Clima e Cultura Organizacional

CLIMA e CULTURA ORGANIZACIONAL Qualidade de Vida no Trabalho

Bia Simonassi 2016

Esta car(lha faz parte do material didá(co da disciplina “Clima e Qualidade de Vida no Trabalho”, do curso de Pós-Graduação GESTÃO DE PESSOAS, promovido pela Faculdade Laboro e pela Faculdade Estácio de Sá, em Brasília, nos dias 30 e 31 de janeiro de 2016.

Professora Bia Simonassi

OBJETIVO DA DISCIPLINA Construir um esquema mental panor창mico para entender a realidade e a aplicabilidade dos conceitos de Gest찾o de Pessoas: Clima e Cultura Organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho.

BIBLIOGRAFIA

bia.simonassi@gmail.com

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Durante a Revolução Industrial, o foco era a eficiência do chão da fábrica.

A mĂĄquina era considerada a referĂŞncia ideal para o ser humano.

Depois, o foco passou a ser a compe(ção entre as “big corporações”.

Crescer e dominar o mercado era tudo que importava para as grandes marcas.

ESCOLA CLÁSSICA

EFICIÊNCIA

ESCOLA NEOCLÁSSICA

COMPETITIVIDADE

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

MÃO DE OBRA

ENFOQUE SISTÊMICO

SISTEMAS

Até os anos 30, os Recursos Humanos não eram considerados estratégicos.

A escola humanista defendia que as “pessoas não eram máquinas”.

E que a eficiência da organização dependia das pessoas também.

Tudo comeรงou com o Experimento de Hawthorne, realizado em Chicago.

Elton Mayo provou a inuência dos fatores sociais na produ(vidade.

Efeito posi(vo do tratamento da administração sobre o desempenho humano

EFEITO HAWTHORNE

LEALDADE AO GRUPO

Acordos tácitos ou explícitos entre grupos de funcionários que neutralizam o Efeito Hawthorne

A autoridade deve ser baseada na cooperação (sedução e recompensa) e não na coerção.

CONCEITO DE AUTORIDADE

ESFORÇO COLETIVO

Os indivíduos fazem parte de grupos que influenciam seu comportamento e seu desempenho

Suas principais conclusões, depois de 20 anos de experiência e observação.

O experimento mudou a maneira de administrar as organizaçþes.

E influenciou toda a teoria e prá(ca das relações sociais no trabalho.

CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS Todas as pessoas são entes singulares que podem ser classificadas agrupadas por similaridade de traços de comportamento.

MOTIVAÇÃO

Impulso interior que caracteriza o comportamento.

Produto da interação com eslmulos externos.

LIDERANÇA

Capacidade de influenciar o comportamento alheio.

ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL Estudo e disseminação de valores que governam as relações com as pessoas.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Estudo dos artefatos, hábitos, símbolos e valores que singularizam as sociedades de todos os (pos e as diferenciam das outras.

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Nascia, assim, a Teoria Comportamental da Administração.

O desempenho das pessoas depende mais de emoçþes e a(tudes...

...do que de mĂŠtodos de trabalho, como defendia o taylorismo em voga.

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL SubsItuição do trabalho humano por máquinas Classe operária numerosa x minoria de patrões e gerentes Empregados, funcionários, MDO, RH Trabalhador especializado Grandes estruturas, centralização, hierarquia, burocracia Eficiência, compeIIvidade

REVOLUÇÃO DIGITAL Potencialização das aIvidades humanas por computadores e robôs Diversos Ipos de arranjos colaboraIvos de trabalho Era dos Stakeholders Gestão de Pessoas Grupos autogerenciáveis, com perfis variados e complementares Redes, descentralização, 6 graus de separação, democracia Eficácia + Eficiência, Vantagem compeIIva

Interesse da empresa e lucro do acionista

ÉIca, responsabilidade social, sustentabilidade, ecoeficiência

Relógio de ponto, chefia

Metas (prazos + responsáveis), liderança, produIvidade FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

Neste sen(do, a Escola Humanista era o oposto da Escola (neo)Clássica.

Porém todas (nham o mesmo foco: “aumentar a produ(vidade”.

