COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
INTEGRADA E ESTRATÉGICA
4a. Edição COM INDICAÇÃO DE 24 VÍDEOS
Bia Simonassi 2018
Esta car<lha faz parte do material didá<co da disciplina “Comunicação Empresarial”, do curso de Pós-Graduação ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, promovido pela Faculdade Laboro, em Brasília, nos dias 20 e 21 de outubro de 2018. Professora Bia Simonassi
bia.simonassi@gmail.com
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OBJETIVO DA DISCIPLINA Construir um esquema mental para entender a realidade e a aplicabilidade da Comunicação Organizacional Integrada e Estratégica.
BIBLIOGRAFIA
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
PARTICIPAÇÃO ASSIDUIDADE E PONTUALIDADE EXERCÍCIOS TRABALHO EM GRUPO
Como a Comunicação pode contribuir para a estratÊgia e o planejamento organizacional?
A comunicação estratégica vai quebrar muitos paradigmas:
Comunicar, do la<m, communicare: â&#x20AC;&#x153;tornar comum, par<lharâ&#x20AC;?.
A comunicação é uma ponte que conecta as pessoas.
CORPORAL ORAL ESCRITA DIGITAL NÃO-VERBAL
A comunicação é uma capacidade que evolui com o ser humano.
Comunicar é se fazer entender, ouvir e se relacionar (não é informar).
COMUNICAR INFORMAR versus
EMISSOR
FONTE
MENSAGEM
CONTEÚDO
CANAL
MEIO
CÓDIGO
CÓDIGO
RECEPTOR
USUÁRIO Adaptado de Kunsch & Chiavenato
FEEDBACK
O feedback é a diferença entre comunicar e informar.
As organizações são cons<tuídas por comunicações entre as pessoas.
Se não há comunicação, não há sistema social.
Comunicação organizacional é uma a<vidade permanente.
É estratégica porque traduz a missão e os obje<vos organizacionais.
Pode ter uma função tá<ca quando é usada no médio prazo.
E pode ter uma função operacional se for usada isolada e pontualmente.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“Plano Estratégico da Organização X de 2016 a 2021” Validade: 3 a 10 anos Revisões Anuais
COMUNICAÇÃO TÁTICA “Plano de Comunicação 2016” Validade Anual Revisões Trimestrais
COMUNICAÇÃO OPERACIONAL Processos e Procedimentos Específicos da Comunicação Validade Mensal Revisões Mensais
Estratégica é a comunicação que reforça a estratégia organizacional.
COMUNICAÇÃO INTERNA
COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
COMUNICAÇÃO PROMOCIONAL
RECURSOS HUMANOS:
RELAÇÕES PÚBLICAS:
MARKETING E VENDAS:
ENGAJAMENTO MOTIVAÇÃO (COLABORADOR)
PROCESSO COMUNICATIVO FLUXO INFORMATIVO NORMAS E MANUAIS CÓDIGOS DE ÉTICA MÍDIAS INTERNAS INTRANET JORNALZINHO INTERNO MURAL INTERNO RÁDIO-CORREDOR AÇÕES DE ENDOMARKETING ETC
INTERNA
REPUTAÇÃO CREDIBILIDADE (SOCIEDADE)
ASSESSORIA DE IMPRENSA SAC E OUVIDORIA (0800) PUBLICIDADE INSTITUCIONAL PESQUISA DE IMAGEM EVENTOS SOCIAIS PUBLICAÇÃO ANUAL DO BALANÇO MÍDIAS SOCIAIS SITE E BLOG RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL ETC
MIX DE COMUNICAÇÃO
RECEITA VISIBILIDADE (MERCADO)
PROPAGANDA PUBLICIDADE PROMOCIONAL PROMOÇÃO E VENDAS CALENDÁRIO PROMOCIONAL FEIRAS E EXPOSIÇÕES MARKETING DIRETO MERCHANDISING SITE (E-COMMERCE) ETC
Adaptado de Kunsch & Chiavenato
EXTERNA
A comunicação integrada é composta de 3 a<vidades complementares.
Enquanto a comunicação externa foca em reputação e promoção...
...a comunicação interna foca em engajamento (mo<vação).
PorÊm ambas se baseiam na construção de relacionamentos.
A comunicação interna não se resume ao meio ou ao canal.
