Pocket Book: GCIC - Gestão do Conhecimento e da Inteligência Competitiva 8a. Edição

FACULDADE LABORO PROFESSORA BIA SIMONASSI BsB 29 e 30/8/2020 8a. Edição

GCIC

GESTÃO DO CONHECIMENTO &

DA INTLIGÊNCIA COMPETITIVA

MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA & GESTÃO DE PESSOAS

bia.simonassi@gmail.com

FACULDADE LABORO

Brasília 29 e 30 de agosto de 2020 8a. Edição Noção de Trabalho nas Organizações. A relação entre tecnologia e trabalho.

Fundamentos da Gestão do Conhecimento.

Aprendizagem nas Organizações. Noção de Competências. Gestão de Competências. Cultura e Valores Organizacionais na Gestão do Conhecimento.

Capital Intelectual e Gestão de Competências.

Inteligência Organizacional e compeCCvidade.

Bia Simonassi 01

BIA SIMONASSI

Brasiliense, 49 anos.

Mais de 24 anos de experiência profissional. Quase 80% lecionando em sala de aula ou trabalhando c/ capacitação profissional: ESSO, Diários Associados, Senai, Confea, Americel etc. Especialista em Inteligência CompeCCva, Gestão, Planejamento, Estratégia, Projetos & MarkeCng. Professora da Pós: Ceub, Laboro e Católica.

Por`ólio parcial: haps://issuu.com/treebookgallery

Contato: bia.simonassi@gmail.com 98226 0022

Bia Simonassi 02

METODOLOGIA TEORIA ILUSTRADA Vídeo-Aula Pocket book “GCIC” Debate digital interaCvo Exemplos e casos

ATIVIDADE PRÁTICA Exercícios p/ fixação

ATIVIDADES EXTRAS Indicação de vídeos, sites e leituras adicionais

ESTUDO DE CASO BENCHMARKING Trabalho final Bia Simonassi 03

AVALIAÇÃO PRESENÇA Venha! Vai ser bom!

PARTICIPAÇÃO Não basta ser aluno: # tem que par7cipar

REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE FIXAÇÃO Aprendizagem é treino!

ENTREGA DO TRABALHO FINAL A hora da verdade!

Bia Simonassi 04

BIBLIOGRAFIA

Bia Simonassi 05

EXTRA GESTÃO DO CONHECIMENTO – AULA 01 - FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO - 16m03 haps://www.youtube.com/watch? v=sriEhPFwKj0&t=295s

GESTÃO DO CONHECIMENTO – AULA 02 - APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES - 24m08 haps://www.youtube.com/watch? v=Ui3sCyngS7g

GESTÃO DO CONHECIMENTO – AULA 03 - MAPAS DE CONHECIMENTO - 36m17 haps://www.youtube.com/watch? v=IpAkTROAxAI

GESTÃO DO CONHECIMENTO | ADMINISTRAÇÃO - 10h21 haps://www.youtube.com/watch? v=_JCEnRzoDHM

Bia Simonassi 06

EXTRA CORTELLA E DIMENSTEIN | INFORMAÇÃO VERSUS CONHECIMENTO - 7m53 haps://www.youtube.com/watch? v=p2JgJ7deNrc

CONTEÚDO E CONHECIMENTO│MARIO SERGIO CORTELLA - 8m49 haps://www.youtube.com/watch? v=Y9aImcSqp2U

CORTELLA | O QUE IMPORTA É SABER O QUE IMPORTA! - 1h03m20 haps://www.youtube.com/watch? v=jjZrTltzlvg

GESTÃO DO CONHECIMENTO - MARIO SÉRGIO CORTELLA - 4m25 haps://www.youtube.com/watch? v=M19fuvUm6-E

GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL - 34m40 haps://www.youtube.com/watch? v=mcPOHdFW_80&list=WL&index=380

Bia Simonassi 07

EXTRA ESTUDANDO COM O AUTOR GESTÃO DA INFORMAÇÃO, INOVAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 10/04/2013 - 42m50 haps://www.youtube.com/watch? v=9779ll1KSYk

SUA EMPRESA TEM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA? CARLOS HILSDORF FALA ESSE ASSUNTO COM INÁCIA SOARES - 10m45 haps://www.youtube.com/watch? v=WieF-svta24

POR DENTRO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA VOL. 1: IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO - 7m30 haps://www.youtube.com/watch? v=xNyZTcn1cbU

A HISTÓRIA DA INFORMAÇÃO - DOCUMENTÁRIO (2012) - 59m06 haps://www.youtube.com/watch? v=ppNCQ5cC5uA

Bia Simonassi 08

EXTRA INTELIGÊNCIA: COMO O CÉREBRO APRENDE - PALESTRA DO PROF PIERLUIGI PIAZZI (PEQUENOS TRECHOS) - 11m15 haps://www.youtube.com/watch? v=Uc4foy84MGc

PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC - 5m14 haps://www.youtube.com/watch?

