Totvs experience 5 pt br

E X P E R I E N C E #5 w w w.tot vs.com /experience

economia

compartilhada O que serviços como Uber e Airbnb podem ensinar para o mercado B2B digitalização do varejo

DIGITAL WORKPLACE

Tecnologias integram mundo real e virtual e alavancam a competitividade do setor

Plataforma única e completa estimula a produtividade e colaboração

ti na escola Ensino da computação começa a aparecer em grades curriculares e cursos de programação viram febre

Boas-vindas Hoje é um bom dia Para moderNizar a gestão da sua emPresa.

EXPERIENCE

#5

www.totvs.com/experience

O momento é de reinvenção e estaremos juntos nessa caminhada”

Realização

PUBLISHER Flavio Rozemblat editora chefe Elis Monteiro diretor de arte ALEXANDRE ROSSETTO ilustrações ALEXANDRE ROSSETTO Entrevistas especiais Gabriela Mafort Equipe de reportagem Andrea de Lima / Carlos Vasconcellos / Fernanda da Escóssia / Gabriela Mafort / Gabrielle Nascimento / Karen Ferraz / Renata Malkes fotógrafas Anna Carolina Negri / Maria do Carmo

CEO Laércio Cosentino EXECUTIVOS Lélio Souza / Flávio Balestrin Marketing Diana Rodrigues / Cristiano Cunha / Aline Luiz Os artigos assinados são de inteira responsabilidade dos autores e não representam a opinião da revista, da editora ou da TOTVS S.A. A reprodução das matérias e dos artigos somente será permitida se previamente autorizada por escrito pela editora, com crédito da fonte.

Todos os direitos reservados.

A revista TOTVS Experience não é vendida.

TOTVS Avenida Braz Leme, 1631, Santana, São Paulo, SP.

Nossas soluções em software de gestão, produtividade e Colaboração podem traNsformar o seu NegóCio hoje.

TOTVS Private Rua Ministro Jesuíno Cardoso, 454, 9º andar, Itaim Bibi, São Paulo, SP

A sua empresa pode ser mais eficiente, rentável e competitiva.

Nossas soluções em tecnologia colocam você no controle da sua operação, reduzindo custos e tornando o seu dia a dia mais ágil, simples e conectado.

Deixe a TOTVS pensar o seu negócio junto com você.

Acesse www.totvs.com/experience para ler a versão digital desta edição.

Transformação. Acho que essa palavra resume bem o momento pelo qual a TOTVS e todas as demais empresas, sejam elas grandes ou pequenas, pertencentes ou não ao mundo da tecnologia, estão passando ou irão passar.

No que diz respeito à TOTVS, anunciamos no final do ano passado a união com a Bematech para fortalecer o nosso portfólio e a nossa presença no varejo físico e virtual.

Com relação ao mercado, sou da opinião de que a internet, como coração da cons­­­telação tecnológica, segue proporcionando oportunidades de reinvenção pa­r a as corporações.

Surgem novos conceitos, como o de economia compartilhada – a ideia de subs­ tituir a propriedade de bens e serviços pelo uso. É a era do Uber, do Airbnb, do Netflix, do Spotify, das frotas compartilhadas. O mercado está em franco processo de transformação e, por isso, seguimos cada vez mais nos especializando em seg­ mentos variados, oferecendo o que há de mais moderno, especializado e perso­na­ lizado aos nossos clientes, que continuam sendo o cerne de todo o nosso plane­ja­ mento, o centro de tudo que fazemos.

Analisamos as novas modalidades econômicas buscando entender os impactos da “economia das multidões”. Saímos também em busca do trabalho do futuro, visando entender como as novas tecnologias em geral e a internet, em particular, impactarão as relações profissionais.

Nosso trabalho é este: antecipar tendências. Como provedora de soluções de ne­gócios, a TOTVS tem como lema e meta buscar a excelência nos produtos e serviços que oferece aos seus clientes.

E com tantas mudanças sensacionais, continuamos acreditando que com ética, transparência e responsabilidade qualquer desafio será superado. O momento é de reinvenção e estaremos juntos nessa caminhada.

Esta é a nossa Comunicação sobre o Progresso na implementação dos princípios do Pacto Global das Nações Unidas e apoio aos objetivos mais amplos da ONU.

Competitive-se Com totvs. Pensando juntos, fazemos melhor.

0800 70 98 100

Divulgação

COMUNICAÇÃO SOBRE O PROGRESSO

www.totvs.com

THINK TOGETHER

Comentários sobre o seu conteúdo são bem-vindos.

Laércio Cosentino, CEO da TOTVS

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12

22

06 PERSONAGEM

Legítimo representante da Geração Y e “geek de

32 opinião

A digitalização é um imenso desafio e

carteirinha”, Pedro Franceschi conta como, aos 19 anos,

uma grande oportunidade para empresas de todos

já comanda uma empresa avaliada em mais

os tamanhos. Como a variável digital deve

de US$ 200 milhões.

ser incorporada ao planejamento estratégico

das corporações.

08 mundo

Como a cidade de Santander, na Espanha, se tornou

um dos maiores exemplos de bom uso da tecnologia para

34 COMPETITIVIDADE Em um mundo em constante transformação,

redução de gastos e melhoria na qualidade de vida.

no qual a circulação de informações nunca

foi tão grande, a reputação corporativa passa a ser

ainda mais valorizada.

12 capa

Como funciona e quais serão os principais impactos

da Economia Compartilhada ou Colaborativa

e como a novidade está migrando dos mercados

38 estratégia

Com um consumidor cada vez mais móvel e exigente,

B2C e C2C para o B2B.

o futuro do varejo passa pela digitalização.

20 infográfico

Como será o crescimento dos segmentos de

42 cases de sucesso ​Os exemplos de Unigel, Schmersal e Harley-Davidson

economia compartilhada em comparação com os modelos

demonstram como o investimento em softwares

tradicionais. O mercado será 20 vezes maior em dez anos.

de gestão traz ganhos de produtividade, acuracidade

e saltos de qualidade.

22 comportamento

Escolas de todo o mundo oferecem aulas de computação,

conquistam alunos com experiências hands-on

44 em foco

Omni-channel: integração dos canais de vendas

e cursos on-line viram febre ao democratizar o ensino

físicos e digitais tornou-se um imperativo estratégico

de programação.

e as principais decisões sobre o tema já acontecem

no board das empresas.

26 atualidade

Como as mudanças tecnológicas em geral e a internet,

em particular, estão impactando o mercado de trabalho

48 sustentabilidade Número de pessoas com mais de 60 anos

e o que se pode esperar daqui pra frente.

no mundo deverá duplicar até 2050. O que fazer

para absorver os profissionais da “terceira idade”

no mercado de trabalho?

28 SOluções

Na busca por produtividade e agilidade,

empresas apostam em Digital Workplace e percebem

novas oportunidades ao estimular a colaboração

usando dispositivos móveis.

28

38

48

PERSONAGEM 6

geek de carteirinha

Geração Y, sim senhor Ao lado do sócio Henrique, Pedro Franceschi comanda uma equipe de 40 funcionários, com idades entre 16 e 42 anos, e o que poderia resultar em choque de gerações gerou uma di­nâmica de hierarquia flexível, liberdade de horários e com­ prometimento com resultados.

Na Pagar.me, o segredo para reter bons funcionários é a au­ tonomia. “Em primeiro lugar, queremos contratar gente me­ lhor que a gente; em segundo lugar, damos autonomia. Se a pessoa é melhor que você, ela tem capacidade de te subs­ ti­tuir e, dando autonomia para que ela faça isso, você con­ se­gue tocar outras coisas na companhia e abrir espaço para os mais novos”, afirma Pedro.

Ele começou a programar aos 9 anos e ensinou a assistente de voz do iOS, a Siri, a falar português bem antes da versão oficial ser lançada. Quem é Pedro Franceschi, sócio-fundador da Pagar.me, startup avaliada em US$ 200 milhões

Sobre sua geração – batizada de Y – Pedro acredita que ela começa cedo na tecnologia e pratica muito para conseguir en­ tregar bons resultados. Tais jovens, chamados de “mille­nnials”, aspiram degraus cada vez mais altos e não medem esforços para conquistar seus sonhos.

por Karen Ferraz

H

Para ele, a equipe é motivo de orgulho. “São pessoas ex­ce­p­ cionais no que fazem, trabalham muitas horas por dia, estu­ dam e se dedicam muito”.

acker, geek, nerd, gênio... De tudo isso já foi cha­ mado Pedro Franceschi, o jovem de 19 anos que fun­dou a startup Pagar.me, empresa especializada em pagamentos on-line avaliada em US$ 200 mi­ lhões e já chamada de “Pay Pal brasileira”. Para ele, no entanto, tais rótulos são limitados. E limitadores.

“Não conheço nenhum gênio, só conheço gente que trabalha muito duro. Quem trabalha mais consegue gerar mais resul­ta­ dos e isso é o que as pessoas ‘do lado de fora’ traduzem como gênio”.

Seu talento precoce na programação lhe permitiu vivenciar o dia a dia de empresas de tecnologia desde cedo – como apren­ diz, quando ainda nem podia ser contratado. Foi cobiçado pe­ las maiores universidades do mundo, como MIT e Stanford, mas por enquanto vai ficar no Brasil e seguir o sonho de fazer da Pagar.me uma multinacional.

Para quem sempre foi taxado de nerd, estudar muito é mais que obrigação, é um prazer.

de iPhones. Não satisfeito, ganhou notoriedade ao lançar dois pro­ gramas que permitiam a instalação do Linux no iPhone.

A repercussão nos nichos de software livre acabou rendendo um convite para se apresentar no TEDxSudeste, versão local da famosa conferência TED – na qual palestrou aos 12 anos. Fez tan­ to sucesso que rendeu elogios em revistas setoriais e até nas de circulação nacional.

Em 2011, Pedro teve a ideia de ensinar a Siri, assistente de voz do iPhone, a falar português. O sucesso foi enorme, mas junto com ele veio a insatisfação da Apple, já que a versão oficial no idioma foi disponibilizada pela gigante somente em abril de 2015, ou se­ja, quatro anos depois!

Siri em português Autodidata, a paixão pela tecnologia o levou a aprender a programar linguagens de computação aos 9 anos, caçando na internet e motivado pela vontade de controlar os computadores.

E o que era um passatempo virou coisa séria. Tão séria que che­ gou a incomodar – bastante – a gigante Apple: em 2006, Pedro ganhou um iPod e começou a hackear o aparelho. Feliz com o resultado, passou a vender, na escola, o “serviço” de desbloqueio

De programador a executivo

Divulgação

Depois da Siri veio a Pagar.me, empresa de pagamentos on-line que surgiu de uma ideia de Pedro e do sócio Henrique Dubugras, de mesma idade. Os dois se conheceram de uma forma inusitada: no Twitter, discutiam sobre qual o melhor edito­­­­r de texto para es­

crever programas de computador. A briga, que acabou sem una­ni­ ­midade, rendeu a amizade e uma sociedade.

Ao participar de uma maratona tecnológica nos EUA, em 2012, Henrique desenvolveu um aplicativo de paquera chamado “Ask me out” – considerado por eles um “avô” do famoso app Tinder.

O garoto voltou da competição com o projeto vencedor, US$ 50 mil no bolso e muitas ideias na cabeça.

Como havia se deparado com dificuldades ao implementar o sis­tema de cobrança no aplicativo, foi trocar uma ideia com o “de­ safeto” Pedro, que na época trabalhava na empresa de pagamentos móveis M4U, adquirida pela Cielo em 2010. Daí pra frente, os dois mergulharam no mundo de pagamentos on-line e decidiram criar a Pagar.me com o objetivo de simplificar a vida de donos de lojas virtuais. Por ainda não terem 18 anos, precisaram se emancipar pa­ ra abrir o negócio.

Prêmio de Harvard A Pagar.me já recebeu investimento de US$ 1 milhão dos fundos Arpex Capital e Grid Investments e foi apontada como uma das mais inovadoras no setor de pagamentos em uma premiação da Universidade de Harvard. Segundo Franceschi, 2015 foi um ano es­ pecial para a companhia. O faturamento da Pagar.me foi mul­ti­pli­ cado por dez e o volume processado deve movimentar mais de R$ 500 milhões.

Hoje, Pedro não consegue mais programar. Virou executivo, mas utiliza o aprendizado herdado da tecnologia para co­man­dar a em­­presa, que já conta com 37 funcionários. “Temos concor­ren­ ­tes do mesmo tamanho que possuem mais de cem funcioná­rios”, conta Pedro.

Aprovados em 2014 em Stanford (EUA), os sócios decidiram que ainda não era o melhor momento e trancaram a faculdade para se dedicarem à companhia – eles têm até setembro de 2016 para efetivarem a inscrição.

Rumo ao mercado exterior Agora, Pedro e o sócio querem fazer da empresa uma grande mul­tinacional. Para tanto, apostam na oferta que combina a fa­ci­li­ dade das plataformas sub-adquirentes – que fazem a interme­dia­ ção dos pagamentos e permitem aos clientes aceitar cartão de cré­ dito – com alta taxa de conversão oferecida pelos gateways, que operam na conexão direta com as operadoras de cartão e ban­cos, mas são mais difíceis de instalar.

A estrutura elimina a burocracia para quem precisa receber pa­ga­ mentos na internet e garante uma alta aprovação de pagamen­tos: o Pagar.me aprova 92 a cada cem tentativas. Um negócio ágil que che­ gou para preencher uma lacuna importante do mercado. Inde­pen­ dentemente da idade, Pedro teve a ideia certa na hora certa.

Shutterstock

MUNDO 8

Santander de olhos bem abertos Localizada na região da Cantabria, na Espanha, a cidade é um exemplo do bom uso da tecnologia para redução de gastos e melhoria na qualidade de vida. por Renata Malkes

O

deslumbre diante das águas azuis do Oceano Atlântico encanta os vi­sitantes de Santander, na região da Cantabria, extremo norte da Es­panha. E quem chega à cidade de 180 mil habitantes sequer ima­ ­gina haver ali vigilância constante sobre tudo. Mas trata-se de um mo­ni­to­ramento do bem.

Há seis anos, um investimento de quase € 9 milhões fez de Santander uma das ci­dades mais inteligentes do mundo. Os serviços públicos são automatizados e con­trolados por uma rede de mais de 12 mil sensores ligados a uma central de com­putadores para otimizar tempo, dinheiro e contribuir com a preservação do meio ambiente. O objetivo final é facilitar a vida de prefeitura e moradores, aca­ bando com o desperdício de recursos. Graças à tecnologia, é possível, por exem­ plo, evitar que a coleta de lixo passe num local onde as lixeiras estejam vazias ou ainda que as luzes estejam acesas sem necessidade. A iniciativa é parte de um projeto financiado pela Comissão Europeia (CE).

Os sensores estão espalhados por uma área de seis quilômetros quadrados no centro de Santander. Esses pequenos “olhos” escondem-se em caixinhas cinzas,

MUNDO 10

Internet das coisas no dia a dia “Nós conseguimos trazer o que se cha­ ma de ‘internet das coisas’ para o dia a dia.

A internet em si já é conhecida de todos

des­de os anos 1980. Agora, em pleno sé­ culo XXI, vivemos uma segunda revo­lu­ção, que é tirar o máximo de proveito da rede para melhorar o urbanismo, a gestão das cidades e a qualidade de vida”, afirma o pro­­­fessor Luis Muñoz, do Departamento de Engenharia de Comunicação da Univer­ si­­dade de Cantabria, o cérebro por trás do projeto.

Todos os dados coletados são transfe­ri­ dos para o laboratório de Muñoz na uni­ver­ ­­si­dade, que trabalha em parceria com uma empresa de telefonia e diversos ór­gãos pú­ blicos. Processar as informações mo­biliza uma equipe de doze pessoas – a um custo de cerca de € 8 mil por mês. A cada pou­ cos minutos, ônibus, táxis e car­ros de po­ lícia transmitem sua posição geo­gráfica e velocidade.

A internet é conhecida desde os anos 80. Agora, no século XXI, vivemos uma segunda revolução, que é tirar o máximo de proveito da rede para melhorar o urbanismo”

Redução de 25% na energia elétrica

Luis Muñoz, da Universidade de Cantabria Fotos: Divulgação

acopladas a postes de iluminação, veículos, lixei­ras e até em pequenas cavidades sob o as­fal­to. Mede-se, então, tudo o que é pas­sí­ vel de medição: luz, pressão, temperatura, umi­da­­de, poluição e até os movimentos de car­ros e pessoas em determinada área.

Por meio dos aparelhos, sabe-se, em tem­ ­po real, onde estão os ônibus, os con­ges­tio­ ­namentos, em quais lugares se fazem ne­ces­ ­­sá­rias co­le­ta de lixo e iluminação pública e qual é a qua­lidade do ar. Ruídos acima dos permiti­dos pela legislação europeia tam­ bém são captados pelos sensores.

Tecnologia quer usuários

plano de cidade inteligente em Santander

Parques e jardins :: usam a tecnologia para regular a iluminação, economizar luz e controlar a irrigação.

Pontos problemáticos :: são automaticamente informados às autoridades municipais.

Caminhões de lixo :: fazem a coleta apenas em latões cheios.

Usuários de smartphones :: podem usar o aplicativo Smart City para notificar as autoridades sobre a necessidade de consertos nas ruas. O app também oferece dicas turísticas.

Servidores :: usam a informação coletada para compilar em tempo real um panorama geral da cidade.

