Gestão Estratégica de Pessoas

Planejamento Estratﾃｩgico GESTﾃグ DE PESSOAS Bia Simonassi 2015

Esta car(lha faz parte do material didá(co u(lizado durante a palestra “Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas” realizada durante o I Seminário de Gestão de Pessoas na Administração Tributária da Escola de Administração Fazendária, nos dias 25 e 26 de novembro de 2015, em Brasília, DF. Professora Bia Simonassi.

bia.simonassi@gmail.com

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BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Maximiano, Vasconcellos Filho & Pagnoncelli e Toer

Como a GestĂŁo de Pessoas pode contribuir para a estratĂŠgia e o planejamento organizacional?

Planejamento ĂŠ uma coisa que se faz sempre para poder decidir (melhor).

Planejamento 茅 a base do processo decis贸rio tempes(vo.

Quem tem o hรกbito de planejar costuma decidir melhor/mais rรกpido.

Quem decide “melhor� costuma ter mais vantagem compe((va.

Planejar já foi diferencial compe((vo.

Hoje é commodity. Sobrevivência!

ESCOLA CLÁSSICA

EFICIÊNCIA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

COMPETITIVIDADE

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

FUNCIONÁRIOS

ENFOQUE

SISTÊMICO

SISTEMAS (todo) Eficiência Eficácia Vantagem compe((va Responsabilidade Sustentabilidade Funcionários Clientes Stakeholders

FONTE: Adaptado de MAXIMINIANO

Planejamento é uma herança da Escola Clássica da Administração.

1841 - 1925

Henry Fayol é considerado o “Pai do Planejamento” na Administração.

I. Assegurar a cuidadosa

PREPARAÇÃO DOS PLANOS e sua rigorosa execução FONTE: Adaptado de MAXIMINIANO

Foi ele quem definiu os “16 Deveres dos Gerentes”.

1 PLANEJAMENTO (PREVISÃO) prévoir 2 ORGANIZAÇÃO organiser

Examinar o futuro e traçar um plano de a ação a médio e longo prazos.

Montar uma estrutura humana, ssica e material para realizar a Missão.

3 COMANDO commander

Manter o pessoal em a(vidade em toda a organização.

4

COORDENAÇÃO coordonner

Reunir, unificar e harmonizar toda a organização.

5 CONTROLE contrôler

Agir para que tudo se realize de acordo com os planos.

FONTE: Adaptado de MAXIMINIANO

Foi ele, também, quem definiu as 5 funções da administração (gestão).

Que foram incorporadas ao ciclo PDCA: PLAN, Do, Control, Act.

Ou seja, planejamento é uma obrigação do Gerente, por definição.

Se planejar j谩 era obrigat贸rio na Era Industrial, imagina agora...

...na Era da Informação, onde a mudança e a incerteza predominam.

O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento da Organização “Plano Estratégico da Organização de 2015 a 2020” Validade: 3 a 10 anos Revisões Anuais

PLANEJAMENTO TÁTICO

Planejamento Funcional (área/depto) “Plano de Marke(ng” Validade: Anual Revisões Trimestrais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL “Plano de Operações” Validade: Mensal Revisões Semanais

O Planejamento das “gerências” deriva do planejamento estratégico.

ESTRATÉGIAS INOVADORAS

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO MOLDAR o Futuro

ANTECIPAR Necessidades do Futuro

TRATAR Problemas Atuais ELIMINAR Problemas Emergenciais

Excelência em Trabalhar com o Futuro Futuro = Porvólio de Oportunidades Realização de Projetos para Moldar o Futuro

Proa(vidade em Relação ao Futuro Mobilização para Pensar e Agir Estrategicamente Planejamento Baseado em Cenários

Iden(ficar e Tratar as Causas dos Problemas Acúmulo de Aprendizado

Resolução de Problemas Agudos Tratamento de Sintomas Perspec(va do dia-a-dia

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO

PLANEJAMENTO TÁTICO-OPERACIONAL

LONGO PRAZO

E contribui para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão.

