Totvs experience 1 pt br

TOT VS E X P E R I E N C E #1 w w w.tot vs.com /experience

Cenário econômico As melhores estratégias para garantir a produtividade em tempos de crise entrevista Miguel Nicolelis, candidato ao Nobel de Medicina, revoluciona uso da tecnologia Parcerias Coteminas, Grendene e Vicunha falam de suas trajetórias de sucesso

Faça a coisa

CERTA

O desafio das grandes empresas diante de decisões que envolvem justiça e ética

E X P E R I E N C E #1 w w w.tot vs.com /experience

Realização

PUBLISHER Flavio Rozemblat editora chefe Flávia dratovsky editor assistente rodrigo carro Designers daniel razabone / daniela barreira Equipe de reportagem Daniela bernardi / Flavia Ribeiro / Suzana Liskauskas colaborador andré rocha fotógrafos Anna Carolina negri / nino andrés / RC Rivera (Internacional)

presidente DA TOTVS Laércio Cosentino EXECUTIVOS DA TOTVS RODRIGO CASERTA / Lélio de Souza / Denis Del Bianco / Flávio Balestrin Equipe de Marketing

Diana Rodrigues / Cristiano Cunha / Aline Luiz

Os artigos assinados são de inteira responsabilidade dos autores e não representam a opinião da revista, da editora ou da TOTVS S.A. A reprodução das matérias e dos artigos somente será permitida se previamente autorizada por escrito pela editora, com crédito da fonte.

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Acesse www.totvs.com/experience para ler a versão digital desta edição.

Olá, bem-vindo à primeira edição da TOTVS Experience!

A TOTVS tem grande orgulho em compartilhar com você esta publicação. Compartilhar é o mote que nos fez empreender o desafio que é estruturar uma revista de conteúdo. Compartilhar com nosso ecossistema: experiências, conhecimento, histórias de sucesso e oportunidades.

Em sua trajetória, a TOTVS construiu um ecossistema com aproximadamente 27 mil clientes, com operações dentro e fora do Brasil, e acompanhou de perto as dificuldades, os desafios e o crescimento de muitas dessas empresas no contexto de amadurecimento do ambiente econômico brasileiro e mundial. Valorizamos muito esse ecossistema, nosso maior ativo! Em nossa própria história, tivemos sempre o ímpeto de inovar para sobreviver e crescer. E Atendimento e Relacionamento, o que chamamos internamente de AR, sempre foi estratégico para a TOTVS. A TOTVS expandiu suas ofertas para consultoria em negócios, Datacenter, BPO, entre outras. Estruturou suas soluções em segmentos estratégicos de negócio, disponibilizando softwares que suportam os processos core de cada setor. E também criou estruturas dedicadas a portes diferentes de clientes: empresas de tamanhos variados, além de demandar softwares distintos, necessitam de atendimento, serviços e suporte diferenciados. Assim temos estruturas dedicadas a microempresas; a pequenas e médias empresas, e uma recente área estruturada para atender grandes empresas, a Operações Private.

Como presidente da TOTVS, posso afirmar que a experiência desta nova área tem sido muito rica. Atendemos hoje nesta estrutura 71 grupos econômicos, entre empresas brasileiras que cresceram nos últimos anos, grupos originados de consolidações no mercado e grupos estrangeiros. É desafiador e gratificante ter a oportunidade de aprofundar o entendimento da agenda destas empresas e trabalhar para apoiá-los em suas jornadas de crescimento.

E como vivemos a sociedade do conhecimento, na qual compartilhar é uma grande alavanca de geração de valor para as empresas, surgiu a ideia de dividir nossas experiências e as experiências de clientes, com objetivo de fomentar inovação e iniciativas que provoquem o crescimento contínuo de nosso ecossistema e, por que não, de nosso país!

Esperamos que você tenha uma ótima leitura e que os temas explorados provoquem boas reflexões.

Laércio Cosentino, presidente da TOTVS

Boasvindas Compartilhar experiências é uma grande alavanca de geração de valor para as empresas”

Divulgação

Í N D I C E 4

6

12

06 MUNDO

34 Infográfico

A experiência de empreendedores brasileiros no Vale do Silício: ambiente informal e aberto à colaboração estimula criatividade

Clientes TOTVS têm crescimento maior que evolução do PIB nacional e desempenho acima da média na Bolsa de Valores

12 eNTREVISTA

36 SOLUçÕES

O cientista Miguel Nicolelis conta como as próteses robóticas acionadas por chips no cérebro vão mudar a relação dos homens com as máquinas

Plataforma Fluig integra gestão de processos e documentos numa interface amigável que facilita a comunicação entre os colaboradores

18 cAPA

42 ESTRATéGIA

Quais as obrigações e os limites morais de empresas e indíviduos? Executivos e pensadores discutem valores da sociedade e do meio empresarial

Especialistas falam sobre os cuidados necessários para a melhor integração das empresas depois de operações de fusão e aquisição

24 OPINIÃO

46 EM FOCO

Economista André Rocha analisa como as empresas devem encarar um cenário econômico de baixa produtividade

Pesquisa traça perfil dos Centros de Serviços Compartilhados, estratégicos para reduzir custos e manter foco no negócio

28 pLANEJAMENTO

50 SUSTENTABILIDADE

Sincronizar a produção e reduzir desperdícios são alguns dos desafios de setores que apostam na customização com agilidade e preços competitivos

Instituto da Oportunidade Social prepara jovens de baixa renda para o mercado de trabalho

36

50

54 Cases de sucesso Empresas parceiras da TOTVS falam sobre suas trajetórias vitoriosas, seus projetos e desafios

18

54

M U N D O 6

FRUTOS da tecnologia Vale do Silício atrai cada vez mais brasileiros, que se surpreendem com cultura informal e arquitetura inovadora por Rodrigo Carro fotos RC Rivera (especial para TOTVS Experience)

N

os anos 1950, quem cruzasse a península central situada entre a Baía de São Francisco e as Montanhas de Santa Cruz, no estado americano da Califórnia, encontraria um conjunto de bairros de classe média e uma paisagem repleta de pomares. Seis décadas depois, cerejas, pêssegos e outras frutas deram lugar a produtos e serviços de alta tecnologia e o Vale das Delícias do Coração, como era chamado pelos moradores da região, se

transformou no Vale do Silício. Mundialmente conhecida pela concentração de empresas de tecnologia de ponta, a região é também uma escola a céu aberto de empreendedorismo e inovação que atrai cada vez mais brasileiros.

“Não há cursos de formação para criar empresas de tecnologia. Para o empreendedor, custa menos criar uma startup e fracassar do que fazer um MBA”, resume Dave McClure, criador do 500 Startups, do fundo de investimentos e aceleradora de empresas. As companhias jovens e de pequeno porte constituem a base da pirâmide tecnológica do Vale do Silício. Para os criadores de startups a sala de aula pode ser a mesa de um café em Mountain View, por exemplo, onde está a sede do Google. “Em qualquer lugar aonde você vá, a discussão é sobre empreendedorismo o tempo inteiro. Tem sempre alguém com um problema no seu modelo de negócio e outros tentando ajudar, contando experiências ou apresentando pessoas”, conta

a empreendedora paulistana Raquel Costa, que chegou à região em abril do ano passado para aprofundar seus conhecimentos sobre a mecânica das startups.

Intercâmbio de conhecimento “A colaboração e a troca de ideias são impressionantes. Tudo é menos formal e as pessoas são realmente mais abertas”, diz Vicente Gotten, diretor da Totvs Labs, em Mountain View. O intercâmbio de conhecimento está intimamente relacionado à diversidade de talentos existente na região. Em 2011, quase 50% dos profissionais empregados que residiam no Vale, com grau universitário ou pósgraduados, haviam nascido fora dos Estados Unidos. Nos segmentos de ciência e engenharia, o percentual é ainda mais alto: 64%, contra uma média americana de 26%.

O pouco apreço às formalidades – herdado da cultura hippie que floresceu na vizinha São Francisco – chama

Todos querem trabalhar em algo que tenha um propósito, que possa de alguma forma causar um impacto positivo no mundo”, diz diretor da TOTVS Labs

M U N D O 8

Tanto nas fachadas como nos ambientes internos, as empresas buscam espaços que estimulem a criatividade

“Muitos candidatos vêm para a entrevista preparados com respostas técnicas. Quando perguntamos sobre filmes favoritos, a surpresa é geral”, conta gerente da Zendesk

a atenção já na entrevista de emprego, principalmente quando o candidato vem de uma companhia tradicional.

“Além de roupas formais, muitos candidatos vêm preparados com respostas muito técnicas ou impessoais. Quando perguntamos sobre filmes favoritos, se a pessoa sabe cozinhar ou quais são seus talentos secretos, a surpresa é geral. O objetivo é conhecer o candidato muito além da parte técnica, saber se a pessoa se enquadra na cultura de nossa empresa”, explica o brasileiro Marcio Arnecke, gerente de Marketing da Zendesk, empresa especializada em software de atendimento ao cliente. No Vale, pode-se dizer que a ideia de de pensar globalmente e agir localmente ganhou uma roupagem tecnológica. “Todos querem trabalhar em algo que tenha um propósito, que possa de alguma forma causar um impacto positivo no mundo”, diz Gotten, da Totvs Labs.

A soma de todos esses esforços pode ser mensurada pelo número de inovações que saem dos escritórios distribuídos pelas 40 cidades que integram a região, de acordo com dados da publicação “Silicon Valley Index”. Embora ocupe uma área correspondente a 0,05% do território americano, o Vale respondeu em 2011 por 12,5% de todas as patentes registradas nos Estados Unidos.

Repensando o significado de lugar A influência da cultura de inovação é tamanha que ultrapassa as fronteiras do universo de produtos e serviços tecnológicos, chegando à arquitetura. O desenho arrojado da futura sede da Apple, em Cupertino, por exemplo, lembra um disco voador de vidro. Tanto nas fachadas como nos ambientes internos dos edifícios, muitas empresas buscam espaços que facilitem a circulação de ideias e reflitam a quase lendária informalidade do Vale.

Professor titular de Urbanismo na pós-graduação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Lineu Castello identifica a influência da chamada economia criativa no Vale e em outros parques tecnológicos espalhados pelo mundo. Longe de se restringir à tecnologia, o conceito de economia criativa inclui todos os serviços relacionados ao conhecimento e à capacidade intelectual.

A arquitetura do Vale do Silício privilegia materiais como vidro e aço, em prédios baixos e integrados aos espaços verdes. A região é formada por 40 cidades e produziu 12,5% das patentes registradas nos EUA em 2011. “A cultura americana incentiva o empreendedorismo. É um mercado muito aberto a coisas novas”, diz Vicente Gotten, diretor da TOTVS Labs.

