Planejamento Estratﾃｩgico GESTﾃグ DE PESSOAS Bia Simonassi 2015
Esta car(lha faz parte do material didá(co u(lizado durante a palestra “Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas” realizada durante o I Seminário de Gestão de Pessoas na Administração Tributária da Escola de Administração Fazendária, nos dias 25 e 26 de novembro de 2015, em Brasília, DF. Professora Bia Simonassi.
bia.simonassi@gmail.com
issuu treebookgallery
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Maximiano, Vasconcellos Filho & Pagnoncelli e Toer
Como a GestĂŁo de Pessoas pode contribuir para a estratĂŠgia e o planejamento organizacional?
Planejamento ĂŠ uma coisa que se faz sempre para poder decidir (melhor).
Planejamento 茅 a base do processo decis贸rio tempes(vo.
Quem tem o hรกbito de planejar costuma decidir melhor/mais rรกpido.
Quem decide “melhor� costuma ter mais vantagem compe((va.
Planejar já foi diferencial compe((vo. Hoje é commodity. Sobrevivência!
ESCOLA CLÁSSICA
EFICIÊNCIA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
COMPETITIVIDADE
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
FUNCIONÁRIOS
ENFOQUE
SISTÊMICO
SISTEMAS (todo) Eficiência Eficácia Vantagem compe((va Responsabilidade Sustentabilidade Funcionários Clientes Stakeholders
FONTE: Adaptado de MAXIMINIANO
Planejamento é uma herança da Escola Clássica da Administração.
1841 - 1925
Henry Fayol é considerado o “Pai do Planejamento” na Administração.
I. Assegurar a cuidadosa
PREPARAÇÃO DOS PLANOS e sua rigorosa execução FONTE: Adaptado de MAXIMINIANO
Foi ele quem definiu os “16 Deveres dos Gerentes”.
1 PLANEJAMENTO (PREVISÃO) prévoir 2 ORGANIZAÇÃO organiser
Examinar o futuro e traçar um plano de a ação a médio e longo prazos.
Montar uma estrutura humana, ssica e material para realizar a Missão.
3 COMANDO commander
Manter o pessoal em a(vidade em toda a organização.
4
COORDENAÇÃO coordonner
Reunir, unificar e harmonizar toda a organização.
5 CONTROLE contrôler
Agir para que tudo se realize de acordo com os planos. FONTE: Adaptado de MAXIMINIANO
Foi ele, também, quem definiu as 5 funções da administração (gestão).
Que foram incorporadas ao ciclo PDCA: PLAN, Do, Control, Act.
Ou seja, planejamento é uma obrigação do Gerente, por definição.
Se planejar j谩 era obrigat贸rio na Era Industrial, imagina agora...
...na Era da Informação, onde a mudança e a incerteza predominam.
O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento da Organização “Plano Estratégico da Organização de 2015 a 2020” Validade: 3 a 10 anos Revisões Anuais
PLANEJAMENTO TÁTICO
Planejamento Funcional (área/depto) “Plano de Marke(ng” Validade: Anual Revisões Trimestrais
PLANEJAMENTO OPERACIONAL “Plano de Operações” Validade: Mensal Revisões Semanais
O Planejamento das “gerências” deriva do planejamento estratégico.
ESTRATÉGIAS INOVADORAS
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO MOLDAR o Futuro
ANTECIPAR Necessidades do Futuro
TRATAR Problemas Atuais ELIMINAR Problemas Emergenciais
Excelência em Trabalhar com o Futuro Futuro = Porvólio de Oportunidades Realização de Projetos para Moldar o Futuro
Proa(vidade em Relação ao Futuro Mobilização para Pensar e Agir Estrategicamente Planejamento Baseado em Cenários
Iden(ficar e Tratar as Causas dos Problemas Acúmulo de Aprendizado
Resolução de Problemas Agudos Tratamento de Sintomas Perspec(va do dia-a-dia
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO
PLANEJAMENTO TÁTICO-OPERACIONAL
LONGO PRAZO
E contribui para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão.
