TACHIGRAFI

AFTERMARKET La visione futuristica di VDO

Con il tachigrafo intelligente 4.0e

e la piattaforma di gestione dei dati tachigrafici TIS-Web© DMM 5.0, VDO, marchio

del Gruppo Continental, offre ad autisti, gestori di flotte e autorità soluzioni orientate a una gestione intelligente delle informazioni

di Alessio sitrAn

Business development & institutionAl relAtions mAnAger di ContinentAl vdo itAliA

Evoluzione del mercato, veicoli sempre più piattaforme “open-in” e gestione intelligente delle informazioni: queste le nuove variabili paradigmatiche che stanno ridisegnando il settore dell’autotrasporto, sia italiano, sia europeo. Il tutto integrandosi con il generale cambiamento sempre più veloce che i processi e i nuovi trend dell’innovazione stanno generando nel comparto dell’automotive. Il contesto attuale è, infatti, caratterizzato da una spinta sempre più pervasiva verso una crescente digitalizzazione di processi e scenari tecnologici di piattaforma lungo tutta la filiera distributiva che se, da un lato, accrescono la complessità della governance delle aziende di trasporto, dall’altro creano ambiti operativi nuovi dove accrescere la catena di valore degli operatori. In particolare, la dimensione della servitization è quella che ha mostrato la maggior capacità di resilienza, confermando la necessità di accompagnare e integrare l’offerta dei tradizionali prodotti fisici con un’offerta di servizi data-driven. Il prodotto fisico è inteso oggi non più come commodity, bensì come leva di generazione del valore per il cliente finale.

LE SOLUZIONI DI VDO

In uno scenario così descritto, Continental e il suo brand VDO sviluppano una visione che è innanzitutto incentrata sull’accelerazione sul fronte dell’incremento del valore tecnologico della componentistica. Una visione, questa, che vuole offrire al mercato prodotti, tecnologie e soluzioni il cui potenziale è già oggi abilitato dalla connettività. Queste, a loro volta, creano le condizioni per lo sviluppo di nuovi modelli e nuove soluzioni di business che coadiuvano fortemente l’operatività delle aziende di trasporto. È il caso, ad esempio, del recente aggiornamento del nuovo tachigrafo intelligente 4.0e che permette di ampliare ulteriormente il set d’informazioni condivisibili o ancora della piattaforma di gestione dei dati tachigrafici TIS-Web© DMM 5.0 e delle soluzioni di telematica e di gestione da remoto che con essa possono essere integrate.

IL FUTURO DEL TRASPORTO PASSA PER L’INTERNET OF VALUE

L’obiettivo che Continental vuole perseguire è quello di consentire alle aziende di trasporto di essere competitive in maniera sostenibile nell’ambito di un mercato che sempre più si sta muovendo verso una logica di “logistica elastica”. Un obiettivo che si colloca e trae vantaggio dalla capacità di Continental di sviluppare e proporre sistemi e soluzioni che si caratterizzano sempre più come “eco-sistemi di piattaforma”, consentendo di operare il passaggio da un concetto di “Internet of Things” ad un nuovo concetto di “Internet of Value”. In sintesi, disponibilità e analisi più tempestiva e maggior efficacia nella gestione delle informazioni per migliorare l’efficientamento del Total Cost Of Ownership delle aziende di trasporto”. œ

L’editoriale di GIORGIO COORDINATORE LOGISTICA OGGI VIZIOLI

Nessuno ha la sfera di cristallo, nessuno può prevedere il futuro. Ma una cosa è chiara: la prima fase della pandemia è finita e siamo entrati, gradualmente ma nemmeno tanto, nella seconda. Peraltro, non sappiamo se grazie ai vaccini il virus sarà debellato in tutto il mondo, né i tempi che saranno necessari, né se si manifesteranno varianti e altre ondate. Sicuramente non ci sarà più l’effetto sorpresa e di certo molti dei cambiamenti che il Covid ha portato nelle nostre vite, lavorative e private, resteranno. E questo vale naturalmente anche per il mondo della logistica… e non marginalmente. La pandemia ha infatti accelerato in misura decisiva la digitalizzazione dei processi, a tutti i livelli. In particolare, ha modificato i rapporti tra i segmenti delle filiere, che si sono accorciati, determinando un ruolo preponderante del Cliente finale. Questi fa ora sentire le proprie esigenze in modo più diretto, può esercitare un maggiore controllo attraverso le proprie scelte, orienta i comportamenti dei produttori e di tutta la supply chain. In pratica, sia le grandi realtà sia quelle di dimensioni minori hanno dovuto adeguare le proprie procedure al nuovo. Questo nuovo stato di cose impatta su molti aspetti: il mercato chiede infatti un servizio sempre più rapido, puntuale e tempestivo. Tutti i processi sono accelerati: dall’approvvigionamento delle materie prime alla shelf life dei prodotti. Vi è poi maggiore attenzione alle problematiche legate all’ambiente, e non solo per una aumentata sensibilità ecologica: ecco quindi che la reverse logistic, intesa sia come smaltimento dei rifiuti e degli imballaggi sia come gestione dei resi è diventata di grande attualità. Insomma, negli ultimi quindici mesi, sotto la spinta delle dinamiche legate alla pandemia, il mondo della logistica è cambiato in modo permanente. Ovviamente la tecnologia viene in nostro soccorso, come sempre accade nei momenti di difficoltà: anzi, in questi mesi sono state perfezionate molte robe. Le tecnologie però vanno padroneggiate, bisogna saperle utilizzare. E questo può portare a problemi di diversa natura: formazione del personale, difficoltà di collocazione di operatori esperti ma non in grado di utilizzare adeguatamente le nuove strumentazioni, l’esubero di personale a causa dell’automazione di alcune mansioni. Anche se, ottimisticamente, molti (incluso chi scrive) vedono la luce in fondo al tunnel, dobbiamo mettere in conto che all’uscita della galleria non troveremo un mondo uguale a prima e dovremo imparare a gestire il nuovo contesto.

SOMMARIO SOMMARIO

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NEWS LOGISTICHE

Pillole logistiche dall’Italia e dal mondo per non perdersi nulla di uno dei settori più strategici della nostra economia

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LA LOGISTICA DEL FASHION

GioRGio Vizioli Tutte le particolarità e le esigenze del mondo della moda

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LA VIA DELLA SETA

Paolo Volta Il legame tra Asia ed Europa è sempre più stretto. Vediamo quali sono le modalità con cui da qui ai prossimi decenni si muoveranno le merci

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CONFERENZA SUPPLY CHAIN

FRanCesCo GalimbeRti È ritornato in presenza l’appuntamento con gli opinion leader della filiera logistica

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I PROCESSI DI ACQUISTO

Paolo Costantino Intervista a Paolo Fincato, consulente specializzato nell’ottimizzazione della funzione Acquisti delle imprese

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GESTIRE LA GDO

Rosella tRombetta Intervista a Christophe Poitrineau, Senior Executive Supply Chain Manager di Carrefour Italia

FM LOGISTIC OTTIENE IL GOLD RATING DA EVOVADIS PER LE SUE POLITICHE DI RESPONSABILITÀ SOCIALE FM Logistic, gruppo attivo nel settore dello stoccaggio, del trasporto e del co-packing con un giro d’affari di 1,45 miliardi di euro, ha ricevuto un rating di livello Gold da EcoVadis, agenzia indipendente di valutazione della Corporate Social Responsibility (CSR). FM Logistic ha ottenuto una valutazione di 68/100 ed è entrata nel top 5% di tutte le aziende valutate a livello internazionale. EcoVadis è un’agenzia di rating extra-finanziaria che esprime le proprie valutazioni sulle imprese basandosi sulle rispettive politiche di CSR e Sviluppo Sostenibile attraverso quattro indicatori: ambiente, condizioni di lavoro, etica e acquisti responsabili. Nel 2021 sono state valutate 75 mila aziende in 160 paesi e in 200 settori.