O Planejamento Estratégico (raízes) dá sustentação aos projetos (frutos).

Planejamento ĂŠ um processo sistemĂĄ(co e constante.

Que pode ser traduzido em um procedimento formal.

FONTE: Adaptado de VASCONCELLOS FILHO & PAGNONCELLI

1 ANÁLISE AMBIENTAL

Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).

3 MISSÃO

Razão de exis(r da organização e traduz o mo(vo pelo qual a sociedade precisa dela. É a iden(dade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.

5 VALORES

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co(dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra(cados formam a cultura organizacional.

Valores divulgados e não pra(cados geram desvantagem compe((va e esquizofrenia organizacional.

2 NEGÓCIO

Benescio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).

4 VISÃO

Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência mo(vadora e desafio estratégico.

7 PROJETOS

6 OBJETIVOS

Inicia(vas temporárias e inovadoras que concre(zam os obje(vos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.

Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem obje(vos quan(ficados é mera filosofia empresarial.

Podem ser mensurados por indicadores.

Composto de 7 elementos fundamentais interligados.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO

Para ser estratégica, a Gestão de Pessoas deve agir como tal.

FATOR HUMANO

AMBIENTE

OU COMPORTAMENTAL

INTERNO

A(tude Biografia Personalidade Percepção Inteligência Emoções

Hierarquia Organizacional Arquitetura Organizacional Processos e Governança Clima Organizacional

MOTIVAÇÃO

CULTURA

Pirâmide de Maslow Necessidades Diferentes Rellevância > Engajamento Punição x Recompensa MKT de Relacionamento

ORGANIZACIONAL Componentes Invisíveis Valores Códigos de Éica

ÉTICA

LIDERANÇA

RESPONSABILIDADE Eficiência x Eficácia Polí(cas Organizacionais Sustentabilidade Indicadores de RSA Balanço Social

Líder x Chefe Tipos de Liderança Caracterís(cas do Líder Liderança 360 graus

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO

São 6 os elementos essenciais da Gestão Tá(ca de Pessoas.

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO

AGREGAR

Quem são as pessoas que vão trabalhar com a organização

APLICAR

O que as pessoas deverão fazer

MONITORAR

Como o desempenho das pessoas deve ser medido e avaliado

FONTE: Adaptado de CHIAVENATTO & MAXIMINIANO.

RECOMPENSAR

Como recompensar o desempenho das pessoas

DESENVOLVER

Como aperfeiçoar as habilidades e competências das pessoas

MANTER

Como manter um relacionamento relevante e duradouro com as pessoas

A Gestão Operacional de Pessoas envolve 6 processos básicos.

As organizações são SISTEMAS vivos.

Enfoque Sistêmico da Administração

O principal elemento destes sistemas organizacionais são as PESSOAS. Enfoque Comportamental da Administração

As pessoas “da organização” são os STAKEHOLDERS. Teoria dos Stakeholders

Os stakeholders estão organizados em REDES. Tipologia de Redes, Paul Baran

As redes são as ORGANIZAÇÕES DO FUTURO. Alvin Toffler & Peter Drucker

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO , MAXIMINIANO, TOFFLER & DRUCKER

A Gestão Estratégica de Pessoas é sustentada por 5 pilares mestres.

A Gestão Estratégica de Pessoas considera “pessoas = stakeholders”.

ORGANIZAÇÃO AMBIENTE EXTERNO GOVERNO LEGISLADORES AMBIENTE INTERNO

SHAREHOLDERS Acionistas Proprietários Inves(dores

FORNECEDORES Prestadores de Serviço Parceiros Terceirizados

GERENTES SOCIEDADE Comunidade Formadores de Opinião Mercado Concorrentes

FUNCIONÁRIOS Clientes Internos CLIENTES Atuais e Futuros

SINDICATOS AGÊNCIAS REGULADORAS

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO

Stakeholders incluem funcionários, clientes, fornecedores, gerentes...