Cme_conCnue=4&v=e5xTBm9NfIw

CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 1 - 45m19 haps://www.youtube.com/watch? v=oQ027lRAGtI&t=1227s

CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 2 - 49m16 haps://www.youtube.com/watch? v=x8f3y-wfMU

Bia Simonassi 09

EXTRA OS 7 SÁBIOS CEGOS E O ELEFANTE - 1m46 haps://www.youtube.com/watch? v=PTa_weeOPP4

TEMPOS MODERNOS - CHARLIE CHAPLIN (FILME COMPLETO) - 1h23m09 haps://www.youtube.com/watch?

Cme_conCnue=218&v=ieJ1_5y7fT8

O PROFISSIONAL DO FUTURO | MICHELLE SCHNEIDER | TEDXFAAP - 17m46 haps://www.youtube.com/watch? v=9G5mS_OKT0A

FUTURO DO TRABALHO - O QUE NÃO MUDA? | MAIRA HABIMORAD | TEDXFAAP - 16m13 haps://www.youtube.com/watch? v=Dy9O3oOVnho

Bia Simonassi 10

EXTRA OS EMPREGOS ACABARAM (E ISSO É UMA EXCELENTE NOTÍCIA) | LULI RADFAHRER | TEDXSAOPAULOSALON - 14m11 haps://www.youtube.com/watch? v=VZwzZFICI6Y

O TRABALHO NA ERA DIGITAL | GUSTAVO MOTA | TEDXUNISUAM – 11m25 haps://www.youtube.com/watch? v=DNYBrs_a9wk

S24E4. TRABALHO E TECNOLOGIA – 10m18 haps://www.youtube.com/watch? v=_dSRr4mQiJE

S24E5. O FUTURO DO TRABALHO – 14m55 haps://www.youtube.com/watch? v=pf0CtWJfVuE

Bia Simonassi 11

EXTRA POCKETBOOK: A QUINTA DISCIPLINA (PETER SENGE) - 15m10 haps://www.youtube.com/watch? v=WLd8uKLBCNU&list=LLU7jDaUjQauP QmotStpur0w&index=6&t=0s

OS HUMANOS ESTÃO ROUBANDO O EMPREGO DOS ROBÔS | DANIEL TOZADORE | TEDXUFTM - 15m16 haps://www.youtube.com/watch? v=Spg8aBbFkTs&list=LLU7jDaUjQauPQ motStpur0w&index=3&t=0s

THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING – BRUCE LEE (HD) ORIGINAL - 2m20 haps://www.youtube.com/watch? v=xNToJwKE4F0

BRUCE LEE - SEJA COMO A ÁGUA, MEU AMIGO. (LEGENDADO) - 3m28 haps://www.youtube.com/watch? v=pYNY7SEXkt0

Bia Simonassi 12

TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES A parlr da Revolução industrial, surge o atual conceito de trabalho nas organizações (na época, as fábricas). No decorrer do século XX, o trabalho recebeu a configuração q u e e s t á h o j e assumindo. Ao longo do s é c u l o X X , p o d e - s e i d e n l fi c a r 3 e r a s o r g a n i z a c i o n a i s d i s l n t a s : a E r a d a Industrialização Clássica, a Era da Industrialização Neoclássica e a Era da Informação.

Bia Simonassi 13

ERA INDUSTRIAL CLÁSSICA 1900 a 1950

Paradigma = máquina, eficiência Início da industrialização e surgimento do proletariado Transformação das oficinas artesanais em fábricas Estabilidade, rolna, manutenção e permanência Estruturas tradicionais e departamentalização funcional Modelo mecaníslco, burocrálco, rígido Necessidade de ordem e rolna

Bia Simonassi 14

ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA 1950 a 1990

Paradigma = compelção, “big corpora7on”, mullnacionais Expansão da industrialização e da oferta de mão de obra Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial Início do dinamismo no ambiente: instabilidade e mudança frequente Estruturas mais flexíveis Modelo menos mecaníslco (busca da humanização) Necessidade de adaptação

Bia Simonassi 15

ERA DA INFORMAÇÃO após 1990

Paradigma = rede, digital Mercado de serviços supera o mercado industrial Unidades de negócio começam a subsltuir grandes organizações Extremo dinamismo no ambiente: turbulência e mudança certa Estruturas orgânicas Modelo conectado, orgânico, em rede, digital Necessidade de mudança

Bia Simonassi 16

O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? O r g a n i z a ç õ e s s ã o organismos vivos em c o n s t a n t e d e s e n v o l v i m e n t o .

