего отношения к клиентам. Мы помогаем им решать все проблемы, даже те, которые не связаны напрямую с недвижимостью. Жизнь не стоит исключительно на куплепродаже. Я вообще не считаю, что мы агентство недвижимости в привычном смысле — у нас более широкий спектр, более углубленное вхождение в любую работу. Наши

ФОТО

СЕРГЕЙ ЧЕРНЫХ

услуги «рождаются» постепенно — строительство, ремонт… Собираемся внедрять и другие услуги по мере необходимости и ситуации в работе с конкретным клиентом. Агентство недвижимости «СибМонтажСпецСтрой Недвижимость» основано на базе строительной компании, которой характерны динамичное развитие и финансовая устойчивость. Наша основная задача — это прозрачность отношений с клиентами, включая гибкий подход к ценообразованию в области риэлтерских и консалтинговых услуг. Мы ценим, что наши партнеры и клиенты нам доверяют. Кроме жилых домов, «СибМонтажСпецСтрой» строил Технопарк, бизнес-центр «Якутию», реконструировал Собор Александра Невского. И можно сказать, что идея открыть агент-

ство недвижимости родилась «вопреки»: я никогда не мечтала об этом, я думала, что строительство — моя стезя. Но стали приходить люди с желанием купить наши новостройки. При этом они не знали, как лучше продать то, что было у них. Часто люди шли с негативным опытом сотрудничества с риэлторами. Да и меня очень смущало само слово «риелтор» именно из-за его негативного восприятия. Когда я все-таки приняла решение открыть агентство, то подумала: первое, что я буду делать — повышать статус профессии риэлтора. А что значит для Вас быть риэлтором? Я считаю, что это уникальная профессия. Кто такой риэлтор? Это человек, который несет в себе огромные знания — земельного законодательства, Гражданского

Гость номера и Семейного кодексов, он разбирается в аспектах недвижимости, отслеживает экономическую и политическую ситуации, ведет постоянную статистику, анализирует изменения цен. Риэлтор — это в некотором роде и служба безопасности, потому что человек самостоятельно, выставляющий на продажу свою квартиру, обычно не имеет механизма «отсеивания» — он не знает, кто стучит в его дверь, с какими мыслями — выведать, когда вас нет дома или просто пообщаться. Я бы не стала называть риэлтора психологом, но нельзя отрицать, что ниточка доверия у людей возникает изначально к компании, а затем к конкретному специалисту. И это очень ценно. У нас от начала до конца сделки клиент идет со своим риэлтором, нет прерывистого цикла — мы с вами нашли контакт, вы нам доверились, мы довели вас до сделки. А других специалистов клиент не знает и не готов доверять им. У нас работа идет адресно, клиент постоянно знает, что происходит, имеет обратную связь. И мы не только доводим клиента до юстиции, мы отслеживаем то, как у него идут дела дальше, узнаем все ли хорошо, есть ли вопросы. Но и этим «СибМонтажСпецСтрой Недвижимость» не ограничивается: правда ли, что Вы предлагаете новоселам помощь в ремонте? Да, у нас есть такая услуга. Не секрет, что покупая недвижимость (или беря ее в аренду), человек сталкивается с необходимостью ремонта. А сколько у нас людей, которые досконально разбираются, что такое ремонт, что сколько стоит? Если мы не имеем специального образования (а его невозможно иметь по всем вопросам), то наше представление весьма поверхностное. Люди договариваются с самостийными бригадами, и на словах все получается очень вкусно и красиво. Но что потом? Контора заходит в квартиру и находит массу причин увеличить ремонтную смету. Получаются бешенные деньги и «размазанные» сроки. Мы готовы бесплатно порекомендовать своим клиентам ремонтные бригады, которые делают

16 CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

качественный и быстрый ремонт за очень бюджетные деньги. Ремонт однокомнатной квартиры — достойный стандартный вариант без дизайнерских изысков обойдется в 300 тысяч рублей (включая сантехнику, светильники, межкомнатные двери), при сроке — 2-3 недели. Ваша задача только дать ключи. Почему так дешево? Потому что материалы нами приобретаются по себестоимости. У «СибМонтажСпецСтрой» есть возможности закупать хороший, качественный материал с большими скидками. Есть и некая «подушка безопасности» для клиента: заказчик отдает деньги нам, а мы выдаем их ремонтникам по мере работ и результата. Работники прекрасно понимают, что если сотрудничают со мной, я им всегда дам хлеб, дам клиентов — стабильно и вне зависимости от сезонов. И заказчикам всем очень нравится — красиво, качественно, сроки выдерживаются. И никогда не подумаешь, что ремонт дешевый. Понятие «дешевый» сложилось от незнания, и родом из периода необоснованно завышенных цен. На самом деле достойный ремонт можно сделать без завышения — за адекватные деньги. Кроме того, у меня есть очень хорошие дизайнеры, готовые идти для моих клиентов на уступки. Есть контакты и с мебельщиками — это тоже очень важный момент, я уже поняла по своему личному опыту: мебель лучше заказывать под себя, и это будет дешевле (!), чем покупать готовую. Ведь сначала ты замучаешься искать эту мебель, а то, что найдешь, будет недолговечная «псевдоиталия» за огромные деньги. А на заказ есть и гарантия, и возможность дозаказа, если понадобится что-то еще. Такие же партнерские отношения у Вас и в финансовом секторе? Активное сотрудничество с крупнейшими банками, строительными и инвестиционными компаниями позволяет агентству недвижимости «СибМонтажСпецСтрой Недвижимость» учитывать и продвигать желания клиентов.

КОГДА ОТКРЫЛА АГЕНТСТВО, РЕШИЛА: ПЕРВОЕ, ЧТО Я БУДУ ДЕЛАТЬ – ПОВЫШАТЬ СТАТУС ПРОФЕССИИ РИЭЛТОРА

Компания «Сибмонтажспецстрой Недвижимость» ул. Cемьи Шамшиных, 24, ул. Выборная,144/1, тел./факс: +7 (383) 209-28-44, е-mail: nsmss@mail.ru недвижимость.сибмонтажспецстрой.рф

Философия достижений

ТЕКСТ ОЛЕГ ГОРЕЛОВ

ВЛАДИМИР ВАСИЛЬЕВ Выдающийся российский артист балета, балетмейстер, хореограф, театральный режиссер и актер, педагог, в конце 1990-х – художественный руководитель балетной труппы и директор Большого театра, – о своем протесте против власти денег, которая покорила мир, любви к профессии и ненависти Я вышел на сцену Большого в девять лет. Молодые выходят (выходили, по крайней мере) на сцену рано – и растут на сцене. Каждый раз, когда истязал себя на репетициях, думал: «Ну, зачем мне все это надо?!». И даже начинал свою профессию ненавидеть. Вообще любая профессия складывается из любви и ненависти к ней. Это в том случае, если хочешь в ней быть профессионалом. Только у любителей все легко и замечательно. В балете ценю эмоции и чувства, а не отдельные упражнения.

Я приветствую любые поиски. Не приемлю лишь одно – когда люди напрочь отвергают все, что было создано до них. Это свойственно радикалам, утверждающим: «Я пришел, и с меня-то и начинается история». Глубочайшее заблуждение! Я сейчас в ладу с тем, что называется творчеством. Это единственное, что меня и спасает. В нынешних же временах самую большую боль, протест у меня вызывает власть денег, которая покорила мир. Деньги решают, как ты будешь поступать, с кем будешь общаться и кем, в сущности, будешь. Деньги стали мерилом всего. И это страшно. Потому что когда у человека жизненная точка отсчета – только накопление материального богатства, он просто перестает быть человеком. Принято считать, будто в балете главное – тело, но это не совсем так. Главное – все же голова. Человеческое тело – огромный инструмент, но управляет им мысль. Чем талантливее и властнее этот «дирижер», тем совершеннее поет «оркестр». Я как будто специально не отвожу под каждый род своих любимых занятий время. Просто ставлю и пишу, и стихи складываются, и так идет жизнь. Когда не получается? Да почти всегда! Я всю жизнь так считаю. Каждый раз верю, что на этот раз все выйдет, что я создам нечто выдающееся, шедевр, – и нет. До совершенства всегда далеко. Прощаю. Потом даже начинаю оправдывать того человека, стараюсь войти в ситуацию, толкнувшую его так поступить. И даже жалею: мне кажется, что эта ошибка должна его самого заставить мучиться. Важно только знать: зачем и почему ты это делаешь? Надо мыслить – только тогда вечное наше «почему» обретает форму. Директор – должность универсальная. Хороший директор – уникум… Знаю. Был в этой роли. Меня не очень жаловали: странный, думает, стихи пишет… Я раздражал многих. Два человека не могут прожить пятьдесят лет вместе – и не ссориться. Так не бывает! Но и из этого возникает гармония! Суть существования!

Людям, обладающим большой индивидуальностью, трудно быть вместе на протяжении долгого времени. Никому не хочется делить успех, каждый, особенно если это выдающийся танцовщик, стремится доминировать. А пара есть пара – не делит, кто первый, кто второй, это единое целое. Потому это и редкость.

Любовь – это состояние, в котором ты не можешь обходиться без другого человека ни единого дня. Когда чувствуешь, что другой человек заполняет тебя всего. И это касается не только человеческих отношений, но и дела, которым ты поглощен. В основе этого чувства – страсть. Но она недолговечна Любовь сильнее страсти. Вслушайтесь: об этом говорят уже сами звуки этих слов. В слове «страсть» есть что-то поражающее, пронзительное. «Любовь» произносится мягко, тягуче. Я верю в любовь с первого взгляда. Но укрепление того, что случается с первого взгляда, бывает крайне редко. Я продолжаю убеждать себя в том, что время лечит. Но если оно постоянно идет в горьких раздумьях, воспоминаниях, то не излечишься. Поэтому я полностью погрузился в работу: ставлю спектакли, делаю эскизы декораций, рисую, готовлю свои выставки. И времени на мрачные воспоминания остается только ночью, когда я засыпаю, и ко мне часто приходит Катя. И там, в этих снах, боль уже не так сильна. Стараюсь забыться в работе.

ИСТОРИЯ У Владимира Васильева никогда не было скандальной славы. Он много работал за границей, но всегда возвращался. Ему предлагали стать директором балетных трупп Римской оперы и миланского «Ла Скала». Он всегда отказывался. Но в 1994 году согласился возглавить родной Большой театр, который в то время испытывал глубокий кризис. Его супруга Екатерина Максимова не одобряла этого решения, так как ранее их обоих выставили из театра на пенсию, – и оказалась права. Ничто не спасло Васильева от нескончаемых интриг. Он не умел отказывать и наказывать. История повторилась: после шести лет человеческого и антикризисного управления театром Васильев по радио услышал о том, что его должность сокращена.

Эксклюзив

Питер Вуллингс (Peter Vullinghs). Родился в Нидерландах в 1971 году. Пришел в Philips сразу после окончания учебы в 1996 году. В 1999 году Питер был назначен руководителем отдела внутреннего аудита Philips в Индии. Позже переехал в Сингапур, где сделал подразделение «Аудио и Видео» одним из наиболее прибыльных направлений в рамках сектора «Потребительская электроника». В 2009 году Вуллингс стал вицепрезидентом и главой сектора «Потребительские товары» в России. С 1 ноября 2013 года назначен генеральным директором Philips в России и СНГ. Владеет английским, испанским, французским, голландским и немецким языками.

Питер Вуллингс: «У МЕНЯ ПРЯМАЯ СПИНА» ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР PHILIPS В РОССИИ И СНГ РАССКАЗАЛ РЕДАКТОРУ CHIEF TIME О ТОМ, ПОЧЕМУ ПРИНИМАЕТ СЛОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ ПОСЛЕ ПРОБЕЖКИ, КАКИЕ СОБСТВЕННЫЕ КАЧЕСТВА СМОГ ОТКРЫТЬ ТОЛЬКО В РОССИИ И КАКОВА ОБОРОТНАЯ СТОРОНА ВЕСЕЛОГО НРАВА ИНТЕРВЬЮ

ПИТЕР, ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ О СВОЕЙ ЗАДАЧЕ НА ЗЕМЛЕ?

У всех нас есть предназначение в жизни, и мы не знаем, что будет после смерти. Поэтому одна из моих личных миссий – прожить жизнь с наслаждением, удовольствием. Это никак не связано с зарабатыванием денег. Как говорит мой дядя: «Я никогда не видел на похоронах гроб, позади которого едет сейф». Вторая личная миссия – я хотел бы добиться определенных достижений, чтобы после меня остался след, чтобы люди могли сказать: был такой Питер Вуллингс, и он сделал то-то и то-то. И третье, что считаю важным: я хочу прожить жизнь, помогая людям. Например, работая в Индии, я помогал даже адресно. ВАШИ ЖИЗНЕННЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАК-ТО ЭВОЛЮЦИОНИРОВАЛИ?

Думаю, да. Насчет первой миссии – проживать жизнь с удовольствием – это я унаследовал от родителей, которые происходят с юга Голландии. Те земли долгое время были под правлением Бургундии, а французы известны тем, что любят хорошую еду, хорошие напитки и хорошие развлечения. Насчет второй миссии, каких-то больших

достижений: конечно, мне всегда хотелось достигать целей. Но будучи молодым, я не мог даже мечтать о том, что когда-нибудь стану генеральным директором такой компании, как Philips. Поэтому миссия эволюционировала.

ãОВОРЯТ, ЧТО ДЕТИ ЧАСТО ПОВТОРЯЮТ СУДЬБУ СВОИХ РОДИТЕЛЕЙ. В ВАШЕЙ ИСТОРИИ КАК БЫЛО?

Мои родители врачи: отец – стоматолог, мать – ветеринар. И вся жизнь строилась так, что я должен был следовать по их пути, стать доктором. Даже курсы, которые я выбрал в учебном заведении, были медицинскими. Но после того как я трижды поприсутствовал на операциях, понял, что не могу смотреть на кровь. Впрочем, если вспомнить, что у докторов такая же миссия – улучшать качество жизни людей, то я с ними делю миссию, но делаю это немного с другого угла.

Светлана Морозова ФОТО Михаил Хмелевский

та. Мне исполнилось 28 лет, когда у нас возникла небольшая проблема в Индии. Руководитель оглянулся в офисе, посмотрел на меня и сказал: «Почему бы тебе не поехать и не заняться этим?». И поскольку я как раз до этого курировал некоторые проекты в Индии, немного знал о культуре, обрел даже нескольких приятелей там, то, не задумываясь, согласился. Затем отправился в Индию и добился успехов, которые руководство заметило и перевело меня дальше – в Сингапур. Я всегда работал в финансах, и так получалось, что несколько моих руководителей, один за другим говорили, что видят во мне навыки лидера общего профиля. Когда об этом сообщил четвертый директор, уже в Сингапуре, то я снова подумал: «А почему бы и нет?». И начал готовиться к руководящей роли в Испании, но случилась Россия. Здесь немного холоднее, но мне нравится.

ПОИСКИ СВОЕГО ПУТИ БЫЛИ ДЛЯ ВАС ЧЕРЕДОЙ СЛУЧАЙНОСТЕЙ ИЛИ ВЫ ТОЧ-

КАКИЕ КАЧЕСТВА ПОМОГЛИ ВАМ СТАТЬ

НО ЗНАЛИ, КУДА И ЗАЧЕМ ИДЕТЕ?

ЛИДЕРОМ?

Больше это походило на череду случайностей. Помню, как пришел в компанию стажером. Мне понравилось, и я остался работать в подразделении внутреннего ауди-

Непросто рассуждать о своих качествах, тем более что нельзя умалять определенный элемент везения. Хотя мудрые люди говорят, что везет тем, кто достоин.