No Brasil, o modelo gerencial taylorista teve que mudar durante a Era Vargas.

As palavras “emoção” e “mo(vação” possuem a mesma raiz: movimento.

Mo(vação é uma força que move o ser humano.

PREMIAÇÃO

PUNIÇÃO

As organizações tratam a mo(vação em um dos dois extremos.

A mo(vação é orientada (também) pelas necessidades humanas.

Maslow estudou a mo(vação e formulou uma famosa teoria.

5 AUTORREALIZAÇÃO UIlizar o potencial de apIdões e habilidades, auto desenvolvimento e realização pessoal...

4

ESTIMA

Presggio, poder e senImento de realização...

3

SOCIAIS

Amizade, laços familiares, aceitação e integração social...

2

SEGURANÇA

Proteção, defesa, tranquilidade, estabilidade, despreocupação...

1

FISIOLÓGICAS

O2, H2O, alimento, higiene, homeostase, repouso, aIvidade fsica, sexo, etc...

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Ele hierarquizou as necessidades humanas em 5 (pos.

NECESSIDADES DE MASLOW NO UNIVERSO ORGANIZACIONAL

1 FISIOLÓGICAS

INSTALAÇÕES

CONDIÇÕES DE ILUMINAÇÃO E TEMPERATURA

HORÁRIO DE TRABALHO

INTERVALOS DE DESCANSO

ACESSO E LOCALIZAÇÃO

ESTAÇÃO DE TRABALHO

BANHEIROS

LANCHONETE RESTAURANTE

2 SEGURANÇA

SALÁRIO JUSTO

BENEFÍCIOS

13o SALÁRIO

ESTABILIDADE DE EMPREGO

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

MERITOCRACIA

3 SOCIAIS

CLIMA ORGANIZACION AL

RELACIONAMEN TO COM COLEGAS, CHEFES E STAKEHOLDERS

PROCESSO DE FEEDBACK SISTEMÁTICO

ANIVERSARIANT ES DO MÊS

AMIGO OCULTO

PARTICIPAÇÃO EM COMITÊS E CLUBES

4 ESTIMA

PREMIAÇÕES, BONIFICAÇÕES E PROMOÇÕES

PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS

FUNCIONÁRIO DO MÊS

OPERÁRIO PADRÃO

CESTA NATALINA

CURSOS E CONGRESSOS

5 AUTORRE ALIZAÇÃO

GESTÃO DE CARREIRA

PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES

SENSAÇÃO DE TRABALHO DESAFIADOR

ACESSO À DIVERSIDADE DE TAREFAS

GRAU DE AUTONOMIA

FONTE: Adaptado de FERREIRA

Elas variam de pessoa para pessoa e também variam com o tempo.

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

CONTEÚDO

Foco nas Necessidades Humanas

PROCESSO

Foco Além das Necessidades

FONTE: Adaptado de FERREIRA & MAXIMIANO

Outros psicólogos também estudaram a mo(vação humana.

PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES: Abraham MASLOW FISIOLÓGICAS

SEGURANÇA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTORREA LIZAÇÃO

TEORIA ERC: Clayton ALDERFER EXISTENCIAIS

RELACIONAMENTO

CRESCIMENTO

TEORIA DAS NECESSIDADES: David McCLELLAND AFILIAÇÃO

PODER

REALIZAÇÃO

TEORIA DOS DOIS FATORES: Frederick HERZBERG HIGIÊNICOS

MOTIVADORES FONTE: Adaptado de FERREIRA

Alguns defendem que a mo(vação depende das necessidades.

TEORIA DA EXPECTATIVA: VROOM

EXPECTÂNCIA

“Se eu bater a meta, o que eu ganho?”

FONTE: Adaptado de FERREIRA

VALÊNCIA

“Esse prêmio me interessa?”

INSTRUMENTALIDADE “Meu desempenho me promove? Sim? Vou me esforçar. Não? Vou enrolar…”

TEORIA DA EQUIDADE: John Stacey ADAMS

MEU ESFORÇO

VERSUS

ESFORÇO ALHEIO

RECOMPENSA JUSTA

TEORIA DOS OBJETIVOS: Edwin LOCKE objeIvos

feedback

Para outros, as necessidades são apenas um elemento da mo(vação.