Quando bem-sucedidas, tendem a crescer. O crescimento acarreta maior complexidade e aumento do número de pessoas envolvidas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação d o s c o n h e c i m e n t o s , h a b i l i d a d e s e c o m p e t ê n c i a s i n d i s p e n s á v e i s à m a n u t e n ç ã o e à c o m p e l l v i d a d e d o negócio.

Bia Simonassi 17

ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS Um organização é um sistema dentro de outro sistema.

AS ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS VIVOS SEU PRINCIPAL ELEMENTO SÃO AS PESSOAS AS PESSOAS SÃO SISTEMAS VIVOS AS PESSOAS ESTÃO ORGANIZADAS EM REDES AS REDES SÃO AS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO

Bia Simonassi 18

PARADIGMA DO SISTEMA Sistema é um conjunto de partes que interagem.

CÉLULA

SISTEMA SOLAR

SER HUMANO

ORGANIZAÇÃO

Bia Simonassi 19

PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

MISSÃO VISÃO OBJETIVOS

OBJETIVOS PROFISSIONAIS E PESSOAIS

Bia Simonassi 20

SIMBIOSE CAPITALISTA A s o r g a n i z a ç õ e s precisam das pessoas p a r a c u m p r i r s u a Missão, alngir sua Visão de Futuro e alcançar s e u s o b j e l v o s organizacionais. Por outro lado, as pessoas d e p e n d e m d a s o r g a n i z a ç õ e s o n d e trabalham para alngir s e u s o b j e l v o s profissionais e pessoais.

Entre as pessoas e as organizações existe uma f o r t e r e l a ç ã o d e interdependência, uma verdadeira simbiose.

Bia Simonassi 21

PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES Embora as organizações não sejam criadas apenas para ter pessoas, não existem organizações sem elas. Organizações são conjuntos integrados de pessoas conectadas. As pessoas contribuem com c o m p e t ê n c i a s q u e proporcionam vantagem compellva que assegura c o m p e l l v i d a d e e s u s t e n t a b i l i d a d e a o negócio.

Bia Simonassi 22

O PAPEL DAS PESSOAS A maneira como as o r g a n i z a ç õ e s denominam as pessoas que nelas trabalham tem u m s i g n i fi c a d o importante: o termo u l l i z a d o p e l a s organizações sinaliza claramente qual é o papel e o valor que elas atribuem às pessoas. Há v á r i a s p a l a v r a s e expressões ullizadas p a r a s e r e f e r i r à s pessoas que trabalham nas organizações:

Bia Simonassi 23

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 1 E n v i e s u a r e s p o s t a p a r a bia.simonassi@gmail.com e publique no Ambiente Virtual de Aprendizagem da Faculdade Laboro até o dia 5/9/2020. #VALENOTA!

DENOMINAÇÃO

PAPEL SUGERIDO PELA DENOMINAÇÃO

MÃO DE OBRA OPERÁRIO TRABALHADOR EMPREGADO FUNCIONÁRIO RECURSO HUMANO COLABORADOR CAPITAL HUMANO

MORAL DA HISTÓRIA: Bia Simonassi 24

PESSOAS SÃO STAKEHOLDERS

Todo processo produlvo somente se realiza com a p a r l c i p a ç ã o d e diversos stakeholders (do ing lê s: stake = interesse e holder = aquele que possui).

D e n t r e t o d o s , o stakeholder mais ínlmo da organização é o colaborador.

Bia Simonassi 25

QUEM SÃO OS STAKEHOLDERS? C o l a b o r a d o r e s , prestadores de serviço, terceirizados, parceiros, f o r n e c e d o r e s , invesldores, shareholders, a c i o n i s t a s , a l t a administração, diretores, gerentes, proprietários do negócio, sindicatos, ONGs, comunidade, cidadãos, formadores de opinião, g r u p o s d e p r e s s ã o , influenciadores, imprensa, s o c i e d a d e , a g ê n c i a s reguladoras, governo, legisladores, mercado, concorrentes diretos e i n d i r e t o s , c l i e n t e s , prospects etc...

Bia Simonassi 26

EVOLUCÃO DO “RH” As 3 eras ao longo do s é c u l o X X t r o u x e r a m diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas nas organizações.