M U N D O 10

No brasil, 30 parques Distantes do modelo americano, os parques tecnológicos brasileiros continuam a crescer e a se multiplicar.

O país possui atualmente 30 parques tecnológicos em operação, em diferentes estágios de desenvolvimento, segundo a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec). A lista abrange desde iniciativas recentes, como o Parque Tecnológico da Bahia, inaugurado em 2012, até “veteranos” como o Porto Digital, em operação há 12 anos na capital pernambucana.

Na contramão do Vale do Silício e seus edifícios futuristas, os idealizadores do Porto Digital optaram por instalar o parque no Bairro do Recife, zona histórica que se encontrava degradada em grande parte. Foram recu-

perados até agora 50 mil metros quadrados de imóveis históricos, onde trabalham 7.100 colaboradores, de 236 empresas. “Conseguimos uma oferta generosa de terra e imóveis, a um custo baixíssimo”, destaca Francisco Saboya, presidente do Porto Digital. A localização – no coração da capital pernambucana – diminui os custos de deslocamento e aumenta a atratividade para as companhias, afirma Saboya, lembrando que nos últimos dois anos o faturamento das empresas instaladas no parque superou a marca de R$ 1 bilhão.

Apesar das gigantescas diferenças entre o ambiente de negócios americano e o brasileiro, os investidores estão atentos às startups nacionais. “Estamos empolgados com o potencial do mercado brasileiro”, afirma Brian Gorbett, diretor executivo de Investimentos da Microsoft. “Principalmente, em e-commerce e na expansão de diferentes tipos de mercado que não existiam.”

‘Jazidas’ de pessoas interessantes “As pessoas são os recursos críticos em tempos de alta tecnologia. Profissionais talentosos e criativos são como o carvão e o ferro na primeira Revolução Industrial. E as empresas buscam ‘jazidas’ de pessoas interessantes”, diz Castelo, autor do livro “Rethinking the Meaning of Place” (Repensando o Significado de Lugar), publicado na Inglaterra. Numa época em que a evolução nas telecomunicações tornou relativas as distâncias – e consequentemente a localização das empresas –, a geografia ainda faz toda a diferença. “O Vale combina um ambiente fértil de criação com características como a proximidade de universidades e a concentração de investidores”, justifica Sérgio Thompson-Flores, CEO da brasileira Módulo. Empresa voltada para as áreas de gestão de riscos e segurança da informação, a Módulo entrou nos Estados Unidos pelo Vale do Silício, ainda no início da década passada.

Foi a combinação de talentos e oportunidades que atraiu para o Vale o engenheiro de computação André Na-

zareth, co-fundador da empresa responsável pelo aplicativo Meu Carrinho, que lista e compara preços de produtos nos supermercados. Até chegar à versão atual do software, seis protótipos foram testados. A persistência - recompensada com 60 mil downloads de clientes - é regra entre os criadores de startups, conforme descobriu Nazareth em sua primeira visita à região, no último mês de agosto.

“Quando você conversa com um americano, ele costuma já começar falando de suas falhas: ‘Eu tive uma startup, foi um fracasso. Depois tive outra e foi pior ainda... E daí, na terceira, vendi por não sei quantos milhões’. Enfim, as pessoas falam do fracasso com uma naturalidade que me impressionou”, destaca ele. Não importa o número de experiências mal-sucedidas, o empreendedor é reconhecido pelo resultado final de seus esforços. “O Vale do Silício é, para o produtor de software, o que Nova York é na música de Frank Sinatra: ‘If I can make it there / I’m gonna make it anywhere’ (Se eu conseguir lá / Eu consigo em qualquer lugar)”, compara Thompson-Flores, da Módulo.

Divulgação

Sede da Apple em Cupertino: a informalidade é a marca do Vale do Silício e é comum encontrar pessoas trabalhando de bermudas

Porto Digital, em Recife

E N T R E V I S T A 12

FUTURO

na velocidade

do pensamento por Rodrigo Carro • fotos Nino Andrés

S

e depender do neurocientista Miguel Nicolelis, os autores de ficção-científica terão de se esforçar mais para cativar o público nos próximos anos. À frente de um laboratório de ponta na Universidade Duke, no estado americano da Carolina do Norte, o paulista de 52 anos tem no currículo descobertas científicas que podem transformar os computadores em máquinas controladas pelo pensamento nos próximos dez anos. Já em 2014, Nicolelis planeja converter fantasia em realidade na abertura da Copa do Mundo, no Brasil, quando o pontapé inicial da competição for dado por um jovem paraplégico usando um exoesqueleto robótico, uma veste comandada por ondas cerebrais – chips captam sinais gerados no cérebro e os transformam em comandos de movimento. Para concluir o projeto Walk Again em menos de um ano, Nicolelis lidera um consór-

cio internacional de cientistas no desenvolvimento de tecnologias que podem beneficiar as cerca de 25 milhões de pessoas no mundo afetadas por algum tipo de paralisia severa.

Mesmo com uma agenda apertada, quando está no país ele sempre arruma tempo para ir aos jogos do seu amado Palmeiras e, ainda, degustar “o melhor sanduíche de pernil do mundo”. Favorito na lista dos brasileiros com mais possibilidade de receber o Prêmio Nobel de Medicina, Nicolelis assegura que não perde um segundo conjecturando sobre as suas chances: “Nenhum de nós, cientistas profissionais, que somos do ramo, se preocupa com isso, porque não foi essa a motivação que nos fez virar cientistas”. Nas páginas seguintes, o mais influente cientista brasileiro da atualidade fala sobre as paixões que o motivam, entre elas, o futebol.

R E T R A T O

F A L A D O

Nome: Miguel Angelo Nicolelis De: São Paulo o que faz: Professor titular de Neurobiologia e Engenharia Biomédica e co-diretor do Centro de Neuroengenharia da Universidade Duke

E N T R E V I S T A 14

Como a neurociência está transformando a relação entre homens e máquinas?

da como uma verdadeira extensão da gente. Ra-

voz – para ser feita diretamente pela ativação do

quete de tênis, bola de futebol, piano, violino, todas

pensamento, pela atividade elétrica do cérebro. Tem

Primeiramente, ela está transformando um con-

as ferramentas em que passamos a ser proficientes

várias empresas neste momento, por exemplo, ten-

ceito bem mais básico: a revelação de que essas

como espécie são extensões dos nossos braços, das

tando desenvolver computadores que respondem à

máquinas, esse tipo de tecnologia, é assimilada pelo

nossas pernas. Esses princípios vão realmente ser

atividade direta do cérebro capturada por sistemas

cérebro como uma extensão da imagem corpórea

incorporados no desenho das interfaces futuras que

de registro não-invasivos. Tive uma reunião com o

que o cérebro tem dentro dele. O cérebro de cada

nos permitirão interagir com os computadores. Em

pessoal do Vale do Silício. Eles estão prevendo que,

um de nós possui uma representação neural de

segundo lugar, a neurociência está mostrando que

daqui a dez anos, vamos trabalhar nos nossos com-

como o nosso corpo é. E o que aprendemos nos

essa interação pode ser muito mais eficaz quando

putadores sem nenhuma dessas coisas que usamos

últimos anos é que, cada vez que a gente utiliza um

passamos por cima dessas interfaces cotidianas

hoje: mouse, teclado, tudo isso vai desaparecer.

novo tipo de tecnologia, essa tecnologia é assimila-

que a gente conhece – teclados, reconhecimento de Como os avanços da neurociência podem beneficiar os portadores de necessidades especiais?

As interfaces cérebro-máquina visam a restaurar um grau de mobilidade que permita aumentar significativamente a qualidade de vida das pessoas”

A gente estima que exista hoje no mundo o correspondente a uma São Paulo, ou seja, 25 milhões de pessoas, com algum tipo de doença Nicolelis acredita que, em dez anos, computadores vão ser controlados pelo pensamento. “Mouse, teclado, tudo isso vai desaparecer”, diz

pessoas espalhadas pelo mundo que sofrem com

Até que ponto sua paixão pelo futebol influenciou na ideia de que o pontapé inicial da Copa de 2014 seja dado por alguém vestindo um exoesqueleto?

limitações na vida cotidiana devido à paralisia de

Mais do que a minha paixão pelo futebol, foi

grau devastador. Num primeiro momento, essas

a minha paixão pelo Brasil que motivou esse

interfaces cérebro-máquina visam a restaurar a

projeto. Porque boa parte do país ainda sofre

mobilidade a essas pessoas. Restaurar um grau de

com um complexo de vira-lata muito grande.

locomoção que permita aumentar significativa-

Um complexo de que a gente não é capaz de

mente a qualidade de vida delas. O projeto Walk

fazer coisas gigantescas, de competir com os

Again tem como proposta exatamente organizar,

americanos, europeus. Isso tudo é besteira. A

de uma maneira concreta tudo que está sendo feito

grande motivação foi realmente mostrar que,

em laboratório hoje em dia. Transformar isso em

sim, é possível ter um projeto dessa magnitude

terapias, em novas tecnologias, novas ferramentas

feito aqui, liderado por brasileiros e que não

de reabilitação para uma variedade de patologias.

deixa nada a dever a ninguém. O simbolismo

A gente começou com lesões da medula espinhal

foi a razão principal. Evidentemente que eu

porque é um problema muito grave, muito comum

gosto muito de futebol, mas a razão foi tentar

também aqui no Brasil. Acidentes de automóvel,

mostrar para o mundo um outro Brasil. O

ferimentos de arma de fogo, ferimentos de arma

Brasil ainda sofre com o estereótipo de ser o

branca fazem com que exista no país uma popula-

país do futebol e mais nada. Anos atrás, logo

ção muito grande de pessoas sofrendo com graus

no momento em que foi anunciado que o

importantes de paralisia corpórea.

Brasil teria uma Copa, comecei a pensar que

neurodegenerativa ou trauma que tenha levado a um grau de paralisia severa. É uma metrópole de

E N T R E V I S T A 16

seria o momento preciso para mostrar ao mundo

Universidade de São Paulo. É o que sempre digo

que existe um outro país sendo gestado aqui. Um

para os meus alunos brasileiros quando chegam

país onde a ciência e a tecnologia vão ter um papel

aos Estados Unidos idolatrando o país e reclaman-

fundamental e podem realmente mudar a vida de

do do Brasil: “Olha, desde que eu era criança o

um número muito grande de brasileiros. O pro-

Brasil melhorou muito, muito. E desde que eu che-

jeto é um esforço de uma centena de cientistas do

guei aqui, há 30 anos, os Estados Unidos pioraram

mundo todo que estão colaborando e todos eles,

muito. Então, pode estar certo que as curvas estão

conscientes, estão abrindo mão de sua propriedade

se encontrando em algum lugar”. A curva do Brasil

intelectual, das suas patentes, abrindo mão de tudo

é ascendente e a americana, descendente.