Dinheiro ĂŠ bom mas nĂŁo mo(va todo mundo o tempo todo.

INTELIGÊNCIA

PERSONALIDADE ATITUDE

PERCEPÇÃO EMOÇÕES

BIOGRAFIA

Ninguém mo(va ninguém porque a mo(vação é intrínseca (de dentro).

A organização deve entender quais eslmulos desencadeiam mo(vação.

IDENTIFICAÇÃO Fase inicial do CRM em que se faz um raio X dos dados das pessoas. Formação do Banco de Dados que vai servir como base de trabalho.

DIFERENCIAÇÃO Segmentação do Banco de Dados para iden(ficar as pessoas, suas peculiaridades e caracterís(cas próprias e poder tratar cada um de acordo.

INTERAÇÃO Relacionamento relevante man(do com as pessoas e registrado no Banco de Dados para servir de eterna fonte de aprendizagem.

PERSONALIZAÇÃO Conteúdo, soluções e ofertas sob medida para as pessoas. A relevância pode gerar fidelização e engajamento.

Ela deve construir relacionamentos relevantes e duradouros (CRM).

ORGANIZAÇÃO AMBIENTE EXTERNO

GOVERNO LEGISLADORES AMBIENTE INTERNO

SHAREHOLDERS Acionistas Proprietários Inves(dores

FORNECEDORES Prestadores de Serviço Parceiros Terceirizados

GERENTES SOCIEDADE Comunidade Formadores de Opinião Mercado Concorrentes

FUNCIONÁRIOS Clientes Internos CLIENTES Atuais e Futuros

SINDICATOS AGÊNCIAS REGULADORAS

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

Não só com os funcionários, mas com todos os stakeholders.

A relação entre mo(vação e clima organizacional é inegável!

CAPACIDADE PRODUTIVA

60%

8%

FUNCIONÁRIO DESMOTIVADO

FUNCIONÁRIO MOTIVADO

FONTE: Adaptado de KAHALE, Flávia. A Pesquisa de Clima Organizacional. Ins(tuto MVC. 2004

Funcionário desmo(vado usa apenas 8% da sua capacidade produ(va!

O clima organizacional reete o estado de espírito predominante.

Iden(ďŹ car o clima organizacional ajuda a aumentar a produ(vidade.

ROTATIVIDADE

PROGRAMAS DE

ABSENTEÍSMO

SUGESTÕES

DEPREDAÇÃO DO

AVALIAÇÃO DE

PATRIMÔNIO

DESEMPENHO

GREVES

CONFIANÇA

CONFLITOS

CREDIBILIDADE

DESPERDÍCIO

RESPEITO

QUEIXAS NO

IMPARCIALIDADE

SERVIÇO MÉDICO

PRODUTIVIDADE

…

…

FONTE: Adaptado de FERREIRA

O clima organizacional pode ser medido por indicadores específicos.

CLIMA CULTURA

O clima é consequência da cultura.

A cultura é uma das causas do clima.

QUAL DELAS MUDA MAIS?

CULTURA

ORGANIZACIONAL

CLIMA

ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é a personalidade. O clima é o humor.

A cultura organizacional ĂŠ um sistema de valores que dĂĄ iden(dade.

DIFERENÇAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

OCIDENTAL

ORIENTAL

Linha de montagem com trabalhadores especializados

Grupos de trabalho autogeridos

VerIcalização, controle de todas as fontes de suprimentos, administração de estoques, mentalidade just in case

Parcerias com fornecedores, produção enxuta, mentalidade just in Ime

Tamanho é documento

Guerra ao desperdício

Máquinas e equipamentos dedicados

Produção flexível

Estruturas organizacionais fixas e hierarquizadas

Administração enxuta, empresa enxuta

Controle da qualidade

Círculos da qualidade, aprimoramento congnuo, ciclo PDCA

Ford, GM, GE

TOYOTA, MITSUBISH, NISSAN FONTE: Adaptado MAXIMIANO

A cultura organizacional ocidental difere da oriental, por exemplo.