Ela é um instrumento de humanização do trabalho e da produção.
Site, mídia e evento não são garan<a de comunicação organizacional eficaz.
Aprovação social, fidelidade dos clientes e credibilidade no mercado...
...são indicadores de sucesso da comunicação organizacional.
COMUNICAÇÃO SETOR PRIVADO
versus
COMUNICAÇÃO SETOR PÚBLICO
EMISSOR
EMISSOR
MENSAGEM
MENSAGEM
CANAL
CANAL
CÓDIGO
CÓDIGO
CONSUMIDOR
CIDADÃO
FEEDBACK
FEEDBACK Adaptado de Kunsch & Chiavenato
Na comunicação pública, o público-alvo é o cidadão, em úl<ma instância.
“A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.
FONTE: Cons<tuição Federal de 1988, Ar<go 37
Nas organizações públicas, a comunicação obedece a 5 princípios.
A comunicação organizacional Ê uma ferramenta de relacionamento.
ORGANIZAÇÃO AMBIENTE EXTERNO
GOVERNO LEGISLADORES AMBIENTE INTERNO
SHAREHOLDERS Acionistas Proprietários Inves<dores
FORNECEDORES Prestadores de Serviço Parceiros Terceirizados
GERENTES SOCIEDADE Comunidade Formadores de Opinião Mercado Concorrentes
FUNCIONÁRIOS Clientes Internos CLIENTES Atuais e Futuros
SINDICATOS AGÊNCIAS REGULADORAS
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO
Ela ocorre com vários stakeholders, ao mesmo tempo (rede).
As organizações são SISTEMAS vivos.
Enfoque Sistêmico da Administração e Metodologia de RSA
O principal elemento destes sistemas organizacionais são as PESSOAS.
Enfoque Comportamental ou Humanista da Administração
As pessoas “da organização” são os STAKEHOLDERS. Teoria dos Stakeholders
Os stakeholders estão organizados em REDES. Tipologia de Redes de Paul Baran
As redes são as ORGANIZAÇÕES DO FUTURO. Ideias de Manuel Castells e Pierre Lévy FONTE: Adaptado de CHIAVENATO , MAXIMIANO, DRUCKER & KOTLER
A Gestão Estratégica da Comunicação é sustentada por 5 pilares mestres.
Paul Baran, em 1960: “COM AS MESMAS PESSOAS, É POSSÍVEL CONSTRUIR 3 SOCIEDADES DIFERENTES.”
FONTE: Adaptado de PAUL BARAN & CHIAVENATO
Redes e hierarquia são conceitos em ebulição na comunicação estratégica.
Na sociedade digital, a mĂdia social supera a comunicação de massa.
A conec<vidade é o maior agente de mudança da comunicação estratégica.
A conec<vidade nĂŁo se resume a uma plataforma, uma mĂdia, um canal.
A conec<vidade é muito mais que um fenômeno tecnológico.
CĂrculos sociais tornaram-se a principal fonte de inďŹ&#x201A;uĂŞncia de compra.
O consumidor acredita mais em sua rede que na propaganda oďŹ cial.
O consumidor usa as redes para se proteger da â&#x20AC;&#x153;falsa propagandaâ&#x20AC;?.
Conversas espontâneas sobre marcas têm mais credibilidade que campanhas.
Consumidores tendem a seguir a lideranรงa de seus pares.
As redes empoderam os indivĂduos em um mundo saturado de marcas.
O consumidor nĂŁo ĂŠ mais um alvo. Ele quer ser tratado como amigo.
Alvin Toffler 3/10/1928 - 27/6/2016 Nova Iorque > Califórnia (EUA)
Alvin Toffler previu o poder do “prossumidor”.
Aquele que coopera com a produção para consumi-la.
A comunicação ver<cal convence menos que a influência das redes.
Porque nĂŁo hĂĄ barreiras entre os pontos conectados em uma rede.
O mundo digital e o mundo â&#x201A;Źsico estĂŁo perfeitamente conectados.
Uma boa experiência é feita de interação on line e off line.