Ilustração: Alex Rossetto

Cerca de 12 mil sensores :: estão instalados em paredes, luzes, postes ou mesmo sob o pavimento. Medem dados como iluminação, níveis de ruído, tráfego e congestionamentos.

Táxis, ônibus e carros de polícia :: munidos de sensores, registram sua localização em tempo real e transmitem dados coletados dos arredores.

Dos sensores nas praças vêm infor­ma­ ções para reduzir – e poupar – energia elé­ trica onde não há pessoas. Ações como a irrigação de jardins públicos dependem dos níveis de umidade do solo, medidos, cla­ro, pelos aparelhos. A cidade já tem uma redução de 25% na conta de energia elé­tri­ ca e 20% nos custos de coleta de lixo.

“Ganhamos uma visão global das neces­ ­si­­­dades. Se antes a prefeitura precisava man­ ­­­­­dar equipes de manutenção fazer ron­­das pa­­­ra checar os postes, agora essas equi­pes sa­bem diretamente aonde ir. Além disso, o ní­vel de precisão dos sensores é muito al­to.

As lâmpadas podem ter a lumino­sida­de ajus­

A estratégia de Santander impressionou a Espanha. Desde 2011, foi criada, então, a Rede Espanhola de Cidades Inteligentes (RECI), que hoje já tem 65 municípios par­ ti­cipantes de olho em trocar experiências para criar um modelo de gestão sustentável e capaz de melhorar a qualidade de vida dos cidadãos. Mas o “Big Brother do bem” tam­bém enfrentou resistências: muitos espanhóis temiam que a vigilância sig­nifi­ casse invasão de privacidade. A confiança no sistema vem crescendo lentamente.

O responsável pelo projeto, professor Luis Muñoz, do Departamento de Engenharia de Comunicação da Universidade de Cantabria, lembra que nem todo o aparato tec­ no­lógico sozinho é capaz de dar o selo de “inteligente” à cidade. Procura-se gente.

Um dos desafios, até hoje, é aumentar o número de usuários dos aplicativos móveis que integram o sistema. Dos 180 mil habitantes de Santander, apenas cerca de 30 mil usam ativamente os apps SmartSantander e Pulso da Cidade. O primeiro permite ao usuário informações práticas sobre a cidade, ofertas de estacionamento, situação dos transportes públicos, parques, comércio e pontos turísticos. O segundo foi cria­do especialmente para que o cidadão possa comunicar à prefeitura problemas como va­zamento de água, buracos nas calçadas ou defeitos na iluminação pública.

“Big Brother é coisa de TV, não acha? Aos poucos, as pessoas estão entendendo que falamos de uma cocriação de cidade inteligente. A tecnologia é acessível ao cidadão, mas ele precisa se envolver para promover benfeitorias à cidade. Como to­da mudança, leva tempo”, avalia.

t­ a­da e reduzida se não houver nin­guém na rua. Se tiver uma bela lua cheia, é preciso me­ nos luz do que durante uma tempes­ta­de”, exemplifica o professor.

A economia é muito bem-vinda para os cofres públicos. E para os moradores, que veem melhores serviços públicos. Os cida­ dãos interagem com a cidade inteligente por aplicativos móveis e sites na web. Se al­guém quiser notificar a prefeitura sobre um buraco na rua, por exemplo, basta fo­ to­­grafá-lo com o celular. A imagem segue, en­tão, às autoridades com a localização cap­ ­­ta­da pelo GPS. O aviso vai não só para os res­ ponsáveis pelo conserto – mas tam­bém pa­ ra políticos, de quem o dever é fis­ca­­lizá-lo.

Segundo a Universidade de Can­ta­bria, pe­ que­nas obras como um recapeamento, an­ tes executadas em semanas, agora são fei­ tas em poucos dias.

Apps para tudo Os apps permitem ao usuário ações va­ ria­das, como encontrar vagas de esta­cio­na­ mento ou checar as ofertas ao acio­nar seu smartphone diante de uma loja integrante do projeto. As possibilidades de inovação parecem infinitas. À medida que a internet deixa os computadores pessoais para in­ va­dir cada vez mais as ruas, surgem, ainda, novas oportunidades de negócios pa­r a um futuro mais limpo, eficiente, trans­pa­ ren­te e digital.

“Imagine que uma empresa faça propa­ ganda de algum novo produto em carta­ zes nos pontos de ônibus. Por meio de sen­ ­sores, detectamos quantas pessoas de fato observaram o cartaz. Não identifica­m os quem esteve ali, por questões de pri­va­ci­ dade, mas quantificamos. Seria funda­men­ ­t al para avaliar a penetração de um pro­ duto ou campanha publicitária”, obser­va Muñoz.

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ECONOMIA

por Fernanda da Escóssia

compartilhadA Novas modalidades, que já revolucionaram os setores de serviços de hotéis e transportes, começam a dar os primeiros passos no mundo B2B

, quanto é o expresso, por favor? - pergunta a moça.

– Preço livre – responde o rapaz de barba atrás do balcão.

– Quero pagar, quanto é? – insiste ela, sem entender.

– É colaborativo, você paga o que quiser – explica o balconista, e a cliente, sur­pre­sa, deixa R$ 5.

A surpresa se repete algumas vezes por dia. Muitos clientes não sabem, mas o bal­­­ conista Rômulo Martinez Cordeiro de Sou­za, 27, formou-se em adminis­tra­ção de em­pre­ sas pelo Ibmec, faculdade de eli­te no Rio

de Janeiro, e é, desde 2012, um dos três só­ cios do Curto Café, que fun­cio­na no cen­tro da cidade com es­sa pro­pos­ta: cada clien­te pa­­ga o quan­­to quiser. O café é só uma das múl­­­tiplas expressões da chamada Eco­no­

mia Com­­­par­­tilha­da ou Colaborativa, ou Gig Economy, fenô­me­no que está mudan­do o mo­­do de viajar, tra­balhar, comer, an­dar de tá­xi, ouvir mú­sica e, sim, de ganhar dinheiro.

A chave para entender o conceito de eco­­nomia compartilhada é substituir a pro­pri­e­dade de bens e serviços pelo uso, mesmo que seja um uso dividido com ou­ ­tras pes­soas. Difícil? Pode começar co­mo exercí­cio: em vez de ter carro, alugar por uma hora; em vez de alugar um es­cri­tó­rio e pagar to­­­das as contas, usar uma sala de

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Em busca da

vez em quan­do, dividindo gastos com ou­ tros in­qui­linos. Em vez de pagar por um ho­ ­tel, en­contrar alguém que quer alugar o pró­ prio aparta­mento no verão e talvez di­vidir seu conhe­cimento sobre a cidade vi­sitada.

O trabalho também se transforma, com me­ nos cartei­ras assina­das, menos di­rei­tos e re­

diversidade do cliente A economia do compartilhamento não surgiu do nada. É um fenômeno do mun­do da internet, acelerado pela explosão das re­ ­des sociais. Mas se parte de um princí­pio bá­ sico, que é o de reduzir custos e acaba in­do além: é o único capaz de oferecer ao con­­su­ midor o que ele não encontra na eco­no­mia tradicional. “Esses empreen­di­men­tos en­ten­ dem que é preciso agregar valor, compre­ ender a di­ver­si­dade do cli­ente. Se o cliente quer ho­tel, aparta­men­to, com crian­ça, sem criança, com animais, sem animais. A lógi­ca é va­lo­ri­zar o con­su­­midor. Se ele quer inte­ ra­­gir com o pro­prietário, é possí­vel, se não quer, idem”, afirma o professor Marcos Ca­ val­­canti, di­retor do Crie (Centro de Refe­rên­ cia em In­­teligência Empre­sa­rial), unidade da Coppe/UFRJ. Para Cavalcanti, a economia comparti­lha­ ­da não é um modismo, mas um fe­nô­meno definitivo e prova sua força no su­cesso de em­preendimentos como Uber e Airbnb que, sem possuir frota nem re­de hoteleira, se

gula­men­tação. E muitas dúvidas.

Uso em vez de posse

Divulgação

O tamanho da riqueza produzida no mun­ do do compartilhamento está sen­­do esti­ ­ma­­­­do. O relatório “The Sharing Eco­­no­my – Sizing the Revenue Oppor­tu­ni­ty”, da Price­ ­­waterhouse Coopers, ao ana­li­sar dez seto­ res em que a economia com­par­ti­lhada exis­ te, do aluguel de DVDs à hote­­la­ria, calcula que esse tipo de ne­gó­­­cio re­pre­­sente 5% da receita total. Em 2025, representará metade da re­cei­ta, US$ 335 bilhões. Essa data não es­tá tão longe – são só dez anos.

transformaram em referên­cias mundiais na hora de pegar táxi ou bus­car hospe­dagem.

Tanto no Uber como no Airbnb, a in­ter­­net é pilar do sucesso, pois facilita a co­ne­xão entre as pessoas. O Airbnb está pre­sen­te em 190 países e oferece mais de dois milhões de opções de aco­moda­ções. Foi usado por 60 milhões de pes­soas. Na Co­pa do Mun­do de 2014, 120 mil pessoas de mais de 150 na­ ciona­li­dades vieram ao Brasil hos­pedados pelo Airbnb.

Criado na Califórnia em 2008, o Airbnb é um marketplace, modalidade de co­mér­cio eletrônico que administra o es­pa­ço na in­ ter­net por meio do qual pes­soas anunciam, descobrem e reservam espaços de hospe­ da­gem – seja um apar­tamento por um dia, um castelo por uma semana ou uma vila por um mês. No mun­­do em que a infor­ma­­ção é o prin­ci­pal ati­vo, quem tem algo a ofere­cer ofe­­re­ce, quem precisa usa, e al­guém admi­ ­nistra o conjunto de infor­ma­ções e ne­­ces­ si­da­des.

Bíblia dos novos tempos, “What’s Mi­ne Is Yours: the Rise of Collaborative Con­sump­tion”,

de Rachel Botsman e Roo Ro­gers, ajuda a com­preender as formas de econo­­mia cola­­ borativa: pode ser um sis­te­ma que permite aos participantes com­partilhar pro­dutos e serviços, caso típico do Airbnb e Uber; um mercado de re­dis­tribuição, para permitir a reutilização de produtos, como as feiras de reapro­vei­ta­­mento de materiais variados; ou o uso com­partilhado de es­pa­ço, tempo e ta­ ­len­­tos. Há também um ar­gu­mento ambi­en­ ­tal: se gastamos menos e reu­tilizamos, me­ ­nos recursos naturais se­rão consumidos.

Alguns pontos diferenciam, porém a eco­ ­nomia compartilhada de experi­ên­cias do tem­po dos nossos avós, como alugar um quar­to na casa de um parente, ou das co­ mu­nidades alternativas dos hippies perma­ ne­cem. Dois princípios são básicos: o uso da in­ternet e das redes sociais; e a capaci­da­de de tor­­nar-se rentável. O Uber é avaliado em US$ 40 bi­lhões; o Airbnb está na casa dos US$ 10 bilhões.

Pequenos negócios e crowdfunding No Curto Café, quadros informam a pro­ posta da casa e o custo de matéria-prima de cada dose de café (R$ 0,50 o expresso e R$ 1,00 o duplo e o cappu­cci­no) ou do pa­co­ te de 300g (R$ 9). O clien­te lê quan­to os pro­ ­prietários precisam ar­re­cadar pa­ra co­brir cus­tos fixos de ope­ra­ção (aluguel, con­tas e pessoal) e fica à vontade para pa­gar. No úl­ timo mês, descontados cus­tos de ma­­tériaprima, sobraram R$ 45 mil, menos R$ 37.500 de gastos com aluguel, má­quinas, pes­­soal e a retirada dos sócios. O que so­­brou é guar­ ­da­­do para investi­men­to ou pou­pança.

“Já teve gente que achou tão bacana que deu R$ 50 por um expresso”, conta Rômu­lo Souza, explicando que os três amigos co­me­ çaram o negócio em um mo­delo tradi­cio­nal, mas discutiram se era justo o fato de a mãe de um deles não ter renda para pagar o ca­p­

puccino, que cus­tava à época R$ 4. Daí ao formato cola­bo­rativo foi um pu­lo. O in­ves­ timento ini­cial saiu de uma poupança de R$ 6 mil dos sócios, mais R$ 40 mil arre­ca­ dados com financiamento co­letivo de ami­ gos no Facebook.

Outra forma de reduzir os custos, ex­plica Souza, foi investir em uma produção orgâ­ ni­ca, que sai hoje de um único pro­dutor no Espírito Santo. Como a casa não trabalha com comida, parceiros são con­vi­dados a expor seus produtos. Do mes­mo modo, o freguês decide quanto pagará.

“A essência da economia colaborativa é que todos ganham. A economia tradi­cio­nal olha o mundo pela lógica da es­cas­sez, mas vemos pelo lado da abundância, em que ca­ da elo da cadeia tem algo a ofe­re­cer, sem pensar apenas na maximi­zação dos lucros”, diz Rômulo Souza.

Em pequenos e médios negócios, o fi­ ­nan­ciamento mais usado no momento é o

Co-working redefine o trabalho Quem passa não desconfia, mas o casarão em uma rua de Botafogo é um dos espaços mais procurados no Rio para o coworking – o uso com­ par­tilhado de locais de trabalho. No Templo, é possível alugar uma sala de reuniões ou a piscina para um coquetel de fim de tarde. Espaços as­sim se multiplicaram pelo país nos últimos anos, e, das facetas da Economia Colaborativa, o coworking é uma que já se provou bem-su­ cedida. Um censo realizado em janeiro de 2015, em uma parceria entre Ekonomio, B4i e Coworking Brasil, mostrou que o Brasil tem 238 es­­­ pa­ços do tipo. São Paulo abriga 40% do mercado.

Herman Bessler, carioca de 27 anos fundador do Templo, diz que a ideia surgiu para repensar a maneira de trabalhar, educar, produzir e con­ sumir. A proposta reflete sua formação, que inclui Administração, Economia, passagens por um kibutz em Israel e por um ponto de coworking na Califórnia, no qual se inspirou para abrir um espaço similar no Rio. Segundo Bessler, as casas em Botafogo (foto) e Gávea são alugadas por um pe­ríodo de dez anos, e hoje o Templo abriga 70 empresas. Há contratos a partir de R$ 750 mensais. O faturamento é de R$ 2 milhões anuais.

Fernando Aguirre, 28, um dos fundadores do Coworking Brasil, disse que começou o negócio porque, em 2011, era designer freelancer e que­ria um espaço para trabalhar sem arcar com custos e burocracia de um escritório. Procurou alguém para dividir o espaço e conheceu o co­working. “Quando comecei, sabia pouco do que estava fazendo. Apenas queria criar algo legal. De certa forma, era um pouco da filosofia da economia colaborativa, mas não intencional. Com o tempo fui estudando o conceito e adaptando o negócio para se tornar cada vez mais colaborativo”, afirma.

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Fotos: Divulgação

A essência da economia colaborativa é que todos ganham.

A economia tradicional olha o mundo pela lógica da escassez, mas vemos pelo lado da abundância” Rômulo Souza, Curto Café

Acima, o balcão do Curto Café com os quadros explicando a proposta do negócio.

Abaixo, consumidora relaxando.

crowd­funding, que busca dinheiro na pró­ pria audiência. É a velha vaquinha do tem­ po dos nossos avós, mas usando a in­ternet, para alavancar o número de ar­re­ca­da­do­res.

Seja um CD, um portal de no­­tí­cias, um pro­ jeto social, um curso no ex­­te­rior, é pos­sível obter financiamento para quase tudo. Em vez de passar o cha­péu só na vizi­nhan­ça, vo­ cê passa na internet.

Plataformas como a Benfeitoria se es­pe­ cializaram em expor projetos em bus­ca de financiamento. Os donos mandam a pro­ pos­ta, a Benfeitoria analisa, orienta a mon­ ta­­gem da campanha e não cobra comissão obrigatória. A lógica colabo­ra­tiva é que ca­da um pague o que puder. Mas dá certo: 81% dos projetos finan­cia­dos atingiram suas me­ tas em 2014.

Claudio Goldberg, professor de e-com­ mer­ce da Fundação Getúlio Vargas (FGV), si­ tua o florescimento da economia cola­bo­ra­ tiva a partir de 2008, junto com a Web 2.0 e explosão das redes sociais. “Quanto mais se compartilha, mais forte fica o negócio. É o valor do conceito de posse, não de propri­e­ dade”, explica.

IN TE RN E T M O DE ON Na economia colaborativa, assumir o modo de funcionamento da internet de forma pervasiva é a fórmula para o sucesso. A receita é de Clay Shirky, autor de “Cultura da Participação”. Considerado um dos maiores especialistas do mundo em cultura digital, o pesquisador é professor de Efeitos Econômicos e Sociais das Tecnologias da Internet da Universidade de Nova York. Em entrevista à TOTVS Experience, ele fala sobre a necessidade de as empresas estabelecerem canais mais diretos – e transparentes – com os clientes.

No livro “Cultura da Participação” o senhor cita o que chama de Excedente Cognitivo – milhões de pessoas co­nec­ ­tadas, produzindo e compartilhando informação – co­mo um recurso da Era Digital. Quais são os impactos des­se Ex­ce­ dente Cognitivo para as empresas?

As empresas precisam entender duas coisas: primeiro, que há um valor inacreditável em deixar o cliente participar do design e do tes­ te dos seus produtos e serviços e, segundo, que estas pes­­soas não são seus empregados. Se você aborda os usuários com a intenção de acessar suas ideias ou ter um feedback, você po­­de fazer coisas extraordinárias. Este é um dilema para muitas em­­pre­sas, que obje­ tivam extrair valor máximo da participação do usu­­á­rio, mas querem fazer isso sem ter que alterar o modo co­mo trabalham.