Cada abordagem estava ajustada aos padrões da sua época, aos paradigmas p r e d o m i n a n t e s e à s n e c e s s i d a d e s d a s organizações. As mudanças são tantas que até o nome da área vem mudando: ver as pessoas como recursos d a o r g a n i z a ç ã o é “coisificar” as pessoas. As pessoas consltuem o c a p i t a l h u m a n o e i n t e l e c t u a l d a s organização.

Bia Simonassi 27

CADA ERA, UM “RH” NOVO O inveslmento agora está s e n d o f e i t o n ã o e m máquinas e ferramentas mas nas pessoas.

ERA DA INFORMAÇÃO

INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA

INDUSTRIAL CLÁSSICA

PESSOAS = PARCEIROS, STAKEHOLDERS

CONSULTORES ESPECIALIZADOS NO LUGAR DO DEPARTAMENTO DE RH/GP

PESSOAS = RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS

PESSOAS = MÃO DE OBRA

DEPARTAMENTO DE PESSOAL

DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS

Bia Simonassi 28

ADEUS, RH! OLÁ, GP! A administração de recursos humanos é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças n o m u n d o : a s o r g a n i z a ç õ e s p e r c e b e r a m q u e a s pessoas consltuem o elemento de seu sistema que introduz inteligência nos negócios. Tratar pessoas como recursos é um desperdício. Hoje se fala em GP e não mais em RH exatamente para disseminar uma nova v i s ã o d a s p e s s o a s (stakeholders).

Bia Simonassi 29

ESTRATÉGIA DE GP A s p e s s o a s p o d e m consltuir o ponto forte (vantagem compellva) ou o p o n t o f r a c o d a s organizações, dependendo da maneira como elas são gerenciadas. A estratégia organizacional mexe com toda a organização: a parlr da Missão e da Visão de Futuro, a estratégia de Gestão de Pessoas deve d e fi n i r q u a i s s ã o a s caracteríslcas da força de trabalho necessária para concrelzar a estratégia organizacional.

Bia Simonassi 30

6 PROCESSOS BÁSICOS DE GP Existem 6 processos básicos na Gestão de Pessoas:

AGREGAR PESSOAS

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

APLICAR PESSOAS

MODELAGEM DO TRABALHO

RECOMPENSAR PESSOAS

INCENTIVOS E BENEFÍCIOS

DESENVOLVER PESSOAS

TREINAMENTO E APRENDIZAGEM

MANTER PESSOAS

ENGAJAMENTO E QUALIDADE VIDA

MONITORAR PESSOAS

SISTEMA DE INFORMAÇÕES

Bia Simonassi 31

PESSOAS E TALENTOS Talento era o nome de uma moeda valiosa. Talento é uma pessoa dotada de competências. Nem toda pessoa é um talento. Para s e r c o n s i d e r a d a u m talento, a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Talento envolve conhecimento, habilidade e altude.

TALENTO = PESSOA + COMPETÊNCIAS

CONHECIMENTO HABILIDADE (SABER) (SABER FAZER)

ATITUDE (FAZER)

Bia Simonassi 32

CAPITAL HUMANO O capital humano é a fonte primária de inovação e, portanto, patrimônio da organização. O dinheiro fala mas não pensa. As m á q u i n a s t r a b a l h a m , muitas vezes bem melhor d o q u e q u a l q u e r s e r humano poderia trabalhar, mas não criam. Pensar e criar são alvos fixos imprescindíveis para as organizações do século XXI. K HUMANO = TALENTOS + CONTEXTO

CULTURA

ARQUITETURA

MODELO DE GESTÃO

Bia Simonassi 33

CAPITAL INTELECTUAL O capital intelectual é um alvo organizacional porque gera valor. Ele gera valor porque o conhecimento só pode ser obldo pelas pessoas.

O capital intelectual é invisível e intangível, por isso é diˆcil d e s e r q u a n l fi c a d o e gerenciado. Ele é composto pelo capital humano, pelo capital interno e pelo capital externo.

K INTELECTUAL = K HUM + K INT + K EXT

K HUMANO (TALENTOS + CONTEXTO)

K INTERNO PROCESSOS MODELOS SISTEMAS CONCEITOS

K EXTERNO IMAGEM REPUTAÇÃO RELAÇÕES C/ CLIENTES E FORNECEDORES Bia Simonassi 34

AGENDA DA GP As etapas de transformação nos passos da cadeia de valor da GP:

RESULTADOS

K INTELECTUAL

K INTERNO K EXTERNO K HUMANO

TALENTOS

AMBIENTE FAVORÁVEL: CULTURA ARQUITETURA MODELO DE GESTÃO

COMPETÊNCIAS: CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE PESSOAS

Bia Simonassi 35

NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS C o m p e t ê n c i a é u m c o n j u n t o d e c o n h e c i m e n t o s , habilidades e altudes que diferencia um talento de uma “pessoa comum”. As competências não estão soltas, elas estão nas p e s s o a s e n ã o n a t e c n o l o g i a , n e m n o s artefatos ou nos arquivos da organização.

