Panorama GERENCIAL Teoria das Organizações Bia Simonassi 2015
Esta car(lha faz parte do material didá(co da disciplina “Teoria das Organizações e os Processos Gerenciais”, do curso de pós-‐graduação “Gestão da Comunicação”, promovido pelo CEUB nos dias 21, 27 e 28 de fevereiro de 2015. Professora Bia Simonassi
CARTILHAS SUGERIDAS
hOp://issuu.com/treebookgallery/docs
bia.simonassi@gmail.com Â
treebookgallery.blogspot.com.br Â
OBJETIVO DA DISCIPLINA
Conhecer os an(gos e os novos modelos gerenciais.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
METODOLOGIA
TEORIA ILUSTRADA (carJlhas e vídeos)
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
CONTEÚDO DESTA CARTILHA
1. Conceito de Administração e Gestão 2. Escolas, Expoentes da Administração e seu Legado 3. As Organizações do Passado e a Organização do Terceiro Milênio 4. Da Revolução Industrial à Revolução Digital 5. Conceito de Organização, Empresa e Corporação 6. Tipos e Perfil das Organizações e dos Gestores 7. Enfoque Sistêmico: Gestalt, Ciberné(ca, Teoria de Sistemas 8. Conceito de Sistemas, Complexidade, Redes, Sinergia 9. Conceito de Planejamento, Estratégia e Pensamento Estratégico 10. Matriz SWOT e Tipos de Estratégia 11. Ciclo PDCA de Melhoria Conlnua 12. Planejamento e Gestão de Projetos
Administração, gestão, gerência e gerenciamento são sinônimos.
A administração é uma ciência social que nasceu com a Revolução Industrial.
Nasceu da engenharia: os primeiros administradores eram engenheiros.
Em 1881, foi fundada a primeira faculdade de administração.
Taylor é considerado o “Pai da Administração Cienlfica”.
Assim como Peter Drucker é “Pai da Administração Moderna”.
A produção humana deixou de ser artesanal e a gestão se profissionalizou.
Desde então, o modo de administrar as organizações evoluiu muito.
Administrar é o processo de tomar decisões sobre obje(vos e recursos.
O papel da administração é assegurar a eficiência e a eficácia da organização.
Eficácia significa que a organização cumpre seus obje(vos.
Eficiência significa que ela u(liza sustentavelmente seus recursos.
As organizações existem para atender às necessidades das pessoas.
PÚBLICO OSCIP
PRIVADO
Elas podem ser públicas, privadas ou do terceiro setor (OSCIPs ou ONGs).
Revolução Agrícola
Revolução Industrial
SubsJtuição do nomadismo pela agricultura e pecuária de subsistência
SubsJtuição do trabalho humano por máquinas
Mão de obra familiar e artesãos
Classe operária numerosa x minoria de patrões e gerentes
Senhores feudais, vassalos, escravos, aprendizes, mestres de oYcio
Empregados, funcionários
Clãs subsistentes, mestres e aprendizes
Trabalhador especializado
Feudos, corporações de oYcio, oficinas, primeiras cidades, monarquia
Grandes estruturas, centralização, mecanização, hierarquia, burocracia
Subsistência, produção manual sob encomenda, escambo e trocas
Eficiência, compeJJvidade
SaJsfação das necessidades sociais, manutenção do status quo
Interesse da empresa e lucro do acionista
Fenômenos naturais e religiosos
Relógio de ponto, chefia, metas
A “empresa” surgiu com a industrialização da produção.