NETIZENS +
CRIADORES criam e publicam conteúdo CRÍTICOS postam avaliações e comentários COLETORES acrescentam tags às páginas e usam feed RSS PARTICIPANTES mantêm e visitam páginas de mídias sociais EXPECTADORES leem e assistem a conteúdo on line
FUTURO = EVANGELISTAS ADVOGADOS DE MARCAS “Earned Media” “Digital Influencers” ARQUÉTIPO = CRIADORES (CONTEÚDO)
NETIZENS -
IDENTIDADE = AVATAR “NETIZENS” Na[vos Digitais
NACIONALIDADE = INTERNET
CYBERBULLIES agressores virtuais HATERS odiadores “profissionais” TROLLS par<cipantes inconvenientes Fonte: Adaptado de KOTLER MKT4.0
Os melhores advogados de marcas são os ne<zens posi<vos (<po C).
A imagem ins<tucional é um patrimônio, um a<vo mensurável.
Imagem posi<va gera vantagem compe<<va.
Comunicação Organizacional não é só “o que a organização diz”.
Mas como ela se comporta. Principalmente na sociedade em rede.
Porque as palavras (até) convencem, mas é o exemplo que arrasta!
EXERCÍCIO EM GRUPO
MODO DE USAR: 1. Forme grupos de 3 pessoas. 2. Observe as marcas que representam organizações, nas próximas páginas. Que imagem o grupo tem de cada uma delas? 3. Anote, pelo menos, 3 adje<vos para cada organização apresentada. 4. Compare as respostas do seu grupo com as respostas dos demais. A imagem que os demais grupos têm das organizações é a mesma que a do seu grupo? 5. O que é possível concluir, a par<r do exercício?
Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…
OBESA DIVERTIDA INTERNACIONAL
Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…
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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…
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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…
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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…
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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…
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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…
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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…
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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…
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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…
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Estratégia é palavra-chave. O que é estratégico “quer ser importante”.
A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.
ESTRATÉGIA
es.tra.té.gia s.f. (grego strategia) 1 Arte de conceber operações de guerra em planos de conjunto. 2 Ardil, manha, estratagema. 3 Arte de dirigir coisas complexas. (Dicionário Michaelis)
A origem do pensamento estratégico está nas organizações militares.
Apesar da origem militar, estratégia também é “a arte de lutar sem lutar”.
Strategos General Stratégema Ardil de Guerra Stra[á Expedição Militar Stratégion Tenda do General Stráteuma Exército em Campanha
Sua e<mologia está ligada ao ato de guerrear e ao contexto militar.
General chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.).
O “Pai da Estratégia” foi Sun Tzu que escreveu “A arte da guerra” (séc IV aC).
O primeiro dos 13 livros fala sobre estratĂŠgia e planejamento.
Um dos grandes estrategistas da histรณria foi Alexandre, o Grande.
O vocábulo surgiu oficialmente na língua inglesa, no final do século XVII.
E significava “algo feito longe da visão do adversário”. Oposto de tá<ca.
Hoje, estratĂŠgia diz respeito ao desempenho organizacional.
FATALISTA Não faz nada e fica refém do futuro
REATIVISTA
Improvisa à medida que os acontecimentos surgem
PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro incerto
ATIVISTA Influencia a construção do futuro
É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes.
Planejamento ĂŠ uma coisa que se faz sempre para poder decidir (melhor).
Planejamento ĂŠ a base do processo decisĂłrio tempes<vo.
Quem tem o hรกbito de planejar costuma decidir melhor/mais rรกpido.
Quem decide â&#x20AC;&#x153;melhorâ&#x20AC;? costuma ter mais vantagem compe<<va.
Planejar já foi diferencial compe<<vo. Hoje é commodity. Sobrevivência!
Planejamento é uma herança da Escola Clássica da Administração.
1841 - 1925
Henry Fayol é considerado o “Pai do Planejamento” na Administração.
I. Assegurar a cuidadosa
PREPARAÇÃO DOS PLANOS e sua rigorosa execução FONTE: Adaptado de MAXIMIANO
Foi ele quem definiu os “16 Deveres dos Gerentes”.
1
PLANEJAMENTO (PREVISÃO) prévoir
2
ORGANIZAÇÃO organiser
3
COMANDO commander
4
COORDENAÇÃO coordenner
5
CONTROLE contrôler
Examinar o futuro e traçar um plano de a ação a médio e longo prazos.
Montar uma estrutura humana, €sica e material para realizar a Missão.
