TIMOR2 xeque mate

Avaliação e Monitoramento de Projetos no Timor 2014

XEQUE-MATE Bia Simonassi

Esta cartilha faz parte do material didático do curso AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DE PROJETOS, promovido pela Escola de Administração Fazendária (ESAF), pela Agência Brasileira de Cooperação (ABC) e pela Embaixada Brasileira em Díli, capital do Timor Leste, em janeiro de 2014.

AULA 2 de 10 Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico Planejamento, Estratégia e Formulação Estratégica Evolução do Pensamento Estratégico Sistema de Coordenadas Estratégicas Negócio, Missão, Visão, Valores, Clientes, Objetivos Estratégicos e Análise Ambiental Portfólio de Projetos Relevância Estratégica de Projetos Priorização de Projetos

O conteúdo deste eBook é baseado nos fundamentos e princípios divulgados no PMBOK do Project Management Institute (PMI), referência internacional em Gerenciamento de Projetos.

Pensar enlouquece.

Pense nisso.

Planejamento ĂŠ o processo sistemĂĄtico traduzido em um procedimento formal...

...composto de um conjunto de ferramentas e metodologias...

... que produzem um resultado articulado na forma de um sistema integrado de decis천es.

“Planejamento é pensar no futuro.”

“Planejamento é controlar o futuro.”

“Planejamento é tomada de decisão.”

“Planejamento é tomada de decisão integrada.”

Planejamento é uma função da Administração, assim como Marketing, Recursos Humanos,...

TAYLOR (1856 – 1915) EUA | Engenheiro “Pai da Administração” Administração Científica “Taylorismo”

MAYO (1880 – 1949) Austrália | Psicólogo Sociólogo Experiência de Hawthorne Teoria das Relações Humanas

FAYOL (1841 – 1925) França | Engenheiro Teoria Clássica da ADM Visão Gerencial Funções da ADM (POCCC)

McGREGOR (1906 – 1964) EUA | Economista Psicólogo Teorias X e Y (e Z)

FORD (1863 – 1947) EUA | Empresário Ford Motor Co. Modelo T “Fordismo”

MASLOW (1908 – 1970) EUA | Psicólogo Teoria Comportamental Hierarquia das Necessidades

WEBER (1864 – 1920) Alemanha | Sociólogo Jurista | Economista “Fundador da Sociologia” Teoria da Burocracia

DRUCKER (1909 – 2005) Áustria | Administrador “Pai da ADM Moderna”

Administração é uma ciência humana que vem evoluindo desde a Revolução Industrial.

A Administração nasceu da Engenharia: os primeiros Administradores eram Engenheiros.

Desde então, são 4 as Escolas de Administração: Clássica, Neoclássica, Comportamental e Sistêmica.

A Escola ClĂĄssica de Taylor, Ford, Fayol e Weber enfatizava a efciĂŞncia da produtividade.

A ênfase da Escola Neoclássica deslocou-se da eficiência para a competitividade.

Foi durante a Escola Neoclássica que surgiram as primeiras grandes corporações.

As tĂŠcnicas desenvolvidas durantes as duas primeiras escolas vigoram atĂŠ os dias atuais.

O fator humano s贸 foi considerado a partir do Enfoque Comportamental.

Diferenças individuais, motivação, liderança, ética e cultura organizacional eram tabus até então.

Mas os cientistas provaram que produtividade é uma equação complexa que vai além do salário.

O Pensamento Sistêmico é uma síntese das escolas anteriores.

E, segundo a Teoria Contingencial, não existe uma “receita” para administrar: depende da situação.

Hoje, segundo Drucker, “Administrar é gerenciar pessoas em um contexto organizacional”.

O Gerenciamento de Projetos é, atualmente, uma commodity em Administração e Gestão.

Gantt, Fayol, Sloan e Drucker são os “Pais do Gerenciamento de Projetos”.

Foi Gantt quem inventou a principal ferramenta da Gestรฃo de Projetos: o Grรกfico de Gantt.

A Gestão de Projetos é uma evolução da Administração por Objetivos (APO), de Drucker.

E a APO foi definida com base no modelo de administração de Sloan (GM), em 1920.

As Escolas de Formulação Estratégica acompanham a evolução das necessidades gerenciais.

Um dos primeiros estrategistas foi Sun Tzu, que escreveu “A arte da guerra”, no Século IV a.C.

A obra composta de 13 capítulos tornou-se um clássico da Administração e do Planejamento.

O primeiro capítulo é dedicado ao Planejamento: “O líder planeja no início, antes de começar a agir”.

Para Sun Tzu, Estratégia é a “arte de lutar sem lutar”.

Estratégia é plano, padrão, posição e perspectiva.

A Formulação Estratégica é um elefante: o sistema é mais que a soma das suas partes.

As organizaçþes devem planejar para coordenar suas atividades.

As organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em consideração.