Una stima generale accredita Rispetto al 2020, FM Logistic ha migliorato di quattro punti la propria performance: dal 2015 a oggi ha infatti incrementato il punteggio in almeno 10 miliardi le doda 42/100 a 68/100. FM Logistic ha deciso di partecipare a EcoVadis si di farmaco anti-Covid che per misurare le sue prestazioni di responsabilità sociale di impresa occorrono per circa 7,8 mie della catena di valore con l’obiettivo di gwarantire costantemente le liardi di persone su nostro pianeta. Oga. migliori pratiche ai suoi partner e clienti. “Siamo orgogliosi del risultapiano di investimenti per la sua divisione to raggiunto, ha commentato Ugo Lemorini, General Manager di FM farmaceutica pari a 1 miliardo di dollari. Italia, perché si tratta di un risultato frutto di azioni sulle quali lavoriamo da tempo, attraverso una politica di sviluppo sostenibile inteso non solo LA LOGISTICA DEL COMIRNATY come rispetto per l’ambiente ma anche di responsabilità sociale nei paesi in cui siamo presenti. Per questo, FM Logistic, nella sua politica di svilupÈ questo il nome del vaccino prodotto po, pone la sua attenzione su quattro pilastri di sostenibilità: Caring for dalla Pfizer-Biontech. Alla distribuzione People, Waste Zero, Sustainable Warehouses, Sustainable Transportation”. sia con la H. Essers sia con altri partner logistici sovrintenderà la del “Piano strategico vaccinazione anti-SARS-CoV-2/ COVID-19: elementi di preparazione e di implementazione della strategia vaccinale”, elaborato da Ministero della Salute, Commissario Straordinario per l’Emergenza, Istituto Superiore di Sanità, Age DULEVO INAUGURA UNA NUOVA ERA DELLA PULIZIA URBANA

Dulevo International, società leader mondiale nella pulizia commerciale, industriale e urbana, ha lanciato la nuova Dulevo D6, inaugurando una nuova era per le spazzatrici stradali. Il nuovo modello migliora gli standard di innovazione, efficienza e sostenibilità perché consente di ridurre ulteriormente i consumi, anche quelli di acqua, garantendo al contempo i medesimi livelli di performance in qualsiasi contesto. Grazie al nuovo sistema Adaptive Sweeping Technology, la D6 si adatta alle reali esigenze di ogni ambiente e al tipo di materiale da raccogliere. È intuitiva da utilizzare e può essere personalizzata in base alle abitudini di utilizzo dell’operatore, potendo contare su un’interfaccia d’uso particolarmente user-friendly. Da sempre al centro dell’impegno di Dulevo, il benessere delle persone è stato alla base anche della progettazione della Dulevo D6, a partire dal nuovo layout della cabina, più ergonomica, fino alla riduzione del rumore a bordo e alla notevole versatilità. La nuova macchina è inoltre digitale, intelligente e connessa. “Grazie alla Dulevo D6 si fa strada una nuova era per il settore della pulizia urbana”, ha dichiarato Tighe Noonan, Presidente e CEO di Dulevo International. “La tecnologia di questa nuova macchina non solo migliora gli standard della sua categoria, ma potendo garantire elevatissimi livelli di efficienza ed efficacia, contribuisce in modo significativo anche all’abbattimento dei consumi ed è quindi in grado di rendere le nostre città più sostenibili”.

UN 2020 IN CRESCITA PER FIEGE LOGISTICS ITALIA FIEGE Logistics Italia, multinazionale presente in Italia dal 1980 e specializzata nella gestione omnichannel, ha chiuso il 2020 con un fatturato di oltre 112 milioni di euro. Il buon andamento delle attività – ripartite su cinque stabilimenti situati ad Arese (Mi), Stradella (Pv), Castel San Giovanni (Pc), Roma e Nogarole Rocca (Vr) – ha portato a una crescita del 30%, trainata dai volumi del canale e-commerce. L’emergenza sanitaria ha determinato un vero e proprio boom degli acquisti online, trasformando radicalmente le abitudini dei consumatori. Numeri in crescita anche per le superfici gestite, che sono raddoppiate passando dai 200 mila metri quadrati del 2019 a oltre 450 mila. Nel 2020 FIEGE ha anche gestito lo startup dell’avveniristico polo logistico di Nogarole Rocca, ove è stato avviato un progetto di “Direct Management” particolarmente innovativo per il settore logistico, con l’assunzione diretta di oltre mille collaboratori. Con un organico totale di 3500 persone in Italia, FIEGE vanta un comprovato expertise nei settori moda, wine&spirits, cosmetica, nutrition, petfood, prodotti per bambini e premaman e complementi di arredo per i quali sviluppa soluzioni logistiche integrate multicanale.

BOMI GROUP ACQUISISCE CPS FARMACEUTICI E DIVENTA L’OPERATORE HEALTHCARE PIÙ RADICATO SUL TERRITORIO

FEDEX, AL VIA IL SERVIZIO DI CONSEGNA DAY-DEFINITE PER L’E-COMMERCE EUROPEO Dopo il successo del lancio di FedEx International Connect Plus (FICP) a gennaio 2021, FedEx ha ampliato l’accesso a questo servizio di consegna in data predefinita pensato per le imprese di e-commerce, rendendolo ora disponibile in Italia, Regno Unito, Germania, Francia, Spagna, Polonia, Austria, Svezia, Belgio e Paesi Bassi. Offrendo ai clienti accesso a una più ampia gamma di servizi di e-commerce, FICP sosterrà le aziende europee nel loro percorso di crescita, collegandole a un maggior numero di clienti nei mercati globali e intraeuropei. L’espansione delle capacità europee in ambito e-commerce è un pilastro chiave della strategia di crescita europea di FedEx. Utilizzando FedEx International Connect Plus, le aziende che operano online possono offrire ai loro acquirenti un’ulteriore opzione di spedizione internazionale a prezzi interessanti. FICP permette alle aziende di e-commerce di raggiungere gli acquirenti online in Europa in 2-4 giorni, in Nord America in 3 giorni e nella regione Asia-Pacifico in 3-5 giorni. Il nuovo servizio offre l’affidabilità del servizio internazionale di consegna in data predefinita di FedEx, unitamente all’esperienza di quest’ultima nelle procedure di sdoganamento. Altre caratteristiche utili includono il monitoraggio, l’invio di notifiche ai destinatari e la flessibilità di modificare le opzioni di consegna tramite FedEx Delivery Manager®, che offre visibilità, maggiore controllo e comodità negli ordini online. Con l’acquisizione di CPS Farmaceutici Bomi Group rafforza l’offerta e il servizio logistico in un’area nevralgica, come quella bolognese, per l’intero territorio nazionale. A pochi mesi dall’acquisizione di Consigliere S.r.l. e poco più di un anno da Logifarma S.r.l., Bomi Group porta a compimento il suo percorso di consolidamento nel settore farmaceutico arrivando a maturare know-how e competenze specifiche ben radicate nel territorio, ma sempre supportate da una struttura organizzativa multinazionale e presente da oltre 35 anni nel settore. CPS Farmaceutici, sita in Emilia-Romagna, dispone di due magazzini a temperatura controllata nell’area di Bologna, rispettivamente di 2.000 e 4.000 mq. Entrambe le sedi hanno celle a temperatura +2+8°C, certificazione ISO 9001 e dispongono di autorizzazioni per lo stoccaggio di prodotti alimentari e integratori, di farmaci e sostanze psicotrope, oltre che di prodotti veterinari.