Manter o pessoal em a<vidade em toda a organização.
Reunir, unificar e harmonizar toda a organização.
Agir para que tudo se realize de acordo com os planos. FONTE: Adaptado de MAXIMIANO
Foi ele, também, quem definiu as 5 funções da administração (gestão).
Que foram incorporadas ao ciclo PDCA: PLAN, Do, Control, Act.
Ou seja, planejamento é uma obrigação do Gerente, por definição.
Se planejar jรก era obrigatรณrio na Era Industrial, imagina agora...
...na Era da Informação, onde a mudança e a incerteza predominam.
O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento da Organização “Plano Estratégico da Organização de 2015 a 2020” Validade: 3 a 10 anos Revisões Anuais
PLANEJAMENTO TÁTICO
Planejamento Funcional (área/depto) “Plano de Comunicação” Validade: Anual Revisões Trimestrais
PLANEJAMENTO OPERACIONAL “Plano de Mídia” Validade: Mensal Revisões Semanais
O planejamento das “gerências” deriva do planejamento estratégico.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS INOVADORAS MOLDAR o Futuro
ANTECIPAR Necessidades do Futuro
TRATAR Problemas Atuais ELIMINAR Problemas Emergenciais
Excelência em Trabalhar com o Futuro Futuro = Por†ólio de Oportunidades Realização de Projetos para Moldar o Futuro
Proa<vidade em Relação ao Futuro Mobilização para Pensar e Agir Estrategicamente Planejamento Baseado em Cenários
Iden<ficar e Tratar as Causas dos Problemas Acúmulo de Aprendizado
Resolução de Problemas Agudos Tratamento de Sintomas Perspec<va do dia-a-dia
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO
PLANEJAMENTO TÁTICO-OPERACIONAL
LONGO PRAZO
E contribui para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão.
O Planejamento Estratégico (raízes) dá sustentação aos projetos (frutos).
Planejamento ĂŠ um processo sistemĂĄ<co e constante.
Que pode ser traduzido em um procedimento formal.
FONTE: Adaptado de VASCONCELLOS FILHO & PAGNONCELLI
1 ANÁLISE AMBIENTAL
Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).
3 MISSÃO
Razão de exis<r da organização e traduz o mo<vo pelo qual a sociedade precisa dela. É a iden<dade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.
5 VALORES
Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co<dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra<cados formam a cultura organizacional. Valores divulgados e não pra<cados geram desvantagem compe<<va e esquizofrenia organizacional.
2 NEGÓCIO
Bene€cio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).
4 VISÃO
Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência mo<vadora e desafio estratégico.
7 PROJETOS
6 OBJETIVOS
Inicia<vas temporárias e inovadoras que concre<zam os obje<vos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.
Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem obje<vos quan<ficados é mera filosofia empresarial. Podem ser mensurados por indicadores.
Composto de 7 elementos fundamentais interligados.
1 ANÁLISE AMBIENTAL
Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).
A Comunicação Estratégica pode contribuir na análise dos ambientes.
FORÇA: Ambiente Interno
AMEAÇA: Ambiente Externo
S
T
O W
OPORTUNIDADE: Ambiente Externo
FRAQUEZA: Ambiente Interno
Por exemplo: tendências de comunicação e comunicação interna.
2 NEGÓCIO
Bene€cio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).
Negócio é o que cliente deseja quando compra seu produto ou serviço.
“O que importa é o que o cliente compra e não o que a empresa vende.”
NEGÓCIO MÍOPE
NEGÓCIO ESTRATÉGICO
Automóveis Motocicleta Iogurte Assistência Médica
Cosmé[cos Perfumes
A GEP pode auxiliar na análise das necessidades dos stakeholders.
3 MISSÃO
Razão de exis<r da organização e traduz o mo<vo pelo qual a sociedade precisa dela. É a iden<dade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.
A comunicação estratégica pode contribuir para a definição da Missão.
A Missão dá o norte e orienta a organização. Define quem ela é.
A Missão deixa claro porque a sociedade precisa da organização.
Que <po de solução ela traz para seus problemas e necessidades.
A Missão é a carteira de iden<dade. Se for genérica não é Missão.
MISSĂ&#x192;O
Alegrar as pessoas.