Bia Simonassi 36

AMBIENTE FAVORÁVEL A s c o m p e t ê n c i a s dependem do envoltório que as cerca (cultura e a r q u i t e t u r a organizacionais, modelo de gestão, modelagem do trabalho etc). Sem esses elementos que consltuem o s e u a m b i e n t e d e trabalho, o talento se torna impotente para realizar q u a l q u e r c o i s a q u e acrescente valor para a organização. Não basta cuidar das pessoas, mas também do contexto na q u a l t r a b a l h a m : i s s o amplifica a ação da Gestão de Pessoas e a torna mais estratégica.

Bia Simonassi 37

Bia Simonassi 38

DE ONDE VÊM AS COMPETÊNCIAS? A s c o m p e t ê n c i a s organizacionais podem ser criadas e desenvolvidas internamente ou atraídas e captadas externamente. No primeiro caso, o processo de “desenvolver pessoas” se torna estratégico para a organização. No segundo caso, o processo de “agregar pessoas” também passa a ser estratégico.

FONTE: COMPETÊNCIAS EXTERNAS AGREGAR PESSOAS

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

DESENVOLVER PESSOAS

TREINAMENTO E APRENDIZAGEM

FONTE: COMPETÊNCIAS INTERNAS

Bia Simonassi 39

CASCATA DE COMPETÊNCIAS A s c o m p e t ê n c i a s d a organização se desdobram e m c o m p e t ê n c i a s f u n c i o n a i s ( d o s departamentos ou áreas), que se desdobram em competências gerenciais ou administralvas de cada execulvo (como o gestor de pessoas, por exemplo), que se desdobram em competências individuais d e c a d a c o l a b o r a d o r .

Resultado: um sistema integrado e dinâmico que reúne um complexo e v a l i o s o e l e n c o d e c o n h e c i m e n t o s , h a b i l i d a d e s e competências.

Bia Simonassi 40

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Trata-se de alinhar talentos (pessoas + competências) com as necessidades estratégicas da organização.

MELHORIA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL T&D

R&S AGREGAR COMPETÊNCIAS EXTERNAS

CRIAR COMPETÊNCIAS INTERNAS

CASCATA DE COMPETÊNCIAS MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS

LACUNA DE COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIAS ATUAIS VS REQUERIDAS

VISÃO DE FUTURO

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Bia Simonassi 41

APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES A organização que aprende está apta a criar o futuro que deseja. A organização que não aprende fica e s t a g n a d a , o b s o l e t a , ultrapassada, refém das mudanças do ambiente e p o d e , i n c l u s i v e , s e r “devorada” pelo mercado e p e l o a m b i e n t e compellvo.

Bia Simonassi 42

APRENDIZAGEM OU MORTE!!!

A organização que aprende se renova para se manter viva em um ambiente dinâmico e em constante m u d a n ç a . A p r e n d e r sempre, com terceiros, consigo mesmo, inclusive com os próprios erros, e se r e i n v e n t a r constantemente, de acordo com as necessidades, não é um luxo para poucos e ricos. É uma questão de v i d a o u m o r t e (sobrevivência)! Ou a organização se adapta ou ela está fora!

Bia Simonassi 43

ESTUDO DE CASO O CASO FUJIOKA O CASO CORREIO BRAZILIENSE

1. O que ambos os casos têm em comum?

2. Qual foi o ponto fraco comum das duas marcas?

3. Como a Gestão do Conhecimento poderia ter ajudado?

Bia Simonassi 44

FALTOU GESTÃO DO CONHECIMENTO? Exemplos de sintomas de organizações que não fazem gestão do conhecimento: HISTÓRICO DE REPETIÇÃO DOS MESMOS ERROS: NÃO EXISTEM LIÇÕES APRENDIDAS FORMAÇÃO DE FEUDOS, DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS E DESPERDÍCIO DE RECURSOS DESCONHECIMENTO DO CLIENTE GERANDO DIFICULDADE DE RELACIONAMENTO FALTA FÔLEGO PARA COMPETIR E ACOMPANHAR AS INOVAÇÕES DO MERCADO OPERAÇÃO REFÉM DE DETERMINADOS FUNCIONÁRIOS “INDISPENSÁVEIS” BAIXO ÍNDICE DE INOVAÇÃO DO PRODUTO OU DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Bia Simonassi 45

ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM C i c l o d a c r i a ç ã o d e c o n h e c i m e n t o n a s organizações: MELHORIA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL APLICAÇÃO COTIDIANA DO CONHECIMENTO TRANSFERÊNCIA INDIVIDUAL DE CONHECIMENTO

PARTILHA COLETIVA DE CONHECIMENTO REPERTÓRIO (MEMÓRIA) DA ORGANIZAÇÃO

REFINAMENTO ADAPTAÇÃO INTERNALIZAÇÃO CRIAÇÃO INTERNA DE CONHECIMENTO

CAPTAÇÃO EXTERNA DE CONHECIMENTO

Bia Simonassi 46

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 2 Baixe e analise o estudo sobre tendências no mundo póspandemia elaborado pela FIEP h‰ps:// observatoriosistemafiep.org.br/blog/ tendencias-sistema-fiep-2020

e grave um podcast de, no máximo 3 minutos, comentando como as tendências apresentadas no estudo afetam o negócio da organização onde você trabalha. Envie seu áudio para bia.simonassi@gmail.com e publique no Ambiente Virtual de Aprendizagem da Faculdade Laboro até o dia 5/9/2020. #VALENOTA!

Bia Simonassi 47

CULTURA ORGANIZACIONAL A organização que aprende vai precisar encarar, e muitas vezes mudar (a longo prazo), sua própria cultura. A cultura é um sistema de valores que dá idenldade a um grupo de p e s s o a s . A c u l t u r a organizacional ocidental d i f e r e d a o r i e n t a l , p o r exemplo. A cultura define a personalidade (arquélpo) da organização:

Bia Simonassi 48

CLIMA ORGANIZACIONAL Se a cultura equivale à p e r s o n a l i d a d e , o c l i m a organizacional corresponde ao seu humor pois reflete o e s t a d o d e e s p í r i t o predominante. Idenlficar o clima organizacional ajuda a aumentar a produlvidade pois colaborador desmolvado u s a a p e n a s 8 % d a s u a capacidade produlva! O clima organizacional varia muito mais que a cultura, pode ser comparado a um termômetro e medido por indicadores específicos: ROTATIVIDADE ABSENTEÍSMO DEPREDAÇÃO DO PATRIMÔNIO GREVES CONFLITOS DESPERDÍCIO QUEIXAS NO SERVIÇO MÉDICO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CONFIANÇA CREDIBILIDADE RESPEITO IMPARCIALIDADE PRODUTIVIDADE ETC

Bia Simonassi 49

CULTURA E VALORES A cultura é como um iceberg p o r q u e p a r t e d e s e u s elementos não é visível. Os valores organizacionais fazem parte dos aspectos latentes da cultura e são mais diˆceis de mudar do que os aspectos patentes.

ASPECTOS PATENTES

ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS, OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…

ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…

Bia Simonassi 50

VALORES ORGANIZACIONAIS Os valores (ou princípios) resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto p a r a a s d e c i s õ e s coldianas, quanto para a t o m a d a d e d e c i s ã o estratégica. Valores podem ser traduzidos em códigos de élca ou manuais de conduta.

Bia Simonassi 51

VALORES E COMPETITIVIDADE Valores comparllhados e pralcados formam a cultura organizacional, criam uma sinergia que nenhuma norma consegue superar, contribuem para a formação do “espírito de esquipe” e, portanto, geram vantagem compellva para a organização. Valores divulgados e não pralcados g e r a m d e s v a n t a g e m , esquizofrenia organizacional e baixa produlvidade.

Bia Simonassi 52

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 3 Defina 3 valores para as seguintes marcas. Compare e comente sua resposta com o que a própria marca divulga oficialmente. Envie s u a r e s p o s t a p a r a b i a . s i m o n a s s i @ g m a i l . c o m e publique no Ambiente Virtual de Aprendizagem da Faculdade Laboro até o dia 5/9/2020. #VALENOTA!

Bia Simonassi 53

GESTÃO DO CONHECIMENTO A Gestão do Conhecimento é um processo (con‹nuo) e sistemálco que formaliza experiências, conhecimentos e experlses de maneira que se tornem acessíveis para a organização. A missão da GC é promover a construção de conhecimento no ambiente organizacional para obter vantagem compellva no mercado onde atua. Quanto mais construir conhecimento, m a i s c o m p e l l v a a organização se torna.