O Planejamento Estratégico (raízes) dá sustentação aos projetos (frutos).
Planejamento ĂŠ um processo sistemĂĄ(co e constante.
Que pode ser traduzido em um procedimento formal.
FONTE: Adaptado de VASCONCELLOS FILHO & PAGNONCELLI
1 ANÁLISE AMBIENTAL
Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).
3 MISSÃO
Razão de exis(r da organização e traduz o mo(vo pelo qual a sociedade precisa dela. É a iden(dade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.
5 VALORES
Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co(dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra(cados formam a cultura organizacional. Valores divulgados e não pra(cados geram desvantagem compe((va e esquizofrenia organizacional.
2 NEGÓCIO
Benescio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).
4 VISÃO
Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência mo(vadora e desafio estratégico.
7 PROJETOS
6 OBJETIVOS
Inicia(vas temporárias e inovadoras que concre(zam os obje(vos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.
Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem obje(vos quan(ficados é mera filosofia empresarial. Podem ser mensurados por indicadores.
Composto de 7 elementos fundamentais interligados.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO TÁTICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO
Para ser estratégica, a Gestão de Pessoas deve agir como tal.
FATOR HUMANO
AMBIENTE
OU COMPORTAMENTAL
INTERNO
A(tude Biografia Personalidade Percepção Inteligência Emoções
Hierarquia Organizacional Arquitetura Organizacional Processos e Governança Clima Organizacional
MOTIVAÇÃO
CULTURA
Pirâmide de Maslow Necessidades Diferentes Rellevância > Engajamento Punição x Recompensa MKT de Relacionamento
ORGANIZACIONAL Componentes Invisíveis Valores Códigos de Éica
ÉTICA
LIDERANÇA
RESPONSABILIDADE Eficiência x Eficácia Polí(cas Organizacionais Sustentabilidade Indicadores de RSA Balanço Social
Líder x Chefe Tipos de Liderança Caracterís(cas do Líder Liderança 360 graus
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO
São 6 os elementos essenciais da Gestão Tá(ca de Pessoas.
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO
AGREGAR
Quem são as pessoas que vão trabalhar com a organização
APLICAR
O que as pessoas deverão fazer
MONITORAR
Como o desempenho das pessoas deve ser medido e avaliado
FONTE: Adaptado de CHIAVENATTO & MAXIMINIANO.
RECOMPENSAR
Como recompensar o desempenho das pessoas
DESENVOLVER
Como aperfeiçoar as habilidades e competências das pessoas
MANTER
Como manter um relacionamento relevante e duradouro com as pessoas
A Gestão Operacional de Pessoas envolve 6 processos básicos.
As organizações são SISTEMAS vivos. Enfoque Sistêmico da Administração
O principal elemento destes sistemas organizacionais são as PESSOAS. Enfoque Comportamental da Administração
As pessoas “da organização” são os STAKEHOLDERS. Teoria dos Stakeholders
Os stakeholders estão organizados em REDES. Tipologia de Redes, Paul Baran
As redes são as ORGANIZAÇÕES DO FUTURO. Alvin Toffler & Peter Drucker
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO , MAXIMINIANO, TOFFLER & DRUCKER
A Gestão Estratégica de Pessoas é sustentada por 5 pilares mestres.
A Gestão Estratégica de Pessoas considera “pessoas = stakeholders”.
ORGANIZAÇÃO AMBIENTE EXTERNO GOVERNO LEGISLADORES AMBIENTE INTERNO
SHAREHOLDERS Acionistas Proprietários Inves(dores
FORNECEDORES Prestadores de Serviço Parceiros Terceirizados
GERENTES SOCIEDADE Comunidade Formadores de Opinião Mercado Concorrentes
FUNCIONÁRIOS Clientes Internos CLIENTES Atuais e Futuros
SINDICATOS AGÊNCIAS REGULADORAS
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO
Stakeholders incluem funcionários, clientes, fornecedores, gerentes...