SHAREHOLDERS Acionistas Proprietários Inves(dores

RESULTADOS (LUCRO), VALOR AGREGADO, NOVOS NEGÓCIOS, RESPONSABILIDADE FINANCEIRA, FIDELIDADE

FORNECEDORES Prest. Serviço Parceiros Terceirizados

RESULTADOS (LUCRO), FIDELIDADE, NOVOS NEGÓCIOS, RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

GERENTES

PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS, NOVOS NEGÓCIOS, RECONHECIMENTO, PLANO DE CARREIRA, FIDELIDADE

SINDICATOS AGÊNCIAS REGULADORAS

RECONHECIMENTO, CUMPRIMENTO LEGAL E CONTRATUAL, RESPONSABILIDADE SOCIAL

FUNCIONÁRIOS Clientes internos

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS, BENEFÍCIOS, RECONHECIMENTO, RECOMPENSAS, RESPONSABILIDADE SOCIAL

SOCIEDADE Comunidade Form. Opinião Mercado Concorrentes

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL, TRANSPARÊNCIA, VALOR AGREGADO

CLIENTES Atuais e Futuros

VALOR AGREGADO QUALIDADE, PREÇO, CUSTO-BENFÍCIO, EXPERIÊNCIA POSITIVA, RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

GOVERNO LEGISLADORES

IMPOSTOS E TAXAS, CUMPRIMENTO LEGAL E CONTRATUAL, TRANSPARÊNCIA RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL FONTE: Adaptado de CHIAVENATO

Stakeholders apoiam ou empatam porque têm necessidades diferentes.

FONTE: Adaptado de PAUL BARAN & CHIAVENATO

Os Stakeholders est達o organizados em redes.

Revolução Industrial Subsmtuição do trabalho humano por máquinas Classe operária numerosa x minoria de patrões e gerentes Empregados, funcionários, MDO, RH Trabalhador especializado Grandes estruturas, centralização, hierarquia, burocracia Eficiência, compemmvidade

Revolução Digital Potencialização das amvidades humanas por computadores e robôs Diversos mpos de arranjos colaboramvos de trabalho Stakeholders. Gestão de Pessoas Grupos autogerenciáveis, com perfis variados e complementares Redes, descentralização, 6 graus de separação, democracia Eficácia + Eficiência, Vantagem compemmva

Interesse da empresa e lucro do acionista

Émca, responsabilidade social, sustentabilidade, ecoeficiência

Relógio de ponto, chefia

Metas (prazos + responsáveis), liderança, produmvidade FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO

As redes são as organizações do “futuro”.

1

2

3

4

5

6

7

Análise dos ambientes: macrotendências da nova GP; SWOT: pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, do ponto de vista das pessoas (stakeholders).

Entendimento das necessidades das pessoas (stakeholders).

Construção da Missão, do ponto de vista das pessoas (stakeholders); Tradução da Missão em Objemvos com indicadores específicos; Sensibilização e adesão à Missão.

Construção da Visão de Futuro, do ponto de vista das pessoas (stakeholders); Sensibilização e adesão à Visão de Futuro.

Idenmficação dos Valores das pessoas (stakeholders); Elaboração de Códigos de Émca.

Definição de Objemvos Corpora(vos, do ponto de vista das pessoas (stakeholders) com indicadores específicos de GP. Proposição de Projetos Estratégicos específicos para GP. FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO

Para ser estratégica, a GP deve par(cipar do planejamento.

1 ANÁLISE AMBIENTAL

Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).

A Gestão Estratégica de Pessoas pode contribuir na análise dos ambientes.

