FACULDADE LABORO PROFESSORA BIA SIMONASSI BsB 29 e 30/8/2020 8a. Edição
GCIC
GESTÃO DO CONHECIMENTO & DA INTLIGÊNCIA COMPETITIVA MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA & GESTÃO DE PESSOAS
bia.simonassi@gmail.com
FACULDADE LABORO
Brasília 29 e 30 de agosto de 2020 8a. Edição Noção de Trabalho nas Organizações. A relação entre tecnologia e trabalho. Fundamentos da Gestão do Conhecimento. Aprendizagem nas Organizações. Noção de Competências. Gestão de Competências. Cultura e Valores Organizacionais na Gestão do Conhecimento. Capital Intelectual e Gestão de Competências. Inteligência Organizacional e compeCCvidade.
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BIA SIMONASSI
Brasiliense, 49 anos. Mais de 24 anos de experiência profissional. Quase 80% lecionando em sala de aula ou trabalhando c/ capacitação profissional: ESSO, Diários Associados, Senai, Confea, Americel etc. Especialista em Inteligência CompeCCva, Gestão, Planejamento, Estratégia, Projetos & MarkeCng. Professora da Pós: Ceub, Laboro e Católica. Por`ólio parcial: haps://issuu.com/treebookgallery
Contato: bia.simonassi@gmail.com 98226 0022
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METODOLOGIA TEORIA ILUSTRADA Vídeo-Aula Pocket book “GCIC” Debate digital interaCvo Exemplos e casos ATIVIDADE PRÁTICA Exercícios p/ fixação ATIVIDADES EXTRAS Indicação de vídeos, sites e leituras adicionais ESTUDO DE CASO BENCHMARKING Trabalho final Bia Simonassi 03
AVALIAÇÃO PRESENÇA Venha! Vai ser bom! PARTICIPAÇÃO Não basta ser aluno: # tem que par7cipar REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE FIXAÇÃO Aprendizagem é treino! ENTREGA DO TRABALHO FINAL A hora da verdade!
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BIBLIOGRAFIA
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EXTRA GESTÃO DO CONHECIMENTO – AULA 01 - FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO - 16m03 haps://www.youtube.com/watch? v=sriEhPFwKj0&t=295s GESTÃO DO CONHECIMENTO – AULA 02 - APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES - 24m08 haps://www.youtube.com/watch? v=Ui3sCyngS7g GESTÃO DO CONHECIMENTO – AULA 03 - MAPAS DE CONHECIMENTO - 36m17 haps://www.youtube.com/watch? v=IpAkTROAxAI GESTÃO DO CONHECIMENTO | ADMINISTRAÇÃO - 10h21 haps://www.youtube.com/watch? v=_JCEnRzoDHM
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EXTRA CORTELLA E DIMENSTEIN | INFORMAÇÃO VERSUS CONHECIMENTO - 7m53 haps://www.youtube.com/watch? v=p2JgJ7deNrc CONTEÚDO E CONHECIMENTO│MARIO SERGIO CORTELLA - 8m49 haps://www.youtube.com/watch? v=Y9aImcSqp2U CORTELLA | O QUE IMPORTA É SABER O QUE IMPORTA! - 1h03m20 haps://www.youtube.com/watch? v=jjZrTltzlvg GESTÃO DO CONHECIMENTO - MARIO SÉRGIO CORTELLA - 4m25 haps://www.youtube.com/watch? v=M19fuvUm6-E GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL - 34m40 haps://www.youtube.com/watch? v=mcPOHdFW_80&list=WL&index=380
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EXTRA ESTUDANDO COM O AUTOR GESTÃO DA INFORMAÇÃO, INOVAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 10/04/2013 - 42m50 haps://www.youtube.com/watch? v=9779ll1KSYk SUA EMPRESA TEM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA? CARLOS HILSDORF FALA ESSE ASSUNTO COM INÁCIA SOARES - 10m45 haps://www.youtube.com/watch? v=WieF-svta24 POR DENTRO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA VOL. 1: IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO - 7m30 haps://www.youtube.com/watch? v=xNyZTcn1cbU A HISTÓRIA DA INFORMAÇÃO - DOCUMENTÁRIO (2012) - 59m06 haps://www.youtube.com/watch? v=ppNCQ5cC5uA Bia Simonassi 08
EXTRA INTELIGÊNCIA: COMO O CÉREBRO APRENDE - PALESTRA DO PROF PIERLUIGI PIAZZI (PEQUENOS TRECHOS) - 11m15 haps://www.youtube.com/watch? v=Uc4foy84MGc PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC - 5m14 haps://www.youtube.com/watch? Cme_conCnue=4&v=e5xTBm9NfIw CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 1 - 45m19 haps://www.youtube.com/watch? v=oQ027lRAGtI&t=1227s CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 2 - 49m16 haps://www.youtube.com/watch? v=x8f3y-wfMU