SOS-LOGISTICA, CID E INTERPORTO DELLA TOSCANA CENTRALE PER UN APPROCCIO SOSTENIBILE ALLA LOGISTICA DELLA MODA SOS-LOGistica, la prima associazione per la logistica sostenibile, con oltre cento aderenti tra aziende e soci individuali, impegnati nel miglioramento della sostenibilità ambientale, sociale ed economica dei processi di supply chain, ha sottoscritto con CID (Consorzio Italiano implementazione Detox) e con Interporto della Toscana Centrale un protocollo di intesa per supportare e sviluppare un approccio sostenibile alla logistica partendo dalla filiera produttiva della moda. L’accordo prevede diverse attività. In primo luogo, saranno realizzati progetti e iniziative per lo sviluppo di una cultura d’impresa basata sulla valorizzazione di un approccio alla logistica che tenga conto dell’impatto ambientale, sociale e economico. In particolare, saranno progettate e realizzate iniziative quali convegni, sessioni di formazione degli addetti, seminari, strumenti divulgativi e azioni di comunicazione. In secondo luogo, l’intesa contempla lo scambio reciproco di esperienze e buone pratiche, per implementare gli obiettivi comuni anche attraverso lo sviluppo di ricerche, case study e progetti pilota in collaborazione con Università, associazioni, enti di ricerca. Infine, saranno sviluppati processi di certificazione attraverso iniziative di formazione, realizzazione di progetti speciali anche attraverso collaborazioni con enti di certificazione nazionali e internazionali.

LA LOGISTICA DEL FASHION

di GIORGIO VIZIOLI

COMINCIAMO CON QUESTO NUMERO UNA SERIE DI APPROFONDIMENTI TEMATICI SU COME I DIVERSI SETTORI GESTISCONO LA PROPRIA LOGISTICA. IL PRIMO È QUELLO DELLA MODA

Il mondo del fashion ha esigenze molto particolari dal punto di vista logistico. Se consideriamo anche solo il segmento abbigliamento e accessori (che comunque ne costituisce la parte più consistente) si tratta infatti di un settore manifatturiero fondamentale per l’economia italiana (è il secondo per fatturato dopo la meccanica), con un giro d’affari intorno al miliardo di euro. Le realtà che operano in questo mondo sono molto differenti tra loro ma sono accomunate dalla necessità di contare su partner logistici che offrano un servizio su misura per le rispettive esigenze. Gestire al meglio la logistica significa garantire la tutela del prodotto e la sua ricezione in condizioni perfette, pronto per essere esposto. Flessibilità, affidabilità, tempestività nella gestione di cambiamenti, garanzie di sicurezza sono quindi le caratteristiche richieste.

LE PARTICOLARITÀ DEL SETTORE

Il mondo del fashion è molto variegato da molti punti di vista: valore dei capi, tipologia, quantità prodotte, caratteristiche e dislocazione della distribuzione. Inoltre, il settore è fortemente condizionato dalle dinamiche dei mercati e dalla necessità di un time-to-market tempestivo e affidabile. L’identificazione e la scelta della soluzione logistica più efficace, alla quale affidare tutti i segmenti della supply chain, interconnessi tra loro – approvvigionamento, stoccaggio dei prodotti, gestione dei fornitori, magazzino, trasporti, controlli di disponibilità – è quindi di cruciale importanza, perché influenza fortemente la capacità di crescita e il raggiungimento degli obiettivi di business. In particolare, le attività di trasporto e di deposito meritano particolare attenzione: occorre che sia garantito un controllo della qualità certificato e una gestione degli ordini impeccabile, oltre a quella del reso (reverse logistic). Non bisogna mai dimenticare che la caratteristica vincente del Made in Italy, che ha consentito spesso di superare le crisi e, anzi, di avvantaggiarsene rispetto a competitor stranieri, è proprio una sistema di distribuzione accurato e di alta qualità. Anche il settore dell’abbigliamento, come altri dell’industria manifatturiera ha fatto registrare negli ultimi tempi la scelta, rivelatesi poi vincente nel periodo della pandemia, di riportare in Italia, o comunque in paesi geograficamente più vicini, le produzioni che in passato erano state delocalizzate in contesti lontani.

LE ESIGENZE DEGLI OPERATORI

Cosa chiedono quindi le imprese del settore moda al partner logistico? La lista è lunga e articolata, ma si tratta comunque di servizi tutti fondamentali:

gestione dei processi di approvvigionamento con controllo e tracciabilità dell’intera filiera, magazzino doganale e fiscale, ricezione prodotti in ingresso da container e semirimorchi, verifica qualità dei colli in ricevimento a magazzino, stoccaggio dei capi stesi e appesi, delle calzature e degli accessori in funzione della tipologia merceologica e della modalità di gestione, organizzazione degli ordini dei punti vendita (con picking a singolo pezzo o a collo), confezionamento, etichettature, imbustature, imballo, trasporto capi appesi (flat garment), distribuzione sul territorio (nazionale e internazionale), gestione integrale del canale e-commerce, gestione ritiro dei resi invenduti e difettosi. Inoltre, occorre adempiere alle regole per le certificazioni internazionali

di sicurezza. In sintesi, il supply chain manager deve creare e gestire un sistema di servizi e soluzioni su misura che soltanto operatori esperti e tecnologicamente aggiornati sono in grado di offrire. In questo contesto, assume particolare rilievo l’organizzazione dei magazzini, inclusa la gestione delle pratiche doganali e fiscali, per le quali occorre poter contare su personale competente e affidabile. Pensando alle esigenze del mercato fashion, nell’offerta di servizi di trasporto e logistica l’operatore gestisce i processi di sourcing e procurement con attenzione alla sicurezza, attraverso il controllo e il tracciamento dal produttore al cliente finale. E se il trasporto è intermodale, per via aerea o navale, bisogna essere in grado di ricevere i prodotti in ingresso da container e da semirimorchi, con tutte le opportune verifiche quantitative e qualitative. Il partner logistico deve affiancarsi ai clienti analizzandone e condividendone il modus operandi e fornendo soluzioni

integrate end-to-end, dalla consulenza alla realizzazione di progetti integrati. Un altro punto determinante è la gestione degli ordini per i punti vendita, dei servizi di confezionamento, etichettatura, imbustatura e imballo, con trasporto capi appesi e stesi e distribuzione in Italia ed Europa su gomma e rotaia. Ricorrendo all’innovazione delle tecnologie e dei processi, è possibile garantire controllo della qualità, monitoraggio e trasparenza della gestione merci, tracciabilità a livello mondiale e assistenza dedicata.

IL COMMERCIO È ORMAI ANCHE ELETTRONICO

Per quanto riguarda l’ecommerce, si possono sviluppare progetti di outsourcing logistico in funzione delle necessità delle aziende che scelgono di avviare attività di e-commerce per ampliare il raggio di distribuzione e migliorare l’esperienza di acquisto dei consumatori finali, come è tipico nel settore moda. Questo significa, il più delle volte, gestire in parallelo sia il canale di vendita tradizionale sia la logistica relativa al commercio elettronico, che richiede un servizio particolarmente veloce. Occorre quindi sapere gestire il canale e-commerce, dagli imballi all’interfacciamento con il destinatario finale sullo stato dell’ordine. Importante è disporre di sistemi di tracking & tracing degli ordini web e prenotazione online delle spedizioni. Quando poi si mira anche a tutelare un brand del Made in Italy, quel che conta di più è garantire e rendere efficiente e sicura tutta la Supply Chain: dalla ricezione dell’ordine alla consegna del prodotto in negozio alla successiva gestione e ritiro del reso. Questa strategia diventa cruciale nei processi di internazionalizzazione, in relazione all’espansione ed evoluzione di un qualunque marchio.