MISSĂ&#x192;O
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpa[a, em um ambiente limpo e agradĂĄvel.
MISSÃO
Promover a melhoria con{nua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.
MISSÃO
Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.
MISSÃO
Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando prepará-los para a vida.
MISSÃO
Transformar informação em conhecimento, dar sen[do a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.
4 VISÃO
Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência mo<vadora e desafio estratégico.
A comunicação estratégica pode ajudar na definição da Visão de Futuro.
Se a Missão representa o presente, a Visão é uma descrição do futuro.
Enxergar o futuro ĂŠ o primeiro passo para tornĂĄ-lo realidade.
NĂŁo ter uma VisĂŁo faz com que as pessoas operem na zona de conforto.
A Visão de Futuro funciona como um “desafio estratégico”.
VISĂ&#x192;O
Criar um mundo onde todos possam se sen[r crianças.
VISĂ&#x192;O
Matar a sede do mundo.
VISÃO
Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.
VISÃO
Tornar-se a ins[tuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exis[u.
VISĂ&#x192;O
Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.
VISÃO
Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execu[vos do mundo.
MISSÃO É o ponto de par[da
VISÃO É para onde vamos
Carteira de iden[dade
Passaporte para o futuro
Iden[fica quem somos
Projeta quem desejamos ser
Dá rumo à organização
Mo[va a organização
É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade
É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desafios
A comunicação estratégica é o que une os stakeholders da organização.
5 VALORES
Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co<dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra<cados formam a cultura organizacional. Valores divulgados e não pra<cados geram desvantagem compe<<va e esquizofrenia organizacional.
A comunicação estratégica iden<fica os valores para formar a imagem.
Valores podem atĂŠ virar vantagem compe<<va no mercado.
Eles exercem grande influência no funcionamento da organização.
Eles guiam o comportamento e as decisþes das organizaçþes.
Valores compar<lhados compĂľem o cerne da cultura organizacional.
Valores sĂŁo julgamentos que se transformam em comportamento.
Valores podem ser traduzidos em cĂłdigos de ĂŠ<ca.
Compar<lhar valores contribui para a formação do “espírito de grupo”.
VALORES
Valores compar<lhados criam sinergia que nenhuma norma promove.
ASPECTOS PATENTES
ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS, OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…
ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…
FONTE: Adaptado de MAXIMIANO
Os valores fazem parte da cultura organizacional.
CLIENTES FUNCIONÁRIOS STAKEHOLDERS FORNECEDORES REDES
COMUNI- DADES
INCREMENTAL DISRUPTIVA
SUSTENTA- BILIDADE
VALORES UNIVERSAIS
INOVAÇÃO
FOCO LOCAL SUCESSO TAMANHO PROGRAMAS AMBIENTAIS PROGRAMAS SOCIAIS ÉTICA
QUALIDADE AUSÊNCIA DE DEFEITO CONFORMIDADE REGULARIDADE DIFERENCIAL EFICIÊNCIA RESPONSABILIDADE
Fonte: Adaptado de AAKER & KOTLER
Valores pra<cados contribuem para a construção de marcas sólidas.
Valores divulgados e nĂŁo pra<cados geram esquizofrenia empresarial.
A Gestão de Pessoas deve conduzir a elaboração de códigos de é<ca.
DISCIPLINA
DEDICAÇÃO
ZELO
LEGALIDADE
URBANIDADE
LEALDADE
PROBIDADE
Como as normas de conduta do Banco do Brasil, por exemplo.
Responsabilidade com médicos, enfermeiros e pacientes, mães e todos que usam nossos produtos. Esforço con{nuo para con[nuar a diminuir custos e manter nossos preços razoáveis. Pedidos de clientes devem ser atendidos prontamente e com exa[dão. Nossos fornecedores e distribuires devem lucrar.
Responsabilidae em relação aos nossos empregados.
Ou o credo da Johnson and Johnson.
VALORES
• Não ce<cismo • Cria<vidade, sonhos e imaginação • Atenção faná<ca à consistência e aos detalhes • Preservação e controle da magia Disney
VALORES
• • • •
Qualidade Serviço Limpeza Valor
VALORES
• Respeito pelo indivíduo • Melhor atendimento • Busca da excelência
VALORES
• • • • • •
A vida é um conjunto de relações Compromisso com a verdade Busca permanente do aperfeiçoamento Busca da beleza A vida se manifesta através da diversidade A empresa é um conjunto dinâmico de relações
VALORES
Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser ú<l • No sen<mento de urgência • Em você
6 OBJETIVOS
Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem obje<vos quan<ficados é mera filosofia empresarial. Podem ser mensurados por indicadores.