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EXTRA OS 7 SÁBIOS CEGOS E O ELEFANTE - 1m46 haps://www.youtube.com/watch? v=PTa_weeOPP4 TEMPOS MODERNOS - CHARLIE CHAPLIN (FILME COMPLETO) - 1h23m09 haps://www.youtube.com/watch? Cme_conCnue=218&v=ieJ1_5y7fT8 O PROFISSIONAL DO FUTURO | MICHELLE SCHNEIDER | TEDXFAAP - 17m46 haps://www.youtube.com/watch? v=9G5mS_OKT0A FUTURO DO TRABALHO - O QUE NÃO MUDA? | MAIRA HABIMORAD | TEDXFAAP - 16m13 haps://www.youtube.com/watch? v=Dy9O3oOVnho
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EXTRA OS EMPREGOS ACABARAM (E ISSO É UMA EXCELENTE NOTÍCIA) | LULI RADFAHRER | TEDXSAOPAULOSALON - 14m11 haps://www.youtube.com/watch? v=VZwzZFICI6Y O TRABALHO NA ERA DIGITAL | GUSTAVO MOTA | TEDXUNISUAM – 11m25 haps://www.youtube.com/watch? v=DNYBrs_a9wk S24E4. TRABALHO E TECNOLOGIA – 10m18 haps://www.youtube.com/watch? v=_dSRr4mQiJE S24E5. O FUTURO DO TRABALHO – 14m55 haps://www.youtube.com/watch? v=pf0CtWJfVuE
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EXTRA POCKETBOOK: A QUINTA DISCIPLINA (PETER SENGE) - 15m10 haps://www.youtube.com/watch? v=WLd8uKLBCNU&list=LLU7jDaUjQauP QmotStpur0w&index=6&t=0s OS HUMANOS ESTÃO ROUBANDO O EMPREGO DOS ROBÔS | DANIEL TOZADORE | TEDXUFTM - 15m16 haps://www.youtube.com/watch? v=Spg8aBbFkTs&list=LLU7jDaUjQauPQ motStpur0w&index=3&t=0s THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING – BRUCE LEE (HD) ORIGINAL - 2m20 haps://www.youtube.com/watch? v=xNToJwKE4F0 BRUCE LEE - SEJA COMO A ÁGUA, MEU AMIGO. (LEGENDADO) - 3m28 haps://www.youtube.com/watch? v=pYNY7SEXkt0
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TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES A parlr da Revolução industrial, surge o atual conceito de trabalho nas organizações (na época, as fábricas). No decorrer do século XX, o trabalho recebeu a configuração q u e e s t á h o j e assumindo. Ao longo do s é c u l o X X , p o d e - s e i d e n l fi c a r 3 e r a s o r g a n i z a c i o n a i s d i s l n t a s : a E r a d a Industrialização Clássica, a Era da Industrialização Neoclássica e a Era da Informação.
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ERA INDUSTRIAL CLÁSSICA 1900 a 1950
Paradigma = máquina, eficiência Início da industrialização e surgimento do proletariado Transformação das oficinas artesanais em fábricas Estabilidade, rolna, manutenção e permanência Estruturas tradicionais e departamentalização funcional Modelo mecaníslco, burocrálco, rígido Necessidade de ordem e rolna
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ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA 1950 a 1990
Paradigma = compelção, “big corpora7on”, mullnacionais Expansão da industrialização e da oferta de mão de obra Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial Início do dinamismo no ambiente: instabilidade e mudança frequente Estruturas mais flexíveis Modelo menos mecaníslco (busca da humanização) Necessidade de adaptação
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ERA DA INFORMAÇÃO após 1990
Paradigma = rede, digital Mercado de serviços supera o mercado industrial Unidades de negócio começam a subsltuir grandes organizações Extremo dinamismo no ambiente: turbulência e mudança certa Estruturas orgânicas Modelo conectado, orgânico, em rede, digital Necessidade de mudança
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O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? O r g a n i z a ç õ e s s ã o organismos vivos em c o n s t a n t e d e s e n v o l v i m e n t o . Quando bem-sucedidas, tendem a crescer. O crescimento acarreta maior complexidade e aumento do número de pessoas envolvidas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação d o s c o n h e c i m e n t o s , h a b i l i d a d e s e c o m p e t ê n c i a s i n d i s p e n s á v e i s à m a n u t e n ç ã o e à c o m p e l l v i d a d e d o negócio. Bia Simonassi 17
ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS Um organização é um sistema dentro de outro sistema.