Minha grande motivação foi mostrar que é possível ter um projeto dessa magnitude feito aqui, liderado por brasileiros”

que desenvolveram por si mesmos. Todos os cientistas principais desse projeto estão trabalhando

O que acha da seleção brasileira atual?

de graça e concordaram de cara em doar isso para

Na Copa das Confederações, cheguei ao Brasil na

Como o senhor vê a possibilidade de ganhar o Prêmio Nobel de Medicina?

um evento no Brasil, que teria a marca do Brasil,

manhã da final. Eu estava no Japão. Vim de Osaka

Não perco um segundo com isso. Se há um proces-

com a liderança do Brasil. Se isso é possível entre os

e não consegui entrar no estádio porque não tinha

so sobre o qual ninguém pode dizer nada, porque

cientistas, isso seria possível entre outras categorias

mais ingresso. Assisti pela televisão e foi espetacu-

é extremamente secreto e ninguém sabe como

do mundo. É um exemplo de solidariedade que, se

lar. Ganhar da Espanha por três a zero foi a reafir-

ocorre, é este. Posso dizer que existem muitos bra-

tudo der certo, vai ser emblemático.

mação de que, mesmo na entressafra, ainda somos

sileiros que poderiam ganhar o prêmio. Tanto aqui

o país do futebol e aqui dentro vai ser difícil ganhar

como fora do Brasil. Mas acho que nenhum de nós,

Do que sente mais falta quando está nos Estados Unidos?

da gente. O futebol é o grande exemplo da merito-

cientistas profissionais, que somos do ramo mesmo,

De tudo aquilo que aprendi a gostar enquanto

cracia brasileira. Nós temos um bom paradigma

se preocupa com isso, porque não foi essa a moti-

de mérito. É difícil ser o número dez da seleção se

vação que nos fez virar cientistas. Já fui convidado

você não for o Neymar ou o Rivelino, o Ademir

para falar lá [no Karolinska Institutet, universidade

da Guia, o Pelé. Eu sempre digo: sabemos o que é

sueca responsável pelo Prêmio Nobel de Medici-

mérito. Às vezes optamos por não usar o critério,

na] mas nunca ninguém deixa transparecer nada.

mas a gente sabe como é.

Agora recebi um convite dos alunos para voltar lá

eu estava aqui. Essa brasilidade que nós, quando vivemos aqui, tendemos a depreciar, na maioria das vezes porque estamos envolvidos o dia inteiro com os problemas que existem no Brasil. Quando a gente sai do Brasil, se dá conta de que existe um lado extremamente positivo da nossa cultura que é mui-

em novembro. O que já é para mim – que nasci na Bela Vista e estudei no Grupo Escolar Napoleão de

por exemplo, a família, os amigos, o ambiente onde

O senhor tem acompanhado os jogos do Palmeiras depois do novo rebaixamento para a Série B, em 2012?

você cresceu. Você poder ir ao centro de São Paulo,

Tenho. Toda vez que eu estou aqui em São Pau-

comer o melhor sanduíche de pernil do mundo no

lo, estou no jogo. Se eu estou em qualquer outro

de ter ido lá e ter falado sobre o meu trabalho para

Estadão [bar tradicional da capital paulista] e dez

estado do Brasil e o Palmeiras está jogando lá, em

minutos depois estar na Faculdade de Medicina da

qualquer cafundó do Judas, estou lá também.

to difícil de encontrar fora daqui. A solidariedade,

Carvalho Freire – mais do que eu poderia jamais imaginar que iria fazer na minha vida. Só o fato os membros do comitê já é provavelmente mais do que eu mereço. Está muito bom. Já posso me dar por satisfeito com a opção de vida que fiz.

C A P A 18

Momento de decisão

O que é fazer a coisa certa numa época em que os limites morais e as obrigações éticas das empresas são constantemente postos à prova por Rodrigo Carro

E

m 18 de março de 2009, o diário americano “New York Post” estampava na capa uma manchete raivosa: “Mais devagar, seus aproveitadores gananciosos”. O alvo da fúria do tabloide nova-iorquino era um gigante corporativo do mercado de seguros, que na época iria pagar US$ 165 milhões em bônus a seus executivos. Ao longo dos seis meses anteriores, US$ 173 bilhões do contribuinte americano haviam sido injetados na seguradora, devastada pela crise que varreu os Estados Unidos (e o mundo) em 2008.

Diante dos apelos governamentais para que os bônus fossem cancelados, o presidente da companhia justificou sua decisão de manter as gratificações: “Não podemos conquistar e manter os maiores e mais brilhantes talentos se os empregados acreditarem que sua compensação está sujeita a ajustes contínuos e arbitrários por parte do Tesouro dos Estados Unidos.”

Mais do que uma amostra de polêmica corporativa, a história dos bônus milionários serve de pano de fundo para o filósofo americano Michael J. Sandel – autor do livro “Justiça – O que é fazer a coisa certa?” – discutir questões mais amplas. Quais são nossas obrigações uns com os outros numa sociedade democrática? Quais os limites morais dos mercados? A maneira como as coisas são determina a forma como elas deveriam ser? À frente de um dos cursos mais populares da história da Universidade de

C A P A 20

Numa época em que todo indivíduo tem acesso à publicação de informação, a gestão da marca e da reputação institucional ganhou mais atenção”

Michael Sandel, titular de um dos mais populares cursos da Universidade de Harvard, debate em seu livro como eleger um modelo de justiça capaz de promover o bem comum Divulgação

Harvard, Sandel defende em seu livro que, para eleger um modelo de justiça capaz de promover o bem comum, é preciso determinar o que é este bem comum, escolhendo quais valores a sociedade – e, por extensão, o meio empresarial – deve cultivar.

LUCRO SANCIONADO PELA SOCIEDADE “Hoje, já não basta a empresa ter lucro. Não é qualquer resultado que vale, só aquele sancionado pela sociedade”, afirma a consultora Adriana Andrade Solé, co-autora do livro “Governança Corporativa: Fundamento, Desenvolvimento e Tendência”. De nada adianta, exemplifica Adriana, um banco anunciar ganhos bilionários se o consumidor tem a percepção negativa de que o resultado foi alcançado, em parte, com a cobrança de taxas altas de juros. “O acionista continua a ser o foco principal da empresa, mas a gestão que não se preocupar em conciliar ao máximo o interesse dos stakeholders vai ter problemas”, adverte ela.

No cenário atual, em que deslizes corporativos podem rodar o mundo pela web num curto espaço de tempo, a relação com as partes interessadas está mais complexa, opina a diretora de Recursos Humanos da Xerox, Teresa

A questão é saber até que ponto as empresas - e as pessoas – fazem algo porque é certo e não por ser útil ou conveniente”

Ferreira. “A tecnologia, especialmente as redes sociais, tornou mais intensa a comunicação com os stakeholders”, avalia a executiva. “Numa época em que todo indivíduo tem acesso a meios de edição e publicação de informações de maneira indiscriminada, a gestão da marca, do copyright, da identidade e da reputação institucional ganhou maior atenção.”

Embora “Justiça” não trate particularmente do universo corporativo, Sandel usa com habilidade casos de empresas para debater os limites morais do mercado. Para discorrer sobre o valor da vida humana, o filósofo lembra o caso de um carro lançado nos anos 1970 nos Estados Unidos.

Sucesso de vendas, o veículo compacto tinha um defeito no tanque de combustível que o tornava propenso a explodir quando outro carro colidia em sua traseira. Ao invés de ordenar um recall, os executivos da companhia americana concluíram – com base numa análise custo-benefício – que não compensaria financeiramente gastar US$ 11 por carro para sanar o problema, mesmo salvando vidas e evitando ferimentos. Sairia mais barato para a empresa pa-

gar indenização de US$ 200 mil por vida e US$ 67 mil por queimadura, depois dos acidentes. As informações vieram a público durante um processo judicial movido por uma das vítimas. governança corporativa A história citada por Sandel pode soar impensável nos dias de hoje, mas a questão é saber até que ponto as empresas – e as pessoas – fazem algo porque é certo e não por ser útil ou conveniente. Do ponto de vista da governança corporativa, escolher a opção certa em termos éticos e morais – mesmo que não seja a mais lucrativa – é uma decisão intimamente relacionada à cultura da empresa. “Fazer a coisa certa está ligado aos princípios dos donos e de seus gestores”, sintetiza a consultora Adriana Andrade Solé. Listada entre as companhias mais éticas do mundo pelo Ethisphere Institute, a americana Starbucks exercita sua cultura de sustentabilidade até no desenho das lojas da maior rede de cafeterias do mundo. “Todas as lojas são construídas dentro do padrão para a certificação

Divulgação

Nadir Moreno, CEO da UPS, acredita que a empresa tem papel de criar o ambiente ideal para a tomada de decisões corretas

C A P A 22

LEED, na qual os materiais utilizados incorporam elementos reutilizados e reciclados, sempre que possível”, conta Norman Baines, diretor geral da Starbucks Brasil.

Mas se a responsabilidade social e ambiental está em cada aspecto da operação de uma empresa, como restringi-la a uma só gerência ou diretoria? O questionamento da advogada Gabriela Asmar parte da premissa de que a companhia deve ser socialmente responsável por tudo o que faz. “A responsabilidade social é um conceito que deve perpassar todos os setores da companhia. Limitá-la a um só departamento tira a responsabilidade dos outros setores da empresa”, defende

a diretora executiva da Parceiros Brasil – Centro de Processos Colaborativos.

Na tentativa de criar princípios que norteiem as ações de seus colaboradores, um número crescente de empresas tem se preocupado em definir sua missão, sua visão e seus valores. “Embora esse tripé seja absolutamente essencial para definir a identidade de uma empresa, a maioria não tem esses princípios escritos. Também é importante que esses três aspectos não se resumam a uma retórica de mercado”, alerta o publicitário e economista Tom Coelho, membro do Conselho Superior de Responsabilidade Social (Consocial) da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP).

Em tempos de dificuldades, uma boa sociedade se mantém unida.

Em vez de fazer pressão para obter mais vantagens, as pessoas tentam se ajudar mutuamente.”

Shutterstock

Andrea Booher / FEMA

A destruição causada pelo furacão Charley em 2004, na Flórida: comerciantes que aumentaram preços foram vistos como aproveitadores

Em vez de simplesmente criar e divulgar internamente um conjunto de diretrizes éticas e morais, a companhia de logística UPS aplica um modelo mais abrangente. “A UPS tem o compromisso de criar um ambiente onde as pessoas possam tomar as decisões corretas. Trata-se de fazer a coisa certa em qualquer situação de negócios, respeitando os outros”, diz Nadir Moreno, CEO da companhia americana no Brasil. Em “Justiça”, Sandel usa uma catástrofe natural – o furacão Charley – para tratar do que é moralmente correto numa situação de negócios de extrema.