Nesse novo modelo colaborativo, as instituições são vis­t as como problemas, como obstáculos reais. Como ga­ ­­ran­tir uma transição bem feita para essa realidade emer­ ­gente?

O balanço entre os problemas que as instituições criam (bu­ro­cracia) versus os problemas que elas resolvem (organizam a força de tra­ ba­lho) mudou, porque agora existem novas ma­nei­ras de or­ga­nizar o esforço humano. Uma oportunidade clara pa­ra no­vas em­presas é criar uma plataforma para as pessoas se orga­ni­zarem. A maioria das empresas bem sucedidas, hoje em dia, cria valor conectando as pes­so­as para as ajudarem a fazer algo juntos, em vez de sim­ ples­­mente ven­derem algo para estes clientes.

Como estimular essa abertura por parte das empre­sas?

Como criar canais efetivos de colaboração umas com as ou­ tras e com os clientes?

Não importa em que ramo a empresa atue. Se há vantagem com­ pe­titiva em envolver a participação do usuário, as empresas que fazem isso melhor vão se sobrepor às outras. Precisamos de em­ presas que compreendam o valor daquilo que Eric von Hippel chama de “inovação desenvolvida por usuários”*.

Você defende que a fonte de valor da Era Digital é a ex­ perimentação. Como gerenciar essa experimentação no am­­biente de negócios?

Quando a internet apareceu, as empresas que mais fizeram di­ nheiro não foram aquelas que tinham anos de experiência em pro­ ­duzir mídia. Foram as empresas que disseram: “Esse negócio de internet... e se nós assumíssemos que esse é o normal a partir de agora e ignorássemos todo o resto”? Duas das maiores ino­va­ções da chinesa Xiaomi foram sobre modelo de negócios: eles assu­mi­ ram de vez o e-commerce e disponibilizaram toda a sua ven­da de varejo somente on-line. Eles também assumiram as mí­dias sociais como o centro das campanhas de marketing. Na teo­ria, Samsung, Huawei e HTC poderiam ter feito a mesma coisa, cada uma delas ti­ nha muito mais fluxo de receita, empregados e clientes que a Xiaomi.

A única coisa que não tiveram foi a habi­li­­dade de adotar um novo mo­­ de­lo mental de forma rápida e per­va­si­va. Isso é o que faz a dife­ren­­­ça: assumir que este é o novo nor­mal e rejeitar tudo o que possa con­­ fli­tar com o modo de trabalho exigido por essa nova tecnologia. É uma habilidade mais carac­te­rística das novas empresas do que das antigas.

*Nota da TOTVS Experience: o pesquisador do MIT, Eric von Hippel, lançou em 1986 o termo “inovação desenvolvida por usuários” para explicar os tipos de inovações criadas com a contribuição dos usuários finais e que, segundo ele, têm alto impacto social e por isso devem ser estimuladas.

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Cláudio Goldberg, FGV

Goldberg afirma, porém, que o crowd­ funding ainda não está completamente ma­ duro no Brasil. “Vejo dificuldades tec­no­lógi­ cas e culturais. Os brasileiros em ge­ral não têm disponibilidade e mentali­dade pa­ra isso.

A rentabilidade é baixa. Considero impor­tan­ te o aporte inicial de um inves­ti­dor para que o negócio ganhe solidez”, aler­ta. E lembra que é preciso estar vacinado contra uma vi­ são excessi­vamente român­ti­ca da eco­no­mia cola­bo­­rativa: “Não existe economia gra­tui­ta nem almoço grátis. No fim, alguém tem que pa­gar a conta”.

Grandes empresas: crise ou reinvenção Outro ponto candente do debate sus­ci­ta­ do pela economia colaborativa é sua con­vi­ vência com a velha economia, a da en­tre­­ga tradicional de produtos e servi­ços. O Uber foi proibido na cidade do Rio de Ja­­neiro e o Airbnb convive com a an­ti­pa­tia dos donos de hotéis. Empresas ha­bi­tua­­das a ter o mo­ nopólio da oferta de con­teú­­dos, produtos e serviços entram numa crise sem prece­den­ tes. Fazer barulho é tam­bém par­te do con­ ceito da eco­no­mia colaborativa, que cos­

tuma usar tecno­lo­gias disruptivas, capa­zes de rom­per para­digmas.

“Um caso claro ocorre no mercado da co­ ­­mu­nicação: os jornalões deixaram de ser re­ fe­rência para a nova geração. Os jovens aban­ ­donaram as plataformas im­pressas e rejei­tam pagar pelo conteúdo digital. As em­presas não entendem que, quanto mais se com­par­ tilha o conteúdo, mais relevan­te ele se torna.

Essas em­pre­sas não consegui­ram mudar seu modelo de financiamento”, alerta Marcos Caval­canti, do Crie.

A ação das grandes empresas frente à eco­­nomia colaborativa é o tema do arti­go “Adapting to the sharing economy”, de Kurt Matzler, Viktoria Veider e Wolf­gang Kathan, da Universidade de Inns­bruck, na Áustria.

O texto resume uma pes­quisa de dois anos conduzida na Uni­versidade de Inssbruck com executivos a fim de identificar como grandes com­pa­nhias podem se adaptar às mudanças. As grandes empresas têm a for­ça da marca e podem usá-la a seu favor, es­­cre­ vem os autores: “Consumidores pre­fe­rem os cus­tos baixos que as companhias líde­res – den­tro da economia colaborativa – ten­dem a oferecer. É uma boa notícia pa­ra com­pa­ nhias procurando novas opor ­tu­ni­­­da­des na economia compartilhada”.

O artigo aponta caminhos pelos quais gran­des empresas podem sobreviver e até se destacar na economia colabora­ti­va. A pri­ ­meira regra é: venda o uso, não o pro­du­to.

Em Liechtenstein, uma compa­nhia da in­dús­ ­tria da construção superou a que­da nas ven­ das oferecendo aos clien­tes a op­ção de usar máquinas e ferra­men­­tas pe­lo sistema de leasing, com pa­ga­mento de taxa mensal, incluídos even­tuais conser­tos. Uma fa­bri­ can­te de automó­veis asso­ci­ou-se a uma lo­ cadora e entrou no ser­vi­ço de “car2go ser­ vice”, segundo o qual o cli­ente não compra o carro, alu­ga-o quando precisar.

Economia compartilhada no B2B Outros caminhos são estimular re­uti­­li­­za­ ção de produtos e facilitar serviços de ma­ nutenção e reparo, sem cobrar pre­ços es­ corchantes – como aquele dia em que sua geladeira quebrou e o conserto foi tão caro que você preferiu comprar uma nova. Bus­ car novos mercados e criar modelos de ne­ gócio baseados no con­su­mo colabo­ra­tivo são opções eficazes.

Para Claudio Goldberg, da FGV, a eco­no­ ­mia colaborativa, já consolidada no mer­­­ca­ do B2C, também pode se firmar no eixo B2B. Em sua avaliação, essa prática cola­bo­rativa por enquanto ainda ocorre mais no âm­bito interno, com troca de ex­periên­ci­as, pro­ces­ sos e melhores práti­cas, mas já c­o­me­ça a acon­tecer no B2B. Um exemplo, se­gundo ele, é a possibilidade de o Uber en­trar no se­tor de logística de caminhões, ou seja, fazendo entregas.

Frota colaborativa: corte de gastos e eficiência Em busca de melhorias e mais efici­ên­cia nas suas entregas, a PepsiCo criou fren­tes de colaboração com seus stake­holders: a companhia possui frota própria de três mil caminhões e 300 veículos de menor porte, responsáveis por 70% das entre­gas realiza­ das pela companhia; os 30% res­tan­tes são feitos por 36 operadores de logística. De­pois de começar a realizar reu­niões bimes­trais e mensais com vare­jistas, para discu­ti­rem, jun­ tos, apenas as­suntos ligados à lo­gística, che­ gou-se a um modelo de frota colaborativa de ca­mi­nhões.

Para diminuir custos, a empresa ini­ci­ou, em 2015, parcerias com Ambev, Uni­lever e

Divulgação

No B2B, a prática colaborativa ainda ocorre no âmbito interno, com troca de experiências, processos e melhores práticas”

Em busca da transparência Sim, compartilhar é a palavra da vez.

Mas você quer mesmo se conectar com qualquer um? É esta a pergun­ta de Sam Ransbotham (foto à direita), pro­fes­­sor as­­­so­­­ciado da universidade Boston Colle­ge e editor do núcleo de Dados da MIT Sloan Management Re­ view, do MIT. Para Ransbotham, confiança e re­pu­­­­ ta­ção são o molho secreto dos ne­­gó­ cios colaborativos, numa via de mão dupla: por um lado, permite que os em­ ­­pre­endedores conheçam seu pú­bli­co e cada possibilidade de even­tual con­ su­mo; por outro, facilita aos con­su­ midores conhecer os pres­ta­­do­res de serviço. É aquele momen­to em que vo­­cê compra um livro e lo­go lhe in­ dicam outro, ou quando você des­co­ bre que o lindo apar­ta­mento que alu­ gou em Lisboa fica numa ladei­ra na qual não passam carros. Daí a im­por­ tância dos sis­te­mas de ava­lia­ções.

A recomendação de Ransbotham às companhias é que ampliem a trans­ ­parência de seu sistema de dados, para que o usuário sinta um vínculo de confiança. “Indivíduos e compa­ nhias terão cada vez menos es­co­lhas sobre serem ou não trans­pa­ren­tes.

Então, nossas escolhas devem ser a respeito de como lidamos com as con­­sequências de uma transpa­rên­ cia cada vez maior”, explica.

Procter & Gamble, no chamado trans­por­­te colaborativo. O esquema seria mais ou me­­­ nos assim: em uma rota da cidade A à ci­da­ de B, a PepsiCo pode ter a necessidade de levar ape­nas produtos de A para B, en­quan­ to que a Ambev, por exemplo, pre­ci­sa do contrário: trazer produtos de B para A. Nes­ ses casos, as fabricantes contratam ope­­ra­ dores lo­gís­ticos em conjunto e, com a es­tra­ tégia, a PepsiCo já anunciou uma re­du­ção de 20% no custo do frete.

Como não há certezas no mundo dis­rup­ tivo, há quem fale na precoce morte da eco­ nomia colaborativa e de sua inca­paci­da­de de fazer frente à força das gran­des com­pa­ nhias. Aos gigantes de cada se­tor, face à per­ da frequente de receitas, resta bus­car al­ ternativas e persuadir os consu­midores de que é possível fazer uso cola­borativo de seus produtos e serviços, agre­gando à força da mar­ca a capacidade de se inovar em meio ao furacão.

Nossas escolhas devem ser a respeito de como lidamos com as con­­sequências de uma transpa­rên­cia cada vez maior” Sam Ransbotham, Boston College

Empréstimos colaborativos e crowdfunding

info 20

é multiplicar

Oportunidades de novos negócios se expandem e mercado será 20 vezes maior em 10 anos

RECEITA GLOBAL DA ECONOMIA COLABORATIVA X SETORES TRADICIONAIS Economia Colaborativa

Empréstimos colaborativos e crowdfunding

setores tradicionais

us$ 15 bi

2013

us$ 240 bi

Aluguel de equipamentos

Contratação de equipes on-line

Hostels e acomodações bed & breakfast

Acomodações colaborativas

Aluguel de livros

us$ 335 bi

2025

Principais modelos de receita da Economia Colaborativa

compartilhar

+63% 1 :: Comissões comissão de serviços por trocas bem sucedidas entre compradores e vendedores 2 :: Assinatura / associação fixa taxa mensal ou anual fixa 3 :: Assinatura sob medida planos de assinatura, de acordo com o perfil de consumo dos clientes (frequência de uso e produtos desejados) 4 :: Associação + taxa de uso taxa anual fixa, com taxas adicionais baseadas na utilização dos serviços 5 :: Sem marca (White Label) / licenciamento plataforma ou produto que é licenciado por outras empresas 6 :: Freemium serviços básicos são gratuitos. Itens exclusivos e benefícios adicionais passam a ser pagos

+37%

Acomodações colaborativas

+31%

Carros compartilhados

Projeção de crescimento de receita Setores colaborativos

+23%

Setores tradicionais

Projeção de crescimento da economia colaborativa x setores tradicionais Aluguel de 2013-2025 Equipamentos

+17%

Streaming de música e vídeo

Fonte: PWC Hostels e acomodações bed & breakfast

Aluguel de DVD

Aluguel de carros

Aluguel de livros

+5%

+4%

+3%

-5%

+2%

7 :: Híbridos serviços sem fins lucrativos são combinados com serviços destinados ao lucro

Fonte: Collaborative Lab

O ciclo de vida da economia colaborativa 2015-2025

us$ 335 bi

Compartilhamento de carros

Contratação de equipes on-line

Curva de ciclo de vida com base nos relatórios setoriais e dados de receitas das empresas

Aluguel de carros

Fonte: PwC

Streaming de música e vídeo

Fonte: PwC

Aluguel de DVDs

Nicho

Ruptura

Normalizado

Maturidade

Declínio ou renovação

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L

eonardo de Paula Dysarsz é aluno do 8° ano do Ensino Fundamental e ganhou a medalha de bronze nas Olimpíadas Brasileiras de In­for­ mática (OBI) de 2015. O feito, que deixou os pais orgulhosos e rendeu elogios dos ami­ gos, é resultado de uma iniciativa pioneira: há cerca de dois anos, o Colégio Bertoni, em Foz do Iguaçu (PR), onde Leonardo estuda, decidiu oferecer aulas de raciocínio lógico preparatório à Programação.

“O projeto é recente, mas já sentimos um impacto grande no desempenho dos alu­ nos. Estão mais concentrados, identifican­do a estrutura mais profunda dos proble­mas.

De quebra, participam de competi­ções sau­­­ dáveis como a OBI e se destacam”, conta Amaury Pontieri, sócio-mantenedor do Co­­ lé­gio Bertoni e professor da disciplina.

Leonardo confirma a impressão do pro­ fes­sor: “Quando não sei responder a algu­ma pergunta, vou pela lógica. Fiz uma pro­va em que ela me ajudou a eliminar várias alter­na­ tivas que não eram certas”.

EDUCAR É PRECISO

Programação

escolar Escolas do mundo todo oferecem aulas de computação e conquistam alunos com experiências hands-on. Plataformas de cursos on-line viram febre e democratizam o ensino. por Gabriela Mafort

O professor Pontieri é um entusiasta do en­ sino de programação e tem planos para, em 2016, começar a ensinar linguagens co­mo C++ ou Java para a turma mais avan­­ça­da.

“Che­gamos à conclusão de que esta ha­bili­ dade é desejável em toda a vida aca­dêmica.

Como disse o famoso astrônomo Carl Sagan, vivemos em uma sociedade mui­to depen­ den­te de ciência e tecnologia, na qual pou­ quíssimos sabem sobre ciência e tecnologia”.

E o ensino de computação nas escolas tem impacto abrangente. Rosana Gomes, consultora educacional do projeto Scalable Game Design Brasil – e ela mesma profes­ sora da disciplina Click na Computação no Coluni, escola de aplicação da Universidade Federal Fluminense, em Niterói (RJ) – des­ cre­ve os efeitos positivos: “Tive um aluno que se mostrava apático nas aulas normais de

Fotos: Luciano Cruz

Alunos do Rio de Janeiro aprendem a programar com apoio da Code.org

OLÍMPIADAS DE PROGRAMAÇÃO As Olimpíadas Brasileiras de Informática (OBI) são realizadas todo ano pela Sociedade Brasileira de Computação, no Instituto de Computação da Unicamp, e têm como meta despertar o interesse dos alunos por esta ciência, item importante da formação edu­ cacional atualmente.

Em 2015, nada menos que 15 mil alunos de todo o país participaram das provas, que in­cluem as modalidades de Iniciação (apenas raciocínio lógico) para os alunos mais novos do Ensino Fundamental, e de Programação, para os alunos mais velhos do En­ sino Fundamental e do Ensino Médio. A terceira modalidade é a Universitária, para os estudantes do primeiro ano da graduação.

Além das medalhas de ouro, prata e bronze, os melhores colocados ganham uma se­ mana de cursos no Instituto de Computação da Unicamp, onde têm aulas de Intro­du­ ção à Programação ou Programação Avançada. Os alunos que mais se destacam no curso avançado são escolhidos para representar o Brasil na Olimpíada Internacional de In­ formática, que reúne representantes de mais de 70 países.

Com o intuito de popularizar o ensino de Computação, a Unicamp desenvolveu o am­bi­ en­te de aprendizado conhecido como Saci, disponível on-line e destinado a alunos ini­ ciantes. Neste ambiente, é possível resolver exercícios de lógica, desenvolver os pró­prios programas e salvar todo o histórico de atividades.

matemática e nas aulas de games recu­p e­ rava o ânimo, debatendo as regras de for­ ­ma entusiasmada e tornando-se mais par­ ticipativo”.

O Scalable Game Design Brasil é o braço nacional de um projeto da Universidade do Colorado (EUA) que, por meio de aulas de computação para a criação de jogos, iden­ tifica os requisitos para os programas de Ensino de Computação das escolas. “Nos in­teressa que o raciocínio computacional favoreça o desenvolvimento cognitivo do aluno para o convívio em sociedade, com três principais focos: melhora na lingua­gem, na autoexpressão e nas inferências lógicas.