AS ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS VIVOS SEU PRINCIPAL ELEMENTO SÃO AS PESSOAS AS PESSOAS SÃO SISTEMAS VIVOS AS PESSOAS ESTÃO ORGANIZADAS EM REDES AS REDES SÃO AS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO
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PARADIGMA DO SISTEMA Sistema é um conjunto de partes que interagem.
CÉLULA
SISTEMA SOLAR
SER HUMANO
ORGANIZAÇÃO
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PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
MISSÃO VISÃO OBJETIVOS
OBJETIVOS PROFISSIONAIS E PESSOAIS
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SIMBIOSE CAPITALISTA A s o r g a n i z a ç õ e s precisam das pessoas p a r a c u m p r i r s u a Missão, alngir sua Visão de Futuro e alcançar s e u s o b j e l v o s organizacionais. Por outro lado, as pessoas d e p e n d e m d a s o r g a n i z a ç õ e s o n d e trabalham para alngir s e u s o b j e l v o s profissionais e pessoais. Entre as pessoas e as organizações existe uma f o r t e r e l a ç ã o d e interdependência, uma verdadeira simbiose. Bia Simonassi 21
PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES Embora as organizações não sejam criadas apenas para ter pessoas, não existem organizações sem elas. Organizações são conjuntos integrados de pessoas conectadas. As pessoas contribuem com c o m p e t ê n c i a s q u e proporcionam vantagem compellva que assegura c o m p e l l v i d a d e e s u s t e n t a b i l i d a d e a o negócio.
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O PAPEL DAS PESSOAS A maneira como as o r g a n i z a ç õ e s denominam as pessoas que nelas trabalham tem u m s i g n i fi c a d o importante: o termo u l l i z a d o p e l a s organizações sinaliza claramente qual é o papel e o valor que elas atribuem às pessoas. Há v á r i a s p a l a v r a s e expressões ullizadas p a r a s e r e f e r i r à s pessoas que trabalham nas organizações:
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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 1 E n v i e s u a r e s p o s t a p a r a bia.simonassi@gmail.com e publique no Ambiente Virtual de Aprendizagem da Faculdade Laboro até o dia 5/9/2020. #VALENOTA! DENOMINAÇÃO
PAPEL SUGERIDO PELA DENOMINAÇÃO
MÃO DE OBRA OPERÁRIO TRABALHADOR EMPREGADO FUNCIONÁRIO RECURSO HUMANO COLABORADOR CAPITAL HUMANO
MORAL DA HISTÓRIA: Bia Simonassi 24
PESSOAS SÃO STAKEHOLDERS
Todo processo produlvo somente se realiza com a p a r l c i p a ç ã o d e diversos stakeholders (do ing lê s: stake = interesse e holder = aquele que possui). D e n t r e t o d o s , o stakeholder mais ínlmo da organização é o colaborador. Bia Simonassi 25
QUEM SÃO OS STAKEHOLDERS? C o l a b o r a d o r e s , prestadores de serviço, terceirizados, parceiros, f o r n e c e d o r e s , invesldores, shareholders, a c i o n i s t a s , a l t a administração, diretores, gerentes, proprietários do negócio, sindicatos, ONGs, comunidade, cidadãos, formadores de opinião, g r u p o s d e p r e s s ã o , influenciadores, imprensa, s o c i e d a d e , a g ê n c i a s reguladoras, governo, legisladores, mercado, concorrentes diretos e i n d i r e t o s , c l i e n t e s , prospects etc... Bia Simonassi 26
EVOLUCÃO DO “RH” As 3 eras ao longo do s é c u l o X X t r o u x e r a m diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas nas organizações. Cada abordagem estava ajustada aos padrões da sua época, aos paradigmas p r e d o m i n a n t e s e à s n e c e s s i d a d e s d a s organizações. As mudanças são tantas que até o nome da área vem mudando: ver as pessoas como recursos d a o r g a n i z a ç ã o é “coisificar” as pessoas. As pessoas consltuem o c a p i t a l h u m a n o e i n t e l e c t u a l d a s organização. Bia Simonassi 27
CADA ERA, UM “RH” NOVO O inveslmento agora está s e n d o f e i t o n ã o e m máquinas e ferramentas mas nas pessoas. ERA DA INFORMAÇÃO
INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA
INDUSTRIAL CLÁSSICA
PESSOAS = PARCEIROS, STAKEHOLDERS
CONSULTORES ESPECIALIZADOS NO LUGAR DO DEPARTAMENTO DE RH/GP
PESSOAS = RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS
PESSOAS = MÃO DE OBRA
DEPARTAMENTO DE PESSOAL DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS
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ADEUS, RH! OLÁ, GP! A administração de recursos humanos é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças n o m u n d o : a s o r g a n i z a ç õ e s p e r c e b e r a m q u e a s pessoas consltuem o elemento de seu sistema que introduz inteligência nos negócios. Tratar pessoas como recursos é um desperdício. Hoje se fala em GP e não mais em RH exatamente para disseminar uma nova v i s ã o d a s p e s s o a s (stakeholders). Bia Simonassi 29
ESTRATÉGIA DE GP A s p e s s o a s p o d e m consltuir o ponto forte (vantagem compellva) ou o p o n t o f r a c o d a s organizações, dependendo da maneira como elas são gerenciadas. A estratégia organizacional mexe com toda a organização: a parlr da Missão e da Visão de Futuro, a estratégia de Gestão de Pessoas deve d e fi n i r q u a i s s ã o a s caracteríslcas da força de trabalho necessária para concrelzar a estratégia organizacional.
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6 PROCESSOS BÁSICOS DE GP Existem 6 processos básicos na Gestão de Pessoas:
AGREGAR PESSOAS
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
APLICAR PESSOAS
MODELAGEM DO TRABALHO
RECOMPENSAR PESSOAS
INCENTIVOS E BENEFÍCIOS
DESENVOLVER PESSOAS
TREINAMENTO E APRENDIZAGEM
MANTER PESSOAS
ENGAJAMENTO E QUALIDADE VIDA
MONITORAR PESSOAS
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
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PESSOAS E TALENTOS Talento era o nome de uma moeda valiosa. Talento é uma pessoa dotada de competências. Nem toda pessoa é um talento. Para s e r c o n s i d e r a d a u m talento, a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Talento envolve conhecimento, habilidade e altude. TALENTO = PESSOA + COMPETÊNCIAS
CONHECIMENTO HABILIDADE (SABER) (SABER FAZER)
ATITUDE (FAZER)
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CAPITAL HUMANO O capital humano é a fonte primária de inovação e, portanto, patrimônio da organização. O dinheiro fala mas não pensa. As m á q u i n a s t r a b a l h a m , muitas vezes bem melhor d o q u e q u a l q u e r s e r humano poderia trabalhar, mas não criam. Pensar e criar são alvos fixos imprescindíveis para as organizações do século XXI. K HUMANO = TALENTOS + CONTEXTO
CULTURA
ARQUITETURA
MODELO DE GESTÃO
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CAPITAL INTELECTUAL O capital intelectual é um alvo organizacional porque gera valor. Ele gera valor porque o conhecimento só pode ser obldo pelas pessoas. O capital intelectual é invisível e intangível, por isso é diˆcil d e s e r q u a n l fi c a d o e gerenciado. Ele é composto pelo capital humano, pelo capital interno e pelo capital externo. K INTELECTUAL = K HUM + K INT + K EXT
K HUMANO (TALENTOS + CONTEXTO)
K INTERNO PROCESSOS MODELOS SISTEMAS CONCEITOS
K EXTERNO IMAGEM REPUTAÇÃO RELAÇÕES C/ CLIENTES E FORNECEDORES Bia Simonassi 34
AGENDA DA GP As etapas de transformação nos passos da cadeia de valor da GP:
RESULTADOS
K INTELECTUAL
K INTERNO K EXTERNO K HUMANO
TALENTOS
AMBIENTE FAVORÁVEL: CULTURA ARQUITETURA MODELO DE GESTÃO
COMPETÊNCIAS: CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE PESSOAS
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NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS C o m p e t ê n c i a é u m c o n j u n t o d e c o n h e c i m e n t o s , habilidades e altudes que diferencia um talento de uma “pessoa comum”. As competências não estão soltas, elas estão nas p e s s o a s e n ã o n a t e c n o l o g i a , n e m n o s artefatos ou nos arquivos da organização.