A comunicação deve definir obje<vos durante o processo de planejamento.
Obje<vos são resultados parciais em direção à Visão de Futuro.
Verbo que indica ação Indicador Prazo
Melhorar a REPUTAÇÃO da organização em x% em 2018 Diminuir os ruídos na COMUNICAÇÃO INTERNA em y% até 2018 Aumentar o ENGAJAMENTO dos funcionários em z% em 2018 Aumentar o volume de PUBLICIDADE em x% em 2018
A comunicação estratégica mostra resultado usando indicadores.
Indicadores servem como referĂŞncia para medir o desempenho.
ATENÇÃO
INTERESSE
DESEJO
AÇÃO
AWARE
APPEAL
ASK
ACT
ADVOCATE
A1 A2 A3 A4 A5
ASSIMILAÇÃO
ATRAÇÃO
ARGUIÇÃO
AÇÃO
Fonte: Adaptado de KOTLER MKT4.0
EU SEI Os clientes são passivamente expostos a muitas marcas em função de campanhas de marke<ng, experiências passadas e defesas de marcas por outros clientes.
TRILHA DO CLIENTE 4.0
ESTOU CONVENCIDO Os clientes pesquisam as marcas pelos quais se sentem atraídos não só nos canais oficiais mas principalmente em suas redes. A atração precisa de confirmação social para con<nuar na trilha.
EU GOSTO Os clientes são atraídos para uma lista curta de marcas memoráveis, principalmente os “early adopters” que acabam influenciando suas redes.
APOLOGIA
EU RECOMENDO EU DEFENDO Com o tempo, o cliente pode desenvolver fidelidade à marca, refle<da em recomendação, recompra, retenção e defesa da marca.
EU COMPRO EU CONTRATO Os clientes compram, experimentam o produto e interagem com o pós-venda e formam um juízo de valor sobre sua experiência.
A trilha do cliente ficou mais complexa por causa da conec<vidade (rede).
ATENÇÃO
INTERESSE
DESEJO
AÇÃO
AWARE
APPEAL
ASK
ACT
ADVOCATE
A1 A2 A3 A4 A5
ASSIMILAÇÃO
ATRAÇÃO
ARGUIÇÃO
Fonte: Adaptado de KOTLER MKT4.0 EU SEI
EU GOSTO
TAXA DE ATRAÇÃO Dos que tomaram consciência da marca, no meio de um chuva de marcas, quantos a notaram como uma marca “uau”?
AÇÃO
APOLOGIA
TRILHA DO CLIENTE 4.0 ESTOU CONVENCIDO
EU COMPRO
EU RECOMENDO
TAXA DE COMPROMISSO Dos que se interessaram pela marca, quantos compraram dela ou a contrataram efe<vamente?
TAXA DE CURIOSIDADE Dos que notaram a marca como uma marca “uau”, quantos se interessaram por ela a ponto de pesquisar sobre ela em suas redes?
TAXA DE AFINIDADE Dos que compraram da marca ou a contrataram, quantos a recomendaram ou a defenderam espontaneamente?
Não basta ser conhecida. A marca quer ser amada, recomendada e defendida.
COEFICIENTE DE COMPRA CoC =
COEFICIENTE DE RECOMENDAÇÃO
% compra % consciência espontânea
% recomendação espontânea CoR= % consciência espontânea
CONTRATAÇÃO: % pessoas no mercado que contratam a marca (market share). CONSCIÊNCIA ESPONTÂNEA: % pessoas no mercado que espontaneamente se lembram da marca quando indagadas sobre uma categoria específica (CT&I). RECOMENDAÇÃO ESPONTÂNEA: % pessoas no mercado que espontaneamente recomendam e/ou defendem a marca.