Quando o aluno elabora o enunciado de um jogo, ele está aprendendo a se expressar”, explica Gomes.

Para a coordenadora do Scalable Game Design Brasil, Clarisse Sieckenius de Souza, a programação é um estilo cada vez mais importante de Comunicação Social. Ela vê vantagens na inclusão oficial desta habi­ li­dade no currículo escolar e argumenta: “Sa­ber produzir este tipo de discurso tecno­ lógico, usando alguma linguagem de pro­

Aproximar a programação do co­ti­di­ a­no dos jovens brasileiros: essa é a missão da plataforma Programaê!.

Nela, é possível aprender a progra­ mar e também ensinar programação.

Iniciativa da Fundação Lehman em con­junto com uma rede de parcei­ ­ros, a Programaê! concentra e ofe­re­ ­­c e cur­s os de diversas plataformas semelhantes, como a Codecademy, a Proggy e a Code.org.

A Programaê! também dá suporte no Brasil à iniciativa Hora do Código, cria­ da pelos irmãos Ali e Hadi Partovi e apoiada pelo presidente dos Esta­dos Unidos, Barack Obama, criador do Fa­ cebook, Mark Zu­cker­berg e ou­­tros.

A Hora do Código propõe que duran­ te uma hora os participantes progra­ mem em conjunto com cole­gas ao re­­ dor do planeta. Além dos es­tu­dan­­tes, o projeto está educando milhares de educadores para orga­ni­za­rem en­con­ tros para aprende­rem uma “Hora de Código”.

A Inglaterra foi o primeiro país do G-20 a in­cluir a programação como disciplina re­ gu­­lar do ensino primário e secundário. Os objetivos, segundo o Secretário Nacional de Educação, Michael Glove, eram não ape­ nas ensinar Ciência da Computação às cri­ an­ças, mas capacitá-las a desenvolver os próprios programas e fazer “o computador trabalhar em benefício delas”.

Inicialmente, o governo inglês trabalhou em parceria com várias instituições que en­ sinam programação, para fornecer recur­sos e preparar professores, em projetos-pilotos espalhados por vários colégios ingleses.

No Rio de Janeiro, o Centro Educacional Di Maggio está seguindo os mesmos passos, embora no Brasil o ensino de Computação não seja obrigatório.

Desde 2014, o Di Maggio incluiu aulas op­ cionais de programação ao firmar uma par­ ceria com a Code.org, plataforma on-line de ensino de computação, com sede em Seattle (EUA) (leia entrevista com o CEO

70 65

Fonte: Dancing with Robots – Human Skills for Computerized Work, Levy and Murnane, 2013

60 Necessidade crescente de habilidades de solução de problemas, entre todos os tipos de trabalhos

55 50

Trabalhar com novas informações Resolver problemas não estruturados

35

Tarefas manuais de rotina Tarefas manuais fora da rotina Tarefas cognitivas de rotina

30

1960

1970

A Plataforma Code.org foi criada como hobby pelo investidor iraniano Hadi Partovi e seu irmão gêmeo Ali Partovi, para democratizar o ensino da computação. Investidor do Dropbox e um dos conselheiros do Facebook, o CEO da Code. org conversou com a TOTVS Experience.

Você defende que cada aluno, de cada escola, deveria aprender Ciên­cia da Computação. Por quê?

Porque no século 21 todos os campos são impactados por computadores, da ar­­qui­te­ tura à zoologia. Apenas 5% dos estudantes se tornam cientistas da computação ou programadores, mas 100% dos alunos precisam saber como o mundo em volta de­les está mudando. Nossas escolas ensinam aos alunos sobre fotossíntese e eletricidade.

Programa de computador é a eletricidade do século 21.

Mais do que qualquer outra coisa, esses alunos adquiriram a confiança de que eles podem criar tecnologia. Eles todos jogam games no celular ou usam a web, mas nin­ ­guém mostrou a eles que poderiam desenvolver programas e serem empreendedores.

Dar aos estudantes, especialmente às meninas, esse tipo de confiança, pode mudar a vida deles para sempre.

Como você visualiza o futuro da educação? Como deveria funcionar uma escola do século 21?

No longo prazo, toda a educação deverá ser mais personalizada, as aulas devem ser ba ­seadas em projetos, utilizando as ferramentas do século 21. Mas a maioria das es­colas não atualizou os currículos ainda e não possui os dispositivos tecnológicos.

Por isso, é mais fácil começar a fazer este tipo de coisa nas aulas de ciência da com­ putação. Todo o currículo desta aula é baseado em projetos e no uso de tecnologia.

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Programa de computador é a eletricidade do século 21

A plataforma Code.org é um sucesso estrondoso, tem mais de 5 milhões de assinantes. Na sua opinião, o que muda na vida dos alunos da Code.org?

Mudança nas tarefas de trabalho da economia americana 1960-2009

Index Value: 1960=50

A plataforma dá acesso também ao Clube do Código Brasil, que fornece material de ensino e um grupo de vo­ ­luntários de atividades ligadas à com­ ­putação. A Programaê! lançou ainda a Makers Educa, uma rede de pro­fes­ ­sores, pesquisadores, empre­en­de­do­ res e artistas, que colocam a mão na massa e constroem propos­­tas educa­ cionais de forma colabo­rativa.

ESCOLAS INGLESAS SAEM NA FRENTE

JOGOS COMO FERRAMENTA EDUCATIVA

INICIATIVAS NO BRASIL

gra­mação adequada ao perfil de quem es­­tá falando, é uma forma de acesso à par­ti­ci­pa­ ção social plena em nossos tempos”.

Divulgação

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1980

1990

2000

2006

2009

Saber produzir alguma linguagem de programação é uma forma de acesso à participação social plena em nossos tempos”

Hadi Partovi). “Queremos desmistificar a ci­ ência da computação e ao mesmo tempo oferecer aulas atualizadas com o futuro”, afirma Bruno Di Maggio, responsável pelo projeto. Segundo ele, a estratégia de longo prazo é envolver os pais dos alunos e toda a comunidade, para que os conceitos se­jam reforçados em casa e no ambiente de con­ vívio dos estudantes.

DIFERENCIAL NA BUSCA POR EMPREGO O professor Di Maggio lembra que o pen­ sa­mento computacional é um diferencial no mercado de trabalho, com suas quatro fases: decomposição do problema, identi­fi­cação do padrão, abstração do que não será útil e instrução final, ou seja, a cons­trução do al­ go­ritmo. “Lá na frente o aluno vai usar esses mesmos procedimentos den­tro de uma em­ presa, na área administrativa, numa cam­pa­ nha de marketing, enfim, em atividades va­ riadas.”

A necessidade de profissionais com es­sas aptidões é crescente, em um mundo onde o trabalho é cada vez mais computado­ri­zado.

O gráfico na página anterior mostra essa evo­ lução nos Estados Unidos, da década de 60 para cá. Hoje em dia, o desafio é resolver pro­ blemas de forma ágil diante do fluxo gi­gan­ tesco de novas informações. Daí a vantagem clara de obter conhecimento amplo na área de Tec­no­logia da Informação.

AT UA L I D A D E 26

TRABALHO o

NUNCA MAIS SERá O MESMO

se comunicam, colaboram e trabalham. Este fe­nôme­ no afeta a maneira como as empresas se orga­ni­zam, eliminando funções “antigas” e criando novas. Os cus­ tos das transações estão diminuindo rapida­mente.

Como resultado, tudo o que aprendemos no século passado sobre gestão de grandes corpora­ções pre­ cisa ser revisto.

Um desafio para as empresas

Tecnologias disruptivas estão revolucionando a forma como as pessoas se comunicam, colaboram e trabalham por Cezar Taurion

A

ideia de que ter um bom trabalho é ser empregado de uma empresa tem ori­ gem no século XIX. A Revolução In­dus­ ­trial demandou exércitos de tra­ba­­­­­lha­ ­do­res, o que destruiu o cenário então predo­mi­nan­te de profissionais independentes. Arte­sãos fo­­ram trans­ for­­mados em operários e a produção deixou de ser in­dividual para virar um esforço co­le­tivo.

Apesar das críticas na época, de que a criação de exércitos de operários culminaria em maus tratos, a história mostrou o contrário: antes do fim do sé­cu­lo XIX, a produtividade foi multiplicada por oito, o sa­ lário médio aumentou em dez vezes e a ex­pec­tativa de vida dobrou. As indústrias introduziram a esta­bi­ ­lidade no emprego, uma estrutura organi­za­cional hie­ rárquica de comando e controle e, ainda, novas fun­ ções e carreiras.

Surgiram sindicatos e legislações de trabalho. Nas­ ceu ainda a distinção entre os trabalhadores nas li­nhas de produção – operários – e os administra­­do­res, os “colarinhos-brancos”, gestores das ativi­da­­des. Duran­ te dezenas de anos este modelo pre­­do­mi­nou.

Nascem as grandes corporações A organização tradicional que conhecemos segue os princípios de Ronald Coase, economista da Uni­ versidade de Chicago, prêmio Nobel de Economia.

Em estudos publicados em 1937, ele dizia que ”uma empresa tende a se expandir até que os custos para organizar uma transação adicional dentro dela se tor­ nem iguais aos custos para realizar a mesma transa­ ção por meio de uma permuta no mercado aberto ou aos custos de organizar em outra empresa”. Este modelo gerou as grandes corporações e suas hie­ rarquias, com diversos escalões de diretores, ge­ren­ tes, sêniores etc.

A partir dos anos 70 e 80 do século XX e mais ain­ da com a queda do Muro de Berlim e a consequente expansão da globalização, os avanços exponenciais da computação e a disseminação da internet, fissu­ ras começam a surgir neste modelo. Crises econô­mi­ cas forçaram as empresas a repensar o modelo de fa­ zer tudo em casa e, a partir daí, com a terceirização e a automação, começaram a transferir o trabalho para prestadores externos, até mesmo em outros paí­ses. Te­ ve início um processo de deslocamento de parte da força de trabalho dos Estados Unidos para a Índia e a robo­ti­za­ção nas linhas de produção das fábricas.

As mais recentes inovações da era da internet, co­ mo mobilidade, big data, analytics e redes sociais es­ tão provocando rupturas na forma como as pes­soas

Temos tanto a necessidade, quanto a oportu­ni­da­ ­de de elaborar uma nova forma de organização eco­ nômica e uma nova ciência de administração que possam lidar com a realidade estonteante das mu­ danças no século XXI. É um desafio e tanto, princi­pal­ mente na fase de transição, quando as tecno­lo­gias emergentes não estão plenamente disse­mi­­nadas e absorvidas. Uma frase de William Gibson, autor de ficção científica que criou o termo cyberspace, é em­ blemática: “the future is here, it´s just not evenly dis­ tributed yet”.

Talvez, seja o momento de debater se as organi­za­ ções que temos hoje e as profissões que exer­ce­mos serão as mesmas nas próximas décadas. Os avan­ços tecnológicos e as inovações de ruptura tendem a tor­ nar obsoletas profissões estabelecidas; podem des­ truir setores inteiros da indústria, mas também criam novas modalidades, novos modelos de negó­cio e no­ vas profissões.

Já há mudanças importantes acontecendo em mui­ ­tos países. Um recente artigo da “The Economist” aborda a questão de forma interessante. Segundo o artigo “There´s an app for that”, o uso das tecnologias de mobilidade cria novas oportunidades de negócio e trabalho. A ideia por trás de diversas startups é aproximar, com o uso das novas tecnologias, contra­ tante e contratado, sem a necessidade de uma em­ presa tradicional agindo como intermediária. Mo­de­lo que podemos chamar de services on demand, ba­se da economia do compartilhamento ou shared eco­ nomy. É o fenômeno da “uberização”.

Nada nos impede de olhar para frente e ver que, com tecnologias como a internet das coisas e impres­ soras 3D, podemos ampliar o modelo, chegando até à criação de produtos. Assim, podemos pensar em uma economia on demand, que implica em mudan­ ça cultural significativa, como a eliminação da ideia de “emprego de tempo integral a vida toda na mes­ ma empresa”.

Serão 20 mil anos em cem Como disse o físico Niels Bohr, “é muito difícil fa­ zer previsões, principalmente sobre o futuro”, mas dis­cussões sobre cenários são importantes para que possamos desenhar nossas estratégias. O futurista Ray Kurzweil, criador da Singularity University (Uni­ ver­sidade Google/NASA), calcula que nos próximos cem anos veremos um avanço equivalente a vinte mil anos do nosso conhecimento atual.

A velocidade do desenvolvimento tecnológico per­ mite apon­tar que o trabalho e a organização das em­ presas co­mo conhecemos hoje serão muito impac­ ta­dos nos próximos anos. As empresas terão que ser mais rápidas do que hoje. Em­bora con­­tinuemos a ver poucas e grandes corpo­ra­ções, ha­ve­rá um espaço ca­ da vez maior para or­gani­za­ções me­nores e mais ágeis, especializadas, atuando em re­de, complementando-se umas às outras. Na ver­da­de, o que nos limita é que so­mos extremamente fa­­mi­lia­ri­zados com o modelo an­tigo e desconfiamos dos no­vos. Exatamente por­ que são novos.

Mas uma visão está clara: o modelo emergente se­ rá mais parecido com o mercado e menos com as cor­ ­po­rações do passado. Precisará ser mais flexível, ágil, adaptável a mudanças e implacável na aloca­ção de re­cursos a novas oportunidades.

Isto mudará o conceito de emprego e prova­vel­men­ te demandará o surgimento de inúmeras outras pro­ fissões. Talvez, daqui a 25 anos, ninguém mais co­­me­ mo­re 25 anos de atuação na mesma empresa. E muito provavelmente não permanecerá 25 anos na mesma profissão.

Cezar Taurion é CEO da Litteris Consulting e da ThinPost Smart Terminals. É autor de seis livros sobre Open Source, Inovação, Cloud Computing e Big Data.

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E

gestão na ponta dos dedos

Na busca por produtividade e agilidade, empresas apostam em projetos de Digital Workplace e percebem novas oportunidades ao estimular a colaboração por meio de dispositivos móveis por Gabrielle Nascimento

m um passado não muito dis­ tan­te era comum as em­presas imprimirem em seus cartões de visita a informação “sede pró­ pria desde...”, para transmitir confiança e solidez aos clientes. Hoje, essa informa­ção não faria sentido algum, já que o home­ ­office é uma realidade e empresas criam políticas e desenvolvem infraes­tru­tura tecnológica para que a presença física no escritório não seja necessária pa­­ra as to­ ma­das de decisão. Na era mobile, o mun­ do busca soluções que permitam a flui­ dez, a capacidade de movimentar-se e a continuar conectado e produtivo.

De acordo com estudo divulgado pe­la consultoria Gartner Inc., inserir-se na eco­ nomia digital é mandatório para quem de­seja manter-se competitivo no merca­ do. O instituto diz que o número de lí­de­ res de empresas com receita igual ou su­­ perior a US$ 250 milhões que gerenci­­am negócios digitais cresceu de 22% em 2014 para 32% em 2015.

O estudo Digital Business 2015 entre­ vistou 304 executivos de empresas dos Estados Unidos, Reino Unido, Alemanha e Austrália, entre maio e junho de 2015.

O objetivo foi compreender como com­ pa­nhias e instituições captam, identifi­ cam e exploram as oportunidades que os negócios digitais oferecem.

Mudança dentro de casa A digitalização dos negócios começa dentro da empresa, revendo processos, funções, tecnologia e comportamento dos colaboradores – denominação muito

oportuna neste momento, visto que não basta o cumprimento das funções bási­ cas para ser um bom funcionário, é pre­ci­ so colaborar com a empresa, ser pro­ati­vo no compartilhamento de informa­ções e saber extrair o melhor delas.

Nesse contexto, aparece o conceito de Digital Workplace, em que se emprega um conjunto de tecnologias para permi­ tir o trabalho colaborativo sem limitação de espaço físico. As pessoas trabalham de qualquer lugar (casa, escritório, rua ou ae­­roporto), acessando suas ferramentas de trabalho, seja e-mail ou sistemas de gestão, a qualquer hora e usando qual­ quer dispositivo móvel. “É uma evolu­ção das soluções que envolvem portais cor­ po­ra­­tivos, intranets, extranets e social in­ tra­­net. O Digital Workplace é a digitali­ za­ção de operações e processos, além de relacionamento com clientes, fornece­do­ ­res e funcionários. Quanto mais você con­ segue digitalizar, maior ganho em ve­lo­ ci­dade e eficiência operacional”, expli­ca Gilmar Hansen, diretor de produto fluig.

De acordo com o executivo, trata-se de uma evolução natural conduzida pe­ la modernização das plataformas tecno­ ló­gicas, que hoje são muito mais fáceis de implementar e utilizar. “Antes, as em­ presas acabavam implantando soluções isoladas. Agora, a tendência é o uso de uma plataforma única e completa, que traz tudo isso de forma integrada, ado­tan­ ­­do as soluções de acordo com seu grau de maturidade”.