Revolução Industrial Subs(tuição do trabalho humano por máquinas Classe operária numerosa x minoria de patrões e gerentes
Revolução Digital Potencialização das a(vidades humanas por computadores e robôs Associações, profissionais liberais, autônomos, MEI, contrato por projeto
Empregados, funcionários
Colaboradores, parceiros, redes, voluntários, prestadores de serviço
Trabalhador especializado
Grupos autogerenciáveis, com perfis variados e complementares
Grandes estruturas, centralização, hierarquia, burocracia Eficiência, compe((vidade
Redes, descentralização, 6 graus de separação, democracia Cooperação, inovação
Interesse da empresa e lucro do acionista
É(ca, responsabilidade social, sustentabilidade, ecoeficiência
Relógio de ponto, chefia, metas
Teletrabalho, projetos, liderança
A organização do terceiro milênio rompe alguns paradigmas e cria outros.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ENFOQUE SISTÊMICO
A administração passou por 4 períodos até chegar no seu modelo atual.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ENFOQUE SISTÊMICO
O foco gerencial já esteve na eficiência do chão de fábrica.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ENFOQUE SISTÊMICO
Já esteve no papel e nas responsabilidades do gerente.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ENFOQUE SISTÊMICO
E já esteve no desempenho das pessoas no trabalho.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ENFOQUE SISTÊMICO
As primeiras escolas de administração simplificam o processo gerencial.
Porque a simplificação é condição para a especialização.
Mas há outras formas de administrar, onde tudo depende de tudo.
Onde, a simplificação cede lugar à complexidade.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
ENFOQUE
PERCEPÇÃO
COMPORTAMENTAL
SISTÊMICO
A escola que lida com a complexidade é a Teoria ou Enfoque Sistêmico.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ENFOQUE SISTÊMICO
A Teoria Sistêmica é resultado de todas as demais escolas de administração.
A Administração Cienlfica de Taylor e Ford surgiu no final do século XIX.
Seu foco era a eficiência produ(va e a racionalização do trabalho.
O principal legado de Ford para a Escola Clássica é a linha de montagem.
O legado de Fayol foi o papel do gerente e o de Weber foi a burocracia.
No início do século XX, as fábricas se tornaram grandes corporações.
O foco da gestão passou da eficiência para a compe((vidade de mercado.
DuPont e Sloan criam o império GM e as bases das grandes organizações.
A Toyota inaugura o modelo japonês de administração.
Era a Escola Neoclássica deixando seu legado para as organizações do futuro.
No final dos anos 30/40, surge o Enfoque Comportamental, nos EUA.
Mo(vação, liderança, é(ca e cultura organizacional eram tabus até então.
Maslow estudou a mo(vação humana, principal legado desta fase.
Nos anos 70-‐80, dissemina-‐se o padrão japonês de administração.
A par(r dos anos 80, o padrão dominante é a incerteza e a mudança.
O Enfoque Sistêmico é a resposta para um ambiente dinâmico e complexo.
Sistema é um todo complexo.
Sistema é um conjunto de partes que interagem.
Sistema solar, social, de governo, judiciário são alguns exemplos.
Todo organismo vivo complexo é um sistema (composto de sistemas).
A organização é um sistema dentro de outro sistema (o mercado).
ENTRADAS
SAÍDAS FEEDBACK
PROCESSO
Todo sistema é composto de entradas, saídas, processamento e feedback.
FEEDBACK
SAÍDAS
ENTRADAS
PROCESSO
As entradas são os recursos e as saídas são os resultados do sistema.
FEEDBACK
ENTRADAS
PROCESSO
SAÍDAS
O processamento é a transformação que o sistema executa nas entradas.
FEEDBACK ENTRADAS
SAÍDAS
PROCESSO
O feedback é a resposta que reforça ou modifica o comportamento do sistema.
A organização também é um sistema que interage com os ambientes.
A atual concepção de “boa” gestão se encontra no Enfoque Sistêmico.
1912
1930
1940
TEORIA DA
TEORIA
CIBER
FORMA (GESTALT)
GERAL DOS
SISTEMAS
NÉTICA
COMPLEXIDADE RACIOCÍNIO INTEGRATIVO (sinergia)
OBJETIVO (ALVO) AUTOCONTROLE (feedback e ciclo PDCA) INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES
Os pilares do Enfoque Sistêmico estão na Administração Cienlfica.
A Teoria da Forma explica como as pessoas percebem o mundo.
Percepção é o resultado do uso dos cinco (ou seis) sen(dos humanos.