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AMBIENTE FAVORÁVEL A s c o m p e t ê n c i a s dependem do envoltório que as cerca (cultura e a r q u i t e t u r a organizacionais, modelo de gestão, modelagem do trabalho etc). Sem esses elementos que consltuem o s e u a m b i e n t e d e trabalho, o talento se torna impotente para realizar q u a l q u e r c o i s a q u e acrescente valor para a organização. Não basta cuidar das pessoas, mas também do contexto na q u a l t r a b a l h a m : i s s o amplifica a ação da Gestão de Pessoas e a torna mais estratégica. Bia Simonassi 37
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DE ONDE VÊM AS COMPETÊNCIAS? A s c o m p e t ê n c i a s organizacionais podem ser criadas e desenvolvidas internamente ou atraídas e captadas externamente. No primeiro caso, o processo de “desenvolver pessoas” se torna estratégico para a organização. No segundo caso, o processo de “agregar pessoas” também passa a ser estratégico. FONTE: COMPETÊNCIAS EXTERNAS AGREGAR PESSOAS
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
DESENVOLVER PESSOAS
TREINAMENTO E APRENDIZAGEM
FONTE: COMPETÊNCIAS INTERNAS
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CASCATA DE COMPETÊNCIAS A s c o m p e t ê n c i a s d a organização se desdobram e m c o m p e t ê n c i a s f u n c i o n a i s ( d o s departamentos ou áreas), que se desdobram em competências gerenciais ou administralvas de cada execulvo (como o gestor de pessoas, por exemplo), que se desdobram em competências individuais d e c a d a c o l a b o r a d o r . Resultado: um sistema integrado e dinâmico que reúne um complexo e v a l i o s o e l e n c o d e c o n h e c i m e n t o s , h a b i l i d a d e s e competências. Bia Simonassi 40
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Trata-se de alinhar talentos (pessoas + competências) com as necessidades estratégicas da organização. MELHORIA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL T&D
R&S AGREGAR COMPETÊNCIAS EXTERNAS
CRIAR COMPETÊNCIAS INTERNAS
CASCATA DE COMPETÊNCIAS MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
LACUNA DE COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS ATUAIS VS REQUERIDAS
VISÃO DE FUTURO
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
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APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES A organização que aprende está apta a criar o futuro que deseja. A organização que não aprende fica e s t a g n a d a , o b s o l e t a , ultrapassada, refém das mudanças do ambiente e p o d e , i n c l u s i v e , s e r “devorada” pelo mercado e p e l o a m b i e n t e compellvo.
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APRENDIZAGEM OU MORTE!!! A organização que aprende se renova para se manter viva em um ambiente dinâmico e em constante m u d a n ç a . A p r e n d e r sempre, com terceiros, consigo mesmo, inclusive com os próprios erros, e se r e i n v e n t a r constantemente, de acordo com as necessidades, não é um luxo para poucos e ricos. É uma questão de v i d a o u m o r t e (sobrevivência)! Ou a organização se adapta ou ela está fora!
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ESTUDO DE CASO O CASO FUJIOKA O CASO CORREIO BRAZILIENSE 1. O que ambos os casos têm em comum? 2. Qual foi o ponto fraco comum das duas marcas? 3. Como a Gestão do Conhecimento poderia ter ajudado?