MACROTENDÊNCIAS

FOCO NA CRIAÇÃO DE VALOR E NA VISÃO SISTÊMICA

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA INTERNA (COACHING)

CONTÍNUA PREPARAÇÃO DAS PESSOAS PARA FUTURO

ATUAÇÃO COMO IMPULSIONADORA DO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO

AMPLIAÇÃO DO CONCEITO DE “PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO” (STAKEHOLDERS)

AMPLIAÇÃO DO AMBIENTE DE ATUAÇÃO EFETIVA (INTERNO + EXTRENO) PARTICIPAÇÃO SISTEMÁTICA NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

TERCEIRIZAÇÃO DE PARTE DAS TAREFAS OPERACIONAIS

DIMINUIÇÃO DA EQUIPE TÁTICOOPERACIONAL

ARTICULAÇÃO DA NOVA AGENDA DE GESTÃO DE PESSOAS FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO

Tanto na na avaliação do ambiente externo (oportunidades e ameaças).

Agenda: TRANSFORMAR

RESULTADOS

PESSOAS TALENTOS K HUMANO K INTELECTUAL

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO

PATRIMÔNIO INTANGÍVEL E INVISÍVEL: capacidade de fazer bons negócios (capital humano + capital externo) TALENTOS e AMBIENTE FAVORÁVEL: conteúdo + con(nente (arquitetura, cultura…)

PESSOAS DOTADAS DE COMPETÊNCIA: conhecimento + habilidade + a(tude STAKEHOLDERS: funcionários + gerentes + shareholders + clientes + + fornecedores + sociedade + governo + sindicatos + ...

A palavra-chave da Nova Agenda da Gestão de Pessoas é “transformar”.

FORÇA: Ambiente Interno

AMEAÇA: Ambiente Externo

S

T

O W

OPORTUNIDADE: Ambiente Externo

FRAQUEZA: Ambiente Interno

Quanto na iden(ficação de forças e fraquezas (ambiente interno).

2 NEGÓCIO

Benescio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).

Negócio é o que cliente deseja quando compra seu produto ou serviço.

“O que importa é o que o cliente compra e não o que a empresa vende.”

NEGÓCIO MÍOPE

NEGÓCIO ESTRATÉGICO

Automóveis

Prazer em Dirigir

Motocicleta

Esmlo de Vida

Iogurte

Saúde

Assistência Médica

Saúde

Cosmémcos

Beleza

Negócios

Ideias

Publicações

Informação

Perfumes

Presentes

A GEP pode auxiliar na análise das necessidades dos stakeholders.

3 MISSÃO

Razão de exis(r da organização e traduz o mo(vo pelo qual a sociedade precisa dela. É a iden(dade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.

A Missão é a razão de exis(r da organização, sua u(lidade social.

A Missão dá o norte e orienta a organização. Define quem ela é.

A Missão deixa claro porque a sociedade precisa da organização.

Que (po de solução ela traz para seus problemas e necessidades

A Missão é a carteira de iden(dade.

Se for genérica não é Missão.

MISSÃO

Desenvolver pessoas para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e a promoção da cidadania.

MISSÃO

Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.

MISSÃO

Fortalecer e aprimorar a gestão de pessoas das Administrações Fazendárias.

MISSﾃグ

Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradiﾃｧﾃ｣o ocidental, visando preparﾃ｡-los para a vida.

MISSÃO

Promover a melhoria con{nua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.

MISSﾃグ

Transformar informaﾃｧﾃ｣o em conhecimento, dar senmdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.

MISSﾃグ

Alegrar as pessoas.

MISSﾃグ

Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpama, em um ambiente limpo e agradﾃ｡vel.

4 VISÃO

Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência mo(vadora e desafio estratégico.

A Visão de Futuro é o motor que coloca a organização em movimento.

Se a Missão representa o presente, a Visão é uma descrição do futuro.

Enxergar o futuro ĂŠ o primeiro passo para tornĂĄ-lo realidade.

N達o ter uma Vis達o faz com que as pessoas operem na zona de conforto.

A Visão de Futuro funciona como um “desafio estratégico”.