“Um sistema é aquilo que se percebe como tal.”
No século XIX, o Fenômeno Phi foi descoberto com a ajuda da fotografia.
O movimento é uma propriedade da sequência de imagens (sistema).
E não de alguma imagem em par(cular (partes do sistema).
“O movimento é uma ilusão criada por imagens em sucessão rápida.”
Quando olham um objeto, as pessoas o enxergam sistemicamente (contexto).
O ser humano nasce dotado de “raciocínio integra(vo”.
“As pessoas enxergam os objetos e os fenômenos em seu conjunto”.
A sinergia indica que o todo é maior e/ou melhor que a soma das partes.
Todo sistema tem um obje(vo e é capaz de se organizar para alcançá-‐lo.
Todo sistema é autocontrolado (feedback) para a(ngir seu obje(vo.
Interdependência: aquilo que afeta uma das partes, afeta todo o sistema.
A complexidade ques(ona o paradigma analí(co, linear e cartesiano.
INCERTEZAS
AMBIENTE
STAKEHOLDERS
DIFICULDADE
PORTE
TÉCNICA
ABRANGÊNCIA
A complexidade pode ser definida de várias formas.
Paul Baran 1960
CENTRALIZADA
MULTICENTRALIZADA
DISTRIBUÍDA (REDE)
Redes e hierarquia são conceitos em ebulição na Teoria Sistêmica.
Renato
Analista Financeiro
Camila
Analista de Marke(ng
O problema com a “descentralização” é o tempo perdido com a “burocracia”.
Estratégia é palavra-‐chave. O que é estratégico quer ser importante.
A palavra vem do grego (strategia) e significa “ap(dão para comandar”.
Strategos General Stratégema Ardil de Guerra StraJá Expedição Militar Stratégion Tenda do General Stráteuma Exército em Campanha
Sua e(mologia está ligada ao ato de guerrear e ao contexto militar.
Um dos grandes estrategistas da história foi Alexandre, da Macedônia.
O primeiro estrategista foi o general chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.).
Ele escreveu o clássico da estratégia: “A arte da guerra”, em 500 a.C..
O primeiro dos 13 capítulos fala sobre estratégia e planejamento.
O vocábulo surgiu na língua inglesa, no final do século XVII.
E significava “algo feito longe da visão do adversário”. Oposto de tá(ca.
Estratégia é um processo… ESCOLA DO DESIGN
ESCOLA DO PLANEJAMENTO
ESCOLA DO POSICIONAMENTO
CONCEPÇÃO
FORMAL
ANALÍTICO
ESCOLA DO APRENDIZADO
EMERGENTE
ESCOLA COGNITIVA
MENTAL
ESCOLA EMPREENDEDORA
VISIONÁRIO
ESCOLA DO PODER
ESCOLA CULTURAL
ESCOLA AMBIENTAL
NEGOCIAÇÃO
COLETIVO
REATIVO ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO
O conceito de estratégia muda com o passar do tempo.
Hoje, estratégia diz respeito ao desempenho organizacional.
S T O W
Matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico.
Foi criada na Universidade de Stanford, Califórnia, nas décadas de 60 e 70.
Trata-‐se de uma ferramenta básica consagrada e simples de usar.
STRENGTHS
THREATS
FORÇAS
AMEAÇAS
OPPORTUNITIES
WEAKNESSES
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
SWOT é um acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportuni(es e Threats.
U(liza dados do ambiente externo: oportunidades e ameaças, e...
...e dados do ambiente interno da organização: forças e fraquezas,...
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
De Ma Cr So
Para definir qual estratégia seguir, naquele momento.
Na hora de decidir, o gestor se vale de ferramentas como a matriz SWOT.
FORÇAS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
A decisão sobre qual estratégia seguir vai depender da análise dos fatos.
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
FORÇAS
AMEAÇAS
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
De Ma Cr So
É possível adotar mais de uma estratégia simultaneamente.