Эксклюзив Из личных качеств могу отметить, что внутренне я очень сильный человек. У меня всегда прямая спина – я не качаюсь от ветра. И не увлекаюсь политическими играми – всегда говорю прямо и стараюсь действовать по своей вере и убеждениям. Думаю, что те, кто отмечал меня, видели смысл в этом преимуществе. Вторым качеством назову хорошие коммуникационные навыки: мне часто говорят, что со мной легко общаться. Я всегда был экстравертом, это помогает налаживать контакты, связи, отношения между людьми. Отмечу также, что у меня сильный аналитический, математический бэкграунд. Я обожаю язык цифр. Думаю, у меня четкий, ясный ум. БЫЛО ЛИ КАКОЕ-ТО КАЧЕСТВО, КОТОРОЕ ВЫ СОВЕРШЕННО НЕ ОЖИДАЛИ В СЕБЕ ОБНАРУЖИТЬ?

Да, у меня был такой случай как раз в России. Всю жизнь я находился в уверенности, что самый нетворческий человек на земле – это я. Такое вот убеждение на «задворках» сознания. Не то, чтобы я сильно переживал, скорее, просто смирился и жил, трезво оценивая свои возможности. И вот однажды на каком-то тренинге в ходе бесе-

маркетолог из меня не выйдет. Но в ходе работы потихоньку пришло осознание, что я – неплохой маркетолог. Это отмечали мои коллеги, в том числе директор по маркетингу. С тех пор я постепенно сживаюсь с мыслью, что во мне все же есть творческое начало. Это откровение для меня. КОГДА ВАМ ПРИХОДИТСЯ ПРИНИМАТЬ СЛОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ, КАК ЭТО ПРОИСХОДИТ?

К сожалению, я все время медлю с принятием тяжелых решений. Например, если приходится расставаться с кем-то из членов команды. Увольнять людей настолько сложно, что часто я откладываю эту задачу. Но, как показывает опыт: проходит несколько месяцев до того, как я принимаю окончательное решение, и мое первоначальное мнение оказывается верным. А процедурно принятие сложных решений выглядит так. Тричетыре раза в неделю по вечерам я бегаю из офиса домой, так как живу в пешем доступе. Во время пробежки прокручиваю решение в голове, думаю, взвешиваю все плюсы и минусы. Затем прихожу домой, выпиваю бокал вина, и тут оформляется единственно

Некоторое время мы делали хорошую мину при плохой игре ды психолог меня спрашивает, что я люблю делать. Я ответил, что люблю готовить. Он спрашивает: «По рецептам?» Я сказал, что не по рецептам, а так, как считаю нужным. Тогда психолог заявил, что нетворческий человек не может готовить без рецептов, это можно делать только при наличии творческого начала. Кроме того, в России я начинал главой сектора «Потребительские товары». В этом бизнесе очень многое значит правильный маркетинг. Долгое время я был убежден, что

верный ответ. Чтобы потом еще раз не отложить решение, я сразу же беру телефон, если это требует звонка, и делаю соответствующее распоряжение. ЭТО КАСАЕТСЯ ТОЛЬКО РАБОТЫ?

В личной жизни я иначе отношусь к решениям. Я вообще очень импульсивный человек: могу проснуться утром и решить, что нужно купить дом во Франции. Возьмем ту же релокацию в Индию. Кто-нибудь другой на моем месте взял бы паузу, посомневался. А я в тот же момент ответил: поеду!

КАКОЕ ОНО – УПРАВЛЕНИЕ В ВАШЕМ АВТОРСТВЕ? ЧТО ТАКОЕ «МЕНЕДЖМЕНТСТАЙЛ» ПИТЕРА ВУЛЛИНГСА?

Я бы отметил несколько характеристик хорошего управленца, которые должны быть присущи каждому руководителю. Первое: быть на короткой ноге со своей командой. Лично я не люблю, когда между людьми есть расстояния, какими бы они ни были – физические, виртуальные, психологические. Я всегда стараюсь быть близко с теми, с кем я работаю. Второе – мотивированность, потому что твердо убежден: только мотивированные люди могут достичь успеха. Это очень важный элемент – для сильной, энергичной команды лишь небо является пределом. Третье – я всегда за открытость, справедливость и отсутствие всяких подковерных политических игр. В атмосфере прозрачности, честности, справедливости и открытости можно достичь действительно больших успехов. Четвертое – умение принимать решения, потому что команда всегда смотрит на руководителя и ожидает от него навыка принятия решений – сложных, быстрых, любых. Прожив в России около пяти лет, могу сказать, что здесь люди всегда хотят от лидера внутренней убежденности, сильной позиции. Если уж принимаешь решение, то нужно ему следовать. ЧТО ВАС ВДОХНОВЛЯЕТ НА РАБОТУ?

В первую очередь, вдохновение мне придает сотрудничество с людьми. Их много, они разные, особенно во времена, когда компания проходит через трансформацию. Интересно видеть, как меняются люди, как меняется их отношение к делу. Думаю, что лучшей мотивацией служит успех. Когда есть успех, у тебя столько сил, столько ресурсов. Меняться, двигаться вперед: «Завоюем весь российский рынок!» Философия победителя, на самом деле, позволяет сворачивать горы. И нет лучшей работы, чем управлять организацией, которая добивается успеха и нацелена на покорение всего и вся.

МОЖЕТЕ ВСПОМНИТЬ РАБОЧИЙ УРОК, ОКАЗАВШИЙСЯ ВЕСЬМА ПОЛЕЗНЫМ?

Да, припоминается такое из моей предыдущей работы. Одно время я был главным финансовым директором подразделения аудио-, видео- и мультимедиа. В тот период считались модными DVD-плееры и DVD-рекордеры. Рынок был на подъеме, мы поверили в эту категорию и начали много инвестировать в продукт, в маркетинг, особенно в R&D-разработки. Даже дошли до того, что перевезли весь R&D-центр из Вены в Сингапур. Но на каком-то этапе мы почувствовали, что идем не туда. Появились первые признаки того, что наше решение ошибочно. Но мы продолжали по инерции инвестировать огромное количество денег. А когда стало очевидно, что путь тупиковый, нам понадобилось слишком много времени, чтобы железной волей прекратить движение в этом направлении. До сих пор я уверен, что это можно было бы сделать раньше, что мы избежали бы больших финансовых потерь. В этом, наверное, и состоял определенный элемент обучения, потому что когда в Азии у нас был проект по водоочистительным продуктам, и возникла аналогичная ситуация, мы смогли принять решение вовремя. В ИСТОРИИ С ПЛЕЕРАМИ КАКОЙ БЫЛА ВАША РОЛЬ?

В то время я был главным финансовым контролером, финансистом всего подразделения. То есть был первым человеком, который начал видеть, что цифры не очень хорошие. Но каждый раз, когда я подходил к генеральному менеджеру подразделения с этим вопросом, у нас появлялись какието внутренние аргументы, чтобы продолжать следовать выбранной стратегии. Тут я виню себя в том, что не был достаточно убедительным. Наши рекордеры выходили с 9-месячной задержкой, которая для рынка потребительской электроники неприемлема. Некоторое время мы делали хорошую мину при плохой игре, маскировали ситуацию с рекордерами результатами по другим категориям. Но потом это перестало быть возможным, потери оказались слишком значимыми. Сейчас мы все видим, что

выбор стратегии был неправильным: DVD-плееров нет на рынке. КАК ВЫ ВЫСТРАИВАЕТЕ ОТНОШЕНИЯ С КОЛЛЕКТИВОМ В НОВОЙ СТРАНЕ И С ПОСТОЯННОЙ КОМАНДОЙ?

В каждой новой стране или в новой профессиональной роли мне приходится создавать новую команду. И я всегда призываю себя внутренне не делать поспешных суждений о людях. Много раз мое

ловек. Но с другой стороны, я могу быстро выходить из себя. Лет 10 назад впадал в гнев довольно часто и быстро. Сейчас могу его контролировать. Тут я отмечаю некоторый успех. Он небольшой, но есть. ВАМ НРАВИТСЯ, КАК СКЛАДЫВАЕТСЯ ВАША ЖИЗНЬ?

Пожалуй, я даже чуть-чуть горд за самого себя. Оглядываясь назад, скажу, что дела могли пойти куда

Мой дядя говорит: «Я никогда не видел на похоронах гроб, позади которого едет сейф» первичное впечатление о человеке менялось со временем, моя жизнь учит тому, что хоть первое впечатление очень важное, но оно может быть обманчивым. Для меня это уже выученный урок, я никогда не пытаюсь судить о людях слишком быстро. Второе, что тоже немаловажно, это – управление недостатками людей. У нас есть институт наставничества в компании. Я сам являюсь наставником 15 человек. В каждом из них вижу сильные и слабые стороны. Они настолько глубоко сидят в каждом из нас, что изменить или избавиться от них невозможно. Лучше строить команду, не борясь со слабостями игроков, а опираясь на их сильные стороны. Тогда уходит меньше времени впустую. А СВОИМИ НЕДОСТАТКАМИ ВЫ НАУЧИЛИСЬ УПРАВЛЯТЬ?

У меня тоже не получается избавиться от недостатков. Их много, но если отметить главные, то в первую очередь я очень нетерпелив: мне всегда нужно делать, решать и добиваться быстро – сегодня, сию же секунду. С этим трудно, практически нереально справиться. В этой части я сдался – буду уже так жить. Второе – темперамент. Тут есть две стороны – я очень веселый че-

хуже. И если бы у меня был шанс прожить жизнь снова, я бы ее прожил так, как прожил. ИЗ НАСТОЯЩЕГО – В БУДУЩЕЕ: КАКИЕ ПЛАНЫ, ЗАДАЧИ, ЧЕГО ХОЧЕТСЯ?

Я хочу, как до этого говорил, продолжать наслаждаться жизнью, получать удовольствие Это одна из основных моих целей, если ее можно назвать целью. В профессиональной жизни не могу сказать, что я сверхамбициозный человек. Мой прямой руководитель «сидит» в исполнительном комитете в штаб-квартире компании. Он меня как-то спросил, каковы мои профессиональные планы. И знаете, не могу сказать, что хочу бросить на алтарь карьеры абсолютно все. Я честно ему ответил, что мне нравится делать то, что я делаю. И третье, наверное, хочу открывать для себя мир. Я голландец, но на родине работал всего три года. Зато восемь лет – в Азии и последние пять лет – в России. В мире так много всего, не раскрытого мною, неузнанного. Я знаком с индийской культурой, с китайской, с культурой Сингапура, теперь с русской. На земле еще столько нового для меня, и я бы хотел продолжать узнавать мир в его лучшем проявлении.

Командообразование

скованные одной целью Ваш успех не за счет других. Он – гармония в том, что вы делаете вместе с другими. Джеми Кларк, альпинист, покоривший Эверест 4 раза

CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

МАКСИМ ПРОТАСОВ председатель правления «Руспродсоюза»

О том, как сплести «сеть Индры»

КРИСТИАН МОРАЛЕС генеральный директор корпорации Intel в регионе ЕМЕА

АЛЕКСЕЙ ИЩЕНКО коуч, эксперт в области формирования команд

О людях с генетическим кодом лидерства

О правилах жизни сильной команды

СЕРГЕЙ ЗЮЗЯ генеральный директор концерна Sika

БОБ ДОРФ мировой гуру стартапов

О том, где искать мотивацию для сотрудников и для себя

2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME

Командообразование ТЕКСТ С В Е Т Л А Н А М О Р О З О В А

ТОТ ЕЩЁ ТИП

ПЯТЬ ВИДОВ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМАНД

БОЙЦОВСКАЯ

ТВОРЧЕСКАЯ

Навалились всей гурьбой. Команда активных, пробивных, уверенных и целеустремленных бойцов. Плюсы команды: работает, как мотор, способна процветать даже в условиях жестокой конкуренции, энергична, честолюбива, беспрекословно подчиняется лидеру. Минусы: не умеет работать на стадии плато, подвержена внутренним конфликтам на почве соперничества, нуждается в строгой иерархичной структуре, довольно агрессивна. Где встречается команда: в продажах, военных и армейских организациях, в партийных структурах. Кто лидер: жесткий, авторитарный властитель, вождь. Как сделать более эффективной: регулярно поднимать планку, поощрять достижения, создавать соревновательную атмосферу. Команда отлично работает на стартапах.

Звезда звездою погоняет. Команда неформальных, одаренных, неординарных личностей. Плюсы: верят в свое дело, решают нестандартные задачи, ломают рамки и стереотипы. Минусы: не признают правил, свой талант возводят в категорию гениальности, не терпят авторитетов, легко и быстро могут сменить лидера, нуждаются в постоянной подпитке в виде похвалы и признания. Где встречается команда: в театрах, издательствах, рекламных и музыкальных компаниях, других творческих образованиях. Кто лидер: носитель всеми признанной идеи, не стремящийся к авторитарному управлению. Как сделать более эффективной: давать свободу, разрешать свободный день, хвалить и восхищаться.

ЕМ, Т Н Е В И Т К Е Ф КТИВ ЭФ ЯЕТ ДРУГОГО Е Л Л О К Й СТНЫ ЕМ-ТО ДОПОЛН Р Е Ш О РАЗН ЫЙ ЕГО ЧЛЕН В Ч ЧТО КАЖД 28

CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

СЕМЕЙНАЯ

СТАБИЛЬНАЯ

КООПЕРАТИВНАЯ

Клуб по интересам. Как правило, это сотрудники одного отдела, ставшие друзьями. Плюсы команды: доверительные отношения, взаимопомощь и поддержка, ответственность за результат, лояльность к работодателю. Минусы: исполнительность преобладает над инициативностью, решение личных проблем и посиделки за чаем занимают у сотрудников большую часть рабочего времени, отсутствуют здоровые амбиции и желание развиваться. Где встречается команда: в системе образования, здравоохранения, соцзащиты, хорошо работает в фазе завершения проектов. Кто лидер: душа компании, «учитель» по характеру. Как сделать более эффективной: управлять командой рационально без избыточных эмоций, не брать в команду карьеристов, людей жестких или агрессивных.

Тянем – потянем. Слаженный, уверенный коллектив, как правило, работающий совместно долгое время. Плюсы команды: способна планомерно работать в заданном режиме, трудолюбива, честна, исполнительна. Минусы: любит четкий график, не согласна на сверхурочную работу, несамостоятельна, безынициативна, нелояльна к новичкам, отрицает сверхзадачи, неспособна к прорыву. Где встречается команда: в государственных структурах, в компаниях «со стажем», учебных заведениях. Кто лидер: администратор, хозяин, консерватор. Как сделать более эффективной: не предлагать новые идеи как революционные, не создавать хаоса, разъяснять все действия, препятствовать текучести кадров. Команда хороша в долгосрочных проектах.

Каждому по дольке. Разношерстный коллектив, каждый член которого в чем-то дополняет другого. Плюсы команды: постоянно развивается и меняется к лучшему за счет непохожести друг на друга, довольствуется небольшими поощрениями, принимает нововведения со стороны руководства, мотивирована на результат. Минусы: легко входит в конфликты, склонна к образованию «группировок», не имеет единой цели (у каждого в команде цель своя). Где встречается команда: в стартапах, неформальных организациях, добровольных объединениях. Кто лидер: умеющий аккумулировать энергию всех в общее русло, пионервожатый, воспитатель. Как сделать более эффективной: проводить больше командообразующих мероприятий, воспитывать лояльное отношение к общим ценностям, справедливо распределять похвалу и порицание.

СЕМЕЙНАЯ К ОДНОГО ОТОМАНДА – ЭТО СО ДЕЛА, СТ АВШИЕ ДРУТЗРЬУДНИКИ ЯМИ 2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME

Командообразование

КАК ОБЪЕДИНИТЬ ОБЪЕДИНИТЕЛЕЙ

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ АССОЦИАЦИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ И ПОСТАВЩИКОВ ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ТОВАРОВ «РУСПРОДСОЮЗ» МАКСИМ ПРОТАСОВ РАССКАЗАЛ РЕДАКТОРУ CHIEF TIME О ТОМ, ЧТО ТАКОЕ СЕТЬ ИНДРЫ В УПРАВЛЕНИИ, КАК РАСКРЫТЬ СВОИ КРЫЛЬЯ И ГДЕ ИСКАТЬ ВИД С ВЕРТОЛЕТА ИНТЕРВЬЮ С В Е Т Л А Н А М О Р О З О В А ФОТО М И Х А И Л Х М Е Л Е В С К И Й

ВЫ ПРОШЛИ ЧЕРЕЗ РАЗНЫЕ УРОВНИ РУКОВОДСТВА. КАКИЕ КОМАНДЫ У ВАС БЫЛИ?