A cultura contribui para o surgimento de arquĂŠ(pos organizacionais.

ASPECTOS PATENTES

ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS, OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…

ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

A cultura é como um iceberg porque parte de seus elementos não é visível.

A cultura organizacional ĂŠ como uma cebola cheia de camadas.

LINGUAGEM HÁBITOS ARTEFATOS SÍMBOLOS

HISTÓRIAS

MITOS HERÓIS

RITUAIS

CERIMÔNIAS

VALORES

CRENÇAS

PRECONCEITOS

JULGAMENTOS

ATITUDES

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Aspectos latentes são mais di€ceis de mudar do que aspectos patentes.

Valores compar(lhados comp천em o cerne da cultura organizacional.

Valores s達o julgamentos subje(vos que se transformam em comportamento.

Eles guiam o comportamento e as decisþes das organizaçþes.

INÍCIO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

VALORES

FIM

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co(dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra(cados formam a cultura organizacional e dão vantagem compe((va.

Valores divulgados e não pra(cados geram desvantagem compe((va, esquizofrenia organizacional e baixa produ(vidade.

Valores servem de balizamento durante o processo decisório.

Eles exercem grande influência no funcionamento da organização.

E podem atĂŠ virar vantagem compe((va no mercado.

Valores podem ser traduzidos em c贸digos de 茅(ca.

Compar(lhar valores contribui para a formação do “espírito de grupo”.

VALORES

Valores compar(lhados criam uma sinergia que nenhuma norma promove.

Valores pra(cados formam a cultura organizacional.

Valores divulgados e n達o pra(cados geram esquizofrenia empresarial.

Exemplo de Valores Organizacionais Divulgados Fonte: Dernizo & Pagnoncelli

• Não ce(cismo • Cria(vidade, sonhos e imaginação • Atenção faná(ca à consistência e aos detalhes • Preservação e controle da magia Disney

Exemplo de Valores Organizacionais Divulgados Fonte: Dernizo & Pagnoncelli

• Respeito pelo indivíduo • Melhor atendimento • Busca da excelência

Exemplo de Valores Organizacionais Divulgados Fonte: Dernizo & Pagnoncelli

• • • • • •

A vida é um conjunto de relações Compromisso com a verdade Busca permanente do aperfeiçoamento Busca da beleza A vida se manifesta através da diversidade A empresa é um conjunto dinâmico de relações

Exemplo de Valores Organizacionais Divulgados Fonte: Dernizo & Pagnoncelli

Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser ú(l • No sen(mento de urgência • Em você

CLIMA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

OBTENÇÃO DO APOIO FORMAL DA ALTA DIREÇÃO

DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS

DEFINIÇÃO DA AMOSTRA

ELABORAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS

SELEÇÃO DOS INDIVÍDUOS

COLETA DE DADOS (APLICAÇÃO) TABULAÇÃO DIVULGAÇÃO DE RESULTADOS DEFINIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO FONTE: Adaptado de FERREIRA & RUSSO

Há modelos de pesquisa para clima e cultura organizacional.

Clima e cultura afetam a Qualidade de Vida no Trabalho.

LIDERANÇA + COMUNICAÇÃO =

RELACIONAMENTO

PERCEPÇÃO DO FUNCIONÁRIO SOBRE

QVT

FONTE: Adaptado de CHAMON

Liderança e comunicação eficazes contribuem para aumentar a QVT.

Liderar Ê a capacidade de inuenciar e(camente o comportamento alheio.

Liderança e autoridade não são sinônimos. Chefes não são líderes.

A autoridade formal pode não exercer liderança alguma.

E nem toda liderança tem autoridade formal.

Todo líder possui 3 caracterís(cas: comunicação, empa(a e delegação .

Comunicar é se fazer entender, ouvir e se relacionar (não é informar).

Empa(a é a capacidade de se colocar no lugar do outro (não é simpa(a).

Delegar é criar condições para que alguém faça algo (não é empurrar).

ABUSO de autoridade Excesso de poder.

TIRANIA

CENTRALIZAÇÃO do poder no chefe.