As organizações devem planejar para agir de forma racional e pragmática.

As organizaçþes devem planejar para controlar o que deve ser controlado.

O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações táticas e operacionais.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Projetos Corporativos

PLANEJAMENTO TÁTICO-FUNCIONAL Projetos das Unidades de Negócio

PLANEJAMENTO OPERACIONAL Projetos Gerenciais

Do Planejamento Estratégico deriva o Tático-Funcional, que dá origem ao Operacional.

Assim, os trĂŞs nĂ­veis de planejamento ficam alinhados e com o mesmo foco.

O Planejamento Estratégico dá sustentação aos projetos representados pelos galhos da árvore.

Na metĂĄfora da ĂĄrvore, os frutos sĂŁo os produtos dos projetos.

O Sistema de Coordenadas EstratĂŠgicas ĂŠ uma metodologia composta de 7 elementos:

LEGENDA Análise Ambiental

Negócio Missão

Valores

Visão de Futuro

Objetivos Estratégicos Projetos Corporativos

Adaptado de: Vasconcelos e Pagnoncelli

Análise Ambiental, Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores, Objetivos e Projetos.

ANÁLISE AMBIENTAL é um conjunto de técnicas que permite monitorar as variáveis competitivas.

O NEGÓCIO é o entendimento do principal benefício esperado pelo Cliente.

Confundir o NEGÓCIO com os produtos/serviços é sinal de “miopia estratégica”.

Quem define o NEGÓCIO é o CLIENTE e não o produto ou serviço da empresa.

“O que a empresa pensa que produz não importa.

O que importa é o que o cliente compra.”

O NEGÓCIO da Fedex não é transporte de documentos mas “paz de espírito”.

A definição do NEGÓCIO motivou o investimento em “rastreamento” de mercadorias.

O NEGÓCIO do McDonalds não é mais “hambuguer”, nem “fast food” mas “momentos felizes”.

O NEGÓCIO da Mont Blanc não é “caneta”, mas “escrever com arte”.

A partir de seu NEGĂ“CIO, a Mont Blanc diversificou o seu mix de produtos.

A MISSﾃグ ﾃｩ a razﾃ｣o de existir da empresa, dentro de seu Negﾃｳcio.

A MISSﾃグ deixa claro quais soluﾃｧﾃｵes a empresa oferece para a sociedade em que estﾃ｡ inserida.

No texto da declaração da MISSÃO, é possível reconhecer a percepção de valor do CLIENTE.

A MISSÃO é a “carteira de identidade” da empresa ou organização.

“Uma empresa não é definida pelo seu nome ou pelo seu NEGÓCIO, mas pela sua MISSÃO.”

MISSÕES genéricas servem para qualquer empresa e não ressaltam seu diferencial competitivo.

A MISSÃO deve explicitar (conter) o NEGÓCIO da empresa.

A MISSﾃグ deve ser concisa e objetiva para motivar as pessoas automaticamente.

A MISSﾃグ, depois de explicitada, pode ser detalhada para assegurar seu entendimento.

Não basta explicitar a MISSÃO. É preciso divulgá-la!

Não basta divulgar a MISSÃO. É preciso executá-la!

VISÃO é a descrição de como a organização pretende ser no futuro.

A inovaﾃｧﾃ｣o nﾃ｣o acontece por decreto porque a empresa decidiu, mas por causa da sua VISﾃグ.

A VISﾃグ tem um componente racional, resultado de anﾃ｡lise, e um emocional, fruto dos valores.

Uma VISﾃグ funciona quando consegue criar compromisso com as pessoas.

O perigo de nﾃ｣o ter uma VISﾃグ ﾃｩ que as pessoas vﾃ｣o continuar operando na zona de conforto.

A VISﾃグ ﾃｩ o motor que coloca a organizaﾃｧﾃ｣o em movimento.

Uma VISﾃグ claramente definida consegue motivar, inspirar e promover equipes.

Uma organização sem VISÃO é como um avião sem plano de voo.

A importância da VISÃO está vinculada à crescente complexidade do ambiente competitivo.

A VISÃO funciona como fator de aglutinação e motivação da equipe, clientes e acionistas.

Inclui o Negócio

É o que se sonha no Negócio

É o ponto de partida

É para onde vamos

Carteira de identidade da organização

Passaporte para o futuro da organização

Identifica quem somos

Projeta quem desejamos ser

Dá rumo à organização

Motiva a organização

É orientadora

É inspiradora

Foco: do presente para o futuro

Foco no futuro

Vocação para eternidade

Muda conforme os desafios

Confira as diferenças entre MISSÃO e VISÃO de Futuro.

Ao contrário do NEGÓCIO, MISSÃO e VALORES, que são definidos a partir de uma situação inicial,

VALORES são balizamentos para o processo decisório e o comportamento da organização.

O que define a organização são seus VALORES sobre os quais são construídas suas competências.