На старте в 1990-х моя команда состояла из сокурсников по экономическому факультету МГУ. Здесь были усвоены первые уроки, потому что создавать команду из товарищей, сохранять дружеские отношения и быть руководителем – сложно. Но любопытно. Дальше в каждом сегменте рынка, которым занимались, мы пытались построить значимую компанию, способную изменять ситуацию на рынке, влиять на принципы ведения бизнеса в отрасли. Не обязательно в роли монополиста, но обязательно в роли важного игрока. Это была работа с командами специалистов, профессионалов своего дела. Сейчас я в том периоде своей истории, когда работаю с командами уровня собрания акционеров, уровня совета директоров. Это всегда очень интересные кейсы: люди разные, нужно найти то, в чем они едины, сформировать общие цели для состоявшихся личностей, за каждым из которых стоят разные бизнес-истории.

В КОМАНДАХ ЭТИХ ТРЕХ УРОВНЕЙ ЕСТЬ КАКИЕ-ТО ЕДИНЫЕ ПРИНЦИПЫ, ПОДХОДЫ, ЦЕЛИ?

Что-то общее в любом случае есть, потому что это всегда люди. В любом из проектов есть ближний круг. Вы читали о модной в последние годы в менеджменте теории сетей Индры? НЕТ.

В индуизме есть легенда об ожерелье бога Индры. Оно было сделано

НЕИСПОЛНИТЕЛИ ДОЛЖНЫ СТОЯТЬ ДАЖЕ НА ИСПОЛНИТЕЛЬСКИХ ДОЛЖНОСТЯХ из жемчужин, каждая из которых отражалась в других жемчужинах, а в ней в свою очередь отражались все остальные жемчужины. Это красивый образ, а теоретики менеджмента говорят о том, что лидер команды и его команда – это сеть Индры. В какой-либо рабочей деятельности подбираются люди,

которые в чем-то точно похожи на лидера. Соответственно, собирается некая сеть Индры. Каждый из членов команды отражается друг в друге и, значит, в определенной мере это родственные в чем-то люди. Безусловно, они различны, у каждого – набор индивидуальных качеств. Но когда они работают в коллективе, идеальный результат получается, если они развернуты друг к другу именно общей стороной. Теория мне нравится не только потому, что эстетична, но еще и потому, что правдива. НЕОБЫЧНАЯ ТЕОРИЯ. ЗНАЧИТ, ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП – В ЧЕМ-ТО БЫТЬ ПОДОБНЫМИ…

А второй принцип для меня выражается афоризмом: «В коллективе не нужны солдаты, нам нужны офицеры». То есть люди в команде должны быть думающие, самостоятельные, самоорганизованные. Неисполнители даже на исполнительских должностях. Я всегда приветствую креативность и самостоятельность. Каждый сотрудник на своем месте должен быть маленьким предпринимателем. Третий принцип тимбилдинга: под общими знаменами объеди-

Максим Протасов окончил экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова и аспирантуру Института Латинской Америки РАН. С 1999 по 2005 год являлся членом наблюдательного совета Национальной фондовой ассоциации, входил в экспертный совет Комитета по финансовым рынкам ГД РФ. С 2011 года является Председателем правления Всероссийской ассоциации производителей и поставщиков продуктов питания «Руспродсоюз». Входит в советы директоров компаний агропромышленного сектора, среди которых «Сарепта-ПомидорПром», группа «РУССОЛЬ», холдинг АФГ «Националь», является экспертом Открытого Правительства РФ, членом экспертного совета ФАС РФ.

CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME

Командообразование нять людей, которые, может быть, на момент начала общения не осознают, что у них есть общие цели. Это мне чрезвычайно нравится. Я считаю, что люди вместе могут сделать больше, чем по отдельности. И здесь важны те черты каждого, которых нет у другого. Четвертый принцип: помнить о балансе разума, чувств и эмоций. Я видел, как много компаний разрушалось из-за того, что люди выключают мозг, выключают интуицию и общаются только на эмоциональном уровне. Они слишком остро реагируют друг на друга и не могут дальше находиться вместе. Сбалансировать компоненты человеческой природы помогают документы. Мы стараемся все правила игры зафиксировать на бумаге, чтобы независимо от личных отношений членов команды компания или союз продолжали качественно работать. Пятый принцип: рассмотреть и развить в себе и соратниках самую сильную черту, что заложена Богом. Каждый из нас может быть лучшим в чем-то одном. Важно найти это одно. Если нашел, то и ветер в спину, и крылья раскрываются. ВАМ НА КАКОМ УРОВНЕ КОМАНДЫ КОМФОРТНЕЕ И ИНТЕРЕСНЕЕ РАБОТАТЬ?

Мне совершенно точно интересно заниматься масштабными задачами. Это я понял какое-то количество лет назад, потому что здесь я лучше использую свою компетенцию. Кажется, в той мере, в которой я себя изучил, могу сказать, что мне нравится строить большие модели, способные каким-то образом положительно влиять на общество. Благодарная история. Мне она эмоционально очень приятна. Если я могу быть сопричастным к тому, чтобы построить такие истории, я в эти темы обязательно вписываюсь. Да, меня драйвит управление крупными бизнесами, значимыми для экономики страны. Меня драйвит участие в общественных инициативах и в объединениях, которые также могут влиять на социальную, экономическую, политическую жизнь. КАКОЙ НАБОР КОМПЕТЕНЦИЙ ЯВЛЯЕТСЯ НЕОБХОДИМЫМ НА ВАШЕМ НАСТОЯЩЕМ ЭТАПЕ ЛИДЕРСТВА?

Мне всегда было важно ощущение справедливости. В этом смысле своими бизнес-интересами или

CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

моими интересами как общественного деятеля я могу поступаться, если чувствую, что что-то идет не так. Приоритет – за сохранением внутреннего морального спокойствия и душевной гармонии. Модели, о которых я говорил, выстраиваются исходя из этого принципа, а значит, они более устойчивы. Второе – это компетенции медиатора. В России нет закона о медиации, а он крайне важен: люди часто даже в сделки привлекают тех, кто может свести их позиции. Я эту компетенцию в себе давно развиваю, чтобы выслушав позиции разных людей, попытаться найти общую платформу, доказать и объяснить им, кто прав, кто виноват, с точки зрения справедливости, купеческой правды, понятийной правды. Третья компетенция – находить выход из любой ситуации. Нет нерешаемых проблем, есть люди, которые их не могут решить. Еще

ДО ОПРЕДЕЛЕННОГО МОМЕНТА ВСЁ В ДЕЛАХ БЫЛО ПО РАСЧЕТУ: ПЛЮСЫ, МИНУСЫ, SWOTАНАЛИЗ, ВЗВЕШИВАНИЕ. ЭТИ МАТЕМАТИЧЕСКИ ПРОСЧИТАННЫЕ РЕШЕНИЯ ЧАЩЕ ОКАЗЫВАЛИСЬ НЕВЕРНЫМИ важна коммуникационная компетенция, которую я тоже стараюсь развивать. В нашей деятельности мы работаем с людьми, а значит, работаем с их мыслями, эмоциями, энергиями. Очень важно чувствовать человека, уметь общаться с ним, опираться на его опыт. МОЖЕТЕ ВСПОМНИТЬ О ТОМ, КАК НАЧАЛИ ДОГАДЫВАТЬСЯ О СВОЕЙ РОЛИ В БИЗНЕС-СООБЩЕСТВЕ?

Я бизнесом занимаюсь с 17 лет. Понимание того, что хочется жить своей жизнью, хочется делать интересные вещи, у меня сформировалось рано. Но сколько себя помню, я всегда был дисциплинирован. Это от желания иметь

свободу. Чтобы иметь свободу действий, необходимо было четко выполнять свои обязанности. В коллективах, которые мы строим, я тем же установкам следую. Базовые правила выполняешь – дальше, пожалуйста, креативь. В каждом из нас насолено, наперчено такое количество черт и способностей, которые мы можем всю жизнь в себе открывать и до конца не открыть. У меня в детстве было ощущение собственной особенности, но оно проявлялось радикально – в непростой коммуникации со сверстниками. Наверное, не хватало мудрости, потому что, знаете, когда чувствуешь или хочешь себя видеть особенным, зачастую это граничит с выпендрежем. Но я точно ощущал, что хочу прожить жизнь необычно. И ПОНИМАЛИ, ЧТО У ВАС ЕСТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ЭТО СДЕЛАТЬ?

Я знал, что главное – желание. Часто говорят, что сотрудников тяжело мотивировать. Уверен, низкая мотивация следует из детства. С активной жизненной позицией людей немного. Поэтому главное – желание. Если оно есть, можно достигнуть очень многого. ВЕРНЕМСЯ К КОМАНДЕ: НАМ ЧРЕЗВЫЧАЙНО ИНТЕРЕСЕН ВАШ ОПЫТ ИМЕННО НА УРОВНЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСОВ…

Да, опыт уникальный. Самому интересно. ЕСТЬ ЛИ В «ЗВЕЗДНОЙ» КОМАНДЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ?

Конечно, но в нашей команде невозможно позиционировать себя главным. Мы предприниматели, и я избран всеми для того, чтобы представлять общие интересы перед государством и другими коллегами. Конечно, когда я председательствую на наших собраниях, то выполняю классическую роль медиатора. Я должен дать возможность всем высказаться, потому что члены Правления «Руспродсоюза» – очень уважаемые люди, им точно нельзя не дать высказаться. И в то же время должен не дать возникать спорам и ссорам. УДАЕТСЯ?

Да. Они, представляете себе, действительно элита российского бизнеса. Поэтому быть медиатором и председателем правления в

2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME

Командообразование

CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

ситуации, когда в правление входят такие сильные, харизматичные люди, – совершенно отдельная история. Что касается ролей: они разные. Есть возражатели, которые достаточно язвительно подходят к любой инициативе, критично оценивают идеи. Есть люди, которые могут в острый момент дискуссии разрядить обстановку шуткой или анекдотом. Есть люди, которые на первый план ставят бизнес-интересы и оценивают, насколько то или иное решение принесет пользу их бизнесу. Есть те, которые в палитре «мое и общественное» больше наблюдают за интересами отрасли или страны. Очень важно совместить все эти позиции. А ЗАТЕМ ЕЩЕ ЭТО КОМАНДНОЕ РЕШЕНИЕ ПРЕДСТАВИТЬ СТРАНЕ?

нельзя. Друг друга задевать нельзя, меряться бизнесами не надо. У ВАС ЕСТЬ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ОТ ЧЛЕНОВ ПРАВЛЕНИЯ: КАК ЛИЧНО НА НИХ ВЛИЯЕТ УЧАСТИЕ В ТАКОЙ КОМАНДЕ?

Мне кажется, что у большого количества наших членов правления усилилась компетенция коммуницирования и компетенция находить компромиссы: то есть не «прожать», а доказать свою позицию. Еще развивается, это могу и про себя сказать, «вид с вертолета». Если ребята смотрели на свои большие компании «с крыши», то теперь, благодаря работе в правлении, они смотрят сверху не только на отрасль, но и на эко-

переговоры у нас возможны. Другое дело, насколько мы готовы с юмором отмечать, что была проведена «предварительная работа». КАКИЕ ОШИБКИ ЛИДЕРСКОГО ХАРАКТЕРА ВЫ ОТМЕЧАЛИ И ИСПРАВЛЯЛИ В СЕБЕ?

Наверное, все время что-то корректирую в себе, избавляюсь от каких-то догм. От убеждений, что в таких-то ситуациях поступать надо только так. Чем старше становишься, тем лучше понимаешь, что на самом деле жизнь разнообразна. Мне нравилась теория правильных шагов. Она о том, что если ты делаешь каждый следующий шаг правильно, даже если он не приносит моментального положительного результата, то все равно придешь к нужной цели. Но чем дальше, тем больше я понимаю, что правильные шаги – да, полезны, однако не должно быть догматики. Правильные шаги субъективны. Бывает, что человек достигает результата способом, который ты не предполагал. Не надо сразу отрицать этот способ. И еще о коррекции ошибок. У меня до определенного момента жизни все совершалось из точного расчета: плюсы, минусы, swot-анализ, взвешивание. Эти математически просчитанные решения в большем количестве случаев были неверными. Они даже чаще оказывались неверными, чем решения, принятые утром, когда ты только открываешь глаза и вдруг четко понимаешь, что надо делать так, а не иначе.

ВАЖНО СРАЗУ ЗАДАТЬ ОПРЕДЕЛЕННЫЕ РЕЛЬСЫ ДИСКУССИИ: РЕБЯТА, ДРУГ ДРУГА ЗАДЕВАТЬ НЕЛЬЗЯ, МЕРЯТЬСЯ БИЗНЕСАМИ НЕ НАДО

У меня есть четкое понимание: что хорошо для предпринимателя, хорошо для всей страны. Эту позицию я готов в любых кабинетах отстаивать. Потому что только предпринимательство может любое государство спасти и развить. Иначе бы вообще развития не было: ни промышленной революции в свое время, ни эры информационных технологий, ни нашего настоящего. ИТАК, БИЗНЕС-ЭЛИТА СТРАНЫ СОБИРАЕТСЯ В КОМАНДУ И ПРИНИМАЕТ ОБЩЕЕ РЕШЕНИЕ…

Решение мы принимаем большинством даже при жарком отстаивании позиций. Но приказать здесь я не могу. Это такой удивительный коллектив, где невозможно дать распоряжение. Только путем убеждения. Уникальная задача, да? ВЫ ЕЕ РЕШАЕТЕ В СОЗИДАТЕЛЬНОЙ ИЛИ КОНФЛИКТНОЙ АТМОСФЕРЕ?

Каждый раз у нас – взаимная попытка построить новый домик. Конечно, в процессе строительства часть домика может кто-то взорвать. Конфликты могут быть. Но они развиваются строго на определенной платформе взаимоуважения. На правление Совета приходят 25 крупных предпринимателей. Это главы больших компаний-производителей продуктов питания в стране. Важно сразу задать определенные рельсы дискуссии: ребята, это можно, это

номику в целом. Это очень важно. Уровень полета возрос, и обзор увеличился. ОЩУЩЕНИЕ ВСЕМОГУЩЕСТВА КОРРЕКТИРУЕТСЯ, КОГДА ТЫ В КОМАНДЕ С ТАКИМИ ЖЕ?

Звезданутость, безусловно, у многих есть. Это нормальная история. Но когда вокруг все – звезды, звезданутость уходит. Потому что тренируется компетенция выравнивания. Иначе не получится разговора-дискуссии. У нас не было инцидентов, когда кто-то в течение длительного времени вел себя сверхпафосно. Нет смысла. Лучшее доказательство твоей значимости – профессионализм. Если ты действительно говоришь разумные вещи, если на общий стол выкладываешь интересные идеи, доводы, к тебе прислушиваются, то особенно доказывать ничего не требуется. ОТНОШЕНИЯ В ВАШЕЙ КОМАНДЕ ПРОЗРАЧНЫ?

Что вы называете «прозрачностью»? НЕ ПРИХОДИТСЯ ЛИ ВАМ, НАПРИМЕР, С КЕМ-ТО ДО ИЛИ ПОСЛЕ ПРАВЛЕНИЯ РАЗГОВАРИВАТЬ В «ИНДИВИДУАЛЬНОМ ПОРЯДКЕ»?