COMPLEMENTA
CONFLITA DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
FORÇAS
AMEAÇAS
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
De Ma Cr So
Mas cuidado: há estratégias complementares e conflitantes.
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
FORÇAS
AMEAÇAS
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
De Ma Cr So
Há estratégias que exigem inves(mento para inovar e avançar.
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
FORÇAS
AMEAÇAS
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
De Ma Cr So
E estratégias que exigem austeridade e redução de recursos.
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
DIVERSIFICAR
ESPECIALIZAR
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
AUMENTAR
DIMINUIR
De Ma Cr So
Crescer é uma das alterna(vas, mas não é a única. Pense nisso!
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
FORÇAS
AMEAÇAS
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
De Ma
PONTO DE PARTIDA
Cr So
“FIM” DE LINHA
Os (pos de estratégias acompanham o ciclo de vida das organizações.
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
FORÇAS
AMEAÇAS
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
De Ma Cr So
Não existe estratégia “certa”, e sim “adequada” àquele momento.
Quanto maior a sua capacidade de acompanhar as mudanças,...
...maior será sua vantagem compe((va e sua habilidade de surfar no mercado.
1 2 3 4 SELEÇÃO dos fatos ambientais relevantes
POSICIONA MENTO dos fatos nos quadrantes da matriz
CONSENSO
sobre a posição e o peso dos fatos na matriz
IDENTIFICAÇÃO da estratégia predominante naquele momento
Receita básica para aplicar a matriz SWOT na sua organização ou empresa.
INÍCIO
O resultado da matriz SWOT é um marco no processo de planejamento.
Sempre que mudarem os fatos do ambiente, é preciso refazê-‐la!
Bem como atualizar todo o plano estratégico da organização.
Porque quem fica parado é poste. O que é vivo muda o tempo todo...
EXERCÍCIO EM GRUPO
MODO DE USAR:
1. Forme grupos de 4 pessoas. Ba(ze o grupo com um nome e anote os nomes dos par(cipantes em uma folha de papel. 2. Leia as 4 situações hipoté(cas apresentadas e defina os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e ameaças do ambiente externo. 3. Escolha o (po de estratégia mais adequado e jus(fique sua resposta. 4. Entregue as respostas do grupo para a professora.
01
RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está mo(vada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média. Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada. Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros.
OPORTUNIDADES
FORÇAS
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
FORÇAS
AMEAÇAS
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
De Ma Cr So
02
Em 2007, ANDRESSA fundou uma escola elementar aproveitando o boom da indústria da educação. De lá para cá, outras escolas elementares surgiram e duas delas fazem concorrência direta com a sua. Tanto que o número de alunos começou a cair junto com a receita. Apesar de ser uma escola tradicional, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de professores.
OPORTUNIDADES
FORÇAS
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
FORÇAS
AMEAÇAS
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
De Ma Cr So
03
A padaria do Seu JOAQUIM é a melhor do bairro. Tradicional, vive cheia, apesar da concorrência acirrada. Pudera, Seu Joaquim importou o irmão Manuel de Portugal para ensinar a receita dos famosos pastéis de nata, além de outras iguarias lusitanas. O café da manhã no balcão já virou ponto turís(co. Além disso, os clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe e não existe um lugar para acessar internet nas redondezas. A saúde financeira da padaria vai bem, obrigado, mas Seu Joaquim tem perfil conservador e não sai “gastando dinheiro à tôa”, não!
OPORTUNIDADES
FORÇAS
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
FORÇAS
AMEAÇAS
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
De Ma Cr So
04
RODRIGO acabou de assumir a gerência da empresa de reciclagem da cidade. Bem preparado e experiente, assumiu o cargo porque o an(go gerente pediu demissão e a sucessão era esperada. As contas da empresa não vão muito bem e há previsões de cortes. O mercado porém con(nua aquecido e a demanda por serviços de reciclagem é cada vez maior. Rodrigo quer modernizar os equipamentos e os processos produ(vos mas não há verbas. A boa nolcia é que um parceiro italiano vem propondo abrir uma filial no Brasil e espera a resposta de Rodrigo. Oh, dúvida cruel...