SOCIEDADE MAIS JUSTA A destruição causada pela tempestade que atingiu a Flórida em 2004 deflagrou uma discussão sobre preços extorsivos. Sacos de gelo que antes eram vendidos por US$ 2 passaram a custar cinco vezes mais. O preço de um pequeno gerador doméstico saltou de US$ 250 para US$ 2.000. Diante da revolta de muitos moradores da Flórida, o comentarista econômico Jeff Jacoby argumentou no jornal “Boston Globe”: “Não é extorsão cobrar o que o mercado pode suportar.

Não é ganância nem falta de pudor. É assim que mercadorias e serviços são fornecidas numa sociedade livre.”

Michael Sandel tem uma opinião distinta. “Em tempos de dificuldades, uma boa sociedade se mantém unida.

Em vez de fazer pressão para obter mais vantagens, as pessoas tentam se ajudar mutuamente. Uma sociedade na qual os vizinhos são explorados para a obtenção de lucros financeiros em tempos de crise não é uma sociedade boa”, escreveu o filósofo em “Justiça”. No Brasil, a ideia de uma sociedade mais justa ganhou força nos últimos anos, sustenta Renato Janine Ribeiro, professor titular de Ética e Filosofia Política na Universidade de São Paulo. “No passado, a desigualdade era vista como constitutiva, natural. Hoje, parou de ser aceita. Toleramos cada vez menos a corrupção e a discriminação. Isso tem a ver com uma sociedade mais democrática. A ideia de igualdade se cristalizou”, analisa. Questões como as levantadas por Sandel não dizem respeito apenas à maneira como as pessoas devem tratar umas às outras. Estão relacionados, também, ao modelo de sociedade e de empresa que queremos.

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Apesar

da crise,

desesperar

jamais O economista André Rocha analisa o cenário brasileiro e as melhores estratégias para empresas diversificarem suas oportunidades de crescimento Ilustração Daniel Razabone

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A

economia brasileira tornou-se mais eficiente nos primeiros anos da década passada o que contribuiu para a expansão da margem operacional das companhias. Contudo, o ciclo virtuoso parece ter se exaurido. Por que isso ocorreu e como as empresas devem encarar esse novo momento?

Se observarmos o desempenho da economia brasileira nos últimos 10 anos, percebemos dois períodos distintos. No primeiro, a produtividade, medida pela produção sobre horas trabalhadas, cresceu consistentemente. Ao mesmo tempo, a margem operacional das companhias* também se elevou, partindo de 16,8% em 2003 e alcançando 20,6% em 2008. As razões, além do aumento da produtividade, são várias: a nova Lei de Falências; a introdução de medidas que reduziram o custo do crédito como o instituto da alienação fiduciária, do patrimônio de afetação e a criação do crédito consignado; a melhora na relação de troca entre os produtos comercializados pelo país vis -à-vis os importados o que reduziu a vulnerabilidade do balanço de pagamentos; o aumento da massa salarial; a redução consistente dos juros reais. Mas a festa se encerrou com a crise do sub prime. A produtividade despencou ainda em 2008, recuperou-se no ano seguinte, mas vem patinando nos últimos três anos.

A margem das empresas teve comportamento semelhante com defasagem de um ano para o desempenho da produtividade: caiu em 2009, ensaiou alta em 2010, mas despencou em 2011 e 2012 quando atingiu o nível mais baixo dos últimos dez anos. A elevação dos custos de insumos importantes como energia e mão de obra também colaborou para o mau desempenho das empresas.

* Calculada com base nos dados das empresas integrantes do índice acionário IBrX.

A produtividade despencou ainda em 2008, recuperou-se no ano seguinte, mas vem patinando nos últimos três anos”

Como as empresas podem encarar esse novo mundo de baixa produtividade? A resposta pode ser encontrada observando-se o que algumas empresas têm feito para superar esse momento: Controle de custos – Como já disse Marcel Telles, ex-presidente da Ambev: “Custos são como unhas, precisam ser periodicamente cortados”. Esse conselho é sempre válido, mas ganha importância em momentos delicados.

A cervejaria mantém essa estratégia. Apesar do cenário conturbado, sua margem se elevou de 37% em 2008 para 43% em 2012.

Consolidação – Uma das formas mais utilizadas para crescer é via aquisição de concorrentes. Além de retirar um competidor do mercado, o aumento do faturamento em proporção superior ao dos custos contribui para o incremento da margem operacional. A maior parte das empresas que abriu o capital nos últimos anos indicou como principal motivo para a captação dos recursos a

consolidação do seu mercado de atuação. Nem todas foram felizes, mas há casos de sucesso como a DASA do ramo de análises clínicas, as empresas de educação e as farmacêuticas, por exemplo.

Investimentos produtivos – De acordo com o modelo de Gordon, o preço de uma ação é função dos dividendos, da taxa de desconto e do crescimento do lucro por ação. Assim, apesar da crise, as empresas não podem negligenciar os investimentos em projetos rentáveis sob pena de comprometer o crescimento dos lucros e, por consequência, o preço de sua ação. Apesar da crise, a Suzano manteve parte de seus projetos de expansão com visão de longo prazo. Os investidores não ficaram indiferentes. O preço da ação dobrou nos últimos 12 meses.

Inovação – A empresa não pode se preocupar apenas com o crescimento da capacidade produtiva. Gastos com pesquisa e desenvolvimento permitem criar novos produtos, além de melhorar a qualidade. Essa preocupação é grande na indústria de cosméticos: 65% da receita da Natura em 2011 foram formados com produtos lançados nos últimos 24 meses.

Por fim, um lembrete. A queda recente da margem das empresas preocupa. Mas nem sempre o declínio da margem é uma má notícia. Não é uma verdade universal. As empresas podem querer ganhar participação de mercado com guerra de preços ou entrar em novos países ou iniciar a produção de novos negócios com margens menores, por exemplo. Essas estratégias contribuem para elevar a geração de caixa e são benéficas caso tragam retorno superior ao custo de capital da companhia. A obsessão dos analistas pela evolução da margem pode ter sua origem no período de estag-

nação da economia brasileira nas décadas de 80 e 90.

Em uma economia de baixo dinamismo, a melhora do resultado operacional invariavelmente recaía sobre controle de custos e/ou repasse de preços, o que tinha o poder de elevar a margem da empresa. Contudo, as oportunidades de crescimento hoje são mais diversificadas. Com isso, ater-se apenas a uma análise maniqueísta – margem em elevação é positivo; margem em queda é negativo – pode mostrar-se, mais do que simplista, equivocada.

A empresa não pode se preocupar apenas com crescimento da capacidade produtiva. Gastos com pesquisa e desenvolvimento melhoram a qualidade”

André Rocha, economista e advogado, teve destaque em rankings que apontam os melhores analistas de ações do mercado. É colunista do “Valor Econômico”, palestrante e responsável pelo blog O Estrategista (www.estrategista. net) sobre bolsa e finanças pessoais. andre.rocha@estrategista.net

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Planejamento levado

´

a sErio Sincronizar as etapas de produção até a entrega do produto final é um dos maiores desafios da gestão de operações por Suzana Liskauskas • ilustração Daniel Razabone

N

a era da informação, o sucesso em atrair a atenção de clientes e consumidores está diretamente ligado à agilidade nas decisões. Diante de tantos dados, o importante é saber como utilizá-los de forma a tomar a melhor iniciativa para a empresa.

“Nos últimos anos, tem sido notável o esforço das empresas nacionais em integrar seus departamentos e processos por meio de sistemas ERP. A informação, antes um ativo raro, está se comoditizando, e o crescente uso de ferramentas de Business Intelligence (BI) comprovam este fato. Contudo, uma questão ainda incomoda: como saber se a decisão tomada é a melhor? Como decidir com qualidade e rapidez pela opção de menor custo total ou maior margem de contribuição para o negócio? A resposta está na qualidade dos processos de planejamento e no uso de ferramentas especialistas”, diz Cesar Nanci, especialista da TOTVS l Consulting e doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal Fluminense (UFF).

O consultor comenta que foi necessária uma evolução nos processos de gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management). Segundo Nanci, com essa expansão, a comunicação entre fornecedores e clientes tornou-se mais frequente e intensa.

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“Tudo isso ganhou impulso com a adoção da internet como mecanismo seguro de troca de informações e canal de vendas. A sincronização das etapas da cadeia, desde o fornecimento de matérias-primas até a entrega do produto final a custos competitivos, é um dos maiores desafios dos gestores de operações, impactando não só os processos de produção, mas as estruturas organizacionais responsáveis por cada etapa da cadeia”, afirma o consultor.

Com o uso intensivo de ferramentas de Business Inteligente (BI), a Dell - que, desde a sua origem, há quase três décadas, valoriza os processos de customização e a entrega de produtos diferenciados para o cliente - é adepta dessa sincronização.

Raymundo Peixoto, responsável pela área de servidores, storages e produtos para networking para América Latina da Dell, comenta que a empresa utiliza muito BI em todo o processo de produção até a ponta do cliente. De acordo com Peixoto, a informação é a base de qualquer tomada de decisão e transforma a produtividade.

As ferramentas de BI são fundamentais para trabalhar, em tempo real, a informação e a comunicação com clientes e fornecedores”, diz Raymundo Peixoto, da Dell

Problemas e decisões tratadas com ferramentas APS LOGÍSTICA

Previsão de demanda multiproduto e multicanal, com definição dinâmica de estoques ao longo da malha lógica; Roteirização de veículos heterogêneos com janela de tempo, entrega e coleta simultânea; Localização de centros de distribuição e rotas de entrega considerando a malha lógica e a legislação tributária brasileira (ICMS).

Serviços

Geração de escalas de pilotos e tripulação na aviação civil; Replanejamento de vôos (recovery) após ruptura no planejamento; Planejamento de grades horárias em universidades e escolas; Planejamento de escalas de médicos, enfermeiros e técnicos de enfermagem em hospitais; Dimensionamento de equipes e equipamentos de manutenção de redes elétricas; Dimensionamento da frota de veículos para transporte de pessoal.

PRODUÇÃO e MANUTENÇÃO

“Quando essa informação vem do cliente, é um dos ativos mais importantes. E a Dell valoriza muito esse ativo.

Então, as ferramentas de BI tornam-se fundamentais para trabalhar, em tempo real, a informação e os sistemas de

FINANÇAS

Sequenciamento da produção em ambientes job-shop, flow shop ou qualquer outro ambiente de alta complexidade; Localização e dimensionamento do estoque de peças de reposição em centros de manutenção de aviões; Definição de layout ótimo de fábricas.

Definição de carteiras de investimentos, considerando trade-offs entre risco e retorno.