DOMANDE AGLI ESPERTI

RINALDO RINALDI

A Rinaldo Rinaldi, docente di Operation Management presso la Facoltà di Ingegneria dell’Università di Firenze, tra i massimi esperti di supply chain management e fashion, Logistica Oggi ha chiesto, in primo luogo se, parlando di logistica, fashion e abbigliamento siano concetti intercambiabili e se è vero che in questo comparto si opti più frequentemente per soluzioni di outsourcing logistico. “L’abbigliamento – risponde il professore – è il segmento più consistente del mondo fashion. Vi sono poi il settore calzaturiero, l’accessoristica, fino ad arrivare ai profumi e alla cosmesi. Ma per questi ultimi le esigenze e l’approccio alla logistica sono diversi. In generale possiamo dire che tra i marchi di alta gamma prevale la tendenza a utilizzare piattaforme proprie mentre i produttori che si rivolgono a un mercato più ampio si appoggiano anche a operatori logistici esterni”. Quanto sono importanti le soluzioni su misura? “La personalizzazione è fondamentale: la tendenza è infatti proprio quella di creare supply chain, interne o in outsourcing, sempre più specificamente concepite e disegnate in funzione delle esigenze di ogni azienda, soprattutto per quanto riguarda la tracciabilità dei prodotti”.

Quanto è rilevante il fattore tempo?

“Direi che è determinante: la concorrenza è così accesa che un ritardo anche minimo nella fornitura di un punto vendita non si trasforma solo in una mancata vendita ma può comportare la perdita definitiva di clienti importanti”.

Quali sono le più recenti tendenze per quanto ri-

guarda il supply chain management? “Le novità principali si registrano soprattutto nell’organizzazione dei magazzini. Alcuni produttori hanno creato una rete di regional warehouses, soprattutto per i paesi più lontani, in modo da avere una più efficace gestione del servizio postvendita e del controllo qualità. Inoltre, le aziende creano punti di accumulo dei resi per facilitare la ricomposizione delle serie. Si tratta di un’operazione complessa ma importante, al punto che, anche per prodotti di largo consumo, assistiamo all’utilizzo della tecnologia RFID per consentire la ricomposizione degli stock e la rietichettatura dei capi”.

MATTEO TERZI

“La logistica di Champion è stata disegnata per rispondere alle esigenze di un mercato le cui innate caratteristiche sono volatilità dei volumi nel corso degli anni, picchi stagionali, breve vita degli articoli ed elevato numero di referenze. La sfida che abbiamo dovuto affrontare nel ridisegno della logistica è stata in primis quella di garantire la visibilità dello stock in ogni momento nel rispetto dei vincoli di costo e di tempo di evasione degli ordini”. Matteo Terzi, Group Director of Operations di Champion Europe, ci ha sinteticamente descritto il percorso seguito dall’azione per il ridisegno dalla propria supply chain: “La prima fase del progetto ci ha condotto alla creazione di una piattaforma centrale sviluppata in altezza con scaffalature tradizionali insieme a scaffalature intensive, in modo da garantire la capacità di stoccaggio in termini di volumi e prodotti necessaria a rendere lo stock sempre disponibile. Allocazione dinamica dei vani, locazioni multi-referenza, soluzioni di prelievo multi-ordine unitamente a prelievi massivi con postazioni put-to-light ci hanno consentito di mantenere una significativa efficienza di picking e ridurre significativamente gli abbassamenti. Le soluzioni adottate in termini di material handling equipment e di gestione del magazzino ci hanno consentito di ottenere grandi benefici rispetto agli obiettivi che ci eravamo

Un’esigenza tipica in questi contesti è quella di affidare le attività di logistica distributiva a un operatore logistico in grado non soltanto di offrire un ampio numero di servizi ma anche condizioni tariffarie vantaggiose.

La gestione dei resi, difettosi o invenduti, può essere un problema per i produttori: a differenza dei lotti in uscita, i resi sono costituiti da unità disomogenee tra loro, per tipologia di referenza e quantitativi. Ma l’efficientamento di questa fase della filiera si può virtuosamente trasformare in un valore aggiunto, perché permette di re-introdurre in tempi brevi i prodotti sul mercato. È importante in questo caso la rapida e corretta definizione dei flussi (controllo qualità, re-packing) per gestire al meglio questo processo così critico. L’operatore si deve incaricare del ritiro dei resi in tutti i punti vendita, nazionali e internazionali, con una gestione completa del reso commerciale e dei prodotti difettosi.

GIANLUCA SANTORI

prefissati e rappresentano la pietra angolare degli sviluppi previsti nei prossimi mesi in coerenza con gli obiettivi strategici dell’azienda”. E per la seconda fase? “Prevede lo studio di soluzioni di automazione per aumentare la capacità produttiva giornaliera e la flessibilità nella gestione dei picchi nonché soluzioni che ci consentano di gestire in contemporanea B2B e B2C a partire dallo stesso stock. La realizzazione di questi progetti dovrà concludersi entro pochi mesi. In parallelo dovremo ottimizzare la gestione dei servizi a valore aggiunto e lavoreremo sui processi di pianificazione aziendale integrata con le funzioni contigue mantenendo il cliente e le sue esigenze al centro delle nostre iniziative”. “Le sfide della Logistica nel settore fashion negli ultimi anni non si sottraggono alle problematiche create dallo scenario che ha caratterizzato il business mondiale: la crisi Covid, il caro noli per il trasporto marittimo, la Brexit. È importante trovare soluzioni efficaci in tempi brevi per la movimentazione della merce per sostenere le vendite e supportare il recupero del fatturato post lockdown, nonché la crisi del cash flow, e non ultimo smaltire l’ammontare di scorte accumulate. Inoltre, va ricordato che l’investimento da parte dei brand del fashion nella supply chain è sempre stato storicamente limitato, rispetto ad altre funzioni aziendali. La crisi pandemica che ha lacerato un settore già in difficoltà in precedenza, ha sicuramente fatto aprire gli occhi su quanto una supply chain ben strutturata a supporto del tipo di modello di business, flessibile e resiliente sia una chiave di successo e vantaggio competitivo”. Gianluca Santori, Logistic Manager Europe di THJ, uno dei più importanti player dell’off shore retail mondiale, fa il punto della situazione e illustra le soluzioni adottate: “Sicuramente è stato necessario ricorrere a strumenti di supply chain finance e a una rivisitazione dei termini di pagamento con i propri fornitori per supportare la crisi dei flussi di cassa; si assiste inoltre a una accelerazione (anche da parte di brand del lusso) verso il canale e-commerce, per recuperare alcune delle perdite riportate nel canale tradizionale. Detto questo ritengo che, nel fashion come in altri settori, avrà successo chi implementerà questo tipo di soluzioni in un’ottica strategica di medio lungo periodo. Credo che la corsa all’e-commerce abbia senso se supportata da una visione strategica di lungo periodo: ad esempio, chi ritiene che tale canale sia funzionale a una crescita del fatturato andando a catturare tipologie di clienti differenti e non soltanto a causa delle limitazioni imposte dalla pandemia che hanno provocato una maggiore propensione all’acquisto online”.

In quale misura queste soluzioni sono risultate effi-

caci? “Difficile rispondere a questa domanda, perché il settore ha bisogno di ripensare in maniera approfondita al ruolo della supply chain, da funzione meramente operations a funzione strategica (mi sembra che qualcosa, lentamente, si stia muovendo in tal senso). Relativamente alle misure di breve termine di cui abbiamo parlato, possiamo dire che hanno aiutato alcune aziende a limitare i danni e mantenersi in linea di galleggiamento, mentre per chi anche prima delle crisi 2020 era in difficoltà le cose sono addirittura peggiorate. Nel settore moda, le difficoltà degli ultimi anni devono essere colte come momento di riflessione, per concepire e realizzare una supply chain in maniera completamente diversa”.