OPORTUNIDADES
FORÇAS
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
FORÇAS
AMEAÇAS
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
De Ma Cr So
DEVER DE CASA
Faça um levantamento de, pelo menos, 20 fatos do ambiente interno e externo relevantes para a atual estratégia brasileira. Classifique os fatos quanto ao (po (força, fraqueza, oportunidade e ameaça). Posicione os fatos na matriz SWOT. Qual a estratégia predominante sugerida, de acordo com a metodologia aprendida? Compare sua resposta com a estratégia do governo (PAC -‐ Programa de Aceleração e Crescimento). Compare sua resposta com as dos demais colegas. O que pode ser concluído, a par(r do exercício?
Pensamento estratégico é a capacidade da organização de agir...
...de maneira integrada para criar seu próprio caminho (estratégia).
Ligue os 9 pontos com 4 retas, sem (rar a caneta do papel.
Pensar estrategicamente exige quebrar paradigmas e enxergar além do óbvio.
Ligue os 9 pontos com 4 retas, sem (rar a caneta do papel.
Pensar estrategicamente é ver a “lógica oculta” das coisas.
Pensar estrategicamente é pensar fora do quadrado.
É exercitar a capacidade de ver o mundo sob novas perspec(vas.
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
RESOLVE O PROBLEMA POR COMPLETO
MELHOR USO DOS RECURSOS DISPONÍVEIS
O Pensamento estratégico combina mais de uma lógica ao mesmo tempo.
PLANEJAMENTO ATITUDE
CONHECIMENTO HABILIDADES
RealizAÇÃO
O perfil do estrategista combina duas capacidades básicas.
FORMULAÇÃO (PLANEJAMENTO)
MUDAR A ATITUDE DA ORGANIZAÇÃO QUE NÃO IMPLEMENTA SUA PRÓPRIA ESTRATÉGIA
CORRIGIR A ESTRATÉGIA MAL FORMULADA
IMPLEMENTAÇÃO (RealizAÇÃO)
A organização que pensa e age estrategicamente tem um perfil.
Quanto mais complexo, compe((vo, dinâmico e inconstante o ambiente,...
...maior é a necessidade de pensar e agir estrategicamente.
A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.
Planejamento é o processo de tomada de decisão integrada.
Henry Fayol é considerado o “Pai do Planejamento” na Administração.
Planejamento é uma função da gestão como RH, Financeiro, Marke(ng...
Planejamento é um processo sistemá(co e constante.
INÍCIO
Que pode ser traduzido em um procedimento formal.
O Planejamento Estratégico dá sustentação aos projetos (frutos).
O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO TÁTICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O Planejamento das gerências deriva do planejamento estratégico.
E deve contribuir para que organização cumpra sua Missão e alcance sua Visão.
Depois da SWOT, é preciso definir o negócio ou competência essencial.
O bene•cio que o cliente deseja quando compra seu produto/serviço.
NEGÓCIO MÍOPE
NEGÓCIO ESTRATÉGICO
Automóveis
Prazer em Dirigir
Motocicleta
EsJlo de Vida
Iogurte
Saúde
Assistência Médica
Saúde
CosméJcos
Beleza
Negócios
Ideias
Publicações
Informação
Perfumes
Presentes
Quem define o negócio (bene•cio) é o cliente e não o produto/empresa.
“O que importa é o que o cliente compra e não o que a empresa vende.”
INÍCIO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO LEGENDA Análise Ambiental
Negócio Missão
Valores Visão de Futuro
Obje(vos Estratégicos Projetos Corpora(vos
Definido o Negócio da organização, hora de declarar sua Missão.
A Missão é a razão de exis(r da organização, sua u(lidade social.
A Missão deixa claro porque a sociedade precisa da organização.
Que (po de solução ela traz para seus problemas e necessidades
A Missão é a carteira de iden(dade. Se for genérica não é Missão.
Dá rumo e deve ser obje(va para mo(var e envolver as pessoas.