DIVISÃO de poderes.

Decisão coleIva.

Busca exclusiva da POPULARIDADE.

AUTO CRACIA

DEMO CRACIA

DEMA GOGIA

O Homem se interessa pelos es(los de liderança desde a An(guidade.

Nos anos 30, Lewin fez experimentos cienlďŹ cos sobre 3 (pos de liderança.

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA

LIDERANÇA LIBERAL

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer parIcipação do grupo. O líder determina as providência para a execução das tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível para o grupo. O líder determina qual tarefa cada um deverá executar. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críIcas ao trabalho de cada membro.

As diretrizes são debaIdas pelo grupo que é esImulado e assisIdo pelo líder. O próprio grupo esboça as providências técnicas para aIngir o alvo, com aconselhamento técnico do líder, quando necessário. As tarefas ganham novas perspecIvas com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade para escolher seus colegas de tarefa. O líder procura ser um membro normal do grupo, sem encarregar-se muito das tarefas. É objeIvo em seus elogios e críIcas.

O grupo tem total liberdade na tomada de decisão, sendo a parIcipação do líder limitada e sob demanda do grupo. Tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos colegas de trabalho ficam totalmente a critério do grupo. O líder não faz nenhuma tentaIva de avaliar ou controlar o curso das coisas. Somente faz comentários esporádicos, quando solicitado. (Ausência de liderança formal).

O (po de liderança depende do foco: na tarefa ou no relacionamento.

LÍDER

EQUIPE DE TRABALHO

CLIENTE

FORNECEDORES

PATROCINADOR

OUTROS STAKEHOLDERS sobre os quais o líder não tem nem controle, nem influência

ESFERA DE CONTROLE: Membros da equipe sobre os quais o gerente de projetos tem controle ESFERA DE INFLUÊNCIA: Membros da equipe sobre os quais o gerente de projetos não tem comando sobre a agenda, mas exerce influência

O líder atua dentro de sua esfera de controle e influência.

LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS

1º LIDERANÇA SOBRE SI MESMO 2º LIDERANÇA SOBRE OS SUPERIORES 3º LIDERANÇA SOBRE OS PARES 4º LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS

Pode-se subs(tuir a liderança sobre os subordinados pela liderança 360 graus.

O lĂ­der ĂŠ visto e julgado por seus resultados prĂĄ(cos...

...mas ĂŠ seu comportamento o principal indicador de desempenho.

Comunicação organizacional é uma a(vidade permanente.

É estratégica porque traduz a missão e os obje(vos organizacionais.

Pode ter uma função tá(ca quando é usada no curto prazo.

E pode ter uma função operacional se for usada isolada e pontualmente.

A comunicação organizacional Ê uma ferramenta de relacionamento.

COMUNICAR INFORMAR EMISSOR (FONTE)

MENSAGEM (CONTEÚDO)

CANAL (MEIO)

CÓDIGO

RECEPTOR (USUÁRIO)

Ela é uma via de mão dupla que ocorre com vários stakeholders.

Enquanto a comunicação externa foca em reconhecimento...

...a comunicação interna foca em comprome(mento (mo(vação).

PorÊm ambas se baseiam na construção de relacionamentos.

Compete à comunicação consolidar relacionamentos.

A comunicação interna não se resume ao meio ou ao canal.

Paul Baran 1960

CENTRALIZADA

MULTICENTRALIZADA

DISTRIBUÍDA (REDE)

Comunicação e liderança são conceitos em ebulição na sociedade das redes.

“PAGAMENTO”

TRABALHO

QVT é a avaliação do relacionamento entre as pessoas e a organização.

ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor, ao final do processo.

Produtos e serviços inspecionados com base em amostras.

VALOR: Grande número de atributos. Luxo. Uso de materiais raros que encarecem o produto final. O valor é rela(vo e depende da percepção do cliente, seu poder aquisi(vo e sua disposição para gastar. QUANTO MAIS QUALIDADE, MAIORES OS CUSTOS. >Q = >C

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

ERA DA INSPEÇÃO Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor ou consumidor. Produtos e serviços inspecionados um a um ou aleatoriamente.