SHAREHOLDERS Acionistas Proprietários Inves(dores
RESULTADOS (LUCRO), VALOR AGREGADO, NOVOS NEGÓCIOS, RESPONSABILIDADE FINANCEIRA, FIDELIDADE
FORNECEDORES Prest. Serviço Parceiros Terceirizados
RESULTADOS (LUCRO), FIDELIDADE, NOVOS NEGÓCIOS, RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
GERENTES
PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS, NOVOS NEGÓCIOS, RECONHECIMENTO, PLANO DE CARREIRA, FIDELIDADE
SINDICATOS AGÊNCIAS REGULADORAS
RECONHECIMENTO, CUMPRIMENTO LEGAL E CONTRATUAL, RESPONSABILIDADE SOCIAL
FUNCIONÁRIOS Clientes internos
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS, BENEFÍCIOS, RECONHECIMENTO, RECOMPENSAS, RESPONSABILIDADE SOCIAL
SOCIEDADE Comunidade Form. Opinião Mercado Concorrentes
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL, TRANSPARÊNCIA, VALOR AGREGADO
CLIENTES Atuais e Futuros
VALOR AGREGADO QUALIDADE, PREÇO, CUSTO-BENFÍCIO, EXPERIÊNCIA POSITIVA, RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
GOVERNO LEGISLADORES
IMPOSTOS E TAXAS, CUMPRIMENTO LEGAL E CONTRATUAL, TRANSPARÊNCIA RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL FONTE: Adaptado de CHIAVENATO
Stakeholders apoiam ou empatam porque têm necessidades diferentes.
FONTE: Adaptado de PAUL BARAN & CHIAVENATO
Os Stakeholders est達o organizados em redes.
Revolução Industrial Subsmtuição do trabalho humano por máquinas Classe operária numerosa x minoria de patrões e gerentes Empregados, funcionários, MDO, RH Trabalhador especializado Grandes estruturas, centralização, hierarquia, burocracia Eficiência, compemmvidade
Revolução Digital Potencialização das amvidades humanas por computadores e robôs Diversos mpos de arranjos colaboramvos de trabalho Stakeholders. Gestão de Pessoas Grupos autogerenciáveis, com perfis variados e complementares Redes, descentralização, 6 graus de separação, democracia Eficácia + Eficiência, Vantagem compemmva
Interesse da empresa e lucro do acionista
Émca, responsabilidade social, sustentabilidade, ecoeficiência
Relógio de ponto, chefia
Metas (prazos + responsáveis), liderança, produmvidade FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO
As redes são as organizações do “futuro”.
1 2 3 4 5 6 7
Análise dos ambientes: macrotendências da nova GP; SWOT: pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, do ponto de vista das pessoas (stakeholders). Entendimento das necessidades das pessoas (stakeholders). Construção da Missão, do ponto de vista das pessoas (stakeholders); Tradução da Missão em Objemvos com indicadores específicos; Sensibilização e adesão à Missão. Construção da Visão de Futuro, do ponto de vista das pessoas (stakeholders); Sensibilização e adesão à Visão de Futuro. Idenmficação dos Valores das pessoas (stakeholders); Elaboração de Códigos de Émca. Definição de Objemvos Corpora(vos, do ponto de vista das pessoas (stakeholders) com indicadores específicos de GP. Proposição de Projetos Estratégicos específicos para GP. FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO
Para ser estratégica, a GP deve par(cipar do planejamento.
1 ANÁLISE AMBIENTAL
Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).
A Gestão Estratégica de Pessoas pode contribuir na análise dos ambientes.