“Se tudo é estratégico, nada é estratégico” = medir o que importa.
versus
Time “IMAGEM É TUDO NA VIDA”
Time “ENGAJAMENTO FAZ A DIFERENÇA”
10 PERGUNTAS
EXERCÍCIO EM GRUPO
1. ESCOLHA UMA MARCA CONHECIDA. 2. IDENTIFIQUE SUA MISSÃO, SUA VISÃO E SEUS VALORES NO SITE DA MARCA. 3. DEFINA 3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE COMUNICAÇÃO PARA A MARCA, CONFORME MODELO ABAIXO:
Verbo no infini<vo em x% tal coisa, até dd/mm/aa
LINKS SUGERIDOS 1. EUA VS GALEGOS.AVI – 3m32 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=clqT-GxcS4Y 2. PORTEIRO ZE MOTOBOY – 1m24 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=22oGuxNb7G0 3. AUGUSTO DE FRANCO | VIVER EM REDE E VIVER DA REDE: 2h05m51 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=rQX3i6SWxe4&t=2841s 4. REDES SOCIAIS - AUGUSTO DE FRANCO: 14m58 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=7ofxZHuWz9Q&list=WL&index=464 5. CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 1: 45m19 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=oQ027lRAGtI&t=1227s 6. CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 2: 49m16 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=Ž8f3y-wfMU 7. THE ORACLE OF BACON h‹p://oracleo•acon.org/help.php 8. SEIS GRAUS DE SEPARAÇÃO (DOCUMENTÁRIO-2008) – 47m14 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=BQ7UDWn_uws&list=WL&index=366 9. SEIS GRAUS DE SEPARAÇÃO | Nerdologia – 7m14 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=YMI3CrChwSk&feature=youtu.be
LINKS SUGERIDOS 10. THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING - BRUCE LEE (HD) ORIGINAL: 2m20 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=xNToJwKE4F0 11. PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC: 5m14 h‹ps://www.youtube.com/watch?<me_con<nue=4&v=e5xTBm9NfIw 12. LINHA DO TEMPO – HISTÓRIA DA COMUNICAÇÃO h‹ps://prezi.com/dlfdph2bksbq/copy-of-linha-do-tempo-historia-da-comunicacao/ 13. A HISTÓRIA DA PALAVRA - O NASCIMENTO DA ESCRITA – 27m50 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=TVxmJoi-DDg 14. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO – 6m39 h‹ps://www.youtube.com/watch? v=_C3AmzKpJbQ&index=3&list=PLgqp0qOPFo4TgiTIU63nufD6zIRy-zeG7 15. PALESTRA "COMUNICAÇÃO PÚBLICA, SOCIEDADE E UNIVERSIDADE" PROFERIDA PELA PROFA.DRA.MARGARIDA KUNSCH – 50m50 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=K5Lbbd7r-DU 16. PROGRAMA DIÁLOGO RP - MARGARIDA KUNSCH - PARTE 1 – 11m46 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=yifnHK5zuSc 17. PROGRAMA DIÁLOGO RP - MARGARIDA KUNSCH - PARTE 2 – 13m41 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=SAxGsH9KN8M
LINKS SUGERIDOS 18. O QUE É COMUNICAÇÃO INTEGRADA? – 3m36 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=XysYeQQ0xAg 19. DIÁLOGOS | COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E TECNOLOGIAS – 22m23 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=52Tx5BPDKrs 20. TECNOLOGIA E COMUNICAÇÃO - MARIO SERGIO CORTELLA E BRENO CORTELLA "PAPO DE FAMÍLIA” –2m02 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=a8BO3MGQRhM 21. ENDOMARKETING ANIMAÇÃO EM MASSINHA – 2m35 h‹ps://www.youtube.com/watch? v=XOsCVywfiSQ&list=PLgqp0qOPFo4TgiTIU63nufD6zIRy-zeG7&index=5 22. ENDOMARKETING E COMUNICACAO INTERNA - PALESTRANTE MARIO PERSONA – 8m34 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=gqSYe4obINQ 23. DIÁLOGOS | INTERCOM DESAFIOS DA COMUNICAÇÃO PÚBLICA – 25m20 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=ar9MddAXT8Y 24. ENTREVISTA COM MARGARIDA KUNSCH – 21m h‹ps://www.youtube.com/watch?v=vVUz3KsdYus
Obrigada!
bia.simonassi@gmail.com hâ&#x20AC;šp://issuu.com/treebookgallery/docs
FIM