EXCELÊNCIA: O melhor que se pode fazer. Padrão mais elevado.

QUANTO MAIS QUALIDADE, MAIORES OS CUSTOS. >Q = >C

ESPECIFICAÇÕES: Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto deve ser.

CONFORMIDADE: Grau de adesão entre o produto ou serviço e suas especificações.

ERA DA QUALIDADE TOTAL Produtos e serviços definidos com base nos interesses do consumidor.

Observação de produtos e serviço durante o processo produ(vo.

Qualidade garan(da do fornecedor ao cliente.

ADEQUAÇÃO AO USO: Qualidade de projeto e ausência de defeitos, deficiência ou falhas. QUANTO MAIS QUALIDADE, MENORES OS CUSTOS. >Q = <C FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

O conceito de “qualidade” mudou muito desde a Revolução Industrial.

REVOLUÇÃO DIGITAL

REGULARIDADE: Uniformidade. Produtos ou serviços idên(cos.

O conceito de â&#x20AC;&#x153;qualidade de vidaâ&#x20AC;? varia de pessoa para pessoa e com o tempo.

Cada funcionário tem sua própria concepção de “qualidade de vida”.

QVT é um esforço de humanização (oposto de maquinização) do trabalho.

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CONDIÇÕES DE TRABALHO: jornada de trabalho adequada, ambiente €sico seguro e adequado, ausência de insalubridade.

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OPORTUNIDADES PARA DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES: autonomia, uso de múl(plas capacidades e habilidades, informações sobre o processo total de trabalho, significado da tarefa, iden(dade da tarefa, feedback.

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OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E DE SEGURANÇA: oportunidade de carreira, crescimento pessoal, perspec(va de avanço salarial, segurança no emprego.

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INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO: ausência de preconceitos, igualdade de oportunidades, mobilidade funcional, relacionamento interpessoal, senso comunitário e clima no ambiente de trabalho.

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CONSTITUCIONALISMO NA ORGANIZAÇÃO: direitos trabalhistas, direitos de proteção do trabalhador, privacidade pessoal, liberdade de expressão, tratamento impessoal e igualitário.

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TRABALHO E ESPAÇO NA VIDA DO TRABALHADOR: balanceamento da jornada de trabalho, estabilidade de horários, exigências da carreira, convívio familiar e lazer, viagens e poucas mudanças geográficas.

RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO: imagem da organização, responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos e serviços oferecidos, prá(cas de recursos humanos, gestão eficiente, valorização do trabalho e da organização.

FONTE: Adaptado de CHAMON

COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA: remuneração adequada, equidade interna e externa, jus(ça na compensação, par(lha de ganhos de produ(vidade e proporcionalidade de salários.

O modelo Walton de QVT abrange 8 critérios a serem inves(gados.

INSATISFEITO

SATISFEITO

MUITO SATISFEITO

A Qualidade de Vida no Trabalho é medida pela sa(sfação do funcionário.

Onde há interação entre indivíduo e ambiente pode surgir algum estresse.

O estresse é uma reação psicofisiológica para a qual...

...o organismo apela a fim de lidar com algo que ameaça seu equilíbrio.

CURVA DO ESTRESSE SÍNDROME GERAL DE ADAPTAÇÃO (SAG)

FONTE: Adaptado de CHAMON

PRODUTIVIDADE

ESTRESSE

FASE DE ALERTA

FASE DE RESISTÊNCIA

FASE DE EXAUSTÃO

O estresse, por definição, não é ruim, já que propicia adaptação do organismo.

FASE DE ALERTA

Ocorre quando a pessoa se depara com o agente estressor (perigo, ameaça). É uma fase rápida de orientação e iden(ficação da ameaça, com muitos sintomas €sicos e psicológicos, que preparam o organismo para a próxima fase.

FASE DE RESISTÊNCIA

É uma tenta(va de recuperar a homeostase (equilíbrio) perdido na fase anterior. É a maneira pela qual o organismo tenta se adequar à nova situação, podendo ocorrer aceitação (modo sintóxico) ou não (modo catóxico). Caso o equilíbrio não seja reestabelecido, o estresse pode evoluir para a terceira fase.