VENTO D’ORIENTE

di PAOLO VOLTA

IL LEGAME TRA ASIA ED EUROPA È SEMPRE PIÙ STRETTO. VEDIAMO QUALI SONO LE MODALITÀ CON CUI DA QUI AI PROSSIMI DECENNI SI MUOVERANNO LE MERCI

La pandemia ha modificato molte attività, stili di vita, economie, comportamenti, processi industriali, e la lista potrebbe continuare, ma una cosa – secondo i maggiori organi di informazione cinesi – non è mutata: la visione del Presidente cinese XI Jinping sulla “Belt and Road Initiative (BRI)”; il progetto lanciato nel 2013 per integrare l’Asia e l’Europa via terra e via mare. Oltre sessanta sono i Paesi coinvolti e 900 i progetti di nuove infrastrutture; gli investimenti ammontano a quasi 1.000 miliardi. La BRI prevede tre corridoi principali: il primo è quello che dalla Cina attraversa Kazakhstan, Russia e Polonia e termina in Germania, il secondo connette la Cina alla transiberiana e quindi all’Europa, il terzo infine è invece un passaggio più a sud. Un rapporto a cura di Baker Mc Kinzie in collaborazione con Silk Road Associates ne sottolinea il rafforzamento in vista della “Via Della Seta digitale”. La repubblica popolare cinese ha sviluppato le proprie competenze in una vasta serie di Big data e intelligenza artificiale ed è pronta a riversarla lungo tutta la catena del valore dell’economia.

IL PAESE “DI MEZZO”

In Cina, il Paese ove è iniziata la pandemia, l’economia è cresciuta del 18,3% nel primo trimestre dell’anno in corso. Il Fondo monetario internazionale descrive un quadro di prospettive con luci e ombre. Per il 2021 l’istituzione di Washington stima un rimbalzo del 6%, 0,5 punti percentuali superiore alle cifre indicate a fine gennaio, e sul 2022 indica un ulteriore +4,4% (alzato di 0,5 punti). Sugli Usa, dopo il nuovo pacchetto di stimoli varato dall’amministrazione Biden (che ora è a caccia di gettito fiscale) la previsione di ripresa 2021 è stata alzata di 1,3 punti, al +6,4% quest’anno, e di 1 punto sul 2022, al +3,5%. Sull’area euro, invece, il rialzo è stato limitato a 0,2 punti su entrambi gli anni, rispettivamente +4,4% e +3,8%. La Cina, poi, unica grande economia a non aver registrato una recessione nel 2020 (pil +2,3%) è prevista segnare un +8,4% quest’anno (alzato di 0,3 punti) e un +5,6% per il 2022. Dentro uno scenario macroeconomico mondiale così complesso, la logistica e i trasporti sono interessati da modificazioni tanto sul piano dell’organizzazione produttiva quanto su quello istituzionale. Nel contesto della BRI è necessario leggere le singole modalità di trasporto all’interno di ambiti contendibili, cioè quando è possibile utilizzare le modalità di trasporto fra loro alternative. Il container, la scatola di latta che ha cambiato il mondo, è stato nell’ultimo periodo al centro di una vorticosa crescita dei prezzi. La tabella dei noli marittimi, elaborata dall’Aiom (agenzia imprenditoriale degli operatori marittimi di Trieste) fornisce un affresco della situazione. Nel 2019, spedire un container di 40 piedi da Shangai a Los Angeles costava – mediamente – 1.581 dollari; nel 2020 il costo medio è aumentato a 2.760 dollari; da Shangai a Genova, si è passati da 1.680 a 2.741 dollari (più 63%). Se osserviamo i dati di gennaio, gli incrementi si possono definire stellari: più 335% sulla rotta Shangai-Rotterdam, più 227% su quella Shangai-Genova, “solo” più 164% su quella Shangai-Los Angeles.

LE PROBLEMATICHE DEL SISTEMA

Il problema è che nella parte del mondo che deve spedire (l’Asia) mancano i container vuoti, che invece sono accatastati nei porti occidentali. Le motivazioni tutte derivate dallo stato pandemico, hanno contribuito a destabilizzare gli algoritmi di pianificazione ed ottimizzazione dei flussi. La progressiva ripresa della domanda di trasporto merci via mare ha infatti dovuto fare i conti con una capacità di stiva insufficiente sulle navi portacontainer e una difficoltà crescente a reperire container vuoti da riempire con la merce da esportare. Un mix letale per gli operatori alle prese con costi di spedizioni elevati, criticità e incertezze nelle rispettive catene logistiche. In una intervista al Financial Times il direttore della Hong Kong Liner Association sottolinea come ci sia “un enorme numero di container fermi nel mezzo del nulla, in Australia, nell’Europa occidentale, negli Stati Uniti”.

Una tempesta perfetta che impedisce ai container di tornare in Asia. Fabbriche che chiudono per mancanza di materie prime e semilavorati, prezzi che si impennano per l’aumento della componente di costo dei trasporti, ritardi negli approvvigionamenti e impossibilità di fare previsioni. I porti stanno cercando di approvvigionarsi di nuovi container. Quello di Ningbo, per esempio, ne ha ottenuti 730mila nuovi. Tuttavia, anche questa corsa al container ne sta determinando un aumento dei prezzi per eccesso di domanda. Attualmente il prezzo di un container, che verrà consegnato in estate, è di 6.200 dollari, e la situazione potrebbe non migliorare per gran parte del 2021.

L’ALTERNATIVA DELLA ROTAIA

I tempi di transito più brevi offerti dalla spedizione su rotaia, hanno reso il trasporto via terra attraverso la Russia e i paesi dell’Asia centrale una proposta sempre più attraente. I dati di TRA Consulting mostrano che nel recente passato una minuscola percentuale del commercio tra la Cina e i suoi partner europei avveniva via treno: solo il 2% del totale nel 2017, rispetto al 6% su strada, al 28% per via aerea e al 64% via mare. Attualmente il commercio su ferrovia fra la Cina e l’Europa è passato dai 6.363 treni merci del 2018 agli 8.255 nel 2019 fino ai 12.406 del 2020. Recentemente al collegamento transcontinentale si aggiunge anche l’Italia, dove a Milano è arrivato il primo convoglio partito tre settimane fa da Wuhan. La movimentazione di merci sulla tratta

eurasiatica potrebbe raggiungere il milione di container entro il 2025 obiettivo annunciato dalla società di logistica kazako-russo-bielorussa “United Transport and Logistics Company – Eurasian Rail Alliance” (UTLC ERA) società specializzata nel trasporto su rotaia delle merci in transito su treni container di linea sulla ferrovia a scartamento di 1.520 millimetri tra la Cina e l’Europa, nata da una joint venture delle Ferrovie Russe (RZhD), le Ferrovie Bielorusse e le Ferrovie del Kazakistan, ciascuna con una partecipazione azionaria del 33,33%. Quasi la metà di tutti i treni merci che circolano fra la Cina e l’Europa ha come destinazione la Germania. L’anno scorso DB Cargo Eurasia, una controllata di Deutsche Bahn, ha fatto circolare 12.000 convogli con un russo: 1,520 mm; scartamento europeo e cinese: 1,435 mm). Nella prospettiva merceologica la modalità ferroviaria non presenta le caratteristiche necessarie per trasportare merci deperibili ma rappresenta un mezzo ideale per il trasporto di automobili, pezzi di ricambio per l’automotive e componentistica elettrica. passeggeri, risulta che nel primo caso i noli sono aumentati del 32% e nel secondo quasi del 100%.