EXERCÍCIO EM GRUPO
MODO DE USAR: 1. Forme grupos de 4 pessoas. Anote os nomes dos par(cipantes. 2. Relacione as declarações de Missão com as organizações apresentadas na imagem a seguir. 3. Iden(fique (sublinhe ou especifique) o Negócio da organização. 4. Entregue as respostas do grupo para a professora.
MISSÃO Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpaJa, em um ambiente limpo e agradável. Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais. Alegrar as pessoas. Promover a melhoria conxnua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros. Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando prepará-‐los para a vida. Transformar informação em conhecimento, dar senJdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos. Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir.
MISSÃO
Alegrar as pessoas.
MISSÃO
Transformar informação em conhecimento, dar senJdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.
MISSÃO
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpaJa, em um ambiente limpo e agradável.
MISSÃO
Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.
MISSÃO
Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando prepará-‐los para a vida.
MISSÃO
Promover a melhoria conxnua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.
MISSÃO
Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir.
INÍCIO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO LEGENDA Análise Ambiental
Negócio Missão
Valores Visão de Futuro
Obje(vos Estratégicos Projetos Corpora(vos
Definida a Missão da organização, é hora de definir sua Visão de Futuro.
Se a Missão representa o presente, a Visão é uma descrição do futuro.
Enxergar o futuro é o primeiro passo para torná-‐lo realidade.
A Visão de Futuro funciona como um “desafio estratégico”.
A Visão de Futuro é o motor que coloca a organização em movimento.
Não ter uma Visão faz com que as pessoas operem na zona de conforto.
A inovação não acontece por decreto, mas por influência da Visão de Futuro.
MISSÃO É o ponto de parJda
VISÃO É para onde vamos
Carteira de idenJdade
Passaporte para o futuro
IdenJfica quem somos
Projeta quem desejamos ser
Dá rumo à organização
MoJva a organização
É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade
É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desafios
Missão e Visão de Futuro são coisas complementares.
EXERCÍCIO EM GRUPO
MODO DE USAR: 1. Forme grupos de 4 pessoas. Anote os nomes dos par(cipantes. 2. Relacione as Visões de Futuro com as organizações apresentadas na imagem a seguir. 3. Entregue as respostas do grupo para a professora.
VISÃO Criar um mundo onde todos possam se senJr crianças. Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica. Tornar-‐se a insJtuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exisJu. Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa. Matar a sede do mundo. Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execuJvos do mundo.
VISÃO
Matar a sede do mundo.
VISÃO
Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.
VISÃO
Criar um mundo onde todos possam se senJr crianças.
VISÃO
Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execuJvos do mundo.
VISÃO
Tornar-‐se a insJtuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exisJu.
VISÃO
Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.
INÍCIO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO LEGENDA Análise Ambiental
Negócio Missão
Valores Visão de Futuro
Obje(vos Estratégicos Projetos Corpora(vos
Entre a Missão e a Visão de Futuro estão os Valores organizacionais.
Os Valores resumem o modo de agir da organização.
Eles servem de balizamentos para o processo decisório.
E podem até virar vantagem compe((va no mercado.
Os Valores pra(cados formam a cultura organizacional.
Valores divulgados e não pra(cados geram esquizofrenia empresarial.
Valores organizacionais podem ser traduzidos em códigos e manifestos.
EXERCÍCIO EM GRUPO
MODO DE USAR: 1. Forme grupos de 4 pessoas. Anote os nomes dos par(cipantes. 2. Relacione os Valores declarados com as organizações apresentadas na imagem a seguir. 3. Entregue as respostas do grupo para a professora.