Ganhos mensuráveis Para as empresas, os ganhos são mui­ tos e facilmente mensuráveis, atenden­do demandas estratégicas e promovendo colaboração e produtividade. “Mais do que um conceito, o Digital Workplace re­ presenta uma revolução, sendo uma ferra­

men­ta essencial para a competitividade de qualquer empresa. Por isso, a inicia­ti­va de implementá-lo deve ser capita­ne­a­­da pe­la área de TI juntamente com toda a com­­panhia, passando pelo RH, ju­rídico, bem como o apoio dos gestores de to­ dos os de­partamentos”, explicita Mari­lia Rocca, executiva da TOTVS. A maioria das empresas já utiliza al­gu­ ma ferramenta que as insere no mundo do Digital Workplace. Muitas vezes, no en­ tanto, acabam não tendo o retorno es­ pe­ra­do em agilidade e produtividade. A resposta pode estar na coexistência de al­gumas soluções antigas, que não se in­ te­gram como uma intranet que já não aten­de às necessidades dos fun­cio­nários ou não se adapta às novas de­man­das in­ ter­­nas. “É preciso saber con­so­lidar o Digi­ tal Workplace como estratégia e não ape­ nas como uma implementa­ção pontual.

Substituir o que não deu certo e adotar as soluções de forma gradual, no rit­mo da empresa, sempre buscando resol­ver pro­ blemas internos”, orienta Hansen, que re­ comenda ainda trabalhar com pa­­troci­ na­dores do projeto dentro da em­­pre­sa.

“Pes­soas que tenham clareza da apli­ca­ ção daquela ferramenta e dos be­ne­fí­cios que trará para o negócio”.

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“WhatsApp corporativo” traz segurança e agilidade à comunicação on-line

Para Hansen, a adesão e o engajamento de colaboradores, parceiros e clientes ao pro­je­to de Digital Workplace é facilitada quan­do se opta por plataformas que dis­ ponham de soluções de interação, comu­ni­ dade e instant messaging. “Se a utilização é prática e intui­ti­va, a adoção é rápida, sem a necessidade de um processo buro­crá­ti­co de implemen­tação”, pontua.

Pensando em disseminar a experiência de uma ferramenta de interação e comu­ni­ca­ção di­­gi­ ­tal às empresas, a TOTVS desenvolveu o fluig Messaging, em parceria com a Moxtra, star­t­up do Vale do Silício. “O aplicativo é um WhatsApp corporativo, com to­do o controle de se­gu­ran­ça necessário nas empresas, pois permite criar novas regras pa­ra conversas, que po­dem ser in­di­ ­viduais ou em grupos”, exemplifica Marilia Rocca, executiva da TOTVS.

Simplicidade e economia ao negócio

Quanto mais você consegue digitalizar, maior é o ganho em velocidade e eficiência operacional” Gilmar Hansen, diretor de produto fluig

A FTD Educação, editora mantida pelo Grupo Marista, enxergou a importância de digitalizar seus processos para ganhar com­ petitividade em seu mercado. Visando me­ lho­rar sua eficiência comercial, implemen­ tou o fluig, plataforma de produtividade e colaboração da TOTVS. Todos os processos manuais foram eliminados e os consultores comerciais podem acessar, por meio de um tablet, todo o portfólio atualizado da empre­ sa, que continua disponível mesmo sem in­ ternet. São mais de 196 coleções, 750 livros de literatura e mais de mil autores disponí­ veis a partir do aplicativo do fluig para dis­po­ ­sitivos móveis. Antes, a organização era feita em folhetos impressos.

Com o fluig abriu-se a possibilidade de fa­ ­zer o cadastro dos clientes e fechar pe­di­dos a qualquer hora e de qualquer lugar. Além disso, os gestores conseguem aces­sar as in­ formações de negócios em tempo real, fa­zer o acompanhamento de visitas por meio de geolocalização, gerar gráficos para ava­liar a evolução de cada visita ao cliente, além de ter tudo integrado ao ERP e ao CRM utili­za­ dos pela empresa.

“Só de impressão de fichas das agendas de negócios eram mais de 150 mil por ano.

Com a automatização da força de venda pe­ lo fluig, economizamos uma grande quanti­ dade de papéis, tintas e postagens. Permi­ti­ ­mos também, tanto aos nossos divul­ga­dores

como aos gestores, o acesso a informações importantes sobre clientes e mercado via tablet ou notebook, facilitando o processo de planejamento e auxiliando nas vendas de produtos e serviços”, destaca Márcio Nagy, gerente de TI da FTD. “A FTD é um bom exemplo de como a tec­ nologia mobile pode ajudar na gestão efi­ ciente de um negócio, de maneira sim­ples e ágil”, comenta Hansen.

Interface e login únicOS Mobilidade, integração e acessibilidade são os três pilares de um projeto de Digital Workplace, mas outras características são ne­ cessárias para obter êxito na implemen­ta­ ­ção e adesão a esse modelo inovador de tra­­­ba­lho, como “Oferecer interface única, com ape­nas um login, para o colaborador acessar todas as telas e aplicativos neces­sá­ rios em seu dia a dia de trabalho. A per­so­­na­ lização máxima e uma re­de social cor­po­ra­ti­ va também são es­senciais para en­cantar o usuário”, recomenda Marilia.

Gilmar Hansen enfatiza: “Tu­do o que você faz manualmente é mais len­to e mais caro”.

O Digital Workplace traz competitividade, eficiência nos relacio­namentos e controle nas operações: “Cada processo automa­ti­za­ ­do torna sua empresa mais fluida e veloz”, finaliza.

A ferramenta de comunicação instantânea permite a interação entre duas ou mais pes­soas por escrito, áudioconferência ou vídeoconferência. Além de possibilitar o com­partilha­men­to de telas entre os participantes, oferece o recurso de anotações grá­fi­cas ao vivo so­bre os do­­ cumentos compartilhados, tornando a comunicação muito mais efetiva. “Ao encerrar a reu­ ­­nião, o usuário pode ainda optar por gravar a conferência, salvar dentro do fluig (caso se­ja cli­ente dessa solução) e consultar o histó­rico posteriormente”, esclarece Gilmar Hansen, di­­re­ tor de produto fluig.

Acessível tanto em desktops como em dispositivos móveis, a empresa pode adotar a versão gra­tuita sem a necessidade de ter o fluig como plataforma. Caso perceba a ne­cessidade de funcionalidades adicionais, há duas versões pagas, que permitem uma capacidade de colabo­ ração maior tanto em tempo de reunião como em número de pes­soas envolvidas.

“Para se ter uma ideia da efetividade no uso do fluig Messaging, começamos a utili­zá-lo den­tro da própria TOTVS e em apenas três semanas já havíamos alcançado 12 mil usuá­rios ati­vos sem fazer campanha de lançamento ou comunicação da disponi­bi­lidade do aplica­ ti­vo. Sua ade­rên­cia foi instantânea entre funcionários, parceiros e ca­nais de distribuição”, conta Hansen.

Conheça as diferentes versões do Fluig Messaging FREE

PREMIUM

Número de participantes por reunião 3 participantes Ilimitado Limite de minutos de reunião 15 minutos Ilimitado Histórico do chat acessível 2 meses Ilimitado Gravação de reuniões (PDF e vídeo) Sim Sim Ligação telefone / Dial-in Sem opção dial-in

Sim

Capacidade de armazenamento 1GB/indivíduo por mês Ilimitado Pessoas por grupo 20 participantes

Ilimitado

Entenda as principais funcionalidades de um projeto de Digital Workplace Agora, podemos convidar colegas remotos para nossas reuniões por meio de vídeoconferência.

Flávio, Sócio

Podemos trazer empreiteiros para projetos quando necessário, agora que acessamos os documentos na intranet de qualquer lugar pelo notebook.

é simples fazer reuniões virtuais com os sócios e ainda compartilhar a apresentação na tela.

Eduardo, geógrafo Ricardo, engenheiro

Tendo wi-fi no acampamento, posso me conectar ao escritório e fazer chamada de vídeo em casa também.

Carlos, manutenção

Posso checar meu e-mail do iPad em casa, sem precisar ter o notebook da empresa comigo.

Marcos, RH

A empresa e três acionistas externos trabalhando na mesma auditoria, ao mesmo tempo, via nova intranet.

Sara, auditora

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A transformação digital da sua empresa não é uma simples questão de escolha. Quem não incorporar a variável digital ao planejamento estratégico perderá a viagem para o futuro por Charles Hagler

N

ão adianta ficar parado e esperar para saber com cer­ ­teza para que lado o vento vai soprar. Preparar as ve­las do barco é tarefa para ontem. O consumidor já em­ bar­cou nessa viagem e não vai esperar por você.

Trata-se de um tremendo desafio para as empresas. Afinal, as or­ ganizações mal começaram a entender o ambiente da internet e a revolução das tecnologias móveis e as redes sociais já che­garam pa­ ­­ra embaralhar o jogo novamente. Por isso, definitivamente, a di­gi­ta­ li­za­ção das empresas é um caminho sem volta.

Isso não quer dizer, no entanto, que as empresas devam en­ca­rar essa jornada sem a ajuda de uma bússola. Mais do que nunca, pla­ nejar é preciso. Mas se antes o planejamento da área de Tec­no­lo­gia da Informação era um processo à parte, que era visto como suporte para as atividades da organização, hoje, deve ser inte­gra­do ao pla­ ne­ja­men­to estratégico da própria empresa.

HORA DE repensar os negócios De que maneira as tecno­lo­gias disruptivas podem afetar a mi­nha indústria? Quais são os no­vos negócios digitais a desenvolver? Que unidades podem ser descontinuadas porque se tornaram obso­le­tas no mundo digi­tal? Quais negócios do mundo físico devem ser in­cor­ porados ao meio digital e que sinergias podem ser criadas a partir disso? São mui­tas perguntas que exigem respostas no mais al­to ní­ vel de decisão da companhia. É o nível que chamamos de Business Digital Transformation, a Transformação Digital dos Negócios.

Esse olhar digital sobre futuro é fundamental. Sem ele, será im­ possível prosperar nesse novo ambiente de negócios, em que al­ guns mercados podem simplesmente desaparecer. Com a evo­lu­ ­ção das tecnologias de Inteligência Artificial, por exemplo, gran­de parte do atendimento de nível 1 no setor de call centers pode ser substituído por máquinas nos próximos cinco anos. Isso já é uma realidade nos mercados mais avançados e a tendência chegará ao Brasil. Inevitavelmente.

Acompanhar esse processo de permanente mutação é exaus­ tivo, porém absolutamente necessário. Novas disrupções tecno­ ló­gicas virão por aí, como a internet das coisas, a integração de soft­ware e hardware em equipamentos de uso diário, que certa­ mente vai mudar de forma radical o mundo dos negócios nos pró­xi­ mos anos. Em breve, essa tecnologia deixará de ser um experi­men­ to para ganhar definitivamente as ruas, transformando os há­bitos dos consumidores e a estratégia das empresas.

TRANSFORMAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO Para embarcar na viagem digital, a empresa precisa de mais do que um mapa de ameaças e oportunidades tecnológicas incorpo­ra­ ­­das a seu planejamento estratégico. Afinal, todo esse discurso trans­ formador não trata apenas de onde queremos che­gar, mas de como faremos isso. Chegamos então ao nível que cha­mamos na TOTVS Consulting de Business Process Transfor­ma­tion ou a Trans­formação dos Processos de Negócio.

Esse é um passo fundamental para aproveitar os ganhos de pro­ dutividade proporcionados pela transformação digital das em­pre­ sas, porque não há processo que não possa ser modificado den­tro de uma empresa. Isso, no entanto, cria um novo dilema: o que mu­ dar? Na verdade, as possibilidades são tantas que é mui­to fácil per­ der-se em meio às opções disponíveis no mercado de tecnologia.

Um bom caminho para tomar a decisão certa é não esquecer a perspectiva estratégica da organização. O objetivo final é fazer a transição da empresa para o novo cenário, então, o primeiro passo é mapear quais são os processos que terão maior impacto digital dentro do planejamento da companhia. Afinal, não se trata de mu­ dar por mudar. O que é fundamental para uma organização pode ter pouco impacto em outra. Por isso, esse filtro estratégico dos pro­ cessos é tão importante. No final, a transformação tecno­ló­gica deve fazer sentido para sua empresa, seu negócio e seu cli­ente, ou então será apenas dinheiro mal investido.

Escolhidas as prioridades, é preciso fazer uma análise criteriosa dos investimentos e prazos associados à digitalização, assim como po­ten­ ­cial de redução de custos e de receitas a serem geradas com a trans­ formação di­gital. Essa análise é acompanhada de um levanta­men­to

Novo relacionamento Toda essa transformação digital não pode perder de vista o cliente. Recentemente, conduzimos a digitalização do sis­te­ma de atendimento e Customer Relationship Management (CRM) da Estácio. A automatização re­du­ziu custos para a empresa e tornou o processo mais ágil. Os alu­nos, de uma geração que nas­ceu e cresceu nos meios di­gi­tais, preferem o aplicativo do ce­­lu­lar para resolver uma série de trâmites que antes eram fei­tos presencialmente ou por tele­fo­ne. Além disso, a reforma melhorou a qualidade do aten­di­men­to. A instituição investiu os recursos economizados em acon­se­lhamento para os es­tudantes.

Esse caso mostra que o objetivo da digitalização não deve ser apenas reduzir custos e aumentar a produtividade. É pre­ciso fazer isso com qualidade para o consumidor. Concluo contando uma experiência pessoal: dou preferência a uma companhia aérea que possui um sistema de check-in por apli­cativo móvel. É uma inovação que trouxe valor para quem viaja com frequên­ cia. Por isso, em­presas, fiquem atentas. O consumidor da Era Digital é bem informado e implacável quando des­cobre alterna­ tivas digitais que facilitam sua vida. Graças a vira­lização, o im­ pacto nos negócios é quase imediato.

dos pro­du­tos e ser­vi­ços disponíveis no mercado para aten­der a essa deman­da espe­cí­fi­ca. Tal cruzamento vai determinar qual a solução ideal com a melhor relação entre custo e benefício para a empresa.

Apesar de toda a dificuldade dessa transição, temos de en­xer­ gá-la com otimismo. Há uma enorme janela de oportunidade para ganhos de escala, produtividade e geração de receitas nos próxi­mos anos para as empresas dispostas a embarcar nessa tran­sição e mu­dar seus modelos de negócio.

E a boa notícia é que toda essa mudança ainda está no co­me­ço.

Muitas empresas, até mesmo gigantes em seus respectivos se­to­res, ainda estão perdidas nesse oceano, sem saber exatamente onde chegar. E isso não acontece apenas em mercados emer­gentes, co­ mo o Brasil e a América Latina. Trata-se de um fenô­me­no que atin­ ge até mesmo organizações de países na vanguarda tecnológica, como os Estados Unidos. Portanto, quem sair na fren­te terá van­ tagem aos explorar as novas possibilidades da cultura digital.

* Charles Hagler é diretor da TOTVS Consulting

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ção de contas), transparência, equidade (tratamento justo dos sócios e demais partes inte­res­sadas) e responsabilidade corporativa, em que os agentes de governança devem zelar pela sus­ten­ta­bi­ lidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem so­ cial e ambiental na definição dos negócios e operações, minimizando externalidades negativas.

Recentemente, a Volkswagen foi acusada de fraude, após a Agência de Proteção Ambiental (EPA) americana revelar que a montadora alemã violou a lei ao usar, em 11 milhões de veículos a diesel em todo o mundo, um dispositivo que altera resultados sobre emissões de poluentes, em modelos de várias marcas pertencentes ao grupo. A denúncia resultou não só na renúncia do CEO Martin Winterkorn, mas em milhões de recalls mundo afora, em impactos negativos não contabilizados contra o meio ambiente, sem falar na multa, que pode chegar a US$ 18 bilhões.

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Telhado de vidro

Arranhões irreparáveis

Comportamentos mais transparentes e éticos A crescente circulação de informação faz com que o mercado seja mais exigente por Andréa de Lima

A

combinação de falta de transparência, má prestação de contas e gestão ineficiente é capaz de promover um verdadeiro nocaute na reputação, no valor acionário e na confiança dos consumidores e demais públicos de qualquer empresa. A ocorrên­ cia de falhas graves na governança corporativa, por vezes aliada a um descuido na área de compliance - programas e procedimentos de controle interno – redunda em crise, sempre difícil de ser contornada. Temos visto alguns exemplos emblemáticos desse cenário nos últimos meses.

Governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e in­­ centivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietários, conselho de ad­mi­ nistração, diretoria e órgãos de controle. Os princípios da governança são accountability (pres­ta­

O problema, no entanto, não começa nem para na Volks. E vai além do setor automobilístico.

Só para citar outros dois casos de grande repercussão internacional, que causaram prejuízos bilionários, custaram vidas e danos irreparáveis ao meio ambiente, a British Petroleum (BP) terá de pagar mais de US$ 20 bilhões em multas e indenizações ao governo dos EUA e a cinco estados americanos pelo vazamento de petróleo no Golfo do México, em 2010; o rompimento de duas bar­ragens de rejeitos da mineradora Samarco – joint venture da Vale com uma afiliada da austra­ lia­na BHP Billiton – causou uma enxurrada de lama que assolou o distrito de Bento Rodrigues, em Ma­riana (MG). A enxurrada de lama com rejeitos usados no processo de mineração chegou ao Rio Doce – que foi considerado oficialmente morto - e ao estado vizinho do Espírito Santo.

Para mitigar casos assim, faz-se necessário repensar o modelo de negócio e os processos pro­ dutivos não apenas do setor de mineração e petróleo, adverte Paulo Durval Branco, vice-coor­ denador do Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getulio Vargas (GVces) em São Paulo. “Se ainda dependemos de minério e petróleo, por exemplo, para produzir bens necessários, as respectivas empresas desse setor realmente responsáveis deveriam investir em pesquisa e su­bs­tituir matérias-primas para extrair menos recursos naturais, sobretudo os finitos, e eliminar pro­cessos danosos que geram rejeitos e alto teor de emissões, e não se acomodar na mera me­ lhoria contínua de modelos insustentáveis. As companhias têm de ser regenerativas”, diz ele.