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FALTOU GESTÃO DO CONHECIMENTO? Exemplos de sintomas de organizações que não fazem gestão do conhecimento: HISTÓRICO DE REPETIÇÃO DOS MESMOS ERROS: NÃO EXISTEM LIÇÕES APRENDIDAS FORMAÇÃO DE FEUDOS, DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS E DESPERDÍCIO DE RECURSOS DESCONHECIMENTO DO CLIENTE GERANDO DIFICULDADE DE RELACIONAMENTO FALTA FÔLEGO PARA COMPETIR E ACOMPANHAR AS INOVAÇÕES DO MERCADO OPERAÇÃO REFÉM DE DETERMINADOS FUNCIONÁRIOS “INDISPENSÁVEIS” BAIXO ÍNDICE DE INOVAÇÃO DO PRODUTO OU DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
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ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM C i c l o d a c r i a ç ã o d e c o n h e c i m e n t o n a s organizações: MELHORIA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL APLICAÇÃO COTIDIANA DO CONHECIMENTO TRANSFERÊNCIA INDIVIDUAL DE CONHECIMENTO
PARTILHA COLETIVA DE CONHECIMENTO REPERTÓRIO (MEMÓRIA) DA ORGANIZAÇÃO
REFINAMENTO ADAPTAÇÃO INTERNALIZAÇÃO CRIAÇÃO INTERNA DE CONHECIMENTO
CAPTAÇÃO EXTERNA DE CONHECIMENTO
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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 2 Baixe e analise o estudo sobre tendências no mundo póspandemia elaborado pela FIEP h‰ps:// observatoriosistemafiep.org.br/blog/ tendencias-sistema-fiep-2020
e grave um podcast de, no máximo 3 minutos, comentando como as tendências apresentadas no estudo afetam o negócio da organização onde você trabalha. Envie seu áudio para bia.simonassi@gmail.com e publique no Ambiente Virtual de Aprendizagem da Faculdade Laboro até o dia 5/9/2020. #VALENOTA!
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CULTURA ORGANIZACIONAL A organização que aprende vai precisar encarar, e muitas vezes mudar (a longo prazo), sua própria cultura. A cultura é um sistema de valores que dá idenldade a um grupo de p e s s o a s . A c u l t u r a organizacional ocidental d i f e r e d a o r i e n t a l , p o r exemplo. A cultura define a personalidade (arquélpo) da organização:
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CLIMA ORGANIZACIONAL Se a cultura equivale à p e r s o n a l i d a d e , o c l i m a organizacional corresponde ao seu humor pois reflete o e s t a d o d e e s p í r i t o predominante. Idenlficar o clima organizacional ajuda a aumentar a produlvidade pois colaborador desmolvado u s a a p e n a s 8 % d a s u a capacidade produlva! O clima organizacional varia muito mais que a cultura, pode ser comparado a um termômetro e medido por indicadores específicos: ROTATIVIDADE ABSENTEÍSMO DEPREDAÇÃO DO PATRIMÔNIO GREVES CONFLITOS DESPERDÍCIO QUEIXAS NO SERVIÇO MÉDICO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CONFIANÇA CREDIBILIDADE RESPEITO IMPARCIALIDADE PRODUTIVIDADE ETC
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CULTURA E VALORES A cultura é como um iceberg p o r q u e p a r t e d e s e u s elementos não é visível. Os valores organizacionais fazem parte dos aspectos latentes da cultura e são mais diˆceis de mudar do que os aspectos patentes. ASPECTOS PATENTES
ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS, OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…
ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…
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VALORES ORGANIZACIONAIS Os valores (ou princípios) resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto p a r a a s d e c i s õ e s coldianas, quanto para a t o m a d a d e d e c i s ã o estratégica. Valores podem ser traduzidos em códigos de élca ou manuais de conduta.
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VALORES E COMPETITIVIDADE Valores comparllhados e pralcados formam a cultura organizacional, criam uma sinergia que nenhuma norma consegue superar, contribuem para a formação do “espírito de esquipe” e, portanto, geram vantagem compellva para a organização. Valores divulgados e não pralcados g e r a m d e s v a n t a g e m , esquizofrenia organizacional e baixa produlvidade.
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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 3 Defina 3 valores para as seguintes marcas. Compare e comente sua resposta com o que a própria marca divulga oficialmente. Envie s u a r e s p o s t a p a r a b i a . s i m o n a s s i @ g m a i l . c o m e publique no Ambiente Virtual de Aprendizagem da Faculdade Laboro até o dia 5/9/2020. #VALENOTA!
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GESTÃO DO CONHECIMENTO A Gestão do Conhecimento é um processo (con‹nuo) e sistemálco que formaliza experiências, conhecimentos e experlses de maneira que se tornem acessíveis para a organização. A missão da GC é promover a construção de conhecimento no ambiente organizacional para obter vantagem compellva no mercado onde atua. Quanto mais construir conhecimento, m a i s c o m p e l l v a a organização se torna.