MACROTENDÊNCIAS
FOCO NA CRIAÇÃO DE VALOR E NA VISÃO SISTÊMICA
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA INTERNA (COACHING)
CONTÍNUA PREPARAÇÃO DAS PESSOAS PARA FUTURO
ATUAÇÃO COMO IMPULSIONADORA DO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO
AMPLIAÇÃO DO CONCEITO DE “PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO” (STAKEHOLDERS)
AMPLIAÇÃO DO AMBIENTE DE ATUAÇÃO EFETIVA (INTERNO + EXTRENO) PARTICIPAÇÃO SISTEMÁTICA NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
TERCEIRIZAÇÃO DE PARTE DAS TAREFAS OPERACIONAIS
DIMINUIÇÃO DA EQUIPE TÁTICOOPERACIONAL
ARTICULAÇÃO DA NOVA AGENDA DE GESTÃO DE PESSOAS FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO
Tanto na na avaliação do ambiente externo (oportunidades e ameaças).
Agenda: TRANSFORMAR
RESULTADOS
PESSOAS TALENTOS K HUMANO K INTELECTUAL
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO
PATRIMÔNIO INTANGÍVEL E INVISÍVEL: capacidade de fazer bons negócios (capital humano + capital externo) TALENTOS e AMBIENTE FAVORÁVEL: conteúdo + con(nente (arquitetura, cultura…) PESSOAS DOTADAS DE COMPETÊNCIA: conhecimento + habilidade + a(tude STAKEHOLDERS: funcionários + gerentes + shareholders + clientes + + fornecedores + sociedade + governo + sindicatos + ...
A palavra-chave da Nova Agenda da Gestão de Pessoas é “transformar”.
FORÇA: Ambiente Interno
AMEAÇA: Ambiente Externo
S
T
O W
OPORTUNIDADE: Ambiente Externo
FRAQUEZA: Ambiente Interno
Quanto na iden(ficação de forças e fraquezas (ambiente interno).
2 NEGÓCIO
Benescio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).
Negócio é o que cliente deseja quando compra seu produto ou serviço.
“O que importa é o que o cliente compra e não o que a empresa vende.”
NEGÓCIO MÍOPE
NEGÓCIO ESTRATÉGICO
Automóveis
Prazer em Dirigir
Motocicleta
Esmlo de Vida
Iogurte
Saúde
Assistência Médica
Saúde
Cosmémcos
Beleza
Negócios
Ideias
Publicações
Informação
Perfumes
Presentes
A GEP pode auxiliar na análise das necessidades dos stakeholders.
3 MISSÃO
Razão de exis(r da organização e traduz o mo(vo pelo qual a sociedade precisa dela. É a iden(dade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.
A Missão é a razão de exis(r da organização, sua u(lidade social.
A Missão dá o norte e orienta a organização. Define quem ela é.
A Missão deixa claro porque a sociedade precisa da organização.
Que (po de solução ela traz para seus problemas e necessidades
A Missão é a carteira de iden(dade. Se for genérica não é Missão.
MISSÃO
Desenvolver pessoas para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e a promoção da cidadania.
MISSÃO
Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.
MISSÃO
Fortalecer e aprimorar a gestão de pessoas das Administrações Fazendárias.
MISSﾃグ
Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradiﾃｧﾃ｣o ocidental, visando preparﾃ｡-los para a vida.
MISSÃO
Promover a melhoria con{nua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.
MISSﾃグ
Transformar informaﾃｧﾃ｣o em conhecimento, dar senmdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.
MISSﾃグ
Alegrar as pessoas.
MISSﾃグ
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpama, em um ambiente limpo e agradﾃ｡vel.
4 VISÃO
Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência mo(vadora e desafio estratégico.
A Visão de Futuro é o motor que coloca a organização em movimento.
Se a Missão representa o presente, a Visão é uma descrição do futuro.
Enxergar o futuro ĂŠ o primeiro passo para tornĂĄ-lo realidade.
N達o ter uma Vis達o faz com que as pessoas operem na zona de conforto.
A Visão de Futuro funciona como um “desafio estratégico”.
A inovação não acontece por decreto, mas por influência da Visão de Futuro.