Ação e reação Fatos associados à falta de transparência, corrupção, assédio moral, fraudes, impactos ambien­ tais e outras falhas de compliance deveriam levar reguladores, investidores e a sociedade em geral a prestar mais atenção e cobrar boas práticas corporativas voltadas ao atendimento das questões regulatórias, ao cumprimento de códigos de conduta e ao bom relacionamento. Tais condutas an­ ­ti­éticas e criminosas podem acarretar litígios, multas, restrições regulatórias e danos à repu­tação.

O coordenador do GVces ressalta que é preciso lembrar que à empresa foi dada uma licença para operar. E, na sua atuação, ela deve prestar contas de suas ações.

Para Paulo Branco “A maioria das empresas olha o conceito accountability numa perspectiva de obrigação, deixando de ver nessa prestação de contas um símbolo de inovação e criatividade para soluções, algo decisivo para criar competitividade”. A prestação de contas é, segundo ele, um ponto de partida para construir um diálogo social, com olhares diversos entre seus públicos.

“Ela não é uma questão moral, punitiva”.

Sobre os casos recentes de Volks e Samarco, Branco adianta: “São casos de coerência, mostram organizações que têm feito esforços na direção de boas práticas, mas trazem uma prova de fogo, pois é um teste para governança e accountability de ambas”, avalia.

Negócios contemporâneos precisam colocar sobre a mesa perspectivas inovadoras” Paulo D.Branco, FGV

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Razões para confiar

Para uma empresa global, que busca clientes globais, temos de buscar os melhores padrões” Sérgio Sério, da TOTVS

Como bem lembra a advogada Marta Viegas, sócia do escritório TozziniFreire Advogados e conselheira de Administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), o termo accountability, do inglês, está ligado diretamente à confiança. “Ele nos remete a quem responde a quem, diz respeito a quando eu presto contas à sociedade, aos meus acionistas, sobre o que estou fazendo”.

A falta de transparência é, para Sabrina Kindlein, sócia da JCMB Advogados Associados e in­te­ grante da Comissão de Governança em Empresa Estatais do IBGC, fator de perda de confiança por parte do mercado e dos investidores, que passam distante de empresas que não prestam suas contas com clareza. “Um ambiente de transparência e de confiança torna o negócio menos custoso para as partes envolvidas. Omissões ou distorções nas informações prestadas atrasam, encarecem e burocratizam o investimento”, diz Kindlein.

Kindlein destaca que com a promulgação da Lei nº 12.846/2013 (Anticorrupção) e todas as pe­ nalidades previstas por essa legislação, as empresas foram forçadas a se adequar mais rapi­da­men­ te às boas práticas de governança. O que mais se tem percebido é, para a advogada, um mo­ vi­men­­to para implementação dos programas de compliance, que antes eram deixados de lado por conta do investimento necessário. “Os primeiros passos adotados pelas empresas são o es­ tabelecimen­to de códigos de ética e conduta, a criação de áreas de compliance, a instauração de um canal anô­­nimo de comunicação, facilitando eventuais denúncias e o monitoramento dos riscos e controles por meio de softwares mais eficientes”.

Simultaneamente, alega: “Observa-se que há um esforço da alta administração para que, pau­ latinamente, a cultura organizacional vá se transformando, e isto se dá por meio de treinamentos e incentivos para que os gestores participem de instituições voltadas para a difusão da gover­ nan­ça corporativa”, lembra Kindlein.

Divulgação

Vantagens competitivas “Não basta se posicionar, é preciso comprovar com ações e com compromissos o alto grau de governança de uma empresa”, diz Sérgio Sério, gestor de Relações Institucionais da TOTVS. “Boas práticas de governança estão em nosso DNA e se aprimoraram com a abertura de capital. De lá para cá, nossa prática só nos fortaleceu. Também resolvemos nos posicionar de forma contun­den­ te quanto à nossa cultura de integridade e ética na relação com o governo, abrindo um pro­gra­ ma de compliance efetivo, em termos de compromissos públicos, com normas e regras internas”.

A TOTVS é signatária dos pactos Global e Empresarial do Instituto Ethos de Combate à Corrup­ ção e, segundo Sério, “Ratifica com isso os seus compromissos com a governança e a ética, valores alinhados à sua cultura organizacional. Para uma empresa global, que busca clientes globais, te­ mos de buscar os melhores padrões”, afirma.

Sério está à frente da área responsável pelas Relações Institucionais e Oportunidade Social, que objetiva fomentar a inovação, competitividade e a responsabilidade social na companhia, em alinhamento com sua estratégia, antecipando cenários, viabilizando oportunidades e mini­ mi­zando ameaças, por meio da articulação com o poder público e entidades setoriais. Ainda realiza a gestão dos investimentos sociais da empresa e de sua política de apoio à comunidade.

Embora a adoção de boas práticas de governança exija investimentos, cada vez mais a trans­pa­ rência se torna uma expectativa da sociedade. Essa é a aposta de Sabrina Kindlein. Para ela, o su­ cesso de uma empresa está relacionado à admiração e à confiança que a organização gera, refle­ti­ das na sua marca, nos seus valores, na sua reputação e na capacidade de atrair clientes internos, ex­ternos e investidores e bem relacionar-se com seus stakeholders. “A adoção de boas práticas

de gover­nan­ça valoriza a empresa, a torna perene e facilita seu acesso ao capital, o que lhe traz vantagem competitiva. Neste contexto, a empresa que não se mostrar transparente não só dei­ xará de ser um player competitivo no mercado, como em breve será aniquilada por ele”, assinala.

Combate à corrupção No momento turbulento por que passa o Brasil, de crise econômica, política e institucional, a de­vassa das operações de investigação de corrupção envolvendo pessoas físicas e jurídicas, na esfera pública e privada, vem ganhando cada vez mais destaque.

Como multinacional brasileira e pela relevância que tem aqui e no exterior, a TOTVS tem de ser vista como referência em boa governança. “Investimos forte em mobilização, sobretudo in­ter­ na, e na valorização de boas práticas, com foco na ética. Não basta reportes e assinatura de pactos.

Quando tomamos essa decisão, realizamos encontros internos para explicar o que isso significa, não só para a empresa como para a sociedade, e temos sido muito bem recebidos”, conta o gestor de Relações Institucionais.

No relacionamento com o setor público, o setor das TICs resolveu estabelecer uma relação diferenciada. A TOTVS, por exemplo, não faz financiamento de campanha eleitoral e possui uma política estruturada com premissas alinhadas à Lei Anticorrupção.

Segundo Sério, em relação à corrupção é importante ser protagonista e mostrar que é possível ser diferente. “Existe um Brasil que dá certo, ele está vivo e logo mais vamos revê-lo a pleno va­por.

Isso tudo vai passar e sairemos mais fortalecidos”, acredita.

Marina Martins Ferro, coordenadora de políticas públicas do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, explica que com a Lei de Acesso à Informação, a transparência públi­ ca deu um salto, assim como a transparência dos ativos, que mostra quem são os verdadeiros acionistas (beneficial ownership). “Entendemos que existem informações estratégicas e sigilosas para o negócio, mas por que não torná-las públicas para o bem comum? Isso gera menos gasto, maior competitividade e impacto positivo para a sociedade”, finaliza Marina.

compromissos O Pacto Global é uma iniciativa desenvolvida pelo ex-secretário-geral da Organização das Na­ções Unidas, Kofi Annan, com o objetivo de mobilizar a comunidade empresarial inter­na­cional para a adoção, em suas práticas de negócios, de valores fundamentais e interna­cio­nalmente aceitos nas áreas de direitos humanos, relações de trabalho, meio ambiente e com­­bate à corrupção por meio de dez princípios.

Essa iniciativa conta com a participação de agências da ONU, empresas, sindicatos, organi­za­­ções não-governamentais e demais parceiros necessários para a construção de um merca­do global mais inclusivo e igualitário. Hoje, já são mais de 5.200 organizações signatárias ar­ticuladas por 150 redes ao redor do mundo.

Já o Pacto Empresarial pela Integridade e contra a Corrupção foi estabelecido para unir em­presas em favor de um mercado mais íntegro e ético e contribuir para a erradicação do su­borno e da cor­ rupção. Lançado em junho de 2006 pelo Instituto Ethos, Patri Relações Gover­namentais & Políti­ cas Públicas, Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud), Escritório das Nações Uni­das contra Drogas e Crime (UNODC), Fórum Econômico Mundial e Comitê Brasileiro do Pacto Global, ele visa ainda promover a ética nos negócios por meio da prevenção e combate à corrupção.

varejo total Não importa o tamanho da empresa ou a área de atuação: o futuro do comércio passa pela digitalização. E não estamos falando só de e-commerce por Carlos Vasconcellos

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aior varejista on-line do pla­ neta, a Amazon deu início a uma aventura inusitada pa­ ­ra uma empresa conhe­ci­da por liderar a revolução do comércio eletrô­ ni­co nas últimas duas décadas: abriu uma lo­ ­ja física. Inaugurada em novembro, a Amazon Books fica em Seattle, cidade-sede da em­ presa, e possui um estoque pequeno, cons­ truído com base nos livros mais vendidos e bem avaliados pelos clientes.

O acervo de seis mil títulos é mais pró­xi­ mo do encontrado em milhares de livrarias que fecharam as portas nos EUA por causa da concorrência virtual. Os preços serão os mesmos da loja on-line e os livros serão ex­ postos na prateleira de uma maneira dife­ ren­te da tradicional, com a capa voltada pa­ ra frente. Segundo a empresa, ele ocupa mais espaço na prateleira, mas facilita a identifi­ cação do título pelo comprador.

On-line e off-line juntos A Amazon afirma que a loja de Seattle não será a única. A ideia é conjugar os bene­fí­ci­os de vendas on-line e off-line em um único

ponto de vendas. A livraria, no entanto, não é a primeira incursão da Amazon no mun­do físico. Em fevereiro de 2015, a empresa já ha­ via aberto um ponto comercial no estado de Indiana, que funciona como um local para receber ou deixar pedidos, com cofres aber­ tos por código.

O movimento da Amazon é o emblema de uma nova era em que as fronteiras do va­ rejo se dissolvem, levando cada vez mais as empresas a construir estratégias para múl­ ti­plos canais. Ou melhor: para todos os ca­ nais (ver “Varejo onipresente”).

Um dos principais fatores que ajudam a eliminar essa divisão estanque são os apli­ cativos móveis. Eles aumentam a produti­vi­ dade do varejista, com aplicações que ge­ ren­ciam estoques, equipes de vendas, ba­ses de dados e outros sistemas, e que podem ser controlados a distância em tempo real. Tam­ bém permitem ao consumidor comprar di­ retamente em uma loja, fazer encomendas para receber em casa ou buscar em uma lo­­ja física, comparar preços de pontos de ven­da on-line e off-line, usar geolocalização para

buscar ofertas em locais próximos, entre ou­ tras facilidades.

“A tecnologia móvel chegou para em­ba­ ralhar de vez o jogo. Mobile first é o mantra do setor varejista hoje”, diz Marcelo Co­sen­ti­ no, executivo da TOTVS. Mas não vale ten­tar impor uma opção ao cliente. “Não adi­an­­ta querer forçar o canal de vendas. O con­su­mi­ dor é que vai escolher o mais conveniente”.

Qualquer que seja o caminho escolhido pelo varejo, no entanto, ele passa pela di­gi­ ta­lização. E esse fenômeno é muito mais am­ plo do que o simples estabelecimento de um canal de e-commerce.

Cléber Morais, executivo da Bematech, ob­serva que o investimento do varejo em Tecnologia da Informação vem crescendo, mas ainda está longe de outros setores. “Ho­ je, o investimento do varejo em tecnologia é de 3,5% do investimento total”, diz. “Mas em Telecomunicações, por exemplo, essa proporção é de 10% da receita”.

Digitalizar é estratégico Segundo Haroldo Monteiro, coordena­dor da pós-graduação de Gestão Estratégica no Varejo do Ibmec-RJ, a digitalização é estra­ tégica para o setor. “Em primeiro lugar, ela permite gerar uma massa de dados para a aná­lise do comportamento do consu­mi­dor, um elemento chave para o varejo”, diz.

De fato, a partir da captação de dados so­ bre o cliente é possível construir estratégias para atrair e fidelizar esse consumidor. E à medida que a base de dados cresce, o uso de tecnologia de análise de dados pode an­ tecipar tendências de consumo. “Isso é im­ portante não apenas para alinhar a oferta com a demanda do público, mas também para gerenciar a quantidade e o sortimento do estoque”, ressalta Monteiro.

O gerenciamento de estoque, por sinal, é um dos maiores desafios de uma operação varejista. “A partir dos anos 90, com o con­ trole da inflação, ter um estoque enxuto pas­ sou a ser uma questão de sobrevivência pa­ ra o varejista”, diz Monteiro.

Gerenciar bem o estoque também é ter exatamente aquilo que o consumidor pre­ ci­sa. Em algumas categorias, o processo é tão complexo que a digitalização se torna ain­da mais urgente. É o caso do varejo de ves­ tuário. “Em uma única categoria de pro­du­ to, como calças jeans, você precisa ge­ren­ ciar tamanho, cores e modelos. Obvia­men­te, vai precisar de um sistema mais ro­busto pa­ ra lidar com isso”, observa Monteiro.

E aí chegamos ao segundo polo da digi­ talização do varejo: a eficiência da gestão e dos processos. Esse salto de qualidade pode ser decisivo para o setor, especialmente em um momento difícil para a economia. “É ho­ ra de buscar mais eficiência em todas as eta­ pas da operação varejista”, diz Eros Jantsch, executivo da Bematech. “E a digitalização tem tudo a ver com isso”.

Preocupação com atendimento A transformação, no entanto, é desigual.

Al­­guns segmentos estão mais avançados do que outros, e cada um tem sua prioridade.

Se­­to­res como o varejo de ma­­te­riais de cons­

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A tecnologia móvel chegou para embaralhar de vez o jogo.

Mobile first é o mantra do setor varejista hoje” Marcelo Cosentino, executivo da TOTVS

Sinergia absoluta Quinhentos mil clientes, cinco mil canais de atendimento no Brasil e no exterior. A reor­ ganização societária da Bematech pela TOTVS criou a primeira empresa do país a aten­ der todos os subsegmentos do varejo com um portfólio completo de soluções tecnoló­ gicas. “Somos o primeiro one stop shop provider de soluções tecnológicas para o varejo”, comemora Co­sentino. “Com ferramentas que vão do ponto de venda ao back office”, com­ pleta Morais, executivo da Bematech.

Cosentino considera a aquisição uma oportunidade única. “Se você quer atacar uma base tão grande – 2,5 milhões de varejistas – você tem que ter capilaridade. Então, eles trazem capilaridade e uma base de 500 mil clientes que a gente pode atacar no pri­meiro dia”, diz. “É um processo que faz todo sentido. A gente acredita mesmo que o va­rejo vai se digitalizar”.

O executivo destaca ainda que essa capilaridade é vital para atender ao pequeno vare­ jista. “Quan­to menor a empresa, mais importante é esse contato pessoal, ressalta. Outra vantagem é que não havia sobreposição na oferta de portfólio, nem na área de atuação das duas empresas”.

An­tes, o gap era de dez anos até uma transfor­mação dessas chegar ao mercado brasileiro. Hoje, o tempo é bem menor”,”

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Eros Jantsch, executivo da Bematech

trução ou as redes de eletro­eletrônicos, por exemplo, têm foco na inte­­gra­­ção dos canais de venda e nas opor­tu­­nidades e ameaças do e-commerce.

Já no varejo de food service, a preocupa­ ção é com o atendimento. Nesse segmento, o processo de digitalização tem caminhado mais rapidamente. Jantsch cita o caso da re­ de ame­ricana de sanduíches e saladas Panera Bread. Com uma solução que une e-com­mer­ ce e aplicativo de celular, a empresa per­mi­ te que o consumidor faça o pedido e pa­gue pelo telefone, enquanto o aplicativo da rede usa o GPS para indicar a loja mais próxima. O app, então, envia mensagem di­zendo onde o cliente pode retirar o pe­­di­do e em quanto tempo ele estará pronto. “A co­zinha interage com o canal de aten­di­men­to. Isso exige inte­ gração não apenas tec­nológica, mas tam­bém operacional”, ob­serva.

Estados Unidos lideram O Brasil ainda está atrás dos EUA, que li­de­ ram esse processo de transformação do va­re­ jo no mundo digital. Mas o abismo tec­no­ló­ gico está diminuindo. Apesar de o co­mércio eletrônico ser apenas a ponta mais visível do iceberg, ele serve como indi­ca­dor desse pro­ cesso de transformação. Em 2014, o varejo on-line brasileiro cresceu 18% e fa­turou R$ 39 bi­lhões (o equivalente a US$ 13 bilhões pela ta­xa de câmbio do final de 2014). Com isso, o Brasil, com 106 mi­­lhões de usu­á­­rios de inter­ ­net e 60 mi­­lhões de con­sumi­do­res on-line, é o 9º mai­or mercado do mun­do entre 98 paí­ ses ana­­lisados pela con­sul­toria AT Kerney.

O mais importante, no entanto, é a velo­ ­ci­dade da evolução e a maneira como a di­­ gi­ta­lização se espalha pela cadeia de valor do setor varejista. “Antes, o gap era de dez anos até uma transformação dessas che­gar ao mer­cado brasileiro. Hoje, o tempo é bem me­nor”, diz Jantsch. Em parte, is­so é resulta­ do da de­mocratização da tecno­logia no país.