Bia Simonassi 54

CONHECIMENTO EXPLÍCITO O conhecimento explícito (formal) é o que pode ser documentado, arlculado e transmildo. É facilmente c o d i fi c a d o , p o d e s e r p r o c e s s a d o p e l o computador e transmildo e l e t r o n i c a m e n t e . É s u p e r v a l o r i z a d o p e l a s organizações porque gera vantagem compellva.

Porém o conhecimento e x p l í c i t o n ã o s u r g e espontaneamente. Ele precisa ser cullvado a parlr das sementes do conhecimento tácito. O conhecimento explícito é só a ponta do iceberg do corpo de conhecimento da pessoa.

Bia Simonassi 55

CONHECIMENTO TÁCITO O conhecimento tácito é pessoal como uma digital e e s t á i n c o r p o r a d o à experiência de cada um. É diˆcil de ser arlculado na linguagem formal (falada ou escrita), portanto é diˆcil de ser transmildo. O c o n h e c i m e n t o t á c i t o envolve fatores intangíveis c o m o c r e n ç a s , experiências, intuição, perspeclvas e valores. É aquele conhecimento que fi c a a r m a z e n a d o n a s entranhas do cérebro de cada um, portanto é diˆcil de ser acessado inclusive pela própria pessoa que o possui: “Não sei explicar, mas sei fazer!”

Bia Simonassi 56

ESPIRAL DO CONHECIMENTO A conversão con‹nua dos dois lpos de conhecimento (tácito e explícito) forma a espiral de criação de conhecimento. A construção do conhecimento é pressuposto para a tomada de decisão. O processo decisório produz aprendizagem. E não viceversa!

Bia Simonassi 57

INFORMAÇÃO E SOCIEDADE A informação sempre teve valor para o Homem mas a d q u i r i u v o c a ç ã o estratégica na Sociedade da Informação porque a hegemonia não é mais e x e r c i d a p e l o s proprietários dos meios de p r o d u ç ã o ( t e r r a s e máquinas) mas por quem gerencia a informação e p r a l c a a i n t e l i g ê n c i a c o m p e l l v a . H o j e , o padrão dominante é a m u d a n ç a c o n ‹ n u a . A mudança con‹nua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão.

Bia Simonassi 58

INFORMAÇÃO VALE OURO! O valor da “informação” depende de seu efeito no p r o c e s s o d e c i s ó r i o .

Q u a n t o m a i s g e r a r vantagem, mais valiosa é a informação. A mudança con‹nua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão. A quanldade d e i n f o r m a ç ã o ( c o n h e c i m e n t o ) d a humanidade dobrava a cada…

100 ANOS

25 ANOS

Em 1900

1945

13 12 MESES HORAS 2018

2019

Bia Simonassi 59

O QUE É INFORMAÇÃO? “Informação” é o nome genérico para “dado”, “ i n f o r m a ç ã o ” e “conhecimento”. Dados são sinais coletados e ainda não processados para produzir informação.

Informação são dados processados, formatados, traduzidos. O processo de transformação de dados em informação pode ser a u t o m a l z a d o . J á a t r a n s f o r m a ç ã o d e i n f o r m a ç ã o e m conhecimento depende de avaliação das pessoas, pois o conhecimento somente é obldo pela interpretação humana.

Bia Simonassi 60

DADO NÃO É INFORMAÇÃO! Dado é fruto de observação e/ ou registro de fatos ainda não p r o c e s s a d o s , f a c i l m e n t e registrável por máquinas e frequentemente quanlficado.

I n f o r m a ç ã o é d a d o processado. Conhecimento é output (“saída”) da mente h u m a n a . S a b e d o r i a é conhecimento aplicado e envolve tomada de decisão.

AUMENTA A COMPLEXIDADE E O VALOR

SABEDORIA Então eu vou…

CONHECIMENTO A rotalvidade está alta!

INFORMAÇÃO 2019: 25% rotalvidade DADO Ex: 25%

Bia Simonassi 61

INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL Enquanto o foco da Gestão d o C o n h e c i m e n t o é aumentar a eficiência organizacional, o foco da Inteligência Compellva é dar suporte às decisões.

Inteligência Compellva é o processo de gerenciar certas “informações” que p o s s a m t o r n a r a o r g a n i z a ç ã o m a i s c o m p e l l v a ( m e l h o r posicionada). O papel da Inteligência Compellva é antecipar o futuro da organização.