Как в любой команде, закулисные

Ассоциация производителей и поставщиков продуктов питания «Руспродсоюз» – крупнейшая российская межотраслевая ассоциация, включающая более 300 производителей и поставщиков продовольственных товаров из Центральной России и Северо-Западных регионов, Юга и Поволжья, Сибири и Дальнего Востока. «Руспродсоюз» – один из авторов Кодекса добросовестных практик, подписанного между российскими ритейлерами и основными союзами поставщиков. «Руспродсоюз» стал одним из инициаторов создания и активным лоббистом Межотраслевого экспертного совета по развитию потребительского рынка, объединившего ведущие российские ассоциации, представляющие интересы компаний-производителей и розничной торговли.

2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME

Командообразование

КРЕАВИДЕНИЕ ЛИДЕРА ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОРПОРАЦИИ INTEL В РЕГИОНЕ ЕМЕА КРИСТИАН МОРАЛЕС РАССКАЗАЛ CHIEF TIME О ТОМ, ЗАЧЕМ СОТРУДНИКУ НУЖНЫ МЯГКИЕ НАВЫКИ, ГДЕ ИЩУТ РАБОТУ ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ И КАК УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ ИЗ НЕСКОЛЬКИХ ТЫСЯЧ ЧЕЛОВЕК ИНТЕРВЬЮ Т И М О Ф Е Й К А Р Е Б А

КАКОВЫ ВАШИ ПРИНЦИПЫ ОТБОРА ЛЮДЕЙ В КОМАНДУ?

Мои принципы командообразования похожи на спортивные: если нет сыгранности игроков, то не будет достаточного количества забитых голов. Сегодня мало иметь просто так называемые жесткие навыки. Нужны дополнительные, мягкие – навыки коммуникации, командной работы. В прошлом мы действительно больше искали людей с глубокими знаниями в рамках одной дисциплины, а сегодня ищем людей с коммуникационными навыками, людей любопытных, активных. С ЧЕМ ЭТО СВЯЗАНО?

Чтобы команда могла работать в заданном темпе, нужно быстро и эффективно взаимодействовать всем ее членам. Лет двадцать назад все решения принимались на уровне генерального директора, а теперь они в значительной степе-

ФОТО Ю Р И Й Ц О Й

ни делегированы вниз, потому что в противном случае компания не сможет функционировать. Решения по улучшениям должны приниматься очень быстро на низовом уровне. ЕСЛИ СЕЙЧАС ПРОИСХОДЯТ СТОЛЬ ИНТЕНСИВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ, ТО КАК ИЗМЕНИЛИСЬ ПОЗИЦИИ ЛЮДЕЙ В КОМАНДЕ?

В прошлом многое зависело от непосредственного контакта с руководителем: он часто вмешивался, мотивировал, помогал тем людям, которые отстают в своей работе. Сейчас члены команды чаще сами отвечают друг за друга. Они действительно ощущают ответственность за себя, за коллегу, за результат работы. Пять лет назад, если вы были боссом, вы просто могли сказать людям: «Делайте то-то». И ваши подчиненные это выполняли. А сейчас вы должны не только быть лиде-

ром, но подтверждать свое лидерство, работать на переднем крае. Вы должны все время понимать, что за вами следуют ваши коллеги. Если они не следуют, значит, вы плохой руководитель, и работа не выполнена. ПРАВИЛЬНО Я ПОНИМАЮ: СОВРЕМЕННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ОБЯЗАН БЫТЬ ЛИДЕРОМ?

Да, но лидером можно стать только на основе опыта, на основе ошибок, которые вы делаете, на основе предпринимательского духа, который вы сами у себя развиваете. ПОНЯТНО, НО ЕСЛИ ТЫ НЕ ЛИДЕР, ТО СОВРЕМЕННЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ УЖЕ НЕ МОЖЕШЬ БЫТЬ?

Я думаю, что есть люди, у которых присутствует ДНК лидерства. Она позволяет им быть не просто менеджером, но истинным лидером. Однако, в конечном счете, это все равно связано с работой и опытом. Например, если вы выбираете из

Кристиан Моралес – генеральный директор корпорации Intel в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке (EMEA), вице-президент корпорации Intel по операционной деятельности. Моралес пришел в парижский офис компании в 1980 году на должность инженера по продажам. В 1983 году стал директором по Испании и Португалии. Затем Кристиана перевели в качестве генерального менеджера в Латинскую Америку, где он сыграл важную роль в создании новой региональной штаб-квартиры и расширении регионального присутствия компании. После чего Моралес перешел в качестве вице-президента на направление Азиатско-Тихоокеанского региона.

CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

КОМПАНИЯ-ЛАЙНЕР КОММУНИКАТИВНО ДОЛЖНА ВЕСТИ СЕБЯ, КАК НЕБОЛЬШАЯ ЛОДКА. ЭТО ОТЛИЧАЕТ ХОРОШИЕ БИЗНЕСЫ ОТ ПЛОХИХ

2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME

Командообразование

CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

нескольких менеджеров, из нескольких руководителей того, кто будет стоять над ними, то скорее всего выберете не того человека, голос которого громче, а того, кто более активен, у кого отношения с коллегами лучше, кто лучше владеет процессом в организации, кто обладает стратегическим мышлением. СООТВЕТСТВЕННО, ЧЕГО ЖДУТ ТОП -МЕНЕДЖЕРЫ, КОГДА ИЩУТ РАБОТУ И ПРИХОДЯТ НА НОВОЕ МЕСТО?

Топ-менеджеры ожидают совпадения миссии компании со своим видением мира. Изменения происходят быстро, чтобы удержать равновесие и быть успешными, лидер и компания должны двигаться в одном направлении. Поясню на примере своей команды. Наше видение и миссия – это получить доступ ко всем людям в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. А это ни много, ни мало – миллиарды человек. Значит, нам нужна команда, которая готова согласиться сконцентрироваться на заданном видении. Согласиться, что мы выполняем или реализовываем это видение шаг за шагом, день за днем. Возвращаясь к спортивной аналогии: я как тренер выбираю тех, кто играет, а не сидит на скамейке запасных. НО ЧТОБЫ ПОДОБРАТЬ ТАКИХ ЛЮДЕЙ И ВЗЯТЬ В КОМАНДУ, НУЖНО, ЧТОБЫ ИХ ВНУТРЕННИЕ ЖЕЛАНИЯ СООТВЕТСТВОВАЛИ ВАШИМ ЗАПРОСАМ. ИЗМЕНИЛИСЬ ЛИ ЗА ПОСЛЕДНЕЕ ВРЕМЯ ВОТ ЭТИ ВНУТРЕННИЕ ЖЕЛАНИЯ?

Раньше люди дольше находились на одной и той же работе, потому что все двигалось медленнее, иерархия была вертикальной, над вами был определенный начальник. Сейчас организация горизонтальна, и вы являетесь как бы дирижером оркестра: вы должны быть уверены в том, что хорошо координируете всех игроков-музыкантов. МЕНЯЕТСЯ ЛИ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ, ЕСЛИ ЛИДЕР РУКОВОДИТ ОДНОВРЕМЕННО ВСЕМИ: И РУКОВОДИТЕЛЯМИ, И ИХ ПОДЧИНЕННЫМИ?

Система расширяется, а принципы остаются. Если у вас сто чело-

век в компании или пять тысяч, вам все равно нужно проводить через них свои распоряжения. И люди должны быть способны взаимодействовать с вами. Даже сотрудник под номером восемьдесят пять тысяч должен иметь возможность связаться с вами, написать письмо, запросить уточнений. Коммуникации в гигантской компании должны быть максимально доступными: компания-лайнер коммуникативно должна вести себя, как небольшая лодка. И это отличает хорошие бизнесы от плохих.

РАНЬШЕ ИЕРАРХИЯ БЫЛА ВЕРТИКАЛЬНОЙ, А СЕЙЧАС ВЫ КАК БЫ ДИРИЖЕР ОРКЕСТРА – РУКОВОДИТЕ ОДНОВРЕМЕННО И РУКОВОДИТЕЛЯМИ, И ИХ ПОДЧИНЕННЫМИ СФОРМУЛИРУЙТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, ПРАВИЛА, КОТОРЫЕ ПОЗВОЛЯЮТ ВАМ РУКОВОДИТЬ ОГРОМНЫМ РЕГИОНОМ В СВОЕЙ КОМПАНИИ.

Прежде всего, это моя приверженность мощным ценностям компании. Далее мне помогает мое «креавидение» – нестандартный подход к задачам при четкой ориентации на потребителя. Лидер компаниипроизводителя вообще должен быть ролевой моделью для всех своих сотрудников. Также отмечу среди своих правил дисциплинированность: если мне нужно быть где-то в пять часов, то я буду там именно в пять часов. Важны также правила, которые задает компания. Они помогают эффективно руководить. Во-первых, это хорошо оборудованные рабочие места. Не только для лидеров, разумеется. Каждому сотруднику должно хотеться приходить на работу, должно быть удобно рабо-

тать. Во-вторых, компании нужно разработать достойную систему вознаграждений. Хороший труд нужно хорошо вознаграждать. ЕСТЬ ЛИ «ПРАВИЛО КРИСТИАНА МОРАЛЕСА», КОТОРОЕ ПОЗВОЛЯЕТ ВАМ РУКОВОДИТЬ ОДНОВРЕМЕННО ТЫСЯЧАМИ ЧЕЛОВЕК?

Пожалуй, какого-то эксклюзивного правила нет. Тут все довольно просто: имейте свое видение, ищите компанию, с миссией которой это видение совпадает. И каждый день получайте актуальную, достоверную информацию, иллюстрирующую, как ваше видение помогает компании выполнять свою миссию. Чем выше вы поднимаетесь в организации, тем больше превращайтесь в ролевую модель всего этого. КАК ВЫ ДУМАЕТЕ, ЗАЧЕМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО НУЖНО ЧЕЛОВЕЧЕСТВУ?

С моей точки зрения, предпринимательство – это наиболее важная движущая сила изменений. Мне не нравится, как иной раз пресса информирует население о том, что в стране происходит. Я как предприниматель возьму и предложу что-то другое, свое. Изменю ситуацию. А ЦЕЛЬ ЭТИХ ИЗМЕНЕНИЙ?

Только одна: движение к лучшему. Потому что предприниматель изобретает, он занимается инновациями. И влияет на всю экономику. А ЗАЧЕМ?

Зачем меняться? Чтобы жить лучше. Например, теперь вам не нужно идти в офис вечером, вы можете использовать компьютер и работать из дома, что добавит вам приятной атмосферы, не правда ли? Или, например, энергия. Использование энергии, ее производство и распределение на 40% организовано неправильно. Вы можете через свой предпринимательский проект выйти на разработку новых видов энергии. И дать эти технологии людям. В результате ваша деятельность сделает жизнь в городах экологичней.

Intel – многонациональная корпорация со штаб-квартирой в Санта-Кларе, штат Калифорния, США. Intel является одним из крупнейших мировых производителей полупроводниковых чипов. Корпорация основана 18 июля 1968 года физиками Гордоном Муром и Робертом Нойсом и инвесторами Артуром Роком и Максом Палевским. Intel является одним из первых разработчиков SRAM- и DRAM-чипов памяти. В 2013 году компания вошла в рейтинг 100 самых ценных мировых брендов, опубликованный Millward Brown Optimor.

2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME

Командообразование

СРАБОТАЕМСЯ! ЕСЛИ БЫ О МАСШТАБЕ ПРОБЛЕМ ЗНАЛИ В КОМАНДЕ, ТО СО МНОЙ НЕ ОСТАЛОСЬ БЫ НИ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА

Боб Дорф, известный предприниматель, стартапер, вывел 8 компаний на IPO, консультант и ментор Стартап Академии. Начал свою бизнес-карьеру в 12 лет. В 22 года Боб оставил высокооплачиваемую должность и основал первую из своих семи компаний. В настоящее время Дорф проводит мастер-классы, обучает стартапы, бизнес-инкубаторы, государственные учреждения и крупные компании искусству применения технологии «Развития клиента». В 2012 году в соавторстве со Стивом Бланком опубликовал книгу «Стартап. Настольная книга основателя. Пошаговое руководство по построению великой компании с нуля».

CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

ЧЕМ КОМАНДА СТАРТАПА ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ КОМАНДЫ ПОСТОЯННО РАБОТАЮЩЕЙ КОМПАНИИ? Дорф: Это как козы и цыплята – все животные, но очень разные. Начнем с того, что стартап – это не крупная компания в миниатюре. Стартап я бы назвал «временной компанией», которая пытается выйти на рынок и стать постоянной. Именно поэтому стартовой команде требуется гораздо больше мужества, чтобы принимать на себя риск, ломать правила. Если люди горят идеей, терпят мелкие неудобства ради хорошего будущего, поддерживают лидера – то все в порядке, можно продолжать путь. А если начинают элементарно опаздывать на работу, не стараются хорошо одеваться в офис, уходят до конца рабочего дня, слишком много времени проводят на обеде, выражают свое мнение не так часто, как привыкли делать, то это говорит о том, что они уже начали искать новую работу, потому что потеряли веру в эту.

МИРОВОЙ ГУРУ СТАРТАПОВ И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ ОБСУДИЛИ ПРАВИЛА ТИМБИЛДИНГА В КОМАНДАХ НАЧИНАЮЩИХ БИЗНЕСОВ И БИЗНЕСОВ-ДОЛГОЖИТЕЛЕЙ ТЕКСТ С В Е Т Л А Н А М О Р О З О В А

ФОТО М И Х А И Л Х М Е Л Е В С К И Й

СОТРУДНИК ДОЛЖЕН БЫТЬ ДОВОЛЬНЫМ ХОТЯ БЫ НА 60-70 %, ОСТАЛЬНОЕ – ЕГО ВНУТРЕННИЕ СЛОЖНОСТИ

Зюзя: Знаете, когда я пришел в компанию в 2005 году, то был в шоке. Я никогда не видел, не мог себе представить, что можно вот так работать. Здесь было всего 25 человек, но они до такой степени ненавидели друг друга… Поэтому сначала мне пришлось разобраться с конфликтом. Именно тогда компанию покинул человек, который существенно портил работу целого отдела. А дальше я набрал команду из тех, кого знал на рынке. Из предыдущего коллектива тоже осталось большинство. Сейчас у нас работает замечательная команда – по настроению, духу, ценностям, поведению. Здесь точно не приживется эгоист, самолюбивый, заносчивый человек. При этом у нас не райский уголок, где все белые и пушистые. В компании все очень амбициозные. Могут новичку и палку в колеса вставить, если будет на пути мешаться. Хотя именно такой характер и должен отличать команду компании, которая развиваемся активно и быстро. А уж моя задача как руководителя на первых порах не дать новичка в обиду, позволить ему адаптироваться.

ЧЕМ КОМАНДА СТАРТАПА ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ КОМАНДЫ ПОСТОЯННО РАБОТАЮЩЕЙ КОМПАНИИ?

Сергей Зюзя, генеральный директор Sika, Россия. Родился в 1969 году. В 1993 году окончил Московскую государственную академию автомобильного и тракторного машиностроения по специальности «Технология машиностроения». В 2005 году окончил Московский государственный институт международных отношений по специальности «Специалист коммерции в области внешнеэкономических связей со знанием иностранного языка». В 2012 году защитил диссертацию на соискание ученой степени кандидата экономических наук.

2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME

Командообразование

КАКУЮ КОМАНДУ МОЖНО НАЗВАТЬ ЭФФЕКТИВНОЙ? Дорф: Команда должна быть однородной. У американцев есть крылатое выражение, которое можно перевести так: в команде нет места слову «я». Члены команды как гребцы на гоночной лодке должны тянуть вместе на 100%, чтобы добиться победы. Конечно, нужен капитан, главный на судне. И каждому члену команды нужна своя роль. Но все должны грести в одном направлении и настолько быстро, насколько хватает сил.