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planejamento ou de comunicação com cliente, fornecedores ou integrantes da cadeia de produção”, diz. Então, as ferramentas de BI tornam-se fundamentais para trabalhar, em tempo real, a informação e os sistemas de planejamento ou de comunicação com cliente, fornecedores ou integrantes da cadeia de produção”, diz.

Segundo Peixoto, a empresa se preocupa muito com o tratamento personalizado do cliente: por ano, a Dell registra cerca de 2 bilhões de interações com o cliente.

“A partir dessas interações e do uso de ferramentas de BI, conseguimos configurar teoricamente uma quantidade enorme de produtos para que eles tenham a melhor identificação possível com os anseios dos clientes. A partir das análises dessas demandas, concentramos nossas ofertas em 125 possíveis configurações de notebooks e desktops, que são as mais requisitadas”, detalha.

O engenheiro civil e economista Paulo Hirsch, coordenador dos cursos de Engenharia de Produção e Engenharia Ambiental do grupo Celso Lisboa e coordenador do curso de sistema de informação do IBMEC, observa

que hoje, com maior velocidade de produção, as indústrias se tornam cada vez mais eficientes por adotar sistemas que integram vários componentes de uma cadeia de suprimentos.

“Movimentar esse volume de dados manualmente é muito difícil. Há exceções, mas o que observamos hoje é o nível de integração da cadeia de suprimentos atingindo o mesmo patamar de sistemas operacionais. Já recebe informações instantaneamente.” O professor ressalta que a integração hoje é fundamental. Do varejista ao produtor, todo mundo está conectado, trocando dados automaticamente. “As análises de BI possibilitam a troca constante de informações com parceiros, buscando otimizar a cadeia de suprimentos”, completa.

Hirsch afirma que hoje a tecnologia garante condições de realizar mais facilmente algo que era anseio da indústria há 30 anos, pois há um conjunto de ferramentas que possibilita ser mais ágil e ter sistemas alimentados com dados. “O resultado de tudo isso é a otimização de toda a cadeia de produção.”

Shutterstock

Ferramentas de Apoio às decisões Cesar Nanci explica que, em todos os níveis de planejamento, o grande volume de dados que devem ser coletados e tratados simultaneamente é um dos principais entraves à agilidade na tomada de decisão. Neste contexto, o consultor ressalta a importância das ferramentas de apoio à decisão, que auxiliam no processo de extração de dados necessários ao planejamento.

De acordo com Nanci, o tipo de ferramenta de apoio à decisão que oferece inteligência adicional aos ERPs tradicionais é conhecida como APS (Advanced Planning System). Esta inteligência adicional é baseada em modelos matemáticos robustos e seu uso maximiza ou minimiza um (ou mais) indicadores-chave da operação, tais como custo total, margem de contribuição, atendimento à demanda ou níveis de estoque. “Quando se utiliza inteligência baseada nesses modelos, as operações que não adotavam essa prática obtêm ganhos expressivos, chegando a uma redução de 5 a 20% do custo total da operação”, ressalta.

I N F O 34

PIB-T X PIB 989

BOLSA-t

crescimento

clientes

do PIB*

Este levantamento considera todos os clientes que utilizaram o Modelo Corporativo** da TOTVS no período entre 2008 e 2012 e cuja métrica de crescimento escolhida pelo cliente é a receita bruta

País

0,7% Alemanha 3,1%

PIB 2012 (em trilhões de dólares)*

$ 3,401

Rússia

$ 2,022

EUA

$15,680

Brasil

$ 2,396

1,8%

2,2%

Brasil

2,7%

0,9%

CRESCIMENTO acima da inflação

dos clientes TOTVS

* Valores referencias de The World Factbook - www.cia.gov ** O Modelo Corporativo é uma modalidade de contrato em que o cliente paga proporcionalmente ao seu crescimento, mensurado após um período de 12 meses

Clientes ToTVS crescem mais que a economia chinesa O BOLSA-T é um comparativo entre o desempenho do Ibovespa, mais importante índice do mercado brasileiro de ações, e a performance das empresas clientes da TOTVS na Bolsa de Valores de São Paulo.

10%

8%

iBovespa

20/07/2012

100

100,00

23/07/2012

98,74746363

97,86

24/07/2012

98,89519986

97,13

7/25/12

98.68727345

97.07

7/26/12

100.7174868

99.65 .....

Alemanha

EUA

BOLSA-T

.....

$ 8,227

3,4%

Data

.....

China

O PIB-T mostra o crescimento da receita bruta dos clientes TOTVS no modelo de contrato corporativo, na comparação com o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil e de outros países.

2011 2012

4,3%

IBOVESPA

Média dos 52 clientes com registro completo Data inicial: 20/07/12 • Data final: 20/08/13 Base 100

China 9,3% 7,8%

Rússia

x

8/14/13

105.9882891

93.91

8/15/13

105.0017654

93.94

16/08/2013

105,2852963

95,10

19/08/2013

104,7366834

95,16

20/08/2013

103,7299297

93,63

Metodologia do indicador O cálculo é uma média simples da variação dos preços de venda de todos os clientes TOTVS que têm seus papéis negociados na bolsa.

S O L U Ç Õ E S 36

O futuro é

fluido Plataforma Fluig integra gestão de processos e documentos, numa interface de comunicação social que engloba todos os colaboradores por Flávia Dratovsky

S O L U Ç Õ E S 38

U

ma plataforma de gestão de processos, documentos e identidades através de uma interface única de comunicação colaborativa. Assim é o Fluig, nova plataforma que a TOTVS apresenta para o mercado. O Fluig nasceu global e funciona como interface de qualquer ERP, tornando a gestão de uma empresa mais rápida, simples e prática, com tudo em um só lugar.

“O Fluig obedece aos três preceitos que a TOTVS enxerga para a tecnologia no futuro: uma tecnologia fluida; um ERP mais enxuto e aplicações ligadas à essência de cada negócio. Além disso, a mobilidade está no DNA do Fluig.

O usuário acessa a informação com segurança, a qualquer hora, em qualquer lugar e em qualquer tela”, explica a vice-presidente de Negócios da TOTVS, Marilia Rocca. O Fluig foi desenvolvido como SaaS, armazenando todo o conteúdo na nuvem, mas também pode ser implantado on premise. Em vez de uma licença de uso de software, o Fluig é adquirido através da assinatura do serviço.

O nome Fluig vem da palavra “fluxo” mais “ig”, que significa água em tupi. O conceito remete à ideia de um mundo em constante transformação, que flui naturalmente e onde a informação permeia tudo. “A tecnologia fluida, que perpassa toda a organização, abandona o conceito antigo de alguns usuários utilizando alguns sistemas, para

Com o Fluig, o usuário acessa a informação com segurança a qualquer hora e em qualquer lugar”

IDENTITY • Acesso único para todos os seus sistemas internos • Controle total da identidade dos usuários

BPM/ECM • Possibilita materializar e automatizar processos por meio de fluxos estruturados (Workflows) • Provê um meio de facilmente capturar, armazenar, localizar e recuperar informações existentes em documentos e dados eletrônicos, durante todo o seu ciclo de vida

ESB

pensar numa camada sobre o ERP, o Fluig, que permite a integração de todos os sistemas da empresa, numa interface de comunicação social, englobando todos os colaboradores”, explica Marília.

SOFTWARES TOTVS E NÃO-TOTVS A tecnologia é fluida também por trabalhar com softwares TOTVS e não-TOTVS. É uma tecnologia agnóstica. “O Fluig é uma plataforma que trabalha com qualquer sistema de gestão, como CRM, BI ou sistema legado, de quaisquer software houses. Ele organiza o que a empresa já tem e extrai o maior valor possível do investimento já feito. Assim, a empresa fortalece a gestão, cuidando do conhecimento,

com segurança e de forma colaborativa, que é uma tendência”, destaca a vice-presidente.

Ferramentas de produtividade O Fluig é a união de todas as ferramentas de produtividade e uma evolução de diversas soluções já existentes no portfólio da TOTVS, que passam a trabalhar de forma integrada. Trata-se de uma nova versão de plataforma, na qual o processo se torna elemento central da gestão colaborativa. A partir de uma única interface, as pessoas de uma organização, devidamente identificadas, podem ativar a rotina de um sistema, chamar os seus menus do ERP, requerer uma aprovação, compartilhar documentos

• Padronização e agilidade nas integrações entre sistemas e o Fluig com robustez e flexibilidade

ANALYTICS • Gráficos e indicadores • Dashboards personalizados • Visualização de gargalos e avaliação de custos

MALL • Store / BPM Center • Otimização e automatização da gestão de processos e documentos de sua empresa

SOCIAL • Comunidade virtual • Integração e comunicação entre pessoas identificadas de sistemas ou processos distintos, como RH, TI, Administrativo & Finanças etc.

WCM • Flexibilidade na comunicação entre clientes, colaboradores, fornecedores, canal comercial e parceiros

A plataforma apresenta dados da empresa de acordo com a identidade do usuário, com uma interface amigável

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ou trocar informações de forma colaborativa. Isso só é possível pela integração entre muitas das soluções TOTVS e aplicativos inéditos, como o Identity, o WCM e o Analytics.

O Fluig conta com um ECM/BPM, que faz a gestão de documentos e processos; um ESB, que faz a conexão entre sistemas diferentes; uma rede social corporativa, que conecta pessoas de uma organização e permite interação por meio de comunidades virtuais; o conceito de mall, com loja e serviços automáticos, como nota fiscal eletrônica. Já o Identity permite acesso, a partir de um único login, a vários aplicativos e identifica o usuário em contextos variados.

O WCM é uma ferramenta de portais, que permite a construção de páginas de intranet, sites corporativos e portais colaborativos, integrando as aplicações. “Ter uma ferramenta de conteúdo junto com essas ferramentas de produtividade é uma inovação”, destaca Marília.

E o Analytics é uma ferramenta de Business Intelligence (BI), que expõe informações e dados de acordo com o perfil cadastrado no Identity, cruzando dados em diferentes situações. Ele permite, segundo a identidade de cada usuário, a exibição de dashboards em tempo real, gráficos de indicadores e monitoramento de dados.

Informação que circula Muitas empresas se mostram reticentes na questão de plataformas de rede social (estudos apontam que mais de 80% das empresas desistem das suas redes sociais) porque é difícil manter diálogos fora do contexto da empresa. O Fluig fortalece a ferramenta de comunicação ao fazer do processo o protagonista – toda empresa precisa saber o que está acontecendo, onde determinada questão está parada e com quem –, tratando o problema da segurança e da informação.

“Depois que a organização implanta um ERP, o passo natural na gestão é começar a controlar processos e informações. Só que a informação de uma forma mais sofisticada: a empresa quer guardar essa informação, indexá-la, compartilhá-la. Quer compartilhar numa determinada fre-

quência, para determinadas pessoas, em determinadas situações. E é isso que o Fluig faz”, explica Marília.