E a digitalização do varejo vem a reboque. O

Omni-Channel, o varejo onipresente O muro que separava o varejo físico do varejo on-line caiu. Antes, o limite era muito bem marcado. Compras online eram coisa de gente jovem que adquiria produtos de baixo valor e de tamanho pequeno. Com a melhoria de segurança nas transações e, mais re­ ­centemente, com a ampla difusão dos smartphones com acesso a rede, isso começou a mudar.

O conceito chave deste novo cenário é o Omni-Channel. Mais do que multi­ca­ nal ou cross canal, o lojista precisa es­ tar em todos os canais e estabelecer comunicação perfeita entre eles para atender ao consumidor. E-Commerce, Social Commerce, Mobile Commerce, TV Commerce, catálogos, vendas por telefone, vendas diretas porta a por­ta, lojas físicas – todos os meios possí­ veis entram na equação.

As variações são inúmeras. O con­su­ mi­dor pesquisa preços e carac­terís­ti­ cas do produto on-line e finaliza a com­ ­pra na loja física. Compra diretamente pelo computador com entrega em ca­ sa. Executa o pedido pelo celular e re­ tira o produto na loja.

Para ele, não importa mais qual o meio de compra, e sim a experiência que ele tem com a marca. Por isso mesmo, uma estratégia Omni-Channel exige uma integração total desde a elabo­ra­ ção da estratégia até a fase de exe­cu­ ção operacional.

Saiba mais sobre Omni-Channel na matéria da página 50

acesso fácil a smartphones e ta­blets au­men­ta a pressão do consumidor sobre as empresas.

Morais explica que o consumidor é hoje muito mais bem informado, pesquisa pela in­ ternet e – se não compra on-line – vai à lo­ja sabendo mais sobre o produto do que mui­­tos vendedores. “Isso é uma transformação dis­ ruptiva para o varejo físico, que precisa in­ves­ tir fortemente na capacitação dos ven­de­do­ res para atender a esse novo consumidor”, diz.

Cosentino, por sua vez, observa que o con­ ­sumidor brasileiro tradicionalmente adota com rapidez novas tecnologias, o que pode estimular os varejistas a entrar no mundo di­ gital. “A tecnologia de pagamentos móveis, com certeza, vai pegar por aqui”, diz. “Em­bo­ ra, ainda tenhamos um grande desafio de in­ clusão bancária a superar no país”.

A tecnologia mais barata facilita a adesão de micro e pequenas empresas. Hoje, é possí­ vel ao pequeno comerciante ter soluções que deem mobilidade e permitam acessar da­dos de venda em qualquer lugar, com armaze­na­ mento de dados em nuvem. “Na hora da cri­ se, quem não tem um canal de e-commerce abre um rapidamente no Mercado Livre ou no E-Bay”, observa Cosentino.

O desafio das pequenas Tudo isso traz uma grande oportunidade para os fornecedores de soluções para o va­ rejo. Segundo o IBGE, há cerca de 4,6 mi­lhões de empresas ativas no país e aproxima­da­ men­te 54% delas estão no segmento vare­ jista. Dessas, mais de 80% faturam entre R$ 120 mil e R$ 250 mil e apenas 30% desses estabelecimentos podem ser considerados automatizados.

Para Cosentino, a tecnologia vai crescer mais rápido do que o PIB por muito tempo.

E o gasto virá das pe­que­nas empresas. “Es­ sas micro e peque­nas empresas vão pre­ci­sar passar pelo processo de di­gi­ta­lização, elas precisam ser eficientes, pre­cisam de siste­ mas de back office integra­dos ao PDV”.

Ele observa que hoje os processos nas pe­ quenas empresas brasileiras são quase to­ dos manuais. “Você vai em um pet shop ou a um cabeleireiro e há um sistema para o pa­ ga­mento, mas dali para trás, a conexão com o estoque, com o caixa, com folha, é tudo uma bagunça”, diz. A conclusão é lógica. “Quan­ do você olha o perfil das empresas no país – a maioria, pequenas – e vê que a maior par­ te delas está no varejo, e sabe que o per­cen­ tual da linha de TI no PIB vai crescer, você pro­ ­cura a interseção dessas três coisas e per­ce­be que o varejo vai se digitalizar”.

Apesar do potencial, esse mercado ain­ da precisa ser seduzido pelas vantagens do mun­do digital. Para Monteiro, as pequenas empresas, a maioria delas familiares, enca­ ram o gasto em tecnologia como um custo e não como investimento. O que pode ser um grave erro. “Elas focam no crescimento sem pensar na estrutura, o que vai causar prejuízo no futuro”, alerta.

Mas a roda do progresso continua a girar.

Um dos fatores que impulsiona a digitali­za­ ção é a consolidação do setor. Fusões e aqui­ sições forçam as empresas a profissionalizar a gestão e a consolidar dados contábeis. Em alguns ramos, como Farmácias, as três maio­ res empresas do setor dominam apenas 30% do mercado. “O avô, dono do comércio, à beira do balcão, encanta o cliente, mas não dá escala ao negócio”, resume Morais.

Outro fator importante é a mudança ge­ racional nas pequenas empresas. “À medida que os herdeiros assumem o comando, o pequeno varejo fica mais inclinado a entrar no mundo digital”, diz Monteiro.

Todas essas transformações obrigam o va­ rejo físico a mudar, adequando-se ao novo cenário. As mudanças buscam transformar a compra em loja em uma experiência espe­ cial. Para isso, vale usar música, ambientação, aromas, layout, tudo para envolver o con­su­ midor. “O varejo de loja tradicional nunca vai acabar”, conclui Morais. A Amazon que o diga.

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O avô, dono do comércio, à beira do balcão, encantava o cliente, mas não dá escala ao negócio” Cléber Morais, executivo da Bematech

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à esquerda, as instalações técnicas da Unigel. Acima, a sede da Schmersal

Tecnologia sob medida Investimento em softwares especializados traz resultados instantâneos para empresas de diferentes setores

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por Gabrielle Nascimento

o chão de fábrica ao cliente final: casos de sucesso mos­­tram como o investimento em softwares de ges­ tão po­de trazer produtividade, acuracidade e quali­da­ de a com­panhias de diferentes setores. Um exemplo é o da Unigel, uma das principais fabricantes de espe­cialidades quí­ micas, fertilizantes, plásticos e embalagens da América Latina que ado­tou o software de gestão da TOTVS para aprimorar o con­­trole de sua operação mundialmente.

O ERP da TOTVS é utilizado por oito empresas do grupo Unigel.

No passado, cada empresa executava uma instalação diferente do mesmo sistema. Visando otimizar a gestão, foi feita a unificação das soluções, oferecendo um ambiente único, com cadastros total­men­ te integrados e processos padronizados. Este movimento foi faci­ li­ta­do pela migração para a versão 12 do ERP da TOTVS. Além do Brasil, a operação mexicana também usa o sistema da companhia.

Com a nova versão, os dados contábeis e fiscais passaram a ser in­­ seridos uma única vez no sistema e replicados automaticamente para todos os módulos da aplicação. A ferramenta simplificou ain­da o fe­ chamento contábil e de estoque, que precisava ser feito de forma in­ tegrada. “Como uma empresa dependia da outra, o pro­ces­so acaba­va gerando gargalos. Com a nova versão do sistema, conseguimos rea­

lizar o fechamento por companhia, conferindo um ganho bastante significativo de tempo. O fechamento de algumas empresas maiores leva cerca de quatro horas, enquanto outras gas­tam aproximada­ men­te 30 minutos”, afirma Cláudia Anania, gerente de TI da Unigel.

Expansão internacional A Plastiglas, parte da operação mexicana da Unigel, é líder na produção e comercialização de lâminas de acrílico e adotou o ERP da TOTVS em suas quatro plantas e nos seis centros de distribuição logo após a aquisição pela brasileira. A implantação, realizada em dois meses, reduziu os custos operacionais e trouxe ganhos de per­ formance para a companhia. Desta forma, ficou mais fácil integrar as operações, dando ao Brasil acesso total às informações do Mé­xi­ co e mais agilidade na tomada de decisões com base em in­di­ca­do­ res e em dados confiáveis.

Chão de fábrica automatizado A Schmersal, líder mundial em sistemas de segurança para má­ quinas e equipamentos, também decidiu automatizar seus pro­ ces­sos para ganhar produtividade e qualidade. A solução escolhida foi o TOTVS MES (Manufacturing Execution System).

Com uma operação complexa, a companhia alemã desenvolve e produz aproximadamente 25 mil mecanismos e dispositivos di­fe­ rentes, sendo que cerca de seis mil desses componentes perten­ cem à sua unidade fabril de peças injetáveis, área de atuação do MES. Com a adoção da tecnologia, a Schmersal conseguiu reduzir um turno de trabalho nessa planta, evitar a aquisição de duas no­vas máquinas requeridas anteriormente e, ainda, elevar a sua pro­duti­vi­ dade, acompanhando o crescimento médio de 20% ao ano do seu faturamento.

“Com o TOTVS MES conseguimos limpar a nossa fila de de­man­das de produção, ser mais eficientes e extrair o melhor das má­qui­nas.

Com um controle efetivo, temos uma visão gerencial sobre a nossa capacidade produtiva, elevando o nosso poder de de­ci­são pa­ra resol­ vermos e, até mesmo, evitarmos falhas durante os pro­cessos”, ex­ plica Álvaro Augusto de Freitas, gerente de TI da Schmersal.

Com um longo histórico de parceria com a TOTVS, a Schmersal im­plementou o primeiro software de gestão da companhia em 1987. A partir daí, vieram muitas evoluções, garantindo maior con­ sistência das informações, melhoria dos processos internos, com­ pliance fiscal e visão analítica e gerencial.

NA Harley-Davidson, busca por maior agilidade A Harley-Davidson utiliza o software de gestão da TOTVS desde 1998. No início de 2014, a empresa implementou uma nova versão do sistema para contar com todo o suporte e atualização oferecidos

pela TOTVS. Para aprimorar ainda mais os resultados conquistados com a adoção do novo ERP, o projeto contou com a participação de profissionais da Harley-Davidson dos Estados Unidos, da fábrica no Brasil e da área comercial da empresa, que mapearam os pro­cessos e definiram o fluxo das rotinas e o escopo do software an­tes da im­ plementação.

O redesenho do fluxo de processos e a implementação da nova versão da solução conferiu inúmeros ganhos à companhia. O maior impacto, no entanto, foi sentido no chão de fábrica. Em pouco tem­ po, o sistema conferiu maior produtividade à operação e apri­mo­rou o relacionamento entre as diferentes áreas da companhia no país.

Visando elevar ainda mais a gestão da produção, a TOTVS cus­ tomizou uma ferramenta inovadora para a companhia, o Doctor Report. Toda mercadoria que chega dos EUA passa por uma ins­pe­ ção para a entrada na fábrica. Se houver alguma falha no produto, a mercadoria não pode entrar em fabricação. O Doctor Report sim­ plificou a conferência do material e o controle da produção ao re­ conhecer a ausência de peças e impossibilitar o uso da mercadoria até a sua regularização.

“A aderência do ERP da TOTVS às necessidades do mercado bra­si­ leiro e o profundo conhecimento da legislação e da complexidade do ambiente de negócios no país influenciaram a tomada de de­ci­ ­são. A parceria de longa data entre as duas empresas também fez a di­fe­rença na escolha”, informa Celso Ganeko, diretor Superin­ten­den­ te Industrial da Harley-Davidson.

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“A Integração dos canais físicos e digitais já se tornou um imperativo estratégico por Karen Ferraz

inda não existem melhores prá­­­­ticas estabelecidas no omni-channel, todo mun­do está apren­dendo enquanto as coisas avançam, mas ninguém tem o lu­ xo de esperar”. Parafraseando um de seus clientes, C. Dwight Klappich, vice-presiden­te de pesquisa do Gartner, dimensiona o atual momento da jornada das empresas em di­ reção à integração dos canais de vendas fí­ sicos e digitais. Uma prova de que o concei­ to ganhou importância estratégica é o fato das decisões sobre omni-channel aconte­ ce­rem top down, e serem frequentemente iniciadas no board das companhias.

De olho nessa evolução, a Natura, que ori­gi­ nalmente tinha seu negócio fundamen­tado na venda direta, sustentada por 1,7 milhão de consultoras espalhadas pelo país, deu im­­portante passo em sua estratégia omnichannel. Com a criação da plataforma digi­ tal Rede Natura em 2014, foi possível unir con­sultores e consumidores em um ambi­ en­­te em que cada revendedora possui sua própria loja virtual. Hoje, já são 70 mil lo­ji­ nhas, permitindo que a essência do mode­ lo de negócio fosse mantida: a venda ba­se­ a­da na recomendação. “Um primeiro passo para uma convergência de dois modelos de negócio, que no futuro vão ser um só”, resume Agenor Leão, CIO da Natura.

Aprendizado para o modelo tradicional Os aprendizados e as ferramentas do am­ biente digital também foram incorporados ao modelo tradicional de vendas diretas da empresa, com o intuito de melhorar a expe­ riência de compra e eliminar lacunas. A ini­ ciativa, chamada Você Conecta, já conta com cem mil consultoras engajadas no aplica­ti­ vo, por onde é feita a gestão do negócio e o relacionamento com a empresa.

“Muito mais do que criar um negócio di­ gi­tal, a empresa busca integrar tudo isso em

um grande negócio, usando essa infor­ma­ção do digital tanto na venda direta quanto na venda direta digital”, afirma o CIO da Natura.

O omni-channel também tem guiado a Ka­lunga, varejista de suprimentos de infor­ mática, que integrou canais de atendimento ao consumidor – demanda gerada pelo e-­ com­merce e pela loja física – e unificou o de­ partamento de compras para permitir a prá­ ­ti­ca de preços e gestão de estoques simi­la­res.

E ainda oferecer uma experiência integrada ao cliente.

Hoje, é possível pesquisar no site em qual loja determinado produto está disponível, bem como comprar um produto no site e fazer a troca na loja. O canal de vendas digi­ tal, somado ao televendas, responde por 15% do que é vendido na Kalunga. A com­ pa­nhia também busca ter uma visão com­ pleta do consumidor, armazenando um his­ tó­rico de compras presenciais e virtuais, que pode ser consultado por CPF ou CNPJ. “Sem a loja física, o e-commerce não faz sentido. O que prova isso é que quando abri­ mos uma loja física em uma cidade, a venda do e-commerce aumenta muito. As pes­ ­so­as passam a confiar mais e sabem que se ti­verem algum problema podem ir à loja”, ava­lia Felipe Algazi, gerente de Business In­ ­telligence e Web da Kalunga.

Novos paradigmas Com o ingresso do digital e a evolução da mobilidade, a forma de consumir mudou e apontou um caminho sem volta: não há al­ ternativa senão oferecer uma experiência úni­ca entre canais e utilizar todos os pontos possíveis de interação entre usuário e mar­ ca. Uma visão que já tem sido praticada por empresas como Apple, Nordstrom e Macy’s, que despontaram como cases internacio­ nais de adoção de omni-channel.

Como ressalta Rodrigo Reis, diretor de negócios da GS&MD – Gouvêa de Souza e professor da Escola Superior de Propaganda

É preciso dialogar com o novo consumidor, enriquecendo sua experiência de compra, conduzi-lo por canais de comunicação até o produto, tendo o bom senso para não ‘stalkear’, forçando-o com anúncios indesejados” Rodrigo Reis, diretor de negócios da GS&MD e professor da ESPM

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Especialistas pontuam os erros mais comuns no omni-channel Para o analista do Gartner C. Dwight Klappic, o maior erro que pode ser cometido por empresas que decidem partir para o omni-channel está em não adotar uma abordagem ágil que permita ajustes em seu curso, visto que processos e modelos deverão ser revistos e adaptados constantemente.

André Bretas, executivo da TOTVS, mostra que também é comum empresas instalarem uma solução de omni-channel e não mensurar os esforços que serão necessários. “Quem contrata tem que ter uma crença de que o processo de venda começa quando assina, e não quando ele termina. Os investimentos não estão associados só ao que eu pago no software”, detalha. E isso inclui dedicar funcionários que ficarão envolvidos para acompanhar, que vão deixar de fazer outras atividades para colocar o sistema rodando com êxito. “Eu vou deixar de entregar na performance aquilo que eu faço hoje. Então, dá uma ilusão de que o sistema acabou de chegar e está atrapalhando”.

Do ponto de vista do consumidor, o diretor de negócios da GS&MD - Gouvêa de Souza e professor do curso O Novo Consumidor Omnichannel na ESPM, evidencia que é fundamental ter um núcleo que possa se dedicar ao entendimento do consumidor, com a enorme quantidade de dados gerados hoje. “São áreas essenciais que sabem subtrair os outputs de acordo com seu produto core e, assim, de­ senvolver seu planejamento de marketing”. Alguns exemplos: TI para a geração dos dados (big data); customer insight que analisará e gerará todas as informações e estatísticas; marketing operacional para executar as ações; customer marketing que se relacionará com os clientes em diversos momentos e, por fim, marketing digital, que poderá desenvolver o conteúdo e identificar os targets.