ЧТО МОЖЕТ РАЗРУШИТЬ КОМАНДУ?

ЕСЛИ ЛЮДИ ГОРЯТ ИДЕЕЙ, ТЕРПЯТ МЕЛКИЕ НЕУДОБСТВА, ПОДДЕРЖИВАЮТ ЛИДЕРА – МОЖНО ПРОДОЛЖАТЬ ПУТЬ

Дорф: Внутренние разногласия в команде могут быть весьма разрушительными. Хуже всего, когда члены команды категорически не могут согласиться друг с другом. Поэтому директор должен полностью брать ответственность за решения на себя и контролировать их выполнение. Другие проблемы, которые разделяют участников команды, – это различные интерпретации обратной связи с клиентами и друг с другом. Интерпретации вообще опасны. Третья проблема – незагруженность сотрудников, из которой возникают пересуды: кто какие функции выполняет, как за это вознаграждается, почему именно так. Жизненные ситуации тоже могут взорвать отношения внутри коллектива. У одного члена команды появляется ребенок, или он покупает новый дом, и его перестает устраивать зарплата. Если в этот момент кто-то в доходах вырвется вперед, то этому члену команды останется только спросить: «А как же я?».

КАКИЕ РОЛИ НУЖНЫ В КАЖДОЙ КОМАНДЕ? Дорф: Три роли должны быть в команде обязательно – хакер, бизнесмен и творец. Хакер – это инженер, разработчик продукта, производитель. Бизнесмен занимается продажами и маркетингом (в нашей команде эту роль исполняю я). Творец дорабатывает продукт, смотрит на него глазами потребителя, покупателя. Ищет, что и где можно улучшить, подредактировать, перекрасить, шрифтом другим написать. Творца еще называют художником. Эти три человека отвечают за деятельность любого предприятия. В России пока подобное распределение ролей не укоренено. Здесь иногда даже не принято делиться идеями с коллегами. Как это обычно бывает: есть прекрасный инженер, который создает уникальные технологии. Но он абсолютно не понимает, что происходит на рынке, не знает как свою идею вывести на рынок. Здесь бы ему нужна помощь бизнесмена, но он за ней редко обращается. А бизнесмен не верит во многие идеи. Для хорошей работы необходимо сотрудничать – делиться, обмениваться.

КАКИЕ КРИЗИСЫ ИЛИ ПРОБЛЕМЫ ПОЛЕЗНЫ КОМАНДЕ? Дорф: Пожалуй, самый полезный кризис – начать терять старых клиентов и меньше заключать контрактов с новыми. Кризисы заставляют нас выявить тонкие места в бизнесе. Заставляют собраться и аккумулировать силы для рывка. Иногда необходимо просто «выйти на улицу», обратиться к клиенту, которого потеряли, спросить, почему он ушел, что вы можете для него сделать, чтобы вернуть. Получить взгляд со стороны. Еще команде полезны увольнения. Помню, как в 1978 году мы открыли новый офис и заняли больше денег, чем следовало. В итоге, нас ждал кризис, и мне пришлось уволить несколько сотрудников, так как я и мой бухгалтер знали, что у нас остался всего месяц жизни

CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

до того, как закончатся все деньги. Мы прекратили платить себе зарплату, перестали оплачивать счета по аренде. Платили деньги только оставшимся сотрудникам, потому что знали: если этого не делать, то они уйдут сами. Если бы о масштабе проблем знали в команде, то со мной не осталось бы ни одного человека. Это было очень тонкое равновесие, которое нам удалось удержать и сделать важнейшие выводы на будущее: защищайте свои активы, всегда имейте ресурсы, позволяющие остаться на плаву, боритесь за самых ценных сотрудников даже путем ущемления своих интересов, но не бойтесь увольнять тех, кто является балластом для компании.

Зюзя: В сотрудниках мне важна приверженность делу. Ценю, когда человек любит работать. Желание зарабатывать также не возбраняется. Из человеческих качеств важны честность и порядочность. Причем порядочность, наверное, значит для меня больше. Именно порядочность объединяет всех, кто сегодня работает со мной. Кстати, мы придумали серебряные медали, которыми награждаем тех, кто проработал в компании 5 лет. Думаем, может, на десятилетие выпустить золотые?

КАКУЮ КОМАНДУ МОЖНО НАЗВАТЬ ЭФФЕКТИВНОЙ?

Зюзя: Совершенно точно команду разваливают манипуляции лидера. К ним обычно прибегают слабые руководители, потому что им лениво трудиться или показывать авторитет – вот они и начинают людьми манипулировать. Это нужно исключать из практики. Говорите начистоту, возьмите за правило прозрачные отношения в команде. Эффективность команды разрушают нечеткие цели и неоформленные «правила игры». Команда должна знать, кто лидер, знать, за кем идет и куда. А между тем ситуация «мне нужно посовещаться» встречается часто. В итоге, команда без четкого лидера становится временной и распадается. Безусловно, в ряду больших проблем стоит некорректное поведение людей. То есть фактически предательство. Оно всегда оказывается сильным ударом. В своей практике я стараюсь на корню пресекать такие моменты. В команде предатели не приживаются, но репутационные потери от них долго дают о себе знать.

ЧТО МОЖЕТ РАЗРУШИТЬ КОМАНДУ?

ДАЖЕ КОГДА КАТИШЬСЯ С ГОРКИ, НАБИРАЙ ПОТЕНЦИАЛ, ЧТОБЫ БЫЛО ЛЕГЧЕ ОДОЛЕТЬ НОВЫЙ ПОДЪЕМ

Зюзя: Наличие ролей – это один из определяющих факторов командной работы. Возьмите любую команду, футбольную, например: есть вратарь, защитник, полузащитник, нападающий, боковые, средние и так далее. И у каждого свой сектор ответственности, куда он может забегать, куда не должен забегать. Иногда защитникам дают возможность играть в нападении и забивать голы, но когда мы смотрим футбол, комментатор говорит: «О, защитник побежал гол забивать, как это так?». Это возможно только при поддержке команды. В бизнесе то же самое: в команде нужно распределить роли и зоны ответственности, делегировать полномочия. Когда опционал расписан индивидуально, то каждый сотрудник начинает чувствовать свою ответственность. Допустим, если сэйл-менеджер имеет план на 50 миллионов в год, а продает на 30 миллионов рублей, то эта недостача будет частью невыполненного плана компании.

КАКИЕ РОЛИ НУЖНЫ В КАЖДОЙ КОМАНДЕ? Зюзя: Вообще не надо никаких кризисов. Нужна стабильность. Кризисы мы не продуцируем, они приходят со стороны. Хорошо, если этот кризис открывает новые возможности. Но обычно он давит на экономику, создает проблемы внутри, и, естественно, падают продажи, снижается прибыльность, возрастают затраты, сокращается штат… Тема кризиса – сложная. Конечно, нужно стараться правильно выходить из него, с пользой. У нас сложилась своя программа по выходу из кризисов. Мы называем ее «План Б». Там прописаны четкие шаги, о которых все знают. Как на корабле: есть инструкция на аварийный случай. Свой «План Б» мы

разработали после 2008–2009 годов, когда компанию затронул мировой экономический кризис. Раскрывать подробности не буду, так как это наш корпоративный свод правил. Ну, а локальные кризисы… Безусловно, в команде все не могут быть довольны всем. Сотрудник должен быть хотя бы на 60-70 % довольным, остальное – его внутренние человеческие свойства. Лень, нежелание, усталость, обида какая-то там, недооцененность. Если они накапливаются, то ,конечно, это плохо. Мы стараемся следить за этим, чтобы не накапливалось, чтобы все сотрудники были оценены и направлены.

КАКИЕ КРИЗИСЫ ИЛИ ПРОБЛЕМЫ ПОЛЕЗНЫ КОМАНДЕ? 2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME

Командообразование

КАК ЛИДЕР ДОЛЖЕН ВМЕШИВАТЬСЯ В КРИЗИСНЫЕ ПРОЦЕССЫ В КОМАНДЕ? Дорф: Лидер должен вмешиваться, вне всякого сомнения, у него просто обязанность такая. Но ему не следует начинать антикризисную программу с общекомандного митинга. Сначала надо поговорить с каждым сотрудником отдельно. Собрать анамнез. Выяснить, как и что диагностируют разные люди в качестве проблемы. Узнать их позиции. Только потом можно собрать групповую встречу, чтобы обсудить со всем коллективом, какие шаги планируете предпринять.

БОРИТЕСЬ ЗА САМЫХ ЦЕННЫХ СОТРУДНИКОВ ДАЖЕ ПУТЕМ УЩЕМЛЕНИЯ СВОИХ ИНТЕРЕСОВ И НЕ БОЙТЕСЬ УВОЛЬНЯТЬ «БАЛЛАСТ» Дорф: Самый лучший источник мотивации – ни в коем случае не в финансовом вознаграждении. Компания, которой я действительно горжусь, и которая меня мотивирует, это мой бизнес-стартап номер 7, когда мы действительно меняли мир вокруг. Без моего ведома сотрудники сделали фирменные футболки с надписью: «Развлекайтесь, денежные мешки, меняйте мир!» Если вы работаете над тем, что вас захватывает, вы получите гораздо больше удовлетворения и мотивации, именно это будет иметь значение для бизнеса и для мира в целом. Ес-

ли вы начинаете бизнес только ради денег, то это вряд ли поможет вам пережить сложные времена, с которыми сталкивается любой стартап. Когда я открыл свою первую компанию, я хотел быть сам себе начальником, построить что-то свое, оставить след в бизнесе, сталкиваться с новыми и разными вызовами каждый день. Я не думал о запасном выходе, и кстати, ушел с отличной работы. В первые годы самостоятельного плавания я зарабатывал гораздо меньше денег, но жил своими идеями. Только спустя 8 лет мой бизнес стал успешным и прибыльным.

ГДЕ ИСКАТЬ МОТИВАЦИЮ ДЛЯ КОМАНДЫ И ДЛЯ СЕБЯ?

ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ И ПОМНИТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ, ЧТОБЫ СОХРАНИТЬ СВОИ ПОЗИЦИИ В КОМАНДЕ? Дорф:Первое – никогда не разочаровываться, не переставать верить в свою команду, в самого себя. Второе – быть в своих решениях постоянным. Если вы сегодня говорите, что урезаете затраты, а завтра все празднуют и вкачивают деньги в какие-то проекты, то это не совсем последовательное движение вперед. Нужно быть честным и откровенным во всем, что вы делаете. Если в этом году ваша компания не может позволить себе корпоратив на Новый

год, то необходимо объяснить, почему, и заменить корпоратив, например, выплатой недельных бонусов. Если бонусов не осталось, то дайте всем выходной. В тот год, который оказался для моей компании не очень успешным, на рождественские праздники я не поехал на дорогой горнолыжный курорт, а предпочел остаться дома с семьей, чтобы мои сотрудники не подумали, что я с ними нечестен и веду политику двойных стандартов.

Благодарим PR-агентство полного цикла Lotus Communications за помощь в организации интервью с Бобом Дорфом. 44

CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

Зюзя: Да, ручное управление со стороны лидера необходимо. Люди – чувствительные натуры. Гдето кого-то не похвалил – недовольны. Лидеру надо это либо признать, либо распознать и исправить. Сотрудники требуют должного признания, хотят, чтобы к ним внимательно относились. И я тоже хочу, чтоб ко мне внимательно относились. Это всем полезно и приятно. Внимание мотивирует даже больше, чем что-либо.

КАК ЛИДЕР ДОЛЖЕН ВМЕШИВАТЬСЯ В КРИЗИСНЫЕ ПРОЦЕССЫ В КОМАНДЕ?

К МАНИПУЛЯЦИЯМ ОБЫЧНО ПРИБЕГАЮТ СЛАБЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ

ГДЕ ИСКАТЬ МОТИВАЦИЮ ДЛЯ КОМАНДЫ И ДЛЯ СЕБЯ? Зюзя: Мы постоянно учим наш персонал правилам коммуникации, правилам публичных выступлений. Считаю, что возможность учиться – это самая мощная мотивация людей. Бизнес-навыки и компетенции пригодятся всегда. Некоторые говорят: зачем это надо? С такими людьми мы расстаемся. Сильным мотивирующим фактором является похвала за хорошую работу. Она мотивирует не только самого человека, но и других. Не могу сказать, что хвалю часто, но зато

уж если похвалю – то похвалю. Что касается мотивации в корпорации, то мы работаем в жесткой системе KPI. Наша мотивация заключается в достижении заданных результатов и получении вознаграждения. От выполнения плана каждым подразделением зависит часть премии сотрудников. Моя премия тоже зависит на 30% от достижения президентом компании поставленных им же целей. Работает принцип from global to local.

Зюзя: Лидеру нужно постоянно работать над собой. Это как движение на велосипеде: когда в горку едете, надо постоянно крутить педали. Снизите скорость – и велосипед потащит назад. Работа руководителя сравнима с катанием на велосипеде в горку и с горки. Пока крутишь педали, в горку забираешься и достигаешь высоты. Но ты должен постоянно крутить – работать. И даже когда катишься с горки, должен набирать по-

тенциал, чтобы было легче одолеть новый подъем. Вся жизнь и бизнес так строится. Чтобы сохранить свои позиции, нужно постоянно повышать профессиональный уровень. Например, я за время работы защитил кандидатскую. Один раз в год, как минимум, езжу на языковые курсы за рубеж. Стараюсь совершенствовать владение иностранным. Для сотрудников мы также регулярно проводим обучающие семинары.

ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ И ПОМНИТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ, ЧТОБЫ СОХРАНИТЬ СВОИ ПОЗИЦИИ В КОМАНДЕ? 2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME

Командообразование

ПРАВИЛА ЖИЗНИ

СИЛЬНОЙ КОМАНДЫ АЛЕКСЕЙ ИЩЕНКО, доктор экономических наук, профессор, бизнес-тренер Ключевой успех действующих команд, по моему опыту, определяют правила. Для себя я выделяю несколько самых важных из них 1. БЫТЬ ДЕЙСТВУЮЩИМ, А НЕ НОМИНАЛЬНЫМ ЛИДЕРОМ

Лидер – это не тот, кто назначен сверху и лидирует на основании должности. А тот, кто готов взять ответственность за команду и ее результаты. Тот, кто является «движком» группы людей, идущих к единой цели. Лидеру важно не только верить «на слово» членам команды, но и своевременно отслеживать и проверять результаты их работы, чтобы быть в настоящей реальности происходящих событий, а не в представлении о ней. Конечно, большинство членов команды обычно против такого вида контроля. Но на практике возникает явный и живой эффект командной работы – все однозначно понимают, где они находятся и какие у них задачи. И самое ценное – есть четкая и прозрачная для всех привязка: получен явный результат, каждый получил по заслугам настолько, насколько вносил свою лепту. Таким образом, мы исключаем вариант, когда кто-то в команде получает деньги просто за нахождение или членство в команде. 2. ТОЧНО ЗНАТЬ САМИХ СЕБЯ, КОМПЕНСИРУЯ МИНУСЫ

Работая в команде, особенно на первом этапе, необходимо набирать сотрудников по модели

«свой – чужой». Выбирая «своих» членов команды, мы рассматриваем их эмоциональную и психологическую совместимость, где каждый есть сильная личность, но не угнетает и не давит другого члена команды. Один предлагает идеи по поиску решения, а другой может высказывать риски

ЕСЛИ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ ОЦЕНИВАТЬ ТОЛЬКО ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ КОМПЕТЕНЦИЯМ, ТО ПОТОМ МОЖНО СТОЛКНУТЬСЯ С ИХ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РАВНОДУШИЕМ по их реализации. Этим мы компенсируем деятельность каждого члена команды, ориентируя всех на общий результат. Таким образом, один подталкивает команду к развитию, другой ее сдерживает, балансируя динамику роста. Важно использовать потенциал каждого участника, верящего в себя и готового к очередной ступеньке новых результатов. 3. ПРОВЕРЯТЬ «ТОПЛИВНЫЕ БАКИ» КОМАНДЫ

Работая с лидерами успешных компаний и их командами, я прежде всего обратил внимание

на их уникальную особенность – каждый член команды искренне увлечен целью и делом, которые они вместе создают. Думаю, это связано с особой средой, в которой раскрывается потенциал членов команды. Когда человек полноценно реализует себя в команде, у него горят глаза, есть энергия, желание действовать, появляется продуктивное рабочее состояние. Однако на первоначальном этапе работы команды людей зачастую оценивают по профессиональным компетенциям, отчего в последующие месяцы приходится бороться с их человеческим равнодушием. То есть когда душа становится «ровной» к тому или иному обсуждению, проекту, сложному решению. Большая часть членов команды имеет тенденцию быстро выгорать. Поэтому правильно оценивайте силы участников команды и соизмеряйте их со всей длиной выбранного пути, учитывая не только опыт, возраст и компетенции сотрудника, но его рабочий азарт, мотивированность, работоспособность. Помните, что руководителям, которые создали крупнейшие проекты Facebook или «Вконтакте», было всего около 20 лет. 4. «КАТАПУЛЬТИРОВАТЬ» НЕКОТОРЫХ УЧАСТНИКОВ КОМАНДЫ

Команда – это прежде всего люди. Потому одна из главных бед команд – это большое количество участников, которые не привносят ничего нового, а только участвуют в работе. За ними не-

Алексей Ищенко, доктор экономических наук, профессор, бизнес-тренер, входит в пятерку лучших тренеров по лидерству в России, эксперт в области формирования эффективных команд, бизнес-коуч федеральных и региональных руководителей, ведущий программ обучения ЕМВА в бизнес-школах России: Высшей школе менеджмента, Высшей школе экономики, Академии народного хозяйства, Школе бизнеса МГУ и Академии госслужбы при президенте РФ.

CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

обходимо постоянно «подруливать» и «поддомкрачивать». Вот от таких участников необходимо избавляться, и чем быстрее вы сделаете это, тем для бизнеса будет лучше. Неважно, насколько долго этот участник находится в совместной работе над результатом. 5. НЕ ВЫРАЖАТЬ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ ТОЛЬКО ДЕНЬГАМИ

Многие лидеры считают, что материальное вознаграждение – лучший способ быстрой обратной связи на достигнутые командные результаты. Однако это не называется мотивацией сотрудников. Это лишь стимулирование сотрудника за определенное вознаграждение добиваться целевых, амбициозных показателей. Уверен, главное, что мотивирует людей на дальнейший рост, – это признание руководителями и сообществом компании результативных членов команды, выражение им особой благодарности. Именно это позволяет лидеру сформировать авторитет, который будет полезен для перехода на новые уровни развития.

6. ПОМНИТЬ О «БОЛЯЧКАХ» ЛИДЕРСТВА

Некоторые особенности лидерского поведения напрямую влияют на качество работы и внутренний настрой команды. Постарайтесь скорректировать свое поведение, если отметите за собой любой из перечисленных

ЛИДЕРУ ВАЖНО ЧЕТКО ПРОВЕРЯТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ. КОНЕЧНО, БОЛЬШИНСТВО ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ ПРОТИВ КОНТРОЛЯ, НО НА ПРАКТИКЕ ВОЗНИКАЕТ ЯВНЫЙ ЭФФЕКТ «грешков»: ▪ в командной работе лидеры стремятся доминировать, не слушают других, зачастую в силу ограниченности во времени не готовы искать компромиссы,

стремятся к взаимной выгоде, предпочитают использовать приказы и раздавать указания для быстрого получения результатов. Если у члена команды есть полезное мнение, то желание высказывать его умирает при такой модели поведения лидера; ▪ лидеры стремятся производить впечатление уверенных в себе, в некоторых случаях жестких и абсолютно самодостаточных руководителей. Формируется ситуация: «Я сказал, а они должны просто выполнять». Таким образом, в команде появляется гиперответственный лидер и гипербезответственные участники команды, что негативно влияет на своевременность, результативность и эффективность команды; ▪ лидеры не позволяют себе публично сомневаться и признавать свои ошибки. По моему опыту коучинга: таким лидерам просто страшно выглядеть «некомпетентными» в глазах других членов команды. Тем самым они ограничивают собственное развитие и развитие сотрудников; ▪ лидеры придают мало значе-

МАКСИМ НОВИЦКИЙ, генеральный директор компании «Альтера Инвест»

КАЖДОМУ НАЙТИ СВОЕ МЕСТО В КОМАНДЕ Основной проблемой и казусом в командообразовании я бы выделил неспособность лидеров набирать людей, которые умнее их. Хотя именно они могли бы сыграть решающую роль в команде. Если парадигма кандидата, хоть очень умного и талантливого, расходится с парадигмой лидера, то вместе им не выжить. К сожалению, редко встречаются сильные люди со схожей парадигмой. Чтобы их найти, приходится задействовать много ресурсов. Лидеру инстинктивно сложно иметь

рядом с собой более умного человека – им сложно управлять, ему практически нельзя доверять, с ним невозможно расслабиться. Но преодолев это ограничение, можно колоссально продвинуть команду и компанию вперед. Не могу согласиться со всеми обозначенными автором пунктами. Каждое правило, на мой взгляд, может быть подвержено определенным корректировкам. Например, не надо «“катапультировать„ некоторых участников команды», необходима регулярная ротация кадров. Если кто-

то из сотрудников «не приносит ничего нового» – это означает, что лидер сделал неправильный выбор. Если бизнес динамичный, то вначале важно нанять того, кому можно делегировать хоть что-то. Бизнес растет, и если сотрудник не успевает развиваться вместе с ним, его нужно заменить. Ротация необходима на каждом этапе развития компании. В целом: если не будет синергии между внутренними качествами и приобретенными навыками, тогда команду и лидера ждет печальная учесть.

2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME

Командообразование ния идеологической и ценностной основе бизнеса; ▪ обладая высоким интеллектом, лидеры, тем не менее, слабо ориентируются в межличностной сфере, в то время как лидерство на основе доверительных отношений может требовать в 10 раз меньше энергии при формировании команды; ▪ лидеры не всегда адекватно оценивают собственные сильные и слабые стороны, отсюда – перекосы в оценке плюсов и минусов членов команды и формирование некорректных точек роста в рамках командной работы. 7. СОХРАНЯТЬ ПОЗИЦИИ

Чтобы руководитель компании оставался легитимным лидером и сохранял свою команду, ему нужно быть самим собой и верным себе. Не стараться находиться в руководящей роли, но активно раскрывать потенциал каждого члена команды: «Ваша свеча ничего не потеряет, если от ее пламени зажигаются другие свечи». Активно демонстрировать свою энергию в каждый момент времени работы. Обя-

зательно выделять время на неформальное общение с командой. Ограничивать количество принимаемых самостоятельных решений, чтобы возложить большую ответственность на свою команду, вовлечь ее участников в достижение единых целей. 8. УПРАВЛЯТЬ КОНКУРЕНЦИЕЙ

Она создает соревновательное настроение среди участников. Конкуренция ведет к достижению амбициозных целей, если компания интенсивно растет и развивается. Главное, чтобы конкуренция внутри команды была управляема лидером и он мог ее прогнозировать.

ЖЕСТКОЕ РУКОВОДСТВО РОЖДАЕТ ГИПЕРОТВЕТСТВЕННОГО ЛИДЕРА И ГИПЕРБЕЗОТВЕТСТВЕННЫХ УЧАСТНИКОВ КОМАНДЫ

МАРИНА ДЕ ГОЛЛЬ, владелица и основатель одноименного бренда Marina De Golle

ПРИТЯЖЕНИЕ КОЛЛЕКТИВА Мне близка мысль о выгодном взаимодополнении различных качеств членов команды, а ситуация с рисками – идеальный вариант успешной совместной работы сотрудников. Добавлю, что, на мой взгляд, крайне важно для результативной командной работы умение коллег договариваться, так как это значительно экономит время. Важен баланс душевного состояния и бодрого настроя внутри компании. В процессе достижения цели лидер тоже может устать, и поддержка команды в этой ситуации необходима. Крайне важно быть честным по отношению к себе, и, понимая, что не справляешься, предупредить об этом и попросить поддержки в данном вопросе. По моему опыту, в отлично скроенный коллектив нужные люди притягиваются сами. Умение создать такой коллектив предопределяет большую часть успеха компании.

CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

9. НАХОДИТЬ МОТИВАЦИЮ ДЛЯ КОМАНДЫ И ДЛЯ СЕБЯ

Говоря о мотивации, лидер должен прежде всего себе и остальным ответить на простые вопросы: зачем мне нужна команда и зачем ей выполнять конкретную задачу? Обычно ответы на эти вопросы лежат в четырех основных областях: В постоянном развитии и ежедневном выведении себя и членов своей команды из комфортной зоны, так как стремление к мастерству дает лидеру и команде энергию развития. В ежедневной работе на «большую» цель, где каждая, даже незначительная работа членов команды является важной составляющей в общей цепи на пути к успеху. В ежедневном сплачивании команды и формировании культуры вовлеченности, когда каждый член команды имеет голос. В получении совместных командных результатов, которые формируют уверенность в том, что «нам по плечу любые горы». 10. БОЛЬШЕ ЧИТАТЬ

Например, «Мистику лидерства» от Кетс де Врис Манфред.

ГУЛЬНАРА БИЛЬДАНОВА,

генеральный директор компании Chobi

КОМАНДА КАК ЗЕРКАЛО ЛИДЕРА Согласна, что истинного лидера в первую очередь отличает от остальных умение взять ответственность на себя, особенно в трудный момент. От себя могу добавить, что настоящая команда – это всегда отражение лидера. Он подбирает людей, соответствующих его принципам и его подходам. И здесь важно понимать именно свою ответственность и не врать самому себе. Если кто-то из членов команды позволяет себе создавать видимость работы, значит, лидер не контролирует ситуацию. В правильно построенной команде видимость исключена, потому что четко разделены зоны ответственности, и каждый понимает, за что он отвечает и какие результаты должен дать.

• регистрация и ликвидация ООО, ИП, смена участников ООО; • внесение изменений в ЕГРЮЛ и учредительные документы; • представительство в суде, арбитраж, общая юрисдикция; • юридические, финансовые и налоговые консультации; • постановка и ведение кадрового делопроизводства; • оптимизация налогообложения; • аудиторские услуги; • оценка эффективности бухгалтерской службы; • сопровождение процедуры увольнения бухгалтера.

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ В КАЖДОМ ДЕЙСТВИИ!

Круизный катер MAXUM 3100 SE (США) Цена (осенью 2014) – 100.000 $, ( весной 2015) – 125.000 $ Тел. +7-962-838-4026

г.Новосибирск, ул.Свердлова, 27а, оф. 207, т. (383) 209-16-26, mail@1bpr.ru, www.1bpr.ru

Прямая речь

ОБ ОТНОШЕНИЯХ Я расскажу две притчи, демонстрирующие подход, которым я пользуюсь в своей компании и предлагаю клиентам. Первая притча о двух молодых людях, которые решили совершить кругосветное путешествие, чтобы через общение с другими людьми и культурами понять, в чем смысл жизни. Однажды они приехали на остров, и один из них сказал другому: «Я очень устал. И мне очень нравится и этот остров, и вот эта девушка. Пожалуй, я на ней женюсь, если, конечно, ее отец позволит. Ты продолжай путешествие, я буду рад, если через какое-то время ты вернешься и расскажешь мне, что ты нашел. А я остаюсь». На этом острове была традиция: за девушек давали выкуп – корову. Самая красивая девушка стоила нереально дорого – десять коров. Молодой человек приходит к отцу девушки и говорит: – Я хочу взять в жены вашу среднюю дочь – за десять коров. – Хм-м, пришелец, бери старшую – семь коров. Эта – четыре коровы. Я ее знаю, сам растил – четыре коровы, вот старшая – семь. – Нет, вот эту – и за десять. – Зла тебе не желаю. Старшая – семь. Эта – ну, хочешь за четыре? – Нет, эту – за десять. Отец согласился: свадьба, десять коров, все хорошо. Один молодой человек остается, другой продолжает кругосветку. Прошел год. Уехавший друг возвращается на тот остров. Идет и видит – очаровательная женщина. И бог с ней, с красотой – она еще бесконечно мудра, люди задают ей вопросы, она отвечает – такая глубина в ответах, что он был потрясен. Он приходит к своему другу и говорит: «По дороге к тебе я встретил удивительную женщину: красивая, умная, статная, мудрая. Я не хочу обидеть твою жену, я ее помню, но она не сравнится с той, которую я встретил на площади». В это время открывается дверь, и входит эта женщина. Гость спрашивает: – Кто это? – Это моя жена. – Нет, я помню твою жену, а это – кто? – Это моя жена. – А в чем же секрет? – С первого мгновения, как только я ее

АВТ ОР

Ал ек санд р Савк ин директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

увидел, я относился к ней так, как если бы она стоила десять коров. Поэтому первый шаг, который я предлагаю для выстраивания хороших, здоровых отношений, – это относиться к людям так, как если бы они стоили «десять коров». Наверное, каждый из вас знает: скажи человеку сто раз, что он свинья, и на сто первый раз он захрюкает. Но верно и обратное: скажи человеку сто раз, что он гений, – и что-то начинает меняться в эту сторону. И еще одна притча. В небольшом монастыре в лесу жила община престарелых монахов. Паломники уже давно не посещали монастырь, никто не молился, никто не делал подаяний, монахам было очень тяжело. Но у одного из них был дар предвидения, и он сказал: «Брат Иосиф, я чувствую, что в домик на опушке пришел раввин из города. Сходи, пожалуйста, спроси, что в городе с духовностью?» Брат Иосиф пришел в тот домик и действительно нашел там раввина. Раввин сказал ему: «Я знаю, зачем ты пришел. Ты пришел, чтобы узнать, что в городе. В городе все очень плохо». И два старика расплакались. Они еще немного посидели, и раввин сказал: «Я ничем не могу вам помочь. Но я знаю, что один из вас – мессия». И ушел. Иосиф вернулся в монастырь и передал своим братьям разговор: «И напоследок он сказал, что один из нас – мессия». – «Ты знаешь, кто?» – «Нет, он не сказал». И каждый монах подумал: «А кто из нас мессия? Может быть, он? Да, действительно, он такой набожный, хотя такой ленивый... А может быть, мессия – я?» Так думал каждый из братьев, и они стали относиться друг к другу так, как если бы тот был мессия. Прошло совсем немного времени, и случайный прохожий, проходя мимо монастыря, был потрясен отношениями, которые царили между старцами. Вернувшись в город, он рассказал об этом чуде. Люди снова потянулись в монастырь, чтобы посмотреть на такое чудо, и через некоторое время жизнь в монастыре воскресла на новом уровне. И это второй прием, принцип – помнить о том, что мы созданы по образу и подобию Божьему, и у нас есть выбор – выбор, как относиться к себе и друг к другу.

ПЕРВЫЙ ШАГ – ЭТО ОТНОСИТЬСЯ К ЛЮДЯМ ТАК, КАК ЕСЛИ БЫ ОНИ СТОИЛИ «ДЕСЯТЬ КОРОВ»

50 CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

Где купить красивое и удобное белье для груди D+?