ERP mais light Com o ERP cada vez mais simples e enxuto, cedendo aplicações para a nova plataforma, os clientes passam a ter uma aplicação mais leve e performática, com uma interface funcional que privilegia a experiência de uso. “Os ERPs têm certas limitações, são tecnologias mais antigas.

Com o Fluig, eles ficam mais leves. Workflows, por exemplo, passam a acontecer nessa plataforma. Uma série de views e dashboards que aumentariam muito a complexidade do ERP também são cedidas para essa nova camada.

O Fluig é a tradução da estratégia de ERP light da TOTVS”, continua Marília.

O Fluig contempla também a questão da essencialidade do negócio. O objetivo é trabalhar com aplicações cada vez mais ligadas ao que é específico de cada segmento.

O Fluig permite que diferentes parceiros, trabalhando em diferentes clientes, possam compartilhar e vender processos muito particulares de um determinado segmento, e que foram desenvolvidos para esses clientes. Com isso, se ganha agilidade no desenvolvimento.

O Fluig fortalece a ferramenta de comunicação ao fazer do processo o protagonista”, diz vice-presidente de Negócios

O passo natural na gestão é começar a controlar processo e informação, de forma mais sofisticada”

“Como o Fluig é uma plataforma, ele permite que uma empresa tire os benefícios de todo um ecossistema criado com muitos fornecedores de componentes, no qual cada um pode oferecer aquilo que é especialista. Por exemplo, uma Consultoria especialista em Gestão Ambiental pode vender fluxos já mapeados para a garantia da ISO 14.000. Tudo isso na Fluig Store (www.fluigstore.com), como um app, no mesmo modelo de outras lojas de aplicativos”, explica Marília.

Por ser um sistema escalável, não é necessário implantar todos os componentes do Fluig de uma só vez. “Por exemplo, a companhia pode começar a implantação pela Gestão de Identidades e mais adiante adotar a Gestão de Processos e Documentos, ou vice-versa, sem se preocupar em integrar tudo depois, porque o Fluig já é integrado na sua concepção”, diz a vice-presidente de Negócios. A partir do ano que vem, o Fluig já estará integrado aos ERPs da TOTVS desde seu lançamento.

Seguindo também o conceito da tecnologia fluida, a TOTVS fez a opção por ter tecnologia proprietária para processo, documento e identidade. Em outras áreas, vem fazendo parcerias, buscando as melhores tecnologias no Brasil e no exterior – o BI do Fluig, por exemplo, foi desenvolvido pela empresa GoodData, que fica no Vale do Silício, na qual a TOTVS investiu. “O Fluig une a solidez da TOTVS com as inovações do mundo”, resume Marília Rocca.

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Integração entre empresas depois de fusões ou aquisições exige cuidados para alcançar o resultado esperado por Suzana Liskauskas

M

Soma de

forças

ais de R$ 122 bilhões foram movimentados no Brasil em 176 transações de fusão e aquisição, mostram dados da Anbima (Associação Brasileira de Entidades dos Mercados Financeiros e de Capitais) de 2012. Segmentos como TI/telecom, petróleo/gás e energia vivem grande movimentação nesse sentido. Mas os cuidados para que as operações tragam os resultados esperados são muitos. Alguns estudos apontam que aproximadamente 70% das aquisições não são bem-sucedidas em gerar valor ao acionista. Empresas brasileiras têm buscado assessoria de equipes multidisciplinares para evitar que uma operação de aquisição tenha resultado abaixo do esperado.

Claudirene Ferreira, gerente sênior da área de M&A da TOTVS | Consulting, diz que, em processos de aquisição e fusão, o movimento de integração é tão importante quanto a própria aquisição. Ela ressalta que, na maioria dos casos com resultado aquém do esperado, é fácil identificar a presença dos cinco erros mais frequentes nesse tipo de operação.

“A integração, imprescindível após o processo de aquisição, é um dos pontos mais críticos. Geralmente, as empresas que não alcançam sucesso pecam porque demoram para organizar a integração; não deixam os processos suficientemente transparentes; desconsideram a cultura da empresa adquirida; não avaliam os recursos humanos e falham na coordenação e patrocínio do processo de integração”, afirma Claudirene.

A consultora comenta que comprar empresas é uma forma de alavancar resultados. Charles Hagler, diretor da TOTVS | Consulting, complementa: “Geralmente, a empresa faz uma pesquisa de mercado e busca aumento da afinidade, com o objetivo de reduzir custos. Procura também absorver concorrentes, para aumentar a participação de mercado. A fusão ou aquisição amplia o porte e a relevância da organização, melhorando as condições de barganha. Há ainda um ganho de capital intelectual e novas tecnologias, além de aumentar o acesso às melhores práticas do mercado, a mercados não atendidos anteriormente e promover a verticalização da cadeia de valor, reduzindo a dependência”, detalha.

E S T R A T É G I A 44

Organização Mas todas essas vantagens podem desaparecer se a organização que comandar o processo de aquisição não tiver consciência de que há um longo caminho após a concretização do negócio. O trabalho pós-aquisição é árduo, por apresentar muitas variáveis e requerer muito empenho das lideranças. Claudirene diz que o sucesso depende do apoio dos executivos em cargos de direção e responsáveis pelas decisões estratégicas. “É importante também contar com um comitê de integração, geralmente coordenado por uma consultoria gestora dessa integração. Trata-se de uma equipe que vai pensar e trabalhar na integração e desafogar quem está no dia a dia”, completa.

Há cerca de 30 anos envolvido com operações de fusão e aquisição, o advogado Carlos Lima, sócio e coordenador da área empresarial do escritório Pinheiro Neto Advogados, diz que é muito importante analisar todos os aspectos jurídicos e econômicos que envolvem a transação. Na visão do advogado, o vendedor deve disponibilizar uma sala de informações para facilitar o processo conhecido como due diligence.

“A partir daí, entra em campo um exército de advoga-

dos e contadores que vão preparar relatórios, apontando problemas e virtudes da organização a ser adquirida, além de indicar dados relativos a ativos, passivos, créditos fiscais e pendências judiciais”, explica Lima.

De acordo com o advogado, é fundamental que haja um contrato de compra e venda. Lima diz que a estrutura dos contratos brasileiros hoje é muito parecida com as dos contratos internacionais. Para o advogado, isso facilita o entendimento da dinâmica do negócio para estrangeiros.

“O maior problema é compreender as questões de legislação brasileira”, completa.

Choque de culturas O professor Ricardo Teixeira, da área de Estratégias Empresariais da Fundação Getúlio Vargas (FGV), que também coordena a pós-graduação de administração de empresas da FGV, comenta que a grande dificuldade em processos de aquisição é evitar um choque entre culturas corporativas, frequente quando há a união de organizações muito distintas.

“A questão cultural é, geralmente, o ponto mais sensível. É preciso avaliar quando a transação envolve culturas muito diferentes, porque isso pode ser um entrave para o sucesso da operação”, diz.

Complexidade

Cenário 4 Cenário 3

Complementar / Processos + Sistemas

Cenário 2

Completa Toda operação

Backoffice / Estrutura Cenário 1

Jurídico + Financeiro

Tempo início

integração mínima

integração básica

integração À Cadeia

integração DO PORTFÓLIO

5 erros mais comuns

5 passos fundamentais do M&A Alinhamento estratégico: a empresa-alvo deve estar alinhada à visão e aos objetivos estratégicos da companhia.

1

Business case e valuation: elaborar um plano de negócios considerando os mercados a serem atendidos, linhas de produtos e sinergias. O business case dará suporte à avaliação da empresa, servindo como elemento de definição do ‘go/ no go’ do negócio. Lembrando que o mesmo será fundamental para estabelecer as ações do pós-aquisição.

2

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5

1 2

Diligência: frente de trabalho multidisciplinar. Análise documental, presencial e dos recursos disponíveis na empresa (recursos humanos, financeiros e tecnológicos). Importante para identificar riscos à operação de aquisição (identificação de passivos trabalhistas, fiscais e ambientais). O conhecimento da empresa na diligência deve ser utilizado na elaboração do plano de transição.

Plano de integração: definir as diretrizes a serem adotadas na integração (serão adotadas as melhores práticas? Existem áreas que não poderão ter seus processos alterados?). As diretrizes ajudarão na elaboração de um plano de trabalho detalhado para a pós-aquisição. Este plano deverá ser acompanhado de perto por uma equipe dedicada à integração.

Disciplina na implantação do plano de integração: garantir que as etapas definidas no plano estão sendo realizadas. Acompanhar o alcance das metas propostas no plano de negócios e traçar correções se necessário.

Demorar para integrar: não adiar o inevitável. Quanto antes integrar processos, sistemas e pessoas, mais rápido os resultados aparecerão. Integrar tudo de uma vez pode não funcionar e trazer riscos. Planeje, estabeleça ondas de integração.

Falta de transparência no processo: quem está sendo comprado tem medo de perder o emprego. Isso pode causar pânico e comprometer a produtividade, impactando no resultado final da empresa. Gestão da mudança e comunicação franca são a chave para o sucesso da integração.

Desconsiderar a cultura: poucas empresas fazem diligência cultural. Entender os aspectos culturais da empresa a ser adquirida e como ela se adaptará à cultura da empresa compradora é importante. Uma equipe desmotivada terá baixa produtividade. O comprador deve fazer gestão do clima se quiser manter bons resultados.

Não avaliar os recursos humanos: as pessoas têm suas expectativas e aspirações. Quando a operação tiver ocorrido, é importante ter identificado quem são os recursos-chave e que deverão ser mantidos pós-aquisição.

Novamente, ações de gestão da mudança e comunicação frequentes ajudarão a diminuir a ansiedade, evitando a perda de recursos importantes ao longo da integração.

Falta de coordenação e patrocínio do processo de integração: ter uma equipe focada na integração que não esteja no operacional ajudará a otimizar resultados. Um escritório de M&A poderá ser a solução. Além disso, é importante que as lideranças estejam engajadas no processo.

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F O C O

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PARA CRESCER Pesquisa mostra potencial de expansão no Brasil do modelo de gestão que centraliza tarefas administrativas num mesmo espaço físico por Rodrigo Carro

A

o longo da última década, compartilhar se tornou palavra de ordem entre as grandes empresas brasileiras que investem em redução de custos, melhoria de processos e maior foco no negócio. Cerca de 120 companhias no país implantaram Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) como forma de centralizar suas tarefas administrativas num mesmo espaço físico e utilizando uma infraestrutura única. Porém, menos da metade (48%) das empresas que contam com um CSC aproveita plenamente as vantagens que este tipo de modelo pode oferecer. A estimativa é da TOTVS | Consulting, que no ano passado realizou uma pesquisa com 50 empresas no Brasil responsáveis por um faturamento total de R$ 761 bilhões (18,5% do Produto Interno Bruto de 2011).