Denominazione coniata dal Il barone Ferdinand von Richthofen, insigne geografo e geologo tedesco, nell’introduzione all’opera Tagebücher aus China, editata nel 1907, che definì in tal modo l’insieme delle vie carovaniere lungo le quali nell’antichità si erano snodati i commerci tra gli imperi cinesi e l’Occidente – evoca emozioni straordinarie condensa, in un’unica espressione, secoli di storia e di avvenimenti che hanno segnato il destino di popoli e culture. La Via della Seta fu iniziata nel 114 a.C. nel periodo della dinastia Han (206 a.C. – 220 d.C.), e sopravvisse fino almeno al XV secolo, circa 150 anni dopo Marco Polo, quando si aprirono le vie marittime. Raggiunse un’estensione di oltre 8000 chilometri, e oltre a essere una via commerciale era un potente mezzo di scambi di informazioni, persone, idee.

totale di 200.000 container – 3.000 treni in più rispetto al 2019. I convogli percorrono gli 11.000 chilometri della tratta che da Duisburg o Amburgo conduce ai centri dell’economia cinese di Chongqing, Xi’an, Hefei e Zhengzhou. Dal 2019 esistono nuovi collegamenti fra i due porti tedeschi di Mukran e Rostock e Kaliningrad, da cui trae vantaggio fra l’altro anche l’Italia. Infatti uno dei maggiori terminal logistici italiani, l’Interporto Quadrante Europa di Verona, coopera con UTLC ERA e il porto di Rostock, contribuendo all’ulteriore sviluppo delle tratte intermodali. È attivo anche un collegamento tra la Shunde – città del sud della Cina – e l’Interporto di Nola. I treni fra Cina ed Europa impiegano 21-22 giorni in media e durante il viaggio il convoglio fa almeno 2 fermate per cambiare il container su un vagone diverso a causa di scartamento diverso. (Scartamento

IL CARGO AEREO... VOLA

Dal punto di vista delle spedizioni aeree, diversi segnali mostrano una netta ripresa del trasporto aereo delle merci dopo la crisi pandemica. Nel primo trimestre il volume in uscita è aumentato del 39% e quello in ingresso del 41%, a fronte di un aumento del 18,3% dell’economia. La pandemia ha sconvolto soprattutto i noli , sottolinea la società WorldAcd Market Data, nel primo trimestre di quest’anno sono aumentati mediamente del 65% rispetto allo stesso periodo del 2020. “Non solo gli aumenti dei tassi evidenziano la carenza di capacità e l’influenza finanziaria a breve termine della pandemia, ma possono causare ulteriori cambiamenti nella capacità cargo messa a disposizione dalle compagnie aeree passeggeri”. Separando l’andamento sui voli cargo da quelli delle merci caricate sugli aerei

E POI C’È SEMPRE LA STRADA

Infine, la modalità stradale alternativa tra il costoso trasporto aereo, che può far arrivare la merce in un giorno, le economiche navi da carico che impiegano 30 o 35 giorni per consegnare la merce tra la Cina e l’Italia ed il trasporto ferroviario. Le autorità municipali di Tianjin, nel nord della Cina, hanno attivato un nuovo servizio di trasporto merci su gomma in collegamento diretto con l’Europa. Il veicolo partito da Tianjin arriverà in Germania dopo aver percorso oltre 10.000 chilometri in circa 14 giorni. Secondo Dai Daobin, direttore generale della Sino-Europe Trucking (Tianjin) Logistics Service Co. Ltd, i tir impiegheranno meno della metà delle tempo necessario ai treni merci che collegano la Cina all’Europa, con un costo del 40% inferiore rispetto al trasporto aereo. La società di trasporto Codognotto ha annunciato all’inizio di novembre 2020 due servizi intermodali, il primo intercontinentale e il secondo intra-europeo. La società ha avviato un servizio basato sul trasporto stradale tra Cina ed Europa con una resa porta-a-porta tra 14 e 18 giorni per spedizioni fino a 85 metri cubi e peso fino a 20 tonnellate. L’operatore di trasporti e logistica Fercam, da molti anni attiva nei trasporti aerei e marittimi da e verso la Cina nonché con il proprio servizio intermodale terrestre ferrovia/ strada, la “Euro-Asian Landbridge”, ha avviato un servizio tutto strada limitato ai carichi completi di 20 ton. I tempi di percorrenza del servizio trasportistico tutto strada variano dai 15 ai 17 giorni a seconda del tempo impiegato ai confini dei vari paesi attraversati.

CON I CONTRIBUTI DI 200 RELATORI ITALIANI E INTERNAZIONALI E LA PARTECIPAZIONE DI OLTRE 700 PROFESSIONISTI DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, LA QUINTA CONFERENZA EUROPEA DEL COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (CSCMP), ORGANIZZATA PER LA PRIMA VOLTA DALLA ITALY ROUNDTABLE, HA FATTO REGISTRARE UN NOTEVOLE SUCCESSO IN TERMINI DI CONTENUTI E DI PARTECIPAZIONE

ASPETTANDO LA PRESENZA

di FRANCESCO GALIMBERTI

L’ evento ha dovuto aver luogo ancora una volta in remoto e questo, anche se è andato a discapito del networking, della creazione e del consolidamento di relazioni personali, ha consentito una vasta partecipazione da tutti i paesi europei (tutti gli interventi sono stati in inglese). “Abbiamo condiviso e messo a fuoco non solo i problemi aperti e le sfide da affrontare (e vincere) – ha detto Igino Colella, presidente della CSCMP Italy Roundtable – ma anche e soprattutto sono state formulate proposte, individuate soluzioni, condivise esperienze e buone pratiche per consentire un netto e diffuso miglioramento della professione, da innumerevoli punti di vista”. Già, perché nei due giorni di “Supply Chain Edge Europe 2021” (questo il nome della Conferenza) sono state affrontate tutte, ma proprio tutte, le tematiche relative alla filiera logistica. I lavori sono stati infatti articolati in ben nove sessioni parallele (per un totale di oltre quaranta ore di registrazione) focalizzate sulle diverse tematiche: Catena Logistica (in settori chiave come Retail e Automotive), Programmazione delle Operazioni, Trasporti (gomma, ferro, acqua…), Magazzini,

Tecnologie Informatiche e di Automazione, Digitalizzazione, Blockchain. In pratica tutte le componenti della Logistica, la cui importanza strategica è emersa proprio nei mesi della crisi sanitaria.

I RELATORI

Hanno partecipato alla Conferenza importanti key note speaker internazionali, come il futurologo Gerd Leonhard, che, con i loro interventi in plenaria, hanno offerto visioni più ampie, non concentrandosi solo sugli aspetti pratici della professione. Spunti importanti per i professionisti, nel momento in cui molti supply chain manager sono chiamati non solo a individuare soluzioni pratiche per il loro lavoro quotidiano ma a ripensare il ruolo stesso della logistica in termini generali. Tra questi, ospite di eccezione è stato il generale Francesco Paolo Figliuolo, Comandante Logistico dell’Esercito Italiano, ma soprattutto, in questo momento, commissario speciale per la campagna vaccinale in Italia. Nel suo contributo ai lavori, con un intervento molto approfondito e fattuale ma al tempo stesso di ampio respiro strategico, il generale Figliuolo ha sottolineato l’importanza della programmazione integrata, del monitoraggio costante e della riprogrammazione continua della filiera end-to-end, dai fornitori ai centri di somministrazione.

Awards

Inoltre, ha confermato l’importanza decisiva del lavoro di squadra, perché le persone, con la loro competenza, la loro motivazione, la loro intelligenza e la loro capacità di risolvere i problemi, sono sempre l’elemento che fa la differenza nella professione logistica. “La tecnologia – ha ribadito Colella – offre una gamma così ampia di soluzioni che per un Supply Chain Director, un manager della logistica, sapere esattamente cosa fare non è affatto scontato. Ciò che serve è capire realmente che cosa serve e noi lo vediamo anche ascoltando gli aspetti strategici perché la supply chain, in fondo, è quella che permette di mantenere le proposte che sono state fatte ai clienti. È quindi molto importante che le persone e i gruppi di lavoro che operano nella Supply Chain siano sostenute, abbiano chiari gli obiettivi e non si ragioni soltanto in termini di costi della logistica ma basandosi su uno spettro più ampio di indicatori: dal livello di servizio al benessere e alla soddisfazione degli operatori, fino alla resilienza, ossia la capacità di assorbire gli shock e reagire positivamente”.