A inovação não acontece por decreto, mas por influência da Visão de Futuro.

MISSÃO É o ponto de parmda

VISÃO É para onde vamos

Carteira de idenmdade

Passaporte para o futuro

Idenmfica quem somos

Projeta quem desejamos ser

Dá rumo à organização

Momva a organização

É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade

É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desafios

A GEP pode auxiliar na divulgação e na adesão dos stakeholders.

VISÃO

Ser referência na geração e disseminação do conhecimento em gestão das finanças públicas e no desenvolvimento de pessoas.

VISÃO

Ser reconhecido como grupo de excelência em sua área de atuação.

VISﾃグ

Ser um centro internacional de tecnologia de gestﾃ｣o, referﾃｪncia obrigatﾃｳria para todos os execumvos do mundo.

VISÃO

Tornar-se a insmtuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exismu.

VISﾃグ

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistﾃｪncia mﾃｩdica.

VISﾃグ

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.

VISﾃグ

Criar um mundo onde todos possam se senmr crianﾃｧas.

VISﾃグ

Matar a sede do mundo.

5 VALORES

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co(dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra(cados formam a cultura organizacional.

Valores divulgados e não pra(cados geram desvantagem compe((va e esquizofrenia organizacional.

Valores servem de balizamento para o processo decisório.

E podem atĂŠ virar vantagem compe((va no mercado.

Os Valores pra(cados formam a cultura organizacional.

Valores divulgados e n達o pra(cados geram esquizofrenia empresarial.

A GEP deve iden(ficar valores e organizá-los em códigos de é(ca.

VALORES

Transparência, integração, compromemmento, respeito, objemvidade, cooperação, efemvidade, inovação, émca, proamvidade e afemvidade.

VALORES

Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser ú(l • No sen(mento de urgência • Em você

VALORES

• • • •

Qualidade Serviço Limpeza Valor

VALORES

• Respeito pelo indivíduo • Melhor atendimento • Busca da excelência

VALORES

• • • • • •

A vida é um conjunto de relações Compromisso com a verdade Busca permanente do aperfeiçoamento Busca da beleza A vida se manifesta através da diversidade A empresa é um conjunto dinâmico de relações

VALORES

• Não ce(cismo • Cria(vidade, sonhos e imaginação • Atenção faná(ca à consistência e aos detalhes • Preservação e controle da magia Disney

6 OBJETIVOS

Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem obje(vos quan(ficados é mera filosofia empresarial.

Podem ser mensurados por indicadores.

Obje(vos tangibilizam os resultados e o desempenho organizacional.

Obje(vos são resultados parciais em direção à Visão de Futuro.

Verbo que indica ação Tipo de Objemvo Indicador Prazo

Amngir PRODUTIVIDADE de z% em 2016

Ser cermficado pelo selo de QUALIDADE tal até 2016

Melhorar em Y% o CLIMA ORGANIZACIONAL em 2016

Diminuir o TURN OVER em x% em 2016

A GEP deve apoiar a definição de Obje(vos com Indicadores específicos.

Indicadores servem como referĂŞncia para medir o desempenho.

AGREGAR

AUMENTO DO K HUMANO | MENOR ROTATIVIDADE | MENOR ABSENTEÍSMO

APLICAR

MELHOR DESEMEPENHO | MAIOR PRODUTIVIDADE | MELHOR QUALIDADE

MONITORAR

RETROAÇÃO | AUTONOMIA E LIBERDADE

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO

RECOMPENSAR

SATISFAÇÃO | MOTIVAÇÃO | COMPROMETIMENTO

DESENVOLVER

AUMENTO DO K HUMANO | MAIOR PRODUTIVIDADE

MANTER

SATISFAÇÃO | ENGAJAMENTO | COMPROMETIMENTO

Os an(gos indicadores operacionais não são mais suficientes.