Ainda não existem melhores práticas estabelecidas no omni-channel, todo mundo está aprendendo enquanto as coisas avançam, mas ninguém tem o luxo de esperar” C. Dwight Klappich, analista do Gartner

e Marketing (ESPM), eliminar as barreiras fí­ sicas e tecnológicas entre os canais traz de­ safios que exigem grande envolvimento de toda a companhia e grandes investimentos – “e no caso do Brasil, ainda temos elemen­ tos particulares que tornam esta jornada ain­ da mais difícil, como a legislação fiscal”.

O cliente é o que interessa Mesmo assim, ele reconhece ótimos exem­ plos de companhias que estão avançando nesse sentido, como Polishop, Livraria Cul­ tu­ra e Magazine Luíza, uma movimentação que vai além do varejo e abrange também outros setores, como o financeiro, com os bancos desempenhando um papel impor­ tante na evangelização digital dos clientes.

Nesse novo mundo, o consumidor é o cen­tro do universo, ele já está ciente deste poder e, por isso, cada vez mais exigirá um tratamento individualizado. Conhecer bem os seus clientes, bem como a jornada de com­pra, é o básico. “É preciso dialogar com o novo consumidor, enriquecendo sua ex­

pe­­riência de compra, conduzi-lo por canais de comunicação até o produto, tendo bom senso para não ‘stalkear’, forçando-o com anúncios indesejados. O importante é apro­ veitar o momento para educar o público a utilizar seus canais”, enxerga Reis.

Integração total Cada abordagem precisa ser relevante e, nesse contexto, um canal de venda oferece complementariedade ao outro, permitindo capturar o momento exato da compra. “Mui­ to se falou em combater showroomers e web­roomers, mas quando pensamos em uma experiência omni-channel, sabemos que o consumidor pesquisou na internet e, quando ele chega na loja física, por meio de um PDV móvel integrado ao back office, pos­so atendê-lo de pé na frente do produ­to, fazer o pedido, receber o pagamento, fi­na­ lizar a compra, entregar o produto, e dei­xar que ele saia da loja sem pegar fila no cai­xa”, explica André Veiga, diretor do segmento de varejo da TOTVS.

Integração que acontece também no e-­ commerce, de modo que a mesma infor­ma­ ­ção disponível no ERP na venda física é ofe­re­ ­cida na loja virtual por meio da solução Fly01 da TOTVS, independentemente se a venda acontece em desktop ou mobile. A empresa também oferece a oportunidade de inte­gra­ ­ção com marketplaces, como o da varejista Cnova, permitindo ampliar o alcance dos pro­dutos. “Tudo isso traz a possibilidade de capturar o momento de compra e o vare­jis­ ta só consegue fazer essa venda quando es­ tá preparado para atender independente­ men­te do canal”, enfatiza Veiga.

André Bretas, executivo da TOTVS, mostra que também é comum empresas instala­­ rem uma solução de omni-channel e não men­su­rarem os esforços que serão ne­ces­sá­ rios. “Quem contrata uma ferramenta omnichan­nel tem que ter em mente que o pro­ cesso de venda começa quando o contrato é assinado e que os investimentos neces­sá­ rios vão além do valor pago no software”, de­ talha. E isso inclui, por exemplo, dedicar fun­ cio­nários para acompanhar o processo. “Eu vou deixar de entregar na performance aqui­ lo que eu faço hoje, pois terei funcionários trabalhando para colocar o sistema rodan­ ­do com êxito. Então, dá uma ilusão de que o sis­tema acabou de chegar e está atra­pa­ lhando”.

Estratégia em evolução Enquanto a necessidade de mudança de mindset diante do “omni-consumidor” pa­re­ ce mais palpável – em grande parte pela evo­lução trazida pelo e-commerce nos últi­ mos dez anos –, o analista C. Dwight Klappic, do Gartner, acredita que os maiores desafios estão na forma de organizar operacio­nal­ mente o omni-channel, alinhan­do as estra­ ­té­­gias com o clima de negócios específico da empresa e as tecnologias para apoiar suas operações.

Qual seria o melhor caminho a seguir, por­ ­tanto? O primeiro imperativo, segun­do ele, é entender as necessidades do con­su­­mi­dor.

Em seguida, as companhias deverão ma­pe­ar os modelos de compra para a sua fatia do va­ rejo. Por exemplo: comprar on-line e pegar na loja, comprar na loja e enviar a partir do on-line, comprar em uma loja e en­tregar o produto em outra diferente. E para finalizar, será preciso fazer a análise econômica pa­ra do­cu­mentar o impacto dessas mudanças so­bre o negócio.

“Infelizmente, enquanto muitos varejistas são forçados a seguir normas estipuladas pe­los concorrentes, como frete grátis, cada em­pre­sa deveria fazer sua análise para en­ tender o im­pacto sobre as suas finanças”, pondera Kla­ppic. Os produtos podem ser en­tregues de maneira gratuita ou vão cau­ sar erosão nos lucros? Essa informação pode não mu­dar a abordagem, mas permite en­ tender me­lhor os impactos e levar a outras al­terna­tivas. “E, por fim, a empresa tem de co­meçar essa jornada sabendo que as coi­sas prova­vel­mente vão mudar e precisarão to­ mar uma decisão ágil em sua estratégia omni-­ channel, com ajustes durante o per­curso”.

O futuro já é realidade O omni-channel evolui rapidamente, mas ainda es­­tá longe de atingir sua maturidade, o que deixa a certeza de uma efervescente e cons­­tante inovação tecnológica para dar su­ ­por­­te às decisões.

Para Rodrigo Reis, o omni-consumidor já é uma realidade. “Se por um lado o mobile em­ ­poderou o consumidor com níveis iné­­di­­tos de informações, por outro ele ele­vou o ní­vel de exigência. Este consumidor será mais ci­ dadão, mais ético e exigirá que as em­pre­ sas possuam um pro­pósito maior, com fo­co em fazer o bem, res­peitando a sua vizi­nhan­ ça, cidade, socie­da­de e, claro, seus clientes.

O lucro passará a ser uma consequência”, an­ te­ci­pa Reis.

A revolução da experiência de compra 25 bilhões de dispositivos conectados até 2020:

Wearables

Interface por voz e olhar

Sensores

49%

dos usuários concordam com a coleta de dados

62%

das empresas planejam implantar omni-channel

90%

dos consumidores usam múltiplos canais

43%

dos consumidores priorizam produtos,

27% preços e 67%

das lojas de departamento priorizam relacionamento

sus t en t a b i l i dade 48

Atendente de loja Com experiência no mercado fi­nan­ ceiro, câmbio e vendas, trabalha há dois anos na Pizza Hut no Shopping Eldorado, em São Paulo. Apo­senta­ do desde 1992, acorda às 4h e tra­ba­ lha 8 horas/dia, fazendo de tudo no restaurante fast food. Aten­de cli­en­ tes, fica no caixa, bate a massa da pizza. “Conheço de cor os CPFs dos clientes. Me dou bem com to­dos eles e com os que trabalham comigo”.

Afinal, qual será o papel do idoso no mercado de trabalho? por Andrea de Lima

Maria do Carmo

O Aposentado desde 1992, Alcides Gaspar Branco segue trabalhando depois dos 70 anos e aconselha as pessoas a não pararem nunca

Brasil tem um enorme desa­fio pela frente: romper com a discriminação etá­ria, tanto no mundo do trabalho quan­to na convivência cotidiana. O boom de­mo­gráfico prenunciado por recente re­latório da Organização Mun­dial da Saúde (OMS) comprova essa tese. O docu­mento mostra que o nú­mero de pessoas com mais de 60 anos no mundo deverá du­plicar até 2050, o que exi­girá uma mu­dan­ça social radical. O documento aponta ainda que os governos têm de garantir políticas que permitam às pessoas mais velhas con­tinuar participando da so­ciedade.

Margaret Chan, diretora-geral da OMS, atesta que “Hoje, a maioria das pessoas, mes­ mo em países mais pobres, vive por mais tempo”. Mas, segundo a médica, o au­mento da expectativa de vida não é sufici­ente. “Precisamos assegurar que esses anos extras sejam saudáveis, significativos e dig­nos. Alcançar esse objetivo não será bom apenas para os mais velhos, será bom para a sociedade como um todo”.

O percentual de idosos brasileiros cresce acima da média mundial e deverá triplicar os atuais 12,5% até 2050. Ou seja, logo sere­mos considerados uma nação envelhecida.

Con­forme dados da OMS, essa classificação é dada aos países com mais de 14% da po­ pu­­­la­ção constituída de idosos, como são, atualmente, Canadá, França e Inglaterra.

De acordo com a ONU, a chamada ter­cei­ra idade é a fase da vida que começa aos 60 anos nos países em desenvolvimento e aos 65 anos nos países desenvolvidos. Essa fase

Diz que, se pudesse, comeria pizza to­ ­­do dia. Com boa saúde, fre­quen­­ta a academia diariamente, onde cami­nha 6Km. “Meu celular tem tudo, Ins­ta­­ gram, Facebook, mando mensa­gem, me divirto. Aliás, brinco muito, com os mais jovens e com os mais ve­­lhos, fun­ cionários e clientes, sou res­pei­ta­do e recebo elogios. Nin­guém me cha­ma pe­lo nome, mas por ‘Véio’. Eu fi­ca­ria bravo se me chamassem de jovem.”

Responsabilidade social caracteriza-se por mudanças físicas em to­ do o organismo do indivíduo, alterando suas fun­ções e trazendo mudanças em seu com­ por­tamento, percepções, sentimentos, pen­ sa­­mentos, ações e reações. Há também alte­ rações dos papéis sociais que resultam das mu­danças biopsicológicas relacionadas ao avanço da idade.

Enquanto a Constituição Brasilei­ra men­ cio­na a terceira idade com início aos 65 anos, o Código Penal refere a idade de 70 anos e, a Política Nacional do Ido­so, 60 anos.

Síndrome de Benjamin Button A despeito das nuances de com quantos anos alguém é considerado terceira idade , e além das di­fe­ren­ças socioeconômicas – que

Se considerarmos que boa parte da po­ pulação ativa brasileira (51%) está envelhe­ cen­do, a expectativa de vida aumentou pa­ ra 74,9 anos (segundo o IBGE), a Previdência Social está sucateada, as projeções futuras dão conta de que algu­mas profissões dei­ xem de existir, o empre­en­de­dorismo está em alta e a inovação tec­no­ló­gica está transfor­ mando a maneira como nos relacionamos, produzimos e cuidamos da nossa saúde, o que os mais velhos devem esperar em ter­ mos de trabalho?

Há os que enxergam nesse cenário uma oportunidade e espaços de valorização dos trajetos percorridos, da superação da ansie­ dade, da energia contagiante da convi­vên­ cia, da possibilidade do aprendizado contí­ nuo, do benefício da dúvida e da inexorável

Leonel Poltosi, 55 Gerente de P&D da Elo Sistemas Eletrônicos e professor de engenharia da Universidade Unisinos Formado em engenharia elétrica, es­ tudou em co­­légio militar, en­trou na universidade pública e ho­je leciona em uma universidade privada, em que fez mestrado com ên­fa­se em inte­li­ gência ar­ti­fi­cial, além de re­des de co­ mu­ni­cação. Conta que aos 41 apren­ deu que existem diver­s os tipos de al­go­rit­mos. Alguns deles, como re­ des neu­rais, tentam imitar vários fe­ nômenos naturais, a exem­plo da bio­ ­mimética.

“Não temos que nos preocupar e com­ ­­petir com as novas gerações. Não é por aí. Te­nho uma relação in­crí­vel com os mais jovens, inclu­si­ve na mi­ nha equipe e em sala de aula. Se a eles falta visão de negócio, de ges­­tão, de relacionamento com cli­en­te, com os acio­nistas, é aí que eu entro, pois tenho uma jornada que con­ta, muito conhecimento e vivên­cia acu­mula­ dos”. Com 32 anos de traba­lho inin­ ter­rup­tos, passou por dez em­­pre­sas pri­vadas, pelas quais viveu na Eu­ro­pa e nos EUA. “Não penso em parar ja­ mais”, diz ele.

Arquivo pessoal

Alcides Gaspar Branco, 71

permitem um enve­lhecimento mais ou me­ nos digno –, os no­mes para esse grupo não são pou­cos. Su­postamente com mais tem­ po livre e mais re­cursos, não era para ser uma fase de di­versão? Há quem se pergunte des­ de os 20, 30, 40 anos sobre como estará da­ qui a al­gu­­mas décadas.

As famigeradas máquinas do tempo das películas do século passado faziam proje­ ­ções, que tanto enalteciam a juventude co­ ­mo a maturidade, por meio do teletrans­­­por­ ­­­te. Esse sonho atravessou gerações, as­­­sim co­mo o dilema: o trabalho não deveria ser considerado como algo que gera prazer e rea­lização e não apenas geração de renda e ocupação?

Como diz o escritor Eduardo Alves da Cos­ ­ta: “Eu fico estarrecido com o que vem por aí, com a quantidade de coisas que desco­ nheço. A verdade é que meu pequeno mun­ ­do ficou pra trás. Envelhecer não é só che­ gar aos 70 anos, é começar a desconhecer a rea­lidade em que se vive”. Autor de um dos poe­mas mais famosos da literatura brasi­lei­ra, “No Caminho, com Maiakovski”, Costa cha­­ma a atenção para o perigo de não in­cluir­mos os mais velhos, “ao envelhecer fi­camos invi­ sí­veis”, o que afetará a todos nós.

CHEGOU O APLICATIVO QUE MUDA TUDO E NÃO CUSTA NADA

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Ao contratar pessoas mais velhas, há ganhos na gestão, inclusive de relacionamento.

Elas dão boas ideias” Daniella Oliveira, gerente de RH e Treinamento da Pizza Hut SP

certeza de que enquanto houver vida vale a pena prosseguir.

Bônus demográfico “O Brasil vive uma fase de transição po­ pulacional, conhecida como bônus demo­ gráfico, que poderá se transformar em uma janela de oportunidade econômica para os mercados de trabalho e de consumo, ou em um fardo para a sociedade e para a Previ­dên­ ­cia Social”, diz a microempresária Melissa Castilho Diamantino.

Fundadora do site Sábio Aprendiz Recur­ sos Humanos Especializados e proprietária da empresa Hadamantine, voltada à gestão de projetos e eventos desde 2011, ela con­tra­ ta pessoas com mais de 60 anos. No início, esse grupo contabilizava 20% da sua equipe de produção, hoje chega a 40%. “O idoso é história, conhecimento e experiência, mas tam­bém um patrimônio, que precisa e de­ve ser respeitado e apreciado em todo o poten­ cial que ele ainda tem a oferecer”.

Se hoje estamos mais velhos do que on­ tem – porque envelhecemos desde o mo­ men­to que nascemos – há não muito tem­po supor que em 2015 já estaríamos con­vi­ven­ do com big data, inteligência artificial, co­mu­ nicação móvel por dados e voz poderia ser uma aposta, mas agora é realidade. O que mais então está por vir? Pouco importa, por­ que o que quer que seja será novidade para a maioria de nós, ainda que muitos protó­ti­ pos já estejam no forno.

Reinaldo Bulgarelli, 54 Sócio-diretor da Txai Consultoria e Educação, coordenador do Programa de Educação Continuada na FGV/SP, professor da Unicamp, Instituto Palas Athena, Sustentare (Joinville) e Fundação Dom Cabral

que idade você tem?

Os geriatras, sob o ponto de vista biológico, dividem as idades em : + Primeira idade: 0 - 20 anos; + Segunda idade: 21 - 49 anos;

Para o educador com ênfase em sus­ tentabilida­de, di­rei­tos huma­nos e di­ versidade, no mercado bra­si­­leiro a vida útil vai de 25 a 35 anos. “Impor­ ­ta­­­mos dos EUA uma conversa sobre gerações, uma es­pécie de ta­xo­­no­ ­mia X, Y, Z, em que a tec­no­­lo­gia é o fio condutor”.

+ Terceira idade: 50 - 77 anos;

Segundo ele, para os mais velhos, a gestão de pes­soas alega a ne­ces­si­ da­de da força: “Não adaptamos o per­ ­fil brasileiro, que é tão di­ver­so. Não deveríamos deixar que esses ele­men­ tos de corte atrapalhassem o recru­ ta­mento. O que deve­r ia importar é co­mo con­duzimos a cultura, o recru­ tamento e os relacionamentos”.

+ Idoso velho: 75 - 85 anos;

Para Bulgarelli, no RH da maioria das empresas, juventude também é sinô­ nimo de be­­le­za e produtividade: “Es­ se discurso é esquizofrênico para não empregar mulheres, ido­sos ou defi­ cientes. A inteligência e a rea­li­zação deveriam ser as premissas consi­de­ radas. Existem países em que temos cinco gerações convivendo em um am­ ­bi­ente de trabalho. Aqui, temos ape­nas quatro, envolvendo os escalões mais altos. Temos de ado­tar uma dis­tri­bui­ ção etária equitativa, assim co­mo mo­ ­delos de mentoring e de diá­lo­­go para troca entre ge­ra­ções”, completa.

+ Quarta idade: 78 - 105 anos.

Há ainda uma outra classificação que divide os idosos em três ramos: + Idoso jovem: 66 - 74 anos;

+ Manutenção pessoal: 86 anos em diante.

População com mais de 60 anos no Brasil em 2015: 23 milhões de pessoas Em 2050: 64 milhões de pessoas

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População mundial com mais de 60 anos em 2015: 900 milhões de idosos (12,3% da população total) A expectativa é de que em 2050 o número total de idosos represente 21,5% da população mundial

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Fontes: Sociedade Brasileira de Geriatria e Gerontologia (SBGG) e Organização Mundial de Saúde

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