екрет Формы — это специализированный салон английского женского белья на грудь D+! Отличительная особенность салона Секрет Формы — особое внимание к женщинам со средней, большой и очень большой грудью. Представленный в салоне английский производитель Panache Lingerie Ltd специализируется на женском белье и купальниках с большим размером чашки, от C до K. Британская марка является признанным мировым лидером и экспертом в разработке и производстве красивого, удобного белья и купальников высочайшего качества! Panache Lingerie Ltd создает стильное и невероятно комфортное белье и купальники в объемах под грудью от 60 см до 100 см, с чашкой от С до К (12-й размер)! В течение 30 лет приверженность инновациям и нестандартный подход к производству белья на грудь D+ создали бренду Panache отличную репутацию, основанную на оригинальных дизайнерских и конструкторских решениях и оп-

тимальном соотношении цены и качества белья. При производстве белья, Panache Lingerie Ltd, применяет высокотехнологичные материалы, которые отлично держат форму большой груди и сохраняют свои качества не менее 3-х лет, после многих стирок. В салоне Секрет Формы работают специалисты которые при подборе белья учитывают все анатомические особенности роста вашей груди и индивидуальность вашей фигуры. В результате такого подбора Вы получаете бюстгальтер который как будто сшит специально для Вас. Правильно подобранный бюстгальтер от Panache это: разгрузка позвоночника, отсутствие головных болей и защита груди от заболеваний. Комплекты белья и купальников для груди D+ от салона «Секрет Формы» — это гарантированное качество, подчеркнутая красота силуэта и превосходная поддержка груди D+ в течение всего дня. Всегда в наличии ПОДАРОЧНЫЕ СЕРТИФИКАТЫ, на любую сумму.

Салон нижнего белья «Секрет Формы» ТЦ «Европа» (3 этаж), Красный пр., 182, тел. 8-952-944-88-88 www.panache-lingerie.ru

Легенда

ПЕРВЫЕ 501-е

Америка еще не показалась на горизонте, а деньги уже шли ему в руки. «Добрый знак, добрый путь», – подумал Лёб Штраусс, записав очередной приход за проданный лоскут парусины. Оставалось всего несколько недель до начала его новой жизни, оказавшейся удивительно полезной большинству людей в мире Т Е КС Т М А К С И М П Р О ХО Р О В

родной Баварии Штрауссу, как и многим другим евреям, места не нашлось. Лёб родился седьмым ребенком в семье торговца галантереей. Его отец Херш Штраусс умер, когда мальчику было 16 лет. И поскольку старшие братья уже эмигрировали в Штаты, Лёбу пришлось взять заботу о семье на себя. Два года он продолжал дело отца, но понял, что выжить на эти доходы невозможно.

На рулонах написано Serge de Nime – «саржа из Нима». Этот материал гораздо мягче и приятней парусины, и покупатели для краткости называют его «деним». На самом же деле Строссу было слишком накладно возить ткань через океан, и он заказывает ее в самой Америке. Но для убедительности говорит, что это французский деним. Слово «джинсы» тоже произошло от наименования ткани. Хлопчатая саржа диагонального переплетения называлась jean. Брюки из нее – jeans. Но как лексическая единица «джинсы» вошли в массовый обиход только в 1960-х.

Межатлантические надежды Затарившись рулоном парусины, чтобы было с чего начать торговлю, юноша купил билет на пароход и отплыл в Нью-Йорк. Здесь он планировал присоединиться к братьям и начать трудиться на их мануфактуре. В Нью-Йорке первым делом Лёб получил американское гражданство и исправил свое имя на местный лад: Levi Strauss. Произносили его – и тогда, и сейчас – по-разному: Ливай Стросс, Леви Штраус, Леви Стросс. Мы остановимся на последней транскрипции, как на самой употребительной. Леви проработал с братьями всего пару лет. И когда в Калифорнии началась золотая лихорадка, отправился на прииски, понимая, что в том штате собралось огромное количество предприимчивых людей, богатеющих с каждой минутой. Сейчас именно здесь выгодней всего развивать свой бизнес. Стросс открывает в СанФранциско большой магазин тканей и швейной утвари. А в 1853 году регистрирует компанию Levi Strauss & Co и нанимает портных для выпуска готовой одежды для золотоискателей. Сначала одежду шьют из парусины. Потом завозят ткань якобы из Франции.

ПЕРВЫМ ДЕЛОМ ЛЁБ ШТРАУСС ПОЛУЧИЛ АМЕРИКАНСКОЕ ГРАЖДАНСТВО И ИСПРАВИЛ СВОЕ ИМЯ НА LEVI STRAUSS

Постоянным клиентом магазина Стросса становится портной Джейкоб Дэвис, латышский эмигрант. Он тоже шьет одежду для золотоискателей. Но даже его качественная продукция не выдерживает нагрузок, которые устраивают ей добытчики. В карманы брюк они складывают тяжелые инструменты и найденные образцы породы. Поэтому буквально через пару недель брюки расходятся по швам, а первыми отрываются карманы. Дэвис понял: чтобы решить проблему, карманы нужно крепить к брюкам медными заклепками. Однако у портного нет 68 долларов на то, чтобы запатентовать технологию. Дэвис обращается за помощью к Строссу. Леви приходит в восторг от этой придумки и с радостью становится партнером Дэвиса, сожалея лишь о том, что не является автором идеи. 20 мая 1873 года Бюро патентов и торговых марок США выдает патент на изобретение № 139 121 компании Levi Strauss & Co и Джейкобу Дэвису. Так появляются синие джинсы с заклепками, ставшие примером вечной классики.

Легенда Полтора доллара за качество

одежды Levi Strauss & Co получают свои номера. Джинсовым штанам с заклепками присваивается № 501, который становится символом классических синих джинсов. С них начинается история джинсов прямого кроя.

Партнеры начинают массовое производство новых моделей. Стросс предлагает использовать для пошива джинсов двойную прострочку и множество карманов, чтобы сделать брюки еще более удобными. Бизнес идет на ура. Стоит пара брюк всего полтора доллара. Сначала работающие у Леви портные шили джинсы на дому. Но в 1873 году Строссу стало ясно, что домашних мощностей не хватает: спрос слишком велик. И несмотря на то, что в стране царит экономический кризис, а на рынке – депрессия, он открывает отдельное производство. Его управляющим становится Джейкоб Дэвис. Уже через 4 года фабрика выпускает джинсы с полным набором фирменных признаков: темно-синяя хлопчатобумажная ткань, двойные строчки и стежки, заклепки и гарантия качества. Однажды Леви Стросс узнает историю паровозного машиниста, который заменил порванную сцепку вагонов джинсами от Levi Strauss & Co и без происшествий довел поезд до ближайшей станции. Тогда Строссу приходит в голову идея: сделать качество и надежность не только основными идеями бренда, но и его образом. Чтобы показать прочность джинсов, он устраивает эксперимент. К двум жеребцам привязывают брюки и заставляют животных скакать в противоположные стороны. Джинсы остаются целыми, а животные не могут сдвинуться с места. Эта картинка – две лошади, пытающиеся разорвать штаны, – становится товарным знаком компании. Его размещают на продукции в виде кожаной нашивки. Новый товарный знак – орел на задних карманах – компания зарегистрирует только через полвека.

Бесспорное влияние С 1890 года все модели

ТКАНЬ ЗАВОЗЯТ ЯКОБЫ ИЗ ФРАНЦИИ. НА РУЛОНАХ НАПИСАНО SERGE DE NIME. НА САМОМ ЖЕ ДЕЛЕ СТРОСС ЗАКАЗЫВАЕТ ЕЕ В АМЕРИКЕ, НО ГОВОРИТ, ЧТО ЭТО ФРАНЦУЗСКИЙ ДЕНИМ

Леви Стросса обожают все сотрудники компании. Они называют его не мистер Стросс, а просто Леви. При этом в обществе Стросс – человек весьма влиятельный. Совет Сан-Франциско по торговле приглашает его на должность казначея. Затем Леви становится директором «Невада банка» и страховой компании Globe, возглавляет San Francisco Gas and Electric Company. Стросс был одним из самых активных филантропов города. В качестве контрибьютора он создал детский дом и благотворительное общество под эгидой Еврейского совета. В 1897 году Стросс выделил средства для 28 стипендий в университете Беркли. Когда ему исполнился 61 год, Леви принял решение отойти от дел и оставить бизнес своим племянникам. Вчетвером они стали равноправными партнерами. А Стросс посвятил себя семейной жизни. В 1902 году он умирает, оставив завещание в пользу семьи и благотворительной организации Bay Area, помогающей детям и беднякам. Размер его наследства составил около 6 миллионов долларов.

Вышито белым Уже в 1908 году компания выходит на мировой рынок. Торговую марку LS&Co. зарегистрировали сначала в Японии, затем в Австралии и Южной Африке. В легендарные американские джинсы теперь одевается полмира. Но бренд Levi’s компания официально регистрирует только в 1928 году. В 1936 году на джинсах появляется знаменитая красная бирка. Она впервые размещается на заднем правом кармане.

Легенда Слово Levi’s вышито на ней белыми буквами. Бирка позволяет выделить продукцию компании на фоне других джинсов. Однако для среднего класса, то есть для большинства американцев, джинсы ассоциируются с рабочей средой и необразованной массой. Популярность брюк настолько высока, что их с удовольствием носят криминальные элементы и только что освободившиеся заключенные. Чтобы привить хороший вкус и оградить детей от пагубного влияния «сомнительной» одежды, джинсы запрещают носить во всех школах США. Levi Strauss & Co размещает в ньюйоркских газетах рекламу, на которой изображен аккуратный подросток в джинсах Levi’s и слоган: «Как раз для школы». На компанию тут же обрушивается шквал критики и недовольства. Одна возмущенная мама из Нью-Джерси пишет руководству фирмы: «Могу предположить, что это как раз для школы у вас, в Сан-Франциско, на Западе или где-нибудь в сельских районах. Но смею вас заверить, что это как раз не для школы у нас, на Восточном побережье, а тем более в Нью-Йорке. Конечно, у вас могут быть другие стандарты. Вы можете разрешить своим работникам

КАРТИНКА – ДВЕ ЛОШАДИ, ПЫТАЮЩИЕСЯ РАЗОРВАТЬ ШТАНЫ, – СТАНОВИТСЯ ТОВАРНЫМ ЗНАКОМ КОМПАНИИ

ходить на работу в шортах или в рубашках гольф навыпуск». Следующее десятилетие вносит в жизнь компании свои коррективы. Комитет по военно-промышленному производству устанавливает новые правила. Отныне для экономии ниток знаменитые дугообразные швы Levi’s на задних карманах рисуются, а не прошиваются. Для экономии меди исчезают заклепки на кармашке для часов. Однако марка продолжает набирать популярность. Американские солдаты Второй мировой носят джинсы в Европе и привлекают внимание Старого Света к этим удобным и красивым брюкам. Так идея Лёба Штрауса покоряет и его историческую родину. В течение ХХ века джинсы Levi’s обрели множество моделей, цветов и новых элементов. Их стали носить взрослые и дети, молодежь и спортсмены. В 1984 году олимпийская сборная США была одета в Levi’s. В 1999 году журнал Time назвал джинсы № 501 самой модной вещью столетия. В том же году популярные 501-е создаются заново: их линейка Engineered Jeans появилась в магазинах всего мира. И как век назад, ни одна пара на прилавках не залежалась.

Автограф

СЕМЕЙНЫЙ КОДЕКС ЛУКИ МАДЗАНТИ CHIEF TIME ПРОВЕЛ ДВА ДНЯ В ИТА ЛИИ С ЛУКОЙ МАДЗАНТИ – СТРЕМИТЕЛЬНО НАБИРАЮЩИМ МИРОВУЮ ПОПУЛЯРНОСТЬ СОЗДАТЕЛЕМ СУПЕРКАРОВ, НЕ ПОТРАТИВШИМ НИ ЦЕНТА НА РЕКЛАМУ ТЕКСТ А Л Е К С А Н Д Р М У Р А Ш Е В ФОТО А Р Х И В M A Z Z A N T I A U T O M O B I L I

Автограф

30 километрах от Пизы туристов уже не видно: в крошечном городке Понтедера на первый взгляд ничего интересного не происходит. До тех пор, пока улицы не оглашает рев 700-сильного мотора суперкара Mazzanti Evantra, на котором его создатель Лука Мадзанти периодически выезжает на тест-драйв. Мадзанти – редкий пример человека, который всю свою жизнь сознательно занимался только одним делом. «Я решил создавать автомобили, когда еще был ребенком – это практически сразу стало моей мечтой, – рассказывает мне Мадзанти. – Мои первые рисунки машин были созданы еще в семилетнем возрасте. Потом я увлекся японским мультфильмом “Спиди-гонщик”, после которого решил создать автомобиль Antas. По иронии судьбы Antas потом появился в голливудской экранизации “Спиди-гонщик”. Так моя мечта, которая появилась благодаря фильмам, в свою очередь воплотилась в фильме». В 16 лет Мадзанти подрабатывал в кузовном ателье своего отца-реставратора: по вечерам перегонял и мыл машины клиентов. Тогда же он в первый раз попробовал проехать на автомобиле несколько метров и припарковаться. «Водить меня научила мама, – со смехом признается Мадзанти, – у папы было слишком мало терпения». Отец создателя Evantra мечтал, что его ребенок станет дантистом и будет держаться подальше от непростого автомобильного мира. Как оказалось, напрасно: повзрослев, Лука Мадзанти открыл собственное реставрационное ателье в пяти километрах от кароццерии своего отца. Впрочем, восстановление раритетных автомобилей приносило Мадзанти деньги, но не удовлетворение. Выпустив ретро-суперкар Antas и еще один прототип, Мадзанти решил полностью сосредоточиться на своей мечте – построить автомобиль, который в лучших итальянских традициях будет носить имя своего создателя. «Самым трудным оказалось найти правильных людей, которые могли бы работать в компании, – вспоминает Мадзанти. – Ведь это работа, в которой нельзя импровизировать, и ей достаточно сложно обучить кого-то со стороны. У меня было преимущество: проведя 20 лет в этом бизнесе, я знал, куда нужно идти и где искать этих людей. Многих я знал раньше. Постепенно сеть сотрудников расширилась по всей Италии». Первые наброски будущего автомобиля были сделаны в конце 2009 года, но окончательная версия Evantra закончена только три года спустя. «Мы работали всей семьей целыми днями, по субботам и воскресеньям, – вспоминает Мадзанти. – Никто из нас не жалел себя. Это были три года без единого выходного или свободного дня. Поэтому я и называю Mazzanti automobili семейной компанией». В Италии хватает гаражных производителей разной степени известности, но немногие из них могут похвастать тем, что оплатили создание проекта от начала и до конца самостоятельно. Мадзанти никогда не приходилось искать спонсо-