VALORES, TRANSPARÊNCIA E GOVERNANÇA

PÚBLICO INTERNO

MEIO AMBIENTE FORNECEDORES

CLIENTES

COMUNIDADE

GOVERNO E SOCIEDADE

É preciso adotar indicadores que envolvam todos os stakeholders.

A adoção de indicadores Ethos de RSA podem ser uma boa opção.

7 PROJETOS

Inicia(vas temporárias e inovadoras que concre(zam os obje(vos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.

Um Plano Estratégico prá(co termina com um porvólio de projetos.

Incluindo projetos estratĂŠgicos de GestĂŁo de Pessoas (Stakeholders).

DESEMPENHO

PROJETO

“MELHOR”

PROCESSO

“PIOR” TEMPO

Projetos são esforços temporários que aproximam as organizações do futuro.

São os projetos estratégicos que aperfeiçoam a organização.

Plano Estratégico sem Obje(vos, Indicadores e Projetos é só “filosofia”.

Estratégia é palavra-chave. O que é estratégico quer ser importante.

A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.

ESTRATÉGIA

es.tra.té.gia s.f. (grego strategia) 1 Arte de conceber operações de guerra em planos de conjunto. 2 Ardil, manha, estratagema. 3 Arte de dirigir coisas complexas.

(Dicionário Michaelis)

A origem do pensamento estratégico está nas organizações militares.

Apesar da origem militar, estratégia também é “a arte de lutar sem lutar”.

Strategos General Stratégema Ardil de Guerra Stramá Expedição Militar Stratégion Tenda do General Stráteuma Exército em Campanha

Sua e(mologia está ligada ao ato de guerrear e ao contexto militar.

General chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.).

O “Pai da Estratégia” foi Sun Tzu que escreveu “A arte da guerra” (séc IV aC).

O primeiro dos 13 livros fala sobre estratĂŠgia e planejamento.

Um dos grandes estrategistas da hist贸ria foi Alexandre, o Grande.

O vocábulo surgiu oficialmente na língua inglesa, no final do século XVII.

E significava “algo feito longe da visão do adversário”. Oposto de tá(ca.

Hoje, estratĂŠgia diz respeito ao desempenho organizacional.

FATALISTA

Não faz nada e fica refém do futuro

REATIVISTA

Improvisa à medida que os acontecimentos surgem

PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro incerto

ATIVISTA

Influencia a construção do futuro

É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes.

FASE 5 Impulsionadora de Negócios

IMPACTO NO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO

IDENTIFICAR TENDÊNCIAS | CONSTRUIR A FUNÇÃO DE GP COMO PARTE DO NEGÓCIO | CUMPRIR A NOVA AGENDA DE GESTÃO DE PESSOAS | SERVIR DE BASE PARA NOVOS NEGÓCIOS

FASE 4 Parceira nos Negócios da Organização IDENTIFICAR TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS | INTEGRAR O CAPITAL HUMANO COMO NEGÓCIO | AVALIAR PONTOS FORTES E FRACOS DA ORGANIZAÇÃO

FASE 3 Parceira da Organização

ATENDER A TODOS OS CLIENTES INTERNOS (360 GRAUS) | OFERECER CONSULTORIA INTERNA E ESTRATÉGICA | MANTER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GLOBAL

FASE 2 Parceira dos Gerentes

FUNCIONAR COMO DEPARTAMENTO (STAFF) | PREPARAR OS GERENTES FUNCIONAIS PARA SEREM GESTORES DE PESSOAS | OFERECER-LHES CONSULTORIA INTERNA | MANTER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

FASE 1 Provedora de Serviços

GERENCIAR PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS | ATENDER ÀS DEMANDAS DE RH | PREPARAR RELATÓRIOS DE DESEMPENHO MENSAL | MANTER BANCO DE DADOS DE PESSOAL

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO

TEMPO

São 5 os estágios de maturidade da Gestão Estratégica de Pessoas.

Obrigada!

PERGUNTAS?

bia.simonassi@gmail.com