VALORES Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser ú(l • No sen(mento de urgência • Em você • • • •
Não ce(cismo Cria(vidade, sonhos e imaginação Atenção faná(ca à consistência e aos detalhes Preservação e controle da magia A vida é um conjunto de relações Compromisso com a verdade Busca permanente do aperfeiçoamento Busca da beleza A vida se manifesta através da diversidade A empresa é um conjunto dinâmico de relações
• • • • • •
• • • •
• • •
Qualidade Serviço Limpeza Valor
Respeito pelo indivíduo Melhor atendimento Busca da excelência
VALORES
Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser ú(l • No sen(mento de urgência • Em você
VALORES
• • • •
Qualidade Serviço Limpeza Valor
VALORES
• Respeito pelo indivíduo • Melhor atendimento • Busca da excelência
VALORES
• • • • • •
A vida é um conjunto de relações Compromisso com a verdade Busca permanente do aperfeiçoamento Busca da beleza A vida se manifesta através da diversidade A empresa é um conjunto dinâmico de relações
VALORES
• Não ce(cismo • Cria(vidade, sonhos e imaginação • Atenção faná(ca à consistência e aos detalhes • Preservação e controle da magia Disney
INÍCIO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO LEGENDA Análise Ambiental
Negócio Missão
Valores Visão de Futuro
Obje(vos Estratégicos Projetos Corpora(vos
O processo de planejamento chega ao clímax: definição de Obje(vos.
Obje(vos são resultados parciais em direção à Visão de Futuro.
Planejamento sem definição de Obje(vos é “filosofia empresarial”.
Obje(vos tangibilizam os resultados e o desempenho organizacional.
Obje(vos claros geram compromisso e contribuem para a compe((vidade.
Verbo que indica ação Tipo de ObjeJvo Indicador Prazo
EXEMPLOS: AJngir o FATURAMENTO de X milhões em 2014 Ter Y% de PARTICIPAÇÃO DE MERCADO em 2015 AJngir PRODUTIVIDADE de z% em 2013 Ser cerJficado pelo selo de QUALIDADE tal até 2016
Obje(vos Estratégicos obedecem a um padrão específico.
INÍCIO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO LEGENDA Análise Ambiental
Negócio Missão
Valores Visão de Futuro
Obje(vos Estratégicos Projetos Corpora(vos
Não confunda os Obje(vos com os Projetos Estratégicos.
Um Plano Estratégico prá(co termina com um por‚ólio de projetos.
Tudo que fazemos no trabalho ou é processo ou é projeto.
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
MELHORIA CONTÍNUA
PROJETOS
PROCESSOS TEMPO
Saber separar as duas coisas é essencial para gerenciá-‐las adequadamente.
O PDCA sustenta a curva de melhoria conlnua prome(da pelos projetos.
Ao se completar, o ciclo forma uma espiral posi(va, de baixo para cima.
A mola propulsora da inovação e do o aprimoramento conlnuo.
Foi Deming quem propôs ao Japão adotar o ciclo PDCA, após a II Guerra.
DESEMPENHO
POTÊNCIA
CATÁSTROFE
TEMPO
O Japão passou de catástrofe a potência mundial, em poucos anos.
Uma organização saudável gerencia a quan(dade de processos e projetos...
...para se posicionar em um ambiente compe((vo, dinâmico e inovador.
Quanto mais projetos bem-‐sucedidos, mais compe((va é a organização.
Quanto mais redondos os processos, mais sólida é sua produção/imagem.
Se você só fizer projetos, pode ficar com o co(diano comprome(do.
Se você só fizer processos, pode ficar estagnado, obsoleto, ultrapassado.
Planejamento e Gestão de Projetos são ciências complementares.
Planejar sem projetos é desperdício porque o plano fica na teoria.
Fazer projetos sem planejamento gera resultados superficiais, desconectados.
PROJETO
PLANEJAMENTO
O planejamento traça os rumos e os projetos concre(zam o futuro.
Planejamento bem feito ajuda a decolagem dos projetos.
Projeto bem-‐sucedido reforça o planejamento e a estratégia.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
ENFOQUE
PERCEPÇÃO
COMPORTAMENTAL
SISTÊMICO
A Gestão de Projetos apareceu durante o Enfoque Sistêmico,...
...como a maneira mais adequada de gerenciar um negócio no mercado.
ATÉ AMANHÃ 28!
8h30 Mas isso é outra história...
FIM
OBRIGADA!
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