F O C O

Em várias frentes Uma das conclusões do estudo é de que – embora o CSC seja um modelo de gestão reconhecido como superior pelos executivos brasileiros – na prática ainda existe um potencial imenso de multiplicação para as unidades de compartilhamento de serviços. “Estimamos que existe mercado no Brasil para mil CSCs”, diz Charles Hagler, diretor da TOTVS | Consulting. Grande parte das empresas pesquisadas opta por incorporar gradualmente novos serviços ao seu Centro de Serviços Compartilhados. O levantamento da consultoria indica que 82% dos CSCs avaliados têm oportunidade de expansão. Esse é o caso do Grupo CPFL Energia, que atua nas áreas de geração, distribuição e comercialização de energia.

Com cerca de 300 colaboradores, o CSC do grupo foi criado em outubro de 2010 para concentrar tarefas administrativas. Posteriormente, foram agregadas as atividades mais rotineiras de tecnologia da informação, como manutenção de computadores e atendimento de chamadas de usuários. Para o início de 2014, a meta é trazer para o CSC parte dos processos financeiros, como a contabilidade, os pagamentos e a arrecadação. “A empresa vinha de um crescimento muito grande, tanto orgânico como por meio de aquisições. Queríamos nos expandir de forma organizada e com menos custos operacionais”, resume o vice-presidente Administrativo do Grupo CPFL Energia, Marcos Chaves. “Conseguimos aumentar o volume de operações e principalmente o de investimentos, sem ampliar, na mesma proporção, o quadro de colaboradores.”

O uso do Centro de Serviços Compartilhados como pla-

taforma para o crescimento da empresa – principalmente nos casos de fusões e aquisições – é um dos objetivos estratégicos mais citados pelas empresas ouvidas pela TOTVS | Consulting. Cada vez que uma companhia adquire outra ou cria uma nova unidade de negócios, pode alocar suas atividades administrativas para o CSC já existente. O estudo aponta ainda outros três fatores que influenciam as companhias na decisão de implantar um CSC: qualidade do serviço, redução de custos e maior foco no negócio.

No Grupo CPFL Energia, com a migração das atividades mais simples e rotineiras para o CSC, as áreas corporativas passaram a se dedicar a atividades de alto valor agregado. O setor de compras, por exemplo, ficou apenas com as aquisições de produtos e serviços vitais para o grupo: 10% dos processos, mas que respondem por 90% dos valores gastos em compras. “Na área de tecnologia da informação, o dia a dia operacional foi para o CSC, enquanto projetos estratégicos, como a implantação de um data center próprio, ficaram com o setor de TI”, conta o vice-presidente administrativo.

No setor elétrico, o conceito de Centro de Serviços Compartilhados não despertou apenas o interesse de gigantes como a CPFL. Companhias de todo porte aderiram ao modelo como forma de focar esforços na operação e manutenção de suas usinas geradoras de energia. “Muitos

Atualmente, o dia a dia operacional foi para o CSC, enquanto projetos estratégicos da empresa ficaram com o setor de TI”

O Centro de Serviços Compartilhados da TOTVS é um dos 120 existentes no Brasil. Esse modelo de gestão possibilita redução de custos, melhoria de processos e maior foco no negócio

empreendimentos hidrelétricos necessitam de estruturas administrativas de pequeno porte, com até dez pessoas no back office. Com uma equipe desse tamanho, a empresa perde economia de escala e dificilmente tem acesso a profissionais especializados. Um mesmo profissional tem que cuidar de vários processos”, explica Tarcísio Andrade Neves, diretor executivo da CSC Energia, empresa que atende sete clientes diferentes a partir de um mesmo Centro de Serviços Compartilhados localizado em Florianópolis (SC).

ComPArtilhamento acessível Neves reconhece que muitas companhias preferem terceirizar serviços administrativos com diferentes firmas, nem sempre com resultados satisfatórios. “O CSC é um modelo de gestão por processo, intensivo em tecnologia, e que requer pessoal especializado para desenho e implantação”, adverte. É justamente o vulto dos investimentos em tecnologia e mão de obra que muitas vezes faz empresas de menor porte se afastarem da criação de um CSC. “A questão é que o formato tradicional de implantação de um Centro de Serviços Compartilhados

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envolve um investimento alto em TI e consultoria. Para viabilizar o CSC em empresas de médio porte desenvolvemos na TOTVS um método inovador de implantação, que integra software e consultoria, e que pode reduzir o custo de projeto para até 30%”, destaca Hagler, da TOTVS | Consulting. Nos Estados Unidos e na Europa, onde os CSCs ganharam força na década de 1980, os Centros mais desenvolvidos geram até receita para a empresa: além de atender aos clientes internos, prestam serviços para outras companhias.

No Brasil, os Centros de Serviços Compartilhados são relativamente novos. Apesar de os primeiros terem surgido entre o fim da década de 1990 e início dos anos 2000, a pesquisa da TOTVS indica que os CSCs nacionais têm, em média, três anos e nove meses. Isso não significa necessariamente que tenham mais ou menos maturidade que seus similares estrangeiros. “A idade não garante por si só o nível de maturidade de um CSC”, alerta Samir Lótfi, titular da cadeira de Estratégia e Organizações da Fundação Dom Cabral, acrescentando que o nível de maturidade varia muito no caso do Brasil.

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Aprendizado para a

VIDA

Instituto da Oportunidade Social capacita jovens com ênfase em valores, técnica e conhecimento do mercado de trabalho por Flávia Ribeiro fotos Anna Carolina Negri

P

aula Cayoni tinha 15 anos quando, em 2011, um tio lhe falou sobre os cursos de capacitação oferecidos pelo Instituto da Oportunidade Social (IOS), entidade mantida pela TOTVS e outras companhias de mercado. Resolveu se inscrever no curso de Gestão Empresarial com Software ERP, que mostra como a tecnologia pode ajudar na gestão de uma empresa. Aos 16, Paula emendou no curso de Automação Comercial, que lida com as rotinas administrativas de uma loja. Saiu de lá empregada como Jovem Aprendiz na Certisign, empresa de certificação digital.

“Trabalhei lá durante um ano e dois meses como jovem aprendiz. Foi ótimo e fui convidada para ser efetivada, mas agora vou estudar para o vestibular. Todo esse aprendizado foi muito importante na minha vida. O IOS me deu um rumo”, afirma Paula, aluna da Escola Estadual Júlio Pestana, em São Paulo.

Assim como Paula, para ingressar no IOS o jovem deve ter entre 15 e 24 anos, cursar ou ter concluído o Ensino Médio em escola pública e comprovar renda – a prioridade é para jovens de famílias de baixo poder aquisitivo. A capacitação é oferecida também para pessoas com deficiência física, visual ou auditiva, a partir dos 16 anos, sem limite de idade. Além de Gestão Empresarial com Software ERP e Automação Comercial, são oferecidos treinamentos em CRM – Gestão de Relacionamento com Clientes, Folha de Pagamento TOTVS e ADVPL – Advanced Protheus Language.

“Mais de 60% dos jovens formados pelo IOS conseguem uma oportunidade de trabalho. Entre os alunos com deficiência, nosso índice de empregabilidade é de

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Ensinamos muito mais do que trabalhar com software.

Ensinamos conceito de negócio e postura no trabalho”, diz gestora do IOS

80%. Todas as empresas que já receberam alunos do IOS voltam a nos procurar quando abrem mais vagas. Porque nós ensinamos muito mais do que trabalhar com esse ou aquele software. Ensinamos conceito de negócio e postura no ambiente de trabalho”, explica a gestora do IOS, Kelly Lopes. “A maior reclamação das empresas sobre os jovens é em relação à postura: não respeitam hierarquia, não sabem lidar com dificuldades, querem ganhos irreais de salário. Trabalhamos essas questões com os nossos alunos e isso faz a diferença.”

Pelo instituto, fundado há 15 anos, já passaram mais de 22 mil alunos. Para as empresas parceiras, o grande ganho é receber a indicação de jovens já capacitados e pré-selecionados. “Como o IOS só indica os alunos aprovados no curso, é como se fizesse uma seleção para o RH, sem que a empresa precise mobilizar sua estrutura para isso”, compara Kelly. Em fóruns bimestrais, executivos e representantes de diversas áreas recebem uma visão mais ampla sobre a inclusão do jovem e de pessoas com deficiência no mercado de trabalho.

“Aqui ninguém é coitadinho. O que a gente diz para esses jovens é: seja protagonista da sua vida”, define a gestora.

MATURIDADE DOS ALUNOS Maria José Lopes, gerente de Desenvolvimento Humano da empresa Accesstage, conta que a relação com o IOS

começou há pouco mais de dois anos, numa parceria com o programa IOS Mentor. Nele, os jovens são acompanhados por profissionais da Accesstage, que dão dicas sobre seu desenvolvimento.

“Este ano avançamos para o programa IOS Aprendiz.

Começamos a contratar os jovens indicados pelos nossos profissionais depois do programa Mentor. Está valendo bastante a pena. O IOS desperta no jovem a maturidade de enfrentar o mercado de trabalho, na parte técnica e na parte comportamental”, analisa Maria José.

Dos cerca de 20 alunos que fizeram a capacitação em Folha de Pagamento no IOS no primeiro semestre do ano passado, todos os aprovados saíram do curso já empregados. Guilherme Gomes de Oliveira, 18 anos, foi aproveitado pela própria TOTVS. Em setembro, completou seu período de um ano e 2 meses na empresa, pronto para ser efetivado. “O diferencial do IOS é a ênfase nos valores.

Conhecimento é fundamental, mas não basta. Tem que ter também postura profissional e pessoal”, afirma Guilherme, mostrando que aprendeu bem a lição.

EMPRESAS GANHAM COM PARCERIA O IOS quer expandir para outras regiões seu modelo de transformação social através da capacitação profissional e inclusão no mercado de trabalho. Para isso, busca o investimento social de novas empresas. Empresas como a Accesstage e a Hochtief do Brasil patrocinam projetos do IOS e ainda apresentam o instituto como seu braço social. “Muitas empresas querem sua marca ligada a uma ação social de qualidade e transparência e têm dificuldades para começar.

Seja pela falta de mão de obra específica para o terceiro setor, responsabilidade social e sustentabilidade, seja pelo custo de iniciar uma ação sozinha. Uma solução para essas companhias é se unir a institutos ou ONGs que já possuem expertise para aliar valor à marca da empresa. Juntos, sempre podemos mais e seremos melhores!”, finaliza Kelly Lopes.