MISSÃO É o ponto de parmda
VISÃO É para onde vamos
Carteira de idenmdade
Passaporte para o futuro
Idenmfica quem somos
Projeta quem desejamos ser
Dá rumo à organização
Momva a organização
É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade
É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desafios
A GEP pode auxiliar na divulgação e na adesão dos stakeholders.
VISÃO
Ser referência na geração e disseminação do conhecimento em gestão das finanças públicas e no desenvolvimento de pessoas.
VISÃO
Ser reconhecido como grupo de excelência em sua área de atuação.
VISﾃグ
Ser um centro internacional de tecnologia de gestﾃ｣o, referﾃｪncia obrigatﾃｳria para todos os execumvos do mundo.
VISÃO
Tornar-se a insmtuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exismu.
VISﾃグ
Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistﾃｪncia mﾃｩdica.
VISﾃグ
Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.
VISﾃグ
Criar um mundo onde todos possam se senmr crianﾃｧas.
VISﾃグ
Matar a sede do mundo.
5 VALORES
Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co(dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra(cados formam a cultura organizacional. Valores divulgados e não pra(cados geram desvantagem compe((va e esquizofrenia organizacional.
Valores servem de balizamento para o processo decisório.
E podem atĂŠ virar vantagem compe((va no mercado.
Os Valores pra(cados formam a cultura organizacional.
Valores divulgados e n達o pra(cados geram esquizofrenia empresarial.
A GEP deve iden(ficar valores e organizá-los em códigos de é(ca.
VALORES
Transparência, integração, compromemmento, respeito, objemvidade, cooperação, efemvidade, inovação, émca, proamvidade e afemvidade.
VALORES
Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser ú(l • No sen(mento de urgência • Em você
VALORES
• • • •
Qualidade Serviço Limpeza Valor
VALORES
• Respeito pelo indivíduo • Melhor atendimento • Busca da excelência
VALORES
• • • • • •
A vida é um conjunto de relações Compromisso com a verdade Busca permanente do aperfeiçoamento Busca da beleza A vida se manifesta através da diversidade A empresa é um conjunto dinâmico de relações
VALORES
• Não ce(cismo • Cria(vidade, sonhos e imaginação • Atenção faná(ca à consistência e aos detalhes • Preservação e controle da magia Disney
6 OBJETIVOS
Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem obje(vos quan(ficados é mera filosofia empresarial. Podem ser mensurados por indicadores.
Obje(vos tangibilizam os resultados e o desempenho organizacional.
Obje(vos são resultados parciais em direção à Visão de Futuro.
Verbo que indica ação Tipo de Objemvo Indicador Prazo
Amngir PRODUTIVIDADE de z% em 2016 Ser cermficado pelo selo de QUALIDADE tal até 2016 Melhorar em Y% o CLIMA ORGANIZACIONAL em 2016 Diminuir o TURN OVER em x% em 2016
A GEP deve apoiar a definição de Obje(vos com Indicadores específicos.
Indicadores servem como referĂŞncia para medir o desempenho.
AGREGAR
AUMENTO DO K HUMANO | MENOR ROTATIVIDADE | MENOR ABSENTEÍSMO
APLICAR
MELHOR DESEMEPENHO | MAIOR PRODUTIVIDADE | MELHOR QUALIDADE
MONITORAR
RETROAÇÃO | AUTONOMIA E LIBERDADE
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMINIANO
RECOMPENSAR
SATISFAÇÃO | MOTIVAÇÃO | COMPROMETIMENTO
DESENVOLVER
AUMENTO DO K HUMANO | MAIOR PRODUTIVIDADE
MANTER
SATISFAÇÃO | ENGAJAMENTO | COMPROMETIMENTO
Os an(gos indicadores operacionais não são mais suficientes.