МАДЗАНТИ – РЕДКИЙ ПРИМЕР ЧЕЛОВЕКА, КОТОРЫЙ ВСЮ СВОЮ ЖИЗНЬ СОЗНАТЕЛЬНО ЗАНИМАЛСЯ ТОЛЬКО ОДНИМ ДЕЛОМ

МЫ РАБОТАЛИ ВСЕЙ СЕМЬЕЙ ЦЕЛЫМИ ДНЯМИ, ПО СУББОТАМ И ВОСКРЕСЕНЬЯМ. ЭТО БЫЛИ ТРИ ГОДА БЕЗ ЕДИНОГО ВЫХОДНОГО ДНЯ

ров: весь процесс Evantra был профинансирован доходами с реставрации автомобилей. «Конечно, с ограниченными ресурсами трудно делать все, что угодно, – говорит он. – Но, парадоксальным образом, строить автомобили для нас – самое простое из всего возможного. Раньше мы реставрировали автомобили 1930-х и 1940-х годов, когда всего лишь по двум фотографиям приходилось восстанавливать 95 процентов изначальной модели. Главная сложность в другом: достичь того, чтобы пять созданных тобой автомобилей были стандартного серийного качества, как у массового бренда». Evantra пропитана местной итальянской культурой. Эвантра – богиня бессмертия в Этрусской культуре, а очертания кузова повторяют рельеф Тосканского пейзажа. За утробный рев отвечает семилитровый 700-сильный мотор от Corvette. А процесс открытия дверей – целое шоу. Мадзанти хотел, чтобы с открытыми дверями автомобиль напоминал хищную птицу в момент нападения на добычу. В результате Evantra – единственный суперкар в мире, где двери распахиваются «в обратную сторону и вверх». Каждый год на Женевском автосалоне множество компаний привозят зрелищные концепт-кары и тратят миллионы евро на стенд, хотя могут обанкротиться уже через несколько месяцев после появления на автосалоне. Мадзанти поступил иначе. Вместо того чтобы постараться показать Evantra как можно большему количеству людей, для презентации автомобиля он сразу же выбрал место, где мог найти потенциальных и явно немногочисленных клиентов: шоу Top Marques в Монако. «Я ехал в Монако с некоторой неуверенностью, – вспоминает Мадзанти, – ведь последние доработки вносились в модель в четыре утра накануне выставки, и я обнаружил множество моментов, которые нужно доделать в плане дизайна и систем. Это нормально для прототипа. На презентации автомобиля присутствовал Принц Альберт из Монако. И если вспомнить комплимент, который мне понравился больше всего – потому что меня беспокоил этот вопрос, то это: “Автомобиль выглядит так, словно выпускается уже пять лет”». Что же думает о фирме Мадзанти его отец? «Мой папа тоже участвовал в создании Evantra – он занимался покраской, – говорит Лука. – В его время “работать в автомобильной сфере” означало кузовные работы и автосервис. Конечно, сейчас это другой мир. И папа доволен моим выбором. Как бы парадоксально это ни звучало, но многие мои родственники вообще не понимают, чем я занимаюсь. Для них это необычная работа – я ведь не дантист. Многие из них вообще до конца не верят, что можно вот так просто быть создателем автомобилей в наше время». Ателье Мадзанти – несколько небольших и аккуратных ангаров, где ежедневно работают не больше восьми человек. Остальные участники проекта Evantra и поставщики деталей разбросаны по всей стране. Стань компания Mazzanti

Автограф

Automobili частью большого бренда, и все было бы гораздо проще, но Лука Мадзанти эту идею даже не рассматривает. «Для современной реальности автомобильного бизнеса быть частью большого бренда – основной принцип, – соглашается он. – Потому что есть множество компаний, которые давно бы уже обанкротились без сильной поддержки. У нас другая ситуация. С головой окунувшись в историю маленьких компаний и конструкторов 1950-60-х годов во время реставрации, я задумался о том, какие сильные стороны компаний тех лет могут быть актуальны сегодня. Я сказал себе: хорошо, я ремесленник, у меня очень практичное видение. И не потратил ни одного евро на маркетинг. При этом мы демонстрируем то, что создаем, этому миру. Через Интернет, через шоу, через все события, на которые нас приглашают. И начинается цепная реакция, это вызывает интерес. Получается интересный парадокс: маленькая ремесленная компания, но которую знают во всем мире. Я всегда говорю: если компания не будет стремиться расти, все пойдет так, как задумано. Если же фирма станет частью глобального бренда, развитие пойдет очень медленно. Потому что потеряется такой компонент, как страсть, желание участия в новом проекте у всех сотрудников. Я несколько раз получал предложения от крупных брендов в последние годы и на все ответил отказом. Это было бы удобно, но я предпочту потеть и страдать, но остаться свободным». Единственная в мире Evantra готовится к отправке своему владельцу, который еще даже ни разу на ней не проехал. О Мадзанти узнают в Азии, его автомобили обсуждают ведущие журналисты автомобильного мира. Но самого итальянца, кажется, это не сильно беспокоит: он попрежнему проводит все время в своей мастерской, как когда-то и его отец. «Сейчас я уверен в своем будущем, – говорит мне на прощание Мадзанти. – Создавать автомобили – моя жизнь, и я никогда не смог бы заниматься чем-то другим. Но это и цель, и отправная точка: очевидно, что у Evantra жизнь только начинается и она будет долгой. Это моя жизнь, мой мир. И так было всегда».

МАДЗАНТИ ХОТЕЛ, ЧТОБЫ С ОТКРЫТЫМИ ДВЕРЯМИ АВТОМОБИЛЬ НАПОМИНАЛ ХИЩНУЮ ПТИЦУ В МОМЕНТ НАПАДЕНИЯ НА ДОБЫЧУ

Места

МАГРИБ У ВАС ЕСТЬ ВСЕГО НЕДЕЛЯ, ЧТОБЫ ВЫРВАТЬСЯ ИЗ ПЛЕНА ОФИСА, НИЦЦА И МАРБЕЛЬЯ НЕИМОВЕРНО НАДОЕЛИ, ПАСПОРТ НЕ ПЕРЕПОЛНЯЮТ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ВИЗЫ ДЛЯ ВИЗИТА НА МАРС, А ЗАВТРА ОЧЕНЬ ХОЧЕТСЯ ПОЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ИНДИАНОЙ ДЖОНСОМ? ВАМ В МАРОККО ТЕКСТ И ФОТО М А К С И М Ч А Р Т О Р И Ж С К И Й

оя склонность к перемене мест часто проявляет себя несложным поведенческим паттерном технологических времен: я открываю сервис онлайнпокупки авиабилетов и смотрю, куда могу завтра улететь недорого и быстро. Обычно этот способ фантазий ни к чему не обязывает, но на сей раз, увидев возможность утром оказаться в Касабланке, я нажал кнопку «бронировать». За стеклом будки паспортного контроля меня встретил офицер, который походил на парадный портрет Саддама Хусейна или полицейского с картинки моей детской книжки про Чипполино. Одновременно шевеля усами и губами, он внимательно изучал мой паспорт и что-то долго рассматривал в нем. Как выяснилось, его очень заинтересовала японская

виза, доселе им невиданная. Утолив свое любопытство, он торжественно проштамповал страницу по диагонали и открыл мне путь в город белых домов. Строго соответствуя своему названию, Касабланка действительно застраивалась домами преимущественно белого цвета. И тогда, когда она была средневековым мавританским городом Анфа, и в бытность португальской колонией. Но в начале XX века в город пришли французы, и за последующие тридцать лет лучшие французские архитекторы создали центральные кварталы Касабланки в едином стиле модного тогда ар-деко. Безусловно, типичная восточная медина в Касабланке тоже есть (и даже две – старая и новая), но впечатляли именно французские кварталы, гуляя по

которым, ожидаешь, что из-за угла покажется владелец кафе «Рик», сыгранный Хэмфри Богартом в классическом фильме «Касабланка». Кстати, кафе это есть и сегодня, и посетить его, безусловно, стоит. Имеются серьезные сомнения в его подлинности, но вот в аутентичности сомневаться не приходится: интерьеры, обстановка и коктейль за 80 дирхам позволят почувствовать себя киногероем. Касабланка стоит на берегу океана, и берега этого ей мало. На насыпных территориях идет интенсивное строительство современных кварталов высотных домов, а расположенные по соседству трущобы (кстати, гулять мимо них, как и везде в Марокко, абсолютно безопасно), похоже, доживают свой век. На этих же отвоеванных у океана землях не-

Места давно построили мечеть Хасана II. Страшно предположить, сколько стоило это огромное сооружение с самым, как утверждается, высоким минаретом в мире, но осмотреть его явно стоило. Тем более это одна из немногих мечетей, которую разрешено посещать немусульманам. Я посетил. Вдохновился. Архитектурной мощью и роскошью интерьеров… Рядом по набережной гуляли парочки. Девушки были без хиджабов и братьев. Говорят, лет двадцать назад такие парочки могли бы оказаться в полиции, но времена, похоже, сильно изменились. Три часа езды по вполне европейского вида автостраде отделяют трехмиллионную Касабланку от Марракеша. Проезжая сначала через его свежепостроенную часть с современными отелями, ресторанами и торговыми центрами, я подумал, что не туда попал. Все это больше походило на Францию, чем на колоритный Восток. Но стоило добраться до главной площади Джемаа-эль-Фна и окунуться в расположенный за ней лабиринт медины, как тысяча и одна ночь поприветствовали меня и долго не выпускали из своих объятий. Бродя по нескончаемому базару, не заблудиться в котором мне помогали только периодически встречающиеся указатели направления на площадь, я пытался понять, кто покупатели этих гор товаров, большинство из которых изготавливали прямо здесь, в маленьких кузнях, гончарнях, кожевенных и мебельных мастерских, красильнях шерсти и тканей. Простое умножение возможного количества туристов на сумму, которую они в среднем готовы тратить на экзотические ненужности, давало результат, никак не окупающий труд ремесленников и торговцев. Но это, похоже, никого не волнует. Главное – процесс. А потом я поехал в глубь страны, где среди гор и пустыни расположен древний берберский город Уарзазат. Еще при французах кинематографисты оценили потенциал города и основали там киностудию. Лунные пейзажи вокруг города, несколько древних берберских цитаделей (касбы) стали декорациями для многих голли-

вудских фильмов. Гуляя по узким улочкам касбы Таурирт в сопровождении говорящего по-русски гида, я познакомился с местной кинозвездой, актером, который снимался почти во всех фильмах приезжих киношников. Он с гордостью показал мне фотографии со съемок последнего фильма, где играл самого Усаму бен Ладена. Позже, когда мы обедали с гидом в берберском ресторанчике, он рассказывал мне, что раньше, до 1950-х годов, в Марокко жило много евреев-сефардов, но после создания Израиля они почти все уехали туда. И тут официант предложил нам вино. Поинтересовавшись у моего спутника, как вино сочетается с нормами ислама, я услышал: «В Марокко мягкий ислам. Хочешь – иди в бар. Хочешь – в мечеть…».

Я ПОЕХАЛ В ГЛУБЬ СТРАНЫ, ГДЕ СРЕДИ ГОР И ПУСТЫНИ РАСПОЛОЖЕН ДРЕВНИЙ БЕРБЕРСКИЙ ГОРОД УАРЗАЗАТ. ЕЩЕ ПРИ ФРАНЦУЗАХ КИНЕМАТОГРАФИСТЫ ОЦЕНИЛИ ПОТЕНЦИАЛ ГОРОДА И ОСНОВАЛИ ТАМ КИНОСТУДИЮ

Светская хроника

СЕРГЕЙ ПОЛУНИН П Е Р Е В О П Л О Т И Л С Я В С П А Р Т А К А Звезда мировой балетной сцены Сергей Полунин, которого сравнивают с Рудольфом Нуриевым и Михаилом Барышниковым, осуществил свою мечту, впервые исполнив партию Спартака в одноименном спектакле НГАТОиБ. Чтобы увидеть явление артиста в этом образе в Новосибирск съехались десятки его поклонников. Сюжет, посвященный событию, войдет в документальный фильм о Полунине, который снимает телегруппа из Голливуда. Партию Красса танцевал народный артист России Игорь Зеленский, в партии Фригии выступила народная артистка России Анна Жарова.

материалы предоставлены порталом Тайга.инфо 70 CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

Светская хроника

В Е Ч Е Р NADINE И FLAMINGO В отеле Mariott состоялся вечер роскоши и соблазна, организованный бутиками элитного меха Nadine и Flamingo. Надежда Филиппова встречала гостей вместе со своими партнерами и друзьями владельцем мехового бренда Langiotti синьором Маки Ланджиотти, и меховым брокером дома Fendi, владельцем мехового бренда Christian Ghielmetti синьором Кристианом Гиельметти. Вечер завершился традиционным аукционом от бутика Nadine.

2О14 ОКТЯБРЬ CHIEF TIME 71

Светская хроника

ПОБЕДА «СИБИРИ» НАД ЯРОСЛАВСКИМ «ШИННИКОМ» Футбольная команда «Сибирь» 19 октября встретилась с ярославским «Шинником» в рамках чемпионата «Футбольной Национальной Лиги».

В первом тайме команды голов не забили, счет открыли во втором отрезке игры - на 47 минуте. Через четыре минуты, к радости болельщиков, «Сибирь» удвоила преимущество, а еще через 15 минут довела счет матча до разгромного. В активе «черно-синих» гостей из Ярославля — «гол престижа»,

72 CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

который попал в ворота хозяев в оставшееся время. В итоге новосибирские футболисты одержали домашнюю победу со счетом 1:3. Несмотря на холод, в ложе Российского Делового Клуба было много гостей, которые пришли поддержать любимую команду.

P. S.

ЯНУШ ЛЕОН ВИШНЕВСКИЙ Знаменитый польский прозаик, автор бестселлера «Одиночество в сети» – о своем новом романе «Гранд» и отношении к предпринимательству ТЕКСТ СЕРГЕЙ КНЯЗЕВ

В ТОЛЬКО ВЫШЕДШЕМ РОМАНЕ «ГРАНД»

СВОИМ РОМАНОМ ВЫ СДЕЛАЛИ ОТЕЛЮ

О ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯХ ВЫ ПИШЕТЕ

«ГРАНД» КОЛОССАЛЬНУЮ РЕКЛАМУ.

НЕ ОЧЕНЬ ПРИЯЗНЕННО…

У ВАС ЕСТЬ КАКИЕ-ТО ПРЕФЕРЕНЦИИ

Я родился в стране с другой общественной системой и вряд ли уже смогу измениться. Конечно, я демократ, но в то же время я социалист. Мне не нравится, что так много бедных. Я осознаю, что не все бедные хорошо работали, и не все богатые – злодеи. Но мне хотелось бы, чтобы люди, у которых много денег, делились с теми, кому в жизни повезло меньше.

В ЭТОМ ОТЕЛЕ?

НАСКОЛЬКО РЕАЛЬНЫ ИСТОРИИ О БИЗНЕСЕ И БИЗНЕСМЕНАХ, ИЗЛОЖЕННЫЕ В КНИГЕ?

За свою жизнь я был, наверное, в 2500 отелях во всем мире. Было время, когда я летал из Европы в Америку и обратно четыре раза в месяц. В отелях люди, как в купе поезда, могут рассказать тебе то, что не рассказывали никому и никогда в жизни. На основе этих услышанных историй я составил книгу. Самая дорогая мне героиня в романе – русская женщина по имени Любовь – влюбляется в итальянского поляка, занятого в строительном бизнесе, и тот рассказывает ей какие-то подробности – часто неприятные – из этой сферы. Но это не значит, что я както специально разоблачаю то, что делается в этом бизнесе. Все мои книги об одной банальной вещи, о любви. Эта книга тоже о любви.

74 CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14

Я НЕ БИЗНЕСМЕН, Я УЧЕНЫЙ, ДОКТОР ИНФОРМАТИКИ И ХИМИИ, КОТОРЫЙ ПИШЕТ КНИГИ. МЕНЯ ФИНАНСОВАЯ СТОРОНА В ЛИТЕРАТУРЕ ВООБЩЕ НЕ ИНТЕРЕСУЕТ, ПРАВДА

Отель «Гранд» в Сопоте сейчас принадлежит сети «Софитель». Здесь в разное время жили Гитлер, де Голль, Фидель Кастро, Марлен Дитрих, ваша Пугачева. Когда французы купили этот отель с потрясающей историей, он просто разваливался. Я не знаю, сколько звезд было у этого отеля, но по ночам было слышно, как они осыпаются. Когда книга вышла на польском, ее презентация прошла в «Гранде». Французуправляющий вышел из своего кабинета пожать мне руку. Не так давно я приезжал туда, портье меня узнали, но сказали, что у них сейчас высокий сезон, и номера они мне предоставить не могут, порекомендовали приехать позже, когда будет меньше гостей. Так что никаких привилегий вроде забронированного навечно номера «люкс» у меня здесь нет. Может быть, моему издателю стоило объявить, что я пишу об этом отеле книгу заранее, и попросить у них деньги за рекламу. Но оказанная услуга уже не является услугой – поэтому зачем платить? Но это, конечно, шутка. Я не бизнесмен, я ученый, доктор информатики и химии, который пишет книги. Меня финансовая сторона в литературе вообще не интересует, правда.

Галерея итальянской мужской и женской одежды, обуви и аксессуаров Часы работы с 10.00 до 21.00. Вокзальная магистраль, 10, тел. 287-33-49 www.perfect-style.it