Bia Simonassi 62

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA O s g e s t o r e s f a z e m inteligência desde a idade m é d i a p a r a o b t e r vantagem compellva. Na I d a d e M o d e r n a , p o r e x e m p l o , f a t o s c o m e n t a d o s p e l o s frequentadores dos coffee houses (locais onde os homens de negócios se encontravam para tomar café e conversar) eram colhidos e sistemalzados e m u m b o l e l m c o m informações estratégicas.

Bia Simonassi 63

TIPOS DE INFORMAÇÃO A s o r g a n i z a ç õ e s d e v e m priorizar a gestão de “certas” i n f o r m a ç õ e s . N e m t o d a informação é relevante!

CRÍTICA: sem ela, a organização não sobrevive MÍNIMA: garante que a organização se mantenha viva mas não gera vantagem compeCCva POTENCIAL: pode gerar vantagem compeCCva IRRELEVANTE: desperdício Bia Simonassi 64

COMPETITIVIDADE A função da Inteligência Compellva é subsidiar o processo decisório pois t o m a d a d e d e c i s ã o sistemálca aumenta a c o m p e l l v i d a d e .

Inteligência Compellva não é espionagem, não é sinônimo de banco de dados, nem de pesquisa de mercado, não é privilégio de organização rica. Mas atenção! Não se chega à inteligência pois ela é um caminho, um processo.

Bia Simonassi 65

INTELIGÊNCIA É UM PROCESSO A Inteligência Compellva é um processo (con‹nuo) de transformação de dados e m i n f o r m a ç ã o , i n f o r m a ç ã o e m c o n h e c i m e n t o e conhecimento, a longo prazo, em sabedoria.

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

SABEDORIA CONHECIMENTO INFORMAÇÃO DADOS

Bia Simonassi 66

COMPETIÇÃO A compelção já exisla muito antes da estratégia.

E l a c o m e ç o u c o m o aquecimento da própria v i d a : o s p r i m e i r o s organismos unicelulares exigiam certos recursos para sobreviver. Quando duas espécies competem pelos mesmos recursos essenciais, somente uma d a s d u a s t e n d e a sobreviver. A cada espaço de tempo, muitas espécies estão se exlnguindo e o u t r a s t a n t a s e s t ã o surgindo no planeta. A mesma coisa acontece com os organismos vivos que são as organizações.

Bia Simonassi 67

TECNOLOGIAS E TRABALHO O futuro chegou. O futuro é hoje (presente). A Quarta Revolução Industrial traz mais perguntas que respostas, por enquanto. Mas uma coisa é c e r ta: o m aquinár io de trabalho de hoje será obsoleto amanhã. Algumas tendências e realidades:

TRABALHO HOME OFFICE? INTERMITENTE DATACRACIA?

INTERNET DAS COISAS

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL?

ROBOTIZAÇÃO INDÚSTRIA 4.0

FIM DO PLENO EMPREGO?

TERCEIRIZAÇÃO LEGALIZADA

RENDA MÍNIMA?

ORGANIZAÇÃO FLEXÍVEL/ENXUTA

Bia Simonassi 68

5 FORÇAS DE PORTER

O Diagrama “5 Forças de Porter” serve para analisar o ambiente concorrencial da organização, considerando 4 o u t r a s f o r ç a s , a l é m d o s concorrentes diretos.

Bia Simonassi 69

TENDÊNCIAS

especialistas POLÍTICAS ECONÔMICAS SOCIAIS TECNOLÓGICAS

ECOLÓGICAS DIGITAIS …

A análise de tendências mostra quais delas afetam o negócio, a t r a v é s d a ó l c a d e especialistas.

Bia Simonassi 70

MATRIZ SWOT FORÇAS

AMEAÇAS

DIVERSIFICAR

ESPECIALIZAR

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

AUMENTAR

DIMINUIR

A matriz SWOT revela a melhor estratégia a seguir (aumentar, diversificar, especializar ou diminuir). Se mudarem os fatos do ambiente, necessariamente m u d a a e s t r a t é g i a organizacional também.

Bia Simonassi 71

BENCHMARKING

…

O benchmarking estabelece um referencial de excelência em um processo de melhoria con‹nua (PDCA).

Bia Simonassi 72

TRABALHO FINAL

Pesquise um “manual de conduta” ou um “código de élca” de alguma organização que você considere uma boa referência (benchmarking).

E n v i e p a r a bia.simonassi@gmail.com e publique no Ambiente Virtual de Aprendizagem da Faculdade Laboro até o dia 25/9/2020. #VALENOTA!

Bia Simonassi 73

OBRIGADA!

Profa Bia Simonassi

98226 0022

bia.simonassi@gmail.com h‰ps://issuu.com/treebookgallery