NA PÁGINA ANTERIOR, Mayara Sousa, uma das alunas do IOS 1. Ensinamento profissional e valores morais estão sempre presentes no cotidiano dos alunos. 2. O aluno Alex Alves se dedica ao conteúdo do curso 3. Rafael Santana presta atenção às aulas 4. Kelly Lopes é gestora do Instituto 5. Seriedade nos estudos não impede ambiente de confraternização. 6. IOS oferece cursos como Gestão Empresarial com Software ERP e Automação Comercial 7. O logotipo do Instituto da Oportunidade Social

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Coteminas tem 16 fábricas na América do Sul

Parcerias de

qualidade Coteminas, Grendene e Vicunha são algumas das empresas que contam com a TOTVS em suas trajetórias vencedoras

por Daniela Bernardi

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íder do mercado de cama, mesa e banho no Brasil e um dos maiores fabricantes do setor no mundo, a companhia Springs Global, controlada pela mineira Coteminas, tem uma história vitoriosa. E essa trajetória ganha novo passo com o foco na expansão do varejo, fortalecendo suas marcas. “A estratégia é crescer no varejo por meio de franquias”, diz o diretor de TI da Companhia, Roberto Cristofanilli.

Fruto da combinação de duas companhias têxteis de tradição, a Coteminas (CTNM) e a americana Springs

Industries, a Springs Global tem dez marcas de varejo de cama, mesa e banho. Entre elas, a americana Springmaid, a argentina Arco-Íris, a canadense Wabasso e as brasileiras Santista, Artex, MMartan e Casa Moyses. No varejo, além dos diversos clientes multimarcas, detém duas grandes bandeiras: as lojas MMartan e Artex, que já somam mais de 230 pontos de venda.

Em sua trajetória, a empresa conta com ERP TOTVS em todas as 16 fábricas do Mercosul. A parceria é antiga: começou em 1991, quando a Coteminas comprou o ERP da

Edson Vasconcelos

TOTVS. Em 2004, adquiriu a fabricante de brim Santanense, que já usava outro sistema, porém, naquele mesmo ano migrou para o software da TOTVS. “O grupo tinha que falar a mesma linguagem e o sistema da TOTVS oferecia um excelente custo-benefício”, conta o diretor.

Com a expansão das lojas, o desafio é integrar as operações industriais e de varejo para diminuir custos e agilizar a produção, com respostas rápidas ao consumidor. Com as informações da rede de varejo, é possível captar informações diretas dos pontos de vendas. “Sabendo a necessidade do mercado, podemos ajustar a indústria ao que o cliente quer comprar com muito mais velocidade”, explica Cristofanilli.

Expansão da Coteminas Fundada em 1967, pelo ex-vice-presidente da República José Alencar, a Companhia Têxtil do Norte de Minas – Coteminas fabricava fios para outras empresas têxteis. Em 1991, a companhia deu um grande passo e abriu seu capital na Bolsa de Valores. No final da década de 90, a empresa de Montes Claros (MG) entrou no segmento de bens de consumo na área de cama, mesa e banho, com a aquisição de marcas e outros ativos operacionais da Artex. Em 2005, a Coteminas juntou-se à norte-americana Springs Indus-

tries, criando a holding Springs Global. A expansão no mercado internacional trouxe mais fábricas nos Estados Unidos (atualmente são cinco).

Hoje, todo o grupo baseado na América do Sul utiliza o ERP da TOTVS, tanto as áreas administrativa e fiscal, quanto as fábricas. “São quase 900 usuários simultâneos”, destaca Cristofanilli. O diretor de TI explica como funciona a área: todo o sistema fica baseado em São Paulo (host-base). Todas as transações são feitas nas unidades industriais e escritórios da América do Sul e controladas e administradas nos computadores centrais em São Paulo, com excelente performance e custo. Por exemplo: um usuário com um coletor de dados confirma o embarque de um produto por meio do código de barra. Com um clique, a informação vai a São Paulo e volta em fração de segundos. “Transações como essa são feitas milhares de vezes por dia. Se não tivermos performance, a fábrica para. Outro ponto forte é a integridade da informação, que permite fechar e consolidar o balanço preliminar de todas as fábricas do Mercosul no quarto dia útil do mês”, diz o diretor, que consolida as transações e as folhas de pagamentos das 16 fábricas no continente sul-americano.

Com a TOTVS, a Coteminas consegue tornar as áreas mais produtivas. A Companhia já estuda ampliar o serviço da TOTVS para as plantas dos Estados Unidos. “Estamos muito satisfeitos com a parceria”, finaliza Cristofanilli.

O desafio é integrar operações industriais e de varejo para diminuir custos e agilizar a produção”

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Produtos Grendene estão em 90 países Divulgação

NA GRENDENE, PRODUTO PERSONALIZADO PARA ATENDER A DEMANDA Uma das mais avançadas fabricantes de calçados injetados do mundo, a Grendene tem como foco constante a inovação. A companhia conta hoje com mais de 20 mil funcionários, doze fábricas de calçados, além de uma de PVC para consumo próprio, e uma matrizaria. Possui também duas lojas conceito – uma em São Paulo e outra em Nova York – de Melissa, seu maior produto de vanguarda, e mais de 100 lojas Clube Melissa em todo o Brasil. Inovar está no DNA da Grendene.

Assim é também na área de TI, que mantém parceria com a TOTVS desde 1998. Em abril de 2013, a empresa iniciou a substituição do software EMS 204 pelo TOTVS 11.

Serão 80 mil horas de trabalho de consultoria e da equipe interna para colocar em funcionamento a nova versão, prevista para abril de 2014.

“Um dos principais motivos da Grendene ter optado pelo update de versão, mantendo o fornecedor TOTVS, foi pelo baixíssimo risco ao negócio da companhia. Além disso, o sistema atende muito bem às demandas de informatização de todos os nossos processos”, explica Ernani Paulo Toso, gerente de TI da Grendene. A infraestrutura

será praticamente a mesma, mudando minimamente a interface utilizada pelos 2.500 usuários da empresa.

Quando uma consumidora brasileira, africana ou japonesa acomoda os pés em um modelo “Gisele Bündchen Sunset”, “Melissa Rainbow” ou “Grendha Ivete Sangalo”, está pisando em um produto de classe mundial, idealizado, projetado e fabricado no Brasil. A Grendene optou, em 1998, pela TOTVS por conta da garantia dos serviços personalizados. Segundo o gerente de TI, a grande vantagem do sistema EMS é ser adaptável às demandas específicas do processo de negócio da companhia. “Temos um enorme portfólio de produtos, com modelos masculinos, femininos, infantis, entre outros, todos com alto volume de produção. Em função disso, precisávamos de um sistema que pudesse ser adaptado, para garantir ganhos de produtividade e controles eficientes”, diz Toso.

Foram quatro anos de trabalho para que, em 2002, o antigo sistema de gestão baseado em plataforma mainframe fosse desativado e migrado completamente para o novo software EMS 204. “Foram 60 mil horas de desenvolvimento e parametrizações para adaptar os programas do produto padrão da TOTVS às nossas necessidades”, relembra o gerente de TI. Outra demanda da empresa gaúcha era de a plataforma suportar o processamento centralizado no Rio Grande do Sul de todas as suas fábricas no Nordeste. Por isso, grande parte do sistema

foi transferido para interface web. “Na época, usava-se apenas a plataforma cliente-servidor”, comenta Toso.

Hoje, os produtos da Grendene estão presentes em 90 países. Para garantir o bom funcionamento do sistema TOTVS e outros complementares, a área de Tecnologia da Informação da Grendene conta com uma equipe de 160 colaboradores, uma infraestrutura de processamento bastante robusta, datacenters redundantes nas principais unidades, links de comunicação também redundantes com todas as fábricas, e tudo com conceito de alta disponibilidade e virtualização. Os serviços de processamento, as estruturas de hardware e a comunicação são monitorados por software e acompanhados por uma Central de Serviços de TI com atendimento 24x7, garantindo uma gestão eficiente dos sistemas e a escalabilidade necessária para novas soluções. O departamento de TI da empresa também possui um escritório de projetos e processos com o objetivo de garantir a entrega das demandas de novos sistemas.

Vicunha Têxtil: liderança no Brasil e expansão no exterior Uma das maiores produtoras de brim do Brasil e responsável por 40% da fabricação de índigo no país, a Vicunha Têxtil trabalha junto com a TOTVS o projeto de levar as soluções da empresa para suas unidades no exterior. A Vicunha tem fábricas na Argentina e no Equador, além de uma filial de vendas na Europa, para atender à demanda europeia. “A gente acredita no potencial da TOTVS para ajudar no nosso crescimento. A empresa mostra que quer ser nossa parceira no mundo todo”, diz Janet Sidy Donio, gerente de TI da Vicunha Têxtil.

Por toda essa confiança, a Vicunha Têxtil se aproxima da TOTVS também na área de consultoria e controle de processos. “Ainda estamos conversando sobre o projeto, mas a TOTVS é a primeira fonte de solução que eu busco para qualquer necessidade que tenha”, conta a gerente de TI. Para Janet, o relacionamento entre as duas empresas é

diferenciado. “Não nos sentimos como se fôssemos apenas mais um cliente. Nós nos sentimos especiais dentro da empresa”, destaca Janet.

Nas unidades brasileiras – em São Paulo, no Rio Grande do Norte e no Ceará –, a solução EMS é usada desde a década de 90. Foi nesta época que quatro empresas do grupo (Malhas Elizabeth, Fibra S/A, Vicunha do Nordeste e Fibrasil) uniram-se para formar a Vicunha Têxtil, que padronizou o uso do ERP da TOTVS para toda a companhia, em 2002.

Mesmo com longa experiência com o software EMS, Janet afirma que há um constante trabalho de revitalização do sistema nas áreas onde a solução está presente.

“Atualizamos versões e buscamos novos módulos e funcionalidades com frequência”, diz a gerente de TI, elogiando a TOTVS pelo apoio dado neste processo. O software está presente em todas as áreas administrativas, como comercial, financeira, suprimentos, RH, contabilidade e controle de contratos. “Nossos sistemas nos permitiram crescer de forma ordenada”, avalia Janet.

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Vicunha: uma das maiores produtoras de brim

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Estamos muito contentes em poder compartilhar com você a primeira edição da nossa publicação TOTVS Experience, uma iniciativa que reuniu esforços de vários setores da empresa.

Quando digo compartilhar, não faço uso aleatório deste vernáculo. Uso-o porque compartilhamento tem sido um direcionador para tudo o que a TOTVS tem feito e esta publicação é prova disso.

Escolhemos colocar aqui temas relevantes no atual cenário brasileiro e que têm sido essenciais tanto ao nosso negócio quanto para alguns de nossos clientes. Assim, pensamos que também podem ajudálo em sua organização.

Com isso, queremos também deixar a nossa porta aberta para ouvi-lo sempre e torcemos para que esta seja a primeira de muitas trocas de conhecimentos.

Esperamos que tenha gostado deste trabalho!

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Compartilhar tem sido um direcionador para tudo o que a TOTVS tem feito”

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