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CONHECIMENTO EXPLÍCITO O conhecimento explícito (formal) é o que pode ser documentado, arlculado e transmildo. É facilmente c o d i fi c a d o , p o d e s e r p r o c e s s a d o p e l o computador e transmildo e l e t r o n i c a m e n t e . É s u p e r v a l o r i z a d o p e l a s organizações porque gera vantagem compellva. Porém o conhecimento e x p l í c i t o n ã o s u r g e espontaneamente. Ele precisa ser cullvado a parlr das sementes do conhecimento tácito. O conhecimento explícito é só a ponta do iceberg do corpo de conhecimento da pessoa. Bia Simonassi 55
CONHECIMENTO TÁCITO O conhecimento tácito é pessoal como uma digital e e s t á i n c o r p o r a d o à experiência de cada um. É diˆcil de ser arlculado na linguagem formal (falada ou escrita), portanto é diˆcil de ser transmildo. O c o n h e c i m e n t o t á c i t o envolve fatores intangíveis c o m o c r e n ç a s , experiências, intuição, perspeclvas e valores. É aquele conhecimento que fi c a a r m a z e n a d o n a s entranhas do cérebro de cada um, portanto é diˆcil de ser acessado inclusive pela própria pessoa que o possui: “Não sei explicar, mas sei fazer!” Bia Simonassi 56
ESPIRAL DO CONHECIMENTO A conversão con‹nua dos dois lpos de conhecimento (tácito e explícito) forma a espiral de criação de conhecimento. A construção do conhecimento é pressuposto para a tomada de decisão. O processo decisório produz aprendizagem. E não viceversa!
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INFORMAÇÃO E SOCIEDADE A informação sempre teve valor para o Homem mas a d q u i r i u v o c a ç ã o estratégica na Sociedade da Informação porque a hegemonia não é mais e x e r c i d a p e l o s proprietários dos meios de p r o d u ç ã o ( t e r r a s e máquinas) mas por quem gerencia a informação e p r a l c a a i n t e l i g ê n c i a c o m p e l l v a . H o j e , o padrão dominante é a m u d a n ç a c o n ‹ n u a . A mudança con‹nua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão.
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INFORMAÇÃO VALE OURO! O valor da “informação” depende de seu efeito no p r o c e s s o d e c i s ó r i o . Q u a n t o m a i s g e r a r vantagem, mais valiosa é a informação. A mudança con‹nua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão. A quanldade d e i n f o r m a ç ã o ( c o n h e c i m e n t o ) d a humanidade dobrava a cada…
100 ANOS
25 ANOS
Em 1900
1945
13 12 MESES HORAS 2018
2019
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O QUE É INFORMAÇÃO? “Informação” é o nome genérico para “dado”, “ i n f o r m a ç ã o ” e “conhecimento”. Dados são sinais coletados e ainda não processados para produzir informação. Informação são dados processados, formatados, traduzidos. O processo de transformação de dados em informação pode ser a u t o m a l z a d o . J á a t r a n s f o r m a ç ã o d e i n f o r m a ç ã o e m conhecimento depende de avaliação das pessoas, pois o conhecimento somente é obldo pela interpretação humana. Bia Simonassi 60
DADO NÃO É INFORMAÇÃO! Dado é fruto de observação e/ ou registro de fatos ainda não p r o c e s s a d o s , f a c i l m e n t e registrável por máquinas e frequentemente quanlficado. I n f o r m a ç ã o é d a d o processado. Conhecimento é output (“saída”) da mente h u m a n a . S a b e d o r i a é conhecimento aplicado e envolve tomada de decisão. AUMENTA A COMPLEXIDADE E O VALOR
SABEDORIA Então eu vou… CONHECIMENTO A rotalvidade está alta! INFORMAÇÃO 2019: 25% rotalvidade DADO Ex: 25%
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INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL Enquanto o foco da Gestão d o C o n h e c i m e n t o é aumentar a eficiência organizacional, o foco da Inteligência Compellva é dar suporte às decisões. Inteligência Compellva é o processo de gerenciar certas “informações” que p o s s a m t o r n a r a o r g a n i z a ç ã o m a i s c o m p e l l v a ( m e l h o r posicionada). O papel da Inteligência Compellva é antecipar o futuro da organização.