FASE DE QUASE EXAUSTÃO

Ocorre quando a pessoa não consegue mais resis(r, nem se adaptar ao estressor, o que propicia o aparecimento de patologias, devido ao enfraquecimento do organismo. A produ(vidade cai. Não tanto quanto na próxima fase, mas o indivíduo, visivelmente, não produz mais como antes.

FASE DE EXAUSTÃO

Fase patológica que ocorre quando o estresse não conseguiu ser solucionado, manifestando-se como depressão, ansiedade, hipertensão, úlcera, gastrite, fadiga crônica, ateração do sono, etc, podendo ocorrer, inclusive, burnout.

FONTE: Adaptado de SEYLE apud CHAMON

Os cien(stas descobriram que o estresse é um processo de 4 fases.

A empresa prefere manter a equipe “acordada”, mas perde a mão.

Em excesso, o estresse causa doenças e prejudica a percepção de QVT.

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

Estresse visto como RESPOSTA

Estresse visto como ESTÍMULO

(AGENTES ESTRESSORES) Cognições da pessoa, sua maneira de interagir com o mundo, valores, crenças, ideais, caracterís(cas pessoais, padrão de comportamento, sen(mentos em geral, carências, frustrações, (des)mo(vação, etc

(AGENTES ESTRESSORES) Fatores ambientais, condições €sicas e familiares, dificuldades financeiras, acidentes, mortes, doenças, conflitos, questões polí(cas e econômicas, trajetória profissional, (des)emprego, problemas de relacionamento, escolha e local de trabalho, tarefas, ro(na, etc

ESTRESSE

As causas do estresse podem vir tanto do ambiente externo quanto interno.

CASA

TRABALHO

Os problemas do trabalho afetam mais as famĂ­lias do que vice-versa.

O estresse pode ocorrer tanto no setor pĂşblico, quanto no privado.

TEMPERATURA AMBIENTE

FOME e SEDE

DOR

Porém há 3 coisas consideradas intrinsicamente estressantes.

Quanto mais contato com gente, maior a possibilidade de estresse.

Quanto mais pressĂŁo, mais emergĂŞncia e mais riscos, maior o estresse.

Quanto mais horas de trabalho ininterrupto e prazos, mais estresse.

Quanto mais estresse, mais erros e mais acidentes de trabalho.

Média Nacional

ESTRESSE GLOBAL

Manifestações simultâneas de estresse €sico, psicológico, psicofisiológico e de temporalidade.

77%

ESTRESSE PSICOLÓGICO

Apa(a, desânimo, depressão, sensação de desalento, ansiedade, tensão, angús(a, alienação, dúvidas e preocupação excessiva, falta de concentração, dificuldade para relaxar, ira, hipersensibilidade, solidão, sen(mento de isolamento, incompreensão, cansaço mental, sen(mento de impotência, surtos psicó(cos, etc…

27%

ESTRESSE FÍSICO

Sudorese, tensão muscular, taquicardia, hipertensão, insônia, hiperacidez gástrica, bruxismo, inapetência, cefaleia, náuseas, dores de barriga, tremores, problemas intes(nais, choro sem mo(vo, boca seca, dificuldade de respirar, etc…

ESTRESSE DE TEMPORALIDADE

23%

Esquecimento em geral, dificuldade para se organizar ou planejar, principalmente o próprio tempo.

14%

Psicossoma(zação: transferência dos sintomas da mente ao €sico.

13%

ESTRESSE PSICOFISIOLÓGICO FONTE: Adaptado de STEPHENSON apud CHAMON

O estresse pode se manifestar de várias formas no organismo.

ESTRATÉGIAS DE ENFRENTAMENTO (COPING)

63%

CONTROLE ( + ) média nacional = 63%

A pessoa procura manter o controle, não toma decisões apressadas, procura refle(r, assimilar a situação e as circunstâncias, buscando informações que permitam compreender o contexto e alcançar fórmulas de solução para o problema.