Sono stati consegnati i Premi CSCMP Italy 2021, suddivisi in tre categorie: Il Premio “Supply Chain Hall of Fame” è stato

assegnato al Generale di Corpo d‘Armata Francesco Paolo Figliuolo e, alla memoria, al professore Antonio Borghesi. Il Premio “Distinguished Service Award”

è stato attribuito a Valentino Soldan, mentre il Premio “Emerging Leader” è andato a Davide Di Rico.

I TEMI

Nel corso dei lavori, particolare attenzione è stata rivolta all’importanza della formazione: “Quest’anno – ha spiegato Pietro Pedone, membro del Board CSCMP – abbiamo introdotto i corsi di formazione anche in Italia. A livello internazionale,

infatti, l’associazione effettuava già training in inglese per ottenere la certificazione internazionale SCPro. Noi abbiamo voluto predisporre un catalogo tutto in italiano, formato da tre sezioni divise in dieci moduli con una quarantina di pillole di formazione. La prima sezione è orizzontale, Supply Chain End-to-End, per inquadrare tutta la filiera dai fornitori ai clienti finali; nella seconda sessione viene fatto un approfondimento delle varie aree funzionali che compongono la Supply Chain, dai magazzini alla produzione, dagli acquisti al delivery. La terza sessione è anch’essa trasversale e riguarda le tecnologie, le piattaforme e i sistemi di monitoraggio della Supply Chain end-to-end. Non ultima la gestione del personale e dei talenti che rendono viva la Supply Chain. La combinazione tra visione orizzontale e verticale si chiama in gergo visione dell’elicottero, perché nella logistica è necessario sia considerare i dettagli, e scendere quindi a terra, sia prendere il volo e guardare dall’alto la filiera end-to-end. I docenti portano nei corsi un cospicuo bagaglio di esperienza sul campo, maturata sia in azienda sia come consulenti”. Uno dei temi di maggiore attualità affrontato nel corso della Conferenza è stato inoltre quello dell’intermodalità: “In questo momento – ha commentato Maurizio Cociancich, membro del direttivo CSCMP Italy Roundtable – stiamo registrando uno sviluppo incredibile dell’intermodalità: elementi come la tipologia di trasporto, la sostenibilità, l’organizzazione dell’ultimo miglio diventano infatti sempre più connessi. In particolare, la Commissione Europea e anche il Governo italiano, con il piano Recovery, stanno spingendo verso trasporti sempre più sostenibili. Parliamo quindi di un trasporto in grado di servire il cliente con precisione e puntualità: un trasporto che può arrivare in tempo anche se utilizza la ferrovia, cosa che finora non avveniva a causa di ritardi, imprecisioni, incertezze. Adesso, attraverso nuove piattaforme di integrazione dell’informazione è possibile mettere insieme i dati in modo da ottenere una ottimale visibilità dei flussi, capire dov’è la merce e dove sta andando, da dove viene generata, quanta CO2 sta producendo nel passaggio da un punto a un altro. Quindi il trasporto intermodale, attraverso nodi centrali, veri e propri hub di raccordo e smistamento, si sta centralizzando e sta diventando sempre più importante. L’abbiamo visto all’interno del nostro evento, sviluppandolo in diversi contesti perché abbiamo cercato di capire anche quale può essere, in particolare, il ruolo della portualità, ossia l’influenza dell’aumento del nolo mare verso il trasporto intermodale. Quindi cosa significa per il trasporto intermodale avere noli nave sempre più alti e quanto può aiutare la ferrovia nell’equilibrare anche questo incremento di costi”.

L’INTERMODALITÀ

“Abbiamo inoltre approfondito – prosegue Cociancich – il tema del legame tra ferro e gomma, ossia come si lega l’ultimo miglio al trasporto di medio raggio della ferrovia. Spesso si tratta di un problema di informazione e di legame tra gli attori della logistica, tra il trasportatore e l’impresa ferroviaria e l’organizzatore del trasporto intermodale. È necessario che queste figure si parlino sempre di più, siano connesse, e che vengano sviluppate nuove forme di collaborazione e di congiunzione di interessi, come quella di mettere all’interno della stessa unità logistica, dello stesso treno, dello stesso camion, merci di più caricatori, unità logistiche di diversi operatori. Ma per fare questo serve collaborazione e sempre maggiore informazione. In conclusione: intermodalità sempre più centrale, importanza nelle infrastrutture e nella soft innovation, informatizzazione dei flussi di traffico. Sempre più dati, sempre più informazioni, sempre più condivisione. Ultimo concetto fondamentale, è quello di collaborazione. Gli attori devono collaborare, condividendo le informazioni, senza timori, e al tempo stesso cercare di mettere insieme i dati per avere più opportunità e offrire più valore al cliente. Solo in questo modo si potrà crescere preservando uno degli elementi più importanti che abbiamo, ossia l’ambiente. È verso questa attenzione ecologica che dobbiamo andare: i fondi ci sono, vanno investiti: bisogna solo avere ben chiaro in quale direzione andare. E a questo contribuiscono opportunità come la Conferenza Europa CSCMP, che catalizzano intelligenze e persone i quali, grazie alla fortissima esperienza aziendale, possono dare un grandissimo contributo a questa crescita”.

Il Generale Francesco Paolo Figliuolo, commissario speciale per la campagna vaccinale. SOSTENIBILITÀ

Per Francesco Laviano, membro del Board CSCMP, è oggi possibile coniare un nuovo termine; “ecologistica”, a significare come la sostenibilità non è più solo un fattore di cui tenere conto nella costruzione di una supply chain, ma che è invece da considerare parte integrante e imprescindibile di tutta la catena di fornitura. Secondo Gianluca Santori (CSCMP Italy Roiundtable), “due sono i concetti fondamentali emersi nella Conferenza: da un lato, necessità di flessibilità e agilità della Supply Chain per rispondere al clima di ambiguità, volatilità, difficoltà che abbiamo vissuto nell’ultimo anno e mezzo; dall’altro, apertura nei confronti dell’innovazione, intesa come superamento della concezione standard della Supply Chain, in termini di evoluzione verso sistemi più supportati da digitalizzazione e intelligenza artificiale”.

IL MONDO CAMBIA,

GLI ACQUISTI PURE

di PAOLO COSTANTINO

“Innanzitutto – spiega il nostro interlocutore – bisogna fare chiarezza sui termini: se in italiano sourcing e procurement si possono tradurre con una stessa parola, approvvigionamento, in inglese il significato è diverso. Sourcing indica infatti la fase di individuazione e scelta del fornitore e quella di messa a punto della contrattualistica, mentre procurement identifica l’attività fisica dell’approvvigionamento”. Viene da chiedersi, dunque qual è lo stato dell’arte del S&P in questo momento e Fincato ci dà un bel quadro: “Si tratta di un’attività che sta attraversando una fase di forte trasformazione, destinata ad accrescerne il peso specifico nella filiera logistica. I principali elementi di novità si possono raggruppare in tre cause: maggiore disponibilità di informazioni, innovazione tecnologica e approccio end-to-end”. “Per quanto riguarda la disponibilità di dati – prosegue – oggi ci troviamo di fronte a una massa di informazioni, superiore al big data, non a caso definito data lake. Si tratta di dati non elaborati, disponibili in grandissima quantità e di varia tipologia, archiviati nel loro formato nativo: un serbatoio di informazioni utili, e a volte indispensabili, tra cui non è facile però orientarsi; in aggiunta a queste, ci sono poi i dati che si possono acquisire da società e banche dati esterne per conoscere al meglio i mercati su cui si acquista. Ai dati esterni all’azienda, si sommano i dati interni, ossia quelli che provengono dall’analisi delle attività svolte in azienda. È evidente che la disponibilità di tutte queste informazioni è destinata a rendere più efficace il lavoro di S&P, che potrà quindi generare maggior valore per l’Azienda. Per raggiungere però questi risultati occorre utilizzare nuovi strumenti e acquisire nuove specifiche skill”.