O conjunto de VALORES praticados cotidianamente forma a cultura organizacional.

Os VALORES são uma herança cultural transmitida e herdada de geração em geração.

Obter a adesão dos funcionários aos VALORES é um desafio e contribui para o bom desempenho.

VALORES divulgados e n達o praticados geram esquizofenia e insucesso empresarial.

VALORES n達o s達o mera propaganda ou promessa.

VALORES n達o se resumem a palavras bonitas.

VALORES s達o compromissos, e compromissos implicam responsabilidade.

OBJETIVOS s達o resultados parciais que devem ser atingidos para concretizar a Vis達o de Futuro.

Definir e alcançar OBJETIVOS Ê essencial para se destacar em um ambiente competitivo.

Os OBJETIVOS contribuem para a longevidade e a continuidade da empresa.

A empresa s贸 atinge resultados se houver comprometimento gerado por OBJETIVOS.

Organizações de sucesso insistem na “clareza e transparência de OBJETIVOS”.

OBJETIVOS claros e alcançáveis ajudam a manter o entusiasmo e a motivação da equipe.

Verbo que indica Ação Tema Indicador Prazo

Atingir o FATURAMENTO de X milhões em 2014 Ter Y% de PARTICIPAÇÃO DE MERCADO em 2015

Atingir PRODUTIVIDADE de z% em 2013 Ser certificado pelo selo de QUALIDADE tal até 2016

Fonte: Vasconcelos e Pagnoncelli

OBJETIVOS Estratégicos claros e alcançáveis obedecem a um padrão específico.

Crescimento Participação de Mercado Produtividade Resultado Econômico-Financeiro

Inovação Qualidade OBJETIVOS Estratégicos podem ser classificados em 6 (ou mais) tipos, conforme a organização.

PORTFÓLIO DE PROJETOS CORPORATIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROJETO A

PROJETO E

PROJETO B

PROJETO F

PROJETO C

PROJETO D

PROJETO G

PROJETO X

Não confunda os OBJETIVOS Estratégicos com os PROJETOS corporativos para concretizá-los.

PROJETO é um esforço finito para criar algo inédito.

Para tangibilizar a MISSﾃグ e concretizar a VISﾃグ, ﾃｩ preciso um portfﾃｳlio de projetos.

Um portfólio de projetos é um conjunto de iniciativas inovadoras e temporárias...

... que, uma vez realizadas e bem-sucedidas, aproximam a organizaﾃｧﾃ｣o de sua VISﾃグ.

Portanto, um Plano Estratégico pragmático termina com PROJETOS a serem executados.

Stakeholders s達o todas as pessoas que influenciam ou s達o influenciadas pelo projeto.

Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos são coisas complementares.

Planejamento sem Gestão de Projetos é desperdício de recursos porque o plano fica na teoria.

GestĂŁo de Projetos sem Planejamento ĂŠ superficial, pois os projetos ficam desconectados do plano.

O Planejamento traça os rumos para a organização.

A Gestão de Projetos permite concretizá-los.

Se o Planejamento EstratĂŠgico for bem feito, hĂĄ uma boa chance de que os projetos decolem.

Projetos que decolam reforçam o Planejamento e a Estratégia da organização.

A organização prioriza certos projetos em detrimento de outros, usando algum critÊrio.

O critÊrio de priorização considera a viabilidade, o retorno do investimento e...

... a “relevância estratégica” do projeto, ou seja, sua aderência aos OBJETIVOS Estratégicos.

ATIVIDADES DE FIXAÇÃO

SISTEMA DE COORDENADAS ESTRATÉGICAS

MODO DE USAR: 1. Forme um grupo de até 4 pessoas. Cada grupo representa uma organização pública de um país. Identifique-a.

2. Utilize o Sistema de Coordenadas Estratégicas para definir o Negócio, a Missão, a Visão de Futuro, os Valores e 4 Objetivos Estratégicos, de acordo com a teoria estudada durante a aula.

3. Após a definição dos objetivos, defina um portfólio de Projetos Corporativos para concretizá-los. Explicite a relação entre os projetos e os Objetivos Estratégicos.

Escreva o escopo de cada projeto.

4. Apresente as informações solicitadas em forma de “mapa estratégico” (sugestão anexa).

01

SISTEMA DE COORDENADAS ESTRATÉGICAS

PROJETO N

PROJETO E

PROJETO D

PROJETO C

PROJETO B

PROJETO A

OBJETIVO 4

OBJETIVO 3

OBJETIVO 2

OBJETIVO 1

MAPA ESTRATÉGICO

MISSÃO VALORES

VISÃO

NEGÓCIO

PORTFĂ“LIO DE PROJETOS PROJETO A: Este projeto trata de...

PROJETO B: Este projeto trata de...

PROJETO C: Este projeto trata de...

PROJETO D: Este projeto trata de...

PROJETO E: Este projeto trata de...

PROJETO N: Este projeto trata de...

Fim