RECUSA ( - ) média nacional = 39%

A pessoa usa subterfúgios como distração, ignorando o problema (criação de tabus). Muitas vezes, a pessoa recorre a tá(cas de compensação (alimento em demasia, consumo de drogas, trabalho em excesso, etc).

APOIO SOCIAL ( + ) média nacional = 38%

A pessoa solicita ajuda, que pode vir em forma de conselhos, informações, apoio moral, emocional, €sico e financeiro, diálogos e tratamentos médicos.

ISOLAMENTO ( - ) média nacional = 31%

A pessoa foge da situação (isolamento social e comportamental), podendo até refugiar-se em uma realidade ar(ficial (sonhos e fantasias), criando inclusive isolamento mental. Muitas vezes, a pessoa recorre a tá(cas de compensação compensação (alimento em demasia, consumo de drogas, trabalho em excesso, etc).

FONTE: Adaptado de STEPHENSON apud CHAMON

Cada um enfrenta o estresse do jeito que dá, naquela situação.

INDIVIDUAIS

ENTREGA DE BAIXA QUALIDADE BAIXO NÍVEL DE ENGAJAMENTO E MOTIVAÇÃO QUEDA DE EFICIÊNCIA AUSÊNCIAS REPETIDAS INSEGURANÇA NAS DECISÕES ADIAMENTO DE DECISÕES SOBRECARGA VOLUNTÁRIA DE TABALHO USO ABUSIVO DE MEDICAMENTOS IRRITABILIDADE CONSTANTE EXPLOSÃO EMOCIONAL FÁCIL GRANDE NÍVEL DE TENSÃO FRUSTRAÇÃO AMPLIFICADA ONIPOTÊNCIA AMPLIFICADA DESCONFIANÇA GERAL ECLOSÃO E AGRAVAMENTO DE DOENÇAS

COLETIVOS

ENTREGA DE BAIXA QUALIDADE COMPETIÇÃO POLITICAGEM COMPORTAMENTO HOSTIL DISCUSSÕES INÚTEIS PERDA DE TEMPO RETRABALHO MUITO TRABALHO ISOLADO POUCO TRABALHO EM GRUPO PROBLEMAS COMUNS NÃO COMPARTILHADOS ALTO NÍVEL DE INSEGURANÇA DEPENDÊNCIA DO LÍDER LIDERANÇA INEFICIENTE CLIMA DESFAVORÁVEL PANELINHAS E FEUDOS PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAIS DESEMPENHO DECADENTE PRODUTOS DE BAIXA QUALIDADE MUITAS GREVES ATRASOS CONSTANTES NOS PRAZOS ALTOS ÍNDICES DE RECLAMAÇÕES E ACIDENTES DE TRABALHO OCIOSIDADE SABOTAGEM ABSENTEÍSMO ALTA ROTATIVIDADE GRANDE OCORRÊNCIA DE DOENÇAS BAIXA PERCEPÇÃO DA QVT VÍNCULOS FRÁGEIS DESRESPEITO DESQUALIFICAÇÃO VALORES NÃO PRATICADOS IMAGEM NEGATIVA

FONTE: Adaptado de CHAMON

É preciso acompanhar os indicadores de estresse e agir de acordo.

SAÚDE ESTRESSE DOENÇA

O estresse é um estado intermediário entre a saúde e a doença.

Saúde é bem-estar €sico, mental e social. Não é “ausência de doença”.

Ar(go 196: “Saúde é direito de todos e dever do Estado”.

Nos anos 90, a medicina reconheceu o valor da a(vidade â&#x201A;Źsica para a saĂşde.

“Eu juro, por Apolo,

médico, por Esculápio, Higia e Panacea e por todos os deuses e deusas, a quem conclamo como minhas testemunhas, juro cumprir, segundo meu poder e minha razão, a promessa que se segue: …”

Pai da Medicina

Mas Hipócrates (460-377aC) já dizia que saúde = nutrição + a(vidade €sica.

SEDENTARISMO TABAGISMO DIETA INADEQUADA ESTILO DE VIDA

O es(lo de vida estressa mais que fatores ambientais e gené(cos.

Lembre-se: o es(lo de vida ĂŠ uma escolha pessoal e intransferĂ­vel.

OBRIGADA!

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