VALORES, TRANSPARÊNCIA E GOVERNANÇA
PÚBLICO INTERNO
MEIO AMBIENTE FORNECEDORES
CLIENTES
COMUNIDADE
GOVERNO E SOCIEDADE
É preciso adotar indicadores que envolvam todos os stakeholders.
A adoção de indicadores Ethos de RSA podem ser uma boa opção.
7 PROJETOS
Inicia(vas temporárias e inovadoras que concre(zam os obje(vos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.
Um Plano Estratégico prá(co termina com um porvólio de projetos.
Incluindo projetos estratĂŠgicos de GestĂŁo de Pessoas (Stakeholders).
DESEMPENHO
PROJETO
“MELHOR”
PROCESSO
“PIOR” TEMPO
Projetos são esforços temporários que aproximam as organizações do futuro.
São os projetos estratégicos que aperfeiçoam a organização.
Plano Estratégico sem Obje(vos, Indicadores e Projetos é só “filosofia”.
Estratégia é palavra-chave. O que é estratégico quer ser importante.
A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.
ESTRATÉGIA
es.tra.té.gia s.f. (grego strategia) 1 Arte de conceber operações de guerra em planos de conjunto. 2 Ardil, manha, estratagema. 3 Arte de dirigir coisas complexas. (Dicionário Michaelis)
A origem do pensamento estratégico está nas organizações militares.
Apesar da origem militar, estratégia também é “a arte de lutar sem lutar”.
Strategos General Stratégema Ardil de Guerra Stramá Expedição Militar Stratégion Tenda do General Stráteuma Exército em Campanha
Sua e(mologia está ligada ao ato de guerrear e ao contexto militar.
General chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.).
O “Pai da Estratégia” foi Sun Tzu que escreveu “A arte da guerra” (séc IV aC).
O primeiro dos 13 livros fala sobre estratĂŠgia e planejamento.
Um dos grandes estrategistas da hist贸ria foi Alexandre, o Grande.
O vocábulo surgiu oficialmente na língua inglesa, no final do século XVII.
E significava “algo feito longe da visão do adversário”. Oposto de tá(ca.
Hoje, estratĂŠgia diz respeito ao desempenho organizacional.
FATALISTA
Não faz nada e fica refém do futuro
REATIVISTA
Improvisa à medida que os acontecimentos surgem
PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro incerto
ATIVISTA
Influencia a construção do futuro
É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes.
FASE 5 Impulsionadora de Negócios
IMPACTO NO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO
IDENTIFICAR TENDÊNCIAS | CONSTRUIR A FUNÇÃO DE GP COMO PARTE DO NEGÓCIO | CUMPRIR A NOVA AGENDA DE GESTÃO DE PESSOAS | SERVIR DE BASE PARA NOVOS NEGÓCIOS
FASE 4 Parceira nos Negócios da Organização IDENTIFICAR TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS | INTEGRAR O CAPITAL HUMANO COMO NEGÓCIO | AVALIAR PONTOS FORTES E FRACOS DA ORGANIZAÇÃO
FASE 3 Parceira da Organização
ATENDER A TODOS OS CLIENTES INTERNOS (360 GRAUS) | OFERECER CONSULTORIA INTERNA E ESTRATÉGICA | MANTER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GLOBAL
FASE 2 Parceira dos Gerentes
FUNCIONAR COMO DEPARTAMENTO (STAFF) | PREPARAR OS GERENTES FUNCIONAIS PARA SEREM GESTORES DE PESSOAS | OFERECER-LHES CONSULTORIA INTERNA | MANTER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
FASE 1 Provedora de Serviços
GERENCIAR PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS | ATENDER ÀS DEMANDAS DE RH | PREPARAR RELATÓRIOS DE DESEMPENHO MENSAL | MANTER BANCO DE DADOS DE PESSOAL FONTE: Adaptado de CHIAVENATO
TEMPO
São 5 os estágios de maturidade da Gestão Estratégica de Pessoas.
Obrigada! PERGUNTAS?
bia.simonassi@gmail.com