IN QUALE MISURA LE ATTIVITÀ DI SOURCING & PROCUREMENT IMPATTERANNO NEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT NEI PROSSIMI ANNI? QUALI SONO LE SFIDE DA AFFRONTARE, E QUALI LE OPPORTUNITÀ DA COGLIERE? LOGISTICA OGGI LO HA CHIESTO A PAOLO FINCATO, CONSULENTE SPECIALIZZATO NELL’OTTIMIZZAZIONE DELLA FUNZIONE ACQUISTI DELLE IMPRESE

L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA

“Oggi possiamo contare su due tipi di supporti: da una parte automazione delle attività ripetitive, RPA (Robotic Process Automation), dall’altra l’Intelligenza Artificiale permetterà di interpretare e muoversi agilmente, in maniera più smart, nella complessità generata dalla grande quantità di informazioni disponibili. Inoltre, la tecnologia consente di ristrutturare le attività delle aziende, soprattutto per quanto riguarda la possibilità di operare e collaborare da remoto sia all’interno dell’azienda sia all’esterno con i fornitori; e questo per il responsabile degli acquisti costituisce una grande opportunità”. La tecnologia ovviamente è strategica e fondamentale, ma l’aspetto umano e quindi la capacità di implementare dei processi adeguati deve andare di pari passo. “Certo, per quanto riguarda infine l’approccio generale al processo di acquisto, le aziende più avanzate sono sempre più attente a una gestione flessibile: gli Acquisti devono generare un valore per il business che va oltre alle pure attività di negoziazione finalizzate al solo risparmio. Supplier Risk Management, acquisti sostenibili, gestione dell’innovazione generata dai fornitori, flessibilità di fornitura, integrazione con i supplier sono i temi principali per gli Acquisti nel prossimo futuro. Il procurement – prosegue Fincato – non finisce al momento dell’ordine di acquisto o della

formalizzazione del contratto: è invece importante misurare le performance del fornitore, valutare costantemente la relazione commerciale, ed eventualmente rinegoziare alcune parti dell’accordo per migliorare ulteriormente l’efficienza della fornitura”. Si tratta quindi di un approccio end-toend? “Si tratta di una logica che porta a seguire un processo dall’inizio alla fine, imponendo non solo una logica di costo ma considerando anche il punto di vista operativo, inclusa l’analisi del rischio. Sarà perciò necessaria una collaborazione più stretta tra le diverse Business Units e le attività saranno chiaramente suddivise tra strategiche e operative”. Quanto è importante la centralizzazione delle attività di S&P? “Il procurement centralizzato a livello di società o di gruppo è in grado di fornire ai buyer tools e working practices e il ruolo chiave viene assunto dal Senior Buyer che lavora a fianco del cost center/business unit in un modo simile a quello del controllo di funzione”.

CONCLUSIONI

Arriviamo al termine di questa chiacchierata con gli ultimi spunti di riflessione su questo aspetto fondamentale del processo aziendale. “Sì, possiamo dire che le attività si suddividono in strategiche e operative. Tra le prime consideriamo le relazioni con i fornitori: creazione e gestione del rapporto, valutazione dell’impatto del fornitore sul business, collegamento e armonizzazione delle rispettive strategie imprenditoriali, supporto alla progettualità dei supplier, dalla quale potremo trarre a nostra volta vantaggio. Le attività operative sono invece volte a gestire la parte concreta dell’approvvigionamento e sono svolte da personale vicino agli utilizzatori: per esempio l’emissione dei purchase orders per le materie prime necessarie alla produzione, la pianificazione e la spedizione del materiale. Tutte attività che possiamo definire non chiave, che possono essere automatizzate o esternalizzate”. Infine, un’ultima domanda: Quali sono quindi le competenze che un buyer deve avere per affrontare le sfide del futuro? “Anche in questo caso, occorre suddividerle in due macrocategorie: competenze tecniche (hard skills) e competenze gestionali (soft skills). Tra le prime includiamo la capacità di supportare il management per quanto riguarda la materia contrattuale, di disegnare, implementare e monitorare le relazioni con i fornitori, di analizzare le esigenze di business per fare in modo che i suppliers modellino la loro offerta e il loro servizio sulle esigenze del cliente, affiancare il fornitore per misurare le sue performance e sostenere i suoi progetti di sviluppo. Per quanto riguarda la seconda categoria, il buyer deve sapere gestire relazioni peer-to-peer con tutti i referenti in Azienda che sono coinvolti, deve avere un quadro completo del rapporto con i fornitori e soprattutto deve sapere lavorare in grande allineamento e sintonia con i centri costi delle diverse business unit”.

AChristophe Poitrineau, Senior Executive Supply Chain Manager di Carrefour Italia, Logistica Oggi ha chiesto di spiegare le dinamiche che caratterizzano lo scenario del supply chain management, oggi e in prospettiva futura: “I fattori che guidano il processo di cambiamento in atto – esordisce il manager francese – sono più d’uno: sviluppo in ottica ambientale, sviluppo dell’ecommerce, l’automazione e il consolidarsi di una logica contraria agli sprechi. E, in generale, un’evoluzione di fondo che cambia l’impronta del network logistico, la modalità di preparare gli ordini, l’organizzazione del lavoro e anche il piano di trasporto”.

di ROSELLA TROMBETTA GESTIRE di PAOLO COSTANTINO LA GDO

Quali sono i dati salienti di questo cambiamento? Il cambiamento si sta muovendo verso la creazione di un network territoriale più spinto che poggia su diversi elementi: in primo luogo, l’utilizzo di una flotta di mezzi eco compatibili, la riduzione dei chilometri a vuoto e una maggiore saturazione. All’interno dei depositi, si punta ad avere sistemi più automatizzati in particolare per il basso rotante. Accelerazione delle frequenze di riordino e, per i piccoli formati, massimo contenimento degli sprechi.

Qual è il ruolo dell’automazione, delle nuove tecnologie nel SCM del presente, del futuro prossimo e di quello più lontano? L’automazione all’interno dei depositi è fondamentale per le referenze basso rotanti, ma anche in parte per la logica di ordini al pezzo, per i negozi più piccoli. Un altro aspetto importante è l’eliminazione in generale della carta, eliminando nei limiti del possibile documenti come fogli di viaggio e bolle varie, con collegamento in tempo reale per seguire le consegne tramite real time delivery. Inoltre, abbiamo elaborato algoritmi più avanzati, per l’ottimizzazione del rapporto tra domanda e approvvigionamento.

E per quanto riguarda l’ecommerce? Il processo sarà sempre più guidato nella preparazione degli ordini (logica di sostituzione), organizzazione flessibile e scalabile nel gestire la crescita nell’ottica di una sempre maggiore efficienza. Stiamo lavorando su un progetto di automazione per il basso rotante e sul redesign del network. È inoltre allo studio un processo di prelievo al pezzo per prodotti a breve scadenza, nei negozi di prossimità.

Quali sono le linee evolutive, in particolare, per Carrefour? La più grande sfida è riuscire a gestire il cambiamento, calcolando i rischi che questo comporta. Ma siamo convinti che il rischio maggiore lo si corre quando si rimane fermi. Vogliamo che si crei una cultura del cambiamento a tutti livelli, compresi i nostri fornitori di servizio. Un punto costante di attenzione per Carrefour è l’attenzione al rapporto tra efficacia (livello servizio) ed efficienza (la redditività del processo stesso).

Quali le sfide? E le risposte? Le sfide sono legate soprattutto alla gestione dell’inquinamento (trasporto, qualità della flotta, e ottimizzazione piano trasporto), all’eliminazione degli sprechi (essere il più vicino possibile al fabbisogno reale dei negozi per i prodotti freschi), alla responsabilità sociale (gestione delle risorse umane all’interno dei depositi).