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INTELIGÊNCIA COMPETITIVA O s g e s t o r e s f a z e m inteligência desde a idade m é d i a p a r a o b t e r vantagem compellva. Na I d a d e M o d e r n a , p o r e x e m p l o , f a t o s c o m e n t a d o s p e l o s frequentadores dos coffee houses (locais onde os homens de negócios se encontravam para tomar café e conversar) eram colhidos e sistemalzados e m u m b o l e l m c o m informações estratégicas.
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TIPOS DE INFORMAÇÃO A s o r g a n i z a ç õ e s d e v e m priorizar a gestão de “certas” i n f o r m a ç õ e s . N e m t o d a informação é relevante!
CRÍTICA: sem ela, a organização não sobrevive MÍNIMA: garante que a organização se mantenha viva mas não gera vantagem compeCCva POTENCIAL: pode gerar vantagem compeCCva IRRELEVANTE: desperdício Bia Simonassi 64
COMPETITIVIDADE A função da Inteligência Compellva é subsidiar o processo decisório pois t o m a d a d e d e c i s ã o sistemálca aumenta a c o m p e l l v i d a d e . Inteligência Compellva não é espionagem, não é sinônimo de banco de dados, nem de pesquisa de mercado, não é privilégio de organização rica. Mas atenção! Não se chega à inteligência pois ela é um caminho, um processo.
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INTELIGÊNCIA É UM PROCESSO A Inteligência Compellva é um processo (con‹nuo) de transformação de dados e m i n f o r m a ç ã o , i n f o r m a ç ã o e m c o n h e c i m e n t o e conhecimento, a longo prazo, em sabedoria.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
SABEDORIA CONHECIMENTO INFORMAÇÃO DADOS
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COMPETIÇÃO A compelção já exisla muito antes da estratégia. E l a c o m e ç o u c o m o aquecimento da própria v i d a : o s p r i m e i r o s organismos unicelulares exigiam certos recursos para sobreviver. Quando duas espécies competem pelos mesmos recursos essenciais, somente uma d a s d u a s t e n d e a sobreviver. A cada espaço de tempo, muitas espécies estão se exlnguindo e o u t r a s t a n t a s e s t ã o surgindo no planeta. A mesma coisa acontece com os organismos vivos que são as organizações.
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TECNOLOGIAS E TRABALHO O futuro chegou. O futuro é hoje (presente). A Quarta Revolução Industrial traz mais perguntas que respostas, por enquanto. Mas uma coisa é c e r ta: o m aquinár io de trabalho de hoje será obsoleto amanhã. Algumas tendências e realidades: TRABALHO HOME OFFICE? INTERMITENTE DATACRACIA?
INTERNET DAS COISAS
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL?
ROBOTIZAÇÃO INDÚSTRIA 4.0
FIM DO PLENO EMPREGO?
TERCEIRIZAÇÃO LEGALIZADA
RENDA MÍNIMA?
ORGANIZAÇÃO FLEXÍVEL/ENXUTA
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5 FORÇAS DE PORTER
O Diagrama “5 Forças de Porter” serve para analisar o ambiente concorrencial da organização, considerando 4 o u t r a s f o r ç a s , a l é m d o s concorrentes diretos.
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TENDÊNCIAS
especialistas POLÍTICAS ECONÔMICAS SOCIAIS TECNOLÓGICAS
ECOLÓGICAS DIGITAIS …
A análise de tendências mostra quais delas afetam o negócio, a t r a v é s d a ó l c a d e especialistas. Bia Simonassi 70
MATRIZ SWOT FORÇAS
AMEAÇAS
DIVERSIFICAR
ESPECIALIZAR
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
AUMENTAR
DIMINUIR
A matriz SWOT revela a melhor estratégia a seguir (aumentar, diversificar, especializar ou diminuir). Se mudarem os fatos do ambiente, necessariamente m u d a a e s t r a t é g i a organizacional também. Bia Simonassi 71
BENCHMARKING
…
O benchmarking estabelece um referencial de excelência em um processo de melhoria con‹nua (PDCA).
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TRABALHO FINAL
Pesquise um “manual de conduta” ou um “código de élca” de alguma organização que você considere uma boa referência (benchmarking). E n v i e p a r a bia.simonassi@gmail.com e publique no Ambiente Virtual de Aprendizagem da Faculdade Laboro até o dia 25/9/2020. #VALENOTA!
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OBRIGADA!
Profa Bia Simonassi
98226 0022
bia.simonassi@gmail.com h‰ps://issuu.com/treebookgallery